Planificacion y Control Estrategico

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Planificacin y control estratgico

(Lo importante en la Gerencia Estratgica es crear, no importa que nos equivoquemos, corregimos
y seguimos)
1. Introduccin
2. Cambio. Estrategia. La gerencia estratgica. Funciones
3. Qu es la planificacin estratgica?
4. Modelos del proceso de planificacin estratgica
5. Componentes de la planificacin estratgica
6. Ejecucin de las estrategias
7. Control y evaluacin de las estrategias
8. Diseo y construccin de indicadores
9. Indicadores bsicos de un negocio
10. Bibliografa
11. Anexos
Introduccin
La nica constante que tenemos a futuro es el cambio y la incertidumbre. Algunos cambios son
inevitables, mientras que otros son el resultado de nuestros propios esfuerzos creativos.
El siglo XXI se nos presenta como un verdadero reto: La revolucin tecnolgica, el desarrollo de las
telecomunicaciones, la globalizacin de la economa, la competencia agresiva de los mercados, la
mayor exigencia de los clientes, de los empleados, la inestabilidad de los mercados, de los precios de
las materias primas, las guerras, el terrorismo, en fin, cualquier cantidad de eventos econmicos,
polticos, sociales mantienen a las empresas revisando sus resultados y pensando en llevar a cabo las
mejores estrategias para tener xito bajo estas circunstancias.
Es aqu donde la planificacin juega un papel muy importante. Las organizaciones no pueden dejar que
los cambios y la incertidumbre les tome por sorpresa. Su capacidad de respuesta ante los mismos
debe ser producto de la toma de decisiones bien pensadas y estudiadas.
La planificacin es un proceso bsico que nos permite escoger nuestros objetivos y determinar como lo
vamos a alcanzar, partiendo de un antecedente histrico y una motivacin e inspiracin que marca un
porvenir imaginado o visualizado, de acuerdo al entorno y los conocimientos que la inteligencia humana
puede comprender. El pasado nos permite conocer desde donde partieron los grandes visionarios, y el
futuro es una incgnita de querer saber qu nos depara?.
Actualmente, los individuos y las empresas, producto de los avances tecnolgicos, la diversificacin de
los mercados, la globalizacin, la competencia creciente en la adquisicin de conocimientos para el
desarrollo cientfico y los cambios sociales y polticos de las naciones, entre otros, provocan una gran
necesidad de establecer de forma organizada, cuales son las rutas que deben seguirse para alcanzar
un nivel de competencia alto, y un posicionamiento estratgico que permita mantenerse estable ante un
entorno dinmico y cambiante de las estructuras que sostienen la sociedad y sus economas.
Por tanto, deben establecerse rutas, planes y acciones empresariales estratgicas, donde prevalezca la
combinacin de las fortalezas internas con las oportunidades del entorno, a fin de disminuir las
debilidades internas y las amenazas del entorno que pueden afectar las operaciones medulares dentro
de las organizaciones, tal como se establecen dentro de un comando dispuesto a combatir en la guerra,
atendiendo a los cambios y la incertidumbre no pueden tomar de sorpresa a los miembros del comando,
es decir, a la organizacin.
La capacidad de respuesta depender absolutamente de una buena estrategia para la toma de
decisiones, la cual debe estar bien pensada y planificada, surgiendo as el concepto de Planificacin
Estratgica, como objeto de aprendizaje dentro de este curso.
Definiendo as, que la planificacin estratgica es el proceso de reflexin aplicado a la actual misin de
la organizacin y a las actuales condiciones del medio ambiente en que sta opera, el cual puede fijar
lineamientos de accin que orienten las decisiones y resultados futuros. Es un proceso que conlleva a la
filosofa y que proporciona una articulacin o estructura dentro de la organizacin.
La planificacin estratgica representa en estos momentos, y lo ha sido a lo largo de las ltimas
dcadas, el punto de partida para el buen desempeo de las empresas y el instrumento disponible para
enfrentar esos retos.
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Por tanto, el objetivo del curso, es inducir al participante en el aprendizaje de este proceso, a fin que
logre un mejor desempeo de sus funciones con una herramienta, que representa un punto de partida y
una meta que permitir a la organizacin un mayor nivel de competitividad, calidad y productividad en el
aprovechamiento de los recursos y la protagonizacin de los retos que exigen los mercados actuales.
UNIDAD I:
Cambio. Estrategia. La gerencia estratgica. Funciones

GESTIN Y GERENCIA
La planificacin estratgica es una herramienta, que como toda ser efectiva en el sentido de quien la utilice
(gerente), su gestin a futuro tendr un comportamiento excelente o deficiente:
En este sentido las funciones del gerente inicialmente era la de planificar, dirigir, coordinar, organizar y
controlar. Estas funciones no han desaparecido sino se les han unido otras, tal como se muestra a
continuacin:
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De igual forma la nueva gerencia tambin ha desarrollado otras habilidades que se le han sumado a las ya
existentes hasta la dcada de los 90`, tales como:
Movilizar las potencialidades a la participacin.
Formulacin de estrategias para lidiar la complejidad.
Gerenciacin efectiva de los recursos humanos.
Negociacin, solucionador de conflictos.
Orientado hacia el mercadeo, las ventas y el cliente.
Se afirma que los impulsores de los negocios son los clientes, la competencia y el cambio, cambios
profundos que agreguen valor, para mantenerse rentables, donde las estrategias juegan un papel
fundamental en ese proceso.
CAMBIO
Cambio es el estado de lo que evoluciona o se modifica, puede ser provocado o sufrido y se manifiesta en
forma rpida y constante. Se encuentra en todas partes de la organizacin y cada vez est ms presente.
Los cambios se estn presentando: rpidos, profundos, irreversibles y voltiles, tales como:
Globalizacin Econmica (CE, Mercosur, C. Andina, TLC, etc.)
Transformacin Poltica (Rol del Estado en la economa)
Revolucin Tecnolgica
Exigencias del consumidor
Conciencia Ecolgica
Tal como lo seala Tom Peters and Robert Waterman, en su libro En Busca de la Excelencia, los cambios
que han dado las empresas ms exitosas del mundo:
Sesgo hacia la accin
Cercana al consumidor
Autonoma y espritu empresarial
Productividad a travs de la gente
Empuje mediante valores
Quedarse cerca del negocio que se conoce mejor
Diseo organizativo simple. Staff econmico
Propiedades de flexibilidad y firmeza simultneamente logradas
CAMBIOS EN EL ENTORNO
Los cambios en el entorno se pueden definir en tres reas: Entorno Socioeconmico, Entorno Socio
Tecnolgico y Entorno Sociopoltico:
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CAMBIOS EN LA ORGANIZACIN
Los cambios en el entorno se pueden definir en cuatro reas: Recursos, Estructuras, Procesos y Gerencia:
La Estrategia
Definicin
La estrategia es un elemento estructurado por la combinacin de cuatro elementos, que son: una meta o
fines a alcanzar; un conjunto de acciones para la obtencin de resultados; los caminos (rutas) y modos en
los que sern utilizados los recursos; las tcticas, las formas en que los recursos que han sido empleados
son realmente usados; y los recursos como tales que estn a nuestra disposicin.
Es decir, se refiere al medio, atae el logro de fines y no su especificacin, y est preocupada con cmo
alcanzar los objetivos, y no con lo que aquellos objetivos son o debern ser; o cmo ellos son establecidos.
Errores de conceptos de estrategias
Utilizar el concepto como mera forma de dar relieve a cualquier tipo de accin, por ejemplo: hablar
de plan estratgico cuando nos referimos a un mero plan de negocios, como una va de
engrandecer cualquier accin como estratgica para dignificarla y convertirla en algo de mayor
importancia.
Identificar estrategia con planificacin. Lo cual se traduce en que planificacin es un proceso
reflexivo y metdico y la estrategia surge de un anlisis o una idea que se concreta en el
correspondiente plan. Es decir, lo correcto es identificar a la estrategia con la accin y no con la
planificacin.
Asociar el concepto estrategia con el xito ya que al examinar el xito, en cualquier mbito, se
comprueba que detrs de cada caso suele haber una firme decisin de conseguirlo y una estrategia
potente y coherente. Es decir, la estrategia es la accin que permiti conseguirlo.
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Estrategia es sinnimo de finalidad, aunque algunos autores incluyen la determinacin de alcanzar

fines u objetivos en la formulacin de la estrategia. Lo correcto es comprender que la estrategia
debe partir de los fines como presupuesto bsico, como un vehculo para lograrlos y cuya
formulacin, intensidad y alcance le vienen dados.
La estrategia como sinnimo de resultados. Esto tambin es un error conceptual, ya que la
estrategia es un curso de accin que puede o no conducir o no a la obtencin de los resultados
esperados o imaginados.
Resaltando el concepto estrategias como el conjunto de acciones que deben tomarse para lograr los
resultados esperados, puede establecerse que el xito de ellas depender de un buen diseo de
estrategias, de acuerdo con una metodologa o simplemente como un proceso de reflexin previo a la
accin, donde prevalezcan los siguientes factores:
1. Un anlisis de recursos, capacidades, fortalezas, debilidades amenazas y oportunidades,

acertado.
2. Una evaluacin de los competidores.
3. La evolucin del entorno y su consonancia con las previsiones, planes y clculos que se tienen
dentro de la organizacin.
4. Las acciones de la competencia.
Estos factores, conlleva a que la lnea de accin sea menos vulnerable a los efectos del entorno y a la
posibilidad de asumir los riesgos al fracaso, y de enfrentar a la competencia, ya que exige pensar tanto en
nuestras capacidades como en las de la competencia.
Por tanto, podemos entonces resumir las siguientes definiciones de estrategias:
La estrategia es accin y slo tiene sentido en un momento de tiempo y en un contexto determinado,
debido a que: el proceso de su diseo est orientado a la accin, de tal forma que el transcurso del
tiempo har que las circunstancias cambien y a sus efectos, la estrategia elegida podra perder su valor
y dejar de ser la idnea. Por tanto tiene un valor: temporal y espacial que es aquel para el que se disea
y obliga a un proceso continuo de revisin y actualizacin de las estrategias a desarrollar.
Las estrategias se eligen en funcin de y para una situacin concreta, de tal manera que el cambio en
alguna de las variables que definen y/o configuran la situacin, hace necesaria la bsqueda de una
estrategia alternativa para afrontar la nueva situacin, estableciendo as el pensamiento estratgico
como una accin continuada y la estrategia como una accin de carcter inmediato.
La estrategia consiste en una accin destinada a mantener o alterar la fuerza de la empresa en relacin
con la de los competidores para de esta forma, conseguir alcanzar, mantener y mejorar una posicin
considerada positiva o favorable. Es decir, alcanzar una ventaja competitiva, como un elemento
diferenciador que hace que la empresa obtenga resultados positivos. Esto ltimo asocia la ventaja
competitiva con los conceptos de la Gerencia Empresarial.
La ciencia y el arte de comandancia militar, aplicados a la planeacin y conduccin general de
operaciones de combate a gran escala.
The American Heritage
El modelo o plan que integra las principales metas, polticas y cadenas de acciones de una organizacin
dentro de una totalidad coherente.
James Quinn
Un plan unificado amplio e integrado, diseado para asegurar que se logren los objetivos bsicos de la
empresa.
William Glueck
La estrategia se refiere a la combinacin de medios a emplear para alcanzar los objetivos, en presencia
de incertidumbre.
Antonio Francs
La determinacin de las metas y objetivos bsicos de largo plazo en una empresa, junto con la
adopcin de cursos de accin y distribucin de los recursos necesarios para lograr estos propsitos.
Alfred Chandler, Harvard University
Las estrategias son los medios por los cuales una organizacin pretende lograr sus objetivos
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Mintzberg
No hay una definicin universalmente aceptada de Estrategia
Gerencia Estratgica
Para entender este concepto, se debe comprender primero el reto al que se enfrenta la gerencia
empresarial, y el entorno actual en el que se encuentra sumergido dentro del mbito organizacional.
Actualmente la gerencia empresarial encara el reto de definir las estrategias que contribuyen a asegurar una
posicin competitiva perdurable, que exige centrar la atencin en las opciones del liderazgo en costos o la
diferenciacin de entender que las fuerzas econmicas imperantes manifestadas en:
La libertad mundial del comercio;
La flexibilizacin de los regmenes aplicados la inversin extranjera;
La primaca de las consideraciones econmicas sobre las apreciaciones polticas;
En el fomento de la libre empresa;
Reduccin sistemtica del intervencionismo estatal;
Formulacin de polticas gubernamentales con las cuales reducir las tasas de inters e
inflacin.
Establecindose que estos hechos condicionan la vida empresarial, se puede decir que mantener
una Ventaja Competitiva, puede asegurarse solo si:
1. Se tiene un conocimiento profundo del mercado donde se compite;
2. Las acciones directivas se encaminan a la utilizacin ptima y racional de los factores
productivos, como formulas que fomenta estructuras de costos que coadyuvan a la fijacin
de precios calificados razonables por el mercado de consumidores.
Estos aspectos vinculan estrechamente, a la gerencia empresarial con las finanzas, y conlleva a la
concepcin de que la gestin gerencial debe estar encauzada a retribucin apropiada del capital aportado
mediante la obtencin de ndices de rentabilidad y el rendimiento vinculado tanto a las utilidades distribuidas
como a la valorizacin de la empresa en lo que concierne al comportamiento del precio y las acciones en el
mercado burstil.
Esto nos permite definir que los objetivos de la gestin financiera deben cimentarse en decisiones que
contribuyan a la sincronizacin perfecta de los flujos monetarios, en forma tal que la integracin de los
recaudos y las disponibilidades iniciales de efectivo, permita el cumplimiento oportuno de los compromisos
de deuda como requisito que mantiene las buenas relaciones laborales, comerciales y financieras. Adems
deben permitir el uso eficiente de los recursos, para evitar las situaciones de la saturacin o la ausencia de
los mismos que puedan coartar las metas de rentabilidad.
Estos objetivos se reducen a la agregacin de valor, que se arma como el siguiente rompecabezas, uniendo
los aspectos mencionados a continuacin:
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El ejercicio acertado del liderazgo, es lo que conlleva a la Gerencia Empresarial concebirse a travs de un
enfoque estratgico que repercute en las empresas modernas consideradas como organizaciones
compuestas por sistemas y subsistemas, cuya fuerza motora es generada por los individuos que la
manejan. (Teora Moderna Administrativa).
La organizacin empresarial moderna, se define como un sistema abierto hacia ciertos objetivos y sus
integrantes tienen un propsito, y los subsistemas compuestos por los aspectos operacionales: tcnico,
estructural, personal y administrativo.
o Tcnico: las personas aplican conocimientos, tcnicas, materiales y equipos.
o Estructural: individuos trabajan juntos en actividades integradas.
o Personal: interrelacin social y coordinada de los individuos.
o Administrativo: planificar, organizar, dirigir y controlar el esfuerzo global.
Funciones Operacionales de la Gerencia Estratgica

La gerencia orientada en un enfoque estratgico, concierne a quienes encabezan la gestin, es decir, a los
gerentes, directivos, lderes de los procesos. Por tanto, es importante para toda la organizacin las
estrategias que estos definan, estn referidas a decisiones direccionales bsicas y acciones importantes y
necesarias a realizar y comprender para orientar la ruta hacia los fines que deben alcanzar y como lograrlos.
Estas rutas evitaran las improvisaciones que generalmente conducen a malos resultados.
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Orientaciones Estratgicas dentro de la Organizacin

1. Estrategias de Excelencia Operacional u Operativa:
Se construye sobre la produccin y la Entrega de Productos y Servicios. Esto Implica la comercializacin de
categora mundial, la fabricacin y procesos de distribucin.
2. Estrategia de Cercana al Cliente:
Se construye con la creacin de productos y servicios como un traje a medida para lograr la relacin y
sintona cada vez mas clara con el cliente. Mantener la lealtad y rentabilidad del cliente a largo plazo. Es
decir, mantener la cercana al cliente, y no perder de vista sus necesidades y deseos.
3. Estrategia de Liderazgo del Producto:
Supone en producir productos siempre actuales y tiles e implica la comercializacin. Por tanto, se debe
estar enfocado en el mercado y tener una organizacin gil y flexible.
4. Estrategia para definir tareas de Gestin en los niveles de la Organizacin:
Sirve de hilo conductor de los propsitos generales de la misma e incluso, convirtindose en una referencia
coherente e integradora de las diferentes toma de decisiones en toda la empresa. El objetivo es:
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Desarrollo de las competencias centrales de la organizacin y la consolidacin de capacidades que tiendan

a crear una fortaleza para defenderse del entorno cambiante.
Propsito Estratgico Segn Hamel y Prahalad, consiste en:
Desarrollar una actitud competidora a todos los niveles a travs de la Inteligencia competitiva.
Establecer hitos claros y revisin de los mecanismos.
Formacin de Personal y posibilitar contribuciones individuales: se deben considerar las iniciativas.
Servir de gua para la asignacin de recursos tangibles e intangibles.
Estrategias Gerenciales
Reflejan el propsito de la organizacin a largo plazo indicando sus planes de accin y prioridades.
Selecciona los tipos de actividades en las que desea posicionarse y la forma en la que actuar en
cada segmento del mercado.
Intenta consolidar, alcanzar, mejorar y sostener una ventaja competitiva basndose en sus
capacidades y recursos y en las amenazas y oportunidades de su entorno.
Sirve de modelo y orientacin para la toma de decisiones en todos los niveles de la organizacin,
integrando sus acciones orientndolas haca un objetivo comn.
Apunta haca el desarrollo de competencias y habilidades que fortalezcan a la organizacin frente a
cambios en su entorno competitivo y sirve de gua para la inversin en activos fijos tangibles e
intangibles en aras de lograr los propsitos organizacionales.
Comportamiento de las Estrategias
Diferenciacin
Las estrategias se comportan diferentes de los dems; ya que de otra forma, la competencia se diferencia
de nosotros. Este logro de diferencias permite obtener Ventajas Competitivas que diferencian la relacin de
cada empresa con su entorno competitivo.
No se puede concebir un entorno en competencia sin diferencias entre los diferentes competidores.
Competencia
La necesidad de adoptar una estrategia nace de las situaciones en competencia. Se dice que para que se
produzca aquella es necesario que exista una situacin de competencia activa y un deseo de mantener o
mejorar nuestra posicin.
La accin revolucionaria y resolutiva permitir al competidor ms hbil aprovechar sus oportunidades y
explotar el consecuente xito. Es decir, la competencia es una herramienta necesaria para adaptarse al
entorno y poder seguir existiendo o mejorando la posicin en el mercado.
Nunca deber perder de vista: los cambios bruscos que ocasionan xitos o fracasos y las acciones del
oponente, quin pudiera estar actuando de idntica forma.
Por tanto, un defensor alerta tiene notables ventajas sobre un atacante.
Escenario
Se relaciona con un juego de ajedrez, donde cada jugador elabora un esquema mental a la vista del
escenario que se presenta y que inicialmente supone el enfrentamiento a un competidor con iguales
amenazas y oportunidades e idnticas fortalezas y debilidades.
El plan de actuacin de cada competidor cuenta con sus experiencias, sobre la base de anteriores
enfrentamientos, y con unas tcnicas aprendidas que se basa a su vez, con experiencias ajenas y que se
han formalizado hasta constituir un cuerpo de doctrina sobre este juego.
Comentarios:
En el juego de ajedrez, como en el mundo de los negocios, existen una serie de jugadas o acciones, tanto
ofensivas como defensivas, que todo buen competidor conoce y a las cuales sabe reaccionar y enfrentarse.
Tambin es conocido como una estrategia (global y a largo plazo), siempre vence a una mera tctica
(parcial y a corto plazo).
Una jugada o movimiento original puede mejorar una posicin o hacer desaparecer un peligro inminente,
pero sirve de poco si no va acompaada de una estrategia consistente y planificada.
Ejemplo:
Una ventaja en produccin, va perdiendo fuerza y el ciclo de vida del producto va transcurriendo y da paso a
un mayor valor de otros aspectos como, el bajo costo.
El objetivo de la estrategia gerencial y del ajedrecista es: ganar la partida y obtener una posicin
competitiva favorable y sostenible). Ambos se enfrentan a un universo de posibilidades difcilmente
mesurables, y ante al que deben utilizar su experiencia, intuicin, y una cierta dosis de riesgo.
UNIDAD II:
Qu es la planificacin estratgica?
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PLANIFICACIN ESTRATGICA
Definicin
Es el proceso de reflexin aplicado a la actual misin de la organizacin y a las actuales condiciones del
medio en que sta opera. El cual permite fijar lineamientos de accin que orienten las decisiones y
resultados futuros.
Everett Adams.
Para comprender el concepto de Planificacin Estratgica, se debe definir primero lo que significa la
Planificacin como Funcin Administrativa, la cual se expone a continuacin:
Planificacin como Funcin Administrativa
Obedece a orientaciones temporales que pueden o no favorecer a las estrategias. Estas orientaciones son
cuatro, definidas a continuacin: Reactivista, Inactivista, Preactivista, Interactivista.
Orientacin Reactivista:
No les satisfacen las cosas tal como estn, ni el modo en que ocurre; tienden a entrar al futuro de
cara al pasado, por lo que tienen una visin ms clara del lugar de donde vinieron que del lugar
hacia el cual se dirigen
Prefieren tratar con personas y valores en vez de hechos y eficiencia.
Sus evaluaciones y juicios estn enraizados en la moralidad, no en la ciencia.
Se sienten ms tranquilos pensando cualitativamente que cuantitativamente.
En las organizaciones reactivistas se planifica de abajo hacia arriba.
La planificacin reactivista trata los problemas separadamente, no sistemticamente, por lo que
pasa por alto las propiedades esenciales del todo y muchas de las propiedades importantes de las
partes individuales.
Orientacin Inactivista:
Los inactivistas estn satisfechos con las cosas tal como estn.
Sus objetivos son la sobrevivencia y la estabilidad.
Las organizaciones inactivistas tienden a convertirse en instituciones de medio autocrtico y fines
democrticos. Estas organizaciones se desempean bien nicamente cuando las circunstancias
que las rodean son favorables.
Orientacin Preactivista:
Creen que el futuro ser mejor que el presente y que el pasado, por lo tanto, buscan acelerar el
cambio, para explotar las oportunidades que traiga.
Creen en el desarrollo tecnolgico, pues consideran que har el futuro muy diferente del pasado,
por tanto conceden poca importancia a la experiencia. Solo confan en el experimento.
Las empresas interactivistas tienen como principal objetivo el crecimiento.
La planificacin preactivista consiste en predecir el futuro y prepararse para l. La preparacin
consiste en dar los pasos necesarios para minimizar o evitar las amenazas del futuro y explotar las
oportunidades futuras. Este tipo de planificacin se hace de arriba hacia abajo.
Orientacin Interactivista:
Consideran al pasado, al presente y al futuro como aspectos diferentes, pero inseparables, de la
problemtica para la cual se planifica; se concentran en todas las orientaciones al mismo tiempo.
Esta creencia se debe a que si no se toman en cuenta los tres aspectos temporales de una
problemtica, el desarrollo ser obstruido.
Piensan que el futuro esta sujeto a la creacin, por lo que consideran a la planificacin como ...el
diseo de un futuro deseable de la invencin de los mtodos para llegar a l. (p.83)
Confan ms en la experimentacin que en la experiencia, para encontrar soluciones a los
problemas de cualquier tipo, sin embargo, tambin confan en la experiencia, ms que en el
experimento, para revelar problemas que requieren solucin.
El objetivo es maximizar su capacidad para aprender y para adaptarse: desarrollarse.
TIPOS Y POSICIONES DE PLANIFICACIN
Existen cuatro posiciones en la planificacin organizacional: Operativa, tctica, estratgica y normativa:
Planificacin Operativa
Consiste en seleccionar medios para perseguir metas establecidas por una autoridad superior. Es a corto
plazo (1ao), es aplicada comnmente por los inactivistas.
Ejemplo:
Planificar para producir una cantidad de producto especificada por una autoridad superior.
Planificacin Tctica
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Se eligen los mtodos y las metas para objetivos fijados por una autoridad superior. Tiende a darse a
mediano plazo (2 a 5 aos).
Generalmente la prefieren los reactivistas, porque deben escoger los estados previos a los que desean
retornar (sus metas) y los medios para alcanzarla.
Ejemplo: Objetivo empresarial de obtener supremaca de ventas en los prximos 5 aos y el Dpto. de
ventas estar al cargo de que se cumpla este objetivo.
Planificacin Normativa
Requiere la eleccin explcita de los medios, objetivos, metas e ideales. Cubre un perodo indefinido. No
tiene horizonte fijo. El papel de los ideales es clave.
Planificacin Estratgica
Consiste en seleccionar los medios, objetivos y metas. Los ideales son impuestos por una autoridad
superior. Es a largo plazo: mayor a 5 aos.
La Planificacin Estratgica es un proceso sistemtico y organizado, conducido sobre la base de una
realidad que permite decidir anticipadamente:
Qu tipo de esfuerzos de planificacin deben hacerse?
Cundo y cmo deben realizarse?
Quin los llevar a cabo?
Qu se har con los resultados?
Igualmente, como proceso, es continuo, especficamente en cuanto a la formulacin de estrategias, ya que
el entorno o medio ambiente donde se desenvuelve la empresa, no es esttico. Es decir, es cambiante.
Otras definiciones de Planificacin Estratgica
El proceso de determinar los mayores objetivos de una organizacin y las polticas que gobernaran la
adquisicin, uso y disposicin de los recursos para lograr estos objetivos.
Steiner
El proceso de decidir qu se va a hacer, cmo se har, quin y cuando lo har mediante la implantacin de
los planes estratgicos, tcticos y operativos.
Aguirre O.
Es un medio para intentar una transicin ordenada hacia el futuro. Adems es integradora, pues ella rene
la totalidad de las funciones operacionales (organizacin, control, presupuesto, etc.), ayudando a la
direccin a coordinarlas y aprovecharlas conjuntamente.
Valencia J.
Es un proceso, que se inicia con el establecimiento de objetivos organizacionales, define estrategias y.

poltica para lograr estos objetivos y desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de las
estrategias y as obtener los resultados.
Valencia J.
Es un proceso mediante el cual una organizacin define su visin de largo plazo y las estrategias para
alcanzarlas a partir del anlisis de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas...
Humberto Serna
La Planificacin estratgica es un proceso en el cual se definen de manera sistemtica los lineamientos
estratgicos, o lneas maestra, de la empresa u organizacin, y se los desarrolla en guas detalladas para la
accin, se asignan recursos y se plasman en documentos llamados planes.
Antonio Francs
Filosofa de la Planificacin Estratgica
Es una actitud, una manera de vivir. Sirve como un catalizador que impulsa alguna que otra actividad en la
organizacin. Requiere dedicacin con base en la observacin del futuro y una determinacin para planificar
constante y sistemticamente.
Representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, ms que una serie de procesos, estructuras,
procedimientos o tcnicas prescritas.
Estructura Formal de la Planificacin Estratgica
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OBJETIVOS DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA

1. Conseguir una ventaja competitiva:
o Diferencia positiva, en la medida de lo posible, no imitable y mantenible respecto a los
dems competidores.
2. Adaptacin al medio ambiente.
3. Identificacin de opciones para aprovechar oportunidades / reducir riesgos.
4. Utilizacin optima de los recursos.
5. Lograr que la gestin estratgica abandone la rigidez de los planes corporativos y una mayor
flexibilidad:
o La preparacin y adaptacin al cambio deben ser considerados como un elemento clave en
unos entornos cada vez ms difciles, turbulentos y cambiantes.
Comentario:
De nada vale ventajas muy importantes que no pueden ser mantenidas en el tiempo o que
difcilmente puede traspasarse a otros entornos o situaciones en el espacio de tiempo.
6. La planificacin estratgica se diferencia de la simple planificacin:

o Eleva el nivel en el cual se formul, pasando de una planificacin departamental realizada
por los empleados, a una planificacin que involucra a los directivos y el Top Managament,
en el diseo y formulacin de la estrategia genrica o de la organizacin.
7. Consecucin de metas.
8. Agregacin de valor a la empresa.
Importancia de la Planificacin Estratgica
Definiendo la misin de las empresas en trminos especficos, le es ms bsico imprimirles direccin y
propsitos, y por tanto, estas funcionan mejor a los cambios ambientales.
Entre los aspectos que hacen importante la Planificacin Estratgica se encuentran:
Aceleracin del cambio tecnolgico.
La creciente complejidad de la actividad gerencial.
Creciente complejidad del ambiente externo.
Un intervalo mayor entre sus resultados futuros.
Actores que Garantizan la Excelencia de un Proceso de Planificacin Estratgica
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Liderazgo y apoyo total de la alta direccin.

La unidad de planificacin corporativa establece guas claras y dirige el proceso, a fin de mejorar la
posicin competitiva de la empresa o de las unidades de negocios.
El desarrollo de las estrategias se realiza en las unidades funcionales o en las unidades de negocio,
y debe estar enfocado hacia el mejoramiento de la competitividad.
Se contemplan mltiples escenarios, as como el desarrollo de planes de contingencia.
La evaluacin de planes estratgicos agrega valor y asegura el compromiso de todos los
participantes.
Los planes estratgicos son la base de los planes operativos concretos.
El monitoreo continuo de los planes operativos alimenta el proceso de planificacin estratgica.
Caractersticas de la Planificacin Estratgica
Caractersticas Descripcin
Slo sta tiene acceso a la informacin necesaria para considerar todos
Planifica la los aspectos de la empresa. Debe haber un compromiso de la direccin
direccin superior superior, para que se genere
un compromiso en los niveles inferiores.
Da respuesta a interrogantes tales como: Dnde estamos y en donde
Trata con
deberamos estar?; Quines son nuestros clientes y quines deben
cuestiones bsicas
serlo?
Ofrece un marco para la
Frente a tales decisiones, un gerente debe preguntarse Cules
planificacin detallada y
alternativas estarn ms acordes con nuestra
para decisiones
estrategia?
gerenciales cotidianas.
Se trata de una
planificacin de Implica un tiempo ms largo que otros tipos de planificacin.
largo alcance.
Analiza el
entorno: ambiente Externo: para prevenir amenazas y aprovechar oportunidades.
interno y externo Interno: contemplar debilidades y fortalezas.
de la empresa.
Consecuencias de la Falta de Planificacin Estratgica

1. Exceso de situaciones imprevistas.
2. Inexistencia de una media para controlar el verdadero xito o fracaso de una administracin.
3. Falta de gua de accin clara y precisa y peligrosa visin a corto plazo.
4. Falta de criterios para decidir nuevas inversiones y gastos a realizar y de control.
5. Desperdicios que repercuten en prdidas econmicas mltiples.
Ejemplo:
La incapacidad para detectar y explotar determinadas oportunidades (desperdicio de oportunidades), le
restar potencial al desarrollo y fortalecimiento financiero de la empresa (desperdicio de dinero), lo que
exigir ms tiempo para resolver las situaciones conflictivas (desperdicio de tiempo).
Lo que no es Planificacin Estratgica (Steiner)
No es Planificacin Estratgica Por qu?

Las decisiones se toman en el momento. Se planifica a
Accin Intuitiva para decidir. Tomar decisiones
futuro sobre sucesos posibles y las decisiones
futuras.
dependern de cada caso.
Va ms all de pronsticos actuales de productos y
Pronosticar las ventas de un producto, para
mercados presente. Formula preguntas bsicas como:
despus determinar qu medidas tomar en
Tenemos el negocio o empresa adecuada? Cules
relacin con factores tales como: compras,
son nuestros objetivos bsicos? Cundo sern
instalaciones, fuerza laboral.
obsoletos nuestros productos?
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Programacin del futuro, ni el desarrollo de

Se hablaran de estrategias rgidas; destacando que
una serie de planes que sirvan de molde para
Planificacin estratgica es flexible y se adapta al
usarlos diariamente sin cambiarlos en el futuro
entorno cambiante.
lejano.
Un esfuerzo para sustituir el criterio y Se habla de estrategias gerenciales afines a los planes
lineamientos de los Gerentes. estratgicos en la organizacin.
Es la aplicacin del enfoque
Nada ms un conjunto de planes funcionales o sistemtico para guiar a la empresa durante un tiempo a
extrapolacin de los presupuestos actuales. travs de su medio ambiente, para lograr los objetivos
fijados.
Exige creatividad, anlisis, honestidad y. un examen de
Simple aplicacin de Tcnicas Cuantitativas
conciencia que no se puede alejar del anlisis
para la planificacin de negocios de empresa
cuantitativo.
Ayuda a evaluar los riesgos que se deben asumir, ya
Elimina el riesgo que logran una mayor comprensin de los parmetros
utilizados en su toma de decisiones.
GERENCIA ESTRATGICA Y PLANIFICACIN ESTRATGICA

Gerencia Estratgica es un proceso donde la organizacin planifica con claridad lo que desea lograr y utiliza
estrategias para disminuir o anular la incertidumbre, a travs de la incorporacin de mucha creatividad e
innovacin, respondiendo rpidamente, con opciones flexibles a los problemas que impactan la empresa,
todo con el fin de tener xito crear el futuro y agregar valor.
La gerencia estratgica tiene dos pilares fundamentales: la planificacin estratgica (lo previsible) y la
respuesta estratgica (lo inesperado), tal como se expone en la figura siguiente:
Existen claras diferencias ente planificacin estratgica y gerencia estratgica:
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UNIDAD III:
EL PROCESO DE PLANIFICACIN
ESTRATGICA
PROCESO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA

El proceso de PLANIFICACIN ESTRATGICA se enmarca dentro de las teoras administrativas de la
gestin empresarial, sobre la base del marco de referencia que defina la dinmica de cambio constante que
crea valor en las organizaciones.
En la siguiente figura se muestra el ciclo de funcionamiento del Proceso Global de Gestin Empresarial:
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Se puede establecer, en sntesis de la figura anterior, la estrecha relacin que guardan las reas de la
organizacin, por cuanto se vinculan las decisiones tomadas por cada una de ellas, y a su vez, conlleva a
que estos aspectos sean los que se toman en consideracin para el proceso de Planificacin Estratgica.
ANLISIS ESTRATGICO
ptica orientada a la accin de la competencia y determinar cursos de accin que nos permitan
posicionamos y obtener ventajas frente a los adversarios y cara a conseguir alcanzar nuestros objetivos
(debilidades y amenazas). Este anlisis genera la informacin orientada a la toma de decisiones para la
accin.
Eleccin estratgica
Supone evaluar la informacin, sintetizarla y ver sus pro y sus contras y sobre todo confrontar nuestras
observaciones del entorno con nuestra propia realidad (recursos y capacidades), lo cual permite formular
alternativas o cursos de accin acordes con nuestros deseos, circunstancias y capacidades.
Implementacin de la estrategia
Se debe preparar a la organizacin tanto en sus aspectos estructurales como organizativos, para acometer
las estrategias, y deben prepararse los recursos y al factor humano, para asumir el cambio.
En el siguiente diagrama, se muestra grficamente, como se interrelacionan:
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Aspectos a Tomar en Cuenta para elegir el Curso de Accin ms Conveniente:

1. Generar opciones estratgicas: concretando y sintetizando en cursos de accin las
posibilidades que de acuerdo con el anlisis y la posicin que poseemos vemos como factibles.
2. Evaluar las posibles lneas o cursos de accin: concretadas en estrategias, para determinar su
congruencia con nuestros: objetivos generales, preparacin y potencialidad para ponerlas en
marcha, as como el riesgo que implica y los posibles resultados a alcanzar.
3. Elegir una estrategia completa que pueda llevar a la prctica
Dimensiones del Proceso Estratgico
Se compara el Proceso Estratgico desde una perspectiva espacial relacionando la doble dimensin que
existe entre el anlisis del medio con el proceso de toma de decisiones. Se muestra a continuacin de
manera grfica:
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Feedback Del Proceso Estratgico

Es la interrelacin existente entre la formulacin, implementacin y evaluacin de la planificacin
estratgica, sobre la base del modelo de Administracin Estratgica adaptado por Fred David:
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UNIDAD IV:
Modelos del proceso de planificacin estratgica

Los modelos conceptuales de la planeacin estratgica presentan una idea de lo que algo debera ser en
general, o una imagen de algo formado mediante la generalizacin de particularidades. A continuacin se
presentan una serie de modelos del proceso de planificacin estratgica tomados de varios autores:
1. Modelo de Gerencia Estratgica (Fred David, 1995)
2. Modelo de Planificacin Estratgica - Iesa 96
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3. Modelo de Planificacin Estratgica (*)
4. Modelo de Planificacin Estratgica (Vctor Dezerega, Iesa 2004)
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5. Modelo de Planificacin Estratgica Innestec (Innestec: firma de servicios de consultora capacitacin y

desarrollo de capital humano, especializada en planeacin estratgica e innovacin).
6. Modelo de Gerencia Estratgica Modificado (Goodstein, Nolan & Pfeiffer, 1998)
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UNIDAD V:
Componentes de la planificacin estratgica

COMPONENTES DE LA PLANIFICACIN
LOS ESTRATEGAS
Funcionarios ubicados en la alta direccin de la empresa, a quienes corresponde la definicin de los
objetivos y polticas de la organizacin.
DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO
Principios Corporativos - Visin - Misin - Objetivos - Metas
Permite definir la personalidad propia de la organizacin a travs de la Filosofa y Cultura Corporativa, la
cual es determinada a travs de los directivos en la organizacin para alcanzar las metas y objetivos de la
compaa.
La Filosofa Corporativa est conformada por: los principios corporativos, la visin, la misin, los objetivos
y metas de la organizacin. Juega un papel muy importante porque forma la lnea directriz para la accin y
evaluacin de los empleados para lograr sus metas. Representa lo que la empresa quiere ser.
La Cultura Corporativa, son las normas, valores y pautas de comportamiento, compartidas y no escritas,
por las que se rigen los miembros de la organizacin.
Principios Corporativos
Definen la identidad corporativa, en cuanto a los valores, creencias, normas que regulan la vida de la
organizacin.
Bases para establecer los Principios Corporativos
1. Es necesario el convencimiento de todos los Directivos Superiores (Direccin General y
Funcional) respecto a la necesidad e importancia de su correcta aplicacin dentro de la
organizacin.
La importancia de los principios corporativos es que al estar claramente definida, facilitara el
trabajo del equipo directivo y del conjunto de las personas implicadas en los proyectos.
2. Los valores representan el cmo la organizacin hace sus negocios. Es decir, cuales son:
a) Valores y principios profesionales: a la hora de disear, fabricar y vender sus productos.
b) Valores y Principios de relacin: que gobiernan las interacciones entre las personas,
tanto interna (personal) como externamente (clientes y proveedores). Ejemplo: calidad,
innovacin, participacin, colaboracin.
c) Las creencias y normas, son los cdigos compartidos por todos dentro de la organizacin, y
se forman de acuerdo a los patrones de conducta individual de cada trabajador y la
simbiosis que se ocasiona, entre las normas formales y los valores establecidos por la
filosofa corporativa. Esto se resume a la imagen corporativa de la organizacin.
Visin
Seala adnde quiere llegar.
Es la perspectiva a futuro de la Organizacin.
El objetivo final de la entidad que moviliza los esfuerzos e ilusiones de los miembros para intentar
llegar a ella.
Es la ambicin de la organizacin, su reto particular.
Es la imagen mental desarrollada por el lder sobre el futuro deseado y posible de la organizacin.
Mira hacia el futuro realista, creble y atractivo para la organizacin.
Compartida es una aspiracin comn de la gente de la organizacin.
Por tanto, se define a largo plazo (3 a 5 aos).
Bases para establecer la Visin
1) Dar sentido de direccin a la organizacin, pero no de manera utpica, sino que su orientacin debe
ser estratgica, dirigida a las decisiones, planes, programas, proyectos y acciones.
2) Debe resumir los valores y aspiraciones de una organizacin en trminos muy genricos, sin hacer
planteamientos especficos sobre las estrategias utilizadas para que se hagan realidad.
3) No debe ser algo utpico, debido que puede generarse la desmotivacin por parte de los miembros
de la organizacin, al ver que aquello es inalcanzable.
4) Tampoco debe ser una propuesta fcil, ya que llevara a un cierto relajamiento.
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5) Debe ser un estmulo y una direccin a seguir para el personal de la organizacin, por tanto,
realista, amplia y detallada, consistente, y compartida por todos los miembros de la organizacin.
Aspectos que evala la Visin
1. Tamao de la Empresa
2. Clientes
3. Productos
4. Valor agregado
5. Proveedores
6. Calidad
7. Posicionamiento
Cmo se define la Visin?
Beneficios de la Visin para la Organizacin

Se expone de manera evidente y ante todos, el futuro de la empresa Visualizacin de la empresa a
largo plazo, brindando la oportunidad de sentirse protagonista del proceso de cambio planificado.
Consolida el liderazgo de la direccin superior, permitiendo su capacidad de administracin hacia el
logro permanente;
Proporciona fortaleza al personal para aportar lo mejor de s misma y le permite evolucionar
emocionalmente, para consolidar su proceso de madurez dentro de la empresa.
Le imprime sentido a lo que hace cada empleado y. lo impulsa a realizarlo con mayor calidad,
independientemente de su jerarqua.
Elementos de la Visin
1) Panorama del Futuro: El entorno regulatorio, econmico y competitivo en el cual est ubicado.
2) Marco Competitivo: Los negocios y lugares en que se competir.
3) Fuente de Ventajas Competitivas: Las competencias que se desarrollarn para lograr la visin; Una
descripcin de cmo se lograr el xito.
4) Objetivos Fundamentales: Descripcin de lo que se espera lograr: un mtodo para evaluar el grado
de xito a futuro.
Misin
La misin de una organizacin describe el propsito bsico de su existencia y la naturaleza y lnea de su
negocio. Debe responder a las interrogantes siguientes: Para qu existe la organizacin? Qu
necesidades satisface? A quines sirve? Qu valores agrega?. Adems se refiere a:
1) Define el negocio de la organizacin.
2) Establece qu es y qu hace la compaa?
3) Es decir, enmarca los beneficios o soluciones que se ofrecen a los diferentes pblicos con los
cuales se relacionan comnmente.
Tambin expresa lo siguiente:
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El ms alto nivel de los objetivos estratgicos de la organizacin.

El rasgo definitivo de la organizacin.
El nivel distintivo de nuestra organizacin con respecto a las otras.
Bases para establecer la Misin

1) Se deben formular de forma explcita de los propsitos unnimes de la organizacin o de un rea
funcional, as como la identificacin de sus tareas y los actores participantes en el logro de los
objetivos de la organizacin.
2) Debe expresar la razn de ser de su empresa o su rea, es la definicin del negocio, en todas sus
dimensiones.
3) Involucrar al cliente como parte fundamental del deber ser del negocio.
4) Establecer una tcnica general o clima organizacional.
5) Permitir que los objetivos se puedan convertir a una estructura laboral que incluya la asignacin de
tareas entre los elementos responsables en la organizacin.
6) Sirve a los tres niveles de la organizacin (Directivo, Administrativo y Operativo).
Elementos de la Misin
Beneficios de la Misin Para la Organizacin
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Diferencia Entre Misin y Visin
Misin Visin
Captura la razn de ser de la organizacin. Expresa una aspiracin o sueo de la
Describe una realidad que perdura en el organizacin.
tiempo. Describe un cambio que motiva al personal.
No se modifica muy a menudo. Es obtenible en un lapso.
Objetivos
Propsitos o Nortes muy especficos adnde se desea llegar. Son los resultados generales que la
organizacin pretende alcanzar a largo plazo, inspirada en su misin.
Son los parmetros claves que describen el futuro deseable de la organizacin o corporacin y que esta
puede alcanzar con sus propios esfuerzos, y tienen las siguientes caractersticas:
Son estratgicos
De largo plazo
Eventualmente cuantificables
Definidos dentro del contexto de la misin
Y proveen una gua direccional a la organizacin.
Ejemplo:
Objetivo: Aumentar la productividad en la disminucin de tiempos ociosos.
Indicador: entre 85% a 95% para el ao 2006.
Metas
Es un valor lmite que desea alcanzarse en un lapso de tiempo previamente establecido, o en una
proporcin cuantificable.
Son resultados especficos que las organizaciones deben lograr a corto plazo, y que responden al progreso
deseado hacia un objetivo, y tienen las siguientes caractersticas:
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Expresan el cuanto y el cuando.

Deben ser observables, cuantitativas y realistas.
Deben fijarse para todos los niveles de la organizacin.
Son especialmente importantes para guiar la ejecucin de estrategias.
Representan la base para la asignacin de recursos.
DIAGNSTICO ESTRATGICO
El diagnostico estratgico es una forma de percibir y estructurar el problema, analizando el medio ambiente
en el cual se desenvuelve en la actualidad la organizacin.
Permite resaltar los factores internos organizacionales (debilidades y fortalezas) y reconocer los factores
externos (entorno: oportunidades y amenazas) que pueden influir en la productividad y competitividad de la
empresa.
Anlisis del Entorno
Consiste en determinar las amenazas y oportunidades que pueden ofrecer a la organizacin una situacin
de riesgo o una ventaja favorable, respectivamente.
Amenazas
Son las situaciones desfavorables actual o futura externa a la organizacin, pero que debe ser enfrentada,
con la finalidad de minimizar sus efectos y eliminarla, para evitar daos y riesgos de perdidas sobre el
desempeo organizacional y que a su vez, afecte la supervivencia de la empresa.
Oportunidades
Es una situacin favorable, actual o futura, encontrada en el entorno, la cual puede repercutir positivamente
en un mejor posicionamiento de la organizacin dentro del mercado, promoviendo ventajas competitivas
haca afuera, o mejoramiento de los procesos haca dentro.
Herramientas Utilizadas para el Anlisis del Entorno
El modelo de las 5 fuerzas
Metodologa de anlisis estratgico, de Michael Porter (1981). Consiste analizar las 5 fuerzas que actan
permanentemente en contra rentabilidad de la empresa en un determinado sector.
Aplicacin del Modelo de 5 Fuerzas
1. Presiones ejercidas o fortaleza de negociacin de los proveedores.
2. Presiones ejercidas o fortaleza de negociacin de los clientes.
3. Rivalidad entre las empresas en competencia en el sector.
4. Amenazas de nuevos competidores
5. Amenazas de llegada de nuevos productos sustitutos
El modelo de los Escenarios

Es una herramienta que permite analizar las tendencias macroeconmicas tanto del entorno nacional, como
del internacional. Tendencias que pueden afectar a la empresa.
Este mtodo obedece a un estudio predictivo del entorno, como elemento necesario para la toma de
decisiones. Las variables en estudio de estos escenarios son: econmicas, ambientales, sociales, polticas y
tecnolgicas. Y estas pueden surgir del perfil estratgico del pas.
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A continuacin, se le coloca un recuadro, donde pueden notarse los diversos factores que deben
considerarse en el mtodo de los escenarios, por ejemplo, en el papel estratgico en el entorno de un Pas.
La metodologa en s, consiste en:

1. Definir las variables o factores del medio externo, a tener en cuenta, que consideremos relevante para
planificar nuestras estrategias.
2. Establecer hiptesis de comportamiento para cada una de esas variables.
3. Fijar tendencias y acontecimientos futuros en trminos de probabilidades.
4. Construir los escenarios posibles y realistas.
5. Disear el perfil del entorno para cada escenario posible y ver su impacto la organizacin que o para la
que se realiza la observacin.
Anlisis Interno
Consiste en el anlisis de las debilidades y fortalezas que tiene la organizacin, que pueden afectar
negativa o positivamente su gestin y para hacerle frente al entorno competitivo.
Estn inmersos en los sistemas internos de la organizacin, tales como: productos, recursos humanos,
tecnologa, insumos, administracin.
Se realiza a travs del Anlisis FODA; la Cadena de Valor de Porter; y los Factores Claves del xito.
Debilidades
Son aquellas caractersticas propias de la empresa que constituyen obstculos internos al logro de los
objetivos organizacionales.
Es una caracterstica desfavorable, que tiene la organizacin con respecto a alguno de los elementos y que
la limita para responder eficazmente las oportunidades y amenazas del entorno.
Fortalezas
Son aquellas caractersticas propias de la empresa que le facilitan o favorecen el logro de los objetivos
organizacionales.
Es una posicin favorable que sita a la organizacin en una condicin de responder eficazmente ante una
oportunidad o una amenaza.
HERRAMIENTAS PARA EL ANLISIS INTERNO
1. Anlisis FODA
El anlisis F.O.D.A., consiste en una matriz que permite diagnosticar y evaluar sistemticamente, las
debilidades y fortalezas internas de una organizacin, a fin de establecer condiciones favorables que
permitan disminuir las amenazas y aprovechar las oportunidades, que favorezcan en la formulacin de las
estrategias en la organizacin.
Matriz FODA para la Formulacin de Estrategias
Objetivo del anlisis FODA
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Identificar hasta qu punto la estrategia actual de una organizacin y sus puntos dbiles, mas especficos
son relevantes para sta, adems de ser capaces para afrontar cambios que tienen lugar en el medio
ambiente de la empresa.
2. Cadena de Valor
Es un mtodo para clasificar, analizar y entender la traslacin de los recursos a travs de los procesos que
los convierten en productos y servicios finales. Se usa como mecanismo para analizar como mejorar la
estructura de costo (productividad) y el valor aadido (producto diferenciado).
La cadena de valores est conformada:
1) Las actividades primarias:
Relacionada con el flujo primario de materiales y servicios; desde la materia prima hasta la venta y
apoyo que entrega por sus productos y servicios.
2) Las Actividades de Apoyo:
Son las que suministran apoyo a las actividades primarias y a la vez que se apoyan entre s.
Abarcan toda la organizacin, ya que las responsabilidades no solamente involucran a sus propios
directivos.
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OPCIONES ESTRATGICAS
Corresponde al anlisis de las alternativas estratgicas que se enmarcan en dos opciones: estrategias
defensivas y ofensivas.
Estrategias Ofensivas o de Crecimiento: Buscan la consolidacin de la empresa en el mercado.
Concentracin: un solo producto, lnea o servicio.
Diversificacin Concntrica: productos o servicios relacionados con la especializacin primaria.
Integracin Vertical: agregar una etapa a la cadena de su proceso actual.
Diversificacin de conglomerado: productos o servicios No relacionados con su especializacin
primaria.
Fusiones: combinacin de operaciones de dos empresas en una sola.
Adquisiciones: compra que una compaa hace de otra, pero que deja que la firma adquirida opere
como empresa independiente de la adquiriente.
Alianzas estratgicas: la unin de empresas, sin que cada aliado pierda su identidad.
Estrategias Defensivas
Reduccin: Disminuir el nmero o tamao de las operaciones o de las actividades de una empresa
para mejorar su productividad.
Desinversin: cuando una organizacin cierra o vende parte de su operacin para concentrarse en
tareas bsicas derivadas de su misin.
Liquidacin: vender bienes de una organizacin para liquidarla.
Recuperacin: cuando una empresa emplea estrategias dirigidas a suspender el declive de su
organizacin.
FORMULACIN ESTRATGICA
La formulacin estratgica, consiste en seleccionar los PROYECTOS ESTRATGICOS o reas estratgicas
que han de integrar el Plan Estratgico Corporativo.
Los PROYECTOS ESTRATGICOS son el resultado de analizar las opciones estratgicas y de dar
prioridad a cada una de stas, seleccionando aquellas en las cuales debe tener un desempeo excepcional
como condicin para lograr sus objetivos y por ende su misin y visin.
Los proyectos estratgicos son POCOS pero Vitales. Son en realidad los factores claves de xito de la
compaa.
Ejemplos:
1. Modernizacin tecnolgica.
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2. Reingeniera organizacional
3. Plan Global de Mercadeo.
4. Calidad Total.
5. Servicio .al cliente.
6. Plan estratgico de talento humano.
Tipos de Estrategias
Estrategias Competitivas:
Permite lograr niveles sostenibles de rentabilidad pro sobre el promedio de la industria.
De costos: debe estudiar la cadena de valor, con la finalidad de minimizar costos.
De Diferenciacin: diferenciar los productos o servicios de la competencia para poder cobrar un
precio superior.
Segn los mercados:
Penetracin
Desarrollo
Segn productos:
Mejora
Nuevo
Segn Cadena de Valor:
Integracin Horizontal
Integracin Vertical.
Genrica de Concentracin: focalizarse en un grupo particular de compradores, mercado
geogrfico o un segmento de la lnea de produccin.
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Funcional
Se refiere a un grupo de iniciativas estratgicas que se toman en una parte del negocio .Por ejemplo: Una
estrategia de Finanzas, de comercializacin, de Personal, etc.
Operativa
Consiste en un plan de accin para dirigir a las unidades operativas claves de la organizacin dentro de un
negocio (Plantas, distrito de ventas, centros de distribucin) y para manejar las tareas operativas diarias que
tienen importancia estratgica (Compras de materiales, control de inventarios, mantenimiento, embarques,
campaas publicitarias, etc.)
Plan Operativo
En esta etapa del proceso, cada una de las personas o unidades responsables de los proyectos
estratgicos debern desarrollar El Plan de Accin para alcanzar los resultados esperados dentro del
horizonte de tiempo previamente definido.
Para ello:
1. Debe establecerse un indicador de xito global para los proyectos estratgicos. Por ejemplo: Ampliar la
participacin en el mercado en un
10%.
2. Definir las tareas.
3. Identificar el tiempo.
4. Especificar la meta.
5. Sealar el responsable.
6. Especificar los recursos tcnicos, fsicos, financieros y humanos.
7. Sealar las limitaciones u obstculos.
Presupuesto Estratgico
La elaboracin de los planes de accin debe conducir a elaborar un presupuesto, dentro del horizonte
definido, que identifique y cuantifique los recursos necesarios para la ejecucin del plan.
El Presupuesto Estratgico, es el verdadero plan estratgico, de nada vale elaborar planes, si no se
cuenta con los recursos necesarios para su ejecucin.
DIFUSIN ESTRATGICA
Previo a la Ejecucin del Plan se considera fundamental que el plan estratgico sea conocido por los
diferentes niveles de la organizacin.
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Una vez que las autoridades respectivas hayan dado la aprobacin al plan debe disearse un programa
para la venta interna del plan.
UNIDAD VI:
Ejecucin de las estrategias

ANLISIS DE BRECHAS
1) Comparacin entre los datos generados durante la auditora de desempeo con aquellos
indispensables para ejecutar el plan estratgico.
2) Su anlisis representa un proceso activo para examinar la magnitud del salto que se debe dar
desde la situacin actual y la situacin deseada.
3) Si el anlisis sugiere que no se puede cerrar la brecha entonces se debe llevar a cabo una accin
apropiada con el propsito de reducirla.
Si la brecha entre la situacin actual y la situacin deseada parece demasiado grande para cerrarla,
entonces se hace imprescindible redefinir el futuro deseado o se deben desarrollar soluciones creativas para
cerrarla.
Por cada brecha que no se pueda cerrar mediante una estrategia rpida y evidente se debe regresar a la
fase de diseo de la estrategia del negocio y volver a trabajar hasta que se pueda cerrar la brecha.
Formas de Cerrar las Brechas
a) CIERRE DE BRECHAS PRODUCTO DE UNA ORIENTACIN HACIA EL ATRINCHERAMIENTO
Downsizing (Rightsizing)
Desistimiento / Abandono
Cierre
b) TACTICAS PARA EL CIERRE DE BRECHAS
Ampliar el marco de tiempo para cumplir con un objetivo
Reducir el tamao o alcance del objetivo
Reasignar recursos para lograr metas
Obtener nuevos recursos
Cundo no se Pueden Cerrar Brechas
Si se evidencia que no se puede cerrar una brecha el equipo de planeacin debe repetir el ciclo hasta el
diseo de la estrategia del negocio y reexaminar el conjunto de metas en esa rea. Con esta revisin se
puede Identificar una forma creativa de cerrar la brecha. De no ser as la meta se debe reelaborar hasta un
nivel en el cual se pueda cerrar la brecha.
Planeacin de Contingencias
(Respuesta estratgica Accin para lo inesperado)
Los planes de contingencias representan la preparacin para realizar acciones especficas, cuando se
presentan situaciones que tenan poca probabilidad de acontecer, pero solo para aquellas que impliquen
consecuencias importantes para la organizacin.
La planificacin de contingencias tiene valor cuando constituye parte integral de un buen proceso de
planificacin estratgica.
Contingencias Especficas Para la Organizacin
La planeacin de contingencias debe:
Proporcionar a la organizacin una variedad de estrategias que se pueden utilizar en varios
escenarios, cada uno de los cuales se puede planear y evaluar.
Incrementar de manera significativa la viabilidad y el crecimiento continuo del negocio.
Colocar a los gerentes en una mejor posicin para abordar lo inesperado, al obligarlos a
explorar escenarios diferentes de los ms probables.
Reducir en forma dramtica los retrasos de tiempo al responder ante las amenazas o
emergencias y/o rpidamente abrir paso a las oportunidades.
IMPLANTACIN DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA EN LAS EMPRESAS (PASOS)
1. Elaborar plan de trabajo (Asesor, Alta Gerencia)
2. Definicin de objetivos
3. Formulacin de lineamientos estratgicos (Alta Gerencia, Asesor)
4. Programa del primer ciclo de planificacin y conformacin de comit de planificacin (Alta Gerencia,
Asesor)
5. Formulacin del primer plan de mediano plazo (Alta Gerencia, Comit, Gerencia de Lnea y Asesor).
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6. Formulacin del primer plan de corto plazo y presupuesto (Alta Gerencia, Comit, Gerencia de
Lnea, Asesor).
7. Diseo del proceso de planificacin (formulacin y evaluacin / Alta Gerencia, Asesor, Comit).
8. Diseo y conformacin de las estructuras organizativas (staff) que apoyan la planificacin (Comit,
asesor, Alta Gerencia).
9. Ejecucin de primer ciclo y formulacin de segundo ciclo (Directivos, Lnea, Staff).
10. Evaluacin y ajuste (Alta Gerencia, Asesor, Staff, Lnea).
La Comunicacin en la Implementacin
Plan impreso y distribuido con una carta explicativa.
Reunin de los gerentes de toda organizacin para que escuchen directamente al alta direccin
y a los miembros del equipo de planificacin.
Reunin de todos los empleados de las diferentes unidades para escuchar los interrogantes y
respuestas e inquietudes respecto al plan.
Talleres para aprender sobre Planificacin Estratgica, anlisis del plan estratgico y sobre la
elaboracin de planes de soporte a nivel de unidad o individual.
Afiches y Tarjetas individuales con la declaracin de valores, la visin, la misin y los FCE.
Vdeo u otro tipo de informacin expuesta por los altos ejecutivos u otros funcionarios que
expliquen la visin y la misin, y las estrategias para lograrlas.
Boletines internos, memorando o cartas, en la que se presente el plan de manera general y
posteriormente por parte.
Reportes de resultados de los planes con una frecuencia cierta.
EJECUCIN DE LAS ESTRATEGIAS
Las fases anteriores exigen capacidad intelectual, reflexin y anlisis, ahora se trata de implementar las
acciones, transformaciones e iniciativas para ejecutar el plan.
INICIATIVA: Todo esfuerzo especial, o adicional a lo que usualmente hacemos, que con recursos asignados
(Humanos, Financieros) apuntala o contribuye al logro de uno o ms OBJETIVOS ESTRATGICOS.
Ejemplos: Programas, Proyectos, Ciclos de Conferencias, Proyecto SAP, Proyecto de Mejoramiento
Continuo, etc.
Diferencias entre FORMULACIN DE ESTRATEGIAS e IMPLEMENTACIN DE ESTRATEGIAS
Componentes para una buena Implementacin de Estrategias

Definidas por Joyce (1999)
Tener una visin clara y comn de lo que se espera que la empresa consiga con el cambio.
Tener claros los objetivos, las finalidades y los cometidos de los cambios y hacer reuniones para
explicar la visin del plan detallado del cambio.
Apoyar las acciones mediante el soporte a travs de la formacin para el cambio.
Establecer presupuestos y formas de medidas de progresos conseguidos al controlar a travs de
sistemas especficos para ello.
Reconocer quin hace posible el xito de la implementacin observando y agradeciendo su trabajo.
Tareas para Gestionar el Cambio
1. Visionar: conocer realmente a donde se quiere llegar, lo cual ayudar en los momentos de crisis, y
apoyar los criterios cada vez que surja la duda.
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2. Incitar: actuacin para que se incite a la accin. El gestor debe vivir la visin, debe estar muy
identificado con ella.
3. Apoyar: defensas que sirvan de apoyo por parte de los gestores de cambio, para contrarrestar la
resistencia al cambio.
4. Montar: montaje y construccin del cambio estratgico, vinculada con una planificacin completa,
precavida y realista. Uso de diagramas.
5. Asegurar: aseguramiento y vigilancia o motorizacin del proceso de implantacin de la estrategia, o del
cambio.
6. Reconocer: los logros obtenidos en todos los mbitos, en la medida que estos se van obteniendo.
LOS 10 ERRORES MS FRECUENTES COMETIDOS EN EL PROCESO DE PLANIFICACIN
1. La alta gerencia supone que puede delegar por completo la funcin de planificar a un planificador.
2. La alta gerencia se involucra tanto en las actividades operativas que no le dedica el tiempo
suficiente a la planificacin, lo que hace que el proceso se desacredite con los otros miembros del equipo
de gerencia.
3. No definir objetivos y metas realistas, cnsonas con las posibilidades de la organizacin y
formulados de manera que puedan servir de base a los planes.
4. No lograr que los gerentes de lnea le den al proceso la atencin y el esfuerzo que requiere.
5. No utilizar los planes, objetivos y metas como gua para la evaluacin del desempeo gerencia.
6. No crear en la organizacin un ambiente conducente a la planificacin y ms bien promover la
improvisacin y la orientacin a los problemas de hoy.
7. Suponer que el proceso de planificacin de la organizacin es algo distinto y separado del proceso
de gerenciar la misma manera integral.
8. Disear un sistema de planificacin tan formal y engorroso que pierda por completo flexibilidad,
simplicidad y valor prctico e inhiba la creatividad.
9. Resistencia de la alta gerencia a revisar y discutir sistemticamente con los responsables de
implementar los planes la ejecucin de los mismos.
10. La tendencia de la alta gerencia a no utilizar el proceso de planificacin y modificar constantemente
decisiones con base puramente intuitivas y contradictorias con premisas y objetivos contenidos en el plan.
UNIDAD VII:
Control y evaluacin de las estrategias

CONTROL Y GESTIN
Para controlar, primero hay que definir que es: GESTIN, y despus ver de que forma podemos
CONTROLAR ESA GESTIN.
Gestin es la medida y el anlisis son la base de la accin y esta se hace muy incierta si no se puede
visualizar y comprender. Gestin comprende el proceso de tcnicas, conocimientos y recursos, para llevar a
cabo la solucin de tareas eficientemente.
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La Gestin Empresarial, es un trmino utilizado para describir el conjunto de tcnicas y la experiencia de la

organizacin en procesos como planificacin, direccin y control eficiente de las operaciones y de las otras
actividades de la empresa.
Mientras que El control es una actividad que forma parte de la vida cotidiana de la del ser humano,
conscientemente o no.
Es una funcin que se realiza mediante parmetros establecidos con anterioridad, y el sistema de control es
el fruto de la planificacin y, por tanto, apunta al futuro El control se refiere a la utilizacin de registros e
informes para comparar lo logrado con lo programado.
EL PROCESO DE CONTROL
Desde el punto de vista Administrativo o Gerencial, que es nuestro campo de inters, el control consiste en
el conjunto de acciones efectuadas con el propsito de que las actividades se realicen de conformidad con
el plan.
Importancia del Proceso de Control y Cuanto Control

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Por qu es Importante del Control?

Existe el cambio
El medio ambiente
Complejidad de la empresa
Errores (el SCG se anticipa a ellos)
La delegacin de autoridad
Es oportuno
Cunto Control?:
Excesivo o ninguno: perjudica a la organizacin
Equilibrio entre el control organizacional y la libertad individual, ajustado a la empresa.
CONTROL DE GESTIN
Es la actividad encargada de vigilar la calidad del desempeo, el cual se debe concentrar en el mbito
econmico, en el conjunto de medidas y en los indicadores que se deben trazar para que todos visualicen
una imagen comn de eficiencia.
Control de Gestin es la intervencin inteligente y sistemtica realizada por personas sobre el conjunto de
decisiones, acciones y recursos que requiere un ente para satisfacer sus propsitos, con la intencin de
coadyuvar a que sea exitoso en lo que se propone.
El control de gestin tiene que ver con la planificacin, ejecucin y direccin, y mide la calidad del
desempeo, a travs de indicadores.
Caractersticas de un Sistema Eficaz de Control de Gestin

Aceptacin por los miembros de la organizacin
Exactitud
Oportunidad
Concentracin en puntos estratgicos de control
Objetividad y claridad
Flexibilidad
Centrase en las zonas primordiales de desempeo
Coordinacin con la corriente de trabajo
Zonas Primordiales de Desempeo: Aquellos aspectos de la unidad o de la organizacin que deben
funcionar bien para que el todo funcione eficazmente.
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Puntos de Control Estratgico: Puntos crticos donde debe verificarse la comprobacin o el recogimiento de
informacin. Esto reduce informacin, ya que normalmente estn presentes en los puntos del proceso
donde hay cambios, y los elementos ms significativos de una operacin.
Reglas Prcticas para la Implementacin de un Sistema de Control de Gestin
Debe hacerse por etapas, objetivo por objetivo y no pasar a otra etapa sin probar y consolidar la
actual.
Fuerte implicacin y participacin de los directivos.
Debe contemplarse y conducirse como un verdadero cambio de cultura y no como un simple cambio
de herramienta.
No solo se trata de implantar un nuevo sistema, sino adems de crear procedimientos que en el
futuro evolucionar el sistema.
Se deben clarificar los papeles de las diferentes funciones, especialmente la contabilidad, el control
de gestin y las finanzas.
Las adaptaciones de la organizacin debe tratarse con el mayor pragmatismo: nicamente el
cambio necesario.
Aprovechar las herramientas existentes en el mercado. Es ms econmico y menos arriesgado que
disear.
El sistema de informacin debe obedecer a las opciones organizativas y no a la inversa
Control y Evaluacin de las Estrategias y el Plan
El desempeo de la organizacin debe ser monitoreado y auditado en base a los objetivos, a los
planes de accin y al presupuesto estratgico.
Cada unidad organizacional establecer a su discrecin la manera para hacer el seguimiento y el
control de la ejecucin de la estrategia, que no es otra cosa que materializar los planes de accin,
as como ir monitoreando el comportamiento de las MEDIDAS ESTRATGICAS a nivel de cada
OBJETIVO.
Con el uso de una metodologa claramente definida, se hace el seguimiento focalizado en:
a) Los indicadores de Gestin.
b) Las Iniciativas (acciones para acometer la estrategia).
Es necesario conocer si vencimos algunas amenazas. Si explotamos las fortalezas
y oportunidades, y cual es el grado de desempeo en cuanto a los objetivos y metas propuestas.
SIGNIFICADO DEL DESEMPEO

Logro de resultados con base en normas establecidas. Administrar y/o establecer acciones concretas para
hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y planificados. Se define desempeo como aquellas
acciones que son relevantes para lograr los objetivos de la organizacin, y que pueden ser medidas en
trminos de contribucin a las metas de la empresa.
El desempeo es un concepto relativamente nuevo y, en principio, nos conduce a un concepto plural, que
busca englobar diversos factores en un elemento mesurable y cuantificable. Se puede interpretar el
desempeo como una nocin estratgica, en la que se asocian las metas logradas y los recursos
organizativos utilizados para este fin, enmarcados en condiciones de exigencia particular que le impone el
medioambiente a la organizacin. El perfomance, traducido deficientemente al castellano como
desempeo, tiene como esencia conceptual, la realizacin de las responsabilidades gerenciales con
atributos de calidad. En ese sentido se relaciona con la rentabilidad, eficiencia y productividad, productos,
insumos, resultados, recursos, efectividad, medios, gastos, ingresos, oportunidad, congruencia y factibilidad
en la toma de decisiones
Harold Gennen, el mtico ex CEO de ITT, sola decir lo siguiente: ...existe una inmutable ley en el mundo de
los negocios: las palabras son palabras, las explicaciones son explicaciones, las promesas son promesas,
pero lo nico real es el desempeo. De esta frase surgen de manera inmediata dos afirmaciones, pero
tambin dos preguntas. Las afirmaciones son:
El desempeo es un fenmeno real.
Si el desempeo es un fenmeno real, entonces se puede medir, o manejar, o planear, o mejorar,
etc.
LaS preguntas son:
Qu es el desempeo?
Qu pueden hacer las organizaciones para medirlo, manejarlo, planearlo y mejorarlo?
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La respuesta a la primera pregunta induce a decir que el desempeo de una organizacin, grupo o persona
est definido por una integracin sistmica de lo que debi lograrse en el pasado, lograr en el presente y
podra lograrse en el futuro. Entendiendo el logro como una funcin integrada entre el QUE
(objetivos/resultados) y el COMO (competencias/comportamientos).
La respuesta a la segunda pregunta presenta un gran nmero de opciones, ya que son muchas las
estrategias y acciones que pueden encarar las organizaciones para manejar el fenmeno del desempeo.
La administracin del desempeo (o performance management, como se conoce en su versin en ingls)
es un sistema complejo de elementos de la gestin organizacional que acopla la administracin por
objetivos con la gestin por competencias, permitiendo especificar, revisar y mejorar de manera continua los
desempeos organizacionales, grupales e individuales conducentes al logro de la misin empresarial.
Los elementos fundamentales de un sistema de administracin del desempeo son tres:
Objetivos
Competencias
Indicadores de gestin
Los objetivos tienen como finalidad guiar el desempeo hacia el logro de la estrategia organizacional.
Las competencias tienen tres finalidades: la primera es orientar el desempeo a travs de la definicin de
los comportamientos requeridos por la organizacin, la segunda es controlar riesgos, ya que los objetivos
pueden ser logrados en el corto plazo mediante comportamientos inapropiados perjudicando de ese modo
el desempeo organizacional en el futuro, y la tercera finalidad es la de explicar los desvos en el logro de
los objetivos a partir de la identificacin de los comportamientos disfuncionales de una persona o grupo.
Los indicadores de gestin tienen la finalidad de guiar y controlar el desempeo objetivo y comportamental
requerido para el logro de las estrategias organizacionales.
Para medir el desempeo, se necesita evaluarlo a travs de indicadores de desempeo. Estos indicadores
deben ayudar a la gerencia para determinar cuan efectiva y eficiente ha sido el logro de los objetivos, y por
ende, el cumplimiento de la metas.
NDICE E INDICADOR
Indicador: Es una expresin matemtica de lo que se quiere medir, con base en factores o variables claves
y tienen un objetivo y cliente predefinido. Los indicadores de acuerdo a sus tipos (o referencias) pueden ser
histricos, estndar, tericos, por requerimiento de los usuarios, por lineamiento poltico, planificado, etc.
ndice: Valor que da la expresin matemtica (indicador) al introducirle datos y se obtienen para evaluarlos
a travs de diagnstico.
INDICADORES DE GESTIN
Medios, instrumentos o mecanismos para evaluar hasta que punto o en que medida estamos
logrando los objetivos estratgicos.
Representan una unidad de medida gerencial que permite evaluar el desempeo de una
organizacin frente a sus metas, objetivos y responsabilidades con los grupos de referencia.
Producen informacin para analizar el desempeo de cualquier rea de la organizacin y verificar el
cumplimiento de los objetivos en trminos de resultados.
Detectan y prevn desviaciones en el logro de los objetivos.
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EL anlisis de los indicadores conlleva a generar ALERTAS SOBRE LA ACCIN, no perder la

direccin, bajo el supuesto de que la organizacin est perfectamente alineada con el plan.
Por qu medir y para qu?
Si no se mide lo que se hace, no se puede controlar y si no se puede controlar, no se puede dirigir y si no se
puede dirigir no se puede mejorar.
A partir de las ltimas dcadas del siglo XX, las empresas estn experimentando un proceso de cambios
revolucionarios, pasando de una situacin de proteccin regulada a entornos abiertos altamente
competitivos. Esta situacin, de transformaciones constantes del ambiente de negocio hace necesario que
las empresas, para mantener e incrementar su participacin de mercado en estas condiciones, deban tener
claro la forma de cmo analizar y evaluar los procesos de su negocio, es decir deben tener claro su sistema
de medicin de desempeo.
La medicin del desempeo puede ser definida generalmente, como una serie de acciones orientadas a
medir, evaluar, ajustar y regular las actividades de una empresa. En la literatura existe una infinidad de
definiciones al respecto; su definicin no es una tarea fcil dado que este concepto envuelve elementos
fsicos y lgicos, depende de la visin del cuerpo gerencial, de la composicin y estructura jerrquica y de
los sistemas de soporte de la empresa.
Entonces, Por qu medir?
Por qu la empresa debe tomar decisiones.
Por qu se necesita conocer la eficiencia de las empresas (caso contrario, se marcha a ciegas,
tomando decisiones sobre suposiciones o intuiciones).
Por qu se requiere saber si se est en el camino correcto o no en cada rea.
Por qu se necesita mejorar en cada rea de la empresa, principalmente en aquellos puntos donde
se est ms dbil.
Por qu se requiere saber, en lo posible, en tiempo real, que pasa en la empresa (eficiencia o
ineficiencia)
Para qu medir?
Para poder interpretar lo que esta ocurriendo.
Para tomar medidas cuando las variables se salen de los limites establecidos.
Para definir la necesidad de introducir cambios y/o mejoras y poder evaluar sus consecuencias en
el menor tiempo posible.
Para analizar la tendencia histrica y apreciar la productividad a travs del tiempo.
Para establecer la relacin entre productividad y rentabilidad.
Para direccionar o re-direccionar planes financieros.
Para relacionar la productividad con el nivel salarial.
Para medir la situacin de riesgo de la empresa.
Para proporcionar las bases del desarrollo estratgico y de la mejora focalizada.
Atributos de los indicadores y tipos de indicadores
Cada medidor o indicador debe satisfacer los siguientes criterios o atributos:
Medible: El medidor o indicador debe ser medible. Esto significa que la caracterstica descrita debe
ser cuantificable en trminos ya sea del grado o frecuencia de la cantidad.
Entendible: El medidor o indicador debe ser reconocido fcilmente por todos aquellos que lo usan.
Controlable: El indicador debe ser controlable dentro de la estructura de la organizacin.
Tipos de indicadores
En el contexto de orientacin hacia los procesos, un medidor o indicador puede ser de proceso o de
resultados. En el primer caso, se pretende medir que est sucediendo con las actividades, y en segundo se
quiere medir las salidas del proceso.
Tambin se pueden clasificar los indicadores en indicadores de eficacia o de eficiencia. El indicador de
eficacia mide el logro de los resultados propuestos. Indica si se hicieron las cosas que se deban hacer, los
aspectos correctos del proceso. Los indicadores de eficacia se enfocan en el qu se debe hacer, por tal
motivo, en el establecimiento de un indicador de eficacia es fundamental conocer y definir operacionalmente
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los requerimientos del cliente del proceso para comparar lo que entrega el proceso contra lo que l espera.
De lo contrario, se puede estar logrando una gran eficiencia en aspectos no relevantes para el cliente.
Los indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecucin del proceso, se concentran en el Cmo se
hicieron las cosas y miden el rendimiento de los recursos utilizados por un proceso. Tienen que ver con la
productividad.
Categoras de los indicadores
Se debe saber discernir entre indicadores de cumplimiento, de evaluacin, de eficiencia, de eficacia e
indicadores de gestin. Como un ejemplo vale ms que mil palabras este se realizar teniendo en cuenta
los indicadores que se pueden encontrar en la gestin de un pedido.

Indicadores de cumplimiento: con base en que el cumplimiento tiene que ver con la conclusin de
una tarea. Los indicadores de cumplimiento estn relacionados con las razones que indican el
grado de consecucin de tareas y/o trabajos. Ejemplo: cumplimiento del programa de pedidos.

Indicadores de evaluacin: la evaluacin tiene que ver con el rendimiento que se obtiene de una
tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de evaluacin estn relacionados con las razones y/o los
mtodos que ayudan a identificar nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora.
Ejemplo: evaluacin del proceso de gestin de pedidos.

Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la actitud y la
capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mnimo de recursos. Los indicadores de
eficiencia estn relacionados con las razones que indican los recursos invertidos en la consecucin
de tareas y/o trabajos. Ejemplo: Tiempo fabricacin de un producto, razn de piezas / hora, rotacin
de inventarios.

Indicadores de eficacia: eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o propsito. Los
indicadores de eficacia estn relacionados con las razones que indican capacidad o acierto en la
consecucin de tareas y/o trabajos. Ejemplo: grado de satisfaccin de los clientes con relacin a los
pedidos.

Indicadores de gestin: teniendo en cuenta que gestin tiene que ver con administrar y/o
establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y
planificados. Los indicadores de gestin estn relacionados con las razones que permiten
administrar realmente un proceso. Ejemplo: administracin y/o gestin de los almacenes de
productos en proceso de fabricacin y de los cuellos de botella.
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Propsitos y beneficios de los indicadores de gestin

Podra decirse que el objetivo de los sistemas de medicin es aportar a la empresa un camino correcto para
que sta logre cumplir con las metas establecidas. Todo sistema de medicin debe satisfacer los siguientes
objetivos:
Comunicar la estrategia.
Comunicar las metas.
Identificar problemas y oportunidades.
Diagnosticar problemas.
Entender procesos.
Definir responsabilidades.
Mejorar el control de la empresa.
Identificar iniciativas y acciones necesarias.
Medir comportamientos.
Facilitar la delegacin en las personas.
Integrar la compensacin con la actuacin.
La razn de ser de un sistema de medicin es entonces: Comunicar, Entender, Orientar y
Compensar la ejecucin de las estrategias, acciones y resultados de la empresa.
Los procesos que comnmente integran un sistema de medicin son: Planificacin, Presupuesto
(asignacin de recursos), Informacin, Seguimiento (control), Evaluacin y Compensacin.
Uno de los problemas ms habituales es su alineacin; cada uno de estos procesos es "gerenciado" por
organizaciones distintas, por responsables distintos, en muchos casos ninguno de ellos se "hablan";
mientras que el proceso de Planificacin lo ejecuta de forma separada la organizacin de planificacin, los
procesos de Asignacin de Recursos, Informacin y Seguimiento los ejecuta la organizacin de finanzas,
los procesos de Evaluacin y Compensacin son administrados por la organizacin de Recursos Humanos.
Esta falta de alineacin genera inconsistencia al momento de clarificar, jerarquizar, comunicar, ejecutar y
medir la estrategia. Lo que para una organizacin es importante para otra no lo es, lo que para una
organizacin es urgente para otra no lo es, en fin no hay una integracin de todos y cada uno de los
componentes de la empresa en pos de un objetivo nico o consistente para la empresa.
Implementar una estrategia para lograr el futuro elegido implica una combinacin apropiada de estructura y
control. La estructura asigna las tareas y precisa como se coordinan, sin embargo no da el suministro de
motivacin suficiente para que funcione la estructura y surge la necesidad del control.
Se requiere de un sistema de medicin porque no todos son capaces o desean hacer lo mejor para la
organizacin. El sistema de medicin debe evitar los comportamientos indeseables y motivar las acciones
deseables.
Un tipo importante de problemas que abordan los sistemas de medicin pueden llamarse limitaciones
personales: Las personas no siempre entiende lo que se espera de ellas, pueden carecer de algunas
habilidades requeridas, de capacitacin o de informacin. Por otro lado algunos individuos deciden no
desempear bien lo que se les encarga porque sus objetivos individuales y los de la organizacin pueden
no coincidir perfectamente. Hay una incongruencia de objetivos.
Un buen sistema de gestin debe estimular la accin, marcando las variaciones significativas respecto al
plan original y resaltndolas a las organizaciones que pueden corregirlas.
El seguimiento de la gestin debe estar orientado al futuro.
Un buen sistema de medicin debe considerar las dimensiones significativas de una actividad con
objetivos mltiples.
Un mayor control y seguimiento de la gestin no siempre es econmicamente deseable.
Qu debo esperar de un sistema de indicadores?
Que se convierta en un sistema de alertas tempranas Pre-alarmas
Que determine las tendencias y la causa raz del comportamiento productivo.
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Que establezca la relacin entre el valor agregado y el costo laboral para definir el tamao y el valor
ptimo del equipo humano.
Que relacione la productividad del capital humano, la del capital fsico, la rentabilidad, el
endeudamiento y la liquidez con el fin de garantizar equilibrio.
Que facilite la toma de decisiones, que permita construir conocimiento, que oriente a las personas,
que alimente las polticas, que permita operar procesos productivos.
LA PRODUCTIVIDAD Y LOS INDICADORES DE GESTIN

La palabra productividad, se tiene conocimiento que se utiliz por primera vez en 1774, por el economista
francs Francois Quesnay, para explicar los resultados de produccin en la agricultura. En 1930 el Dr.
Walter Shewart, quien trabajaba con la compaa Bell, realiz los primeros estudios y trabajos acerca de la
calidad y la productividad.
En 1950, en Pars, la OCDE (Organizacin para el Desarrollo Econmico) cociente entre la produccin y
uno de los factores para obtenerla.
El enfoque sistmico lo define como Relacin entre produccin final (PF) y factores productivos FP (tierra,
capital y trabajo) utilizados en la produccin de bienes y servicios, expresado de la siguiente forma:
Algunas personas y empresas definen productividad como la sumatoria de productos / servicios en la

unidad de tiempo. Si bien esto es correcto tambin es limitado, pues nicamente relaciona la cantidad de
productos / servicios obtenidos con la cantidad de insumos empleados.
Qu le falta a esta definicin?: incluir, cmo se logro, qu se hizo para obtener el resultado, qu precio se
pag y qu premio se recibi.
Cmo medir integralmente la productividad de una empresa?
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Construyendo un sistema de indicadores inter-relacionados que orienten para elevar holisticamente (el
sistema completo se comporta de un modo distinto que la suma de sus partes) los resultados obtenidos, de
tal manera que no se sacrifiquen unos aspectos al mejorar otros, que el fin no justifique los medios, y que el
llamado costo beneficio sea el deseable.
Por qu medir la productividad?
Porque se fortalece la cultura de la productividad dentro de un ambiente mensurable.
Porque permite evaluar el desempeo, definir estrategias y establecer polticas visionarias.
Porque se obtienen bases slidas para la planeacin estratgica y sus acciones tcticas, con lo cual
se puede fortalecer las relaciones entre directivos y colaboradores.
Porque es necesario establecer una poltica salarial acorde con la productividad laboral, la calidad
empresarial y la rentabilidad organizacional.
Porque conocer la productividad y la rentabilidad servir para establecer polticas y con ello
estimular la cooperacin o construccin colectiva.
Porque conocer la productividad permitir visionar polticas empresariales.
Cmo se eleva la productividad?
Forjando cultura.
Entrenando, preparando y exigiendo al Talento humano.
Incorporando mayor valor agregado al producto.
Con mejores compras mejores procesos - mejores productos mejores servicios - mejores ventas
mejores mercados mejores clientes mejores desarrollos -.
Mejorando y aprovechando la tecnologa, equipos, herramientas, infraestructura.
Invirtiendo en capital fsico y capital humano.
Dando lectura y buena comprensin a los indicadores emitidos por los estados financieros, las
razones financieras; utilidad y rentabilidad, velocidad a la que ingresa el dinero Vs velocidad a la
que sale el dinero.
Aprendiendo a innovar hacia las preferencias del cliente y las mejores formas de produccin.
La competitividad
La competitividad son las caractersticas de un pas, una empresa o una persona, que le permiten participar
ventajosamente en un mercado no controlado.
Los elementos que pueden significar signos de competitividad o caractersticas para lograr un objetivo, en
forma ms exitosa que otras organizaciones competidoras, se mencionan a continuacin:
Un Pas
Infraestructura moderna.
Recursos humanos preparados.
Polticas coherentes de estimulo a la empresa privada, al comercio exterior, a las inversiones
extranjeras, etc.
Una Empresa
Alta calidad de los productos y servicios.
Alta productividad.
Eficiencia.
Buena gerencia.
Recursos humanos preparados.
Insumos de primera calidad.
Presentacin inmejorable de sus productos.
Excelentes mecanismos de comercializacin.
Una Persona
Eficiente.
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Actualizado.
Que agregue valor.
Productivo en la unidad donde se desempea.
Cmo se eleva la competitividad?
Productividad es en esencia competitividad y competitividad es consecuencia de productividad.
Siendo competitivos se elevan los ingresos y el empleo sostenible.
Las ventajas competitivas se concretan en ventas crecientes y con ello se aumenta el empleo de los
recursos productivos y las remuneraciones a tales factores.
INDICADORES INDIVIDUALES E INDICADORES GLOBALES

Los indicadores de gestin por su parte, se entienden como la expresin cuantitativa del comportamiento o
el desempeo de toda una organizacin (INDICADORES GLOBALES) o una de sus partes: gerencia,
departamento, unidad u persona (INDICADORES INDIVIDUALES), cuya magnitud al ser comparada con
algn nivel de referencia, puede estar sealando una desviacin sobre la cual se tomarn acciones
correctivas o preventivas segn el caso. Son un subconjunto de los indicadores, porque sus mediciones
estn relacionadas con el modo en que los servicio o productos son generados por la institucin. El valor del
indicador es el resultado de la medicin del indicador y constituye un valor de comparacin, referido a su
meta asociada.
En el desarrollo de los Indicadores se deben identificar necesidades propias del rea involucrada,
clasificando segn la naturaleza de los datos y la necesidad del indicador. Es por esto que los indicadores
pueden ser individuales y globales.
El principal objetivo de los indicadores, es poder evaluar el desempeo del rea mediante parmetros
establecidos en relacin con las metas, as mismo observar la tendencia en un lapso durante un proceso de
evaluacin. Con los resultados obtenidos se pueden plantear soluciones o herramientas que contribuyan al
mejoramiento o correctivos que conlleven a la consecucin de la meta fijada.
Evaluacin del Plan / Evaluacin de las Estrategias
Se mide a travs de la creacin de valor por el plan / estrategia:
Se determinara el valor de la empresa Status Quo, es decir Valor Pre-Estrategia, luego se
determinara el valor de la empresa de implementarse la estrategia de propuesta en el plan, es decir Valor
Post-Estrategia
Verificar si hay creacin de valor en el plan:

Valor Post-Estrategia - Valor Pre-Estrategia > 0
UNIDAD VIII:
Diseo y construccin de indicadores

GNESIS DE LOS INDICADORES DE GESTIN EN LA ORGANIZACIN
1. Los derivados de un plan estratgico: Se establecen desde el nivel estratgico del negocio, hacia
los departamentos; generalmente son indicadores que se asocian con los objetivos o proyectos.
2. Indicador de gestin para un rea derivados del rea misma: Son los considerados tpicos o
normales para los departamentos y se asocian con los indicadores derivados del plan estratgico
como es aumentar la productividad, mejorar la calidad, mejorar el bienestar de los trabajadores,
aumentar las ventas, todos estos exigen de cada departamento que sus factores claves de xito
tendr ahora niveles ms exigentes en cuanto a su rango de gestin se refiere.
Los indicadores para un rea tienen su base en los procesos en los cuales ella interviene, y tiene que ver
con procesos, estructura, desempeo y clientes.
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FUCIONES: La funcin del rea es, en resumen, la razn de ser. Es el fundamento del rea y
constituye la gua primordial para comprender el papel del rea en la gestin global de la
organizacin.
PROCESOS: muestran la manera como el rea transforma las entradas (datos, informacin,
materiales, mano de obra, energa, capital y otros recursos) en salidas (resultados, conocimientos,
productos y servicios tiles), los puntos de contacto con los clientes, la interaccin entre los
elementos o sub componentes del rea.
ESTRUCTURA: ms que el organigrama del rea, presenta la forma como estn alineados los
elementos que la componen para operar.
DESEMPEO: Es la relacin que existe entre lo que se entrega al rea, con lo que se produce y lo
que se espera que esta entregue.
CLIENTES: Las salidas o productos del rea, buen sean bienes, servicios o ambos, son para
alguien, ya un cliente interno o externo, ya que los clientes tienen unas necesidades y expectativas
respecto de lo que reciben del rea.
CONDICIONES BSICAS QUE DEBEN REUNIR LOS INDICADORES
En primer lugar, el indicador debe ser relevante para la gestin, es decir, que aporte informacin
imprescindible para informar, controlar, evaluar y tomar decisiones.
A su vez, el clculo que se realice a partir de las magnitudes observadas no puede dar lugar a
ambigedades. Esta cualidad ha de permitir que los indicadores puedan ser auditables y que se evale de
forma externa su fiabilidad siempre que sea preciso. A esta cualidad debe aadrsele que un indicador debe
ser inequvoco, es decir, que no permita interpretaciones contrapuestas.
El concepto que expresa el indicador es claro y se mantiene en el tiempo. El indicador es adecuado a lo que
se pretende medir (pertinencia). La informacin debe estar disponible en el momento en que se deben
tomar las decisiones (para realizar un proyecto de ampliacin de una lnea de bus urbano, deben tenerse
datos actualizados de utilizacin del servicio en el momento de toma de decisin).
Otra caracterstica deseable es la objetividad. Los indicadores deben evitar estar condicionados por
factores externos, tales como la situacin del pas o accionar a terceros, ya sean del mbito pblico o
privado. Tambin en este caso deben ser susceptibles de evaluacin por un externo.
La medida del indicador tiene que ser lo suficientemente eficaz para identificar variaciones pequeas. Es la
caracterstica de la sensibilidad de un indicador, que debe construirse con una calidad tal, que permita
automticamente identificar cambios en la bondad de los datos.
A su vez, el indicador debe ser preciso: su margen de error debe ser aceptable. A estas cualidades debe
aadirse la accesibilidad: su obtencin tiene un costo aceptable (que el costo de la obtencin sea
superados por los beneficios que reporta la informacin extrada) y es fcil de calcular e interpretar.
En resumen, el indicador debe proporcionar una calidad y una cantidad razonables de informacin
(relevancia) para no distorsionar las conclusiones que de l se puedan extraer (inequvoco), a la vez que
debe estar disponible en el momento adecuado para la toma de decisiones (pertinencia, oportunidad), y
todo ello, siempre que los costos de obtencin no superen los beneficios potenciales de la informacin
extrable.
METODOLOGA PARA LA CONSTRUCCIN DE LOS INDICADORES
Toda propuesta de trabajo requiere del establecimiento de una metodologa que ayude a sistematizar el
trabajo y que aporte los puntos clave para desarrollar con xito los objetivos que se persiguen. Por este
motivo, en este apartado analizamos la metodologa necesaria para la construccin eficaz de una batera de
indicadores. Asimismo, el procedimiento debe alcanzar el mximo consenso entre todos los miembros de la
organizacin y la terminologa utilizada debe ser comprensible y aceptada por dicho conjunto. Es otras
palabras, la informacin que del sistema se derive no puede presentar ninguna confusin que lleve a
interpretaciones equvocas entre los distintos niveles organizativos.
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Para la elaboracin de indicadores hace falta una reflexin profunda de la organizacin que d lugar a la
formulacin de las siguientes preguntas:
1. Qu se hace?
Con esto se pretende que la organizacin describa sus actividades principales, de tal forma que,
con la ayuda, a ser posible, de una plantilla con el fin de tenerlas inventariadas con la descripcin
del resultado que se pretende obtener mediante su ejecucin.
2. Qu se desea medir?
A continuacin debe realizarse la seleccin de aquellas actividades que se consideren prioritarias.
Para ello se trata de establecer una relacin valorada (por ejemplo, de 0 a 10) segn el criterio que
se establezca, que permita priorizar todas las actividades. En esta reflexin puede incluirse una
columna en la que conste el porcentaje de tiempo dedicado por el personal de la organizacin en
cada actividad, dado que resulta recomendable centrarse en las tareas que consuman la mayor
parte del esfuerzo de la plantilla.
3. Quin utilizar la informacin?
Una vez descritas y valoradas las actividades se deben seleccionar los destinatarios de la
informacin, ya que los indicadores diferirn sustancialmente en funcin de quin los ha de utilizar.
4. Cada cunto tiempo?
En esta fase de la reflexin debe precisarse la periodicidad con la que se desea obtener la
informacin. Dependiendo del tipo de actividad y del destinatario de la informacin, los indicadores
habrn de tener una u otra frecuencia temporal en cuanto a su presentacin.
5. Con qu o quin se compara?
Finalmente, deben establecerse referentes respecto a su estructura, proceso o resultado, que
pueden ser tanto internos a la organizacin, como externos a la misma y que servirn para efectuar
comparaciones.
En el proceso de formulacin de los indicadores se identifican asimismo los factores-clave del xito, que son
las capacidades controlables por la organizacin en las que sta debe sobresalir para alcanzar los
objetivos: capacidad de conseguir satisfaccin de los usuarios, la capacidad para producir servicios de
calidad, la capacidad para realizar entregas rpidas y fiables, y la capacidad para aprender.
A su vez, cabe remarcar que los indicadores se estructuran, en general, en torno a las cuatro perspectivas
clave de una organizacin pblica: perspectiva de los usuarios, perspectiva de los resultados econmico-
financieros, perspectiva de los procesos internos y perspectiva de los empleados.
ETAPAS PARA DESARROLLO Y ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES DE GESTIN
Lo fundamental no es solamente lograr los resultados esperados, sino lograrlos con el mejor mtodo y el
ms econmico, bien sea que se trate de resultados corporativos, de una parte de la organizacin, de un
proceso, de un proyecto o de la gestin de los individuos hacer lo correcto correctamente.
Hacer lo correcto: Significa entregar al cliente el producto con las caractersticas especificadas, en la
cantidad requerida, en el tiempo pactado, en el lugar convenido y al precio estipulado. Es la satisfaccin del
cliente respecto del producto que se entrega.
Correctamente: Significa procurar emplear siempre los mejores mtodos, aprovechando de manera ptima
los recursos disponibles ser eficientes.
Hacer lo correcto correctamente estaremos en la senda de la efectividad y la productividad.
Estar en el cuadro de lo correcto correctamente significa que estamos siendo efectivos, ya que lo correcto
implica que nuestro producto cumple con los requisitos del cliente y de la empresa (eficacia), y
correctamente significa que estamos haciendo un uso adecuado de nuestros recursos.
Estar en el cuadro de lo no correcto incorrectamente, es realmente grave ya que no solamente nuestro
producto no es lo que el cliente requiere, es lo no correcto, sino que adicionalmente estamos haciendo un
empleo inadecuado de los recursos destinados a su fabricacin, es hacerlo incorrectamente. En est
posicin la empresa es ineficaz e ineficiente y, por consiguiente, la productividad debe verse seriamente
comprometida y con elle la empresa misma.
Lo incorrecto correctamente quiere decir que aunque estamos siendo eficientes, no somos eficaces. O
sea que el producto que estamos fabricando con el mtodo mejor y ms econmico no es el requerido por
el cliente.
Lo correcto incorrectamente nos site en una posicin de eficacia pero de ineficiencia. Estamos
atendiendo los requisitos del cliente, pero nuestros recursos no estn siendo aprovechados racionalmente y
muy seguramente tendremos niveles de productividad muy bajos.
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La mejor gestin es aquella que logra hacer lo correcto correctamente, y es eficaz y eficiente a la
vez. La gestin tiene diversos niveles los cuales se asocian a los niveles de la organizacin
tradicionalmente establecidos:
Gestin estratgica o corporativa
Gestin de unidad estratgica de negocio o tctica.
Gestin operativa
La metodologa general para establecimiento de indicadores de gestin, se muestra a continuacin:
A- CONTAR CON OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS (PLANIFICACIN)

Es fundamental contar con objetivos claros, precisos, cuantificados y tener establecidas las estrategias que
se emplearn para Lograr los objetivos. Ellos nos dan el punto de llegada, las caractersticas del resultado
que se espera.
Se entiende por cuantificar un objetivo o estrategia la accin de asociarle patrones que permitan hacerla
verificable.
Estos patrones son:
Atributo: Es el que identifica la meta.
Escala: Corresponde a las unidades de medida en que se especificar la meta.
Status: Es el valor actual de la escala, el punto de partida.
Umbral: Es el valor de la escala que se desea alcanzar.
Horizonte: Hace referencia al perodo en el cual se espera alcanzar el umbral.
Fecha Iniciacin: Cuando se inicia el horizonte.
Fecha Terminacin: Finalizacin de lapso programado para el logro de la meta.
Responsable: Persona que tendr a su cargo la ejecucin de la estrategia o logro de la meta.
B- IDENTIFICAR FACTORES CRITICOS DE XITO
Son aquellos aspectos que son necesarios mantener bajo control para lograr el xito de la gestin, el
proceso o labor que se pretende adelantar.
o Concepcin
o Monitoreo
o Evaluacin final de la gestin
C. ESTABLECER INDICADORES PARA CADA FACTOR CRTICO DE EXITO
Por ejemplo:
Este indicador mide el grado en el cual las personas captaron y aprehendieron los conceptos tericos y las
metodologas impartidas en la capacitacin.
D- DETERMINAR, PARA CADA INDICADOR, ESTADO, UMBRAL Y RANGO DE GESTION
Es necesario determinar para cada indicador, estado, umbral y rango de gestin:
ESTADO: Valor inicial o actual del indicador.
UMBRAL: Es el valor del indicador que se requiere lograr o mantener.
RANGO DE GESTION: Es el espacio comprendido entre los valores mnimo y mximo que el
indicador puede tomar.
E- DISEAR LA MEDICION
Consiste en determinar las fuentes de informacin, frecuencia de medicin, presentacin de la informacin,
asignar responsables de la recoleccin, tabulacin, anlisis y presentacin de la informacin.
F- DETERMINAR Y ASIGNAR RECURSOS
La medicin se incluye e integra al desarrollo del trabajo, sea realizada por quien ejecuta el trabajo
y esta persona sea el primer usuario y beneficiario de la informacin. Este acompaamiento es
temporal y tiene como fin apoyar la creacin y consolidacin de la cultura de la medicin y el
autocontrol.
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Los recursos que se empleen en la medicin deben ser parte de los recursos que emplean en el
desarrollo del trabajo o del proceso.
G- MEDIR, APROBAR, Y AJUSTAR EL SISTEMA DE INDICADORES DE GESTION.
Pertinencia del indicador.
Valores y rangos establecidos.
Fuentes de informacin seleccionadas.
Proceso de toma y presentacin de la informacin.
Frecuencia en la toma de la informacin.
Destinatario de la informacin
H- ESTANDARIZAR Y FORMALIZAR
Es el proceso de especificacin completa, documentacin, divulgacin e inclusin entre los sistemas de
operacin del negocio de los indicadores de gestin. Es durante esta fase que se desarrollan y quedan
definidos y formalizados los manuales de indicadores de gestin del negocio.
I- MANTENER Y MEJORAR CONTINUAMENTE
Lo nico constante es el cambio y esto genera una dinmica muy especial en los sectores y en las
organizaciones, el sistema de indicadores de gestin debe ser revisado a la par con los objetivos,
estrategias y procesos de las empresas.
Hacer mantenimiento al sistema es bsicamente, darle continuidad operativa y efectuar los ajustes que se
deriven del permanente monitoreo del sistema de la empresa y de su entorno.
Mejorar continuamente significa incrementar el valor que el sistema de indicadores de gestin agrega a las
personas usuarias; es hacerlo cada vez ms preciso, gil, oportuno, confiable y sencillo.
REGLAS PRCTICAS PARA LA IMPLEMENTACIN DE UN CONJUNTO O SISTEMA DE
INDICADORES
Existen algunas reglas prcticas para la implementacin de un conjunto de indicadores, las cuales se
muestran a continuacin:
Debe hacerse por etapas (tal como se expuso en el punto anterior). No pasar a otra etapa sin
probar y consolidar la actual.
Fuerte implicacin y participacin de los directivos.
Debe contemplarse y conducirse como un cambio y no como un simple cambio de herramienta.
No solo se trata de implantar un nuevo sistema o cambio, sino adems de crear procedimientos que
en el futuro sirvan para que el sistema evolucione.
Se deben clarificar los papeles de las diferentes reas funcionales, para efectos del control.
El sistema de indicadores y su control debe obedecer a las opciones organizativas y no a la inversa.
Lecciones aprendidas sobre la base de experiencias previas en el uso de indicadores
En la elaboracin de indicadores siempre se tienen experiencias que deben servir de base para corregir a
futuro y no volver a cometer nuevamente errores o incongruencias, tales elementos se muestran a
continuacin:
Subestimacin de metas.
Debilidad (en toma de decisiones) de equipos tcnicos para establecer indicadores y valores a
alcanzar.
Dificultades para el establecimiento de responsabilidades sobre el cumplimiento e incluso
seguimiento y reporte de los valores a alcanzar.
Descoordinaciones para la validacin de los indicadores y su difusin al interior de los pliegos.
Debilidad de su articulacin con los esquemas de planificacin y programacin estratgica del
gasto.
Potenciales dificultades en la elaboracin de indicadores
De igual forma en la elaboracin de indicadores se pueden presentar dificultades que debemos tener en
cuenta para que no se presenten a futuro, tales dificultades potenciales se muestran a continuacin:
Cmo formular objetivos estratgicos y desagregar las metas?
Cmo medir los productos cuyos resultados se obtienen a largo plazo?
Qu unidades o reas deben generar indicadores?
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Cmo construir las formulas?

Cmo medir resultados de una gestin de una unidad que dependen de la gestin de otras varias
unidades?
Disponibilidad de datos histricos.
Dificultad para medir insumos y productos por falta de sistemas contables financieros.
No se percibe el valor agregado de elaborar indicadores.
Realizar los indicadores se transforma en una carga burocrtica y no se estimula el inters por la
evaluacin.
Errores al establecer indicadores y como evitarlos
ERORES COMO EVITARLOS

Los indicadores de gestin que miden la actividad Focalizarse en los objetivos clave de la
en lugar del desempeo proveen data menos til organizacin, lo cual mantendr la atencin en las
y una sobrecarga de informacin. metas esenciales.
Focalizacin en metas de corto plazo a expensas Los modelos de control de gestin ayudan a
de objetivos de largo plazo, es inconveniente, asegurar la inclusin de objetivos de corto y largo
debido a la presin por un desempeo inmediato. plazo.
La falta de conocimiento de las medidas de Invertir tiempo en desarrollar buenas medidas de
resultados, pueden ocasionar que los indicadores resultados, aun cuando esto no es una tarea fcil
de gestin sean utilizados deficientemente.
Demasiados indicadores financieros comparados Los modelos de control de gestin pueden
con los indicadores de calidad, por ejemplo, utilizarse para establecer un balance adecuado.
pueden ocasionar un desempeo no equilibrado y
descuidar reas esenciales.
La manipulacin de los datos para mejorar el Los indicadores maliciosos se pueden reducir
desempeo, sobre todo cuando la recompensa o estableciendo indicadores de gestin equilibrados,
el castigo dependen de los indicadores. verificando la data involucrada en ellos.
Peligro al especificar los datos, porque puede ser Focalizar los indicadores de gestin en los
interesantes en lugar de necesarios. objetivos clave, acabando con los indicadores de
bonito saberlo en vez de los necesario saber.
Riesgos de medir procesos de trabajo que son Focalizarse en los objetivos clave y generar un
fciles de controlar, en lugar de aquellos que efecto cascada hacia medidas de mayor valor
tienen mayor valor potencial. agregado.
No comparara actividades similares, lo cual puede La calidad de los datos debe ser alta y los
ocasionar sentimientos de injusticias y falta de principios para establecer comparaciones deben
confianza en los indicadores de desempeo. establecerse por consenso.
Presentacin de los indicadores

Es vital que los indicadores sean administrables, a fin de que no se convierta su anlisis en un proceso
engorroso que en lugar de ahorrar tiempo ocupe ms de lo necesario. Estos se pueden presentar como:
Grficas
Tablas
Grficos con seguimiento
Grficos de control
UNIDAD IX:
Indicadores bsicos de un negocio

ALCANCE DEL SISTEMA DE INDICADORES
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El sistema de gestin, estara conformado por dos aspectos claves:

Los indicadores: Es necesario identificar los indicadores con los cuales la directiva y los administradores
de las distintas reas funcionales de la empresa, tendran toda la informacin necesaria para tomar
decisiones.
El sistema de gestin: compuesto por los puntos de informacin y control, que permitirn en forma visible,
identificar donde estn las desviaciones, concentrando as la atencin de todos los responsables en la toma
de decisiones.
La definicin de un conjunto de indicadores clave, siempre debe hacerse con base en las caractersticas de
la empresa, la visin, la misin y las estrategias de esta, que apoyado en un sistema mecanizado, permita a
la directiva y a los administradores de las distintas reas funcionales de la empresa (Operaciones,
Administracin y Finanzas, Comercializacin y Ventas, Personal, etc.), conocer en tiempo real la situacin
de la gestin, de forma tal que les permita tomar decisiones oportunas para mejorar su desempeo, y de
esta manera contribuir al logro de las metas de la empresa.
Tal como se mencion inicialmente un indicador de Gestin, es una expresin cuantitativa del
comportamiento o desempeo de una o varias variables, cuya magnitud cuantificada al ser comparada con
un nivel de referencia, puede sealar una desviacin igual, por encima (normalmente positiva) o por debajo
(normalmente negativa). Cuando la desviacin es igual o por encima (normalmente positiva) se debe
analizar para establecer que parmetros tuvieron un comportamiento aceptable que permiti el valor del
indicador, cuando la desviacin est por debajo (normalmente negativa), se deben tomar acciones
correctivas o preventivas segn el caso.
INDICADORES DEL NEGOCIO, CON BASE EN EL ESQUEMA DE VALOR DE MERCADO
Lo ideal es que los indicadores sean desarrollados por el nivel superior, en conjunto con el nivel funcional y
operativo, definiendo los indicadores claves e importantes en cada una de ellas. Posteriormente, se
analizarn las limitaciones que tiene la organizacin para obtener la informacin y como consecuencia, se
deben desarrollar proyectos para mejorar la confiabilidad y la exactitud de la informacin que requiere el
sistema de indicadores.
Para la identificacin de variables e indicadores del negocio se considerar inicialmente el ESQUEMA DE
VALOR DE MERCADO, los cuales estn asociados generalmente con la misin y sus elementos
cuantificables como de las estrategias, y luego son transformados en indicadores bsicos, clave y
operativos.
El esquema de valor de mercado de una empresa est soportado por cuatro (4) grandes macroindicadores:
rentabilidad, competitividad, riesgo y liquidez. Todos ellos, excepto el riesgo, son de signo creciente, es
decir mejoran al crecer de valor.
Esquema de Valor de Mercado
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INDICADORES DE EFECTIVIDAD
La efectividad, significa cuantificacin del logro de la meta, tambin es sinnimo de eficacia y se le define
como "Capacidad de lograr el efecto que se desea". Los indicadores de eficacia o efectividad, tienen que ver
con hacer realidad un intento o propsito, y estn relacionados con el cumplimiento al ciento por ciento de
los objetivos planteados. En este sentido se pueden disear los siguientes indicadores de efectividad (no
son nicos):
Descripcin del Indicador Variables Fundamentales

EFECTIVIDAD EN EL USO DE LAS Disponibilidad de las instalaciones.
INSTALACIONES Eficiencia de los equipos.
Es el grado de cumplimiento del programa de Efectividad en la logstica y el transporte.
produccin. Este factor puede estar afectado por
causas imputadas tanto a los equipos de
produccin, como a los que administran el
proceso. El indicador es medido porcentualmente
(%).
EFECTIVIDAD EN LAS VENTAS Efectividad en el uso de las instalaciones.
Es el grado de cumplimiento del plan de ventas, Eficiencia en la gestin de comercializacin y
en trminos de volumen despachado, tanto para ventas.
el mercado nacional como para exportacin, as
como el total. El indicador es medido
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porcentualmente (%).
INDICADORES DE EFICIENCIA
La eficiencia es la capacidad administrativa de producir el mximo de resultados con el mnimo de recursos,
el mnimo de energa y en el mnimo de tiempo posible. Entre los indicadores de eficiencia se pueden
mencionarlos siguientes:

USO DE LA CAPACIDAD INSTALADA Disponibilidad de las instalaciones.
Indica el uso racional de las instalaciones Eficiencia en el mantenimiento.
productivas, con base en la capacidad nominal o Efectividad en el transporte.
instalada. El indicador es medido Capacidad de las instalaciones.
porcentualmente (%).
NIVEL DE INVENTARIOS Eficiencia en el uso de los insumos
Permite conocer el uso racional del capital Determinacin optima de los niveles de
invertido en inventarios con relacin a las ventas reposicin.
netas. El indicador es medido porcentualmente Efectividad en el pago a proveedores.
(%). Eficiencia en el tiempo de compras.
INDICADORES DE CALIDAD
El concepto tcnico de calidad representa ms bien una forma de hacer las cosas en las que,
fundamentalmente, predominan la preocupacin por satisfacer al cliente y por mejorar, da a da, procesos y
resultados. Hoy en da introduce el concepto de mejora continua en cualquier organizacin y a todos los
niveles de la misma. Entre los indicadores de eficiencia se pueden mencionarlos siguientes:
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RENDIMIENTO DE CALIDAD Disponibilidad de las instalaciones.
Mide la calidad de los procesos, permitiendo Eficiencia en el mantenimiento.
detectar las deficiencias en etapas prximas en Efectividad en el transporte.
su origen (en las operaciones). El indicador es Capacidad de las instalaciones.
medido porcentualmente (%).
CALIDAD DE USO Eficiencia en la gestin de comercializacin y
Mide la calidad de los productos con base en la ventas.
aceptacin por parte de los clientes. El indicador Atencin y verificacin en los reclamos de los
es medido porcentualmente (%). clientes.
Eficiencia en la gestin de calidad.
INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD
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PRODUCTIVIDAD DE LA MANO DE OBRA Efectividad en el uso de las instalaciones.
Mide la contribucin de la mano de obra al Tiempo efectivo de trabajo.
volumen de produccin. El indicador es medido Cumplimiento plan de desarrollo y
en toneladas por hh-trabajadas. capacitacin.
COSTO UNITARIO DE PRODUCCIN Efectividad en el uso de las instalaciones.
Resume la globalidad de los costos incluidos en el Cumplimiento en la ejecucin presupuestaria.
proceso de produccin. Es un indicador integral Eficiencia en el uso de los recursos.
de productividad, y es medido en Bolvares por Administracin de los programas de reduccin
tonelada producida conforme. de costos.
PRODUCTIVIDAD DEL CAPITAL Efectividad en el uso de las instalaciones.
Mide la productividad de los activos de la Eficiencia en el uso de los recursos.
empresa, y se expresa como toneladas Eficiencia en la gestin de calidad.
producidas conforme por Bolvar de activo. Control efectivo de los activos.
INDICADORES DE APALANCAMIENTO
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RELACIN DEUDA / CAPITAL Efectividad en el uso de las instalaciones.
Mide el nivel de apalancamiento del negocio, con Tiempo efectivo de trabajo.
recursos externos con base en el patrimonio. El Cumplimiento plan de desarrollo y
indicador es medido porcentualmente (%). capacitacin.
INDICADORES DE RENTABILIDAD
El concepto tcnico de calidad representa ms bien una forma de hacer las cosas en las que,
fundamentalmente, predominan la preocupacin por satisfacer al cliente y por mejorar, da a da, procesos y
resultados. Hoy en da introduce el concepto de mejora continua en cualquier organizacin y a todos los
niveles de la misma. Entre los indicadores de eficiencia se pueden mencionarlos siguientes:
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INDICADORES DE RIESGO
Normalmente el riesgo de una empresa se mide fundamentalmente por la variabilidad de sus acciones en el
mercado. Cuando esto sucede (usualmente la empresa se cotiza en la bolsa de valores) es relativamente
fcil calcular el riesgo, a travs de la determinacin de la varianza y la covarianza, con los datos
estadsticos del valor de las acciones en el mercado y se pueden establecer indicadores en este sentido.
Sin embargo, si la empresa no cotiza en la bolsa y sus acciones no tienen variabilidad estadstica, por
supuesto, no se tienen los soportes para calcular los indicadores de riesgo, pero no implica que no tengan
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riesgos, por lo tanto es posible establecer un indicador de riesgo empresarial, entendiendo por este la
posibilidad de que la organizacin no pueda cubrir sus costos de operacin y/o financieros.
En este sentido el indicador tiene su base en las Utilidades Antes de Intereses e Impuestos que pueda tener
la empresa, a fin de cubrir sus costos de operacin (fijos y variables) y las Utilidades Antes de Impuestos. A
fin de cubrir sus costos financieros.
En este sentido se pueden distinguir dos tipos de riesgos:
RIESGO OPERATIVO: Posibilidad de no estar en capacidad de cubrir los costos de operacin.
Tambin mide el peligro de no ganar en las operaciones.
RIESGO FINANCIERO: Posibilidad de no estar en condiciones de cubrir los costos de financieros, o
sea mide el peligro a que est expuesta la empresa de no pagar sus deudas.
Tal como se expresa en un Estado de Resultados Bsico
Ingresos por Ventas (Q x Pv)
- Costos Fijos
- Costos Variables (Q x CVu)
UTILIDAD EN OPERACIONES (UAIT)
- Costos financieros
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS (UAT)
Dado esto se pueden establecer indicadores de riesgo operativo y financiero.
INDICADORES DE COMPETITIVIDAD
Entendemos por competitividad a la capacidad de una organizacin pblica o privada, lucrativa o no, de
mantener sistemticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una
determinada posicin en el entorno socioeconmico. Actualmente la mayora de los estudios sealan que la
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empresa para ser competitiva, necesita establecer, desarrollar y perfeccionar sistemas propios de
planeacin, organizacin, direccin y control dirigidos a lograr altos niveles de satisfaccin entre los
individuos que en ella confluyen, cimentados en un eficaz sistema de informacin interna y externa que le
permita anticipar y profundizar en los cambios que se vienen dando en su medio ambiente.
La productividad de una organizacin se logra concentrando sus esfuerzos por elevar sus niveles de
eficiencia y eficacia.

COMPETITIVIDAD EN COSTO UNITARIO DEL Efectividad en el uso de las instalaciones.
PRODUCTO Cumplimiento en la ejecucin presupuestaria.
Indica la relacin entre el costo de produccin de Eficiencia en el uso de los recursos.
la empresa y los de la competencia, para un Administracin de los programas de
producto similar. El indicador es medido reduccin de costos.
porcentualmente (%). Eficiencia en la gestin de calidad.
VARIACIN DE LA PARTICIPACIN EN EL Efectividad en el Plan de Produccin.
MERCADO Cumplimiento programa de Ventas.
Define la capacidad de la empresa para Eficiencia en la gestin de comercializacin y
incrementar o mantener su participacin en el ventas.
mercado. El indicador se mide porcentual (%). Eficiencia en la gestin de calidad.
INDICADORES DE LIQUIDEZ
Liquidez es Posesin de la empresa de efectivo necesario en el momento oportuno que nos permita hacer
el pago de los compromisos anteriormente contrados. En cuanto sea ms fcil convertir los recursos del
activo que posea la empresa en dinero, gozar de mayor capacidad de pago para hacer frente a sus
deudas y compromisos.
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DISEO DE OTROS INDICADORES IMPORTANTES

Hay algunos indicadores para el control de gestin, que no estn contenidos de forma explcita en el modelo
de valor mercado, pero que responden a los elementos cuantificables de la misin de la empresa y otros
criterios fundamentales de medicin para la empresa, tales como:
Rotacin de Cuentas por Cobrar
Rotacin de Cuentas por Pagar
Valor Econmico Agregado (EVA)
Indicadores de Seguridad Industrial
- Frecuencia
- Accidentabilidad
- Severidad, y
- Tasa de Riesgo
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Existen otros elementos de atencin para la empresa, pero que se pueden controlar como proyectos o con
nfasis particular. Entre estos estn:
Los propsitos estratgicos contenidos en los planes.
La ejecucin de inversiones.
Plan de compras.
Planes de reduccin de costos.
Estos indicadores y proyectos son tan importantes como los expuestos en las pginas anteriores, ya que
tendrn un aporte fundamental para el control de la gestin total de la empresa, a los cuales se les debe
hacer control aparte.
A continuacin se presentan otros indicadores importantes.

ROTACIN DE LAS CUENTAS POR COBRAR Cumplimiento del Plan de Ventas.
Mide la velocidad (lentitud) con que se convierten Efectividad en el Plan de Produccin.
las cuentas por cobrar en efectivo, este indicador Eficiencia en la gestin de comercializacin y
es medido en veces. El periodo de cobranzas ventas.
promedio mide la velocidad (lentitud) con la que Eficiencia en la gestin de calidad.
los clientes pagan sus facturas, por concepto de Control efectivo de las cuentas por cobrar.
ventas a crdito, este indicador es medido en Efectividad en las cobranzas.
das.
ROTACIN DE CUENTAS POR PAGAR Control y efectividad en el Plan de compras.
Mide la velocidad (lentitud) con que se mueven Control en la ejecucin presupuestaria.
las cuentas por pagar del negocio, este indicador Eficiencia en el uso de los recursos.
es medido en veces. El periodo de pago promedio Administracin de los programas de reduccin
(antigedad de las cuentas por pagar) mide la de costos.
velocidad (lentitud) con la que se pagan las Control efectivo de las cuentas por pagar.
cuentas por pagar.
VALOR ECONMICO AGREGADO (EVA) Cumplimiento del Plan de Ventas.
Se expresa como el margen (spread) entre la Efectividad en el Plan de Produccin.
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utilidad neta operativa despus de impuestos y lo Eficiencia en la gestin de comercializacin y

que se ganara al invertir el activo neto operativo ventas.
empleado a el costo de oportunidad del capital Eficiencia en la gestin de calidad.
ajustado por el riesgo. El indicador es medido en Nivel de inversiones.
unidades monetarias (Bs.) Costo de capital.
Indicadores de seguridad industrial
Bibliografa
LVAREZ DE N., JOS M. Accin Estratgica. Mc Graw Hill.
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SALLENAVE, Jean Pal, 1990, Gerencia y Planificacin Estratgica, 2a. ed., Norma, Bogot, 283
p.
Anexos
Los Indicadores de Gestin son los mmedios, instrumentos o mecanismos para evaluar hasta que punto
o en que medida estamos logrando los objetivos estratgicos. Pueden ser histricos, estndar, tericos,
por requerimiento de los usuarios, por lineamiento poltico, planificado, etc.
CASO N 1 PARA TRABAJAR EN GRUPO

EL GIMNASIO FUERZA PURA (FP)
Fuerza Pura se ha dedicado durante muchos aos al negocio de los gimnasios en Puerto Ordaz, Estado
Bolvar. Su Gimnasio que en un principio era para hombres, ahora tiene instalaciones separadas para
hombres y mujeres, ubicadas debajo de una pizzera en el centro de Puerto Ordaz. FP considera que la
tarea principal de su negocio es proporcionar una gama amplia de servicios de fortalecimiento corporal y
reduccin de peso para los hombres, mujeres y nios de clase media del rea de Puerto Ordaz
En la actualidad cuenta con 20 empleados que trabajan con los clientes para disear sus programas de
salud. El gimnasio tiene salas de pesas y ejercicios para hombres y mujeres, piscina, bao sauna y una
pequea pista para correr detrs del edificio donde funciona el gimnasio. Aunque FP declara que cada
cliente es diferente, hace que todos los hombres pasen por su curso de acondicionamiento de 23 pasos y
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que las mujeres sigan el instructivo Dieta energtica de Fuerza Pura (los clientes por lo general se
inscriben en un curso introductorio de 10 semanas y luego se les permite que avancen a su propio ritmo).
El gimnasio sigue el modelo que primero administr FP, en una base del ejrcito en Caracas, hasta el punto
de tener paredes austeras de color oliva. FP afirma que la atmsfera espartana es necesaria para
desarrollar la fortaleza mental y fsica. Con cierto orgullo, FP seala que cuenta con los aparatos de pesas
y tablas ms modernos de la poca. FP siempre ha considerado que sus artculos de inventarios son
linimentos y vendas, que se piden peridicamente a un mayorista o se compran en una tienda cercana
(otros artculos se compran en una tienda deportiva de la localidad).
FP se preocupa por mantener ocupado a su personal y que los equipos se usen constantemente, por lo cual
es necesario que sus clientes sigan un horario especfico en la utilizacin de los equipos. Si se programa al
mximo la capacidad de los equipos, le solicita a los clientes que vengan en los periodos de menor
actividad, en del da o la tarde (este procedimiento no ha sido del agrado de todos los clientes, pero FP les
dice que es el precio que tienen que pagar si quieren recibir los servicios del centro de salud ms moderno
de la localidad).
FP ha realizado una encuesta de los precios que cobran los otros cuatro centros de salud del rea y sus
tarifas son aproximadamente el promedio (en este segmento del mercado FP tiene que competir con Atltico
Club, entre otros. Las instalaciones de Atltico Club incluyen diez canchas de tenis, ocho canchas mltiples,
una piscina de 50 metros, salas de sauna y vapor, una sala de pesas, cinco mquinas valuadas en $ 5.000
c/u, y un Bar Restaurante de comida saludable, completamente equipado. El personal de Atltico Club
incluye un entrenador, cinco masajistas, cinco instructores y 10 personas ms). Los otros centros de salud
tienen ms o menos el mismo nmero de empleados, aunque dos usan consultores de belleza autorizados,
FP considera que es un lujo innecesario y les dice a sus clientes que cualquier persona que trabaje para l
es un experto en todos los aspectos del mantenimiento corporal. FP ha instituido una poltica de cambios de
puestos en la que cada miembro de su personal, con excepcin de la secretaria, cambia de actividad cada
hora. A los empleados se les paga por hora y son principalmente profesionales universitarios que se
interesan en los aspectos atlticos. La rotacin del personal no ha sido un problema, a pesar de que FP solo
paga un poco ms que el salario mnimo.
La capacidad de FP se utiliza al mximo; no obstante, el nmero de asociados baj de 500 a 300 en los
ltimos seis meses y las ganancias han disminuido de manera proporcional. El administrador de FP estudia
la posibilidad de aumentar las cuotas.
a) Realice las siguientes actividades:
Identifique los factores del entorno de FP
Identifique la Misin de FP
Qu recursos tiene FP para satisfacer con los objetivos que establece la misin?
Qu necesidades tiene FP para cumplir con los objetivos que establece la misin?
Identifique las brechas entre los recursos disponibles y las necesidades.
Con base en la Identificacin de las brechas establezca que estrategia (s) debera seguir FP.
Cmo hara para implementar la (s) estrategia (s) establecidas?
b) Debera FP modificar su Misin? Cmo?
c) Debera FP modificar el sistema de prestacin o entrega del servicio? Cmo?
CASO N 2 PARA TRABAJAR EN GRUPO

MELHOLTZ AND KURZ, INC
El presidente de la Melholtz and Kurz, Inc., fabricantes de cierres y aditamentos metlicos, cree que su
compaa debe obtener un aumento importante en ventas. Piensa que es enorme el mercado para la
compaa y que gran parte de l an est sin tocar. Adems, para cubrir los costos actuales y operar sobre
una slida base financiera, debern aumentarse las ventas de la compaa.
Razon que en un periodo de dos aos y usando las ventas corrientes como base, podran aumentarse las
ventas en un 15% los primeros seis meses, 10% el segundo semestre y 10% en cada uno de los siguientes
periodos semestrales. La comparacin entre los arreglos anteriores de compensacin y los propuestos, es:
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Con excepcin de varios representantes en reas relativamente lejanas, todos los dems fueron visitados
personalmente por el gerente general o su ayudante y se les explic extensamente el nuevo plan de cuotas
y comisiones. Los reportes del gerente de ventas al presidente mostraban una entusiasta cooperacin de
los representantes y de los fabricantes para el nuevo plan.
Se hizo una cuidadosa seleccin de representantes de acuerdo con las altas normas exigidas por la
compaa. Fueron cubiertas todas las reas mercantiles principales por los representantes empleados, y era
prctica normal de la compaa conceder la representacin exclusiva en un rea determinada. La mayora
de los representantes llevaban otros dos o tres productos no competitivos -prctica comn a la cual no
objetaba la compaa, sino que de hecho la aceptaba como condicin general y objetiva -. La compaa
gozaba de la reputacin de fabricar productos de alta calidad. Disfrutaba de un buen nombre en la industria
y generalmente era considerada como una buena firma para hacer negocios. Los representantes de los
fabricantes deseaban la lnea "M-K", como comnmente se llamaba.
Ahora, despus de un ao de operaciones, con los cambios en el plan de comisiones y cuotas en vigor,
hubo poco aumento en las ventas. Los datos son como sigue
Hace 3 aos ............... $4.957.247,94

Hace 2 aos ................. 5.301.601,03
Hace 1 ao .................. 5.183.853,53
Para el ao recin concluido .. 5.227.725,66
Las ventas mensuales del ao pasado fueron como sigue:

Enero ................................. $ 541.541,40
Febrero ................................. 496.119,07
Marzo ................................. 388.750,51
Abril ................................. 461.978,80
Mayo .................................. 424.636,34
Junio ................................. 445.806,56
Julio ................................ 370.651,73
Agosto ................................ 394.906,19
Septiembre .............................. 435.789,20
Octubre .............................. 443.923,51
Noviembre .............................. 417.589,64
Diciembre .............................. 406.032,70
Total .............................. $ 5.227.725,66
El presidente est sumamente inquieto por estos resultados y est decidido a mejorar las ventas de la
compaa y a mejorar su fuerza financiera.
RESPONDA LAS SIGUIENTES PREGUNTAS:
1. Fundamentalmente, hubo algo equivocado en la decisin de cambiar las cuotas de ventas y el plan de
comisiones? Por qu?
2. En su opinin, cules son las razones especficas para la falta de aumento apreciable en las ventas de
la compaa? Disctalo.
3. Qu estrategias debe tomar la compaa? Por qu?
Autor:
Prof. Cruz Lezama Osan
cruzlezamao@yahoo.com
Ingeniero Industrial - Especialista en Finanzas

Especialista en Operaciones y Produccin
Magster en Gerencia Mencin Finanzas
Diplomado en Formacin y Desarrollo Docente
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Ciudad Guayana Enero de 2007
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1. Modelo de Gerencia Estratgica (Fred David, 1995)

2. Modelo de Planificacin Estratgica - Iesa 96

3. Modelo de Planificacin Estratgica (*)

4. Modelo de Planificacin Estratgica (Vctor Dezerega, Iesa 2004)

5. Modelo de Planificacin Estratgica Innestec (Innestec: firma de servicios de consultora capacitacin y

6. Modelo de Gerencia Estratgica Modificado (Goodstein, Nolan & Pfeiffer, 1998)

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