EXAMEN RECURSOS HUMANOS I

1) Origen y Supuestos Bsicos

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS: Proceso de administrar el talento humano para

lograr los objetivos de una organizacin (Bohlander & Snell, 2009).

una aproximacin distintiva a la gestin del empleo la cual busca lograr ventaja competitiva a
travs del despliegue estratgico de fuerza de trabajo altamente comprometida y capacitada,
usando un conjunto de tcnicas culturales, estructurales y de personal (Storey 2001, p.6)

Administracin de recursos humanos es una aproximacin estratgica a la administracin de las

relaciones con los empleados la cual enfatiza que el apalancamiento de las capacidades de las
personas es crtico para lograr una ventaja competitiva sustentable, siendo esto logrado a travs
de un conjunto de polticas, programas y prcticas de empleo integradas (Bratton & Gold ,2003,
p.7)

Perspectiva histrica:

La revolucin industrial siglos (1840-1890)

Ruptura de las jerarquas tradicionales; Paso de una sociedad estamental o de castas a
una de clases;
Situaciones de miseria social para los trabajadores;
Valoracin del obrero como relleno de la mquina;
Aumento de la importancia del trabajo en la vida del hombre; y
La oposicin creciente de las clases sociales.
Trato severo a sus empleados de la industria
Los dueos de las industrias mejoraron sus mtodos a travs de ensayo y error.
Cambios en la legislacin, regulaciones, y polticas pblicas.
Incremento de los conflictos laborales y el sindicalismo.
Empleadores filntropos contribuyeron a travs de la ejecucin de industrias modelos
Contratacin de trabajadoras de bienestar (welfare workers) y acolitas de
benevolencia (acolytes of benevolence) para cuidar (look after) a sus empleados.

Primera guerra mundial

Aumento del nmero de mujeres trabajando en las industrias.
Mujeres contratadas para observar y regular condiciones de la fuerza de trabajo.
Despus del fin de la Guerra en 1918, la influencia del bienestar industrial se reflejo en
creacin de la asociacin de las trabajadoras de bienestar (welfare workers association).

19181939 periodo de Entreguerras

 Presiones para reducir costos e incrementar la eficiencia incentiv el uso de las ideas de la
administracin cientfica y, posteriormente, el uso de las tcnicas de relaciones humanas
para asegurar el compromiso y la motivacin de los trabajadores.
Fue establecida la relacin entre la funcin de bienestar y eficiencia

Segunda guerra mundial

Aumento explosivo de mujeres en las industrias
Prohibicin de huelgas
Demanda por maximizacin de la productividad
Creciente ingreso de hombres al rea de personal
Fortalecimiento del rol del especialista en personal.
Se comienza a hablar de administracin de personal

Periodo de postguerra (19451980s)

La administracin del personal es establecida como una profesin, con su propio instituto
y forma de exanimacin.
Se consolida como parte del proceso administrativo burocrtico y va perdiendo su
carcter femenino.
Crece la influencia de los sindicatos, que buscan mejorar el pago y las condiciones de
trabajo de sus miembros.
Dominan la perspectiva de administracin de las relaciones industriales y temas de
personal, con evidente foco tctico.

1970s y 1980s
Escasez de mano de obra en sectores especficos de la economa
Fuerte poder e influencia de los sindicatos
Creciente influencia de las ciencias del comportamiento en la disciplina
Los administradores de personal deben procurar cumplir con el nuevo marco legal
Surge el discurso que vincula la ARH con el pensamiento estratgico.

ARH como nuevo paradigma

El arribo de la ARH a Chile

Los cambios econmicos y sociales de los aos setenta facilitaron la introduccin de modelos
de gestin de empresa ms competitivos.
Disminucin del papel del Estado (privatizaciones)
La apertura econmica al exterior
la creacin de un mercado de capitales libre
La privatizacin de la seguridad social
la flexibilizacin de los mercados laborales
Los empresarios se vieron obligados a introducir cambios en sus estrategias de negocio y
organizaciones.

Implantacin del Plan Laboral (1979)

Eliminacin de las barreras de proteccin a las ocupaciones

Disminucin de restricciones a los despidos
Establecimiento de nuevas regulaciones a la negociacin sindical
Debilitamiento de la estructura de financiamiento de los sindicatos y despolitizacin de los
mismos
Disminucin de la fuerza colectiva del sindicato, las confederaciones y asociaciones inter-
sectoriales, al circunscribir la negociacin a cada empresa y al establecer condiciones
especiales de afiliacin a empresas pequeas.

CONCLUSIONES

1. La ARH puede ser entendido la ltima etapa en la evolucin de la administracin de personas

en las organizaciones, como resultado de presiones sociales y legales, y tambin como
consecuencia de la iniciativa social de un grupo de empresario filntropos.
2. En la ARH confluyen diversos aspectos de las modelos de asistencia social, relaciones
industriales y administracin de personal y tambin de la escuelas de administracin
cientfica, relaciones humanas y del comportamiento organizacional.
3. La ARH se caracteriza fundamentalmente por su enfoque estratgico, la bsqueda de
flexibilidad, de compromiso, el rol protagnico de los gerentes de lnea, y la visin unilateral
de las relaciones laborales.
4. El discurso de recursos humano fue introducido por Drucker (1954), Blake (1958), y Miles
(1965), y se expandi rpidamente por el mundo desarrollado.
5. En Chile el discurso de ARH fue introducido a comienzos de los 80s, en un contexto de fuertes
cambios polticos, sociales y econmicos, sin embargo poco se sabe sobre el grado de
adopcin en las organizaciones.
2) Obtencin de Personal

ANLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO: Proceso par obtener informacin acerca de los puestos
mediante la determinacin de los deberes, las tareas o las actividades de los mismos (Truxillo et
al., 2004)

DESCRIPCIN DE PUESTOS DE TRABAJO: Es una declaracin por escrito en que se explican las
responsabilidades, las condiciones de trabajo y otros aspectos de un puesto determinado.
(Werther & Davis, 2008)

ESPECIFICACIN DE PUESTOS DE TRABAJO: Son las demandas que la labor implica para las
persona que lo lleva a cabo; es un inventario de las caractersticas que debe poseer el individuo
que va a desempear una labor. (Educacin formal, experiencia, capacitacin, demandas de
carcter fsico y mental, etc.) (Werther & Davis, 2008)

Pasos para el anlisis de puestos

Definir el uso que se le quiere dar a la informacin

Revisin de los antecedentes previos
Seleccin de posiciones representativas
Bsqueda de informacin y anlisis de puestos
Revisin de la informacin obtenida
Elaboracin de una descripcin del puesto
Problemas Potenciales del Anlisis de Puesto

Falta de apoyo de la alta direccin

Slo existe un medio o fuente para recoger informacin
Falta de participacin (inters) del supervisor o del titular
Falta de tiempo suficiente
Distorsin de las actividades
Problemas con la redaccin
Prevalencia de otros factores (factores polticos, culturales, etc.)
etc

PLANIFICACIN DE RECURSOS HUMANOS: Se trata de anticipar la cantidad y la calidad del

Recurso Humano necesarias para la organizacin.

Visin de los 60s y 70s: Es el proceso que permite situar el nmero adecuado de
personas calificadas, en el puesto adecuado y en el momento adecuado.
En los 80s y 90s: La planificacin fue vista como medio de aplanamiento organizacional
(downsizing) y como forma de justificar despidos

Por qu aun es importante el proceso de planificacin de RRHH en la organizacin?

La creciente importancia del recursos humano, siendo crtico en sectores econmicos

especficos.
Fuerte competencia entre las empresas, incluyendo la guerra por el talento.
Escasez de personal calificado en reas especficas.
Las empresas comienzan a considerar a los empleados como activos, como recursos que
se deben proteger y desarrollar.

Fundamentos de la planificacin de RRHH

Considerar siempre los objetivos de la organizacin.

Definir el compromiso del recurso humano con los objetivos.
Hacer un adecuado diagnstico del estado actual.
Determinar la brecha de habilidades, conocimientos y nmero de empleados.
Elaborar un plan de accin ajustado a los recursos disponibles o asequibles.
Aspectos a considerar en un proceso de planeacin

Los planes deben ser flexibles y revisados continuamente

Incluir a todos los involucrados (stakeholders)
El proceso deber ser guiado y dirigido por los gerentes senior, no por los especialistas de
RRHH
La planificacin debe estar ligada al negocio y a la estrategia de recursos humanos
Los planes deben ser ni demasiado complejos ni enredados
A veces resulta mejor hacer planes tem por tem, en vez de todo a la vez.

Modelo tradicional de planeacin

ndice de Rotacin: Relacin porcentual entre las admisiones y las desvinculaciones de personal,
en relacin al nmero medio de miembros de una empresa, en el transcurso de cierto tiempo.

ndice del ausentismo: seala el porcentaje del tiempo no trabajado durante las ausencias, con
relacin al volumen de actividad esperada o planeada. En estos trminos, el ndice puede
calcularse mediante la ecuacin:
Tcnicas para estimar requerimiento futuro de RRHH en la organizacin

Delphi Anlisis

Se basa en un panel de expertos que emiten su opinin y que luego es retroalimentada de

acuerdo a la opinin media del grupo
Se basa en el supuesto de que la opinin de un grupo es ms valida que la de un solo
individuo
Permite la estructuracin del flujo de informacin
Retroalimentacin permanente
Puede ser presencial o a distancia
Requiere el rol de un moderador (presencial)
En algunos casos produce pobres resultados

Reconciliacin

Planes de dotacin de recursos humanos (reclutamiento, downsizing, etc.)

Planes de estructuracin y organizacin (reingeniera)
Planes de utilizacin de los empleados (nuevas tareas, flexibilidad, etc.)
Planes de aprendizaje y desarrollo
Administracin del desempeo y planes de incentivo (evaluacin, compensaciones)
Planes de relaciones laborales
Planes de comunicacin
RECLUTAMIENTO DE PERSONAL: Es la bsqueda y atraccin de un conjunto de personas entre
los que puedan elegirse candidatos cualificados para los puestos ofertados (Byars y Rue, 1996)

Elementos a considerar en el Reclutamiento

Disponibilidad interna y externa de recursos humanos

Polticas de la compaa
Planes de RRHH
Prcticas de reclutamiento
Requerimientos del puesto

Canales ms comunes de Reclutamiento

Anuncios en la prensa
Candidatos espontneos
Reclutamiento en internet (sitios empresas)
Candidatos dentro de la empresa
Recomendaciones de empleados de la empresa
Consultores y headhunters
Instituciones educativas
Asociaciones profesionales
Agencias de empleo pblicas
Otros

Aspectos positivos y negativos del Reclutamiento Interno

Qu condiciones contenidas en las ofertas de trabajo pueden estimarse como discriminatorias?

Acreditacin de antecedentes penales o comerciales;

Apariencia fsica y buena presencia;
Ausencia de enfermedades o de una determinada condicin fsica;
Fotografa en curriculum vitae;
Nacionalidad determinada;
Edad mnima o mxima;
Sexo determinado;
Estado civil determinado;
Nivel de experiencia establecido en la medida que no sea una exigencia determinante
Exigencia de herramientas de trabajo (celular, vehculo propio, etc.) y,
Exigencia de cartera de clientes

SELECCIN DE PERSONAL: El proceso de seleccin consiste en una serie de pasos especficos que
se emplean para decidir qu solicitantes deben ser contratados

El reclutamiento es una actividad de invitacin; es una actividad positiva. En cambio la seleccin es

una actividad restrictiva.

Algunos elementos a considerar en el proceso de Seleccin

El proceso de seleccin es parte de un proceso mayor, al que podramos llamar proceso de

contratacin.
El xito de este proceso depende el xito parcial de cada uno de los procesos anteriores.
El objetivo de este proceso es predecir la conducta futura de los postulantes, a fin de
contratar a aquel cuya conducta se ajuste a lo deseado.

CRITERIOS DE PREDICCIN: Los factores tiles para predecir una buena actuacin en cada
puesto

Criterios ms importantes de prediccin

Nivel educacional
Nivel de experiencia laboral
Puntuaciones de las pruebas
Los resultados de las entrevistas
Las evaluaciones de los rendimientos anteriores
Tcnicas de Seleccin

Ventajas de la Entrevista

La entrevista es un instrumento fcil de usar.

Es un instrumento muy verstil, ya que sirve para cualquier puesto, organizacin o
situacin;
Es el mejor medio para conocer personal y fsicamente a los candidatos;
Permite a los candidatos que expliquen personalmente sus mritos para el puesto;
Permite dar informacin personalizada sobre la organizacin al solicitante;
Es relativamente ms barato que otros instrumentos de seleccin;
Los directivos y solicitantes la aceptan mejor que otros instrumentos en los procesos de
seleccin.
3) Desarrollo de Recursos Humanos

DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS: Un conjunto de prcticas individuales y organizacionales

formales que son diseadas para incrementar la contribucin potencial de los recursos humanos a
la organizacin (Holton, 2001; Walton, 1999, en Garavan et al., 2002)

Definicin de Conceptos

Elementos del Subsistema de desarrollo de Recursos Humanos

a) Induccin: El propsito es preparar a los nuevos empleados para trabajar de la mejor manera
posible tan pronto como sea posible

Contenidos de una Induccin

Orientacin espacial/fsica dnde estn localizadas

Orientacin ubicacin en la estructura
Informacin de seguridad e higiene
Trminos y condiciones del empleo
Cultura e historia de la organizacin
Requerimientos del cargo
Polticas y reglas de la compaa
Oportunidades de desarrollo, deportes, y facilidades de tipo social
 Beneficios

Bajo costo
Evita la crisis de induccin (Reid et al. 2004)
Uno de cinco nuevos empleados deja la organizacin antes de los tres meses (Taylor,
2002)
Evita costos financieros directos (trabajo deficiente, tiempo gastado por problemas,
nuevos reclutamientos) o indirectos (baja moral, compromiso, imagen pblica)

b) Capacitacin: ...Cualquier esfuerzo que inicia una organizacin con el fin de fomentar el
aprendizaje ente sus miembros.

1. Evaluacin de necesidades:

Tcnicas ms utilizadas en la evaluacin de necesidades

Entrevistas
Encuestas/cuestionarios
Observacin
Grupos focales
Examen de documentos
Evaluacin del desempeo
 2. Objetivos: Los objetivos de capacitacin deben ser CLAROS, PRECISOS Y MEDIBLES.

3. Capacitacin

Capacitacin en el puesto
Mtodo de instruccin: Se entrena mediante la entrega de un
listado de todos los pasos necesarios y secuencias apropiada de
cada uno de ellos
Rotacin en el puesto
Asignaciones especiales
Cursos tradicionales en sala
Conferencias: Se puede instruir a mucha gente con poco dinero y poco
tiempo. Es muy til para presentar nuevos productos, nuevas normas, etc.
Tcnicas audio-visuales: CD/DVD, TV, Conferencias, E-learning.
Capacitacin por simulacro: Se realiza la labor en una situacin similar a la que
ser en la realidad. Seguridad. Eficiencia. Bajo costo

4. Evaluacin de Capacitacin

Reaccin: les gust? los motivo?

Aprendizaje: se cumplieron los objetivos?
Conducta: cambio en algo la actitud?
Resultados: los resultados finales son satisfactorios? mejor el desempeo?
mejor el clima? mejoraron las comunicaciones?...

c) Planificacin de carrera
d) Programas de desvinculacin
e) Programas de mejoramiento de la calidad de vida

f) Sistemas de evaluacin del desempeo: un proceso que realiza un supervisor a un

subordinado (por lo general una vez al ao) y que es diseado para ayudar a los empleados a
entender sus funciones, objetivos, expectativas y xito en el desempeo (Bohlander & Snell,
2009)

Elementos bsicos de la evaluacin de desempeo

Objetivos claramente definidos
Instrumento evaluador
Existencia de un evaluador
Existencia de un evaluado
Periodicidad en la aplicacin
Existencia de un resultado
Retroalimentacin
Decisiones en base a los resultados
g) Proyectos de Desarrollo Organizacional

Aprendizaje en el lugar de trabajo

El aprendizaje en el lugar de trabajo representa un conjunto de procesos que ocurren

dentro de un contexto organizacional especfico.
Se focaliza en adquirir y asimilar un cuerpo (cluster) de conocimiento, habilidades, valores,
y sentimientos que trae como resultado la relocalizacin y fundamentalmente el cambio
en el comportamiento de individuos y equipos.
Se trata de un proceso que incluye el aprendizaje desde el trabajo, en el trabajo y a travs
del trabajo.
Se da a nivel individual, grupal y organizacional
Incluye el aprendizaje formal, informal y fortuito/ imprevisto (incidental)
Se resalta la cualidad compleja y especfica de cada contexto del aprendizaje
Se centra en el desarrollo de nuevos procesos cognitivos en conjunto con habilidades
Puede ser una palanca clave para lograr objetivos como calidad, flexibilidad y compromiso
GESTIN DEL DESEMPEO: es el proceso mediante el cual se crea un ambiente de
trabajo en el que las personas pueden desempearse al mximo de sus capacidades
(Bohlander & Snell, 2009)

Objetivos

Transformar Objetivos organizacionales en Objetivos individuales.

Orientar el desempeo.
Clarificar la contribucin individual.
Realizar una comunicacin en cascada.
Discutir y trabajar oportunidades de desarrollo (rol activo de los colaboradores).
Ser un Sistema de Objetivos Justo.

Cual es la diferencia?
Por qu gestionar el desempeo?

Es considerado como un proceso medular para el logro de resultados.

El compromiso de la gerencia con el proceso es fundamental.
Tiene foco en desarrollo y mejoramiento del desempeo.
Toma en consideracin todos los aspectos del desempeo tanto el qu como el cmo.
Insumo fundamental para el reconocimiento del desempeo superior.
Es un tema de manejo de relaciones interpersonales.
La gente valora la opinin de las personas a las que respetan y confan.
Requiere de comunicacin y retroalimentacin continua.
Requiere de honestidad y genuina preocupacin por el desarrollo de la persona

CONTRATO PSICOLGICO: acuerdo no escrito que existe entre un individuo y una organizacin
cuando se asumen los trminos de un empleo. Implica: Obligaciones implcitas, Expectativas
Reciprocidad

El contrato psicolgico tiene consecuencias en:

Actitudinales:
Compromiso
Satisfaccin laboral
Balance trabajo-vida personal
Seguridad laboral
Satisfaccin y estrs
Consecuencias en el comportamiento:
Conducta de ciudadana organizacional
Rotacin
Desempeo en el trabajo
4) Relaciones laborales

MOBBING: "Prctica ejercida en las relaciones personales, especialmente en el mbito laboral,

consistente en un trato vejatorio y descalificador hacia una persona, con el fin de desestabilizarla
psquicamente

Disciplina Interna

Disciplina progresiva: medidas correctivas graduales

Disciplina positiva: el empleado asume la responsabilidad de corregir la conducta o
situacin
Despido de empleados

CLIMA LABORAL: ...Es la naturaleza del ambiente de trabajo en una organizacin que es el
resultado del estilo de liderazgo y de las prcticas administrativas de los gestores

Variables consideradas en la medicin del Clima Laboral

Ambiente fsico: Espacio Fsico, Condiciones de ruido, Calor, Contaminacin, Instalaciones,

Maquinarias.

Variables estructurales: Tamao de la organizacin, Estructura Formal, Estilo de direccin.

Variables del ambiente social: Compaerismo, Conflictos entre personas o entre

departamentos, Estilo de liderazgo, Comunicaciones.

Variables personales: Aptitudes, Actitudes, Motivaciones, Expectativas.

Variables propias del comportamiento organizacional: Productividad, Ausentismo,

Rotacin, Satisfaccin laboral, Tensiones, Stress
Principales Problemas

Bajos ingresos,
Demasiada informalidad dentro del sector formal,
Demasiados contratos atpicos y demasiados empleados por cuenta propia,
Poca capacitacin profesional,
Baja coberturas del seguro de salud y sistema de pensiones, y
Poca estabilidad en el empleo.

Causas de la baja sindicalizacin

Existencia de otros grupos negociadores que debilitan el poder negociador de los

trabajadores: Mltiples sindicatos en una misma empresa
Caractersticas del mercado del trabajo: Tamao de la empresa
Prcticas antisindicales por parte de los empleadores: definicin jurdico-laboral de
empresa
Falta de inters por parte de los trabajadores: Tipo de contrato:
Legislacin laboral: restriccin de las materias negociables

SINDICALISMO: ...los sindicatos se desarrollaron para proteger los derechos materiales de los
trabajadores, en entornos industriales que los mantenan unidos, creando solidaridad, pero en los
que tiene muy poco poder formal
Por qu la existencia de los sindicatos?
...los sindicatos se desarrollaron para proteger los derechos materiales de los trabajadores, en
entornos industriales que los mantenan unidos, creando solidaridad, pero en los que tiene muy
poco poder formal

Caracterstica de los Sindicatos

Nacen como necesidad de proteccin.

Es una relacin que se alimenta del trato diario y no slo de conflictos o negociaciones
particulares.
En la gran mayora de los casos las acciones que emprenden los empleados responden al
trato que hayan recibido.
Los conflictos laborales afectan la competitividad de la empresa.
La relacin empresa-sindicato esta mediatizada por el Estado.
Esta relacin se ha caracterizado por un permanente antagonismo.
Tendencia de la Sindicalizacin en Chile Actualmente, cerca del 12% de los trabajadores se
encuentra sindicalizado, muy por debajo del promedio de los pases que integran la OCDE, que se
anotan con un 30%

Escenario actual para el sindicalismo global

El Nuevo Orden Poltico-econmico

Nuevas exigencias que imponen revisar las formas tradicionales de organizacin del
trabajo
Nueva estructuracin del mercado del trabajo.
El nuevo sistema de valores determinantes del vnculo trabajador-empresa.

Tiene futuro el Sindicalismo? Hay una crisis, pero que esta no cuestiona su validez y legitimidad,
sino su capacidad de adaptacin.

Cul es el nuevo escenario al que se enfrenta el sindicalismo?

Cambio en las condiciones laborales (mejores)

Diversidad en las demandas de los individuos
Cambio en las necesidades de los representados (por ej., calidad de vida)
Cambios ideolgicos a nivel global

Cules sern los temas sindicales del futuro?

Establecimiento de condiciones mnimas que respeta la diversidad.

Involucramiento y participacin en los sistemas de organizacin del trabajo; cada vez ser
ms complejo y difcil de armonizar.
Igualdad de oportunidades.
Calidad de vida de los trabajadores.
5) Compensaciones

COMPENSACIN: se refiere a todas las formas de retornos financieros y beneficios que el

empleado recibe como parte de una relacin laboral

Objetivos de la Administracin de Compensaciones

Adquisicin de personal calificado.

Retener a los empleados actuales
Garantizar la igualdad
Alentar el desempeo adecuado
Controlar los costos
Cumplir con las disposiciones legales
Mejorar la eficiencia administrativa

Tendencias de la Fuerza de Trabajo

a) Primera Generacin: Tradicional. (Era de la depresin y segunda guerra mundial) (antes 1946)
Quieren que su experiencia se les valorice
Lealtad al empleador y seguridad
No cuestionan autoridad
Se mantienen en la organizacin de por vida

b) Segunda Generacin: Baby Boomers (1946 a 1964)

Ms sofisticados y educados
Experimentados, leales y flexibles
Requieren el trabajar duro les sea reconocido. (Muchas horas de trabajo por muchos aos)
No tienen lealtad a una sola compaa

c) Tercera Generacin: Generacin X (1964 a 1978)

Pueden ser leales si estiman reciben retribucin a lo que valen: en trminos de salario y
oportunidades de promocin y educacin
Quieren control sobre sus carreras y estn dispuestos a cambiar su actual trabajo cuando
aparecen nuevas oportunidades
Quieren ser tratados como individuos, no como parte de un grupo. Se valorice sus
contribuciones.
Buscan balance vida/trabajo

d) Cuarta Generacin: Generacin y/o Millenials (1978 a 1994)

Confortable con la alta tecnologa
Valorizan balance vida/trabajo. Cambio de trabajo frecuente
Esperan que las empresas los mimen igual como lo hicieron sus padres Baby Boomers
Privilegian trabajos que se ajusten a sus expectativas
Cuestionan como se han hecho las cosas en el pasado
Sociables y deseosos de pertenecer a un equipo

RECOMPENSA TOTAL: La recompensa total incluye todo tipo de recompensas, indirecta como
directas, e intrnsecas como extrnsecas las cuales estn conectadas y son tratadas como un todo
coherente. (Manus y Gram (2003). Busca maximizar el impacto combinado de un amplio rango de
iniciativas de recompensas en la motivacin, compromiso con el trabajo y la organizacin.

Agregar valor real

Realzar compromiso
Minimizar perdida de talento

Supuestos/Principios de la Recompensa Total

Crecimiento Individual: Las personas requieren, desean crecer, aprender y ser cada vez ms
valoradas. Esto genera la necesidad de:
Creer que la inversin en las personas provee a la compaa ventajas duraderas
Proveer desarrollo y entrenamiento activo y continuo
Medir y gestionar el desempeo en forma efectiva
Proveer oportunidades de carrera desafiantes

Futuro Convincente: Las personas tambin desean una visin de futuro del que sern un
elemento esencial. Este componente involucra que las personas quieren que la compaa
progrese, crean un ambiente de trabajo que crea oportunidades ganar ganar y construyen
una compaa de la que las personas se sienten orgullosas tanto internamente como en
pblico.

Compensacin Total: El pago total sueldo base, bono de corto plazo, pagos de largo plazo,
reconocimiento y beneficios debe ser atractivo y competitivo.

Lugar de trabajo positivo: Las personas son positivas y estn motivadas para agregar valor,
porque la compaa cree que son importantes. Esto requiere:
Tener un equipo de lderes efectivos, que modele con el ejemplo
Compartir responsabilidades para entregar resultados significativos, realizando trabajos
desafiantes e interesantes
Crear una atmsfera de confianza y compromiso (basada en una comunicacin efectiva e
involucramiento)

Proceso de Recompensa

El desempeo resulta de una combinacin del esfuerzo de un individuo y de la habilidad,

capacidad y experiencia de esa persona.
La administracin evala el desempeo de cada individuo ya sea de manera formal e informal.
Como resultado de la evaluacin distribuye recompensas extrnsecas e intrnsecas.
El grado en que las recompensas sean adecuadas y equitativas, el individuo lograr un nivel de
satisfaccin.
La Recompensa Estratgica

Declaracin de intensiones que establece prioridades para el desarrollo y acciones en planes

de recompensas que puedan alinearse al negocio y estrategias de recursos humanos y a las
personas
Se basa en la idea de un entendimiento de las necesidades de la organizacin y las de los
empleados

Estrategia de Compensaciones

Modelo de gestin de Compensaciones

Valores: Las organizaciones deberan incorporar ciertos principios guas o estar influenciadas
por creencias generales respecto a justicia, equidad, consistencia y transparencia.

Justicia: Las personas deben sentir que han sido tratadas en forma justa, que las
recompensas han sido distribuidas de acuerdo con el valor de su contribucin.
Equidad: Se alcanza la equidad cuando los empleados son recompensados
apropiadamente en relacin a otros dentro de la organizacin. El mismo pago es
proporcionado para trabajos de igual valor y que los individuos no estn sujetos a
discriminaciones.
Consistencia: Una propuesta consistente en el suministro de recompensas implica que las
decisiones de pago no deben variar arbitrariamente y sin una debida razn entre
diferentes personas y en tiempos distintos.
Transparencia: Significa que las personas entiendan como operan los procesos de
recompensa y como los afecta. Las razones para las decisiones de pago las deben conocer
en el momento en que se ejecutan.
Incentiva/Motiva?

Cuando una recompensa est en funcin de lo que se recibe y de lo que el individuo cree que
debiera recibir.
Cuando hay cuentas alegres al hacer comparaciones con los dems
Cuando hay conformidad de los empleados con las recompensas intrnsecas y extrnsecas.

Contribucin del Empleado?

a) Descripcin de puestos

b) Valuacin de puestos: La valuacin de puestos, es un proceso sistemtico que permite estimar

valores relativos para cada puesto, en relacin con otros en base a factores
predeterminados.

Busca identificar y cuantificar los aspectos medibles del puesto sobre los cuales ejerce
impacto directo o indirecto. .
Identificar y agrupar puestos de contribucin similar dentro de la empresa.
Facilitar la creacin de estructuras retributivas y la gestin salarial (estructura tradicional,
bandas semi-anchas, broadbanding).
La valuacin de Puestos es un procedimiento sistemtico utilizado para establecer el valor
relativo de las distintas posiciones dentro de una Empresa.
Bsicamente, el procedimiento determina el valor interno de las posiciones y resulta en
una clasificacin o grilla de puestos a la cual puede darse un valor monetario.
La valuacin de puestos constituye la herramienta bsica para el logro de la Equidad
Interna y sirve adems como sustento de otros procesos de Recursos Humanos tales como
seleccin, definicin de beneficios, desarrollo de personal, etc.
Para poder aplicar cualquiera de las metodologas de evaluacin ms usuales, ser
necesario trabajar sobre los siguientes aspectos:
Anlisis del Puesto: todo puesto debe ser analizado, identificando su objetivo, las
funciones bsicas y los requerimientos y condiciones para su realizacin.
Evaluacin de Puestos: se establecer un medio uniforme y objetivo para analizar los
requerimientos de un puesto, asignarles un valor y obtener una estructura de
comparacin interna coherente.
c) Mtodos ms utilizados

Valuacin de Puestos: Ranking

Simplemente ordena los puestos de acuerdo a su descripcin, desde el mayor al menor basado en
una definicin global del valor relativo o contribucin para el xito de la organizacin.
Caractersticas:

Simple
Rpido
Econmico y de fcil aplicacin

Valuacin de Puestos: Clasificacin

CLASIFICACIN: Este mtodo encasilla o clasifica cada puesto en uno de los grados o categoras
correspondiente a una escala previamente establecida. Constituye un mejoramiento del mtodo
de jerarquizacin.

Su aplicacin se puede implementar en las siguientes fases:

Determinacin de las categoras
Descripcin o definicin de las categoras
Valuacin por el comit

Ventajas
Fcil de explicar y comprender
Sencillo de aplicar
Poco costoso
Responde a la tendencia natural de trabajos en categoras

Desventajas
Difcil redactar las descripciones de las categoras
La valoracin puede estar sesgada por el salario actual
Subjetivo

Valuacin de Puestos: Sistema de Factores y Puntos

Factores y puntos: Este mtodo tiene tres caractersticas comunes:

Factores a compensar. Se basan en la direccin estrategia del negocio y como el trabajo
contribuye a los objetivos y estrategia.
Grados por factor. Se construyen escalas que reflejan diferentes grados en cada factor
Ponderacin de los factores. Reflejan la relativa importancia de cada factor.
d) Sistema Hay

Se evalan tres factores cada uno da un puntaje, el puntaje total es la suma de los tres
factores. Requiere descripciones de puesto y monto (dinero) de responsabilidad para cada
puesto.

Factores:
Competencia (Know How): Es el conjunto total de conocimientos, experiencias y destrezas
exigidas por el Puesto
Solucin de Problemas (Problem Solving): Es la actividad mental requerida por el puesto
para identificar, definir y encontrar solucin a los problemas que se presenten (se evala
siempre la situacin ms global o envolvente en condiciones normales). Se evalan como
un porcentaje del factor Conocimientos
Responsabilidad (Accountability): Es la posibilidad de Responder por las acciones y
decisiones y sus consecuencias empresariales. Este factor, implica la medicin del aporte
del Puesto a los Resultados Finales de la Organizacin. Requiere dimensiones econmicas
e) Global Grading System

f) Sistema IPE de Mercer

Competitividad Externa

El nivel de pago y las decisiones de la composicin de la compensacin se enfoca en dos

objetivos:

1. Control de costos. La decisin del nivel de pago tiene impacto en los costos. Mientras
mayor el nivel de pago respecto a los competidores, mayor es el costo relativo para
producir similar producto o servicios.
2. Atraer y retener a los empleados. Una empresa puede pagar ms a sus profesionales
porque cree que son ms productivos. La mejor retencin ahorra costos en reclutamiento
y entrenamiento. Otra puede pagar menos porque considera que es ms atractiva en las
remuneraciones intrnsecas.
6) Rol del Staff de Recursos Humanos en la Organizacin

Antecedentes

Falta de credibilidad de los especialistas de RH

El creciente y problemtico involucramiento de los gerentes de lnea en la funcin de personal
El problema de demostrar los beneficios de la las actividades de RH
Marginacin de las relaciones de poder
Limites difusos entre las reas de administracin.
Contradicciones al defender los intereses de los empleados y los de la firma.
Reciente externalizacin de muchas de las funciones de recursos humanos

Storey (1992) & Caldwell (2003)

Servidores domsticos: Tiene un rol reactivo, estn orientados al cliente, y se focalizan en lo

tctico.

Consejero: es como un consultor interno, no intervencionista, se trata de un profesional

actualizado en el campo de los RRHH que presta apoyo e informacin a los gerentes de lnea.

Reguladores: Tiene un rol interventor, y est preocupado de formulacin, ejecucin y control

de las reglas organizacionales, especialmente aquellas emanadas del acuerdo entre la empresa
y los sindicatos.

Realizadores de cambio: administrador con altas pretensiones, el cual trata de incrementar el

compromiso de los empleados, el esfuerzo para llegar ms all, e intenta alienar las
necesidades del recursos humanos con las necesidades del negocio
Ulrich (1997)

Descripcin de los Roles

Socio estratgico:
Es esperable una fluida comunicacin los especialistas de personal y los ejecutivos top y de
lnea.
El especialistas esta involucrado en la formulacin de la estrategia y su implementacin
El xito de su gestin se mide por el logro de los objetivos organizacionales

Defensor de los recursos humanos:

Estrechamente vinculado a las necesidades de la organizacin
La idea central es que el ejecutivo de personal tiene que educar a los ejecutivos de lnea
en relacin a los temas de personal
Debe representar a los empleados frente a la gerencia
El resultado de una exitosa gestin de este rol es mayor compromiso

Agente de cambio:
El ejecutivo asume la responsabilidad por el cambio de la cultura
El xito de esta gestin tiene por resultado mayor flexibilidad y capacidad de cambio de la
organizacin