tkic.

b&C, (aWM
 1
Perlarom, S. A.
JEAN-JACQUES LAMBIN, JEAN -FRANCOIS TELLIER*

En mayo de 1992, Michel Engels, consejero delegado de Perlarom, tuvo una

reacción de mal humor al enterarse de que los representantes de la industria
aromática alemana estaban haciendo todo lo posible para impedir la mención
«aromas naturales» en la nueva normativa europea sobre etiquetado de produc-
tos alimentarios. En junio de 1988, el Parlamento Europeo había, sin embargo,
adoptado una directiva comunitaria (88/388/CEE) que, en su preocupación por
armonizar las legislaciones, hacía claramente la distinción entre aromas arti-
ficiales, aromas idénticos a los naturales y aromas naturales. Desde la funda-
ción de la sociedad en 1973, presintiendo el entusiasmo por el retorno a lo
natural, Jacques Engels y su hijo Michel habían elegido el negocio, pequeño
en esa época, de la aromática natural destinada a la industria alimentaria. Otros
no habían hecho esa opción, especialmente la industria alemana, que dudando
del impacto mediático sobre el consumidor de la mención «aromas naturales»
rechazaba que solamente el empleo de aromas naturales permitiese la utiliza-
ción del término aroma natural en la lista de ingredientes. Su argumentación
se apoyaba en el hecho de que los aromas idénticos a los naturales obtenidos
por procedimientos químicos de síntesis tienen exactamente las mismas pro-
piedades que los aromas naturales y que solamente difiere el proceso de fabri-
cación. Michel Engels estaba de todas formas convencido de que no se trataba
más que de combates de retaguardia y que el retorno a lo natural era una vía
irreversible que se apoyaba en cambios culturales profundos, de los cuales la
industria alimentaria era consciente. «Más que perder el tiempo en querellas
jurídicas —decía Michel Engels—, el reto para nosotros es reforzar lo más
rápidamente posible nuestra posición competitiva a nivel europeo en un merca-
do en vías de mundialización.»

* MG (Instituto de Administración y Gestión), Universidad Católica de Lovaina (Lovaina

la Nueva, Bélgica). Este estudio ha sido realizado gracias a la financiación de la Comisión
Europea (proyecto Euromarketing).

3

Casos prácticos de marketing Perlarom, S. A. 5
4

LA INDUSTRIA DE LOS AROMAS ALIMENTARIOS — Las materias de base aromáticas, o sea, todo animal o vegetal explota-
do por sus propiedades aromatizantes (un hueso con tuétano en el caldo
La industria alimentaria se ha desarrollado fuertemente en el curso de la últi- o una rama de tomillo en una pierna de cordero).
ma década, ofreciendo al mercado productos variados, respondiendo a nuevas — Las materias primas naturales, o toda sustancia separada de la materia
necesidades en materia de higiene alimentaria, de facilidad de uso, de variedad, prima aromática por medio de procedimientos físicos del tipo de la ex-
etcétera. Hoy, en los países industrializados, los consumidores gastan más dine- tracción o destilación, por ejemplo, el aceite.
ro a la vez que consumen menos productos alimentarios que en otro tiempo, y — Los aromas naturales. Son preparaciones concentradas compuestas a
este hecho se explica por el incremento experimentado en los productos alimen- partir de materias primas naturales y donde no se hace intervenir más
tarios, con fuerte valor añadido, en detrimento de los productos frescos o sin que simples procedimientos fisicos. Se les puede, no obstante, asociar
procesamiento.
Si el alimento industrial se ha convertido en una necesidad, los proce-
sos tecnológicos aplicados por la industria alimentaria tienen siempre como
consecuencia la alteración de los aromas naturales presentes en las materias
Tabla 1.1. El mercado mundial de aromas alimentarios por clase
primas. Como el consumidor asocia la calidad del alimento con su sabor y su de producto en 1986
olor, el recurso a los aromas añadidos es indispensable. La industria aromáti-
ca se ha desarrollado considerablemente en esta dirección y el sector de adi-
tivos alimentarios promete un buen futuro. Este sector progresa al ritmo de Productos alimentarios Cifra de ventas
Reparto (en %)
la sofisticación de la cadena alimentaria, del desarrollo de los productos «lis- (millones de $)
tos para servir» y de las exigencias crecientes en materia de equilibrio nutri- Bebidas , 800 40 ,
cional. Panadería-pastelería 400 20'
Productos lácteos 300 15
Las materias pobres en azúcar y en grasas pierden una parte de su sabor y es Entremeses salados 300 15
necesario restituírselo mediante los aromas adecuados; las formas ligeras de Dulces-confitería 200 10
margarinas requieren el añadido de gelatina; las frutas y las verduras precortadas
presentadas sobre poliexpan y conservadas en frío a 3° durante semanas necesi- Total 2.000 100
tan de un «plus» para prolongar su estado de «frescura»; las salsas sometidas a
esterilización exigen espesantes capaces de conservar su untuosidad; los platos Fuente: Industria.
preparados, envasados al vacío para recalentar en el microondas, reclainan nue-
vos tipos de colorantes y Je aromas. (C. Samson, mayo de 1990.)
Tabla 1.2. El mercado de los aromas por clase de productos terminados, en Europa
La industria aromática permaneció durante mucho tiempo poco conocida, Occidental, en 1991
parapetándose tras la industria alimentaria y sin gozar de ninguna imagen o
notoriedad entre el público en general, aunque son, sin embargo, los aromatis- Clase de productos Volumen en toneladas Reparto (en %)
tas los que ponen el sabor en nuestros platos. Este mercado fue estimado en
2.850 millones de dólares en 1990 y experimentará una tasa anual de crecimien- Refrescos 12.800 32
to del 10 por 100. El reparto de este mercado según la clase de productos está No-alimentarios 6.800 17
Productos lácteos 5.600 14
descrito en las Tablas 1.1 y 1.2.
Carnes 3.600 9
Panadería-pastelería 3.200 8
Sopas y salsas 3.200 8
Las categorías de aromas
Confitería 2.400 6
El aroma alimentario es un ingrediente, que posee o no valor nutritivo, que se Snacks 1.600 4
agrega intencionalmente a un alimento con un objetivo preciso de orden orga- Bebidas alcohólicas 800 2
noléptico. La dosis de empleo de los aromas es infinitesimal, en vista de su Total 40.000 100
poder. En los aromas alimenticios se distinguen cinco categorías.
6 Casos prácticos de marketing
productos de fermentación o de reacción enzimáticos, Usí como ciertos
productos resultantes de una fuerte cocción, como el caramelo.
— Los aromas idénticos a los naturales. Se trata de sustancias obtenidas
por síntesis o aisladas por procesos químicos cuyos constituyentes son
idénticos a los encontrados en la naturaleza.
— Los aromas artificiales. Son las sustancias que aún no han sido identi-
ficadas en la naturaleza. Flan sido totalmente creados en laboratorio y,
por tanto, son igualmente aromas de síntesis.
En resumen, los aromas son producidos a partir de un gran número de sus-
tancias y se clasifican en tres categorías: los aromas naturales (AN), los aromas
idénticos a los naturales (AIN) y los aromas artificiales (AA). La Directiva
Europea votada en junio de 1988 por el Parlamento Europeo, que ha entrado en
vigor en junio de 1991, ratifica estas definiciones.
El debate «natural/idéntico al natural»
Durante los años ochenta, los hábitos alimentarios se han modificado fuertemente,
en los Estados Unidos, primero, y en Europa, después, y los consumidores se
han vuelto mucho más sensibles a los problemas de higiene alimentaria. Parale-
lamente se ha desarrollado cierta desconfianza frente a los aditivos, percibidos,
esencialmente, como un medio de ocultar la pobreza de la materia prima de
base. A esto le ha seguido, entre los consumidores, una tendencia de retornar
hacia lo natural y una legislación reforzada cuyo objetivo era establecer clara-
mente la distinción entre los diferentes tipos de aromas y en ciertos casos defi-
nir listas positivas por categorías de productos. La Directiva Europea de junio
de 1988 tenía por objetivo armonizar las legislaciones nacionales en esta mate-
ria. Por el contrario, en Europa no se ha decidido aún cómo la naturaleza del
aroma será descrita en la etiqueta del producto alimentario, información decisi-
va en el comportamiento de compra del consumidor.
Actualmente, en EE.UU., entre el 50 y el 80 por 100 de los encargos que
recibe la industria aromática se orientan hacia la aromatización natural, y en
Europa, los aromatistasl, entre ellos Perlarom, prevén una evolución similar.
A pesar de este contexto favorable a lo natural, es necesario saber que los
aromas idénticos a los naturales presentan numerosas ventajas en relación a sus
equivalentes naturales. Los inconvenientes de los aromas naturales son a la vez
de carácter económico y técnico.
Entre los inconvenientes económicos citamos:
— Los precios elevados, debido al amplio empleo de productos nobles que
solamente proporcionan un débil rendimiento aromático (1.000 kg de
frutas proporcionan 80 kg de extracto de frutas).
'El término «aromatista» está muy extendido en el sector. (N. del E.)
Perlarom, S. A. 7
— El mercado especulativo, característico de muchos productos agrícolas,
sobre todo de origen tropical.
— Los problemas de cosechas, de estacionalidad, de aleatoriedades climá-
ticas y de fluctuaciones de calidad.
Entre los inconvenientes técnicos citamos:
— La dilución del producto. Para ser tan bien percibido como el aroma
idéntico al natural, el aroma natural necesita ser utilizado en dosis mu-
cho más importantes: de 1 por 100 contra 1 por 10.000 con un aroma
idéntico al natural.
— El riesgo de contaminación microbiana en el caso de aromas introduci-
dos con su jugo en una bebida, por debajo de un cierto grado alcohólico.
— La carencia de variedad, debido a la estrechez de la gama de materias
primas disponibles.
— La inadecuación, casi total, de los aromas naturales para algunas aplica-
ciones, especialmente- aquellas que implican calentamientos brutales. En
general, los ANI son más estables y menos reactivos.
— Control más exigente en el terreno de la microbiología, debido a los
riesgos de contaminación de las materias primas o de los productos ter-
minados.
En conclusión, el aroma idéntico al natural presenta numerosas ventajas en
relación al natural y la industria aromática está confrontada a una opción tanto
más critica cuando los consumidores buscan lo mejor de los dos mundos: la
etiqueta «natural» que les da seguridad y las características de rendimiento que
solamente los aromas sintéticos (AN1) pueden aportar.
Para conciliar la afición del mercado por los aromas naturales y las restric-
ciones de rendimiento perseguidas por la industria alimentaria, los aromatistas
han desarrollado una nueva generación de aromas, los aromas neo-naturales,
que son unos aromas naturales nacidos de la biotecnología. Es en esta investiga-
ción-punta donde Perlarom ha adquirido una competencia distintiva que la co-
loca entre los grandes de la industria mundial de los aromas.
Estructura de la competencia
La estructura competitiva del mercado mundial de los aromas se caracteriza por
la coexistencia de grupos internacionales poderosos y de un gran número de
pymes. Las cinco sociedades líderes en el mercado son, en orden decreciente de
cifra de ventas: International Elavors and Fragances Inc. (EE. UU.), Quest (Paí-
ses Bajos), Givaudan (Suiza), Takasago (Japón) y Firmenich (Suiza) (véase
Tabla 1.3). En total, catorce grupos internacionales y un millar de pymes se
reparten en el Mercado mundial, que queda muy fragmentado, puesto que las
cinco primeras empresas no representan más que el 35 por 100 de la cifra total
de ventas, y las diez primeras, el 50 por 100 (Euromonitor, p. 5-13).

Perlarom, S. A. 9
8 Casos prácticos de marketing

Tabla 1.3. Clasificación de los líderes según la cifra de ventas La situación competitiva observada se aproxima a la competencia monopo-
lística o imperfecta. La diferenciación de productos se basa principalmente en
la calidad y la amplitud de servicios ofrecidos. Los componentes de la calidad
Cifra de
desde el punto de vista del comprador son los siguientes:
ventas Crecimiento
Rango Empresa Grupo País 86/85
en 1986
(8 x 109 — La adecuación del aroma al producto alimentario final y al proceso de
(%) fabricación del producto terminado.
1 IFF —., EE. UU. 621 24,0 — Un buen conocimiento de los gustos regionales y el acceso a las materias
2 QUEST Unilcver Paises Bajos 515 28,8 primas necesarias.
3 GIVAUDAN Hoffmann Suiza 411 24,6 — La presentación del aroma, líquido o en polvo, en función de las caracte-
4 TAKASAGO — Japón 329 36,5 rísticas del-producto terminado.
5 FIRMEN1CH — Suiza 294 30,1 — El respeto de las restricciones legales, propias del producto y diferentes
6 HAARMANN de país en pais.
& REIMER Bayer ex RFA 270 27,4
— La relación entre el precio del aroma y el coste del producto terminado, que
7 BBA Union Camp Gran Bretaña 168 18,3
15,0 representa, aproximadamente, entre el 2 y el 3 por 100 del coste.
8 PFW Hercules EE.UU. 150
— La dosificación del aroma, cuyas concentraciones más corrientes están
9 FLORASYNTH/
— EE.UU. 150 15,0 comprendidas entre 1/30 y 1/500. Este criterio es particularmente proble-
LAUTIER
HASEGAWA — Japón 148 32,1 mático porque influye directamente en la calidad del producto terminado.
10
11 DRAGOCO — ex RFA 147 31,3
12 FRITZCHE BASF EE.UU. 132 20,0 A estos factores, que son parte intrínseca del servicio de base ofreCido al
13 ROURE Hoffmann Francia 106 24.7 comprador, hay que agregar además otros servicios esperados, especialmente:
14 FELTON Pauls Gran Bretaña 80 14,3
— La calidad de los contactos humanos entre los vendedores y los servicios
Fuente: Unger, L.: «The Woldwidc Merchand Sales of Flavours and Fragances», Perfunter & técnicos del cliente; la confianza mutua y el respeto de los «sectores» de
Flavourisi, vol. 12, febrero-marzo 1987. las fórmulas de los sabores son dos factores claves.
— La formación técnica de los vendedores y su capacidad para diagnosti-
car, de forma creativa, las necesidades del cliente.
De manera general, las estrategias seguidas por los líderes en este mercado — La posibilidad de suministrar productos en diferentes países, gracias a
se caracterizan por los siguientes hechos: una red de filiales o de agentes.
— El seguimiento comercial y el control del comportamiento del aroma,
Operan en cl mercado mundial, lo que les permite acompañar a los gran- una vez incorporado al producto terminado.
—
des grupos alimentarios, quienes a su vez siguen estrategias globales. — Plazos cortos y respeto de las fechas de entrega acordadas.
La cuota de la cifra de ventas dedicada a la investigación es muy eleva- — Capacidad de respuesta con agilidad y flexibilidad a las expectativas de
—
da: del orden del 6 por 100 sobre la cifra de ventas para IFF y para los clientes.
Quest; 10 por 100 para Givaudan y aún más para Fimienich.
— La rentabilidad varia ampliamente de una empresa a otra: en 1987, IFF Frente a estas expectativas del mercado, el tamaño modesto de la pyme
anunció un beneficio antes de impuestos de 175 millones de dólares, puede constituir una ventaja, ya que le proporciona una gran flexibilidad de
mientras que Quest anunciaba un beneficio de 70 millones. organización, rapidez de reacción y mejor capacidad creativa.
— Estas empresas disponen de una extensa gama de productos y logran una
cifra de ventas más alta en el sector de los perfumes (60 por 100) que en
cl sector de los aromas propiamente dicho (40 por 100). LA SOCIEDAD PERLAROM
— Numerosas reestructuraciones, alianzas y fusiones han tenido lugar en el
curso de los últimos años, especialmente con la finalidad de tener en Fue en 1973 cuando Jacques Engels y su hijo Michel se decidieron a crear
común gamas de productos complementarios. su propia empresa, que entonces se llamaba Perly Aromatic SPRL. Tenían en
10 Casos prácticos de marketing Perlarom. S. A. 11

su favor un saber-hacer técnico de tres generaciones. Eligieron desde el prin-
cipio un campo estrecho: la aromática natural destinada a la industria alimen-
taria.
Es posible situar este campo en una tabla de macro-segmentación (véase
Tabla 1.4), que se articula alrededor de tres ejes: funciones, grupos de compra-
dores y tecnologías.
— La función de los aromas es aportar, ya sea una nota dulce (aromas
de frutas o aromas como la canela, el caramelo...), ya sea una nota sala-
da (aromas de productos vegetales, tales como la pimienta, o aromas de
productos de origen animal, como crustáceos...), o bien una nota diferente
(aromas para productos farmacéuticos, aromas para el tabaco...). Estas
funciones están detalladas de forma más exhaustiva en el Anexo 1.
— Las tres tecnologías de base en el dominio de la aromática son, como
ya hemos visto, aroma natural, aroma idéntico al natural y aroma arti-
ficial.
— Los grupos de compradores se distinguen según los sectores de activi-
dad a los cuales pertenecen: bebidas, panadería-pastelería, industria lác-
tea, industria de los salados y chocolatería-confitería.
Tabla 1.4. Macro-segmentación del mercado de los aromas
Funciones aromáticas Nota salada Nota dulce Otras
A propósito de su opción por la aromática natural, Michel Engcls de-
clara:
Ustedes saben que, ante todo, no hay que hacer lo mismo que los otros, si no
yo seria uno más. He intentado ver cómo todos los demás actuaban para posicio-
nanne diferentemente. En todas las grandes empresas se oía: He aquí los aromas
que nosotros fabricamos, son los mejores del mundo. somos los más grandes,
los mayores, los más fuertes, esto cuesta tanto. Yo no tengo la pretensión de
dictaminar qué es lo que los clientes deben utilizar; al contrario de lo que hacen
los grandes, prefiero preguntarles: ¿qué es lo que ustedes necesitan?
En 1978, Perly Aromatic se convierte en Perlarom, yen 1980, Perlarom se
'constituye como sociedad anónima. La Figura 1.1 muestra la evolución de las
ventas consolidadas desde 1975 a 1991, y la Figura 1.2, el reparto geográfico de
la cifra de ventas en 1991.
El éxito de la política de exportaciones llevada a cabo por Perlarom le per-
mite obtener, en 1 982, el Oscar a la exportación otorgado por el Instituto Belga
de Comercio Exterior. En esa época, Perlarom exportaba el 81 por 100 de su
producción. La Figura 1.2 muestra cómo las ventas en 1991 se concentraban, en
efecto, en un área de 300 kilómetros alrededor de Bélgica, que tenía el 23 por
100 de las ventas consolidadas; Francia representaba el 22 por 100; Alemania,
el 17 por 100; los Paises Bajos, el 16 por 100, ye! Reino Unido, el 9 por 100 de
la cifra de ventas. Los otros países europeos hacia donde Perlarom exporta (Suiza,
Dinamarca, Italia, España y Portugal) no superan individualmente cl 1 por 100
de la cifra de ventas.

Tecnologias amnióticas N NI A N NI A N NI A
Sectores de actividad
Bebidas sin alcohol
1 1
4 1.200 —
1.050
Panadería-pasteleria 1.000 —
871
Industria láctea
• 800 782

Industria del salado 600 — 532

Chocolatería-confitería 44 400 — 360
287 I
Otros (tabaco...) 200 — l
n m
33 127,5 172 188 208
20 23 42 44 46 58
N : Aromas naturales
N1: Aromas idénicos a los naturales
O — 1 —1"1"4
mo co
1M1 11/101-111
o -- ro m mrt
1 1 1 1 1 1
mo co a o —
N r- co oo oo oo co co 00 CO CO co a a
A : Aromas artificiales a a a a a a a a a a a a a a a a a

X : Segmentos explorados por Perlarom

: Segmentos sin explorar o inexistentes

Fuente: Feriaran.

Figura 1.1. Evolución de la cifra de ventas consolidada (millones de BEF).


12 Casos prácticos de marketing Feriaron', S. 4. 13

y sobre circuitos de distribución indirectos cortos. El organigrama de Perla-

Asia rom, S. A., está representado en la Figura 1.3.
4%
Otros Los circuitos de distribución directos han sido implantados en los países
9%
donde el volumen de ventas es más importante, o sea, Benelux, Reino Unido,
Bélgica
23% Alemania y Francia. Perlarom, S. A., de Lovaina la Nueva es responsable del
Reino Benelux; tres filiales comerciales independientes han sido creadas en Fran-
Unido cia, Reino Unido y Alemania para dirigir la organización comercial propia de
9%
cada país.
En los otros países prospectados (España, Portugal, Italia, Escandinavia,
Suiza, Argelia, Bulgaria, Oriente Medio, Malasia, Indonesia, Singapur, Vene-
zuda, EE. UU.), un agente independiente y exclusivo está encargado de representar
Países a Perlarom. Estos agentes son controlados por dos directores comerciales y por
Bajos
16%
tres responsables de zona, que se reparten esos mercados. Cabe señalar que, en
general, esos agentes locales conocen particularmente bien el mercado alimen-
Francia
22% tario, puesto que además de los aromas Perlarom distribuyen otros ingredientes
y/o aditivos diferentes a los aromáticos destinados a la industria alimentaria.
Subsisten, sin embargo, algunas secuelas de lai numerosas adquisiciones
que Perlarom ha efectuado estos últimos años. Así, un agente de Perlarom-
Alemania
17%

Fuente: Pcrlarom. Administrador

delegado
Figura 1.2. Reparto geográfico de la cifra de ventas.

Producción Comercialización Recursos Finanzas

En 1987, el grupo Sucrier, S. A., constituido por la familia Lippens, toma humanos
Bebidas Otros productos
una participación del 25 por 100 en Perlarom, lo que permite un aumento del
capital, que eleva los fondos propios de 40 a 250 millones BEF. Este cambio en Operaciones
la estructura del accionariado, hasta entonces enteramente familiar, permite a
Filiales comerciales
Perlarom invertir en una nueva fábrica en Lovaina la Nueva. Por otra parte, en
D
1988, Perlarom adquiere una participación mayoritaria en Inglaterra en la so-
ciedad Dubuis & Rowsell y compra dos pequeñas sociedades belgas compe-
tidoras. Por último, en 1990, Perlarom adquirió la sociedad Sima-Francia, Responsable Responsable
Perlarom Perlarom Perlarom
situada en Grasse, lo que le permite estar presente en el corazón mismo de comercial comercial
Francia Alemania Inglaterra
de zona de zona
la región de los perfumes y aromas. En 1992, el grupo Perlarom empleaba a
155 personas, 73 de ellas en Lovaina la Nueva. Las cuentas de resultados de
Perlarom, S. A., de los ejercicios 1989, 1990 y 1991 se presentan en el Anexo 2.
¿7
Agentes
La red de comercialización de Perlarom

Perlarom, S. A., de Lovaina la Nueva dirige el conjunto de actividades comer- Fuente Perlarom.
ciales del grupo y del mercado del Benelux. De manera general, la organización
comercial de Perlarom se apoya a la vez sobre cirduitos de distribución directos Figura 1.3. Organigrama de la sociedad Perlarom.

7.,::/111 DAD DE 8.11.Z..11tr.10 CallliE •


14 Casos prácticos de marketing
Francia busca en el mercado belga ciertos clientes específicos, y depende aún
de Grasse, sin contacto directo con Perlarom-Bélgica. Del mismo modo, los
agentes de España, de Portugal y de Argelia son controlados por Perlarom-
Francia. Estas incoherencias en la organización comercial son transitorias.
La política de precios de Perlarorn es función de diferentes factores: en
efecto, los dirigentes de Perlarom se ven obligados a adaptar el precio según las
características del mercado, las especificidades de la industria en la cual el
cliente evoluciona y las particularidades del cliente. Generalmente, un pliego
de condiciones es transmitido a diferentes sociedades de aromática competido-
ras, lo que estimula la acción competitiva tanto a nivel de calidad del aroma
propuesto como a nivel de servicios secundarios propuestos y de precios oferta-
dos. También la negociación con el cliente es a veces difícil, ya que éste razona
en términos de «centro de costes» e intenta obtener descuentos importantes,
vistos los márgenes confortables en vigor en la industria aromática. Sin embar-
go, los dirigentes de Perlarom no temen ataques fuertes de la competencia en
materia de precio, dado el argumento del que ellos disponen referente a la cali-
dad de sus productos. Michel Engels lo ilustra, además, así:
Ya hemos sido atacados fuertemente por algunos competidores nuestros cuando
estábamos compitiendo por un cliente, a veces 20, 25 o 30 por 100 por debajo de
nuestros precios. Pero no hemos perdido el cliente por ello: nuestros productos
justificaban, realmente, la diferencia.
Por último, como soporte de la acción comercial, la política de comunica-
ción puesta en práctica es aún muy débil, ya que no presenta ningún interés para
el cliente de Perlarom citar sobre el embalaje de su producto terminado el nom-
bre de su proveedor de aromas. Además, esta industria permanece aún escondi-
da detrás de sus clientes y las dos grandes Vías de publicidad en este oficio son
todavia las revistas especializadas y las ferias.
Organización de las actividades de I +D y de producción
Perlarom ha desarrollado una estructura de investigación y desarrollo que se
articula alrededor de tres ejes:
— El laboratorio de composición, cuyo papel es la puesta a punto de nue-
vos productos, así como la investigación pura.
— Un departamento de control de calidad, que verifica las normas de
calidad de las materias primas y los productos terminados.
— El laboratorio de aplicación, que comprueba el aroma, en las condi-
ciones en las cuales será utilizado (soft drink, yogur...) y que verifica
que la fórmula no sufrirá deterioro (cocción, pasteurización. almacena-
miento...).
El laboratorio de aplicación juega un papel esencial en la actividad co-
mercial de Perlarom porque es el que permite adaptar mejor los productos a
Pertarons. S. A. 15
las necesidades de los clientes. Es, además, frecuente que los técnicos del la-
boratorio de aplicación acompañen a los comerciales en sus visitas a la
clientela.
Esta red de investigadores está repartida entre los diferentes países cubier-
tos por Perlarom. Los controles de calidad y los laboratorios de aplicación se
sitúan en Bélgica, en Inglaterra y en Francia. El laboratorio de investigación
pura, Aroma 2000, se encuentra en los Países Bajos. En 1991, la investigación
pura representaba el 5 por 100 de la cifra de ventas, y teniendo en cuenta el
conjunto de investigaciones en curso, comprendidos los laboratorios de aplica-
ciones, este ratio sube al 12,5 por 100.
Finalmente, es en la fábrica de Lovaina la Nueva y en la de Grasse, en
Francia, donde se fabrican los productos terminados. La pequeña unidad de
producción en Inglaterra acaba de ser disuelta para dejar lugar a la investiga-
ción y desarrollo y a la filial de comercialización. En 1991, Perlarom produjo
cerca de 4.000 toneladas de más de 2.000 aromas diferentes.
Una presencia en el mercado italiano seria igualmente deseable. Este mer-
cado es de dificil acceso al estar muy fragmentado y porque no existen empre-
sas susceptibles de ser compradas por Perlarom.
EL RETO DEL GRAN MERCADO EUROPEO
Desde la óptica del gran mercado europeo es importante interrogarse sobre el
interés de desarrollar nuevos sabores «estandarizados»; es decir, susceptibles
de agradar al conjunto de los consumidores europeos. El problema planteado es
entonces el de la pertinencia de una política de estandarización de aromas a
nivel europeo en materia alimentaria.
La problemática de la estandarización
Hubert Cambien, director ejecutivo de Perlarom, es consciente de la importan-
cia de la estandarización de productos con vistas a mejorar la rentabilidad, mientras
que actualmente en Perlarom la producción todavía es principalmente «a medi-
da», realizada por pedido, teniendo, como consecuencia, producciones de bajo
volumen. Hubert Cambier cita el siguiente ejemplo:
Para fabricar un aroma para una bebida de cola, estamos obligados a produ-
cir por mes 80 colas diferentes, que tienen todas el mismo aroma, pues el cuerpo
de la fórmula es el mismo. Pero debemos detener sin cesar nuestras lineas de
producción simplemente para realizar pequeñas rectificaciones de ácidos, de
caramelo, de *cafeína, porque las legislaciones son completamente diferentes en
cada país. Las 80 colas tienen el mismo sabor, pero algunos parámetros son dife-
rentes según las legislaciones. Cada nación ha hecho su pequeña ley propia des-
tinada a proteger sus industrias.

16 Casos prácticos de marketing
LaS dificultades encontradas para estandarizar la producción provienen de
tres tipos de restricciones:
— Restricciones legislativas. En tal país, por tal razón, tal industria ha
obtenido de su gobierno fuertes protecciones legislativas. Y las legisla-
ciones varían de pais en país.
in fine el mis-
— Restricciones técnicas. Los aromas producidos tienen
mo gusto, aunque son técnicamente diferentes, considerando los proce-
sos fisicos que van a experimentar a nivel de su incorporación en el
producto final. Por consiguiente, en un sabor final idéntico para el con-
sumidor, el aroma de fresas no será el mismo en un helado que en un
bombón acidulado.
— Restricciones gustativas. Algunos clientes pueden realizar un pedido
de aroma de fresa, otros de un aroma de fresa del bosque, otros de fresa
madura.
La uniformización de las legislaciones nacionales a propósito de aditivos
o ingredientes alimentarios es intensamente anhelada por Perlarom. La úni-
ca estandarización de aromas a nivel europeo considerada actualmente por
Hubert Cambier depende de la estandarización de los productos terminados
de los clientes de Perlarom. «Por ejemplo —subraya Hubert Cambier—, Kraft
ha desarrollado "euro-productos" cuyas características gustativas han sido de-
finidas para el conjunto de los mercados europeos. Cualquier otra estandari-
zación es muy difícil —declara— y no podemos ahuyentar a los pequeños
clientes.»
A propósito de la uniformización de gustos alimenticios del euro-consumi-
dor, D. Dallemagne, jefe de producto de Unilcver Bélgica, declara:
Hay espacio para euro-productos cuando éstos son totalmente nuevos; es
decir, sin referencia en la tradición culinaria. Los mejores ejemplos son cl café
soluble, los candy-bars, los cereales para el desayuno... También el té frío en
bote es un producto que no tiene referencia culinaria, es original (salvo en el
Reino Unido). Es, pues, concebible para los productos nuevos, para los cuales el
consumidor no tiene «memoria gustativa», elaborar un sabor nuevo, estandariza-
do, y proponerlo en diferentes países.
Parecería entonces que una política de estandarización sería posible en do-
minios vírgenes, es decir, sin pasado gustativo y poco o todavía nada explora-
dos por la industria alimenticia, mientras que una adaptación por país será aún
necesaria para los productos que responden a hábitos y preferencias locales.
Michel Engels concluye sobre este tema:
Es necesario crear la demanda. Asi, en Holanda, hemos llegado a invertir
una tendencia en cl mercado de bebidas. Alli alo había en el mercado más que
Perlarom, S. A. 17
bebidas con un máximo del 10 por 100 de zumo, y hemos comprobado que habia
forma de hacer con extractos naturales de naranja, de limón u otros bebidas de
calidad netamente superior a inferior coste. Hemos llegado hasta los productores
con productos terminados puestos a punto en nuestros laboratorios de aplica-
ción. Luego de una degustación a ciegas, han reconocido que nuestros productos
eran netamente mejores que los productos existentes.
Michel Engels era totalmente consciente de que correspondía a Perlarom
introducir nuevos conceptos en otros sectores.
Pertinencia de una organización
fortalecida en marketing
Por otra parte, la internacionalización suscita la anarición de un nuevo proble-
ma: ¿cómo gestionar eficazmente una empresa con vocación internacional? La
perspectiva del mercado único europeo es seductora, cierto, pero sobre todo
exigente. ¿La satisfacción de las necesidades de los consumidores no pasa por
un fortalecimiento de la función marketing y por su integración en el conjunto
de las actividades de la empresa?
Michel Engels declara al respecto:
No tenemos departamento de marketing. Desgraciadamente, jamás hemos
hecho mucho marketing, y pienso que es hora de hacerlo. Actualmente, del labo-
ratorio va al mercado. El laboratorio tiene un feedback de los comerciales, el
técnico también viaja bastante, observa mucho e interroga mucho, pero esto es
todavía muy intuitivo y no está pensado en profundidad. No hay recogida siste-
mática de información. Hoy ya no puede limitarse a la venta. Pero cómo operar
este paso, de la venta al marketing, no lo sé.
Observando el organigrama actual de su empresa, Michel Engels se pregun-
ta cómo integrar allí la dimensión marketing.
La implantación de una organización fortalecida en marketing plantea el
problema de la creación del cargo de responsable de marketing. Diversas solu-
ciones han sido consideradas sucesivamente. La promoción interna es una, pero
la elección entre los perfiles existentes (comerciales, expertos en aromas, técni-
cos...) va a ser dificil para lograr satisfacer plenamente el objetivo perseguido.
Otra solución sería contratar a un director de marketing de los competidores,
pero no existe ninguno. «Es una profesión pendiente de inventarse en la indus-
tria», dice Michel Engels, quien preferiría considerar la creación de un comité
de marketing estratégico (lask force) encargado, al principio, de implantar los
instrumentos de un análisis estratégico, así como un sistema de información de
marketing.
El director de marketing somos nosotros, y no una persona, sino un departa-
mento que reagrupa a técnicos, investigadores y comerciales.

18 Casos prácticos de marketing
Una vez que la función esté creada y bien integrada en la empresa, po-
dríamos considerar confiársela a un miembro de ese comité de marketing
o introducir a un joven que progresivamente tomaría el relevo. Teniendo
en cuenta el tamaño de la empresa, Michel Engels no está convencido de la
necesidad de destinar a una persona de alto nivel a tiempo completo a esta
función.
Diversificación de la cartera de productos
En este estadio en la evolución de la sociedad, Michel Engels es consciente de
las dificultades que Perlarom va a tener que superar. Es cierto que el éxito la ha
acompañado siempre, pero los cambios en curso en los mercados europeo y
mundial muestran que es oportuno definir más claramente las orientaciones
estratégicas a privilegiar ene! futuro. El problema es saber hacia qué productos
orientarse y verificar si la empresa domina suficientemente los factores de éxito
en esos nuevos mercados.
La especialidad de Perlarom es el soft-drink (refrescos), que representa
aproximadamente el 85 por 100 de las ventas actuales. Y dentro de los
sofi-drinks, naranja, cola y limón representan el 90 por 100 de la cifra de ven-
tas realizada. El resto es mínimo, pero es ofrecido de todas formas (grana-
dina, frutas exóticas). La diversificación actual se orienta hacia los productos
lácteos (helados, yogures, natillas), la confitería (bombones acidulados, chi-
cles), platos preparados (aromas salados para congelados en vacío y conser-
vas) y el tabaco. La diversificación en curso se realiza no obstante al azar de
las oportunidades que se presentan. Hubert Cambier recuerda el hecho si-
guiente:
Nuestra motivación para orientarnos hacia los aromas para el tabaco ha sido
simplemente desencadenada cuando hemos adquirido Sima-Francia, S. A. Sima
tenia un importante cliente alemán que compraba volúmenes importantes de ese
tipo de aromas, liemos contratado a continuación un aromatista muy competente
en este área, pero nada nos predestinaba particularmente a este sector. Somos
conscientes de que el sector del tabaco está en declive, pero un I por 100 de la
tarta nos satisfaría, puesto que contribuiría a nuestro crecimiento. Seria, sin em-
bargo, ideal entrar en sectores en crecimiento.
Un primer análisis exploratorio con los investigadores de Aroma 2000
ha puesto en evidencia que había sectores importantes de la industria alimenta-
ria en los cuales Perlarom no estaba en absoluto presente. Si la empresa no
domina actualmente la tecnología en todos esos ámbitos, dispone en cambio de
las competencias requeridas para adquirir ese saber hacer. Por ejemplo, los
investigadores de Aroma 2000 han puesto a punto un proceso de fabricación
para los aromas utilizados en el aceite esencial de mostaza y un análisis finan-
ciero ha puesto en evidencia que ese sector representaba una oportunidad real
con garantías de márgenes y rentabilidad, asegurando un parback en cuatro
Perlarom. S. A. 19
meses. Este hecho no es el resultante de un análisis sistemático del mercado,
sino más bien de una investigación independiente realizada a iniciativa de Aro-
ma 2000.
A propósito de una eventual diversificación hacia productos salados, es im-
portante matizar que: la aromática de productos salados es poco rentable si se
toma en consideración el conjunto de elementos aromáticos que son incorporados
en el alimento terminado. El 90 por 100 de estos elementos son potenciadorcs
de sabor, el 6 por 100 son elementos diversos (pimienta, sal...) y el 4 por 100
aromas esenciales (óleorresinas, aceites esenciales...). Son estos últimos los que
pueden ser los más rentables y los que ofrecen un potencial de mercado inte-
resante.
Un viernes por la tarde, Michel Engels tenía reunidos en su despacho de
Lovaina la Nueva al director financiero, al director técnico, a los dos responsa-
bles comerciales y a Hubert Cambier. El objetivo de esta reunión era saber
cómo buscar de manera objetiva y sistemática los mejores sectores de actividad
para el futuro de Perlarom a escala europea. Sentados a la mesa en torno a
«colas» Perlarom, tuvieron la siguiente discusión:
Michel Engels—Les he pedido asistir a esta reunión para que podamos iden-
tificar las categorías de productos que seria interesante explorar o continuar ex-
plorando en el futuro. Pienso, por mi parte, que es importante insistir en el hecho
de que nos posicionamos claramente como una empresa que propone aromas
naturales, y éstos son sobre todo apreciados en el sector de los soft-drinks. Ade-
más, es en este sector donde el potencial de innovación es más elevado y por lo
tanto tenemos buenas perspectivas.
Hubert Cambier.—Estoy de acuerdo contigo, Michel, pero no descuidemos
el tamaño de esos mercados. Desde este punto de vista, el sector de las bebidas
refrescantes es interesante. Sin embargo, no olvidemos que el sector panadería-
pastelería representa igualmente un potencial importante.
Michel Engets.—Sí, pero no solamente importa el tamaño: sufrimos a pesar
de todo de la estacional idad en el sector del soft-drink, en el que la mayoría de las
ventas se realiza en verano, mientras que en los demás mercados no hay un efec-
to estacional tan marcado.
El director técnico.—Creo que vosotros olvidáis la necesidad de un equipa-
miento técnico adaptado a esos mercados. Actualmente no producimos más que
aromas en forma liquida, lo que nos permite abordar el mercado de los refrescos,
la industria láctea y el sector chocolatería-confitería. No estamos tan bien
situados en el sector panadería-pastelería, ni en la industria de productos sala-
dos, ya que allí los aromas en polvo son de utilización generalizada. Señalemos
también que nuestro laboratorio de investigación Aroma 2000 dispone actual-
mente de un saber hacer biotecnológico que encuentra toda su justificación en la
industria láctea y en el mercado de los snacks y entremeses salados, para la
 1

20 Casos prácticos de marketing Perlarom, .9. A. 21

puesta a punto de aceites esenciales. La biotecnología para los otros tres sectores ¿Está Perlarom lista para ationtar el mercado europeo? ¿Sería necesa-
2.
no se justifica plenamente, puesto que los procedimientos empleados en éstos rio reforzar su organización comercial? Si la respuesta es sí, ¿cómo?
son relativamente simples.
3. Identifique los indicadores de atractivo y competitividad pertinentes en
el mercado de los aromas. Con la ayuda de dichos indicadores, investi-
El director comercial (otros productos).—El potencial de demanda, del que
no hemos aún discutido hasta ahora, es muy importante en la industria de los gue qué mercados debería alcanzar Perlarom de forma prioritaria.
productos salados c importante en el sector chocolatería-confitería, así como, ¿Cómo proceder para implantar una estrategia de estandarización en el
4.
por otra parte, en el sector de bebidas, lo acepto.
mercado de los aromas?

Michel Engels.—Los dos habláis de los productos salados. Creo que ya he-
mos hablado suficientemente sobre los productos salados a nivel de rentabilidad.
Ya hemos hecho la experiencia de la diversificación salada en un amplio campo,
incluso hemos invertido en mezcladores de polvos. Después de tener algunos
contratos, nos hemos dado cuenta rápidamente que no era rentable. Por ello me
niego a la diversificación en el sector del salado, en su conjunto ya está bien. La
única diversificación a considerar es la que hemos comenzado en Grasse: la pro-
ducción de aceites esenciales y de oleorresinas como el «aroma a guisado» o el
«aroma a paella», esto es extremadamente rentable, y no representa más que un
escaso porcentaje en la dosificación aromática del producto salado.

El director financiero.—Estoy contento de que recuerdes que uno de nues-

tros objetivos es asegurarnos márgenes de beneficios satisfactorios. Al respecto,
es en la industria láctea y en el sector chocolatería-confitería donde nuestros
márgenes son los más interesantes.

El director comercial (bebidas).—Si, pero también está el hecho de que so-

mos reconocidos por nuestros clientes como especialistas en aromas naturales
para refrescos. Además, es allí donde nuestra notoriedad es más grande, lo con-
trario que en otros sectores.

El director técnico—Quizá, pero no olvidemos que la calidad de nues-

tros productos es sobre todo reconocida en la industria láctea y en el sector de
refrescos.

Al término de esta discusión, Michel Engels estaba perplejo. Era consciente

de que cada uno de los argumentos desarrollados por sus colaboradores y por él
mismo tenían la misma importancia, y no sabía qué concluir. Parecía que todos
los sectores tenían ventajas e inconvenientes.

CUESTIONES

1. ¿Cuáles son las principales características del mercado de los aromas y

cómo se sitúa Perlarom en este mercado?
 Feriaron S. A. 23
22 Casos prácticos de marketing
_
• Anexo 2. Cuentas de resultados de Perlarom
Anexo 1. Las notas aromáticas
en 1989, 1990 y 1991
(en miles de francos belgas)
Aromas dulces _
1991 1990 1989
• Aromas de frutas:
• Ventas y prestaciones 631.503 462.618 422.046
Frutas rojas: fresa, frambuesa, mora... • Coste de ventas y prestaciones (510.633) (379.927) (410.397)
Frutas con hueso o carozo: albaricoque, melocotón, ciruela...
• Resultado de explotación 120.870 82.691 11.649
Frutas con semilla: manzana, pera... • Ingresos financieros 7.050 11.062 51.893
Cítricos: naranja, limón, pomelo... • Gastos financieros
Frutas exóticas: piña, plátano (banana), fruta de la pasión... (46.293) (33.939) (21.152)
• Resultado ordinario antes de
Frutos secos: avellana, nuez, almendra. impuestos 81.627 59.814 42.390
• Ingresos excepcionales 12.604 2.296 10.453
• Aromas de productos diversos: • Gastos excepcionales (28.859) (242.939') (9.867)
Canela. • Resultado del ejercicio antes de
Caramelo. impuestos 65.372 (180.829) 42.976
Café, cacao. • Impuestos sobre el resultado (12.285) 1.378 98
Diversos: arce, nuez de coco, miel... • Resultado del ejercicio 53.087 (179.451) 43.074
• Transferencia a reservas
inmunizadas — — (2.627)
Aromas salados • Beneficio (pérdida) del ejercicio a
afectar 53.087 (179.451) 40.447
• Aromas de productos de origen vegetal:
• Reducciones de valor sobre inmovilizaciones financieras.
Bulbos: ajo, cebolla...
Fuente: Banco Nacional de Bélgica.
Frutos: tomate...
Especias: pimienta, canela, comino, jengibre...
Hierbas: albahaca, tomillo, perifollo...
Varios: laurel, champiñón.

• Aromas de productos de origen animal:

Cárnicos: carne de vaca, pescado, crustáceos, ahumados...
Lácteos: quesos.

Aromas diversos

• Aromas de alcoholes: brandy, ron, whisky...

• Aromas para el tabaco.
• Aromas para animales: bovinos, equinos, perros...
• Aromas para productos farmacéuticos.