Antologia Compensaciones PDF

UNIVERSIDAD VERACRUZANA
FACULTAD DE CONTADURA Y ADMINISTRACIN

CAMPUS COATZACOALCOS
EXPERIENCIA EDUCATIVA:
ADMINISTRACIN DE LAS COMPENSACIONES
ANTOLOGA
PROGRAMA EDUCATIVO: LICENCIATURA EN ADMINISTRACIN
Compiladores:
Dra. Ma. Guadalupe Aguirre Alemn

Dr. Javier Gmez Lpez
Dr. Lauro Fernndez Vidal
Facultad de Contadura y Administracin
Campus Coatzacoalcos
1
NDICE
William B. Werther, Jr Y Keith Davis (2000) Administracin de las

8
compensaciones: Concepto en Administracin de Personal y de
Recursos Humanos McGraw Hill, pp. 331 333, 397, 398
William B. Werther, Jr Y Keith Davis (2000) Objetivo de las

10
Recursos Humanos McGraw Hill, pp. 333, 334, 397, 398
Jurez Hernndez, Othn Valuacin de Puestos en Administracin

de la Compensacin Sueldos, Incentivos y Prestaciones Oxford ,
12
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Varela Jurez, Ricardo Valuacin de puestos en Administracin de

la Compensacin Sueldos, Salarios y Prestaciones Pearson pp.
13
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35
Edicin. Editorial Mc Graw Hill, Colombia. P426.
2
35
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36
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Trillas, Mxico, p. 560

42

43

44
3
Administracin de Recursos Humanos: Para el alto desempeo. 44
Trillas, Mxico, pp. 557-559

45
Trillas, Mxico, pp. 562, 563

46

47
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47
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Arias Galicia, Fernando, (1989) Higiene y seguridad industrial en

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L. Arias Galicia, Fernando, (1989) Higiene y seguridad industrial en

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Chiavenatto Adalberto, (1988) Condiciones Ambientales de Trabajo en

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Rubio Ragazzon Vctor M., Hernndez Fuentes Jorge Planeacin en

Gua Prctica de Auditora Administrativa. Publicaciones
114
Administrativas Contables Jurdicas, S.A. de C.V. pp. 21 24
Rubio Ragazzon Vctor M., Hernndez Fuentes Jorge Examen en Gua

Prctica de Auditora Administrativa. Publicaciones Administrativas
115
Contables Jurdicas, S.A. de C.V. pp. 25 - 34
Rubio Ragazzon Vctor M., Hernndez Fuentes Jorge Gua de la

evaluacin de la Auditora Administrativa en Gua Prctica de Auditora
Administrativa. Publicaciones Administrativas Contables Jurdicas, S.A. 124
de C.V. pp. 39 - 55
Criterios para su aplicacin
Rubio Ragazzon Vctor M., Hernndez Fuentes Jorge Instructivo de la

hoja de evaluacin en Gua Prctica de Auditora Administrativa.
138
Publicaciones Administrativas Contables Jurdicas, S.A. de C.V. p. 56
Rubio Ragazzon Vctor M., Hernndez Fuentes Jorge Informe en Gua

Prctica de Auditora Administrativa. Publicaciones Administrativas
139
Contables Jurdicas, S.A. de C.V. pp. 57 - 60
Rubio Ragazzon Vctor M., Hernndez Fuentes Jorge Descripcin del

procedimiento de auditora administrativa en Gua Prctica de
Auditora Administrativa. Publicaciones Administrativas Contables 141
Jurdicas, S.A. de C.V. pp. 61- 64
Rubio Ragazzon Vctor M., Hernndez Fuentes Jorge Cuestionarios

(Modelos) en Gua Prctica de Auditora Administrativa.
Publicaciones Administrativas Contables Jurdicas, S.A. de C.V. pp. 67- 144
77, 80, 81,85-88
Bibliografa
157
7
INTRODUCCIN
Las compensaciones constituyen el centro de las relaciones de intercambio
entre las personas y las organizaciones, stas ofrecen su tiempo, su fuerza y
a cambio reciben dinero, lo cual representa el intercambio de una
equivalencia entre derechos y responsabilidades recprocas entre el
empleado y el patrn.
Las compensaciones representan para las personas, una compleja
transaccin, ya que cuando una persona acepta un cargo, se compromete a
una rutina diaria, a un patrn de actividades y una amplia gama de relaciones
interpersonales dentro de una organizacin, por lo cual recibe un salario. As,
a cambio de este elemento simblico intercambiable, el dinero, el hombre es
capaz de empear gran parte de s mismo, de su esfuerzo y de su vida.
Las compensaciones para las organizaciones, son a la vez un costo y una

inversin. El primero, porque se refleja en el producto o en el servicio final.
Inversin, porque representa aplicacin de dinero en un factor de produccin.
El trabajo como un intento por conseguir un retorno mayor.
La participacin de las compensaciones en el valor del producto depende,

obviamente del ramo de actividad de la organizacin. Cuanto ms
automatizada sea la produccin (tecnologa de capital intensiva), menor ser
la participacin de las compensaciones y los costos de produccin. En
cualquiera de estos dos casos, siempre representan para la empresa un
respetable volumen de dinero que debe ser muy bien administrado.
El pago de un salario es el medio de subsistir de una gran parte de la
poblacin. Siempre la mayor parte de la poblacin vive del salario.
Siendo las compensaciones, un elemento esencial del contrato de trabajo,

y siendo el contrato de trabajo uno de los ejes de la economa actual,
condiciona a la estructura misma de la sociedad.
Con el fin de atraer y retener el personal necesario para la organizacin, los

empleadores deben considerar que la compensacin ofrecida es la ms
equitativa posible, con relacin a los conocimientos y experiencias al servicio
de la empresa, y una buena administracin de las mismas puede ayudar a
cumplir con ese objetivo.
La presente antologa se divide para su mejor entendimiento en cuatro
unidades, desglosadas de la siguiente manera:
La primera parte se refiere a aspectos generales de las compensaciones,
tales como el concepto de la administracin de las compensaciones, el
objetivo que persiguen y las fases principales al respecto, lo cual sirve a
manera de texto introductorio a la materia.
8
En la primera unidad, se aborda uno de los temas ms importantes
dentro del estudio de la administracin de las compensaciones, y ste es el
anlisis y la valuacin de puestos. Se analizan los cinco mtodos de
valuacin de puestos que existen, los cuales son el de jerarquizacin,
graduacin, comparacin de factores, sistemas de valuacin por puntos, y el
mtodo HAY. Al finalizar la unidad, el estudiante deber desarrollar un
sistema de valuacin de puestos.
En la segunda unidad se abordar el tema de la estructura de las

compensaciones, y entre los temas que se estudiarn sern la comparacin
de sueldos y salarios, determinacin de niveles de pago, el tabulador de
remuneracin, marco legal de las compensaciones, as como la
administracin de las compensaciones en general llevada a cabo en una
empresa real. Al finalizar la unidad el estudiante podr comprender de
manera clara cmo estn constituidos los sistemas de compensaciones en
una empresa y realizar una investigacin en una empresa constituida
realmente y podr entender cmo se lleva a cabo en la prctica, lo aprendido
en la unidad.
Otro aspecto muy importante de la administracin de las

compensaciones, es lo referente a la seguridad e higiene industrial, ya que
sta debe ser cuidadosamente revisada por las empresas para evitar
accidentes o enfermedades de trabajo. Se conocern todos los aspectos
referentes a la seguridad e higiene industrial, su importancia, objetivos y los
artculos que se usan en las empresas para fomentarlas. Se har una
revisin sobre las principales enfermedades de trabajo contenidas en la Ley
Federal del Trabajo. Al final se hace un compendio de las principales leyes
en nuestro pas referentes a la seguridad e higiene en el trabajo.
En la ltima unidad de la antologa se analizar lo referente a la

auditora de la administracin de los recursos humanos, su concepto,
objetivos, alcance y el proceso que sigue esta auditora, la cual es una rama
de la auditora administrativa, concluyendo con el informe de la auditora y el
ajuste para la mejora de procesos.
Este es el contenido de la presente antologa, la cual se considera de

gran utilidad para los estudiantes que cursan esta experiencia educativa,
porque les ofrece de manera compilada la informacin ms importante y
seleccionada al respecto, a fin de que sea utilizada como base y fuente de su
formacin profesional.
9
Administracin de las compensaciones:
Concepto
William B. Werther, Jr Y Keith Davis (2000) Administracin de las

Recursos Humanos McGraw Hill, pp. 331 333, 397, 398
Werther y Davis, definen lo que representa una compensacin y abordan los

problemas que pudieran surgir cuando se otorgan compensaciones
inadecuadas, establecen un modelo de las consecuencias por falta de
satisfaccin debido a las compensaciones. As mismo, afirman que debe
existir un balance entre la satisfaccin de la compensacin obtenida y la
capacidad competitiva de la empresa
La compensacin (sueldos, salarios, prestaciones, etctera) es la

gratificacin que los empleados reciben a cambio de su labor. La
administracin de esta vital rea a travs del departamento de personal
garantiza la satisfaccin de los empleados, lo que a su vez ayuda a la
organizacin a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva.
Sin compensacin adecuada es probable que los empleados abandonen la
organizacin y sea necesario reclutar personal de manera inmediata, con las
dificultades que esto representa. Los resultados de la falta de satisfaccin
que se muestran en la siguiente figura, pueden afectar la productividad de la
organizacin y producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. En los
casos graves, el deseo de obtener una mejor compensacin puede disminuir
el desempeo, incrementar el nivel de quejas o conducir a los empleados a
conseguir un trabajo diferente. Asimismo, el escaso inters que despierta
una funcin compensada de manera deficiente o insuficiente puede llevar a
ausentismo y otras formas de protesta pasiva.
10
Desempeo
Huelgas
Deseo de mejor
compensacin
Quejas
Ausentismo
Bsqueda de
un puesto de
mejor
salario Rotacin
Rechazo
psicolgico
Falta de Menor Falta de

satisfaccin con la atractivo del satisfaccin Prdida de
compensacin puesto tiempo
Ausentismo
Salud mental
en deterioro
Figura 12-1 Modelo de las consecuencias de la falta de satisfaccin por la compensacin
Un nivel inadecuado de compensacin tambin conduce a dificultades,

sentimientos de ansiedad y desconfianza por parte del empleado y a prdida
de rentabilidad y competitividad de la organizacin. Los costos altos de la
compensacin pueden reducir la posibilidad de proporcionar empleo a los
que disfrutan de una compensacin inmoderada.
Encontrar el punto de equilibrio entre la satisfaccin con la

compensacin obtenida y la capacidad competitiva de la empresa constituye
en gran medida el objetivo del departamento del personal en cuanto a
retribucin de la labor. Los especialistas en compensaciones pueden
contribuir de manera significativa a los objetivos generales de toda la
organizacin, en ocasiones, el xito o fracaso de toda una compaa puede
depender de sus esfuerzos.
11
Balanza
Satisfaccin con la Capacidad

compensacin competitiva de la
obtenida empresa
Objetivo de las compensaciones
William B. Werther, Jr Y Keith Davis (2000) Objetivo de las compensaciones:

Concepto en Administracin de Personal y de Recursos Humanos
McGraw Hill, pp. 333, 334, 397, 398
En esta parte, Werther y Davis, establecen una serie de objetivos que

servirn de lineamientos para que las empresas lleven a cabo el pago de
compensaciones, y establecen que mientras ms se cumplan, la
administracin de sueldos y salarios ser mejor.
La administracin de compensaciones debe lograr ciertos objetivos,

los cuales en ocasiones causan conflictos y es necesario encontrarles
solucin. Por ejemplo, con objeto de retener a los empleados y garantizar la
igualdad y justicia, los analistas de sueldos y salarios cubren cantidades
similares por labores similares.
Con absoluta independencia de los puntos en que se requiera la

intervencin del gerente de personal, uno de los objetivos primordiales de la
administracin de compensaciones es cumplir con las disposiciones legales
vigentes. Prcticamente todas las naciones iberoamericanas reconocen en la
12
actualidad determinados niveles esenciales de compensacin, los cuales
reciben el nombre de salario mnimo.
Objetivos de las compensaciones
Adquisicin de personal calificado. Las compensaciones deben ser

suficientemente altas para atraer solicitantes. Ya que las compaas
compiten una contra otra con el mercado laboral, los niveles de
compensacin deben corresponder a las condiciones de oferta y
demanda en el mercado laboral. En ocasiones, se necesita un
incentivo adicional una tasa salarial ms alta- para atraer a quienes
trabajan en otras compaas.
Retener a los empleados actuales. Cuando los niveles de

compensacin no son competitivos, la tasa de rotacin aumenta. El
nivel de compensacin debe ser competitivo para prevenir este
fenmeno.
Garantizar la igualdad. La administracin de sueldos y salarios postula

como un objetivo esencial lograr la igualdad interna y la externa. La
igualdad interna requiere que el pago guarde relacin con el valor
relativo de los puestos, expresado en la forma igual retribucin a igual
funcin. La igualdad externa significa que se cubra a los miembros de
la organizacin una compensacin similar a la que obtienen los
empleados con funciones anlogas en otras organizaciones.
Alentar el desempeo adecuado. El pago debe reforzar el

cumplimiento adecuado de las responsabilidades para que el
desempeo contine siendo adecuado en el futuro. El buen
desempeo, la experiencia, la lealtad, las nuevas responsabilidades,
pueden alentarse y reforzarse mediante una poltica adecuada de
compensaciones.
Controlar los costos. Un programa racional de compensaciones

contribuye a que la organizacin obtenga y retenga su fuerza laboral a
costos adecuados. Sin una estructura sistemtica de sueldos y
salarios, la organizacin puede estar compensando a niveles
excesivos o insuficientes los esfuerzos de sus miembros.
Cumplir con las disposiciones legales. Con otros aspectos de la

administracin de personal, la administracin de sueldos y salarios se
inscribe en un marco jurdico especfico. Un programa adecuado de
compensaciones tiene en cuenta estos factores y se asegura de
cumplir con las disposiciones legales y vigentes.
13
Mejorar la eficiencia administrativa. Al procurar los otros objetivos de
un programa efectivo de compensaciones, los especialistas en la
administracin de sueldos y salarios se esfuerzan por redisear un
programa que se administre con la eficiencia. Sin embargo, la
eficiencia administrativa slo ocupa un rango secundario en la
jerarqua de los objetivos de una poltica sana de sueldos y salarios.
Con excepcin de los objetivos legales, los objetivos de la compensacin

no son reglas; solo constituyen pautas. A pesar de ello, en cuanto ms se
apegue a la empresa a ellos, ms efectividad se ganar en la
administracin de sueldos y salarios.
Jurez Hernndez, Othn Valuacin de Puestos en Administracin de la

Compensacin Sueldos, Incentivos y Prestaciones Oxford, Mxico
p.159
De manera breve, Jurez Hernndez aborda la valuacin de puestos y la

forma en que sta ayuda para establecer compensaciones adecuadas.
El fundamento general de los mtodos de valuacin de puestos radica en

identificar los factores compensables que contienen los puestos; es decir,
aquellos contenidos de resultados y caractersticas de los mismos que
realmente, desde el punto de vista de la estrategia del negocio, interesan a la
empresa. Estos factores varan segn el mtodo particular que se estudie.
Sin embargo, la mayora los identifican con la preparacin y experiencia
laboral que exige el desempeo del puesto; el esfuerzo mental que exige
para identificar y solucionar las situaciones que enfrenta; la responsabilidad
para actuar, sobre todo en cuanto al manejo de resultados, recursos, proceso
y personal, y cuando los puestos son operativos; por ejemplo, los de fbrica.
Con frecuencia tambin se incorporan como factor compensable las
condiciones de trabajo especiales, tales como temperaturas extremas,
esfuerzo fsico intenso, atmsferas enrarecidas, riesgos especiales, polvos y
ruidos. Normalmente, los mtodos tienen una identificacin precisa de cada
factor y una escala que permite apreciar los diferentes grados de intensidad
del contenido del factor en los puestos y, como consecuencia de estas
apreciaciones, determinar el valor o valuacin total del contenido de
responsabilidad que tiene el puesto para la empresa, segn el mtodo
particular que se utilice.
14
Fases Principales de la Administracin de las Compensaciones:
1) Anlisis y valuacin de Puestos
Varela Jurez, Ricardo Valuacin de puestos en Administracin de la

Compensacin Sueldos, Salarios y Prestaciones Pearson pp. 95, 98-99
Ricardo Varela aborda en esta seccin el anlisis de puestos y emite de

manera objetiva el concepto y la finalidad que persigue el anlisis de puesto,
adentrndose en los aspectos que se ven involucrados al realizar los
mismos. Un aspecto relevante de mencionar es que Varela, enlista los
puntos que se pretenden combatir con el anlisis de puesto, entre los que
destacan el favoritismo, el disgusto por parte de los trabajadores y la evasin
de responsabilidades. Se analiza de igual forma las omisiones ms
frecuentes al realizar la implantacin de un programa.
Concepto y propsitos generales de la valuacin de puestos
La valuacin de puestos es un sistema metodolgico para determinar la

importancia que revise cada puesto en relacin con los dems dentro de la
organizacin. A su vez, esta ordenacin tiene importancia relativa con
respecto a los objetivos finales de la organizacin y mantiene una relacin
directa con ellos.
Las evaluaciones de puestos son procedimientos sistemticos para

determinar el valor relativo de cada puesto.
La valuacin de puestos tiene como principal finalidad la de lograr una

adecuada representacin de la jerarqua que facilite la organizacin y permita
remunerar adecuadamente a los trabajadores.
Adems, la valuacin de puestos ayuda a combatir ciertos problemas, tales

como el desconocimiento de la importancia de cada puesto y la fijacin de
salarios por medio de clculos empricos; contribuye tambin a reducir las
preferencias individuales de la gerencia hacia ciertos puestos o personas, a
reducir el proteccionismo que eventualmente ejercen los sindicatos sobre
ciertos trabajadores, a evitar la fuga imperceptible de obligaciones de
algunos puestos y a reducir los desequilibrios en las cargas de trabajo
producidas por diversas razones. El objetivo de dicha evaluacin es decidir el
nivel de los sueldos y salarios que corresponde cada uno.
15
Involucramiento de las diferentes reas y niveles de la Organizacin
Como la evaluacin es objetiva, la efecta personal con capacitacin

especial, que recibe el nombre de analista de puestos o especialista en
compensaciones.
Antes de comenzar a evaluar puestos en una organizacin, resulta

conveniente contar con una serie de elementos que son importantes para
asegurar el xito de un proyecto de esa magnitud.
a) Aprobacin de la alta direccin
Debe existir un alto grado de convencimiento de la alta direccin para iniciar

un trabajo de ese tipo. En la medida en que los directivos de la organizacin
sean partidarios de realizar el proyecto, la elaboracin e implantacin de este
tendrn grandes posibilidades de xito.
b) Anlisis y descripcin de puestos
Es importante subrayar el hecho de que, antes de hacer los anlisis y

descripciones de los puestos, debe haberse seleccionado juiciosamente el
modelo de valuacin que se va a emplear en el procedimiento. Esto obedece
a que el documento de anlisis y descripcin de puestos deber contener la
informacin con los datos que el modelo de evaluacin requiera.
c) Organigramas
Este permitir tener a la mano en forma grfica las lneas de reporte

funcionales; esto evitar discordancias entre las valuaciones.
d) Modelo de valuacin
Cuando se valoran puestos debe hacerse llegar a cada miembro del comit
de valuacin una copia del modelo en forma anticipada para que ellos tengan
la oportunidad de estudiarlo y probablemente ensayarlo. Esto redundar en
eficiencia y ahorro de tiempo.
e) Comit de valuacin
El comit de evaluacin es el grupo de personas que unificar sus criterios a

travs de un modelo de evaluacin de puestos para, en forma objetiva, darle
un valor especfico a cada puesto de la organizacin.
Es recomendable que el comit est integrado por los responsables de cada
rea (Director de rea) y por el gerente o Director General de la
16
organizacin, ya que las decisiones que se tomen sern respetadas por toda
la entidad.
f) Seleccin de puestos tipo
Para lograr una adecuada y gil valuacin, deben seleccionarse un nmero

de puestos llamado tipo, que son aquellos bsicos que se encuentran en
toda la organizacin, como por ejemplo: secretarias, almacenistas,
recepcionistas y auxiliares, se trata de puestos que, aunque los ocupen
diversas personas, tienen un contenido prcticamente similar. Sin embargo,
dentro de este tipo de puestos existen diversas categoras con diferentes
valuaciones.
Aspectos que se pretenden combatir con la valuacin de puestos
a) Favoritismo
b) Descontentos del trabajador y del propio sindicato respecto a ciertos

salarios originados precisamente por desconocimientos de la razn de de las
diferencias
c) Elimina los clculos defectuosos al pagar por los puestos de nueva

creacin
d) La fuga imperceptible de las obligaciones y derechos de los trabajadores

en relacin con sus puestos y de la organizacin en relacin con su personal
e) La confusin existente entre el aspecto objetivo del trabajador y los

aspectos subjetivos o personales del trabajador
f) Las decisiones unilaterales de la gerencia y, por ende las intervenciones

innecesarias del sindicato
Omisiones ms frecuentes para la implantacin de un Programa
a) Suficiente compromiso de los mandos intermedios, el personal, los

representantes sindicales y los directivos en la implantacin y mantenimiento
del sistema.
b) Formacin de los analistas y miembros del comit valuador.
17
c) Fijacin de objetivos, adopcin de poltica y formulacin de eficientes
programas de acciones para instrumentar el sistema de valuacin.
d) Aspectos particulares del plan, por ejemplo, en la eleccin de los factores,

su ponderacin, la fijacin del nmero conveniente de los grados etc.
e) Determinacin de los puestos tpicos.
f) Flexibilidad en los programas que impida adaptarlos a las exigencias

mltiples de la organizacin.
g) Uso indebido del sistema para justificar los salarios que se estn pagando.
h) Utilizacin de los resultados con demasiado rigor, olvidando los principios

de excepcin.
Adems una de las desventajas de utilizar este sistema es su complejidad. Si

bien resulta bastante fcil, en el caso del mtodo de comparacin, explicarles
a los empleados la escala para comparar los factores y su lgica, es muy
difcil ensearles a construirla. En el caso del mtodo de puntos, elaborar un
plan de puntos podra ser difcil y por ello, muchas organizaciones optan por
planes preparados. De hecho, la disponibilidad de diversos planes
preparados seguramente explica, en parte, el uso generalizado de los planes
de puntos para evaluar los puestos.
Mtodos de Valuacin de puestos:
Jerarquizacin
Chiavenato, Idalberto (1988), Jerarquizacin en Administracin de

Recursos Humanos, Mc Graw Hill, Mxico, pp. 358-360, 362-364.
Chiavenato explica en esta parte, en qu consiste el mtodo de

jerarquizacin, as como algunas caractersticas que podemos encontrar en
este mtodo. Se explican tambin los pasos que se deben seguir para
llevarlo a cabo. A pesar de ser un mtodo simple e impreciso, cuando se
emplea adecuadamente puede dar buenos resultados en las organizaciones,
sobre todo aquellas que no son tan complejas.
18
Mtodo de Jerarquizacin o comparacin simple (Job Ranking)
Consiste en la comparacin y en la clasificacin de los cargos, segn su

importancia, ya sea en orden creciente o decreciente, desde el punto de
vista administrativo, el mtodo de jerarquizacin de cargos es probablemente
el ms simple para aplicar, ya que no existen muchos detalles del anlisis de
cargos y puede ejecutarse con relativa rapidez y con un mnimo de costo de
tiempo, energa y recurso. El mtodo proporciona una base aceptable para la
discusin y negociacin. Es un mtodo no analtico, en el que los cargos no
son detallados en sus elementos, componentes y requisitos, para una
cuidadosa evaluacin y comparacin.
Es un mtodo no cuantitativo, porque no da ninguna indicacin de grado de
diferencia entre los cargos, sino que simplemente indica si un cargo requiere,
ms o menos, de un individuo, tal como su nombre indica, este mtodo
produce un orden de jerarquizacin de cargos.
Se considera tres pasos para llevar a cabo este mtodo:
El primer paso de este mtodo es la descripcin y el anlisis de cargo.

Cualquiera que sea el mtodo de anlisis, la informacin sobre los cargos se
debe montar y registrar en un formato estandarizado y ajustado al criterio
que se pretenda adoptar, para facilitar la evaluacin de los cargos.
El segundo paso es la definicin de comparacin. Luego, se definen los

lmites superiores (Ls) e inferiores (Li) del criterio elegido en la organizacin.
Si el criterio fuese la complejidad, los lmites debern indicar el cargo ms
complejo (lmite superior) y el cargo menos complejo (lmite inferior) de la
organizacin.
El tercer paso es la comparacin de todos los cargos con el criterio elegido y

la jerarquizacin en una lista elaborada con base en dicho criterio. La lista es
la clasificacin de los cargos.
Tambin se considera que hay dos maneras de estructurar la operacin de

evaluacin de cargos por este mtodo:
a) Es aquella que comienza con la identificacin de los cargos- clave o

cargos de referencia (Bench Mark Jobs). un cargo de referencia es
aquel que sirve de referencia, patrn o punto de localizacin a todos
los dems cargos para compararlos desde todos los puntos de vista.
Si hay cualquier duda, desacuerdo o controversia sobre su contenido,
el cargo-clave deber ser eliminado. Los cargos de referencia
debern ser seleccionados segn los niveles de la organizacin segn
las jerarquas existentes. Una vez que se ha determinado el cargo de
19
referencia, los cargos sern comparados con ste. Hecha esta
comparacin, el cargo es colocado en un orden de escalonamiento
superior o inferior al punto de referencia
Los cargos de referencia servirn para:
Seleccionar los factores de valuacin

Poner los factores de evaluacin
Definir el nmero y naturaleza de los grados
Establecer la relacin existente entre los grados de cada factor
El cargo de referencia funciona como punto focal alrededor del cual los
otros cargos se agrupan a medida que otros cargos son comparados y
escalonados con relacin a l. El escalonamiento pasa a exigir otras
comparaciones para los cargos que han tomado posesin anteriormente en
la metodologa de escalonamiento los cargos son distribuidos alrededor de
los cargos de referencia.
Comparado con los otros mtodos de evaluacin de cargos, el de la

jerarquizacin es uno de los ms fciles de comprender por los empleados.
Su punto fuerte es la simplicidad y el alto grado de aceptabilidad dentro de la
organizacin.
El mtodo de jerarquizacin cuando es bien estructurado conduce

equitativamente a una racionalizacin del aspecto salarial, ya que evita que
alguien sea bien o mal pagado.
b) La otra manera es aquella que comienza con la identificacin de los

cargos extremos de la escala, o sea, de los cargos que constituirn el
lmite inferior y el lmite superior de la jerarqua de los cargos a
jerarquizar. Una vez que se han determinado ambos lmites, todos los
dems cargos se situarn en la amplitud de variacin constituida por
ellos. Para simplificar el proceso de comparacin, principalmente
cuando el nmero de cargos es muy grande, es comn reducir la
informacin del anlisis de cargos, o descripcin de ellos, a los
detalles ms importante en la evaluacin de manera concisa y en
fichas especiales. Esas fichas podrn ser utilizadas por el evaluador,
comisin de evaluacin u rgano responsable, para facilitar la
jerarquizacin. Las fichas podrn ser colocadas antes o despus del
cargo de referencia o de los otros cargos.
20
Cuando se trata de grandes organizaciones que tienen un nmero
muy grande de cargos, el mtodo de jerarquizacin puede sufrir
variaciones.
Agrupacin en familia de cargos o divisiones funcionales,
separadamente, como grupos ocupacionales sin ninguna
referencia especfica a la organizacin como un todo
Tcnica de comparacin por pares, a travs de la cual compara
cada cargo en relacin a otros a evaluarse produciendo series
de escalonamientos pareados
Mtodo de consenso directo que utilice el sistema de puntos
con base en un acuerdo unnime entre los participantes de la
comisin de evaluacin.
De cualquier modo, el mtodo de jerarquizacin simple no puede

proporcionar series de cargos cientficamente discriminados y diferenciados
en un orden jerrquico, pues por definicin es un mtodo no analtico y no
cuantitativo.
Una caracterstica de la jerarquizacin es que se puede apreciar que un

puesto es ms o menos que otro, pero la medicin no nos dice nada a cerca
de cuanto. Esto ocurre porque el mtodo no incorpora una unidad de
medida que permita apreciar las diferencias entre los contenidos de los
puestos que se estn valuando. Puede introducirse una regla que ayude a
cuantificar las diferencias y entonces es posible establecer una escala fija de
niveles de importancia y, dentro de esta escala y utilizando la regla, los
resultados del proceso de valuacin con un mtodo de jerarquizacin
mejoran significativamente los resultados que pueden obtenerse con esta
clase de mtodos.
Esta modificacin del mtodo de jerarquizacin clsico implica el proceso

siguiente:
1. Definir una escala de niveles de valuacin que, por ejemplo, para una
empresa pequea puede ser de 16 niveles y para una empresa mediana
podra ser de 18 niveles de valuacin.
2. Aplicar las reglas siguientes que, si bien son arbitrarias, pueden tener
cierta fundamentacin tcnica:
a) Cuando entre dos puestos no se pueda apreciar una diferencia

mnima en la importancia que tienen para la empresa, es decir, que
entre esos dos puestos no exista diferencia, o sea, tienen un mismo
nivel de valuacin;
21
b) Cuando entre los dos puestos exista una diferencia apreciable mnima,
aquel que se aprecia como el ms importante tiene un nivel de
valuacin ms que el otro con el que se compara;
c) Si al comparar dos puestos se observa una diferencia significativa
entre la importancia de ambos para la empresa, el que se aprecia
como el ms importante es dos niveles de valuacin al otro que se
compara, y;
d) Cuando entre los dos puestos exista una evidente u obvia diferencia
entre la importancia que tienen para los fines de la empresa, entonces
decimos que ambos puestos tienen 3 o ms niveles de valuacin de
diferencia en importancia y en estas condiciones es mejor buscar
puestos intermedios para que las comparaciones entre ellos arroje
resultados ms precisos.
Puesto ms importante 18 Director general

15 Gerentes de ventas y distribucin
Gerente de administracin y finanzas
13 Gerente de relaciones pblicas
12 Jefe de publicaciones
11 Jefe de personal
09 Supervisor de almacn
Promotor editorial
Asistente de relaciones pblicas
Asistente de sistemas
Asistente del gerente general
08 Asistente editorial
Encargado de librera
Analista de contabilidad A
07 Auxiliar de contabilidad B
Secretaria del gerente
Cajera
06 Auxiliar de librera
Almacenista
05 Recepcionista
Auxiliar de mantenimiento
04 Conserje
Puesto menos importante 02 Auxiliar de limpieza
22
La principal desventaja de este mtodo es que usualmente no existen guas
acordadas en cuanto a que elementos o aspectos de los puestos considera
valioso la organizacin; de esta manera no existen patrones para el puesto y
obviamente las suposiciones en que se basan quienes hacen la
jerarquizacin no se pueden examinar.
Otro problema consiste en seleccionar administradores para participar en los

comits de valuacin de puestos. Una comprensin y aceptacin amplia
requieren considerablemente participacin de los administradores cuyos
subordinados se ven afectados por otro lado los comits son caros y
algunas veces difciles de manejar.
El proceso de valuacin consiste en comparar globalmente los puestos y

construir una jerarqua en la que se ordena del ms al menos importante. El
mtodo de jerarquizacin utiliza un factor compensable global que refleja el
contenido total de responsabilidad o valor del puesto para los fines de la
empresa. ste simplemente enlista el valor relativo de diversos puestos
examinados. No se hace el intento de determinar los factores crticos del
puesto, solamente se hace un juicio general del valor relativo del puesto.
23
Gradacin
E. Lanham, Ph.D (1972) Gradacin en Valuacin de Puestos Bases

Objetivas Para Fijar Escalas De Salarios C.E.C.S.A, Mxico, pp. 75-90
Lanham aborda este mtodo explicando primero en qu consiste, para

despus dar una descripcin de cada uno de los grados en que se divide
este mtodo. Se explica tambin todo el aspecto de preparacin que es
necesario para ejecutar este mtodo, as como los pasos que se deben
seguir para su realizacin. Cabe mencionar que este mtodo, a pesar de
haber ganado gran popularidad en los primeros aos de la valuacin de
puestos, hoy en da es el menos utilizado debido al arcaico sistema que
propone y a que sus desventajas sobrepasan a sus ventajas.
GRADACIN DE PUESTOS
La graduacin o clasificacin de puestos consiste en asignar a cada puesto
un grado. La descripcin que ms se acerque a la descripcin del puesto
determina la gradacin o clasificacin. Este mtodo garantiza que los
empleados ms importantes reciban una compensacin ms alta, pero la
falta de precisin tambin puede conducir a distorsiones significativas en los
niveles de compensacin.
Para determinar la graduacin apropiada del puesto, compare la descripcin
del puesto con la descripcin estandarizada que ms se le aproxime.
GRADUACIN DEL PUESTO DESCRIPCIN ESTANDARIZADA

I El trabajo es sencillo y muy
repetitivo, se efecta bajo
supervisin muy cercana, requiere
capacitacin mnima y muy poca
responsabilidad e iniciativa
II El trabajo es sencillo y repetitivo, se
efecta bajo la supervisin
cercana, requiere cierta
capacitacin. En muy pocas
ocasiones el empleado debe
mostrar iniciativa. La
responsabilidad es baja
III El trabajo es sencillo y con algunas
variantes, se efecta bajo
24
supervisin general, requiere
capacitacin. El empleado tiene
ciertas responsabilidades y toma
iniciativas muy limitadas
IV El trabajo es moderadamente
complejo, vara en medida
considerable. Se efecta bajo
supervisin general, se requiere
nivel alto de capacitacin. El
empleado es responsable del
equipo y de normas de seguridad.
Debe poseer iniciativa
V El trabajo es complejo y variado. La
supervisin es general, requiere
capacitacin especializada. El
empleado es responsable del
equipo y las normas de seguridad.
Debe poseer alto nivel de iniciativa
y responsabilidad
El mtodo de gradacin es el primer mtodo de calificacin de puestos en

ser desarrollado as como el ms comnmente usado en los primeros das de
la valuacin de puestos. Conforme los otros tres sistemas son desarrollados
y adoptados por las organizaciones, la popularidad del mtodo de gradacin
declina siendo hoy el menos utilizado de los cuatro. Esta situacin se
presenta porque las desventajas del plan sobrepasan sus ventajas.
La idea base de la gradacin de los puestos es una idea muy antigua. A

travs de los aos el hombre ha juzgado si el valor de una cosa es igual,
mayor o menor que el de otras comparndolas entre s. El mtodo de
gradacin es simplemente la adaptacin de esta idea general de comparar
las cosas entre s para determinar su valor relativo.
Al emplearse este mtodo los puestos son comparados unos con otros con el
objeto de determinar si en un puesto concurre el mismo nivel de
obligaciones, responsabilidades y requisitos para su cumplimiento que en
otro de la serie o bien si son mayores o menores.
Al comparar los puestos puede determinarse su orden de importancia. Los

puestos no son considerados en sus partes componentes, haciendo la
comparacin de cada una de las partes, por el contrario, la comparacin se
hace de los puestos como un todo, siguiendo ciertas guas especficas para
25
establecer la comparacin. Las diferencias entre los puestos deben ser
sealadas y consideradas con objeto de establecer una gradacin
defendible.
Los puestos de un grupo variarn en el grado de:

Educacin y experiencia necesarias para su ejercicio adecuado
Complejidad de las funciones ejecutadas
Grado de habilidad ejercido
Responsabilidades que se exigen
Al hacer la comparacin, estos y otros factores pertinentes deben ser

tomados en consideracin conforme los puestos son colocados en la
gradacin de acuerdo con el orden de su importancia.
Organizacin para la ejecucin del mtodo de gradacin
Responsabilidad por la gradacin, individual o de grupo
Algunas compaas prefieren que la gradacin sea hecha por un solo

individuo mientras que otras prefieren el trabajo de un grupo. An cuando
una sola persona puede hacer la gradacin de una serie de puestos ms
rpidamente que lo que puede hacerlo un grupo, se tienen ciertas ventajas
cuando esta responsabilidad es asumida por ms de una persona. Esta
segunda alternativa, tiende a eliminar algunos de los vicios que pueden
presentarse en la valuacin cuando califica solamente una persona. Adems
permite una mayor participacin de los empleados en la implantacin del
plan. A su vez, esta participacin normalmente conduce a un entendimiento
ms amplio de la valuacin de puestos, a una mayor confianza en el trabajo
hecho y a una aceptacin ms completa de los resultados finales
alcanzados. Por lo tanto es recomendable que sea un comit el asignado a
esta funcin.
En algunas organizaciones, como primer paso en el proceso de calificacin,

se pide a cada calificador su calificacin independiente. En seguida las
calificaciones son resumidas reunindose los calificadores con objeto de
resolver la situacin de cada puesto dentro de la gradacin que se forma.
Los expertos en tcnicas de calificacin, estn generalmente de acuerdo en

que el mejor mtodo a seguir es el de permitir que cada calificador ejerza su
juicio independiente antes de reunirse con los otros calificadores. Este plan
permite al calificador hacer su decisin sin ser desviado o influenciado por la
opinin de una personalidad ms dominante. La calificacin as lograda es
normalmente mejor que la producida por el plan de calificacin colectiva.
26
Calificacin de los puestos por departamentos o para la compaa
como un todo
Este problema concierne a la decisin de calificar los puestos de cada

departamento de la compaa en primer trmino y luego integrar las
gradaciones departamentales en una sola gradacin o bien, ignorar las
lneas departamentales, agrupar todos los puestos y calificarlos para la
compaa como un todo. El factor principal que influye en esta decisin es el
nmero de puestos por calificar.
En las compaas ms pequeas normalmente es posible agrupar

inicialmente todos los puestos y calificarlos sin hacer divisiones
departamentales. Cuando el nmero de puestos es relativamente grande, la
tarea de calificacin normalmente se simplifica al calificar los puestos de
cada departamento en primer trmino y en seguida haciendo una integracin
para la compaa como un todo.
Organizacin para la calificacin
An cuando el criterio de seleccin de los calificadores es muy variable, es

normalmente aceptado que se elija para realizar esta funcin a los
empleados que estn realizando funciones administrativas.
Cuando se elije el plan previamente descrito de trabajo en comit, se tiene

una alternativa natural para la clasificacin cuando no se hacen distinciones
departamentales. Puesto que cada departamento se encuentra representado
en el comit, se tiene disponible una combinacin de informacin y
conocimiento que debe producir resultados precisos. Cuando es necesario
hacer calificaciones departamentales en primer trmino, puede ser necesario
un refinamiento al plan antes mencionado. El comit puede calificar los
puestos para un solo departamento a un tiempo e integrar las calificaciones
departamentales para la compaa como un todo.
Una desventaja de este procedimiento sera que el tiempo de este grupo es

valioso y limitado para las funciones de valuacin de puestos, ya que sus
miembros tienen tambin muchas otras responsabilidades para la compaa.
Existe otro buen plan que permite ahorrar tiempo al comit as como una
participacin de los empleados ms amplia en el proceso de calificacin.
Segn este mtodo se forman comits departamentales llamados

subcomits, para realizar las calificaciones dentro de cada departamento,
entregando stas al comit general. Este grupo verifica las calificaciones
departamentales y las integra en una gradacin para toda la compaa,
27
procedimiento que permite alcanzar una equidad tanto vertical como
horizontal.
Normalmente es el director de valuacin de puestos junto con los jefes de los

departamentos respectivos quienes seleccionan los miembros del comit
departamental. Cualquiera de ellos podras hacer por s mismo la seleccin,
pero la combinacin de ambos es excelente; el director aporta su
conocimiento sobre los requisitos y habilidades necesarias para realizar un
buen juicio de calificacin y el jefe de departamento contribuye con su
conocimiento sobre la capacidad y habilidad de sus subordinados.
El comit se forma usualmente con personas que estn en puestos tales

como subjefes de departamento, encargados de las divisiones y supervisores
de primera lnea. Generalmente es aconsejable limitar el tamao de los
subcomits, es considerable un mnimo de tres personas para reducir
cualquier vicio o perjuicio que pudiera influir en la calificacin de uno de los
miembros. Pero esta cifra se ajustar dependiendo del tamao de los
departamentos.
Tcnicas para la calificacin de puestos

Las tcnicas para la calificacin de puestos pueden clasificarse en 3 grupos:
Empleo de descripciones de puestos
Empleo de tarjetas
Empleo de comparacin por pares
Empleo de descripciones de puestos: cuando se sigue este

procedimiento, cada calificador recibe un juego de descripciones, una por
cada puesto que debe calificar. Las descripciones son estudiadas y
analizadas advirtiendo las diferencias que existen entre los puestos con
respecto a las guas que han sido establecidas. El calificador a continuacin
determina cul puesto de la serie presenta requisitos mnimos en cada uno
de los distintos factores empleados en la comparacin, colocando este
puesto en el lugar ms bajo de la gradacin. En seguida determina el puesto
que representa los requisitos inmediatos, inmediatamente superiores al
anterior y lo coloca a continuacin del puesto precedente. Cada puesto de la
serie es analizado en la misma forma y colocado en su posicin correcta en
la gradacin en relacin con los otros puestos que se califican.
Una ligera variacin del mtodo, consiste en pedir a cada calificador que elija
el puesto con los requisitos mnimos, colocando la descripcin en el lugar
inferior de la gradacin, eligiendo en seguida el puesto que representa los
requisitos mximos en los factores de comparacin y colocndolo en la parte
superior de la gradacin. En algunos casos, dos o ms puestos caen en el
mismo lugar de la gradacin.
28
En estos casos se les asigna la misma posicin en la escala. Cuando se ha
establecido la gradacin, el calificador debe notar los ttulos puestos en
forma de lista y de inferior hacia superior.
Ejemplo de una gradacin de puestos:
Tabla 5.1 GRADACIN DE PUESTOS
GRADACIN DE PUESTOS
ORDEN TTULO DEL PUESTO
1 AYUDANTE DE OFICINA
2 OFICINISTA AUXILIAR
3 AUXILIAR DE CONTABILIDAD
4 TENEDOR DE LIBROS
5 SUBJEFE DE OFICINA
6 JEFE DE OFICINA
Al llevar a cabo la comparacin de los puestos, es normalmente til realizar

la primera calificacin y guardar los resultados por un tiempo que se
considere adecuado entre unas y dos semanas. Al terminar este periodo, el
calificador repite su trabajo sin ver su calificacin original, comparando en
seguida las dos gradaciones y analizando sus diferencias. Es recomendable
que se lleve a cabo una tercera calificacin despus de transcurridas una o
dos semanas, haciendo la comparacin de las tres calificaciones, estudiando
las diferencias y determinando la posicin final. Otro mtodo para determinar
la calificacin definitiva es promediar las tres calificaciones colocando a cada
puesto en la posicin indicada en el promedio.
Empleo de tarjetas: los pasos bsicos descritos en el proceso de

calificacin por medio de las descripciones de los puestos, se siguen tambin
cuando se trabaja este procedimiento; los dos mtodos difieren solamente en
las formas utilizadas. En este plan se escribe el ttulo de cada puesto en una
tarjeta. Cada calificador recibe un juego de tarjetas, as como un juego de las
descripciones completas del puesto. Se pide a los calificadores estudien las
descripciones para conocer ampliamente las funciones y requisitos de cada
puesto de la serie. La gradacin se lleva a cabo ordenando las tarjetas en el
orden de importancia de los puestos.
Mtodo de comparacin por pares: en los mtodos anteriores, el

calificador debe conservar en la memoria todos los puestos que se califican
conforme realiza el proceso de calificacin con objeto de colocarlos en su
relacin correcta. Segn este procedimiento, cada puesto es comparado con
todos los puestos que se califican.
29
Integracin de las Calificaciones
Se ha mencionado anteriormente que el nmero de puestos por calificarse
puede ser tan pequeo que permita su valuacin sin necesidad de dividirlos
por departamentos. Cuando esto es posible, la integracin se realiza al
terminar la calificacin para la compaa en su totalidad. Sin embargo, en
muchas organizaciones debe realizase la calificaciones departamental en
primer trmino con objeto de reducir el nmero de puestos a una cifra
considerable, integrando en una sola gradacin las calificaciones
departamentales.
Responsabilidad para la integracin

En el plan de organizacin el director del programa y su comit consultivo o
el comit general debido a sus funciones de supervisin general en el
programa de valuacin de puestos, asimismo un grupo realiza la valuacin y
otro independiente lleva a cabo la integracin, si no se llegara a contar con
un comit permanente de este tipo es de recomendarse que an con
carcter temporal se forme un grupo para llevar a cabo esta funcin.
Cuando no se cuenta con un comit permanente de ese tipo es de

recomendarse que an con carcter de temporal se forme un grupo con
representacin igual o similar para llevar a cabo esta funcin.
Sin embargo, algunas organizaciones prefieren que sean las mismas

personas que calificaron quienes integren las calificaciones; cuando el
nmero original de calificadores es grande, es necesario normalmente
seleccionar representantes de este grupo para reducirlos a una cifra
razonable.
Otras organizaciones asignan la tarea de integracin a un solo individuo,

quien puede ser el director del programa, el gerente general de la compaa
o algn alto funcionario.
Procedimiento para la integracin
El objetivo bsico de la integracin de las calificaciones departamentales es

doble:
1.- Presentar solamente una lista con el orden de importancia de los puestos
de toda la compaa
2.- Establecer una buena base de equidad tanto vertical como horizontal
entre los distintos departamentos
Debe desarrollarse algn mtodo o procedimiento para llevar a cabo la
integracin. Un buen acercamiento es preparar una hoja de trabajo en la cual
se coloquen los puestos de cada departamento uno junto al otro y de
acuerdo con su posicin en la gradacin.
30
A continuacin se ilustra una forma de ese tipo:
POSICIN DEPARTAMENTOS
CONTABILIDAD COMPRAS PRODUCCIN
Oficinista, aprendiz, Oficinista de Oficinista de
facturita correos planeacin
1
Despachador Oficinista
Mercador
Perforista Archivista Archivista
2 Oficinista de caja Almacenista Auxiliar de control
Operador auxiliar Dibujante auxiliar
Operador de la Oficinista de Oficinista de
verificadora encuadernacin control
3
Oficinita de pagos Oficinista de Oficinista de
requisiciones ordenes
Operador de la Oficinista de Revisor de hojas
perforadora recepcin de trabajo
Auxiliar de la Oficinista de Mecangrafo
4 contabilidad correspondencia
Operador de la
mquina de
contabilidad
Tabla 5.5 Hoja de trabajo para la comparacin de las gradaciones
departamentales
Para obtener mayor precisin este procedimiento se repite dos o tres veces
con intervalos de una a dos semanas. Una vez terminado el anlisis final, los
puestos quedan listos para ser colocados en una sola gradacin para toda la
compaa.
Cuando sea calificado un nmero de puestos excesivamente grande, puede

ser necesario un procedimiento preliminar, que consiste en comparar los
puestos de acuerdo con una calificacin funcional antes de colocarlos en
una gradacin final de la compaa.
31
Una hoja de trabajo, similar a la ilustrada a continuacin.
POSICIN DEPARTAMENTOS
CONTABILIDAD COMPRAS PRODUCCIN
1
2
3
4
Tabla 5.6 Hoja de trabajo funcional para la comparacin de las gradaciones
Clasificacin funcional: Mecanografa
Comparacin por factores

Administracin del personal. Sueldos y salarios. Editorial LIMUSA.
Mxico. P91-101.
Reyes Ponce nos ofrece algo de historia con respecto a este mtodo, y nos
explica claramente los pasos del mtodo de comparacin de factores,
ejemplificando de manera sencilla cuando as es requerido.
Este mtodo que constituye en realidad un afinamiento de la valuacin de

alineamiento fue ideado por Eugene J. Benge en el ao de 1926, siendo su
propio inventor a quien debe, en su mayor parte la difusin que ha
alcanzado.
1. Integracin del Comit. Debe integrarse previamente un comit y

seleccionar algunos puestos tipos que sern los inicialmente valuados
a efecto de evitar discrepancias de criterio y falta de uniformidad en
los acuerdos del comit, se aconseja ordinariamente que antes de
seguir adelante, cada uno de sus miembros exprese con la mayor
precisin posible como entiende cada uno de estos puestos escogidos
en base a su descripcin. En caso de que exista divergencia de
opiniones debe procurarse llegar a un acuerdo, observando
directamente el puesto en cuestin.
2. Seleccin de Factores. Son los que se encuentran comnmente,

tanto en la organizacin como en el mercado de trabajo. Los puestos
esenciales se seleccionan porque es ms sencillo identificar la tasa de
mercado para ellos. Es ideal que estos puestos sean considerados
clave por los empleados y que cada uno comprenda una amplia
variedad de factores importantes que deben evaluarse. Los cargos de
32
referencia se escogen para facilitar el manejo de los factores de
evaluacin.
3. Distribucin del Salario entre Factores. Los factores constituyen

criterios de comparacin, es decir, verdaderos instrumentos de
comparacin que permitirn escalonar los cargos que se evalen. La
eleccin de los factores de evaluacin depender de los tipos y las
caractersticas de los cargos que van a evaluarse. La idea bsica de
este mtodo es identificar pocos y ms amplios factores, para
proporcionar sencillez y rapidez en las comparaciones. Por ejemplo:
requisitos mentales, habilidad, requisitos fsicos, responsabilidades y
condiciones de trabajo.
4. Promediacin de los salarios por factor. Cada miembro del comit

forma una serie por medio de tarjetas y el jefe del comit registra las
series de cada uno de los miembros y saca los promedios de las cinco
series formadas por el comit y en la columna de serie final anota el
orden que resulta, de acuerdo con los valores promediables.
5. Formacin de series en funcin de cada factor. Se lleva a cabo

ahora una evaluacin por alineamiento, pero tomando en cuenta uno
solo de los factores adoptados; quiere decir con esto que, en funcin
tan solo de habilidad que requiere cada puesto, y sin tener en cuenta
ningn otro elemento, cada miembro del comit forma una serie, por
medio de tarjetas, del modo que se explic en la evaluacin por
alineamiento.
Ejemplo de registro de las series formadas sobre el factor habilidad
REGISTRO DE SERIES FORMADAS SOBRE EL FACTOR HABILIDAD

Titulo del 1 2 Rep. 1 Rep. 2 Rep. Analista Prom Serie
Represen de la del Del Final
puesto sindicato sindicato
tante de empresa
la
empresa
Recepcionista 5 4 5 5 5 4.8 5
Aseador 3 2 4 3 3 3.00 3
FIGURA 3
6. Registro general de las series formadas por factor. Se determina

el salario que corresponde a cada uno de los puestos-tipo. se pide a
cada uno de los miembros del comit que distribuyen o repartan ese
33
salario entre los diversos factores adoptados, de tal manera que
indiquen que parte de ese mismo salario corresponde al trabajador en
virtud de los factores establecidos.
7. Comparacin del orden de puestos con la escala de salarios. Se
hace una comparacin entre los dos grupos de series finales
obtenidas sea, el que resulte de la formacin de series por factor,
descrita en los incisos 5 y 6, en que se obtuvo como resultado de los
procedimientos descritos en los incisos 3 al 5. Tiene por objeto,
determinar en qu casos coinciden ambas series, y en cuales otros
difieren
8. Determinacin de las series finales por factor. Ajustados los
salarios por factor, en caso de discrepancia, y eliminados aquellos
puestos tipo en que los desajustes sean muy numerosos, o en los que
no pueda llegarse a un acuerdo.
9. Valuacin de los dems puestos. Las cinco series obtenidas se

consignan en una forma y sirven como escala para realizar el
conveniente ordenamiento y ajuste de los salarios de los dems
puestos de la empresa.
Ejemplo: si suponemos que por requerimientos mentales se considera al
puesto de operador de prensa entre el operador de gra y el de taladro .su
salario semanal flucta entre $30 y $ 27. Entonces el salario del operador de
prensa ser $28.
34
Chiavenato, Idalberto. (2000) Mtodo de Comparacin de Factores (Factor
Comparison). Administracin de Recursos Humanos 5 Edicin.
Editorial Mc Graw Hill, Colombia. P424-427.
Para finalizar este mtodo, Chiavenato ejemplifica de manera grfica el

procedimiento que debe seguirse, pero sin una explicacin a fondo de dichos
pasos.
PROCEDIMIENTO
Paso 1:
Figura 10.16 Matriz de jerarquizacin de factores

Habilidades Responsabilidad Esfuerzo Condicin
fsico de trabajo
1 Aseador Recepcionista
2
3 Aseador
4 Recepcionista Recepcionista Aseador
5 Recepcionista Aseador
Paso 2:
Figura 10.14 Evaluacin de los factores en los dos cargos de referencia

Factores de Recepcionista($) Aseador ($)
evaluacin
Requisitos 60.00 10.00
intelectuales
Habilidades 100.00 30.00
exigidas
Requisitos fsicos 40.00 50.00
Responsabilidad 80.00 20.00
Condiciones de 20.00 40.00
trabajo
$300.00 $150.00
35
Paso 3:
Figura 10.15 Matriz de jerarquizacin de factores

Orden de Requisitos Habilidades Requisitos Responsabilidad Condiciones
Jerarquizacin intelectuales exigidas fsicos de trabajo
1 Aseador Aseador Recepcionista
2
4 Recepcionista Recepcionista Aseador
Paso 4:
Figura 10.17 Escala comparativa de cargos

Valor en Requisitos Habilidades Requisitos Responsabilidad Condiciones de
$ intelectuales requeridas fsicos trabajo
10.00 Aseador
20.00 Aseador Recepcionista
30.00 Aseador
40.00 Recepcionista Aseador
50.00 Aseador
60.00 Recepcionista
70.00
80.00 Recepcionista
90.00
100.00 Recepcionista
110.00
120.00
130.00
140.00
Sistema de valuacin por puntos

Administracin de personal, sueldos y salarios. LIMUSA, Mxico,
pp. 58,59
Los autores que a continuacin se presentan, hacen una explicacin

minuciosa de este mtodo, ejemplificando de manera clara casa paso,
ayudndose en algunos casos de grficas y/o figuras que permiten una mejor
comprensin del procedimiento.
A continuacin se explican detalladamente cada uno de los pasos del

procedimiento:
1) Integracin del comit de valuacin.

Una persona auxiliada por un comit
Un comit general
2) Determinacin de los puestos tipo.

Un puesto tipo o tpico son aquellos puestos en los que el factor se
presenta tpicamente.
La escala se ajusta a los puestos que se deben medir pero no

permitir medir ms de un tipo bsico, aunque permitir medir
dentro del mismo tipo desde puestos subordinados hasta puestos
de supervisin.
Deben seleccionarse puestos clave o de referencia que

representen cada uno de los niveles principales de las funciones,
responsabilidades y habilidades para cada uno de los tipos
bsicos.
3) Fijacin y definicin de los factores.

Se deben tomar en cuenta ciertos requisitos como son:
Objetividad: Los factores que se usen se deben referir a los requisitos que el
puesto exige prescindiendo de la persona o personas que se hallen en l.
Discriminacin: Lo que el factor define debe darse en todos los puestos en
distintos grados, para poder diferenciar su valor en relacin con dicho factor.
Totalidad: Se enfoca en la decisin de la empresa si se deben realizar una o
varias escalas distintas para los diferentes tipos bsicos.
Necesidad: Implica que el nmero de factores que deben usarse, no deben
ser, ni ms, ni menos del indispensable, es decir, debe buscarse un nmero
adecuado de factores para cada tipo de escala.
38
Administracin de personal, sueldos y salarios. LIMUSA, Mxico, p. 60
Son cuatro los factores genricos: Capacidad, esfuerzo,

responsabilidad y condiciones de trabajo; por lo tanto es obvio que los
factores mnimos son cuatro.
Un nmero reducido de factores no permite una discriminacin, ni una
valuacin adecuada; por el contrario un nmero excesivo de factores
aumenta la complejidad, pero esto no implica que mejore la precisin.
Diferenciacin: An cuando la diferenciacin no puede conocerse hasta que

cada factor haya sido definido, es evidente que algunos factores se estaran
repitiendo bajo distintas palabras. Ejemplo: Riesgos Profesionales y
Accidentes en el trabajo.
Se debe definir claramente cada uno de los factores, sub-factores y grados

para una comparacin uniforme, consistente y justa entre los requerimientos
de cada trabajador y los salarios pagados. Reglas para seleccionar los
factores:
Conviene partir de los cuatro factores genricos, buscando factores

especficos requeridos en los puestos, Pasando de lo general a lo
particular.
Puede tenerse una enumeracin para escoger los factores
adecuados, con base en las descripciones de puestos.
Es til tener a la vista los factores utilizados en organizaciones
similares y observar si abarcan los puestos clave de cada rea de la
empresa.
Ejemplos de factores de puestos
Habilidad Conocimiento de las

Esfuerzo mercancas
Iniciativa Planeacin de procedimientos
Complejidad Responsabilidad sobre el
Juicio trabajo de otros
Capacidad analtica Responsabilidad sobre el
Capacidad creadora establecimiento de polticas
Destreza manual Precisin
Experiencia Relaciones pblicas
Condiciones de trabajo Educacin
Requisitos mentales Adaptabilidad
Capacidad para aprender Versatilidad
39
Lanhan, E., (1998) El sistema de puntuacin en Valuacin de puestos. CECSA,
Mxico, p. 107
Eleccin y definicin de los sub-factores

Algunas compaas eliminan los trminos originales de habilidad, esfuerzo,
responsabilidad y condiciones de trabajo una vez que han seleccionado los sub-
factores de cada uno, empleando solamente los trminos de los subfactores.
Otras compaas conservan los cuatro grupos, mostrando los subfactores
en cada uno. Despus de la revisin y eleccin final de los factores y subfactores
que se utilizarn, se procede a definirlos detalladamente para posteriormente
incluirlos en el manual de valuacin.
Ponderacin de los factores
Organizacin X
Porcentaje Factores
45 Responsabilidad
1. Equipo o proceso
2. Material o producto
3. Seguridad de los dems
4. En trabajo de otros
40 Habilidad
5. Instruccin
6. Experiencia
7. Iniciativa e ingeniosidad
10 Esfuerzo
8. Fsico
9. Mental y Visual
5 Condiciones de trabajo
10. Ambiente de trabajo
100 Totales
40
Administracin de Recursos Humanos: Para el alto desempeo. Trillas,
Mxico, p. 560
Establecimiento de los grados de cada sub-factor

Deben analizarse los puestos en trminos de cada factor, para determinar
la cantidad mnima requerida en los distintos factores.
Definicin de dichos grados

Definicin Grados
Competencias bsicas, adquiridas en la escuela primaria: I
Escribir, leer, seguir instrucciones sencillas, efectuar las cuatro
operaciones fundamentales. Manejar quebrados, proporciones
y porcentajes
Competencias adquiridas durante el nivel secundario de II
escolaridad: interpretacin de graficas y tablas, comprensin y
resolucin de formulas y ecuaciones de primer grado; redaccin
de informes sencillos
Competencias adquiridas durante el nivel de bachillerato: III
preparacin de graficas estadsticas relativas a la calidad, con
las tolerancias respectivas; manejo de medidas de tendencia
central y desviacin estndar. Redaccin de informes respecto
a la situacin del turno de trabajo. Anlisis de problemas
tcnicos o especializados. Preparacin de propuestas para
lograr la mejora constante
Competencias adquiridas normalmente durante los estudios de IV
licenciatura: comprensin y seguimiento de instrucciones
complejas; anlisis de problemas con el enfoque de teoras
especializadas y propuestas de solucin que implican el manejo
de diversos tipos de recursos
Competencias adquiridas con los estudios de posgrado: anlisis V
de problemas donde intervienen factores mltiples y con
posibles consecuencias de consideracin a fin de establecer
planes estratgicos o polticas generales
41
Asignacin de puntos a cada grado de cada subfactor.
Organizacin X
Puntos correspondientes
Porcentaje Factores Grado Grado Grado Grado Grado
I II III IV V
40 Habilidad
1. Instruccin 14 28 42 56 70
2. Experiencia 15 30 45 60 75
3. Iniciativa e 11 22 33 44 55
ingeniosidad
10 Esfuerzo
4. Fsico 10 20 30 40 50
5. Iniciativa e 5 10 15 20 25
ingeniosidad mental
y Visual
45 Responsabilidad
6. Equipo o proceso 10 20 30 40 50
7. Material o 7 14 21 28 35
producto 10 20 30 40 50
8. Seguridad de los 3 26 39 52 65
dems
9. En trabajo de
otros
5 Condiciones de
trabajo
10. Ambiente de 5 10 15 20 25
trabajo
100 Totales 100 200 300 400 500
Produccin de Manual de valuacin.

Organizacin X
Manual de valuacin
Factor:
Habilidad: Competencias necesarias para desempear con xito el trabajo.
Subfactor:
Instruccin. Se refiere a la serie de competencias relativas al conocimiento
adquirido generalmente en los diversos niveles de estudios formales.
42
Grados Puntos
I. Competencias bsicas, adquiridas en la escuela primaria: 14
Escribir, leer, seguir instrucciones sencillas, efectuar las cuatro
operaciones fundamentales. Manejar quebrados, proporciones y
porcentajes.
II. Competencias adquiridas durante el nivel secundario de 28

escolaridad: interpretacin de grficas y tablas, comprensin y
resolucin de formulas y ecuaciones de primer grado; redaccin
de informes sencillos.
III. Competencias adquiridas durante el nivel de bachillerato: 42
preparacin de grficas estadsticas relativas a la calidad, con
las tolerancias respectivas; manejo de medidas de tendencia
central y desviacin estndar. Redaccin de informes respecto
a la situacin del turno de trabajo. Anlisis de problemas
tcnicos o especializados. Preparacin de propuestas para
lograr la mejora constante.
IV. Competencias adquiridas normalmente durante los estudios 56

de licenciatura: comprensin y seguimiento de instrucciones
complejas; anlisis de problemas con el enfoque de teoras
especializadas y propuestas de solucin que implican el manejo
de diversos tipos de recursos.
V. Competencias adquiridas con los estudios de posgrado: 70
anlisis de problemas donde intervienen factores mltiples y con
posibles consecuencias de consideracin a fin de establecer
planes estratgicos o polticas generales.
Interpretacin de los anlisis de puestos

Para realizar la evaluacin de un puesto en la empresa se procede a examinar y
tomar como base el anlisis de puestos, del puesto a evaluar, para poder
establecer los grados y puntuaciones requeridos para evaluacin
Concentracin de los datos de la especificacin de cada puesto
Clasificacin de los mismos
Fijacin del valor en puntos correspondiente a cada puesto
43
ORGANIZACIN X
Hoja de valuacin
Puesto: Contador de Costos Clave: FIN/3j Gerencia: Finanzas
Departamento: Costos Fecha de Valuacin: 5 de Julio de.
Descripcin Genrica del Puesto: Disea sistemas para informar respecto a los
costos unitarios de los productos y servicios proporcionados por la organizacin y
verifica la correcta aplicacin por parte de sus auxiliares. Prepara informes para la
gerencia.
Factor Descripcin del Factor Grado Puntos
Instruccin Licenciado en contadura, con estudios V 70
de posgrado en Costos.
Experiencia Requiere capacitacin mayor de cinco IV 60
aos
Iniciativa e Se requiere amplitud de criterio y de V 55
Ingeniosidad recursos, para tramitar negocios muy
variados, con normas muy generales.
Esfuerzo Fsico Trabajo de oficina con desgaste fsico I 10
mnimo
Esfuerzo mental Es necesaria una atencin intensa en V 25
y/o visual todo tiempo, por la gravedad de los
problemas que puede causar cualquier
error.
Responsabilidad Un mal diseo de un sistema puede V 50
en equipos o conducir a errores en la toma de
procesos decisiones cuyas consecuencias
pueden ser maysculas.
Responsabilidad Es responsable por el equipo de II 14
por material cmputo bajo su cuidado y los artculos
de oficina.
Responsabilidad Reducida, pues se trata de trabajo de I 10
por la seguridad oficina donde los riesgos de trabajo
de los dems son menores.
Responsabilidad Tiene un equipo de 5 colaboradores y III 39
por trabajos de es responsable de la exactitud de los
otros informes preparados por ellos.
Condiciones de Ausente de ruidos y situaciones I 5
trabajo extremas. 100% de su tiempo lo pasa
en las oficinas.
Total de puntos: 338
Salario mnimo Salario mximo
44
Comparacin directa de los salarios y los volmenes de puntos
Ttulo del Puesto Puntuacin Salario mnimo

Operario de fabricacin 128 $39
Operario de ensamble 132 $24
Chofer 140 $40

Contador de costos 338 $83
Total 4322 $927
Grfica de dispersin de salarios y puntos
Posteriormente se procede a establecer la tendencia de crecimiento

mediante clculos muy sencillos:
a) Se localiza el punto medio de la lnea (x2, y2)
x2 = Total de puntos = 4322 = 216.1
Nmero de puestos 20
y2 = Suma de salarios actuales = 927 = $ 46.35
Nmero de puestos tipo 20
b) Para calcular el punto inicial (x1,y1) es preciso contar con la cifra de unidades
monetarias asignadas a cada punto:
P = Salarios diarios pagados = 927 = 0.214
Total de puntos 4322
X1 se toma como el nmero menor de puntos otorgados a un puesto, en este caso,
de acuerdo con la tabla de Comparacin directa de los salarios y los volmenes de
puntos es de 128.
Y1 se calcula de la siguiente manera:
Y1= y2 P (x2 x1) = 46.35 0.214 (216 128) = 27.52
45
Se tienen as dos pares ordenados (eliminando los decimales y aproximando al
entero ms prximo):
( x2,y2) = (216, $46)
( x1,y1) = (128, $28)
16) Determinacin de la tendencia (rectilnea o curvilnea) de crecimiento en la
grfica anterior.
Trazo de la recta (o curva) ideal
Mrgenes de amplitud
Para encontrar el salario mximo de cada categora, se multiplica el valor del
punto (0.214) por la puntuacin mxima de cada categora; la mnima se
encuentra aadiendo un centsimo al salario mximo de la categora anterior.
Cifras mnimas y mximas de los salarios y puntos en la organizacin X
Concepto Mximos Mnimos Diferencial
Salarios $83 $24 $59
Puntos 338 128 210
Determinacin de las escalas de valuacin

Rangos de puntos y salarios en la organizacin X
Categoras Rango de Puntos Rango de Salarios
A 125 149 $ 26.75 a $ 31.99
B 150 174 $ 32.00 a $ 37.24
C 175 199 $ 37.25 a $ 42.59
D 200 224 $ 42.60 a $ 47.99
E 225 249 $ 48.00 a $ 53.24
F 250 274 $ 53.25 a $ 58.49
G 275 299 $ 58.50 a $ 63.99
H 300 324 $ 64.00 a $ 69.24
46
I 325 349 $ 64.25 a $ 74.69
J 350 374 $ 74.70 a $ 80.00
Valuacin de Puestos ejecutivos (mtodo de Perfiles HAY)
Fuente: www.haygroup.com y www.haygroup.com.mx , consultado el 5 de

septiembre de 2008, 6:00 p.m.
En este punto, slo se menciona en qu consiste el mtodo de valuacin para

ejecutivos HAY, comentando incluso los objetivos que persigue, as como otros
aspectos relevantes para el desarrollo de su metodologa. Cabe mencionar que
este mtodo slo se aplica para puestos gerenciales.
Sistema Hay
La metodologa de valuacin de puestos por puntos (llamada de Perfiles y
Escalas) desarrollada por Edward N. Hay es hoy en da la ms utilizada por las
empresas y los gobiernos alrededor del mundo.
Difcilmente otra metodologa puede igualar la consistencia y confiabilidad que
asegura su empleo.
Objetivos:
Lograr que los puestos tengan el orden de importancia correcto.
Establecer una distancia relativa adecuada entre los puestos dentro de ese
orden.
El esquema genera un paquete total de sueldos y salarios.

El uso general del esquema permite comparaciones directas con otras
organizaciones para establecer un tipo de mercado de puestos en particular
El Sistema Hay mide los pesos especficos de los cargos y no de las personas
Es un sistema orientado a estructuras de puestos administrativos.
Los puntos vienen generados por una Funcin Matricial de 3 Dimensiones, cada
una de las cuales tiene Variables.
SABER-Cmo? Know-How
El nivel de conocimientos, habilidades y experiencia (obtenida a travs de
experiencia de trabajo, la educacin y la formacin), que son necesarios para
desempear su trabajo con xito
Know-How (saber cmo y por qu)
La profundidad del rea de distribucin y de saber cmo
Planificacin y organizacin
La comunicacin y habilidad para las relaciones humanas
47
Responsabilidad
El impacto que tiene el trabajo en la organizacin (es decir, el resultado final)
Libertad de actuar
Naturaleza del Impacto
Zona de impacto (magnitud)

Solucin de problemas
La complejidad de pensamiento necesario, y la asistencia en la solucin de ellos

(la aplicacin de su saber)
Pensar en el entorno
Pensar en cambios
Cuenta con sistemas de control para determinar lo adecuado a la valuacin de

puestos.
Por inferencia se puede decir que si alguien ejecut un cargo por unos 3 aos, el
candidato tiene experiencia exitosa a ese nivel de puntaje.
Los puntos Hay son discretos. Es un espacio lineal que va ms o menos los 80
puntos hasta los 3.000 puntos
Ahora bien, como cada compaa tiene su propia escala, entonces hay una
proliferacin de clases de puntos y se necesitan correlacionar contra la escala
universal de HAY.
En Venezuela el puntaje a partir de los 900 Puntos se llama Alta Gerencia.
Esos 900 puntos equivalen a unos 800 USA HAY points en la Escala
Internacional y se corresponden con el rango de Director.
48
Desarrollo de un Sistema de Valuacin de Puestos
EVALUACIN 360
Valuacin del desempeo
Este proceso garantiza que las actividades del personal sean orientadas hacia el
logro de los objetivos, la evaluacin del desempeo ofrece informacin para
orientar las actividades y es materia prima importante para elaborar los programas
de capacitacin y desarrollo, la evaluacin del desempeo motiva y orienta al
personal, pero sobre todo es un mecanismo para realizar las actividades de
acuerdo al perfil del puesto.
CONCEPTO
Es un sistema para evaluar desempeo y resultados, en el que participan otras

personas que conocen al evaluado, adems del jefe. Es una tcnica muy verstil
que conforme las empresas pueden ser aplicadas a muchos otros aspectos dentro
de la organizacin; permite de forma sistematizada obtener opiniones, de
diferentes personas, respecto al desempeo de un colaborador en particular, de
un departamento o de una organizacin.
OBJETIVOS
1. Conocer el desempeo de cada uno de los evaluados de acuerdo a

diferentes competencias requeridas por la organizacin y el puesto en
particular.
2. Detectar reas de oportunidad del individuo, del equipo y/o de la
organizacin.
3. Llevar a cabo acciones precisas para mejorar el desempeo del personal
y, por lo tanto, de la organizacin.
Como opera
Esta herramienta basa su uso en el apoyo de paquetera informtica que permite

fundamentalmente el acopio de los datos o informacin que proporcionan los
cuestionarios. A la vez que procesan los datos se da el caso que la propia
organizacin a travs de su rea de ingeniera y sistemas disea su propio
software para el manejo particular de los resultados y la bsqueda de esquemas
de planeacin estratgica, por rea, departamento o actividad.
A quien evaluar
Qu pasa con los directivos?, Qu pasa al interior de la Empresa? Los

Ejecutivos se asombran cuando se les da a conocer que su estilo de gerencia o
sus habilidades de liderazgo no generan impacto positivo. Puede resultar tentador
49
construir una mejor rea de produccin o mudarse a un rea con menores costos,
las empresas estn empezando a sentir el impacto en la lnea al no tener
supervisores y gerentes que conduzcan efectivamente a la gente y a la
Organizacin. Los ejecutivos hacen bien en evaluar a los directivos ya que as
obtienen mayor impacto y ganan credibilidad.
Como se elabora
A) Preparacin
Explicar con claridad que el propsito de utilizar este proceso de

retroalimentacin de 360 grados es para coadyuvar con el desarrollo de los
individuos que colaboran en la organizacin.
Enfatizar sobre la confidencialidad del proceso.
Garantizar a los empleados que los resultados del proceso no sern
utilizados para ejercer medidas disciplinarias.
Capacitar a aquellos que participarn en el proceso sobre el propsito,
formatos a utilizar y los roles a desempear.
El anonimato de quien dar la retroalimentacin garantiza confianza y la
credibilidad del proceso.
B) Elaboracin del Formato
Se requerir formar un comit para que desarrolle el formato si es para la

organizacin en su totalidad o los formatos si se trata de uno o ms
departamentos especficos.
El comit identificar, a travs de la informacin que proporcionen los
evaluadores potenciales, de 3 a 5 factores crticos de xito. Por cada factor
crtico de xito se realizarn de 4 a 5 descripciones especficas.
C) Conduciendo las Evaluaciones
Los evaluadores sern notificados de que participarn en el proceso de

evaluacin de determinado empleado y se les enviar el formato va
electrnica o en papel.
Los evaluadores llenarn el formato de evaluacin.
D) Evaluacin 360 grados (Grficas).
50
FORMATO DE CUESTIONARIO
51
CUADRO DE RESUMEN
Ventajas
Mejorar la comunicacin en el personal de la empresa

Permitir a los integrantes de la organizacin detectar y analizar las causas
de las deficiencias
La satisfaccin en el trabajo
Incrementos en la productividad
Desventajas
El sistema es ms complejo, en trminos administrativos, al combinar todas

las respuestas.
La retroalimentacin puede ser intimidatorio y provocar resentimientos si el
empleado siente que quienes respondieron se "confabularon".
52
AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD I
1. Qu se entiende por el trmino compensacin?
2. Crees que los objetivos de las compensaciones se cumplen en la

realidad? Fundamenta tu respuesta
3. Cmo crees que una adecuada valuacin de puestos contribuye a

incrementar la productividad de los empleados?
4. Por qu es importante que las empresas en la actualidad realicen anlisis

de puesto adecuados?
5. Cul de los mtodos de valuacin de puestos consideras que es el ms

eficaz? Por qu?
53
LECTURA COMENTADA 1
Extrado de:
http://www.eldiariomontanes.es/20081204/local/centro-bahia/considera-valoracion-
puestos-trabajo-200812041719.html. Consultado el 20 de enero de 2009
El PRC considera la valoracin de puestos de trabajo "injusta, ilegal y

clientelista"
Recuerda que el Ayuntamiento cuenta con numerosas sentencias que "han

echado por tierra" informes favorables en materia de personal
El PRC de Camargo, Espaa, se ha reafirmado hoy en que la valoracin de

puestos de trabajo presentada por el equipo de gobierno y aprobada por mayora
por el Pleno de la Corporacin es "injusta, ilegal y clientelista" y record que este
Ayuntamiento cuenta con numerosas sentencias que "han echado por tierra"
informes tcnicos favorables en materia de personal.
La portavoz regionalista en el Ayuntamiento de Camargo, Rosa Valds, rechaz
en un comunicado las descalificaciones vertidas contra ella por el concejal de
Personal, Jess Torre, despus de denunciar la "cacicada" que el equipo de
gobierno ha hecho a su juicio con la valoracin de puestos de trabajo.
Valds consider que Torre "utiliza el insulto y la descalificacin personal para
suplir su falta de argumentos y, sobre todo, "para verter tinta de calamar y desviar
la atencin ciudadana sobre la gestin del equipo de gobierno en esta valoracin
injusta, ilegal y clientelista".
Consider que el concejal de Personal y el alcalde, Angel Duque, debieran
explicar a los camargueses "en qu artculo legal aparece que para dejar de ser
ordenanza y convertirse en responsable de un servicio municipal al mismo nivel
profesional que un ingeniero, hay que militar en el partido del equipo de gobierno".
A su juicio, "lo que es miserable y mezquino, adems de ilegal, es utilizar la
relacin de puestos de trabajo y la valoracin para beneficiar econmica y
profesionalmente a trabajadores afines a la ideologa de Acap, que ni tienen la
titulacin acadmica ni el nivel profesional exigido por la norma para ejercer
puestos de trabajo que, como los trajes, se han cortado a medida de sus clientes".
Valds destac que el PRC no cuestiona el labor realizada por la empresa
encargada de hacer la valoracin de los puestos de trabajo, "pero s los cambios
sustanciales que Torre y Duque han introducido en ella, con el nico fin de
favorecer a un grupo de trabajadores en detrimento del resto, tal y como tambin
denunciaron el PP y el PSOE durante el debate plenario y dos sindicatos", agreg.
La portavoz regionalista consider "sumamente sospechoso" que el Jefe de
Recursos Humanos municipal no haya informado de este documento como ha
sido costumbre habitual cuando se tramitan expedientes en materia de personal, y
que lo jefes de Servicio de los diferentes departamentos municipales no hayan
podido pronunciarse en el ltimo trmite de la valoracin, tal y como establece la
ley y la propia empresa adjudicataria en su manual.
54
"La gran mayora de los trabajadores del Ayuntamiento no han tenido informacin
al respecto y aquellos que se estn acercado a consultar el documento en el
actual trmite de informacin pblica han podido comprobar cmo el documento
expuesto est incompleto y no recoge toda la documentacin del expediente",
afirm Valds.
En este sentido, la edil del PRC se pregunt qu est intentando ocultar el equipo
de gobierno a los trabajadores y a la opinin pblica de Camargo con esta actitud
"oscurantista y cicatera".
55
56
2) Estructura de Compensaciones
Estudios comparativos de sueldos y salarios
B. Werther Jr. William; Davis Keith (2001) Estudios comparativos de sueldos y

salarios en Administracin de Personal y Recursos Humanos. Mc Graw-Hill,
Mxico, p. 344, 345
A continuacin, Davis y Werther nos ofrecen algunas fuentes que pueden ser
tiles para obtener informacin que permita a la organizacin establecer niveles de
compensacin justos y competitivos con el mercado externo. Es preciso aclarar
que slo se enuncian las mejores fuentes, de acuerdo al criterio del autor.
Fuentes de datos sobre compensacin
Los datos obtenidos en los estudios comparativos de sueldos y salarios son

indicadores que sirven para establecer si los niveles de la organizacin se ajustan
a las realidades de mercado. Estos estudios los realizan tanto entidades oficiales
como privadas.
Los estudios de las entidades oficiales suelen concentrarse en aspectos
macroeconmicos de gran utilidad (por ejemplo, para determinar el pulso
econmico de una regin), pero en muchas ocasiones pueden adolecer de dos
limitantes:
Ser tan generales que cuenten con escasa preparacin y especificidad.

Producirse con demasiado retraso respecto a las necesidades a corto plazo
de gran nmero de organizaciones.
Los estudios que conducen las entidades privadas pueden ser mucho ms
especficos y actualizados, pero se generan a un alto costo y no se difunden al
pblico en general. De manera similar a como estudian las condiciones del
mercado para ciertos productos, muchas organizaciones de mercadotecnia
pueden proporcionar informacin de las condiciones y tendencias del mercado de
trabajo. En general, estos servicios los contratan nicamente organizaciones de
grandes dimensiones en virtud de los altos costos que ocasionan.
Un tercer sector que puede aportar informacin, en muchas ocasiones de

excelente calidad, son las diversas asociaciones a que pudiera adherirse la
empresa: las cmaras de comercio especializadas en determinadas actividades,
las asociaciones de industriales y comerciantes, las entidades de organizacin de
profesionales, etctera, que convienen en intercambiar informacin acerca de los
salarios en diferentes niveles.
57
Procedimientos para realizar las encuestas
Una organizacin mediana o grande puede decidirse a emprender estudios

comparativos propios, para suplir las deficiencias de informacin. A causa del
excesivo costo que podra tener el estudio de todo mercado, es prctica comn
limitarse a unos cuantos puestos clave. Es considerable que las comparaciones se
efecten entre puestos de contenido y descripcin iguales, y no entre puestos con
titulo idntico pero diferentes entre s.
Cuando se establecen bien los parmetros de los puestos que se desea comparar,
puede seleccionarse un grupo de compaas donde exista el puesto (no
necesariamente de un ramo similar) y solicitar informacin deseada a cambio de la
que pudiera ser de inters para la otra organizacin.
Como resultado del proceso de evaluacin de puestos, todos los puestos se

jerarquizan con base en su valor relativo. Los estudios comparativos de sueldos y
salarios permiten conocer la tasa media para los puestos clave en el mercado de
trabajo, lo que conduce a la ltima fase de la administracin de sueldos y salarios:
la determinacin del nivel de percepciones.
Reyes Ponce, Agustn, (2004) Concepto de sueldos y salarios en

Administracin de personal, sueldos y salarios. LIMUSA, Mxico,
p. 15
Reyes Ponce, explica de manera breve la diferencia entre sueldo y salario, de

acuerdo a su origen etimolgico; sin embargo, ofrece una definicin en la que se
encuentran englobados ambos conceptos.
Su etimologa
El trmino salario, deriva de sal, aludiendo al hecho histrico de que

alguna vez se pago con ella.
Sueldo, proviene de slidus: moneda de oro de peso cabal.
Su diferencia
El salario se paga por hora o por da, aunque se liquide semanalmente de

ordinario. El sueldo se paga por mes o quincena.
Pero la verdadera diferencia es de ndole sociolgica: el salario se aplica
ms bien a trabajos manuales o de taller. El sueldo, a trabajos intelectuales,
administrativos, de supervisin o de oficina.
Su definicin
En un sentido lato, aplicable tanto a sueldo como a salario, puede definirse:

toda retribucin que percibe el hombre a cambio de un servicio que ha prestado
con su trabajo.
58
Ms concisamente: la remuneracin por una actividad productiva.
Determinacin de niveles de pago
B. Werther Jr., William; Davis, Keith (2001) Determinacin de niveles de pago en

Administracin de Personal y Recursos Humanos.
Mc Graw-Hill, Mxico, pp. 345, 346
Werther y Davis, mencionan en qu consiste el proceso para establecer niveles

de pago adecuados, as como la forma para determinar un nivel correcto de pago,
ayudndose de una grfica que muestra la tendencia salarial de la organizacin.
Este proceso incluye dos actividades: el establecimiento del nivel apropiado de

pago para cada puesto y el agrupamiento de los diferentes niveles de pago en una
estructura que pueda administrarse de modo eficaz.
Niveles de pago
El nivel de pago adecuado refleja el valor relativo y el valor absoluto de cualquier
puesto. El valor interno relativo de un puesto se determina por el nivel jerrquico
que ocupa tras llevar a cabo el proceso de evaluacin de puestos. El valor
absoluto de un puesto se regula por el valor que el mercado de trabajo concede a
puestos similares.
Para determinar el nivel correcto de pago se combinan las jerarquizaciones de la

evaluacin de puestos y de las tasas de ingreso que arrojan los estudios
comparativos. Con efecto de efectuar esta comparacin puede resultar muy til
una grfica como la de la figura, en la que el eje vertical corresponde a las tasas
de pago, si se emplea el sistema de puntos para determinar la jerarqua de los
puestos, el eje horizontal corresponde a los puntos.
La grfica se elabora diagramando los puntos totales y el nivel salarial. De esta

manera, el punto de interseccin permite establecer en forma grfica el valor en
puntos y el nivel de pago de un puesto tpico especfico para cada puesto tipo. El
puesto A de la figura, por ejemplo, vale 500 puntos y en consecuencia recibe un
salario mensual de $1300. Tras establecer tantos puntos de interseccin como sea
posible con toda la informacin que se posea como remuneracin de puestos tipo,
se traza una lnea de la tendencia salarial tan cerca de tantos puntos como sea
posible.
La lnea de tendencia salarial ayuda a determinar los niveles de compensacin

para los dems puestos. Esto se efecta en dos pasos. En el primero, el valor en
puntos del puesto se ubica sobre el eje horizontal. Enseguida se traza una lnea
vertical a la lnea de tendencia salarial y despus otra horizontal a la escala de
valores monetarios. La cantidad que seala la escala vertical es la tasa salarial
adecuada para el puesto.
59
El puesto B, por ejemplo, vale 700 puntos; trazando una vertical para comunicar
ese punto de interseccin con la lnea de la tendencia salarial y otra que lo una
con la escala de valor monetario, se determina que el nivel apropiado de
compensacin es de $1500 mensuales.
Figura 12-9 Desarrollo de una grafica para la determinacin de la tendencia

salarial
60
Tabulador de remuneracin
Bohlander, George; Snell, Scott; Sherman, Arthur (2001), Tabuladores de

remuneracin en Administracin de Recursos Humanos. Thompson Leaning,
Mxico, pp. 376-378
Bohlander, Snell y Sherman; abordan el paso final para establecer una estructura
de compensaciones mediante la determinacin de un nivel de retribucin
adecuado. Explican de manera somera a lo que se refiere el tabulador de
remuneracin, as como una explicacin sobre el mismo que incluye una figura
que muestra la estructura de las compensaciones con tabuladores crecientes.
Si bien es posible crear un solo rango para cada nivel de retribucin, es

ms comn brindar una gama de rangos para cada nivel de retribucin. Estos
tabuladores pueden ser iguales para cada nivel o proporcionalmente mayores para
cada nivel sucesivo. Los tabuladores que se desarrollan sobre esta base
proporcionan un incentivo mayor para que los empleados acepten una promocin
a un puesto en un nivel ms elevado.
Por lo general, los tabuladores de remuneracin se dividen en una serie de

escalones que permiten a los empleados recibir aumentos hasta el mximo nivel
del tabulador, con base en el mrito, la antigedad o una combinacin de ambos
factores. La mayora de las estructuras de sueldos y salarios permiten que se
junten los niveles de retribucin de dos tabuladores adyacentes. El propsito es
permitir que un empleado con experiencia gane tanto o ms que una persona con
menos experiencia en la siguiente clasificacin de puestos.
El paso final para establecer una estructura de compensaciones es

determinar el nivel de retribucin apropiado en que se colocar cada puesto, con
base en el valor recibido en la evaluacin. De manera tradicional, este valor se
determina con base en los requerimientos del puesto, sin contar el desempeo de
la persona que lo ocupa. Con este sistema, el desempeo de quienes superan los
requerimientos de un puesto puede reconocerse mediante aumentos por mritos
dentro del tabulador o con una promocin a un puesto en el nivel siguiente de
retribucin.
Las organizaciones podran pagar a las personas una cantidad superior al

rango salarial mximo cuando los empleados tienen mucha antigedad o cuando
las posibilidades para ascender son escasas. El pago de salarios por arriba del
rango mximo se conoce como pagos con crculo rojo. Como los mismos
representan una excepcin dentro de la estructura salarial, las empresas muchas
61
veces los congelan hasta que todos los rangos han subido en razn de los
ajustes salariales ocurridos en el mercado.
Figura 9.8 Estructura de compensaciones con tabuladores crecientes

Compensacin mxima
Curva de compensacin
Compensacin mnima
8.00
7.50
Niveles de Compensacin
7.00
6.50
. Compensacin
con crculo rojo
6.00
5.50 Tabulador . rea en que

se enciman
tabuladores
5.00 Punto medio
Escalones
4.50 del tabulador
150 200 250 300 350 400 450 500
Puntos segn evaluacin
1 2 3 4 5 6 7 8
Niveles de retribucin
62
Marco legal de las compensaciones
Jurez Hernndez Othn (2000) Marco legal de las compensaciones en

Administracin de la compensacin Sueldos, Incentivos y Prestaciones,
Oxford University Press, Mxico, pp. (139-142)
Jurez aborda el tema del marco legal de las compensaciones, haciendo hincapi
en las actividades que desempea el Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS),
y la importancia que revierte en el mbito laboral. Enuncia tambin las principales
leyes que deben tomarse en cuenta y que regulan las prestaciones de los
trabajadores.
El rasgo ms significativo de dicha ley fue una clara intencin de que el IMSS no
solamente fuera una instancia de justicia laboral sino que, en la medida de sus
posibilidades, impulsara la creacin de una seguridad social integral, caracterstica
de la concepcin predominante del estado de bienestar, entonces muy en boga,
que se caracterizaba por el sentido literal de la expresin, es decir, estados en los
que el gesto en bienestar subsidios, prestaciones, cuidados sanitarios,
educacin, etc.- se convirti en la mayor parte del gasto pblico total y la gente
dedicada a actividades de bienestar social pas a formar el grupo ms importante
de empleados pblicos. Sin embargo, las crisis econmicas que el pas sufri en
los ltimos tiempos han afectado de manera adversa la situacin financiera y, por
tanto consiguiente, la calidad de los servicios que proporciona el IMSS, situacin
que lleg al punto de plantear la necesidad imperiosa de una nueva reforma a la
ley del IMSS, esta vez profunda. As, en diciembre de 1996 se public en el DOF
la nueva ley del IMSS, cuya modificacin ms significada es la privatizacin del
sistema de pensiones para asegurar su vialidad financiera y una mayor equidad en
el mediano y el largo plazos. Finalmente, aunque esta breve evolucin de la ley
del IMSS se ha planteado de manera relativamente directa, en la realidad ha
significado un proceso social complejo que implic vencer intereses muy
arraigados, negociaciones polticas difciles y acuerdos importantes entre el
gobierno, los organismos patronales, las organizaciones sindicales y diversos
sectores de opinin de la sociedad mexicana. Actualmente, en Mxico, los
principales ordenamientos legales que regulan las prestaciones a los empleados
son:
Ley Federal del Trabajo (LFT);
Ley del Impuesto Sobre la Renta (LISR) y su Reglamento;
Ley del Seguro social (LIMS);
Ley del Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda para los Trabajadores
(LINFONAVIT).
Desde el punto de vista de las decisiones relativas a las prestaciones, es muy

importante sealar que cuando se est pensando en otorgar nuevas prestaciones
a los empleados, o concederlas como respuesta a un planteamiento de una
organizacin sindical, se haga un anlisis minucioso no solo desde el punto de
vista tcnico, actuarial, financiero, etc., sino particularmente con base en las
63
implicaciones legales y fiscales que dicha prestacin puede tener tanto para la
empresa como para los empleados. Incluso, tambin es recomendable analizar las
repercusiones que la prestacin en articular puede tener en el mediano y el largo
plazo. Pinsese, por ejemplo, en un seguro colectivo de vida cuya prima crece con
el aumento de las edades de la poblacin asegurada.
Sistemas de incentivos y prestaciones

Compensacin Directa e indirecta
Administracin de prestaciones y servicios a los empleados
A continuacin se har un estudio breve sobre las diferentes leyes que afectan a
la organizacin en cuanto a las compensaciones que deben ofrecer a sus
empleados.
http://www.unt.org.mx/genero/reflft.htm Consultado el 14 de marzo de 2009
LEY FEDERAL DEL TRABAJO (LFT)
Esta ley, es un conjunto de normas de carcter general en toda la nacin y rige las
relaciones de trabajo entre los obreros, los jornaleros, empleados, domsticos,
artesanos, y de manera general, todo contrato de trabajo. Es una ley
reglamentaria del apartado "A" del artculo 123 constitucional.
Los principios generales de la ley, sealan que las normas de trabajo tienden a
conseguir el equilibrio y la justicia social en las relaciones entre trabajadores y
patrones, que el trabajo es un derecho y un deber social, que no es un artculo de
comercio, que exige respeto para las libertades y dignidad de quien lo presta, y
debe efectuarse en condiciones que aseguren la vida, la salud y un nivel decoroso
para el trabajador y su familia, y que no podrn establecerse distinciones entre los
trabajadores por motivos de raza, sexo, edad, credo, religin, doctrina poltica o
condicin social, y que es de inters social promover y vigilar la capacitacin y el
adiestramiento de los trabajadores.
La ley contiene derechos que deben ser conocidos, observados y cumplidos. A

medida sean conocidos en todos los mbitos, se obtiene por consecuencia lgica
consolidar el estado de derecho.
www.senado.gob.mx/iilsen/content/lineas/docs/reforma_estado/1_6_gar_soc/
art_4/in_4_110106d.doc -
LEY DEL SEGURO SOCIAL
La Seguridad Social es entendida y aceptada como un derecho que le asiste a

toda persona de acceder, por lo menos a una proteccin bsica para satisfacer
estados de necesidad.
64
Es un Sistema de Seguros perteneciente al Estado que proporciona recursos
financieros y servicios mdicos a las persona impedidas por enfermedad o por
accidente.
Los sistemas sanitarios se coordinan a menudo con otros mecanismos de
seguridad social como programas de pensiones de subsidio al desempleo y de
compensaciones laborales.
El Departamento de Seguridad Social de la Oficina Internacional del Trabajo (OIT),
Ginebra, en conjunto con el Centro Internacional de Formacin de la OIT, con
sede en Turn y la Asociacin Internacional de la Seguridad Social (AISS), en
Ginebra publicaron en 1991 un interesante documento titulado "Administracin de
la seguridad social". De este documento se transcribe:
"Una definicin de Seguridad Social ampliamente aceptada es la siguiente":
"Es la proteccin que la sociedad proporciona a sus miembros mediante una
serie de medidas pblicas, contra las privaciones econmicas y sociales
que, de no ser as, ocasionaran la desaparicin o una fuerte reduccin de
los ingresos por causa de enfermedad, maternidad, accidente de trabajo o
enfermedad laboral, desempleo, invalidez, vejez y muerte y tambin la
proteccin en forma de asistencia mdica y de ayuda a las familias con
hijos".
La Seguridad Social Integral tiene como fin proteger a los habitantes de la

Repblica, de las contingencias de enfermedades y accidentes, sean o no de
trabajo, cesanta, desempleo, maternidad, incapacidad temporal y parcial,
invalidez, vejez, nupcialidad, muerte, sobrevivencia y cualquier otro riesgo que
pueda ser objeto de previsin social, as como de las cargas derivadas de la vida
familiar y las necesidades de vivienda, recreacin que tiene todo ser humano.
La Seguridad Social debe velar porque las personas que estn en la imposibilidad
sea temporal o permanente de obtener un ingreso, o que deben asumir
responsabilidades financieras excepcionales, puedan seguir satisfaciendo sus
necesidades, proporcionndoles, a tal efecto, recursos financieros o determinados
o servicios"
En el artculo 86 de la Constitucin Nacional se establece que toda persona tiene

derecho a la Seguridad Social como servicio pblico de carcter no lucrativo que
garantice la salud y la proteccin ante las contingencias, artculo adems
enmarcado dentro del Captulo referente a los derechos sociales y de las familias.
Los artculos 83,84 y 85 establecen el derecho a la salud y la creacin de un

sistema pblico nacional de salud integrado al sistema de seguridad social, en
base a ello es que se enrumban los objetivos del Sistema de Seguridad Social.
65
En Mxico, el Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS) es el eje legal y
administrativo de la seguridad social. ste regula, organiza y administra el Seguro
Social. En este sentido, la misin del Instituto Mexicano del Seguro Social es
otorgar a los trabajadores mexicanos y a sus familias la proteccin suficiente y
oportuna ante contingencias, tales como la enfermedad, la invalidez, la vejez o la
muerte".
El resguardo se extiende no slo a la salud, sino tambin a los medios de

subsistencia, cuando la enfermedad, la edad o algn otro inconveniente impiden
que el trabajador contine ejerciendo su actividad productiva, ya sea de forma
temporal o permanente.
El propsito de los servicios sociales de beneficio colectivo y de las prestaciones

fundamentales se orientan a incrementar el ingreso familiar, a aprender formas de
mejorar los niveles de bienestar, cultivar aficiones artsticas y culturales, y hasta
propiciar una mejor utilizacin del tiempo libre.
La Ley del Seguro Social expresa as todo lo anterior: "la Seguridad Social tiene
por finalidad, garantizar el derecho humano a la salud, la asistencia mdica, la
proteccin de los medios de subsistencia y los servicios sociales necesarios para
el bienestar individual y colectivo".
La misin implica una decidida toma de postura en favor de la clase trabajadora y

sus familiares; misin tutelar que va mucho ms all de la simple asistencia
pblica y tiende a hacer realidad cotidiana el principio de la solidaridad entre los
sectores de la sociedad y del Estado hacia sus miembros ms vulnerables.
Simultneamente, por la misma ndole de su encargo, el Instituto acta como uno

de los mecanismos ms eficaces para redistribuir la riqueza social y contribuye as
a la consecucin de la justicia social en el pas. Entre otras funciones, la labor
institucional ayuda a amortiguar presiones sociales y polticas. Los trabajadores
mexicanos consideran al IMSS como una de las conquistas definitivas despus de
muchos aos de luchas sociales y como un patrimonio al que no estn dispuestos
a renunciar.
El Rgimen Obligatorio, emanado de la Ley del Seguro Social y reglamento

correspondiente, el cual contempla cinco clases de seguro:
I. Riesgos de trabajo;
II. Enfermedades y maternidad;
III. Invalidez y vida;
IV. Retiro, cesanta en edad avanzada y vejez;
V. Guarderas y Prestaciones Sociales.
Este estudio te conducir a conocer los sujetos del rgimen obligatorio, as como
tambin los de aseguramiento voluntario al rgimen obligatorio y los convenios
que se establecern para el aseguramiento voluntario.
66
Conocers las obligaciones patronales ante el IMSS; as tambin, la
responsabilidad solidaria que tienen los intermediarios laborales. Aprenders a
determinar las bases de cotizacin para el pago de la cuota obrero-patronal en
cada uno de los seguros antes mencionados.
En el ramo de las prestaciones econmicas se siguen otorgando crditos a corto y

mediano plazo y el pago de pensiones. Adems, se da asesoramiento en los
trmites relativos al Sistema de Ahorro para el Retiro (SAR). Por su parte, el
Fondo de Operaciones y Financiamiento a la Vivienda otorga anualmente cuarenta
mil crditos hipotecarios a los trabajadores.
La prestacin de los servicios sociales y culturales incluye la atencin a los hijos

de los trabajadores, la recreacin y la cultura (abarcando teatro, cine club,
exposiciones, conferencias y talleres que se llevan a cabo en todo el pas), la
prctica deportiva (bsquetbol, ftbol, bisbol, karate, gimnasia) y los servicios
funerarios. Las guarderas han sido sustituidas por las Estancias de Bienestar y
Desarrollo Infantil que proporcionan educacin integral a treinta mil nios en las
1154 unidades de servicio distribuidas en el territorio nacional.
https://www.itescam.edu.mx/principal/sylabus/fpdb/recursos/r34652.DOC -
Objetivo es gravar la renta o el enriquecimiento percibido por los contribuyentes,

con ocasin de las diversas actividades que estos puedan ejercer.
Se llama Renta, al producto del capital, del trabajo o de la combinacin del capital
y del trabajo. Puede distinguirse para los efectos impositivos la renta bruta, que es
el ingreso total percibido sin deduccin alguna, como sucede por ejemplo cuando
un impuesto grava los ingresos derivados del trabajo o derivados del capital en
forma de intereses. Otras veces se grava la renta libre que queda cuando despus
de deducir de los ingresos los gastos necesarios para la obtencin de la renta, se
permite tambin la deduccin de ciertos gastos particulares del sujeto del
impuesto.
Las personas fsicas y morales deben pagar ISR por:
Residentes en Mxico respecto de sus ingresos;
Residentes en el extranjero que tengan un establecimiento permanente o una
base fija en el pas, respecto de los ingresos atribuibles ha dicho
establecimiento o base. Igualmente aquellos cuyos ingresos procedan de
fuentes dentro de territorio nacional y que no cuenten con un establecimiento
permanente y cuando ste existe, que los ingresos no sean atribuibles a ellos.
67
Establecimiento permanente
Se le denomina a cualquier lugar de negocios en el que se desarrollen actividades

empresariales (sucursales, agencias, oficinas, talleres, instalaciones, minas, lugar
de exploracin, explotacin o extraccin de recursos naturales).
Ingresos de un establecimiento empresarial
Son los provenientes de la actividad empresarial desarrollada, los provenientes de

honorarios y aquellos que deriven de la prestacin de un servicio personal
independiente. Tambin por la enajenacin de mercancas o bienes inmuebles en
territorio nacional.
Persona moral segn la Ley del ISR
Son consideradas personas morales las sociedades mercantiles, organismos

descentralizados con actividad empresarial, instituciones de crdito, sociedades y
asaciones civiles.
Las personas morales pagarn por concepto de ISR el resultado de aplicar al 35%
al Resultado Fiscal obtenido en el ejercicio (Art. 10 ISR)
LEY DEL INFONAVIT
Es un derecho o prestacin que tiene los trabajadores afiliados al INFONAVIT,

este crdito se otorga bajo el cumplimiento de las Reglas de Otorgamiento de
Crdito.
Entre los elementos relevantes para determinar la factibilidad de otorgamiento de

crdito, as como la determinacin del monto, tasa de inters y plazo del mismo,
estn los siguientes:
Edad y salario del trabajador.

Tiempo de permanencia laboral de manera continua.
Tiempo de permanencia laboral en el mismo empleo.
Monto del saldo de subcuenta de vivienda.
Beneficios del Crdito INFONAVIT
1. El Saldo de Subcuenta de Vivienda puede utilizarse como amortizacin

inicial total o parcial del crdito, o bien, sumarlo al crdito que otorga el
instituto.
2. Las aportaciones bimestrales del 5 por ciento posteriores a la obtencin del
crdito, se destinan a pagar el saldo del mismo.
68
3. Si un trabajador llegara a perder el empleo, puede recurrir a las prrrogas
de crdito, las cuales se le otorgarn a partir de la fecha en que haya
dejado de percibir ingresos salariales.
Para tal efecto, el acreditado deber presentar su solicitud al Instituto dentro
del mes siguiente a la fecha en que deje de percibir ingresos salariales.
Durante dichas prrrogas los pagos y los intereses ordinarios que se
generen, se capitalizarn al saldo insoluto del crdito. En caso de que el
trabajador no solicite la prrroga en el plazo de 30 das, sta no se
autorizar.
Es necesario explicar claramente el procedimiento para el otorgamiento de
las prrrogas a los trabajadores, ya que un trabajador mejor asesorado ser
un cliente que tratar de estar el da en su crdito y formar parte de una
sana cartera.
Se deber explicar a los trabajadores que la solicitud de prrrogas implica
una capitalizacin de la deuda y los intereses an no pagados.
Las prrrogas que se otorguen al trabajador de conformidad con el prrafo
anterior no podrn ser mayores de doce meses cada una, ni exceder en su
conjunto ms de veinticuatro meses y terminarn anticipadamente cuando
el trabajador inicie una nueva relacin laboral.
Con el fin de proteger el patrimonio de los trabajadores, el INFONAVIT
contrata por cuenta del acreditado el seguro de daos de la vivienda en
garanta. Los riesgos que cubre el seguro son: incendio, terremoto,
inundacin, explosin, huracn, cicln, entre otros. La prima
correspondiente de $8.00 (ocho pesos) bimestrales se cubrir junto con las
amortizaciones que el patrn descuenta. Al obtener el crdito, el
derechohabiente sin costo adicional, cuenta con un seguro para los casos
de incapacidad total permanente y fallecimiento as como para invalidez
definitiva o incapacidad parcial permanente cuando la dictaminacin emitida
por el IMSS es del 50 por ciento o ms.
Qu es el crdito conyugal?
Es una facilidad que otorga el INFONAVIT a derechohabientes que estn

civilmente casados, con el fin de incrementar su capacidad de compra. Esta
modalidad de otorgamiento de crdito consiste en que cada uno de los cnyuges
obtenga su crdito INFONAVIT para adquirir la misma vivienda. Para tramitar el
crdito conyugal es necesario cumplir los siguientes requisitos:
Ambos cnyuges deben contar con una relacin laboral vigente.

No es necesario que el rgimen conyugal sea mancomunado, ni tampoco
es necesario demostrar antigedad conyugal.
El cnyuge podr obtener un crdito hasta por el setenta y cinco por ciento
del monto mximo de crdito.
69
Utilizando la precalificacin en la modalidad de crdito conyugal podrs
encontrar cul es el mejor esquema de aplicacin dependiendo de los
ingresos de cada cnyuge, es decir, podrs realizar varias pruebas para
determinar el titular que mejor convenga a la pareja.
Es necesario que el cnyuge haya trabajado ininterrumpidamente, cuando
menos los dos ltimos aos anteriores a la fecha en que se solicite el
crdito conyugal, y ambos crditos se apliquen a una misma vivienda.
Al cnyuge slo se le otorgar hasta el 75 por ciento, del monto del crdito
al que tiene derecho.
Requisitos para obtener un crdito INFONAVIT
1. Ser derechohabiente del INFONAVIT, con relacin laboral vigente con

ingresos desde un salario mnimo en adelante.
2. Cumplir con la puntuacin mnima requerida de 116 puntos. Recuerda que
la puntuacin puede ser modificada por el Consejo de Administracin.
3. El valor de vivienda a adquirir, construir, ampliar, remodelar o a saldar con
alguna otra entidad financiera no puede rebasar las 350 veces el salario
mnimo en el D.F. o las 300 veces salario mnimo en el interior de la
Repblica Mexicana.
4. No haber tenido con anterioridad un crdito del INFONAVIT.
5. La vivienda deber ser de uso habitacional exclusivamente. No deber
tener locales comerciales, ni estar asentada en zonas de riesgo.
6. La vida til de la vivienda deber ser de por lo menos 30 aos.
7. Es importante informar al derechohabiente la obligacin que adquiere al
momento de obtener un crdito, as como los pagos y gastos que tendr
que cubrir.
Caractersticas del crdito INFONAVIT
1. Es un prstamo que se realiza en veces salario mnimo y con tasas de

inters que van desde el 4 al 9%, dependiendo del ingreso salarial del
trabajador.
2. nicamente puede destinarse a comprar, construir, remodelar o pagar la
deuda hipotecaria de una vivienda.
3. Cuenta con un componente de gran relevancia: el saldo de Subcuenta de
Vivienda, el cual puede utilizarse de diversas maneras dependiendo de la
decisin del trabajador y del producto de crdito elegido:
4. Puede utilizarse para incrementar la puntuacin.
5. Puede utilizarse como amortizacin inicial del crdito.
70
6. Puede utilizarse como garanta en el caso de elegir un crdito con Apoyo
INFONAVIT.
7. Su autorizacin est automatizada y se sustenta en la estabilidad laboral
del trabajador, en la calidad de la vivienda a adquirir y en la situacin
jurdica de la vivienda.
8. Su trmite se inicia con el mnimo de documentos, en cualquier oficina del
INFONAVIT.
9. Es el medio a travs del cual los derechohabientes del INFONAVIT pueden
adquirir una vivienda.
10. Los crditos de trabajadores con menos ingresos, as como los crditos
destinados a la adquisicin de vivienda econmica (*) tienen preferencia en
la autorizacin de recursos.
11. Los trabajadores de menores ingresos podrn recurrir a un subsidio
otorgado por FONHAPO para la adquisicin de vivienda.
71
AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD II
1. Por qu es importante que las empresas establezcan compensaciones

adecuadas para su personal?
2. Crees que las compensaciones que marca la ley son adecuadas para
cubrir las necesidades de una familia mexicana promedio? Explica tu
respuesta
3. Cules son los grandes rezagos que notas en cuanto a seguridad social
en las empresas mexicanas?
4. Consideras que las leyes protegen realmente al trabajador? Por qu?
5. Cmo evalas la estructura de las compensaciones en las empresas

mexicanas? Argumenta tu respuesta
72
LECTURA COMENTADA 2
Extrada de:
http://eleconomista.com.mx/node/116479
Quebrantan prestaciones laborales a las paraestatales
LUCERO ALMANZA Y HCTOR RENDN
Cada ao los contratos colectivos de las empresas paraestatales como

Petrleos Mexicanos (Pemex), Comisin Federal de Electricidad (CFE) y Luz y
Fuerza del Centro (LFC), representan miles de millones de pesos para el erario,
gasto que en buena medida se cubre a travs de los impuestos de la ciudadana.
Y es que si sumamos las cifras a las que asciende el gasto corriente anual de las
tres principales empresas que obtienen recursos del Presupuesto de Egresos para
cubrir, entre otros rubros, los gastos laborales de por lo menos 268,000
trabajadores, concluimos que los mexicanos pagamos alrededor de 203,000
millones de pesos.
Especialistas del sector aseguran que estos contratos son excesivamente

altos, tanto para las empresas como para el erario, pues a lo largo del tiempo los
beneficios logrados por los sindicatos implican ajustes en la captacin de recursos
por parte de la Secretara de Hacienda, que se traducen en un aumento a los
impuestos de la ciudadana.
Por ello, advierten la necesidad de acuerdos entre sindicatos y compaas,

para modificar y adaptar los porcentajes en los salarios y prestaciones,
consideradas como verdaderos privilegios dentro de los parmetros laborales.
"Estos representan una carga no slo para las compaas, sino para la misma
sociedad", destacan.
Las elevadas prestaciones, junto con sueldos y salarios que se han

otorgado a los ms de 1 milln 800,000 trabajadores de dependencias oficiales y
organismos descentralizados del gobierno, se han traducido, adems, desde hace
tiempo en baja productividad y servicios de baja calidad para los contribuyentes.
73
Las prestaciones que se otorgan en los contratos ley de estas sindicales, llegan a
representar ms del doble de las otorgadas por la iniciativa privada. De hecho,
durante las negociaciones los aumentos han estado por arriba de la inflacin anual
acumulada.
De esta forma los contratos ley de las paraestatales Pemex, CFE y LFC, y
de rganos descentralizados del gobierno IMSS, ISSSTE y sindicatos con cargo al
erario como el SNTE, han acumulado cuantiosas deudas al gobierno federal,
debido a que durante varias dcadas lograron prebendas en perjuicio de las
finanzas pblicas del pas, al acumular prestaciones econmicas hoy impagables.
Y es que las condiciones de estos contratos es hasta bochornosa. En casos como
Pemex, en tiempos de Joaqun Hernndez Galicia La Quina, se estableca que la
empresa deba entregar 2,000 millones de pesos para "obras revolucionarias". Y
se tenan que pagar boletos de avin a todos los dirigentes sindicales para
trasladarse a sus lugares de origen.
As se desprende de las ltimas revisiones del contrato ley de Luz Fuerza y

del Centro, que ha acumulado en los ltimos cuatro aos un increment, slo de
salario, de 56.22%, mientras que el porcentaje de la inflacin en ese mismo
periodo es de 31.38%.
En materia de prestaciones, en el IMSS, por ejemplo, el nmero de

conceptos que integran el sueldo de los pensionados, adicionales al sueldo
tabulador es de 14, contra seis del mercado de trabajo. Entre los conceptos
destaca ayuda de renta, antigedad, sobresueldos mdicos, ayuda de despensa,
alto costo de vida, horario discontinuo, infecto contagiosidad, compensacin por
docencia, aguinaldo, ayuda para libros y riesgo por trnsito vehicular.
En el ltimo contrato ley firmado por Pemex y sus trabajadores, se incluyeron
nuevas formas de escalafn para la ocupacin de plazas. Incluso, los derechos de
escalafn son "propiedad exclusiva de los trabajadores".
Otras prestaciones en Pemex son aportaciones de la empresa de hasta

55,000 pesos, en caso de intereses o gastos que se pudieran generar en
74
operaciones para la compra, construccin o ampliacin de casa habitacin, o
reparacin o mejora de la vivienda con recursos del trabajador. Aguinaldos de 55
das de salario ordinario, vacaciones de 21 das por el primer ao de trabajo,
becas hasta por 1,600, escuelas, ayuda para rentas, transporte y viticos por
enfermedad, gasolina al 50%, pago de tiempo extra con el 200% despus de 13
horas, son algunos logros del Contrato Colectivo de Trabajo del Sindicato de
Petrleos Mexicanos.
LA CERRAZN
Ningn sindicato de los que se habla est dispuesto reducir sus contrato
ley, pues perderan su poder poltico, sus privilegios y su oportunidad de realizar
prcticas corruptas. Gabriela Prez, especialista en economa poltica de la
burocracia del Centro de Investigaciones y Docencia Econmicas (CIDE), afirma
que el problema no depende del sindicalismo, sino de la forma absurda como se
dieron las contrataciones en el pasado con coberturas innecesarias.
"La solucin es hacer una reestructuracin del Estado, y las plazas que sobran
pues hay que indemnizarlos, no queda otra. Es complicado porque cualquier
recorte surgen problemas sociales; pero no por evitar el desempleo vamos a crear
un empleo ficticio, de gente que no tiene nada que hacer y le inventamos labores",
dice Hugo talo Morales.
Expone que fue en tiempo de los ex presidentes Luis Echeverra, Jos

Lpez Portillo y Gustavo Daz Ordaz cuando aument el problema de los contratos
ley. Fue el tiempo del populismo, pues se daban argumentos falaces a los
trabajadores para contar con sus votos". Los diputados pristas Carlos Aceves del
Olmo y Enrique Aguilar Borrego rechazan que los sindicatos tengan excesivo
podero y que a ello se deba el incremento permanente del gasto corriente.
Ambos representantes del sector laboral se manifiestan en contra de reducir la
burocracia en el pas como la principal medida para frenar el costo gubernamental.
El secretario de Previsin Social del Comit Nacional de la Confederacin de
Trabajadores de Mxico (CTM) y coordinador de la diputacin federal prista del
sector obrero, Carlos Aceves, dice que las condiciones econmicas del pas no
permiten tomar medidas drsticas como sugiere la cpula empresarial del pas.
75
Si bien hay necesidad de contar con ms recursos para la inversin, dijo el
cetemista, el camino para reducir los contratos colectivos de ninguna manera
deber afectar a "un segmento que est tan lastimado, y menos cuando hay tanto
desempleo en el pas. Yo buscara ahorrar en cualquier cosa menos en dejar a
ms gente desempleada".
"Nosotros levantamos la voz de protesta, porque al rato no slo van a

querer disminuir sueldos, sino que no se les pague a los burcratas por trabajar",
dice Aguilar Borrego, quien califica como "una visin muy miope, muy sesgada,
muy empresarial" proponer el despido de trabajadores; "si queremos bajar el
nmero de burcratas nada ms por bajar el gasto corriente estaramos partiendo
de una base errnea".
NO HAY SALIDAS
Rosendo Flores, secretario general del SME, dice que no retrocedern en sus
demandas, pues no estn dispuestos a aceptar la poltica del gobierno de
presionar a los trabajadores para reducir las prestaciones. "No buscamos una
confrontacin con el Estado, por el contrario, solamente estamos actuando en
funcin del derecho que tenemos para mejorar nuestras condiciones laborales,
asevera.
Para el gobierno y los mismos sindicatos, lo primero que debe encontrarse es una
salida a las altas prestaciones de los contratos ley. Y en ello se incluye la pregunta
de qu tamao se quiere el Estado y qu se le quiere exigir?, porque si lo que
queremos es no gastar, hagamos un gobierno de 10 personas y hasta nos va a
sobrar dinero, dice Joel Ayala, presidente de la Federacin de Sindicatos de
Trabajadores al Servicio del Estado (FSTSE).Por el contrario, coinciden dirigentes
sindicales, tenemos que exigir que haya seguridad, educacin, salud, carreteras,
por lo tanto, la reduccin no tiene nada que ver con los sindicatos, sino con lo que
queremos del gobierno.
Para Concepcin Castaeda , lder del gremio del ISSSTE, los sindicatos nada
tienen que ver con que en algunos casos exista duplicidad de plazas o
negociaciones impagables en los contratos, ya que para evitarlo slo se requiere
76
"cumplir la ley porque eso no est permitido. Y si no se cumple la ley, no es culpa
del sindicato".
Aceves del Olmo dice que el pas requiere de una ciruga mayor para, entre otros
aspectos, analizar qu se necesita para reactivar nuevamente la creacin de
fuentes de empleo, y respetar las prestaciones y salarios de quienes hoy tienen
trabajo.
77
78
Seguridad e Higiene
Werther Jr. B William, Keith Davis Higiene y Seguridad en el trabajo

Administracin de Personal y Recursos Humanos4 edicin. Editorial: Mc
Graw Hill Mxico. P446-447
Werther y Davis, nos ofrecen un panorama general sobre los antecedentes de

la seguridad en el trabajo, dividiendo el tema en tres etapas, que tratan de
explicar de mejor manera la evolucin de la seguridad industrial.
ANTECEDENTES DE LA SEGURIDAD EN EL TRABAJO
A lo largo de la historia el hombre ha estado expuesto en forma constante a

multitud de riesgos contra los cuales ha tenido que enfrentar, sin embargo
hasta la creacin de la mquina de vapor en el siglo XVII los accidentes no
eran significativos, la incorporacin de esta mquina al desarrollo industrial
aument el nmero de percances cuyos resultados eran fatales. La tarea
requera de artesanos, trabajadores y campesinos que se incorporaron a una
actividad desconocida para ellos y para la cual fueron adiestrados. Los
accidentes y enfermedades fueron consecuencia de incorporar personal
improvisado y represent un grave problema socioeconmico.
Gracias a investigaciones que realizaron empresarios e ingenieros se lleg a la

conclusin que los accidentes laborales se deban a condiciones fsicas y
mecnicas peligrosas no previstas al inicio de esa poca laboral. Fue entonces
que se cre el concepto de seguridad industrial cuya orientacin fue preventiva
enfocada al control de condiciones fsicas y mecnicas para eliminar la
inseguridad en el trabajo.
La seguridad industrial se ha desarrollado en 3 etapas derivada de los avances

tecnolgicos:
El advenimiento del maquinismo dio origen a la primera etapa
caracterizada por el gran nmero de accidentes, lo cual se convirti
en un problema humano, social y econmico que llevado a sus
ltimas consecuencias propici la eliminacin de las situaciones
fsicas o mecnicas causantes de accidentes, sin tomar en cuenta al
trabajador, pero manteniendo an un sentido preventivo que llev
finalmente a corroborar que el factor humano es esencial en la
reduccin de los accidentes laborales.
En la 2. etapa se destac la preparacin y el desarrollo del trabajo
por medio de la capacitacin y el adiestramiento de los obreros.
Durante esta etapa se utilizaron tcnicas y estrategias nuevas para
abatir la incidencia de accidentes en relacin con los ndices de
frecuencia y gravedad, la cual ha generado los principales
parmetros de la seguridad industrial. Con la introduccin de
disciplinas como medicina del trabajo, antropologa, psicologa,
79
sociologa y administracin se dio nfasis a la bsqueda del
bienestar fsico, mental y social del trabajador.
Caracterizada por un enfoque humanista la 3. etapa afirma que gran
parte de los accidentes se debe a la inadecuada adaptacin del
trabajador a su puesto y ambiente de trabajo, se reconoce de esta
manera la influencia de sus vidas ejercida por su vida extra laboral.
Se establece adems que de los accidentes ocurridos, el 2% se
deba a causas fortuitas, mientras que el 98% a actos inseguros y
condiciones peligrosas.
Objetivos de la seguridad e higiene
Bohlander, Snell, Sherman. Seguridad e Higiene. Administracin de recursos

humanos 12 Edicin. Editorial color S.A. de C.V. 2001 Mxico DF. P. 470-500.
Los autores Bohlander, Snell y Sherman, retoman el tema tocante a la seguridad e

higiene de manera ms amplia, as como las consecuencias que trae el construir
un ambiente de seguridad e higiene adecuado, no slo benfico para el empleado,
sino para la organizacin.
SEGURIDAD E HIGIENE
1. Seguridad e higiene. La ley de seguridad e higiene laboral (OSHA) se dise

para garantizar, tanto como sea posible, condiciones de trabajo saludables y
seguras para todo trabajador. En general, la ley abarca todos los patrones y
empleados.
Cobertura OSHA.- la ley se extiende a todos los patrones y sus empleados,
con unas cuantas excepciones, que incluyen al gobierno federal y cualquier
subdivisin poltica de un estado.
Normas OSHA.-una de las responsabilidades de OSHA es desarrollar y
hacer cumplir de manera obligatoria las normas de seguridad e higiene.
Cumplimiento de la empresa con OSHA.- la ley de seguridad e higiene
laboral autoriza al departamento de trabajo a realizar inspecciones en el
domicilio de trabajo o emitir citatorios y multar a los patrones.
Responsabilidades y derechos bajo OSHA.-los patrones y los empleados
tienen ciertas responsabilidades y derechos bajo esta ley (slo se
analizarn los que tengan relacin directa con la administracin de recursos
humanos).
Derecho a conocer la ley
Esfuerzos para hacer cumplir la ley
OSHA supone establecer normas, vigilar el cumplimiento de patrones y empleados

y proporcionar asesora sobre seguridad e higiene, y capacitacin donde se
necesite
80
2. Creacin de un entorno laboral seguro. El programa puede tener muchas
facetas, como brindar conocimientos sobre seguridad y motivacin a los
empleados para ponerlos en prcticas, hacindolos conscientes de la necesidad
de seguridad y recompensndolo por comportarse en forma.
El llevar a cabo los registros requeridos de investigaciones de accidentes
proporciona una base informativa que se utilizara para crear un ambiente laboral
ms seguro.
Las organizaciones que cuentan con un programa de seguridad tienen un comit
de seguridad que incluye representantes de cada departamento o unidad de
servicio o produccin as cmo empleados; es habitual que los comits participen
en la investigacin de accidentes y en la difusin de la importancia de las reglas
de seguridad y de su cumplimiento.
Conocimiento y motivacin en seguridad: la funcin ms importante de
seguridad es motivar a los gerentes supervisores y subordinados para que
estn conscientes de las cuestiones de seguridad.
Programas de concientizacin en materia de seguridad: supone el uso de
distintos medios de comunicacin para ensear los procedimientos de
seguridad y el uso materiales de trabajo.
Cumplimientos de las reglas de seguridad: se comunican a travs de los
supervisores, boletn del comit, manuales de empleado y letreros
adheridos al equipo.
Investigacin y registros de accidentes: un supervisor y un miembro del
comit de seguridad de higiene deben de investigar todo accidente aun
aquel que se considere menor. Tal investigacin puede determinar los
factores que contribuyeron al accidente y revelar las acciones correctivas
necesarias para impedir que ocurra de nuevo.
3. Creacin de un entorno laboral sano. Existe una preocupacin especial por

las sustancias que proliferan a un ritmo muy rpido y pudiera alojarse en el
cuerpo humano durante un ao sin presentarse sntomas externos. Los patrones
deben de educar al personal acerca del SIDA y asistir a aquellos que lo padecen.
Riesgos y aspectos relativos a la salud:
riesgos por qumicos
calidad del aire en espacio cerrado
humo de tabaco
terminales de computadoras (visuales, por radiacin, musculares, estrs).
lesiones producidas por movimientos repetitivos
sida
violencia en el trabajo
4. Desarrollo de vida ms saludable. Algunas de las grandes organizaciones

han abierto clnicas de cuidado preventivo en materia de salud para sus
81
empleados y dependientes a fin de proporcionarles mejor servicio en este mbito y
reducir costos. Los programas de bienestar enfatizan el ejercicio, nutricin, control
de peso y evitan el uso de sustancias dainas dan servicio a los empleados de
todos los niveles de organizacin. Se reconoce que una salud mejor no slo
beneficia a la persona, sino tambin a la organizacin porque reduce el
ausentismo aumenta la eficiencia mejora la moral y permite lograr otros ahorros.
Como tener empleados sanos

Enfoques alternos
Programas de bienestar
5. Programas de asistencia a empleados. Es evidente que problemas

emocionales, crisis personales, alcoholismo y abuso de drogas que muchas veces
se consideran problemas personales afectan el comportamiento del trabajo e
interfieren en el desempeo laboral. Un programa de asistencia laboral
proporciona en casos necesarios asistencia profesional por medio de consejeros
internos o profesionales externos.
Crisis personales
Problemas emocionales
Alcoholismo
Abuso de drogas
6. Manejo del estrs. El estrs o tensin es cualquier demanda sobre la persona

que requiere un manejo del comportamiento ocurre a partir de dos fuentes
principales, la emocional o mental.
Una dimensin importante de seguridad e higiene es el estrs que se deriva de
una actividad fsica y mental. Si bien la tensin o estrs es una parte integral de
estar vivo cuando se convierte en angustia llega a ser daina. Al reconocer la
necesidad de reducirla los patrones pueden desarrollar programas para
manejarlas y ayudar a los empleados para que adquieran tcnicas para
enfrentarlas. Adems, las organizaciones necesitan emprender acciones para
redisear y enriquecer los puestos definir con claridad la funcin del empleado en
la empresa corregir factores fsicos en el entorno y cualquier otra accin que
ayude a reducir el estrs en el puesto.
Tensiones relativas al trabajo: fuentes de tensin relativa al trabajo y
agotamiento.
Manejo del estrs
82
Seguridad en el trabajo
Chiavenato Idalberto (2000) Higiene y Seguridad en el trabajo. Administracin

De Recursos Humanos 5 Edicin Editorial: Mc Graw Hill Colombia P.
487,489-505.
Chiavenato ofrece de manera amplia, el aspecto de la seguridad en el trabajo,

definindola y dividiendo su aplicacin en tres etapas. Tambin proporciona los
mtodos para extinguir incendios y los tipos de extintores que existen.
SEGURIDAD EN EL TRABAJO
La seguridad y la higiene en el trabajo son actividades ligadas que repercuten de

manera directa en la continuidad de la produccin y la moral de los empleados.
Cada vez es mayor el nmero de empresas que crean sus propios servicios de
seguridad, Segn el esquema de organizacin de la empresa. Su programa debe
ser establecido partiendo del principio de que la prevencin de accidentes y se
alcanzara mediante la aplicacin de medidas de seguridad adecuadas, y que solo
pueden ser bien aplicadas mediante un trabajo en equipo.
La seguridad del trabajo contempla tres reas principales de actividad, a saber:

1. Prevencin de accidentes
2. Prevencin de robos
3. Prevencin de incendios.
1. Prevencin de accidentes.
El National Safety council define el accidente como la ocurrencia de una serie de
hechos que, en general y sin intencin, produce lesin corporal, muerte o dao
material. Baptista recuerda que esta definicin se caracteriza porque considera
que el accidente es un hecho sbito, inesperado, imprevisto (aunque algunas
veces es previsible) y no premeditado ni deseado que ocasiona dao
considerable, aunque no especifica si se trata de dao econmico (prejuicio
material) o dao fsico a personas (sufrimiento, invalidez o muerte).La seguridad
busca minimizar los accidentes de trabajo.
2. Prevencin de robos (vigilancia).

El servicio de vigilancia de cada empresa tiene caractersticas propias. Adems,
las medidas preventivas deben revisarse con frecuencia para evitar la rutina, que
vuelve obsoletos los planes. En general, un plan de prevencin de robos
(vigilancia) incluye:
a. Control de entrada y salida de personal. Se lleva a cabo en la portera de la
empresa, cuando entra o sale el personal. Este control puede ser visual o
basarse en la revisin de cada individuo que entra o sale de la fbrica.
Puede ser un control muestral (por sorteo que realiza un aparato electrnico
que cada empleado debe accionar) o total. Este control se limita a los
83
obreros, por estar revestido de aspectos poco enaltecedores, puesto que se
enmarca en la teora X de Mc Gregor y se asemeja al sistema 1-autoritario
coercitivo- descrito por Likert. Se utiliza ampliamente en las fbricas.
b. Control de entrada y salida de vehculos. Muchas empresas ejercen
fiscalizacin ms o menos rgida en cuanto a vehculos, principalmente
camiones de su flota de transporte o vehculos que traen o llevan
mercancas o materias primas. Cuando se trata de vehculos de la
empresa, como camiones y otros automotores, la portera anota las horas
de entrada y de salida, el contenido, el nombre del conductor y, a veces, el
kilometraje del vehculo.
c. Estacionamiento fuera del rea de la fbrica. En general, las empresas
mantienen fuera del rea de la fbrica el estacionamiento de los
automotores de sus empleados, con el fin de evitar el transporte clandestino
de productos, componentes o herramientas. Algunas empresas no permiten
el acceso de los empleados a sus automviles en el estacionamiento
durante el horario de trabajo.
d. Ronda por los terrenos de la fbrica y por el interior de la misma. Es muy
comn que se presenten esquemas de ronda en el interior de la fabrica y en
sus alrededores, en especial fuera del horario de trabajo, no solo para
efectos de vigilancia, sino tambin para verificar la prevencin de incendios.
e. Registro de mquinas, equipo y herramientas. Las mquinas, los equipos y
las herramientas se invertiran con periodicidad. Las herramientas y los
instrumentos utilizados por los obreros se depositan, al final de cada
jornada de trabajo, en el respectivo almacn de herramientas para efectos
de control y prevencin de hurtos. Algunas empresas, cuando admiten
nuevos obreros, hacen recibo de entrega de herramientas, y corresponde al
obrero la responsabilidad de su mantenimiento.
f. Controles contables. Ciertos controles contables se efectan principalmente
en las reas de compra, almacn de herramientas, expedicin y recibo de
mercancas. Estos controles contables son verificados peridicamente por
empresas externas de auditora. La deteccin de casos de sobrefacturacin
(compra de productos a precios mayores que los estipulados en la nota
fiscal), sub facturacin (venta a precios menores del que consta en la
factura) o pago de facturas sin el correspondiente registro hace posible la
localizacin de prdidas de mercancas.
3. Prevencin de incendios
La prevencin y el combate de incendios, sobre todo cuando hay mercancas,
equipos e instalaciones valiosas que deben protegerse, exigen planeacin
cuidadosa. Disponer de un conjunto de extintores adecuados, conocer el volumen
de los depsitos de agua, mantener un sistema de deteccin y alarma y
proporcionar entrenamiento al personal son los puntos clave.
Para que haya reaccin de fuego, deben estar presentes:
84
Combustible (slido, lquido, gaseoso)
Comburente (generalmente el oxgeno atmosfrico)
Catalizador (la temperatura)
Mtodo de extincin de incendios
La extincin de un incendio puede lograrse utilizando los siguientes principios:

1. Retiro o aislamiento: neutralizacin del combustible. Consiste en retirar el
material que est en combustin, u otros que puedan alimentar o propagar el
fuego.
Cerrar el registro del tubo del combustible que est alimentando el
incendio.
Retirar materiales de las proximidades del fuego para limitar su
campo de accin.
Retirar la parte del material incendiado, lo cual puede lograrse con
facilidad al comienzo del incendio.
2. Cubrimiento: neutralizacin del comburente. Consiste en eliminar o reducir el
oxgeno del aire en la zona donde hay llamas, para interrumpir la combustin
del material. Este es el principio usado cuando se pretende apagar el fuego
con alguna cobertura o con arena.
3. Enfriamiento. Neutralizacin de la temperatura. Consiste en reducir la
temperatura del material incendiado hasta que cese la combustin. El
elemento ms utilizado para este fin es el agua, por su poder de
enfriamiento y por ser ms econmica que cualquier otro agente extintor.
Tipos de extintores:
Espuma: equipo mvil que emulsiona espuma, compuesto generalmente de

una estacin emulsionadora, de un sistema de distribucin de espuma y de
dique de proteccin.
Gas carbnico: las instalaciones mviles o fijas de gas carbnico se destinan
a proteger locales de gran peligrosidad, como depsitos de pintura, salas de
equipo electrnico, bodegas de barcos, mquinas de precisin grfica,
depsitos de aceite. El gas se acondiciona en una serie de cilindros de
acero, y de all pasa a los difusores a travs de tubos de cobre.
Hidrantes y mangueras. Es el sistema fijo de prevencin de incendios
utilizado con mayor frecuencia. Los hidrantes son conexiones instaladas de
manera estratgica, en sitios internos y externos, destinados al acoplamiento
de mangueras para combatir incendios. Los hidrantes estn conectados al
85
conducto principal de agua, destinados slo a la extincin de incendios. Las
mangueras son conductores flexibles utilizados para transportar agua a
presin desde su punto de toma hasta el lugar donde debe utilizarse para la
extincin del fuego.
Aspersores (sprinklers). Equipos fijos conformados por regaderas o
rociadores automticos de agua. Se recomiendan para incendios de
categoras A en la fase inicial, pero no para incendios de categoras B o C.
Emulsionadores (emulsifier). Equipos fijos que arrojan agua a alta presin,
utilizando el principio del emulsionamiento de los aceites, que de esta
manera no se queman.
Accidentes de trabajo

De Recursos Humanos 5 Edicin Editorial: Mc Graw Hill Colombia P.490-491.
El maestro Chiavenato, aborda la clasificacin de los accidentes de trabajo de

manera amplia, as como las causas que pueden originar accidentes de trabajo
con los determinados factores que contribuyen a los mismos, y las consecuencias
que trae consigo dichos accidentes.
CLASIFICACIN DE ACCIDENTES DE TRABAJO:
Los accidentes de trabajo se clasifican en:

Accidentes sin dejar de asistir a trabajar. Despus del accidente, el
empleado contina trabajando. Este tipo de accidente no se considera en
los clculos de los coeficientes de frecuencia ni de gravedad, aunque debe
ser investigado y anotado en el informe, adems de presentado en las
estadsticas mensuales.
Accidente con inasistencia al trabajo. Es aquel que puede causar:
a) Incapacidad temporal. Prdida total de la capacidad de trabajo en el da del

accidente o que se prolongue durante un periodo menor de un ao. A su
regreso, el empleado asume su funcin sin reducir la capacidad. Cuando
se agrava la lesin en el caso de que el accidente recibiera nueva
designacin; es decir, se considerar accidente con inasistencia al trabajo,
y el periodo de inasistencia se iniciar el da en que se comprob el
agravamiento de la lesin. En este caso, se mencionar en el informe del
accidente y en el informe del mes.
b) Incapacidad permanente parcial. Reduccin permanente y parcial de la

capacidad de trabajo.
86
La incapacidad permanente parcial generalmente est motivada por:
Prdida de cualquier miembro o parte del mismo.
Reduccin de la funcin de cualquier miembro o parte del mismo.
Prdida de la visin o reduccin funcional de un ojo.
Prdida de la audicin o reduccin funcional de un odo.
Cualquiera otras lesiones orgnicas, perturbaciones funcionales o

psquicas que ocasionaren, en opinin del mdico, reduccin de
menos de tres cuartas partes de la capacidad de trabajo.
c) Incapacidad temporal permanente. Prdida total permanente de la
capacidad de trabajo.
La incapacidad total permanente est motivada por:
Prdida de la visin de los dos ojos.
Prdida de la visin de un ojo, y reduccin en ms de la mitad de la visin

del otro.
Prdida anatmica o impotencia funcional de ms de un miembro de sus

partes esenciales (mano o pie).
Prdida de la visin de un ojo, simultneamente con la prdida anatmica o

impotencia funcional de una de las manos o de un pie.
Prdida de la audicin de ambos odos, o reduccin en ms de la mitad de

su funcin.
Cualesquiera otras lesiones orgnicas, perturbaciones funcionales o

psquicas permanentes que ocasionen, segn opinin mdica, la prdida
de tres cuartas partes o ms de la capacidad de trabajo.
d) Muerte.
CONSECUENCIAS DE LOS ACCIDENTES DE TRABAJO
Provoca costos directos e indirectos al ocurrir dicho accidente.
Costos directos: son los costos generados por gastos mdicos, funerarios,
indemnizaciones dependiendo del caso de que se trate.
Costos indirectos
Prdida en trminos de produccin
Prdida en la confianza de los trabajadores
87
Disminucin de clientes
Aumento en costos de seguros
El tiempo perdido durante el accidente
El impacto psicolgico sobre el resto de los trabajadores que estuvieron
presentes durante el accidente.
Causas de los Accidentes de Trabajo
La causa es la que origina el incidente, que resulta accidente si tiene una

potencialidad lesiva. Los accidentes y las enfermedades de trabajo tienen su
origen en la relacin del hombre y los elementos del trabajo como pueden ser:
El local o sitio
La iluminacin
La maquinaria, el equipo y los materiales.
Seguridad e higiene en la instalaciones de PEMEX refinacin en las que labora

personal de contratistas. Modulo II Dinmica de los accidentes y las
enfermedades de trabajo. CMIC. Pgina 12-17.
Las causas se clasifican en:
Causas bsicas: corresponden a situaciones personales tales como:

problemas fsicos o mentales, motivacin inadecuada y falta de
conocimiento o capacidad de los trabajadores, principalmente; as como
factores del trabajo, entre los que pueden citarse el uso o desgaste normal
de los elementos de trabajo, su uso anormal, diseo o mantenimiento
inadecuados, hbitos de trabajo incorrectos, falta de procedimientos de
trabajo y normas tcnicas.
Causas inmediatas: resultan de las causas bsicas, de tal manera que los
factores del trabajo dan lugar a la presencia de condiciones inseguras o
peligrosas y los factores personales generan la ocurrencia de actos
inseguros.
La condicin insegura es la caracterstica de los objetos y de las condiciones del

medio de trabajo.
Actos inseguros son las acciones inadecuadas llevadas a cabo por los
trabajadores, que pueden contribuir a un accidente o enfermedad en el trabajo.
Por otra parte los factores causantes de enfermedad y deterioro ecolgico

corresponden a agentes nocivos que pueden comportarse como contaminantes
del ambiente y son capaces de generar enfermedades de trabajo se clasifican en:
Factores de riesgo fsico

Factores de riesgo qumico
Factores de riesgo biolgicos
88
Factores de riesgo ergonmico y
Factores de riesgo psicosocial.
*FACTORES DE RIESGO FSICO
La temperatura, la humedad y la velocidad del aire,

La presin atmosfrica,
Las vibraciones
El ruido
Las radiaciones ionizantes rayos x, beta, gamma, etc.)
Las radiaciones no ionizantes (radiaciones lumnicas, infrarrojas, ultravioleta
etc.)
*FACTORES DE RIESGO QUMICO
Corresponden a este grupo una gran cantidad de elementos o compuestos

qumicos que alteran el ambiente de trabajo. Se presentan en forma de:
Slidos: polvos y humos

Lquidos: rocos y nieblas
Gases: vapores y gases.
*FACTORES DE RIESGO BIOLGICO
En este grupo pueden incluirse todos los seres que si pueden actuar como
contaminantes del ambiente: parsitos, bacterias, hongos, virus y ricketsias.
*FACTORES DE RIESGO ERGONMICOS
Relacin laboral en la que no hay acople o correspondencia entre las

caractersticas fsicas y psquicas del individuo con los requerimientos del puesto
de trabajo. Determinan sobrecarga que genera sobreesfuerzo.
*FACTORES DE RIESGO PSICOSOCIALES
Corresponde a las respuestas psicolgicas que los humanos tenemos como

resultado de la interrelacin de compaero a compaero o de jefe a subordinado.
89
Fomento de la seguridad
*Arias Galicia, Fernando; Heredia E., Vctor. (2006). Seguridad E Higiene;

Administracin De Recursos Humanos Para El Alto Desempeo. Editorial
Trillas; 7 Edicin; Mxico, D.F. P668.
*Davis, Keith; Werther Jr, William B. (2000). Higiene Y Seguridad En El Trabajo;
Administracin De Personal Y Recursos Humanos. Editorial Mc Graw Hill; 5
Edicin; Mxico, D.F.; P545-546.
*Strauss; Sayles. (1981). Salud Y Seguridad Del Trabajador; Personal:
Problemas Humanos En La Administracin. Editorial Prentice Hall; 4 Edicin;
Mxico; P433.
*Rodrguez Valencia, Joaqun. Fundamentos de administracin Moderna de
Personal. Editorial Thomson; Mxico; P 416
*Lazo Cerna, Humberto. (1993). Higiene y seguridad industrial. Salud en el
trabajo. Editorial Porra; 16 edicin. Mxico; P 583-586.
Los autores mencionados, abordan tocante al fomento de la seguridad industrial.

Mencionan la importancia que revierte contar con un ambiente seguro en la
empresa, debido a los beneficios tanto para empleados como para la organizacin
en s. Enlistan las formas para fomentar la seguridad en el trabajo.
Fomento de la Seguridad en el Trabajo
Adems de los conocimientos indispensables para poder lograr un resultado, el

ser humano se esfuerza en la medida de los motivos y razones que tenga para
ello. As se comportan tambin con la seguridad. Existen algunas actividades
basadas en satisfacciones, emociones y deseos muy humanos; por lo mismo,
estos satisfactores pueden emplearse con cierto xito como aliciente para lograr la
seguridad. La motivacin no es sinnimo de incentivo o recompensa, aunque a
veces se le da ese significado.
Con el fin de evitar los accidentes de trabajo y eliminar todas las causas posibles
de estos, es muy importante que las empresas fomenten la seguridad entre sus
empleados para que de este modo la empresa tenga un mejor nivel de trabajo con
cero accidentes.
Si bien es cierto, en la bsqueda de muchas empresas por alcanzar este objetivo
(cero accidentes) han tenido que desarrollar ciertas actividades para fomentar la
seguridad entre sus empleados, pero para ello es muy importante que las
empresas cuenten con un plan de seguridad lo que implica necesariamente los
siguientes requisitos:
a. La seguridad no debe limitarse slo al rea de produccin. Las oficinas, los
depsitos, etc., tambin ofrecen riesgos, cuyas implicaciones afectan a toda
la empresa.
b. El plan de seguridad implica la adaptacin del hombre al trabajo (seleccin

de personal), adaptacin del trabajo al hombre (racionalizacin del trabajo),
90
adems de los factores socio psicolgicos, razn por la cual ciertas
organizaciones vinculan la seguridad al rgano de recursos humanos.
c. La seguridad en el trabajo en ciertas organizaciones pueden llegar a

movilizar todos los elementos para el entrenamiento y preparacin de
tcnicos y operarios, control de cumplimiento de normas de seguridad,
simulacin de accidentes, inspeccin peridica de los equipos de control de
incendio, primeros auxilios, y para la eleccin, adquisicin y distribucin de
una serie de elementos de vestuario del personal, (anteojos de seguridad,
guantes, cascos, botas, etc.), en determinadas areas de la organizacin.
d. Es importante la aplicacin de los siguientes principios:
Apoyo activo de la administracin, que comprende: mantenimiento de

un programa de seguridad completo e intensivo; discusin con la
supervisin, en reuniones peridicas, de los resultados alcanzados
por los supervisores; toma de medidas exigidas para mejorar las
condiciones de trabajo. Con base en este apoyo, los supervisores
deben colaborar para que los subordinados trabajen con seguridad y
produzcan sin accidentes.
Mantenimiento del personal dedicado exclusivamente a la seguridad
Instrucciones de seguridad para cada trabajo
Instrucciones de seguridad a los empleados nuevos. stas deben

darlas los supervisores, que pueden hacerlo en el sitio de trabajo con
los perfectos conocimientos de causa. Las instrucciones generales
quedan a cargo de la seleccin de seguridad.
Ejecucin del programa de seguridad por medio de la supervisin.

Aunque todos tienen responsabilidades definidas en el programa, los
supervisores asumen responsabilidades especiales. Son las personas
clave en la prevencin de accidentes.
Integracin de todos los empleados en el espritu de seguridad. La

prevencin de accidentes es trabajo de equipo, sobre todo en lo que
corresponde a la difusin del espritu de prevencin. Deben
emplearse y desarrollarse todos los medios de divulgacin para que
los empleados lo acepten y asimilen.
La ampliacin del programa de seguridad por fuera de la compaa. Busca la

seguridad del empleado en cualquier lugar o en cualquier actividad, y la
91
eliminacin de las consecuencias de los accidentes ocurridos fuera del trabajo,
que son semejantes, en extensin y profundidad, a los ocurridos en la empresa.
Al trabajador se le debe ensear que si fuma puede provocar un incendio y morir

en el, debido a graves quemaduras, que si toca conductores de electricidad sin
aislamiento puede morir electrocutado, que lo mismo puede ocurrir si se aproxima
ms de lo razonable a fuentes o conductores de elctricos de alto voltaje, que si
mete la mano en dos engranes en movimiento, le puede ser cercenada o
destruida; que si cae de cierta altura puede morir por estallamiento visceral o por
lo menos sufrir fracturas que lo invaliden, que si opera una mquina que produzca
rebaba metlica, sin tomar las medidas de proteccin para sus ojos, puede perder
uno de estos, etc.
El mostrar los riesgos de la inseguridad y sus consecuencias, es brutal, cruel pero

necesario. Ningn procedimiento representa un estimulo tan eficaz y perdurable
para la imaginacin como este, para mantener presente en la mente de los
individuos la necesidad de obrar con seguridad y de hacer cesar la inseguridad.
Por lo anterior, podemos notar que es importante el fomento de la seguridad en las

empresas, y para ello se puede auxiliar en el ingeniero en seguridad industrial, de
los siguientes materiales de apoyo:
Medios audiovisuales: Estos medios combinan la palabra hablada y las imgenes,

su resultado es de gran eficacia. Los medios audiovisuales pueden ser:
Grabaciones alusivas en videocasete, proyectadas por medio de circuito

cerrado de televisin.
Grabaciones alusivas en cine, proyectadas por el mismo sistema. Cuando
las pelculas son sonoras requieren solamente de un manipulador, cuando
son mudas se complementan con la voz de un conferenciante.
Grficas, estas pueden ser impresas y complementadas con las
explicaciones y ampliaciones de un conferenciante.
Medios orales: Estos medios consisten en plticas o conferencias a grupos.
Medios grficos: Emplean carteles, historietas, caricaturas, etc. Dentro de este

sistema caben las estadsticas impactantes en las que solamente se mencionan
los daos causados a las personas, en su magnitud acumulada; por ejemplo, se
dice: en el ao hemos tenido tres muertes en fundicin; tres prdidas de manos
en troquelado, y la imputacin de un pie en almacn de materia prima. La
motivacin de la seguridad contempla dos etapas: la introductora y la de
mantenimiento. La primera etapa corresponde exclusivamente al ejecutivo en
seguridad y la segunda debe contar con la participacin de todo el personal
laborante.
92
De Recursos Humanos 5 Edicin Editorial: Mc Graw Hill Colombia P 488.
Arias Galicia, Fernando; Heredia E., Vctor. (2006). Seguridad E Higiene;
Administracin De Recursos Humanos Para El Alto Desempeo. Editorial
Trillas; 7 Edicin; Mxico, D.F. p 668.
Los autores anteriores, abordan de manera amplia el aspecto de la seguridad en

el trabajo, pero en esta ocasin con respecto a las tcnicas para fomentar la
seguridad en el trabajo. Se ofrece un caso prctico sobre Petrleos Mexicanos
(PEMEX), ya que al ser una empresa industrial, la seguridad es un aspecto que
debe ser ampliamente difundido y un tema de vital importancia para la compaa.
Tcnicas para fomentar la Seguridad en el Trabajo
En la actualidad es frecuente encontrar el empleo de tcnicas para fomentar la

seguridad, tales como:
Concursos, basados en el espritu de competencia, relativos de alguna

actividad determinada; por ejemplo: menos nmero de horas-hombre
prdidas por accidentes, menos nmero de accidentes en un periodo
determinado, etc. tales concursos pueden comprender varios
departamentos, varias plantas o incluso, varios pases.
Distinciones por haber cursado satisfactoriamente alguna materia de
seguridad.
Establecimiento de metas; por ejemplo: das trabajados sin accidentes.
Participacin de todas las personas, ya que la responsabilidad pertenece a
todos, segn el puesto o trabajo desempeado en la organizacin.
Informacin de casos reales ocurridos en la organizacin o en otras, pues
convencen de que los accidentes ocurren y de que las causas, por simples
que parezcan, pueden ocasionar tragedias y desastres.
Las ceremonias y festejos de seguridad tienden a recalcar entre el personal
la importancia otorgada a los logros en materia de seguridad.
Letreros, lemas y carteles alusivos a la seguridad, en los cuales se haga
notar que ocurrira si no respetramos las normas establecidas.
Adiestrar a los empleados nuevos. no basta con exhortarlos a que trabajen
en forma no peligrosa: se les deben de mostrar las causas posibles de
accidentes y ayudarlos a desarrollar hbitos y movimientos que los
conserven fuera de peligro.
Aclarar muy bien que aunque la alta produccin es una meta, a los
trabajadores jams se les exigir trabajar tan velozmente que se expongan
a un peligro.
Verificar todos los das, como cuestin de rutina, las condiciones y
comportamientos peligrosos. en una compaa se espera que cada
93
encargado directo de rea hable de la seguridad por lo menos a dos de sus
subalternos cada da.
Cabe insistir en dos aspectos capitales: la principal motivacin de la seguridad

debe ser el noble fin de la misma, y la responsabilidad para lograrla pertenece a
todos los miembros de la organizacin. La explotacin de los sentimientos
anteriores puede lograrse promoviendo concursos y publicando logros y fracasos
en materia de seguridad, sin embargo es importante mencionar que el fomento de
la seguridad se complementara con la edicin y profusa distribucin de reglamento
e instructivos que contengan disposiciones sobre seguridad.
Cmo se pueden prevenir los accidentes?
Se pueden prevenir realizando una vigilancia constante, tanto sobre las

condiciones inseguras que existan en el ambiente de trabajo, como sobre los
actos inseguros de los trabajadores.
Otra funcin muy importante que debe realizar la comisin mixta de seguridad e
higiene o el supervisor de seguridad, es comprobar que la maquinaria, el equipo y
las instalaciones de la empresa, as como el equipo de proteccin personal de los
trabajadores, se encuentre en buen estado para asegurar la realizacin del
trabajo dentro de las mximas condiciones de seguridad.
94
SEGURIDAD E HIGIENE EN LAS INSTALACIONES DE
PEMEX-REFINACIN EN LA QUE LABORA PERSONAL
DE CONTRATISTAS
PEMEX tiene el propsito de identificar los instrumentos y fundamentales creados

por la legislacin laboral mexicana para estudiar y proponer la adopcin de
medidas preventivas con el objeto de eliminar o abatir los riesgos laborales,
mediante el establecimiento y funcionamiento de los sistemas de seguridad e
higiene que deben existir en los centros de trabajo de PEMEX-REFINACIN, con
la participacin de los trabajadores y hacer realidad la poltica de PEMEX en
materia de seguridad, higiene y medio ambiente.
OBJETIVO
PEMEX desea que los trabajadores identifiquen las principales disposiciones de la

legislacin laboral mexicana y el reglamento interno de PEMEX, en las que se
fundamentan la organizacin y el funcionamiento de los sistemas de seguridad e
higiene que deben establecerse en los centros de trabajo y contribuir con ello al
logro de la poltica establecida por PEMEX, en materia de seguridad, higiene y
medio ambiente.
Los instrumentos fundamentales
Los programas de prevencin y control de riesgos de trabajo fundamentan en la

constitucin poltica de los Estados Unidos Mexicanos; en sus leyes
reglamentarias:
*Ley federal del trabajo

*Ley del seguro social y
*Ley federal de metrologa y normalizacin
En los reglamentos derivados de algunas de estas leyes:

*Reglamento federal de seguridad, higiene y medio ambiente de trabajo.
*Reglamento para la clasificacin de empresas y determinacin del grado
de riesgo del seguro de riesgos de trabajo del IMSS.
As como los reglamentos interiores de trabajo de las empresas, las normas

oficiales mexicanas correspondientes y vigentes, en el caso especfico de PEMEX,
el reglamento de seguridad e higiene de PEMEX-REFINACIN.
POLTICA DE PEMEX
La poltica de seguridad, salud y proteccin ambiental de PEMEX es: ser una
empresa eficiente y competitiva, que se distinga por el esfuerzo y compromiso de
sus trabajadores con la seguridad, salud y proteccin ambiental.
Con este marco legal y conceptual, se integra la comisin mixta de reglamento de
seguridad e higiene de PEMEX- REFINACIN, por representantes
95
administrativos de PEMEX y representantes del sindicato de trabajadores
petroleros de la repblica mexicana.
Seguridad en el Trabajo
En el lugar de trabajo los factores ambientales pueden provocar accidentes o

enfermedades de trabajo. Para lograr el control de estos riesgos, es indispensable
la participacin de todos y cada uno de los trabajadores para contar con su
participacin activa, se les debe proporcionar por medio de sus supervisores
capacitacin y adiestramiento que les permita determinar las causas y
consecuencias de esos riesgos, as como la manera de prevenirlos.
Los equipos de proteccin comprenden desde las prendas normales de

vestir, hasta los accesorios que se colocan en partes especficas del
cuerpo. Es importante el tener presente que los equipos de proteccin
personal:
Protegen como medida temporal y en actividades de corta duracin.
Protegen como medida complementaria cuando se instalan sistemas de

seguridad y de control de contaminantes.
Protegen como medida suplementaria cuando no se dispone de ningn otro

medio de control.
Segn la regin anatmica los equipos de proteccin de personal se aplican en:
Proteccin para la cabeza: Estos equipos protegen contra:
*Choques de la cabeza contra obstculos, paredes, vigas,

columnas, etc.
* Cadas de objetos sobre la cabeza,
* Penetracin de materiales,
* Acumulacin en los cabellos de polvo y productos
qumicos.
La cabeza debe protegerse con:
*Cascos de seguridad;
*Caperuzas contra gases corrosivos y cascos.
Los cascos pueden ser plsticos o de fibras de vidrio comprimido y de los
siguientes tipos:
*Tipo I: cascos con ala completa,

*Tipo II: casco sin ala y con visera.
96
Proteccin auditiva: En la construccin es comn encontrar este tipo de
riesgo durante el uso de sierras, martilletes, neumticos, rompedoras de
concreto y compresoras, ya que se genera ruido que pueda daar al
trabajador.
*Los tapones auditivos son dispositivos que se introducen en los odos y

estn fabricados de diferentes materiales.
*Otro tipo de proteccin son las conchas que cubren completamente la
oreja, formando una barrera. En su interior contiene material acstico, se
sujetan a la cabeza por medio de una banda o diadema, la que debe estar
recubierta y acojinada. Para el uso de las conchas deben seguirse los
siguientes pasos:
Proteccin para cara y ojos: deben ser empleados en las diferentes
actividades que se realizan en la industria de la construccin. Entre estos
dispositivos se pueden distinguir los siguientes:
A. la concha debe colocarse alrededor del odo,

B. se debe abrir totalmente la boca al colocarse el protector, para
que no haga presin en el odo.
C. el cabello debe ser retirado del lugar, sin dejarlo entre la concha y
el odo.
D. la diadema del protector se debe ajustar de acuerdo con la
cabeza del trabajador.
*Anteojos
*Monogafas
*Gafas o lentes de copa
*Caretas o pantallas faciales
*Yelmos de soldador
Proteccin para miembros inferiores: protege de golpes por objetos que
caen o en movimiento, calor, fro, objetos punzantes, filosos, electricidad,
humedad, radiaciones. Proteccin respiratoria: se hace con protectores
contra atmsferas contaminadas con productos qumicos irritantes o txicos
o donde no hay suficiente oxgeno. En trminos generales se distinguen
tres tipos fundamentales de equipo de proteccin respiratoria:
*Tipo I: purificadores de aire: existe una variedad:

A) respiradores con filtro mecnico (algodn, celulosa, fieltro)
*Tipo II: de suministro de aire: podemos distinguir tres
variedades: a) mascarillas b) escafandras c) traje completo.
97
*Tipo III: aparatos autnomos: se mencionan tres variedades:
a) de respiracin b) con cilindro de aire comprimido y, c) de
una red de aire de respiracin.
Proteccin para miembros superiores: los miembros superiores son: dedos,

manos, antebrazos y brazos. El equipo de proteccin de los miembros
superiores incluye: mitones, guantes de cuero o carnaza y mangas de
cuero o carnaza.
Este equipo protege de riesgos tan comunes como pudiera ser la misma
suciedad, aceites y grasas, humedad, lquidos calientes, fros irritantes,
objetos slidos speros, cortantes o factores mecnicos que actan por
corte, presin, friccin, abrasin o contusin.
Los diferentes accesorios utilizados para la proteccin de miembros
inferiores son: zapatos, botas, polainas y chaparreras; los zapatos de
seguridad se clasifican en tres categoras:
*Con punta de acero para uso general,
*Para peligros elctricos y,
*Para fundicin.
*Proteccin contra cadas: los equipos de proteccin contra
cadas son diseados para sostener y evitar las cadas desde
diferentes niveles. Se usan en el tronco y la cintura; entre ellos
distinguimos: arns con cuerdas salvavidas, cinturn o correa de
seguridad, arns para el pecho, arns para el cuerpo y arneses
de suspensin.
Levantamiento de cargas
En cada uno de los casos se presentan los riesgos potenciales y los equipos de
proteccin personal en su uso, mantenimiento y sustitucin peridica.
SEGURIDAD EN PLATAFORMAS
En las plataformas donde se efecten opresiones de perforacin, reparacin y

terminacin de pozos, produccin, enlace, rebombeo y compresin en reas
marinas palustres y lacustres, as como en las habitacionales deben observarse
todas las disposiciones aplicables.
El personal que labore efectu trabajos ocasionales o visite debe cumplir lo
siguiente:
98
Siempre que transborde de una embarcacin a una plataforma, debe usar
el chaleco salvavidas.
Utilizar siempre en sus labores el equipo de proteccin personal bsico, as
como el de proteccin adecuado y especfico al riesgo a que se est
expuesto en el desarrollo de las mismas.
Debe participar en los simulacros de emergencia y abandono de plataforma
que se realicen peridicamente.
Debe estar capacitado y familiarizado con la ubicacin y uso del equipo de
contra incendio con que cuente la instalacin.
Las canastillas de seguridad (viudas) para trasbordo de personal deben ser
revisadas al menos cada cambio de guardia a fin de garantizar su buen
estado.
La ropa de trabajo que use el personal que labore en plataformas, deber
ser de un color contrastante al mar, que permita su visualizacin en caso de
contingencia.
Contar con la capacitacin especfica del curso bsico de seguridad y sobre
vivencia en el mar, que se imparte en el centro de adiestramiento en
seguridad, ecologa y sobre vivencia (CASES) para el caso de personal de
PEMEX
Higiene en el trabajo
Chiavenato Adalberto, (1988), Higiene y seguridad en el trabajo en

Administracin de recursos humanos, McGraw-Hill, Mxico, pp. 423-424
Chiavenato contina con el tema de la seguridad e higiene en el trabajo, ahora con

respecto a los objetivos que persigue, y enlistando a otros autores enriquece el
tema. Se explica el plan de higiene en el trabajo, con los cuatro aspectos
fundamentales que cubre.
Objetivos de la higiene en el trabajo
Los objetivos de la higiene industrial son eminentemente preventivos, ya que se

dirige a la salud y al bienestar del trabajador para evitar que ste se enferme o se
ausente de manera temporal o definitiva del trabajo.
Entre los principales objetivos de la higiene industrial encontramos:
Eliminacin de las causas de enfermedad profesional.

Reduccin de los efectos perjudiciales provocados por el trabajo en
personas enfermas o portadoras de defectos fsicos.
Prevencin del empeoramiento de enfermedades y lesiones.
Mantenimiento de la salud de los trabajadores y aumento de la
productividad por medio del control del ambiente de trabajo.
99
Segn Milton Baptista para poder alcanzar dichos objetivos se deben tomar en
cuenta los siguientes puntos:
Mediante la educacin de los obreros, jefes, capataces, gerentes, etc.,

indicndoles los peligros existentes y ensendoles como evitarlos.
Manteniendo constante estado de alerta ante los riesgos existentes en la
fbrica.
Por estudios y observaciones de nuevos procesos o materiales que puedan
utilizarse.
La higiene en el trabajo tambin implica el estudio y control de las condiciones de

trabajo, variables situacionales que influyen de manera poderosa en el
comportamiento humano en el desarrollo de sus actividades.
Es por ello conveniente contar con un plan de higiene en el trabajo que cubra por
lo general el siguiente contenido:
1.- Plan organizado
Incluye la prestacin no slo de servicios mdicos, sino tambin de enfermera y

primeros auxilios, en tiempo total y parcial, segn el tamao de la empresa.
2.- Servicios mdicos adecuados
Abarcan dispensarios de emergencia y primeros auxilios, si es necesario. Estas

deben incluir:
a) Exmenes mdicos de admisin

b) Cuidados relativos a lesiones personales, provocadas por enfermedades
profesionales
c) Primeros auxilios
d) Eliminacin y control de reas insalubres.
Art. 167: Para los efectos de ste ttulo, son labores peligrosas o insalubres las
que, por la naturaleza del trabajo, por las condiciones fsicas, qumicas y
biolgicas del medio en que se presta, o por la composicin de la materia
prima que se utilice, son capaces de actuar sobre la vida y la salud fsica.
e) Registro mdicos adecuados

f) Supervisin en cuanto a higiene y salud
g) Relaciones ticas y de cooperacin con la familia del empleado enfermo
h) Utilizacin de hospitales de buena categora
i) Exmenes mdicos peridicos de revisin y chequeo
100
3.- Prevencin de riesgos para la salud
a.- Riesgos qumicos (intoxicaciones, dermatosis industrial, etc.)

b.- Riesgos fsicos (ruidos, temperaturas extremas, radiaciones ionizantes y no
ionizantes, etc.)
c.- Riesgos biolgicos (agentes biolgicos, microorganismos patgenos etc.)
Otros riesgos:
a. Riesgos psicolgicos y sociales (promocin, sueldo, horario, etc.)
b. Riesgos ergonmicos (monotona, fatiga fsica o mental, etc.)
4.- Servicios adicionales
Como parte de la inversin empresarial sobre la salud del empleado y de la

comunidad; estos incluyen:
a. Programa informativo destinado a mejorar los hbitos de vida y explicar

asuntos de higiene y salud. Supervisores, mdicos de empresas,
enfermeros y dems especialistas proporcionan informaciones en el curso
de su trabajo regular.
b. Programa regular de convenios o colaboracin con entidades locales para
la prestacin de servicios de radiografas, programas recreativos,
conferencias, pelculas, etc.
c. Verificaciones interdepartamentales entre supervisores, mdicos y
ejecutivos sobre seales de desajuste que implican cambios de tipo de
entrenado, de departamento o de horario,
d. Previsiones de cobertura financiera para casos espordicos de prolongada
ausencia del trabajo por enfermedad o accidente, mediante planes de
seguro de vida colectivo, o planes de seguro mdico colectivo. de este
modo, aunque est alejado del servicio, el empleado recibe su salario
normal, que se completa mediante este plan.
e. Extensin de beneficios mdicos a empleados pensionados, incluidos
planes de pensin o de jubilacin.
Enfermedades de trabajo
Causas de las enfermedades de trabajo
L. Arias Galicia, Fernando, (1989) Higiene y seguridad industrial en

Administracin de recursos humanos, Trillas, Mxico, pp. 355
Arias Galicia, contina el tema de la seguridad e higiene en el trabajo, y

proporciona de manera adecuada y clara, los factores que ejercen accin sobre el
funcionamiento normal del organismo humano, y que afectan de manera directa a
los empleados de la empresa.
101
Factores del medio exterior que ejercen accin sobre el funcionamiento
normal del organismo
Qumicos
La industria moderna requiere de materias primas, todas de naturaleza

qumicas que en su manejo o transformacin son capaces por s mismas o
mediante sus derivados, de desprender partculas slidas, lquidas o gaseosas
que absorbe el trabajador, produciendo el cuadro nosolgico de la enfermedad
profesional de que se trate. La absorcin de estas sustancias puede efectuarse en
la piel, el aparato respiratorio y el digestivo. Ejemplos: saturnismo (plomo),
dermatosis (sales tnicas, cementos, talco, cal, petrleo o sus derivados),
cromismo (cromo y sus derivados, anilinas, fotografa, cromados metlicos y
curtido de pieles), fosforismo (fsforo blanco), silicosis (slice), etc.
Fsicos
Se reconocen todos aquellos en los que el ambiente normal cambia,

rompindose el equilibrio entre el organismo y su medio. Se citan defectos de
iluminacin; calor o fros extremos; manejo de corriente elctrica; exceso o
defectos de presin atmosfrica; presencia de polvos en la atmosfera,
radioactividad, etc. Estas situaciones anmalas traen como consecuencia
repercusiones en la salud. Ejemplos: disminucin de la agudeza visual, ceguera,
alteraciones del sistema termorregulador del cuerpo, vasodilatacin perifrica o
vasoconstriccin, vrtigo de Meniere o mal de montaa causado por el
enrarecimiento del aire y la disminucin de la presin atmosfrica; trauma
acstico, sordera profesional, neurosis por ruidos, etc.
Biolgicos
Este tipo de factores tienen como origen la fijacin dentro y /o fuera del
organismo, o de la impregnacin del mismo, por animales protozoarios o
etasoarios, parsitos, o toxinas de bacteria que provocan el desarrollo de alguna
enfermedad. Ejemplos: paludismo (zonas tropicales), muermo (caballerangos),
ttanos (estableros) y todo tipo de enfermedades que estn subordinadas a los
factores biolgicos del medio exterior representados por agentes microbianos o
parsitos patgenos.
Fuerza del trabajo
Todos aquellos que tiendan a modificar el estado de reposo o de

movimientos de una parte o de la totalidad del cuerpo vivo; es decir, a modificar su
situacin en el espacio y capaces de provocar enfermedades o lesiones.
Ejemplos: grandes esfuerzos fsicos, que pueden provocar desgarraduras
musculares, hernias y eventraciones.
102
Psicolgicos
Medio tensionar en el cual se desempea el trabajo, que pueda causar

alteraciones en la estructura psquica y de personalidad de los trabajadores.
Ejemplos: neurosis, psicosis, histerias, etc.
La capacidad y la voluntad para trabajar dependen ntegramente de la salud, o sea
del grado de adaptacin del individuo consigo mismo y con su ambiente; por lo
tanto la adaptacin del ser humano a los elementos que componen su actividad
laboral constituye un requisito indispensable para conservar y mejorar su salud. Si
esta adaptacin es difcil, o imposible, su salud, por este solo hecho, ser precaria
o desembocara en la enfermedad y la incapacidad.
Chiavenatto Adalberto, (1988) Condiciones Ambientales de Trabajo en

Administracin de recursos humanos, Editorial McGraw Hill, Mxico, p. 481
Uno de los aspectos ms conocidos en el mbito de las compensaciones, son las

condiciones ambientales de trabajo, abordadas de manera clara por el maestro
Chiavenato. Se presenta detalladamente, para una mejor comprensin de los
aspectos que afectan el trabajo de los empleados.
Condiciones ambientales de trabajo
El trabajo de las personas est regido por tres grupos de condiciones:
Condiciones ambientales de trabajo. Iluminacin, temperatura, ruido, etc.

C0ondiciones de tiempo. Duracin de la jornada de trabajo, horas extras,
periodos de descansos, etc.
Condiciones sociales. Organizacin informal, estatus, etc.
La higiene en el trabajo se ocupa del primer grupo: condiciones ambientales de

trabajo, aunque no descuida en su totalidad los otros dos grupos. Las condiciones
ambientales del trabajo son las circunstancias fsicas en las que el empleado se
encuentra cuando ocupa un cargo en la organizacin. Es el ambiente fsico que
rodea al empleado mientras desempea un cargo.
Los tres elementos ms importantes de las condiciones ambientales de trabajo
son: iluminacin, ruido y condiciones atmosfricas.
Iluminacin
Cantidad de luminosidad que se presenta en el sitio de trabajo del

empleado. No se trata de la iluminacin general, sino de la cantidad de luz en un
punto focal de trabajo. De este modo los estndares de iluminacin se establecen
de acuerdo con el tipo de tarea visual que el empleado debe ejecutar: cuando
mayor sea la concentracin visual del empleado en detalles y minucias, ms
necesaria ser la iluminacin en el punto focal de trabajo. La iluminacin deficiente
103
ocasiona fatiga a los ojos, perjudica el sistema nervioso, ayuda a la deficiente
calidad del trabajo y es responsable de una buena parte de los accidentes de
trabajo. Un sistema de iluminacin debe cumplir los siguientes requisitos:
a) Ser suficiente, de modo que cada bombilla o fuente luminosa proporcione la

cantidad de luz necesaria para cada tipo de trabajo.
b) Estar constante y uniformemente distribuido para evitar la fatiga de los ojos,
que deben acomodarse a la intensidad variable de la luz. Deben evitarse
contrastes violentos de luz y sombra, y las oposiciones de claro y oscuro.
Clase Lmenes
1 Tareas visuales variables y sencillas 250 a 500
2 Observacin continua de detalles 500 a 1000
3 Tareas visuales continuas y de 1000 a 2000
precisin + de 2000
4 Trabajos muy delicados y de detalles
Figura 12.1 Niveles mnimos de iluminacin para tareas visuales (en lmenes).
La distribucin de la luz puede ser:

I. Iluminacin directa. La luz ndice directamente sobre la superficie iluminada.
Es la ms econmica y la ms utilizada para grandes espacios.
II. Iluminacin indirecta. La luz ndice sobre la superficie que va a ser

iluminada mediante la reflexin en paredes y techos. Es la ms costosa. La
luz queda oculta a la vista de algunos por algunos dispositivos con pantallas
opacas.
III. Iluminacin semi indirecta. Combina los dos tipos anteriores con el uso de
bombillas traslcidas para reflejar la luz en el techo y en las partes
superiores de las paredes, que la transmiten a la superficie que va a ser
iluminada (iluminacin indirecta). De igual manera, las bombillas emiten
cierta cantidad de luz directa (iluminacin directa); por tanto, existen dos
efectos luminosos.
IV. Iluminacin semi directa. La mayor parte de la luz incide de manera directa
en la superficie que va a ser iluminada (iluminacin directa), y cierta
cantidad de luz la refleja las paredes y el techo.
c) Estar colocada de manera que no encandile ni produzca fatiga a la vista,

debida a las constantes acomodaciones.
Ruido
El ruido se considera un sonido o barullo indeseable. El sonido tiene dos

caractersticas principales: frecuencia e intensidad. La frecuencia es el nmero de
vibraciones por segundo emitidas por la fuente de sonido, y se mide en ciclos por
104
segundos (cps). La intensidad del sonido se mide en decibelios (db). La evidencia
y las investigaciones realizadas muestran que el ruido no provoca disminucin en
el desempeo del trabajo. Sin embargo, la influencia del ruido sobre la salud del
empleado y principalmente sobre la audicin en poderosa. La exposicin
prolongada a elevados niveles de ruido produce, de cierta manera, prdida de
audicin proporcional al tiempo de exposicin. En otras palabras, cuanto mayor
sea el tiempo de exposicin al ruido, mayor ser el grado de prdida de audicin.
El efecto desagradable de los ruidos depende de:
a. La intensidad del sonido.

b. La variacin de los ritmos o irregularidades.
c. La frecuencia o tono de los ruidos.
La intensidad del sonido vara de manera considerable. La menor vibracin

sonora audible corresponde a un decibelio (1db), en tanto que los sonidos
extremadamente fuertes provocan a menudo sensacin dolorosa a partir de 120
db.
Tipo de sonido Decibeles

Menor vibracin sonora audible 1
Murmullo 30
Conversacin normal 50
Trfico intenso 70
Inicio de la fatiga causada por barullo 75
Ruidos industriales externos 80
Pitos y sirenas 85
Escapes de camiones 90
Comienzo de la prdida de audicin 90
Mquinas 110
Sierras 115
Umbral del ruido doloroso 120
Prensa hidrulica 125
Aviones jet 130
Figura 12.3 Niveles generales de ruido.
El nivel mximo de intensidad de ruido permitido legalmente en el ambiente

de trabajo es de 85 decibelios. Por encima de esta cifra, el ambiente se considera
insalubre. Los ruidos entre 85 y 95 decibelios pueden causar daos auditivos
crnicos, directamente proporcionales a intensidad, frecuencia y tiempo de
exposicin.
El control de los ruidos busca eliminacin o, al menos, la reduccin de los
sonidos indeseables. Los ruidos industriales pueden ser:
a. Continuos (mquinas, motores o ventiladores)
b. Intermitentes (prensas, herramientas neumticas, forjas.)
c. Variables (personas que hablan, manejo de herramientas o materiales).
105
Los mtodos ms ampliamente utilizados para controlar los ruidos en la
industria pueden incluirse en una de las cinco categoras siguientes:
a. Eliminacin del ruido en el elemento que lo produce, mediante reparacin o

nuevo desempeo de la maquina, engranajes, poleas, correas, etc.
b. Separacin de la fuente del ruido, mediante pantallas o disposicin de
mquinas y dems equipos sobre soportes, filtros o amortiguadores de
ruido.
c. Aislamiento de la fuente de ruido dentro de los muros a prueba de ruido.
d. Tratamiento acstico de los techos, paredes y pisos para la absorcin de
ruidos.
e. Equipos de proteccin individual (EPI), como el protector auricular.
Condiciones atmosfricas
Temperatura
Unas de las condiciones ambientales importantes es la temperatura.

Existen cargos cuyo sitio de trabajo se caracteriza por elevadas temperaturas,
como el caso de proximidad de hornos siderrgicos, de cermica y forjas, donde el
ocupante del cargo debe vestir ropas adecuadas para proteger su salud. En el otro
extremo existen cargos cuyo sitio de trabajo exige temperaturas muy bajas, como
el caso de los frigorficos que requieren trajes de proteccin adecuados. En estos
casos extremos, la insalubridad constituye la caracterstica principal de estos
ambientes de trabajo.
Humedad
La humedad es consecuencia del alto grado de contenido higromtrico del

aire. Existen condiciones de elevada humedad en el sitio de trabajo, como en el
caso de la mayora de los telares, que requieren alta graduacin hidromtrica para
el tratamiento de los hilos. No obstante, existen condiciones ambientales de poca
o ninguna humedad, como en el caso de las industrias de cermica, donde el aire
se denomina seco. En estos casos extremos, la insalubridad constituye la
caracterstica principal.
Ley Federal del Trabajo, Titulo Noveno, riesgos de trabajo. Pg. 150.
Articulo 475.- enfermedad de trabajo es todo estado patolgico derivado de la

accin continuada de una causa que tenga su origen o motivo en el trabajo o en el
medio en que el trabajador se vea obligado a prestar sus servicio.
Articulo 476.- sern consideradas en todo caso enfermedades de trabajo las

consignadas en la tabla del Art. 475.
106
Ley Federal del Trabajo, Tabla de enfermedades de trabajo. Pg. 163.
Artculo 513.- para los efectos de este ttulo la ley adopta la siguiente tabla de
enfermedades de trabajo.
Ley Federal del Trabajo, Tabla de enfermedades de trabajo. Pg. 163-188.
Enfermedades de las vas respiratorias producidas por inhalacin de gases y

vapores.
Afecciones provocadas por substancias qumicas inorgnicas u orgnicas que

determinan accin asfixiante simple, o irritante de las vas respiratorias superiores,
o irritantes de pulmones.
Asfixia por el azoe o nitrgeno.
Obreros que trabajan en procesos de oxidacin de medios confinados, limpieza y

reparacin de cubas, produccin de amoniaco y cianamida de calcina.
Por inhalacin debilidad y prdida del conocimiento, prevencin: ventilacin y

proteccin respiratoria, primeros auxilios. Aire limpio, reposo, respiracin artificial
si estuviera indicada y proporcionar asistencia mdica. El oxgeno puede ser
beneficioso, si es administrado por una persona preparada.
Por el metano, etano, propano y butano.
Trabajadores de la industria del petrleo, yacimientos de carbn, gas lquido,

hornos de coque e industria petroqumica.
Por acetileno.
Trabajadores dedicados a su produccin y purificacin, manejo de lmparas de

carburo soldadores de las industrias qumicas y petroqumicas.
Por el formaldehido y formol.
Trabajadores de la fabricacin de resinas sintticas, industria de la alimentacin,

fotogrfica, peletera, textil, qumica, hulera, tintorera, trabajos de laboratorio,
conservacin de piezas anatmicas y embalsamadores.
Accin irritante sobre los pulmones por el cloro.
Trabajadores de la preparacin de cloro y compuestos clorados, de blanqueo y

desinfeccin, en la industria textil y papelera, de la esterilizacin del agua y
fabricacin de productos qumicos.
107
Por el sulfato de metilo.
Trabajadores que manipulan este compuesto en diversas operaciones industriales.
Prevencin
-Sustitucin por otros que sean inocuos o menos txicos.
- Cambios en el proceso y mtodo de trabajo con manipulacin automtica o en

cmara hermticas. Uso de sistemas de extraccin y ventilacin. Control de la
contaminacin atmosfrica de forma peridica etc.
-Como ltima solucin, o en condiciones de urgencia, pueden necesitarse los

equipos protectores de respiracin, con suministro de aire o purificadores de aire,
dependiendo del tipo de riesgo, y segn el caso en cuestin.
-Se deben tomar precauciones muy especiales en trabajos en espacios

confinados, con respirador de suministro de aire, uso de arneses, provisin de
equipo de rescate, y control desde el exterior...etc.
-Ropa protectora especial en caso de que los asfixiantes puedan ser absorbidos
por la piel.
- Provisin de equipos de emergencias.
Oftalmopatas profesionales
Enfermedades del aparato ocular producidas por polvos, y otros agentes fsicos,
qumicos y biolgicos.
Blefaroncosis. (Polvos minerales, vegetales o animales).

Tumoracin o tumefaccin palpebral.
Trabajadores expuestos a la accin de estos polvos: canteros, yeseros, mineros,

alfareros, esmeriladores, afiladores, pulidores, cementeros, carboneros,
fabricantes de objetos de aluminio y cobre, manipuladores de mercurio,
panaderas, laneros, colchoneros y peleteros.
Conjuntivitis y querato-conjuntivitis
La conjuntivitis es una inflamacin de la conjuntiva, que es la parte blanca que

vemos del ojo. Inflamacin de la crnea y la conjuntiva del ojo. (por agentes
fsicos-calor-); qumicos o alergizantes, amoniaco, anhdrido sulfuroso, formol,
cloro y derivados, vapores nitrosos, acido sulfrico, ozono, cido sulfhdrico,
solventes y barnices, celulosas, tetracloroetano, alcohol metilito, viscosa pluma,
108
pelos, plenes, algodn, trigo, tabaco, mostaza, etc. Herreros, fundidores,
horneros, laminadores, hojalateros, panaderos, porteros, letrineros.
Conjuntivitis y querato- conjuntivitis por radiaciones (rayos actnicos,

infrarrojos, de onda corta y rayos x):
Salineros, artistas cinematogrficos, soldadores, vidrieros, trabajadores de

lmparas incandescentes de mercurio y los expuestos a la ultravioleta solar,
trabajadores de las lmparas de arco, de vapores de mercurio, hornos, soldadura
autgena, metalurgia, etc. radilogos y dems trabajadores de la fabricacin y
manipulacin de aparatos de rayos x y otras fuentes de energa radiante.
Catarata por radiaciones:
Una catarata es una opacidad del lente (cristalino) del ojo, el cual normalmente es
claro y transparente; puede compararse a una ventana que se escarcha con hielo
o se "empaa" con vapor (rayos infrarrojos, calricos, de onda corta y rayo x).
Vidrieros, herreros, fundidores, tcnicos y trabajadores de gabinetes de rayos x,
tcnicos y trabajadores de la energa atmica.
Catarata txica:
(Naftalina y sus derivados).

Todas las actividades que comprenden el riesgo de exposicin a estos agentes.
Conjuntivitis y catarata elctrica:
Trabajadores de la soldadura elctrica, de los hornos elctricos o expuestos a la

luz del arco voltaico durante la produccin, transporte y distribucin de la
electricidad.
Infecciones, parasitosis, micosis y virosis.
Enfermedades generalizadas o localizadas provocadas por accin de bacterias,

parasitosis, hongos y virus.
Carbunco:
El carbunco es una enfermedad de origen telrico, contagiosa, aguda y grave,

que puede afectar a todos los homeotermos y entre ellos al hombre, causada por
Bacillus anthracis, un bacilo Gram positivo, aerbico y esporognico.
Pastores, caballerangos, mozos de cuadra, veterinarios, curtidores, peleteros,

cardadores de lana, traperos, manipuladores de crin, cerda, cuernos, carne y
huesos de bovideos, caballos, carneros, cabras, etc. trabajadores del rastro y
empacadores.
109
Tuberculosis:
Aunque la tuberculosis es una enfermedad predominantemente de los pulmones,

puede tambin verse afectando el sistema nervioso central, el sistema linftico,
circulatorio, genitourinario, gastrointestinal, el hueso, articulaciones y an la piel.
Mdicos, enfermeras, mozos de anfiteatro, afanadoras, personal de laboratorio

biolgico y de diagnostico, personal de lavandera de sanatorios, veterinarios,
enfermeros de veterinarias, carniceros y mineros, cuando previamente exista
silicosis.
Brucelosis:
Es una enfermedad transmitida por la Brucella Melitenseis. Este microorganismo

le puede transmitir al hombre la enfermedad conocida como brucelosis. Resisten
bien a los ambientes fros y secos, pudiendo sobrevivir varios meses en el suelo y
en algunos alimentos, no obstante son sensibles al calor.
Veterinarios, pastores, carniceros, ganaderos, ordeadores, lecheros, tcnicos de

laboratorio, personal de plantas para beneficio de la leche de cabra y de vaca,
mdicos, enfermeras y enfermeros de veterinaria.
Sfilis:
Es una infeccin causada por la bacteria Treponema pallidum, que se disemina

fcilmente.
La sfilis es una enfermedad infecciosa y la bacteria que la causa se disemina a

travs de la piel lesionada o las membranas mucosas. Su diseminacin se
presenta con ms frecuencia por contacto sexual.
Sopladores de vidrio (accidente primario bucal), mdicos, enfermeras, mozos de

anfiteatro (accidentes primarios en las manos).
Ttanos:
Una de las complicaciones ms temibles de cualquier corte, mordedura u otro tipo

de herida, incluso pequea, es la infeccin por ttanos. Puede desarrollarse das o
incluso semanas despus de la herida.
Caballerangos, carniceros, mozos de cuadra, cuidadores de ganado, veterinarios,

personal de la industria agropecuaria y jardineros.
110
Paludismo:
El paludismo o malaria es una enfermedad muy extendida en el trpico. Es una de

las principales causas de mortalidad en el mundo. Est causada por un protozoo
(Plasmodium) que es transmitido al hombre a travs de la picadura de la hembra
del mosquito Anopheles.
Obreros, campesinos, provenientes de zonas no infestadas ni endmicas, que

sean contratadas para realizar trabajos en zonas infestadas y endmicas.
Virosis (hepatitis, entero virosis, rabia, psitacosis, neumonas a virus,

mononucleosis infecciosa, poliomielitis):
Mdicos, enfermeras y personal de limpieza en hospitales, sanatorios, personal de

laboratorio y anlisis clnico.
Enfermedades producidas por factores mecnicos y variaciones de los

elementos naturales del medio de trabajo.
Osteoartrosis y trastornos angioneurticos (dedo muerto).
La osteoartritis es la forma ms comn de artritis. Causa dolor, inflamacin y

disminucin de los movimientos en las articulaciones. Puede ocurrir en cualquier
articulacin, pero suele afectarle las manos, las rodillas, las caderas o la columna.
La osteoartritis degrada el cartlago de las articulaciones
Trabajadores que utilizan martillos neumticos, perforadoras mecnicas y

herramientas anlogas, perforistas, remachadores, talladores de piedra,
laminadores, herreros, calderos, pulidores de funcin, trabajadores que utilizan
martinetes en las fbricas de calzado, etc.
Deformaciones
Trabadores que adoptan posturas forzadas, zapateros, torneros, recolectores de

arroz, cargadores, sastres, talladores de piedra, mineros, costureras, dibujantes,
carpinteros, dactilgrafas, bailarinas de ballet, etc.
Congeladoras
Trabajadores expuestos en forma obligada a la accin de temperaturas glaciales,

frigorficos, fbricas de hielo, etc.
Enfermedades por descompresin brusca, intoxicacin por oxigeno y

aeroembolismo traumtico. Osteoartritis tardas de hombros y de cadera.
111
Trabajadores que laboran respirando aire a presin mayor que la atmosfrica:
buzos, labores subacuaticas otras similares.
Enfisema pulmonar
El enfisema est caracterizado por prdida de la elasticidad pulmonar, destruccin

de las estructuras que soportan el alveolo y destruccin de capilares que
suministran sangre al alveolo. El resultado de todo ello es el colapso de las
pequeas vas areas durante la respiracin conduciendo a una obstruccin
respiratoria y a una retencin de aire en los pulmones.
Msicos de instrumentos de viento, sopladores de vidrio.
Complejo cutneo-vascular de pierna por posicin de pie prolongada y

constante, o marcha prolongada llevando bultos pesados.
Tipgrafos, dentistas, enfermeras de quirfano, peluqueros, carteros, vendedores,

meseros, policas y otras actividades similares.
Cncer
El cncer es un conjunto de enfermedades en las cuales el organismo produce un

exceso de clulas malignas (tambin conocidas como cancergenas o
cancerosas), con rasgos tpicos de comportamiento y crecimiento descontrolado
(crecimiento y divisin ms all de los lmites normales, invasin del tejido
circundante y, a veces, metstasis).
Enfermedades neoplsicas malignas debidas a la accin de cancergenos

industriales de origen fsico, o qumico inorgnico, por radiaciones, de localizacin
diversa.
Cncer de piel
El cncer de piel es una enfermedad producida por el desarrollo de clulas

cancerosas en cualquiera de las capas de la piel.
El cncer de piel se da ms en las personas de piel blanca y que han pasado

mucho tiempo expuestas a los rayos solares, sobre todo cuando la exposicin
solar tuvo lugar durante la infancia y se produjeron numerosas quemaduras
solares. Aunque puede aparecer en cualquier parte de la piel, es ms frecuente
que se presente en la cara, cuello, manos y brazos.
Trabajadores expuestos a la accin de rayos ultravioletas al aire libre

(agricultores, marineros, pescadores, peones), a los rayos x, istopos radioactivos,
radium y dems radioelementos, arsnico y sus componentes: alquitrn, brea,
asfalto, nesenopireno, productos derivados del petrleo (aceites de esquitos,
lubricantes, aceites de parafina, brea del petrleo).
112
Cncer bronco-pulmonar
Es un tipo de cncer que comienza en los pulmones, los dos rganos que se
encuentran en el trax y que ayudan a respirar.
Mineros (de las mismas minas de uranio, nquel), trabajadores expuestos al

asbesto (mesoteolima pleural); trabajadores que manipulan polvos de cromatos,
arsnico, berilio.
Cncer de etmoides, de las cavidades nasales; trabajadores empleados en la

refinacin del nquel.
Anatmicamente, las fosas nasales son rganos accesibles al examen clnico, a

diferencia de los senos paranasales. Es por ello que la patologa tumoral nasal,
cuyo sntoma principal es la obstruccin o hemorragia, puede tener un diagnstico
temprano. Las otras cavidades mencionadas difcilmente dan molestias iniciales,
se les conoce como silentes y el diagnstico casi siempre encuentra lesiones
avanzadas con compromiso de estructuras vecinas.
Cncer diversos
Carcinomas y papilomatosis, de la vejiga en los trabajadores de las aminas

aromticas, leucemias y osteosarcomas por exposicin a las radiaciones, leucosis
bencnica.
Neumoconiosis y enfermedades broncopulmonares producidas por

aspiracin de polvos y humos de origen animal, vegetal o mineral
Afecciones debidas a inhalacin de polvos de lana.

Trabajadores de la industria textil y dems manipuladores de este producto.
Afecciones debidas a inhalacin de polvos de pluma, cuerno, hueso, crin, pelo y

seda. Colchoneros, fabricantes de adornos y artculos de mercera, cortadores y
peinadores de pelo, fabricacin de brochas, pinceles, cepillos. Trabajadores de los
rastros, carniceros, empacadores de carne.
Afecciones debidas a la inhalacin de polvos de madera.

Carpinteros, madereros, ebanistas y trabajadores de la industria papelera.
Tabacosis
Afecciones debidas a la inhalacin de polvos de tabaco. Trabajadores de la
industria del tabaco.
Afecciones debidas a inhalacin de polvos de cereales, harinas, heno, paja, yute,

ixtle y henequn.
113
Cargadores, alijadores, estibadores, recolectores, granjeros, trilladores,
sombrereros (de sombreros de paja), empacadores, molineros, panaderos,
trabajadores de las industrias de fibras duras, fabricantes de muebles, industria
papelera.
Dermatosis
Enfermedades de la piel (excluyendo las debidas a radiaciones ionizantes),

provocadas por agentes mecnicos, fsicos, qumicos inorgnicos u orgnicos, o
biolgicos; que actan como irritantes primarios, o sensibilizants, o que provocan
quemaduras qumicas; que se presentan generalmente bajo las formas eritema
tosa, edematosa, vesiculosa, eczematosa o costrosa.
Dermatosis por accin del calor.

Herreros, fundidores, caldereros, fogoneros, horneros, trabajadores del vidrio,
panaderos.
Dermatosis por exposicin a bajas temperaturas.

Trabajadores de cmaras fras, fabricacin y manipulacin de hielo y de productos
refrigerados.
Dermatosis por accin de la luz solar y rayos ultravioleta.

Trabajadores al aire libre, salineros, artistas cinematogrficos, soldadores,
vidrieros, de gabinetes de fisioterapia, etc.
Intoxicaciones
Enfermedades producidas por absorcin de polvos, humos, lquidos, gases o

vapores txicos de origen qumico, orgnico o inorgnico, por las vas respiratoria,
digestiva o cutnea.
Fosforismo e intoxicacin por hidrgeno fosforado.

Trabajadores de la fabricacin de compuestos fosforados o derivados del fsforo
blanco, catlisis en la industria del petrleo, fabricacin de bronce de fsforo,
insecticidas, raticidas, parasiticidas, hidrgeno fosforado, aleaciones y en la
pirotecnia.
Saturnismo o intoxicacin plmbica
Trabajadores de fundiciones de plomo, industria de acumuladores, cermica,

pintores, plomeros, impresores, fabricantes de cajas para conservas, juguetes,
tubos, envolturas de cables, soldadura, barnices, albayalde, esmalte y lacas,
pigmentos, insecticidas y dems manipuladores de plomo y sus compuestos.
114
Hidrargirismo o mercurialismo
Mineros (de las minas de mercurio), manipuladores del metal y sus derivados,
fabricantes de termmetros, manmetros, lmparas de vapores de mercurio,
sombreros de fieltro, electrlisis de las salmueras, conservacin de semillas,
fungicidas, fabricacin y manipulacin de explosivos y en la industria qumico-
farmacutica.
Arsenicismo e intoxicacin por hidrgeno arseniato
Trabajadores en las plantas de arsnico, fundiciones de minerales y metales, de la

industria de los odorantes, pinturas, papel de color, tintorera, tenera, cermica,
insecticidas, raticidas, otras preparaciones de uso domstico y dems
manipuladores del arsnico.
Manganesismo
Mineros (de minas de manganeso), trituradores y manipuladores del metal, de la

fabricacin de aleaciones de acero, cobre o aluminio, fabricacin de pilas secas,
en el blanqueo, tintorera y decoloracin del vidrio, soldadores.
Enfermedades producidas por el contacto con productos biolgicos
Hormonas sintticas; enfermedades producidas por hormonas sintticas de

actividad especfica, estrognica, andrognica, etc. Personal de las industrias que
sintetizan productos hormonales.
Enfermedades producidas por la exposicin a antibiticos

(Penicilina, estreptomicina y otros similares de amplio o mediano espectro).
Trabajadores encargados de la fabricacin, formulacin y empaque de estas
substancias en la industria qumico-farmacutica.
Enfermedades producidas por las radiaciones ionizantes y

electromagnticas (excepto el cncer)
Trabajadores de la industria atmica, minas de uranio y otros metales radioactivos

(arsnico, nquel, cobalto, estroncio, asbesto, berilio, radium), tratamiento y
metalurgia, reactores nucleares, utilizacin de radio-elementos (gamagrafa, gama
y betaterapia, istopos), utilizacin de generadores de radiaciones (trabajadores y
tcnicos de rayos X), radio, sonar, rayos lser, masser, etc.; que presenten:
a) en piel, eritemas, quemaduras trmicas o necrosis;

b) en ojos, cataratas;
c) en sangre, alteraciones de los rganos hematopoyticos, con leucopenia,
trombocitopenia o anemia;
d) en tejido seo, esclerosis o necrosis;
115
e) en glndulas sexuales, alteraciones testiculares con trastornos en la produccin
de los espermatozoides y esterilidad; alteraciones ovricas con modificaciones
ovulares y disfunciones hormonales;
f) efectos genticos debidos a mutaciones de los cromosomas o de los genes;
g) envejecimiento precoz con acortamiento de la duracin media de la vida.
Enfermedades endgenas
Afecciones derivadas de la fatiga industrial
Hipoacusia y sordera: trabajadores expuestos a ruidos y trepidaciones, como

laminadores, trituradores de metales, tejedores, coneros y trocileros, herreros,
remachadores, telegrafistas, radiotelegrafistas, telefonistas, aviadores, probadores
de armas y municiones.
Calambres: trabajadores expuestos a repeticin de movimientos, como

telegrafistas, radiotelegrafistas, violinistas, pianistas, dactilgrafos, escribientes,
secretarios, mecangrafas, manejo de mquinas sumadoras, etc.
Laringitis crnica con nudosidades en las cuerdas vocales: profesores, cantantes,

locutores, actores de teatro, etc.
Tendo-sinovitis crepitante de la mueca: peones, albailes, paleadores,

ajustadores, torneros.
Nistagmo de los mineros (minas de carbn).
Neurosis
Pilotos aviadores, telefonistas y otras actividades similares.
Arias Galicia Fernando (1985) Enfermedades y Accidentes Profesionales en

Administracin de Recursos Humanos, Porrua, Mxico pp. 664-666.
A continuacin se muestra la atinada y sobresaliente perspectiva del Dr. Arias

Galicia respecto a las enfermedades profesionales, clasificacin, accidentes y sus
caractersticas.
Enfermedades y Accidentes Profesionales
Sabemos que de hecho el trabajador, al realizar sus actividades diarias dentro de

una empresa, est expuesto a sufrir un accidente o una serie de enfermedades
profesionales que van desde la cada de un cajn de archivero en el pie, hasta una
dermatosis por exposicin a bajas temperaturas. As, el empleador debe
considerar que el personal que tiene bajo mando es, hasta cierto punto,
116
responsabilidad de l, y, por tanto, tiene la obligacin moral de prevenir hasta
donde sea posible la ocurrencia de accidentes y/o enfermedades, otorgando los
instrumentos o aditamentos necesarios.
Entenderemos por Enfermedad del Trabajo aquella enfermedad en cuya causa o

etiologa intervienen, de forma ms o menos directa, las condiciones de trabajo.
Las Enfermedades Profesionales son un subconjunto del conjunto de

enfermedades del trabajo. As entendemos por Enfermedades Profesionales
aquellas enfermedades reconocidas legalmente como enfermedad profesional, es
decir, aquellas que aparecen en el Cuadro de Enfermedades Profesionales en el
Sistema de la Seguridad Social.
Las enfermedades profesionales se pueden clasificar de la siguiente manera:
EP producidas por los agentes qumicos.

EP de la piel causada por sustancias y agentes no comprendidos en algunos
de los otros apartados.
EP provocadas por la inhalacin de sustancias y agentes no comprendidos en
otros apartados.
EP infecciosas y parasitarias (agentes vivos).
EP por agentes fsicos.
Enfermedades sistemticas.
Un accidente o una enfermedad profesional ocasionan a la empresa diversos
costos:
1. Tiempo de trabajo del accidentado;

2. Tiempo del personal que lo atiende en el momento;
3. Tiempo de sus compaeros por tratar de enterarse de lo sucedido;
4. Tiempo en que se capacita a otro trabajador para que sustituya al
incapacitado;
5. Tiempo de recuperacin del incapacitado.
Caractersticas Generales de las Enfermedades Profesionales
Son enfermedades producidas por la exposicin a contaminantes qumicos,

fsicos, biolgicos o carga fsica;
Muchas de las enfermedades profesionales son enfermedades de aparicin
lenta, tienen un perodo de latencia prolongado;
Muchas de las enfermedades profesionales son irreversibles, no hay
tratamiento.
117
Enfermedades relacionadas con el trabajo
Los 10 grupos de enfermedades de origen laboral ms frecuentes son:
1. Enfermedades del aparato respiratorio.

2. Lesiones osteomusculares (por carga fsica).
3. Cncer laboral.
4. Lesiones traumticas (Accidentes de trabajo).
5. Enfermedades cardiovasculares.
6. Alteraciones de la reproduccin (malformaciones, abortos, esterilidad, etc.).
7. Alteraciones neurotxicas (Sistema nervioso).
8. Prdidas de la capacidad auditiva (ruido y algunos contaminantes).
9. Alteraciones de la piel.
10. Alteraciones psicolgicas (carga mental).
Accidente de trabajo
Consideramos accidente de trabajo, a la lesin corporal que un operario sufre por

causa de un trabajo realizado por cuenta ajena. Desde el punto de vista de la
seguridad industrial, hablamos ms que de accidente, de incidente de trabajo,
considerando ste como todo suceso anormal, no deseado ni querido que se
produzca de forma brusca e imprevista y que interrumpa la normal continuidad del
trabajo.
En una actividad cualquiera, podemos tener muchos incidentes distintos, pero
cuando estos desembocan en accidentes potencialmente lesivos para el operario,
entonces, lo consideramos accidente de trabajo.
http://www.mitecnologico.com/Main/ComisionesMixtasDeSeguridadEHigiene.
Comisiones mixtas de seguridad e higiene

Concepto e importancia
http://www.issste.gob.mx/comisiones/GUIA-Integracion-Registro-Comisiones-de-
Seguridad-Higiene.pdf
Comisin Mixta
Esta Comisin Mixta General es la encargada de determinar las labores que se

consideran como insalubres y peligrosas, determinando las condiciones de
trabajo, elementos de proteccin, higiene y prevencin, y en general de los riesgos
profesionales o de trabajo que se requieran; establecer los lineamientos generales
para que se proporcionen los servicios y elementos de higiene y prevencin de
accidentes de trabajo y /o enfermedades profesionales en cada uno de los centros
de trabajo.
118
Artculo 509. En Cada empresa o establecimiento se organizarn las comisiones
de seguridad e higiene que se juzgue necesarias, compuestas por igual nmeros
de representantes de los trabajadores y del patrn, para investigar las causas de
los accidentes y enfermedades, proponer medidas para prevenirlos y vigilar que se
cumplan.
Objetivo:
Tiene como objetivo salvaguardar la vida y preservar la salud y la integridad fsica

de los trabajadores por medio del dictado de normas encaminadas a que se les
proporciones sus derechos y obligaciones.
Cmo se integran?
Las Comisiones Mixtas de Seguridad e Higiene debern integrarse con igual

nmero de representantes obreros y patronales, en un plazo no mayor de 30 das
a partir de la fecha en que inicien sus actividades los centros de trabajo y de
inmediato en donde no existan.
Tanto de las Dependencias como de los Sindicatos (Representantes de los

Trabajadores).
A falta de Sindicato la designacin se har mediante votacin directa de los
trabajadores, eligiendo a sus representantes.
El nmero total de representantes en las Comisiones, se determina con

relacin al nmero de trabajadores que laboran en cada centro de trabajo.
a. Para un nmero de trabajadores no mayor de veinte, un representante de los

trabajadores y uno de los patrones.
b. De veintiuno a cien trabajadores, dos representantes de los trabajadores y dos

de los patrones.
c. Para un nmero mayor de cien trabajadores, cinco representantes de los

trabajadores y cinco de los patrones.
d. Se podrn nombrar ms representantes si as se considera necesario. Por cada

representante propietario, se debe designar un suplente.
Antecedentes
En 1911 nace a partir de la creacin del Departamento del Trabajo: l cual tena
como propsito solucionar los problemas laborales que se gestaban en plena
revolucin.
En 1928 se crea en la seccin de higiene y seguridad :para atender la consultas y

reclamaciones por riesgos laborales en el trabajo la cual dependa del
119
Departamento del Trabajo y ste a su vez de la Secretara de Industria y Comercio
1931 fue la promulgacin de la primera Ley Federal del Trabajo
Como consecuencia el Departamento del Trabajo obtuvo su autonoma en 1932

con las siguientes funciones: aplicar la Ley Federal del Trabajo, buscar soluciones
a los conflictos laborales y desarrollar una poltica de previsin social e inspeccin.
Recomendaciones.
Dada su importancia en el poco provecho que se ha obtenido de ellas, a

continuacin haremos algunas recomendaciones para que las comisiones mixtas
funcionen adecuadamente.
1. Integrar la comisin de acuerdo con las normas que marca la ley pero tratando
de que las participaciones sean voluntarias.
2. Darle a la Comisin la importancia y el apoyo que necesitan. Esto influye dar las
facilidades a los miembros para que asistan a las juntas, hacerles caso, hagan
caso los requerimientos a la administracin correspondiente reconocindole su
trabajo y esfuerzo, as como mantener a sus integrantes informados sobre los
resultados de programa de seguridad.
3. Cumplir con el programa de la Comisin mixta, no suspender las reuniones, ser

puntual al iniciarlas y al terminarlas, elaborar las actas e informes oportunamente y
distribuir en tres todos los involucrados, si algn directivo se compromete a algo
ante la comisin se debe cumplir e informar de lo realizado.
4. Sugerimos en las reuniones de la comisin sean atractivas, dinmicas y que

todos los integrantes participen en alguna forma que se pueda incluso, con cierto
tiempo, rotar cargos y las funciones durante las secciones.
5. Mantener un programa de capacitacin para los miembros de la comisin. Si

una de sus funciones es la de investigar los accidente y otra la de efectuar
inspecciones, por lgica deben de saber hacerlo.
6. Motivarlos continuamente para mantener su compromiso de que los integrantes

de la comisin utilicen las reuniones para atacar a los accidentes que se generan
a una organizacin como es la industria, y con esto se evita a centrarlos en lo que
deben de hacer y los beneficios que con este van adquirir sus compaeros de
trabajo y que la empresa beneficiara a partir de los accidentes.
120
Requisitos de integracin
Quines deben formar parte de las comisiones mixtas auxiliares?
1 Presidente:
Representado por el Titular del Centro de Trabajo;
1 Secretario tcnico:
Encargado del manejo de los Recursos Humanos en el centro de trabajo, este
cargo se podr alternar con personal Sindical; y
Vocales:
Autoridades designadas por el Presidente de la Comisin y Trabajadores
nombrados por la Representacin Sindical.
Quin designa a los representantes de los trabajadores para integrar las

comisiones mixtas auxiliares?
De acuerdo al artculo 8 del Reglamento de Comisiones, es obligacin de los

propios Trabajadores designar, a travs del Sindicato a sus representantes, los
cuales se seleccionarn mediante consulta en el Centro de Trabajo.
Los representantes de preferencia no debern formar parte del Comit Ejecutivo, a

fin de evitar duplicidad de funciones. Esta representacin se conformar por
aquellos que desempeen sus labores directamente en el Centro de Trabajo.
La representacin oficial que integrar las Comisiones Mixtas de Seguridad e

Higiene, estar conformada preferentemente por personal de confianza
responsable del centro de trabajo.
Requisitos para ser integrante de las comisiones mixtas de seguridad e higiene en

el trabajo:
No ser trabajador eventual.

Ser mayor de edad.
Saber leer y escribir.
Ser de conducta honorable y haber demostrado en el ejercicio de sus funciones
sentido de responsabilidad.
No haber sido objeto de correcciones disciplinarias por falta de cuidado o
desempeo de su trabajo.
Nota: Preferentemente tener conocimientos o experiencia en la materia.
Los hombres y mujeres tienen los mismos derechos y obligaciones. La eficiencia

del trabajo que desempeen como integrantes de la Comisin, depende de su
entusiasmo, preparacin y responsabilidad.
121
Cunto tiempo debe durar cada representante en su puesto dentro de la
comisin mixta?
Son de forma indefinida y podrn ser libremente removidos por la instancia que los
haya designado, salvo cuando se trate del Secretario Tcnico de las Comisiones
Centrales y Estatales, ya que este cargo lo ocupar el responsable de administrar
los recursos humanos en la Dependencia o Entidad.
Existe algn pago adicional por ser miembro de las comisiones mixtas
No, el desempeo de estos cargos es honorfico y por tanto sin derecho a

remuneracin alguna, realizndose las funciones dentro de las jornadas de
trabajo.
Ante qu autoridad se registran las comisiones mixtas

El registro se efectuar ante el ISSSTE, en los formatos aprobados por la
Subdireccin de Pensiones y deber llevarse a cabo dentro de los 30 das
naturales siguientes a su constitucin. Los nombramientos nuevos se informarn
dentro del mismo plazo contados a partir de que tengan lugar.
Cules son las funciones que realizan las comisiones mixtas auxiliares de
seguridad, higiene en el trabajo?
1.- Establecer un programa anual de actividades y verificaciones.

2.- Elaborar un diagnostico sobre los riesgos y sus agentes del centro de trabajo.
3.- Brindar capacitacin en la materia en sus centros de trabajo.
4. Llevar estadsticas de los riesgos ocurridos.
5. Informar a los trabajadores sobre los Riesgos de Trabajo y su prevencin.
6. Levantar actas y rendir informes las actividades que se realicen.
En la presencia de un accidente cul es la conducta a seguir por la comisin

mixta auxiliar?
1. En el momento que se presente, llevar a cabo una verificacin extraordinaria,

con el propsito de Investigar la causa del accidente.
2. Asesorar al compaero de trabajo en los trmites para iniciar el proceso de

dictaminacin.
3. Los formatos de accidente de trabajo, se encuentra en la pgina Web del

ISSSTE.
Las autoridades laborales debern
Percatarse, a travs de las actas de las comisiones los riesgos mayores que
estn presentes en las empresas y adecuar las acciones correspondientes con
mayor efectividad; la secretara del trabajado no debe pasar por alto las
122
condiciones inseguras de los trabajadores, informando al patrn para evitar un
accidente.
Reglamento de Seguridad, Higiene y ambiente de Trabajo
En Mxico, este reglamento fue publicado en el DOF el 21 de enero de 1997 y no

difiere en gran medida del anterior, aunque presenta modificaciones acordes con
los cambios ocurridos en los centros de trabajo y con las actuales condiciones
ambientales. Es obligatorio en todo el territorio nacional, y tiene por objeto
disminuir los accidentes y enfermedades de trabajo, por medio del establecimiento
de medidas preventivas en los centros de trabajo.
Los artculos van a ser aplicables a las empresas, dependiendo del giro social y de
los riesgos que puedan prevalecer por sus procesos de produccin y materia
prima utilizada, entre otros.
En el reglamento citado son presentados 168 artculos, entre los que destacan:
Los centros de trabajo deben tener las condiciones de seguridad e higiene

adecuadas al tipo de actividad que se desarrolle;
Se deber aislar la materia prima o los productos que impliquen riesgo para
los trabajadores;
Deben establecerse salidas de emergencia, sealizadas y estar libres de
obstculos;
Deben contar con equipos suficientes y adecuado para la extincin, de
incendios;
Realizar dos veces por ao simulacros de salida de emergencia;
Organizar brigadas contra incendio, las cuales debern ser registradas ante
la Secretara del Trabajo y Previsin Social;
Se llevar una bitcora en la que se encuentre toda la maquinaria existente
en el centro de trabajo;
Deben cubrirse las partes de la maquinaria que estn en movimiento;
Deber darse capacitacin a los trabajadores para el empleo de las
herramientas;
Las materias primas inflamable, explosivas, corrosivas, irritantes y txicas
debern ser almacenadas, transportadas y manejadas con el mayor
cuidado posible;
El empleador deber entregar al trabajador equipo de proteccin personal.
De las condiciones del ambiente:
Mantener o disminuir los niveles de contaminantes fsicos, qumicos o

biolgicos, que puedan alterar la salud;
El ruido no debe exceder niveles que puedan alterar la salud;
Tener iluminacin suficiente y adecuada.
123
De las condiciones generales de higiene:
Contar con bebederos de agua potable o con depsitos con agua

purificada;
Deben existir excusados y mingitorios, uno por cada 15 trabajadores,
(debern estar separados los de hombres y los de las mujeres);
Debern proporcionarse asientos cmodos y anatmicos.
De la limpieza:
Se le dar limpieza a los servicios destinados a los trabajadores, por lo

menos, una vez cada 24 horas;
La maquinaria deber limpiarse al trmino de cada turno de trabajo;
La basura y los desperdicios debern manejarse o eliminarse de manera
que no afecten la salud de los trabajadores.
124
AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD III
1. Cmo contribuye una adecuada administracin de la seguridad e higiene

industrial a la productividad de las empresas?
2. Consideras que las medidas que toman las empresas mexicanas para
evitar los accidentes y enfermedades de trabajo son adecuadas? Por qu?
3. Crees que los trabajadores estn realmente cobijados por las leyes
mexicanas en caso de sufrir un accidente de trabajo o una enfermedad
producida por el mismo? Argumenta tu respuesta
4. De qu manera coadyuvan las comisiones mixtas de seguridad e higiene

a fomentar que se cumplan las medidas adecuadas de Seguridad en las
empresas?
5. Por qu es importante el fomento de la seguridad e higiene industrial en

las empresas?
125
LECTURA COMENTADA 3
Extrado de:
http://www.mujereshoy.com/secc_n/3800.shtml
Mxico. Condiciones extremas viven mujeres en talleres clandestinos
Hypatia Velasco Ramrez
La actual crisis que enfrenta la industria textil en Mxico, en donde las mujeres
constituyen el 60 por ciento, se traduce en malas condiciones de trabajo para
ellas, lo que implica bajos salarios y discriminacin, principalmente dentro de los
talleres clandestinos.
As lo seal a Cimacnoticias la doctora Graciela Bensusn, catedrtica e

investigadora de la Universidad Autnoma Metropolitana, de Xochimilco, durante
el seminario El futuro de la industria textil en Mxico un desafo para todos,
convocado por la fundacin Friedrich Ebert Stiftung y que dio inicio hoy para
concluir maana.
De acuerdo con Bensusn, en la industria del vestido las trabajadoras que estn
en las empresas maquiladoras de exportacin, que proveen a las grandes marcas,
tienen condiciones ms favorables que aquellas que laboran en talleres
clandestinos, es decir, los que suministran a los proveedores que a su vez venden
a las marcas internacionales.
En los talleres clandestinos no se siguen los cdigos de conducta que prevalecen

en las empresas de marcas internacionales, pues an cuando la empresa
internacional crea que la produccin est hecha en una empresa visible, en donde
puede tener cierto control de las condiciones de trabajo, la realidad es que su
produccin puede estarse haciendo en estos talleres bajo condiciones de trabajo
desventajosas.
Por ejemplo, seal, el sueldo promedio est entre dos y tres salarios mnimos en
las proveedoras directas de las marcas internacionales, mientras que el trabajo en
talleres clandestinos o a domicilio es a destajo y en general no supera el salario
mnimo.
Asimismo, dice la doctora, las condiciones de higiene y seguridad en las que

trabajan son peores todava de las ya de por s malas en otras empresas.
Pero tambin las empresas manufactureras enfrentan problemas: en general,

existe la prueba de no gravidez y sus trabajadoras se ven envueltas en
126
condiciones que tiene que ver con maltrato y con trabajo sin pago de horas extras,
situacin que se ha modificado favorablemente, pero paradjicamente, debido a
que actualmente la industria textil ya no genera empleos, seal Bensusn.
Y aunque sin duda hay una problemtica de gnero en la industria textil, tanto
mujeres como hombres se han enfrentado al cierre de las empresas, las cuales se
van sin pagar el total de las indemnizaciones, pues muchas de ellas tienen
procesos de trabajo txico tales como el lavado de mezclilla, apunt la doctora.
Cuando se van, dejan a muchas personas con una cantidad de problemas de

salud que quiz van a surgir a futuro, pero no cuentan con seguridad social, pues
hay un porcentaje muy alto de trabajadoras que est fuera de todo tipo de
prestaciones.
Otro problema es que, an cuando las maquiladoras en el estado de Puebla han

tenido algn tipo de arreglo que les ha permitido a las madres tener acceso directo
a las guarderas, discriminan a otras trabajadoras que no tienen el mismo acceso
a estas instancias, ya que son insuficientes, adems de que muchas de ellas no
estn inscritas al Seguro Social, dijo.
Peores empleos
Segn Bensusn, esta falta de acceso a la seguridad social es un problema que

tiene que ver con la falta de fiscalizacin por parte del gobierno y porque en la
poltica laboral de este pas se cree que es preferible tener malas condiciones
laborales que una alta tasa de desempleo, lo que afecta principalmente a la
poblacin femenina, pues las pone en situaciones de escasas oportunidades y
terminan tomando los peores empleos, sometidos a salarios bajos, riesgos,
inestabilidad y precariedad.
Y en el caso de la industria textil estos riesgos se ven en el dao que les puede
causar a las trabajadoras el nmero de horas que laboran, as como en el mal
cuidado y accidentes que sufren las y los nios que trabajan en esta actividad,
explic.
Por ejemplo, nias y nios de 8 a 12 aos de edad cargan en su espalda la ropa

que les dan los intermediarios y se llevan a los pueblos y domicilios, lo que implica
altos riesgos de trabajo.
Txicos y vestido
De igual manera, seal, dentro del sector vestido los riesgos se manifiestan
principalmente en la lavandera para jeans, al ser una actividad altamente txica y
127
en la cual no se toman las medidas de seguridad e higiene necesarias.
En los talleres, con el polvo, la mala iluminacin y los txicos del teido, se
propicia un medio ambiente laboral no controlado y hay una ausencia total de la
inspeccin del trabajo.
A decir de la doctora, Mxico no ha establecido una poltica que obligue a las

empresas a cumplir con las mnimas condiciones favorables de trabajo, como ya
ha sucedido en otros pases donde, si bien no se sanciona a las empresas, se
busca tener una poltica pedaggica que finalmente termina con una sancin si no
se cumple con ella.
Y la manera como se encuentra actualmente la industria no resuelve el problema

de nadie, pues cada vez ofrece menos empleo, ya que este sector se encuentra
en cada libre: no genera impuestos, no contribuye de manera importante a la
economa; al contrario, son tan bajos los sueldos que el gobierno tiene que poner
un subsidio al salario, indica Bensusn.
Por lo que el principal reto que enfrenta es convertirse en una industria que
ofrezca empleos de calidad y que tenga capacidad competitiva para el pas
mediante la mejora de la poltica industrial, la poltica laboral y educativa, as como
la poltica de capacitacin, herramientas que son fundamentales para poder
generar otro tipo de inversiones y empleos con verdadera calidad, concluy.
128
LEYES RELACIONADAS
CONCEPTO IMSS IPE ISSSTE

Sueldos y salarios Articulo 27. El salario base de cotizacin se integra Articulo 16. El sueldo bsico que se Articulo 17. El sueldo bsico que se
con los pagos hechos en efectivo por cuota diaria y tomara en cuenta para los efectos de tomara en cuenta para los efectos d esta
las gratificaciones, percepciones, alimentacin, esta ley se integrar, segn sea el caso, Ley, ser el sueldo de tabulador regional
habitacin, primas, comisiones, prestaciones en con el sueldo presupuestal, el que para cada puesto se haya sealado.
especie y cualquier otra cantidad que se entregue sobresueldo, prima de antigedad,
al trabajador por sus servicios. quinquenio o sus equivalentes,
asignacin docente genrica,
compensacin AC y todas aquellas
percepciones que por ley en el futuro
estn sujetas a las aportaciones y
cotizaciones sealadas en los artculos
17 y 18. Pero se excluye cualquier otra
prestacin que el trabajador persiga con
motivo de su trabajo.
Lmite superior del Articulo 28. Los asegurados se inscribirn con el Art. 17 las cuotas y aportaciones
sueldo y salario salario base de cotizacin que perciban en el establecidas en esta ley se efectuaran
momento de su afiliacin, estableciendo como sobre el sueldo bsico, establecindose
lmite superior a veinticinco veces el salario como lmite inferior un salario mnimo y
mnimo general que rija en el distrito federal y como lmite superior el equivalente a diez
como lmite superior el salario mnimo general del veces dicho salario mnimo.
rea geogrfica respectiva Ser el propio sueldo bsico. Hasta el
lmite superior equivalente a diez veces el
salario mnimo del distrito federal, el que
se tomara en cuenta para determinar el
monto de los beneficios en los seguros de
riesgo del trabajo e invalidez y vida
establecidos por esta ley.
Separacin por licencia Articulo 20. La separacin por licencia Articulo 19. La separacin por licencia sin
sin goce de sueldo o suspensin de los goce de sueldo, y la que se conceda pro
efectos del nombramiento en los enfermedad, o por suspensin de los
trminos de la Ley correspondiente se efectos del nombramiento conforme a la
computara como tiempo se servicios, en legislacin federal aplicable, se computara
los siguientes casos como tiempo de servicio en los siguientes
Cuando las licencias sean casos:
concebidas por un periodo que I. Cuando las licencias sean
no exceda de seis meses. Por concebidas por un periodo que no
una sola vez, en todo el tiempo exceda las seis meses.
de desarrollo de los servicios. II. Cuando el trabajador sufra de
Cuando las licencias se prisin preventiva seguida de fallo
concedan para el desempeo absolutorio, mientras dure la
de comisiones sindicales, privacin de la libertad.
mientras dure dicha comisin; III. Cuando el trabajador fuere
Cuando el trabajador sufra suspendido en los trminos del
prisin preventiva seguido de prrafo final del artculo 45 de la
sentencia absoluta que cause Ley Federal de los Trabajadores al
ejecutoria mientras dure la Servicio del Estado, reglamentaria
privacin de libertad; del apartado B del artculo 123
Cuando el trabajador fuere constitucional, por todo el tiempo
suspendido con motivo d que dure la suspensin y siempre
enfermedad contagiosa que que por aludo ejecutoriado, se le
signifique peligro para sus autorice a reanudar labores:
compaeros de trabajo, por Cuando el trabajador fuere
todo el tiempo que dure la suspendido en los trminos de la
suspensin y siempre que sea Ley Federal de Responsabilidades
reinstalado en su empleo. Administrativas de los Servidores
En los casos de reinstalaciones pblicos, por todo el tiempo que
de trabajadores que deriven de dure la suspensin y siempre que
resoluciones emitidas por por resolucin firme se revoque la
autoridad competente. sancin o la medida cautelar
respectiva, y cuando el trabajador
obtenga laudo favorable
ejecutorio, derivado de un litigio
laboral, por todo el tiempo que se
estuvo separado del servicio.
Prestaciones en dinero Art 58. El asegurado que sufra un riego de trabajo Art 62. En caso de riesgo del
por riesgos de trabajo tiene derecho a las siguientes prestaciones de trabajo, el trabajador tendr
dinero: derecho a las siguientes
I. Si lo incapacita para trabajar recibir prestaciones en dinero:
mientras dure la inhabilitacin, el cien I. Al ser declarada una incapacidad
por ciento del salario en que temporal, se otorgar
estuviese cotizando en el momento licencia con goce del cien
de ocurrir el riesgo. El goce de este por ciento del sueldo,
subsidio se otorgar al asegurado cuando el riesgo de trabajo
entre tanto no se declare que se imposibilite al trabajador
encuentra capacitado para trabajar, o para desempear sus
bien se declare incapacidad labores. El pago se har
permanente parcial o total, lo cual desde el primer da de
deber realizarse dentro del trmino incapacidad y ser cubierto
de cincuenta y dos semanas que dure por las dependencias o
la atencin mdica como entidades hasta que termine
consecuencia del accidente, sin la incapacidad cuando sta
perjuicio de que una vez determinada sea temporal, o bien hasta
la incapacidad que corresponda, que se declare la
contine su atencin o rehabilitacin incapacidad permanente del
conforme a lo dispuesto por el trabajador. Para los efectos
artculo 61 de la presente Ley; de la determinacin de la
II. Al declararse la incapacidad permanente incapacidad producida por
total del asegurado, ste recibir una riesgo del trabajo, se estar
pensin mensual definitiva a lo dispuesto por la Ley
equivalente al setenta por ciento del Federal del Trabajo por lo
salario en que estuviere cotizando en que respecta a los exmenes
el momento de ocurrir el riesgo. En el trimestrales a que se deber
caso de enfermedades de trabajo se someterse el trabajador y en
calcular con el promedio del salario la inteligencia de que si a los
base de cotizacin de las cincuenta y tres meses de iniciada dicha
dos semanas o las que tuviere si su incapacidad no est el
aseguramiento fuese por un tiempo trabajador en aptitud de
menor para determinar el monto de volver al trabajo, el mismo o
la pensin. Igualmente, el la dependencia o entidad,
incapacitado deber contratar un podrn solicitar en vista de
seguro de sobrevivencia para el caso los certificados mdicos
de su fallecimiento, que otorgue a sus correspondientes, que sea
beneficiarios las pensiones y dems declarada la incapacidad
prestaciones econmicas a que permanente. No exceder
tengan derecho en los trminos de de un ao, contado a partir
esta Ley. de la fecha en que el
Instituto tenga conocimiento
del riesgo, el plazo para que
se determine si el trabajador
est apto para volver al
servicio o bien procede
declarar su incapacidad
permanente, en cuyo caso
se estar a lo dispuesto en
las fracciones siguientes;
II. Al ser declarada una incapacidad

parcial, se conceder al
incapacitado una pensin
calculada conforme a la
tabla de valuacin de
incapacidades de la Ley
Federal del Trabajo,
atendiendo al Sueldo Bsico
que perciba el trabajador al
ocurrir el riesgo y los
aumentos posteriores que
correspondan al empleo que
desempeaba hasta
determinarse la Pensin.
El tanto por ciento de la incapacidad se

fijara entre el mximo y el mnimo
establecido en la tabla de valuacin
mencionada, teniendo en cuenta la edad
del trabajador y la importancia de la
incapacidad, segn que sea absoluta para
el ejercicio de su profesin u oficio aun
cuando quede habilitado para dedicarse a
otros, o si solamente hubiere disminuido
la aptitud para su desempeo. Esta
pensin ser pagada mediante la
contratacin de un seguro de pensin que
le otorgue una Renta, en los trminos de la
fraccin siguiente.
Cuando el trabajador pueda dedicarse a
otras funciones por que slo haya
disminuido parcialmente su capacidad
para el desempeo de su trabajo, las
dependencias y entidades podrn prever
su cambio de actividad temporal, en tanto
dure su rehabilitacin. Si la prdida
funcional o fsica, de un rgano o miembro
es definitiva, su actividad podr ser otra de
acuerdo con su capacidad.
Si el monto de la pensin anual resulta
inferior al veinticinco por ciento del salario
mnimo elevado al ao, se pagar al
trabajador o pensionado, en substitucin
de la misma, una indemnizacin
equivalente a cinco anualidades de la
pensin que le hubiere correspondido;
III. Al ser declarada una
incapacidad total , se conceder
al incapacitado una pensin
vigente hasta que cumpla sesenta
y cinco aos, mediante la
contratacin de un seguro de
pensin que le otorgue una renta,
igual al sueldo bsico que vena
disfrutando el trabajador al
presentarse el riesgo, cualquiera
que sea el tiempo que hubiere
estado en funciones. La cuanta
de este beneficio ser hasta por
un monto mximo de diez veces
el salario mnimo.
Prestaciones en especie Articulo 56. El asegurado que sufra un riesgo de Artculo 61. El trabajador que sufra un
por riesgo de trabajo trabajo tiene derecho a las siguientes prestaciones riesgo del trabajo tiene derecho a las
en especie: siguientes prestaciones en especie:
I. asistencia mdica, quirrgica y I. diagnostico, asistencia mdica,
farmacutica; quirrgica y farmacutica;
II. servicio de hospitalizacin; II. servicios de hospitalizacin;
III. aparatos de prtesis y ortopedia y III. aparatos de prtesis y ortopedia,
IV. rehabilitacin. y
Articulo 91. En caso de enfermedad no IV. Rehabilitacin
profesional, el instituto otorgar al asegurado la
asistencia mdico quirrgica, farmacutica.
Expuestos los trabajadores en ejercicio o con
motivo del trabajo.
Riesgo de trabajo Art 41. Riesgo de trabajo son los accidentes y Art 56. Para los efectos de esta ley, sern
enfermedades a que estn expuestos los reputados como riesgos del trabajo los
trabajadores en ejercicio o con motivo del trabajo. accidentes y enfermedades a que estn
expuestos los trabajadores en el ejercicio o
con motivo del trabajo
Accidente de trabajo Art 42. Se considera accidente de trabajo toda Art 56. Se consideraran accidentes del
lesin orgnica o perturbacin funcional, trabajo, toda lesin orgnica o
inmediata o posterior; o la muerte, producida perturbacin funcional, inmediata o
repentinamente en ejercicio, o con motivo del posterior, o la muerte producida
trabajo, cualquiera que sea el lugar y el tiempo en repentinamente en el ejercicio o con
que dicho trabajo se preste. motivo del trabajo, cualesquiera que sean
Tambin se considerara accidente de trabajo el el lugar y el tiempo en que se preste, as
que se produzca al trasladarse el trabajador, como aquellos que ocurran al trabajador al
directamente de su domicilio al lugar de trabajo, o trasladarse directamente de su domicilio o
de este a aquel. de la instancia de bienestar infantil de sus
hijos, al lugar en que desempee su
trabajo o viceversa.
Enfermedad de trabajo Art 51. El patrn deber dar aviso al instituto del Art 37. Al principiar la enfermedad, tanto
accidente o enfermedad de trabajo, en los el trabajador como la dependencia o
trminos que seale el reglamento respectivo. entidad en que labore, darn aviso por
Los beneficios del trabajador incapacitado o escrito al instituto, de acuerdo con las
muerto, o las personas encargadas de disposiciones que en efecto emita este.
representarlos, podrn denunciar inmediatamente
al instituto el accidente de trabajo o la enfermedad
de trabajo que haya sufrido. El aviso tambin
podr hacerse del conocimiento de la autoridad de
trabajo correspondiente, la que, a su vez, dar
traslado del mismo al instituto.
Producto de los riesgos Art 55. Los riesgos de trabajo pueden producir: Art 56. Los riesgos del trabajo pueden
de trabajo I. Incapacidad temporal; producir:
II. Incapacidad permanente parcial; I. Incapacidad temporal, que es la
III. Incapacidad permanente total, y perdida de facultades o aptitudes
IV. Muerte. que imposibilita parcial o
totalmente a un apersona para
desempear su trabajo por algn
tiempo;
II. Incapacidad parcial, que es la
disminucin de las facultades o
aptitudes de una persona para
trabajar;
III. Incapacidad total, que es la
perdida de facultades o aptitudes
de una persona que la
imposibilita para desempear
cualquier trabajo por el resto de
la vida, y
IV. Muerte.
No se consideran riesgos Art. 46. No se consideraran para los efectos de I. Si el accidente ocurre
de trabajo esta ley, riesgos de trabajo los que sobrevengan encontrndose el trabajador en
por alguna de las causas siguientes: estado de embriaguez; si ocurre
I. Si el accidente ocurre encontrndose al encontrndose el trabajador bajo
trabajador en estado de embriaguez; la accin de algn narctico o
II. Si el accidente ocurre encontrndose el droga enervante, salvo
trabajador bajo la accin de algn Que exista prescripcin mdica y que el
psicotrpico, narctico o droga enervante, trabajador hubiese puesto el hecho en
salvo que exista prescripcin suscrita por conocimiento del jefe inmediato,
medico titulado y que el trabajador presentndole la prescripcin suscrita por
hubiera exhibido y hecho del el mdico;
conocimiento del patrn de lo anterior; III. Si el trabajador se ocasiona
III. si el trabajador se ocasiona intencionalmente una lesin por si o de
intencionalmente una incapacidad o lesin por si o acuerdo con otra persona;
de acuerdo con otra persona; IV. los que sean resultado de un intento de
IV. Si la incapacidad o siniestro es resultado de un suicidio o efecto de una ria en que
delito intencional del que fuere responsable el hubiere participado el trabajador u
trabajador asegurado. originados por algn delito cometido por
este, y
V. Las enfermedades o lesiones que
presente el trabajador consideradas como
crnicos degenerativos o congnitos y que
no tengan relacin con el riesgo de
trabajo, aun cuando el trabajador ignore
tenerlas o se haya percatado de la
existencias de estas, al sufrir un riesgo del
trabajo.
Pensin cuando el riesgo Articulo 64. Si el riesgo de trabajo trae como Articulo 67. Cuando el trabajador fallezca
de trabajo ocasione la consecuencia la muerte del asegurado, el instituto a consecuencia de un riesgo del trabajo,
muerte calculara el monto constitutivo al que se le restara los familiares sealados en la seccin de
los recursos acumulados en la cuenta individual pensin por causa de muerte del seguro
del trabajador fallecido, a este efecto de de invalidez y vida en el orden que
determinar la suma asegurada que el instituto establece, gozaran de una pensin
deber cubrir a la institucin de seguros, necesaria equivalente al cien por ciento del sueldo
para obtener una pensin, ayudas asistenciales y bsico que hubiese percibido el trabajador
dems prestaciones econmicas previstas en este en el momento de ocurrir el fallecimiento
captulo a los beneficiados. y la misma gratificacin anual que le
hubiere correspondido al trabajador como
Los beneficiados elegirn la institucin de seguros pensionado por riesgos de trabajo. En este
con la que deseen contratar la renta con los caso, el instituto cubrir el monto
recursos a que se refiera el prrafo anterior, de constitutivo a la aseguradora, con cargo al
acuerdo con lo dispuesto en el artculo 159 cual se pagara la pensin a los familiares
fraccin IV de la presente ley. En caso de que el derechohabientes.
trabajador fallecido haya acumulado en su cuenta
individual un saldo mayor al necesario para Los familiares derechohabientes elegirn
integrar el monto constitutivo necesario para la aseguradora con la que deseen
contratar una renta que sea superior al monto de contratar su seguro de pensin con los
las pensiones a que tenga derechos sus recursos relativos al monto constitutivo de
beneficiarios, en los trminos de este captulo, la pensin a que se refiere el prrafo
estos podrn optar por: anterior.
a) Retirar la suma excedente en una sola
exhibicin de la cuenta individual del Por lo que se refiere a los recursos de la
trabajador fallecido. cuenta individual del trabajador fallecido,
b) Contratar rentas por una cuanta mayor. sus familiares derechohabientes podran
optar por:
I. retirarlos en una sola exhibicin o
II. contratar rentar por una cuanta
mayor.
Pensin otorgada por Las pensiones y prestaciones a que se refiere la Articulo 68. Cuando fallezca un
muerte del trabajador presente ley sern: pensionado por incapacidad permanente,
El pago de una cantidad igual a 60 das de salario total o parcial, se aplicaran las siguientes
mnimo general que rija en el Distrito Federal en la reglas:
fecha de fallecimiento del asegurado. Este pago se Si el fallecimiento se produce
har a la persona preferentemente familiar del como consecuencia directa de la
asegurado, que presente. causa que origino la incapacidad,
a los sujetos sealados en la
Copia del acta de defuncin y la cuenta original de seccin de pensin por causa de
los gastos de funeral; muerte del seguro de invalidez y
II. A la viuda del asegurado se le otorgar una vida en el orden que la misma
pensin equivalente al cuarenta por ciento de la establece, se les otorgara.
que hubiese correspondido a aquel, tratndose de
incapacidad permanente total. La misma pensin En conjunto una pensin
corresponde al viudo o concubinario que hubiera equivalente al cien por ciento de
dependido econmicamente de la asegurada. El la que vena disfrutando el
importe de esta prestacin no podr ser inferior a pensionado a cuyo efecto, el
la cuenta mnima que corresponda a la pensin de instituto entregara en Monto
viudez del seguro de invalidez y vida; Constitutivo a la aseguradora que
III. A cada uno de los hurfanos que lo sean de elijan los familiares
padre o madre, menores de diecisis aos, se les Derechohabientes para el pago
otorgara una pensin al veinte por ciento de la que de la renta correspondiente, y
hubiera correspondido al asegurado tratndose de
incapacidad permanente total. Esta pensin se II. Si la muerte es origina por causas
extinguir cuando el hurfano cumpla diecisis ajenas a las que dieron origen a la
aos. Deber o extenderse al goce de esta Pensin incapacidad permanente, sea total o
, en los trminos de reglamento respectivo, a os parcial, se entregar a los familiares
hurfanos mayores de diecisis aos, hasta una sealados por esta ley y su orden, el
edad mxima de veinticinco aos, cuando se importe de seis meses de la pensin
encuentren estudiando en planteles del sistema asignada al pensionado con cargo a la
educativo nacional, tomando en consideracin, las renta que hubiere sido contratada por el
condiciones econmicas, familiares y personales Instituto para el pensionado, sin perjuicio
del beneficiario y siempre que no sea sujeto del del derecho para disfrutar la pensin que
rgimen obligatorio; en su caso les otorgue esta ley.
V. En el caso de las dos fracciones anteriores, si
posteriormente falleciera el otro progenitor, la Por lo que se refiere a los recursos de la
pensin de orfandad se aumentar del veinte al Cuenta Individual del Pensionado fallecido,
treinta por ciento, a partir de la fecha del sus Familiares Derechohabientes podrn
fallecimiento del segundo progenitor y se optar por:
extinguir en los trminos establecidos en las a) Retirarlos ni una sola exhibicin, o
mismas fracciones , y b) Contratar rentas por una cuanta
VI. A cada uno del os hurfanos, cuando lo sea de mayor.
padre y madre, menores de diecisis aos o hasta
veinticinco aos si se encuentran estudiando en los Articulo 69. La seguridad y salud
planteles del sistema educativo nacional, o en en el trabajo, en las dependencias
tanto se encuentren totalmente incapacitados y entidades, se normara por la
debido a una enfermedad crnica, defecto fsico o legislacin aplicable, as como por
psquico, se les otorgara una pensin equivalente las disposiciones que en esta
al treinta por ciento de la que hubiera materia se fijen en las
correspondido al asegurado tratndose de Condiciones Generales de Trabajo
incapacidad permanente total. o los contratos Colectivos que
rijan la relacin laboral en las
Dependencias y entidades.
Articulo 71. Las dependencias y Entidades
estarn obligadas a realizar acciones de
carcter preventivo con objeto de abatir la
incidencia de las enfermedades y
accidentes del trabajo. El instituto se
coordinara con las dependencias,
entidades, organismos e instituciones que
considere necesarios para la elaboracin
de programas y el desarrollo de campaas
tendientes a prevenir accidentes y
enfermedades de trabajo.
Maternidad Articulo 35. La atencin medica y

Articulo 94. En caso de maternidad, el instituto de maternidad,
otorgara al a asegurada Durante el embarazo, el As como la de rehabilitacin tendiente a
alumbramiento y el puerperio, las prestaciones corregir la invalidez fsica y mental,
siguientes: comprender los siguientes servicios:
1. asistencia obsttrica 1. medicina familiar
2. ayuda en especie por seis meses para 2. medicina de especialidades
lactancia y 3. gerontolgico y geritrico
3. una canastilla al nacer el hijo, cuyo 4. traumatologa y urgencias
importe ser sealado por el consejo 5. oncolgico
tcnico. 6. quirrgico
Articulo 101. La asegurada tendr derecho Extensin hospitalaria.
durante el embarazo y el puerperio, a un subsidio
en dinero igual al cien por ciento del ltimo salario
diario de cotizacin el que recibir durante
cuarenta y dos das anteriores al parto y cuarenta y
dos das posteriores al mismo.
En los casos en que la fecha fijada por los mdicos
del instituto no concuerde exactamente con la del
parto, debern cubrirse a la asegurada los
subsidios correspondientes por cuarenta y dos das
posteriores al mismo, sin importar que el periodo
anterior al parto se haya excedido. Los das en que
se hayan prolongado el periodo anterior al parto,
se pagaran como continuacin de incapacidades
originadas por enfermedad. El subsidio se pagara
por periodos vencidos que no excedern de una
semana.
Invalidez Articulo 119. Para los efectos de esta ley existe Articulo 44. Se otorgara pensin por Articulo 115. El otorgamiento de las
invalidez cuando el asegurado se halle invalidez a los trabajadores que se prestaciones establecidas en este captulo
imposibilitado para procurarse, mediante un inhabiliten fsica o mentalmente por requiere del cumplimiento de periodos de
trabajo igual, una remuneracin superior al causas ajenas al desempeo de su cargo espera, medidos en aos de cotizacin de
cincuenta por ciento de su remuneracin habitual o empleo, si contribuyeron con sus reconocidos por el instituto, segn se
percibida durante el ltimo ao de trabajo y que cuotas cuando menos durante quince seala en las disposiciones relativas a cada
esa imposibilidad derive de una enfermedad o aos uno de los riesgos amparados.
accidente no profesionales.
El derecho al pago de esta pensin Articulo 116. El pago de la pensin de
La declaracin de invalidez deber ser realizada comenzara a partir de la fecha en que el invalidez se suspender durante el tiempo
por el instituto mexicano del seguro social. trabajador cause baja motivada por la en que el pensionado desempee un
inhabilitacin. trabajo que le proporcione un ingreso
Para calcular el monto de esta pensin, mayor al referido en el artculo 118 de esta
se aplicara la tabla contenida en el ley.
artculo 39 en relacin con el artculo 35.
Pensin por vejez Articulo 161. El ramo de vejez da derecho al Articulo 37. Tienen derecho a la Articulo 88. El seguro de vejez da derecho
asegurado al otorgamiento de las siguientes jubilacin los trabajadores con 30 aos o al trabajador al otorgamiento de:
prestaciones: ms de servicios e igual tiempo de 1. pensin
1. pensin cotizacin e instituto, en los trminos de 2. seguro de salud, en los trminos
2. asistencia mdica, en los trminos del esta ley, y que hayan cumplido 53 aos del captulo 2 de este titulo
captulo IV de este ttulo. de edad. Articulo 89. Para tener derecho al goce de
3. Asignaciones familiares y las prestaciones del seguro de vejez, se
4. Ayuda asistencial. Articulo 38. Tienen derecho a pensin requiere que el trabajador o pensionado
por vejez los trabajadores que habiendo por riesgos del trabajo o invalidez haya
cumplido 55 aos de edad, tengan 15 cumplido 65 aos de edad y tenga
aos de servicio como mnimo e igual reconocidos por el instituto un mnimo de
tiempo de cotizacin en el instituto. 25 aos de cotizacin.
Articulo 39. El monto de la pensin por En caso que el trabajador o pensionado

vejez se determinara de acuerdo con los tenga 65 aos o ms y no rena los aos
porcentajes al sueldo bsico de la tabla de cotizacin sealados en el prrafo
siguiente. precedente, podr retirar el saldo de su
cuenta individual en una sola exhibicin o
seguir cotizando hasta cubrir los aos
necesarios para que opere su pensin.
Aos Porcentaje (%)
15 50
16 52.5
17 55
18 57.5
19 60
20 62.5
21 65
22 67.5
23 70
24 72.5
25 75
26 80
27 85
28 90
29 95
30 100
Guarderas Articulo 201. El ramo de las guarderas cubre el
riesgo de no proporcionar cuidados durante la
jornada de trabajo a sus hijos en la primera
infancia, de la mujer trabajadora, del trabajador
viudo y divorciado o de aquel al que judicialmente
se le hubiera confiado la custodia de sus hijos,
mediante el otorgamiento de las prestaciones
establecidas en el este captulo.
Este beneficio se podr extender a los asegurados
que por resolucin judicial ejerzan la patria
potestad y la custodia de un menor, siempre y
cuando estn vigentes en sus derechos ante el
instituto y no puedan proporcionar la atencin y
cuidados al menor. El servicio de guardera se
proporcionara en el turno matutino y vespertino
pudiendo tener acceso a algunos de estos turnos,
el hijo del trabajador cuya jornada de labores sea
nocturna
Gastos de matrimonio Articulo 165. El asegurado tiene derecho a retirar,
como ayuda para gastos de matrimonio
proveniente de la cuota social aportada por el
gobierno federal en su cuenta individual, una
cantidad equivalente a treinta das de salario
mnimo general que rija en el distrito federal,
conforme a los siguientes requisitos:
I. Que tenga acreditado un mnimo de
ciento cincuenta semanas de
cotizacin en el seguro de retiro,
cesanta en edad avanzada y vejez, en
la fecha de celebracin del
matrimonio;
II. Que compruebe con documentos
fehacientes la muerte de la persona
que registro como conyugue en el
instituto, o que, en su caso, exhiba el
acta de divorcio, y
III. Que cualquiera de los conyugues no
haya sido registrado con anterioridad
en el instituto con esa calidad.
Este derecho se ejercer por una sola vez y el
asegurado no tendr derecho por posteriores
matrimonios.
Familiares con derecho Articulo 84. Quedan amparados por este seguro: Articulo 41. Tambin tendrn derecho a
al seguro de salud I. El asegurado; los servicios del asegurado de salud en
II. El pensionado por: caso de enfermedad, los Familiares
a) Incapacidad permanente total o Derechohabientes del trabajador o
parcial; pensionado que en seguida se enumeran:
b) Invalidez; I. El conyugue, o falta de este,
c) Cesanta en edad avanzada y el varn o a la mujer con
vejez, y quien, la trabajadora o la
d) Viudez, orfandad o ascendencia: Pensionada con relacin al
III. La esposa del asegurado o, a falta de esta, la primero, o al trabajador o
mujer con quien ha hecho vida marital durante los pensionado, con relacin a la
cinco aos anteriores a la enfermedad, o con la que segunda, ha vivido como si
haya procreado hijos, siempre que ambos fuera su conyugue durante
permanezcan libres de matrimonio. Si el asegurado los cinco aos anteriores a la
tienes varias concubinas ninguna de ellas tendr enfermedad o con quien
derecho a la proteccin. Del mismo derecho gozara tuviese uno o ms hijos(as),
el esposo de la asegurada o, a falta de este el siempre que ambos
concubinario., siempre que hubiera dependido permanezcan libres de
econmicamente de la asegurada y se renan, en su matrimonio. Si el trabajador
caso los requisitos del prrafo anterior. o pensionado tiene varias
concubinas o concubinarios,
IV. La esposa del pensionado en los trminos de los segn sea el caso, ninguno de
Incisos a), b) y c), de la fraccin II, a falta de esposa, estos dos ltimos sujetos
la concubina si se renen los requisitos de la tendr derecho a recibir la
fraccin III. Del mismo derecho gozar el esposo de prestacin.
la pensionada o a falta de ste el concubinario, si I. Los hijos menores de 18 aos de
rene los requisitos de la fraccin III. ambos o de solo uno de los
V. Los hijos menores de diecisis aos del asegurado conyugues,
y de los pensionados, en los trminos consignados II. Los Hijos solteros mayores de
en las fracciones anteriores; dieciocho aos, hasta la edad
VI. Los hijos del asegurado cuando no puedan de veinticinco, previa
mantenerse por su propio trabajo debido a una comprobacin de que estn
enfermedad crnica, defecto fsico o psquico, hasta realizando estudios de nivel
en tanto no desaparezca la incapacidad que medio superior o superior, de
padecen o hasta la edad de veinticinco aos cuando cualquier rama del
realicen estudios en planteles del sistema educativo conocimiento en planteles
nacional; oficiales o reconocidos y que
VII. Los hijos mayores de diecisis aos de los no tengan un trabajo:
pensionados por invalidez, cesanta de edad III. Los hijos mayores de dieciocho
avanzada y vejez, que se encuentren disfrutando de aos incapacitados fsica o
asignaciones familiares, as como los de los psquicamente, que no
pensionados por incapacidad permanente, en los puedan trabajar para obtener
mismos casos y condiciones establecidos en el su subsistencia, lo que ese
articulo 136; comprobar mediante
VIII. El padre y la madre del asegurado que vivan en certificado mdico expedido
el hogar de ste y ; por el instituto y por los
IX. El padre y la madre del pensionado en los medios legales procedentes y
trminos de los incisos a), b), y c) de la fraccin II, II. Los ascendientes que
si renen el requisito de convivencia sealado en la dependan econmicamente
fraccin VIII. del trabajador o pensionado.
Pensin por muerte Art. 127 cuando ocurra la muerte del asegurado o Art. 50 Cuando un trabajador fallezca a
del pensionado por invalidez, el instituto otorgara consecuencia directa del cumplimiento
a sus beneficiarios, conforme a lo dispuesto en el del servicio, los derechohabientes,
presente capitulo, las siguientes prestaciones: sealados en el artculo 4 , fraccin III y
en el orden que establece gozaran por
I. Pensin por viudez un ao de pensin integra, equivalente
II. Pensin de orfandad. a cien por ciento del sueldo o sueldos
III. Pensin a ascendientes bsicos que estuviera
IV. Ayuda asistencial a la pensionada por viudez, en Percibiendo el trabajador en el momento
los casos que lo requiera, de acuerdo con el de ocurrir el fallecimiento. La pensin
dictamen mdico que al efecto se formule, y disminuir en un diez por ciento en el
V. Asistencia mdica, en los trminos del captulo segundo ao y as sucesivamente en los
IV de este Ttulo. subsecuentes hasta llegar a la mitad de la
En caso de fallecimiento de un asegurado, las pensin original. Para ellos se tomar en
pensiones que se refiere las fracciones I, II y III, de cuanta lo previsto en el artculo 35 de esta
este artculo se otorgarn por la institucin de Ley.
seguros que elijan los beneficiarios para la
contratacin de su renta vitalicia. A tal efecto, se Artculo 51. La muerte del trabador por
debern integrar un monto consecutivo en la causas ajenas al trabajo, cualquiera que
aseguradora elegida, el cual deber de ser sea su edad, con quince aos de servicio
suficiente para cubrir la pensin, las ayudas mnimo, as como un pensionado por
asistenciales y las dems prestaciones de carcter vejez, incapacidad o invalidez, dar origen
econmico previstas en este captulo. Para ellos el a las pensiones de viudez y orfandad o
Instituto Mexicano del Seguro Social otorgar la pensiones a ascendentes, en su caso,
suma aseguradora que, adicionada a los recursos segn lo previene esta ley. El derecho al
acumulados en la cuanta individual del trabajador pago de esta prestacin se iniciar a partir
fallecido, deber ser suficiente para integrar el del da siguiente de la muerte de la
monto consecutivo con cargo al cual se pagar la persona que haya originado de la pensin.
pensin, las ayudas asistenciales y las dems Artculo 53. El monto de estas
prestaciones de carcter econmico previstas en prestaciones se obtendr conforme a las
este captulo, por la institucin de seguros. siguientes reglas:
Cuando el trabajador fallecido haya tenido un I. Cuando el trabajador fallezca
saldo acumulado en su cuenta individual que sea despus de quince aos de
mayor al necesario para integrar el monto servicios la pensin ser
constitutivo para contratar una renta que sea equivalente, durante el
superior a la pensin a que tengan derecho sus primer ao posterior al
beneficiarios en, el estado de invalidez. Si el deceso, a la que le hubiera
hurfano lo fuera de padre y madre, se le otorgar correspondido en trminos
en las mismas condiciones una pensin igual al de los artculos 35 y 39 de
treinta por ciento de la misma base. esta ley. En los 5 aos
I. Si al iniciarse la pensin de orfandad el sucesivos se disminuir un
hurfano lo fuera de padre o madre y 10% hasta reducirla al 50%
posteriormente falleciera el otro del monto original
progenitor, la pensin de orfandad se II. Al fallecer le jubilado o
aumentar en veinte al treinta por ciento, pensionado por vejez,
a partir de la fecha de la muerte del incapacidad o invalidez
ascendente.
Prstamos a corto plazo Artculo 63. Los prstamos a corto plazo
se harn a los trabajadores conforme a
las siguientes reglas:
I. A quienes hayan cubierto al
Instituto las aportaciones a
que se refiere el artculo
17, cuando menos por seis
meses.
II. Mediante garanta a satisfaccin
del Instituto por el total de
la cantidad otorgada en
mutuo;
III. El importe de esta prestacin se
determinar como sigue
trabajadores con una
antigedad de:
Ms de 6 meses a 100 das de
15 aos sueldo bsico
Ms de 15 aos a 110 das de
20 aos sueldo bsico
25 aos sueldo bsico
30 aos sueldo bsico
Ms de 30 aos y 180 das de
jubilados sueldo bsico
I. Los pensionistas gozarn de los

beneficios que establece
este artculo con sujecin a
los acuerdos generales que
en los trminos y dentro de
los lineamientos esta ley
dicte el Consejo Directivo
147
Auditora de la Administracin de Recursos Humanos
Concepto
Proceso de la Auditora
Rubio Ragazzon Vctor M., Hernndez Fuentes Jorge Planeacin en Gua

Prctica de Auditora Administrativa. Publicaciones Administrativas Contables
Jurdicas, S.A. de C.V. pp. 21 24
A continuacin se abordar el tema de la auditora administrativa desde el punto

de vista de los autores Rubio y Hernndez. Explican de manera amplia en primera
instancia el proceso de auditora, desde la planeacin de la misma hasta su
ejecucin, mencionando los puntos importantes que deben tomarse en cuenta
para realizarla con xito.
Concepto
Funcin donde se define el desarrollo secuencial de las actividades encaminadas

dentro de los programas, as como la determinacin del tiempo requerido para el
desarrollo de cada una de sus etapas. La finalidad consiste en poder prever,
anticipadamente a la accin, todos aquellos factores que se requieran y que no
limiten el curso de accin a seguir en pro de los objetivos esperados.
Proceso de Auditora
En la planeacin el auditor debe considerar los siguientes puntos:
Caractersticas particulares de la empresa. A fin de que la planeacin de los

trabajos se ajusten a ella y puedan obtener resultados satisfactorios.
Finalidad de los trabajos. sta constituye el punto bsico para desarrollar
adecuadamente un plan que determine, de acuerdo a las circunstancias
existentes, los elementos necesarios para su desarrollo.
Secuencia de su desarrollo. Los trabajos por ejecutar debern seguir un
ordenamiento que permita su desarrollo normal, dentro de los lmites de
tiempo fijados.
Estimacin de tiempos, para la estimacin de cada trabajo. Precisando la
fecha de iniciacin y terminacin de los mismos.
Determinacin del personal que intervenga. La eleccin de personal apto
para intervenir en los trabajos a desarrollar, es de vital importancia para la
realizacin del trabajo de auditora.
Determinacin de las tcnicas que se utilizarn. Las cuales se ajustarn a
las caractersticas particulares del objetivo, a la capacidad y experiencia
148
del personal que le auxiliar en el desarrollo de los trabajos y al lmite de
tiempo disponible.
Determinacin de medios materiales. Que se requerirn en el desarrollo de
las actividades que se van a llevar a cabo.
Determinacin del apoyo que el organismo social proporcionar. Comn
acuerdo con la empresa, en funcin al desarrollo que se obtendr de parte
de ella y al personal que colaborar en la coordinacin de actividades.
Para contar con los elementos suficientes para la elaboracin de los
programas especficos de auditora, es necesario, antes de iniciar la auditora,
recopilar la documentacin y recabar informacin, a fin de tener un conocimiento
amplio de la unidad a auditar.
Alcance
Beneficios
Campos que cubre la Auditora
Planeacin
La informacin se captar por medio de:

Manuales de organizacin y operacin
Catlogo de formas
Proyectos
Fundamento legal que norme y regule el desarrollo del trabajo
Planes y programas
Informes emitidos por la unidad
Con el objeto de contar con elementos que, adems de dar un conocimiento

general de la unidad a auditar, sirvan de base para la elaboracin del programa
especfico de revisin.
Concluida la investigacin preliminar en la cual se conocieron las

caractersticas y condiciones de la unidad a auditar, se proceder a un anlisis de
la informacin y documentacin recabada, a fin de detectar el (las) rea (s) que
pueda (n) representar alguna problemtica y, por consecuencia, necesidad de una
revisin ms detallada o de mayor profundidad.
Identificadas las reas problema, se podr definir la profundidad de la

revisin en las mismas.
149
El programa especfico ser elaborado con base en la informacin obtenida
de los trabajos previos de la auditora o investigacin preliminar as como por la
determinacin de reas que requieran de revisin ms detallada o profunda.
Conocidas las operaciones y objetivos de la unidad, se podrn plasmar, a

travs de un programa, los puntos que se debern cubrir en la revisin. En dicho
programa debern especificarse los puntos que se cubrirn, como son:
Qu se va a hacer
Cmo se va a hacer
Cundo se va a hacer
Los programas especficos son el resultado de la investigacin preliminar,

puesto que, sin una adecuada programacin de los puntos esenciales que se van
a estudiar, difcilmente se podr cumplir con los objetivos que se esperan de la
auditora. Una vez conocido el origen y la magnitud del problema a estudiar, y los
objetivos a cumplir, debern elaborarse el programa especfico, donde se
identifiquen concretamente los puntos que se abarcarn: qu se va a hacer,
dnde, cmo, cundo y quines lo harn; adems, se deber precisar el tiempo,
responsables y actividades a desarrollar.
Ya definidos los problemas a estudiar, y el alcance de la auditora que se

practicar, se hace necesario determinar qu personal se requiere para efectuar
la auditora, as como el perfil del auditor en lo relativo a conocimientos y
experiencias.
Es importante que se considere que el personal cuente con capacidad y

gran madurez en los problemas que se desean auditar, y en caso de que surjan
aspectos tcnicos especializados, contar con tcnicos especializados a nivel de
asesora, para comprender el problema y obtener resultados concretos.
Sern requisitos elementales, que los auditores cuenten con capacidad en:
Diseo de sistemas y procedimientos
Anlisis de puestos
Organizacin y mtodos
Manejo y control de proyectos
Tcnicas de investigacin
En la planeacin de los trabajos a realizar, el auditor tomar en cuenta la

colaboracin personal y material que la empresa le proporcionar. Deber fijar de
150
comn acuerdo con la empresa las fechas en que sta ponga a su disposicin tal
colaboracin.
Antes de iniciar la auditora, se disearn los instrumentos necesarios que

faciliten el desarrollo del estudio: stos pueden ser: cuestionarios, guas de
entrevistas, listas checables, etctera; adems de prever qu tcnicas auxiliares
se podrn utilizar, principalmente sern las siguientes:
Organigramas
Diagramas de proceso y flujo
Grficas de Gantt
Redes de actividades
Estadsticas
Anlisis de tiempos y movimientos
Muestreo y pruebas selectivas
Rendimiento de trabajo
Anlisis factorial
Auditora de puestos
Papeles de trabajo
Anlisis funcional
Anlisis operacional
Anlisis de la capacidad instalada
Anlisis de la productividad del trabajo
Anlisis de la demanda
Anlisis de las condiciones de trabajo
Cuestionario de auditora
El auditor precisar cantidades y caractersticas de los medios materiales

que utilizar durante el tiempo que requiera la ejecucin de los trabajos, tales
como papelera, mobiliario, equipos, etctera.
Para determinar el tiempo estimado requerido para el desarrollo de la

auditora, se deben considerar tres elementos: primero, la magnitud de los
problemas a estudiar; segundo, la amplitud que se le va a dar al estudio, de
acuerdo con los resultados que se pretender obtener, adems del personal que se
tenga disponible, y, como tercer elemento a considerar, ser la experiencia
obtenida en revisiones anteriores, en cuanto a la participacin y facilidades que
normalmente brinda el personal del rea a auditar. Con la finalidad de ser ms
grfico, es recomendable el empleo de grficas de Gantt, ya que permiten que se
151
ajusten desviaciones que puedan surgir durante el desarrollo de la auditoria,
puesto que tambin funcionan como medidas de control a nivel de planeacin, y
aseguran que se progrese en direccin a lo planeado.
Determinacin de mtodos de investigacin

Instrumentos de recoleccin de datos
Rubio Ragazzon Vctor M., Hernndez Fuentes Jorge Examen en Gua Prctica
de Auditora Administrativa. Publicaciones Administrativas Contables Jurdicas,
S.A. de C.V. pp. 25 - 34
Una de las etapas fundamentales de la auditora administrativa consiste

precisamente en la recoleccin de datos, y la seleccin de los instrumentos que se
utilizarn para llevar a cabo esta actividad. De manera amplia y clara, los autores
presentan la informacin al respecto, con ejemplos claros que permiten una visin
amplia y generalizada sobre este tema.
En esta etapa es en donde da comienzo la auditora, puesto que se inicia con la

ejecucin de los programas para obtener la informacin necesaria de las reas
sujetas al estudio.
El examen se inicia con la presentacin que debe hacer el responsable de
la unidad, del personal que participar en la auditora, planteando el objetivo y el
alcance del estudio.
En dicha presentacin, se debe hacer especial nfasis en los fines y
aspectos constructivos de la auditora, indicando que el resultado que arroje la
revisin, cualquiera que sea, ser en beneficio del rea auditada.
Es necesario que en esta entrevista o presentacin, se pregunte al director
o responsable de la unidad, si tiene inters que algn rea en particular sea
revisada con mayor profundidad o detalle, y el porqu.
En esta etapa es donde se aplican las tcnicas de investigacin (encuestas
de opinin, cuestionarios y observacin directa), para la captacin y anlisis de la
informacin, documentacin, formas y aspectos operativos, a saber.
La investigacin es la fase de los trabajos de auditora que tiene por objeto

encontrar los elementos precisos y necesarios para que el auditor pueda formarse
juicio acerca de los problemas o situaciones referentes al caso que atiende.
Su manejo consiste en aplicar las tcnicas adecuadas, a fin de obtener una
descripcin lo ms detallada y precisa posible del rea a auditar.
Su propsito consiste en conocer la problemtica de fondo, y no captar una
extensa variedad de informacin que desafa cualquier tipo de anlisis. El auditor
debe poner toda su atencin para captar la informacin de utilidad.
152
A continuacin se comentan las tcnicas ms utilizadas y aceptadas:
Encuestas
Cuestionarios
Entrevistas
Estilos
Tcnicas
Interpretacin de documentos
Verificacin
Observacin
Encuesta
Esta tcnica se aplica en forma combinada, permitindonos captar
informacin planteada de los diferentes campos a investigar, mediante los
instrumentos previamente diseados, los cuales se clasifican en dos tipos:
Cuestionarios y entrevistas.
Cuestionarios
Esta tcnica tiende a obtener informacin mediante una serie de preguntas
escritas, previamente formuladas.
El empleo de esta tcnica ofrece al auditor las siguientes ventajas:
Obtener informacin deseada para cada caso en particular.
El cuestionario previamente elaborado permite:

o Incluir en l todas aquellas preguntas de inters, cuyas respuestas lo
capaciten para formular sus conclusiones.
o Elimina la posibilidad de omitir preguntas importantes.
o Le permite reflexionar sobre la forma de encauzar las preguntas.
Estas deben estar ordenadas lgicamente y expuestas con claridad
y precisin.
El uso de cuestionarios permite al auditor ahorro de tiempo en la
investigacin, puesto que simultneamente pueden ser contestados varios de
ellos.
Por la clase de respuestas que se desean obtener se clasifican dentro de
estos tres tipos:
Cuestionarios con respuesta abierta;
Cuestionarios con respuesta cerrada, y
Cuestionarios con respuesta selectiva
153
La respuesta abierta es la obtenida en funcin de la pregunta que deja en
libertad al ser interrogado para expresar ampliamente sus apreciaciones.
Proporciona al auditor, en algunos casos, ideas tiles originadas por la capacidad,
inteligencia, experiencia, etctera, del interrogado.
Este tipo de respuesta no siempre proporciona resultados apetecidos, en
vista de que es frecuente encontrase con respuestas ilegibles, confusas que no
corresponden a las preguntas, originando prdida de tiempo.
La respuesta cerrada es la obtenida en funcin de la pregunta que obliga al
interrogado a contestar afirmativa o negativamente.
Es aconsejable que al preparar el cuestionario, las preguntas se orienten en
tal forma para que las respuestas afirmativas indiquen situaciones correctas o
positivas y las negativas lo contrario, lo que obviamente permite evaluar fcilmente
los resultados.
La respuesta selectiva es obtenida en funcin de la pregunta que deja al
interrogado la libertad de escoger entre varias alternativas. Este tipo de respuesta
tiene por objeto obtener apreciaciones de conformidad con los ndices
mayoritarios.
Las preguntas que se formulen en los cuestionarios debern llevar la
intencin para conseguir el tipo de respuesta requerida por el auditor.
Los cuestionarios pueden ser, entre otros, los siguientes:

o Cuestionario general de auditora
o Cuestionario funcional
o Cuestionario de anlisis de las condiciones de trabajo
o Cuestionario de anlisis de procedimientos
o Cuestionario de anlisis de formas.
Entrevista
Tiene por objeto obtener informacin por medio de conversaciones con

aquellas personas que de alguna manera estn relacionadas con el caso que se
investiga. El uso de esta tcnica es de gran utilidad en trabajos de investigacin.
Es aconsejable que el auditor, al aplicar esta tcnica, se posesione de su
papel conciliador de intereses. Para lograrlo, tomar en cuenta las siguientes
apreciaciones:
o Su apreciacin debe inspirar confianza.
o Su actuacin debe ser sencilla y sin ostentaciones.
o Su conversacin intencionada, encaminada a lograr la informacin
deseada, debe ser precisa, evitando interpretaciones equvocas.
o El desarrollo de su conversacin estar a la altura con la importancia y
cultura de la persona con quien trata.
154
o Procurar satisfacer dudas haciendo aclaraciones respectivas. Las
conversaciones debern desarrollarse en medio de un ambiente cordial y
sencillo, que permita precisar con amplitud el objetivo deseado.
La entrevista se puede aplicar en dos formas: en forma particular y en forma
general o simultnea; ambas tienen sus ventajas y desventajas. La aplicacin
simultnea tiene la ventaja de la economa y de la rapidez, pero tiene como
desventaja, la falta de identificacin con el personal entrevistado. La aplicacin
individual tiene la ventaja del acercamiento, y mayor relacin con el personal, lo
que conlleva a mejores resultados; la desventaja consiste en el alto costo y
tiempo, que siempre sern mayores que en la entrevista simultnea.
El uso de esta tcnica es la forma ms productiva de obtener informacin.
Es por esto que los resultados que se obtengan dependen, en gran medida, de los
conocimientos con que cuenta la persona que haga uso de ella.
Existen una serie de reglas que deben ser consideradas por los auditores
durante la entrevista.
o Elaborar por escrito, los comentarios o impresiones de mayor importancia
que se tengan, para cuando se integre el informe no falten aspectos que
puedan ser de consideracin.
o Comprobar las respuestas obtenidas, ya sea con datos precisos, registros o
cualquier aspecto que respalde la informacin asentada.
o Anotar las opiniones y/o sugerencias que surjan durante la entrevista. Como
una respuesta a las deficiencias administrativas detectadas.
Estilos bsicos para manejar con xito la entrevista
Los auditores se enfrentan a diversos caracteres y actitudes al momento de

la entrevista. Es conocido, que no existe ninguna persona igual a otra; pero, sin
embargo, a pesar de que cada persona cuenta con caractersticas propias,
tambin cuenta con rasgos de personalidad comunes, mismos que nos permiten
clasificarlos en cuatro grandes grupos de personalidad.
Tmido Embustero Manipulador Agresivo

Introvertido Manitico Egocntrico Sarcstico
Sumiso Simulador Excntrico Irnico
Sentimental Mentiroso Creativo Cnico
Sugestionable Farsante Flexible Extrovertido
Mediocre Vengativo Autoritario
Nostlgico Lder Impulsivo
Depresivo Poltico Inestable
Desconfiado Autosuficiente
Inseguro Sociable
Seguro
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Tomando como base estos cuatro tipos de personalidad, se requiere contar
con los instrumentos que aseguran el xito de la informacin captada durante la
entrevista.
Se considera que durante los 10 primeros minutos de la entrevista, es
donde se debe establecer el rapport para poder definir con qu tipo de
personalidad cuenta el entrevistado y, por consecuencia, donde se determina qu
estilo de entrevista se deber aplicar.
Estilo para entrevistar a una persona tmida
La inseguridad con que cuenta en s mismo, y la incertidumbre hacia lo

desconocido, es lo que los inhibe. La recomendacin prctica consiste en apoyar
al entrevistado con preguntas sencillas y concretas, con el fin de crearse un
ambiente de seguridad, hasta que sienta confianza y se acostumbre al auditor.
Es recomendable que dependiendo del nivel jerrquico, se inicie con temas
triviales al momento de establecer el rapport (lograr la identificacin inmediata).
Resulta importante cuidar los pequeos detalles como: el tono de voz que use, la
expresin, la gesticulacin facial y la manera de conducirse, son aspectos
proyectivos en la confianza que se requiere obtener del entrevistado. Es posible
que la premura con que cuente el auditor para concluir con su programa de
entrevista, proyecte ansiedad y tensin en el entrevistado, y, por lo tanto, cohibirlo
an ms. Este tipo de personalidad requiere mucho afecto y sonrisas, para
predisponerlo a que est dispuesto a confiarle al auditor la problemtica de fondo.
Estilo para entrevistar a una persona embustera
Es posible que el nombre del estilo resulta ms de lo que realmente es,

pero la idea est ah implcita, puesto que es un mal que todos padecemos,
tenemos tendencia a inflar los hechos, las cosas, los aspectos de la vida en
general un poco ms de lo que realmente son. Como ejemplo, es muy comn que
a nivel de seleccin de personal, especficamente como se preguntan sueldos,
experiencia, estudios, etctera, es normal que atrs de las respuestas afloren
sentimientos de inferioridad o problemas de personalidad, por lo que el auditor
debe tener cautela y comprobar, con mayor cuidado, la informacin captada.
La tcnica de entrevista que ms se aplica a esta clasificacin, es la
confrontacin. A nivel de ejemplo se cita:
Si comenta que sus funciones son las de un estadgrafo, que muestre su
trabajo. Si comenta que habla ingls, que lo hable, etctera.
Cuando el auditor sospeche que est inflando la informacin, comprobarla,
ya sea con su jefe inmediato o directamente con evidencias que no le permitan
respaldar su versin; por lo tanto, es recomendable solicitar aclaraciones francas,
desde un principio, en aquellos puntos dudosos; esto motiva una llamada de
atencin en el entrevistado y lo obliga a redefinir su actuacin ms apegada a la
realidad.
156
Estilo para entrevistar al manipulador
Este tipo de personalidad es clsico, y es buen conocedor de que todas las

personas son, por naturaleza, vanidosas y, claro, su herramienta fuerte es la
adulacin. Generalmente inician una entrevista en esta forma:
Usted es el famoso licenciado Cabrera? Tena muchos deseos de
conocerle, he odo hablar mucho de usted. A propsito, el otro da lo vi en TV. El
seor director es amigo mo y me ha hablado muy bien de usted, etctera. Es
muy frecuente que el auditor caiga en el argumento debido a su inexperiencia y
juventud, como tambin sucede que ni por enterado se da. Concluye la entrevista
y piensa: Qu amable y fina persona, ojal que todas mis entrevistas fueran as.
Realmente hacer auditoras es muy sencillo.
Este tipo de personas cuentan con una gran capacidad para explotar los
encantos de la gente, y si no los tiene se los crea, se expresan muy claro y con
una gran franqueza aparente, parece un libro abierto, pero eso s, casi no permiten
que se les pregunte, y ha sucedido que en algunos casos sugieren que se les
analice su situacin financiera. Su finalidad principal consiste en desorientar y
evitar el acceso al auditor a determinada reas.
Es recomendable que el auditor controle la necesidad de ser adulado y no
pierda la finalidad de la misin que se le ha encomendado, y aplique las tcnicas
de la entrevista ms apropiadas.
Estilo para entrevistar a una persona agresiva

Para este tipo de personalidad, se recomienda que la persona sea la que
establezca el rapport, y que ste sea breve, puesto que no requiere de grandes
muestras de apoyo de parte del entrevistador, sino lo que busca es demostrar que
es autosuficiente y capaz de concluir, en forma efectiva, cualquier situacin que se
le presente. Motivo por el cual hay que procurar que satisfaga esa necesidad,
dejndolo que inicie su exposicin.
Como en muchos casos la agresividad ser exagerada, y es ms aparente
que real, es necesario que se le oriente y conduzca sutilmente a los puntos
principales de la entrevista, o a las reas que se haya planeado investigar.
Tcnicas de la entrevista
A continuacin se exponen las tcnicas que se emplean con ms frecuencia
en la entrevista:
Rapport: Su finalidad consiste en disminuir la ansiedad del entrevistado
para que hable con libertad, y su comportamiento sea natural por medio de
escuchar con inters, tratar con cortesa, etctera.
Eco: Consiste en repetir la ltima palabra o frase que el entrevistado acaba
de decir, con el fin de que ahonde en el tema. Por ejemplo:
Entrevistado: Curs mis estudios en la Universidad de Harvard.
Entrevistador: Harvard
Entrevistado: Bueno, es que as se llamaba antes la Universidad del valle
de Mxico.
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Silencio: Consiste en no hablar una vez que el entrevistado ha concluido el
punto tratado. El objeto es determinar qu comenta el entrevistado sintindose
presionado.
Confrontacin: Esta tcnica es aplicable, principalmente a los entrevistados
que tratan de sorprendernos con exageraciones. Consiste en solicitar respuestas
concretas y objetivas, pruebas, evidencias, etctera.
Preguntas proyectivas: Consisten en proyectar la respuesta del entrevistado
en tercera persona. Lo que se busca es que el entrevistado sienta mayor libertad
al expresarse. Por ejemplo: Qu opinin cree usted que tengan sus compaeros
de su jefe?.
Preguntas situacionales: Consisten en solicitarle al entrevistado se ubique
en una situacin hipottica, y que comente qu hara si la viviese. Por ejemplo: Si
fuera usted el jefe del departamento qu hara?.
Uso del agrado: Consiste en gesticular en forma aprobatoria, como dando a
entender que est de acuerdo con lo que comenta el entrevistado. Se usa como
una medida de apoyo.
Uso del desagrado: Consiste en gesticular negativamente, como indicando
que no est correcto. El objeto es medir la seguridad de las palabras del
entrevistado.
Presin emocional: Consiste en presionar, a fondo, al entrevistado, con
objeto de medir el grado de control emocional con que cuenta la persona. Por
ejemplo: Segn su versin, todo est bien y no creo que sea cierto. Disclpeme
que lo contradiga, pero no creo que est la administracin como usted lo
comenta.
Presin de tiempo: Consiste en medir la reaccin del entrevistado cuando
tiene el tiempo contado. Por ejemplo: Le voy a pedir que en cinco minutos
exponga usted el propsito con que cumple su puesto.
Documentacin que se debe analizar
Interpretacin de documentos
Esta tcnica consiste en estudiar los datos y cifras contenidos en
documentos con el objeto de establecer razones y valuar hechos sobre la materia
que se investiga.
Es necesario que la gerencia de la empresa proporcione la documentacin
que el auditor estime necesaria o lo faculte para tener acceso a las fuentes de
informacin indispensable para satisfacer el objetivo. Tales como: actas, contratos,
manuales de organizacin, grficas, formas impresas, estados financieros,
presupuestos, estadsticas, informes y otros dentro de la empresa y fuera de ella,
tales como: boletines, revistas, publicaciones, reglamentaciones, etctera.
Verificacin
Tiene por objeto comprobar fsicamente si se cumplen los objetivos,
polticas y procedimientos previamente establecidos.
Esta tcnica permite confirmar materialmente las informaciones obtenidas
por la aplicacin de otras tcnicas; asimismo, le sirve para comprobar la
efectividad de datos y cifras consignados en documentos que estudia.
158
Observacin
Consiste en observar la forma como se desarrollan materialmente las
operaciones o situaciones a fin de hacer las apreciaciones pertinentes,
proporcionando de inmediato una idea genrica de la parte que se observa,
indicndole, segn, el camino a seguir con mayor inters.
El auditor, en cualquier tipo de investigacin, agotar hasta donde sea
posible las fuentes de informacin. Asimismo, confirmar los resultados obtenidos
mediante el uso de varias tcnicas, a fin de asegurarse plenamente de la
veracidad de los datos obtenidos, ya que stos constituyen el apoyo de sus
conclusiones.
Evaluacin e informe de la auditora
Rubio Ragazzon Vctor M., Hernndez Fuentes Jorge Gua de la evaluacin de la

Auditora Administrativa en Gua Prctica de Auditora Administrativa.
Publicaciones Administrativas Contables Jurdicas, S.A. de C.V. pp. 39 - 55
Criterios para su aplicacin
Esta es una de las explicaciones ms comprensivas sobre el proceso de

auditora administrativa, con una explicacin minuciosa y cuidadosa de
cada elemento, subelemento y grado que implica. Se ofrecen cuadros y
tablas que ejemplifican de manera clara el tema abordado.
La gua de evaluacin se fundamenta en los cuatro elementos ms

trascendentales a nivel de resultados que se emplean en la administracin, los
cuales son:
Planeacin
Organizacin
Direccin
Control
Mismos que a su vez, se encuentran clasificados en 12 subelementos,

determinados como un resultado del anlisis de las posibles reas a auditar, los
cuales son:
Elemento I Planeacin
Subelemento:
Planes
Objetivos
Polticas
159
Elemento II Organizacin
Subelemento:
Estructura orgnica y funcional
Manual de organizacin
Aprovechamiento de recursos humanos
Utilizacin y racionalizacin de recursos humanos
Elemento III Direccin

Subelemento:
Delegacin
Comunicacin
Supervisin
Elemento IV Control
Subelemento:
Sistemas y procedimientos administrativos
Manual de operacin
Medicin de resultados
Una vez definidos los elementos y subelementos, se disea una tabla de

puntuaciones, con una amplitud de cinco grados por subelemento, y con un
intervalo de cinco puntos estndar por cada grado, los cuales integran en
su conjunto, el 100% de los elementos empleados para evaluar, mismos
que estn representados en forma equitativa en un 25% por cada elemento.
La finalidad de la tabla de puntuaciones, es contar con un instrumento que
permita evaluar, en forma general, la situacin real de cada una de las
reas, una vez que stas fueron auditadas.
Los parmetros de medicin asignados para la evaluacin final, estn

establecidos de la forma siguiente:
160
Para los elementos I, III y IV
Grado Puntuacin Evaluacin

I 0 Carencia
II De 5 a 15 Deficiente o inadecuado
III De 16 a 30 Elemental o mnimo
IV De 31 a 45 Adecuado o aceptable
V De 46 a 60 ptimo o excelente
Para el elemento II
Grado Puntuacin Evaluacin

I 0 Carencia
II De 5 a 20 Deficiente o inadecuado
III De 21 a 40 Elemental o mnimo
IV De 41 a 65 Adecuado o aceptable
V De 61 a 80 ptimo o excelente
Elementos a evaluar
Subelemento: Planes de trabajo
Se evalan las disposiciones ordenadas para trabajar en equipo, en cuanto

a la accin de cumplir con los objetivos fijados.
Grado Puntos Descripcin del grado

I 0 Carencia de planes de trabajo: No
cuenta con disposiciones ordenadas
del trabajo, lo que impide el alcance
de los objetivos.
II 5 Planes de trabajo deficientes:
Cuenta con disposiciones
inadecuadas e imprecisas, carentes
de prctica, mismas que retrasan
los objetivos fijados.
III 10 Planes de trabajo elementales:
Cuenta con disposiciones mnimas y
limitaciones en su prctica, lo que
ocasiona problemas en la obtencin
de los objetivos establecidos.
IV 15 Planes de trabajo Adecuados:
Cuenta con disposiciones
161
aceptables, objetivas y prcticas,
que establecen una unidad de
trabajo conveniente para la
obtencin de los resultados
esperados.
V 20 Planes de trabajo excelentes:
Cuenta con el establecimiento de
prioridades, secuencias y
sincronizacin de actividades, en
forma excepcional, para el logro de
los resultados que se esperan
obtener.
Subelemento: Objetivos
Se evala el establecimiento de metas a corto, mediano y largo plazo con

que cuenta la unidad para la determinacin de resultados.

I 0 Carencia de objetivos: No cuenta
con la fijacin de objetivos de
ninguna clase que permitan conocer
a dnde se pretende llegar.
II 5 Existencia de objetivos deficientes:
Cuenta con objetivos incongruentes
a los planes y programas fijados.
III 10 Existencia de objetivos elementales:
Cuenta con objetivos bsicos a los
planes y programas establecidos en
forma necesaria.
IV 15 Existencia de objetivos adecuados:
Cuenta con objetivos a corto y
mediano plazo congruentes a los
planes y programas fijados.
V 20 Existencia de objetivos superiores:
Cuenta con objetivos a corto y
mediano y largo plazo congruentes
a los planes y programas
establecidos.
Subelemento: Polticas
162
Evala las polticas previamente establecidas para el logro de los objetivos
estipulados en los programas. Comprobar y determinar el porcentaje de
funcionalidad.

I 0 Carencia de polticas: Se considera
la inexistencia de normas o guas de
accin generales, establecidas por
la unidad para el logro de sus
objetivos.
II 5 Existencia de polticas mnimas:
Cuenta con lineamientos generales
establecidos en forma escasa, para
la obtencin de sus objetivos. Se
encuentran en un nivel del 25% de
funcionalidad.
III 10 Existencia de polticas necesarias:
establecidos en forma elemental
para el alcance de sus objetivos. Se
encuentran en un nivel del 50% de
funcionalidad.
IV 15 Existencia de polticas adecuadas:
establecidos en forma aceptable
para el logro de sus objetivos, se
encuentran en un nivel de 75% de
funcionalidad.
V 20 Existencia de polticas excelentes:
establecidos en forma excepcional
para la obtencin de sus objetivos, y
que permiten alcanzar un nivel del
100% de funcionalidad.
Subelemento: Estructura orgnica y funcional
Se evala el sistema de organizacin de la unidad, as como la forma

en que se consideran las jerarquas, obligaciones y responsabilidades que
se requieren para su mayor eficiencia y eficacia en el cumplimiento de los
planes y programas de trabajos establecidos.
163
I 0 Carencia de estructura orgnica y
funcional: No cuenta con la
representacin grfica de la
estructura orgnica y funcional que
limita al personal en el alcance de
los planes y programas de trabajo
fijados.
II 5 Estructura orgnica y funcional
deficiente: Cuenta con la
estructura orgnica funcional en
forma inadecuada e imprecisa, que
perjudica al personal y retrasa los
planes y programas de trabajo
establecidos.
III 10 Estructura orgnica y funcional
elemental: Cuenta con la
estructura orgnica y funcional
mnima.
IV 15 Estructura orgnica y funcional
adecuada: Cuenta con la
estructura orgnica y funcional en
forma aceptable, que permite la
ubicacin del personal y la
obtencin de los planes y
programas de trabajo establecidos.
V 20 Estructura orgnica y funcional
excelente: Cuenta con la
estructura orgnica y funcional en
forma excepcional, que establece la
ubicacin del personal y define, con
exactitud, los niveles de autoridad y
responsabilidad, obteniendo su
mxima eficiencia y eficacia en el
logro de los planes y programas de
trabajo fijados.
164
Subelemento: Manual de organizacin
Se evala la vigencia del manual contra el funcionamiento real de la

unidad u organismo; o bien, si su contenido comprende objetivos, polticas,
estructura orgnica, organigrama funcional y funciones especficas.

I 0 Carencia de manual de
organizacin: Cuenta con un
documento, en el cual se establezca
su organizacin.
II 5 Existencia de manual de
organizacin: Cuenta con manual de
organizacin obsoleto e
disfuncional, que no obedece a la
realidad del funcionamiento de la
unidad.
III 10 Existencia de manual de
organizacin: Cuenta con manual de
organizacin nico para toda la
unidad u organismo, pero
incompleto. Por considerar
nicamente algn o algunos puntos
de su contenido, bien puede ser que
considera funciones generales, o
funciones especficas, pero
adolezca de organigrama u
objetivos, etctera.
IV 15 Existencia de manual de
organizacin adecuado: Cuenta con
manual de organizacin nico pero
completo, que funciona acorde a su
desarrollo operativo.
V 20 Existencia de manual de
organizacin actualizado: Cuenta
con un manual de organizacin por
cada departamento, que funciona
acorde al desarrollo de sus
actividades.
Subelemento: Aprovechamiento de recursos humanos
165
Se evala el aprovechamiento de los recursos humanos de que
dispone la unidad, considerando la seleccin de personal, la capacitacin,
el desarrollo, la calificacin de la actuacin, los registros de personal, los
planes de incentivos, y de sueldos y salarios.

I 0 Carencia de tcnicas de recursos
humanos: No cuenta con tcnicas
administrativas para la
administracin de recursos humano,
situacin que impide el
aprovechamiento adecuado de los
mismos.
II 5 Administracin de recursos
humanos deficientes: Cuenta con
tcnicas administrativas
inadecuadas, que limitan el
aprovechamiento ms apropiado del
personal.
III 10 Administracin de recursos
humanos elementales: Cuenta con
tcnicas administrativas bsicas y
con limitaciones que ocasionan
problemas en el aprovechamiento
del personal.
IV 15 Administracin de recursos
humanos adecuada: Cuenta con
tcnicas administrativas aceptables
que permiten un aprovechamiento
eficiente del personal.
V 20 Administracin de recursos
humanos ptima: Cuenta con las
tcnicas ms apropiadas, que le
permiten un aprovechamiento
excepcional de personal.
166
Subelemento: Delegacin
Se evala el equilibrio que prevalezca entre las funciones conferidas

y la autoridad asignada con que cuente la unidad u organismo, para el
cumplimiento de los programas.

I 0 Carencia de delegacin: No cuenta
con funciones descentralizadas en
los organismos. Se carece de
niveles intermedios de supervisin,
por centralizar la autoridad en un
nico nivel.
II 5 Delegacin deficiente: Delega
inapropiadamente, por carecer de
un equilibrio entre las funciones
desconcentradas en los organismos
y la autoridad que se les ha
otorgado. Se considera que el
personal con mando no cumple
adecuadamente, por limitaciones,
en el ejercicio de sus facultades.
III 10 Delegacin elemental: Delega las
facultades bsicas en los diferentes
organismos que la forman. Se
considera que el personal cumple
con sus funciones, por contar con la
autoridad necesaria.
IV 15 Delegacin adecuada: Cuenta con
la delegacin de facultades que el
desarrollo de los programas
requiere. El personal con mando, de
la unidad, delega proporcionalmente
las facultades de acuerdo a los
requerimientos de la dependencia.
V 20 Delegacin ptima: Delega,
eficientemente, las facultades que la
desconcentracin de los organismos
requieren para cumplir con sus
programas. El personal de los
organismos se encuentra
debidamente facultado para
solventar los asuntos de su
injerencia.
167
Subelemento: Comunicacin
Se evala la efectividad de los medios formales de la comunicacin de la

unidad, as como la habilidad para comunicarse con el personal a travs de la
aplicacin de los medios apropiados. Estos medios pueden ser: orales (rdenes e
instrucciones), escritos (reportes, informes, oficios, etctera), audiovisuales
(transparencias, acetatos, pelculas), etctera.

I 0 Carencia de medios de
comunicacin: No cuenta con los
medios que requiere. La
comunicacin que se da entre el
personal es de tipo informal y, por
ende, el comentario o el rumor son
los medios ms efectivos.
II 5 Medios de comunicacin
deficientes: Cuenta con medios
ocasionales que no cumplen con el
propsito para el cual fueron
creados o emitidos. La
comunicacin que se da en la
unidad se considera inadecuada,
por no estar informados
oportunamente de los
acontecimientos ms
sobresalientes.
III 10 Medios de comunicacin
elementales: Cuenta con medios de
cierta frecuencia que cumplen, en
forma bsica, las necesidades de
informacin. La comunicacin que
se da en la unidad se considera que
origina algunos conflictos en el
desarrollo del trabajo, por necesitar
de mayor informacin.
IV 15 Medios de comunicacin
adecuados: Cuenta con medios de
peridicos que cubren,
satisfactoriamente las necesidades
de informacin. La comunicacin
que se da en la unidad, informa
positivamente a su personal.
168
V 20 Medios de comunicacin ptimos:
Cuenta con medios diarios o
rutinarios que responden veraz y
oportunamente, con las
necesidades de la informacin que
se requiera. La comunicacin que
se da en la unidad u organismo,
mantiene informado al personal
efectivamente.

Subelemento: Supervisin
Evala la capacidad para supervisar que tiene el personal con mando de la

unidad u organismo, as como en qu medida organizan y dirigen el trabajo de
equipo que se requiere para alcanzar las metas de productividad fijadas.

I 0 Cuenta con supervisin
completamente inadecuada. El
trabajo de equipo es desorganizado,
prevalece la falta de disciplina.
II 5 Cuenta con una efectividad de
liderazgo muy irregular; los
resultados del equipo de trabajo
alcanzan a cubrir los requerimientos
mnimos. La actuacin y motivacin
hacia el personal es irregular.
III 10 La unidad ejerce un liderazgo
bsico, el equipo de trabajo cumple
con las metas fijadas, se capacita al
personal.
IV 15 Cuenta con personal de supervisin
muy efectivo; planean, organizan y
controlan el cumplimiento de los
resultados esperados por equipo de
trabajo.
V 20 Cuenta con un nivel de supervisin
ptimo en el liderazgo, puesto que
la direccin y organizacin del
trabajo conduce, siempre, a
resultados especficos.
169
Elemento IV Control
Subelemento: Sistemas y procedimientos administrativos
Se evaluar la funcionalidad de todos aquellos sistemas y procedimientos

que se lleven a cabo en la unidad u organismo, considerando los formatos, los
reportes y, en general, todos los documentos que intervengan en la captura de
informacin.
I 0 Carencia de sistemas y
procedimientos administrativos:
No cuenta con los formatos
necesarios y/o registros de
control para el desempeo de sus
actividades.
II 5 Sistemas y procedimientos
administrativos deficientes: Los
sistemas y/o procedimientos de
trmite, son inoperantes por no
obedecer a las necesidades de
depuracin del organismo o
unidad.
III 10 Sistemas y procedimientos
administrativos elementales:
Cuenta con sistemas y
procedimientos mnimos que no
aseguran la agilizacin en la
realizacin de los trmites.
IV 15 Sistemas y procedimientos
administrativos adecuados:
procedimientos administrativos
bien definidos y claros, que
permiten la optimizacin en las
actividades.
V 20 Sistemas y procedimientos
administrativos excelentes:
procedimientos administrativos en
condiciones de aceptar
mecanismos de soporte a la
unidad central de proceso, con un
mximo de aprovechamiento en
la eficiencia del personal.
170
Elemento IV Control
Subelemento: Manuales de operacin
Se evaluar la eficacia de los manuales de operacin que normen las

actividades de la unidad u organismo en cuanto a procedimiento se refiere.

I 0 Carencia del manual de operacin:
No cuenta con un manual de
operacin que norme la realizacin
de los procedimientos.
II 5 Manuales de operacin deficientes:
Cuenta con manuales de operacin
no actualizados e inoperantes, que
no concuerdan con la situacin real.
III 10 Manuales de operacin
elementales: Cuenta con manuales
de operacin que no contemplan
todos los procedimientos, o bien que
no los define con claridad.
IV 15 Manuales de operacin adecuados:
que establecen los lineamientos de
los procedimientos bsicos.
V 20 Manuales de operacin excelentes:
por cada departamento, que
establece los procedimientos de
acuerdo a la realidad, y que es claro
y comprensible.
171
ELEMENTO IV. CONTROL
Subelemento: Medicin de los Resultados
En este subelemento se evaluarn las medidas de control que determinen

el grado de avance de los programas, subprogramas y proyectos, as como los
instrumentos que controlen el desarrollo operativo de la unidad, como pueden ser:
registros de personal, control de trmites, de actividades y reportes en general.
Grado Puntos Descripcin del Grado
I 0 Carencia de medicin de resultados: se considera

que la unidad no cuenta con elementos de control
que permitan la medicin de los resultados.
II 5 Medicin de resultados deficientes: Se considera

que la unidad cuenta con registros de control que
no aportan los elementos necesarios para
cuantificar, adecuadamente sus resultados.
III 10 Medicin de resultados elementales: Se considera

que la unidad cuenta con registros de control que
brindan informacin limitada, y que impiden la
realizacin de una evaluacin completa.
IV 15 Medicin de resultados adecuados: Se considera

que la unidad cuenta con los registros de control
necesarios, y con la oportunidad debida para una
medicin de resultados correcta
V 20 Medicin de resultados excelentes: Se considera

que la unidad cuenta con los elementos de control
suficientes por departamento, y procedimiento para
una medicin de resultados oportuna y confiable.
172
Tabla de Puntuacin
Grados Elementos y Subelementos
Elemento I. Planeacin
20 15 10 5 0 1.1 Planes de Trabajo
20 15 10 5 0 1.2 Objetivos
20 15 10 5 0 1.3 Polticas
60 45 30 15 0 Total
Elemento II. Organizacin
20 15 10 5 0 2.1 Estructura orgnica y funcional
20 15 10 5 0 2.2 Manual de Organizacin
20 15 10 5 0 2.3 Aprovechamiento de recursos
humanos
20 15 10 5 0 2.4 Utilizacin y racionalizacin de
recursos materiales
80 60 40 20 0 Total
Elemento III. Direccin
20 15 10 5 0 3.1 Delegacin
20 15 10 5 0 3.2 Comunicacin
20 15 10 5 0 3.3 Supervisin
60 45 30 15 0 Total
Elemento IV. Control
20 15 10 5 0 4.1 Sistemas y procedimientos
administrativos
20 15 10 5 0 4.2 Manuales de operacin
20 15 10 5 0 4.3 Medicin de resultados
60 45 30 15 0 Total
Rubio Ragazzon Vctor M., Hernndez Fuentes Jorge Instructivo de la hoja de

evaluacin en Gua Prctica de Auditora Administrativa. Publicaciones
Administrativas Contables Jurdicas, S.A. de C.V. p. 56
Objetivo
Concentrar los resultados obtenidos de la evaluacin de la auditora practicada por
unidad u organismo.
Alcance
Todas las unidades que forman un organismo social.
Responsable
Subdirector de auditora.
Jefe del departamento de Auditoria Administrativa.
Procedimiento
Unidad auditada. Se especificar con toda claridad el nombre de la unidad
a la cual se le haya practicado la auditoria.
173
Departamento. Se detallar el nombre del departamento al que
corresponda la evaluacin.
Fecha. Aqu se indicar el da, mes y ao de elaboracin de la hoja de
evaluacin.
Elemento. Se anotar el nombre del elemento que corresponda, segn la
tabla de puntuaciones establecida.
Sub-elemento. Se precisar el del subelemento que se est evaluando.
Grado. Aqu se anotar la ponderacin del sub-elemento que se est
evaluando.
Puntos. Se le asignar un valor numrico de acuerdo con el resultado que
se obtenga de la evaluacin.
Argumentos para calificar. Aqu se describir, con toda claridad la
justificacin que genera la calificacin.
Valuada por. Nombre del personal que particip en la evaluacin, o del
comit de evaluacin.
El informe es la narracin escrita o verbal sobre los resultados que se

obtienen en un encargo. Los informes rendidos por el auditor deben
hacerse por escrito. El informe escrito es una prueba de sus sugerencias,
acuerdos tomados o resultado de su trabajo y requiere que su presentacin
cause el impacto de profesionalismo, calidad y confianza.
Presentacin y Contenido
La Presentacin y el Contenido del informe deben reunir, entre otros, los
siguientes requisitos:
Debe estar redactado en forma sencilla, clara y precisa.
Las conclusiones deben estar apoyadas con argumentos razonados y
convincentes.
Debe estar escrito con limpieza y en papel adecuado.
Deber acompaarse de todos aquellos documentos formulados como
resultado de los trabajos, tales como: grficas, instructivos, formas,
etctera.
Deber precisarse que las conclusiones emitidas son resultado de sus
apreciaciones personales y que solamente tienen el carcter de consejo,
quedando su ejecucin bajo la responsabilidad de la direccin.
Los informes en funcin de las necesidades se pueden clasificar en:
Ordinarios: Se formulan en acatamiento a lo convenido previamente con el

cliente. Estos pueden ser:
o Peridicos: Deben formularse conteniendo informacin sobre los
trabajos desarrollados en determinado lapso.
o Finales: Se elaboran a la terminacin de los trabajos. Con este
culminar el trabajo del auditor.
174
Circunstanciales: Se caracterizan por su condicin especial que se origina
por necesidad imperiosa de hacer del conocimiento de la direccin,
aquellas situaciones surgidas inesperadamente durante el proceso de la
investigacin.
Segn la forma de presentacin de los informes se pueden clasificar

en tres grupos:
Narrativo: Es aquel que en forma detallada cita en orden cronolgico el

trabajo efectuado con precisin de datos y circunstancia.
Importancia: En este informe se detallarn, por orden de importancia los
trabajos efectuados.
Extractado: En este informe se caracteriza en que presenta, antes de
desarrollar en detalle cada tema, una sntesis del contenido.
Informe Final
Comprende la estructuracin del informe final de la auditora. Este ser un
documento en donde se asienten todas las anomalas e irregularidades
detectadas y pormenores, durante la prctica de la auditora, as como las
recomendaciones y sugerencias de solucin de la problemtica.
El cuerpo del informe contendr elementos que estandaricen su
presentacin en cuanto a su forma y diseo, y no en su contenido. Los elementos
que estructuren el cuerpo de informe son:
Consideraciones Generales: Se contendr en objetivo y magnitud de la
auditora practicada.
Observaciones Relevantes: Se incluirn las observaciones ms
trascendentales a nivel de resultados detectados durante el transcurso de la
Auditora.
Observaciones Detalladas: Se expondr la problemtica encontrada en
cada una de las reas especficas que integran al organismo.
Recomendaciones: Se formularn las recomendaciones planteadas a nivel
de sugerencia, como posibles soluciones a las anomalas detectadas pero
sin llegar a su instrumentacin, a reserva de una situacin que lo amerite
por la premura de solucin.
Comentarios: Se anotarn los asuntos tratados con los responsables del
organismo, y cada una de las reas auditadas. Se resumirn los
planteamientos expuestos de los responsables, mencionando las medidas
de solucin que se hayan tomado para la correccin de las irregularidades.
Anexos: Todo documento que sirva como evidencia para argumentar lo
manifestado en el cuerpo del informe, o confirmar alguna aseveracin,
deber ser incluido en esta parte.
175
Rubio Ragazzon Vctor M., Hernndez Fuentes Jorge Cuestionarios (Modelos)
en Gua Prctica de Auditora Administrativa. Publicaciones Administrativas
Contables Jurdicas, S.A. de C.V. pp. 67- 77, 80, 81,85-88
Estos son algunos ejemplos prcticos sobre cuestionarios que son tiles para la
aplicacin y ejecucin de la auditora administrativa. Cabe mencionar que estos
son slo ejemplos y que pueden adecuarse a las necesidades de la organizacin.
CUESTIONARIO GENERAL DE AUDITORA ADMINISTRATIVA

Nombre: _____________________________________________________
Gerencia: ____________________________________________________
Departamento: ________________________________________________
Oficina: ______________________________________________________
Seccin: _____________________________________________________
Puesto: ______________________________________________________
Tiempo en el puesto: ___________________________________________
Nombre de su jefe inmediato: ____________________________________
Le gustara desempear algn otro puesto? Si_____ No______
Cul? ______________________________________________________
Por qu? ____________________________________________________
Cul es su grado mximo de estudios? ________________ Edad: ____
El principal objetivo de su trabajo es: _______________________________
Cules son las responsabilidades ms importantes de su trabajo?
_____________________________________________________________
Maneja documentos confidenciales y/o valiosos dentro de su puesto?
Si _____ No_____ Cules? __________________________________
Podra decirme si ha desempeado otros puestos? Si _____ No _____
Cules? _____________________________________________________
Planeacin
1. Mencione cuales son los objetivos generales de su departamento u oficina:

____________________________________________________________
2. Estos objetivos se alcanzan de manera eficiente? Si _____ No _______
Por qu? ____________________________________________________
3. Indique en qu medida se han alcanzado los objetivos hasta este momento:
____________________________________________________________
4. Existe algn medio de control para el alcance de estos objetivos?

Si ____ No ____ Cul? ______________________________________
Por qu? ______________________________________________________
5. Cules son las principales limitaciones que tiene para cumplir
satisfactoriamente con su objetivo? ___________________________________
6. Se encuentran claramente definidas, y por escrito, las polticas del
departamento? Si ____ No _____
Por qu? ______________________________________________________
176
7. Me podra mencionar cuales son las polticas del departamento y
especficamente de su oficina? ______________________________________
8. Quin las elabora? _____________________________________________
9. Considera usted que las polticas sealadas son adecuadas?
Si ____ No _____ Por qu? __________________________________
10. Se siguen realmente los lineamientos de estas polticas?
Si ____ No ____ Por qu? _________________________________
11. Existen planes y programas generales y particulares para el desarrollo de las
actividades encomendadas a este departamento u oficina?
Si ____ No _____ (En caso negativo) Por qu? __________________
12. Quin los elabora y que periodo comprende?
____________________________________________________________
13. Quin los autoriza?
____________________________________________________________
14. Quin los evala?

____________________________________________________________
15. Cmo se evala?
____________________________________________________________
16. Considera de utilidad los planes y programas fijados para el logro de sus
actividades? Si ______ No _____ Por qu? _______________________
17. Mencione cuales son las leyes, reglamentos, instructivos, circulares, etc., en
que se basa para desarrollar sus actividades (recabar un ejemplar)
____________________________________________________________
18. Considera que sean adecuados? Si _____ No _____
Por qu? ___________________________________________________
19. Estn actualizados? Si ______ No ______
Por qu? ___________________________________________________
Organizacin
20. Se cuenta con un manual de organizacin que contenga la descripcin de las

funciones, desde la jefatura del departamento hasta el nivel de seccin?
Si _____ No _____ (En caso negativo) Por qu? __________________
21. Se considera que el manual de organizacin esta actualizado?
Si ______ No _____ Por qu? ________________________________
22. Se adapta a las necesidades de funcionamiento?
Si ______ No _____ Por qu? ________________________________
23. Es conocido por el personal?
24. El manual de organizacin define claramente la jerarqua, responsabilidad,
relaciones y deberes especficos de cada puesto?
25. Considera que existen funciones que originen una duplicidad de labores en la
oficina o departamento a la que pertenece?
Si _____ No ____ (En caso positivo) Indique su causa:
____________________________________________________________
177
26. Cree usted que sobran o faltan puestos para cubrir sus necesidades?
Si ______ No _____ Por qu? ________________________________
27. Indique cuales son los puestos que sobran o faltan en su oficina o
departamento: ___________________________________________________
28. Considera usted que el personal con que cuenta es el requerido para su
carga y volmenes de trabajo?
Si ______ No _____ Por qu? ________________________________
Personal
29. Cuentan con planes de capacitacin?
Si ______ No _____ Por qu? ________________________________
30. Cuentan con planes de calificacin de meritos?
Si ______ No _____ Por qu? ________________________________
31. Existen planes de incentivos para el personal?
Si ______ No _____ Por qu? ________________________________
32. Cuentan con planes de promocin?
Si ______ No _____ Por qu? _______________________________
33. El personal de la oficina o departamento es de base?
Si ______ No _____ Por qu? ________________________________
34. Evalan la forma de compensar el esfuerzo del personal?
Si ______ No _____ Por qu? ________________________________
Recursos Materiales
35. Las actividades de suministro se encuentran programadas?
Si ______ No _____ Por qu? ________________________________
36. Considera que las condiciones de trabajo son adecuadas?
Si ______ No _____ Por qu? ________________________________
37. Indique cuales son las limitaciones ms importantes para el desarrollo eficaz
de su trabajo: _______________________________________________
38. Considera usted que su oficina o departamento tenga todo el material, equipo
y dems medios requeridos para su trabajo?
Recursos Financieros
39. Su oficina o departamento cuenta con presupuestos?
Si ______ No _____ Por qu? ________________________________
40. Considera usted que los recursos econmicos de que dispone sean
adecuados?
Si ______ No _____ Por qu? ________________________________
Direccin
41. Existen niveles de autoridad y responsabilidad definidos para todos los

integrantes del departamento?
Si ______ No _____ Por qu? ________________________________
42. Considera usted que los niveles de autoridad y responsabilidad estn
definidos adecuadamente?
178
Si ______ No _____ Por qu? ________________________________
43. Cuenta usted con la autoridad debidamente delegada para el desarrollo de
sus actividades?
Si ______ No _____ Por qu? ________________________________
44. Considera usted que existe una adecuada supervisin de las principales
actividades u operaciones del departamento y oficinas que la integran?
Si ______ No _____ Por qu? ________________________________
45. En qu oficina del departamento considera que haya abusos de autoridad?
______________________________________________________
Indique sus causas: ___________________________________________
46. Considera adecuada la informacin, tanto interna como externa, que se
reciben en su departamento u oficina?
Si ______ No _____ Por qu? ________________________________
47. La comunicacin que tiene usted con sus superiores y compaeros es
adecuada?
Si ______ No _____ Por qu? ________________________________
48. Qu medios de comunicacin utiliza para hacer llegar rdenes e
instrucciones a su personal?
____________________________________________________________
49. Considera a estos medios de comunicacin como los ms apropiados?
Si ______ No _____ Por qu? ________________________________
50. Utilizan medios de comunicacin (reportes e informes) que usted haga llegar
a sus superiores?
Si ______ No _____ Por qu? ________________________________
51. Considera usted a estos medios de comunicacin adecuados?
Si ______ No _____ Por qu? ________________________________
52. Existe malestar, falta de armona, fricciones, problemas, etc., entre el
personal?
Si ______ No _____ Por qu? ________________________________
Indique su causa: ______________________________________________
Control
53. Existen registros de control de asistencia en su departamento u oficina?

Si ______ No _____ Por qu? ________________________________
54. Existe un control de trmites, oficios, ordenes, etc.?
Si ______ No _____ Por qu? ________________________________
55. Utilizan un control para programas de desarrollo?
Si ______ No _____ Por qu? _______________________________
56. De las siguientes cuentas que le voy a mencionar, indique con cul o cules
de ellas cuenta su oficina o departamento, para resolver gastos imprevistos:
1. Fondo revolvente_________ 2. Caja chica__________ 3. Fondo de
caja__________ 4. Bancos_________ 5. No tiene__________
Por qu? ______________________________________________________
_______________________________________________________________
179
57. Considera usted que los sistemas y procedimientos que se utilizan
coadyuven al logro de sus planes y objetivos? Si__________ No__________ Por
qu? ______________________________________________________
_______________________________________________________________
58. Considerara usted la creacin de un sistema de comunicacin que permitiera
recibir y emanar toda clase de informacin de importancia? Si___________
No____________
Por qu?_______________________________________________________
59. Quisiera usted agregar alguna opinin, comentario o sugerencia adicional a
este cuestionario? Si__________ No__________ Por qu?_____________
_______________________________________________________________
Muchas gracias por su colaboracin
___________________ ____________________
Firma del entrevistado Nombre y firma del autor
180
Describa todas sus actividades, deberes, responsabilidades, obligaciones que
realiza diariamente para cumplir con su trabajo, especificando el tiempo
aproximado que dedica a cada actividad y la frecuencia con que la realiza.
Frecuencia Qu hace Cmo lo hace Para qu lo Tiempo aproximado
hace
181
A continuacin describa las actividades u observaciones que realice
eventualmente con exclusividad.
Frecuencia Qu hace Cmo lo Para qu lo Tiempo
hace hace aproximado
182
CUESTIONARIO PARA EL ANLISIS DE PROCEDIMIENTOS
Nombre del procedimiento: _________________________________________

Unidad administrativa que lo genera: _________________________________
Direccin de: ____________________________________________________
Finalidad: _______________________________________________________
PERSONAS QUE INTERVIENEN:

NOMBRE PUESTO
Es claro y comprensible el procedimiento que se est utilizando

actualmente________________________________________________________
____________________________________________________________
Alguna observacin, opinin y/o sugerencia que pueda aportar para el

mejoramiento del procedimiento:
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
Descripcin del procedimiento:
N de oper. Departamento y/o Descripcin
puesto involucrado Especfica
AUDITADO POR: ______________________

NOMBRE Y FIRMA
______________________________
183
DESCRIPCIN DE LABORES DEL PERSONAL
Nombre de la empresa: ____________________________________________

Departamento: ___________________________________________________
Seccin: ____________________________________ Fecha: _____________
1.- Su nombre___________________________ Fecha de ingreso__________
2.- Su departamento______________________ Seccin: _________________
3.- Ttulo de su puesto: ___________________ Sueldo mensual $: _________
4.- Describa las labores que tiene encomendadas, como usted tiene entendido que
son y cmo las viene desarrollando, asignando nmeros progresivos a cada tarea
e indique un estimado de las horas semanales que dedica a cada una de ellas.
Indique al final de cada una de ellas si el trabajo es diario o peridico. Mencione
tambin las horas extraordinarias.
TAREA N DESCRIPCIN DE HORAS A LA

LABORES SEMANA
TRABAJO PENDIENTE DE SER TERMINADO A LA FECHA

N CLASE DE CANTIDAD UNIDAD MOTIVOS
TRABAJO
IDEAS DE MEJORA
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
_________________________________________________________
En esta forma se anotan los trabajos que desarrolla cada persona, con el fin de
conocer su volumen, importancia y finalidad, y los comentarios personales de
quien los realiza, respecto de la manera de mejorarlos.
184
185
186
187
188
AUTOEVALUACIN V
1. Por qu es importante llevar a cabo auditoras de personal?
2. En qu forma la auditora de personal contribuye a una mejora

continua en el departamento de Recursos Humanos?
3. Cmo se llevan a cabo las auditoras de personal en la realidad?
4. Qu consecuencias negativas traera para la empresa la ausencia de

auditoras de personal?
5. Con qu periodicidad crees que deban llevarse a cabo las auditoras

de personal? Fundamenta tu respuesta
189
LECTURA COMPLEMENTARIA 5
Extrado de:
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/ahaa.htm
ANTECEDENTES HISTRICOS DE LA AUDITORA ADMINISTRATIVA
La Auditora Administrativa se encuentra dentro del campo de la

Administracin y forma parte primordial como medio de control y cambio.
La Auditora Administrativa persigue controlar y comparar el estado actual
de la empresa y que tan lejos est de lo que quiere ser y que medidas
adoptar para alcanzar sus metas o que cambios pertinentes deben hacerse
para acceder a un mejor nivel de desempeo. Ms adelante se vern los
antecedentes histricos ms relevantes de la evolucin de la auditora
administrativa. Los antecedentes se presentarn de manera representativa,
lo que espero cuente con su aprobacin.
ANTECEDENTES HISTRICOS
Hechos histricos de mayor relevancia para la Administracin, en especial

como precedentes para la formacin de una rama especializada que se
dedique al control y revisin peridica del desempeo organizacional:
* En 1800, James Watt y Mathew Bolton desarrollaron una propuesta para
estandarizar y medir procedimientos de operacin;
* Charles Babbage en 1832, Daniel C. McCallum en 1856 y Henry Metcalfe
en 1886, realizaron valiosas aportaciones a la eficiencia operativa, al uso de
organigramas y al estudio de la administracin respectivamente;
* En 1933, Lyndal F. Urwick sostiene la importancia de los controles para
estimular la productividad de la empresa;
* En 1935, James O. McKinsey propone la evaluacin de todos los
aspectos de una empresa, a la luz de su presente y futuro probable;
* En 1945, El Instituto de Auditores Internos Norteamericanos menciona
que la revisin de una empresa puede realizarse analizando sus funciones;
* En 1949, Billy E. Goetz declara que la auditora administrativa es la
encargada de descubrir y corregir errores de administracin;
* En 1952, William S. Spriegel y Ernest Coulter contemplan una aplicacin
basada en conjuntos de preguntas para captar informacin en una
190
empresa;
* En 1953, George R. Terry menciona la necesidad de evaluar a una
organizacin a travs de una auditora, utilizando cuatro procedimientos:
Apreciacin de Conjuntos, Informal, por Comparacin e Ideal;
* En 1955, Harold Koontz y Ciryl O'Donnell proponen la autoauditora;
* En 1962, William Leonard incorpora los conceptos fundamentales y
programas para la ejecucin de la auditora administrativa;
* En 1963, Stephen R. Michael aborda el tema de la medicin del
desempeo y evaluacin de la eficiencia en una organizacin productiva;
* En 1964, Dimitris N. Chorafas contempla la necesidad de que las
empresas tomen en cuenta que sus elementos tienden al desarrollo como
consecuencia de su evolucin y transformacin, lo que las obliga a tener un
adecuado control de sus acciones;
* En 1965, David Anderson y Leo Schmitdt relacionan la conformacin
idnea de una unidad de auditora, especficamente en cuanto a sus
funciones, personal y estructura;
* En 1966, Jos Antonio Fernndez desarrolla un marco comparativo entre
diferentes enfoques de la auditora administrativa;
* En 1968, C. A. Clark visualiza la auditora como un elemento de peso en
la evaluacin de la funcin y responsabilidad social de la empresa. John C.
Burton destaca los aspectos fundamentales de la auditora administrativa.
Fernando Vilchis Plata explica cmo est integrado el informe de auditora,
cmo debe prepararse y que beneficios puede traer a una empresa su
correcta observancia;
* En 1971, Agustn Reyes Ponce ofrece una visin general de la auditora
administrativa;
* En 1972, el Centro Natural de Productividad elabora las Bases de
Autodiagnstico, obra que brinda una alternativa para que las empresas
puedan determinar y jerarquizar los elementos que inciden en su operacin
a efectos de toma de decisiones;
* En 1974, Csar Gonzlez Alcntara retoma la importancia de la funcin
del control como etapa final del proceso adems de definir el contenido
estructural, funcional y humano de una contralora;
* En 1975, Roy A. Lindberg y Theodore Cohn desarrollan el marco
metodolgico para instrumentar una auditora de las operaciones que
realiza una empresa;
* En 1977, Patricia Diez de Bonilla y Jorge lvarez Anguiano proponen
aplicaciones viables de llevar a la prctica y un marco metodolgico que
permite entender la esencia de la auditora de manera ms accesible,
respectivamente;
* En 1978, Ladislao Solares Vera difunde el trabajo cuya sntesis rene
191
normas de auditora, las caractersticas del servicio de un auditor interno e
independiente el alcance de una empresa con base en la consideracin de
sus funciones y su aplicacin en la empresa privada y sector pblico;
* En 1983, Spencer Hyden analiza los procedimientos de trabajo de una
empresa y propone una forma para evaluarlos;
* En 1987, Gabriel Snchez Curiel aborda el concepto de auditora
operacional, la metodologa para utilizarla, la evaluacin de sistemas, el
informe y la implantacin y seguimiento de sugerencias;
* En 1989, Joaqun Rodrguez Valencia analiza los aspectos tericos y
prcticos de la auditora administrativa, las diferencias con otra clase de
auditoras, los enfoques ms representativos, incluyendo su propuesta y el
procedimiento para llevarla a cabo;
* 1994, Jack Fleitman S. incorpora conceptos fundamentales de evaluacin
con un enfoque profundo; muestra las fases y metodologa para su
aplicacin, la forma de disear y emplear cuestionarios y cdulas, y el uso
de casos prcticos para ejemplificar una aplicacin especfica.
Los trabajos sobre auditora en sus diferentes acepciones son tantos y tan
variados que slo hemos listado los ms significativos y algunos de los ms
difundidos, para establecer un punto de partida. Es innegable la importancia
del tema y la preocupacin por abordarla con diferentes enfoques, por lo
cual, podemos esperar que la generacin de obras en torno a la auditora
continuar acrecentndose da con da.
192
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194

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William B. Werther, Jr Y Keith Davis (2000) Objetivo de las

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Arias Galicia Fernando (1985) Enfermedades y Accidentes

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