I.- Concepto de Desarrollo
Organizacional.
1.- Desarrollo Organizacional (D. O.) es una
Teora de la Organizacin; es decir, un
conjunto de proposiciones, conceptos y
aproximaciones que intentan definir en qu
consiste una organizacin, cmo est
constituida, cules son los elementos que la
componen y cmo se relacionan e integran
entre s.
2.- Desarrollo Organizacional es tambin un
conjunto de estrategias de mejoramiento. Lo
que se pretende en D. O. es preparar a la
Organizacin para que independientemente,
busque la constante renovacin con la
asesora de Agentes de Cambio, que al
principio pueden ser externos
posteriormente tomen este papel los propios
ejecutivos y personal staff de la organizacin.
3.- Desarrollo Organizacional es un Sistema
de Diagnstico de la Organizacin. D. O. ha
propuesto un conjunto de tcnicas e
instrumentos que permiten analizar la
situacin actual de la organizacin con el
objeto de detectar cmo y en qu aspectos
es conveniente cambiar para la optimizacin
de su funcionamiento.
4.- Desarrollo Organizacional es una Filosofa
de la Organizacin; esto es, un conjunto de
ideas, supuestos que implican ciertos fines y
metas para los cuales se propone el cambio,
considerando tambin los deseos y objetivos
del hombre en la vida, partiendo de la
interrelacin que existe entre los motivos del
individuo y la organizacin social.
Considerando los razonamientos anteriores a
continuacin se dan algunas definiciones de
Desarrollo Organizacional:
a) Es un esfuerzo planeado, en la totalidad
de la organizacin, administrado desde la
Alta Gerencia, con el objeto de incrementar
la efectividad y la salud de la organizacin,
mediante intervenciones planeadas en el
proceso de la organizacin, aplicando los
conocimientos de las ciencias humansticas -
Beckhard -
b) Es un proceso de cambio planificado.
Entraa el cambio de la cultura de una
organizacin. De una que evita un examen
de los procesos sociales en organizaciones,
sobre todo la formulacin de decisiones, la
planificacin y la comunicacin, a una que
institucionaliza e imparte carcter legtimo a
este examen. Tambin involucra la transicin
de una cultura que se resiste al cambio a una
que fomenta la planificacin y el empleo de
procedimientos que ayudan a la organizacin
a adaptarse a los cambios necesarios sobre
una base cotidiana...
La Cultura de una organizacin es un
conjunto de presunciones aprendidas y
compartidas sobre las normas (pautas,
reglas) que regulan el comportamiento de los
miembros. El D. O. es un proceso de examen
y continuo de esas normas y de planificar y
ejecutar las intervenciones sociales que
alteran las funciones normales.
- Hornstein y Burk -
c) El Cambio Planificado, que se origina en
la decisin de reforzarse deliberadamente
para mejorar el sistema y en la de obtener la
ayuda de un agente exterior a fin de realizar
tal mejora ... La decisin de introducir un
cambio puede proceder del sistema mismo
(despus de haber experimentado tal
funcionamiento o de haber descubierto la
posibilidad de progresar) o bien de un Agente
de Cambio externo que observa la necesidad
del cambio en un sistema determinado y
toma la iniciativa de establecer una relacin
de asesora con dicho sistema.
- Lippit-
d) El Cambio puede ser evolutivo o
revolucionario y las reacciones al mismo
pueden ser pasivas o de resistencia. Existe
tambin una tercera posibilidad: El Desarrollo
Sistemtico con Entusiasmo. Los conceptos
de Desarrollo Sistemtico actualmente se
entienden bien y empresas importantes los
aplican efectivamente. El cambio ha sido
diseado, planeado, ejecutado y orientado
por medio de un razonamiento inteligente.
Esta clase de cambio es motivado,
respaldado y an reforzado por la conviccin
y compromiso de quienes son afectados por
el mismo, ya que ellos obtienen notables
beneficios si el resultado tiene xito.
- Blake & Mouton -
e) Bennis expone las caractersticas bsicas
del Desarrollo Organizacional como sigue:
1.- Es una estrategia educativa adoptada
para lograr un cambio planeado de la
Organizacin... Cualquiera que sea la
estrategia empleada, el Desarrollo
Organizacional casi siempre se centra sobre
los Valores, Actitudes, Relaciones y Clima
Organizacional - la variable constituida por
las personas - como punto de partida, en vez
de orientarse hacia las metas, estructura y
tcnicas de la organizacin. organizaciones basada en la teora de Max
2.- Los cambios que se buscan estn ligados
directamente a la exigencia o demanda que
la organizacin intenta satisfacer.
3.- Se basa en una estrategia educativa que
hace hincapi en la importancia del
comportamiento experimental.
4.- Los Agentes de Cambio son en su
mayora, pero no exclusivamente, extraos al
sistema-cliente.
5.- Implica una relacin cooperativa entre el
agente del cambio y los componentes del
sistema-cliente.
6.- Los Agentes de Cambio comparten una
filosofa social, un conjunto de valores
referentes al mundo en general y a las
organizaciones humanas en particular, que da
forma a sus estrategias, determina sus
intervenciones y rige en gran parte sus
respuestas a los sistemas clientes.
7.- Los Agentes de Cambio comparten un
conjunto de metas normativas basadas en su
filosofa.
II ORIGEN DEL D. O.
Los estudiosos de las ciencias de la conducta
se han preocupado, en las ltimas cuatro
dcadas, por los problemas humanos que se
han desprendido de los constantes cambios
de orden social, econmico, poltico,
tecnolgico, etc. y el impacto que stos han
producido en nuestros sistemas sociales. El
estudio analtico de estos problemas se
origin, bsicamente, de las siguientes
fuentes.
a) La Estructura Burocrtica de las
Weber. (*)
b) Los principios de la Administracin
Cientfica, cuyo antecedente es el de F. W.
Taylor. (*)
c) Las aportaciones de la llamada Escuela
de Relaciones Humanas, que surgi de las
investigaciones de E. Mayo. (*)
________________________
(*) Ver apndices correspondientes.
______________________________
Las organizaciones modernas son el resultado
de la evolucin social y de los adelantos
tcnicos, sus caractersticas varan en algunos
aspectos, de acuerdo con los diferentes tipos
de objetivos, actividades y mtodos de
trabajo. Sin embargo, existen ciertas
caractersticas que son afines a las
organizaciones de nuestro medio, como son:
la divisin del trabajo, la especializacin, la
existencia de jerarquas, las relaciones de
autoridad, el conjunto de normas y reglas
formalizadas, etc.
Del estudio de estas tres caractersticas se
han preocupado no solo la teora
administrativa, sino tambin la sociolgica, la
psicolgica, la antropologa cultural y la
poltica, dando lugar al nacimiento y
desarrollo de la Teora de la Organizacin,
que es el estudio de las formas y modelos de
la organizacin desde diferentes puntos de
vista.
A partir de estos estudios han surgido
diferentes orientaciones respecto a la
problemtica de las organizaciones
complejas. Se han desarrollado diferentes
criterios con principal nfasis de acuerdo a la
ideologa adoptada, segn los factores que se
han considerado importantes (liderazgo
participativo, desarrollo de grupos, logro de
objetivos organizacionales, etc.)
Todos estos enfoques han venido a
desembocar en lo que podramos llamar El
Enfoque Humanista de las Organizaciones
Formales. Como su nombre lo indica, estas
teoras ponen un especial inters y
consideracin en el factor humano, aplicando
los adelantos de la ciencia del
comportamiento; pero adems, estas
corrientes se han caracterizado por analizar
crticamente y poner en duda los principios y
criterios tradicionales de las organizaciones
formales, llegndose a afirmar que es preciso
cambiar dichos principios y criterios en forma
tal, que puedan responder a las necesidades
e ideales del hombre contemporneo.
Los estudios y teoras de autores que como
Moreno, Mc. Gregor, Likert, Argyris, Blake &
Mouton, Bennis, etc. han dado lugar a nuevas
concepciones sociales administrativas y
humanas teniendo como caractersticas
principales las siguientes:
1.- El estudio de la organizacin se enfoca
multidisciplinariamente. As encontramos
aportaciones de la psicologa, sociologa, de
la teora poltica, administracin, etc.
2.- Las especulaciones de los grandes
sistemas sociales han disminuido en
importancia debido al naciente inters por el
estudio cientfico de los microsistemas.
3.- A partir del anlisis de la burocracia,
hecho por Max Weber, se aument el inters
cientfico sobre las organizaciones.
4.- En la dcada de los 60s naci una
corriente que critica a la organizacin
tradicional y enfatiza sus aspectos buenos.
5.- El Taylorismo y la Escuela de Relaciones
Humanas han quedado atrs en los estudios
de la organizacin para dar paso a nuevos
criterios y nuevos enfoques, sobresaliendo los
del D. O.
6.- Parece existir comn acuerdo respecto a
la necesidad de encontrar nuevos modelos de
administracin y de organizacin que adems
de ser eficaces, permitan y faciliten la
satisfaccin y el desarrollo de los individuos
en la organizacin.
7.- Posiblemente una de las caractersticas
ms sobresalientes de los nuevos enfoques
para estudiar la organizacin, sea la
aplicacin de las ciencias humansticas.
III.- FUNCIONAMIENTO DE UN
PROGRAMA DE D. O.
Un programa de D. O. incluye a todo el
sistema; sus planes son a largo plazo y sus
actividades se enfocan sobre cambios de
actitudes y de comportamiento de los grupos.
Es un programa eminentemente dinmico y
cuyas estrategias estn orientadas hacia la
accin por lo que las tcnicas de cambio son
una forma de aprendizaje vivencial.
Por lo tanto un Plan de D. O. debe abarcar
las diferentes reas que constituyen una
organizacin en forma integral; es necesario
considerar a la organizacin como un
sistema, o sea, como un complejo de
elementos o componentes directa o
indirectamente relacionados por lo menos
con varios otros, de modo mas o menos
estable en un lapso dado
- Buckley -
La intervencin del Cambio Planeado en la
organizacin tiene que partir de un modelo
especfico que en cada caso se ajuste a las
necesidades propias; sin embargo, se puede
contar con diseos bsicos en ciertos
lineamientos que nos permitan esquematizar,
en trminos generales, los modelos de
trabajo.
Partiendo de la base de que el Cambio
Planeado se introduce en la organizacin con
asesora de un Agente Externo de Cambio, el
plan de accin podra abarcar las siguientes
actividades:
A. Diagnstico de Necesidades de
Cambio.
a) Necesidades de cambio en el desempeo
de la tarea y en la tecnologa (Anlisis de
resultados y reportes de datos objetivos).
b) Necesidades de cambio en la estructura
orgnica del sistema social (Anlisis
Estructural).
c) Necesidades de cambio en los procesos
sociales de la organizacin (Investigacin de
actitudes, motivacin, y observacin del
comportamiento).
El Diagnstico de necesidades puede
tambin complementarse con el anlisis e
investigaciones de otras organizaciones para
contar con un marco de referencia real.
B. Seleccin de Estrategias de Cambio.
Dependiendo de las necesidades de cambio
especficas en las diferentes reas, se
determinar el tipo de estrategias a seguir en
cada una.
C. Evaluacin del Cambio.
La organizacin necesita tambin establecer
los parmetros con los cules detectar los
cambios logrados en funcin de las
expectativas desarrolladas al inicio de la
implantacin.
La forma en como se llevan a cabo las
actividades mencionadas sera la siguiente:
1.- Establecimiento de un Modelo Ideal
(*) de Organizacin.
La organizacin disea, mediante parmetros
de la Estructura, de la Tarea y de la
Tecnologa as como de los procesos sociales,
una forma ideal de funcionamiento en base al
cual se iniciarn las fases subsecuentes.
________________________
(*) Ver nota 1
________________________
2.- Introduccin al Cambio Planeado.
En esta fase el Agente de Cambio establece
relaciones de asesora y de investigacin. Se
definen roles, expectativas, la identificacin
del sistema con su problemtica, sus
objetivos, sus motivaciones y determina las
reas de informacin.
3.- Fase de reunin de informacin y
diagnstico.
Despus de haber recolectado la informacin
suficiente para detectar reas de problemas,
se procesa dicha informacin y se determina
la disponibilidad y el potencial para el cambio.
Aqu es necesario establecer los objetivos del
cambio y qu tanto el sistema est
identificado con stos.
4.- Planeacin e Implantacin del
cambio.
Una vez determinado lo anterior se procede a
identificar los puntos de apoyo para la accin;
se establecen prioridades y se determinan los
tipos de intervencin necesarios.
5.- Estabilizacin del cambio.
En esta fase lo que se busca es que la
organizacin logre el mximo grado de auto
competencia. Aqu surge un cambio de
relacin del sistema con el Agente Externo de
Cambio o, inclusive, puede llegarse al
trmino de la misma.
El Plan de D. O. Es un circuito continuo y con
cierta periodicidad; el plan de mejoramiento
nunca termina. La organizacin siempre
puede ser perfectible por lo cual es necesario
establecer un Sistema Continuo de
Retroalimentacin para llevar a cabo las
modificaciones que vayan siendo necesarias.

(*) NOTA 1
CONSTRUCCION DEL MODELO IDEAL.
Introduccin.
Para poder proyectar el mejoramiento de una
Organizacin es preciso contar con un marco
de referencia que nos permita:
1.- Comprender claramente hacia donde
debemos llegar.
2.- Cules son los aspectos bsicos o ms
importantes de nuestra organizacin que
exigen una consideracin especial.
3.- Contar con una gua de anlisis y
evaluacin de la situacin real.
4.- Integrar la complejidad de los elementos
de la organizacin en un conjunto
sistemtico, ordenado y accesible.
5.- Contar con un marco de referencia para
comparar en donde estamos o cul es la
situacin actual, como punto de partida para
evaluar cambios y resultados futuros hacia la
situacin deseada.
El Modelo que nos permita todo lo anterior
debe contener o estar formado por el
mximo nmero posible de factores o
elementos clave de la organizacin que se
pretende proyectar el mejoramiento. Este
modelo puede ser diseado por los miembros
de la propia organizacin con ayuda del
Consultor.
Es importante la aportacin de los propios
miembros de la Organizacin ya que ellos
son quienes tienen la informacin real y son
quienes pueden percibir y analizar los
factores relevantes. A esta aportacin
aadimos los principios y criterios de la
administracin y de las ciencias de la
conducta, unificando as la teora cientfica
con la prctica gerencial de los ejecutivos.
MODELO IDEAL.
El Modelo Ideal de una organizacin proyecta
y contiene los ideales y los anhelos
perfeccionantes de los miembros de la
propia organizacin; en el modelo ideal
quedan integrados implcitamente cmo se
desea que sea y funcione la organizacin que
se proyecta al mejoramiento, cmo debe ser,
a diferencia del diagnstico actual en que
establecemos cmo es y cmo funciona
actualmente nuestra organizacin.
Nuestro modelo base estar constituido por
tres conjuntos de aspectos o factores que
sern caracterizados y evaluados en el diseo
del Modelo Ideal y que, simultneamente,
servir de gua para efectuar el
autodiagnstico real y actual:
1.- La organizacin o sistema como una
entidad y organismo, constituido por:
* La Estructura Organizacional.
* La Tecnologa
.
* Los Recursos (humanos y materiales)
2.- La organizacin en su funcionamiento
dinmico, es decir, el conjunto de procesos
que transforman el Input recibido por el
sistema. Aqu podemos distinguir 3 niveles de
funcionamiento.
* Por tareas o actividades especficas del
rea y de los puestos.
* Por funciones administrativas.
* Por procesos de interaccin social.
3.- Por ltimo, nuestro tercer conjunto de
elementos son los resultados (el output)
que produce el sistema en su
funcionamiento. Estos resultados son
considerados en cada caso segn las metas
explcitas o implcitas de cada sistema
organizacional.

EL CAMBIO
Introduccin
El cambio constante es un proceso inherente
a cualquier sistema social, y en nuestra
poca es caracterstica la sucesin continua
de rpidas modificaciones de toda ndole.
Los estudiosos de las ciencias sociales se han
preocupado actualmente por el tema del
Cambio Social, tanto en los macros sistemas
como en las Organizaciones; por ello han
puesto mucho nfasis al estudio e
investigacin de todos aquellos problemas
relacionados con el Cambio Social, como son
el estudio del conflicto, resistencia a cambios
tecnolgicos, cambio de valores, actitudes,
motivaciones, etc.
El Cambio Social es consecuencia de una
serie de transformaciones en diferentes
mbitos del sistema social; dichas
transformaciones parciales afectan al
funcionamiento del Sistema total, por ello es
que en el desarrollo de este tema vamos a
referirnos en uno de los incisos al enfoque de
Sistemas.
As, uno de los factores sobresalientes del
desarrollo social es la introduccin de nueva
tecnologa en diferentes mbitos, proceso
que trae consigo diferentes tipos de
consecuencias en las normas, hbitos,
valores, actitudes, motivaciones, costumbres
y tradiciones, por ello es que el cambio social,
tambin es un proceso tecnolgico, cultural,
econmico y psicolgico. Es por eso que el
estudio del cambio social tiene una
aproximacin interdisciplinaria, con la
intervencin de las ciencias de la conducta y
otras disciplinas afines.
EL CAMBIO SOCIAL PLANIFICADO EN
LOS MACROSISTEMAS Y EN LAS
ORGANIZACIONES.
Los cambios parciales o integrales que
suceden en los sistemas Sociales se pueden
dar, como dicen algunos de los estudiosos de
las Ciencias de la Conducta, en varias formas,
como son:
El Cambio Evolutivo.- Es un tipo de cambio
natural en el que la sociedad va
transformndose paulatinamente sin previa
sistematizacin, como van surgiendo las
necesidades propias de cambio.
El Cambio Revolucionario.- Es aquel tipo
de transformacin radical de la forma de vida
de la comunidad social y en el cual los
cambios en el sistema de gobierno, en los
medios de subsistencia, las formas de
organizacin social, se modifican de
inmediato sin preocuparse de que el sistema
est preparado para aceptar los cambios
repentinos e impuestos.
El Cambio Planificado.- Donde se
programan los cambios, se prevn sus
consecuencias, se sensibiliza a la comunidad
para que los involucrados promuevan los
cambios necesarios, y se sistematiza en
forma planificada la sucesin de los
diferentes cambios introducidos de tal forma
que tengan una progresin lgica para que
no se contrapongan uno al otro.
Al Cambio Social Planificado, que es del
que nos vamos a ocupar en este curso,
tambin se le llama DESARROLLO
ORGANIZACIONAL, por lo tanto, de aqu
en adelante nos referiremos en la misma
forma a este proceso, ya sea como Cambio
Planificado o como Desarrollo Organizacional
(D. O).
Desarrollo Organizacional es una filosofa, es
una teora y un conjunto de estrategias de
cambio social que parte de ciertos supuestos:
1.- La organizacin social formal es una
entidad socio tecnolgica y para la
comprensin de su funcionamiento,
consideramos que la componen tres factores
bsicos: Tecnologa, Estructura y Procesos
Sociales.
2.- La Tecnologa, la Estructura y los
Procesos Sociales de la organizacin son
interdependientes, por lo que los resultados
de la organizacin, dependen de la
interaccin armnica de estos factores.
3.- Los factores administrativo y tecnolgico,
tienden a ser ms estables y el proceso de
interaccin humana es totalmente dinmico.
4.- El factor tecnolgico est constituido por
la maquinaria, equipo y utensilios para llevar
a cabo las tareas que la organizacin tiene
encomendada; forman parte tambin de este
factor los recursos materiales, tcnicos y
todas aquellas innovaciones que favorezcan
el desempeo eficaz de las labores que
caracterizan a la organizacin formal.
5.- El factor estructural es la integracin de
lineamientos, estrategias y tcnicas
administrativas que conforman los
fundamentos donde se apoya el
funcionamiento de la organizacin. Forman
parte de la estructura organizacional: Los
sistemas y procedimientos de
funcionamiento; las normas, polticas y
reglamentos que rigen el comportamiento
organizativo y social; y el modelo de la
organizacin administrativa.
6.- El factor interaccin social, lo constituyen
todos los procesos de nter influencia de las
personas y de los grupos, como son: el
proceso de comunicacin, el proceso de
liderazgo, solucin de problemas, toma de
decisiones, solucin de conflictos y toda
forma de interrelacin humana.
7.- Las tareas asignadas a cada subsistema
de la organizacin social las desempean las
personas que la constituyen, estando
reglamentada su conducta en la estructura
organizacional, con el objeto de lograr la
mxima eficacia.
8.- Se le llama eficacia al logro de los
objetivos de la organizacin, con el mximo
aprovechamiento de los recursos de la
misma.
De los supuestos planteados aqu, podemos
obtener ciertas conclusiones que nos pueden
ayudar a fundamentar la aplicacin de los
mtodos, estrategias y tcnicas de cambio
social en la organizacin formal.
a) Debido a que el factor de la interaccin
social es el predominantemente dinmico de
la organizacin, es del que depende la
mxima eficacia de la organizacin.
b) Pues si la organizacin cuenta con todos
los recursos necesarios, la mayor y ms
actual tecnologa y los ms eficientes
sistemas administrativos; si las personas en
interaccin no logran un funcionamiento
armnico y su conducta no es eficiente, la
organizacin difcilmente puede lograr sus
objetivos eficazmente. Por el contrario, la
actuacin ptima de las personas en
interaccin armnica facilita el
aprovechamiento de los recursos tcnicos y
materiales, y por lo tanto, el logro eficaz de
los objetivos organizacionales.
c) Debido a que la organizacin es un
sistema Socio tecnolgico, si se quieren
introducir cambios en alguno de los factores
del sistema, tiene que considerarse ste
como una totalidad. Y por el contrario si se
quiere introducir el cambio en forma integral,
se tiene que considerar cada uno de los
factores constituyentes de la organizacin.
Por lo tanto:
* Si se quieren lograr cambios en los
procesos sociales (comunicacin
competencia, liderazgo, etc.), es necesario
modificar la estructura de la organizacin
para que dichos cambios sean consistentes.
* Si se quieren introducir cambios en la
estructura de la organizacin, es necesario
que el sistema social est previamente
sensibilizado para que se identifique con la
necesidad del cambio y proponga las
modificaciones convenientes. Lo mismo se
puede afirmar en lo que respecta a la
introduccin de nueva tecnologa, es decir
que el sistema tiene que estar sensibilizado
previamente al cambio.
PROCESO DE D. O.
La Recopilacin de Datos.
En el modelo de desarrollo de organizaciones,
el proceso de recopilar datos en un
organismo (o en un subsistema del mismo),
es de suma importancia. Esto se debe a que
desempea una labor doble en el desarrollo
de las organizaciones. En primer lugar
proporciona al organismo una base para la
mejor comprensin de sus propios procesos y
de la manera en que afectan a su
desempeo. El hecho de compartir puntos de
vista, sentimientos e informacin apegndose
a la realidad, acerca del desempeo, es el
principio de un proceso de auto-valoracin,
que puede llevar (y a menudo as lo hace) a
una forma efectiva de resolver problemas de
organizacin.
La segunda funcin, que a menudo se pasa
por alto, ha de hallarse en el proceso de
recopilar y de compartir datos, lo cual
constituye de por s una intervencin en el
sistema de organizacin, y de hecho reviste
gran importancia. En consecuencia, la ndole
de datos y los mtodos para acopiarlos, debe
ser objeto de planes y de una implantacin
muy cuidadosa.
ndole de los Datos.
Sobra decir que los organismos tienen
generalmente a su disposicin datos que
reflejan el desempeo de sus trabajos. Sin
embargo, casi toda la informacin disponible
se limita al campo de la produccin y de los
objetivos encauzados al desempeo de
tareas. An as, quiz no sean exactos los
datos, ni reflejo real de lo que
verdaderamente est ocurriendo. En calidad
de enfoque, en el desarrollo de la
organizacin, se procura incrementar, tanto
la gama de datos disponibles, como su
sentido y su pertinencia. El hecho de
ensanchar la gama de datos disponibles,
permite al organismo tomar en consideracin,
adems de la informacin ms oficial y ms de personas. Adems,
convencional, tener informes acerca de
factores tales como el ambiente cultural que
priva en el organismo, las normas y principios
de los grupos de trabajo y la actitud de los
trabajadores y empleados. Lo que sienten
acerca del organismo y de sus prcticas
administrativas, tambin son consideraciones
importantes para ponderar las opciones
selectivas y para aumentar la efectividad de
la organizacin. Ampliar la gama de datos
tambin significa que la organizacin puede
aquilatarse desde varios puntos de vista, al
valorar su actuacin, por ejemplo, pueden
recopilarse datos acerca de la distribucin y
el uso de los recursos, o acerca de las
repercusiones de la autoridad desigual y de la
jerarqua. Tambin pueden recopilarse desde
el punto de vista del caudal de
comunicaciones o de las funciones y de la
disparidad de stas. Los datos como stos tal
vez sean muy diferentes de los del
funcionamiento oficial del organismo,
aunque se relacione inextricablemente con
ellos. La recopilacin de datos en el
desarrollo de la organizacin no sirve
simplemente para proyectar nuevas y
mejores formas de calificar el desempeo. Lo
que significa es que el organismo, de modo
explcito, empieza a prestar atencin a todos
los diferentes tipos de datos aplicables a su
sano funcionamiento. Es ms frecuente que
se d a conocer que ya son asequibles los
nuevos datos, que dejar de hacerlo. La
magnitud ampliada de datos, a menudo
facilita el proceso de integracin de los
subsistemas del organismo. Por lo menos
potencialmente, el organismo podr ya
apreciar la conducta y el desempeo,
aplicarlos ms completamente y con mayor
apego a la realidad.
Procedimientos Tcnicos.
Pueden aplicarse muchos procedimientos
tcnicos a la recopilacin de datos. Una
manera de hacerlos es colocarlos en una
serie continua en que se recorra desde lo
indirecto hasta lo directo. En el extremo
indirecto hay tcnicas que pertenecen a la
categora de cuestionarios para escrutinios.
Se considera que son indirectas porque en los
mtodos no se hace relativamente distincin
los datos por lo
general, aunque no necesariamente, se
guardan en el anonimato y casi nunca
expresan los sentimientos ni las emociones
experimentadas por el interrogado. Los
mtodos de escrutinio son tiles, en virtud de
que pueden aportar elementos de estudio
provenientes de muchas personas; y con
suficiente rapidez. Sin embargo, es preciso
formular los planes para ponerlos en prctica
con mucho cuidado; y tambin es preciso
predeterminar exactamente las clases de
datos requeridos. Pasando ahora a mtodos
ms directos, las entrevistas cara a cara,
realizadas por un consultor externo son algo
ms personales y ms directas que el
cuestionario. Las entrevistas tienen la ventaja
de su mayor fluidez y de que en ellas puede
ahondarse cuestiones estimuladas por las
preguntas.
Las entrevistas a grupos de tres a cinco
personas de un organismo, son a menudo
tiles porque facilitan la discusin y
comparten la percepcin de los participantes,
adems de proporcionar datos importantes al
entrevistador.
Eleccin del Mtodo.
Lo que es importante observar en la
recopilacin de datos es que debe convertirse
en parte integrante de la vida del organismo.
Uno de los objetivos del desarrollo
organizador es proporcionar datos ms
aplicables al incremento de la aptitud del
organismo para verificar y resolver los
problemas. En este campo, la recopilacin de
datos debe proyectarse en torno a ciertas
preguntas clave enfocadas a algunos de los
factores variables siguientes:
1.- Tiempo y oportunidad.- cules
procedimientos tcnicos ofrecern los datos
ms oportunos? Cunto tiempo podemos, en
el aspecto econmico, dedicar a recopilar
datos? Qu procedimiento tcnico rendir
los mejores datos en el tiempo que podemos
dedicarle actualmente?
2.- Costos. Cunto costar la recopilacin de
datos? Podemos realizarla con ms
eficiencia?
3.- Requisitos. Qu mtodo o tcnica
satisface mejor las necesidades actuales del
organismo o del grupo? Es ms apropiado el
enfoque ms directo o el menos?
4.- ndole del Organismo. Cules son el
medio cultural y los principios que rigen en el
organismo? Es acaso probable que los
miembros de personal sean sinceros? Qu
mtodos y tcnicas son probablemente los
ms adecuados al organismo?
La Etapa del Diagnstico.
En las obras que se han escrito acerca de la
ciencia de la conducta, se ha prestado mucha
atencin a los mtodos, problemas y
consecuencias del diagnstico de las
organizaciones. La fase del diagnstico en el
desarrollo de stas es el segundo factor del
proceso y quiz sea el ms decisivo. Para ser
realmente eficiente, es preciso que sus
intervenciones, fruto de planes formulados,
se basen, como sucede con las recetas de los
mdicos, en el anlisis concienzudo de los
datos aplicables. Las normas estratgicas
relativas al D. O. y las intervenciones que
parecen ineficaces o cuyos resultados son
poco importantes, provienen generalmente
de diagnsticos superficiales o incorrectos, a
su vez, se basan a menudo en datos
insuficientes o inexactos.
El diagnstico de organizaciones implica
analizar concienzudamente la informacin y
los datos relativos al medio cultural, a los
procesos, a la estructura, y a otros elementos
esenciales del organismo. Su objetivo es
descubrir sectores susceptibles de
perfeccionarse. Se trata de un intento para
vincular una diversidad bastante extensa de
factores variables, con los resultados fruto de
la organizacin, as como determinar
relaciones causales. Su meta final es poder
pronosticar el impacto de eventos
particulares en la productividad del
organismo y en el bienestar de sus
miembros. El diagnstico acertado, por lo
tanto, sienta la base para determinar y
asignar prioridades a los problemas, a las
cuestiones debatibles decisivas y a las
oportunidades que se ofrezcan. Es el primer
paso esencial para perfeccionar el
funcionamiento del organismo.
Orientaciones Para Formular
Diagnsticos.
Existen numerosas orientaciones para los
diagnsticos, o sea formas de considerar a la
organizacin, as como de vincular sus
resultados con la introduccin de datos y con
los factores variables que intervienen. Hay,
por ejemplo, ciertas orientaciones
distributivas con las que se intenta
relacionar los repartos de premios con los
resultados obtenidos. Otras orientaciones del
diagnstico se concentran en el flujo de las
comunicaciones en el organismo o en la
disponibilidad y el uso de los recursos. Sin
embargo sea cual fuere la orientacin o el
enfoque, existen varias normas o guas
importantes para formular diagnsticos
acertados de las organizaciones:
1.- Los resultados susceptibles de
observacin tienen mltiples causas.- La
conducta de los organismos es producto de
muchos factores dinmicos que actan
recprocamente. En consecuencia, lo que se
observa es sencillamente el resultado de las
acciones recprocas.
2.- Muchos datos representan sntomas no
causas.- El hecho de tomar como punto de
partida los sntomas, sin formular el
diagnstico adecuado, lleva generalmente a
intervenciones desacertadas.
3.- Lo que se percibe y los juicios influyen en
la capacidad para diagnosticar.- La calidad
del diagnstico de la organizacin descansa
en la aptitud para apreciar y tomar en cuenta
los prejuicios personales.
Mtodos e instrumentos o medios de
ayuda.
Puede ser til distinguir entre los medios o
instrumentos para diagnosticar y los mtodos
para hacerlo, en el desarrollo de las
organizaciones. Podemos pensar en el medio
utilizado para diagnosticar, como la
orientacin particular aplicada y las relaciones
que siguen, insinuadas por la orientacin. Al
mtodo de diagnstico, en cambio, podemos
imaginarlo como la forma particular escogida
por el organismo para usar el instrumento o
medio.
Intervenciones.
Es conveniente hacer la distincin entre las
intervenciones en el sistema de organizacin
y lo que significa intervenir en funcin de un
acto estratgico, fruto de un plan. En el
primer caso, una vez que el proceso de D. O.
se ha iniciado, tienen lugar modificaciones
dentro del organismo. Por ejemplo, la
recopilacin de datos es una manera de
intervenir el sistema. El hecho mismo de que
los datos se engendran en relacin con el
proceso de la vida del organismo, quiz
provoquen muchas discusiones acerca de
percepciones y sentimientos, acerca de si se
compartir la informacin y acerca de la
determinacin implcita de los problemas.
A menudo se tropieza con niveles de
motivaciones, los sujetos se dan cuenta del
medio ambiente en que se halla su
organismo y prestan ms atencin a la forma
en que ellos operan en su seno. En
consecuencia, el hecho de recopilar datos per
se puede ejercer un fuerte impacto en el
organismo.
El segundo tipo de intervenciones es fruto de
la elaboracin de planes que sigue a una fase
de diagnstico, cuyo objetivo explcito es
resolver dificultades, retirar obstculos y
acumular energas para hacer resaltar la
efectividad de la organizacin. Las
actuaciones, fruto de planes de este tipo,
entraan la aplicacin de una tecnologa del
desarrollo organizador a cuestiones decisivas
y a las oportunidades sealadas por el
diagnstico. Intervenciones tales como la
creacin de equipos y la formacin de nter
grupos; ejemplos son stos que encajan en
esta categora. En general, la tecnologa de
las intervenciones es un aspecto nuevo y en
desarrollo de la formacin de organizaciones.
Hay mucho por hacer para afinar los
procedimientos tcnicos existentes.
Los Conflictos y su Solucin.
En virtud de la creciente complejidad de la
vida organizada y de las demandas impuestas
a individuos y a grupos, es ms probable que
los conflictos sean ocurrencias normales que
cosas raras en los organismos
contemporneos. Fundamentalmente, los
conflictos se refieren al choque de exigencias
opuestas. Es posible que surjan en cualquier
nivel del organismo y, como es de esperarse,
existe gran variedad de teoras acerca de sus
causas. Seiler, por ejemplo, enumera varias
de esas teoras. Hay la teora del choque de
personalidades, en la que simplemente se
afirma que entre individuos o grupos los
caracteres diferentes engendran a menudo
relaciones improductivas y aun destructivas.
En otra teora se afirma que las ideas en
pugna o los principios dimanados de
aptitudes o educacin diferentes, provocan
relaciones improductivas. Todava en otra, la
tercera, se describe la forma en que las
competencias entre personas para conquistar
autoridad, categora con premios, es un
factor de ruptura de relaciones.
Evidentemente, cada una de esas teoras por
si misma, slo da una explicacin parcial del
motivo de los conflictos.
Puede considerarse la existencia de los
conflictos como caracterstica necesaria y
hasta saludable de la vida de los organismos.
Lo trgico que tienen proviene de las
tendencias institucionalizadas a resolverlos
en forma improductiva, ms bien que de los
conflictos mismos. Puede ser muy til
considerar a los conflictos en funcin de
varios niveles diferentes:
Conflictos en el Nivel Interpersonal
A menudo surgen conflictos interpersonales
en los organismos. Suelen provenir de
sistemas diferentes de valoracin; otras
veces, de diferencias no resueltas en los
estilos personales o en los mtodos de
trabajo. Hay ocasiones en que los afectados
interpretan los casos como competencias
entabladas y no como colaboracin; hay
otros en que las cuestiones de confianza y de
aprobacin son trascendentales en las
relaciones de trabajo. La ambigedad en las
funciones, por ejemplo, puede provocar
intensos conflictos en el seno de los equipos
de trabajo.
Conflictos en el Nivel nter grupos.
En las relaciones de los grupos, en las que se
requiere la interdependencia para realizar las
tareas, pueden suscitarse conflictos por
varias razones. Quiz haya diferencias no
resueltas para definir metas o mtodos en la
conquista de las metas, o en la forma de
considerar la distribucin de premios a cada
grupo. Los derechos territoriales de los
departamentos sobre funciones particulares,
a menudo pueden vedar las relaciones
recprocas eficientes en tareas y actuaciones
y producir tensiones y desilusiones a los
miembros de todos los departamentos
afectados. Los individuos y los grupos de
todos los departamentos afectados.
Las relaciones saludables y productivas entre
individuos y grupos se caracterizan por la
convergencia autntica; o sea juntarse y
funcionar conjuntamente. Cuando la
convergencia se trastorna en virtud de
diferencias no resueltas o de competencias
solapadas, lo cual ocurre a menudo en las
relaciones humanas, se hacen tentativas para
que vuelvan a converger. Ciertos
procedimientos tcticos son malsanos porque
al intentarlos sencillamente se intensifican y
prolongan los conflictos. Entre estas tcticas
en los organismos pueden contarse:
1) Maniobrar con un superior para que tome
una decisin que aminore el conflicto.
2) Cambiar la estructura del organismo.
3) Formular planes estratgicos para refutar
lo que afirme otra persona.
4) Engendrar datos inaplicables para
demostrar que se tiene razn.
5) Pasar por alto o eludir el conflicto
reduciendo al mnimo todo acercamiento.
Los conflictos no resueltos crean costos
personales y a la organizacin. Las personas
pueden experimentar tensiones,
compulsiones y descontento con la ndole de
sus relaciones. Los conflictos entre grupos
intensifican a menudo los sentimientos de
lealtad y contribuyen a formar estereotipos
inexactos. En todo caso, los conflictos no
resueltos atrofian las energas porque
literalmente atan las reales y potenciales, de
manera que los interesados tienen poca
utilidad funcional para el organismo. Quiz la
recomendacin que por si sola se ms til
para resolver conflictos es que se necesita
primeramente llamar la atencin de las partes
involucradas y luego atacarlos abiertamente.
Es necesario desbaratar el mito predominante
acerca de los conflictos en individuos y
organismos y que tienen las siguientes
premisas:
1) Todos los conflictos son nocivos y
desperdicio d energas.
2) Todos los conflictos ocasionan
sufrimiento y dao personal.
3) Todos los conflictos son destructivos.
4) Todos los conflictos existen porque una
de las partes tiene la culpa.
Los conflictos pueden ser estimulantes y
reveladores para el organismo. De hecho
pueden resolver problemas y sentimientos de
colaboracin entre las personas. Mientras se
mantenga el contacto y los sujetos (o los
grupos) se esfuercen seriamente por lograr
las mejores realizaciones creadoras, el
conflicto puede ser fructfero.
RESISTENCIA AL CAMBIO
La aceleracin del cambio tecnolgico en
todos los pases industrializados ha conducido
al reconocimiento de que existe una laguna
institucional as como un inters por
remediarla. Mientras que la velocidad a que
se viaja y el poder destructivo han sido
multiplicados por decenas, la vida familiar, las
escuelas, las comunidades, las
organizaciones, etc., tienen la tendencia a
continuar operando en forma tradicional. La
Resistencia al Cambio no es uniforme.
Mientras que al principio la luz elctrica, el
telfono, el automvil, la televisin y la
computadora tuvieron que vencer cierto
temor y sospecha, rpidamente
prevalecieron. Los nuevos acontecimientos de
las ciencias aplicadas de la conducta, con
implicaciones para el cuidado de los nios, la
educacin, los negocios, las relaciones
raciales y los asuntos internacionales han
tenido una recepcin menos entusiasta.
Todas las fuerzas que contribuyen a la
estabilidad de la personalidad o de los
sistemas sociales pueden percibirse como
fuerzas que resisten el cambio. Desde el
punto de vista del Agente de Cambio
ambicioso y enrgico, estas energas son
percibidas como obstculos. Desde una
perspectiva ms amplia, las tendencias por
alcanzar, mantener y retornar al equilibrio
son muy saludables. Estas tendencias
garantizan la permanencia del carcter, la
accin inteligente, las instituciones, las
civilizaciones y la cultura.
Podemos resumir dentro de principios
concisos nuestras observaciones de las
fuentes de resistencia de individuos y
organizaciones. Estas leyes no son absolutas
sino que estn basadas en generalizaciones
que a menudo resultan ciertas y aplicables.
Hemos reorganizado las recomendaciones en
respuesta a tres preguntas:
1a.- Quin Introduce el Cambio?
2a.- Qu clase de cambio resulta
acertado?
3a.- Cmo se realiza mejor el cambio;
qu procedimiento y en qu ambiente?
1a.- QUIEN INTRODUCE EL CAMBIO?
a) La resistencia ser menor si los
administradores, empleados y lderes sienten
que el proyecto es suyo; y si ste no ha sido
diseado y realizado por extraos.
b) La resistencia ser menor si el proyecto
cuenta con todo el respaldo de quienes
encabezan la organizacin.
2a.- QUE CLASE DE CAMBIO RESULTA
ACERTADO?
a) La resistencia ser menor si los
participantes ven el cambio como algo que
disminuye, en lugar de que aumenta, su
carga.
b) La resistencia ser menor si el proyecto
toma en consideracin los valores o ideales
que los participantes han reconocido por
mucho tiempo como suyos.
c) La resistencia ser menor si los
participantes sienten que su autonoma y su
seguridad no estn amenazadas.
3a.- COMO SE REALIZA MEJOR EL
CAMBIO; QUE PROCEDIMIENTO Y EN
QUE AMBIENTE?
a) La resistencia ser menor si los
participantes se unen para diagnosticar el
problema y llegan a un acuerdo respecto a su
importancia.
b) La resistencia al cambio ser menor si el
grupo adopta el proyecto con consenso.
c) La resistencia ser menor si los
proponentes empatizan con sus oponentes;
para reconocer objeciones vlidas y para
tomar medidas que reduzcan temor
infundado.
d) La resistencia ser menor si se reconoce
que las innovaciones pueden mal entenderse
y si se toman medidas para obtener
retroalimentacin de cmo se percibe el
proyecto y para hacer las aclaraciones
necesarias.
e) La resistencia al cambio ser menor si los
participantes sienten aceptacin, respaldo y
confianza en sus relaciones entre s.
f) La resistencia ser menor si el proyecto
permanece abierto a revisin y consideracin
en caso de que la experiencia indique que es
aconsejable hacerle cambios.
g) La disposicin a cambiar se convierte
gradualmente en caracterstica de ciertos
individuos, organizaciones y civilizaciones. No
aoran con nostalgia el siglo de oro del
pasado sino que suean con una utopa en el
porvenir. Adoran la espontaneidad de la
juventud y protegen las innovaciones hasta
tanto se haya podido comprobar su valor. Lo
ideal lo ven cada vez ms y ms realizable.
NORMAS PRCTICAS DEL D. O.
En los ltimos aos ha aumentado el nmero
de dirigentes que se percatan de que no
basta realizar gestiones a retazos, haciendo
un remiendo aqu, creando un procedimiento
all, o cambiando las descripciones de las
labores de algn puesto de trabajo. Hoy da
se impone la necesidad de aplicar una
estrategia a largo plazo y bien coordinada
para formar el ambiente en los organismos
favorable a trabajar en las relaciones as
como en los sistemas de comunicacin y de
informacin que armonicen con los requisitos
pronosticables e inciertos de los aos
venideros. El fruto de esta necesidad ha sido
el surgimiento de las gestiones sistemticas
para hacer los cambios resultantes de planes
elaborados para el desarrollo organizacional.
- Richard Beckhard
Las normas de toda disciplina nueva,
constituyen por regla general un arte ms
bien que una ciencia. Hay poqusimas pautas
que ayuden a quien practique el D.O. En su
afn de encontrar normas utilizables,
numerosos autores han intentado identificar
las del xito o del fracaso que han surgido de
las gestiones para efectuar cambios en los
organismos y para desarrollarlos.
Algunos requisitos para tener xito.
Larry Greiner analiz los informes derivados
de unos 18 estudios de cambios planeados
para las organizaciones. Las conclusiones a
que ha llegado acerca de las normas del xito
y del fracaso se basan en un anlisis de las
circunstancias que indujeron al cambio, de la
manera en que ste se implant, los factores
favorables o los bloques crticos a que hubo
que enfrentarse durante su implantacin y los
resultados que ms perduraron. Ciertas
condiciones que requiere el xito pueden
derivarse de la lista de caractersticas que
describe el autor. Que son comunes a los
programas de D. O., ms acertados. Pueden
resumirse como sigue:
El organismo se halla por lo general
sometido a fuertes presiones externas
y/o internas para mejorar. En las
gerencias generales se ha despertado el
impulso para actuar y buscar soluciones.
Se realiza una intervencin en la cspide
del organismo por medio de un
catalizador, que puede ser un miembro
nuevo o un consultor al servicio del
 equipo directivo principal. En esta
operacin por lo comn se incluye la
reorientacin y la revaloracin de normas
del pasado y de los problemas actuales.
La gerencia general toma a su cargo una
funcin directa y responsable en el
proceso. Comnmente participan varios
niveles administrativos para recopilar
datos y analizar problemas especficos.
Se engendran nuevas ideas y mtodos
para encontrar soluciones en varios
niveles de la organizacin. Esto hace que
los miembros del organismo tomen parte
en cierto grado en la intervencin por
realizar.
Se llevan a efecto experimentos hasta
cierto punto, con las innovaciones. Las
soluciones propuestas por lo general se
desarrollan, se ponen a prueba y se
aprueban antes de que se ample el radio
de accin de los cambios, de manera que
se ataquen problemas de mayor
envergadura y/o al organismo en su
totalidad.
El programa de desarrollo de la
organizacin generalmente se vigoriza en
funcin de resultados positivos. Las
operaciones del cambio se ensanchan
cada vez que algn experimento tiene
xito; y cuando aumenta el apoyo de la
gerencia, se acepta gradualmente como
modo de vivir.
Tener una perspectiva poco apegada a la
realidad de lo que se espera lograr a
corto plazo.
Depender exageradamente de
consultores externos e internos, as como
emplearlos en forma inadecuada.
La falta de comunicaciones y la falta de
un engranaje de las gestiones de D.O.,
entre los diversos niveles en el seno del
organismo.
Conceptuar las buenas relaciones como
meta final del desarrollo organizador, en
lugar de crear las circunstancias
favorables al funcionamiento eficiente de
la organizacin.
Buscar soluciones rpidas o recetas de
cocina para la salubridad de la
organizacin.
Realizar la intervencin en forma
desacertada o sin la debida recopilacin
de datos y sin formular un diagnstico.

Algunas caractersticas de los fracasos:

En el otro lado de la cuestin, Richard

Beckhard ha bosquejado ciertas
circunstancias que parecen provocar fracasos
en las gestiones del desarrollo para organizar.
A continuacin citamos algunas de las que
son fruto de su experiencia:

La existencia de un vaco en el aspecto

de credibilidad, entre lo que la gerencia
sostiene por concepto de principios y
normas por un lado; y su verdadera
conducta por el otro.
Aplicar slo fracciones de programas de
D.O. u operaciones ad hoc que no se
basan en metas sistemticas de los
cambios.
CONSULTORIA DE PROCESOS
CONCEPTO:
Es un conjunto de actividades que el
consultor realiza para ayudar al cliente
a percibir, comprender y actuar sobre
los procesos que ocurren en su
ambiente.
La Consultora de Procesos es una de las
actividades que se realizan al comienzo y
durante todo el proceso de Desarrollo
Organizacional.
Las races histricas de la Consultora de
Procesos se pueden encontrar en los estudios
de Mc. Gregor y Weber y los de Lewin y
Chapple.
ETAPAS (Schein)
Las etapas de un ciclo de Consulta sobre
procesos humanos pueden ser enumeradas
como estn a continuacin, pero se puede
reconocer que tales etapas interactan y se
sobreponen unas con otras.
1. Contacto inicial con la organizacin -
cliente
2. Definicin de la relacin; Contrato Formal
y Contrato Psicolgico.
3. Seleccin de un lugar y un mtodo de
trabajo.
4. Recoleccin de datos y diagnstico.
5. Intervencin.
6. Reduccin del compromiso.
7. Terminacin.
Estas etapas no son definidas muy fcilmente
en funcin del tiempo, son ms bien reas
lgicamente precisas en las que debe trabajar
el Consultor. Algunas de las etapas (Ejemplo:
el Diagnstico y la Intervencin) son
simultneas. Otras, como la definicin del
Contrato Psicolgico (Lo que el cliente
espera ganar bsicamente de la relacin y lo
que espera ganar el Consultor) son
permanentes en el sentido de que
constantemente se revisan y se corrigen.
INTERVENCION.
No se pueden separar completamente las
etapas de Acumulacin de Datos y de
Intervencin, pues ocurren simultneamente;
el modo empleado para recoger datos
constituye una intervencin y la clase de
intervencin que uno escoja revelar nuevos
datos derivados de la reaccin suscitada por
la intervencin por lo que la separacin de
ambos procesos es cuestin de un punto de
vista.
Aqu se tratar del cambio del proceso
organizacional por medio de acciones
deliberadas del Consultor.
1.- Intervenciones en la elaboracin del
orden del da.
2.- Retroalimentacin de observaciones
y otros datos.
Bsicamente hay dos tipos de circunstancias
que requieren este tipo de intervenciones. El
caso uno sera la situacin de un grupo que
ha convenido en realizar una reunin para
discutir procesos interpersonales y adems
han acordado que el Consultor examine las
reacciones y sentimientos individuales de los
miembros del grupo. La retroalimentacin de
los resultados sirve entonces como orden del
da inicial para la reunin.
El caso dos es la situacin en la que un
grupo ha aprendido ya a discutir procesos
interpersonales y ha llegado a sentir la
necesidad de completar tal discusin con
clases de retrolimentacin ms personales.
El uso del primer tipo es un medio muy til
para hacer que el grupo se oriente a lo que
pueden ser sus problemas de proceso.
Retroalimentacin a individuos:
1. Es una intervencin adecuada cuando se
han recogido algunos datos sobre el
individuo (Entrevista, Observacin directa)
y...
2. Cuando el individuo ha indicado que est
dispuesto a escuchar tal
retroalimentacin.

Para que la retroalimentacin sea eficaz, el
Consultor debe ser capaz de hacer preguntas
apropiadas, observar el comportamiento que
debe ser observado y dar la retroalimentacin
de manera que facilite al receptor aprender
de ella. La Retroalimentacin debe darse de
modo que refleje sensibilidad para las zonas
ciegas del receptor, o las reas donde pueda
adoptar una actitud defensiva.
grupo; pero uno no puede medir indicadores
especiales por muy deseable que pueda ser.
Al fin y al cabo, el resultado de un perodo de
Consultoras de Procesos debe ser juzgado
conjuntamente por los mismos integrantes
del Sistema-Cliente y el Consultor. Ambos
deben juzgar si contina o no su relacin y
cmo proseguirla; si a juicio de una de las
dos partes, debe reducirse el compromiso de
acuerdo a lo siguiente:

La Retroalimentacin debe ser concreta, El Proceso de Separacin est caracterizado

descriptiva, verificable, oportuna y precisa. por los siguientes pasos:
Debe saber como comunicar informacin.
1. La reduccin del compromiso es una
Su objetivo es hacer que el grupo (persona) decisin que se toma por acuerdo de
perciba sus propsitos internos y suscitar en ambas partes, no una decisin unilateral
el grupo (persona) algn inters por el del Consultor o del Cliente.
anlisis de esos procesos. 2. El compromiso por lo general no termina
del todo, pero puede continuar en un
nivel muy reducido.
EVALUACION DE RESULTADOS. 3. La puerta est siempre abierta para
ulterior trabajo con el Cliente si ste lo
desea.
El Consultor de Procesos trata de cambiar
actitudes y valores del Director (Gerente) en
el sentido de que ste tenga mas
preocupacin por los problemas humanos,
mas preocupacin por los problemas
procesales, mas preocupacin por la
eficiencia a largo plazo y mas preocupacin
por el proceso mismo del diagnstico como
medio de lograr adaptabilidad organizacional.

Por consiguiente, un modo de apreciar los

resultados de su esfuerzo es evaluar hasta
qu punto los principales Directores
(Gerentes) se han imbuido en estos valores.
Lo anterior debe hacerlo el Consultor
mediante la observacin de las actividades de
los Directores (Gerentes) en la organizacin o
deben hacerla los Directores (Gerentes)
mismos.

La Consultora de Procesos es un proceso

dinmico, por lo tanto, es difcil delimitarla de
modo sencillo. Por lo mismo, es difcil dar
evaluaciones totales. Uno puede tomar en
cuenta los cambios graduales que ocurren en
la Cultura de la Organizacin, otro puede
considerar los resultados de proyectos
especiales y un tercero puede evaluar el
efecto inmediato de una intervencin en un

DESARROLLO DE UN GRUPO.
Las personas aprenden: los grupos tambin
aprenden, tambin crecen se desarrollan,
maduran, se enriquecen, se perfeccionan.
El crecimiento o desarrollo de un grupo de
discusin o de trabajo puede enfocarse segn
cuatro fases o etapas:
1.- Adaptacin defensiva.- (Hay
Dependencia y Contra dependencia). Esta
fase se caracteriza por la cautela, ansiedad,
tensin estudio de la situacin y de los
elementos del grupo. Tendencia a depender
de un lder o a rechazar el liderazgo de un
individuo. Rigidez de comportamiento
individual, defensas y resistencias. En esta
primera fase, los miembros estn
emocionalmente muy necesitados de resolver
su problema personal, de sentirse aceptados
o respetados por el grupo, ejercer alguna
influencia dentro del grupo, saber cmo
deben actuar y participar, tener una visin
concreta de los objetivos y rumbos del grupo.
2a.- Aceptacin del grupo.- (Hay
Independencia). Disminuye la desconfianza,
mayor aceptacin mutua, comienza a
formarse la idea del grupo (inicio de
cohesin); cada uno se siente
independiente dentro de ese grupo. Cada
uno se expresa ms libremente, se manifiesta
ms abiertamente los sentimientos, las
emociones, los conflictos, las discordancias y
fricciones, la competencia. Comienza a
disminuir la rigidez individual, las resistencias
y las defensas de cada miembro. Los
movimientos agresivos y afectivos son ms
abiertos.
3.- Cooperacin.- (Hay
Interdependencia). Cada miembro siente que
se beneficia ms si da y recibe colaboracin.
El ambiente es de confianza. Se resuelven los
principales conflictos y fricciones personales,
hay mucha mayor aceptacin entre los
miembros. Hay una creciente comprensin de
las diferencias y peculiaridades individuales,
hay lluvia de ideas.
4.- Eficiencia.- Es solamente aqu donde
el grupo se orienta realmente hacia el
trabajo, organizndose frente las tareas,
aprendiendo a ser flexible en su
funcionamiento para asegurar su mayor
eficiencia y/o su mayor productividad. El
grupo consigue autorregularse y alcanza su
nivel mximo de creatividad y eficiencia.
El Grupo y su Dinmica.
La dinmica de un grupo tiene como
propsito fundamental propiciar que los
miembros del mismo logren experimentar
cambios que beneficien el trabajo o actividad
colectiva.
Esta dinmica no se da sola, requiere de
conocimiento por parte de los miembros para
generar la actividad y energa suficiente que
permita alcanzar los objetivos en forma ms
activa y satisfactoria.
Cuando un individuo se integra a un grupo,
introduce en l sus caractersticas propias de
personalidad, las cuales incluyen su particular
forma de ser, de pensar, de reaccionar ante
todas aquellas situaciones que le representen
frustracin y el manejo de su sociabilidad.
Al interrelacionarse con otras personas, estos
rasgos de personalidad se conjuntan con los
dems individuos del grupo, logrando generar
la energa necesaria para convertirla en
actividad y trabajo.
Como se dijo anteriormente, la dinmica
requiere ser propiciada por los mismos
miembros del grupo. Si no existe el
conocimiento claro de las bases y funciones
de la misma, la desorganizacin aparece en
forma inevitable.
Procesos Sociales.
Comunicacin
El individuo, por naturaleza, busca
comunicarse con sus semejantes y formar un
grupo, sus necesidades as lo demandan; sin
embargo, los rasgos de personalidad son
factores determinantes para que esta relacin
se lleve a cabo en forma efectiva. La
conciencia que se tiene del origen de los
temores e inseguridades, as como de
problemas y conflictos emotivos, es el primer
paso hacia la remocin de esas barreras que
impiden una comunicacin positiva y, como
consecuencia, el descubrimiento de las
propias habilidades, mismas que todo ser
humano posee y aplica hasta que las
descubre.
Las relaciones interpersonales son un proceso
fundamental que todo ser humano
experimenta, ya que somos por naturaleza un
ente social. La mayora de nuestras
caractersticas, incluyendo personalidad,
valores y actitudes son, de una u otra forma,
influidas por las relaciones sociales.
Las relaciones interpersonales permiten a las
personas este intercambio social que dentro
del medio ambiente que se desenvuelve le
da el xito o el fracaso, dependiendo de la
forma en como exprese sus ideas y
sentimientos.
Saber relacionarse con los dems es todo un
arte, lograr influir y transmitir nuestros
pensamientos requiere de conjuntar una serie
de elementos en nuestra personalidad que
contribuya realmente a ser eficaces en ese
intercambio que da a da realizamos.
Todo el tiempo mantenemos interaccin con
las personas, pero no todo lo que
expresamos es entendido por los que nos
escuchan, aqu pueden intervenir una serie
de barreras que impiden una comunicacin
abierta y espontnea; sin embargo, el ser
emptico con los dems; es decir ponerse en
el lugar de la otra persona nos permite
realmente identificarnos y saber que tanto,
de lo que nosotros queremos comunicar se
ha entendido y aceptado
Liderazgo
El liderazgo es un aspecto importante en la
integracin de los grupos. La capacidad para
ejercer un liderazgo efectivo es una de las
claves para formar un grupo eficaz.
La esencia del liderazgo son los seguidores.
En otras palabras, lo que hace que una
persona sea lder es la disposicin de la gente
a seguirla. Adems, la gente tiende a seguir a
quienes ofrecen medios para la satisfaccin
de sus deseos y necesidades.
El liderazgo y la motivacin estn
estrechamente interrelacionados. Si se
entiende la motivacin, se apreciar mejor
qu desea la gente y la razn de sus
acciones.
Cooperacin y Competencia.
Es importante analizar los factores que
influyen para elegir entre estrategias de
conflicto y de colaboracin; o de cooperacin
y competencia, en las diversas situaciones
sociales en las que nos desarrollamos.
Podemos distinguir situaciones sociales de
dos tipos:
1.- Distributivas
2.- Integrativas.
El juego de baraja conocido como Pker es
un buen ejemplo de situacin social
distributiva, lo que una persona gana, otra
debe perderlo.
Varias personas que trabajen juntas en el
armado de un rompecabezas es un ejemplo
de situacin social integrativa. Personas que
aportan todos sus recursos para una tarea
comn.
Podemos establecer algunos ejemplos
similares en situaciones de trabajo. La
relacin entre un comprador y un vendedor
de autos usados, el esfuerzo por llegar al
precio de compra - venta de un auto, es
primordialmente negocio distributivo;
mientras que las discusiones con un
compaero de investigacin de laboratorio
pueden ser en gran medida un proceso
integrador.
Analicemos dos modos de conducta
conocidos pero opuestos, a los cuales
designaremos como Enfoque D y Enfoque
I (Figura C. C. 1)
La gran mayora de los grupos y, por lo tanto,
las personas inician su contacto social con el
Enfoque D. El comienzo de nuestra vida
misma adopta este enfoque.
Lo que nos permitir adoptar el Enfoque I,
es lograr acuerdos emocionales de modo que
haya menos necesidad personal de probarse
a s mismo o derrotar al otro.
Considerando una serie de situaciones
posibles: crear un nuevo dispositivo, instalar
un nuevo sistema, designar a una persona
para un puesto, redactar un informe, delegar
autoridad para un proyecto, solucionar un
conflicto, etc. Cmo podemos decir si la
situacin es distributiva o integrativa?
estereotipo del otro, ignorando su lgica y donde provienen
aumentando el grado de hostilidad. la hostilidad.
8.- El extremo patolgico se da cuando uno 8.- El extremo
supone que todo lo que impide que alguien logre supone que lo qu
su objetivo facilita el camino hacia la meta grupo necesariam
propia; por consiguiente, se establece como distingue la prop
meta propia el negar la consecucin de las se toma responsa
metas de los otros.
(Figura C. C. 1)
La conclusin es que el Enfoque D est
relacionado con lo que se supone son
situaciones Distributivas y el Enfoque I
con las Integrativas.

La clave es la relacin entre las metas de las

dos partes. De aqu la pregunta
discriminatoria: Si uno logra sus metas, ser
el otro en cierto modo incapaz de lograr las
suyas? Si es as, y en la medida en que esto
sea cierto, las partes estn ante una situacin
distributiva. El grado en el cual la
consecucin de la meta de uno entraa o
conduce a la consecucin de la meta por
parte del otro es el grado en el cual la
situacin ser Integrativa.

Enfoque D
1.- La conducta tiene como fin determinado la 1.-
bsqueda de metas personales. bsqueda de metas comunes.
2.- Reserva 2.-
3.- Comprensin personal de las propias 3.-
necesidades, pero pblicamente disfrazadas o necesidades y representacin adecuada de las
mal representadas. No dejar saber lo que uno mismas.
realmente quiere de modo que no se sepa hasta
que punto estamos dispuestos a ceder.
4.- Estrategias impredecibles, mezcladas, 4.-
utilizando el elemento sorpresa. flexible es permitida, su propsito no es tomar a
la otra parte por sorpresa.
5.- Amenaza y engaos. 5.-
6.- La conducta exploratoria est dedicada a 6.-
simular una posicin, los argumentos lgicos, no hallar soluciones a los problemas, utilizando
racionales o irracionales pueden servir por igual procesos lgicos e innovadores.
a ese propsito.
7.- El xito muchas veces se logra cuando en 7.-
cada parte estn involucrados equipos, comits estereotipos. Prestar atencin a las ideas por su
u organizaciones, fomentando un mal importancia, sin tener en cuenta las fuentes de
ESTRATEGIAS DE INTERVENCION
Concepto:
Son los medios o herramientas de las que se
vale el Desarrollo Organizacional para
impulsar su programa de Cambio Planeado.
Son acciones que ayudan a las organizaciones
a incrementar su eficacia, la calidad d vida en
el trabajo y la productividad
Las intervenciones deben basarse en un
cuidadoso diagnstico, ya que estn
encaminadas a resolver problemas especficos
y a mejorar reas particulares de la empresa
en las cuales se detectaron diversos tipos de
problemas.
Las primeras intervenciones utilizadas fueron
los Grupos T y las encuestas o ensayos de
retroalimentacin.
Con los aos, las intervenciones han
proliferado, por lo que es necesario
clasificarlas en categoras:
1. Intervenciones en procesos
humanos.- estn dirigidas
fundamentalmente al capital humano
de las empresas, as como a sus
procesos de interaccin, tales como
comunicacin, solucin de
problemas, liderazgo, competencia e
interaccin grupal en general.
2. Intervenciones
Tecnoestructurtales.- Estn
orientadas hacia la tecnologa y
estructuras de las organizaciones
para ligarlas con los recursos
humanos. la tecnologa
organizacional incluye mtodos y
flujos de trabajo, mientras las
estructuras atienden la divisin,
jerarqua y diseo del trabajo. Este
grupo de herramientas son conocidas
como intervenciones
tecnoestructurales, porque se enfoca,
como su nombre lo indica. Sobre el
aspecto tcnico y estructural de las
empresas, en donde se incluyen
Figura EI 1
INTERVENCIONES EN PROCESOS HUMANOS
Grupos T
Consultora de Procesos
Intervencin de la 3. parte
Formacin de equipos
Ensayos o encuestas de Retroalimentacin
actividades relacionadas con el
diseo de las organizaciones y la
calidad de vida y diseo del trabajo.
3. Intervenciones en
Administracin del Capital
Humano.- Se enfocan
principalmente en las relaciones con
los recursos humanos tales como
sistemas de recompensas y
planeacin de carreras. Para ello se
utilicen mecanismos para integrarlo a
las empresas, tradicionalmente
relacionados con el campo de los
Recursos Humanos ms que con el
Desarrollo Organizacional.
4. Intervenciones estratgicas y
del Medio Ambiente.- Estn
dirigidas hacia la estrategia general
de la organizacin; es decir, cmo
utiliza sus recursos para obtener una
ventaja competitiva en el medio
ambiente.
Eleccin de Intervenciones.
Se pueden emplear tres preguntas que
ayudan a la eleccin.
1.- La intervencin a utilizar va dirigida a
producir resultados?
2.- Bajo qu condiciones se pueden esperar
resultados positivos?
3.- Cmo pueden implantarse las
intervenciones?
Por ejemplo, si el diagnstico revela que el
desempeo de un grupo de empleados es
porque carece de motivacin, sera necesario
utilizar una intervencin de enriquecimiento o
alguna otra tendiente a incrementar la
motivacin. Por ello, es importante considerar
que no existen recetas fciles para aplicar las
intervenciones ya que en cada grupo, persona
u organizacin, la problemtica a enfrentar es
diferente.
Dicho de otra manera, segn la tesis de Roger
Harrison en su Principio de la profundidad de
las intervenciones, no se debe intervenir con
ms profundidad de la necesaria, ya sea a
nivel individual, grupal u organizacional.
INDIVIDUO GRUPO ORG.
X X
X
X
X
X X
Reuniones de confrontacin
Relaciones Intrergrupo
Enfoques normativos
INTERVENCIONES TECNOESTRUCTURALES.
Diferenciacin e integracin
Diseo Estructural.
Organizacin colateral
Calidad de vida en el trabajo
Diseo del Trabajo
INTERVENCIONES EN ADMON DE REC. HUMANOS
Instalacin de objetivos
Sistemas de recompensas
Planeacin de desarrollo y carrera
Administracin de estrs
INTERVENCIONES ESTRATEGICAS
Planeacin de sistemas abiertos
Cultura corporativa
Admn. Del cambio estratgico
LIDERAZGO: MOTOR PRINCIPAL
PARA LA GENERACIN DEL CAMBIO.
Poder y Autoridad.
El concepto de poder es usado para
describir cierto tipo de relaciones entre dos
o ms personas. El poder representa la
posibilidad de emplear la fuerza, pero no
necesariamente su empleo real; la
posibilidad de aplicar sanciones, no su
aplicacin real. El poder simboliza la fuerza
que puede ser aplicada en cualquier
situacin social. El poder, por consiguiente,
no es la fuerza ni la autoridad, pero en
cierto sentido constituye su sntesis. El
poder se encuentra en un grupo o en una
institucin, pues quien lo detecta puede
poner en juego esa estructura.
En la organizacin formal el poder se
transforma en autoridad. El derecho de
usar la fuerza est entonces atado a ciertas
posiciones relativas dentro de la
organizacin y este derecho es lo que
comnmente llamamos autoridad. Es
entonces la autoridad, en virtud de la cual
las personas en una organizacin ejercen
mando o control sobre otras personas. El
poder en estos casos est unido a las
X
X
X X
X
X
X
X X X
X X
X X
X X X
X
X
X X
X
X
posiciones relativas, no a las personas y
completamente institucionalizado como
autoridad. Algunas veces la autoridad
claramente conferida a una posicin relativa
con respecto a una organizacin puede no
ser ejercida debido a que entra en conflicto
con una norma moral, a la cual se adhieren
los miembros de la institucin. Algunas
veces el jefe puede promover a un
empleado sin una causa formal, debido a
que tal accin que ahora involucra poder,
encuentra apoyo en la opinin de los
dems, otras, por lo contrario, pueden
tener la autoridad para despedir al
subordinado, pero no lo hace debido a que
la posicin de este ltimo estn apoyada
informalmente por la opinin de los dems.
Obsrvese que el poder implicado en el
ejercicio de la autoridad no necesariamente
lleva una connotacin de superioridad
personal.
Puede tambin definirse la autoridad como
el poder para tomar decisiones que afecten
la conducta de otras personas. Se ve pues,
que la autoridad implica ciertos tipos de
comportamiento tanto de los superiores
como de los subordinados. Solamente
cuando ambas partes se comportan de
acuerdo con sus respectivos roles puede
decirse que existe la autoridad. Si el
superior emite una orden que no es
acatada por el subordinado, realmente
aqul carece de autoridad sobre ste. Al
obedecer el subordinado mantiene
suspendidas sus propias facultades crticas
para elegir entre diversas alternativas... la
obediencia es una abdicacin de la
eleccin. Podra decirse que la esencia del
papel del supervisor es mandar y la del
subordinado obedecer; sin embargo, urge
tomar en cuenta que existe una zona de
aceptacin de la autoridad, por parte del
subordinado. Fuera de tal rea, la autoridad
no es vlida.
Ninguna organizacin es completamente
formal; sus miembros se relacionan unos
con otros y empiezan a interactuar no slo
extrnsecamente en trminos de las
posiciones relativas que ocupan, sino
tambin intrnseca y personalmente en la conducta por medio de interacciones
trminos de los papeles que desempean y
de las personalidades que tienen. En la
organizaciones se presentan subgrupos que
ejercen presin sobre la empresa misma,
sobre las normas que pueden ser
quebrantadas en su aplicacin y sobre la
autoridad que, no obstante estar
firmemente institucionalizada, permanece
sujeta a cambios.
En la organizacin informal, el jefe pierde
su autoridad; por ello si ste tiene fincado
su mandato en la posicin relativa que
tiene (puesto) solo puede ejercer su poder
a travs de la organizacin formal. Los
empleados acatarn sus rdenes slo por
que es el jefe (posicin relativa). En
cambio, cuando el ejecutivo tiene fincado
su mandato en la misma organizacin
informal, la autoridad viene a representar
un papel secundario; en este caso se habla
de Liderazgo. Entonces, su direccin est
basada en la influencia que tiene sobre el
grupo; es una situacin de hecho, adems
de derecho.
Una de las responsabilidades
fundamentales de todo jefe, de toda
persona con autoridad, es la coordinacin
del esfuerzo de sus subordinados, as como
la motivacin de stos. A fin de lograr lo
primero, precisa disear una serie de
procedimientos, y para lo segundo es muy
importante que genere un estilo de
direccin que inspire a que los
subordinados quieran hacer y no lo
tradicional que es tengan que hacer.
GRUPOS T
Su nombre proviene del ingls training, que
significa entrenamiento. Fue una de las
primeras intervenciones utilizadas en
organizaciones pioneras como ESSO y Union
Carbide.
En el D. O. moderno, los consultores aplican
cuidadosamente este tipo de intervencin
pero han disminuido la frecuencia de su
aplicacin. Es una herramienta til para
detectar por qu el comportamiento de un
individuo afecta a los dems miembros de la
organizacin, ya sea positiva o
negativamente.
Esta intervencin, tambin conocida como
entrenamiento en laboratorio, grupos de
encuentro, etc., es un mtodo para cambiar
grupales no estructuradas. As, los miembros
se renen en un ambiente libre y abierto,
donde analizan su personalidad y procesos
interactivos, dirigidos sin demasiado control,
por un especialista en ciencias de la conducta.
El grupo debe orientarse hacia el proceso, lo
cual significa que los miembros aprenden
observando y participando, en lugar de
limitarse a recibir rdenes o instrucciones.
Para que ello sea posible, el profesional debe
generar las condiciones para que expresen
con libertad sus ideas, creencias y actitudes, y
no aceptar el rol de lder, al cual por el
contrario, debe rechazar abiertamente.
Los objetivos del los Grupos T son
proporcionar a los empleados una mayor
conciencia de su conducta y de la forma en
que otros los perciben, mayor sensibilidad
ante el comportamiento ajeno y un mejor
conocimiento de los procesos de grupo.
Los resultados especficos que se logran
incluyen una mayor capacidad de empata, el
perfeccionamiento de las tcnicas para
escuchar, mayor apertura y tolerancia ante las
diferencias individuales y el mejoramiento de
las habilidades para la solucin de conflictos.
Si las personas no saben cmo son percibidas
por los dems, un Grupo T eficiente puede
generar una percepcin ms realista de s
mismo, mayor cohesin del grupo y reduccin
de los conflictos interpersonales, los cuales
afectan el equilibrio del sistema
organizacional. Ms an, puede llegar a
obtener una integracin ms satisfactoria
entre el individuo y la organizacin. Por otra
parte, es recomendable que estos grupos no
incluyan a ms de 15 personas.
Los Grupos T han sido criticados acremente
por Campbell y Dunnette, quienes sostienen
que pueden causar daos irreversibles a la
autoestima personal, pues no todas las
personas estn preparadas para aceptar las
crticas de los otros integrantes del grupo.

Por otro lado C. Argyris, en su artculo Grupos
T, son cosas buenas o malas? Afirma que
los mismos pueden arrojar resultados
positivos cuando se los utiliza
adecuadamente. Por ello, para lograr el xito
de estos grupos, se deben cubrir tres
importantes requisitos:
1. Deben ser estructurados de tal
manera que el aprendizaje pueda ser
transferido a la organizacin y estar
atento a los resultados que sta
obtiene.
2. el Grupo T debe vigilar el desarrollo
del programa de D. O.
3. El Grupo T es ms eficaz en las
organizaciones donde se comparte la
informacin, estn orientadas hacia
el cambio y encaminados a resolver
conflictos.
Cuando se logran estas condiciones, los
Grupos T pueden mejorar tanto el
desempeo individual como de grupo.
GRUPOS ETA.
Estn fundamentados en la Teora Y de
Douglas McGregor y en los crculos de
Calidad japoneses.
Su objetivo es analizar y proponer
soluciones a problemas; involucrarse y
comprometerse para lograr para lograr un
producto o brindar un servicio con calidad.
Aplicaciones:
Grupos de sensibilizacin.
Cooperacin y competencia entre
grupos.
Enriquecimiento del trabajo.
Este ltimo aspecto se da cuando ocurre el
trabajo ms interesente, se alienta el logro
cuando existe oportunidad de crecimiento
as como la responsabilidad, el progreso y
el reconocimiento.
Dimensiones Centrales.
Variedad de la tarea.
Identificacin por la tarea.
Significado de la tarea.
Autonoma.
Retroalimentacin.
CLIMA ORGANIZACIONAL.
Todas las organizaciones experimentan
cambios continuos y rpidos. Hoy en da es de
inters conocer el por qu, el dnde y el
cundo de dichos cambios.
Un procedimiento para descubrir qu es lo
que est cambiando consiste en someter a
examen los conceptos que utilizamos
comnmente al hablar del ambiente que
rodea al individuo: atmsfera,
comportamiento social, condiciones, entorno,
campo, ambiente moral, medio, situacin.
Para expresar todo esto disponemos de un
trmino tan explcito como loes clima que,
de acuerdo con su etimologa griega, significa
inclinacin. El trmino en cuestin
comprende no slo los aspectos fsicos, como
la temperatura y presin atmosfrica, sino
tambin Psicolgicos, eso que el que est
dentro de una organizacin define como su
ambiente interno. Hay personas a las que les
agrada su trabajo y, en ocasiones, por las
mismas razones ambientales que mueven a
otras a manifestar su descontento. Las
personalidades individuales y las exigencias
laborales se conjugan para crear un clima
que puede tener su importancia tanto para el
individuo como para la organizacin.
Algunas personas experimentan una
sensacin de inseguridad cuando tienen que
adentrarse en un ambiente nuevo, y existen
motivos justificados para pensar que el
fracaso de muchas personas en su intento de
adaptarse a la escena industrial es debido al
hecho de que no conocen la naturaleza del
clima en que van a entrar. Por otra parte,
muchas personas que triunfan en la industria
atribuyen su xito, en gran parte, al haber
descubierto de inmediato en qu consiste el
ambiente empresarial.
Concepto.
La literatura especializada utiliza trminos tan
explcitos como clima psicolgico y
personalidad de la empresa. Se entiende
por Clima Organizacional: Aquellas
caractersticas que distinguen a una
organizacin de otras y que determinan el
comportamiento del personal en la misma.
En definitiva, es aquello a lo que
reaccionamos; el contexto todo de estmulos
e interrelaciones en que trabajamos. El clima,
tanto psicolgico como organizacional, afecta
no slo el comportamiento de los individuos,
sino tambin a las relaciones nter
empresariales. El postulado de que el
comportamiento humano es una funcin de la
incidencia recproca del organismo y el
ambiente, tiene gran importancia para la
psicologa organizacional y a la administracin
en orden a la solucin de problemas relativos
a la seleccin, capacitacin, satisfaccin
laboral y salud mental.
Distintos climas organizacionales.
Las empresas, lo mismo que las personas,
poseen una personalidad propia y no
pueden agruparse, sin ms ni ms, en
categoras perfectamente delimitadas; cada
una de ellas es nica y distinta en muchos
aspectos. Con estas palabras, Gellerman
plante, por primera vez, en 1960, el
problema de los climas organizacionales.
Los problemas de un tema en constante
mutacin nos obligan a buscar al menos
algunos esquemas patrn de las influencias
socio ambientales sobre el individuo en su
trabajo.
1. Paternalista Pasivo.- Son
empresas tradicionalistas,
conservadoras, donde las
promociones son muy lentas
(desarrollo). Hay seguridad en el
empleo. Por lo general se divide en
dos bandos: Los viejos y Los
Nuevos.
2. Paternalista Activo.- Tiene una
direccin vigorosa orientada a
ventas, muy exigente. Da grandes
recompensas y tiene poca o nula
tolerancia al error.
3. Impersonal Activa.- Est
orientada a ventas, con controles
estrechos, mucha presin y poco o
nulo contacto personal; hay
agresividad comercial no se
fomenta la participacin. Ni la
creatividad.
4. Impersonal Pasiva.- Pocas
oportunidades de progreso, sistema
de Administracin Feudal: mucha
capacitacin tcnica.
Medicin del clima Organizacional.
La medicin del clima organizacional es
similar en algunos aspectos a la medicin
de la personalidad individual. A un nivel de
informacin tenemos descripciones
informales, que comprenden facetas
personales de las actividades de las
organizaciones, recogidas de observaciones
de juntas de trabajo, registros,
correspondencia, normas de rgimen
interno e incluso interpretaciones basadas
en objetos tales como pizarrones,
comedores, lugares de estacionamiento,
etc.
Los ndices objetivos de clima han cubierto
una extensa gama de variables, desde
dimensiones y proyectos de reparto de
beneficios hasta medidas sindicales en
torno al ausentismo, ndice de accidentes y
productividad. Al agrupar, con variable
grado de xito, las caractersticas de un
individuo y proceder a la descripcin de su
personalidad, perseguimos la integracin
total de la empresa. y al igual que al
estudiar al individuo, la precisin al medir la
personalidad de la empresa depende de los
recursos de quien efecta la medicin y la
calidad de sus instrumentos.
Desde un punto de vista prctico, en
ocasiones resulta preferible obtener una
visin de las caractersticas
organizacionales a escala relativamente
reducida. El esquema ideado por Likert es
muy til para dar una visin as. Puede
utilizarse para obtener una visin del clima
ahora o anteriormente. Las mediciones
de dicho esquema abarcan la direccin,
motivacin, comunicacin, decisiones,
objetivos y control.
FACTORES Y SISTEMA 1 SISTEMA 2 SISTEMA 3 SISTEMA 4
VARIABLES

DIRECCIN:
Grado de confianza NINGUNA PASABLE SUSTANCIAL COMPLETA
depositada en el
subordinado.
Grado de libertad para NINGUNA NO MUCHA BASTANTE TOTAL
hablar con el jefe sobre el
trabajo.
Se estudian y RARA VEZ A VECES NORMALMENTE SIEMPRE
aprovechan las ideas del
subordinado?
Motivacin:
Se recurre con 1, 2, 3, 4. ALGUNAS 3 4. ALGUNAS 3 Y 5 5, 4 BASADOS EN
preferencia al 1.- temor, OCASIONALMENTE 4 GRUPO
2.- amenaza, 3.- castigo,
4.- recompensas? 5.-
implicacin.
Dnde se siente la ESENCIALMENTE EN LA EN LA CABEZA Y EL EST DISTRIBUIDA A TODOS LOS
responsabilidad de CABEZA CUERPO MEDIO CON CIERTA NIVELES
conseguir los objetivos REGULARIDAD
Hay trabajo en equipo, NINGUNO POCO BASTANTE MUCHO
cunto?
COMUNICACIN:
En qu direccin fluye la HACIA ABAJO MAYORMENTE ABAJO Y ARRIBA ABAJO, ARRIBA Y A
informacin? ABAJO LOS LADOS
Cmo es aceptada la CON DESCONFIANZA QUIZ CON CON RESERVA CON BUENA
comunicacin DESCONFIANZA DISPOSICIN.
descendente?
Cul es el grado de CON FRECUENCIA CENSURADA PARA PRECISIN LIMITADA PRECISA
precisin de la ERRONEA EL SUPERIOR
informacin ascendente?
Cmo conocen los jefes ESCASO ALGUN PERFECTAMENTE MUY BIEN
los problemas que tiene CONOCIMIENTO CONOCIMIENTO
que hacer frente el
subordinado?
DECISIONES:
A qu nivel se toman las MAYORMENTE EN EL POLITICA A NIVEL POLITICA GENERAL D A TODOS LOS
decisiones? DE DIRECCION DIRECION; NIVEL DIRECCION, NIVELES, PERO
ALGUNAS MAS DECISIONES PERFECTAMENTE
DECISIONES ESTAN DELEGADAS INTEGRADOS-
DELEGADAS
Estn implicados los EN ABSOLUTO OCASIONALMENTE GENERALMENTE SE TOTALMENTE
subordinados en las SE LES CONSULTA LES CONSULTA IMPLICADOS
 decisiones relativas a su
trabajo?
En qu contribuye el EN NADA, CON RELATIVAMENTE EN EN ALGUNA MEDIDA EN GRAN MEDIDA
proceso de toma de FRECUENCIA LA POCO
decisiones a la DEBILITA
motivacin?
OBJETIVOS:

Cmo estn establecidos EN FORMA DE EN FORMA DE TRAS DISCUSIN, POR POR ACCION
los objetivos ORDENES ORDENES, SE ORDENES COLECTIVA
organizacionales? ADMITEN ALGUNAS
SUGERENCIAS
CONTROL:
Cmo estn distribuidas ESENCIALMENTE RELATIVAMENTE MODERADA AMPLIAMENTE
las funciones de CONCENTRADAS EN LA MUY DELEGACION A DISTRIBUIDA
supervisin y control? CABEZA CONCENTRADAS EN NIVELES INFERIORES
LA CABEZA
Hay alguna organizacin SI GENERALMENTE A VECES NO, O TIENE LOS
informal que se oponga a MISMOS
la formal? OBJETIVOS QUE LA
FORMAL.
Para qu se utilizan los MANTENIMIENTO, RECOMPENSA Y RECOMPENSA, CIERTO AUTOCONTROL,
datos relativos a costos, CASTIGO CASTIGO AUTOCONTROL SOLUCIN DE
productividad, y otros? PROBLEMAS