- MODELO LOGISTICO VMI: METODOLOGIA DE

REABASTECIMIENTO CONTINUO VMI

Inventario administrado por el vendedor
El inventario administrado por el vendedor (conocido en ingls como vendor-
managed inventory o por sus siglas VMI) es una familia de modelos de negocios
en la cual el minorista de cierto producto suministra informacin sobre ventas e
inventarios al proveedor. El proveedor por su parte suele asumir la responsabilidad
sobre la administracin de los inventarios y toma las decisiones sobre los tamaos
de los pedidos y las fechas de despacho.
La informacin entre ambos agentes de la cadena de suministro generalmente
fluye a travs de un sistema de intercambio electrnico de datos u otra red
electrnica, de manera que est actualizada permanentemente.
Este es uno de los modelos de negocios exitosos implementados por Wal-Mart,
Home Depot y algunos otros grandes almacenes a partir de la dcada de los 80.
Algunas compaas petroleras tambin han implementado este sistema para
abastecer las estaciones de servicio.
En este modelo, el proveedor se beneficia por un mayor conocimiento de la
demanda y un contacto ms directo con sus clientes, mientras que el distribuidor
minorista reduce el riesgo y los costos de mantener inventario.

- PLANEACIN, PRONSTICO Y
REABASTECIMIENTO COLABORATIVO - CPFR

Qu es Planeacin, pronstico y reabastecimiento colaborativo (Collaborative

Planning Forecasting and Replenishment)?

La planeacin, pronstico y reabastecimiento colaborativo es una gestin que

permite a los socios de la Cadena de Abastecimiento sin importar la diferencia de
objetivos tener una visibilidad ms ajustada de la demanda con el fin de a travs
de una buena gestin de reabastecimiento satisfacer la demanda futura.
Su misin es crear relaciones de colaboracin en el marco de una filosofa
ganar/ganar entre proveedores y clientes a travs de planes conjuntos de negocio
e intercambio de informacin.

FUNDAMENTOS DEL CPFR

El modelo CPFR presenta una serie de fundamentos que rigen el enfoque de la

estrategia, estos fundamentos son:

Fortalecimiento de relaciones de confianza: Intercambio de informacin

entre socios de negocio.

Objetivos, estrategias, tcticas e indicadores medidos de manera

conjunta: Para de esta forma obtener organizaciones flexibles que triunfen
en un mercado fluctuante.

Enfoque comn en el consumidor: Establecer procesos de escucha con

el consumidor final desde cada eslabn de la cadena de abastecimiento.
Desarrollo conceptual de la logstica en Colombia - Bryan Antonio Salazar Lpez

BENEFICIOS DEL CPFR

La gestin CPFR se basa en procesos de colaboracin proporcionando un

escenario en el cual se puedan manejar procesos coadministrados a travs de la
cadena de abastecimiento, de esta manera las organizaciones que se encuentren
bajo un modelo CPFR pueden percibir claros beneficios representados en:

Expansin y sistematizacin de la comunicacin de datos crticos.

El perfeccionamiento de los procesos de pronstico y planeacin de

reabastecimiento.

Estos beneficios son fcilmente perceptibles por ejemplo en puntos de venta de

supermercados en los cuales el principal beneficio sea la disminucin de agotados
gracias a una ptima visibilidad de la demanda real para toda la cadena de
suministro.

QU IMPLICA PARA UNA ORGANIZACIN IMPLEMENTAR UN MODELO

CPFR?

El implementar y ejecutar un modelo CPFR trae consigo varias implicaciones

organizacionales, dentro de las que cabe claramente resaltar:

ENFOQUE EN EL CONSUMIDOR
Un cambio organizacional hacia un enfoque en el consumidor implica establecer
un proceso productivo "PROACTIVO", es decir orientado hacia la planeacin
(lgicamente una planeacin colaborativa). Regularmente las organizaciones
establecen procesos enfocados en la resolucin de problemas "REACTIVAS", lo
que hace que siempre jueguen desde el fondo de la cancha, con el detonante que
suelen ser muy rgidas, por ende carecen de velocidad en la adaptacin al cambio,
y esto es grave en un entorno globalizado.

El enfoque hacia el consumidor requiere que en la organizacin se asignen los

tres niveles de responsabilidad para lograr que la estrategia CPFR surja los
efectos esperados. Dichos niveles son:

Nivel Directivo

Es el nivel en el cual convergen los intereses individuales para establecer un

consolidado de metas afines.

Nivel Tctico y Operacional

Es el nivel de interfase entre consumidor y fabricante, por ende los socios que
intervengan directamente deben facilitar todos los canales para lograr que los
flujos logsticos se den.
 Nivel de alineacin de la demanda y suministro

En este nivel es donde se pone en funcionamiento el insumo del nivel tctico y

operacional en funcin de la satisfaccin de las necesidades del consumidor.

CAMBIO HACIA LA COLABORACIN

Cambiar la forma como las organizaciones tradicionales ven a sus clientes y

proveedores es sin duda una implicacin radical al momento de implementar un
modelo de CPFR. La meta es "Establecer una cultura de colaboracin construida
con base en la confianza". Para facilitar la consecucin de este objetivo es
imperativo que la compaa adopte antes que todo una actitud ganar/ganar en la
cual inicie una bsqueda constante de competencias propias que puedan aportar
al crecimiento de la cadena de suministro.
DEFINICIN DE LA MEDICIN DE PROCESOS Y RESULTADOS
Es fundamental que las organizaciones establezcan indicadores de gestin y que
compartan proactivamente los resultados de los mismos, para de esta manera
iniciar un proceso de retroalimentacin que redunde en un crecimiento constante
de la cadena de abastecimiento. Es importante captar la reaccin de los socios de
negocio al momento de compartir resultados de indicadores de gestin que no
sean los esperados, pues esto ser una prueba de solidez de los lazos de
colaboracin.

CMO MODELAR UN PROCESO DE ACUERDO AL CPFR?

El principal interrogante que surge luego de conceptualizar acerca de CPFR es
Cmo modelar un proceso de acuerdo a CPFR?, para ello es imperativo llevar a
cabo una serie de pasos progresivos:

Planear

Pronosticar

Reabastecer

1. ACUERDO INICIO - FIN

Esta actividad consiste en el establecimiento de los lineamientos (guas y reglas)
para la relacin de colaboracin entre las partes. En este acuerdo se definen tanto
las expectativas como lo recursos que se invertirn en la ejecucin del modelo
colaborativo.

Como resultado el acuerdo definir.

Los roles de cada socio

Los procesos relacionados

Los indicadores de desempeo

El grado de preparacin de cada empresa para iniciar el CPFR

Las oportunidades para optimizar los beneficios

2. PLAN DE NEGOCIOS CONJUNTO
Esta actividad consiste en un intercambio de informacin respecto a las
estrategias corporativas de cada parte del proceso (cliente y proveedor), para as
generar una estrategia conjunta. Luego de la definicin de la estrategia se definen
como es debido roles, objetivos y tcticas con el objetivo de lograr la mejor
colaboracin y comunicacin a travs de la Cadena de Suministro.

Como resultado se definir un Plan de Negocios Conjunto que ser el principio

bsico del proceso de pronsticos y permitir reducir sustantivamente las
excepciones.
3. CREAR UN PRONSTICO DE VENTAS
Dado que el pronstico de ventas es creado inicialmente por uno de los socios,
comunicado al otro y despus utilizado como base para la creacin de otro
pronstico, es importante identificar en cual escenario se encuentra la
organizacin, en relacin a su posicin en la Cadena de Abastecimiento.
PRONSTICO DE PRONSTICO DE GENERACIN DE
ESCENARIO
VENTAS PEDIDOS PEDIDOS
Escenario A Cliente Cliente Cliente
Escenario B Cliente Proveedor Proveedor
Escenario C Cliente Cliente Proveedor
Escenario D Proveedor Proveedor Proveedor
Una vez identificado el escenario se determina a que socio le corresponde iniciar
con la creacin del primer pronstico.
4. IDENTIFICAR EXCEPCIONES AL PRONSTICO DE VENTAS
En este paso se determinan las unidades referenciadas que quedan por fuera del
pronstico de ventas, esta actividad es realizada conjuntamente y como resultado
quedar un listado con excepciones.
5. RESOLVER / COLABORAR SOBRE LOS TEMS DE EXCEPCIN DE VENTAS
Este paso se resuelve mediante la comunicacin entre las partes del negocio.
6. CREAR PRONSTICOS DE PEDIDOS
En este paso de igual manera que para la creacin del pronstico de ventas es
importante identificar el escenario al cual corresponde cada organizacin, luego se
toma como base la informacin historica, del punto de venta y las distintas
tcnicas de inventario para generar cada pronstico.
Vale la pena distinguir que para el pronstico de pedidos existen dos tipos de
clculos teniendo como referencia el tiempo y se le da a cada uno una utilidad
distinta, estos son:

Pronstico a corto plazo: Generacin de pedidos (programacin)

Pronstico a largo plazo: Planeacin

7. IDENTIFICAR EXCEPCIONES AL PRONSTICO DE PEDIDOS

En este paso se determinan las unidades referenciadas que quedan por fuera del
pronstico de pedidos, esta actividad es realizada conjuntamente y como
resultado quedar un listado con excepciones.

8. RESOLVER / COLABORAR SOBRE LOS TEMS DE EXCEPCIN DE

PEDIDOS
Este paso se resuelve mediante la comunicacin entre las partes del negocio.

9. GENERAR PEDIDOS
Cada pedido puede ser generado por el cliente o el proveedor dependiendo de sus
competencias establecidas en el acuerdo inicial, sus sistemas de informacin y
recursos disponibles.

Lo importante es que el pedido que se genere cumpla con el pronstico. De igual

forma cabe resaltar que a cada generacin de pedido nace la responsabilidad del
cumplimiento del mismo.

- BALANCE SCORECARD
La visin y la estrategia de negocios dictan el camino hacia el que deben encaminarse
los esfuerzos individuales y colectivos de una empresa. La definicin de estrategias por
naturaleza es complicada, pero la implementacin de la misma representa el mayor
obstculo en la mayora de las ocasiones. El reto corresponde en identificar
exactamente lo que debe monitorearse, para comunicar en todos los niveles de la
empresa, si se estn alcanzando las estrategias a travs de acciones muy puntuales.

Balanced Scorecard es la principal herramienta metodolgica que traduce la

estrategia en un conjunto de medidas de la actuacin, las cuales proporcionan la
estructura necesaria para un sistema de gestin y medicin.

El acceso a los principales almacenes de informacin brinda la posibilidad de presentar

los resultados de desempeo y entender por qu estn dndose esos resultados.
Beneficios

El Balanced Scorecard induce una serie de resultados que favorecen la

administracin de la compaa, pero para lograrlo es necesario implementar la
metodologa y la aplicacin para monitorear, y analizar los indicadores obtenidos del
anlisis. Entre otros podemos considerar las siguientes ventajas:

Alineacin de los empleados hacia la visin de la empresa.

Comunicacin hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento.

Redefinicin de la estrategia en base a resultados.

Traduccin de la visin y estrategias en accin.

Favorece en el presente la creacin de valor futuro.

Integracin de informacin de diversas reas de negocio.

Capacidad de anlisis.

Mejora en los indicadores financieros.

Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.

Orgenes del Balanced Scorecard (BSC)

Como con cualquier concepto nuevo, existen seguidores, pero tambin detractores del
mismo. El antecedente ms reconocido del Balanced Scorecard es el Tableau de
Bord surgido en Francia, el cual presentaba indicadores financieros y no financieros
para controlar los diferentes procesos de negocios.

Desde la dcada de los sesenta existan diferentes acercamientos para el control de los
procesos de negocios. La idea siempre giraba en torno a seleccionar un conjunto de
indicadores que pudieran ser construidos para apoyar la gestin, slo que
normalmente las reas de negocio eran definidas y fijas. De hecho, los acercamientos
eran de compaas muy especficas, no como parte de una cultura general que
comenzara a extenderse.

General Electric y Citibank son de las empresas que fueron pioneras en la construccin
de modelos de seguimiento y control de objetivos basados en indicadores. BSC
indudablemente recoge la idea de usar indicadores para evaluar la estrategia, pero
agrega, adems, otras caractersticas que lo hacen diferente y ms interesante, y le
han permitido evolucionar desde su propia e inicial definicin en 1992, "un conjunto de
indicadores que proporcionan, a la alta direccin, una visin comprensiva del negocio",
para "ser una herramienta de gestin que traduce la estrategia de la empresa en un
conjunto coherente de indicadores." La diferencia importante del Tableau de Bord con
respecto al BSC es que, antes, se generaban una serie de indicadores financieros y no
financieros, y stos se dejaban a cada directivo para que pudiera, en base a su
experiencia, seleccionar aquellos que consideraban ms importantes para su trabajo.
El BSC disminuye la posibilidad de error de una persona, ya que los indicadores son
definidos por un conjunto multidisciplinario de sujetos que no da opcin a seleccionar o
no seleccionar algunos de ellos, simplemente si est dentro de los indicadores es
porque es relevante en algn punto para la implantacin de la estrategia o el
seguimiento de la misma.

En el BSC es indispensable primero definir el modelo de negocio del cual se

desprendern los indicadores de accin y de resultados, que reflejarn las
interrelaciones entre los diferentes componentes de la empresa. Una vez construido,
los directivos utilizan este modelo como mapa para seleccionar los indicadores del
BSC.

El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la

forma como se estn encaminando las acciones para alcanzar la visin.

Qu es Balanced Scorecard?

En 1992, Kaplan y Norton de Harvard University revolucionaron la administracin de

empresas al introducir un concepto bastante efectivo para alinear la empresa hacia la
consecucin de las estrategias del negocio, a travs de objetivos e indicadores
tangibles. La principal innovacin fue la introduccin de mediciones sobre los
intangibles como requisitos indispensables para alcanzar los objetivos financieros.

Puede entenderse al BSC como una herramienta o metodologa, lo importante es que

convierte la visin en accin mediante un conjunto coherente de indicadores agrupados
en 4 categoras de negocio.

Segn Mario Vogel, "BSC lo ayuda a balancear, de una forma integrada y

estratgica, el progreso actual y suministra la direccin futura de su empresa,
para ayudarle a convertir la visin en accin por medio de un conjunto
coherente de indicadores, agrupados en 4 diferentes perspectivas, a travs de
las cuales se puede ver el negocio en su totalidad."

Las 4 categoras de negocio son: Financieras, Clientes, Procesos Internos y Formacin

y Crecimiento. BSC sugiere que estas perspectivas abarcan todos los procesos
necesarios para el correcto funcionamiento de una empresa y deben ser considerados
en la definicin de los indicadores. De acuerdo a las caractersticas propias de cada
negocio pueden existir incluso ms, pero difcilmente habr menos de las
mencionadas.

El equilibrio entre los indicadores es lo que da nombre a la metodologa, pues se

presenta un balance entre los externos relacionados con accionistas y clientes, y los
internos de los procesos, capacitacin, innovacin y crecimiento; tambin existe un
equilibrio entre indicadores de resultados, los cuales ven los esfuerzos (principalmente
econmicos) pasados e indicadores que impulsan la accin futura (capacitacin,
innovacin, aprendizaje, etc.).
El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma cmo se
estn encaminando las acciones para alcanzar la visin. A partir de la visualizacin y el
anlisis de los indicadores balanceados, pueden tomarse acciones preventivas o
correctivas que afecten el desempeo global de la empresa.

Por sus caractersticas, el BSC puede implementarse a nivel corporativo o en unidades

de negocio con visin y estrategias de negocios definidas y que mantengan cierta
autonoma funcional.

Perspectivas del Balanced Scorecard

A pesar de que son 4 las perspectivas que tradicionalmente identifican un BSC, no es

indispensable que estn todas ellas; estas perspectivas son las ms comunes y pueden
adaptarse a la gran mayora de las empresas que no constituyen una condicin
indispensable para construir un modelo de negocios.

Perspectiva financiera.

Histricamente los indicadores financieros han sido los ms utilizados, pues son el
reflejo de lo que est ocurriendo con las inversiones y el valor aadido econmico, de
hecho, todas las medidas que forman parte de la relacin causa-efecto, culminan en la
mejor actuacin financiera.

Perspectiva del cliente.

Como parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado y el cliente hacia el

cual se dirige el servicio o producto. La perspectiva del cliente es un reflejo del
mercado en el cual se est compitiendo.

Brinda informacin importante para generar, adquirir, retener y satisfacer a los

clientes, obtener cuota de mercado, rentabilidad, etc. "La perspectiva del cliente
permite a los directivos de unidades de negocio articular la estrategia de cliente
basada en el mercado, que proporcionar unos rendimientos financieros futuros de
categora superior." (Kaplan & Norton).

Perspectiva procesos internos.

Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar con

excelencia ciertos procesos que dan vida a la empresa. Esos procesos en los que se
debe ser excelente son los que identifican los directivos y ponen especial atencin para
que se lleven a cabo de una forma perfecta, y as influyan a conseguir los objetivos de
accionistas y clientes.

Perspectiva de formacin y crecimiento.

Es la perspectiva donde ms tiene que ponerse atencin, sobre todo si piensan

obtenerse resultados constantes a largo plazo. Aqu se identifica la infraestructura
necesaria para crear valor a largo plazo. Hay que lograr formacin y crecimiento en 3
reas: personas, sistemas y clima organizacional. Normalmente son intangibles, pues
son identificadores relacionados con capacitacin a personas, software o desarrollos,
mquinas e instalaciones, tecnologa y todo lo que hay que potenciar para alcanzar los
objetivos de las perspectivas anteriores.

Relaciones causa-efecto a travs de las 4 perspectivas del BSC.

Propiedad intelectual del Dr. Robert Kaplan y David Norton.

Cada empresa deber adecuar las perspectivas y, sobre todo, la informacin que cada
una de ellas tendr, pero la principal importancia recae en que se comuniquen los
resultados alcanzados, no en el nmero de perspectivas.

Cmo se usa?

La filosofa principal para sugerir perspectivas de indicadores es que todos ellos, en

perfecto balance, abarcan casi la totalidad de los indicadores necesarios para
monitorear la empresa, pero la pregunta es como vincular las distintas perspectivas.

Todo lo que pasa en cualquier empresa es un conjunto de hiptesis sobre la causa y

efecto entre indicadores. Cualquier accin que se ejecute, tendr un impacto directo
sobre otra variable, es por eso que la perspectiva de Formacin y Crecimiento es la
base que permite crear la infraestructura necesaria para crecer en las otras
perspectivas. Lo importante es saber que ninguna perspectiva funciona en forma
independiente, sino que puede iniciarse una accin con alguna de ellas y repercutir
sobre todas las dems.

Un ejemplo simple puede ilustrar esta situacin: Supongamos que los empleados
necesitan capacitacin e instalaciones adecuadas para estar satisfechos y, por
extensin, realizar bien su trabajo; si realizan bien su trabajo de forma individual
estarn realizando procesos de negocio complejos que afectarn directamente el
producto o servicio ofrecido para que ste sea de mejor calidad; un buen servicio
provocar que el cliente est satisfecho, recomiende y, por extensin, incremente la
cuota de mercado, lo cual a su vez repercutir en mayores ingresos y rentabilidad.
Pareciera un ejemplo muy trivial, pero de alguna forma es como afectan ciertas
perspectivas sobre todas las dems. Cada una de las medidas forma parte de la
cadena de relaciones causa-efecto que dan significado a la estrategia en la unidad de
negocio.

Definicin de Visin y Estrategias.

El punto inicial para poder disear un modelo de BSC es la definicin de la visin y

estrategias, no es sencillo, sin embargo, normalmente la gente llega a acuerdos en
este sentido, pues son muy genricos los objetivos de crecimientos que se persiguen.
Donde la mayora tropieza es en la interpretacin de las estrategias. Por ejemplo, el
crecimiento de la empresa difcilmente sera cuestionable, pero para algunos, el
crecimiento puede significar aumento geogrfico, para otros mayores ingresos o
incremento de empleados.
Llegar a consensos sobre las estrategias lleva a establecer tanto objetivos como
indicadores que midan los objetivos.

Definicin de Indicadores.

Entendida la visin y estrategias de la empresa es posible determinar los objetivos

que hay que cumplir para lograr la estrategia y aterrizarlos en indicadores. Es
importante que los indicadores no controlen la actividad pasada solamente, los
indicadores deben reflejar los resultados muy puntuales de los objetivos, pero tambin
debern informar sobre el avance para alcanzar esos objetivos. Esto es, la mezcla
balanceada entre indicadores de resultados e indicadores de actuacin es lo que
permitir comunicar la forma de conseguir los resultados y, al mismo tiempo, el
camino para lograrlo. Como resaltan Kaplan y Norton: "Resultados son los indicadores
histricos, indicadores de la actuacin son indicadores previsionales."

Otro aspecto que hay que resaltar es el nmero de indicadores que debern formar
parte del escenario principal o maestro. Segn Kaplan y Norton, un nmero adecuado
para esta labor es de 7 indicadores por perspectiva y si son menos, mejor. Se parte de
la idea de que un Tablero con ms de 28 indicadores es difcil de evaluar cabalmente,
adems de que el mensaje que comunica el BSC se puede difuminar y dispersar los
esfuerzos en conseguir varios objetivos. El ideal de 7 indicadores por perspectiva no
significa que no pueda haber ms, simplemente pueden consultarse en caso de hacer
una anlisis ms a conciencia, pero los mencionados sern aquellos que se consulten
frecuentemente y puedan, verdaderamente, indicar el estado de salud de la compaa
o rea de negocio.

Implementacin del BSC.

Una vez definido el modelo de negocio y los indicadores de accin y resultados, es

posible implementar el BSC de dos formas:

Modelo de control y seguimiento. En caso de que la visin, estrategias e

indicadores estn perfectamente definidos y acordados, el BSC puede implementarse
como un tradicional modelo de anlisis por excepcin. Se da un seguimiento puntual
sobre los avances en el logro de las estrategias con respecto a lo planteado y
el BSC libera una cantidad de trabajo importante al directivo, al realizar anlisis por
excepcin de aquellos procesos conocidos que, eventualmente, requieren de ms
tiempo para su anlisis; un anlisis que slo se da cuando no corresponden los datos
con el objetivo.

Modelo de aprendizaje organizativo y comunicacin. En empresas donde no

existe un acuerdo unnime, que estn en crecimiento o se quiere aprovechar el
potencial de los empleados sin perder el control de la empresa, el BSC no debe
utilizarse como un modelo de control, sino como un modelo de aprendizaje, un modelo
proactivo que enriquezca las definiciones originales. En este caso, los valores de los
indicadores pueden aprovecharse para adecuar la estrategia planteada originalmente
y, por extensin, los rumbos de la empresa. A diferencia del modelo de control, el
estratega necesita constantemente analizar los indicadores y tomar decisiones que
reorienten los esfuerzos para obtener mximos beneficios.

Feedback y aprendizaje estratgico.

En uno de los aspectos ms innovadores, BSC no termina en el anlisis de los

indicadores. Es un proceso permanente en el que puede haber feedback de un ciclo,
que consiste en corregir las desviaciones para alcanzar los objetivos fijos definidos y
feedback de doble ciclo, donde los estrategas cuestionan y reflexionan sobre la
vigencia y actualidad de la teora planteada en un inicio, y su posible adecuacin. El
feedback sugiere aprendizaje estratgico, que es la capacidad de formacin de la
organizacin a nivel ejecutivo, es el poder "aprender la forma de utilizar el Balanced
Scorecard como un sistema de gestin estratgica."

. El sistema de
feedback utilizado
para comprobar las
hiptesis sobre las
que se basa la
estrategia.

. Equipo de solucin
de problemas.

. El desarrollo de la
estrategia es un
proceso continuo.

Feedback y formacin estratgicos.

Propiedad intelectual de Robert Kaplan y David Norton

Objetivos tpicos de un BSC

Obtener claridad y consenso alrededor de la estrategia (FMC Corporation).

Alcanzar enfoque (Chemical Bank).

Desarrollar liderazgo (Mobil).

 Intervencin estratgica (Sears Roebuck).

Educar a la organizacin (Cigna P&C).

Fijar metas estratgicas (Rockwater).

Alinear programas e inversiones (United way).

Para enlazarlo al sistema de incentivos (EPM).

Mejorar el sistema de indicadores actuales (Transporte-Ecopetrol).

Mantenernos enfocados estratgicamente y evaluar la gestin estratgica(Penta

D.O.)

Mtodos para obtencin de indicadores de desempeo

Uno de los principales retos a solventar para poder implementar un sistema BSC, es la
obtencin de indicadores confiables.

Existen distintos mtodos que se utilizan para obtener indicadores de desempeo, y

que muchas veces se implementan simultneamente para ampliar la informacin
analizada por el BSC:

1. Recopilacin manual de indicadores.

Tipo de indicador: Basado en confianza, con retraso

Este mtodo se basa en el llenado de archivos de Excel o formularios de forma manual,

en donde la informacin tiene un origen no rastreable por medios digitales.

2. Recopilacin desde un sistema de Business Intelligence (BI).

Tipo de indicador: Irrefutable, con retraso

Este mtodo requiere generalmente que el BI a su vez est conectado con un sistema
de Enterprise Resource Planning (ERP). Los indicadores debern haber sido
programados y controlados desde el ERP. Lo anterior, lo limita al mbito de control y
nivel de implementacin del ERP. Debido a que los sistemas de BI requieren para su
implementacin de un DataWareHouse, los indicadores no estarn en lnea, y
mantendrn un retraso que normalmente es de un da.
3. Recopilacin desde un sistema Business Process Management (BPM).

Tipo de indicador: Irrefutable, en lnea

Este mtodo se emplea para obtener indicadores de procesos, aunque normalmente un

BPM ya tiene su propia herramienta de anlisis de sus indicadores: BAM. El BPM por su
naturaleza busca la interoperabilidad con otras herramientas informticas y el control
de los procesos mediante distintos niveles de reglas de negocios. Los indicadores
provienen exclusivamente de los procesos automatizados por el BPM. Los indicadores
se consultan en lnea.

4. Recopilacin desde un sistema Organizational Performance

Management (OPM)

Tipo de indicador: Irrefutable, en lnea

La Metodologa TiedCOMM propone la implementacin de diferentes fases de

maduracin digital, que permiten a todas las reas de la organizacin establecer
controles administrativos, as como definir y medir cada actividad de negocios
realizada por los integrantes de los distintos departamentos. Esta metodologa se
enfoca en medir el desempeo de las personas, por lo que no busca la interconexin
con otras herramientas informticas. La consulta de indicadores de desempeo es en
tiempo real.

Analizar la estructura de la cadena de suministros actual (AS IS1) de la empresa

AFRM INDUSTRIALES LTDA.

Realizar un diagnstico medioambiental de situacin actual de la empresa.

Cuantificar los residuos generados por la empresa AFRM INDUSTRIALES LTDA.

Definir la estructura de un modelo de logstica inversa propio de la empresa bajo la

metodologa SCOR, teniendo en cuenta los indicadores propuestos por sta.

Comparar el modelo actual con el modelo propuesto mediante una relacin de

costo-beneficio.

Establecer propuestas de mejora continua, evaluando la necesidad de

implementar el modelo LI2, de acuerdo a la investigacin realizada.

1 Modelo actual de la empresa

2 Logstica Inversa.
 MES

SEPTIEMBRE OCTUBRE
FASE ETAPAS O ACTIVIDADES
SEMANA
1 2 3 4 1 2 3 4
Plan de categorizacin de procesos x
I Mapa geogrfico x
Diagrama de hilos, causa - efecto x
Anlisis DOFA x
Cadena de valor x
II
Listas de chequeo x
Mtodo ABC x
Revisin de los histricos en el manejo de los
x x
residuos

Estado del residuo o desecho x

III Grado de peligrosidad x

Destino del residuo de acuerdo al origen x

Grado de control que se tiene sobre el desecho x

Nivel I:
x
Macro procesos
IV Nivel II: categoras de proceso X X

Nivel III: Elementos de Proceso X X

Diseo factorial con 3 factores a 2 niveles.
X
V
Relacin Costo beneficio.
X

VI planteamiento de la mejora continua X