GESTION DE PROYECTOS

La Gestin de Proyectos tiene en cuenta Diez Reglas Fundamentales

para el desarrollo y xito para todo tipo emprendimiento en las
Organizaciones:

REGLA NMERO UNO

FIJAR UNA META CLARA

Fijar metas requiere mucho tiempo y energa, pero sin metas no

puede alcanzarse el xito.

Fijar una meta clara es el primer paso para elaborar el plan de un

proyecto, de un contingente de trabajo o de un equipo. Cul es el
resultado final deseado para un proyecto? Cul es su alcance?.

Para realizar un trabajo debe comenzarse por el final, mentalmente,

y luego retroceder. Cuanto ms claro se tenga el resultado final de
un proyecto, as ste sufra variaciones, se podr planear mejor, la
forma de llevarlo a cabo.

Puesto que la mayor parte de los proyectos exige la participacin de

muchas personas, es esencial tener una meta clara y poder
articularla con otras. Asi el grupo tenga excelentes capacidades y la
mejor dotacin, no se podr asegurar el xito si se carece de una
meta clara.
Si no se seala a la gente la direccin correcta, si no se provee de
un diagrama, si no se puede hacer que imaginen cmo se sentiran
usando el producto o servicio se lograr encerrarse en una trampa
de activismo, la gente estar muy ocupada haciendo cosas pero sin
lograr nada significativo. Quizs el equipo sea muy capaz y se
cuenten con todas las herramientas necesarias pero no saben cul
es el blanco. Esto se llama ir hacia una bancarrota bien
administrada.
Establecimiento de metas para un proyecto

Al establecer las metas de un proyecto, se est tratando de hacer

dos cosas:

Concentrar al cliente, al equipo y a uno mismo en el blanco.

Propiciar el compromiso y el acuerdo en torno a las metas

del proyecto.

De donde proviene sta claridad en el enfoque?.

La claridad de una meta es el resultado del proceso de

establecer metas. Y es ste proceso el que consume tiempo,
energa y dilogo. Es el proceso de examinar y reexaminar todas las
ideas con otras personas, buscando clarificar la direccin que debe
llevar el proyecto.

La mejor manera de entender cul es la meta de un proyecto es

hacer una lista de los resultados deseados. Cmo saber que se ha
terminado? Cmo es la apariencia del resultado final?. Un gerente
efectivo de proyecto lo hace estableciendo sus metas en funcin de
las necesidades del usuario.

Se reflexiona sobre esto y es conveniente preguntarse Quin es el

usuario del proyecto? Qu espera de la gente que trabaja del
usuario, cliente, cuenta, paciente o gerente?.

Mirar las cosas desde la perspectiva del usuario es

aumentar las posibilidades de dar en el blanco.

Metas Inteligentes

Los directores de proyectos que son efectivos desarrollan una meta

inteligente que se logra teniendo en cuenta cinco(5) caractersticas
que permiten que ella se convierta en el foco de atencin, que sea
clara, que se cree un compromiso en torno a ella y que confirmen
que los miembros del grupo constantemente las tengan en cuenta y
trabajen por alcanzarla.
Por consiguiente una meta inteligente debe ser especfica, medible,
consensual, realista y poseer una marco de tiempo ( costos )

Especfica:
La meta debe ser tan especfica, tan bien definida, tan clara
que cualquiera con un conocimiento bsico del proyecto
pueda leerla, entenderla y saber que es lo que se
intenta lograr.

Medible :
Para llevar un proyecto a un final exitoso, la meta debe ser
medible. Para definir el rumbo por seguir, quienes
participan en el proyecto necesitan trabajar en actividades
medibles, as la medicin resulte imprecisa.
Tener unos patrones claros de medicin es parte vital del
proceso de fijar metas. Patrones tales como la calidad, la
cantidad, el tiempo y los costos son los ms tiles cuando
se trata de implantar patrones medibles.

Consensual:
Debe haber conciencia respecto de las metas del proyecto.
El usuario final, ya sea un cliente de la alta gerencia o de
un subordinado de la organizacin, debe estar de acuerdo
en que el objetivo es deseable.

Realista:
Las metas del proyecto deben ser realista. Muy seguido los
gerentes fijan metas imposibles de alcanzar, dados los
recursos, los conocimientos y el tiempo que disponen. En
tales casos van ellos mismos y llevan a sus contingentes
por el camino de la frustracin.
Realismo significa tambin que, aunque el proyecto
sea nico y diferente de lo que halla hecho antes, no debe
ser del todo ajeno al personal que participa en l. Si lo es,
se est en problemas. En este caso se necesita fijar
paralelamente tiempo para el aprendizaje y la investigacin,
y quizs enganchar especialistas o ms personas al
proyecto, o an retrasarlo. A menos que se quiera fracasar,
 debe impedirse dejarse llevar por cosas de las que no se
conocen demasiado.

Marco de tiempo, costo:

Por ltimo, para lograr la meta se requiere un marco de
tiempo determinado.

REGLA NMERO DOS

PRECISAR LOS OBJETIVOS

La gente no hace lo que el jefe espera de ella, sino lo que l revisa y

recompensa.

Da una gua para poder llevar a cabo la meta.

Agrega detalles al plan.
Da a cada miembro del equipo lo que especficamente debe hacer
Para establecerlos es beneficioso el dilogo.
Debe haber consenso con la gente involucrada
No debe perderse de vista la meta.
Precaucin con los sistemas de retribucin: sueles ser perjudiciales.

Se debe tener siempre presente la meta del proyecto.

Se debe recompensar los esfuerzos que apoyan la meta del
proyecto y no solamente el objetivo.
Los miembros del grupo necesitan saber en qu forma cada uno de
ellos contribuir al logro de los objetivos.

Una vez que se ha establecido las metas del proceso y se tiene una
idea clara de para dnde va el proyecto o contingente de trabajo, se
est listo para continuar, se est listo para agregarle ms detalles al
proyecto porque no puede operarse simplemente con una meta,
entonces ahora es el momento de agregarle una segunda pieza al
plan: precisar los objetivos.

En esencia, los objetivos se asemejan a las metas. Pero aquellos se

concentran en los detalles e indican ms claramente qu es lo que
especficamente deben realizar determinadas personas. Establecen
blancos para cada uno de los miembros o para los grupos
involucrados en el proyecto.
Una vez que se tiene un planteamiento claro de los objetivos del
proyecto, se debe identificar los miembros claves del equipo, los
recursos y los insumos necesario para alcanzar la meta global del
proyecto. Identificando cada objetivo con un grupo especfico (o con
un individuo especfico) y dialogando sobre su formulacin, se
establece entonces una sensacin de propiedad.

Un enfoque demasiado estrecho.

Los objetivos por s solos no son suficientes. Se debe observar qu

tiende a suceder cuando el personal involucrado en el proyecto
comienza a trabajar en pos de sus objetivos. Da tras da los
objetivos se convierten en su centro de actividad y es fcil que
pierdan de vista el resultado final o meta del proyecto. Es tambin
muy fcil que un grupo pierda de vista los objetivos de los dems
contingentes de trabajo. Las personas se salen fcilmente por la
tangente o acometen sus objetivos de tal manera que se hace
difcil para los dems miembros del grupo cumplir con ellos.

Sistemas de retribucin que resultan perjudiciales.

En muchas organizaciones los sistemas de retribucin tienden a

disgregar a los miembros del grupo. En lugar de alentar la
cooperacin para llegar a la meta del proyecto, estimulan la
competencia entre los grupos, en la medida en que cada uno

trabaja para llenar sus propios objetivos. ste sistema de retribucin

perjudicial se orienta tpicamente a que cada grupo cumpla con sus
objetivos y no al cumplimiento de la meta.
REGLA NMERO TRES

ESTABLECER PUNTOS DE CONTROL, ACTIVIDADES, RELACIONES Y

ESTIMATIVOS DE TIEMPO

Con el fin de que se seleccione la mejor ruta por seguir y para que
tengan muy claro cmo es el mapa de la va, cada miembro del
contingente del proyecto, debe contribuir al planeamiento del viaje.

1. Los puntos de control:

Miden el progreso del evento, son tiles en el momento de la
supervisin y para la motivacin, sirven para medir el avance del
proyecto. Hay puntos de control tanto de largo cmo de corto
plazo.
Los mojones* son los puntos de control de largo plazo, se usan
para medir el progreso real frente a lo planeado. Son la medida
visible y tangible de hasta dnde se ha llegado. Son eventos
significativos que dan la medida de si el proyecto est dentro del
tiempo programado, retrasado, o adelantado.
Para evitar errores hacen falta los eventos. Los eventos son los
puntos de control de corto plazo en una ruta hacia la meta. Son
similares a los mojones, pero se presentan con mayor frecuencia
y por lo tanto son ms numerosos. Usualmente muchos eventos
llevan a un mojn particular. Los eventos proveen una
retroalimentacin ms regular y contnua. Regularmente son
tiles en las operaciones, mientras que los mojones dan una
visin ms general.
Los eventos simplemente amplan los detalles sobre el curso del
proyecto. Son de ms corto plazo que los mojones.
Los puntos de control marcan un momento especfico en el
tiempo, el logro de algo. Las actividades llevan de un evento al
siguiente y luego a los mojones, y eventualmente a los objetivos
y a la meta del proyecto.

Supervisin y motivacin.

*
Mojones: en la antigedad se colocaban cada cierto espacio a lo largo de los caminos para hacerles saber a los
viajantes que iban en la direccin correcta.
 Los puntos de control sirven como una forma de
retroalimentacin que ayuda a que quienes trabajan en el
proyecto se mantengan comprometidos y motivados. Adems
contribuyen a que los miembros del grupo supervisen por s
mismos si el proyecto est realizndose dentro del tiempo
previsto.
El hecho de tener mojones y eventos da tambin la oportunidad
de elogiar los avances y reconocer pblicamente la contribucin
de las personas.

2. Actividades:
Son acciones que llevan de un evento a otro y de este a un
mojn u objetivo

Determinacin de las relaciones entre las actividades.

Una vez que se tiene la lista completa de las actividades

(acciones que llevan de un evento a otro y de este a un mojn u
objetivo) necesarias para llevar a cabo un proyecto, todo est
listo para el siguiente paso: determinar relaciones entre una
actividad y otra.
Determinar las posibles relaciones entre las actividades ayuda a
identificar las forma ms eficiente de hacer el trabajo y
prepararse para las contingencias. Es importante tener presente
que siempre hay ms de una manera de hacer el trabajo.

3. Estimativos de tiempo, costos y otros recursos.

Una estrategia til del clculo, cuando se estn manejando
actividades inciertas o desconocidas, exigen tres tipos de
estimativos. El primero es un estimativo optimista: por ejemplo,
el mnimo de tiempo si todo sale bien. El segundo es pesimista:
el tiempo que le tomara si son muchas las cosas que salen mal y
se tienen dificultades. El tercero es el ms probable: se gasta el
tiempo normal vida cuenta de las ventajas y desventajas. Un
planeamiento as de cuidadoso ayudar a evaluar an mejor lo

que podra salir mal y lo que realmente est esto implicando en

la realizacin de una determinada actividad.
 Al hacer ste triple estimativo resulta til consultar los miembros
experimentados del contingente para saber cunto tiempo toma
una actividad. Esta informacin ayuda a precisar los clculos.

REGLA NMERO CUATRO

ILUSTRAR GRAFICAMENTE EL PROGRAMA DE TRABAJO

Una imagen vale ms que mil palabras.

Un programa de trabajo, que en realidad represente grficamente

lo que es el proyecto, puede hacer que el ensamblaje del mismo sea
algo ms gratificante , al mismo tiempo que le da a ese proyecto un
fuerte impulso.
Los estudios han demostrado que las personas de xito se
esfuerzan por organizar su tiempo y sus actividades; se aseguran
de que su comportamiento concuerden con sus metas. Hacer lo
mismo cuando se trata de proyectos ofrece siete ventajas:
Se tiene un plan mas realista, una imagen ms precisa de lo que
puede suceder a medida que avanza el proyecto.
Tendr una mayor capacidad para pronosticar los pasos que
siguen. Se sabrn donde concentrar la atencin para asegurarse de
que el proyecto se mantenga dentro del programa de trabajo y del
presupuesto.
Se podr anticipar los cuellos de botella y dems problemas de
coordinacin antes de que se presenten , de manera que podr
tomar correctivos antes de que se conviertan en algo grave.
Se tendr una valiosa herramienta que permitir aumentar la
coordinacin y la comunicacin entre las personas que participan en
el proyecto.
Se contar con una herramienta til para fortalecer el compromiso,
pues permite identificar responsabilidades y fechas limites y crear
conciencia de las interdependencias.
Se dispondr de una herramienta til gua que llevar a completar
los proyectos a tiempo dentro del presupuesto y acorde a las
normas de calidad.

Los programas de trabajo son de dos tipos bsicos: grficos de

barra y diagrama de flujo
Grficos de barras:

Son sencillos de trazar y contienen una gran cantidad de

informacin sobre el plan del proyecto. Dan una visin general muy
til y constituyen una herramienta gil para supervisar el progreso
del proyecto. Son igualmente tiles para los contingentes de
trabajo.

Un grfico de barra tiene tres partes bsicas: Una lnea

de tiempo , un listado de actividades y una barra para cada
actividad (cuya longitud representa el tiempo estimado para
desarrollarla).

Diagramas de flujo.

Otro mtodo grfico para el programa de trabajo de un proyecto es

el diagrama de flujo, tambin llamado CTM (mtodo de la ruta
crtica) o PERT (tcnica para la evaluacin de visin del programa).
Otra ventaja del diagrama de flujo es que puede determinarse
fcilmente la secuencia de actividades ms prolongadas agregando
el tiempo estimado a lo largo de la ruta. La secuencia ms larga es
la llamada ruta crtica porque cualquier demora en ella implica el
retraso de todo el proyecto. La longitud de la ruta crtica determina
la cantidad mnima de tiempo requerida para desarrollar el proyecto,
puesto que antes de llegar a la meta deben haberse completado las
dems secuencias. La ventaja de un diagrama de flujos es que
permite coordinar un proyecto con centenares de actividades, de
todas maneras como es difcil elaborarlo en stos casos, se
diagraman secciones separadas por bloques de tiempo.

Cmo poner al da proyectos cuando se presentan retrasos.

Los grficos de barras y los diagramas de flujos tambin son muy

tiles para enderezar los proyectos cuando ha habido retraso. Por
ejemplo, la flexibilidad de una ruta particular podra indicar que hay
recursos sub-utilizados. Algunas veces stos recursos pueden
trasladarse a la ruta ms larga para acelerarla, pero hay que tener

cuidado de no hacer tantos traslados de recursos que conviertan en

crtica una ruta no crtica.
REGLA NMERO CINCO

CAPACITAR A LAS PERSONAS INDIVIDUALMENTE Y CMO EQUIPO.

Existen lmites para lo que uno puede hacer solo,pero lo que se

puede hacer en equipo no tiene lmites.

INDIVIDUAL:

Para lograr entender que motiva a las personas.

Conocerse a s mismo para tener una visin objetiva de las
personas intervinientes en el proyecto y eliminar prejuicios.
Para comprender que todo comportamiento tiene sentido y
que todas las personas tienen alguna motivacin.
Todas las personas son distintas entre s y sus motivaciones
son distintas.

EQUIPO

ETAPA INICIAL: Al principio el grupo no se puede considerar

un equipo. Necesitan una etapa de formacin.

ETAPA PRODUCTIVA: Es la etapa de alto rendimiento, el

equipo ya tiene motivacin y maneja los conflictos.

ETAPA DE FINALIZACIN: Generalmente es necesario dar un

pequeo empujoncito para que la gente no baje los brazos

Para comprender lo que motiva a otras personas, primero debemos

comprendernos nosotros mismos. Uno sabe quin es, reflexionando
sobre sus propias experiencias.
Al adquirir una mayor conciencia de lo que a cada uno lo motiva, se
comienza a entender y a apreciar las incontables razones por lo que
la gente hace lo que hace. Quienes desconocen las razones de su
propio comportamiento cuentan con muy pocas bases para forjarse
un concepto sobre las razones del comportamiento de los dems.

A menudo vemos lo que queremos ver y no lo que realmente est

pasando. Las expectativas pesan mucho, puesto que constituyen
marcos en los que encasillamos el comportamiento de los dems. Si
creemos que algn miembro del equipo es perezoso o que un
integrante del contingente de trabajo no responde a las exigencias,
interpretamos su conducta como tal.
Los gerentes son prisioneros de sus propios supuestos acerca de la
naturaleza humana. Su propuesta acerca de la teora X versus la
teora Y muestran como los supuestos que los gerentes tienen de
las personas determinan sus estrategias gerenciales.
Todo comportamiento tiene sentido!
Para que un equipo trabaje conjuntamente con efectividad, cada
uno de sus integrantes debe comprender los puntos de vista de los
dems integrantes del equipo.

Todas las personas tienen motivacin!

Es crucial conocer las necesidades de los miembros del equipo por

cuanto las necesidades ya satisfechas no motivan ni tienen
influencia sobre el comportamiento de las personas.

Las personas son diferentes entre s

No es fcil mantener el equilibrio entre tratar a todos por igual y ser

sensible a las diferencias individuales.

Todos compartimos por igual las necesidades de comida, techo y

agua. Diferimos en cambio en nuestras preferencia de sabor,
textura, cantidad o calidad de la alimentacin.

Manejar las diferentes personalidades que participan en un equipo

de proyecto demanda una habilidad considerable y a menudo
mucho ingenio.

Adems, el reto de motivar los esfuerzos de las personas que

integran el equipo del proyecto es complicado porque nunca nadie
se comporta siempre de la misma manera, tal vez porque nunca dos
situaciones son completamente iguales.
Algunos tal vez necesiten, unos ms que otros, saber que su trabajo
es apreciado. Algunos querrn menos cambios en su rutina,
mientras que otros necesitan nuevos retos. A cada persona hay que
tratarla de manera diferente.

Es necesario dedicar tiempo para conversar con el personal del

proyecto, preguntando qu les interesa, qu quieren del
proyecto(trabajo o empleo) y estar pendiente de cuales son las
cosas que los estimulan. Utilizar el conocimiento para comprender
porqu se comportan cmo lo hacen y tener presente que toma
tiempo y esfuerzo hacer que las personas conformen un equipo.

La conformacin de un equipo.

Cuando se selecciona inicialmente y se conforma un equipo

destinado a un proyecto, durante las etapas de establecimiento de
metas y objetivos se tiene un conjunto de personas, cada cul con
sus propias perspectivas, motivaciones y talentos. All puede estar el
potencial para que se conviertan en un equipo muy efectivo, pero
todava no son un equipo. Durante sta etapa de orientacin del
desarrollo del equipo, los miembros se preguntan qu trata
realmente el proyecto y cul ser su rol. Se est ansioso por saber
cmo se desempear ste equipo en comparacin con otros en los
que han trabajado. En resumen hay un cierto nivel de confusin que
debe tratar de reducirse si se quiere que el equipo pase de sta
etapa de desarrollo.

Un grupo manejado adecuadamente comienza a surgir cmo un

equipo del pozo de la insatisfaccin, en la medida en que la brecha
entre la realidad y las expectativas se cierre ms y que los
miembros desarrollen su capacidad para trabajar en grupo, habr
empezado la etapa de la resolucin en el desarrollo del equipo.

En ltimas, un grupo de personas bien manejado puede convertirse

en un equipo de alto rendimiento y pasar a la etapa de la
productividad.

Una ltima advertencia. A medida que el equipo se acerque al final

del proyecto, habr que considerar una etapa de terminacin. Y
cuando ya se avizora el final, algunos miembros del
equipo podran bajar la guardia porque sienten que el proyecto est
casi terminado. A menudo es necesario un empujoncito a fin de
recordarles la importancia de cumplir con el remordimiento por la
inminente desintegracin del grupo. stas personas requieren nimo
y compresin.

REGLA NMERO SEIS

REFORZAR EL COMPROMISO Y ENTUSIASMO DEL PERSONAL

La gente no lava automviles alquilados!

Una parte esencial del desarrollo de las personas es reforzar su

compromiso y entusiasmo alrededor de la meta del proyecto o del
contingente de trabajo. Cuando esto se hace bien, las personas no
quedan simplemente motivadas, sino tambin con suficiente
energa para comenzar.

A menudo lo que mejor predice el xito del proyecto es si sus

participantes intervienen voluntariamente o no.

Lo que debe hacer es asegurarse de que su equipo est tras el

proyecto, trabajando en la misma direccin para conseguir las
metas, en lugar de interponerse actuando como obstculo para el
progreso. Para lograrlo, ms que exponer las metas y los objetivos
del proyecto y publicar las instrucciones sobre qu hay que hacer, lo
que se necesita es que los miembros del equipo se sientan
participes de una gran aventura y que guiados por una visin
compartida sientan que sus esfuerzos los llevarn al xito.

Crear compromiso:

Las compaas y los gerentes han creado culturas organizacionales

fuertes, manteniendo altos niveles de compromiso y lealtad. En
este proceso es bsico tener clara cual es la clave de los valores de
la compaa, crear consenso alrededor de stos y asegurarse de que
la gente se sienta responsable del xito del proyecto.

Las investigaciones han demostrado que el compromiso, lealtad y el

orgullo por la organizacin, as como la productividad organizacional
estn directamente relacionados con la claridad, el consenso y la
intensidad de las normas y los valores organizacionales.

Aprovechar toda la inteligencia de los integrantes es esencial para el

xito de cualquier equipo de proyecto o grupo de trabajo
autodirigido. Los programas de calidad total, parten de la
aceptacin de que los empleados de todos los niveles tienen buenas
ideas de cmo mejorar la productividad, y que los gerentes pueden
beneficiarse utilizndolas.

A los equipos se les dan metas relativamente amplias, pero con

pocas directrices para llegar a ellas.

Se explota la inteligencia y habilidad de los miembros del equipo

para emprender diversos proyectos que mejoran significativamente
sus capacidades productivas.

Cmo lograr que la gente se comprometa y entusiasme:

Hay aqu cinco estrategias principales:

1. Crear posibilidades desafiantes:

Dndole a la gente la perspectiva global del proyecto y
promoviendo los esfuerzos significativos. Asegurarse de que
todos los que participen del proyecto sepan cual es la meta
global. No solo es necesario saber qu es lo que se debe hacer
sino tambin para quin y porqu. Hacerlo de otra manera es
promover el desgano y apata de "simplemente es un trabajo
ms".

2. Inspirar en el equipo una visin compartida:

De los propsitos y metas del proyecto. Su tarea es alcanzar una
visin de lo que es posible y luego mostrarle a los dems cmo
sus propias aspiraciones pueden ser compatibles con el proyecto.
3. Haga visibles las realizaciones de los miembros del equipo:
Parte de la magia que tienen los cronogramas es que son
pblicos. Hacen visible el compromiso que mantiene cada
miembro del proyecto. Si no se desarrolla un sentimiento de
interdependencia, la gente del equipo de trabajo tendr muy
pocos incentivos para cooperar entre s o para compartir un
sentimiento de responsabilidad y destino comn.

4. D ms poder a su personal:
Para que usando su inteligencia y sus impulsos naturales, puedan
trabajar con efectividad. Dar poder a los dems significa dotarlos
de los recursos y autoridad necesarios para que puedan hacer las
cosas. D a su equipo la posibilidad de ejecutar, d los datos,
metas y libertad necesaria para operar.

5. Difundir la buena nueva sobre los "muchachos que se lucen":

La gente quiere ser efectiva, destacarse y ser apreciada. Hacer
que se conozcan las buenas nuevas sobre las realizaciones de su
gente aumentar su reconocimiento, poder y reputacin.

REGLA NMERO SIETE

INFORME A LAS PERSONAS RELACIONADAS CON EL PROYECTO.

Por una boca abierta jams ha llegado a la cabeza una buena idea.

Para asegurarse el xito de un proyecto es primordial mantener

informadas a las personas que participan en l. La informacin
cumple un rol importante para lograr que la gente se desempee de
la mejor manera posible.
Los problemas de comunicacin son ms frecuentes de lo que
cualquiera quisiera admitir.
Pensemos por un momento porqu sucede as:
Barreras para desarrollar un efectivo flujo de informacin
Razones de por qu existen problemas de comunicacin encajan en
dos categoras de barreras:

- Personales.
- Organizacionales.

Las barreras personales incluyen aspectos como emociones,

preocupaciones, hostilidades, experiencias pasadas, agendas, etc..

A menudo en los problemas de comunicacin, son mucho ms

significativas las barreras organizacionales. Esto se debe a que
naturalmente incluyen a personas de diferentes departamentos, que
utilizan diferentes objetivos y que han tenido distintos tipos de
entrenamiento.

Como lograr que su mensaje llegue a los dems.

Existen cuatro prcticas bsicas que pueden ayudar a mejorar la

comunicacin y lograr que el mensaje se reciba:

1. Toque a los dems all donde estn: Asegrese de saber qu

tienen los dems en mente. En qu necesidades o problemas estn
pensando?, Qu palabras o frases sern ms significativas para
ellos?.

2. Asegrese de que su interlocutor entienda la importancia de su

mensaje: La gente percibe el mundo a su alrededor segn sus
propios puntos de vista, que pueden no ser iguales a los de usted.
Por lo tanto es necesario atender a los intereses y necesidades de la
persona con quien uno trata de comunicarse.

3. Mantenga viva la atencin de su interlocutor: Usted puede ser

mejor comunicador cuando mantiene un flujo regular de
informacin. Uno de los errores grandes que se cometen es la falta
de comunicacin con los miembros del equipo de una manera
coherente y permanente. Lo que es an peor, no se comunican
regularmente con sus superiores y luego se sorprenden cuando la
gerencia les pregunta por lo que est pasando.
La clave para evitar muchos problemas de comunicacin es llevar un
control constante del progreso del proyecto y retroalimentar
regularmente a los miembros del equipo. De manera semejante
mantener informados al jefe o jefes reduce la posibilidad de que a
ltima hora "le retire su apoyo".

4.Comunquese en forma afirmativa y comprensiva:

Cuando se es agresivo uno slo promueve sus propias ideas y trata

de excluir las de los dems.

Cuando uno es sumiso, son sus ideas las que se pierden . Se

adoptarn las ideas de los dems, suponiendo que la otra persona
no sea sumisa tambin.

Cuando se es afirmativo trata de asegurarse de que sus ideas sean

escuchadas, pero al mismo tiempo trata de escuchar a los dems.
El resultado es una comunicacin real y una mejor capacidad de
solucin de problemas puesto que todas las personas ponen sus
ideas sobre la mesa y reciben la misma atencin.

Como hacerse un mejor receptor:

Las pruebas de comprensin de lenguaje oral muestran que

normalmente omos apenas una cuarta parte de la informacin que
nos llega. Usted puede llegar a escuchar mejor si sigue con
disciplina las siguiente sugerencias:

Preprese a escuchar:
Oiga lo que la otra persona trata de decirle. Es necesario tener
el deseo de or el mensaje que le estn enviando.

Pare de hablar:
Escuchar cuidadosamente a los dems cuando hablan sobre lo
que est sucediendo. Cuando uno deja de hablar da la
oportunidad a los dems de expresar sus ideas y conceptos.
 Escuche con comprensin :
Pngase en la posicin del otro para entender mejor el lenguaje
y concentrarse en el mensaje.

Escuche todo lo que el interlocutor tiene para decirle :

Antes de responder, asegrese de haber escuchado cabalmente a
la otra persona. Asegrese de no interrumpir a la persona que
habla.

Preste atencin a la forma como se dicen las cosas :

Ponga atencin a los sentimientos o al nivel emocional del
mensaje. Atienda al contacto visual, a las gesticulaciones, al
lenguaje corporal , al tono de voz, a la cadencia y a otras seales
no verbales.

Haga pausas:
D al miembro del equipo que quiere compartir una idea el
tiempo necesario para hacerlo a cabalidad.

Retroalimentar :
Haga saber a los dems qu fue lo que escuch y qu piensa
hacer con respecto a su solicitud, orden o informacin.

Si en alguno de sus proyectos est enfrentando problemas de

comunicacin , trate de instituir la regla de la respuesta .
Funciona as : Juan uno de los miembros de su equipo, le dice algo.
Antes de que usted pueda decirle lo que quiere decir , debe
contestarle a Juan con sus propias palabras lo que l le ha dicho
para que quede satisfecho de que usted ha recibido su mensaje.

Trabajar con ahnco para transmitir sus ideas con ms efectividad y

para escuchar mejor no solamente har que usted sea mejor
comunicador sino que mejore tambin las habilidades de
comunicacin de los dems miembros del equipo.
REGLA NMERO OCHO

ESTIMULE AL PERSONAL ESTABLECIENDO ACUERDOS

Los conflictos generan energa; manejar efectivamente las

diferencias entre personas infunde vigor a todo el equipo.

No se puede ir en lnea recta hasta el final. Aunque usted plane y

traz su estrategia antes de armar el plan, una vez que ste
comience a desarrollarse seguramente habr sucesos no previstos.

Ciertamente, en el manejo de proyectos los desacuerdos son

inevitables. Pero estos en un proyecto no slo son inevitables, sino
que hasta cierto punto son deseables. Los conflictos animan a la
gente, aseguran el inters y compromiso mutuos, estimulan las
soluciones nuevas e integrales y descubren las dificultades
potenciales. Adems, generan energa.

Fuentes de conflicto en los proyectos :

Muchas de las fuentes de los conflictos derivan de la naturaleza

misma de los proyectos. Se presentan en diferentes etapas y por
distintos motivos. Es bueno mantenerse al corriente de dnde y
cundo se presentan a fin de manejarlos con mayor efectividad. Son
siete los puntos tpicos que generan conflicto :

1.Prioridades del proyecto :

Los participantes tienen diversos puntos de vista sobre la secuencia
apropiada de actividades y tareas.

2.Procedimientos administrativos :
Se presentan desacuerdos sobre la forma de manejar un proyecto,
la definicin de a quines debe informar el gerente del proyecto o
ante quines debe responder; los requisitos operacionales, los
acuerdos interdepartamentales de trabajo y los niveles de apoyo
administrativo.
3.Opiniones tcnicas :
Cuanto menos rutinario sea el proyecto, ms posibilidades hay de
que se presenten diferencias sobre la mejor manera de ejecutar
las tareas.

4.Asignacin de personal y recursos :

Surgen conflictos cuando se analiza cul es la mejor manera de
asignar la gente a diferentes proyectos o a las distintas tareas de un
mismo proyecto.

5.Costos y presupuestos :
Cunto va a costar esto ?y Porqu cuesta tanto eso ? son
fuentes frecuentes de desacuerdo durante el proyecto.

6.Programas de trabajo :
Una fuente constante de tensin es cunto tiempo nos tomar
hacer esto ?.
Enfrentamientos interpersonales y de personalidad : los conflictos se
presentan no slo en los asuntos tcnicos, sino tambin en relacin
con asuntos de estilo que afectan el ego de las personas : su
posicin social, su poder, el control que ejercen, su autoestima y sus
amistades.

Manejo de conflictos durante el ciclo de vida del proyecto :

Durante la fase formativa, de planeacin, surgen muchos conflictos

sobre los costos, los programas de trabajo, las prioridades y los
nombramientos de personal.

Para minimizar los conflictos perjudiciales es esencial hacer una

planeacin intensiva antes de lanzar el proyecto. Tener clara la
meta contribuye a reducir al mnimo los conflictos disociadores.
Comprometer a todas las partes que tienen que ver con el proyecto
puede ayudar a prever posibles fuentes de conflictos y tambin a
cimentar el espritu del grupo, necesario para resolver las diferencias
que se presentan.
Tan pronto como el proyecto entra en la fase temprana de
programacin, surgen los conflictos sobre los programas de trabajo,
las prioridades, los nombramientos de personal y los problemas
tcnicos. Es indispensable obtener retroalimentacin a medida que
se va desarrollando el proyecto y adems celebrar y retribuir los
primeros logros del proyecto. Las reuniones y sesiones frecuentes
para revisar el estado del proyecto contribuyen a desarrollar las
relaciones interpersonales.

Las investigaciones indican tambin que cuanto mayor sea la

incertidumbre acerca de la forma correcta de hacer el trabajo,
mayor es la necesidad de emplear tcnicas de solucin de
problemas en las que las personas se enfrenten cara a cara, y no de
utilizar medidas impersonales como es la aplicacin de reglamentos.

En la fase principal del proyecto, la mayor parte de los conflictos

tienen que ver con aspectos relacionados con el programa de
trabajo. Resolver estos conflictos requiere esfuerzos permanentes
para mantener la atencin de la gente y supervisar el desarrollo del
trabajo.

En la etapa final del proyecto usted ver que surgen conflictos

relacionados con los costos y programas de trabajo. Es importante
mantener la atencin de los miembros del equipo en sus asuntos.
Concentrarse en los logros que se alcanzarn y en lo que ellos
significan tambin puede despertar el orgullo de la gente.

Como establecer acuerdos :

Cuando surgen diferencias usted puede lograr acuerdos de muchas

maneras, desde ceder o suavizar las cosas hasta hacer uso de
amenazas, castigos o retener recursos importantes. El hecho de
persuadir a otra persona o departamento para que adopte el punto
de vista que usted tiene, o para que acoja sus solicitudes de
respaldar el proyecto, se complica por el hecho de que usted
generalmente no tiene el poder de jerarqua.

Un mtodo para que su punto de vista gane aceptacin es

exponerlo de una manera coherente y racional.
El problema ms importante cuando se trata de fundamentarse en
la lgica y la razn para manejar las diferencias es simplemente que
no siempre prevalece la razn. La lgica, los datos y la razn no

siempre apuntan a encontrar una solucin aceptable para la otra

parte. Los puntos de vista encontrados no pueden resolverse
lgicamente cuando ambos estn fundamentados en racionalidades
slidas. En situaciones tan difciles, hay cuatro tcticas que pueden
ayudar a que se llegue a un consenso entre las partes :

Trabajar para establecer un terreno comn : Qu tienen en comn

usted y la otra persona ?, Qu tratan de lograr ambos ?. Lo ideal
es que la meta del proyecto consolide un terreno comn.

Ampliar las reas de acuerdo : el segundo paso es construir sobre

las reas en las que hay acuerdo. Esto implica dejar de lado el
pensamiento de que puede vender su idea o si tan solo pudiera
convencerlos.

El proceso de establecer reas de acuerdo se facilita si :

Se permite a cada persona exponer su posicin sin interrupciones.

Se asigna un corto tiempo para preguntas y aclaraciones
Se hace una pregunta cmo puede cada uno de nosotros lograr lo
que quiere?

Recoger informacin : se constituye en una importante tcnica de

solucin de problemas en el manejo de conflictos. Quines estn
en conflicto ?, Quin puede resolver los conflictos ? y Est
disponible toda la informacin ?

Concntrese en los problemas, no en las personas : finalmente es

crucial despersonalizar el conflicto.

Negociadores exitosos:

El objetivo de toda negociacin es llegar a un acuerdo que satisfaga

a las dos partes.
La mejor solucin en las negociaciones es la que satisface a ambas
partes y termina en el compromiso de llevar adelante el acuerdo.

Dado que los buenos gerentes y lderes deben ser hbiles como
negociadores, en su repertorio deben figurar cada una de las nueve
tcnicas siguientes :

Sea directo : acte, no reaccione. Identifique los problemas.

Sea claro en cuanto a sus intereses y necesidades.

Seale el comportamiento : para mayor claridad, haga

comentarios introductorios durante la negociacin, por
ejemplo lo que quisiera hacer es proponer....

Evite las disputas.

Tenga en cuenta las limitaciones de la lgica : en lugar de

apoyarse demasiado en esta y en la razn, ensaye con
adoptar la actitud de : lo que parece razonable para usted lo
es para mi.

Sepa qu es lo que quiere y pdalo.

Insista en sus expectativas con firmeza.

No se justifique: las justificaciones suenan como explicaciones

y parece como si uno estuviera aferrndose a un clavo
caliente.

Evite las expresiones que puedan irritar a los dems

Propicie las soluciones alternativas : entienda que hay ms de

una solucin para satisfacer sus propios intereses y los de los
dems.

Manejar y negociar los conflictos con efectividad le permitir

alcanzar resultados positivos a partir de las diferencias inevitables
que se presentan en el desarrollo del proyecto.
REGLA NMERO NUEVE

AUMENTE EL PODER TANTO EL SUYO CMO EL DE LOS DEMS

Es la falta de poder la que corrompe. Para que los dems se sientan

realmente facultados, hay que darles poder.

Es interesante ver como todas las personas quieren poder. Muy

pocas creen tenerlo en cantidad suficiente. Todos consideran que,
independientemente del marco o funcin en que lo hicieron, su
situacin habra sido mejor si tan slo hubieran tenido ms poder.

La palabra poder significa ser capaz de . Lograr que algo se haga

depende tanto del esfuerzo personal, o al menos en la misma
medida, como de los recursos asociados con la posicin que se
ocupa.

La serie de destrezas y capacidades que posee un individuo

constituyen su poder personal. Pero lo que es ms importante, no
forma parte de la oficina que est asociada con el cargo, sino que es
algo inherente a cada individuo.

Fuentes de poder:

Segn se ha conceptuado, el poder proviene de por lo menos una

de las seis fuentes siguientes:

Poder de retribucin: basado en la apreciacin de que otra persona

tiene la capacidad de retribuir u otorgar aquellos recursos que
nosotros deseamos.
Poder de coercin: sustentado en la apreciacin de la capacidad que
tiene otra persona para aprovechar o retener nuestros recursos
valiosos.
Poder de la legitimidad: originado en la creencia ntima de que otra
persona, digamos el jefe posee el derecho legtimo de exigirnos algo
y que nosotros tenemos la obligacin social de cumplirlo.
Poder de referencia: apoyado en la creencia de que cumplir sus
requerimientos nos facilitar una relacin interpersonal favorable.
Poder de experto: nacido en la percepcin de que otra persona
dispone de conocimiento para ejecutar la tarea.
Poder de la relacin: basado en la conviccin de que existe una
relacin de trabajo de mutuo inters entre nosotros y otra persona.

Las tres primeras fuentes de poder, constituyen las bases del poder
de posicin, dependen de la posicin que cada persona tenga. Las
tres ltimas son las fuentes del poder personal.

Guas para el empleo efectivo del poder:

Cuando usted emplea el poder, las personas responden en una de

estas tres formas:

Pueden demostrar que se sienten comprometidas con lo que

usted pide y dedicarse con entusiasmo.
Pueden cumplir siguiendo sus instrucciones porque consideran
que deben hacerlo.
Pueden resistirse no haciendo lo solicitado.

Desarrollo y empleo del poder de referencia:

Se desarrolla poder de referencia cuando los dems participantes en

el proyecto le respetan y admiran como persona. Esta fuente de
poder depende de la manera como usted trate a los dems. Entre
las formas de incrementar su poder es demostrar preocupacin por
sus necesidades y sentimientos, ser justo con todos y sacar la cara
por el equipo.

Desarrollo y empleo del poder de las relaciones:

Este se desarrolla conociendo a su gente y haciendo uso de su

habilidad para escuchar.

Desarrollo y empleo del poder de experto:

Usted no puede influir en los dems siendo solamente un tcnico

experto. Ellos deben reconocer que es competente y considerarlo
como fuente confiable de informacin y asesora.
Haga las cosas con tacto. Las personas generalmente reaccionan
en forma negativa si usted alardea de su experiencia y de su
carcter de experto.

Empleo del poder de la legitimidad:

La legitimidad de una solicitud es el ejercicio de la autoridad. Usted

se encontrar con una menor resistencia al facilitarles a los dems
el camino para cumplir con su solicitud. Una manera de hacerlo es
siendo corts cuando pide algo. Otra forma de facilitarles el camino
es explicando las razones de la solicitud.

Empleo del poder de retribucin:

La forma ms comn de usar el poder de retribucin es dar a la

gente beneficios tangibles si cumple con lo que se les ha pedido.
No obstante, rara vez se presentan las condiciones ideales para
hacer uso del poder de retribucin.

Apoyarse demasiado en las recompensas, acarrea otros problemas.

Con la promesa de una recompensa tal vez se obtenga la obediencia
a las reglas y a las polticas, pero no el compromiso total de la
persona.

En vez de usar recompensas, es mejor reconocer y reforzar con

sutileza el comportamiento esperado. Mas bien concntrese en
retribuir las necesidades intrnsecas, tales como reconocimiento,
autoestima y oportunidades de ascenso y desafos futuros.

Empleo del poder de coercin:

A menos que sea absolutamente necesario, se evita el uso de este

porque puede crear resentimiento y erosionar la base de su
personal. Con la coercin no hay forma de lograr que la gente se
comprometa, an lograr que la gente quiera cumplir, se vuelve
difcil.

La coercin es ms apropiada para detener los comportamientos

que van en detrimento de la organizacin.
Lo que la gente espera de sus lderes:

Se identificaron cuatro caractersticas personales que la gente

admira y espera de aquellos a quienes est dispuesta a seguir :

La caracterstica ms frecuentemente mencionada es la

honestidad.

La segunda caracterstica que ms desean las personas en sus

lderes es que sean competentes.

La tercera caracterstica es tener un sentido de orientacin con

visin, se espera que sepan para donde van y que se interesen
por el futuro de la empresa.

La ltima caracterstica es que los lderes sean fuente de

inspiracin : es importante que lo vean entusiasta, enrgico, y
positivo acerca del proyecto.

Con la fuerza de su propia conviccin, los gerentes de proyecto y los

lderes efectivos inspiran la confianza necesaria para que los dems
se desempeen dando lo mejor.

Ser honesto, competente, estar orientado por una visin y ser

fuente de inspiracin son la esencia de la creatividad.
REGLA NMERO DIEZ

ENFRENTE LOS PROBLEMAS CON CREATIVIDAD

Aquellos que desean que todo salga bien desde el comienzo,

nunca se arriesgarn a innovar.

El ltimo escollo que hay que superar es asumir riesgos. Cuando no

se tiene la oportunidad de ser innovador y osado no hay carreras
por ganar. Los riesgos alumbran la creatividad.

El tema de la creatividad puede mirarse tanto desde la perspectiva

de la organizacin como desde la perspectiva de su equipo.

Escollos para la creatividad:

El comportamiento creativo es la expresin de la capacidad

creadora. Una de las razones que explican la ausencia de este
comportamiento podra ser la inhibicin que experimentan las
personas para expresar sus talentos. La ansiedad, el temor a ser
evaluados, etc.. Las prcticas gerenciales y las polticas
organizacionales que fomentan las reacciones tan negativas ocultan
la expresin del talento creativo.

La inestabilidad organizacional tambin puede inhibir las

expresiones de creatividad. Para lograr un comportamiento creativo,
d tiempo a la reflexin y experimentacin.

Como propiciar la creatividad y la innovacin:

Los estudios sealan a los refuerzos, metas, fechas lmites,

esfuerzos prolongados y a la libertad como elementos que facilitan
la creatividad.

Ciertamente las recompensas intrnsecas de satisfaccin y

sentimiento de logro que acompaan el anlisis o esfuerzo creativo
son poderosos.
Los individuos creativos necesitan y responden al reconocimiento,
las alabanzas y las recompensas.

Los individuos deben ser libres para crear. Es importante sentirse

libre de hacer el ridculo y de experimentar temor, la libertad y la
autonoma no necesariamente implican abandonar las pautas o las
restricciones.

Como cualquier comportamiento deseado la creatividad debe

identificarse, alentarse, reconocerse, recompensarse y utilizarse.
Su reto como lder es ser sensible a la manera de proveer ayudas,
metas y fechas lmites para alentar la creatividad.

Como desarrollar mejores ideas:

Podra desarrollarse mejores ideas mediante esfuerzos que
incrementen su capacidad y la de los dems en las cuatro reas
siguientes:

Sensibilidad ante los problemas.

Fluidez de las ideas.
Originalidad.
Flexibilidad.

Sensibilidad ante los problemas:

Es la capacidad para reconocer la existencia de un problema,
para cortar con los malentendidos, con la falta de evidencia, con
las concepciones errneas y con los obstculos que ocultan la
percepcin del verdadero problema.

La fluidez de las ideas es la capacidad para generar muchas

soluciones alternativas al problema y en un momento dado.

La originalidad requerida tiene que ver con encontrar nuevas

formas de cambiar las condiciones existentes, nuevas formas
para adaptar las ideas que ya existen a las nuevas condiciones
existentes.

La flexibilidad:
Es la disposicin que se tenga para considerar una amplia gama
de alternativas al enfrentar un problema.