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La formulacin de
proyectos de
acuicultura
CONTENIDO
por
David Insull
Oficial Superior de Planificacin Pesquera
Direccin de Polticas y Planificacin Pesqueras
y
Colin E. Nash
Lder de Programas
Programa FAO/PNUD de Desarrollo
y Coordinacin de la Acuicultura
Reimpresin 1999
RESUMEN
La segunda parte del documento versa nicamente sobre las seis fases de la
formulacin de proyectos, que comprende su identificacin, preparacin y
apreciacin. La secuencia de actividades de las distintas fases est dividida en 17
pasos, cada uno de los cuales incluye otras actividades y tareas. Basndose en las
caractersticas de los modelos ilustrativos, se destacan, en particular, las
diferencias entre los criterios de los sectores pblico y privado.
PREFACIO
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Los proyectos de acuicultura presentan muchas analogas con los del sector agrcola.
Requieren una formulacin parecida, los mismos modelos de diseo y anlisis, y
personal calificado y c0//on experiencia para llevar a cabo la formulacin. Al igual que
en la agricultura, los proyectos de acuicultura estn directamente vinculados con
lugares concretos, en tierra o en agua, y constituyen, segn sus caractersticas, una
forma directa o indirecta de desarrollo rural; pueden resultar igualmente perjudicados
por la contaminacin o por cambios econmicos o sociales que inhiban la actividad
econmica en la localidad elegida.
Sin embargo, la acuicultura tiene muchas caractersticas y criterios de desarrollo
propios. Adems, en los pases en desarrollo las personas encargadas del fomento
acucola suelen tener experiencia profesional en la esfera de la pesca y una
formacin acadmica en biologa u otra ciencia natural; cuando se ha impartido
capacitacin en acuicultura, sta se ha referido, en general, a los aspectos de la
produccin y no a los de la planificacin. Por lo tanto, es poco probable que los
funcionarios que hayan recibido tal capacitacin tengan contacto, y mucho menos que
estn familiarizados, con los procedimientos de la formulacin de proyectos en este
campo.
El propsito de esta publicacin es introducir a los responsables del desarrollo
acucola en las bases conceptuales del criterio de proyecto para resolver los
problemas de desarrollo en el subsector de la acuicultura. Expone el proceso de
formulacin de los proyectos paso por paso, centrndose en las relaciones entre los
distintos pasos, pero no explica en detalle las muchas tcnicas requeridas para la
formulacin. Quienes deseen estudiar este tema ms a fondo pueden recurrir a las
obras que se enumeran en la lista al final del texto. Aunque se cita slo un nmero
limitado de publicaciones, en su conjunto stas describen la mayora de las tcnicas
utilizadas en la formulacin y evaluacin de proyectos de acuicultura.
Una de las finalidades principales de esta publicacin es brindar un documento que
pueda utilizarse en cursos de capacitacin sobre formulacin de proyectos de pesca y
acuicultura, as como en cursos sobre la planificacin y ordenacin del subsector
acucola. Por lo tanto, el tema de la formulacin de proyectos se ampla, por una
parte, para examinar la relacin entre la planificacin del sector y los proyectos y, por
otra, para describir brevemente la ejecucin de los proyectos y su relacin con la
formulacin de los mismos. Este ltimo aspecto es slo una parte del papel de los
proyectos en el desarrollo. Un proyecto que no est bien integrado en la economa del
sector, dar probablemente un resultado decepcionante, por ms competente que
haya sido la aplicacin de las tcnicas del proceso de formulacin. Tambin es
fundamental que durante la planificacin se tomen plenamente en consideracin las
realidades prcticas de la ejecucin. El equipo de formulacin debe, pues, estar bien
informado de las necesidades de la fase de ejecucin y de las posibles deficiencias
del proyecto.
Aunque una parte importante de la labor de los responsables del desarrollo acucola
se refiere a proyectos que estn al menos parcialmente financiados por la asistencia
exterior oficial, la mayora de las inversiones en la acuicultura proceden del sector
privado. Estas ltimas dependen con frecuencia de las inversiones en infraestructura
ya hechas por los gobiernos y, casi indefectiblemente, de las medidas institucionales
de apoyo al subsector. Este nexo entre la inversin del sector privado y la
intervencin y el apoyo estatales significa que los funcionarios han de conocer bien
las diferencias fundamentales entre los procedimientos de formulacin de proyectos
que se aplican en los sectores pblico y privado.
La publicacin consta de dos partes. La Parte I, Introduccin a los proyectos,
contiene un examen general del criterio de proyecto. En el primer captulo se
3
AGRADECIMIENTOS
Esta obra se basa en la Gua para la capacitacin en la formulacin de proyectos de
inversin agrcola y rural publicada por la FAO en 1986, de la que se tom el marco
metodolgico, con una ligera adaptacin. Tambin se han tomado de ella algunas
partes en que el tratamiento de un tema se aplica perfectamente a la formulacin de
proyectos de acuicultura. La Gua aparece citada en la lista de Otras lecturas, al final
de este documento; es particularmente til, porque incorpora en una sola publicacin
la descripcin de la mayora de las tcnicas empleadas en la formulacin de
proyectos.
La necesidad de una buena asignacin de los recursos y de una programacin
acertada se destaca en dos documentos que, juntos, han constituido la fuente del
captulo sobre ejecucin de los proyectos. Estos son: Health Project Management: a
manual of procedures for formulating and implementing health projects, publicado en
1974 por la Organizacin Mundial de la Salud (OMS), en el que se describen
aspectos de la ejecucin de proyectos en diferentes contextos, y un documento
publicado en 1979 por la Agencia para el Desarrollo Internacional de los Estados
Unidos, titulado Agricultural Project Implementation. Esta publicacin combina
ejemplos bien documentados con situaciones de proyectos imaginarios y presenta
una gama de opciones, un anlisis de los criterios y las consecuencias de las
decisiones. La importancia de un buen diseo y, en particular, de una programacin
correcta se destaca tambin en otro documento que se ha utilizado ampliamente:
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CONTENIDO
PARTE I - INTRODUCCION A LOS PROYECTOS
1. LA FUNCION DE LOS PROYECTOS EN EL PROCESO DE DESARROLLO
La relacin entre los proyectos y los planes de desarrollo
Organizacin de la formulacin y gestin de proyectos
Etapas del ciclo del proyecto
2. VISION GENERAL DE LA FORMULACION DE UN PROYECTO
La idea del proyecto
Las seis fases de la formulacin de un proyecto
3. VISION GENERAL DE LA EJECUCION DE UN PROYECTO
Fases del proyecto
Tipos de problemas que se pueden presentar
ILUSTRACION DE LAS DIFERENCIAS EN LA FORMULACION DE PROYECTOS
4.
DE ACUICULTURA
Un proyecto piloto de cultivo de camarones en el Senegal
Un proyecto de cultivo de camarones en Bangladesh
El proyecto de fomento y coordinacin de la acuicultura de la ASEAN
PARTE II - IDENTIFICACION, PREPARACION Y APRECIACION DE LOS PROYECTOS
LOS PROYECTOS DE ACUICULTURA COMPARADOS CON LOS DEL SECTOR
1.
AGRICOLA
2. DEL PROYECTO IDENTIFICACION>
FASE 1: Preparacin para la fonnulacin de un proyecto
Paso 1: Concepcin inicial del proyecto
Paso 2: Preparacin del plan de trabajo para la formulacin
Ilustraciones de la Fase I (Pasos 12)
FASE II: Reconocimiento y disefto preliminar del proyecto
Paso 3: Anlisis general y diagnstico de la situacin del proyecto
Paso 4: Anlisis del proyecto en relacin con las personas involucradas
Paso 5: Evaluacin del futuro sin proyecto
Paso 6: Bosquejo de un posible proyecto
Ilustraciones de la Fase II (Pasos 36)
3. PREPARACION DEL PROYECTO
FASE III: Diseo del proyecto
Paso 7: Investigaciones tcnicas y socioeconmicas detalladas
Paso 8: Definicin de los objetivos, metas y criterios de diseo del proyecto
Paso 9: Diseo de los distintoscomponentes del proyecto
Paso 10: Organizacin y gestin del proyecto
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Lista de cuadros
Cuadro 1 - Marco lgico, preparado en la fase de concepcin inicial, para una propuesta de
proyecto de granja pisccola municipal en China
Cuadro 2 - Matriz de decisin del proyecto
Cuadro 3 - Costos de capital escalonados de un sub proyecto de cultivo de camarn en China
Costos de capital y funcionamiento de un proyecto para el cultivo de camarones en
Cuadro 4 -
China
Necesidades de financiacin de un sub proyecto para la construccin de estanques
Cuadro 5 -
pisccolas en China
Cuadro 6 - Ingreso incremental neto por hectrea de estanque modificado en un proyecto de cra
mixta de peces y cerdos (con una familia contratada) en China
Anlisis financiero de un proyecto de construccin de estanques para cultivo de
Cuadro 7 -
camarones en China
Anlisis econmico de un proyecto de construccin de estanques para el cultivo de
Cuadro 8 -
camarones en China
Lista de figuras
Figura 1 - Diagrama esquematizado del ciclo de un proyecto
Figura 2 - Fases de la formulacin de un proyecto y etapas del proyecto
Figura 3 - Fases, pasos y resultados de la formulacin de un proyecto
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Muchas de las deficiencias que aparecen durante la ejecucin de los proyectos son
imputables a errores en la formulacin, sobre todo a la forma a menudo poco
sistemtica en que las ideas del proyecto se integran en la estructura econmica e
institucional del sector. La buena formulacin de los proyectos inicia, pues, en la fase
de la planificacin sectorial. La clave para una buena planificacin sectorial es el
estudio del sector.
El estudio del sector, al que se incorporan los objetivos nacionales y sectoriales,
consta de dos partes: (i) el examen del sector o inventario y (ii) el anlisis del sector
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Las estrategias sectoriales, las polticas y los instrumentos de poltica son, pues,
componentes fundamentales del plan sectorial. El plan se ocupa de los insumos
necesarios para obtener los resultados previstos y de la gestin de los insumos. As,
en el ejemplo de la poltica relativa a la piscicultura en pequea escala, el plan podra
consistir en el enunciado de objetivos para el cultivo en estanques de tilapias y bagres
durante los cinco aos siguientes. Esto ir complementado por una descripcin de las
superficies explotadas, las necesidades de tierras, mano de obra y capital, la
investigacin, la capacitacin y los otros insumos requeridos, y, en particular, la
definicin exacta de las responsabilidades.
Como ya se seal, la principal caracterstica de un proyecto es que tiene un
comienzo y un final precisos. Entremedio, el proyecto pasa por una fase de desarrollo,
durante la cual se inician nuevas actividades, una fase operativa, que se alcanza
cuando esas actividades estn funcionando al nivel planificado (o tan cerca de ste
como sea posible) y, por ltimo, una fase de terminacin, que comprende una
evaluacin de los resultados del proyecto. En el ejemplo anterior, un proyecto de la
poltica relativa a la piscicultura en pequea escala puede hallarse en una segunda
fase de desarrollo en la regin A (aumento de la produccin en un 25 por ciento
mediante la expansin de la superficie explotada de 400 a 500 ha) o estar
introduciendo la piscicultura en pequea escala en la regin B, donde no exista, con
la puesta en produccin de 500 ha y con un rendimiento medio previsto igual al de la
regin A.
especializados. En este caso, los consultores son slo asesores, y los contratistas
llevan a cabo las instrucciones estipuladas en sus contratos; todas las decisiones
importantes y las responsabilidades de gestin quedan en manos del patrocinador del
proyecto. Muchos proyectos de inversin del sector privado y la mayora de los de
asistencia tcnica financiados por organismos internacionales pertenecen a esta
categora.
La creacin de un grupo de trabajo del proyecto en el seno de la organizacin que lo
patrocina es caracterstica de los grandes proyectos de desarrollo del sector pblico y
de la inversin en nuevos campos de actividad del sector privado. Durante la
formulacin del proyecto, o al comienzo de su ejecucin, se establece, con el
personal existente, un grupo de trabajo especfico que se asigna al proyecto para toda
su duracin, junto con el personal externo adicional que sea necesario contratar. El
grupo de trabajo se encarga habitualmente de adjudicar en licitaciones contractuales
nacionales o internacionales paquetes completos de actividades tales como los
planos de ingeniera del proyecto, la gestin de los trabajos de construccin, la
transferencia de tecnologa, etc.. En los proyectos del sector pblico se deben
respetar determinadas normas administrativas que aseguran que el seguimiento, las
decisiones de gestin y las operaciones se desarrollen en niveles independientes.
Cuando el patrocinador del proyecto no tiene ninguna capacidad de formulacin,
ejecucin y gestin, tiene que contratar estas funciones a una empresa especializada.
En este caso, el papel del patrocinador se limita a la financiacin y supervisin de los
que pueden convertirse en verdaderos contratos llave en mano, que se pueden
ampliar para incluir no slo la formulacin y ejecucin del proyecto, sino tambin la
supervisin de la gestin. Estos acuerdos son parecidos a los que concluyen, por
ejemplo, algunas empresas de administracin hotelera, que construyen y manejan
hoteles que no les pertenecen. Se trata de un concepto relativamente nuevo en la
esfera de la acuicultura, pero en el sector privado los contratos llave en mano estn
aumentando y ya se incluyen en las estrategias de los bancos de desarrollo.
Todos los proyectos comienzan con una idea. Se puede decir que cualquier persona
u organizacin que tenga una idea razonablemente bien formada de cmo invertir
dinero y otros recursos tiene una idea de proyecto. Esta se puede expresar en los
planes nacionales de desarrollo sectorial, en los informes de las misiones de
programacin de los organismos donantes, en la mente de un empresario o agricultor
individual, o como parte de la estrategia de desarrollo de una corporacin privada.
Cuando un empresario o una corporacin elaboran una idea de proyecto, por lo
general disponen de los recursos financieros para hacer las investigaciones
preliminares. En los casos en que no es as, es necesario convencer a las
instituciones de financiacin de la validez de la idea para poder llevarla adelante. Sin
embargo, con mucha frecuencia falta experiencia en la planificacin de proyectos de
acuicultura.
La idea de un proyecto puede nacer de la investigacin y el anlisis de mucho
material y de un conocimiento a fondo de las actividades acucolas existentes en la
zona propuesta. Por ejemplo, una empresa de plantaciones que posee tierras
adyacentes a un ro y ya no las necesita para la caa de azcar puede decidir,
despus de investigar algo el asunto, examinar la factibilidad de utilizarlas para la
acuicultura. Pero tambin puede ser que se tengan pocos antecedentes sobre el
proyecto y que la idea misma no se relacione con ninguna especie o localidad
geogrfica especficas. Por ejemplo, una empresa de venta al detalle de productos del
mar podra desear asegurarse el suministro futuro de pescado de alto valor invirtiendo
en su cultivo, pero sin tener, en esa etapa, ningn conocimiento sobre dnde y cmo
hacer la inversin para que sea ms rentable.
Sea cual fuere el grado de informacin disponible, si se decide llevar adelante la idea
y formular un proyecto, se inicia entonces un proceso que abarca las tres primeras
etapas del ciclo del proyecto descritas en el Captulo l, es decir, la identificacin,
preparacin y apreciacin.
A lo largo del proceso de formulacin, desde la identificacin hasta la apreciacin, el
proyecto no se aprueba ni se establece de forma definitiva; simplemente va
adquiriendo un grado creciente de reconocimiento entre todas las partes interesadas
o que puedan resultar afectadas por l. Durante este proceso pueden recibirse
muchas objeciones y crticas, y a veces hay que modificar los objetivos, el
presupuesto y el calendario de ejecucin, o incluso reformularlos, antes de que el
proyecto sea aceptado. De hecho, el proyecto puede cancelarse en cualquiera de
estas etapas si no satisface los criterios establecidos. Slo en la ltima etapa, la
apreciacin, se decide definitivamente si el proyecto se va a ejecutar, con la plena
aceptacin de sus componentes, o si se renuncia a l.
Las tres etapas del ciclo del proyecto tienen lugar en forma consecutiva, pero el
trabajo puede desglosarse de muchas maneras distintas. Sus componentes se
denominan fases, que a su vez se dividen en pasos. Las fases y pasos pueden
superponerse en cierta medida. Cada paso contiene una o ms tareas.
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Etapa de la
Fase
formulacin
Preparacin para la formulacin del proyecto Reconocimiento y diseo preliminar
Identificacin
del proyecto
Diseo del proyecto Anlisis de los resultados esperados Preparacin y
Preparacin
presentacin de la documentacin del proyecto
Apreciacin Negociacin del proyecto
Las fases, los pasos y los resultados del proceso de formulacin del proyecto se
presentan en la Figura 3 y se describen en las secciones siguientes. Esta
presentacin tambin es una adaptacin de la que aparece en la Gua de la FAO.
FASE I: Preparacin para la formulacin del proyecto
Esta primera fase comprende todas las actividades necesarias para preparar una
buena formulacin del proyecto. Consta de dos pasos:
Paso 3
anlisis/diagnstico de la situacin desde una perspectiva general;
-
17
Paso 4 anlisis/diagnstico de la situacin desde el punto de vista de los principales grupos de intereses
- involucrados;
Paso 5
evaluacin del futuro sin proyecto; y
-
Paso 6
bosquejo de un posible proyecto.
-
El resultado de esta fase es una descripcin completa del proyecto, con una
estimacin de sus costos y la propuesta de un plan de financiacin.
En los proyectos de asistencia exterior esta fase no suele ser objeto de un informe
separado. En el sector privado s puede serlo, y el documento se llama entonces
generalmente estudio de factibilidad.
Con frecuencia se piden diversos ajustes e incluso revisiones del diseo del proyecto.
Esto entraa un trabajo adicional, que a menudo se efecta en paralelo con la fase
siguiente.
Los proyectos no tienen que incluir necesariamente todas estas fases, ni la totalidad
de cada una de ellas. Por ejemplo, en un proyecto de produccin y mercadeo de
mejillones que constara de cuatro componentes: un estudio de mercado para
aumentar la produccin, un servicio de extensin para los nuevos piscicultores, un
programa de crdito y la gestin del proyecto, slo se requeriran cinco fases. En esta
situacin, la fase IX (construccin y adquisicin) no sera necesaria, mientras que la
fase VIII (estudios y planos de ingeniera) consistira en el estudio de mercado, sin
ningn trabajo de ingeniera. Adems las fases tienen una duracin variable dentro de
la ejecucin del proyecto. Por ejemplo, la gestin comienza cuando inicia el proyecto
y termina cuando ste se concluye, mientras que el estudio de mercado puede
realizarse cabalmente en la primera parte del calendario del proyecto.
Las caractersticas de cada fase se pueden describir brevemente como sigue:
Esta fase termina cuando las operaciones de campo han alcanzado todos los niveles
previstos.
FASE XI: Normalizacin de las operaciones de campo y consecucin de las metas del
proyecto
Esta fase inicia cuando se ha completado la puesta en marcha de las operaciones de
campo y la administracin puede concentrarse en las principales prioridades del
proyecto, por ejemplo, en la venta de los productos de los estanques terminados, y/o
en la mejora del rendimiento de los componentes del proyecto.
La fase se acaba con la terminacin del proyecto.
La preparacin para la formulacin del proyecto fue realizada en unos pocos meses
por el Gobierno del Senegal, un organismo de desarrollo exterior francs y una firma
consultora francesa. El reconocimiento y diseo preliminar del proyecto se
consideraron ya hechos, en la prctica, en el curso del estudio original. As pues, el
equipo de formulacin se concentr directamente en el diseo del proyecto, con
inclusin de un estudio tecnicoeconmico completo en el formato requerido por los
organismos interesados. El mandato consista en formular un proyecto piloto para
demostrar, en las condiciones caractersticas de la zona, la viabilidad tcnica y
econmica del cultivo de camarones en la gran extensin disponible en el delta del
Casamance. Este proyecto experimental estara radicado en un lugar que fuera
representativo de las condiciones medias de la regin, de modo que los resultados
pudieran extrapolarse a la regin en su totalidad, y no en un lugar particularmente
favorable para el cultivo de camarones en lo tocante a salinidad y variaciones de
temperatura.
A fin de reducir al mnimo los costos de inversin, las instalaciones experimentales se
limitaron a 15 000 m2 de estanques de tierra. Se decidi que no se necesitara un
criadero, pues se importaran del extranjero camarones en la fase poslarval y se
recolectaran juveniles silvestres de las especies nativas.
El proceso de formulacin, apreciacin y negociacin del proyecto se complet en
menos de un ao y en 1982 se concluy el acuerdo de ejecucin entre el organismo
donante y el ministerio competente del Senegal. La ejecucin comenz
inmediatamente. El proyecto formulado tena un solo componente y se haba
planificado para que se ejecutara por medio de un contrato llave en mano,
limitndose la adquisicin internacional a los proveedores franceses.
La fase de contratacin de los recursos humanos se termin en breve tiempo, con la
asignacin de un director de proyecto por el Ministerio y la firma de un contrato de
gestin de dos aos con la empresa francesa que haba realizado la labor de
formulacin del proyecto. Las fases de estudios y planos de ingeniera y construccin
y adquisicin se ejecutaron segn los planes. La puesta en marcha de las
operaciones de campo, sin embargo, tropez con grandes dificultades para importar
(de Amrica Latina y Asia) los camarones en la fase poslarval en las cantidades y
calidades requeridas y en los momentos oportunos. Esto provoc retrasos en la
realizacin de los ensayos de crecimiento planificados. Por consiguiente, cuando se
termin el perodo experimental de dos aos, el proyecto no contaba con resultados
claramente demostrados, sino slo con datos preliminares para seis especies de
camarones, cuatro de las cuales estaban dando resultados prometedores.
Se decidi entonces hacer una ampliacin del proyecto piloto, en la que se utilizaran
los estanques originales para establecer poblaciones de reproductores cautivos y se
construiran un pequeo criadero y cuatro nuevos estanques de 1 ha cada uno. Esta
ampliacin del proyecto, para la que se asignaron fondos adicionales, tena nuevas
fases de construccin y adquisicin y de puesta en marcha de las operaciones de
campo.
Finalmente, en 198687 el proyecto estuvo en condiciones de cubrir casi todas sus
necesidades de camarones en la fase poslarval. Se consigui una produccin anual
de entre 2 y 3 toneladas por hectrea, con dos ciclos de produccin al ao,
empleando especies diferentes de camarones en cada temporada. Sin embargo, el
desove y el funcionamiento del criadero no alcanzaron los niveles de eficiencia
deseados y en varios estanques no se pudieron efectuar demostraciones repetidas.
Llegados a este punto, se retir la asistencia tcnica a jornada completa y el proyecto
se termin sin haber alcanzado las fases de normalizacin de las operaciones de
campo y consecucin efectiva de las metas.
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El costo del proyecto se estim en 36, 7 millones de dlares EE.UU., de los cuales el
Banco Mundial aport el 60 por ciento, el Programa de las Naciones Unidas para el
Desarrollo el 12 por ciento, el Gobierno de Bangladesh otro 12 por ciento, el Banco
Krishi de Bangladesh y el Banco Sonali juntos un 7 por ciento, inversionistas privados
nacionales un 5 por ciento y el Banco de Bangladesh el restante 4 por ciento.
Este era uno de los diversos proyectos de pesca, acuicultura y riego del pas, de los
cuales muchos ya estaban terminados (como el proyecto de desarrollo de la
acuicultura de agua dulce financiado por el Banco Mundial y el primer proyecto de
fomento de la acuicultura financiado por el Banco Asitico de Desarrollo) o se
encontraban en fase de ejecucin (por ejemplo, los proyectos de cooperacin tcnica
bilateral con Francia y la Repblica Federal de Alemania) o se estaban negociando y
se comenzaran a ejecutar en breve (como el segundo proyecto de fomento de la
acuicultura financiado por el Banco Asitico de Desarrollo). Esos proyectos eran
esenciales para desarrollar este sector, que en el pas es fundamental para la
produccin de alimentos para el mercado interno y la generacin de ingresos de
exportacin. Todos ellos estaban especialmente orientados hacia los pobres de las
zonas rurales.
Para 1990 se haban registrado algunos retrasos y efectuado ciertos ajustes en el
plan de trabajo concertado, pero ste segua respondiendo, en general, al concepto
original del proyecto.
La ejecucin de este proyecto de cinco aos comenz a finales de 1988, con la firma
del acuerdo general de proyecto entre el Fondo Europeo de Desarrollo de la CEE y el
Comit de Alimentacin, Agricultura y Bosques de la ASEAN. Se estableci una
Oficina Administrativa del Proyecto en el Ministerio de Agricultura y Cooperativas de
Tailandia y se nombraron un Director del proyecto (tailands) y un Coordinador del
proyecto (un experto internacional). El inicio efectivo de las operaciones de campo se
program para mediados de 1990, tras la aprobacin de los planes de trabajo de los
cinco componentes en los institutos hermanados por parte del Comit Directivo del
proyecto en noviembre de 1989.
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las especies que se pueden cultivar (es decir, las que toleran el agua dulce, el
agua salobre o los ambientes marinos);
los sistemas que se pueden utilizar (ya que los sistemas extensivos,
semiintensivos e intensivos dependen de la disponibilidad de recursos e
insumos); y
las prcticas que se pueden aplicar (puesto que todas las unidades pisccolas,
como los estanques, canales, jaulas flotantes, balsas, etc., tienen
caractersticas que las hacen particularmente aptas para determinadas
condiciones).
Estas limitaciones fsicas influyen en los tipos de proyectos que se pueden formular.
En particular, salvo algunas excepciones, no son caractersticos del desarrollo
acucola los proyectos con actividades que abarcan grandes extensiones; los
proyectos tpicos son relativamente pequeos y sumamente especficos en cuanto a
sus objetivos.
Si bien en este documento se pone el acento en los proyectos financiados por el
sector pblico, es un hecho reconocido que en la acuicultura, al igual que en la
agricultura, la mayor parte de las inversiones las hace el sector privado, con poca o
ninguna intervencin directa del gobierno. Estas decisiones de inversin pueden
seguir el marco general de formulacin del proyecto aqu descrito, pero el proceso
difiere en el nivel de atencin prestado a cada etapa.
Como consecuencia de los obstculos y limitaciones sealados ms arriba, los
proyectos de acuicultura se dividen, en general, en cuatro categoras o modelos, a
saber:
i. Se esboza el concepto o idea del proyecto, con sus objetivos bsicos, posibles
actividades y lmites. El concepto original se estructura y se describe por
escrito sobre la base de la informacin disponible. Adems, se elabora el
marco preliminar del proyecto (en el caso del sector pblico).
ii. Se prepara el mandato para el equipo de formulacin, estableciendo, en
trminos generales, las tareas a realizar. Esto servir posteriormente como
patrn para medir la eficacia del equipo de formulacin.
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Marco lgico, preparado en la fase de concepcin inicial, para una propuesta de proyecto de
granja pisccola municipal en Chin
Indicadores Medios de Supuestos/riesgos
Resumen narrativo
objetivos verificacin importantes
Objetivos/metas del sector
Aumento de la produccin de 1) Aumento de la Estadisticas 1) Hay recursos
pescado de agua dulce en x produccin de oficiales disponibles
toneladas para el consumo interno pescado de agua
dulce
2) Aumento de los Estadsticas 2) El mercado puede
suministros de oficiales absorber el aumento
pescado de agua
dulce
Incremento del empleo en x% Nmero de nuevos Estadsticas Se dispone de personal
puestos de trabajo oficiales de calidad adecuada
creados
Aumento de la contribucin al Valor de los ingresos Estadsticas Los ingresos superan los
PNUB en un 5% generados oficiales costos
Propsito/Objetivos Inmediatos del
proyecto
Inversin en la construccin de 100 1) Capital de Estado Financiero 1) Los materiales y la
ha de estanques, un criadero, una inversin construccin son de
instalacin de bombeo, canales, desembolsado segn calidad aceptable
edificios, caminos de accesos, un los planes
laboratorio 2) Granja construida (a) Informe de 2) Los gastos de capital
y comisionada terminacin de la no superan las
ejecucin estimaciones
3) Ventas de pescado (b) Informe del 3) Se dispone de
grupo de administradores,
verificacin tcnicos y mano de obra
Registros de venta con la experiencia
requerida
Rentabilidad financiera Utilidades Registros Los ingresos exceden de
contables los costs (de capital y
funcionamiento)
Resultados
Ventas de pescado Cantidad vendida Registros de 1) La demanda
ventas corresponde a la
produccin
Capacitacin en el servicio para Nmero de personas Registros de 2) El suministro es
tcnicos y administradores capacitadas y personal en la conforme a las
transferidas a nuevos piscifactora estimaciones de
proyectos rendimiento y mortalidad
(a) Hay administradores
y tcnicos disponibles
para impartir la
capacidad requerida
(b) Hay personas
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debidamente calificadas
para la capacitacin en
el servicio
Creacin de puestos de trabajo Nmero y tipo de Registros de (a) Hay personas
puestos de trabajo personal en la debidamente calificadas
piscifactoria para la capacitacin en
el servicio
Supervit financiero Utilidades Cuentas (b) Las actividades
pisccolas funcionan
satisfactoriamente
Insumos
Tierra El gobierno asignar Certificado de La tierra no es apta para
tierras derecho de uso de otro uso
la tierra
Agua El gobierno permisos Certificado de La cantidad y calidad
de arriendo/usufructo derecho de uso de son adecuadas
de aguas las aguas
Caminos de acceso Energa Terminacin Informe de Entrega de fondos y
elctrica y servicios Construccin de aceptacin terminacin del trabajo
estanques y canales segn los planes
Bombas/edificios/vehculos
Materias primas para el pienso Controles de las Facturas/recibos Las materias primas
entregas estn
disponibles
Personal capacitado Presente Registros del Disponibles
personal
Capital circulante Transferencia Cuentas Disponibles
bancaria
El marco lgico es una orientacin destinada a ayudar a quienes tienen que elaborar
todos los aspectos del proyecto, selndoles una secuencia de pasos lgicos. As
pues, lo ms temprano posible en el proceso de formulacin, los responsables del
proyecto, despus de definir los objetivos del sector, tienen que preparar un primer
borrador del marco. Para ello, los planificadores deben:
fijar indicadores o criterios en relacin con los objetivos del proyecto y del
sector;
establecer los medios de verificacin de los objetivos del proyecto;
definir los principales supuestos y riesgos que afectan al proyecto.
disponibles para la formulacin del proyecto son siempre limitados. Por lo tanto, es
necesario orientar y programar cuidadosamente el trabajo, para que el equipo lo
pueda terminar a tiempo, respetando los criterios del proyecto y el presupuesto
establecido.
sino 15 meses. El asunto se plante en una reunin del proyecto (Paso 2a) celebrada
en presencia de un Comit Directivo compuesto por representantes de los pases
participantes y por expertos. El Comit estuvo de acuerdo, en principio, en examinar
el presupuesto adicional requerido. Al cabo de un mes de la reunin de planificacin
del proyecto el equipo haba preparado un diagrama lgico, sobre la base del cual se
aprobaron definitivamente los plazos, se confirm el plan de trabajo y se establecieron
las responsabilidades y los programas de trabajo de los distintos miembros del equipo
(Paso 2b).
La fase de preparacin para la formulacin del proyecto haba durado 16 meses.
Temas de discusin Entre los aspectos que se podran analizar en relacin con las
ilustraciones anteriores figuran los siguientes:
Propsito y resultados
El Propsito de esta fase es elaborar en detalle la idea original del proyecto. Durante
los cuatro pasos de esta fase (3 6), el equipo tiene la oportunidad de identificar y
examinar todas las limitaciones y posibilidades, los probables participantes, las
actividades que se van a realizar, las tecnologas que se podran utilizar y los
beneficios que podran derivar de todo ello.
En esta etapa conviene hacer una distincin entre los proyectos que son especficos
en cuanto al emplazamiento, las especies, etc. (modelos A y B) y los que son de
carcter general (modelos C y D). Al primer tipo corresponden casi todos los
proyectos de acuicultura del sector privado y algunos proyectos de produccin del
sector pblico. Los segundos son caractersticos de la mayora de las iniciativas del
sector pblico y carecen de la especificidad del otro tipo de proyectos.
No obstante, esta fase es importante en la formulacin de los proyectos de ambos
sectores. La diferencia consiste en el grado de aplicacin. Obviamente, una idea de
proyecto que ya est bien definida en cuanto a emplazamiento, actividad,
participantes, tecnologa, resultado, etc. ofrece pocas oportunidades de identificar
nuevas opciones. Aun as, esta fase es importante porque brinda la ocasin de
establecer si la idea original es realmente vlida. En los casos en que la idea no est
definida en sus detalles, el equipo debe utilizar esta fase para identificar y analizar
todas las formas en que se pueden alcanzar los objetivos del proyecto.
Teniendo presente, pues, esta distincin entre ambos tipos de proyectos y recordando
que incluso en el primer caso esta fase ofrece la oportunidad de verificar que el
proyecto encaje en el medio fsico, social y econmico, la fase tiene cuatro
resultados principales. Estos son:
42
sociales de los derechos de uso, que en los proyectos de produccin revisten una
importancia permanente.
Las instituciones y la administracin del desarrollo: Hay que aclarar las
responsabilidades de las instituciones, su organizacin (a nivel local y nacional), sus
funciones y eficacia, y la forma en que podran afectar al proyecto. En la mayora de
los pases hay instituciones estatales y de otra ndole que apoyan a los diferentes
sectores, por ejemplo, departamentos gubernamentales, departamentos
universitarios, institutos de capacitacin, centros de investigacin, etc.. LLegados a
este punto conviene analizar las instituciones que apoyan, o deberan apoyar, al
sector acucola, a fin de individuar sus puntos fuertes y dbiles. Por ejemplo, cuando
exista un servicio de extensin agrcola, habra que evaluar su eficacia y tambin la
posibilidad de utilizarlo para la extensin acucola.
La poltica y estrategia: agu no deben incluirse los aspectos generales, que ya se
conocen de la fase anterior, sino que deben identificarse, a partir de las
conversaciones y visitas durante el trabajo sobre el terreno, los puntos de particular
importancia para el proyecto.
Si no hay antecedentes de acuicultura en la zona en cuestin, es importante analizar
estas caractersticas en otras partes del sector agrcola. Por ejemplo, puede haber
una generosa asistencia del gobierno a los agricultores en forma de subvenciones y
prstamos y de una serie de servicios de apoyo. Todo esto debe examinarse para
determinar si podra o debera ponerse a disposicin tambin del subsector de la
acuicultura.
En el caso de los proyectos basados en un sector, el equipo debe analizar todas las
posibles lneas de accin, pero sin descender a detalles. Por ejemplo, en un proyecto
para aumentar la produccin de las aguas continentales de un pas (modelo C), el
equipo se ocupar de los distintos enfoques del problema, de los nuevos
procedimientos y tecnologas que podran introducirse para alcanzar diversos
objetivos cuantificados, y tambin de identificar las actividades econmicas que tal
vez resulten desplazadas. En este contexto, podra pensar en incrementar la
produccin continental mediante: (i) una mayor explotacin de las aguas
continentales; (ii) la piscicultura en pequea escala; y (iii) una combinacin de ambas.
Cualquiera de estas actividades puede afectar a otras. Con el programa de mayor
explotacin, que exige la ordenacin de la pesca, podra ser necesario reglamentar el
nmero de pescadores, pero los que participan en la pesquera tendran
probablemente un mejor nivel de vida, y una pesquera ms grande y sujeta a
ordenacin puede crear indirectamente ms puestos de trabajo que una explotacin
pequea y comercializada. El programa de piscicultura en pequea escala, que exige
insumos de tierra y agua, podra quitar estos recursos, por ejemplo, a los cultivadores
de arroz, pero, por otra parte, la piscicultura proporcionara a los productores y
elaboradores de arroz un nuevo mercado para la venta de los desechos agrcolas
como pienso. para cada opcin, el equipo examinar los lmites del proyecto (es decir,
cules aguas continentales y cules cuencas) y preparar estimaciones generales
cuantificadas del tamao que debera tener el proyecto, con clculos del nmero de
pescadores y piscicultores, las instalaciones necesarias y la logstica operacional.
Estas estimaciones permiten luego al equipo calcular los servicios de apoyo
47
a. Los agentes instrumento, que comprenden: (i) a los agentes que intervienen
antes de la produccin, como los proveedores de material de repoblacin y de
pienso (fbricas de piensos), prestamistas rurales , oficiales de crdito,
proveedores de equipo, extensionistas privados (consultores); (ii) a los
agentes productores, como los piscicultores antiguos y nuevos; y (iii) a los
agentes que intervienen despus de la produccin, como los operadores de
fbricas de hielo, las empresas de elaboracin y comercializacin del camarn
y los comerciantes de pescado.
b. Los agentes objectivo, que incluyen a los piscicultores (que son tambin los
agentes productores mencionados ms arriba) y sus familias, los
consumidores de pescado, los empleados potenciales en labores posteriores a
la captura (las familias de la comunidad local) y los beneficiarios econmicos
en general (hogares de todo el pas).
c. Los agentes reguladores, entre los que figura el Departamento de
Acuicultura del Ministerio de Pesca.
As pues, lo primero que tiene que hacer el equipo es reunir, en un corto espacio de
tiempo, toda la informacin necesaria para poder alcanzar esas dos metas. Las
encuestas estadsticas basadas en cuestionarios bien preparados son un mtodo
ideal, pero tardan bastante tiempo y pueden exigir un adiestramiento especial de los
miembros del equipo. Una posibilidad ms prctica consiste en utilizar mtodos de
observacin participante, es decir, conversaciones y entrevistas relativamente largas
y detalladas con algunos informantes clave, tanto individuos como grupos, por el
perodo de tiempo ms largo posible. Estas reuniones deberan incluir a personas
directamente interesadas en el proyecto y tambin a otras que no estn relacionadas
con l, pero tengan un conocimiento especial de la zona y sus habitantes.
Sin embargo, hay que tener cuidado. Es difcil que en un breveviaje de observacin
un equipo sin conocimientos previos de la zona pueda realizar esta tarea de manera
satisfactoria. El jefe del equipo habr reunido probablemente informes anteriores,
estudios, libros y otros materiales sobre la zona (Paso 1c), pero, siempre que sea
posible, el equipo deber incluir a un socilogo del pas interesado que conozca bien
la zona y hable los idiomas locales. Si no se cuenta con un profesional de estas
caractersticas, habr que hacer todo lo posible para conseguir a alguien que est
familiarizado con la zona y su gente y pueda orientar al equipo. Por ltimo, el equipo
no deber ensayar esta tcnica de evaluacin rural rpida sin haber consultado
antes la vasta metodologa existente sobre el tema.
En esas conversaciones y entrevistas, los miembros del equipo deben evitar las ideas
preconcebidas. Los informantes, especialmente los miembros ms pobres de la
comunidad, son invariablemente demasiado gentiles o tmidos como para contradecir
las opiniones formuladas por los integrantes del equipo. Estos debern preocuparse
siempre principalmente de aprender de todos los agentes interesados, ofreciendo
sugerencias slo cuanto tengan un buen conocimiento de las prcticas, mtodos y
tcnicas locales.
Como ejemplo de lo anterior, la escasez de crdito ha sido mencionada a menudo por
observadores generales como una de las razones por las que el sector de la
acuicultura no ha prosperado tanto como habra debido en los pases en desarrollo.
Unequipo de formulacin podra (por ejemplo) deducir que esto es cierto despus de
haber hablado con los piscicultores que reciben crditos de los prestamistas locales.
Sin embargo, al conversar con los oficiales de crdito de los bancos de desarrollo
rural del lugar, el equipo puede enterarse de que existe un programa de crdito
agrcola (que incluye a los piscicultores) con tasas de inters justas, pero que los
piscicultores no lo aprovechan.
50
Una investigacin ms a fondo entre estos ltimos puede revelar que no entienden los
trmites requeridos, o no tienen la garanta necesaria para obtener el crdito (ya que
51
Al concluir este paso, el equipo debera estar en condiciones de presentar una lista
exhaustiva de todos los problemas, oportunidades, potenciales y limitaciones del
sistema. Esto constituye la base para el siguiente paso del proceso de formulacin.
En primer lugar, en este paso el equipo sintetiza el trabajo realizado en el Paso 3 -que
se puede caracterizar como relativo a las cosas- con los resultados obtenidos hasta el
momento en el Paso 4, que se ha referido a las personas. Para ello, el anlisis de las
personas, de los Pasos 4a y 4b, se inserta en las posibles intervenciones
propuestas en el Paso 3c. Este ejercicio puede tener por resultado que una de las
lneas de accin propuestas en el Paso 3c tenga que ser ababdonada, tal vez porque
se ha vuelto evidente que ser a contrariaa las relaciones sociales y econmicas
existentes entre los agentes, o porque el anlisis del Paso 4c ha individuado
necesidades y limitaciones de los agentes que confieren mayor prioridad a otras
posibles intervenciones.
53
Hay una metodologa establecida para estimar la demanda. Los principales factores
determinantes de la demanda son el crecimiento demogrfico y las variaciones del
ingreso por persona. Cuando los cambios previstos en la demanda no se hayan
estimado ya en un estudio del sector, el equipo de formulacin podr generalmente
obtener de los planificadores centrales los pronsticos del crecimiento demogrfico -
en el caso de los pases ms grandes, desglosados por regiones. La medida en que
las variaciones de los ingresos afectarn a la demanda de pescado suele ser una
cuestin compleja. Con mucha frecuencia, sin embargo, la aplicacin de una
estimacin aproximada de la elasticidad-ingreso de la demanda -la cantidad en que
cambiar la demanda en respuesta a una variacin dada de los ingresos-(que
tambin se puede obtener de los planificadores centrales) proporcionar una medida
aproximativa pero generalmente satisfactoria de la magnitud probable de la demanda.
En las zonas en que los ingresos son bajos y se consume mucho pescado, la
elasticidad-ingreso de la demanda puede ser muy alta. Por ejemplo, por cada 10 por
ciento de incremento del ingreso de una familia, la demanda de pescado puede subir
un 5 por ciento, suponiendo que el pescado no aumente de precio en relacin con los
dems productos.
Las proyecciones de la oferta dependern de las circunstancias particulares del
proyecto. En algunos casos, ser apropiado considerar la oferta de pescado de todas
las fuentes, y en otros, slo la de la acuicultura. Otros factores importantes pueden
ser las clases/especies de pescado, los productos pesqueros y las actitudes de los
consumidores.
Una vez proyectadas la demanda y la oferta, es necesario compararlas. En muchos
casos se hallar una diferencia creciente entre la demanda (alimentada en muchos de
los pases ms pobres por el aumento de la poblacin ms que por el de los ingresos)
y la oferta. Cuando as sea, el precio real del pescado (es decir, su precio en relacin
con el de otros bienes) subir.
La comparacin de las proyecciones de la demanda y la oferta en ausencia del
proyecto da lugar a proyecciones de los precios en una situacin sin proyecto. Esto
permite al equipo de formulacin evaluar el tamao futuro de los mercados para los
productos del proyecto e indicar la direccin y magnitud de las variaciones de los
precios del mercado con y sin el proyecto.
En los proyectos que tienen el objetivo de producir para la exportacin -como en el
ejemplo de los camarones marinos citado ms arriba- las proyecciones de los
cambios de la demanda, la oferta y los precios son elementos importantes para
determinar su viabilidad financiera. Es muy poco probable que el suministro de
camarones del proyecto pueda influir en la oferta y los precios mundiales. Sin
embargo, cuando un proyecto deba suministrar pescado a un mercado local
relativamente pequeo, ser importante determinar si ese mercado podr absorber
toda la produccin del proyecto sin que disminuya el precio.
En estos proyectos, el grado de detalle del bosquejo es considerable, por lo que las
estimaciones de los costos, que forman parte de este paso, son igualmente
pormenorizadas. El producto final, el documento de proyecto provisional,
corresponde, pues, al informe del estudio de prefactibilidad.
En la formulacin de proyectos del sector pblico, el equipo an no ha podido
responder a esas preguntas. Se encuentra todava en la fase de criba y clasificacin
de las distintas lneas de accin que permitiran alcanzar los objetivos del proyecto,
identificadas en los Pasos 3c y 4c.
Por lo tanto, en el Paso 6 el equipo debe:
Este paso termina con la produccin de un informe del estudio de prefactibilidad, que
es una recopilacin de los elementos (e), (f) y (g) anteriores. Este informe es completo
en la medida que el patrocinador del proyecto pueda acceder a su financiacin o
utilizarlo para conseguir los fondos. Adems,
constituye una relacin exacta del proyecto, que puede servir de gua para todas las
etapas posteriores de construccin y funcionamiento.
62
Cabe sealar, sin embargo, que durante el diseo esquemtico -el punto (e)- el
equipo puede llegar a la conclusin de que hay ms de una forma de disponer los
componentes en el terreno. Puede haber opciones simples en cuanto al diseo, pero
con costos y riesgos diferentes. Por ejemplo, si la caseta para una bomba se sita en
la costa con el fin de obtener la mxima eficiencia, la construccin ser cara porque
tendr que ser resistente a la fuerza de las olas y adems habr que incluir un largo
tendido elctrico y grandes caeras para el agua. Por otra parte, si la caseta se
coloca cerca de otras instalaciones alejadas de la costa, la eficiencia ser menor,
pero no se necesitarn lneas elctricas y el agua de las mareas se har entrar, sin
grandes costos, por un simple canal. Tambin puede ser que resulte ms barato
construir y explotar estanques ms grandes, pero que el volumen de producto fresco
que rendir cada uno exceda de la demanda del mercado proyectada para cualquier
perodo. En cambio, los estanques pequeos tendrn mayores costos de
construccin, pero su ordenacin y produccin futuras se adaptarn mejor a las
pautas del mercado local.
Cuando surgen opciones de este tipo (lo que siempre ocurre), el equipo de
formulacin del proyecto aplicar, aunque en menor grado, el proceso de examen de
las alternativas que, como se indic en el Paso 6a, es tpico de los proyectos del
sector pblico.
Proyectos del sector pblico
En los proyectos del sector pblico que tienen componentes de produccin, la
cuantificacin de las opciones se basa, de hecho, en esos mismos elementos de
bioprogramacin y, de ser posible, en los mismos criterios. Sin embargo, es poco
probable que sea igualmente detallada, ya que la informacin requerida se limita a la
que permitir analizar todas las opciones en el Paso 6c, antes de escoger la que se
llevar adelante.
Esto se puede demostrar recurriendo al ejemplo utilizado en los Pasos 3 a 5 (Figura
6), relativo a un proyecto para producir camarones marinos con el objeto de conseguir
divisas mediante la construccin de nuevos estanques en los manglares costeros y/o
la conversin de estanques de peces ya existentes. En los Pasos 3c y 4c el equipo
haba identificado las posibles lneas de accin, a saber, construir estanques nuevos
en los manglares, transformar estanques de peces en estanques de camarones
aumentando su profundidad y el flujo de agua, o adoptar una combinacin de esas
dos posibilidades. El equipo deber ahora emprender la bioprogramacin de cada
opcin, tal como si fuera un proyecto independiente del sector privado. En otras
palabras, deber establecer:
Al igual que en los proyectos del sector privado, debe tambin estimar los costos de
capital y de funcionamiento, pero el nivel de precisin puede ser menor. La
informacin sobre los rendimientos y los precios permite hacer estimaciones de las
ganancias y los ingresos en divisas derivados de cada opcin. Luego se pueden
calcular los beneficios anuales y una estimacin preliminar de la tasa de rentabilidad
financiera interna (TRFI).
Se pueden hacer estimaciones preliminares de los beneficios sociales y econmicos
netos. Al calcular la tasa de rentabilidad econmica interna (TREI) se pueden tomar
en consideracin, por ejemplo, el nmero de nuevos puestos de trabajo creados y los
63
En los proyectos del sector pblico, la respuesta a las numerosas preguntas que cabe
plantearse en el mbito de esos cuatro criterios es una de las tarea ms difciles del
equipo. No existe ninguna solucin obvia para comparar el desempeo de las
distintas opciones. Por lo tanto, el equipo tiene que basarse en su juicio. Una ayuda
til en este proceso es la matriz de decisin, un cuadro de doble entrada en el que los
diferentes diseos de proyecto en examen se ponen en relacin con los objetivos y
criterios de diseo especficos, formando celdas en las que aparece el desempeo de
la combinacin correspondiente.
La forma en que se interpreta la matriz depende del tipo de proyecto y de sus
objetivos. Si, por ejemplo, los objetivos sectoriales de un pas incluyen el
mejoramiento del nivel de vida y el empleo en las zonas rurales como medio para
reducir el xodo rural, el criterio ms importante ser el nmero de hogares que se
beneficien con el proyecto; en cambio, en un proyecto para conseguir divisas, los
criterios econmicos y financieros tendrn mayor importancia.
Todos los proyectos comportan cierto grado de riesgo, pero algunos ms que otros. El
equipo ha de juzgar tambin el nivel de riesgo de cada una de las opciones
propuestas.
64
Cuadro 2
Matriz de decisin del proyecto (cultivo de camarones en la costa)
Opcin A: Construccin de nuevos estanques para camarones.
Opcin B: Transformacin de estanques de peces en estanques para camarones.
Opcin C: Combinacin de estanques nuevos y ya existentes para la produccin de camarones.
Objectivos/Criterios de diseo Opcin A Opcin B Opcin C
ECONOMICOS
TREI (% anual) 27 24 25
Tipo de cambio del proyecto (moneda local) 5 4 4
FINANCIEROS
TRFI (% anual) 12 20 17
Costos de capital para el gobierno (millones de $ EE.UU.) 3 1 2
Recuperacin de costos por el gobierno (%) 85 85 85
Asistencia exterior en capital Si Si Si
SOCIALES
Empleo (administradores, oficinistas y obreros)
Criaderos 16 16 16
Fbrica de hielo 0 30 10
Construccin (aos/hombre 3 000 500 2 000
Nuevas cabezas de familia con trabajo por cuenta propia 250 0 100
Familias con ingresos aumentados 250 600 400
Dispersin geogrfica de las actividades 0 ++ +
Autosuficiencia en la gestin econmica +++ + ++
Transferencia de conocimientos especializados y tecnologa +++ ++ ++
Efectos comerciales (consumo local de pescado) 0 --- -
IMPACTO AMBIENTAL
Destruccin del ecosistema --- 0 --
Posible efecto en las pesqueras --- 0 --
Posibles efectos fsicos/qumicos -- 0 -
RIESGO
Nivel evidente de riesgo +++ + ++
Escala: 0 = neutro: - = factor negativo (de menor a mayor); + = factor positivo (de menor a mayor).
Aspectos econmicos. Todas las opciones tienen TREI parecidas, siendo la ms alta
la de la opcin B, debido a las mayores posibilidades de trabajo por cuenta propia que
genera el proyecto. La opcin A produce beneficios econmicos mediante un mayor
empleo en la construccin. Todas necesitan algo de capital nacional, que, segn se
calcula, genera 1 dlar estadounidense por cada 45 unidades de moneda local.
Obsrvese, sin embargo, que estas TREI estn sujetas a una calificacin ulterior en el
anlisis del impacto ambiental (vase ms adelante).
Aspectos financieros. La opcin B tiene una TRFI bastante ms alta que los otros dos
proyectos debido a los menores costos de construccin.
Aspectos sociales. La opcin B ofrece ms beneficios que las otras dos opciones
debido al mayor nivel de participacin de cabezas de familia con trabajo por cuenta
propia (600). El empleo en las fbricas de hielo en las opciones B Y C sera
estacional, y el empleo en la construccin en la opcin A tendra lugar una sola vez.
Estas pueden ser desventajas para atraer a la mano de obra, y la importacin de la
fuerza laboral puede crear problemas. En general, la opcin B brinda la mayor
corriente de beneficios, adems de aumentar la autosuficiencia de la comunidad local
mediante la introduccin de nuevas tcnicas. La opcin A proporciona la menor
cantidad de beneficios sociales. La opcin B y, en menor medida, la C dan lugar a
una reduccin del suministro de pescado a los mercados locales. Se supone que los
nuevos criadores de camarones de las opciones A (250) y B (100) procedern de las
familias que tradicionalmente se dedican a la piscicultura en estanques. Las
investigaciones realizadas por el equipo (Paso 4b) han indicado que (a) debera ser
bastante fcil encontrar a piscicultores jvenes con las aptitudes y los conocimientos
necesarios, y (b) su reclutamiento no debera tener ninguna repercusin negativa en
la actividad pisccola tradicional.
66
pequeos o sencillos, con un costo global de, por ejemplo, hasta 500 000 dlares
EE.UU. (en precios de 1990), el patrocinador podra decidir proceder inmediatamente
a la ejecucin. En proyectos ms grandes y complejos, el patrocinador exigir casi
siempre que el proceso de formulacin contine con la fase de diseo del proyecto
(Fase III).
El informe de identificacin o de reconocimiento consiste habitualmente en una
descripcin clara de la naturaleza, estructura, dimensiones e impacto del proyecto,
con una explicacin y, de ser necesario, una justificacin de todas las elecciones
relativas a las variables del proyecto. La exposicin del informe podra describirse
como lo contrario del procedimiento seguido por el equipo en los Pasos 3 a 6, es
decir, el informe explicar al lector por cules motivos el proyecto elegido es el mejor.
A veces, como ya se seal en el Paso 6c, puede haber ms de un diseo de
proyecto posible. El equipo puede concluir tambin que se requiere una labor de
diseo ms detallada (Fase III) o, simplemente, que ningn proyecto satisface
adecuadamente el mandato. Si el equipo ha realizado su trabajo correcta y
profesionalmente, esta conclusin no representa de ninguna manera un fracaso.
Todo informe, sea cual sea su evaluacin, termina con una recomendacin clara
acerca de si conviene seguir adelante o no. En caso afirmativo, se aaden las
especificaciones y el mandato para la fase siguiente.
Las cuatro tareas de este paso son bastante diferentes en los dos
sectores. En un proyecto del sector privado (modelo A) son ms
importantes la cuantificacin exacta (Paso 6b) y el anlisis financiero
(Paso 6c). En los proyectos del sector pblico (modelos B, C y D), el
acento se pone normalmente en la evaluacin de todas las alternativas
identificadas, y se aplican todos los pasos. Si bien esto incluye la
cuantificacin y el anlisis financiero cuando sea posible, en general
stos no tienen el mismo grado de detalle que en la formulacin de
proyectos para el sector privado.
los motivos de preocupacin, en esta fase, en relacin con cada uno de los
proyectos ilustrados;
las posibles deficiencias que se hayan observado en los procedimientos.
Propsito y resultados
El diseo del proyecto comienza una vez que el patrocinador ha examinado el informe
provisional del equipo de formulacin y aceptado que se proceda a la fase del diseo.
El propsito de esta fase es planificar el proyecto con el grado de detalle apropiado en
lo tocante a especificaciones tcnicas, estructura organizativa, calendario de
ejecucin, disposiciones en materia de gestin, necesidades de recursos y
estimaciones de los costos, con el fin, en primer lugar, de proporcionar al patrocinador
del proyecto la informacin necesaria para que tome una decisin respecto de la
inversin y, en segundo lugar, de planificar el proyecto para la ejecucin.
Como se seal al final de la Fase II, en los proyectos del sector privado el
partocinador puede haber recibido un informe del estudio de prefactibilidad que lo
haya inducido a invertir inmediatamente en el proyecto, en cuyo caso todo lo que
queda por hacer es planificar la ejecucin, a condicin de que se hayan obtenido las
aprobaciones locales. En proyectos ms grandes, el patrocinador puede tener todava
que tomar una decisin sobre algunas opciones de diseo, y luego obtener las
aprobaciones pertinentes y, posiblemente, conseguir ms financiacin. En los
proyectos del sector pblico siempre hay que disear con mucho ms detalle la
opcin de desarrollo preferida antes de hacer las evaluaciones financieras.
Esta fase produce cinco resultados principales:
una declaracin muy detallada de los efectos directos que debera producir el
proyecto (como un mayor rendimiento por hectrea, un aumento importante
del nmero de piscicultores en pequea escala); y de sus repercusiones
indirectas (como los ingresos que pueden derivar para los hogares rurales,
agrupados segn sus caractersticas);
indicaciones de la magnitud aproximada y el escalonamiento de los resultados
primarios del proyecto (por ejemplo, las toneladas de pescado que se
producirn para un determinado ao).
decisiones sobre cada uno de ellos varan segn el tipo de proyecto y su finalidad
principal. Como se seal en el captulo sobre la identificacin, en los proyectos que
parten de una idea concreta (modelos A y B), gran parte del trabajo de esta tarea ya
estar terminado o parcialmente hecho. En los otros casos, especialmente en los
proyectos generales del sector pblico (modelos C y D), no ser as.
Los cuatro parmetros son:
ii. Seleccin de los agentes del proyecto. En la mayor parte de los casos, los
agentes se identifican y seleccionan en el Paso 4c, una vez que el
emplazamiento del proyecto est relativamente bien definido. Sin embargo, si
la eleccin final del lugar depende de las investigaciones y estudios del Paso
7, el equipo deber seleccionar ahora los agentes instrumento y
reguladores del proyecto.
Paso 8d - Preparacin de los planes de trabajo y los mandatos para los pasos
siguientes
Una vez que se han examinado los objetivos y actividades (re) definidos y acordado
los principales criterios, el jefe del equipo debe preparar el mandato para cada una de
las personas que participarn en los Pasos 9, 10 y 11, y programar el trabajo. Esos
mandatos debern:
Ya en este momento el jefe del equipo deber tener en cuenta la preparacin del
informe final del proyecto y haber determinado sus partes principales, los documentos
de trabajo y los apndices tcnicos. La mejor manera de hacer esto es preparando un
ndice completo. Suele ser til que en esta fase el jefe proporcione a los miembros del
equipo ejemplos del tipo de trabajo que se espera de ellos, como el grado de detalle
requerido y el estilo de presentacin.
Diferencias en los procedimientos de los sector pblico y privado (Paso 8)
Las tres primeras tareas del Paso 8 son aplicables a todos los proyectos del sector
pblico (modelos B, C y D), mientras que en el sector privado conciernen slo a
aqullos que partieron con objetivos amplios y de carcter general. La cuarta tarea
(8d) se aplica a todos los proyectos en los que se va a proceder al diseo (Paso 9).
Como preludio del Paso 9, es conveniente que el equipo de formulacin divida los
componentes en categoras, antes de emprender el diseo de cada uno de ellos.
Estas categoras son las siguientes:
El diseo del proyecto debe proporcionar suficiente informacin sobre cada actividad,
de modo que pueda utilizarse como un documento de referencia exhaustivo y que
prediga, con la mayor exactitud posible, los costos y su escalonamiento Sin embargo,
al igual que en el Paso 6, hay una importante diferencia en el nivel de diseo de cada
componente en los sectores pblico y privado.
En los proyectos del sector pblico de carcter general, por ejemplo un proyecto de
apoyo a la piscicultura en estanques en pequea escala, el diseo de la mayora de
los componentes de apoyo, sociales y de asistencia tcnica no es demasiado
riguroso, debido a que, como ya se ha indicado, hay incertidumbres con respecto a
algunas actividades y conviene disponer de cierta flexibilidad durante la ejecucin.
Los progresos en la ejecucin del proyecto pueden depender, por ejemplo, de la tasa
de adopcin de la tecnologa tanto entre los pequeos piscicultores ya existentes
como entre los nuevos. En tales casos, el equipo slo podr formular aproximaciones
de los avances y los recursos necesarios en el tiempo.
Incluso en los proyectos del sector pblico que entraan el diseo de componentes de
produccin y de algunos componentes de apoyo (instalaciones y/o estructuras), el
grado de detalle depende con frecuencia del patrocinador del proyecto. Las
organizaciones donantes, por ejemplo, suelen exigir slo diseos preliminares
(diagramas o bosquejos de los planos), junto con listas generales del equipo o
maquinaria, agrupados en categoras principales.
En los proyectos del sector privado, en cambio, este paso se destina casi
exclusivamente al diseo definitivo de los componentes de produccin y
posiblemente de algunos de apoyo, y a la estimacin de los costos con un alto grado
de precisin. Por lo tanto, es necesario para la preparacin de los planos del diseo
definitivo y de listas de las cantidades. De hecho, stos pueden no ser preparados por
el equipo de formulacin, si entre sus miembros no figuran arquitectos e ingenieros,
en cuyo caso el patrocinador del proyecto encomendar esta tarea a una empresa
profesional.
Cualesquiera sean el proyecto y sus componentes, el grado de detalle del diseo
deber estar especificado en el mandato (Paso 8d).
81
En los proyectos de tipo (a) y (b), en que hay que construir instalaciones, la
cuantificacin y el anlisis preliminar se habrn completado en el Paso 6. As pues, el
trabajo de los arquitectos e ingenieros en este paso se basar en el informe del
estudio de prefactibilidad y en el documento de bioprogramacin (si es un informe
separado) preparados en los Pasos 6b y 6c.
El trabajo puede dividirse en dos partes, a saber:
a. el diseo preliminar, y
b. el diseo definitivo.
Esto se debe a que el diseo y los costos se pueden definir con mayor exactitud
segn las respuestas a algunas alternativas estructurales, por ejemplo, si el criadero
ser de ladrillos o de madera; si los canales se construirn en la superficie o bajo
tierra; si el centro de investigacin y capacitacin tendr las aulas y los laboratorios en
un mismo edificio o en dos distintos, etc.
El diseo preliminar se concentra sobre todo en los aspectos estructurales,
mecnicos y arquitectnicos de cada instalacin. En esta parte se completa el diseo
de todos los procesos mecnicos (como los sistemas hdricos) para tener la seguridad
de que se integren correctamente en las estructuras, se desarrollan los conceptos
arquitectnicos y se identifican los sistemas estructurales. A partir de la informacin
reunida durante la bioprogramacin, los ingenieros elaboran criterios para factores
como la compactacin del suelo en las bermas y los diques y el tratamiento del agua.
Se prepara un nmero suficiente de planos preliminares para comunicar los
conceptos del diseo y poder recalcular los costos.
En el diseo definitivo se preparan los proyectos o planos detallados de arquitectura e
ingeniera de todos los componentes fsicos, que pueden ir acompaados de un
informe sobre el diseo definitivo. Esto permite repetir una vez ms el clculo de los
costos con una exactitud mayor y aproximarse a los costos efectivos de la
construccin. Prcticamente todos los problemas de diseo se habrn resuelto antes
del diseo definitivo; las modificaciones introducidas en esta etapa suelen causar
sobrecostos.
En los proyectos descritos en el punto (c), es decir, los del sector pblico que
entraan inversiones privadas, esta tarea comprende por lo general slo el diseo
preliminar. Esto permite establecer patrones comunes para todas las instalaciones o
estructuras que se construirn mediante inversin privada, si el proyecto ofrece
82
crdito para ello. Por ejemplo, un proyecto del sector pblico encaminado a aumentar
la produccin de camarones de agua dulce puede incluir un criadero central estatal,
para el que se har el diseo definitivo, pero slo el diseo y las especificaciones
preliminares de los estanques de crecimiento (por ejemplo, estanques de 0,5 y 1 ha
con entradas y salidas de agua normalizadas y bermas de un ancho mnimo con
compactacin y pendiente estndar).
Por ltimo, en el sector privado, los diseos y especificaciones definitivos se hacen de
forma que sea posible solicitar ofertas preliminares a los contratistas y proveedores a
fin de confirmar las estimaciones de los costos del proyecto. En el sector pblico, los
diseos y las especificaciones son generalmente menos detallados y las estimaciones
de los costos se hacen sobre la base de listas de precios y averiguaciones.
Paso 9b - Diseo de los componentes de apoyo a la produccin
Exceptuando los componentes de apoyo que requieren instalaciones o estructuras,
cuyo diseo se describi ms arriba, la mayor parte de los componentes de apoyo a
la produccin se refieren a servicios tales como extensin, cursos de capacitacin,
viajes de estudio, crdito, asesoramiento veterinario, etc.. Estos servicios suelen ser
menos comunes en los proyectos del sector privado que en los grandes proyectos de
componentes mltiples del sector pblico, sobre todo los que reciben asistencia
internacional. La mayora de los organismos donantes tienen directrices concretas y
folletos sobre su poltica para ayudar al equipo de formulacin en este paso.
Al ocuparse de los componentes de apoyo a la produccin, el equipo de formulacin
deber tener presentes varios puntos clave. En primer lugar, el diseo de muchos de
ellos debe estar estrechamente vinculado con el del componente de produccin
correspondiente; por ejemplo, toda propuesta de creacin de instituciones deber
guardar relacin con el tamao proyectado del subsector. En algunos casos, los
componentes de apoyo a la produccin representan una parte considerable del costo
del proyecto, y es importante encontrar el justo equilibrio entre la reduccin de sus
costos y la seguridad de que satisfagan plenamente las necesidades del proyecto. En
lo que respecta a la extensin, la capacitacin y la asistencia tcnica, por ejemplo, es
importante (pero difcil) estimar el nivel de la aportacin que deber hacer cada
componente para generar o aumentar una unidad de producto en el respectivo
componente de produccin.
Paso 9c - Diseo de los componentes de apoyo social
Muchos proyectos de desarrollo agrcola y rural de una regin se utilizan como
vehculos para expandir el radio de accin y mejorar la calidad de los servicios
sociales prestados a las comunidades rurales, ya que puede haber un nexo directo
entre los componentes de produccin y los de apoyo social. Por ejemplo, algunos
proyectos de riego pueden incluir un sistema de abastecimiento de agua potable a las
comunidades rurales, o bien un centro de extensin puede utilizarse tambin como
centro de informacin sobre higiene y salud pblica.
Hasta ahora ha habido pocas oportunidades de demostrar cules componentes de
apoyo social podran incluir los proyectos acucolas del sector pblico, aparte del uso
compartido de
algunas instalaciones o, tal vez, el suministro de agua potable a una pequea
comunidad.
As pues, hasta el momento ha habido poco peligro de que esos proyectos se
volvieran difciles de administrar o demasiado complicados a raz de la inclusin de
componentes sociales. Sin embargo, los planificadores de proyectos deberan ser
conscientes de este problema y tener cuidado, cuando se presenten oportunidades de
este tipo, de establecer un equilibrio razonable entre la satisfaccin de las
83
Esta situacin no debe confundirse con la coordinacin cotidiana entre los principales
agentes, como los piscicultores, las cooperativas, la administracin local, el oficial de
distrito del gobierno central y todas las dems personas involucradas en el proyecto
(vase el Paso 4b). En este segundo caso, el equipo puede decidir que la mejor forma
de organizacin es tambin un comit que opere a nivel de distrito (o su equivalente),
pero que se rena con mucha frecuencia.
Sin embargo, si el problema de la organizacin se resuelve por medio de comits, el
equipo deber velar por que las lneas de responsabilidad estn claras y la direccin y
gestin del proyecto no se diluyan. Esto significa que al redactar los mandatos de
esos comits y recabar el acuerdo de las instituciones y los agentes pertinentes, el
equipo deber ocuparse del problema de la posible competencia o incompatibilidad
entre los objetivos.
En parte debido a los problemas de organizacin y coordinacin que se perciben en el
seno de las burocracias existentes, los equipos de formulacin propugnan a veces
otra forma de organizacin, a saber, un rgano paraestatal o autoridad del proyecto
con financiacin y gestin independientes. Este sistema equivale al que se adopta en
el sector privado cuando una sociedad matriz establece una nueva empresa o una
sucursal para el proyecto. Sin embargo, en el caso de los proyectos de acuicultura,
que suelen ser bastante fciles de administrar incluso cuando son grandes, este
mtodo no es recomendable, a menos que las estructuras existentes sean totalmente
inadecuadas. La creacin de una nueva estructura organizativa es, a menudo,
extremadamente difcil y lenta, y siempre existe el riesgo potencial de que surjan
conflictos con las estructuras ya existentes debido a disposiciones diferentes, por
ejemplo, en relacin con los beneficios del personal o los procedimientos
preferenciales.
Organizacin de los beneficiarios del proyecto. El problema de asegurar la
participacin de los beneficiarios en el diseo de los proyectos encaminados a
favorecer a un gran nmero de personas (en otras palabras, de lograr una alta tasa
de adopcin entre los piscicultores) se mencion ms arriba, en el paso 4b. La
participacin de los piscicultores en esa fase de la planificacin del proyecto tena dos
finalidades: (a) determinar sus puntos de vista y prioridades y la factibilidad de las
distintas opciones del proyecto; y (b) encontrar las formas de asegurar su verdadera
participacin en la ejecucin del proyecto y despus de sta. En el caso de los
proyectos en que la tasa de adopcin es decisiva, el xito depende, en mayor o
menor medida, de la organizacin que el equipo establezca, sobre la base de sus
conversaciones con los piscicultores en el Paso 4b, para alentarlos a participar. En la
agricultura, los interlocutores son normalmente las asociaciones de usuarios (para la
distribucin equitativa de los recursos, por ejemplo, del agua), las asociaciones de
mercadeo y las de agricultores simplemente. Estas asociaciones desempean
valiosas funciones, pues constituyen centros de coordinacin del proyecto, y ms
adelante canales de comunicacin entre el departamento estatal competente y los
agricultores, y mejoran la capacidad de estos ltimos para resolver sus problemas con
sus propios recursos.
Ahora bien, cuando el cultivo de peces y mariscos es una actividad nueva, no se
pueden crear asociaciones de este tipo mientras no exista un gran nmero de
piscicultores comerciales, y para ese entonces, el proyecto estar probablemente
terminado. En esos casos, la organizacin de los piscicultores podra basarse en las
asociaciones existentes en el sector agrcola. Al examinar esta posibilidad, el equipo
deber determinar la capacidad de esas asociaciones para resolver sus problemas
por sus propios medios e identificar el apoyo adicional que podran necesitar para
prestar un servicio eficaz a los piscicultores. Luego el equipo podr adaptar sus
87
En muchas ocasiones, sin embargo, los equipos podran haber tenido ms cuidado en
el diseo del proyecto en el sentido de cerciorarse, sobre la base de la descripcin de
los puestos y de las calificaciones y experiencia exigidas al personal clave, de
que las tareas de gestin programadas fueran realistas en relacin con las
capacidades y la experiencia de que dispondra el proyecto.
La importancia de este paso se acenta si se recuerda que uno de los principales
deberes del planificador de un proyecto es velar por que exista un ajuste entre las
tareas previstas, las capacidades y experiencia disponibles, y los plazos en que han
de llevarse a cabo las actividades. Por lo tanto, el equipo debe hacer una evaluacin
realista y objetiva tanto del nivel de formacin existente y de las posibilidades de
transferencia de conocimientos tcnicos y sobre gestin, como de los conocimientos
especializados que se adquirirn en el marco de la capacitacin o asistencia tcnica
(vase ms adelante) que ofrezca el proyecto. Si despus de haber hecho esta
apreciacin existen dudas acerca de la bondad del ajuste, habrque modificar una
de las variables. Si el nivel de conocimientos especializados de que dispondr el
proyecto se ha evaluado y considerado deficiente, habr que concentrar la atencin
en el calendario del proyecto o en sus objetivos. En la mayora de los casos, el
calendario es fijo. La lgica indica entonces que hay que revisar los objetivos, a fin de
que las tareas correspondan a las capacidades del personal directivo del proyecto.
La cuestin de las capacidades de gestin y de las otras especialidades debe
abordarse, pues, al comienzo de la etapa de preparacin, cuando se hace la primera
aproximacin de las tareas y los componentes del proyecto. Lamentablemente, las
tcnicas para evaluar los conocimientos necesarios son lentas y se refieren slo a
uno de los factores que afectan al desempeo institucional. Por lo tanto, es muy
probable que en la prctica el equipo deba hacer su apreciacin sobre la base de una
evaluacin de la capacidad institucional, prestando la mayor atencin posible al
funcionamiento de los procedimientos administrativos y de adopcin de decisiones.
Disposiciones para la gestin del proyecto. Una de las primeras tareas del equipo de
formulacin en este paso consiste en redactar los mandatos y la descripcin de los
puestos del personal que considera necesario para la gestin (teniendo presentes los
aspectos mencionados ms arriba), y en especificar las calificaciones y experiencia
que deber tener el personal clave. Esto incluye a los funcionarios nacionales de
contrapartida y a los expertos internacionales, si los hay. Cabe sealar aqu que el
mandato del personal nacional de contrapartida no debera ser idntico al de los
expertos internacionales, aunque con demasiada frecuencia eso es lo que ocurre.
El equipo establece tambin la estructura, a fin de definir las relaciones entre las
distintas funciones de gestin, y la jerarqua de los funcionarios. En la Figura 8
aparece un ejemplo de un organigrama tpico.
A continuacin el equipo analiza la organizacin y el emplazamiento fsico del
personal directivo del proyecto dentro de la estructura institucional.
En el caso de los pequeos proyectos del sector pblico, el personal directivo suele
instalarse en la principal estructura organizativa, por ejemplo el Departamento de
Pesca o el Banco de Desarrollo Agrcola, pero sin crear una dependencia de gestin
del proyecto (DGP) especial. En los proyectos ms grandes es habitual que se
establezca una DGP, especialmente cuando el proyecto tiene financiacin exterior.
Esta dependencia suele ser de carcter temporal y se disuelve cuando la gestin de
las actividades del proyecto se integra en los programas ordinarios del organismo
interesado. La DGP se establece normalmente en el seno del Ministerio pertinente o,
en el caso de los proyectos para una zona, en el mbito de alguna autoridad de
desarrollo de la zona o de otra institucin regional.
89
costos financieros y son los que se analizan en este paso. Los insumos adquiridos sin
dinero en efectivo, por ejemplo la utilizacin de la mano de obra familiar para excavar
un estanque, constituyen los costos no financieros. Estos no interesan directamente al
equipo en este paso; a pesar de ello, es importante que se identifiquen y cuantifiquen,
por dos motivos: primero, porque el trabajo que deban realizar los agentes es un
factor que puede influir significativamente en la tasa de adopcin de la piscicultura; y
segundo, porque esos costos debern tomarse en consideracin ms adelante (Paso
13a), cuando se efecte el anlisis econmico del proyecto (en el caso de los
proyectos del sector pblico).
Toda corriente de recursos o insumo empleado en actividades del proyecto y que no
se utilizara para esas actividades de no existir el proyecto representa un costo del
proyecto. Esta categora abarca, por ejemplo, al personal de campo y las
instalaciones existentes que se utilizan en provecho del proyecto. En general, los
costos de ese personal e instalaciones no se incluyen en el presupuesto del proyecto,
sino que se consideran contribuciones en especie del organismo que los pone a
disposicin. Por la misma razn, todo el personal y el equipo nuevos, que de no existir
el proyecto no habran sido contratados o comprados por otra fuente, se consideran
costos del proyecto. El motivo de ello es que estos gastos son realmente adicionales
y se efectuarn solamente porque existe el proyecto.
En los proyectos del sector pblico, el costo estimado de los imprevistos, que se
expresa generalmente como porcentaje del costo base, se aade al total al final del
proceso. Por lo tanto, en estos proyectos es importante que el clculo de los costos
unitarios sea lo ms exacto posible y que no se incluya un margen de error para cada
partida, pues de lo contrario la suma para imprevistos se agrandar y se convertir en
un factor importante en el costo total del proyecto. En los proyectos del sector privado,
donde los costos se estiman con un grado de detalle superior al que se suele aplicar
en el sector pblico, es ms comn que los elementos imprevistos se calculen en
relacin con cada partida.
La informacin generada en este paso se utiliza primero para preparar el plan de
financiacin del proyecto (Paso 11d), y luego para los anlisis financiero y econmico
(Pasos 12 y 13, respectivamente). Por lo tanto, es necesario elaborar tambin la
informacin sobre los ingresos del proyecto, que es el complemento de los datos
sobre los costos en esos anlisis.
En los proyectos del sector pblico, los anlisis financiero y econmico se efectan
sobre una base incremental, es decir, el proyecto se valora basndose en las
diferencias entre las situaciones con y sin proyecto. El perodo en que el equipo
trabaja en los costos e ingresos del proyecto es tambin, en muchos casos, el
momento adecuado para reunir la informacin correspondiente sobre la situacin sin
proyecto, que servir despus para los anlisis financiero y econmico (Pasos 12 y
13). La informacin deber referirse tanto al proyecto en su conjunto como a los
principales agentes.
Paso 11a - Estimacin completa de los costos de los distintos componentes
A efectos del Paso 11, los costos del proyecto consisten en todos los gastos en
efectivo adicionales en bienes y servicios que habr que efectuar durante todo el
proyecto. Es necesario distinguir entre:
los costos de capital, en su mayora gastos que se hacen una sola vez,
durante la fase de inversin o de desarrollo (como la compra de tierras, obras
civiles, la preparacin del lugar, maquinaria, equipo, material de reproduccin,
estudios y planos de ingeniera, y la asistencia tcnica para la puesta en
marcha); y
94
Cuadro 3
Costos de capital escalonados de un subproyecto de cultivo de camarn en China (en miles de
Cantidad Costos bas
Costo
Unidad 1989 1990 1991 1992 1993 Total 1989 1990 1991 1
Unitari
1. COSTOS DE INVERSION
A. Diqua
Movimiento de
000 m3 100 68 - - - 168 2.68 267.0 181.6 -
tierras
Total parcial diquea 267.0 181.6 -
B. Canales de
entrada y salida
Movimiento de
000 m3 543 543 - - - 1,086 2.68 1,449.9 1,449.9 -
tierras
Compuertas
No. - 2 - - - 2 15.01 - 30.0 -
principales
Total parcial
canales de entrada 1,449.9 1,479.9 -
y salida
C. Puentes y
compuertas
Puentes No. 4 5 - - - 9 110.51 442.0 552.5 -
Compuertas No. 400 404 - - - 804 4.86 1,940.0 1,959.4 -
Conductos
No. - 1 - - - 1 361.15 - 361.2 -
subterraneos
Total parcial
puentes y 2,382.0 2,873.1 -
compuertas
D. Estacin de
bombeo (60 m3 /
segundo)
Movimiento de
000 m3 18 18 - - - 36 2.68 48.1 48.1 -
tierras
Construccin de
m 1,000 1,500 - - - 2,500 0.13 125.0 187.5 -
piedra
Hormign m3 230 230 - - - 460 0.16 34.5 34.5 -
Hormign
m3 2,480 2,480 - - - 4,960 0.46 1,116.0 1,116.0 -
armado
Bombas de flujo
No. 4 4 4 - - 12 100.01 400.0 100.0 400.0
axil
Transformadores No. 2 2 - - - 4 50.01 100.0 100.0
Paneles de alta
No. 11 11 - - - 22 13.61 149.6 149.6 -
tensin
Paneles de baja
No. 10 10 - - - 20 5.01 50.0 50.0 -
tensin
Equipos varios global - - - - - - 300.0 350.0 150.0
Installation " - - - - - - 100.0 200.0 100.0
Total parcial
2,423.2 2,635.7 650.0
estacin de
96
bombeo (60
m3/seg.)
E. Caminos
- 10 10 - - 20 50.01 - 500.0 500.0
secundariosb
F. Estanque para
camarone
Movimento de
000 M3 3,000 4,000 3,000 - - 10,000 2.68 8,010.0 10,680.0 8,010.0
tierras
Dispositivos de
control de No. 150 200 50 - - 400 0.51 75.0 100.0 25.0
compuertas(t)
Dispositivo de
control de
No. 150 200 50 - - 400 0.61 90.0 120.0 30.0
compuertas
(30t)
Dispositivo de
control de
No. 5 6 5 - - 16 1.01 5.0 6.0 5.0
compuertas
(50t)
Dispositivo de
control de
No. 2 3 - - - 5 1.61 3.2 4.8 -
compuertas
(100t)
Sampanes No. 100 200 100 - - 400 5.01 500.0 1,000.0 500.0
Equipos varios global - - - - - - 1,250.0 1,250.0 1,250.0
650.0 670.0 680.0
Total parcial
estanque para 10,583.2 13,830.8 10,500.0
camarones
G. Central elctrica
Sala de
M2 - 165 - - - 165 0.6 - 98.2 -
transformadores
Caldera y
M2 - 98 - - - 98 0.6 - 58.4 -
almacenador
Oficina y
M2 - 72 - - - 72 0.6 - 42.9 -
dormitorio
Equipo 30.0 100.0 100.0
Postes de
- - - - - - 15.0 16.0 -
electricidad
Cables de
- - - - - - 172.0 200.0 200.0
transmision
Instalacin - - - - - - 170.0 200.0 200.0
Equipos varios - - - - - - 18.6 18.6 18.6
Total parcial
405.6 734.0 518.6
central electrica
Total COSTOS DE
17,510.8 22,234.8 12,168.6
INVERSION
Total 17,510.8 22,234.8 12,168.6
a
Dique qe tienna de 11 km de Largo
b
20 km
97
Cuadro 4
Costos de capital y funcionamiento de un proyecto para el cultivo de camarones en China (en
millones de RMB)
Aos 1 2 3 4 5 6 7 819 20
Superficie de
produccin (ha)a - 667 1 333 2 000 2 000 2 000 2 000 2 000 2 000
Costos
Costos de capital 24.50 39.50 27.20
Costod de funcionamiento
Material de repoblacinb - 1.00 2.00 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00
pienso - elaboradoc - 2.75 5.50 8.25 8.25 8.25 8.25 8.25 8.25
- frescod - 1.08 2.16 3.24 3.24 3.24 3.24 3.24 3.24
Fertilizantee - 0.02 0.03 0.05 0.05 0.05 0.05 0.05 0.05
Energa-electricidadf - 1.29 2.58 3.87 3.87 3.87 3.87 3.87 3.87
-petrleog - 0.02 0.05 0.07 0.07 0.07 0.07 0.07 0.07
Mano de obra - 0.89 1.78 2.66 2.66 2.66 2.66 2.66 2.66
Otros gastosh - 0.70 1.40 2.11 2.11 2.11 2.11 2.11 2.11
Fondo de operacionesi 3.00 3.00 3.00 - - - - - (9.00)
Total parcial 3.00 10.75 18.50 23.25 23.25 23.25 23.25 23.25 14.25
Gastos generalesj - 1.00 1.60 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00
Costos totales 27.50 51.25 47.30 25.25 25.25 25.25 25.25 25.25 16.25
a
Construccin de 200 estanques (de 3,33 ha c/u) en cada uno de los a 13
b
300,000 crias/ha , at RMB 5/1 000
c
3,75 t/ha a RMB 1 100/t
d
13,5 t/ha a RMB 120/t
e
30 kg/ha a RMB 800/t
f
Un total de 24 234 kw a RMB 160/kw
g
Un total de 90 t a RMB 800/t
h
Mantenimiento, proteccin del personal, indemnizaciones, etc.
i
Representa el fondo de operaciones a corto plazo para cubrir los gastos anteriores a lacaptura. Estimado sobre la
base del espaciamiento de los costos en un perodo de seismeses (mayo-octubre)
j
Comprenden el derecho de gestin pagado a la empresa encargada de la cra (el 2 por cientode las ventas), los
seguros, otros gastos generales de oficina, etc.
Estos desgloses de los costos facilitarn el anlisis (Paso 13) cuando se calculen los
costos y beneficios econmicos.
Como ya se indic, en el sector privado lo habitual es que los elementos imprevistos
se calculen en relacin con cada partida. El equipo debe recordar que los mrgenes
de seguridad que los distintos estimadores del costo aaden a los componentes
respectivos pueden aumentar exageradamente el costo total. Esto es particularmente
importante en el caso de los costos de capital de los proyectos de construccin, por
ejemplo, de criaderos o granjas pisccolas. Cuandolos componentes de produccin se
bioprograman a partir de pocos datos objetivos, los bilogos y tecnlogos suelen
aadir amplios mrgenes de error. Esta informacin se traspasa a los proyectos de
98
ingeniera, cuyos costos se calculan luego con nuevos mrgenes para cubrir las
ineficiencias mecnicas, la seguridad y sistemas de reserva. Por ejemplo, el bilogo
puede tener informacin cientfica sobre los niveles letales y tolerables de oxgeno
para las especies en cuestin, pero conociendo las fluctuaciones debidas a la
acumulacin de amonaco, los cambios del fotoperodo, las variaciones de
temperatura, la altitud, etc., especifica un nivel de diseo bastante superior a esos
lmites. El ingeniero traduce la necesidad total de oxgeno en suministro de agua.
Ahora bien, un sistema mecnico de bombas y caeras tiene sus propias
ineficiencias y resistencias, y el ingeniero las incorpora en el diseo, aadiendo
tambin un pequeo margen de seguridad para condiciones extremas. De esta
manera, el diseo final del criadero o piscifactora puede tener bombas y caneras de
una capacidad considerablemente mayor de lo necesario. Los aumentos de los costos
del suministro de agua no son lineales sino exponenciales; por consiguiente, los
costos de construccin suben mucho y lo mismo sucede con los costos posteriores de
funcionamiento de las bombas. Estos aumentos se amplifican an ms en la suma
para imprevistos, que es un porcentaje de los costos base. De resultas de todo ello,
los costos totales pueden perfectamente ser exagerados.
Por lo tanto, en la formulacin de un proyecto del sector privado es importante que los
miembros del equipo se pongan de acuerdo acerca de los mrgenes de seguridad
que se van a aplicar; los miembros que tengan poca experiencia en el clculo de los
costos (tal vez el personal tcnico de acuicultura y los bilogos, por ejemplo) deberan
ser conscientes de sus limitaciones en esta esfera.
Paso 11b - Consolidacin de los costos de los componentes, de la organizacin
y de la gestin en los costos totales del proyecto
De esta actividad se encarga normalmente el analista financiero o economista del
equipo de formulacin, o a veces el jefe del equipo. La tarea consiste en agregar las
estimaciones de los costos de cada componente (de produccin, apoyo, apoyo social
y organizacin y gestin) en un cuadro consolidado de costos de todo el proyecto. Por
lo general, salvo en los proyectos pequeos y sencillos, se preparan cuadros
separados para los costos de capital y los gastos recurrentes. Todos los costos del
proyecto tienen que escalonarse en los aos de duracin del proyecto. Esta es en
gran medida una tarea mecnica. Aqu habr que tener cuidado de introducir en los
puntos adecuados los costos de reposicin del capital.
Como se seal ms arriba (Paso 11a), el tratamiento de los costos para imprevistos
vara segn se trate de un proyecto del sector pblico o privado. En el sector privado,
los imprevistos se estiman en relacin con cada partida, por lo que los costos totales
del proyecto no resultan amplificados. En el sector pblico, la reserva para
imprevistos se aade despus de haber agregado y escalonado anualmente todos los
dems costos del proyecto; si no se tiene cuidado, este mtodo amplificar los costos
totales.
Todos los costos de los componentes del proyecto (Paso 9) y de las disposiciones
relativas al mismo (Paso 10) se agregan y distribuyen anualmente (escalonamiento de
los costos totales del proyecto). Una vez terminado esto, se aade una asignacin
para excesos de cantidades fsicas, preferiblemente no superior al 5 por ciento de los
costos base, y en ningn caso ms del 10 por ciento. Es evidente, sin embargo, que
el grado de incertidumbre asociado con las estimaciones de los costos depende en
gran medida de la naturaleza de las actividades del proyecto. Por ejemplo, en un
proyecto para construir, equipar y manejar un centro nacional de acuicultura, con
componentes de produccin, investigacin y capacitacin, todos los elementos son
fciles de identificar y los costos se pueden calcular con un alto grado de exactitud.
En cambio, en un proyecto para mejorar la produccin ctica continental mediante la
99
Administracin (1,5%) 205 308 410 513 513 513 513 513 513 513 513
Impuestos 684 1026 1368 1710 1710 1710 1710 1710 1710 1710 1710
Total parcial gastos de
889 1334 1778 2223 2223 2223 2223 2223 2223 2223 2223
funcionamiento
Producto de la explotacin 6402 6470 6539 6607 6607 6607 342 342 342 342 342
GASTOS DE INVERSION
Infraestructura 28515 - - - - - - - - - -
Vehiculo 447 486 - - - - - 447 486 - -49
Herramientas 444 - - - - - - - - - -
Asistencia tcnica - 28 28 - - - - - - - -
Capacitacin en el extranjero 10 77 77 - - - - - - - -
Capacitacin local 206 220 259 131 - - - - - - -
Investigacin 38 76 76 38 - - - - - - -
Total parcial gastos de inversin 29660 887 440 169 - - - 447 486 - -49
Ingresos netos sin financiacin -23258 5583 6099 6438 6607 6607 342 -105 -144 342 391
FINANCIACION
Prstamo recibido (70%) 20755 621 308 118 - - - - - - -
Reembolso (9,9%) 4212 4338 4400 4425 4425 250 - - - - -
Financiacin neta 16543 -3717 -4092 -4307 -4425 -250 - - - - -
En la prctica, el anlisis de la situacin financiera de los beneficiarios puede formar
parte del paso siguiente. Sin embargo, es errneo pensar en el diseo del proyecto -
incluida la preparacin del plan de financiacin-y el anlisis del proyecto como si
fueran dos compartimientos separados. Por el contrario, deberan considerarse
aspectos complementarios, ya que el anlisis financiero indica los cambios que habra
que hacer en el diseo del proyecto.
Diferencias en los procedimientos de los sectores pblico y privado (Paso 11)
Las tres tareas de este paso se aplican en general a todas los proyectos, con la
excepcin de que los costos imprevistos (11b) se tratan de manera diferente en el
sector pblico (modelos B, C y D). En la formulacin de los proyectos del sector
privado (modelo A), el grado de detalle del proceso de clculo de los costos es tal,
que es posible hacer apreciaciones acertadas de la asignacin para excesos de
cantidades fsicas requerida en cada partida. En el sector pblico la estimacin de los
costos es menos detallada.
dos partes, que especificaba los plazos y los materiales, el inversionista entreg a la
empresa el informe de prefactibilidad y el documento de bioprogramacin.
Tres meses despus, la empresa present el diseo preliminar y los costos revisados,
que, segn su estimacin, tenan ahora una exactitud del orden del 85 por ciento. La
empresa seal que los costos del proyecto aumentaran debido a los mayores
gastos que entraara la voladura de una superficie de playa ms grande de lo
inicialmente previsto para el vivero y la estacin de bombeo. Adems, los costos del
criadero aumentaran a raz de la necesidad de utilizar materiales resistentes a la
corrosin del agua del mar, y la caseta para la bomba en la orilla del mar requerira
una fuerte proteccin contra las olas.
El costo de la ejecucin del proyecto estaba creciendo ms all de lo presupuestado
por el patrocinador. Aunque eso significara probablemente un retraso de un ao, el
patrocinador decidi pedir a la CEE una subvencin para inversiones, que en el caso
de un criadero poda ser de hasta el 70 por ciento de los costos de construccin.
Encarg a la empresa de arquitectos e ingenieros que terminara los proyectos del
diseo definitivo y concert un nuevo contrato global con los consultores originales
para la preparacin de dos informes de factibilidad. Estos se adjuntaran a las
propuestas para asistencia financiera que se presentaran primero al gobierno del
pas, como fase preliminar indispensable, y luego a la CEE, como parte de un
paquete nacional de proyectos estructurales para la acuicultura.
Con los documentos del diseo definitivo se solicitaron ofertas para la construccin a
tres contratistas locales, lo que elev la exactitud de los costos al 95 por ciento. Con
estas cifras, los consultores prepararon los informes de factibilidad, que incluan el
sistema de organizacin y gestin del proyecto (Paso 10) y el plan de financiacin
(Paso 11).
Proyecto 2 - Cultivo de camarones en aguas salobres pas de Asia sudoriental
(Pasos 711)
Un equipo de identificacin del proyecto haba llevado a cabo la formulacin y el
diseo preliminares (Pasos 36), investigando los principales lugares en que los
estanques pisccolas tradicionales podran utilizarse para el cultivo de camarones
aumentando su profundidad y rehabilitando los canales.
En su informe provisional, el equipo haba recomendado que una institucin nacional
realizara estudios detallados de la topografa y la calidad del suelo y el agua antes de
proceder al clculo tcnico en la fase de preparacin del proyecto. El Departamento
de Pesca juzg que si se solicitaba asistencia exterior para este trabajo se perdera
demasiado tiempo y decidi que se realizara inmediatamente con fondos nacionales
(Paso 7). Seis meses despus los estudios estaban terminados y el informe inclua un
mapa de idoneidad del terreno para cada zona de proyecto propuesta.
Entretanto, el donante y el Departamento de Pesca aprobaron el informe provisional y
entregaron los fondos para la etapa de preparacin. El equipo de preparacin del
proyecto se moviliz inmediatamente despus de terminado el estudio de la tierra y el
agua. Estaba integrado por los siguientes especialistas: el jefe del equipo, un
economista/analista financiero, un experto en cultivo de camarones, un ingeniero civil,
un ingeniero mecnico, un experto en instituciones y un experto en crdito.
El equipo inici su trabajo sin que hubieran cambiado los objetivos del proyecto (Paso
8a). Como parte de este paso, pero durante la labor realizada por el economista sobre
el terreno y cuando se estaba preparando el informe, se reuni informacin sobre los
precios al productor del camarn y los chanos y se hizo un anlisis de las tendencias
del mercado internacional. Los estudios efectuados en el Paso 7 haban
proporcionado al equipo la informacin bsica sobre los recursos; sta, combinada
con la otra informacin disponible sobre cuestiones tales como el emplazamiento y la
103
Basndose en los costos de los distintos componentes facilitados por los ingenieros y
el experto en instituciones, el economista efectu los anlisis de los costos (Pasos
11a y 11b) y, a partir de la informacin sobre los precios (Paso 7), estim los ingresos
de los principales agentes, es decir, de las granjas pisccolas agrupadas segn el
tamao en cada zona del proyecto, del Banco de Crdito Agrcola y del Gobierno (en
forma de recaudacin de impuestos) (Paso 11c). En conversaciones anteriores entre
el organismo de asistencia exterior y el Gobierno se haba convenido que, si bien
normalmente el organismo no financiaba gastos en monedas nacionales, en este
proyecto s lo hara, puesto que casi todos los gastos se haran en la moneda del
pas. Se prepar entonces un plan de financiacin preliminar, que indicaba no slo las
necesidades de financiacin del proyecto en su conjunto, sino tambin la situacin de
ingresos y gastos de cada tipo de piscicultor y del Banco de Crdito Agrcola (Paso
11d). Estas situaciones resultaron satisfactorias.
Esta parte del proceso de formulacin del proyecto, excluidos los estudios
topogrfico, del suelo y del agua, tard en total cuatro meses.
Proyecto 3 - Aumento del cultivo de marisco en Asia sudoriental
Este proyecto regional del sector pblico estaba encaminado a aumentar la
produccin y mejorar el control de calidad en el cultivo de mejillones y ostras en los
cinco pases de Asia sudoriental, con asistencia exterior de la CEE.
Puesto que todo el proceso de formulacin del proyecto estaba plenamente
presupuestado desde el comienzo, el equipo se embarc directamente en el diseo
del proyecto al concluir la fase anterior. La duracin programada de esta fase era de
10 meses. Su mandato especificaba claramente que la principal tarea del equipo sera
seleccionar, de entre las opciones y variantes identificadas, aquellas que conformaran
el mejor proyecto posible sin rebasar un presupuesto total de 20 millones de dlares
EE.UU. y con un perodo de ejecucin de cinco aos.
Los Pasos 7 y 8 no presentaron ninguna dificultad particular. En cambio, en el diseo
de los distintos componentes (Paso 9), en que haba que mantener o descartar ms
de la mitad de los posibles componentes identificados anteriormente, hubo intensos
debates entre los miembros del equipo. Algunas de las elecciones preliminares
trascendieron a los representantes de los gobiernos, lo que suscit serias crticas de
parte de los representantes de dos pases en el comit directivo del proyecto.
El jefe del equipo de formulacin despidi al miembro que pareca haber sido el
causante de la filtracin. Esta medida perturb gravemente la labor del equipo, y
despus de unas semanas el jefe tambin se fue. Entre los miembros restantes se
eligi entonces a un jefe interino, quien concentr la labor del equipo en el anlisis de
cada opcin. Dos meses despus el nuevo jefe del equipo prepar una serie de hojas
de anlisis de los componentes, en las que aparecan claramente las ventajas y los
inconvenientes de cada opcin. Estas hojas se presentaron a los miembros del comit
directivo.
El debate basado en esas hojas dio lugar a un claro consenso. Se descartaron todos
los componentes de produccin, conservndose slo uno de apoyo a la produccin
(Paso 9b) consistente en capacitacin y extensin. Se decidi que el proyecto se
concentrara en introducir en la zona una red de control sanitario (tanto a nivel de la
produccin como de los procesos de captura y comercializacin), en transferir
tecnologa de plantas de depuracin y en establecer una organizacin para el
comercio de exportacin.
A partir de este punto el equipo no tuvo ms dificultades para llevar a cabo los Pasos
10 y 11 y mantener el proyecto dentro de los lmites presupuestarios establecidos.
El diseo del proyecto estuvo terminado finalmente 11 meses despus de su inicio, un
resultado notable dados los problemas que se haban presentado.
105
Temas de discusin
Entre los temas que se podran analizar en relacin con las ilustraciones anteriores
figuran los siguientes:
Cuando se llega a esta fase, el proyecto ya est diseado y los costos estn
calculados en detalle. Ahora hay que hacer una evaluacin pormenorizada de los
efectos y el impacto que tendr el proyecto una vez que se haya ejecutado. El
propsito de la Fase IV es confirmar si las conclusiones provisionales en las que se
bas el bosquejo de un posible proyecto (Paso 6) siguen siendo vlidas ahora que el
proyecto est diseado con mayores detalles.
El enfoque del anlisis de los resultados difiere considerablemente en los sectores
privado y pblico. En los proyectos del primero, el anlisis se limita generalmente a
los aspectos econmicos y, en medida creciente, a los ambientales. En el sector
pblico, el anlisis de los resultados suele abarcar ms aspectos y la rentabilidad rara
vez se mide en los mismos trminos que en el sector privado, expresndose ms bien
como TRI, valor actual neto y relacin costos/beneficios.
En el tratamiento de esta fase, la atencin se concentrar principalmente en los
requisitos que ha de cumplir el planificador de la formulacin de proyectos en el sector
pblico. Sin embargo, en el Paso 12d aparece una breve descripcin del enfoque
correspondiente en el caso del sector privado.
Los dos principales resultados que debera producir esta fase son:
El anlisis del flujo de fondos determina los movimientos de entrada y salida de dinero
de la entidad en examen (piscifactora, criadero, empresa, banco, etc.) en el momento
en que se efectan los ingresos y los pagos (en la prctica suele ser un clculo
anual). Para ello se consideran dos etapas: antes de la financiacin y despus de ella.
En la primera, todas las transacciones de crdito se excluyen de las entradas y
salidas. El propsito es estimar cunto dinero necesitarn los agentes interesados, y
en qu momentos, para poder invertir segn lo planificado (por ejemplo, en el caso de
los piscicultores) o para alcanzar las metas financieras (en el caso, por ejemplo, de
las instituciones de financiacin). En el anlisis de la etapa posterior a la financiacin
se incluyen todos los ingresos en concepto de crdito (prstamos) y los pagos
correspondientes (servicio de la deuda). La finalidad del anlisis del flujo de fondos
despus de la financiacin es determinar si los agentes que tendrn que pedir
prstamos para financiar la inversin obtendrn suficientes ingresos en dinero para
reembolsar esas deudas y conservar al mismo tiempo una parte del incremento de
sus ganancias.
El anlisis de los costos/beneficios es parecido al del flujo de fondos, pero considera
adems los ingresos y pagos en que no hay movimiento de efectivo (los productos
cultivados para el consumo directo de la familia, los prstamos reembolsados en
especie, etc.).
El anlisis de los ingresos y gastos valora los insumos y productos no cuando se
compran y venden, sino cuando se consumen o producen fsicamente. Aqu se toman
en consideracin todos los cambios que afectan a los bienes entre el inicio y el
trmino del perodo contable. Este tipo de anlisis es un instrumento esencial para
determinar la viabilidad de las propuestas del proyecto desde el punto de vista de un
determinado agente, pero no proporciona un cuadro completo de la situacin
econmica de ese agente; por ejemplo, la evaluacin completa de los ingresos de
una piscifactora debera tomar en consideracin los cambios ocurridos en los bienes
entre el comienzo y el final del ejercicio econmico.
Como se indica ms adelante (Paso 12d), en el anlisis financiero completo de las
empresas a menudo hay que presentar los datos financieros de varias formas
distintas, que incluyen la hoja de balance y el informe sobre origen y aplicacin de
fondos. En general, la mayora de los anlisis no descienden a detalles en esta
esfera, y lo que se requiere para casi todos los tipos de agentes en la mayor parte de
los proyectos es el anlisis del flujo de fondos y de los costos/beneficios.
Los anlisis mencionados siempre muestran los efectos previstos del proyecto
mediante una comparacin de las situaciones con y sin el proyecto. Se trata, pues,
de un anlisis incremental, que se calcula de la siguiente manera:
Flujo de fondos) = flujo de fondos) flujo de fondos
menos
neto incremental) neto con proyectos) neto sin proyecto
Otra forma de obtener el mismo resultado es:
Flujo de fondos) entradas de dinero) salidas de
menos
neto incremental) = incrementales ) dinero incrementales
Los tipos de anlisis mencionados ms arriba se hacen partiendo de supuestos de
certeza. En la prctica, las operaciones pisccolas y, de hecho, todas las operaciones
comerciales entraan naturalmente riesgos. Para tratar el riesgo, los analistas utilizan
en general el anlisis de sensibilidad. Esto significa simplemente que se ensayan
distintos valores plausibles para las variables fundamentales de la evaluacin y se ve
cul es su efecto en el proyecto en su conjunto. En los proyectos de acuicultura, las
variables -como el costo del pienso, las tasas de crecimiento y de supervivencia, los
precios de los productos, etc.- pueden presentar variaciones muy grandes, por lo que
108
el analista debera consultar con los expertos para determinar las variaciones que son
realistas. Por ejemplo, el equipo podra decidir que el precio del pienso puede
alcanzar hasta un 20 por ciento ms que el nivel utilizado en el anlisis, los precios de
los productos hasta un 15 por ciento menos y las tasas de supervivencia hasta un 10
por ciento menos. Estas variaciones se utilizarn luego en el anlisis para determinar
cul es la peor hiptesis que cabe prever.
Un derivado del anlisis de sensibilidad son los valores crticos. El analista puede
modificar a voluntad cada variable del modelo financiero. El valor crtico es el valor
que tendra que alcanzar cualquier variable (como las mencionadas ms arriba) de
resultas de un cambio desfavorable para que el proyecto no cumpliera ya con el nivel
mnimo de aceptabilidad indicado por una de sus medidas de valor. Por ejemplo, si se
ha establecido que la tasa de rentabilidad interna mnima ha de ser del 12 por ciento,
el anlisis de los valores crticos permite al analista determinar hasta qu nivel
podran aumentar el precio del pienso o bajar los precios de los productos sin que la
tasa de rentabilidad descienda por debajo del 12 por ciento. El mrito particular del
anlisis de los valores crticos es que expresa la importancia relativa de las diferentes
variables en trminos de la sensibilidad del rendimiento del proyecto a los cambios de
cada variable.
Paso 12a - Anlisis a nivel de la granja pisccola
En los proyectos de produccin acucola la unidad econmica bsica es normalmente
la granja pisccola. A efectos del anlisis financiero, los insumos y productos de sta
se expresan en el modelo de granja. Aunque los modelos reflejan lo ms fielmente
posible la situacin real, inevitablemente tienen que simplificarla. En un proyecto, las
piscifactoras pueden tener tamaos diferentes, utilizar estanques de tamaos
distintos y, a veces, aplicar distintas tecnologas. El analista del proyecto construir un
modelo de granja para cada tipo de actividad pisccola. Los bloques de construccin
bsicos de los modelos de granja son los presupuestos por actividad, en que los
insumos y productos se expresan en trminos de los costos unitarios. Por ejemplo, la
produccin se puede expresar como el ingreso por hectrea (o por estanque, jaula o
recinto de referencia) multiplicado por la superficie o por el nmero de unidades de
referencia del modelo; el material de repoblacin se puede medir en unidades de 1
000 ejemplares (o en alevines individuales), y el costo total de las cras ser el
nmero de unidades multiplicado por el costo por unidad.
Este cuadro de las entradas y salidas totales representa el presupuesto de la granja
antes de la financiacin. Puede ser necesario completarlo indicando las donaciones,
subvenciones, impuestos o gravmenes que intervienen en l. Luego el analista
ajusta el presupuesto incluyendo los prstamos recibidos por el piscicultor y el
correspondiente servicio de la deuda, obteniendo as el presupuesto de la granja
despus de la financiacin.
Al elaborar los presupuestos de las granjas es importante que el analista del equipo
utilice los precios pagados o percibidos por la familia del piscicultor. Esos precios se
obtienen mediante observaciones sobre el terreno o en los mercados paralelos o
ilegales, que sirven para confirmar los precios oficiales. Otros puntos que el analista
debe tener presentes son los siguientes: (i) la mano de obra familiar no se incluye en
el clculo; (ii) tampoco se incluye el costo de la tierra, si sta es de propiedad de la
familia, y (iii) hay que incluir, sin embargo, el consumo familiar de productos de la
granja a los precios de mercado.
Al fabricar los modelos y presupuestos, es aconsejable no tratar de ser
excesivamente realista, porque el modelo podra entonces volverse demasiado largo
y complejo. Es mejor concentrarse en captar los cambios fundamentales que podran
109
Antes de la financiacin:
Despus de la financiacin:
Las mismas entradas, ms los prstamos recibidos;
Las mismas salidas, ms los pagos del servicio de la deuda.
La diferencia entre las entradas (positivas) y las salidas (negativas) constituye el
beneficio neto obtenido por la familia de la piscicultura, que se calcula primero sin
financiacin y, ms tarde, con la financiacin.
A veces, algunos miembros de una familia de piscicultores trabajan parcial o
totalmente fuera de la granja. Entonces hay que calcular si la ejecucin del proyecto
tiene algn efecto en cualquier actividad externa al presupuesto familiar, incluidos los
ingresos procedentes de esa actividad.
Los presupuestos de la granja y la familia con y sin el proyecto se comparan con
objeto de calcular el beneficio neto incremental que el proyecto aportar a la
granja/familia. Esto revelar su atractivo para los piscicultores desde el punto de vista
financiero.
En el Cuadro 6 aparece el clculo del beneficio neto incremental, en un proyecto
ejecutado en China, para un piscicultor dedicado a la cra mixta de peces y cerdos. En
este ejemplo hay una familia que trabaja por contrata. La institucin que la contrata
soporta las cargas financieras, por lo que stas no se incluyen en el presupuesto de la
granja. El equipo ha supuesto que el precio del pescado bajar de 8,0 a 3,5 /kg, pero
que el rendimiento de la mano de obra familiar aumentar de 4 a 39 por da laboral,
antes de volver a disminuir cuando descienda la produccin de cerdos.
Cuadro 6
Ingreso incremental neto por hectrea de estanque modificado en un proyecto de cra mixta de
peces y cerdos (con una familia contratada) en China ( RMB)
1 2 3 4 5 6
INGRESOS
produccin de pescado (kg) 3000 4500 5625 6750 6750 6750
produccin de cerdos (kg) 1425 2850 2850 2850 3250 1425
ingresos derivados del pescado 11400 17100 21375 25650 25650 25650
ingresos derivados de los cerdos 5700 11400 11400 11400 11800 5700
menos los ingresos por el pescado sin el proyecto 6555 6555 6555 6555 6555 6555
total ingresos incremental 10545 21945 26220 30495 30895 24795
COSTOS
jaramugos 2250 - - - - -
110
Las entradas (los emprstitos del propio banco y el reembolso del capital y
pago de intereses de sus deudores).
Las salidas (reembolso del principal de los emprstitos del propio banco, el
pago de los intereses correspondientes, los prstamos que concede y los
gastos administrativos)
Salidas:
La diferencia entre las entradas y las salidas puede arrojar un dficit (flujo de fondos
negativo) o un supervit (flujo de fondos positivo). Adems se calcula un coeficiente
de recuperacin de costos de tipo incremental para determinar la proporcin del gasto
pblico que ser devuelta por los agentes participantes.
Diferencias en los procedimientos de los sectores pblico y privado (Paso 12)
Como se seal ms arriba, las cinco tareas del Paso 12 se aplican en los proyectos
del sector pblico (modelos B, C y D). En cuanto a los proyectos del sector privado
(modelo A), adems de la tarea fundamental (Paso 12d), algunos incluyen tambin el
Paso 12a; un ejemplo sera el caso de una empresa que se proponga cultivar
productos acucolas mediante la creacin de una granja central y necesite estimar
las repercusiones para los piscicultores de diferentes conjuntos de condiciones
financieras.
Paso 13 - Anlisis econmico
El anlisis econmico en la Fase IV de la formulacin del proyecto es una apreciacin
de ste en lo tocante a su contribucin a los objetivos generales de la poltica de
desarrollo econmico del pas en su conjunto.
114
asignar un valor al uso de los recursos que, aun sin tener un precio en el
mercado, tienen, sin embargo, un valor de produccin real; por ejemplo, la
fuerza laboral que una familia campesina dedica al trabajo en la propia granja;
ajustar los valores de los insumos y productos del proyecto con los precios de
mercado identificables, cuando se considere que esos precios no reflejan el
valor real de los bienes en cuestin para la economa; y
eliminar del anlisis todos los pagos de transferencia, es decir, los pagos por
los que no se recibe ningn bien o servicio a cambio (como impuestos,
derechos, subvenciones, prstamos, servicio de la deuda, seguridad social y
gastos en concepto de seguridad social).
Costos de funcionamiento
Material de repoblacin 2 - 0.91 1.82 2.73 2.73 2.73 2.73 2.73 2.73
Pienso - elaborado 3 - 2.29 4.58 6.87 6.87 6.87 6.87 6.87 6.87
- fresco 4 - 1.18 2.35 3.53 3.53 3.53 3.53 3.53 3.53
Fertilizante 5 - 0.02 0.04 0.06 0.06 0.06 0.06 0.06 0.06
Energia 6 - 1.16 2.32 3.47 3.47 3.47 3.47 3.47 3.47
Mano de obra 7 - 0.51 1.01 1.52 1.52 1.52 1.52 1.52 1.52
Otros gastos 8 - 0.76 1.53 2.29 2.29 2.29 2.29 2.29 2.29
Fondo de operaciones 2.75 2.75 2.75 - - - - - (8.25)
Total parcial 2.75 9.58 16.40 20.47 20.47 20.47 20.47 20.47 12.22
Gastos generales 9 - 1.32 2.11 2.64 2.64 2.64 2.64 2.64 2.64
Total costos 25.35 47.10 44.11 23.11 23.11 23.11 23.11 23.11 14.86
Beneficios netos (25.35) (38.91) (25.90) (6.93) (12.39) (16.02) (17.84) (17.84) (26.09)
Tasa de rentabilidad econmica = 13,5%
Valor actual neto al 12% = 8,23 millones
1
Produccin valorada en RMB 13 650/t (frescos, con cabeza)
2
300 000 crias/ha, a 4,55 por 1 000
3
3,75 t/ha, a 916 por tonelada
4
13,5 t/ha, a 131 por tonelada
5
30 kg/ha, a 985 por tonelada
6
Factor de conversin de la electricidad: 0,88
7
Factor de conversin de la mano de obra no calificada: 0,57
8
Factor de conversin de los bienes no comercializados: 1,09
9
Factor de conversin de los servicios no comercializados: 1,33
En el anlisis econmico, el valor actual neto del gasto de capital al 12 por ciento se
ha calculado en 8,23 millones; es decir, esta es la ganancia adicional que producir
la inversin, adems de lo que se habra obtenido invirtiendo la misma cantidad al
costo de oportunidad del capital del 12 por ciento (la tasa de rendimiento media
calculada para las nuevas inversiones en el resto del pas).
El clculo de los precios sombra es una tarea especializada, y este no es el contexto
apropiado para describir detalladamente los mtodos utilizados en ella. Sin embargo,
vale la pena sealar que, debido a la complejidad de esta tarea, se puede perder
mucho tiempo calculando los precios sombra de factores o bienes que son
relativamente insignificantes para el anlisis. Es mejor que el equipo identifique los
valores decisivos y se concentre en ellos. En la acuicultura, el precio sombra ms
importante suele ser el de la mano de obra. Con mucha frecuencia, los precios
sombra de esta y otras variables fundamentales ya han sido calculados por la oficina
nacional de planificacin.
El mtodo de los efectos fue elaborado en Francia y se utiliza en varios pases en
desarrollo en que la cooperacin francesa es muy activa. El crecimiento econmico se
mide por los incrementos del ingreso nacional, es decir del producto interno bruto
(PIB) o el producto nacional bruto (PNB). El valor aadido (VA) de una actividad es la
diferencia entre el precio de mercado de los bienes y servicios producidos (P) y el
costo del consumo intermedio (CI) requerido para producirlos.
El valor aadido mide la riqueza creada por el agente que controla el proceso de
produccin y representa el valor que el agente aade al valor inicial de los insumos
utilizados para obtener el nuevo producto. Para calcular el valor aadido por cada
agente participante, los cuadros del anlisis del flujo de fondos se modifican
ligeramente, de manera que muestren las cuentas de explotacin anuales. En ellos:
116
La agregacin del valor aadido por todos los agentes que participan directa o
indirectamente en el proyecto representa la contribucin bruta del proyecto a:
As pues, el valor aadido incremental mide los efectos del proyecto en el crecimiento
econmico en trminos de su contribucin al PIB o al PNB.
Sea cual sea el mtodo que se utilice, el resultado final de los clculos del economista
del equipo de formulacin para medir el impacto previsto del proyecto en el
crecimiento econmico es una estimacin de los supervit o dficit econmicos
generados cada ao como consecuencia de la inversin en el proyecto, es decir, el
beneficio neto incremental del proyecto (en la terminologa del mtodo de los precios
sombra) o el valor aadido neto incremental del proyecto (en la terminologa del
mtodo de los efectos).
Este resultado se prueba luego con un anlisis de sensibilidad para todos aquellos
factores sobre los que haya incertidumbre.
Paso 13b - Impacto en la balanza de divisas
La evaluacin de los efectos del proyecto en la balanza de divisas sigue las lneas
generales de cualquier anlisis del flujo de fondos. Las entradas son las ganancias en
divisas (aumento de las exportaciones y/o disminucin de las importaciones) y las
salidas son las prdidas de divisas (mayores importaciones y/o menores
exportaciones).
Los precios que se utilizan en los clculos son los valores efectivos registrados en la
frontera nacional, generalmente los precios cif para las importaciones y los precios fob
para las exportaciones. La corriente neta de divisas es el saldo de las entradas menos
las salidas. El flujo neto incremental de divisas representa el impacto efectivo del
proyecto y se obtiene comparando las situaciones con y sin el proyecto.
Paso 13c - Impacto en la distribucin de los ingresos
Como norma general, los proyectos de acuicultura rara vez son suficientemente
grandes como para que se justifique un anlisis de la distribucin de los ingresos.
Para los casos en que convenga hacerlo, recurdese de los prrafos anteriores que el
valor aadido es la suma de los ingresos obtenidos por los agentes, es decir:
los ingresos rurales, con una posible distincin entre las diferentes categoras
de acuicultores;
los salarios de los empleados de las empresas acucolas;
los beneficios de explotacin de las empresas acucolas;
las utilidades de las personas y empresas que prestan servicios al sector de la
produccin acucola (artesanos, proveedores, fabricantes, etc.);
los ingresos netos de las instituciones de crdito;
los beneficios de operacin de las entidades pblicas que administran el
proyecto; y
los efectos netos globales en el presupuesto.
Cules piscicultores no tendrn tal vez los medios para adquirir los insumos
previstos en el proyecto?
Qu riesgos corrern los que utilicen el sistema de crdito propuesto?
118
Muchos pases han elaborado procedimientos para obtener evaluaciones y/o informes
del impacto ambiental. Para las primeras, el inversionista tiene que hacer
normalmente una declaracin general de los efectos del proyecto en el medio
ambiente. En el caso de los informes, la declaracin es mucho ms rigurosa y puede
comprender la exposicin de todos los datos del proyecto y una estimacin detallada
de sus efectos en el medio ambiente. Estas actividades habrn sido identificadas por
el equipo en el Paso 3b, en la evaluacin general de la situacin de la zona/subsector
del proyecto.
Paso 15a - Alteraciones de las caractersticas naturales
En el caso de un proyecto de acuicultura, las repercusiones potenciales se analizan
desde dos puntos de vista:
propsito y resultados
El propsito de la ltima fase de la preparacin del proyecto, la Fase V, es preparar el
informe del proyecto y presentarlo al patrocinador.
Despus de haber preparado y presentado el informe del proyecto, los equipos de
formulacin que trabajan para el sector pblico habrn terminado generalmente su
tarea. No es habitual que intervengan en las negociaciones administrativas y
122
El resumen. Este puede estar dirigido a los responsables de las polticas del
ms alto nivel, como un ministro o director ejecutivo, cuando el informe de
formulacin del proyecto se enva con un memorando de presentacin de, por
ejemplo, un secretario permanente o el director de la divisin de desarrollo, y a
todas las partes interesadas que se mencionan a continuacin.
123
Resumen
Introduccin
Antecedentes
La zona o subsector del proyecto
El proyecto propuesto
Organizacin y gestin
Mercados y precios
Repercusiones financieras y/o econmicas
Justificacin y riesgos del proyecto
Problemas pendientes y medidas complementarias requeridas.
La formulacin del proyecto es una larga tarea. Es fcil que se subestime el tiempo
necesario para redactar el informe y llevar a cabo todas las operaciones adicionales
de correccin de pruebas, introduccin de las correcciones, impresin,
encuadernacin y distribucin. Por lo tanto, el jefe del equipo tiene que programar con
mucha atencin los plazos para la terminacin de todos los documentos de trabajo y
apndices, ya que algunos apndices dependen de otros, y la mayora de ellos tienen
que estar terminados antes de que se pueda proceder a la redaccin del informe
principal.
Paso 16b - El contenido del informe
La redaccin de un buen informe es una trabajo especializado. El jefe del equipo debe
ceirse a cinco principios bsicos establecidos, segn los cuales el contenido del
informe debe ser:
A veces los gobiernos pueden cumplir con estas condiciones en muy poco tiempo,
pero en otros casos transcurren varios meses (o incluso ms) antes de que se
termine este paso.
Paso 17d - Acuerdo del proyecto
En el sector pblico, cuando se han satisfecho todas las condiciones indicadas en el
Paso 17c, se puede finalizar el acuerdo. Este puede asumir distintas formas, con
arreglo a los requisitos legislativos nacionales y a los reglamentos de los organismos
interesados. Sin embargo, en general el acuerdo estipula lo siguiente:
los informes tcnicos preparados por los consultores para pedir la asistencia
financiera.
Habiendo ya notificado a las autoridades nacionales su intencin de solicitar
asistencia de la CEE, el inversionista present los dos informes que haba encargado
(vase la ilustracin del Paso 16), adjuntndoles una carta explicatoria. El
departamento estatal competente, despus de algunas conversaciones con el
inversionista, acept proceder a su apreciacin (Paso 17b). Tres meses ms tarde, el
inversionista fue informado de que su proyecto recibira una subvencin del gobierno
en el caso de que la CEE tambin proporcionara asistencia financiera, y de que su
proyecto se incluira en un conjunto de proyectos de acuicultura que se presentaran a
la CEE.
Dos meses ms tarde, el gobierno present a la CEE su propuesta, que contena una
apreciacin global de los siete proyectos incluidos en ella, adems de una evaluacin
de cada proyecto en particular. La CEE realiz entonces su propia apreciacin (Paso
17b), sobre la base de los respectivos documentos de proyecto y de las evaluaciones
del gobierno. Nueve meses despus, el gobierno notific al inversionista que su
proyecto haba sido aceptado por la CEE, junto con otros tres de los siete que se
haban presentado; puesto que el proyecto inclua un criadero, tena derecho a una
subvencin equivalente al 70 por ciento de los costos de construccin.
El inversionista rellen entonces una serie de formularios (Paso 17c) y dos meses
ms tarde lleg el primer pago al banco. Con la recepcin de este pago se dieron por
concluidas las negociaciones.
El inversionista firm un contrato con la empresa local de arquitectos e ingenieros que
haba diseado el criadero para que se encargara de supervisar la construccin. La
obra se encomend a una empresa constructora local y dos meses mas tarde
empez el trabajo de despeje del terreno.
El perodo de negociacin, hasta el inicio de la ejecucin, haba durado 18 meses.
Proyecto 2 - Cultivo de camarones en aguas salobres en un pas de Asia
sudoriental
El informe del proyecto preparado por los consultores haba sido aceptado por la
institucin de financiacin interesada (Paso 16c). No se consider necesario ningn
cambio como consecuencia de acontecimientos que hubieran ocurrido durante la
formulacin del proyecto (Paso 17a), y la institucin financiera procedi a movilizar al
equipo para realizar la apreciacin (Paso 17b). El equipo qued integrado por un jefe
y un economista/analista financiero (ambos funcionarios de la institucin), un
ingeniero civil y un experto en cultivo de camarones.
El equipo de apreciacin efectu una visita de dos semanas al pas y sostuvo
conversaciones con los departamentos estatales competentes y con el banco de
crdito agrcola. Luego recorri cierto nmero de zonas del proyecto, despus de lo
cual regres a la capital para proseguir los debates tcnicos y resolver los dos
problemas pendientes que el equipo de formulacin haba sealado en su informe.
En los dems aspectos, el equipo consider que el informe de formulacin era
aceptable y, basndose en l, redact el informe de apreciacin, que a partir de ese
momento fue el documento de referencia del proyecto.
El Gobierno pudo satisfacer las condiciones relativas a los prstamos en un plazo
breve (Paso 17c) y nueve meses despus de terminada la formulacin se firm el
acuerdo del proyecto.
Proyecto 3 - Aumento del cultivo de marisco en Asia sudoriental
El informe del equipo de formulacin haba sido aceptado y el equipo se haba
disuelto (Paso 16). Diversos donantes ya haban manifestado inters por el proyecto.
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Temas de discusin
Algunos de los aspectos que se podran analizar en relacin con las ilustraciones
anteriores son:
OTRAS LECTURAS
TEMAS GENERALES
Baum, W.C. y S.M. Talbot, 1985. Investing in Development: Lessons of World Bank
Experience, Oxford University Press, Oxford y Nueva York
Baum, ZOPP (introduccin al mtodo), Deutsche Gesellschaft fr Technische
Zusammenarbeit (GTZ) GmbH, Frankfurt am Main
Baum, 1985. Pautas para la preparacin de proyectos de inversin agrcola, FAO
Documento Tcnico del Centro de Inversiones 1, FAO, Roma
Baum, 1986. Gua para la capacitacin en la formulacin de proyectos de inversin
agrcola y rural, FAO, Roma
ADMINISTRACION Y EJECUCION DE PROYECTOS
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http://www.fao.org/DOCREP/003/T0403S/T0403S00.htm#TOC
22/08/2003