Maestro:

Rubicel Lpez Caraveo

Integrantes:
Sergio Reyes Lpez
Mara Cristina Prez Garca
GESTIN
ESTRATGICA
1. Fundamentos de la gestin
estratgica
 Unidad 1

1.1 La organizacin como sistema

1.2 Origen y desarrollo del pensamiento estratgico

1.3 Conceptos bsicos y caractersticas de la gestin estratgica

1.4 Comparacin de modelos de gestin estratgica

1.5 Importancia y beneficios de las decisiones estratgicas

1.6 Pensamiento y filosofa de la empresa

1.1 La organizacin como sistema
El funcionamiento organizacional debe ser estudiado en relacin con las
transacciones continuas con el medio ambiente que lo envuelve. Esa
relacin conlleva los conceptos de sistemas, subsistemas y supersistemas: los
sistemas sociales, como sistemas abiertos, dependen de otros sistemas
sociales; su caracterizacin como subsistemas, sistemas o supersistemas es
relativa a su grado de autonoma en la ejecucin de sus funciones y a los
intereses particulares del investigador. Desde el punto de vista de la
sociedad, la organizacin es un subsistema de uno o ms sistemas mayores
y su vinculacin o integracin con ellos afecta su modo de operacin y su
nivel de actividad.

Una organizacin es una estructura en la que sus componentes trabajan

conjuntamente para conformar un sistema en el que mediante el grupo
social se desarrollen de manera efectiva y coordinada los objetivos de la
misma. Todos sus elementos estn dirigidos a lograr el mismo objetivo,
interactuando de forma tal que se logre una relacin recproca entre ellos.

Se enfatiza sobre la visin global, la integracin, destacando que desde el

punto de vista de organizacin, esta era un parte de un sistema mayor,
tomando como punto de partida el tratamiento de la organizacin como
un sistema social, siguiendo el siguiente enfoque:

a) La organizacin se debe enfocar como un sistema que se caracteriza por

todas las propiedades esenciales a cualquier sistema social.

b) La organizacin debe ser abordada como un sistema funcionalmente

diferenciado de un sistema social mayor.

c) La organizacin debe ser analizada como un tipo especial de sistema

social, organizada en torno de la primaca de inters por la consecucin de
determinado tipo de meta sistemtica.

d) La organizacin debe ser considerada como un sistema abierto, en

constante interaccin con el medio, recibiendo materia prima, personas,
energa e informaciones y transformndolas o convirtindolas en productos
o servicios que son exportados al medio ambiente.

e) La organizacin debe ser concebida como un sistema con objetivos o

funciones mltiples.

f) La organizacin debe ser visualizada como constituida de muchos

subsistemas que estn en interaccin dinmica unos con otros.
g) Al ser los subsistemas mutuamente dependientes, un cambio en uno de
ellos, afectar a los dems.

h) La organizacin existe en un ambiente dinmico que comprende otros

sistemas.

i) Los mltiples eslabones entre la organizacin y su medio ambiente hacen

difcil definir las fronteras de cualquier organizacin.

Las caractersticas de la organizacin deben ser definidas por la especie de

situacin en que necesita operar, consistente en la relacin entre ella y los
otros subsistemas, componentes del sistema mayor del cual parte. Tal como
si fuera un sociedad.

1.2 Origen y desarrollo del pensamiento estratgico

La estrategia como concepto probablemente surgi en relacin con las
operaciones militares. A la fecha la evolucin del pensamiento estratgico
ha sufrido cambios sin precedentes. La estrategia se define como un
conjunto de planes, decisiones y objetivos que han adoptado para alcanzar
las metas de la organizacin, y ha demostrado, al transcurrir del tiempo, ser
revolucionaria, y no solo evolucionara.

En las ltimas tres dcadas del siglo XX hemos visto, en el campo de la

Administracin, el advenimiento y la desaparicin de muchas teoras y
modas que han creado estilos de direccin estratgica en las empresas.

Estas teoras se sostenan en la creencia generalizada de que las economas,

los mercados y los clientes se comportaban de manera lgica y predecible,
pero la realidad fue diferente, las empresas se atascaron en medio de la
rigidez que le dieron al plan de negocios, lo que se convirti en la mejor
receta para producir desastres empresariales. Ante estos, se crearon nuevas
formas de anlisis de los sectores industriales, el ms conocido fue el de
Michael Porter con su tcnica para anlisis de los sectores industriales.
Empresas que haban adoptado la nocin en boga en los aos ochenta que
la gente era un activo, se pasaron de pronto al otro extremo y en los aos
noventa empezaron a manejar a la gente como un pasivo. Justo a tiempo,
reestructuracin, reingeniera, fueron las cortinas de humo para adelgazar
las organizaciones, reduciendo personal y costos. Refraseando a
C.K.Prahalad (Universidad de Michigan 1999): "...la reduccin de tamao fue
como una anorexia corporativa, nos hizo ms frugales y ms delgados pero
no necesariamente ms sanos. Fundamentalmente necesitbamos crecer
y necesitbamos cambiar.

Desarrollo
El pensamiento estratgico es el cimiento de la toma de decisiones
estratgicas, ya que garantiza la salud a largo plazo de la empresa. Un
pensador estratgico eficaz tiene la capacidad de conectar sus acciones
diarias con los objetivos a largo plazo del negocio. El pensamiento
estratgico implica obtener informacin, formular ideas y planear acciones.
Consideramos tres pasos tiles para cada una de estas tres actividades:

Obtener informacin: requiere pensar analticamente sobre que est

cambiando en las reas de tecnologa, economa, mercados, poltica,
legislacin y sociedad en general, para despus pensar numricamente al
auditar la capacidad estratgica de una organizacin. Proporcionamos
formacin tambin se obtiene recordando lo que ya se conoce. La
informacin de reciente obtencin debe tener lgica a la luz de lo que ya
sabe. Este proceso lgico implica habilidades del pensamiento reflexivo.

La Formulacin de ideas: implica pensar en el futuro. Como es difcil, si no

imposible, obtener informacin futura clara y cierta, debemos usar
habilidades de pensamiento muy diferentes a las analticas y reflexivas que
usamos para evaluar la informacin del pasado o el presente. Las
habilidades aplicadas para formular ideas son pronosticadas, prediccin,
imaginacin y visualizacin, adems de una evaluacin critica.
Planeando acciones: supone que el propsito del pensamiento estratgico
se basa en las acciones para preservar o cambiar las cosas para mejorarlas.
Planear las acciones implica pensar creativamente en las posibles acciones
a tomar. Todas las opciones deben evaluarse numrica, tica y
empticamente al considerar su deseabilidad. Deben evaluarse poltica y
pragmticamente al considerar su deseabilidad.
1.3 Conceptos bsicos y caractersticas de la gestin
estratgica

Gestin
La gestin es el rgano especfico de la sociedad a cargo de hacer los
recursos productivos, con responsabilidad por un organizado avance
econmico.

Estrategia
Las estrategias son los medios por los cuales se logran los objetivos a largo
plazo. Las estrategias son acciones potenciales que requieren de decisiones
por parte de los altos directivos y de grandes cantidades de recursos.
Gestin Estratgica

La razn de ser de la organizacin, que algunas formalizan en la misin, su

visin empresarial y los valores que quieren que guen su actuacin teniendo
en cuenta que la Gestin estratgica, se divide en tres grandes partes:
anlisis estratgico, formulacin y la implantacin de la estrategia.

La gestin estratgica en la empresa.

El modelo de gestin estratgica que parte de una consideracin general:

la razn de ser de la organizacin, que algunas formalizan en la misin, su
visin empresarial y los valores que quieren que guen su actuacin.
La Gestin estratgica, se divide en tres grandes partes: anlisis estratgico,
formulacin y la implantacin de la estrategia.
El anlisis estratgico: A este le corresponde comprender la posicin
estratgica de la organizacin con relacin a la evolucin de su entorno y
a sus capacidades y expectativas internas.

La formulacin de las estratgicas: Esta parte de la gestin estratgica tiene

como finalidad ayudar a la eleccin de una estrategia. Para realizar esta
decisin se proponen tres pasos: la generacin de opciones estratgicas, la
evaluacin de las opciones estratgicas y la seleccin de la estrategia.
La implementacin de la estrategia: El anlisis y las decisiones forman parte
de la formulacin de la estrategia pero tienen poco valor para la
organizacin sin la implementacin, si todo este proyecto no se lleva a la
prctica. La implementacin es una parte fundamental en la gestin
estratgica y en la generacin de cambios reales en las organizaciones.
Para implementar la estrategia ser necesario: planificar la distribucin de
los recursos, adecuar la estructura organizativa y gestionar correctamente
el proceso de cambio estratgico.

La evaluacin de la estrategia es la etapa final, los gerentes necesitan saber

de inmediato que ciertas estrategias no estn funcionando bien, y la
evaluacin de la estrategia es el principal medio para obtener esta
informacin. Todas las estrategias son susceptible a futuras modificaciones,
ya que los factores tanto externos como internos cambian de manera
constante. Tres actividades fundamentales de la evaluacin de la estrategia
son:

1. Revisar los factores externos e internos que son base la base de las
estrategias actuales
2. Medir el desempeo
3. Realizar acciones correctivas.

La evaluacin de la estrategia es tan necesaria porque El xito de hoy no

garantiza el xito del maana! El xito siempre genera problemas nuevos y
diferentes; las organizaciones que se muestran indulgentes consigo mismas
se condenan a desaparecer.

1.4- Comparacin de modelos de gestin estratgica.

Los modelos de planeacin estratgica ms comunes que se aplican en el
sector pblico son el modelo de Harvard y el de grupos de inters. En el
primero, la formulacin de estrategias se basa en el modelo FODA o DOFA,
que es una forma estructurada de elaborar un diagnstico concreto de la
realidad interna de una organizacin y su relacin con el medio externo en
el cual se desenvuelve (Medianero, 2001). El proceso de elaboracin de un
plan estratgico, teniendo en cuenta este enfoque, consiste en la
determinacin de la visin, misin y los objetivos de mediano y largo plazo,
as como de las estrategias y cursos de accin necesarios para alcanzarlos;
implica la identificacin de las oportunidades y amenazas, as como de las
fortalezas y debilidades. El modelo de los grupos de inters est orientado a
identificar los agentes pblicos y privados que tienen intereses particulares
en la corporacin y en su programa de gobierno. Puesto que se considera
que los grupos de inters tienen capacidad de influir en la direccin de la
organizacin y en su formulacin de estrategias, la tarea clave de los lderes
estratgicos consiste en dirigir las relaciones con los grupos influyentes,
maximizando su apoyo o minimizando su oposicin a las iniciativas
organizativas (lamo & Garca, 2007b) La planificacin estratgica, por lo
general, trasciende del nivel corporativo o institucional; en consecuencia, se
ha de contemplar cmo va a transcurrir el proceso por las diferentes
unidades y subunidades (es decir, por los diferentes niveles) de la
organizacin, determinando con ello si ser un proceso de arriba hacia
abajo o de abajo hacia arriba (Kemp, 1993; Bryson, 1995). Fuera de los
modelos mencionados anteriormente, en la tabla 1 se presentan otros
modelos que describen el proceso de planeacin estratgica (Hofer &
Schendel, 1985; Ansoff, 1986; Ogliastri, 1992). Los aspectos que se muestran
como comunes en los modelos presentados son: La misin de la
organizacin (Ogliastri, 1992) como la primera actividad para hacer
planeacin estratgica. Autores como Hofer & Schendel (1985) la llaman
tambin fijacin de metas, y aunque no la incluyen en su modelo, afirman
que esta accin debe preceder cualquier tipo de ejecucin en la
planeacin estratgica (Ansoff, 1986). No se puede olvidar que la misin,
primero, sintetiza la razn de ser de una organizacin, porque describe el
motivo por el cual esta vive y trabaja diariamente; la misin define el objetivo
o propsito fundamental por el cual existe una institucin; segundo, la misin
delimita el campo de accin de una organizacin (Correa & Miranda,
2003).Otro elemento comn es el anlisis externo y el anlisis interno de la
organizacin. De acuerdo con Correa & Miranda (2003), el externo se refiere
al estudio de las oportunidades y limitaciones que presenta el ambiente
externo, mientras que el interno se refiere al estudio de las capacidades de
la organizacin y la sinergia entre sus componentes. Un tercer elemento
comn corresponde a los objetivos. Estos se refieren a afirmaciones
enunciados que le permiten a la organizacin movilizarse de su misin a su
visin; le permiten volver tangible su formulacin de misin y medir el logro
de su proyeccin en el futuro, definiendo resultados esperados en un tiempo
determinado y con una unidad de medida definidos a travs de las
estrategias y los planes de accin Por ltimo, los cuatro modelos presentan
la formulacin, eleccin o decisin estratgica como otro elemento en
comn.
1.5 Importancia y beneficios de las decisiones estratgicas.

Importancia.

Es de suma importancia que las empresas manejen bien el trmino de

planificacin estratgica, de esta manera es posible que algunas
organizaciones sobrevivan y prosperen debido al hecho de tener genios de
GE encargados de sus gerencias. Pero no son muchas las organizaciones, si
es que las hay, que posean un gerente estratgico genial trabajando como
ejecutivo o jefe. La gran mayora de las empresas que la consideran
importante porque las ayuda a ajustarse a los cambios antes de que ocurran
(visin de futuro), solucionar los problemas que puedan ocurrir y permite
disponer de ms tiempo para desarrollar los distintos planes de accin. Otra
razn por la cual las empresas no deben prescindir de dicho proceso, es que
las ayuda a definir su misin, visin, objetivos y metas (largo y corto
plazo).Otro podra ser que las empresas pueden determinar si existe algn
campo en el que puedan diversificarse. En concreto, una empresa visionaria
tiene que manejar completamente la gerencia estratgica si es que desea
subsistir en el cambiante mar de las organizaciones.
Beneficios

La administracin estratgica permite a una organizacin ser ms

productiva que reactiva cuando se trata de darle forma a su futuro; le
permite iniciar e influir en las actividades y por lo tanto, ejercer control sobre
su propio destino. Ayuda a las organizaciones a formular mejores estrategias
ha sido ayudar a las organizaciones a formular mejores estrategias utilizando
un enfoque ms sistemtico, lgico y racional de la eleccin estratgica.

La utilizacin de los conceptos y tcnicas de GE puede dar lugar a

numerosos beneficios. Ante todo, dicho proceso permite que una
organizacin este en capacidad de influir en su medio, en vez de reaccionar
a l, ejerciendo de este modo algn control sobre su destino. El proceso de
GE permite a una organizacin aprovechar oportunidades claves en el
medioambiente, minimizar el impacto de las amenazas externas, utilizar las
fortalezas internas y vencer las amenazas internas. Este enfoque a la toma
de decisiones puede ser un mtodo efectivo para sincronizar un
funcionamiento de equipo entre todos los gerentes y empleados. Este
beneficio solamente puede llegar a crear la diferencia entre un negocio
con xito y un negocio fracasado. Solamente un estudio importante de los
realizados desde 1973 ha encontrado una relacin negativa significativa
entre la direccin estratgica y el desempeo, que es el de las empresas
que no planificaban daban mejores resultados que aquellas que realizaban
planificacin en el rea de las industrias de servicios. Un beneficio
fundamental de la direccin estratgica consiste en que se evitan las
disminuciones en ingresos y utilidades y aun las quiebras. Por supuesto son
muchos los factores adems de la planificacin ineficaz, que pueden
producir fracaso, por lo que este hecho sugiere la necesidad de que las
organizaciones incorporen de forma efectiva conceptos y tcnicas de GE a
su proceso de toma de decisiones. Tambin se crea una mayor conciencia
de las amenazas ambientales, mayor comprensin delas estrategias de los
competidores, mayor productividad del personal, menor resistencia al
cambio y una visin ms clara de las relaciones desempeo/recompensa.
Las actividades de GE acrecientan las capacidades de una empresa en
cuanto a prevencin de problemas, debido a que ellas enfatizan la
interaccin entre los gerentes a todos los niveles, ya que es un enfoque para
la toma de decisiones que puede llevar orden y disciplina a toda la
empresa. Este enfoque no es garanta para el xito, pero puede ser el
comienzo de un sistema de gerencia eficiente y efectivo. Solamente un
estudio importante de los realizados desde 1973 ha encontrado una relacin
negativa significativa entre la direccin estratgica y el desempeo de
empresas, que las quienes no planificaban daban mejores resultados que
aquellas que realizaban planificacin en el rea de las industrias de servicios.

1.6 Pensamiento y filosofa de la empresa.

1. Ideologa Central: definen un carcter duradero de alguna identidad u
organismo a lo que se refiere a sus valores y al propsito central de la misma.
El papel que juega es de guiar e inspirar, no diferenciar. Tienen que inspirar
a los miembros de la entidad el cual no es para uso de consumo externa.

2. Misin: (propsito central) es la razn de ser de las organizaciones crea a

travs de las siguientes preguntas:
1.- Quines somos?
2.- Para que existimos?
3.- Qu hacer?
4.- Por qu lo hacemos?

5.- Para quin trabajamos? Identificar y construir es importante sin

confundir los fines y los medios de los que nos valemos para lograr la
materializacin.

3Vision: es el proyecto del futuro, una meta audaz de mediano o corto

plazo. Para cumplir estos requisitos son til las siguientes preguntas:

Cmo vemos a la entidad en el futuro?

Cmo se constituye el bienestar nacional?

Cul es la situacin futura deseada para nuestros usuarios?

Qu queremos ser en el futuro?

Cmo se puede lograr ese futuro?

Cmo lo describimos en 405 lneas?

10. Poltica: guan la direccin general y la posicin en la entidad y que

determinen la viabilidad.

11. Valores: representan un pequeo grupo de principios guia de carcter

permanente. Constituyen los principios esenciales y duraderos de la
entidad.

12. Normas: son leyes generalmente en concordancia con las creencias o

valores que siguen los miembros de un grupo.
13. Reglas: son las estructuras jurdicas o reguladoras de una organizacin.

FILOSOFIA DE LA EMPRESA

La Filosofa de la Empresa analiza los principios fundamentales que subyacen

en las estructuras de formacin y de actividad de las organizaciones
empresariales, para dar respuesta prctica a los conflictos surgidos en la
naturaleza y el propsito del hecho empresarial, por ejemplo: Debemos
entender a la empresa como un mbito de relacin exclusiva entre
propietarios y colaboradores, o es ms bien una institucin social
responsable de sus acciones? Obviamente el objeto de estudio de la
Filosofa de la Empresa resulta interesante para los gestores, diseadores y
directivos empresariales, pero tambin para el resto de trabajadores, ya que
aborda temas de organizacin, comunicacin, tica y poltica econmica
organizacional. La empresa es una realidad econmica que constituye uno
de los pilares fundamentales del sistema econmico en la actualidad.
 Bibliografa

Del libro pensamiento estratgico, pag. 9 y 10, de Simon

Wootton y Terry Home.
Direccin estratgica, de Gerry Johnson, Kevan Scholes y
Richard whittington
Del libro Administracin Estratgica, pag. 6, 16 y 17, de Fred
R. David
http://www.scribd.com/doc/3365919/Hoshin-Kanri-PMI-
Peru-Congreso-2007
http://eumed.net/libros/2006/index.html