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Coaching y Mentoring
COACHING EJECUTIVO:
SU DESARROLLO Y HERRAMIENTAS
Introduccin
David Bohm
Estamos asomndonos a pocas en las que las empresas estn dando cada vez ms
importancia al aspecto relacional del trabajo.
Una de las maneras por las cuales las comunidades de personas se hacen cargo
de aquellas cosas nuevas que les interesan o preocupan, es desarrollando nuevas
prcticas. El outsourcing, el correo electrnico, el tomar vitaminas o los cohetes
espaciales, todas estas nuevas prcticas han sido desarrolladas y sostenidas por
adelantos cientficos y tecnolgicos.
Ello no equivale a decir que todas estas nuevas prcticas tengan que estar basadas
en la ciencia y la tecnologa. De hecho, esta creencia es uno de los temas que su-
giero examinar dado su enorme impacto en el mundo que estamos construyendo.
Aunque esta creencia ha afectado todos los mbitos de nuestra vida, es en el domi-
nio del aprendizaje donde su impacto ha sido mayor, definiendo qu y cmo apren-
demos. Ha sostenido prcticas en nuestro sistema educativo, nuestras escuelas y
nuestras organizaciones que no tienen en cuenta el alma humana. La presuncin de
Japn demostr que el sistema ideado a principios del siglo pasado fue enfrentn-
dose a su propio lmite y lograron desarrollar un aspecto central y estratgico en el
posicionamiento de los mercados: la calidad.
Slo que la calidad no radica nicamente en los procesos y procedimientos, sino que
tambin, y fundamentalmente, en las personas.
A partir de esta mirada sobre la forma en que desarrollamos los negocios y el ma-
nagement, empez a percibirse la necesidad de mirar nuevos espacios donde poder
ver esta calidad.
Casi sin darnos cuenta, nuevas tareas se presentan a lderes y personas con personas
a cargo. Ya, la tarea, en parte, dej de ser rutinaria y repetitiva.
Pero, como todo cambio en las prcticas, no necesariamente nos encuentra con
la preparacin suficiente para hacerlas en forma efectiva. Y ese punto denota un
riesgo que no estamos dimensionando.
Woody Allen
A partir de la mirada desarrollada en los ltimos tiempos, tal como menciono en la intro-
duccin, la posibilidad o imposibilidad de cumplir esta tarea radica en nuestra capacidad
de desarrollar relaciones efectivas y sostenibles.
En consecuencia, el trabajo en conjunto afecta la forma en que podemos cumplir con cada
una de nuestras tareas.
El coaching es una respuesta que ha emergido de una manera intuitiva a esta preocupa-
cin. Apunta a recuperar el alma como dominio de aprendizaje. No niega el valor y las
contribuciones de la epistemologa existente, pero quiere transcenderla para incluir todos
los aspectos de la experiencia humana, para ir ms all de la comprensin conceptual
del aprendizaje. Hoy, cuando est de moda hablar de inteligencia emocional, cuando en
nuestras organizaciones le pedimos a todos liderazgo, innovacin, creatividad, servicio
y capacidad para tomar decisiones; cuando decimos que vender es ms el arte de crear
relaciones duraderas que cerrar un trato, las viejas formas de aprender y saber, son in-
suficientes. De una manera u otra, todos lo sabemos, pero no todos lo enfrentamos. Para
hacerse cargo de una transformacin de este tipo hace falta coraje.
Como cualquier otra prctica, requiere una disposicin del alma, un don. Tambin requie-
re la capacidad de ser un discpulo, una disciplina, involucrarse con una amplia gama de
preocupaciones humanas, desafiando la idea de la especializacin. Recuperar el sueo
renacentista de efectividad basada en mundos transdisciplinarios unidos por un profundo
sentido de belleza.
El efecto TITANIC
Una imagen vale ms que mil palabras, sentencia el refrn. Por ello presento el modelo
analgico entre un Iceberg y una Organizacin, acoplndole a su vez, el ejemplo de ce-
guera cognitiva que para nosotros cubre prcticamente todas las posibilidades, opciones
y competencias para cometer errores, debido a una visin totalmente parcializada de un
Sistema puesta de manifiesto por todo un equipo gerencial, por llamarle de algn modo
al conjunto de la tripulacin del crucero de placer ms grande y seguro del mundo jams
construido, EL TITANIC.
Aqu es donde aparece el denominado como efecto TITANIC, definido as, por la
explosiva combinacin de supuestos, prejuicios, creencias y modelos mentales, que
produjeron una de las ms reconocidas catstrofes contemporneas.
Salvando las distancias, que luego de un breve anlisis, veremos que no son tantas, lo que
le sucedi al Titanic, suele sucederle en la actualidad, a muchos Gerentes y en su con-
junto a distintas organizaciones, cuando pierden de vista el Paradigma desde el cual estn
operando y son ciegos tambin a la manera en que se estn relacionando con su entorno.
Cul era entonces el Paradigma desde el cual operaron los responsables del Titanic: Este
es el trasatlntico ms grande del mundo!!!, Es inhundible!!!, Est construido con
los ltimos adelantos tcnicos y preparado para ser el ms veloz!!!, Es el crucero de
mayor lujo en todo el Planeta!!!, Es tan seguro que no necesita de mi atencin el
capitn-etc, etc, etc... Desde estos supuestos, colectivamente reafirmados y consensua-
dos, la aparicin de sntomas y seales que no estaban en lnea con esas creencias, fue-
ron totalmente ignorados, cegando a los protagonistas ante otras posibilidades o sucesos,
cuya probabilidad de ocurrencia no encajaba en ese paradigma y por lo tanto nadie quera
incluirlos en su visin de la realidad.
Si aplicamos este mismo Paradigma al contexto empresarial, podremos ver, como lo mues-
tra la ilustracin, que es lo que sucede en el devenir cotidiano, cuando en la accin diaria
del funcionamiento de una organizacin, solo estamos operando con una visin limitada al
20% de la realidad, visualizando slo la parte del Iceberg que est por encima de la lnea
de flotacin (lnea del Paradigma) perdiendo el acceso al otro 80% restante, que es el
espacio en el cual se generan las conversaciones, que producen los resultados a la vista.
En ese 80% es donde se encuentran los puntos de apalancamiento del Sistema. All es don-
de se generan las conversaciones que, a partir de los juicios, opiniones, creencias, usos,
costumbres y hbitos, posibilitarn o limitarn, relaciones orientadas a la coordinacin de
acciones que produzcan los resultados esperados.
Cmo puede entonces el Lder de una Organizacin, y sus propios agentes, intervenir para
alcanzar los Resultados que se proponen, tanto en lo individual como en lo colectivo, a
partir de la forma en que se relaciona con este Paradigma y el acceso a una nueva Visin
de la realidad. En este contexto entonces, es importante percibir los posibles puntos de
contactos o momentos de la verdad, constituidos por el encuentro entre los inte-
grantes de la Organizacin entre s (cliente interno) y simultneamente, entre cualquier
integrante de la organizacin y el cliente externo.
Pero cuando como en el caso del Titanic, el contacto se produce en la franja sumergida
del Iceberg (80%), lo cual sucede con mucha mayor frecuencia que la que el Paradigma
permite visualizar, los resultados, no aparecen en el mismo momento, siendo esta bre-
cha en el tiempo, lo que nos impide ver el funcionamiento del Sistema con un enfo-
que- adecuado.
En este espacio de ceguera, por debajo del nivel de las aguas, es donde se genera la
esencia de la CULTURA de la ORGANIZACION, donde se produce o no una adecuada coor-
dinacin de acciones, donde se generan los prejuicios, creencias e historias que hacen que
las cosas sucedan como suceden, alcanzndose o no los resultados esperados.
Estamos ahora en el ncleo del problema y en el umbral del acceso a una nueva visin. En
el 20% visible es donde se sita nuestro PARECER. En el 80% sumergido es donde habita
nuestro verdadero SER, ya sea como individuos o como organizacin.
Estamos construyendo una relacin ficticia, entre Directores, Jefes y Profesionales, y si-
multneamente entre ellos y los clientes, en la cual cada uno piensa y cree, que tiene el
poder de hacerle ver al otro una realidad distinta a la que ambos estn viviendo.
Si, como es obvio, esto no es lo que se desea; por qu entonces, vemos que esta situacin
se repite, todos los das en la realidad empresaria de nuestro pas.
La razn es precisamente, nuestra visin limitada del Paradigma. Creemos que la gente
no se da cuenta, que no percibe la importante brecha que existe entre lo que DECIMOS o
APARENTAMOS y lo que realmente SOMOS y en consecuencia HACEMOS. Subyace latente
un gran temor a bajar la lnea de las aguas (lnea del Paradigma) ante la posibilidad de
quedar expuestos en nuestras supuestas debilidades.
Esta situacin tiene solucin y es posible alcanzar realmente los resultados que una Or-
ganizacin empresaria quieran lograr. Para ello es imprescindible operar en la franja su-
Ah aparece el rol del coaching ejecutivo en empresas, como un proceso que ayuda a ex-
plorar los puntos profundos que subyacen e impactan sobre los procesos organizacionales.
Pero, con que mirada y herramientas exploramos ese terreno.
Existe una relacin directa entre las conversaciones que realizamos y los resultados que
obtenemos. Los problemas personales, familiares y laborales ms frecuentes son producto
-la mayora de las veces- de una incapacidad en el manejo de nuestras relaciones. A su
vez, la calidad de todas nuestras relaciones depende de la calidad de nuestras comuni-
caciones. En nuestra vida, la importancia de la comunicacin es inmensa. Sin embargo,
pocos de nosotros nos proponemos desarrollar conciente y metdicamente nuestra habi-
lidad para conversar. Ni en nuestro mbito familiar, ni en nuestra educacin formal, nos
han enseado a comunicarnos efectivamente.
Muchos piensan que saber hablar, es sinnimo de saber conversar. O, que el slo
hecho de tener la capacidad biolgica de or, implica que sabemos escuchar a otra perso-
na. Los seres humanos no nos comunicamos igual que lo hacen los animales o las mqui-
nas. Est toda nuestra dimensin humana en juego. Aprender a comunicarnos no tiene
que ver con aprender una tcnica, un procedimiento, ni un vocabulario. En cambio, tiene
que ver con cuestiones mucho ms intangibles: Confianza, respeto, valores, emociones,
necesidades y deseos...
Conversar no es una actividad ms, la conversacin crea y forma parte de todo lo que
hacemos. No estamos ante un tema terico! Sino ante la actividad que tiene mayor
impacto en nuestra Vida Cotidiana.
Comunicarnos con los dems es el medio ms poderoso con el que contamos para construir
relaciones, oportunidades, confianza, efectividad, respeto y bienestar. La comunicacin,
El Lenguaje
Los seres humanos, como lo sealara Martin Buber, somos seres conversacionales. El tipo
de ser que somos se constituye en las conversaciones que mantenemos con otros, con no-
sotros mismos y con el misterio de la vida. Quien logra acceder a nuestras conversaciones,
logra asomarse al dominio misterioso e inasible del alma humana. En las conversaciones
encontramos, por tanto, las claves para comprender mejor como somos cada uno, por que
tenemos los problemas que enfrentamos, cuales son las races de nuestras alegras y de
nuestros sufrimientos y como podemos, eventualmente, abrirnos paso a una vida de mayor
sentido y plenitud.
Dado el carcter activo y generativo del lenguaje, los seres humanos estamos en un pro-
ceso permanente de transformacin.
Mas importante que conocerse o descubrirse a si mismo, por muy importante que ello pue-
da ser, es participar activa y responsablemente en el proceso de nuestra propia invencin.
Por lo tanto, mas all de nuestras competencias tcnicas especificas, los seres humanos
operamos a partir de determinadas competencias genricas que se expresan en la forma
como conversamos. Lo interesante de la nocin de competencias genricas es que una
vez que esta nocin es introducida, descubrimos que muchos de los obstculos que en-
contramos en nuestro desempeo y en nuestra bsqueda por dar sentido a nuestra vida,
encuentran en ellas su raz.
Chris Argyris y Donald Schon desarrollan un mtodo el cual nos permite tomar conciencia
de un subtexto que subyace en todas nuestras conversaciones. Este subtexto no siempre
conciente, esta conformado por supuestos tcitos e implcitos, que por lo general termi-
nan siendo desplazados, ocultados o negados, pero que, no obstante todas estas acciones,
siguen estando presentes en las conversaciones, provocando muchas veces situaciones no
deseadas en lo personal, en lo interpersonal y tambin en la eficacia de lo que esperamos
como resultado. En ese subtextro suele haber pensamientos y todo tipo de juicios que
son evitados por considerrselos peligrosos o riesgosos de decir. La importancia de esta
metodologa consiste en explorar esos juicios y aprender a expresarlos honesta y honora-
blemente ya que encierran una poderosa riqueza que nos posibilitara disear y redisear
conversaciones.
Cules son los contenidos de una columna izquierda? Bronca, rechazo, fastidio, miedo,
descalificacin, intolerancia, dudas, resentimientos, desconfianza, etc. Bsicamente es-
tar llena de juicios, adems de supuestos, interpretaciones, sensaciones y emociones. Y
no slo negativas. Ms de lo que creemos, encontraremos all sentimientos de los llamados
buenos o positivos como la ternura o el amor.
1
Peter Senge. La quinta disciplina, Editorial Granica, Barcelona, 1992, p. 248
Primer paso: Es la toma de conciencia. Antes de ser autntico con los dems uno debe ser
autntico consigo mismo.
Segundo paso: Es la asuncin de responsabilidad. Hacerse cargo de que uno siempre tiene
la posibilidad de responder a sus circunstancias. La clave de la transformacin es sentirse
protagonista, ser proactivo y encarar el esfuerzo de modificar la conducta propia como
palanca para modificar la situacin.
Tomar la responsabilidad es distinto a cargar con culpas. Culparse y condenarse slo per-
petua las rutinas defensivas. Uno puede hacerse cargo de su columna izquierda sin echarse
culpas (y, por supuesto, sin culpar al otro).
Tercer paso: Es revisar las propias intenciones respecto de la conversacin. La regla de oro
a aplicar aqu es: no hagas a los dems lo que no quieras que ellos te hagan a ti. Cuarto
paso: es analizar crticamente las opiniones e interpretaciones de la columna izquierda.
Este anlisis ayuda a ver que la columna izquierda no es la verdad, sino una perspectiva
posible de la situacin. El anlisis pasa por los siguientes puntos:
C) identificar y analizar los criterios con los que se comparan las observaciones,
F) comparar esas acciones posibles con los valores ticos personales, para elegir un
curso de accin y honorable.
G) darse cuenta de que as como uno puede procesar su propia columna izquierda,
tambin puede procesar las expresiones txicas de sus interlocutores.
La imagen refleja del anlisis que abarca los puntos desde a) hasta f) es un proceso de
indagacin en el que se invita al interlocutor a tomar conciencia y responsabilidad por sus
opiniones y a fundarlas de manera efectiva.
El precio de este proceso es abrir los ojos a aquellas rutinas automticas que se man-
tienen enquistadas en nuestros modelos mentales y culturales. Para ello debemos acep-
tar la responsabilidad de transformarlas, ms all de la causalidad. Aunque uno no haya
inventado la cultura del engao y la hipocresa, puede elegir ser el pivote de cambio de
esa cultura. As como todos los seres humanos giramos juntos con la rotacin de la
tierra, tambin todos nos movemos en armona con las corrientes sociales. Sin embargo,
algunos seres humanos se elevan hacia la frescura de las cumbres y otros se hunden en la
fetidez de los pantanos.