Instituto Tecnolgico de Campeche

Proceso Administrativo

2014
Contenido
..................................................................................................................................... 1

UNIDAD 1.- INTRUDUCCION AL PROCESO ADMINISTRATIVO ............................ 4

1.1 Definicin y objetivos................................................................................... 4

1.2 Desarrollo Histrico ..................................................................................... 6

1.3 Escuelas del pensamiento administrativo .................................................. 11

1.4 Definicin de empresa y su clasificacin ................................................... 15

1.5 reas Bsicas de una organizacin .......................................................... 17

1.6 Proceso Administrativo.............................................................................. 20

UNIDAD 2.- MECNICA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO PLANEACIN ........ 22

2.1 Objetivos, polticas, programas y procedimientos .............................................. 22

2.2 Presupuestos, estrategias, tcnicas cuantitativas y cualitativas ..................... 26

2.3 Planeacin estratgica, tctica y operativa. ................................................... 31

UNIDAD 3.- MECNICA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO: ORGANIZACIN ... 33

3.1 Concepto, importancia y principios ................................................................ 33

3.2 Proceso de Organizacin. .............................................................................. 35

3.3 Tipos de Organizacin. .................................................................................. 36

3.4 Tcnicas de organizacin .............................................................................. 37

UNIDAD 4.- DINMICA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO: DIRECCIN ............ 38

4.1 Concepto, importancia, principios .................................................................. 38

4.2 Toma de decisiones ....................................................................................... 39

4.3 Factor humano............................................................................................... 40

4.4 Motivacin ..................................................................................................... 42

4.5 Comunicacin ................................................................................................ 44

4.6 Liderazgo y supervisin ................................................................................. 45

4.7 Grupos de trabajo .......................................................................................... 46

UNIDAD 5.- DINMICA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO: CONTROL .............. 47

5.1 Concepto, importancia y principios ............................................................ 47

5.2 Proceso de control .................................................................................... 48

5.3 Control por reas funcionales.................................................................... 50

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 5.4 Tcnicas cuantitativas y cualitativas .......................................................... 53

5.5 Control de inventario ................................................................................. 56

UNIDAD 6.- DINMICA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO: RECURSOS

HUMANOS .............................................................................................................. 58

6.1 Integracin de recursos humanos .................................................................. 58

6.2 Diseo y anlisis de puestos.......................................................................... 60

6.3 Proceso de seleccin ..................................................................................... 61

6.4 Orientacin y ubicacin .................................................................................. 62

REFERENCIAS ....................................................................................................... 64

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UNIDAD 1.- INTRUDUCCION AL PROCESO ADMINISTRATIVO
1.1 Definicin y objetivos
Es el proceso de planificar organizar, dirigir y controlar el uso de recursos y las
actividades del trabajo con el propsito de lograr los objetivos o metas de la
organizacin de manera eficaz y eficiente. Este se subdivide en cinco partes
fundamentales.
Proceso de planificar organizar, dirigir y controlar; es decir, realizar un conjunto
de actividades o funciones de forma secuencial:

Planificacin: Consiste bsicamente en elegir y fijar las misiones y

objetivos de la organizacin. Despus, determinar las polticas, proyectos,
programas, procedimientos, mtodos, presupuestos, normas y
estrategias necesarias para alcanzarlos, incluyendo adems la toma de
decisiones al tener que escoger entre diversos cursos de accin futuros.
En pocas palabras, es decidir con anticipacin lo que se quiere lograr en
el futuro y el cmo se lo va a lograr.
Organizacin: Consiste en determinar qu tareas hay que hacer, quin
las hace, cmo se agrupan, quin rinde cuentas a quin y dnde se toman
las decisiones.
Direccin: Es el hecho de influir en los individuos para que contribuyan a
favor del cumplimiento de las metas organizacionales y grupales; por lo
tanto, tiene que ver fundamentalmente con el aspecto interpersonal de la
administracin.
Control: Consiste en medir y corregir el desempeo individual y
organizacional para garantizar que los hechos se apeguen a los planes.
Implica la medicin del desempeo con base en metas y planes, la
deteccin de desviaciones respecto de las normas y la contribucin a la
correccin de stas.

1. Uso de recursos: Se refiere a la utilizacin de los distintos tipos de

recursos que dispone la organizacin: humanos, financieros, materiales y
de informacin.

2. Actividades de trabajo: Son el conjunto de operaciones o tareas que se

realizan en la organizacin y que al igual que los recursos, son
indispensables para el logro de los objetivos establecidos.

3. Logro de objetivos o metas de la organizacin: Todo el proceso de

planear, organizar, dirigir y controlar la utilizacin de recursos y la
realizacin de actividades, no son realizados al azar, sino con el propsito
de lograr los objetivos o metas de la organizacin.

4. Eficiencia y Eficacia En esencia, la eficacia es el cumplimiento de

objetivos y la eficiencia es el logro de objetivos con el empleo de la mnima
cantidad de recursos.

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 5. Un objetivo administrativo es una meta que se fija, que requiere un
campo de accin definido y que sugiere la orientacin para los esfuerzos
de un dirigente. En esta definicin se ha llamado la atencin sobre cuatro
conceptos y son: (1) meta; (2) campo de accin; (3) definicin de la accin
y (4) orientacin.

Desde el punto de vista del gerente, por lo general se considera a los objetivos
como valores que deben alcanzarse. Sin embargo, como individuo, el gerente
puede tener un objetivo en la forma de una aspiracin personal que puede ser
mental o intangible. El mbito o la gama del objetivo que se intenta estn incluido
en el significado del objetivo administrativo.
Los limites prescritos para una empresa determinada, bien puede incluir en el
objetivo ms de un enunciado. Con frecuencia este es el caso. Un objetivo
administrativo tambin denota situaciones definidas. Finalmente la direccin est
limitada por el objetivo que cubre los resultados a satisfacer, separando estos
resultados de la gran masa de objetivos posibles.

Importancia de los Objetivos.

En realidad, los objetivos poseen facultades inherentes en s mismas para
estimular la accin. Cuando son conocidos o estn definidos, ayudan a identificar
lo que debe hacerse y reducen al mnimo los olvidos o falsas interpretaciones.
Los objetivos dan significado al famoso refrn: poco se niega a un trabajo bien
dirigido; poco se logra sin ello. Con demasiada frecuencia se desperdician los
esfuerzos debido a que se usan las energas hacia diferentes enfoques inciertos
y se mezclan con conflictos interpersonales. La principal necesidad de la mayora
de los miembros de las empresas es una sola meta o varias principales, hacia la
cual todos los miembros, principalmente los directivos, estn impelidos y
motivados con la mxima velocidad y precisin.
Objetivos inadecuados o inapropiados pueden atrasar la administracin y
sofocar las operaciones de cualquier organizacin. La dificultad est en que los
administradores sepan cules son sus objetivos actuales, en que los identifiquen,
en que los actualicen y los usen con eficacia en su trabajo administrativo.
Se ha dicho que los objetivos constituyen el rea olvidada de la administracin.
Una til sugerencia para cualquier gerente es que se dedique en forma peridica
a reiterar sus objetivos y luego determinar si efectivamente est trabajando hacia
las metas.

Principio de los Objetivos.

Los objetivos bsicos en la administracin son un prerrequisito para determinar
cualquier curso de accin; deben ser (1) definidos con claridad, de preferencia
cuantificados y susceptibles de ser medidos; (2) realistas, que se puedan lograr
con cierto grado de dificultad, y (3) entendidos, por ser especficos y conocidos
de todos los miembros de la empresa afectadas por ellos.

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1.2 Desarrollo Histrico
Necesidades Alimenticias Elementales. El "arrastre" o sea el procedimiento que
utilizaban para cazar en la edad de los glaciales, indica un proceso administrativo
que se manifiesta desde el momento en que se emplea un esfuerzo comn
coordinado.

Agricultura Sedentaria. La magnitud de los pueblos, la dificultad de la caza y la

necesidad de encontrar alimentos mejores dieron el nacimiento al concepto
agrcola y el cultivo cclico.

Necesidades de Vestido y Techo Elementales. Los pueblos antiguos multiplican

su complejidad, con lo que surgen necesidades primarias, ropa para protegerse
de las inclemencias del tiempo.

Interpelacin de los grupos humanos. El proceso administrativo se inicia con el

hombre inteligente, variando su intensidad de acuerdo con la etapa de la
civilizacin, y sobre todo en funcin de los elementos disponibles.

Vestigios en Amrica. Particularmente en Mxico, encontramos vestigios del

proceso administrativo entre las diferentes corrientes indgenas, sobresaliendo
las acertadas direcciones de Tlacaelel y de Netzahualcoyolt, quienes con orden
y prcticas adecuadas condujeron a sus pueblos.

Establecimiento de feudos y consolidacin de la nobleza. Confucio, el sabio

chino, lego reglas del proceso administrativo para ser aplicadas en la
administracin pblica: "Los administradores pblicos deben de ser de conducta
ejemplar, y se escogern honestamente, sin egosmo, a las personas capaces".

Creacin de los Ejrcitos para Defender y Conquistar. La hostilidad, producto de

la envidia o de la codicia, requiri de la preparacin de grupos armados que
pudieran ayudar a proteger la riqueza tribal, o acrecentarla.

Fortalecimiento de las Religiones y Surgimiento del Sacerdocio. La necesidad de

la deidad y la bsqueda del trascendente dan origen a las creencias.

Esfuerzos de Conquista o Formacin de Alianzas. La defensa de las fronteras

naturales y la ambicin desbordan los lmites de los pueblos; as mismo, se
generan anexiones, o acuerdos, para sumar fuerzas y permitir ncleos mejor
organizados.

Requerimientos Migratorios por Saturacin. Las presiones de poblacin en los

espacios limitados provocan expediciones a nuevas tierras.

pg. 6
Tecnificaron de la Produccin de Alimentos. La identificacin de los problemas
agrcolas, permiti planeacin, diseo de sistemas, uso de herramientas y
maquinaria, que han asegurado los rendimientos del campo.

Transicin de la fuerza Animal a la Mecnica. La dependencia de la fuerza bruta

humana, o de las bestias, se ve liberada con el advenimiento de implementos
mecnicos, que ayudan y hacen posible garantizar la preparacin del campo, su
siembre, fumigacin, cosecha y, en general, aprovechamiento directos e
indirectos.

Desarrollo de la Investigacin Gentica. Los estudios del origen biolgico y la

evolucin de las especies vegetales y animales, han permitido semillas y
especmenes mejorados, en sus condiciones intrnsecas, respuesta a su medio
ambiente y a su supervivencia.

Produccin en Gran Escala de Productos Alimenticios. EL proceso

administrativo, aplicado a la etapa agrcola ha hecho posible que los pases
avanzados produzcan cantidades y variedad de alimentos vegetales y animales
en exceso a sus requerimientos.

Disponibilidad de los Productos alimenticios. El proceso administrativo ha

permitido no solo producir los alimentos. Si no lograr su preservacin,
congelacin y transportacin.

Industrializacin de los Productos Alimenticios. El proceso administrativo

utilizado en las agroempresas, garantiza la transformacin de los productos del
campo.
Etapa Industrial

Transformacin de la Fuerza Motriz. Los descubrimientos del vapor y otros

mtodos para ayudar a liberar el esfuerzo humano y multiplicarlo, hacen posible
el inicio de la denominada revolucin industrial, la cual se localiza primero en
Inglaterra y se extiende a la Europa continental.

Necesidades Elementales Generalizadas. Al acrecentarse las necesidades de

los individuos en nmero y en complejidad surgi una mayor demanda de
satisfacciones.

Evolucin del concepto Artesanal. La creciente demanda de satisfacciones

debilita a los gremios y corporaciones, dando prembulo a la industria que surgi
en la llamada revolucin industrial inglesa.

Surgimiento de los Talleres. Uno de los autores que contribuyo a la variacin del
proceso administrativo fue el economista Adn Smith, que en 1789 menciono el
tema de la divisin del trabajo: "Un hombre extiende el alambre, otro lo endereza,

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un tercero lo corta, el cuarto afila la punta, el quinto prepara el otro extremo para
recibir la cabeza.

Explotacin del hombre por el hombre. Pero el hombre rico y el administrador

deben de recordar esto: que la presin para obtener ganancias sobre el indigente
y el obtener beneficios de la necesidad de otros, est condenado por todas las
leyes humanas y divinas.

Llamamiento a restablecer el orden Social. Que deben de organizarse y

gobernarse las corporaciones de suerte que proporcionen a cada uno de sus
miembros los medios ms apropiados y expeditos para alcanzar el fin propuesto.

Formacin de Imperio Britnico. Inglaterra toma ventaja de los afanes

industriales y establece un nmero e importante de empresas que fabrican
artculos en cantidades substanciales y que obligan a buscar mercados,
principalmente sus colonias.

Produccin en gran escala. En 1913, se necesitaban casi 10 horas para armar

un motor pero con estudios de ingeniera, el tiempo de abati en 40% en solo 6
meses. En el caso del armado de las carroceras el resultado fue espectacular,
de 12 horas y media tan solo 1 hora y media; debido a que se ideo una lnea
continua en movimiento, con 6 trabajadores surtindose de los lugares que
guardaban las piezas, y agregndolas al auto en proceso de gestacin y en
movimiento acompasado en las bandas adecuadas.

Esfuerzos empricos de los empresarios. Este tipo de administradores se

denomina frecuentemente as mismo como administradores prcticos.

Ingeniera Industrial. Los estudios que realizaron todos estos expertos fueron
acuciosos y cubrieron todos los ngulos; altura de la lnea, tipos de bandas,
poleas, ganchos y dems herramientas; velocidades y cuales operaciones se
deban efectuar por los distintos operarios.

Motivacin por incentivos econmicos. "Si eres un hombre ambicioso, hars lo

que este hombre te diga maana, desde que amanece hasta que anochece.
Cuando te mande levantar un lingote y caminar, lo hars, y cuando te diga
sintate y descansa, te sentaras; lo hars durante todo el da.

Embozo de una teora general administrativa. En la primera parte del siglo XX

diversos autores buscan principios, establecen sistemas y desarrollan teoras
que enmarcan los esfuerzos administrativos en un cuerpo de conocimientos
sistemticos.

pg. 8
nfasis en las relaciones humanas. Entre ms se comprende a la gente ms se
puede convivir con ellas, la comprensin genera el principio de las relaciones
humanas

Mejoramiento por la sistematizacin. "El desarrollo de la industria y de los

diversos sectores relacionados con ella, hasta las ms modernas tecnologas de
la electrnica, especialmente en el terreno de la miniaturizacin, de la
informtica, de la teleptica y otros, indica el papel de primersima importancia
que adquiere en la interaccin entre el sujeto y objeto del trabajo, precisamente
esa aliada del trabajo, creada por el cerebro humano, que es la tcnica.

Problemticas polticas y campaas militares. La formacin de naciones, los

afanes de independencia y la creacin de imperios, generan grandes campaas
militares con esfuerzos administrativos para optimizar el uso de recursos
escasos.

Mejores niveles de distribucin de la riqueza. "La justicia ha de ser respetada, no

solamente en la distribucin de la riqueza, sino adems en cuanto a la estructura
de las empresas en que se cumple la actividad productora.

Desmembramiento de los sistemas coloniales. Surgimiento de un contexto

mundial interactuante. Verse libre de la miseria, hallar con ms seguridad la
propia subsistencia, la salud, una ocupacin estable; ser ms instruidos en una
palabra, hacer, conocer y tener ms para ser ms.

Utilizacin de las vas martimas para lograr contacto. Debido a su disponibilidad

represent el primer sistema de transporte y aun en la actualidad es el ms
barato.

Utilizacin de las vas terrestres para lograr contacto. Los romanos inician en
esfuerzo para construir las carreteras que unan sus bastos dominios.

Imprentas como vehculos comunicadores. Los tipos mviles permitieron la

posibilidad de libros y publicaciones, aceleraron el proceso educativo y creando
sistemas libertarios que encendieron los movimientos revolucionarios y cercaron
el avance de la Civilizacin.

Campaas exploratorias. Las limitaciones territoriales, el afn de aventura y los

deseos de conquista hicieron posible las grandes epopeyas de Mxico y el Per.
Hazaas militares, pero tambin grandes esfuerzos administrativos con
resultados ptimos dados los recursos disponibles.

Esfuerzo integrador de los pueblos. La segunda mitad del siglo XIX marca el afn
aglutinador de nacionalidades similares y surgen grandes naciones Europeas.

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Apertura de territorios con el advenimiento del ferrocarril. Como medio de
transporte en gran escala representa la primera solucin para comunicar remotos
territorios, probarlos y explotar sus recursos naturales.

Acercamiento con el telgrafo y el telfono. La transmisin de los mensajes

cifrados y ms tarde la viva voz, acort las distancias, y se vuelven un factor vital
en el avance de la humanidad.

Advenimiento del automvil como vehculo comunicador. Su utilizacin no

representa un smbolo de riqueza sino una forma de acelerar el desplazamiento
y realizar mejores tareas en condiciones ms favorables.

Transporte areo generalizado. Un invento vital del siglo XX que ha permitido

unir al mundo y generar desplazamientos de masas, provocando un turismo que
alienta el entendimiento de los pueblos y su acercamiento.

Necesidades personales Proyectadas. "Solo se puede entender a la sociedad a

travs del estudio de mensajes y de las facilidades de comunicacin; en el futuro
de la evolucin de esos mensajes y comunicaciones; entre el hombre y las
mquinas, mquinas y hombres y entre mquinas y maquinas".

Utilizacin creciente de las ciencias exactas. La complejidad de las empresas

actuales demanda un mejor estudio de las posibles alterativas que pueden servir
de solucin a un problema.

Surgimiento de las computadoras. Las mquinas de registro aceleran el proceso

y su capacidad electrnica permite integraciones industriales y de oficina que
han liberado al hombre de tareas tediosas y rutinarias.

Generalizacin de la computacin. La disponibilidad de las llamadas

computadoras personales se ha vuelto universal, y su precio y versatilidad son
motivo de agradable sorpresa por lo que ya es posible hablar de millones de
equipos en manos de profesionales y de quienes desean mejorar su capacidad
operativa, para avanzar en la satisfaccin de sus objetivos.

Automatizacin de la produccin. Empleo de grandes computadoras

instantneas para conseguir una gran variedad de informacin empresarial y
actividades de control, incluso una gran parte de las transacciones comerciales
y financieras.

Automatizacin de las oficinas. Los pases avanzados ya se encuentran en una

carrera frentica por producir robots que hagan posible, en un plazo que no
exceda la dcada la denominada empresa automtica que casi se ha logrado en
el Japn.

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1.3 Escuelas del pensamiento administrativo
La mecanizacin y los inventos eran comunes en la poca, la habilidad del obrero
estaba siendo desplazada cada vez ms por la maquinas; las herramientas del
trabajador eran ahora las herramientas de las industrias; la intimidad del pequeo
taller era reemplazada por las grandes chimeneas de las enormes fbricas.

Debido al creciente nfasis de la produccin, apareci una persona en el frente

capaz de controlar y ordenar los factores de produccin: El administrador. Su
trabajo consista en obtener su mxima eficiencia de las maquinas humanas y
mecnicas a cualquier costo. Lo importante era el volumen producido, los costos
unitarios, los lmites de tolerancia del producto.

Las relaciones entre el administrador y sus empleados eran tambin sumamente

confusas. Prcticamente todos los estndares de produccin estaban
establecidos subjetivamente sin apenas tomar en cuenta sistemas de trabajo o
anlisis de movimientos.

Sin estndares fiables de cualquier tipo, los administradores se encontraban en

la precaria posicin de aplicar salarios, determinar promociones y recompensar
actuaciones superiores al promedio y todo basndose en adivinanzas, intuicin
y experiencias anteriores.

Este era el cuadro econmico prevalente cuando un joven ingeniero, llamado F.

W. Taylor comenz a desarrollar el sistema administrativo que hoy se conoce
generalmente como "Administracin Tradicional o Cientfica".

La escuela Tradicional

La Administracin Cientfica: La administracin tradicional o cientfica se

desarroll de la observacin sistemtica de los hechos de la produccin-
investigacin y anlisis del taller. Aunque interesado en tcnicas especficas
tales como estudios de tiempos y movimientos, planeacin y control de la
produccin, distribucin de planta, incentivos de salarios, administracin de
personal e ingeniera humana todas ellas centradas en eficiencia y produccin
dicho enfoque est firmemente basado en esta teora.

F. W. Taylor en el desarrollo de su tipo de administracin, el enfoque de Taylor

era estudiar las operaciones, determinar los hechos relativos a la situacin del
trabajo y de estas observaciones, derivar principios. Vea a la administracin
como proceso de obtener cosas hechas por personas operando
independientemente o en grupos, y su enfoque al problema administrativo era
directo y sencillo: definir el problema, analizar la situacin de trabajo en todos
sus aspectos, aplicar tcnicas cuantitativas a todos aquellos aspectos capaces
de ser medidos, experimentar, manteniendo todos los dems factores de trabajo
constantes, excepto el que debera ser cambiado, desarrollar una gua o principio

pg. 11
administrativo derivado de las observaciones o estudios y, finalmente, probar la
validez de dicho principio a travs de aplicaciones subsecuentes.

Taylor dejo una verdadera riqueza de informacin administrativa para

prcticamente posteriores. Es tal vez mejor conocido por el desarrollo de
estudios de tiempos para determinar un estndar de produccin que constituyera
un da justo de trabajo.

Sus cuatro principios de la administracin cientfica forman ahora una legin. En

resumen, Taylor dijo que los trabajadores deban de ser seleccionados
cientficamente, adiestrados y asignados a aquellos puestos para los cuales
estuvieran mejor capacitados, fsica y mentalmente. En segundo lugar, el trabajo
debera ser analizado cientficamente y no intuitivamente. Tercero, debera de
existir una cercana cooperacin entre los que planifican el trabajo y los que lo
efectan, de manera que el trabajo pueda ser hecho de acuerdo con, los
principios desarrollados y la mano de obra deban compartir igual
responsabilidad cada sector efectuando el trabajo para el cual estuviera mejor
calificado.

Los Gilberth: Cercanamente asociados a Taylor tanto en tiempo como en obra,

los Gilberth hicieron tambin contribuciones originales a la escuela de la
administracin tradicional o cientfica. Se les conocen mejor por el desarrollo de
sus reglas de la economa de movimientos, particularmente, los movimientos
bsicos de las manos que ellos llamaron <>. Utilizando esta herramienta
analtica, las secuencias de los movimientos estndares podran ser prescritas.

La escuela del comportamiento: La escuela del comportamiento surgi de los

esfuerzos de los lideres tales como Gantt y Munsterberg para conocer la central
importancia del individuo en cualquier esfuerzo cooperativo. Su razonamiento
era que dado que el administrador logra que se hagan las cosas a travs de
personas, el estudio de la administracin debera concentrarse en los
trabajadores y sus relaciones interpersonales. La escuela es eclcticas e
incorpora la mayora de las ciencias sociales. Centrndose en el elemento
humano, se interesa en la comprensin de los fenmenos relevantes en las
relaciones intra e interpersonales en cuanto a la situacin de trabajo, se interesa
en observar los grupos de trabajo como subculturas antropolgicas.

Hugo Munsterberg: Hablaba y escriba sobre un sinnmero de temas, desde

temperancia en el adiestramiento de puestos, tanto en artculos populares en el
Ladie's Home Journal como tratados profundos en las ms renombradas revistas
tcnicas. En esta poca, la administracin cientfica no tena bases muy firme,
debido a la falta de pretensin intelectual y la mala aplicacin de los
presupuestalmente expertos. Sin embargo, Musterberg abogo en su libro por una
mayor participacin de la ciencia en la administracin, creo el campo de la
psicologa industrial aplicando sus tcnicas de laboratorio para medir diferencias

pg. 12
psicolgicas entre individuos y empleados en situaciones de trabajo, y a travs
de esto, abri una nueva faceta de la administracin cientfica. El estudio y la
explicacin cientfica de diferencias individuales.

Henry L. Gantt: Gantt fue contemporneo y protegido de Taylor y es difcil

clasificarlo en una sola escuela. Sus conceptos de costos organizacionales y su
plan de bonificaciones lo podran ubicar fcilmente con los tradicionalismos. Sin
embargo, en todos sus trabajos, Gantt demostr un inters casi emotivo por el
trabajador como individuo y abogo por un enfoque humanitario. En 1908
presento una conferencia ante la sociedad americana de ingenieros mecnicos
en la cual peda una poltica de enseanza e introduccin para los trabajadores,
en lugar de la acostumbrada direccin autocrtica, una afirmacin de la
psicologa de Gantt sobre las relaciones con, los empleados.

Elton Mayo: Mayo propuso el concepto de que los trabajadores constituyen su

propia cultura y desarrollo una seria de ideas sobre conceptos sociolgicos del
esfuerzo de grupo. A travs de los esfuerzos de investigacin de Mayo, se dio
a conocer la escuela del comportamiento. Los administradores, dndose cuenta
de la importancia de dicho estudio, gradualmente se volvieron hacia esta
corriente del pensamiento administrativo.

Mary Parker Follett: Bsicamente, la seorita Follett enfatizaba que un hombre

en su trabajo era motivado por las mismas fuerzas que influan sobre sus tareas
y diversiones fuera del trabajo y que el deber del administrador era armonizar y
coordinar los esfuerzos del grupo no forzar y manejar

Chester I. Barnard: La participacin de Chester I. Barnard en el desarrollo de

esta corriente del pensamiento esta en su anlisis lgico de la estructura
organizaciones y de la aplicacin de conceptos sociolgicos a la administracin.
Algunos no incluyen a Bernard en la escuela del comportamiento, sino en una
nueva escuela fundamentada en su concepto del sistema social.

Escuela del Proceso Administrativo

La escuela del proceso administrativo construye una teora de la administracin

alrededor del proceso involucrado en administrar; el establecimiento de una
estructura conceptual y la identificacin de los principios en los cuales se basa.

La administracin se ve como un proceso universal y prcticamente idntico sin

importar ser esfera de operacin: Gubernamental, industrial o institucional.
Debido a que la administracin se considera un proceso, esta escuela efecta el
anlisis de dicho proceso analizando las funciones del administrador, planificar,
organizar, emplear, dirigir y controlar. En cuanto a estas funciones tratan con los
individuos involucrados, la escuela es algo eclctica en el hecho de que los
aspectos pertinentes de las ciencias sociales son reconocidos.

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Escuela Cuantitativa

La utilizacin de equipos mixtos de cientficos de varias disciplinas es

probablemente la caracterstica ms obvia de la escuela cuantitativa del
pensamiento administrativo. Denominada indistintamente como "Investigacin
de Operaciones", consiste en unir el conocimiento de varias disciplinas al estudio
y la solucin efectiva de un problema.

Puede unir, por ejemplo, a un matemtico, un cientfico fsico, un economista, un

ingeniero y un estadstico para estudiar unos problemas en, digamos,
administracin de inventarios. Es por tanto, un mtodo cientfico utilizando todas
las herramientas cientficas pertinentes que provee una base cuantitativa para
decisiones administrativas de la necesidad de equipos de investigacin
integrados para profundizar en las diversas ramificaciones de los caminos
alternativos de accin.

Dicho en trminos simples, el enfoque a la solucin del problema utilizando la

ciencia administrativa consiste en:

Formular el problema. Esto se refiere tanto al problema del consumidor (el que
toma la decisin) como al problema del investigador.

Construir un modelo matemtico para representar el sistema bajo estudio. Este

modelo expresa la efectividad del sistema como funcin de un conjunto de
variables de las cuales cuando menos una est sujeta a control. Las variables
de ambos tipos pueden ser sujetadas a fluctuaciones al azar y una o ms puede
estar bajo el control de un competidor o algn otro.

Derivar una solucin del modelo. Esto involucra los valores de las <> que
maximizan la efectividad del sistema.

Probar el modelo y la solucin resultante. Esto implica evaluar las variables,

comparar las predicciones del modelo con la realidad y comparar resultados
reales con resultados predichos

Establecer controles sobre la solucin. Esto envuelve el desarrollo de

herramientas para determinar cuando ocurren cambios significativos en las
variables y funciones de las cuales depende la solucin y determinar cmo debe
ser cambiada la solucin a la luz de dicho cambio.

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1.4 Definicin de empresa y su clasificacin
La empresa naci para atender las necesidades de la sociedad, creando
satisfactorias a cambio de una retribucin que compensara el riesgo, los
esfuerzos y las inversiones de los empresarios. La empresa al estar formada de
hombres alcanza la categora de un ente social con caractersticas y vida propia,
que favorece el
progreso humano como
finalidad principal al
permitir en su seno la
autorrealizacin de sus
integrantes y al influir
directamente en el
avance econmico del
medio social en el que
acta.

En la vida de toda
empresa el factor
humano es decisivo. La
administracin
establece los
fundamentos para lograr armonizar los numerosos y en ocasiones divergentes
intereses de sus miembros: Accionistas, directivos, empleados, trabajadores y
consumidores.

Una empresa es una termina nada fcil de definir, ya que a este concepto se les
dan diversos enfoque (econmicos, jurdicos, filosfico, social etc.) en simple
aceptacin significa la accin de emprender una cosa con un riesgo implcito.

Isaac Guzmn Valdivia es la unidad econmica-social en la que el capital, el

trabajo y la direccin se coordinan para lograr una produccin que responda a
los requerimientos del medio humano en la que la propia empresa acta.

La empresa se puede definir como el grupo social en el que a travs de la

administracin de capital y el trabajo se producen bienes y/o servicios pendientes
a la satisfaccin a las necesidades de la comunidad.

Tipos de empresas

Extractivas. Son las que se dedican a la explotacin de los recursos naturales

ya sea renovables o no renovables, entendindose por recursos naturales todas
las cosas de la naturaleza que son indispensables para la subsistencia del
hombre.

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Transformacin. Son empresas que transforman la materia prima en producto
terminado y pueden ser de dos tipos:

Empresas que producen bienes de consumo final. Producen bienes que

satisfacen directamente la necesidad del consumidor: Estos pueden ser
duraderos o no duraderos, suntuarios o de primera necesidad.

Empresas que producen bienes de produccin. Estas empresas satisfacen

preferentemente la demanda de las industrias de consumo final.
Comerciales. Son intermediarias entre producto y consumidor: Su funcin
primordial es la compraventa de productos terminados, pueden clasificarse en:

Mayoristas. Cuando efectan ventas en gran escala a otra empresa (minorista)

que a su vez distribuye el producto.

Minoristas o Detallista. Las que venden producto al menudeo o pequeas

cantidades al consumidor.

Comisionistas. Se dedican a vender mercanca que los productores les dan a

consignacin, percibiendo por esta funcin una ganancia o comisin.

Servicios. Como su denominacin lo indica, son aquellas que brindan servicio a

la comunidad y pueden tener o no fines lucrativos, la empresa de servicios
pueden clasificarse en: Transporte, Turismo.

Instituciones financieras.
Servicios pblicos varios (comunicacin, energa, agua).

De servicios privados varios (asesoras, diversos trabajos contables, jurdicos,

administrativos), Educacin, Salubridad, Financias y seguros.

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1.5 reas Bsicas de una organizacin

Toda actividad empresarial presenta

constantemente el problema de cmo
hacer el trabajo lo mejor posible, en un
nmero mnimo, con el mnimo
esfuerzo y, desde luego, al menor
costo. Ni las empresas, ni las
condiciones econmicas, permanecen
estticas; por lo tanto las polticas, el
sistema de organizacin y los
sistemas y procedimiento que
probamos son satisfecho, pueden ser
obsoletos e ineficientes debido a
rpidos cambios y tendencias
imprevistas.

En toda empresa existe una serie de componentes indispensables que atienden

a su objetivo principal. Es obvio que ha fin de hacer el mejor trabajo, en el menor
tiempo, con un mnimo esfuerzo, al ms bajo costo posible, cada componente
debe de ser utilizado con mxima eficiencia. Ms aun, es esencial que se hagan
estudios o revisiones peridicas para determinar si la actividad est funcionando
de la manera que fue aprobada y si se pueden hacer mejoras que afecten los
componentes requeridos para llevar a cabo su objetivo.

Los componentes bsicos de una empresa que tienden a su objetivo son:

Personal, material, sistemas y equipos. A continuacin se indica una breve
descripcin de cada uno de los componentes para al aclarar los conceptos
relativos a estos factores indispensables.

Personal. Se refiere a todos los grupos humanos de los dems

componentes. Este es el ms importante porque se utiliza los materiales
y sigue paso a paso los procedimientos y tambin opera el equipo. Al
personal los podemos clasificar de la siguiente manera:

Los obreros. Estos pueden ser clasificados segn requieran tener

conocimientos o pericia especiales antes de ingresar a sus puestos.

El empleado. Su trabajo requiere mayor trabajo intelectual y de servicio;

estos pueden dividirse en clasificados y no clasificados.

Los supervisores. Su funcin es vigilar el cumplimiento exacto de los

planes, ordees, instrucciones sealadas. Su caracterstica es el
predominio e igualdad de las funciones tcnicas sobre las administrativas.

pg. 17
 Los tcnicos. Son aquellas personas que con base en un conjunto de
reglas o principio cientfico aplican la creatividad.

Altos ejecutivos. Es todo aquel personal que predomina la funcin

administrativa sobre la tcnica.

Directores o Administradores. Son aquellas personas cuyas funciones

principales son las de fijar objetivos, polticas, planes generales y revisar
los resultados finales, podra decirse que son los orquestadores de cual
organismo socioeconmico.

Materiales. Se refiere a las cosas que se procesan y combinan para

producir, el servicio, la informacin o el producto final, pueden clasificarse
en:

Bienes materiales. Aquellos bienes muebles e inmuebles que integran a

la empresa: sus edificios, instalaciones, terrenos, etc. que tiene por objeto
multiplicar capacidad productiva en el trabajo

Materias primas. Los elementos corpreos que han de salir

transformados en productos, por ejemplo: madera, hierro, harina, etc.
existen tambin materias auxiliares es decir aquellas que no forman parte
del producto, pero son necesarias para la produccin, por ejemplo:
combustible, lubricantes, abrasivos, etc. Los productos terminados
normalmente se tratan de vender cuanto antes. Es indiscutible que casi
siempre hay que tener en inventario a fin de satisfacer periodos o para
tener siempre en el mercado, puesto que forman parte del capital deben
considerarse parte de materia prima.

Dinero. La empresa necesita y cuenta con efectivo, es decir lo que tiene

como disponible para pagos diarios y/o urgentes; adems posee como
representacin del valor de todos los bienes mencionados, un capital
construido por valores, obligaciones, acciones. etc.

Sistemas. Comprende todo el cuerpo orgnico de procedimientos,

mtodos, etc. por medio de los cuales se logran los objetivos de la
empresa. Estos deben de estar coordinados con el elemento personal y
este con aquellos por ejemplo:

De planeacin. Se enfocan a la actividad de proyectar la vida de la

empresa a lo largo de la empresa, no solo en una direccin sino buscando
nuevos cambios y adaptando su existencia a la de los sistemas de los
cuales viven. Por ejemplo: Planeacin de recursos humanos, recursos
materiales, de recursos tecnolgicos, etc.

pg. 18
 Organizativo. Consiste en la forma de cmo debe estar estructurada la
empresa; es decir separacin de funciones, numero de niveles
jerrquicos, grado de delegacin, descentralizacin.

De informacin. Es aquel en que a travs de sus componentes, toma los

datos desde la actividad para conducirlos en sucesivas fases y grados de
elaboracin al proceso de la decisin. Planeacin, de relacin,
operacional, de control y gestin, de investigacin, etc.

De Control. El control es la escnica del funcionamiento de la empresa

como sistema. Lo ms significativo de las decisiones adoptadas y de las
modificaciones consiste en actuar sobre comportamientos determinados,
a fin de reducir una desviacin percibida.

Control Integrado de gestin. Comprende, resultado de actividad y

gestin con un alto grado de sntesis y elaboracin, tratando reas
funcionales completas integradas entre s

Sistemas operativos. Son el conjunto de hombres y medios de todo tipo,

cuyas actividades se encadenan entre s, de modo que persiguen
transferencias de informacin, bienes y servicios con arreglo a
procedimientos definidos, como ejemplo a estos podemos citar el de
produccin, compras, comercializacin, administracin de personal,
contabilidad y otras ms.

Equipo. Es l trmino comn utilizado para identificar los instrumentos o

herramientas que completan y aplican ms al detalle la accin de la
maquinaria. Maquinas, muebles, aparatos, dispositivos de cualquier
ndole utilizando por el personal en los procedimientos que utiliza la
unidad administrativa en sus actividades.

pg. 19
1.6 Proceso Administrativo
Estas cuatro funciones funcionales (planeacin, Organizacin, Ejecucin y
Control) constituyen el proceso de la administracin. Son los medios por los
cuales se administra el gerente. Una expresin sumaria de estas funciones
fundamentales de la administracin, es: Planeacin, para determinar los
objetivos y los cursos de accin que van a seguirse; La organizacin para
distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y para establecer y conocer las
relaciones necesarias; la Ejecucin; por los miembros del grupo para que lleven
a cabo las tareas prescritas con voluntad y entusiasmo y el Control de las
actividades que conformen con los planes.

Actividades importantes de cada funcin fundamental de la administracin

Planeacin
Aclarar, Ampliar y determinar los objetivos.
Pronosticar.
Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se har el
trabajo.
Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos.
Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para
encontrar medios nuevos y mejores de desempear el trabajo
Establecer polticas, procedimientos y mtodos de desempeo.
Anticipar los problemas futuros.
Modificar los planes a la luz de los resultados del control.

Organizacin
Subdividir el trabajo en unidades operativas.
Agrupar las obligaciones operativas en puestos operativos.
Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas.
Aclarar los requisitos del puesto.
Seleccionar y colocar a los individuos en un puesto adecuado.
Utilizar y acordar la autoridad para cada miembro de la administracin.

pg. 20
 Proporcionar facilidades personales y otros recursos.
Ajustar las organizaciones a la luz del resultado del control.

Ejecucin
Poner en prctica la filosofa de participacin por todos los afectados por
la decisin o acto.
Conducir o retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo.
Motivar a los miembros.
Comunicar con efectividad.
Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial.
Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien
hecho.
Satisfacer las necesidades de los empleados a travs de esfuerzos en el
trabajo.
Revisar los esfuerzos de la ejecucin a la luz de los resultados del control.

Control
Comparar los resultados con los planes en general.
Avaluar los resultados contra los estndares de desempeo
Idear los medios efectivos para medir las operaciones.
Comunicar cuales son los medio de medicin.
Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y
variaciones.
Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias.
Informar a los miembros responsables de las interpretaciones.
Ajustar el control a la luz de los resultados del control.

pg. 21
 UNIDAD 2.- MECNICA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
PLANEACIN
2.1 Objetivos, polticas, programas y procedimientos
Muchas de las funciones administrativas y operativas de una empresa estn bajo
la responsabilidad directa del gerente. De tal forma que debe de cuidar que cada
uno de sus subordinados cumpla con las normas establecidas en la empresa y
supervisadas por el mismo.

Entre algunas de las funciones del administrador estn:

Plantear de manera clara y correcta los objetivos

Hacer que se cumplan las normas y polticas de la empresa
Estar directamente relacionado con sus empleados
Tratar de satisfacer las necesidades ms elementales de cada uno de los
obreros
Obtener con cada jornada de trabajo la mayor produccin posible
Cuidar la comunicacin que fluye dentro de la empresa
Elaborar planes de trabajo que no rompan los ya establecidos
Proporcionar un ambiente de trabajo agradable a sus empleados.

Objetivos
Un objetivo administrativo es la meta que se persigue, que prescribe un mbito
definido y sugiere la direccin de los esfuerzos de planeacin de un gerente.
Esta definicin incluye cuatro conceptos:

Meta, mbito, Carcter definitivo y direccin, el mbito de la meta que persigue,

est incluido en la declaracin de los lmites o restricciones prescritos que
debern observarse. As mismo, un objetivo connota un carcter definitivo. Los
propsitos declarados en trminos vagos o de doble significado tienen poco o
ningn valor administrativo, porque estn sujetos a varias interpretaciones y con
frecuencia el resultado es conjuncin y disturbio. Por ltimo, la direccin est
indicada por el objetivo. Muestra los resultados que se deben de juzgar y apartar
estos resultados de los muchos objetivos posibles que de otra forma podran
buscarse.

Esta direccin proporciona los cimientos apropiados que deben formularse para
alcanzar los objetivos. Los objetivos inapropiados e inadecuados pueden
retardar el xito de la administracin y sofocar las operaciones en cualquier
organizacin.

Administracin por resultados: La administracin por resultados enfatiza los

resultados o el logro de los objetivos en vez de las actividades, y tambin da

pg. 22
importancia para el comportamiento humano a travs de la satisfaccin de las
necesidades por los esfuerzos del trabajo.

Tipos y clasificacin de objetivos: En toda organizacin hay muchos objetivos,

pero algunos objetivos comunes para todas las organizaciones incluyen lo
siguiente:

Proporcionar buen producto y servicio.

Estar adelante de la conferencia.
Crecer.
Aumentar las utilidades, aumentando las ventas y/o disminuyendo costos.
Proporcionar bienestar y desarrollo a los empleados.
mantener operaciones y estructura organizacional satisfactoria.
Tener un ciudadano empresarial responsable.
Desarrollar el comercio internacional.

Estas categoras a su vez, pueden sugerir reas claves para las cuales son
capaces, de derivarse sus objetivos, evaluando el grado de su realizacin, por
ejemplo: Los gerentes de la "G.E.C." identificaron ocho reas que son vitales en
el mantenimiento y progreso del liderazgo, fuerza y habilidad competitiva de su
compaa. Estas reas claves del resultado son:

Rentabilidad.
Posicin en el mercado.
Productividad.
Liderazgo del producto.
Desarrollo personal.
Actitudes de los empleados.
Responsabilidad pblica.
Equilibrio entre los planes a corto y largo plazo.

Polticas.
Las polticas pueden definirse como criterios generales que tienen por objetivo
orientar la accin, dejando a los jefes campo para las decisiones que
corresponden tomar: sirven, por ello, para formular, interpretar o suprimir las
normas concretas.

La importancia de las polticas en administracin es decisiva, porque son

indispensables para la adecuada delegacin, la cual a su vez es esencial en la
administracin, ya que esta consiente en "Hacer a travs de otros".

Las polticas, ha dicho alguien son "el objetivo en accin"; esto es absolutamente
cierto. Con todo, no bastara para definirlas. El objetivo fija las metas, en tanto
que las polticas imperan ya las rdenes para lanzarse a conseguirlas, sealando
algunos medios genricos para llegar hasta ellas.

pg. 23
Las polticas, por otra parte, difieren de las normas concretas, o sea, de las
reglas, por su mayor generalidad.

Norma. Es todo sealamiento imperativo de algo que ha de realizarse, sea

genrico o especfico; las normas genricas, son precisamente las polticas, en
tanto que las normas especficas son las reglas. Estas se caracterizan porque
pueden aplicarse sin necesidad de decidir ningn extremo concreto.

Las polticas pueden vaciarse en una disposicin concreta, convirtindose as en

normas; pueden quedarse como declaraciones generales para cumplir las tres
funciones sealadas: Inspirar, interpretar y suplir normas. Se formulan siempre
en los altos niveles.

Suelen existir tres problemas en la formulacin de las polticas:

El primero radica en que, en muchas ocasiones, se considera que para formular
una poltica, basta con usar la expresin: "es poltica de esta empresa que....".
Lo segundo suele ser aadido a la regla de trmino "es lo posible".

En tercer lugar, hay reglas que fijan tan solo mrgenes o lmites: "El sueldo que
los jefes podrn autorizar para tal puesto, deber encontrarse entre $800.00 y
$1000.00". Es evidente que estos expedientes, u otros semejante, puedan
ayudar a quitar a la regla su rigidez absoluta; sin embargo de su yo, no por ello
crean polticas.
Sus especies:

Por la forma de originarse se dividen en:

Extremadamente impuestas.- Estas pueden serlo por la Ley: La poltica

de proporcionalidad de trabajo y salario establecida por la constitucin.

Poltica de apelacin.- Estas son las que se forman a travs de las

consultas que los jefes intermedios hacen a los superiores; formndose
as, por tres o cuatro resoluciones semejantes, una norma de aplicacin
o interpretacin. Son, como alguien ha dicho, "La jurisprudencia
administrativa".

Las Polticas son, como ya sealamos, uno de los medios bsicos, para poder
delegar autoridad, ya que sin ellas, es imposible que el delegado ejecute su
funcin con el sentido que el delegante necesita para lograr los objetivos
propuestos.

1a. Regla de su fijacin. Debe de cuidarse de todas las polticas que han de influir
la actividad de una seccin, departamento, o toda la empresa, queden
claramente fijadas, de preferencia, por escrito.

pg. 24
2a. Regla de su Difusin. Siendo el fin de las polticas orientar la accin, es
indispensable que sean conocidas debidamente en los niveles donde han de ser
aplicadas, y que este conocimiento se realice, de preferencia, por medios orales.

3a.- Regla de su Coordinacin. Deben cuidarse de que exista alguien que

coordine e interprete vlidamente la aplicacin de las polticas, pues, de otro
modo, pueden ser diversas y aun contradictoriamente aplicadas.

Programas.
Los Programas son aquellos planes en los que no solamente se fijan los objetivos
y la secuencia de operaciones, sino principalmente el tiempo requerido para
realizar cada una de sus partes.

As como es de la esencia de las polticas el orientar genricamente la accin, y

de los procedimientos el de fijar la secuencia de acciones, los programas se
caracterizan por la fijacin del tiempo requerido para cada una de sus partes.

Los programas pueden ser generales o particulares, segn que se refieran a toda
la empresa, o a un departamento en particular. Debe advertirse que los trminos
"general y particular", son relativos, como lo son el gnero y la especie; As, tan
solo los programas para toda la empresa son siempre generales, en tanto que
los de produccin, sern particulares en relacin con los de toda la empresa,
pero sern generales respecto a los programas de mantenimiento.

Los programas pueden ser tambin a corto y a largo plazo. Suelen considerarse
a corto plazo, los que hacen para un mes, dos, tres, seis y hasta un ao. Los que
exceden un ao suelen considerarse como programas a largo plazo.

No deben confundirse los programas generales, con los a largo plazo, y los
particulares con los a corto plazo. Puede un programa particular ser relativo al
adiestramiento, ser para un mes, o para dos aos.

1a. Regla. Todo programa debe, ante todo, contar con la aprobacin de la
suprema autoridad administrativa para aplicarse, y con su completo apoyo para
lograr su pleno xito.

2a. Regla. Debe hacerse siempre "La venta" o convencimiento a los jefes de la
lnea que habrn de aplicarlos.

3a. Regla. Debe de estudiarse el "Momento" ms oportuno para iniciar la

operacin de un programa nuevo.

pg. 25
Procedimientos.
Procedimientos. Son aquellos planes que sealan la secuencia cronolgica ms
eficiente para obtener los mejores resultados en cada funcin concreta de una
empresa.

Los procedimientos son como "El seccionamiento" funcional de acto

administrativo. La ultima divisin, en opinin de muchos, se da en los "mtodos",
con los que corresponden a unidades de accin de suyo individuales.

Los procedimientos se dan en todos los niveles de una empresa, pero son
lgicamente ms numerosos, en los niveles de operacin, a diferencia de las
polticas que se forman en los niveles altos.

Es caracterstica de los procedimientos, que, en muchas ocasiones, pasan por

distintos departamentos, que hallan bajo distintas autoridades. Ello hace ms
necesario que deban fijarse con mayor precisin, todo procedimiento es, por tal
motivo, un "gasto de tiempo", quiz aparatoso, de momento; mas sirve para
lograr un ahorro permanente en el futuro

1a. Regla. Los procedimientos deben fijarse por escrito, de preferencia,

grficamente.

2a. Regla. Los procedimientos deben ser peridicamente revisados a fin de evitar
tanto la rutina (defecto) como la superespecializacin (exceso).

3a. Regla. Debe cuidarse siempre el evitar la duplicacin innecesaria de los

procedimientos.

2.2 Presupuestos, estrategias, tcnicas cuantitativas y cualitativas

Presupuestos.
El presupuesto es una modalidad especial de los programas cuya caracterstica
esencial consiste en la determinacin cuantitativa de los elementos
programados.

Se llama "financieros", si dichos elementos se estiman en unidades monetarias.

Costos, utilidades, Perdidas, Gastos, etc. Son "No financieros", si su cualificacin
no d lleva hasta unidades monetarias, sino solo en cantidades de produccin,
de ventas, de desperdicios, de horas hombre requeridas.

Un tipo especial de presupuesto le constituye los "pronsticos" cuya

caracterstica principal es que establece el nmero de unidades que se esperan

pg. 26
vender, gastar, producir, etc. Lo bsico es que "Pronostiquen", con base han la
experiencia pasada proyectada hacia futuro con la ayuda de instrumentos ms
o menos tcnicos lo que se espera lograr o realizar.

Estrategias.
Estrategia es la accin de marcha que se sigue para poseer niveles de recursos
ajenos a quien la aprende.

La estrategia es un plan (generalmente a largo plazo) que es el resultado de una

decisin ejecutiva cuyo objetivo consiste en desarrollar total o parcialmente los
recursos humanos y materiales de la empresa para desarrollarla o lograr su
crecimiento total o parcial a travs de:

Una ampliacin y consolidacin de su situacin financiera.

Una ampliacin de su mercado potencial.
Una ampliacin de sus actuales lneas de crecimiento.

Para que la planeacin sea sumamente practica y eficaz, deber tomarse en

cuenta y adaptarse a las reacciones de las personas a quienes afecta. Esto
implica el uso de estrategias en la planeacin.

Steiner define planeacin estratgica como: "El proceso de determinar los

mayores objetivos de una organizacin y las polticas y estrategias que
gobiernan la adquisicin, uso y polticas de los recursos para realizar esos
objetivos".

Planeacin estratgica (a largo plazo).

Es la planeacin de este tipo general proyectada a lo largo de los objetivos

institucionales de la empresa, y tienen como finalidad bsica el establecimiento
de guas generales de accin de la misma.

Este tipo de planeacin se concibe como el proceso que consiste en decidir

sobre los objetivos de una organizacin, sobre los recursos que sern utilizados
y las polticas generales que orientaran la adquisicin y la administracin de tales
recursos, considerando a la empresa como una entidad total.

Las caractersticas de esta planeacin son, entre otras las, siguientes:

Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes

especficos subsecuentes.
Es conducida o ejecutada por los altos niveles jerrquicos de direccin.
Establece un marco de referencia general para toda organizacin.
Se maneja informacin fundamentalmente externa.

pg. 27
 Afronta mayores niveles de incertidumbre en relacin con los otros tipos
de planeacin.
Normalmente cubre amplios periodos.
No define lineamientos detallados.
Su parmetro principal es efectividad.
La planeacin del crecimiento de la empresa puede considerarse como
representativa de la planeacin a largo plazo.

Tcnicas cuantitativas y cualitativas

Las tcnicas para formular planes, y para representarlos, explicarlos, discutirlos,
etc., suelen ser las ms abundantes y diversificadas dentro de todas las etapas
de la administracin. La razn es obvia: hay casi tantas tcnicas, como diversas
de planes, sin embargo, las ms usadas son las siguientes:

Manuales de objetivos y polticas, departamentales, etc.

Diagramas de proceso y flujo, que sirven para representar, analizar,
mejorar y/o explicar un procedimiento.
Grficas de Ganta, que tiene por objeto controlar la ejecucin simultanea
de varias actividades que se realizan coordinadamente.
Programas de muy diversas formas, pero, especialmente los que
representan bajo la caracterstica explicada otras, de presupuestos no
financieros, presupuestos financieros y pronsticos.

Los sistemas conocidos con el nombre de PERT (Program evaluation and review
technique), CMP (Critical Path Method), y RAMPS (Resource allocation an multi
proyect sheduling), todo los cuales suelen conocerse con el nombre genrico de
tcnicas de trayectoria critica, porque buscan planear y programar en forma
grfica y cuantitativa, una serie de secuencias coordinadas de actividades
simultaneas, que tienen el mismo fin y el mismo origen, poniendo nfasis
principalmente en la duracin, costo, de aquella secuencia de operaciones que
resulten la mas larga y costosa, ya que, de nada servira acortar otra secuencia
necesaria y colaterales a la primera, si esta detiene y dificulta el avance general.
Manual

El concepto de lo que es un manual, es de suyo emprico, variable y fcil de

comprender: significa un folleto, libro, carpeta, etc., en los que en una manera
fcil de manejar se concentran en forma sistemtica, una seria de elementos
administrativos para un fin concreto: orientar y uniformar la conducta que se
presenta entre cada humano en la empresa.

Existen muy diversos tipos de manuales; mencionaremos aqu tan solo algunos
de los principales:

pg. 28
Manual de objetivos y polticas: Como su nombre lo indica, rena un grupo de
objetivos propios de la empresa, clasificados por departamentos, con expresin
de las polticas correspondientes a esos objetivos, y a veces de algunas reglas
muy generales que ayudan a aplicar adecuadamente las polticas.

Los manuales departamentales: Son aquellos en que se escogen todas las

polticas, reglas, etc. aplicable en cada departamento determinado. Son los que
mejor merecen el nombre, de acuerdo con la definicin que hemos dado.

Manuales del empleado o bienvenida: Suelen escoger todo lo que interesa

conocer al empleado en generalmente, sobre todo al ingresar a la empresa.

Manuales de organizacin: Son como una explicacin, ampliacin y comentarios

de las cartas de organizacin, en ocasiones contienen, adicionalmente, una
sntesis de la descripcin de puesto y las reglas de coordinacin
interdepartamentales.
Diagrama de Procesos

Los sistemas de simplificacin del trabajo, principalmente los basados en los

estudios de movimientos, fueron inicialmente usados en las labores del taller,
porque en ellas es ms clara y fcil su aplicacin. Pero en la actualidad, con las
necesarias adaptaciones y modificaciones, se emplean con gran amplitud a los
trabajos administrativos y de oficina.

Y existe razn para ello, porque, como lo hace notar un laborista, la diferencia
fundamental radica en que mientras que en el taller se procesan o transforman
materiales, en la oficina se procesan o tramitan las formas.

Los pasos esenciales en todos procesos son cinco: operacin, transporte,

inspeccin, demora y almacenamiento. Cuando se realizan trmites
administrativos, existen tambin estas mismas etapas, ya que hay:

Operacin. Como son escribir documentos, hacer clculos, registrar,

sellar, etc.
Transporte. Como llevar una carta a un departamento, pasar un reporte,
llevar el archivo ciertas formas.
Inspecciones. Como revisar cuentas, analizar un informe, revisar
correspondencia antes de su firma, se indica con un punto.
Demora. Como cartas dejadas en "Charolas de salida", documentos en
espera de su trmite.
Almacenamiento. Como documentos en el archivo.
Valor de los instrumentos de simplificacin.

No est por dems precisar que los instrumentos de simplificacin, como el

diagrama de proceso, no substituyen a criterio humano del administrador, pues

pg. 29
ese criterio es propiamente el que pensara y sugerir los cambios que deben de
hacerse, sino que tan solo ayuda ese criterio. Pero dicha ayuda es de valor
incalculable.

Estos instrumentos hacen ver un proceso, en forma tal, que pueda apreciarse
separadamente cada uno de sus pasos. Adems no permite ver grficamente
esos pasos.

El sistema de simplificacin del trabajo Forma, con la sola variable de usar otra
manera de simbolizar: las iniciales O-T-I-D-A, que equivalen a Operacin,
Transporte, Inspeccin, Demora y Almacenamiento. Usamos aqu estos diversos
smbolos para ejemplificar otro tipo de modo distinto de representar, y desde
luego fcilmente recordable por palabra "OTIDA".

Para formular el diagrama de proceso, se deben seguir los siguientes pasos:

Hacer la hoja respectiva, que en su encabezado contendr datos de

identificacin del proceso, tal como el nombre del mismo, departamento, seccin
donde se inicia y donde se acaba, fecha de elaboracin, etc.

El cuerpo de esta hoja, consta de cinco columnas para los smbolos, otra para
descripcin breve del trmite, otras dos para anotar distancias de transporte y
los minutos de demora por almacenamiento y otra finalmente para
observaciones.

Se anota, ante todo, la descripcin de los diversos pasos que el proceso

comprende, y se marcan puntos en las columnas de los smbolos
correspondientes, unindolos con una lnea bien perceptible.

Cuando el proceso se ha terminado de describir, se obtienen los totales de las

operaciones, transporte, inspecciones y demora, as como los metros recorridos
y el tiempo perdido en almacenamiento y demora.

Estos totales nos indican ya en cierto modo el tipo de opcin que conviene tomar,
as si notamos que los transportes y almacenamiento son exagerados sobre las
operaciones o inspecciones, tendremos que deducir que esos procesos pueden
mejorarse.

Hay todava necesidad de hacer un anlisis ms profundo, para lo cual debamos

preguntarnos:

Qu se puede eliminar?
Qu se puede combinar?
Qu se puede redistribuir?
Qu operaciones se pueden mejorar?

pg. 30
Algunos puntos para anlisis de grficas de procesos

Reglas generales:

No de nada por supuesto: cada detalle debe ser preguntado e investigado.

El mejor instrumental para el anlisis, es aplicar las seis preguntas: que, quien,
por, Que donde, cuando y como.

El mtodo propuesto debe ser analizado bajo las mismas reglas con las que se
analiz el mtodo de operacin.
Algunas Reglas particulares:

Existe duplicacin, total o parcial, de algn esfuerzo?

Puede mejorarse alguna operacin, combinada con otra parte del proceso, o
realizndola en otro departamento.

Puede eliminarse totalmente alguna demora? Con frecuencia, el tiempo total

de almacenamiento temporal resulta mayor que el de la operacin real. En
procesos en que lo ms importante es la rapidez, debe estudiarse
cuidadosamente esta posible eliminacin.

Puede combinarse con la ventaja la localizacin de algn almacenamiento

parcial o demora? A menudo puede hacerse.

2.3 Planeacin estratgica, tctica y operativa.

Planeacin Estratgica.
Es la planeacin de tipo general proyectada al logro de los objetivos
institucionales de la empresa y tienen como finalidad bsica el establecimiento
de guas generales de accin de la misma.
Este tipo de planeacin se concibe como el proceso que consiste en decidir
sobre los objetivos de una organizacin, sobre los recursos que sern utilizados,
y las polticas generales que orientarn la adquisicin y administracin de tales
recursos, considerando a la empresa como una entidad total.
Las caractersticas de esta planeacin son, entre otras, las siguientes:

Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes

especficos subsecuentes.
Es conducida o ejecutada por los ms altos niveles jerrquicos de
direccin.
Establece un marco de referencia general para toda la organizacin.
Se maneja informacin fundamentalmente externa.

pg. 31
 Afronta mayores niveles de incertidumbre en relacin con los otros tipos
de planeacin.
Normalmente cubre amplios perodos.
No define lineamientos detallados.
Su parmetro principal es la efectividad.

Planeacin Tctica.
Parte de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y se refiere a
las cuestiones concernientes a cada una de las principales reas de actividad de
las empresas y al empleo ms efectivo de los recursos que se han aplicado para
el logro de los objetivos especficos.

La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los

diferentes procesos; mientras ms largo es el elemento tiempo, ms estratgica
es la planeacin. Por tanto, una planeacin ser estratgica si se refiere a toda
la empresa, ser tctica, si se refiere a gran parte de la planeacin de un
producto o de publicidad.

Algunas de las caractersticas principales de la planeacin tctica son:

Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeacin

estratgica.
Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio.
Se refiere a un rea especfica de actividad de las que consta la empresa.
Se maneja informacin externa e interna.
Est orientada hacia la coordinacin de recursos.

Planeacin Operativa.
Se refiere bsicamente a la asignacin previa de las tareas especficas que
deben realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones.

Las caractersticas ms sobresalientes de la planeacin operacional son:

Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica

y tctica.
Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerrquico.
Trata con actividades normalmente programables.
Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisin.
Normalmente cubre perodos reducidos.
Su parmetro principal es la eficiencia.

pg. 32
 UNIDAD 3.- MECNICA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO:
ORGANIZACIN

3.1 Concepto, importancia y principios

Concepto.
Terry: Es el arreglo de las funciones que se estiman
necesarias para lograr un objetivo, y una indicacin
de la autoridad y la responsabilidad asignada a las
personas que tienen a su cargo la ejecucin de las
funciones respectivas.

Sheldon: El proceso de combinar el trabajo que los

individuos o grupos deben efectuar, con los
elementos necesarios para su ejecucin, de tal
manera que las labores que as se ejecutan, sean los mejores medios para la
aplicacin eficiente, sistemtica, positiva y coordinada del esfuerzo disponible.

Petersen y Plouman: es un mtodo de distincin de la autoridad y de la

responsabilidad, y sirve para establecer canales prcticos de comunicaciones
entre los grupos.

Litterer: Es una unidad social, dentro de la cual existe una relacin estable entre
sus integrantes, con el fin de facilitar la obtencin de sus objetivos o metas.

Nosotros: Es la estructuracin tcnica de las relaciones que deben de existir

entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos
de un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los
planes y objetivos sealados.

Importancia de la Organizacin.
La organizacin, por ser el elemento final del aspecto terico, recoge,
complementa y lleva hasta sus ltimos detalles todo lo que la previsin y la
planeacin han sealado respecto a cmo debe ser una empresa.

Tan grande es la importancia de la organizacin, que en algunas coacciones han

hecho perder de vista a muchos autores que no es sino una parte de la
administracin, dando lugar a que la contrapongan a esta ltima, como si la
primera representara lo terico y cientfico, y la segunda lo prctico y emprico.
Esto es, inadecuado, por todo lo que hemos visto antes.

Tiene tambin gran importancia por construir el punto de enlace entre los
aspectos tericos, que Urwick llama de mecnica administrativa, y los aspectos
prcticos, que el mismo autor conoce bajo la denominacin de dinmica: entre
"lo que debe s" y "lo que es".

pg. 33
Principios de la Organizacin.

Principio de la especializacin. "Cuando ms se mide el trabajo, dedicado a cada

empleado a una actividad ms imitada y concreta, se obtiene, de suyo, mayor
eficiencia, precisin y destreza.

La especializacin sola es til cuando se tiene conocimiento general del campo

de que dicha especializacin es parte; de lo contrario, se desconocen las
relaciones de la actividad propia con las dems, con mengua en la eficiencia.
As, una persona especializada en seleccin de personal, pero que ignora los
principios generales de las relaciones industriales, fcilmente cometer serios
errores.

La especializacin tiene como limites los que impone la naturaleza humana del
trabajo; cuando no se reconocen, fcilmente se llega a una sper
especializacin, que produce monotona, o lesiona la dignidad humana del
trabajador, reduciendo a una mera maquina o parte mecnica del sistema.
Adems, a base de ir haciendo que el especialista sepa cada vez ms, de un
campo menor llega a hacerle especialista en actividades que prcticamente
carecen de importancia.

Principio de la unidad de mando. "Para cada funcin debe existir un solo jefe".
En este principio establece la necesidad de que cada subordinado no reciba
rdenes sobre una misma materia de dos personas distintas. Esto es esencial
para el orden y la eficiencia que exige la organizacin: "Nadie puede servir a dos
seores". "Un cuerpo con dos cabezas, dice Urwick, es tan monstruoso en lo
administrativo, como un cuerpo humano con dos cabezas en lo biolgico". La
especializacin, para obtener mayor eficiencia, estableci la divisin por
funciones; la unidad de mando, para lograr tambin esa mayor eficiencia,
establece su coordinacin a travs de un solo jefe, que fije el objetivo comn, y
dirija a todos a lograrlo.

Principio de equilibrio de autoridad-responsabilidad. "Debe precisarse el grado

de responsabilidad que corresponde al jefe de cada nivel jerrquico,
establecindose al mismo tiempo la autoridad correspondiente a aquella".

Principio de equilibrio direccin-control. "A cada grado de delegacin debe

corresponder el establecimiento de los controles adecuados, para asegurar la
unidad de mando".

pg. 34
3.2 Proceso de Organizacin.
1. Detallar todo el trabajo que debe ejecutarse para alcanzar las metas de la
organizacin. Toda organizacin se crea para lograr un conjunto de
propsitos, todas las finalidades se logran en forma diferente, por
consiguiente, para que se logren las metas de la organizacin las tareas
deben ser establecidas primero.

2. Dividir la carga total de trabajo en actividades que pueden ser ejecutadas

en forma lgica, por una persona o grupo de personas. Las
organizaciones se crean porque el trabajo que debe realizarse no puede
hacerlo una persona, de ah que el trabajo deba dividirse adecuadamente
entre sus miembros. Por adecuadamente entendemos, primero, que a los
individuos se les asignaran las tareas con base a su cualidad para
ejecutarlas, y segundo, que a ninguna persona, se le puede imponer una
carga de trabajo demasiado pesada o ligera.

3. Combinar el trabajo de los miembros de la organizacin de modo lgico y

eficiente. A medida que una organizacin crece y contrata a ms personal
para llevar a cabo las actividades, se hace necesario agrupar a las
personas cuya tarea guarda relacin entre s. Ventas, recursos humanos,
mercadotecnia, produccin, manufactura. A esta agrupacin del trabajo
suele llamarse departamentacin.

4. Establecer un mecanismo para coordinar el trabajo de los miembros que

un poco unitario y armonioso. A medida que los individuos y
departamentos realizan sus actividades especializadas, pueden olvidarse
las metas de la organizacin o bien surgir conflictos entre los miembros.
Los gerentes de mercadotecnia de una compaa pueden hacer presin
para que se apruebe un presupuesto mayor de publicidad y as estimular
la demanda, aun cuando el inters general de la compaa convenga ms
invertir en creces en equipo automatizado y reducir los costos.

5. Vigilar la eficiencia de la organizacin y hacer ajustes para mantenerla

mejorarla. Dado que organizar es un proceso constante, se requiere una
evaluacin peridica de los cuatro pasos precedentes. A medida que la
organizacin crece y cambia las situaciones hay que evaluar su estructura
a fin de asegurarse de que sea compatible por una operacin eficaz y
eficiente para satisfacer las necesidades presentes.

La departamentalizacin es el agrupamiento de actividades para las que son

semejantes y estn relacionadas lgicamente entre s. La departamentalizacin
representa la estructura formal de la organizacin tal como aparecera en un
organigrama.

pg. 35
3.3 Tipos de Organizacin.
Los tipos bsicos son los siguientes:

Lineal militar: Este sistema est bien para organizaciones pequeas, casi tipo
familiar. Se encontr que este tipo de organizacin era demasiado rgido para
poder delegar autoridad. La necesidad de reduccin del trabajo y de la
delegacin de autoridad trajo como consecuencia buscar formas ms flexibles
de organizacin.

Funcional: Es muy comn encontrarlo y se puede representar en muchas formas;

la grfica ofrece una de las ms conocidas.

Lineal o funcional: Con este sistema se trat de resolver el problema de que

varias personas dieran rdenes al mismo tiempo a un subordinado, y se hizo una
combinacin del sistema lineal con el funcional. En este sistema hay personas
especializadas cada una en su lugar. La idea fue que los asesores pudieran
trasmitir rdenes a travs del gerente.

De Comit: Este sistema podra funcionar con un solo comit consultivo, en este
sistema tenemos cierta forma funcional, completado todo esto con el uso de
comits para formar ms polticas de cada seccin que nos brinda la oportunidad
de saber la opinin de todos los afectados. Los comits no tienen funcin de
mando pero estn obligados a exponer sus opiniones.
En la prctica no encontramos establecido ningn sistema puro, sino que se
combinan. Si pensamos que la organizacin es una parte del proceso
administrativo, cabe preguntare que es y para que sirva, tales ves si examinamos
todo el proceso nos ayude a examinarla.

Se debe de tomar en cuenta cuatro puntos de organizacin: Delegacin de

autoridad, no delegar planeacin, descentralizacin.

Existen diversas formas de organizar las actividades. Las unidades funcionales

pueden ser: direccin, departamento, secciones, grupos, subgrupos y unidades.
Una forma de tomar en cuenta para organizar es por funciones; se reconocen
cinco: Produccin, ventas, Finanzas, relaciones y organizacin; todas son
indispensables.

La organizacin puede simplificarse por tres etapas:

Actividades y funciones.
Jerarquas para niveles de autoridad.
Obligaciones que deben asignarse a cada persona.

pg. 36
3.4 Tcnicas de organizacin
1a Regla. Debe da hacerse, una lista escrita de todas las funciones que para esa
empresa se consideren, deben establecerse en el primer nivel jerrquico.

2a. Regla. Debe de definieres en forma sencilla, o precisarse al menos, cada una
de las funciones listadas. De ello podr resultar:

Que se encuentren dos o ms idnticas.

Que se encuentren algunas superposiciones parciales.

3a. Regla. Para cada una de las funciones del primer nivel se procede de idntica
manera, hasta establecer todas las funciones que deben existir en el segundo
nivel jerrquico dentro de cada departamento o divisin.

4a. Regla. Se repite en forma idntica esta operacin, hasta alcanzar los ltimos
niveles dentro de cada uno de los departamentos y agotar todas las funciones
que se desean realizar.

5a. Regla. Cuando se tiene una divisin funcional terica, se renan las
funciones obtenidas en unidades concretas de organizacin.

6a. Regla. La forma de consignar esta departamentizacion concreta suele ser

doble.

pg. 37
 UNIDAD 4.- DINMICA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO:
DIRECCIN

4.1 Concepto, importancia, principios

La direccin es aquel elemento de la Administracin en el que se logra la
realizacin efectiva de todo lo planeado, por medio de la autoridad del
administrador, ejercida. Basndose en decisiones, ya. Sean tomadas
directamente, ya, con ms Frecuencia, delegando dicha autoridad, y se vigila
simultneamente Que se cumplan en la forma adecuada todas las ordenes
emitidas.

Por su parte, Koontz y O'donnell adopta el trmino "direccin", definiendo esta

como la funcin ejecutiva de Gua y vigilar a los subordinados.

Fayol define la direccin indirectamente al sealar: "una vez Constituido el grupo

social, se trata de hacerlo funcionar, tal Es la misin de la direccin". , La que
"consiste para cada jefe, En obtener los mximos resultados posibles de los
elementos que Componen su unidad, en inters de la empresa" A nuestro juicio
se trata aqu, y en eso todos coinciden, de Obtener los resultados que se haban
previsto y planeado, y para

Los que se haba organizado e integrado. Pero hay dos estratos Sustancialmente
distintos para obtener estos resultados:

En el nivel de ejecucin (obreros, empleados y aun Tcnicos), se trata de "hacer",

"ejecutar", "levar a cabo" Aquellas acciones que habrn de ser productivas.

En el nivel administrativo, o sea, el de todo aquel que Es jefe, y precisamente en

cuanto lo es, se trata de "dirigir", No de "ejecutar" el jefe, en cuanto tal, no
ejecuta, sino hace que Otros ejecuten.

Importancia en relacin con los dems elementos.

Notemos que la direccin es la parte "esencial" y "central", De la administracin,

a la cual se deben subordinar y ordenar Todos los dems elementos.

Importancia en razn de su carcter

Otra razn de su importancia radica en que este elemento de La administracin

es l ms real y humano. Aqu tenemos que ver En todos los casos "con hombres
concretos", a diferencia de Los aspectos de la parte mecnica, en que
tratbamos ms bien Con relaciones, con "el cmo deban ser las cosas".

pg. 38
Los principios de la direccin.

Principio de la coordinacin de inters "el logro del fin comn se har ms fcil,
cuanto mejor". Se Logren coordinar los intereses de grupo y aun los individuales,
de Quienes participan en la bsqueda de aquel".

Principio de la impersonalizada de mando

La autoridad de una empresa debe ejercerse, mas como Producto de una

necesidad de todo el organismo social, d como Resultado exclusivo de la
voluntad del que manda".

Principio de la va jerrquica

Al transmitirse una orden, deben seguirse los conductos previamente

establecidos, y jams saltarlos sin razn y nunca en Forma constante.

4.2 Toma de decisiones

La toma de decisiones es, por as decirlo, la llave final de todo el proceso
administrativo: ningn plan, ningn control, Ningn sistema de organizacin tiene
efecto, mientras no s de una Decisin. Tan importante es que, quiere reducir el
estudio de La administracin al aprendizaje de una tcnica para tomar
Decisiones.

Adems, la tcnica para llegar a una decisin vara con el Tipo del problema, con
la persona que la toma, y con Las circunstancias que prevalezcan. A
probablemente no existe Una tcnica universalmente vlida para lograr
decisiones buenas Y eficientes.

Para tomarse una decisin se debe de considerar lo siguiente:

Debe de identificarse ante todo con toda claridad el problema sobre el que
dbenos decidir. Toda decisin implica la eleccin entre dos o ms
alternativas.

Debemos garantizarnos de que tenemos la informacin necesaria para

poder decidir.

Debemos plantear con claridad, las diversas posibilidades de accin y

ponderarlas. Si decidir es escoger entre diversas alternativas,
necesitamos conocerlas todas ellas, compararlas y ponderar sus ventajas
y desventajas.

pg. 39
4.3 Factor humano
Cuando se pone en marcha un proyecto como es la creacin de una empresa,
se toma en cuenta varios elementos como: la viabilidad del proyecto, la
realizacin de estudios de mercado para determinar el establecimiento de la
empresa, el giro de la empresa (tipo de negocio), la calidad, el producto y sus
caractersticas, los mercados donde se comercializaran, as como los clientes y
sus necesidades. Se analizan los precios, las tcnicas de comercializacin y
promocin, las formas de financiamiento pblicos y privados, todo ello nos hace
pensar en lo que tenemos y necesitamos para poner en marcha la empresa; sin
embargo, en la mayora de las ocasiones se deja de lado considerar al personal
que laborara en la empresa quienes realizaran las anteriores actividades y
expectativas, es por ello que al evaluar los requerimientos tcnicos,
administrativos y tecnolgicos que requiere una empresa, es necesario
considerar el factor humano como un componente fundamental, para el buen
funcionamiento y xito de nuestra empresa.

El concepto de factor humano se ha insertado y evolucionado en el contexto

empresarial, centrndose en cuatro trminos segn han ido apareciendo, estos
son:

El personal: Es aquel que aporta de la energa necesaria para realizar las

tareas que conforman su puesto. Se entiende que las personas sirven a
un puesto.
Los recursos humanos: Es el conjunto de capital humano que est bajo
el control de la empresa en una relacin directa de empleo, en este caso
personas, para resolver una necesidad o llevar a cabo cualquier actividad
en una empresa.
El capital humano: Conjunto de conocimientos, habilidades y aptitudes
inherentes a los individuos que forman la organizacin.
El talento humano: Es la aptitud intelectual de los hombres de una
organizacin valorada por su capacidad natural o adquirida para su
desempeo.

Cabe sealar que el factor humano tiene caractersticas que lo distinguen de los
otros factores productivos, ya que:

Los recursos humanos no son propiedad de la empresa, a diferencia de

los otros recursos. Los conocimientos, la experiencia, las habilidades,
etc.; son parte del patrimonio personal.
Las actividades que realizan los trabajadores en la empresa son
voluntarias. No por el hecho de existir un contrato de trabajo la empresa
va a contar con el mejor esfuerzo de sus trabajadores, es necesario que
identifique el potencial productivo y la buena actitud que muestren sus
empleados para aprovecharlos en determinada rea laboral.

pg. 40
 Las experiencias, los conocimientos, las habilidades, solamente se
manifiestan a travs del comportamiento de las personas en la empresa.
Los miembros de ellas prestan un servicio a cambio de una remuneracin
econmica y afectiva.

Es importante que las empresas aspiren a tener trabajadores capaces de

resolver asertivamente los problemas que se pueden presentar, que sean
creativos e innovadores y que realicen los esfuerzos necesarios para satisfacer
las expectativas del cliente en forma excelente; sin embargo, muy pocas
empresas hacen esfuerzos necesarios para invertir en sus empleados y el futuro.

Los trabajadores son la razn de ser de una empresa, ocupan o deben ocupar
el lugar central en las organizaciones. Mediante una buena gestin de los
recursos humanos, las organizaciones logran sus objetivos. La calidad del
equipo humano es clave para alcanzar el xito de la empresa y la contratacin y
retencin del personal tiene que ser un objetivo bsico de cualquier organizacin
ya que el "mercado" de una organizacin son sus trabajadores. Las empresas,
antes de preocuparse por tener o ganar clientes, deben centrarse en tener las
mejores personas y aprovechar su capacidad.

Para conseguirlo hace falta que el personal est motivado, incentivado y

satisfecho.

Por otro lado, existen estudios que demuestran que las empresas que logran
adaptarse a los cambios y por ende alcanzar mayor permanencia y consolidacin
en los mercados y en el tiempo, es porque se han apoyado en sus recursos
humanos. Saben que la clave de la competitividad de una empresa se centra en
el factor humano, aprovechando las capacidades creativas y emprendedoras de
las personas que conforman la plantilla profesional, desde los principales cargos
como la gerencia o la administracin, hasta el ms modesto de sus empleados.

Es por ello que se va haciendo casi necesario que la empresa le preste ms

atencin el capacitar, formar, motivar al factor humano a fin de que pueda
desempear bien sus funciones en beneficio de una productividad que garantice
satisfaccin de la demanda de nuestros clientes. Ante esa situacin los directivos
de la empresa tienen la responsabilidad de desarrollar programas de
capacitacin y desarrollo, as como herramientas que permitan crear un cambio
enfocado al factor humano de la empresa, tomando en cuenta el entorno tan
cambiante y las exigencias actuales; sin dejar de lado elementos motivacionales.

pg. 41
4.4 Motivacin
Los motivos humanos se basan en cada una de las necesidades humanas, que
pueden ser conscientes o inconscientes. Algunas necesidades son primarias o
secundarias, segn la intensidad y el tiempo de acuerdo con los individuos.

Motivacin

Es un trmino general que es aplicado a

cada uno de los impulsos, deseos,
necesidades, aspiraciones y fuerzas
similares. Los gerentes motivan a sus
subordinados, o sea que hacen cosas que
Esperan que satisfagan estos impulsos y
deseos, esto har que los Subordinados
acten y trabajen en la forma deseada.

Los gerentes tienen la responsabilidad de crear un medio Propicio para el

desempeo mejor de sus subordinados, y estos Tienen tambin la
responsabilidad s la automotivacin.

Cadena de necesidad-deseo-satisfaccin

La motivacin comprende una reaccin en cadena, que inicia Con necesidades

percibidas, produce deseos o metas buscadas y da Lugar a tensiones, que
provocan acciones para alcanzar metas y Finalmente satisfacer los deseos.

El medio tiene una muy importante sobre la Percepcin de las necesidades

secundarias. La promocin de un Subordinado puede suscitar el deseo de tener
una posicin Superior. Un problema lleno de retos podra aumentar el deseo de
Lograr algo mediante su solucin.

La cadena de necesidad-deseo-satisfaccin no siempre acta tan sencillamente,

sino que las necesidades provocan una conducta, La satisfaccin de una
necesidad puede despertar un deseo de Satisfacer las necesidades. Las
necesidades de una persona puede Agudizarse por la satisfaccin obtenida al
cumplir con una meta Desea o puede reducirse al mnimo con el fracaso. Las
Necesidades no siempre son la causa de la conducta humana, sino Que podran
ser los resultados de ella, esto significa que, la conducta Con frecuencia es lo
que hacemos y no porque lo hacemos.

Complejidad de la motivacin
En cualquier circunstancia, los motivos de un individuo Podran ser muy
complejos y en ocasiones contradictorias. Un Individuo puede sentirse motivado
por un deseo de bienes y Servicios econmicos, es posible que estos deseos
tomen un papel De que sean antagnicos o complejos.

pg. 42
Motivadores
Son las cosas que inducen a una persona a actuar bien, aunque las Motivaciones
reflejan deseos, los motivadores son las recompensas O incentivos identificados
que refuerzan el impulso para satisfacer Estos deseos. Tambin son los medios
a travs de los cuales es Imposible conciliar las necesidades en conflictos o
Destacar una necesidad para que tenga prioridad sobre otra.

Un gerente puede contribuir en buena medida a reforzar los motivos Mediante el

establecimiento de un medio favorable a ciertos impulsos.

Un motivador es algo que influye en la conducta del Individuo, es el factor

decisivo de lo que hace la persona. En Cualquier empresa organizada, los
gerentes de esta deben de Preocuparse por los motivadores y debern de ser
ingeniosos en su Uso y debe de utilizar los motivadores que llevaran a los
Subordinados a desempearse con eficiencia para la empresa, una Buena parte
de los impulsos de todas las personas deber ser Estimulada y satisfecha para
asegurar un desempeo eficiente.

Diferencia entre motivacin y satisfaccin

La motivacin es referida al impulso y esfuerzo por Satisfacer un deseo o meta,

la satisfaccin se refiere al placer Experimentado cuando se satisface un deseo,
o sea la motivacin Implica un impulso hacia el resultado y la satisfaccin es el
resultado ya experimentado.

Desde el punto de vista administrativo, un individuo poda Tener gran

satisfaccin en el empleo pero un poco nivel de Motivacin para el mismo o podr
suceder lo contrario. Tambin es Entendible la probabilidad de que personas
altamente motivadas y Con poca satisfaccin en el empleo busquen otras
posiciones. En el Mismo sentido, lo que consideran gratificantes sus posiciones
pero Reciben remuneraciones considerablemente menores a lo que desean o
Piensan que merecen, posiblemente busquen otro empleo.

pg. 43
4.5 Comunicacin
La funcin de comunicacin es el medio a travs del cual se unifica la actividad
organizada. Podra verse como el medio por el cual los insumos sociales llegan
a los sistemas sociales. Es Tambin el medio con que se modifica la conducta,
se efecta el Cambio, se hace productiva la informacin y se cumplen las metas.

Importancia

Chester I. Barnard, por ejemplo, considero la comunicacin Como el medio a

travs del cual la persona se vincula en una Organizacin para alcanzar un fin
comn. Esta sigue siendo la Funcin fundamental de la comunicacin. De hecho,
la actividad de Grupo es imposible sin la comunicacin ya que no se puede lograr
La coordinacin ni el cambio.

Los psiclogos estn interesados tambin en la comunicacin. Hacen hincapi

en los problemas humanos que se presentan en el Proceso comunicador de
iniciar, transmitir y recibir informacin. Se han centrado en la identificacin de las
barreras contra la Buena comunicacin, particularmente las que tienen que ver
con las Relaciones interpersonales. Los socilogos y los tericos de la
Informacin, as como los psiclogos, se concentran en el estudio De las redes
de comunicacin.

Propsitos de la comunicacin

El propsito de la comunicacin en una empresa es realizar el Cambio; influir la

accin hacia el bienestar de la empresa. La Comunicacin es esencial para el
funcionamiento interno de la Empresa debido a que integra las funciones
administrativas.

Particularmente, la comunicacin es necesaria para:

Establecer y difundir las metas de una empresa.

Desarrollar planes para su consecucin.
Organizar recursos humanos y otros de la manera ms eficiente y eficaz.
Seleccionar, desarrollar y evaluar a los miembros de la organizacin
Dirigir. Motivar y crear un clima en que las personas desean contribuir.
Controlar el desempeo.

pg. 44
4.6 Liderazgo y supervisin
El liderazgo tiene diferentes significados para varios autores aqu definimos
liderazgo como influencia, el arte o Proceso de influir en las personas para que
se esfuercen con buena Disposicin y entusiastamente hacia la consecucin de
metas Grupales. En teora, las personas deben sentirse alentadas a Desarrollar
no solamente buena disposicin para trabajar, sino Tambin el deseo de trabajar
con celo y confianza. Celo es ardor, Firmeza e intensidad en la ejecucin del
trabajo; confianza Refleja experiencia y habilidad tcnica.

Componentes de liderazgo

El primer componente del liderazgo es el poder.

El segundo elemento es un entendimiento fundamental de las Personas. Como

en todas las prcticas, una cosa es conocer la Teora de la motivacin, los tipos
de fuerzas motivadoras y la Naturaleza de un sistema de motivacin y otra es
ser capaz de Aplicar ese conocimiento a las personas y las situaciones. Un
Gerente o cualquier otro lder que cuando menos conozca el estado Actual de la
teora de la motivacin y que los elementos de la Motivacin estn ms
conscientes de la naturaleza y fuerza de las Necesidades humanas y tendr
mayor capacidad para definir y Disear medios de satisfacerlos y administrar
para obtener las Respuestas deseadas.

El tercer componente del liderazgo parece ser una rara Habilidad de inspirar a
los seguidores a aplicar todas sus Capacidades a un proyecto. Aunque el uso de
los motivadores parece Centrarse en los subordinados y sus necesidades, la
inspiracin Proviene tambin de los jefes de grupo.

El cuarto componente de liderazgo tiene que ver con el estilo del lder y el clima
que crea. La forma en que la fuerza de la motivacin depende de las
expectativas, las recompensas percibidas, la cantidad de esfuerzo que se piensa
ser requerida el trabajo que hay que realizar y otros factores que son parte de
un medio. Tambin se vio la forma en que un clima organizacional influye en la
motivacin. La conciencia de estos factores ha producido innumerables
investigaciones sobre la conducta del liderazgo y al desarrollo de varias teoras
al respecto.

El principio fundamental del liderazgo es: como las personas tienden a seguir a
aquellos que, en su opinin, les ofrecen un medio para satisfacer sus metas
personales, cuanto ms entiendan los gerentes que motivan a sus subordinados
y como operan estas motivaciones y cuantos ms reflejen este entendimiento en
el cumplimiento de sus acciones gerenciales, mayores probabilidades habr de
que sean eficaces como lderes.

pg. 45
4.7 Grupos de trabajo
Los grupos de trabajo estn compuestos por miembros por su responsabilidades
profesionales, o intereses como ciudadanos en crear algn tipo de producto, o
lograr una diferencia en la comunidad, en el mundo o en ambos. Los grupos de
trabajo quieren generar productos externos, desarrollar polticas, o participar en
procesos de toma de decisiones.

Est focalizado en producir o influenciar algo externo a s mismo, esto define la

esencia de un grupo de trabajo. Para definir otros grupos, se utilizan trminos
como grupo de tareas, por ejemplo.
Algunos profesionales, especialmente aquellos que tienen trabajos
administrativos, de planeamiento, formacin de polticas e investigacin puede
que pasen la mayor cantidad de la jornada laboral conectados con sus miembros,
en grupos de tareas. Hay otros trminos para denominar a grupos de personas
que no constituyen un grupo completamente desarrollado, como colectivos,
encuentros, etc. Qu significados tiene la participacin en estos grupos para
sus miembros? En cuanto a lo profesional el significado es profundo.

Algunos de los hechos ms importantes para sus miembros se realizan dentro

del grupo. Los puntos de vista son aceptados o rechazados, modificados o
votados dentro del grupo. Organizaciones, servicios, agencias y proyectos se
fundan o terminan como resultado de decisiones alcanzadas dentro de grupos.
Los miembros del grupo aprenden un amplio espectro de conocimiento, actitudes
y habilidades. Se efectan juicios, se planifican contrataciones y despidos, se
adoptan estrategias y se reparten sanciones y premios, todo en el contexto de
grupos de trabajo donde los profesionales sirven a miembros, directivos, o a todo
el organigrama.

Muchos adultos socializan a travs de su participacin en federaciones locales,

asociaciones de comercio, organizaciones de caridad, iglesias, sinagogas, otros
grupos religiosos, consejos comunitarios, clubes polticos, equipos deportivos,
coros, organizaciones tnicas. Todos estos grupos son de gran importancia en
la vida de las personas.

Los grupos de trabajo estn afectados por y afectan procesos de cambio social.
Las organizaciones pueden considerarse como redes de interaccin de
pequeos grupos y los grupos como partes de las organizaciones. Los pequeos
grupos son los lugares en las organizaciones donde surgen las nuevas ideas,
nuevos puntos de vista y nuevas forma de definir problemas y nuevas formas de
hallar soluciones.

Para todos los tericos de las organizaciones los grupos ocupan un papel
elemental en stas. Por ejemplo, las organizaciones de salud dependen de
grupos de trabajo para que puedan subsistir.

pg. 46
UNIDAD 5.- DINMICA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO: CONTROL

5.1 Concepto, importancia y principios

Control es la medicin de los resultados. Actuales y pasados en relacin con los
esperados ya sea total o parcialmente con el fin de corregir, mejorar y formular
nuevos planes.

Definicin Sinttica.
Es la recoleccin sistemtica de datos.
Control sobre resultados.

Todo control implica, necesariamente la comparacin de lo obtenido con lo

esperado, pero tal comparacin puede realizarse al final de cada periodo,
prefijado, o sea, cuando se ha visto ya si los resultados obtenidos no alcanzaron,
igualar superaron o se apartaron de lo que esperaron. Tal procedimiento
constituye el control sobre los resultados.

Definicin Terry.
Controlar es determinar que s esta realizacin, esto es, evaluar el desempeo
y si es necesario, aplicar medidas correctivas, de manera que el desempeo
tenga a ayudar de acuerdo con los planes.

El control puede considerarse como la detencin o correccin de las variaciones.

La importancia de los resultados obtenidos por las actividades premiadas, es
probable que ocurran algunos errores, perdida de esfuerzos y de crisis
inefectuada y ser causa de desviaciones injustificadas del objetivo que se
persigue. Es de importancia tener presente que el propsito del control es
positivo, es hacer que sucedan las cosas por medio de las actividades
planeadas.

Dos importancias generalizadas.

Cierra el ciclo de la organizacin, de hecho, los controles son a la vez
medios de revisin.
Que se dan en todas las dems funciones administrativas: hay control de
la organizacin, de la direccin, la interaccin.

Es por ello un medio para manejarlas o administrarlas.

Principios
De carcter administrativo de control.- Es necesario distinguir las
operaciones de control, de las funciones de control. La funcin es de
carcter administrativo y es respuesta al principio de delegacin, esta no
se podra dar sin el control, cuanta mayor delegacin se necesite s

pg. 47
 requerir mayor control, en cambio las operaciones son de carcter tcnico
por lo mismo, son un medio para auxiliar a la lnea en sus funciones.
Principio de los estndares.- El control es imposible si no existen
estndares de alguna manera prefijos y ser tanto mejor cuanto ms
precisos y cuantitativos sean dichos estndares.
De carcter medial del control.- Se deduce tambin espontneamente una
regla: un control solo desea usarse si el trabajo es escaso, impone se
justifica ante los beneficios que del se esperan.
Principio de excepcin.- El control administrativo es mucho ms eficaz y
rpido, cuando se concentran en los casos en los que no se logra lo
previsto ms bien que en los resultados que se obtuvieron como se haba
planeado.

5.2 Proceso de control

El control consiste en un proceso compuesto de tres pasos definidos que son
universales:

Medicin del desempeo.

Comparacin del desempeo con el estndar y comprobacin de las
diferencias que existen.
Corregir las desviaciones desfavorables aplicando las necesarias
medidas correctivas.

Expresado en forma un poco distinta, el control consiste en:

Averiguar qu es lo que s est haciendo,
Comprobar resultados con lo esperado, lo que conduce a
Desaprobar los resultados en este ltimo caso, debe agregarse la
aplicacin de las medidas necesarias.

Medicin del Desempeo

En el proceso de control, el primer paso es medir el desempeo principal con la

consideracin de los problemas de la medicin. Expresando con brevedad, la
medicin es la determinacin de la cantidad de capacidad de una entidad bien
definida. Sin la medicin, el gerente se ve obligado a adivinar o a usar mtodos
empricos que pueden o no ser confiables. La medicin se requiere una unidad
de medida y una cuenta de cuantas veces a entidad est bajo consideracin.

En ocasiones, cuando se enfrentan problemas de medicin es til pensar en

trminos de logros tangibles e intangibles. Las unidades producidas, tarjetas
llenadas y muestras distribuidas son mediciones tangibles. Indica la cuenta de
varias unidades similares cuyo total da un valor de posicin relativa para una
entidad conocida. Por otra parte, hay muchos resultados intangibles en la
empresa tpica. No es fcil reunir datos sobre ellos; por tanto, se debe defender
de medios tales como el criterio y pistas indirectas. El desarrollo de ejecutivos,

pg. 48
la buena moral del empleado, comunicacin efectiva y compras eficientes son
unos pocos intangibles de ms importancia.

La medicin real del desempeo se hace en muchas formas diferentes. El

estudio de algunas de las formas ms comunes ser diferido para despus,
ahora proceder al segundo paso en el proceso de control.

Comparacin del desempeo con el estndar

El paso dos del proceso de control es comparar el desempeo con el estndar,

en realidad esto mide el desempeo. Cuando hay diferencia entre el desempeo
y el estndar, por lo general se necesitan criterios para evaluar su significado.
Establecer una variacin rgida absoluta o incluso una gama de los que es
satisfactorio no es adecuado. Las desviaciones relativamente pequeas del
estndar son aprobadas para el desempeo de algunas actividades, en tanto
que en otros casos, una ligera desviacin, puede ser grave. Los gerentes
encargados del control, por tanto, deben analizar evaluar y juzgar los resultados
con lo mejor de su habilidad.

A este respecto, descubrir las desviaciones del estndar es en especial til.

Tambin, deben buscarse las sugerencias de quienes desempean el trabajo o
estn cerca de l, que indiquen que esfuerzos de control deben aplicarse.
Cualquier dato de tendencia para el tema es til. Adems, la indicacin de puntos
controlables, a diferencia de los no controlables, debe incluirse. En la mayora
de los casos, este paso del control de comparar el desempeo con el estndar
debe hacerse

Tan cerca del punto de desempeo como sea posible. Esto facilita los esfuerzos
de control y ayuda en la localizacin de las reas que deben corregirse; por lo
general resulta en prdidas.

El gerente no necesita preocuparse por las situaciones en donde el desempeo

es igual o se aproxima mucho a los resultados esperados. Adems, la
concentracin en las excepciones requiere menos trabajo, ya que por lo general
l nmero de partidas o elementos que tienen variaciones de importancia es
pequeo comparado con el control se facilita concentrndose en las
excepciones, o variaciones notables, del resultado esperado o estndar. Este
principio es importante en el control. Significa que gran parte de los esfuerzos de
control estn dirigidos a los casos excepcionales, o aquellos que no se
conforman de manera adecuada con el estndar o base de control. Son solo los
casos excepcionales los que requieren de accin remediadora.

pg. 49
Correccin de las Desviaciones

Este es el tercer y ltimo paso en el proceso de control. Puede considerarse

como el paso que asegura que las operaciones estn ajustadas y que se hacen
esfuerzos para alcanzar los resultados inicialmente planeados. Siempre que se
descubran variaciones de importancia, es imperativa una accin enrgica e
inmediata, el control efectivo no puede tolerar demoras innecesarias, excusas o
excesivas excepcionales.

La accin correctiva la aplica quien tiene autoridad sobre el desempeo real.

Como se indic con autoridad, esto puede implicar la modificacin del plan,
como, por ejemplo, un cambio en el procedimiento o mtodo, o una nueva forma
de comprobar la precisin de las partes que se fabrican, en algunos casos, puede
estar indicada una modificacin organizaciones, en tanto que entornos puede
bastar un cambio en la motivacin, la reimplantacin del objetivo en la mente de
los empleado o la revisin de una poltica y su aplicacin puede ser todo lo que
se necesite.

Para una mxima efectividad, la correccin de una desviacin deber ir

acompaada por una responsabilidad fija e individual, hacer responsable a un
individuo por su trabajo es uno de los mejores medios de lograr lo esperado. La
responsabilidad individual fija tiende a personalizar el trabajo. Se convierte en
trabajo de uno, la responsabilidad de uno para emprender las acciones
necesarias para llegar a un desempea satisfactorio, es responsabilidad de uno
hacer cualquier correccin que pueda ser necesaria; en resumen, alguien hace
algo al respecto y ese alguien es definido y conocido.

La accin remediadora es preferible a la accin correctiva: esto es, este ltimo

paso en el proceso de control implica ms que buscar dificultades y corregirlas.
Debe descubrirse la verdadera causa de la dificultad y hacer esfuerzos para
eliminar la fuente de la diferencia. En esta forma se obtiene una genuina ayuda
y cooperacin. Adems, se obtiene una actitud favorable hacia el control, y esto
es de especial importancia.

5.3 Control por reas funcionales

Para que los gerentes de alto nivel implanten buenos sistemas de control, tienen
que identificar primero las principales reas del desempeo de su organizacin
o unidad. Estas reas, llamadas tambin reas de resultados son aquellos
aspectos de la unidad u organizacin que han de funcionar eficazmente si se
quiere que toda la organizacin o unidad tenga xito. Casi siempre incluyen
actividades organizaciones o grupos muy importantes de actividades afines que
ocurren en ellas; por ejemplo: Las transacciones financieras, las relaciones entre
gerente y subordinados o las operaciones de produccin. Los controles
generales que los ejecutivos de alto nivel establecen para estas reas claves,

pg. 50
ayudaran a definir los sistemas de control ms detallados y los estndares del
gerente de nivel ms bajo.

Puntos estratgicos de control

Adems de las reas bsicas del desempeo, es importante determinar los
puntos crticos del sistema donde se realizara e monitores o se recoger
informacin, si tales puntos estratgicos de control pueden localizarse, se
reducir de manera considerable la cantidad de informacin que es preciso reunir
o evaluar.

El mtodo ms importante y til para seleccionar los puntos estratgicos de

control consiste en centrarse en los elementos ms importantes de una
operacin determinada. Por lo regular, solo un pequeo porcentaje de las
actividades, Acontecimientos, individuales u objetos de una operacin explicaran
una elevada proporcin de los gastos o problemas que harn de afrontar los
gerentes, por ejemplo, 10% de los productos de un fabricante posiblemente
representen 60% de sus ventas 80% de las quejas del personal; 20% de los
distritos policiales de una ciudad pueden constituir 70 % de los crmenes
violentos que se cometen en ella.

Otra consideracin til al seleccionar los puntos de control estratgicos de control

de una empresa es la ubicacin de las reas en las que se operan el cambio.
As, en el sistema con que una empresa llnalos pedidos del cliente, ocurre un
cambio cuando la orden de compra se convierte en factura, cuando un elemento
del inventario se transforma en un producto que debe embarcarse o cuando este
forma parte de una carga de camin. Puesto que es ms probable que se incurra
en errores cuando se producen tales cambios, vigilar los puntos del cambio es
casi siempre una manera muy confiable de controlar una operacin.

Caractersticas de los sistemas eficaces de control

Los sistemas confiables y eficaces de control presentan ciertas caractersticas
comunes, cuya importancia relativa vara segn las circunstancias individuales,
pero en general los sistemas de control se fortalecen con su presencia.

Precisa. La informacin referente al desempeo tiene que ser precisa. Los datos
mal provenidos al control pueden hacer que la organizacin emprenda acciones
que no lograran corregir el problema o crearan uno cuando no lo haya. Valuar la
precisin de la informacin que se recibe es una de las funcione ms importantes
que deben cumplir los gerentes.

Oportunidad. La informacin debe reunirse, enviarse a quien corresponda y

evaluarse rpidamente si se quiere tomar medidas a tiempo para lograr mejoras.

Objetiva y completa. La informacin aportada por un sistema de control deber

ser completa y los que la utilicen han de considerarla objetiva. Cuando menos

pg. 51
subjetivo o ambiguo sea el sistema de control, Mayores probabilidades habr de
que las personas reaccionen de manera conocedora y eficiente ante la
informacin que reciben. Un sistema de control difcil de entender provocara
errores innecesarios y conjuncin o frustracin entre los empleados.

Centrada en puntos estratgicos de control. El sistema de control ha de centrarse

en las reas donde las desviaciones respecto a los estndares tienen mayores
probabilidades de causar dao. El sistema habr de concentrarse as mismo en
los puntos donde las medidas correctivas puedan aplicarse con la mxima
eficacia.

Econmicamente realista. El costo de instalar un sistema de control deber ser

menor, o por lo menos igual, que los beneficios que aporte. La mejor manera de
reducir al mnimo los gastos superfluos es en un sistema de control consiste en
hacer la cantidad mnima que se requiere para garantizar que la actividad
vigilada llegue a la meta deseada.

Organizacionalmente realista. El sistema de control ha de ser compatible con las

realidades de la organizacin. Por ejemplo, las personas han de ser capaces de
advertir una relacin entre los niveles de desempeo que les pide alcanzar y los
premios que obtendrn con ellos. Ms aun, todos los estndares del desempeo
deben ser realistas. La diferencia del estatus entre los individuos ha de ser
reconocidas tambin. Aquellos que tienen la obligacin de comunicar las
desviaciones a alguien quien juzga como un trabajador de nivel ms bajo quiz
dejen de tomar en serio el sistema de control.

Coordinada con el flujo de trabajo de la organizacin. La informacin relacionada

con el control necesita estar coordinada con el flujo de trabajo en toda la
organizacin por dos razones: En primer lugar, es posible que cada paso en el
proceso del trabajo afecte al xito o fracaso de toda la operacin. En segundo
lugar, la informacin debe llegar a cuantos la deben recibir.

Flexible. Actualmente pocas organizaciones se encuentran en un ambiente tan

estable que no tengan que esforzarse ante la posibilidad del cambio. En casi
todas las organizaciones, los controles han de ser flexibles a fin de que las
organizaciones puedan reaccionar rpidamente para superar los cambios
adversos o bien para aprovechar las oportunidades que se le presenten.

Prescriptiva y operacional. Los buenos sistemas de control deberan iniciar

despus de detectar una desviacin respecto a los estndares, cuales son las
medidas correctivas que convienen aplicar. La informacin se concentrara en
una forma utilizable cuando llegue el encargado de tomar las medidas que
correspondan.

pg. 52
Aceptable para los miembros de la organizacin. Para que los miembros de la
organizacin acepten a un sistema de control los controles debern relacionarse
con metas significativas y aceptadas. Tales metas deben de reflejar el lenguaje
y las actividades de aquellos que estn directamente interesados en el control.
As, los ejecutivos de alta gerencia se interesan en el desempeo
financieroDesde su punto de vista los controles sern significativos si se le
suministra informacin oportuna y objetiva sobre las actividades diarias.

5.4 Tcnicas cuantitativas y cualitativas

Tcnicas de control

Las tcnicas de control adoptan muchas formas algunas son bastante simples,
en tanto que otras son complejas y sofisticadas. Algunas miden que tan bien est
la situacin financiera de la empresa, en tanto que otras indican la eficiencia en
la produccin. Inclusive otras herramientas de control consideran las actitudes
de los empleados y percepciones. Aun cuando las herramientas de control varan
en gran medida en su diseo y en lo que pudieran, todas siempre persiguen el
mismo objetivo: determinar variaciones de los estndares deseados de manera
que la administracin pueda tomar las medidas correctivas, la oportunidad de
depender de la naturaleza de la actividad que s est midiendo y de la propia
herramienta de control. Pero todas estas herramientas pretenden brindar a la
administracin la informacin necesaria para mantener el curso de actuacin de
la empresa.

Estados financieros

La medicin y el control de las actividades de una empresa por lo general se

logran en parte a travs del anlisis de estados financieros. Para poder llevar a
cabo tal anlisis, la empresa recurre al uso de la informacin contable bajo la
forma de estados financieros. Los principales estados financieros son los
siguientes: el estado de resultados el balance general y el estado de flujo
efectivo.

Estado de resultados

El estado de resultados mide el xito que se alcanza al obtener una utilidad, por
lo general durante el anterior ao calendario fiscal. Sin embargo, en muchas
organizaciones se presentan estados de resultados mensuales. El estado de
resultados est formado por tres partes. Uno el ingreso que la compaa ha
obtenido durante el anterior periodo, as como el costo de los artculos vendidos,
Dos. Los gastos incurridos por la empresa durante el periodo (3) La utilidad que
es derivada de las operaciones, si los gastos son mayores que la utilidad bruta,
la empresa incurre en una prdida neta.

pg. 53
El estado de resultados es til para medir la actual rentabilidad de las
operaciones de la empresa, permite comparaciones como periodos anteriores.
Mediante la comparacin de las utilidades, ventas y gastos a travs de varios
periodos, la administracin podr determinar tendencias que ocurren dentro de
las operaciones de la empresa.

Balance general.- El balance general refleja la posicin financiera de una

empresa en una fecha determinada como podra ser el 31 de diciembre. Tres
decisiones bsicas comprenden el balance general: Los activos de la empresa,
sus pasivos y el capital contable.

Los activos se clasifican como circulantes o fijos. Los artculos circulantes son
aquellos que se espera que sean convertidos a efectivo, vendidos o consumidos
dentro de un periodo de un ao. Algunos ejemplos comprenden al efectivo, los
inventarios y las cuentas por cobrar. Los activos fijos son a un plazo, mayor
proporcionando tpicamente a la empresa beneficios a travs de un periodo mas
largo. Los terrenos, edificios y el equipo son ejemplo de activos fijos.

Los pasivos representan obligaciones para con otras personas por parte de la
empresa. Al igual que los activos, los pasivos clasifican ya sean como circulantes
o a largo plazo. Los pasivos circulantes podrn incluir las cuentas y los
documentos como hipotecas por pagar.

El capital contable consiste en los fondos que los propietarios de la empresa han
invertido ms cualquier utilidad retenida.

Podr representar una medida del valor aproximado de la empresa despus de

que se liquiden todos los pasivos. Una formula muy sencilla que refleja la
ecuacin contable ser activos - pasivos = capital contable.

Estado de flujo efectivo.- medir el flujo de entrada y de salida de efectivo de un

negocio resulta ser la funcin del estado de flujo de efectivo. Mediante un anlisis
de flujo de efectivo, la administracin podr predecir de una forma ms precisa
las necesidades futuras de efectivo y determinar qu tan buena ha sido la
administracin de efectivo. En caso de que hubiera faltantes en efectivo se
podrn hacer arreglos para adquirir mayores cantidades de efectivo por
adelantado. Asimismo, la administracin podr evitar que se acumulen grandes
cantidades de efectivo cuando no se necesite. En su lugar podr ser utilizado
para oportunidades de inversiones que hayan de producir una ganancia para la
empresa.

Anlisis de Razones

pg. 54
Los estados financieros son determinantes para conocer diversos aspectos de
la situacin financiera de una empresa. Estos estados son de inters no solo
para el cuerpo de administracin de la empresa, sino tambin para los posibles
inversionistas y acreedores quienes estn considerando ya sea dar crdito a la
empresa o colocar dinero en ella. Un uso de los estados financieros tanto para
los administradores como para los acreedores potenciales e inversionistas, lo
representa el anlisis de razones, los cuales descansan en informacin
tpicamente localizada dentro del estado de resultados y balance general de la
empresa. Ejemplo de tales razones comprenden medidas relacionadas con la
tasa de rendimiento, solvencia, posicin de inventarios y comportamiento de las
acciones de la empresa en el mercado.

El anlisis de razones es til como medida de la actuacin de la empresa en el

actual ao. Los resultados del presente ao se podran comparar con los
periodos anteriores de manera que se puedan detectar las tendencias.Una vez
que se posean este tipo de informacin, los otorgantes de crdito o prestamistas
y los inversionistas podran decidir mejor si desean o no colocar su dinero en la
empresa. Para efecto de control interno, la administracin debera utilizar el
anlisis de razones para poder fortalecer punto dbil y revertir tendencias que se
estn moviendo en una direccin o sentido negativo.

Presupuestos

Los presupuestos son expresiones de planes futuros expresados en trminos

monetarios. Dentro de los presupuestos por lo comn utilizados se incluyen el
de ventas proyectadas, gastos de manufactura, gastos de administracin,
presupuesto de inversiones a largo plazo o de capital, y presupuesto de las
necesidades de efectivo. Algunos presupuesto se pueden expresar en trminos
distintos al monetario, como sera el presupuesto de personal al ocupar un
proyecto determinado o presupuesto de utilizacin de maquinaria de una
empresa manufacturera.

Sistema de Control Logstico

Utilizando un sistema de control logstico, la administracin determina el efecto

de los cambios en cualquier parte del sistema sobre su produccin global. Si
existiera una accin especfica que pudiera dar como resultado una eficiencia
global deber rechazarse como perjudicial. Esto podr significar que intentos
bien intencionados de reducir costos en una reas de actividad (Como es el
control de inventarios), podrn ser o no ser los mejores para el bien del sistema
global.

Cada accin que se tome deber contemplarse desde el punto de vista de lo que
sea mejor para el sistema mayor.

pg. 55
5.5 Control de inventario
Los inventarios son un puente de unin entre la produccin y las ventas. En una
empresa manufacturera el control de inventario equilibra la lnea de produccin.
Los controles ejercidos sobre los inventarios de materias primas, productos en
proceso y productos terminados absorben la holgadura. Estos tienen a
proporcionar un flujo constante de produccin, facilitando su programacin.
Los controles de inventarios de materia prima dan flexibilidad al proceso de
compra de la empresa. La administracin de los inventarios debe ser habilidosa
ya que puede llegar a ser una gran contribucin para la empresa Con l la
empresa puede realizar sus tareas de produccin y de compra economizando
recursos, y tambin atender a sus clientes con ms rapidez, optimizando todas
las actividades de la empresa.

Principios del Control de Inventarios.

Equilibrio. A cada grupo de delegacin conferido debe de proporcionarse al

grado de control correspondiente, al delegar autoridad es necesario establecer
los mecanismos para verificar que se est cumpliendo con la responsabilidad
conferida, y que la autoridad delegada est siendo debidamente ejercida.
De los objetivos. Ningn control ser vlido si no se fundamenta en los objetivos
y si a travs de l, no se evala el logro de los mismos, por lo tanto, es
imprescindible establecer medidas especficas que sirvan de patrn para la
evaluacin de lo establecido.

De la oportunidad. El control para que sea eficaz necesita ser oportuno, es decir,
debe aplicarse antes de que se efectu el error, de tal manera que sea posible
tomar medidas correctivas con anticipacin.

De las desviaciones. Todas la variaciones o desviaciones que se presenten en

relacin con los planes que deben ser analizadas detalladamente, de tal manera
que sea posible conocer las causas que las originaron, a fin de tomar las medidas
necesarias para evitarlas en el futuro.

De excepcin. El control debe aplicarse preferentemente a las actividades

excepcionales o representativas, afn de reducir costos y tiempo, delimitando
adecuadamente cuales funciones estratgicas requiere de control. Este principio
se auxilia de mtodos probabilsticos o aleatorios.

La administracin de un inventario es primordial dentro de un proceso de

produccin ya que existen diversos procedimientos que nos va a garantizar como
empresa, lograr la satisfaccin para llegar a obtener un nivel ptimo de
produccin. Esta poltica consiste en el conjunto de reglas y procedimientos que
aseguran a continuidad de la produccin permitiendo una seguridad razonable
en cuanto a la escasez de materia prima. Su xito va estar enmarcado dentro de
la poltica de la administracin de inventario:

pg. 56
 Establecer relaciones exactas entre las necesidades probables y los
abastecimientos de diferentes productos.
Definir categoras para los inventarios y clasificar cada mercanca en la
categora adecuada.
Mantener los costos de abastecimiento al ms bajo nivel posible.
Mantener un nivel adecuado de inventario.
Satisfacer rpidamente la demanda.
Recurrir a la informtica.

Algunas empresas consideran que no deben mantener ningn tipo de inventario

porque mientras los productos de encuentran en almacenamiento no generan
rendimiento y deben ser financiados. Sin embargo es necesario mantener algn
tipo de inventario porque:
La demanda no se puede pronosticar con certeza.
Requiere de un cierto tiempo para convertir o fabricar un producto para
que se pueda vender.

La administracin de inventario requiere de una coordinacin entre los

departamentos de ventas, compras, produccin y finanzas; una falta de
coordinacin no podra llevar al fracaso financiero.

La meta de la administracin de inventario es proporcional los inventarios

necesarios para sostener las operaciones en el ms bajo costo posible. En tal
sentido el primer paso que debe seguirse para determinar el nivel ptimo de
inventario, en qu punto se podran minimizar estos costos.

Objetivos del Inventario.

Todo documento que pretenda cumplir satisfactoriamente con el cometido

propuesto, tiene que fijarse objetivos bien definidos.
Conocer con exactitud la calidad de bienes de la organizacin.
Llevar el control del uso de los bienes materiales y equipo, verificando
que se mantenga la cantidad y calidad adecuadas a las necesidades.
Conocer a travs de las caractersticas que tiene un bien, su importancia
y valor para un adecuado manejo.
Tener el control estricto de las entradas y salidas de los bienes y
materiales del almacn.
Asignar responsabilidades al personal encargado del uso y manejo de
una bien, para garantizar su cuidado y correcta utilizacin.
Vigiar el buen uso del bien, para prevenir reparaciones o
reacondicionamientos.
Vigilar que los bienes y materiales de consumo existan en cantidades
suficientes y se adquieran los faltantes en el almacn.
Determinar que las existencias fsicas inventaras correspondan al
registro en los libros.

pg. 57
 UNIDAD 6.- DINMICA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO:
RECURSOS HUMANOS

6.1 Integracin de recursos humanos

Integrar, es obtener y articular los
elementos materiales y humanos
que la organizacin y la planeacin
sealan como necesarios para el
adecuado funcionamiento de una
organizacin social. Agustn Reyes
Ponce.

Es la funcin administrativa que se

ocupa de dotar de personal a la
estructura de la organizacin, a
travs de una adecuada y efectiva
seleccin de personas que han de
ocupar los puestos dentro de la
estructura. Koontz y ODonnell.

Funcin a travs de la cual el administrador elige y se allega de los recursos

necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para
ejecutar los planes, comprende los recursos materiales y humanos. Munch
Galindo.

Entendemos por integracin, el seleccionar al personal competente para los

puestos de la organizacin; es reunir todos los elementos materiales,
econmicos, tcnicos y humanos necesarios para alcanzar los objetivos, y como
de stos cuatro elementos el ms variable, cambiante y difcil de controlar es el
ser humano; es importante hacer hincapi en; la seleccin del personal,
adiestramiento y desarrollo del personal, as como la auto motivacin para el
logro de metas cada vez ms altas. Fernndez Arenas A.

Principios

1. El hombre adecuado para el puesto adecuado. Los hombres deben poseer las
caractersticas que la empresa establezca para desempear un puesto. Los
recursos humanos deben adaptarse a las caractersticas de la organizacin y no
sta a los recursos humanos. Puede ocurrir que en los altos niveles
administrativos y directivos si exista cierta adaptacin de la funcin al hombre,
pero en trminos generales tratndose de los niveles medios e inferiores, es
lgico que el hombre se adapte a la funcin.

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2. Provisin de elementos necesarios. La direccin debe estar consciente de los
elementos que los puestos requieren para la eficiente realizacin de su trabajo,
debe dotarse a cada miembro de la organizacin, de los elementos
administrativos necesarios para hacer frente en forma eficiente a las obligaciones
del puesto.

3. La importancia de la introduccin adecuada. El momento en que el elemento

humano ingresa a la empresa es trascendental, pues de l dependern su
adaptacin al ambiente de la empresa, su desenvolvimiento, su desarrollo y su
eficiencia dentro de la misma.

Tcnicas de Integracin de Recursos Humanos

La integracin hace de personas externas a la empresa, miembros debidamente

articulados en su jerarqua, para ello se requieren de cinco pasos, que son:
1. Reclutamiento. Tiene por objeto hacer de las personas ajenas a la empresa,
candidatos a ocupar un puesto en ella.

2. Seleccin. Tiene por objeto escoger entre los distintos candidatos, aquellos
que para cada puesto concreto sean los ms aptos.

3. Introduccin. Tiene por finalidad, articular y armonizar al nuevo elemento al

grupo social del que formar parte, en la forma ms rpida y adecuada.

4. Entrenamiento. Es la enseanza terica-practica que se le da al trabajador en

su puesto.

5. Desarrollo. Busca desenvolver las cualidades innatas que cada persona tiene,
para obtener su mxima realizacin posible.

Reclutamiento

Deben distinguirse dos aspectos, las fuentes de reclutamiento y los medios de

reclutamiento.

Fuentes de reclutamiento:

a) Escuelas. (De educacin superior, tcnicas, comerciales)

b) Bolsa de trabajo. (Otras empresas, archivo de personal)
c) Sindicatos. (Provee todo el personal sindicalizado)
d) Agencias de colocaciones. (Onerosas o gratuitas)
e) Personal recomendado. (Por los propios trabajadores)
f) La puerta de la calle. (Personal atrado por la fama de la empresa)

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Medios de reclutamiento:

Los medios de reclutamiento pueden quitar o dar valor al personal que

proporciona una fuente determinada.

a) Una requisicin adecuada al sindicato puede hacer que no se produzcan

malos efectos por la clusula de admisin en un contrato colectivo, y convertir al
sindicato, muchas veces juzgado como una mala fuente de abastecimiento, en
una muy buena.

b) La solicitud escrita puede hacer que, al pedir personal a otras empresas del
que ellas no requieran, o bien a nuestros actuales trabajadores, obtengamos
buenos resultados.

c) El empleo de prensa, radio, televisin, etc., para solicitar trabajadores, ha

demostrado ser el medio adecuado por la penetracin masiva que tiene, aunque
los costos pueden ser altos dependiendo del medio utilizado.

6.2 Diseo y anlisis de puestos

Para que el profesional pueda actuar de manera proactiva necesita informacin
sobre los recursos humanos y las necesidades de su organizacin. La actividad
de este departamento se basa en la informacin disponible respecto al personal
y sus necesidades. Los puestos de trabajos constituyen la esencia misma de la
productividad de la organizacin.

Anlisis sobre puestos.

Perspectiva general.
Durante las primeras etapas de una empresa los gerentes de cada rea suelen
tener a su cargo todos los aspectos relativos al personal. A medida que aumenta
el grado de complejidad de una organizacin se delegan ms funciones al
departamento de personal y es necesario hacer un anlisis de puesto.

Anlisis.

Consiste en la obtencin, evaluacin, organizacin de informacin sobre los

puestos de una empresa.
Quien lleva a cabo esta funcin es el analista de puestos, que se encarga de
analizar cada puesto de trabajo y no de las personas que lo desempean.

Principales Actividades Gerenciales Vinculadas con la Informacin sobre el

Anlisis de Puesto son:

Compensacin equitativa y justa.

Ubicacin de los empleados en los puestos adecuados.
Determinacin de niveles realista de desempeo.

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 Creacin de los canales de capacitacin y desarrollo.
Identificacin de candidatos adecuados de las vacantes.
Planeacin de las necesidades de capacitacin de recursos humanos.
Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral.
Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afectan el desempeo
de los mismos.
Eliminar requisitos y demandas no indispensables.
Conocer las necesidades reales de los recursos humanos de una
empresa.

6.3 Proceso de seleccin

Seleccin

Aunque los medios usados y el orden en que se emplean suelen variar mucho,
para acomodarse a las necesidades y condiciones de cada empresa, lo ms
usual es:

a) Hoja de solicitud.- Suele servir como base, no solo para realizar toda la
seleccin, sino tambin para encabezar todo el expediente del personal. Aunque
el contenido es muy variable, comprende: generales del solicitante, datos sobre
trabajos anteriores, datos sobre conocimientos adquiridos, y datos generales.

b) Entrevista.- Suele ser un instrumento muy valioso para seleccionar personal,

complementa y aclara los datos de la hoja de solicitud y permite obtener ms
vivamente informes sobre motivacin del solicitante.

El entrevistador deber tener formulado un cuadro de preguntas, estar preparado

para conducir la entrevista en un ambiente de confianza y amistad que facilite
las respuestas, y tomar notas de sus observaciones.

c) Pruebas psicotcnicas y/o prcticas. Las pruebas prcticas son siempre de

capacidad, mientras que las psicotcnicas podemos mencionar que son de
inteligencia, memoria, imaginacin, etc.

d) Encuestas. Estas tienen por objeto comprobar antecedentes de trabajo,

escolares, penales y sociales, que pudieran haberse obtenido en las etapas
anteriores.

e) Examen mdico. Suele dejarse al final del proceso, porque bien realizado es
costoso; comprende la historia clnica del solicitante, examen fsico, pruebas de
laboratorio, etc.

pg. 61
6.4 Orientacin y ubicacin
a) La introduccin general a la empresa. Suele llevarse a cabo en el
departamento de personal, en l se hace firmar al solicitante el contrato de
trabajo respectivo, se hacen las anotaciones necesarias en los registros, se toma
su filiacin, etc., se le da la bienvenida entregndole el manual del empleado
donde se encuentran resumidas las polticas de la empresa en materia de
personal, historia de la organizacin, quienes la integran, qu produce, cul es
su organizacin, etc.

Suele terminarse con un recorrido por la planta, presentacin personal con los
principales jefes que ha de tratar y finalmente con su jefe inmediato.

b) En su departamento o seccin. Se har la explicacin detallada de su trabajo

a base de la descripcin de puestos correspondiente, y la presentacin a sus
compaeros de trabajo, se le har recorrer los sitios en que habr de
aprovisionarse de materia, entregar los productos terminados, rendir informes,
cobrar su sueldo, etc.

Entrenamiento:

El programa de entrenamiento persigue el objetivo de asegurar que el personal

este adecuadamente entrenado y contribuye no solamente a incrementar la
cantidad y calidad de la produccin, sino tambin la seguridad, la satisfaccin en
el trabajo y el ajuste personal de los empleados.

El propsito principal del entrenamiento en el trabajo al iniciar el empleo de un

individuo, es llevar sus conocimientos y sus habilidades hasta un nivel
satisfactorio. Conforme el empleado continua desempeando el trabajo debe
usarse el entrenamiento para proporcionarle informacin adicional y darle
oportunidades para adquirir nuevas habilidades, como resultado del
entrenamiento podr desempearse mejor en su trabajo actual y podr calificar
para trabajos en un nivel superior.

El entrenamiento podr realizarse en:

Las oficinas principales.

Las sucursales.
Las instituciones dedicadas a ofrecer cursos de adiestramiento.
Los despachos profesionales.
Visitando otras empresas.

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El entrenamiento se necesita cuando el trabajador es nuevo aun cuando posea
capacidad para el puesto; por cambio de puesto, ya sea para cubrir una vacante
o por ascenso; por cambio de sistema, maquinaria, mtodos de trabajo, o
simplificacin de ste; o para corregir defectos por fallas de la supervisin.

Desarrollo de recursos humanos

Todo elemento que ingresa a una empresa necesita recibir un desarrollo de las
aptitudes y capacidades que posea, ste desarrollo es perpetuo, pero se hace
ms necesario tratndose de trabajadores de nuevo ingreso.

El desarrollo de quienes ingresan a una empresa suele dividirse en:

Capacitacin de obreros y empleados.

Capacitacin de supervisores.
Desarrollo de ejecutivos.

Todo supervisor requiere de dos capacitaciones diversas: la que necesita como

tcnico que va a dirigir un sistema especial de produccin, ventas, servicios, etc.;
y la que requiere para dirigir personal como jefe.

El desarrollo de ejecutivos supone tres aspectos:

a) Capacitacin. Supone dar al candidato elegido la preparacin terica que

requerir para llenar su puesto futuro con toda eficiencia, los medios usuales
suelen ser:

Cursos formales dentro y fuera de la empresa.

Becas
Folletos, bibliotecas.

b) Adiestramiento. Se trata de dar, ya no los conocimientos tericos, sino la

prctica que es indispensable para que los primeros sean tiles, mediante:
Rotacin planeada.
Estudio de casos.
Encomienda especial de problemas.

c) Formacin. Se le da una formacin personal por parte de los ejecutivos

actuales para que vaya creando progresivamente el status que le d sentimiento
de adhesin a la empresa hasta hacer de l un buen ejecutivo.

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 REFERENCIAS
o http://www.angelfire.com/linux/paginaeli/unidad_9.htm

o http://www.slideshare.net/byronrabe/integracin-12631207

o http://tutorial-administracion.blogspot.mx/2009/02/16-proceso-

administrativo.html

o https://sites.google.com/site/tdadmonealtamirano/home/unidad4mecanic

adelprocesoadministrativo/4-1-planeacion/4-1-4planeacion-estrategica-

tactica-y-operativa

o https://sites.google.com/site/tdadmonealtamirano/home/unidad-i-

introduccion-administracion/1-

4procesoadministrativoyadministracionderecursos

o http://drupal.puj.edu.co/files/OI050_Herman_0.pdf

pg. 64