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INDICE
ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIN
ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIN .................................................................................................... 3
4. NEGOCIACIN ESTRATGICA I ............................................................................................... 3
4.1. INTRODUCCIN ............................................................................................................. 3
4.2. ASPECTOS ESTRATGICOS .............................................................................................. 4
4.2.1. Preparacin tctica ................................................................................................ 5

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ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIN

4. NEGOCIACIN ESTRATGICA I
Yo nunca llego a una conclusin hasta que todo est terminado (Orson Wells, La Dama de
Shangai).

4.1. INTRODUCCIN
Tal como lo abordamos en las clases anteriores, nos podemos percatar que para negociar no
existe solamente una alternativa. Los casos analizados durante las clases, como en los foros,
dejan en evidencia con claridad que las opiniones, pensamientos y visin para enfrentar un
mismo problema resultan muchas veces diferentes segn el punto de vista personal de cada
negociador.

Es as como en toda negociacin nos enfrentamos con alternativas vlidas y viables, como con
oportunidades beneficiosas y, por otro lado, tambin nos encontramos con alternativas que
deben ser rpidamente descartadas.

Para enfrentar una negociacin estratgicamente debemos considerar al menos tres aspectos
previos al desarrollo de la negociacin:
Estrategia
Tcnicas
Personas

Estos aspectos componen las acciones que debemos analizar durante la asignatura. Las tres
grandes vas previas al desarrollo de la negociacin consideran a la persona como el eje o base
para todo proceso, ya que desde ellas y bajo su particular prisma para observar un problema es
que se desarrollan las acciones posteriores que derivarn en un resultado.

Tal como revisamos en los foros, si bien nos enfrentamos y revisamos criterios comunes,
result evidente que los factores importantes, variables incluidas y visin personal
demostraron que las opiniones, si bien en muchos casos similares, pueden ser diferentes y, por
lo tanto, vlidas.

En cuanto a las personas podemos distinguir que existen al menos tres variables que afectan
directamente su perspectiva personal para enfrentar un problema de negociacin:
Gestin emocional
Impacto e influencia
Negociacin intercultural

En cuanto a los aspectos estratgicos podemos distinguir que al menos debemos considerar
tres variables previas:
Preparacin personal
Preparacin creativa
Preparacin tctica

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Finalmente, previo al desarrollo de la negociacin, debemos aproximarnos a comprender los
aspectos relacionados con las tcnicas involucradas posibles, en este sentido identificaremos
las siguientes variables:
Articular propuestas
Negociar intereses
Generar acuerdos creativos
Resolver conflictos
Utilizar el BATNA

Preparacin Personal
Aspectos
Preparacin Creativa
Estrategia Preparacin Tctica

Articular Propuestas
Negociar Intereses
Negociacin Aspectos
Generar Acuerdos
Tcnicos
Resolver Conflictos
Utilizar el BATNA

Gestin Emocional
Aspectos Impacto e Influencia
Personales Negociacin
Intercultural

4.2. ASPECTOS ESTRATGICOS

Algunos expertos sealan que la preparacin estratgica resulta fundamental para aumentar
las probabilidades de xito de toda accin. Por lo anterior, comprenderemos una estrategia,
desde el punto de vista de la negociacin, como un proceso regulable, conjunto de las reglas
que aseguran una decisin ptima en cada momento.

Para enfrentar una negociacin resulta clara la importancia y la capacidad para preparar el
desarrollo de las acciones que realizaremos en funcin de la informacin previa que se
disponga, la habilidad para utilizarla en beneficio del logro de los objetivos fijados y la
capacidad personal de conjugar dichos elementos en un todo que resulte en una comunicacin
clara, efectiva, y capaz de persuadir a nuestra contraparte.

A continuacin revisaremos las variables que afectan los aspectos estratgicos de una
negociacin.

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 4.2.1. PREPARACIN TCTICA
Toda buena negociacin debe considerar como principio fundamental la preparacin de
aspectos tcticos previos a su ejecucin. Por lo anterior, comprenderemos como tctica: El
arte de disponer, mover y emplear los recursos para la negociacin.

La preparacin tctica consiste en planificar en forma acuciosa una serie de aspectos que sern
ejecutados en forma decisiva en el desarrollo de la negociacin. Para preparar en forma tctica
una buena negociacin desarrollaremos el siguiente modelo:

Modelo de Preparacin Tctica de Nueve Preguntas 1

I. Qu quiero?
II. Qu quieren ellos?
III. Qu estilo de negociacin voy a utilizar?
IV. Cules son mis asuntos negociables?
V. Qu prioridad les asigno?
VI. Cul es mi gama en cada asunto?
VII. Cules son mis opciones creativas ms importantes?
VIII. Qu criterios objetivos pueden ayudar a resolver conflictos?
IX. Cul es mi BATNA, y el de ellos?

A continuacin desarrollaremos cada una de estas preguntas.

I. QU QUIERO?
Este punto debe ser el primero que debo tener claro antes de ingresar a cualquier tipo
de negociacin. Esta pregunta es la que define mis intenciones, mis objetivos, y en
definitiva lo que busco obtener de toda negociacin. No debe confundirse con las
acciones que voy a realizar, sino que debe ejemplificarse con lo que efectivamente
deseo obtener de cada punto abordado en la negociacin. Por ejemplo, si mi objetivo
es pagar el precio ms bajo posible o conseguir iniciar una relacin comercial con una
empresa que posteriormente se desarrolle a largo plazo.

Este aspecto, bajo el punto de vista filosfico, es prcticamente una declaracin de

principios y puntos objetivos (PO). La definicin de lo que efectivamente se quiere
obtener resulta clave y fundamental para poder desarrollar las posteriores preguntas,
un error en este sentido se traducir en caminos o expectativas que no sern resueltas
aunque el resto de las interrogantes sean aclaradas, es decir, es prioritario primero
definir lo que quiero.

II. QU QUIEREN ELLOS?

Tal y como definimos anteriormente, debemos comprender a cabalidad cules son los
puntos objetivos de la contraparte y cul es el resultado deseado por ellos. Este
aspecto nos permite comprender puntos como qu puede motivarles el tener xito en
una negociacin?, nuestros intereses son complementarios?, qu pueden querer
ellos?, cul es su visin a largo plazo?

1
Frank Ponti, Los Caminos de la Negociacin.

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 Comprendiendo estas preguntas podemos definir aspectos tales como el estilo de
negociacin a utilizar (competir, colaborar, etc.), puede ser interesante ceder en
primera instancia?, debemos evitar la negociacin? Para responder estas preguntas
siempre resulta necesario obtener informacin, por lo anterior, lo recomendable es
simplemente preguntar e indagar acerca de la contraparte, esta informacin muchas
veces puede ser obtenida en forma directa, rpida y desde fuentes primarias o
secundarias.

III. QU ESTILO DE NEGOCIACIN VOY A UTILIZAR?

Posteriormente y luego de un anlisis en el cual determinamos nuestros intereses y los
de la contraparte, debemos definir cul va a ser el estilo de negociacin a utilizar. Lo
anterior, obviamente, debe ir en funcin de las dos respuestas de las preguntas
anteriores. Esto quiere decir, por ejemplo, que si conozco con antelacin que mi
contraparte desea generar relaciones de largo plazo y de mutuo entendimiento, y mis
intereses son complementarios, mi estilo debe ser colaborativo. Por otro lado, si mi
inters es solamente negociar una nica vez y mi visin es slo ganar, debo utilizar un
estilo competitivo. En la clase de la semana 2 se abordaron los estilos de negociacin y
relacionamiento posibles y recomendables en cada situacin.

IV. CULES SON MIS ASUNTOS NEGOCIABLES?

Resulta claro ahora definir en detalle cules son -punto por punto- los aspectos que
estoy dispuesto a negociar. Es importante aqu definir cules variables estoy dispuesto
a ceder y en qu porcentaje, as como enumerar en cules puntos no puedo perder.
Este aspecto debe finalizar idealmente en una lista que permita definir cada uno de los
asuntos negociables y su significado exacto.

Esta operacin debe permitirnos obtener criterios claros de actuacin y otorgarnos la

capacidad de responder en forma segura y rpida a preguntas de la otra parte sobre
nuestros criterios. Esta lista debe permitirnos, posteriormente, definir mi punto de
entrada, el punto objetivo, y el punto donde abandono la negociacin y ya no estoy
dispuesto a ceder. Cabe considerar que en la dinmica de la negociacin es posible que
surjan nuevos asuntos negociables que no tenamos previstos y que debemos tratar de
prever.

V. QU PRIORIDAD LES ASIGNO?

Como se seal anteriormente, en base a la lista de asuntos negociables debo
considerar las prioridades de cada uno de ellos, lo anterior, con la finalidad de definir
en cules puntos resultan fundamentales mis esfuerzos y en cules puntos estoy ms
bien indiferente por obtener resultados favorables. Resulta altamente recomendable
que nuestra lista tenga siempre estos dos aspectos, por cuanto nuestra contraparte
siempre ver con buenos ojos obtener beneficios en partes que tal vez a nosotros nos
resulten irrelevantes.

VI. CUL ES MI GAMA EN CADA ASUNTO?

Para efectos de esta asignatura comprenderemos como gama a las posiciones que van
desde el punto de entrada o posicin inicial, pasando por mi punto objetivo hasta
finalizar el punto de abandono. Es esencial, especialmente en el caso de las
negociaciones agresivas, fijar bien los puntos anteriormente mencionados, as como
obtener la informacin necesaria para que estos correspondan a una realidad o sean
debidamente asignados.
Por ejemplo: supongamos un caso en el que deseo comprar una empresa dedicada al

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 rubro de las demoliciones, esta empresa de reconocida trayectoria, que
denominaremos Valixter, inicialmente est interesada en vender debido al agotamiento
de sus socios. Al valorar dicha empresa nuestros analistas determinaron el punto de
entrada, el punto objetivo, y el punto de abandono considerando para su anlisis la
valoracin de los flujos de caja proyectados a tres aos, descontado al costo alternativo
correspondiente al IPC ms un premio por riesgo de mercado. Sus analistas
determinaron los siguientes valores para los puntos antes mencionados:
PE = USD 3,8 millones
PO = USD 4,2 millones
PA = USD 5 millones

En conversaciones preliminares, nuestro negociador determin que el precio de venta

inicial de los socios de Valixter result ser USD 6,5 millones. Si nosotros observamos
nuestro punto de abandono y lo comparamos con su punto de entrada nos percatamos
rpidamente que la diferencia resulta ser de USD 1,5 millones, es decir, prcticamente
el 40% de nuestro precio objetivo, lo anterior nos permite, por lo tanto, visualizar una
negociacin difcil si es que slo abordramos este punto.

VII. CULES SON MIS OPCIONES CREATIVAS MS IMPORTANTES?

Muchos autores de negociacin, entre los cuales podemos incluir al presente profesor,
consideran como clave y una habilidad fundamental a la hora de negociar, la capacidad
de visualizar soluciones creativas.

Muchas veces nos encontramos como en el caso anterior, en que -por ejemplo- el
precio de compra de una empresa resulta caro (a pesar de nuestro gran inters por
adquirir dicha sociedad) e imposible de pagar de inmediato, en esas circunstancias
podemos buscar alternativas creativas viables que si bien no nos permiten obtener tal
vez el 100% de lo deseado en el corto plazo, nos reflejar en un futuro cercano esta
posibilidad. Resulta claro que la capacidad de generar respuestas innovadoras, posibles
alianzas de corto y largo plazo, distribuir ganancias, invar en los procesos o aspectos
negociables es una herramienta que no se debe menospreciar y siempre resulta una
puerta por la cual debemos abordar. Para ejemplificar el caso anterior, slo basta
preguntarnos cmo cambiara nuestro escenario, por ejemplo, si ocurriese un
terremoto que obligara a que varios edificios tengan que ser demolidos para despus
ser reconstruidos. Si yo deseo comprar la empresa, pero no tengo los fondos
suficientes y visualizo que dicha adquisicin resulta clave para mis intereses
estratgicos, surge la pregunta qu puedo hacer para adquirir la empresa?

Las opciones creativas, por lo general, se usan en las siguientes ocasiones:

a) Cuando las soluciones de siempre ya no funcionan.
b) Cuando observamos problemas de comunicacin con la contraparte.
c) Cuando existen problemas de relacionamiento.
d) Cuando una negociacin colaborativa necesita que crezca la torta en
beneficio de ambas partes.
e) Cuando necesitamos ampliar opciones de negociacin.
f) Cuando la negociacin se estanca por un problema.

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VIII. QU CRITERIOS OBJETIVOS PUEDEN AYUDAR A RESOLVER CONFLICTOS?
Cuando las negociaciones se encuentran en un punto muerto o ms bien de
estancamiento y resulta necesario resolverlo, debemos considerar cules son los
criterios objetivos que nos pueden permitir continuar en forma satisfactoria. Este
criterio objetivo quizs no va a resolver el problema, pero podr sembrar las bases para
una solucin posterior.

Algunos criterios objetivos utilizados son:

a) Benchmark de empresas similares o de la competencia.
b) Ratios o indicadores histricos de comportamiento.
c) Anlisis de la industria.
d) Investigaciones de mercado o de procesos previas.
e) Estudios realizados por externos.
f) Asesoras especializadas.

IX. CUL ES MI BATNA Y EL DE ELLOS?

Como definimos anteriormente, BATNA es un reflejo de la mejor alternativa posible
para un acuerdo negociador. Esta alternativa es el resultado y se aplica, por lo general,
cuando todos los otros caminos fracasaron. Se aplica considerando que siempre debe
existir en la negociacin al menos aspectos en los cuales yo no me encuentre en el
punto de abandono. Al igual cuando definimos nuestra posicin inicial y nuestro punto
de salida, debemos tener claridad qu posicin nos resulta an aceptable para llegar a
un acuerdo. Esta perspectiva debe considerar la globalidad de la negociacin, as como
una visin del plazo en el cual nos encontramos, es decir, si es una negociacin a corto
o largo plazo.

Resulta importante tambin tener una percepcin de nuestra contraparte respecto de

cul es el punto que ellos aceptan como BATNA con la finalidad de no proponer
trminos en los cuales llegaremos a letra muerta.

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