UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN MARTIN

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS

ESCUELA ACADEMICO PROFESIONAL DE CONTABILIDAD
RIOJA

TEMA: ADMINISTRACIN DE LA CADENA DE

ABASTECIMIENTO, ORGANIZACIN, CADENA
VALOR

ASIGNATURA: ADMINISTRACION DE ABASTECIMIENTO

DOCENTE: LIC.M.SC. ALFONSO REATEGUI CAHUAZA

INTEGRANTES: GIANFRANCO RAMIREZ TORRES

KENY ARNOLD MAS VILLANUEVA
FREDDY JUAREZ GALLARDO

CICLO ACADEMICO: V

RIOJA, ABRIL DE 2017

 INDICE

INTRODUCCION3
I. ADMINISTRACIN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO ............................. 4
1.1. OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACION DE LA CADENA DE
ABASTECIMIENTO ................................................................................................................ 5
1. 2. BENEFICIOS DE LA ADMINISTRACION DE LA CADENA DE
ABASTECIMIENTO ................................................................................................................ 8
Lealtad de los clientes. ................................................................................................. 9
Entrada a nuevos mercados. ...................................................................................... 10
Liderazgo de mercado ................................................................................................. 11
Nuevas relaciones comerciales y competitivas ....................................................... 13
1.3. PRINCIPIOS PARA LA GESTIN DE LA CADENA DE SUMINISTROS ........ 15
1.4. HAY QUE APROVECHARSE DE LAS NUEVAS TECNOLOGAS ................... 16
1.5. VENTAJAS DE UNA ADECUADA GESTIN DE LA CADENA DE
SUMINISTRO..................................................................................................................... 137
II. CADENA DE VALOR ................................................................................................ 147
2.1. ORIGEN ....................................................................................................................... 148
2.2. QUE ES CADENA DE VALOR? ........................................................................... 149
CONCLUSIONES ................................................................................................................ 219
 INTRODUCCION

Los altos niveles de competencia en los mercados internacionales, han llevado

a las empresas a la conclusin que para sobrevivir y tener xito en entornos ms
agresivos, ya no basta mejorar sus operaciones ni integrar sus funciones
internas, sino que se hace necesario ir ms all de las fronteras de la empresa
e iniciar relaciones de intercambio de informacin, materiales y recursos con los
proveedores y clientes en una forma mucho ms integrada, utilizando enfoques
innovadores que beneficien conjuntamente a todos los actores de la cadena de
suministros.

Los clientes buscan mejor calidad, diseo, innovacin, eleccin, conveniencia y

servicio. Adems quieren gastar menos dinero, hacer menos esfuerzo y tomar
menos riesgos.

La administracin de la Cadena de Suministro significa la transformacin de la

"cadena de suministro" de una compaa en un proceso ptimo y eficiente que
satisface las necesidades del cliente, donde la eficacia de toda la cadena de
suministro es ms importante que la eficacia de cada departamento individual.

Asimismo, la cadena de valor permite identificar y analizar actividades con una

importancia estratgica a la hora de obtener alguna ventaja competitiva.

Dependiendo del criterio que utilicemos a la hora de desagregar y analizar dichas

actividades, podremos obtener distintos tipos de cadenas de valor para una
misma empresa. Cada uno de estos tipos, tiene sus ventajas e inconvenientes
por lo que dependiendo de la empresa, unos tipos de cadenas sern ms
adecuados que otros.
I. ADMINISTRACIN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO

1.1. QU ES CADENA DE ABASTECIMIENTO?

Una cadena de abastecimiento incluye todas las actividades relacionadas

con el flujo y transformacin de bienes y productos, desde la etapa de
materia prima hasta el consumo por el usuario final, desde el proveedor
de las materias primas hasta la vitrina de venta al pblico, muchas veces
nos llega a nuestras manos un producto, sin darnos cuenta que ha pasado
por un proceso para que llegue a ser el producto que tenemos, ese
proceso es el que conocemos como cadena de abastecimiento. En pocas
palabras, no es ms que todas las actividades relacionadas con la
transformacin de un bien, desde la materia prima hasta el consumidor
final.

1.2. QU ES LA ADMINISTRACION DE LA CADENA DE

ABASTECIMIENTO?

La administracin de la cadena de abastecimiento, es el proceso de

planificacin, ejecucin y control de las operaciones dentro de la cadena
de suministro con el propsito de satisfacer las necesidades del cliente
con tanta eficacia como sea posible. La administracin de la cadena de
suministro atraviesa todo el movimiento y almacenaje de materias primas,
el correspondiente inventario que resulta del proceso, y las mercancas
acabadas desde el punto de origen al punto de consumo. La correcta
administracin de la cadena de suministro debe considerar todos los
acontecimientos y factores posibles que puedan causar una interrupcin.

1.3. FACTORES INTERVINIENTES LA ADMINISTRACION DE LA

CADENA DE ABASTECIMIENTO

Se han identificado cinco factores como los detonantes para colocar a la

gestin de la cadena de abastecimiento en el centro de atencin de las
empresas:
 1. El rpido desarrollo de los flujos de informacin, tambin conocido
como la revolucin de la informacin, apoyado en las nuevas
tecnologas.
2. La aparicin del comercio electrnico, tanto entre empresas como
entre empresas y consumidores finales.
3. La empoderacin de los clientes debido a las nuevas tecnologas y
a la gran cantidad de empresas que producen para l. El cliente se
ha vuelto ms exigente en trminos de calidad de los productos,
tiempos de entrega, comodidad, servicio, etc.
4. La gran movilidad de los capitales impulsada por la
internacionalizacin de la economa y la desregulacin a los flujos
de capitales.
5. La posibilidad de establecer nuevas relaciones entre empresas
competidoras traducida en la consecucin de alianzas que
permitan hacer ms eficientes los procesos, tanto en gestin de
compras o entregas como otros procesos claves y generadores de
altos costos.

1.4. OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACION DE LA CADENA DE

ABASTECIMIENTO

Dentro de los principales objetivos tenemos los siguientes:

Proporcionar un flujo interrumpido de materiales,
suministros, servicios necesarios para el funcionamiento de
la organizacin.
Mantener las inversiones en existencias y reducir las prdidas de
stos a un nivel mnimo.
Mantener unas normas de calidad adecuadas.
Buscar y mantener proveedores competentes.
Normalizar los elementos que se adquieren.
Comprar los elementos y los servicios necesarios al precio ms bajo
posible.
Mantener la posicin competitiva de la organizacin.
 Conseguir los objetivos del aprovisionamiento procurando que los
costos administrativos sean los ms bajos posibles.

1.5. BENEFICIOS DE LA ADMINISTRACION DE LA CADENA DE

ABASTECIMIENTO

Entre los principales beneficios que genera la administracin de la cadena

de abastecimiento se pueden mencionar:

Lealtad de los clientes: Consiguiendo mayores niveles de eficiencia en

los procesos productivos es posible mejorar el servicio al cliente en
trminos de precio, tiempo de entrega, condiciones de compra, etc., lo
cual se refleja en el comportamiento del cliente ante la empresa y sus
productos y mejorando el posicionamiento en su mente, alcanzando de
esta manera mayor capacidad de retener clientes. Se debe entender que
los clientes, aunque han obtenido mayor poder en los ltimos aos debido
a las nuevas tecnologas y a que pueden escoger entre gran cantidad de
empresas produciendo para ellos, tienen tendencia a la no movilidad si
encuentran lo que buscan porque esta movilidad les representa costos,
ya sea en trminos econmicos o en trminos de tiempo y desgaste.
Entrada a nuevos mercados: Solo es posible afrontar la competencia
internacional si se tiene la capacidad para hacerlo, si se tienen precios y
procesos competitivos. Esta competencia no solo se presenta cuando las
empresas se inmiscuyen en procesos de exportacin sino cuando nuevos
entrantes internacionales incursionan en los mercados domsticos.
Liderazgo de mercado: Una vez obtenida la lealtad de los clientes y
teniendo la capacidad de atraer a los nuevos, ser posible pensar en
liderar el mercado, al fin de cuentas es el cliente el que define a los lderes.
Nuevas relaciones comerciales y competitivas: La tendencia es hacia
la competencia y las alianzas, en orden de disminuir costos y generar
mayores tamaos de mercado.
La administracin eficiente y efectiva del flujo de productos, dinero e informacin
es pues la clave del xito para los resultados que estn obteniendo las empresas
que implementan la integracin de su cadena de abastecimiento. La
implementacin de este concepto se inicia con el anlisis detallado de
la demanda real, es decir la del consumidor final, as como su comportamiento,
para a partir de all generar un planeamiento detallado de toda la cadena
focalizando este plan en dos factores, satisfaccin de la demanda real y
optimizacin de los recursos necesarios para satisfacerla.

1.6. PROPOSITO DE LA ADMINISTRACION DE LA CADENA DE

ABASTECIMIENTO

La administracin de la Cadena de Suministro trata, en ltimo trmino, de formar

alianzas y relaciones estables entre todos los miembros, desde los proveedores
de los proveedores hasta los clientes de los clientes. Sin embargo, es preciso ir
ms all y desarrollar una estrategia conjunta que aporte ventajas a todos los
miembros y contemple los aspectos siguientes:

Desarrollo de competencias propias que se basen en el saber hacer de

la empresa, contratando a expertos aquellos procesos en los que la
empresa no es especialista. Las competencias propias se han de
desarrollar contemplando la mejora continua de los procesos y la gestin
total de la calidad.

Gestin estratgica del coste definiendo estrategias que permitan

reducir el coste total de la cadena (por ejemplo, aprovechando sinergias)
en lugar de trasladarlo de unos eslabones a otros de la cadena.

Intercambio de informacin rpido y fiable gracias a una clara

implantacin de sistemas y tecnologas de informacin. Esta informacin
ha de permitir el conocimiento total de las necesidades del cliente.

Gestin efectiva del flujo fsico de materiales, contemplando temas

relativos al coste de transporte, tiempo y rapidez en la respuesta en el
desarrollo de estrategias relacionadas con la cadena de suministro.
 Valoracin de resultados, definiendo indicadores claves y mecanismos
de valoracin comunes y adecuados que permitan controlar
adecuadamente los factores crticos de xito.

1.7. PRINCIPIOS PARA LA ADMINISTRACION DE LA CADENA DE

ABASTECIMIENTO O SUMINISTRO

Andersen Consulting propuso 7 principios que permiten balancear las

necesidades de un excelente servicio a clientes con los requerimientos de
rentabilidad y crecimiento. Al determinar qu es lo que los clientes
demandan y cmo se coordinan los esfuerzos en toda la cadena de
suministros para satisfacer esta demanda ms rpida, ms barata y mejor.

Principio No. 1:

Segmente a sus clientes basado en las necesidades de servicio de los

diferentes grupos y adapte la cadena de suministros para servir a estos
mercados rentablemente.

Tradicionalmente hemos segmentado a los clientes por industria, producto

o canal de ventas y hemos otorgado el mismo nivel de servicio a cada uno
de los clientes dentro de un segmento.

Una cadena de suministros eficiente agrupa a los clientes por sus

necesidades de servicio, independiente de a qu industria pertenece y
entonces adecua los servicios a cada uno de esos segmentos.

Principio No. 2:

Adecue la red de logstica a los requerimientos de servicio y a la

rentabilidad de los segmentos de clientes.

Al disear la red de logstica debemos enfocarnos intensamente en los

requerimientos de servicio y la rentabilidad de los segmentos
identificados. El enfoque convencional de crear redes monolticas es
contrario a la exitosa gestin de la cadena de suministros.

Aun el pensamiento menos convencional acerca de la logstica emerge en

ciertas industrias que comparten clientes y cobertura geogrfica que
resulta en redes redundantes. Al cambiar la logstica para industrias
complementarias y competitivas bajo la propiedad de terceras empresas,
se pueden lograr ahorros para todas las industrias.

Principio No. 3:

Est atento a las seales del mercado y alinee la planeacin de la

demanda en consecuencia con toda la cadena de suministro, asegurando
pronsticos consistentes y la asignacin ptima de los recursos.

La planeacin de ventas y operaciones debe cubrir toda la cadena,

buscando el diagnstico oportuno de los cambios en la demanda,
detectando los patrones de cambio en el procesamiento de rdenes las
promociones a clientes, etc.

Este enfoque intensivo en la demanda nos lleva a pronsticos ms

consistentes y la asignacin optima de los recursos.

Principio No. 4:

Busque diferenciar el producto lo ms cerca posible del cliente.

Ya no es posible que acumulemos inventario para compensar por los

errores en los pronsticos de ventas. Lo que debemos hacer es posponer
la diferenciacin entre los productos en el proceso de manufactura lo ms
acerca posible del cliente final.

Principio No. 5:

Maneje estratgicamente las fuentes de suministro.

Al trabajar ms de cerca con los proveedores principales para reducir el

costo de materiales y servicios, podemos mejorar los mrgenes tanto para
nosotros, como para nuestros proveedores.

El concepto de exprimir a los proveedores y ponerlos a competir ya no es

la forma de proceder, ahora la tendencia es "ganar-ganar".

Principio No. 6:

Desarrolle una estrategia tecnolgica para toda la cadena de suministros.

 Una de las piedras angulares de una gestin exitosa de la cadena de
suministros es la tecnologa de informacin que debe soportar mltiples
niveles de toma de decisiones as como proveer una clara visibilidad del
flujo de productos, servicios, informacin y fondos.

Principio No. 7:

Adopte mediciones del desempeo para todos los canales.

Los sistemas de medicin en las cadenas de suministro hacen ms que

monitorear las funciones internas, deben adoptarse mediciones que se
apliquen a cada uno de los eslabones de la cadena. Lo ms importante
es que estas mediciones no solamente contengan indicadores financieros,
sino que tambin nos ayuden a medir los niveles de servicio, tales como
la rentabilidad de cada cliente, de cada tipo de operacin, unidad de
negocio, y en ltima instancia, por cada pedido.

Recuerde que la cadena de suministros comienza y termina con el cliente.

1.8. HAY QUE APROVECHARSE DE LAS NUEVAS TECNOLOGAS

Existen cuatro frentes clave en los que las nuevas tecnologas pueden
ayudar para una mejora en la administracin de la cadena de
abastecimiento o suministro:

Integracin de la informacin

Compartir la informacin es un elemento clave para una adecuada gestin

de la cadena. Hay que estar dispuestos a compartir toda la informacin
que sea importante para la toma de decisiones, por ejemplo datos de
demandas de clientes, el estado del inventario de almacenes, tiempos y
plazos de produccin, planes de promocin o fechas de embarque.

Para asegurarse que la cadena de suministro est siendo orientada en

base a las demandas del consumidor, compartir la informacin es crucial.
Es el mtodo ms efectivo para detectar un problema de distorsin de
previsiones en la cadena. Una distorsin en la cadena surge cuando una
 empresa tiene unas previsiones de produccin hechas a base de mltiples
factores, y falla. Estos errores de clculo causan un efecto en cadena que
arrastra a los dems miembros, y son considerados los causantes de las
mayores ineficiencias de una cadena de suministro.

Planificacin sincronizada

Una vez logrado que los miembros de la cadena de suministro compartan

informacin, el siguiente paso es planear qu hacer. Por planificacin
sincronizada o colaborativa nos referimos a diseo y ejecucin de planes
para la introduccin de un producto en el mercado, sus previsiones y
reposicin. El escenario ideal es que todos los miembros que forman parte
de la cadena tomen parte de las decisiones estratgicas sobre el producto.

Por ejemplo Adaptec, una empresa tecnolgica estadounidense, utiliz

una aplicacin de software de gestin llamada Alliance (desarrollada por
Extricity), que le permita comunicarse con sus oficinas de diseo en
Califormia, su fbrica en Taiwn, sus plantas de ensamblaje en Japn,
Hong Kong y Singapur, intercambiando esquemas detallados de nuevos
prototipos, resultados de tests, y compartir fechas previstas de produccin
y embarque. Esta informacin facilit enormemente su habilidad para
responder adecuadamente a la demanda del sector de semiconductores
y reducir el tiempo de desarrollo de nuevos productos.

Flujo de trabajo coordinado

Los miembros de una cadena de suministro deben decidir cmo trabajar

coordinadamente estableciendo actividades automatizadas que aseguren
el buen funcionamiento de la cadena. Mientras ms engranado est un
equipo de empresas en actividades de aprovisionamiento desde el
proveedor hasta el fabricante, mejores resultados en trminos de
exactitud, coste y tiempo se podrn obtener.

Obtener suministros para la creacin de productos puede llegar a ser un

dolor de cabeza para cumplir con plazos de entrega. Mediante el uso de
Internet, las compaas pueden conducir tareas de compras muy
complejas, desde la peticin de presupuestos, toma de decisiones, orden
de compra, confirmacin de orden, etc. Tareas que habitualmente
 retrasaban en das operaciones del Departamento de Compras, hoy
pueden ser resueltas en horas.

Nuevos modelos de negocio

La adopcin de nuevas tecnologas en la gestin de cadena de suministro

ha demostrado aportar ideas a las empresas que las emplean para dar
con rapidez a nuevas oportunidades de negocio que antes, debido al largo
tiempo de procesos involucrados en la cadena, eran imposibles de
percibir.

Un ejemplo son los stocks acumulados que han fracasado en ser

vendidos. A travs de soluciones en Internet como el portal
SoloStocks.com, pueden tener una segunda oportunidad en mercados
secundarios, minimizando la obsolescencia de inventarios, y las prdidas
para la empresa.

1.9. VENTAJAS DE UNA ADECUADA ADMINISTRACION DE LA

CADENA DE SUMINISTRO
Mayor eficacia en las negociaciones gracias a las posibilidades de las
nuevas tecnologas en el intercambio de informacin con los proveedores.

Mayor control en la gestin con proveedores. Pueden accederse a un

mayor nmero de proveedores potenciales y a un mayor nmero de
ofertas de manera rpida, sencilla y automatizada.

Disminucin del tiempo de aprovisionamiento gracias a la comunicacin

en tiempo real con proveedores.

Mejoras en la gestin de inventarios. La informacin en lnea de

suministros en almacenes permite prever las necesidades de produccin
y optimizar la gestin de stocks.
 II. CADENA DE VALOR

2.1. ORIGEN

En 1985 el Profesor Michael E. Porter de la Escuela de Negocios de

Harvard, introdujo el concepto del anlisis de la cadena de valor en su
libro Competitive Advantage (Ventaja Competitiva). Al presentar sus
ideas, Porter le dio crdito al trabajo que Mckinsey & Co. haba hecho al
comienzo de la dcada de los 80s sobre el concepto de los "sistemas
empresariales". Mckinsey consideraba que una empresa era una serie de
funciones (mercadeo, produccin, recursos humanos, investigacin y
desarrollo, etc.) y que la manera de entenderla era analizando el
desempeo de cada una de esas funciones con relacin a las ejecutadas
por la competencia. Con relacin al trabajo de Mckinsey, la sugerencia de
Porter fue que haba que ir ms all del anlisis de un nivel funcional tan
amplio y que era necesario descomponer cada funcin en las actividades
individuales que la constituan, como paso clave para distinguir entre los
diferentes tipos de actividades y sus relaciones entre s.

2.2. QUE ES CADENA DE VALOR?

Describe el modo en que se desarrollan las acciones y actividades de una

empresa.

Se trata de una herramienta de gestin que permite visualizar el desarrollo

de las actividades de una empresa. El proceso se inicia con la materia
prima y llega hasta la distribucin del producto final, estudiando cules
son las actividades que generan valor. Al aadir valor al producto o
servicio inicial ("input"), provoca que la empresa pueda vender el producto
o servicio resultante ("output") a un precio superior.

Con ella, podemos optimizar todo el proceso productivo, aumentando el

margen de la empresa, gracias a la reduccin de costes y la eficiencia en
la utilizacin de aadir valor al producto.
2.3. GENERALIDADES

El anlisis de la Cadena de Valor de Porter comienza con la identificacin

de dos fuentes separadas y fundamentales de ventaja competitiva: el
liderazgo en costes y en diferenciacin.

La ventaja competitiva implica la existencia de una actividad que la

empresa realiza de forma exclusiva o ms eficiente que la competencia,
y que es percibida como importante por los clientes.

Segn Porter, el liderazgo en costes bajos o la diferenciacin dependen

de todas aquellas actividades que desarrolle una empresa y que,
separndolas en grupos con una importancia estratgica, ofrecera
informacin para comprender el comportamiento de los costes, as como
tambin identificar fuentes existentes o potenciales de diferenciacin.
Todas las dems tareas deben reducir su coste lo mximo posible, sin
perder la calidad intrnseca del producto. Para estas actividades se
debera optar por la externalizacin.

2.4. ELEMENTOS BASICOS DE LA CADENA DE VALOR

Una cadena de valor genrica est conformada por tres elementos

bsicos, que son las actividades Primarias o Principales, las actividades
de Apoyo o Auxiliares, y el Margen.

Actividades Primarias o Principales

Se trata de aquellas actividades implicadas directamente en la

elaboracin del producto (diseo, fabricacin, venta o entrega al
comprador, as como la asistencia posterior a la venta). Son
imprescindibles para la transformacin de los inputs en outputs. Pueden
diferenciarse en sub-actividades, directas, indirectas y de control de
calidad.
 Las Actividades Primarias o Principales son las siguientes:

Logstica Interna: Comprende las operaciones de recepcin,

almacenamiento y distribucin de las materias primas.
Operaciones-Produccin: Se trata de actividades
relacionadas con la transformacin de las materias primas en
el producto final (fabricacin, mantenimiento de equipo, etc).
Logstica Externa: Almacenamiento de los productos
terminados y distribucin del producto al consumidor.
Ventas y Marketing: Actividades encaminadas a proporcionar
un medio por el cual los clientes pueden comprar el producto o
servicio e inducirlos a hacerlo.
Servicio Posventa y Mantenimiento: Actividades
relacionadas con la prestacin de servicios para mantener y
realzar el valor del producto, mediante la aplicacin de
garantas, servicios tcnicos y soporte de fbrica al producto.

Las Actividades de Apoyo o Auxiliares

Son aquellas actividades que dan soporte a las actividades primarias, y tambin
se apoyan entre s. Su principal objetivo es incrementar la eficiencia de las
Actividades Principales y del proceso de creacin de valor:

Infraestructura: operaciones de apoyo a toda la empresa, y no

a actividades individuales, como por ejemplo planificacin,
aspectos legales, contabilidad, finanzas, etc.
Investigacin, Desarrollo y Diseo: Cada actividad
generadora de valor representa tecnologa, ya sea a travs de
conocimientos ("know-how"), procedimientos o a travs de la
tecnologa dentro del proceso.
Recursos Humanos: Son actividades implicadas en la
bsqueda, contratacin, formacin y desarrollo de todo el
personal de la empresa.
 Abastecimiento: Se refiere a la funcin de compra de materias
primas utilizadas en la cadena de valor, no a materias primas
compradas en s.

El Margen

Segn Michael E. Porter, "El margen es la diferencia entre el valor total y

los costes totales incurridos por la empresa para desempear las
actividades generadoras de valor".

Generalmente, la Cadena de Valor de Porter presenta la siguiente forma,

donde las actividades principales siguen una secuencia. Es decir, desde
que se reciben los "inputs" o materias primas hasta que sufren el proceso
de transformacin, pasando a ser "outputs" o productos terminados.

En esta cadena de valor se representan los distintos tipos de actividades

que, segn Porter, configuran el valor. Los dos parmetros clave que se
utilizaran para agrupar las actividades que den valor desde un punto de
vista estratgico son: que utilicen la misma tecnologa; y que los factores
que condicionen el coste de la realizacin de la actividad, sean los
mismos.

Para diagnosticar la ventaja competitiva, es necesario definir la cadena de

valor de la empresa. Comenzando por cada actividad genrica, se van
identificando aquellas actividades individuales que aporten valor.
 No slo se deben identificar las actividades clasificndolas en un epgrafe
marcado por la cadena de valor, tambin es necesario tratar de descubrir
las interrelaciones entre las distintas actividades, porque sta puede tener
una importancia estratgica. Se puede definir interrelacin como la
manera en que el desarrollo de una actividad de valor, condiciona el coste
o el resultado de otra.

2.5. LA CADENA DE VALOR Y LA VENTAJA COMPETITIVA

A travs de las ventajas competitivas, es posible que una empresa

adquiera una posicin favorable en relacin a la competencia dentro del
mercado. Para esto, existen ciertas estrategias que fomentan el buen
posicionamiento de la empresa las cuales deben estar perfectamente
implementadas. Al hablar de ventaja competitiva, se hace referencia a
dos conceptos fundamentales: Liderazgo en costo y diferenciacin; sin
embargo la competencia engloba cinco fuerzas a partir de las cuales es
posible medir el grado que implican las cuales son.
Entrada de nuevos competidores
Amenaza de productos sustitutos
Poder de negociacin de los compradores
Poder de negociacin de los proveedores
Rivalidad entre los competidores existentes
Para que un sector genere utilidad, es necesario que las necesidades por
parte de los compradores se encuentren cubiertas; por lo que la empresa
debe establecer elementos que generen un mayor diferenciamiento que
la competencia.
Liderazgo en costos: Lograr poseer el producto con el precio ms bajo
dentro del sector.
Diferenciacin: El producto ofrece un valor agregado por encima del resto.
Enfoque: Seleccin del mercado meta y nfasis en satisfacer al sector.
 2.6. PASOS PARA EL DESARROLLO DE UNA CADENA DE VALOR

Para identificar y entender la cadena de valor en la empresa, te recomendamos

seguir estos pasos.

Paso 1 Identificar las subactividades para cada actividad principal

Para cada actividad principal, determinar cules son las subactividades

especficas que crean valor. Hay tres tipos diferentes de subactividades:

Actividades directas: crean valor por s mismas. Por ejemplo, en el

marketing y las ventas de la actividad de una editorial, las subactividades
directas incluyen hacer llamadas de ventas a libreras, la publicidad y la
venta en lnea.
Actividades indirectas: permiten que las actividades directas que se
ejecuten sin problemas. Para ventas y marketing del ejemplo de la
editorial, las subactividades indirectas incluyen la gestin de la fuerza de
ventas y mantener los registros de clientes.
Actividades de aseguramiento de la calidad: aseguran que las
actividades directas e indirectas cumplan con los estndares necesarios.
Siguiendo con el ejemplo de ventas y marketing de la editorial de libros,
esto podra incluir anuncios de revisin y edicin.

Paso 2 Identificar las subactividades para cada actividad de apoyo.

Para cada una de las actividades de apoyo como la gestin de Recursos

Humanos, Desarrollo Tecnolgico y Adquisiciones, hay que determinar las
subactividades que crean valor dentro de cada actividad principal. Por
ejemplo, considere cmo la gestin de recursos humanos agrega valor a
la logstica de entrada, operaciones, logstica de salida, y as
sucesivamente. Como en el paso 1, busque las subactividades directas,
indirectas y de aseguramiento de la calidad.
Paso 3 Determinar los vnculos.

Encuentra las conexiones entre todas las actividades de valor que ha

identificado. Esto tomar tiempo, pero los vnculos son clave para
aumentar la ventaja competitiva en el marco de la cadena de valor. Por
ejemplo, hay un vnculo entre el desarrollo de la fuerza de ventas (una
inversin de recursos humanos) y los volmenes de ventas. Hay otro
vnculo entre los tiempos de respuesta, y para las llamadas de telfono
de servicio de los clientes frustrados esperando las entregas.

Paso 4 Busque oportunidades para aumentar valor.

Revise cada una de las subactividades y enlaces que te ha identificado,

y piense en cmo se puede cambiar o mejorar para maximizar el valor
que ofrece a los clientes (clientes de las actividades de apoyo tanto
interno como externo).
 CONCLUSIONES

La adecuada administracin de la cadena de abastecimiento y el uso de la

tecnologa de informacin darn las ventajas competitivas a las empresas que
buscan su desarrollo en los mercados globalizados. El uso del Internet, Intranet
y Extranet es un ejemplo del uso de esta tecnologa ms sin embargo requiere
un proceso continuo y dinmico de renovacin ya que los requerimientos y
elementos de la cadena de abastecimiento son cambiantes a travs del tiempo
y el firme compromiso de la direccin y su personal deben presentarse para
lograr este fin.

Al desagregar una empresa en actividades, podemos realizar un mejor anlisis

interno de sta, detectando las fuentes existentes y potenciales de ventajas
competitivas, y comprender mejor el comportamiento de los costos. Y, de ese
modo, potenciar o aprovechar dichas ventajas competitivas, y hallar formas de
minimizar dichos costos.

La cadena de valor de su organizacin debe reflejar las estrategias del negocio.

Por lo tanto, al momento de decidir cmo mejorar su cadena de valor, debe ser
claro en cuanto las caractersticas que lo diferencian de sus competidores o,
simplemente, tener una estructura de costos ms baja.
 BIBLIOGRAFIA

http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/26/aca.htm

http://www.deloitte.com/view/es_CR/cr/servicios/consultoria/administracion-de-
la-cadena-de-abastecimiento/index.htm

http://www.pwc.com/mx/es/retos-productos-consumo/cadena-
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http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/ger/no%2013/cad
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http://www.gestiopolis.com/canales2/marketing/1/logcadabas.htm