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1,
Estimacin de
\t.

,;,
- las compensaciones
"
-~-~
. ~ para los sistemas
'l
"~'
-~'i . basados en el puesto
,-p~-j:i :.-:
.-,~\;n~;
,.,.
INTRODUCCiN
.~ ~"
~ ::'1t'~,.,.~
,"

r j #; ,~.':.~ -
i:~:':',1,Unade las decisiones de la gerencia al definir un esquema l::l
Id

.~l~_~> ,~'Lorganizacionales la referente a las polticas salanales:

~'~r_. una adecuada estructura retributiva debe:
Una de las decisiones
fundamentales de la
gerenCia al definir un
l
d
~
.;

i~i,',,' esquema orlJanizacional ~,

,.:.;':
Respaldar o facilitar el logro de la misin, visin,
es la referente ; las
polilicas salariales. Unil
~_.~

,..:..
..
j~~'. ..... estrategia y objetivos de la empresa. adecuada estructura t
-'~I~ :~~
.l;;.~
'i ..:.~.
Adaptarse a las caracteristicas
y su entorno.
propIas de la empresa
retributiva debe:
Respaldar o tacilitar el
logro de la .misjn~,
,1I:
... ,;.~;}.,u:. . ~.~
.visin~, estrategia y
objetivos de la
['j
I-'H
;:.:~ij
.~.~:";~
I Para cumplir con estos dos aspectos existen mltiples emoresa.
t><1'

.:~:~1JI!;~;:
:: factores a ponderar en el diseo del sistema de compen- Adaptarse a fas
caracterfsticas propIas
, 'j
; :

;> :,.-~ ' 5aciones. Opciones entre las que se puede elegir o que se de la empresa y su
~ ~'1i.~ Puedencombinar para que ajusten perfectamente con la entorno.
~rganlzacin; no existen trminos absolutos sino un me-
"':~;'l!J..-
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174 SALARlOS. Estraleg;a,sistemasalarialo de compen"'ciones!'l_"
Estimacin de (as compensaciones para [os sst~mas basados en el puesto 175

n del cual se podrn extraer elementos y meZClarlOs.}'1~~.

Para tal fin se debe responder a las siguIentes pregunt~~ r:, forma en que stos se deciden o se ocultar
informacin?
tal

l. Se pagar fundamentalmente sobre una base n.

11. Las decisiones sobre retribuciones se tomarn de
ja -mediante salarios base- o se vanar dependien;.t:
forma centralizada o se delegarn?
do de cIitenos como el nivel de rendimiento Indl\1- ~
dual o grupal? Qu grado de "apalancamlento' 0._ Al disear un sistema salarial. y las polticas salaria-. Remunerar -
en qu proporcin estar el salario bsico frente aI~:
salano variable? les. se debe pensar de manera estratgica. Esto implica
estar supeditado a la visin. misin. estrategias y objeti-
I preferencialmente
los puestos de trabajo
que ms valor agreguen
ros empresariales. a remunerar preferencial mente los en la consecucin de los
2. La remuneracin fiJa de la empresa que tiene.; obielivos de la empresa:
puestos de trabajo que ms valor agreguen en la conse-
cobertura naCional ser Igualona en todas las J" . armonizar la estructura
reglones del pas? ,'" cucin de los objetivos de la empresa: armonizar con otras salarial con el diseo de
tcnicas de gestin de recursos humanos. 1). gr: con el puestos de trabalo, con
diseo de puestos de trabajo. para que stos sean enri- el sistema de
3. Cul es la relacin entre promocin y salano base? programacin del
quecidos. nexibles. relativamente autnomos. dinmicos. desempeo. de
4. Cmo adaptar la estructura
,

de salanos base. al
, de modo que permitan percibir su ut1l1dad dentro de los reclutamiento y
cos to de V1da? procesos. y con el sistema de programacin del desem- seleccin de personar.
son parte de la estrategia
peo, de reclutamiento y seleccin de personaL
de un sistema salarial.
5, De aplicar el salano vanable, se dar ms Impor- ,
tanela a las retrlbuc10nes lndiV1duales o de grupo? El negocio de la empresa. as como su estrategia de
a las de cono plazo (retribuciones diarias o serna. ~ recursos humanos. deben guiar el uso de las herramien-
nales) o a las de largo plazo [propiedad de acciones ~ tas de remuneracin y no lo contrario.
con posibilidad de venta en el momento de lajUbila.,3
cin o ret1rol?1't Es aconsejable garantizar la participacin de emplea" Es aconsejable garantizar
-~ ;, dos tanto en el diseo como en la gesun de los planes la participacin de los
6. Retr1bulr las habilIdades y conoclmlentos o cuallfi' i
~ de retribucin: proporcionarles la oportunidad de des- empleados. laIlto en el
diseno como en la
cacln que tenga el empleado y que excedan los re--I cTibir lo que hacen. Esto puede ser a travs de la red de
gestin de los planes de
qujsttos mnimos establecidos para St,f desempeo?i ~ Informacin empresarial computarizada: as se mejora retribucin.
la aceptacin de los resultados de la clasificacin del pues-
7. Aplicar a todos sus empleados el mismo plan de.~ ~ lo de trabajo y se aplica el concepto global de equidad.
retrbuc10nes o ser diferencial en funcin del niveJ-~
y I o grupo al que pertenezca? ' ,~

8. Sern los salanos lnfenores. Iguales o supenord'i I FINALIDAD DEL SALARIO BASE
EN EL SISTEMA GENERAL DE
a los del mercado? '~
~. COMPENSACIONES O RETRIBUCIONES
9. Tratar la empresa de motivar a sus empleados ,
i
slo a travs de retribuciones econmicas o tendrn ;'
tambin lmportancla las recompensas no monetar1as i
como son un trabajo Interesante. autonoma. tal.:
oficlna virtual, la segundad del empleado, etc,? _ "
..
,,, I
, ',
.f,
10, Salario base. definido como la cantidad de remunera-
Te:ndrn los trabajadores acceso a 1nformacf6n de cin que se otorga a un empleado por el "desempeo"
los niveles de retr1bucln de otros empleados y a la 1 del puesto de trabajo. en funcin del nivel de comple-

'.
Jt
 - .---""""4;-(-----------_----
176 SALARIOS. Estrategia. sistema salarial o de compensadon~
jidad de ste. y del tiempo que la persona ocupa a Jo .
largo de la jornada.
Incrementos por mrito. es el aumento peridico de la
asignacin bsica segn los niveles de rendimiento.
Incentivos salariaLes, son los programas destinados a
recompensar de manera variable [es decir. seguJr la
productiVidad del penodo) a aquellos empleados Con
altos niveles de rendimiento. Tales incentivos pueden
presentarse en formas diversas. Incluyendo primas y .
participaCin en los beneficios de la empresa. etc.
Prestaciones. retribuciones indirectas o beneficios, que
se otorgan por pertenecer a la empresa o desempear
un puesto de trabajo pero no son retribuCin propia-
mente del servicio prestado. [ncluyen conceptos co-
mo proteccin de (a salud. servicios al empleado. a la
familia del mismo. penSiones. descansos remunera- .
dos. etc.
La proporcin en que cada uno de ellos aparece varia
de una empresa a otra.
1B1l~.'~'
miImi1WJ
...).:~
:igura 6.1
Componentes de las retribuciones directas en el sistema de compensaciones~
.....
El sueldo.~alarlo base. o asIgnacin bsIca es
retribucin por el tiempo que un empleado recibe regularj'
ti
mente. ya sea pagada por horas. semanas. quincenas 0a
meses: a menudo significa un buen porcentaje de los ln. '?
gresos totales del trabajador. en espeCial cuando ste no -~
recIbe Incentivos o remuneracIones por rendimIento o por
Estimacin de las comp'ensaciones para los sistemas basados en el pu~sto 177
I otras competencias. El sueldo es el punto ele referencia
del~asalariado" para formarse una Idea sobre la equidad
con la cual es tratado. SI percibe que no es retribuido de
manera equitaU . ~a. se prOdUCirn efectos negativos en
SU produCtiVidad (retrasos. ausentlsmo, rotacin de tra-
bajo, huelgas. etc, l, mientras que una impresin de
. "luidad se renejar positivamente en el ambiente orga-
nizacional.
Gn primer aspecto que debe abordar la gerencia en la
definicin del sistema de remuneracin es la retribucin
en funcin del puesto de trabajo. lo cual presupone
establecer un salario bSICOde acuerdo con el nivel de
complejidad del mismo. su funcin en la productiVidad
organizacional mas no 10bien que el titular del puesto lo
realice. De esta manera la fuente IniCial para la toma de
decisiones sobre asignaclones bsicas es el puesto de
trabajo y no el rendimiento del individuo en dicho puesto.
Ei puesto de trabajo, de por s, est diseado para agre-
gar valor. aportar o contribuir a la product1\1dad de la
organizacin. La mayora de las empresas utiliza este
mtodo, u otro similar. como parte del sistema para re-
munerar a su fuerza laboral, fundamentalmente porque
no hay mtodos alternativos bsicos que sean rentables
y que se puedan aplicar a todos los casos.
,~
: ~
,-
Los objetivos primaMos de los sistemas de remunera-
.,~. los objetivos primarios
cin son: ser equitativos alintertor de la empresa y com~ de los sistemas de
_ petitivos en relacin con las empresas que concurren al remuneracin son:
,~> ser equitativos al interior
mercado laboral demandando el mismo tipo de mano de
,~
-
obra. de manera que permita a la organizaCin atraer y
COnservar empleados.
de la empresa y
competitivos en relacin
con el mercado laboral.
.,.t,.<
-3.,-'( Tambin se puede hablar de una "equIdad salanal
general" que se manifiesta en dos senUdos:
:q
~~
7~,
La interna, que hace referencia a lo que se considera
'C
1
i
que es justo dentro de la estructura retributiva de
una empresa segn el puesto de trabajo y el desem-
peo,
~
La externa. que apunta a lo es timado como
I remuneracin justa con relaCIn al salano que pagan
olras empresas por el mismo tipo de trabajo.
 ~ c~-
'.;:;~
1-
180 SALARIOS. Estrategia. sistema salarial o de compensadones -. Estimacin de las compen.c;aciones para los sistemas basados en el puesto 181

" CMO ESCOGEREL SUELDO BSICO REPRESENTATIVO

':'~~.~~}.;~.~~;.~~-.~@,~i;.}~9~'~;~;;~\;;i~b:j / (~',-- POR CADA PUESTO DE TRABAJO?
.P%~~~,p.~~~t~
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~,~ ;,or, o
':,)'."EFECTUAR EL:PROCEOIMIENTO'
OC/u" FILTRAREL CONCEPTO DE SALARIO . primas de riesgos
"'c.:':" ;/"0:.';'" .;. . no
- ':'::":.' .'ESTAOiSTICO O{REGRESIIi LINEAL ... i:;";; ~
/. \ ' BSICO .~CTUAL o localizacini
-;': Eiaborar el diagram(j~:dispersin1~.n~i::~..;1 .; A ;":;'(i.;;;;:-:; .
./ ~~
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coeficiente ~iie'co;reliJi:iif~tj,!,:t'. ,l'~.~.~~.~~~: S:.>
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~JoconSiderar ff,t
.';1 Verificar'i~'n~ 'dile'nd~l~'iltsrio~i I"ea de'rgresiil'"
. l., " ... ,.. ~.~
.
'.'~ ~,-,
__ ~,,~ Y.' ." ....-.". ". ,', . '~~', .. . ~'?,~y() 1, sueldos diferenciales \ ' ,,,.,,, "'" 00'
. '" .'.'-',
Oetermi~arI.~.onfi~.bil!d~p<d~Ja,If.~~a,d.e -~en.de~~ia .,;0~"" '. \ paramenores,apren- , antigedad, rendi-
,-.,'<').", ":.;'':' ;~ "';~~~'~'*'~';;'i.; ~,,~~. > -':'. ~.;.. '" .'':'~:i':~.'.
J.. ,~;::'...
.. '"; .' -'. c',,,
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~~~'-1'~1I:"~. w.,...J ''''"''''~.
., ""- ,",,.'" tl'.::UU".;a;!'I;l t'U1 '1" '"''
.."crn.."t:a~~n'.(~, dicesena<liestra- '. miento, conocimien-
) miento o rotacin ') tos adicionales a los
-,- 'o'., ,.... .'~o, . ,"', ., .. , reauisitos mnimos
'. _.~ ..::.~. ;.':':7 ..T~lr:"~~~1't97'~~l-"'~:~ ~~?'.~~.I~"'JLil.l:lr:~"1'.
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,,;;.;~;~,':~,~~;l."jl':::~~~~~~i~::::'>:~~p,""'~i'i;:;'. PROMEDIO PONDERADO DE LOS

SUELDOS BSICOS ACTUALES
Conllnua'"~f.:Desala!I~:bs!~[p_~j~o~~i~g,D. Intervalosalarial por,c,~legorral"
~~;:2";~I~:~;~::'por
~!Iegora~t~~~~~~~c'?nirite~-alosi~U~I~s?;}:l[l~~~!j
<",,; _'i's-.'; ~Cqr\lQtefVal~~~gu?I~J~~,\".ZCon in!erv~los:crecl~n.tes.?;llm.~\'i:.
/';: '') :.:;f:.""CoIletvalos crecientes !fi~llCo'~tfaslape.Os\prposiCin?tP'..Jt ,~
:.'Y~~:'~t~~~~~'~~'1I6f
~
L':t"""'""~~~&1'
~COr~niarben~coi's'tt';difslant;l
+'4"
~)'iI.<~it
.. 11"
~
"~','-" ,,-Y""' __'
"J'"; Figura 6.3 Aspectos a tener en cuenta para escoger el sueldo bsico representativo.
Jtt~~t,~11'~~;;; .. F- t't ~ l e porcenw:Je constante? !P;y,~, <

~.,:-=_~
..~t.'~~
..
f~f.: ,:;.n~. ':~
.. 1J~~pOrce'ritaJet~iefit~~ .. Que los puestos tengan la misma vinculacIn o
~~#~ '", L ~ J't.t\1")'Sa';VR'ib6Pi'f' , jornada diaria. semanal o mensual. Cuando se tie-

Figura 6.2 Procedimiento de estimacin de estructura de salarios bsicos de acuerd~ ~.
con el sistema de valoracin de puestos de trabajo. i":'
,
-.
nen empleados con v1nculaciones en "jornada par-
cial" o a ~t1empoparcial" (quienes trabajan menos
horas que los empleados de planta o tiempo com-
pleto), o dicho de otra manera, con ",;nculaclones
Bajo este ltimo criterio se desarrollar el presente, f
captulo. .
.;
lnferiores a la jornada ordinaria. se debern llevar
. -,
.,~~. los sueldos a la jornada equivalente a tiempo com-
pleto; as. para que un puesto de trabajo con jor-
CMO ESCOGER EL SUELDO BSICO ACTUAL nada de seis horas da y sueldo bsiCO de $ 18_000
"

-;~I'
REPRESENTATIVO POR CADA PUESTO mensual tenga una base equitativa de valoracin.
DE TRABAJO? quedar registrado con su equivalente en ocho ho-
~4' l"
ras da. $24.000.
1.- El ptimer paso' es ffitrar el concepto de sueldo bSi~~i~, '1
actual en cada uno de los puestos desempeados pon; ~\f ~
Que no se incluyan las retribuciones por trabajo
cada empleado. de manera que se obtenga la ms"". en tiempo extraordinaria o suplementaria o de
precIsa base de comparacIn;. para ello se deben' ; horas extras, o recargo nocturno. aunque este pago
conSiderar los siguientes parmetros: ';;:1 se presente de manera habitual.
~
 ",:;.r~
~R'~,

182 SALARIOS. Estrategia, sistema salarial o de compensadones j

'.
Que los sueldos se relacionen para todos los ca- .
sos teniendo en cuenta los mismos periodos de ~
reconocimiento y pago, ya sean semanales. quin- ;
cenales o mensuales.
Que se registren (as sumas fijas recibidas en
[uncin de la complejidad de la tarea, sin tomar:
en consideracin los pagos inherentes al mrito
personal. llmese rendimiento, antigedad.
conocimientos (prima tcnica). etc.
Que se excluyan pagos por gastos de representa. ,
cin, primas de riesgo o localizacin.
Estimad6n de [as compensadones para los sistema;s basados en el puesto 183
para ser ubIcado en el plano cartesiano frente al
valor relailvo de la complejidad del puesio de
trabajo: de otra parte. el valor promedio hace que
el ajuste de la lnea de tendencia salarial pueda
ser menos costoso que si se utllzan otras "medidas
de posicin" como la mediana o la moda.
En caso de presentarse sueldos extremos. que estn
muy alejados del promedio. es conveniente calcular
el promedio ponderado sobre la base de los datos
que caen dentro de los dos cuartlles centrales de la
distribucin de frecuencias de las retribuciones.

Que se excluyan los salarios diferencIales por el : PROCEDIMIENTO ESTADisTICO

hecho de ser desempeados por menores de edad. : DE LA REGRESiN LINEAL
aprendices, "encargados" temporales. en adiestra- jo,
miento o rotacin. Es el.procedimiento ms preciso para definir el grado de
ajuste de los salalios bsicos de los puesios de trabajo y El procedimiento
Que se excluyan las asignaciones de empleados sus puntajes relativos. Consiste en determtnar el valor de estadislico de la
que han sido transferidos a puestos inferiores sIn '_ la recta: y = a + bx. calculada mediante la frmula de los regresin lineal es el
mas preciso para definir
disminucin de sueldo. minimas cuadrados o de la parbola expresada por y = a
el grado de ajustes de
+ bx + cx2 obteniendo as la lnea que mejor se ajuste a la los salarios basicos de
2. Una vez depurado el concepto de sueldo bSico para;. nube de puntos que representa cada uno de los salarios los puestos de trabajo y
cada empleado, es necesario decidir el sueldo ." representativos correspondientes a los puestos de trabajo sus puntajes relativos:

representativo por puesto de trabajo .. " "1~~ ~ de la empresa y sus respectivos puntajes. El proceso se
. .t t
lnlcta con el diagrama de dispersin.
Resultado del proceso de valoracin, todo el personaJ; " _!l
de la empresa o del rea que ha sido oqjeio del esiudlo ~.
Cmo elaborar un diagrama de dispersin
deber quedar aSignado a un puesio dd trabajo; valias fe . f
personas pueden quedar clas,ncadas en" n 5010..&,-,' ~"Comolo expresa Hlstoshi Kume1 es necesaIio tener en
I
puesto de trabajo o denominacin de puesto, por:,'f--:".'cuenta los stguientes pasos:
ejemplo. ocho personas estn ubicadas en el puesto :.: "
de "secretalia". En esios casos. y sobre iodo cuando]" Paso 1: Reunir los pares de daios (puniajes-sueldos) q,;,e
se disea por pIimera vez la estructura de salarios. ~_:_ se van a estudiar, y organiZar esa informa can
es frecuente encontrar diferentes "sueldos" por puesto. Jif: en u~a tabla, en la cual se relacionan los v~ores
Tenga presente las siguientes sugerencias: i~_~" de mmimo a mximo (o a la Inversa. de mximo
. ."'. .. a mnimo) para x. que son los puntajes por puesio
Elaborar una lista de los sueldos bSicos de todos~-" de trabajo; frente a cada uno de ellos. sealar el
los empleados en cada puesto y calcular el SalaJi0' sueldo actual (y). Es posible que los salarios
promedio ponderado. el cual resulia de muitlpllcar::!lt bsicos no queden debldamenie ordenados. lo
los diferentes sueldos bsicos por el nmero d~' cual slgn1fica que se encuentran desfasados
ocasiones en que se presenta y luego dividirlo en~"".._ frente a los dems, pero para efectos de clculo
el ioial de observaciones. El valor promediO es!'. _
convenienie ya que es suflclenie con un solo dat~1' '- HIstoshl Kume, Henamientas estedisticas bsicas p'''. el meOramiento de
de asignacin bsica actual por puesto de trabaJoiii;.' lacalidad. Editorial Nonna, Colombia. 1992.
~~
 184 SALARlOS.
--~'N{it'
Estrategia, sistema salarial o de compensadol1es
";.':'i~:".
:'.'} .~ Estimadn de las compensaciones para los sistemas basados en el puesto 185
I .
,E

de la lnea de tendencia es importante

registren tal y como se los encontr.
.,' .~
que ~!
/
I icmo leer el diagrama de dispersin

rara leer la distribuCin general de los pares de datos a

Paso 2: Decidir .las escalas que se van a usar en los e~-~ partir de un diagrama de dispersin, Infctalmente se debe
hortzontal y vertical. de manera que ambas long- Jnalizar la existencia de puntos muy apartados en el
tudes sean aproximadamente iguales. lo cual har\ diaorama. En general. estos puntos apartados del grupo
que el diagrama sea ms fcil de leer. Use el eje pri~Cipal pueden ser el resultado de errores graves en la
horizontal para el factor x (variable independientel ascrnacin de los actuales sueldos. o fueron causados
y el vertical y para los salarios (var1abledependieme~ ~. po; algn cambio en las condiciones de operacin:. es
com.enlente excluirlos del anlisis correlaciona!. No obs~
Paso 3: Sealar los valores en la interseccin de las tame. el? lugar de despreciarlos por completo se debe
coordenadas x (para los puntos) y y (para los prestar mucha atencin a la causa de esas irregularida-
sueldos actuales). Cuando se obtengan los des. porque frecuentemente se obtiene informacin muy
mismos valores en diferentes observaciones se tll al averiguar por qu ocurren.
deben mostrar estos puntos haciendo crculos
concntricos (O). o registrar el segundo punt Hay muchas formas de dispersin, y algunas de las
muy cerca del primero. mas tpicasse dan en las figuras 6.5 a 6.10. En las figuras
. 6.v.y 6.6. y crece a la par con x: esto es una correlacin
Paso 4: Verificar la inclusin de la totalidad de los vai;'- positiva. Cuando. en el caso de la figura 6.5. se muestra
res. de manera que cualquier persona pueda esta tendencia de una manera muy pronunciada. se dice
comprenderlo rpidamente; a continuacin se de: que se presenta una correlacin.positivajueTte. Las figuras
ben Incluir el ttulo del diagrama. el nmero de 6.8 y 6.9 muestran el fenmeno opuesto a una correlacin
pares de datos, el ttulo y las unidades de la abs.'- positiva. pues a medida que x aumenta. y disminuye, lo
cjsa y de la ordenada.
cual se denomina correlacin negativa. La figura 6.8 mues-
CMO
ELA~O~:~~~~;~~R.A~~,~~~~:P~~~~_N!.'~I~
tra una correlacin negativajuerte. En la figura 6 7 x y y
y
YI
mtH.~rf;flv..~~:Q"J~,:vr~.~<~'~'~1~t!;!t111~~.~~ltiJl"
; ~:~.
;!if.a~Q,.l~Orden'.Ios.Runtaie'y. colo'ouaa1tr'enie',.,
.N<t#--l111".Il'.!t'f~U!?lQ
,.!,<~~'''.''Kt.r;'m} '~\A.tfli',Ti)
',llli'!'!W,IQss~~l.qosactuales(por pare~tg ."<,.'...
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x o x
.ili$MH~~Hs~.l~~~ '~.c,~~'~t. ..:;,~
V . ./i[ t Figura 6.5 Figura 6,6 Correlacin positiva.
J ~~ .}
.,&~~."'~.i"'!';"I"~,iv,:Pt"".t!n;t{-t.J'UHH".1
iJ~/~O~:~t.S2~JO~f~~!.f~~lqlJ.,!t~lJjfk~t~JJ8~
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f ..';". y
Correlacin positiva fuerte .
y
000
"""'_.=Ias,coordenadasx,para
:?':t~? .... r..'1'~' ~~.~.,g,w
los.buntos.y"~~
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~"';'!\"';';;'~""."~;:~:';;;"""~il(:.i.J:Ji~~i=I" o o o 00 o
elaborar el
".Pso.4'.Ye~t'~\r1'~cl~;i' t-""WiJ,~
d1Jri\Gi1darl>' ii.;m; .~ o o
o 00
o
o o
o
".. .d."'.I.ld's~t,.,
..IDII
diagrama de l.... ~::..1--:,~~ ~
x x
dispersin.
e:va ore _ !f!tt"'Ji"~ ~.~
~ llrl .;if',rM~ibiitiia.~ai- '~YF No hay correlacin. Figura 6.8 Correlacin negativa fuerte.
;:Y:
I
 ~.
d f
I
186 SALARIOS. Estrategia, sistema salarial o de compensaciones Estimacin de las compensadones para los sistemas basados en el puesto 187

y
y I o o
.n. es el nmero de pares de datos, S (xy) se llama la
covananza o frmula momento-producto.
<) o <) <)
000
<) <) <) <)

000000 00
o
, Elcoeficiente de correlaCin, r.se encuentra en el rango
0<9
<)

<) <)
<) <)

<)
<)

<) 08 o 8 o
.1 :::< r = < l. De ser superior a l. ha ocurrido un error
0000 <) <)
<) <) (le de clculo. En el caso de una correlacin positiva fuerte
00 000
0
<) <)
, x
00 <) <) <)
~n[relos valores de x y de y se obtiene un valor cercano
x 3 +1:cuando -r- est cerca de 0, se nota una correlacin
Figura 6.9 Correlacin negativa. Figura 6.10 Correlacin curvilnea o parablica. dbil.Cuando -r- = r, los datos aparecern en lilea recta.
Encaso de correlaciones dbiles es necesario prepararse
no tienen ninguna relacin particular; en consecuencia para ajustes drsticos en todo el sistema salartal. que
se dice que no hay correlaCin. En ia figura 6.10 a medi- posiblemente incluyan el rediseo de varios puestos de
da que x aumenta, y cambia en forma curva, presentn. trabajo ti otras acciones de carcter administrativo.
dose entonces una correlacin curvilnea o parablf.ca.
Ejemplo: coeficiente de correlacin para los da tos
Habitualmente en el caso de salarios. las correlaciones
consignados en la tabla siguiente'
tienen la forma que se observa en las figuras 6.5. 6.6 Y
6.10. x y ~ t. -'Y

El clculo de los coeficientes de correlacin 183,00 20.00 33.489,00 400,00 . 3.660,00

263,00 28,00 .;., " 69.169,00" . '.:, 784,00 . 7.364,00
Siguiendo con Kume2, 51 se quJere comprender la fuerza 276,00 .30,00.,., 76.176,00 900.00 . -~."':8.280.00
de la relacin entre las variables x y y en trminos 313,00 30,50 ... 97.969,00 930.25.:.: 9.546,50
cuantitatlvo.'S. se utiliza el coefiCiente de correlacin segn 356.00 31,00'"' .126.736,00.. 961.00 :',;'11.036,00
la siguiente definicin: 404.00 31,00 . . '. 163.216.00 . ',. 961,00.'. 12.524.00
417.00 : .. '33,00 ._.(,173.889.00 .'. '.':'1.089.00 13.761,00
r S(xy)
546,00 "JI 39,00 . ;" ",." 298.116,00" : :"'1.521.00 .. ' '},' 21.294.00 '
~S(x.xrS(y.y)
547,00..':':' ; ",42,0000' ~"'299.209.00'M >""1.764.00 22.974,00'. :;'i-
. .t.: .,.~.....l -. " ~~ :taf~'~
..:~~ - ; =:::.!g,'.t.; h .1: -.:: ;~ -. ..;,;; ):.. .
donde 3.305,00 ,e:: 284,50 .,,: ,;~1.337.969,00,,,,. ,. - 9.310,25 110.439,50

r
U,x,J'
>- -,- ~.. .' - .' ' "

S(xx)= (x,-x)' = x 2 _
, ( LX )
2
33052
1
1 1.1 I n S(xx)=x' ---'-=1337.969--( -' -) =1337.969-1.213,669.44=124.299.56
'n 9

S(y.y) = (Y - 9)2 = i/
11 f . /.1/
J,~,rJ -n~
.,
n,1;'
-::
S(w)= y
2
f - --'-
.
(y )' =9.310,25--(-'
n
2845 2
-) =9.310,25-8.993,36=316.89
9
r= 5.964,78 =0,9504
S (>Y)= ,~,(x,-x)' (Y, - 9) ~24.299.56 316,89
,'::r

,
( )
" . y.J " S( xy)= X,Y, - ( xi)(y,) = 110.439,50-940.272,50-110.439,50-104.474,72=
5.964,78
= L x y _
1.11
J.l
--'
XI

n
1.1 r

ti
t.if
,,~~
.
"':;:~
n
gn este caso, el valor de res 0,95: con ello se muestra
9 .

'c'Iv una alta correlacin positiva entre los puntajes y los

2 Ibrdem. .:=-
..7"-11 salarlos. Este mtodo se denomtna anlisis correlac1DnaL
Ji
c!i,
.~.
 ---,
188 SALARlOS.
-----------------Ii!I*!:!.I:4!!'.:i:

Estrategia. sistema salarial o de compensadones .-.,:

.
~~
'0::'11.'
A'"' ,.....
. km ea .
""llalm~

Estimacin de las compensadones para los sistemas basados en el puesto 189

meS;"

Lnea de lendencia (igual cantidad total de distancia respecto a una lnea

44 central tanto de los puntos por debajo como de los puntos
por encima de sta). Por medio del mtodo de los minimos
40 cuadrados se obtienen a y b como los valores que
mInimizan la suma de los residuos,
~ 36 _ Cuando la tendenCia es de lnea recta. la ecuacin.
.g
~ correspondiente es y ;:; a + bx.
~ 32
Las variables conocidas son x y y: las incgnitas son
28 a y b. Para conocer las incgnitas. la solucin debe
hallarse por medio de ecuaciones en un sistema de dos
\"ariables con dos incgnitas.
24
Continuando la tabla anterior y las frmulas utilizadas
20 para calcular el coeficiente de correlacin se tiene que
180 280 380 480 580
S(xy) 5.964,78
Puntos b -- --_. 0,04799
S(xx) 124.299,56
La forma cuantitativa de Qu es el anlisis de regresin a .y- bii= (284,5 .9)-(0,04799' (3305+ 9)) =31,6111- (0,04799.367,2222)
caplar la relacin entre x .13,98917
'/ y se denomina anlisis Cuando de la relacin entre x y y resulta una lnea recta
de regresin y es (producto de aplicar la frmula y = a + bx), este tipo de
producto de aplicar la De no haberse calculado el coeficiente de correlacin
ecuacin y:: a ..bx. lnea suele denominarse lnea de regresin. donde 1:1 es la ~ mediante las frmulas ya anotadas. se pueden tambin
. vaI1able que se ajusta (o vaI1able dependiente), y x es la calcular los valores medJante las siguientes ecuaciones:
vaI1able inmodtficable (o independiente), Asi mismo a es ~ ,
una constante que seala el corte de la prolongacin de i L
la lnea de regresin con el eje 1:1o de los salarios bsiCOS';} (U'IY)-(In:xy)
a=~-~---
;
b es denominado coeficiente de regresin o liendlente de . I
la lnea. La forma cuantitativa de captar la relacin entre _ n(Ix')-(Ix)' .Ij
x y y se denomina anlLsis de regresin. ~;

/:,~bl
b="(UY)-IXIY
"'~i

n(Ix') - (IX)'
~~
'1'
"; \

.0 I
.> --''i donde n ;::nmero de puestos valorados . I
. ~~
,
1
,{:::"
---J SI se contina se obUene:
'\:
i.;
..
a ~
380,652.180,50 - 365,002.547,50
a -------- = 13,98917
Figura 6,11 Lneas de regresin, ~tE:{ ,.~
.. d tte"'
--
,..';,
.~.
12.041.721 -10.923025 :11
'. ';;'5::: t 993,955,50 - 940272,50 I
la tendencia da una Estimacin de las lneas de regresin ~.' ,b. ------- = 0,047799
!Johlacin en un plano 12.041.721 - 10.923.025
cartesiano se expresa a ...
""

travs de una linea Que La tendencia de una poblacin en un plano cartesiano se.i Conociendo b. para estimar a tambin se puede utilizar
representa el promedio. expresa a travs de una lnea que representa el promed1;1 la frmula a = - bx,
'1!!'.
 --- ~~ : --_ ...

190 ~w,~.
O"." .,_ "'M' o ,.-0- ;Ti" "'- Oo., ."_- , ~ ,;,~ _ ro' 'o '"
Una vez conocidas las incgnitas se procede a Ii decir. los errores individuales positivos y negativos deben
encontrar los valores de la lnea de tendencia; para ello~... 1 sumar cero.
se remplazan en la ecuacin tos valores de la variable x::.,..~ A

al hacerse el respectivo clculo se define yo sueld~ Y Y

estimado o sueldo "Ideal" por complejidad del puesto d, [ Sueldo actual Sueldo estimado Error individual
trabajo. en relacin con los sueldos actuales dentro de la . 20 22,771 2,771
empresa. 28 26,610 .. ~-. -1,390.
30 27,234 -2,766
13,98917 + (0,04799 183) = 22,771 30,5 29,009 -1,491
13,98917 + (0,04799 263) = 26,610 31 31,073 0,073
13,98917 + (0,04799 276) 31 33,376 2,376
= 27,234
13,98917 + (0,04799 313) 33 34,000 1,000
= 29,009
39 40,190 1,190
13,98917 + (0,04799 356) = 31,073
42 40,238 -1,762
13,98917 + (0,04799 404) = 33,376
13,98917 + (0,04799 417) = 34,000 284,501 -0-"
13,98917 + (0,04799 " 546) = 40,190 "Es:e resultado (O) significa que la linea ha sido correctamente calculada.
13,98917 + (0,04799 " 547) = 40,238
Total = 284,501 Tabla 6.1 Clculo de la suma de los errores Individuales o
'. diferencia entre los sueldos actuales y los sueldos
Salarios y
36 estimados.

34 Conflabilidad de la lnea de tendencia compensaclonal

32
30
'~.'.~;"
,~,."I"_~ Lavalores
confiablltdad Indica la variabilidad o dispersin de ,los
observados alrededor de la lnea de regresin o.
28 :'T ~ como lo expresa Lcvtn:l, una lnea ser ms exacta como
.-.:~I . '.~ estimador, cuando los puntos de datos caen cerca o a lo
26 Ecuacin de regresin = : largo de ella (como lo muestra el grfico 6.la) que cuan-
.J-t
24 t
13,98917 0,04799(.<) '.,;"

-t'l" : do estn muy dJstantes de ella (como en el grfico 6.lb).

22 ,." 1
~~,l
La confiabilidad de la lnea de tendencia se puede estimar

20
r:' ' ~ a travs del clculo del error estndar de estimacin y la
'.;. . o::: aplicacin del teorema Tchebychek.
18
1- ';~"_ :1

16 -

11* ,o
o
00

*'
14
00
, , 00

, , 00
o o
100 200 300 400 500, 600 x Puntos ;fj: ~ o
o
00
00 0
o o <)
o

Figura 6.12 Lnea de tendencia de sueldos estimados. \l,I~ 1

,
0':>0 000
O',."
o o o
00

o
0000
00
000
()
o oo o o ~
00
00
o

!I
0....00
00' o

Verificacin de la lnea de tendenc~a de salarios' ~

Grfico 6.1 a Grfico 6.2b
Para verificar la validez de la lnea de tendencta de salarlos;'
se parte de las propiedades matemticas de una linea di~; J Richard!. levln y David $. Rubin. EstadIstica para administradores, 6a. 9d.,
tendencia mediante el mtodo de mnimos cuadrados,oSi." Editorial Prentlce Hall Hispanoamericana S.A., Mxico, 1996.
 &j;:A
9 ~W~,. :,~,~~_l"

;f
m ,.' r:p a u-

r
192 SALARIOS. Estrategia, sistema salarial o de compensadones
Estimacin de la5 compensaciones para los sistemas basados en el puesto 193

Donde Y Son los valores de los sueldos actuales r r

I
IY'-a:Y-bIxy
los sueldos estimados en la lnea de tendencia. " Se = \ ------
,,' ' n 2 r

Si se toman los valores (r - r) tenemos: ,' ' 9.310,25 - (13,98917 284,50) - (0,04799 110.439,50)

(r - r) (y_y)' se=\ 9-2

, 9310,25- 3.979,91887 - 5.299,99161

2,771 7,678441 =\ 7
-1,39 1,9321
-2,766 7,650756 Se =. 30,33953 = ,4,33421857 = 2,0819
\ 7
-1,491 2,223081 Clculo de la tendencia parablica
0,073 0,005329
2,376 5,645376 Hasta el momento se ha descrito el mtodo de ajustar a
una lnea recta una lnea de tendenCia compensacional o
1,000 1 salarial. En ocasiones. stas. debido a la dJspersi6n de
1,190 1,4161 los puntos. se describen mejor mediante curvas y no
-1,762 3,104644 mediante lneas rectas. Para evitar este problema. a
menudo se utiliza una curva parablica.
30,655827
y = a+bx+cx'
Tabla 6.2 Clculo de los valores (r - r)'. y = estimacin del salano (vanable dependIente)
-.. :r", '11- a.b.c = constantes numricas
Se = (3O,655827 :' '.~' x = valores en puntos
V 9 - 2 ,;"" .:r.
. ~ ') ?"

~4,J7940386 A manera de ejemplo tenemos los Siguientes valores:

= 2.0927 1

.~~~' '~. X (puntos) Y (sueldos)

se=}(Y-Y)' ':):; f
1 n - 2 '. '\
183 98
. :Ji,j,
t.
,

269 105
Como se puede observar. el error estndar est en un:f 276 116
lmite de conflabilidad entre 96,5% y 99.7% de acuerdo l,: Xi. 313 124
con la regla de Tchebychek. Segn este teorema. los datos, ',~ . 356 136
'.:,;j
"-4 ."
que estn comprendidos entre 1:. 1. . .:t. 2. :t 3 errores ':~', 414 195
estndar tienen eI68%, 95.5% y 99.7% de POSibilidad det:._,c' ';~ 432 244
abarcar todos los datos. Por consiguiente una curva que........." .r.
;-i 516 312
cubra el 95,5.% de sus datos observados es confiable.l'ara~i
la estimacin. - ~.. . : . ~"~':1 ,Y"'; . .1
l 547 415
,- ...
-,- 1': 3300 1.745
-$>,
~
"~
El error estndar tambin se puede. calcular median t ~~ ~
. Al granearlo se observa que la nube de puntos tiene
otro mtodo .. cuya frmula es:, ' : . ' ,~,
':'l?'
g tendencia parabllca,
~
 - _..... H __

'.' __
5 .jI! ~ i
-fi':: "t;"-
. J';"
j.-.,,~
:'1 .'
194 SALARIOS. Estrategia, sistema salarial o de compensadones \~ Estimadn de las compensaciones para los sistemas basados en el puesto 195
T
~.

'~"
Dado que el denominador es comn en todas las
ecuaciones. en adelante se lndlcar con el smbolo
500
[Delta).

400 ~ .. . .'
~
.~ 300 -
I I
. .2
: x2 J r xy + n~xJI. x2y + I.xI.y.x 4 - nrxyr.x4 - t xI. x2YI.x2 - x2 r x3rr
.,.

..._~:' -"6 ' -.
'" 200 ~

100
t
. 'f-x2 'f-iy.( r x3t:[r. x4Ix!xy- !rIX2IX4 - 'f-X)lrx3i - IiYIx!x3
O ,.------------------------
,
O 200 Puntaje . 400 600
107293Et 'lt3.81572E t lS+3.6478E+" -4.O1059Et" -3,30401 Et'l -3,23S9Et'S --4,04835E+,t
,.---------------------------- ----=--0,002806107
2.33688E.'1+2.96282E+'. +2,8531Et 'L 3,l2903E+" -5,02521 Et" -1,44269Etil
Grfico 6.2 Diagrama de dispersin de sueldos con tendencia parablica.
..'~ 1.:10125E.'I.1,72972Et'l+ l,5087E +" -1.74234E+" -l,46688E+" -1.32864E+"
~.----------------------
2.33688E+'1 2.96282E+I' + 2.8531E+IY.12903E+" -5.02521E+"
1)9448E+" = -1.243842383
I -1.44269E+"
X Y -'Y Ji' Ji'y 1<' (-
~.S9875E+l.l+5,74458E+l.l+6.3886E+:O --6.06684Et:"l -562617E.:"l 43,34232E.1O -3.40781Et'l
183 98 17.934 33.489 3.281.922 6.128.487 1121513121 ,.--------------------------
2.33688E.'1.2,96282E.'1+2,8531 E+I'-3,12903E+" -5,02521 E+'.
----=
-1,44269E+"
236,2120139
263 105 27.615 69.169 7.262.745 18.191.447 4784350561
276 116 32.016 76.176 8.836.416 21.024.576 5802782976 , 450
313 124 38.812 97.969 12.148.156 30.664.297 9597924961 ,> X Y
356
414
136
195
48.416
80.730
126.736
171.396
17.236.096
33.422.220
45.118.016
70.957.944
16062013696 .-
29376588816 1
;,:.,"
,. !
183
263
:t 102.5625853
103,1771033
400
350 /
432 244 105.408 186.624 45.536.256 80.621.568 34828517376 -w. /
516 312 160.992 266.256 83.071.872 137.388.096 70892257536:
~'" ~ 276
" J
106.6695462 300
/
547 415 227.005 299.209 124.171.735 163.667.323 r 89526025681 .::
.!
~~ 356
313 121,8008745
149,0389408
250
200 /
3.300 1.745 738.928 1.327.024 334.967.418 573.761.754 2,61992Et 11 :;i ~ 414 202,2168348 /
., 150
100
".:;' m 222,5590739 .-/

516
':~~' '" 341,5322506
Bajo la misma frmula de la lnea de tendencia: y = a ~>,:!lJ 50
+ bx + cx'. Se despejan los valores de a, b y e con el,;~ 547 395,4427907
O
siguiente conjunto de ecuaciones y luego se remplaza X:~).
'~',~
= 1.745 o 100 200 300 400 500 600
en cada uno de los puntajes resultado de la valoracl.n ~':,
de puestos: .Nt
~,~.~
c~~;; Definida la lnea de tendencta salarial bsica, se debe
- !fIirt:',~
entrar a considerar la escala o estructura de salarios como
2)2 3 ( )2 2 2 2 . 3 LY-xx 2 XYi~1' ,.!!:~
tal: sta reflejar algunos de los aspectos de polltlca
( LX Ly+nLXLx + LX LX y-nLx LX Y-LxLx
Salarial contando de manera exclusiva con los asuntos
e= ( 3 J 3)2 2 4 2 4 ( 2' 3) -. relativos a la equidad Interna. El sistema salarIal o
LX
2J + '\ LX t(Lx) LX -nLx LX .2 LXLx LX compensaclanal defnltlvo ser tratado posteriormente .
.~ Cuando se hayan abordado con claridad aspectos como
l
el rendimiento, el peso de otros beneficios y la s1tuacln
 ______
.
, ~
:....~:>,':.
(
,...'.. !;. '~.'
.s_ ?-SUE - !wa-+
.
W

196 SALARlOS. Estrategia, sistema salarlal o de compensaciones ; .~ Estimacin de las compensaciones para los sistemas basados en el puesto 197
'r~
,;"

del mercado. En este punto se pretende presentar los

tres tipos distintos de estructura o escalas ms comunes Salarios! /i~:
con los primeros elementos de JuiCio posittvos y negativos I /: : :
que permitan tomar decisiones iniciales. ----< I : .
A esta altura del procedimiento se debe determinar 51 I:I:~
~ ./: ~: "punta' les medios de cada categona
se agrupan o no los puestos de trabajo de acue:rdo con. I
.!,
. '~I '.;.,
:. 1: :
"

i
:.
su puntaje; para ello es necesario analizar los tipos de
escala. Puntajes

TIPOS DE ESCALA ;1 \-t T

Escala continua Intervalos de categorias
Figura 6.14 Escala de salario bsico nico por categorfa.
la escala continua Muestra exactamente la misma lnea de tendencia que
muestra exactamente la result de la valoracin de puestos. sin arreglo alguno. tendencia ya sea curva o recta. El intervalo de la categora
I misma linea de tendencia de manera que se asigna un salario bsico diferente a se define como el rango de sus valores mximos y mnimos
que result de la
valoracin cada puesto de trabajo que ha sido valorado con de puntaje.
de puestos. puntuacin distinta. (Ver figura 6.13).
Escala de intervalos salariales por categora
Salarios' Salarios

/
En este tipo de estructura se hacen arreglos adicionales
En la escala de intervalos
I.~
con el objeto de tener lmites salariales mximos y salariales por categoria
,~. l mnimos por categora que permitan incluir conceptos
.~ Comoincrementos por mrito o por anttgedad. de manera
se inc!uyer por cada uno
de stos, limiles
~ ,"- salariales maximos y
1 que empleados con el mismo puesto de trabajo. y por mnimos Que permiten
... ende con [a misma puntuacin. puedan recibir salarios incluir conceptos como
Puntajes incrementos por mrito o
r Puntales i distintos como consecuencia del mrito o de la antigedad
en [a empresa de la persona que desempea el puesto. antigedad.

.'II;
Figura 6.13 Escalas continuas.'

El saJario estar dado por la aplicacin de las frmUlas.:.'~

de tendencia Vistas ante.r:t0rmente, remplazando iosJ -/ -. ,t
puntajes por X (Y = a .. bx oY= a .. bx ..cx').
..;.:_.....~

. :l~',;
salarios

I
__
I
Lmitesuperior de la categora

j
Amplitud Tramo
salariat de Tramo (por mrito o por antigedad)
Escala de salarlo bsico nico por categora if' .~
Ilacategoria
i.~t
~uu 1

En este tipo de estructura se clasiflcan los puestos de

En la escala de salario trabajo en categoras. de manera que aunque tengan d1fe\:~:: ';' Amplitud
bsico nico por
cateqoria se clasifican o
rente puntuacIn por complejidad, tienen salario bsiCO ."':' 1 '1
1 :--~
Lmiteinferior de la categora
igual si pertenecen a la misma categora. (Ver figura 6.14~i'c,~
agrupan los puestos en
. Intervalo: Intervalo
niveles o clases o
cateqorias, cada una d8 El salario de cada categoria se obtiene al remplazar el i',:. 1 Puntajes
ellas con el mismo valor de x. correspondiente al punto medio del Intervalo~' !
sueldo bsico. de la categora, en la respectiva frmula de la lnea de 5.'\'" } Figura 6.15 Escala de intervalos salariales por categora.
i;'i.' ~,
 ~_
'~I" ''!!'
::'. .l"
JO'"'' " -S.
l?
~"

198 SALARIOS. Estrategia, sistema salarial o de compensaciones .~

.;;
I Estimacin de las compensaciones para los Sistemas basados en el puesto 199

En esta escala aparece un concepto nuevo, el de 1-
"amplitud de la categora". que seala la distancia salarial \
entre los lmites superior e inferior de la misma. -..!
Con este Upo de escala no solamente se indica el suel- :f
do dado por la complejidad del puesto de trabajo, sino
un saJario donde Ingresan componentes relaclonados.con":
la persona que lo desempea. de manera que el sueldo .
total estar compuesto, de una parte. por la valoracin o ... ~
complejidad de la tarea desempeada, que podra corres ..
ponder a la tarifa medIa o al lmite Inferior. y. de otra. por
el reconocimiento al mrito, antigedad. o cualificacin "-
tcnica de su titular en los tramos siguientes. Esto per- ~
mlte que puestos de trabajo con distinta puntuacin o .l:
que desempean tareas diferentes. pero incluidas en el ;
mismo intervalo. perCiban el mismo salario, y que en vir. ~
tud de factores personales ste sea diferente. Al respecto
ii
empresa, se puede decidir ms fcilmente qu herramlen.
ras y tcnicas especficas utilizar para compensaciones.
Dentro de los sistemas de valoracin de puestos no
,{
cuantitativos. el mtodo de clasificacin por categoras
1 necesariamente dar lugar a escalas de este lipo (por ca-
. tegonas): el mtodo de_jerarquizacln puede conllevar a
lo mismo, aunque no graftcables por cuanto no se uUIt-
zan mtodos cuantitativos para su clculo. Al emplear
los sistemas cuantitativos. el resultado ser una valora-
:t cin individual de puntos por puesto. lo cual permite una
estructura de sueldos con salarios bsicos indiViduales
por puntaje o agrupados en categoras; cada upo de es-
cala presenta sus ventajas y desventajas.
Ventajas de la escala continua: se mantiene en su
totalidad la valoracin de los puestos de trabajo,

ld
es importante hacer el siguiente parntesis: 'l

la diferencia entre
aumento por mrito e
Existe una diferenCia entre el concepto de aumento ~.
por mrito y el de Incentivo salarial propiamente dicho. t
"

CONTINUA
/
-
incentivo salarial por lo general denominado remuneracin por:.
consiste en Que en el
De salario bsico ttnico por categora:

primero se inlegra el
desempeo a la
estructura de salarios
base agregando un
porcentaje a ste, en
lanto Que en el segundo
se establece una relacin
directa entre
recompensa, resultado
o productividad.
convirtindose en una Los planes de aumento por mrito o remuneracI6it'~
remuneracin variable. por mI1to o de aumento por antigedad han Sido muy tl.' ~ desueldos
L
rendimiento. ya que en el primero se integra. el~.i
desempeo a la estructura de salarios base agregando ~ 1> Con intervalos iguales
. un porcentaje a ste. en tanto que en el segundo se ,j }> Con intervalos crecientes
establece una relacin directa entre recompensa Y<t! I .~ Con progresin geomtrica
resultado o productiVidad. de manera que es una :f. , ~ - Con razn de incremento constante
remuneracin adicional que se hacer variable o:J ' ~ TIposde
lIuctu'!Pte entre los diferentes periodos de pago,' "ll,! escalas o De intervalos salariales por categora:
, l> Respectoal intervalo de la catego,la
:estructuras - Con intervalos iguales i
, +,:.tI '"
controvertidos reCientemente; la argumentacin"l_.'i bsicos
l>
- Con intervalos crecientes
Respectoal traslape o superposicin j
detallada se expondr en el captulo sobre sistema ji' l de categorias )
1
salartal definitivo y polticas salariales. '~ . ; - Sin traslape

Escalas continuas o escalas por categoras

,-~
,'1!1
,:j" l>
- Contraslape
Respectoa la amplitud salarial de las
1
1,
categoras
Cuando se buscan las respuestas que funcionen eri-'I&' - Con margen constante de salario r
prctica. es importante asegurar que tengan una b~.e
conceptual lgica, Una articulaCin de las estrategias or-;,' ,
Conporcentaie constante
De porcentaje variable
I
!
ganzacionales y la poltica salarial guan la prctica Y~ I
ofrecen una base para tratar los problemas con precl:-,~_,
sin y coherencia. SI se sabe hacia dnde se dIrige;!,!, I Figura 6.16 lipos de escalas o estructuras de sueldos bsicos.
 ~:sa_~~_'
_L-------~---
...
200 SALARIOS. Estrategia sistema salarial o de compensaciones
Desventajas de la escala continua:
La admlnistracin salarlal se complica cuando'
existe una gran cantidad de puestos de trabajo.
Algunos la rechazan argumentando que una mi
nscula desViacin por parte;: del comit q,e valer.
racin de puestos puede dar como resultado des.
compensaciones en los sueldos bsiCOS asignados.
Ventajas de la categorizacin:
Cuando se trata de categorias con Intervalo sala.
na!. la Implantacin del sistema por primera vez
se hace ms expedita debido a que recoge con
menores modJficaciones salariales los puestos de
trabajo cuyas remuneraciones se encuentran por
encima o por debajo de la lnea de tendencia
central.
Facilita. sobre todo en los puestos de menor nivel.
la "rotacin del personal" dentro de los puestos de
una misma categora por cuanto no hay diferencia
salarlal.' ..,
Hace ms c6moda la presupuestacl6n y admlnls ..
tracin de salarios.
D.esventajas de la categortzaci6n:
. ,.
Al establecer categoras se pierde en parte' "eit
esfuerzo que signtnca haber empleado mtodos de ':;- ':
valoracin cuantitativos para los puestos .. en .l~ t:.,.. '. l.,'
cuales ha participado un comit de valoracl6n que!.
ha intentado medir con la mayor precisin posible
todos y cada uno de los detalles que hacen ms o ~::
menos complejo un puesto de trabajo que otro. A ~:
lo anterior se suma la relativa subjetividad que -'t.<:~
imPl~ca la categortz.~ci6n. 1 ~;~:i~:
La inequtdad se hace mayor al Interlor de cada ~ : pI1mer paso es ordenar los puestos de trabajo de menor
categora en la medida en que sea menor la cantl-'~'t~
dad de stas, de manera que se tiende a una escala -;].
nIca de sueldos. Los puestos ubIcados en los ex;.~:
*'
> Estimacin de las compensaciones para (os sistemas basados en el puesto 201
tremas Inferior y superior de una misma categora
perciben la misma asignacin bsica a pesar de
[as diferencias en su complejidad. Los colocados
por debajo del valor medio estarn sobrerremune-
rados y. por el contrario. los que estn por encima
del valor medio se sentirn infrarremunerados,
pudiendo con ello afectar-negativamente su pro-
ductividad.
Otro efecto ms grave debldo a la categorizacjn
puede resultar del tratamiento que se otorgue a
los puestos cuyo valor puntual est muy cercano
al lmite superior del intervalo de la categora .
frente a los puestos del lmite Infertor de la
siguiente categora ms alta. dado que al tener un
nivel de complejidad simllar. van a tener un
tratamiento en sus salarios bsicos muy diferente.
Por ejemplo. un puesto con puntaje de 596 que
hace parte de la categora cuyo intervalo va de 400
a 600 puntos. y otros de 604 606 puntos que
pertenecen a la categoria con intervalo de 600 a
800 puntos. pueden tener grandes diferencias en
su asignacin bSica revelando inequidad interna
para el primero. El tralar de resolver el problema
especfico de este puesto. modificando pautas en
la conformacin de las categoras. inevitablemente
ampltara la magnitud del problema frente a otros
puestos. Cmo explicar la modiflcaci6n de los
I;~
parmetros? Se puede perder credibilldad en la
. ~,
totalidad del sistema.
La deCisin respecto a emplear o no categoras es
difcil; se deben ponderar las correspondientes ventajas
: y desventajas. guiadas por las estrategias. valores.
f ."~~ estructura y necesidades empresariales.
j-
O' Diseo de la escala de salario bsico nico
1 por categora
l
En caso de haberse decidido el empleo de categorias. el
Al decidir una estructura
de sueldos bsicos con
categoras, se debe
delenninar el numero de
categoras y las
a mximo puntaje; el segundo paso es determinar el dimensiones del
intervalo en cada
nmero y dimensiones del Intervalo en cada categora; categora. que pueden
en ello nos puede servir como referencia: ser iguales o crecielrtes.
...~.
 ~
.

202 SALARlOS. Estrategia, sistema salarial o de compensadones

-,c~

' 'wt

Estimacin de las compensaciones para los sistemas basados en el puesto

203

. - ,;

La apreciacin histrica que se tenga de los grupos. 1er. intervalo 120-263

ocupacionales en la empresa. grupos que se pueden 164-406
haber dado espontneamente segn las caractersticas 20. intervalo
,-- 3er. intervalo 407 -549
propias del negocIo.
40. intervalo 550 - 693
La cantldad y homogeneidad o heterogeneidad d, 50. intervalo 694 - 836
puntajes de la poblacin de puestos en estudio: 60. intervato 837 - 980
cuando son pocos y homogneos. las categoras seraii
pocas: si son muchos y heterogneos, obviamente el
nmero de categorias tiende a ser grande. Categoras con intervalos crecientes

Enellas podemos aplicar mltiples upos de progresiones.

El tratamIento que se ha dado al respecto en otras
organizaciones similares. algunas ya vistas en el captulo anterior, as:

La progresin geomtrica. en la cual se aplica la

Como procedimientos estadsticos prcticos y
recomendables para elaborar escalas con intervalos por siguiente frmula:
categoras se citan los siguientes:
'PUntaje mximo
Categoras con Intervalos iguales
,q =
~ -._.- -'-'--

1. Se define la cantidad de categoras. r1 = nmero de categoras

2. De acuerdo con las condiciones actuales y perspecU. A manera de ejemplo. el puntaje mximo posIble ser
vas de la empresa. teniendo en cuenta que se puede de 980 puntos. el mnimo posible 120 puntos. las
dar un margen mayor de puntuacin, para el caso de mismas seis categoras del ejemplo anterior:
que en un futuro se pudiesen establecer cargos de
mayor o' menor complejidad, se determinan los pun-
tajes mximos y mnimos posibles Yr' se aplica la R = 61980 = ~8.166667 = 1,41908
fz.:mula de la progresin arttmtlca: . ~120
~:
7
En este caso, la razn de la progresin geomtrica se
Pun taje mximo - Pun taje mnimo
multiplica por el valor mnimo para el segundo
Nmero de categoras '11 puntaje. y as sucesivamente:
.i:..,'
., ,
;

170,28
980 - 120 1,41908'120 =
V. gr.: _ 143,33 ~ 1,41908'170.28 = 241,65
6 1,41908'24t,65 = 342,92
~,'~
1,41908'342,92 = 486,64
El valor resultante se agrega al valor mnimo
obtenindose el primer intervalo, y as sucesivamente; :~ ' ~
'"i>li 1,41908' 486,64
1,41908'690.58
=
=
690,58
980
hasta colmar la totalidad de intervalos; stos van a tener..~ ..

.~
todos Igual amplitud, y se podrn determinar los valores' ~ lo cual da lugar a la conformacIn de los siguientes
mximos y m1imos de cada uno. , ~- lntervalos
-:-
'.~
"-:iI
 ----.
204 SALARIOS. Estrategia. sistema salarial o de compensadones .
~-----,
,:
~ ,.,;,t.'Ii

:: - Estimadn de las compensaciones para 105 sistemas basados en el puesto 205

En caso de presentarse puestos de trabajo con

1er. intervalo 120 - 170 puntajes muy prximos al lmite superior de cada
20. intervalo 171 - 241 categoria. ser necesario analizarlos para modificar o
ajusmr. ya sea la progresin de los rangos para los
3er. intervalo 242 - 342 intervalos o el nmero de categoras.
40, intervalo 343 - 486
intervalo 487 - 690 La representacin grfica de la escala de salario b-
50.
sico nico por categoraS. En el plano cartesiano se
60. intervalo 691 - 980 trazan perpendIculares desde los puntos medios de
los intervalos de puntaje de cada categora hasta que
La progresin paTa intervalos con una razn de toquen la lnea de tendencia; por estos puntos se tra-
{J1cremento constante, en la cual se determina la razn zan hortzontales cuyos lmites deben coincidir con los '
de la progresin. u. gr. 1,2; se verilka la cantidad de del intervalo de la categora: de esta manera quedan
categoras. u. gro 6 y se establecen los niveles mx.lmo sealados los sueldos bsicos de cada una de ellas.
y mnimo: para el caso, 980 el mximo y 120 el (Ver figura 6,17).
mnImo.
Puntaje maximo - Puntaje mnimo El diseo de la escala de Inlervalos salariales
Para el punto final del primer estrato =--------------- + Punto minimo por categoras
1 + (razn)+ (razn)' + (razn)'+ (razn)n-1
Este tipo de escala tiene una complejidad mayor que la La escala de intervalos
980 -120 de salano bsico nico por categora ya que. adems de salariales por categoras
Para el punto final del primer estrato :--------------- + Punto mnimo tiene mayor complejidad
1 + (1,2) + (1,2)' + (1,2)' + (1,2)' + (1,2)' las decisiones sobre nmero de categoras y rango de los
ya Que en ella se debe
intervalos de cada categora. debe decidirse sobre los decidir sobre los lmites
860 lmites de la amplitud salarial, el traslape o superposiCIn de amlllilud de cada
categoria y
Para el punto final del primer estrato = . + Punto minimo .~ de categoras.
su traslape o no.
1 + i,2 + 1,44 + 1,728+ 2,0736+ 2,4883 -
~.' Traslape o superposicin de categoras:
860
Para el punto final del primer estrato=-- Punto mnimo = 86,607 + 120 = 206,61 Existe traslape o superposicin de categoras cuando
9,9299 1 . algunos sueldos del nivel superior de una categora
Los dems puntaJes finales de cada estrato sern: , Salarios

P3;' 1,2' 86,61 + 206,61 310,54

P4.1;2'103,98+ 310,54.435,31 ~
P5 .1,2' 124,71 + 435,31 584,96 :: ,
P6 .1,2'149,65 + 584,96 = 764,54
P7 .1,2'179,59 + 764,54 980 ,-:
1er, intervalo . 120 - 207 ..~~:
~~ -

20. intervalo 208 - 311 Z

ji.\: -
.:: i
3er. intervalo
40, intervalo
50, Intervalo .
60, Intervalo
312 - 435
436 - 585
586 - 764
765 - 980
:-.
. ~;~'!
'3;.
e-

~-
] ~ Figura 6.17 Escala de intervalo salarial por categoria, con trasiape .
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.~t: "

 , Pi ..._~
< .'-' ~,;.;l., - .,,"'~rt>';"'''''''',. './ti"'-'.:'"''':' ':".-'ll-v.. .., '.y '" :'~":"',;'- \ 97:
,:r!l!l!!!!!!!!!l!!!!!!!!!!!~~"""' _----"'---------------~'

t{;.~:
Estimacin de las compensaciones para los sistemas basados en el puesto 207
$,c"5: fi
206 SALARIOS. Estrategia. sistema salarial o de compensaciones .~.;,.
f. '
.~,:..
_ Cuando se disean categoras superpuestas, un mar-
Salarios gen de superposicin excesiva desvirta an ms el
:.:1;. trabajO de valoracin individual de puestos, implican-
do poca motivacin para adquirir responsabilidades
,'';: supe nares dadas por puestos de trabajo ms com-
plejOS; en ellas se estaria haciendo demasiada nfa-
siS en conceptos -como antigedad Y mrito en el ac-
tual puesto de trabajo.

Puntaje .. Respecto a los lmites salariales O amplitud salarial

Figura 6.18 Escala de intervalo salarial por categora, sin
son iguales a los sueldos del nivel inferior de la cate- ~
goria siguiente. Significando ello que existir una zona,
denominada zona del traslape. en la cual dos catego:;
ras diferentes tendrn el mismo rango salariaL'
,---
las categorias no
traslapadas o no
superpuestas implican
mayor pendiente de la
linea de tendencia,
pueden resultar mas
costosas. permiten un
menor numero de
categorias. con lmites de
amplitud salarial
ms estrechos.
traslape. ..
.
Escalas sin traslape o superposicin:
Para tomar la declstn de establecer o no categoras
superpuestas es necesario considerar los siguientes.
elementos: - ..~
Las categoras no superpuestas
pendiente en la lnea de tendencia salarial: por tanto~ '~
las diferencias de salaro entre una categora y otra :
sern significativas. dando una mayor :motivacin a ~
los empleados en el evento de un~ promocin. .
Las categoras no superpuestas pueden resultar ms .~;
costosas por las diferencias de salario entre una Y ~
orra.
Se permite un menor nmero
cuando son superpuestas.
En el caso de categorias no superpuestas, con el objeto ~;
de no dar lugar a una lnea de pendiente muy ~
pronunciada, la amplitud entre los lmites saJariales ~
superior e inferior de cada categora no es muy grande: ' iif
ello signtfica que los Incrementos por mT1to o por
antigedad no tendrn tanta representat1V1dad en el ,~;
salarlo bsico. como lo podran perrnltir las categor~ ~
traslapadas, ,,' ,1'
.r de las categoras
Existen diferentes formas para determinar la amplitud
entre los lmites de cada categoria:
>~
Con margen constante de salario
.'(~ ~ De acuerdo con factores como las polucas respecto a
incrementos por antigedad o mrito. tiempo de vigencia
o vida til programada para la escala. distribucin o
dispersin de salarios respecto a la lnea de tendencia
cemral y la capacidad financiera de la empresa, se de-
terminan los lmites superior e inferior de los salarios
.... .I correspondientes a cada categora; esta diferencia mo-
impUcan una mayor netaria permanece constante, de manera que da lugar a
dos lneas paralelas, habitualmente equidistantes de la
lnea de tendencia salarial central (resultante de los cl-
culos estadsticos hechos mediante los mtodos de re-
t grcsin lineal o de mnimos cuadradOS).
Cuando la amplitud salarial en el Interior de las catego- \ Una g"namplltud
salarial por categoria
ras es muy grande supone una mayor exigencia finan- supone mayor exigencia
~ ciera para la empresa. ya que los salariOS en cada una de financiera ya Que los
ellas podr tener mayores expectativas de crecimiento, salarios "enen mayores
de categoras que sea por antigedad. por mritos o por cualificacin tcnica expectativas de
crecimiento por
:~. del empleado, Cuando la amplitud es pequea Implica antigedad, mritos o
que el empleado llegue al punto de saturactn o mximo cualificacin tcnica
posible de la categora en corto tiempo YI o que la de- dei empleado.
rencia con el ingreso bsico mnimo de la misma no sea
tan importante. siendo por consiguiente poSible que bus-
que su promocin en una categora superior.
':t
Diseo; Una vez calculado el salariO medio correspon-
diente medIante el sistema previsto en la escala salarial
'"
 208 SALARIOS. Estrategia, sistema salaria! o de compensaciones
-
Estimacin de las compensaciones para los sistemas basados en el puesto 209

con salario bsico nico, es decir. remplazando el punta. Por encima o por debajo de esta lnea de tendencia
je Intermedio del intervalo de la categora en la frmula central. el monto en dinero bien puede ser diferente:
de la lnea de tendenCia ya fuere recta o parab61lca (Y~ Q' todo depende del anlisis de los factores enunciados
+ bx o Y = a + bx + &). se determina el valor monetario . anterl,ormente. En este caso se representara as:
que habr que agregar y dlsrnnuir a dIcho punto nter- -.
medio en todas las categoras. Por ejemplo:
lMonto en S por encima de la
A _ A
Salarios 1- (lnea de tendencia central
Y= a'; bx.'J remplazar se tiene, Y~ 13.989 + 0.04799 lMonto en dinero por debajo de
(263) = 26.610. (la linea de tendencia central

SI se quiere que el lmite permnezca constante e

200 unIdades monetarias por encima y 200 por debajo:'
entonces se tendr lmite superior para el mismo
puntaje 26.810 y para el Inferior. 26.410.

De la misma manera se calcular cuando se trate de

una categora superior. donde el puntaje Intermedio
de la categorfa sea. por ejemplO. 546. El salarlo para
A
la lnea de tendenCIa ser, Y ~ 13.989 + 0.04799 (546) Punlaje
~ 39.000: el lmite superior de la categorfa ser 39.200. Figura 6.20 Escala de intervalo salarial por categora con
eltnferlor. 38.800. margen constante de salario. (Alternativa 8).

Dado que a representa el punto de corte de la lnea de

Porcentaje constante
pendiente con el eje de las y. en el ejemplo en menciri ~:
se modificara la frmula simplemente si se cambiara:}-
Con el objeto de que las expectativas de Incremento en
el valor de tal variable; de esta manera las nuevas ~
ecuaciones sern: ..,~ .; valores monetarios sean ms altas en las categoras supe-

,..:;
LmIte superlo", Y~ 14.189 + 0,04799 (j()
Lmite Inferlo", Y ~ 13.789 + 0.04799 (X) .', .
-:
~.{
;;;.

Salarios !%"A"
Se representa grficamente mediante paralelas a la, ,~_
Hnea de tendencia central: ,! ,,_

Salarios
.1
'!'
r % "A"
.. r); ,;,j
,,~
.::,1
. ~;,.;.,
,.'-:",:t"

-"i
;.1'; .":
'igura 6.19 Escalade .jo
, ..el...
ltervalo salarial por
ategoria con margen -:f'~ Puntaje
'1-;":;
onstante de salario. .:.~
.0; ': Figura 6.21 Escala de intervalo salarial por categora. con
AllernativaA).
Puntaje ,.,:,'!. porcentaje constante. (Allernativa C) .
~
.
 1, -~ -",-,-
.. -
I
210 SALARIOS. Estrategia. sistema saJarial O de compensaciones
Esnmadn de las compensaciones para los sistemas basados en el puesto 211

riores, conservando proporcionalidad. se ha estableclda-:.

este mtodo de clculo que otorga un tratamIento ms.
equitativo. En este caso se determina un porcentaje de Salarios
variacin porcentual constante con respecto a la lnea de
tendencia central.

Diseo: Definidos los porcentajes o el porcentaje. Sle

se agregar o disminuir de la linea de tendencia salarial
central; para ello bien se puede apoyar en la. frmula.
siguIente: - - - ,

A
Para A el lmite superior: Y = y" (1 + mi; para el lmite
lnferior y;;;;y. (1 - mI; m es el porcentaje en que se pretende
Puntaje
modificar la lnea de tendencia:
A A
Figura 6.22 Escala de intervalo salarial por categora, con
Y=a + bx. al remplazar se tiene: Y= 13.989 + 0.04799 porcentaje variable.
(263) = 26.610.
Sntesis
Se quiere que el lmite superior se aumente en 20%.
Cuando x = 263. el sueldo lmite superior es: 26.610' Respecto al diseo de escalas por categoras con
(1 + 0.20) = 31.932. El lmite lnierior. para el mIsmo Intervalo salarial se tienen:
puntaje (263) ser 26.610'(1 - 0.20) = 21.288.
La tendencia retributiva bsica, ya sea en forma de
Al examinar la figura 6.18 se observa que las lneas- recta o de curva, es resultado de la aplicacin del
no son paralelas. .~ concepto de regresin lineal basada en los sueldos
actuales, y marca la progresin de los salarios y la
secuencia del lmite inferior, intermedio o superior de
De porcentaje variable
cada categora.

Como en el evento anterior, se establece i'un porcentaje Determina, tal como se vio en la escala de asignaciones
respecto de la lnea de tendencIa central. pero en lugar ;; < bsicas nicas por categora, sobre el eje de las x el
de mantenerlo constante, varia a lo largo de las diversas .~ nmero y la amplitud de los intervalos de categoria
categorfas, comnmente de manera creciente. -~ ' . de acuerdo con las puntuacIones por complejidad del

La frmula a emplear contina siendo la misma que~', . ~ IJ puesto.

en el clculo de porcentaje constante, ya que lo nico~. ' FIJa sobre y el nmero y la amplitud de cada Interva-
que se mod1Jlca es ste (el porcentaje). La representacin ~ lo salanal. establecindose a continuacin los mrge-
grfica ser apropiadamente as; (Ver fIgura 6.221.*- ': nes inferior y superior, ya sean paralelos por encima
.~.~
.,

-.
y debajo de la lnea de tendencIa salarial central. ms
Como se observa. se produce una mayor superpOSlc1jo:'l.lj o menos inclinadas en relaCin con la tendencia, dan-
o traslape de remuneraCiones entre categoras. ,,: .:; do lugar a estructuras retrtbutlvas donde la progre-
. .
'. . . '" ' .~ sin de cada tarifa por categora es "constante" o de
.~~ "porcentaje constante" o de "porcentaje variable",
 212
SAI~. Estrategia. ;is;em''-salarial o de compensadones ,
~
'\
,-~i,:
,l
'.~ _.
I
Estimacin de las compensaciones para los sistemas basados en el puesto 213

Ahora bien. sI se decide que las categoras salariales ~.

~e elpuntodevista
1 ,,_: equidad salarial, fa
linea de tendencia ideal
es la recIa puesto Que
mantiene una relacin
constante de puntos por
unidades monetarias, lo
cual no Sucede en la
tendencia parablica.
ladones. No se debe olVidar que el primer paso es siempre
tengan progresin parablica. una vez determinados los'
t~amnar con Cuidado los datos.
extremos mnimos y m:dmos para la categora inferior V
supenor respectivamente. se establecen los dems nlvel~ '
salanales (m;ximos y mnimos) para cada una de ellas CORRECCIONES DE VALORES
medIante la ecuaci6n y:; a + bx + e,r. definiendo corno x FUERA DE PROPORCiN
el valor medio de la correspondiente categora.
Es posible que alguna compensacin o sueldo est fuera
En la prctica. fas tendenctas ms comunes san: de proporcin de la lnea compensacional salanal o fuera
del rango de salario de la clase. Si una compensaCin es
Lineal: Y =- a + bx
menor de la paga promedio para ese puesto. podra
Parablica; y = a + bx + c.X'2.
requerirse un aumento de salarios para esa posicin. Si
la compensacin queda muy alta o es mayor. se necesitar
Desde el punto de Vista de eqUidad salanal, la lnea una reduccin o congelacl~n de la misma.
de tendenCia ideal es la recta pues to que se mantiene
una relacin constante de puntos por unIdades maneta. Para los empleados que reciben menos paga. el
nas. lo cual no sucede en la tendenCia parablica, tal problema es fcil de resolver, pues si se requiere retener
como se presenta a conUnuac1n: al Lrabajador, y la gestin financiera lo permite. se le puede
aumentar hasta el mnimo de la clase o grado.
J Para los cargos que estn por encima del mximo. se
/ podria congelar el monto que se paga a los trabajadores

J
I en este cargo. Una segunda opcin es promover las
personas que lo ocupan a una categora donde se ubique
la compensacin. ya sea cambiando la denominacin del

-
Figura 6.23 Linea de ten;
- 4

dencia salarial
-, -
'Figura 6.24 Linea de 'len- ,
14
~
cargo o ascendindolo.

, dencia salarial
recta.
r parablica, , PREGUNTAS Y TEMAS DE REPASO
Como se observa en la tendenCia -de lnea recta. a una ~ Seale algunas de las preguntas a responder al
diferencia entre el punto 1 y el 2 corresponden diferencias :.
intentar establecer un sistema salarial.
salariales Similares a la diferencia entre los puntos 3 y 4: ;,'
en la tendenCia parablica. a Igual diferenCia en puntaje ~.f~ Qu impUca pensar de manera estratgica cuando
entre 1 - 2 Y 3 - 4 corresponde una mayor diferencia ."'( se estructura un sistema salarial?
salarial a 3 - 4. Cabe anotar, que de todas maneras el ir:.

I
querer que. todas las tendencias sean rectas puede dar :~~ Cules son los componentes de un sistema salarial?
lugar a ajustes que no responden a la dlstlibucln del.'::
diagrama de dispersin, . :. :~ Describa los objetos primaras
muneracin.
de un sistema de re-

Es muy Importante elaborar y estudiar el dlagrama:g.~..n,r . '.

! Seale los grandes pasos por estimar la estructura
de dispersin preV1amente al anlisis de regresin; stej: "f:
de sueldos bs1cos con base en la valoracin de los
""""" " cl """" , _. '''''. cl .00'"" " oorr':I,~'~ puestos de trabajo.

.. ~1;
,
 e-
214 SALARlOS. Estrategia, sistema salarial o de compensadones
I
~
.~-:
.

~~o!~~1~:~~~;~;
;,
Cmo escoger el sueldo bsico representativo
cada puesto de trabajo? por

Describa el procedimiento para obtener una regres1n
lineaL

Qu es el anlIsis de regresin?
'"
,'"' ':1
t
:,."I ""',,~,
" ' i:t
"1
Dibuje una correlacin negativa fuerte .

- DeSCriba cmo se estima una lilea "de regres'n', t

Cules son los dIferentes tipos de lneas de ESTRATEGIA Y SISTEMA SALARIAL
tendencia? o
DE COMPENSACIONES

Indique los benefiCios y desventajas de cada uno de INDIRECTAS

DIRECTAS
los Upos de lnea de tendencia. ,; O BENEFICIOS
-', ,-
Por qu la lnea de tendenCia salaral recta es ms
equitativa que la parablIca o curva?

11

TIPOS DE INCENTIVOS Fijacinde las normas

:> Segun cobertura
de desempeo
_ Individuales, por equipo
:i> 5eQn base de liquIdacin y tiro de Pail0 Rjacin de estndares
_ A destajo. basados en ahOrro de tiempo,
comisiones, sugerencias, lleneficios Riesgos y beneficios de
compartidos, participacin de ganancias,
los incentivos o remune-
opcn de acciOnes, plan $canJon.
racin por rendimiento
- 1 jO> Segn frecuencia ere vago
_ A corto plazo, a largo plazo
:> Segn configuracin

~t%~o'~~.~fl _ Lneas de salario garantizado.

rendimiento
Incentivo-

.
-d
.::
Valoracinde' ",'"
_ En linea recta con variacin
modificacines ptogresV<ls
en la prooorcionalidad
pendiente
o reqresivas
o curva de rnea.
con

, puest~ de trabaj~'J:1
~~
L
..

".::1- ", +'" , P'09.':lmadn'y eVaI~acin

..:ci AnliSISy desCripCin i " ~',~de', desempeo, .'.':,~
..,.t:"t del puesto de trabajo i "-- " --..' ',.'"
1 !
.'~~~'I'
A~; ~ SUBSISTEMAS
.' " .L~. ,

" BASADOS i SUBSISTEMAS BASADOS EN LAS

'''l,'A

~ ",;.
EN EL PUESTO ! CONTRIBUCIONES OEL EMPLEADO
.'Ll. CONSISTENCIA O EQUIOAD INTERNA

ia
,
'i1inura ~hlJuez ~olmleal

Factores
compensatorios
basados en el
rendimiento
INTRODUCCiN

La (otalidad de la compensacin o remuneracin est.

La compensacin
Integrada por componentes fijos (sueldos y prestaciones salarial est Integrada
~ o beneficios) y componentes variables (incentivos o por componentes fijos
remuneracin por rendimiento); hasta el momento se ha como sueldos bsicos
", .~!..": { estudiado lo relativo a uno de los denominados "fijos~. la y prestaciones,
y componenles variallles

",-,'... -1 :' aSignacin bsica. tambin denominada '"remuneracin

. por tiempo~. la cual ha sido determinada de acuerdo con
como incenllvos o
remuneracin por
.1'f. :. la compleJidad, el valor o la contribucin que cada puesto rendimiento, designadas
..:s de trabajo aporte a la empresa. tomando en consideracin
asi dado que su monto
;E.
'.-0<.

.; los CQS[QS mnimos de desempeo.

nueta de acuerdo con
crilerios previamente
:~.~~.
definidos.
!~P
1 '.~7~j En el presente captulo se c"'''Pondr el componente
.~::11
~..
variable denominado incentivos o remuneracin por ren-
dimiento. Se designa
"""". as dado que su monto flucta de
?J: .' '. acuerdo con criterios
~~'J-
previamente deflnidos y un compo-
..'~ .':ti--\.
_';'.t . nente fijo denominado incremento por mrttos .
.t..~>:
Joj;f- ,
 _H~r---____ -----1-
218 SALARIOS. Estrategia. sistema salarial o de compensaciones Factores compensatorios basados en el rendimiento 219

C.::'t""'E"
'.~~~..~:;;:::e:t:."I'N. :.,a,..;~ r.":~~:;",:::.-'
N'.T'-I.V"'O":'S~O'''$~. ".~'~;'-f.r.:.-~::7.-~~;:'"'1 _.. recompensada slo en el nivel ejecutivo. o al personal de El sueldo bsiCO fijo
:'.'::;)":R'. 'E.~MUNERACIN'P'<O"R!;~~ r:~.!N~R. EMENTO PO.. Rii.ii!!. rentas o al personal que trabajaba a destaj'o; segn este es insuficiente en un
d1F. '.~ r'~.f'fM' .,~","'.~."l'i<~
':'i.:I:'\'tf"
~-,~.:+t~\.~;.,t.
~',
REND1MIENiO.~':~1~i'~
""'. . . .. ~. '. 'O~~~~
~~II\~~.~~:;';~5J:71
!:i:-..~~'k~ ....
> ,.%-.,~.n'~~*:f,;',t~,'-:';;:-:";,~:'~~J:<:-_'.
enfoque. no J:1aba necesidad de ;elactonar al person~l
reStan (e con el rendimiento. pues unicamenle se requena
sistema salarial debido
a Due se debe buscar
la excelencia en
..~ble~r7i'!I~~i
.': 'ncentiV!l~v.a~ ~1Au-m~toffpe'r'6drcO?dtla:~ una asignacin bsica equitativa de acuerdo con la productividad. calidad.
estr~ch.",e~.t~lig.do~Ji;~ fi~~!i.~
.
j~~,llfi9io),h1~!&~ complejidad del puesto de trabajo. Esta teoria tradiCional fle~ibi1idad e innovacin
por parte dellalento
_re~~.IT~;,;~t?:~\~X~_?!~;;I~,~:tl.
rt~~!~'\~,~J~;~~~llt~~~~t ha cambiado debtdo a que todo talento humano que humano que constituye
INDlVI~!J~~".\';', ,;L~/~!t;i ~S~.?q;s2,c.9~~IVJ.ln.~;.)j~ constituye la empresa debe buscar un nivel de e.,xcelenCia la empresa.
::> Trab,ajo ~.or pje~ '~~,1jJ2J~.~M!h;~~~~X~~~ en pro~uCtlvtdad. calidad. fleXJbiltdad e innovaclon. siendo permitindole compartir
riesgos y utilidades
;;*9~i'f..;:it~'f;fi.:-~'~~:k.:..~31~7
>- C~~. l,,"!cen.tiv9.~:;.".{s~tar!~ _ impenoso Involucrarlo con la estraH~gta y objetivos de la a traves de sus
. :_~~':fl!~_1~~;",~~~,~.~~~~~~~ ~~~~:~~l~~f~;~
.~
...
~ ~mpr~sa: a los tnd!vtctuos se le permlt~ compart1~ ~esgo~ responsabilidades
D~ GR.U~O~~~:;~::?~~~gt~~~
~~~~~~~~~~~~~ - ! uUltdades a traves de sus responsabilidades cotIdianas. cotidianas,

P~fpl~.~\~a'~~Sl~~
,.~~~}r~~,~~ t~~~~t~ftt SI bien es cierto que la asignacin bsica basada en
..ce_n,u~p:~~~~l!!E
_ ~.C~~:_!.~ a.$~~~;:-::':;<!:;~;~"~~~~~ la complejidad del puesto permite atraer y retener emplea-
_-'-~;~
.__ mlnlmo garan~zado~~:'i':;'7
'. ,.,_~._, ",:..~t:<'~.:r$~~~~~~~~'~
. ":'~~t,.,.,;,-~
~...:.:
.
;.
_'!'~.,o:.:.--.:r:.;.;.::~.;;~,,,4:
~ ~::
. dos. pue dr. .
e no ser su iCIente para sobrevl'vir. ._
crecer o ge
'PRINCIPLES'CRrrERlS;Df.t~ ;[PRiNCIPAR'RmR11 08'1 nerar utilidades como empresa; no importa qu tan com-
. ASIGNACIN:~t{.:;:;~~l'1t!#,~
:/ ASIGNACIN;~:~~;fL~;~;~r: petitiva sea tal asignaCin en el mercado laboral. con el
.~< Nivales'd.e ~iiod~c~ltdd~~
~~<Eyaluac'ri?b~Sid
'~~'~'-''1t tiempo continuamente pierde su valor motivador y se con~
~~t:~~t:~d~strrfp~efi'o\.~;eP:
..:>: Ca,Ii.dad)~'l_:ti~'}~~~f~~~ ~;:ne en hbito; qui~nes perciben sio una asignacin
i-~ _Ut~I~~q!P!\de f.i~t~baj'oqonsecu.ci.n~:i
e.!lU,lpo~.~W~ ~. bastea .se conformaran t::on cumplir ,los criterios de de-
:::-;:Utll\za~I?~
de.~a!~e~E ~ir:!!"1&~ti~S19g;~2f,.; ", sempeno establecidos en la dcscripcion del puesto de tra-
,~"~~':ym~~~~~~s ~~~~_~i_~~~~i~~~'hg.o!11~,~~f~_~ 1 baJO.Sm embargo. las organizaciones requieren obtener
".~:~:o:-.,~:,~"~
...~~.~.~~.J~21,,;b~:-S~!~,!2's.~~eJ
~~~~~:g..~.'$ilt.;~"'~.1ff:f<l.
, :; la mayor productividad del talento humano para seguir
:?~~~R,~~.~m,~~~.~p.;,~~'t~~.J{!~~12fQ
'ItJ~~.J~~~1~~~ '!" siendo competitivas.
;

(ii';i91n~9~&@~e.)lbe~p~~. f .
r~a~~~ ":'~ , DINERO, MOTIVACION y COMPORTAMIENTO
Figura 7.1
El primer paso para
establecer un sistema de
Compensaciones directas fijas y variables. primer paso para establecer un sistema de-Incentivos
':: i ::,,.~ El incentivos es reunir

Los incentivos hacen parte o refuerzan el concepto'

equidad Interna. de manera que quienes ms aporten a:
~:tr~' J
es reunir informacin sobre el tipo de recompensa que
f
los empleados aspiran a recibir por su trabajo y la forma
1- ,;,
.~ComoperCiben la probabilidad de obtenerla con base en
informacin sobre el
tipo de recompensa
que los empleados
aspiran a recibir por su
la organizacin deben ser justamente recompensados: '~r~ ~~- .~ su esfuerzo. trabajo y la probabilidad
,'.
todos los empleados. as desempeen un mismo puesto~~.. }o de obtenerla con base
de trabajo, conlrlbuyen con diferente nlvel de eficacia . !'.:, La hiptesis fundamental en un sistema de tncenU- en su esfuerzo.

los objetivos de la empresa; un mejor nivel de rendimiento ~;: ros salariales est dada por la importancia que aSigna el
Existen satisfacciones
lndJv1dual o de los equipos de trabajo repercutir en el.ir trabajador al dinero a cambio de un mayor esfuerzo: lo intrinsecas. Hay quienes
rendimiento global de la empresa; por tanto, resultai,:" l.
anterior no impl1ca que sea el nico mecanismo de motl- buscan una lorma de
tambin equitativo que la empresa relrlbuya el mayorif:' ri vacin. La teora de la fijacin de metas seala que el autorrealizaci6n en su
~~ .. trabajo. la manera como
resultado efectivo. ... ,~" ;. ~tmple hecho de establecer un objetivo mensurable de est diseado el puesto
.. .'-~-.-;' ;) trabajo permite mejorar la productiVIdad, sobre todo tambin influye, al igual
.,~:-
Los incentivos se enfocan a uno de los aspectos. Jo:- ~ Cuando se ha participado en la fijacin de tal objetivo o Que su ntvel de utilidad
percibida. de variedad de
prlmordiales para el xlto empresarial; el personal y s~:J;. ste ha nacido espontneamente dentro del mismo grupo labores. de auloooma.
rendimiento. Tradicionalmente. esta relacin habia Sido!.'. de trabajo. EXisten satisfacciones intrnsecas. es decir. etc.

 ~
220 SALARIOS. Estrategia, sistema salarial o de compensaciones
----,~
~l.l:f:.
"l.
.. Factores compensatorios basados en el rendimiento
'1 221

el trabajador busca autorrealizarse en su trabajo. La "/
manera como est dIseado el puesto tambin influye. ./
Su nivel de utilidad percibida_ de variedad de labores, de -
autonoma, etc.
"las personas no slo Herzberg pensaba que el sueldo era un factor
prefieren el sueldo extrnseco que poda generar satisfaccin pero que no
por encima del aumentaba la prOductiVidad. Asimismo Maslow crea que
enriquecimiento del
tra~ajo. sino Que adems los trabajadores le atI1buan menos importancia al sueldo
prefieren recibir su que al enriquecimiento en el trabajo. Simonds y Orlfe
remuneracin en basaron su investigacin en el Interrogante de si es ms
forma de sueldo".
En este sentido las
importante el enriquecimiento en el trabajo o el alza de
investigaciones han sueldos y concluyeron que el sueldo parece ser la principal
mostrado Que cuando fuente de saUsfaccin. como lo plantea tambin Nash:
existen incentivos
"Las personas no slo prefieren el sueldo por encima del
monetarios ti ritmo de
trabaio es superior. enriquecimiento del trabajo, sino que adems prefieren
recibir su remuneracin en forma de sueldo"'. En este
sentido, las inVestigaciones han mostrado que cuando
existen incentivos monetarios el ritmo de trabajo es su-
pelior.
No se trata por supuesto de una ley al respecto; mu-
chas veces as se tenga un bajo nivel de Vida, el bienestar
matertal. el dinero no es lo que ms interesa al ser huma-
no: en otros casos. a pesar de la buena situacin econ:-
mica del empleado. ste contina interesado en percibir ~
incentivos monetarios. stas son las excepciones; la tea":
ria ms generalizada y aceptada es que "el dinero es un
motivador para incrementar la productlvtda.d".
En el sistema de incentivos se debe evidenCiar una
En el sistema de
incentivos se debe
relacin entre el comportamiento deltndJvtduo. o sea entre ~
evidenciar una relacin
Su esfuerzo y el resultado deseado que es el buen ..
entre el comportamiento
del individuo. o sea rendimiento. La siguiente relaCin se debe dar entre ..
entre su esfuerzo y el recompensa y desempeo. creando con ello una
resultado deseado Que contingencia entre comportamiento y recompensas .. La ~.
es el buen rendimiento.
La siguiente relacin se primera dificultad puede aparecer cuando existen-~
las metas y medidas de desempeo nO son tan simples
como se quisiera ya que se aspira a que sean completas;
como consecuencia. los parmetros se vuelven complejos
e involucran aspectos como: reacciones flexibles ante
circunstancias cambiantes. mantenimiento. planificacin.
control de existencias. control de materiales. etc.
Para eVitar esta primera dIficultad es necesario idear
mecanismos que amparen al trabajador frente a circuns.
[anclas ajenas a l que no le permitan alcanzar sus me-
tas: y. tambin. que le posibiliten participar en el diseo
de las normas de rendimiento.
Por ltimo. como lo manifiesta Nash:
La satisfaccin salarial se refiere a cmo se sienten
"la satisfaccin salarial
las personas respecto a su sueldo. sensacin que se refiere a cmo se
las personas determinan mediante tres clases de re- sienten las personas
ferencias:los sueldos de otras personas en otras com- respecto a su sueldo,
sensacin que las
paas. los sueldos de otras persona5 en la misma
personas determinan
compaa y sus propios sueldos comparados con su
mediante tres clases de
respectivo desempeo. El mejor ndice de estado de referencias: los sueldos
nimo de los miembros de una organizacin es la de otras personas en
correlacin que se perciba entre los sueldos y el ni- otras compaas, los
vel de desempeo. sueldos de otras
personas en la misma
compaiifa y sus propios
Si los lndlviduospiensan que la relacinentre desem-
sueldos comparados con
peo y remuneracin es fuerte. el estado de nimo su respectivo
puede ser bueno. SI piensan que el vnculo entre desempeo".
desempeo y remuneracI6n es dbil. el estado de ni-
mo puede ser malo. Esta relaci6n destaca la impor-
tancia de remunerar directamente a las personas por
sus logros y es un argumento a favor dejos incenti.
vos por encima del simple sueldo2
Antes de continuar es preciso aclarar la terminologa
a emplear: se definir sistema de remuneracin como el
miodo para recompensar o retribuir a los trabajadores
de una empresa; el nivel salarial se tomar como la can p

debe dar entre influencias que no dependen del trabajador y que afecte~ .~ tidad de compensacin reCibida por el empleado y que
recompensa y desemDe. su incentivo (interrupciones, manejo financIero deficiente,-'t
o, creando con ello una esi dada en relacin con otras empresas o con el mer-
contingenda entre disminucin de la demanda, falta de matelia plima, de :.t cado laboral: y la estructura salarial corresponder a las
comportamiento y herramientas, etc.). La segunda. es que con frecuenda.~ aSignaciones bsicas defln1das para cada uno de los pues-
recompensas. . . .. - ~.~
' ,
Michael Nash. Cmo fncrementar fa productividad
Colombia. Editorial Norma. 1988.
.,

del reClJrso humano, *

. ."".CI
'~~~..

. -: ~'i:
. ...:l,
tos de trabajo segn tcnicas estudiadas en el captulo

2 Ibfd"p.181.

f
4t
 , f1---------
222 SALARlOS" Estrategia, sistema salarial
I Los incemivos
I conslituye~ el.el~m.ento
mas dlnamlCO y
. motivador Que permite
respaldar de una manera
ms directa la misin, la
.
isln. la estrategia y los
objetivos de la
organizacin; por tanto
deben ser absolutamente
compatibles con la
cultura organizacional y
estar integrados con los
dems procesos de
gestin del talenlo
humano como por
ejemplo la evaiuacin del
desempeo y la
capacitacin.
Gn
i
la actualidad, el
problema lundamental
no consiste en
determinar si se debe
utilizar O no un esquema
de incentivos sino en
tratar de comprender las
circunstancias en Qtffi se
esper.l funcionar
razonablemente.
O de compensadones
anter1or. El sistema pretende entonces conciltar la.
complejidad del puesto de trabajo y las expectativas de
los empleados.
Los incentivos constituyen el elemento ms dinmico
y motivador que permite respaldar de una manera ms
directa la misin, la Vi~i6n..Ja ~strategja y los objetivos
de ia rganlzac.t'; por tanto. deben ser absolutamente
compatibles con la cultura organlzacional y estar
Integrados con los dems procesos de gestin del talento
humano como son la evaluacin del desempeo y la
capacitacin.
Dado que es fundamental que el Sistema de remune-
racin desempee una funcin importante en la estrate.
gia de recursos humanos y en el xito y efiCiencia de la
empresa. es necesario considerar o analtzar el sistema
de produccin, el tipo de producto o servicio. el mercado
laboral. el mercado de productos. las relaciones de traba-
jo. la tecnologa Y, en general. la cultura organlzaclonaJ.
cuidando de que no sea visto tanto por la gerencIa como
por los trabajadores como una herramienta manipulable
en detrimento de alguno de los dos.
Las organizaciones en las que surge casi espontnea-
mente la remuneracin por incentivos son generalmente
aquellas .que cuentan con una cultura d~,la excelencia,
del logro y con un estllo gerencial partlCl:latlvo y de gran
capacidad tcnica.
En la actualidad. el problema fundamental no consiste
en determinar 51 se debe ut1lJzar o no un esquema de
Incentivos. sino en tratar de comprender las circuns=~.
tanelas en que se espera funcionar razonablemente de
acuerdo con la situacin financiera y el nivel de desarro'::
110de la empresa. las prcttcas del mercado laboral y la'
cultura organjzacional.
EVOLUCiN HISTRICA
El padre de los sistemas compensatorios basados en el
trabajo fue Fredertc Taylor. quIen parti de la hiptesIS
'~;.":;I Factores compensatorios basados en el rendimiento 223
de que los intereses del empresario y del obrero se pueden
Identificar en la medida en que el patrn logre maximizar
suS utllldades, el trabajador obtenga el mximo de
prosperidad y se logre mayor eficiencia en la produccin
mediante:
Estudio del trabajo (organizacin. y programacin del
trabajo)
Seleccin tcnica e Instruccin del trabajador
(seleCCiny capacitacin del trabajador)
Control del trabajo
De acuerdo con Gary Dessler1, "dentro del nuevo in-
ters actual en la reestructuracin de costos y aumento
de desempeo, los planes de compensacin por incenti-
vos experimentan un importante renacimiento", Hew1tt.
Assoclate descubri que 32% de las compaas encues-
tadas en 1986 ofreca un tipo de plan de incentivos a sus
trabajadores. La General Motors entre 1985 y 1986 cam-
bi a 125.000 trabajadores de un plan de remuneracin
basado en la antigedad a un plan de compensacin. El
plan Scanlon es cada da ms popular entre las empre-
sas y los trabajadores.
INCENTIVOS Y REMUNERACiN
POR RENDIMIENTO
Incentivos o remuneracin por rendimiento. para efectos Incentivos o
remuneracin por
del presente libro. se pueden definir como el componente
del sistema salarial mediante el cual se recompensa a los
rendimiento se pueden
definir como el
empleados. de ac~erdo con parmetros preestableCidos componente del sistema
que estn relacionados con su rendimiento, entendido salarial mediante el cual
se recompensa a los
ste no slo en sentido cuantitativo directo e indirecto, empleados. de acuerdo
sino tambin cualitativo. Se trata entonces de gratifica- con parmetros
ciones relacionadas con el logro de resultados deseados preestablecidos Que
!
estn relacionados
J o pago extra por resultados suplementartos que benefi- con su rendimiento.
:- cian tanto a la empresa como al trabajador de manera entendido ste no slo
\i ~::
equitativa. en sentido cuantitativo
j directo e indirecto, sino
tambin cualitativo.
3 Gary Dessler, Adm(nlsfl3cin de personal. Mxico. Editorial Prentiee-Hall. 6a.
ed., Mxico, 1996.
 ~-

',,' .
,
224 SALARIOS. Estrategia, sistema salarial o de compensadanes Factores compensatorios basados en el rendimiento 225

~onvenfente parella Incentivo es sLnnlmo de remuneracin por rendimIen_

1 ap~~r.;:cinde incentivos to y no es incompatible con el salario base; todo lo Con- SEGN COBERTURA
el tener una adecuada trario. Para la aplicacin de incentivos es conventente ~ Individuales
estructura de salario
bsico. donde ste haya tener una adecuada estructura de salario bSiCO, donde ~ Por equipo
sido asignado en ste haya sido asignado en funcin de la complejIdad del
fundn de la puesto. Cabe recordar que el sueldo bsico. debidamen-
complejidad del puesto. SEGN BASE DE LIQUIDACIN Y TIPO DE PAGO
te estimado. impllca la descripCin del puesto de trabajo
yen ella el factor "Criterios de desempeo" seala a cada' Planes a destajo
uno de. los titulares del puesto el rendimiento mnimo ~ Planes basados en ahorro de tiempo
esperado en cada una de las funciones principales. Por ~ Planes planes ce comisiones
tanto. en la remuneracin por tiempo tambin existe una ~ Sislemas de sugerencias
relacIn entre salarto y rendimIento. pues al no cumplir- ~ Beneficios compartidos
se con aquellos "Criterios mnimos". se debe investigar la ~ PartIcipacin de las ganancias
causa. y de ser ocasionado por el trabajador. ste debe ~ Opcin de acciones
ser objeto de medidas correctivas que de no ser efectivas ~ < Plan Scanlon
llevarn a la toma de decisiones adicionales como la des- .- , ...... ..., ..~".,.
vinculacin del puesto. ~
SEGN LA FRECUEHCIA DEL PAGO
:.. Incentivos a cono plazo
ObViamente, Si bien es cierto que en la remuneracin
bsica correspondiente a la complejidad del puesto existe ~ In""ntivos a largo plazo
una relacin con el rendimiento. sta no es tan estrecha
como en el sistema de incentivos.
SEGN CONFIGURACiN LNEAS DE SALARIO
GARANTIZADO. INCEHTlVO RENDIMIENTO
Al combinar la asignacin bsica segn la complejidad
~ En linea recta con variacin de pendientes
del puesto con los incentivos o remuneracin por
rendimiento. el porcentaje en que cada uno de ellos ~ Con modificaciones progresivas o
participa es denominado "apa!ancamlento": el equilibrio regresivas en la proporcionalidad o curva
apropiado entre los dos es parte fundamental de la poltica de la lnea
salarial. Para obtener ta! equilibrio. e principio se debe
! _ ... , .. ,. w. ..... ". ~
tomar en consideracin que el monto del incentivo sea
motivador y que la asignacin .bslca garantizada no Figura 7.2 Tipos de incentivos segn cobertura, base de liquidacin, frecuencia de
Implique un excesivo riesgo para el sustento del trabajador pago y configuracin lineas de salario._
y su familia; tambin es importante recordar que es
obligacin del patrono retribuir la disponibilidad del
Los incentivos individuales
trabajador en la empresa.
Elesquema de incentivos indivtduales Identlflca y bonifica Segn la cobertura les
TIPOS DE INCENTIVOS los aportes o desempeos de cada empleado: las medidas incentivos pueden ser
ms comunes que se tomaron como puntos referentes al individuales e por
equipo.
otorgamiento de incentivos fueron inicialmente el trabajo
SEGN COBERTURA a destajo o por pieza. en el cual se cancelaba una cantidad
monetaria por cada unidad producida. Posteriormente El esquema de
Pueden otorgarse segn el nivel de productividad ; incentivos individuales
aparece el tncenttvo por ahorro de tiempo. As se han identifica y benifica tos
Individual. de equipo o de la empresa o unidad de conttnuado otorgando incentivos segn se estime la aportes o desempenos
produccin. contribucin del trabajador para reducir los costos de cada empleado.
 226 SAL~ Esrrategia,
siste~: sal~rial~d~~mpensadones
unitarios de produccin. incluyendo aspectos importantes
como la calidad del producto o servicio. los ahorros de
materia prima. el nivel de utilizacin de mquinas o
equipos. el ndice de ausentlsmo; o tambin se han
combinado varios de estos factores como punto de
referencia para medir el "rendimiento", El hecho es que
el trabajador puede decidir su ritmo y/o calidad de trabajo
y. por tanto. el nivel de ingresos.
c;on .~l incentivo Individual es factible observar de.
manera preCisa cmo se relaCIona la inversin en mano
de obra por unidad de produccin. adems de requerir
menos supervisin directa.
Para que los incentivos individuales sean aplicables
~ que los incentivos
I ~_r:__. lndi',iduales sean
deben confluir las expectativas del empleado, las condi-
aplicables deben confluir ciones de organJzacin de la produccin y el apoyo adrni.
las ei(pectativas del nfstrativo para su control. Deben ser comprensibles pa-
empleado, las
ra el trabajador. tener un adecuado sistema de informa-
condiciones de
organizacin de la cin, con normas o criterios preCisos y adaptados a la
produccin y el apoyo organizacin.
administrativo para su
control.
Al implantarse un esquema de inc'entivos indiViduales
se deben tener en cuenta las sigUientes consideraciones:
El efecto de la tcnica de remuneracin por Incenti.
vos o por rendimiento en los costos de la empresa
hace que estos ltimos deban ser estudiados y anali-
zados pormenonzadamente antes de su implantacin;
se debe enfatizar en part1cular en las normas de pro-
duccin. : Sl bien es cierto que se podra pensar en Incentivos
El esquema tiene mayor garan~a de xito cuando la
medicin de criterios para otorgamiento del incentIvo
puede Identificarse fcilmente, este tipo de Idenl1tlca-
ci6n habitualmente no es senc1lla. pero en ciertas ac.
ttvtdades como ventas o trabajos de Ciclo corto o de
relativa autonoma resulta ms expedita.
El trabajador puede desmotlvarse frente al sistema
cuando se producen tntenupciones frecuentes en la
produccin por razones que no dependen de l; por
esto se acostumbra a garantizar un ingreso mnimo.
el cual hay que saber medir. en razn a que cuando ..,
este salario mnimo garantizado es muy alto y es ms
-;,. .
.$
I
Factores compensatorios basados en el rendimiento 227
baja la proporcin del Incentivo en la paga total. menor
ser el inters del trabajador por una mayor produc-
t1V1dad.
El hecho de pagar un incentivo con "niveles de pro-
duccin mnimos esperados~ bajos. es decir, cuando
el "apalancamiento~ o la proporcionalidad en el total
de la compensacin es muy alto en el factor de remu-
neracin por rendimiento. puede surtir efecto positivo
cuando la prodUCCinen general es dellciente. pero el
efecto negativo ser de tipo finanCiero para la empre-
sa cuando la produccin aumente notablemente. de
manera que los trabajadores devengarn incentivos
altos.
Necesariamente. los incentivos afectan las labores de
administracin debido a los registros o medidas que
es necesario utilizar.
S1 se hace referencia exclusivamente a la cantidad
prodUCida existir la tendencia a disminuir la calidad.
Cuando se tiene un proceso productivo con una serie
de operaciones sucesiVas. es importante conSiderar
su fluidez debido a que pueden existir niveles de
destreza muy diferentes entre los trabajadores. Id,cual
dar lugar a un mayor inventario de productos en
proceso y a que la produccin final sea igual a la
capaCidad o destreza del trabajador con 1nfertor nivel.
por grupo, as se opte por incentivos individuales las
habilidades de CWenesintervienen en el proceso deben
tener mrgenes de productividad equivalentes.
Un adecuado sistema de incentivos hace que los traba-
jadores se preocupen ms por tener disponibles todos
los elementos materiales que necesitan para su tra-
baJo. de manera que la produccin no se lnterrumpa;
estas labores eran asumidas anteriormente por los
supervisores; hoy en da las responsabilidades de s-
tos radican en planificar en forma muy preclsa la pro-
duccin de modo que el perfil del supervisor tambin
cambiar al Implantarse el sistema de remuneracin
por tncentivos.
 ,
..

n8 SALARIOS. Estrategia, sistema salarial o de compensadones Factores compensatorios basados en el rendimiento 229

Los lncentivos individuales tambin pueden generar
efectos negativos:
Los incentivos individuales pueden disminuir los
niveles de cooperacin y de trabajo en equipo.
Es posible que los trabajadores se opongan a la otro. _,
duccl6n de tecnologa. ya que sta puede repercutir
en nuevos estndares de rendimiento que lnflulrian
negativamente en el nivel de lncentivos.
Es factible que entre los trabajadores o empleados se
genere una tendencia a hacer esfuerzos fsicos exce.
sivos a fin de lograr mayores lncentlvos ocasionando
detrlmento de la salud.
en condiCiones de cambiOS organlzacl0nales. En general.
las empresas han tenido una cultura individualista; en
este sentido. los l~centivos por equipo podran ayudar a
consolidar un nuevo esquema de trabajo que ample el
rol ms all del desempeo del individuo. Su diseo no
eS tan compllcado como el de los incentivos 1ndividuales
- siempre y cuando se conozca cmo se organizan y operan.
dichos equipos. cul es la dinmica de sus componentes
y los valores y metas que los respaldan.
Algunos equipos de trabajo responsables de una
funcin en la empresa o de un proceso son de tipo perma-
nente: habitualmente sus integrantes cuentan con ha-
btlidades diversas: otros equipos de proyecto son de
carcter temporal.

Puede existir la tendencia natural a disminuir la call. En conclusin. la mayora de las organizaciones de La mayora de las
dad. a menos que sta sea debidamente controlada. hoy requiere la labor de equipo, 10 cual desvirta la organizaciones de "ay
asignacin de incentivos individuales. dando paso a los reQuiere la labor de
Es probable que los trabajadores favorecidos con eQUloo, lo cual desvirta
Incentivos por equipo para el grupo. stos son la asignadn de
estndares bajos redujesen su esfuerzo, a fin de que especialmente favorables cuando las tareas se realizan incentivos individuales.
el empleador no pida revisin de la tasas so pretexto de manera secuenCial o son interdependlentes: adems dando paso a los
de que los pagos para stos son muy altos. incentivos por equipo
permiten motivar para la realizaCin de tareas menos para el grupo. Estos son
[
deseables o la reduccin de los tiempos de espera. la especia.lmente favorables
Los Incentivos por equipo rotacin de funciones, la adaptacin a puestos de trabajo cuando las tareas se-
realizan de manera
en los cuales el trabajador tenga las mayores aptitudes: secuencial o son
Cada da ms empresas optan por los incentivos a los .' asimismo generan mayor tolerancia a los cambios interdeoendientes,
equipos de trabajo; stos favorecen a todq's sus miem- ~ organlzaclonales. o de procedimiento o de tecnologa: todo Ademas permiten
motivar pa.ra la.
bros en funcin de los resultados globales. La industna en aras dc la productlv1dad del equipo. reatlzacin de lareas
manufacturera se ha beneficiado de tal sistema de pago menos deseables o
al descubrir que el trabajo en equipo constituye un fae.. Segn los esquemas organizacionales actuales, los reduccin de los tiempos
tor de solucin a las dificultades para motivar una gran . de espera, la rotacin de
incentivos por equipo tienen ventajas evidentes sobre los
lunciones, la adaotaci1l
lnea de produccin. Cuando a cada miembro se le paga 1 incentivos individuales. entre ellas: a Duestos <le trabajo en !
el incentivo con base en el desempeo de su equipo. se J los cuales el trabajador
genera una motlvac16n para que los mIembros se apoyen ~ Se crea la cultura de colaboraci6n entre los miembros tenga las mayores
aplfludes: asimismo
entre s y sugieran formas de perfeccionar y planear me-o > del equipo y se puede esperar que las relaciones
Jor las tareas. .- laborales mejoren.
generan mayor
tolerancia a los cambios
organizacionaJes. o de
-.>-
jf
procedImientos o de
El equipo est desempeando un papel cada vez ms Resulta ms fcil fijar los parmetros de rendImiento, tecnologa; lodo en aras
Importante en el funcionamiento de las empresas. algunas ....". y la medJcin se podr efectuar con mayor precisin de la productividad del
de las cuales han ellmJnado la tradicional lnea de montaje 1 que en el esquema individual. La verlficacin indivi- equIpo.
remplazndola por equipos. ya que stos mejoran la ~. dual del trabajo deja de ser indispensable. con lo cual
mOtlvacln del empleado y hacen ms fleXible la dotacin l. se sfmpl1ftca mucho el mantenimiento de los regis-
de la persona. Los equipos son especialmente Importantes .~ tros .
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____
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,
L_ d" 1---
Factores compensatorios basados en el rendimiento 231
230 SALARIOS. Estrategia, sistema salarial o de compensaciones ,~.'

Los mlembros del equipo se prestan apoyo mutuo,! .
hacen que la fluidez de los procesos sea mayor.
el1mlnando as los "cuellos de botella".
Con costos Inicialmente pequeos se pueden dar
incentivos a todos los trabajadores.
Permiten a la organizacin formar comits que cola-
boren en la reduccIn de gastos. mejoras de mtodos.
aumento de productividad. etc.
Se da lugar a una menor posibilidad de fraude. espe-
cialmente en regIstros.
El monto global de incentivos tiene una mayor esta-
b1lidad; por tanto, la inversin en salarios para estos
equipos de trabajo se hace ms constante.
Se pueden otorgar a mayor nmero de trabajadores .
Se obtiene una mejor actitud ante los cambios
tecnolgicos o de mtodos de trabajo.
Disminuye la supervisin puntual y los costos de
supervisIn.
El mIsmo grupo corrtge el comportamiento de sus .
miembros. a quienes prestona pata obtener mejores .
resultados. 1 stos sean interdependientes.
Disminuye el tiempo para adiestramiento formal
Institucional.
Se sustituye la conducta IndlVlduaUsta-competltiva
por la fuerza del equipo. considerando que los
miembros tendrn objetivos comunes Y dependern
unos de otros para obtener un buen ren_diI!liento,
Se pueden hacer ahorros en los gastos admi-
nistrativos,
Entre los aspectos desfavorables que presentan los
incentivos por equipo se encuentran:
La desventaja ms importante que se le atribuye al
sistema de incentivos por equipo radica en que no
existe una relacin tan directa entre incentivos y ren-
dimiento IndIVIdual.
Cuando el grupo es muy heterogneo en cuanto a
niveles de produCtiVidad individual. es desmotivante
para los trabajadores eficientes contar en el equipo
con miembros de baja productividad: por ello es muy
importante la homogeneidad del grupo en trminOS
de destreza y de compat1bll1dad socia! y de Intereses.
Se pueden presentar dificultades en la conformacin
de los equipos, especialmente en casos en que un
empleado pueda pertenecer a ms de un grupo o que

Cuando el entorno laboral se vuelve hosttI. los equipos

Se otorga una mayor consideracin a la calidad del
se pueden constituir en grupos de presin bastante
producto en proceso. pues se tiene mayor conciencia
de sus efectos en la produccin global del equIpo. es . conflictivos.
decir, se mejora la noctn de "cliente Interno", .. .: r La visin de corto plazo que puede tener el trabajador
por obtener incentivos inmediatos puede entorpecer
Se logra mayor aceptacIn por parte de los miembros labores con objetivos a largo plazo.
del equipo para hacer rotaciones entre puestos de -:
trabajo de caractersticas similares: tangencialmente La gerencia media puede estimar que pierde. en parte,
tambin permIte ubIcar a! empleado en el puesto en:;' su libertad para la toma de decisIones.
el que mejor se desempee. ., ~
.~.~,- Los criterios de desempeo del equipo suelen basarse
El equJpo se apoya par cubrtr a! menos parcIalmente 1.- en comportamientos histriCOs. dado que la suma de I Los ctltertos de
desempeno del equipo
las ausencIas temp.9raies. incidiendo ello en los nJveles ". medidas individuales no siempre tiene como resultado suelen basa~e en
de ausentlsmo. ya que el equipo se encarga de criler!os adecuados para el grupo. adems de la comportamientos
complejidad que ello Implica y de la flexibilIdad que se le histricos.
censurar las ausencias no justlftcadas.
.
r'
 ~
232 SALARIOS. Estrategia. sistema salarial o de compensadones
abona al grupo por las circunstancias cambiantes o la:t
diversidad de productos. En las normas del equfpo es .
aconsejable Introducir variables como calJdad. niveles de
desperdICio. utilizacin de equipos. Como Siempre, la.~
participacin del equipo en la definicin de los criterios
de desempeo es parte importante del sentido de equidad
de todo en el sistema.
La distribucin de los incentivos en el equipo se puede
I~di5trbUdn de ros
incentivos en el equipo
se puede efectuar
efectuar proporcionalmente a los sueldos bsicos por'
tiempo, siempre y cuando la definicin de los sueldos
Proporcionalmente a Jos
sueldos baSiCDS bsicos por tiempo se haya hecho mediante metodol~
por tiempo. gas que ofrezcan la sufiCiente objetividad.
Para adoptar un plan de incentivos por equipo es con,
veniente tener en cuenta las siguientes consideraciones:
Contar con grupos pequeos. dado que en los grupos
~doPtar unplande
1 ince~!~ospor equipoes grandes se perCibe menos la relacin entre el esfuerzo
conveniente tener en Individual y las recompensas. .
cuenta Que al grupo sea
pequeo. Que el equipo
Que el equipo sea homogneo y estable a fin de evitar
sea hOffi/)geneo y
contl1ctos e lntereses diferentes.
estable,
Conformar los equipos cuando la organizacin est
estructurada por procesos es ms fcil: por tanto. de
no tener tal esquema es necesario defmir los procesos
crticos en la empresa y con base en ellos determInar
los equipos de trabajo.
S! bien se ha planteado que es aconsejable contar
con equipos pequeos. no siempre esto se pueda cumplir.
ya que habitualmente Uenen diferentes dimensiones y
pueden llegar a englobar Unidades estratgicas de negocio
o a establecer planes de incentivos para toda la empresa;
en este caso el Criterio del rendimiento es la eficaCia de la
unidad estratgica o de la empresa. El concepto de cola. ,
boracln y de equipo que se quiere obtener del empleado'
est enfocado a toda la organizaCin, de manera que el ;~
trabajador contr1buya con sus Ideas al mejoramiento de. _~
la empresa, espeCialmente en el perfeccIonamiento de los
procesos de prodUCCin. En tal situacin. los Criterios de
desempeo Son mucho ms fcl1es de determinar. ;:.;.~
~.
Cuando se trata de planes de incentivos que engloban a. '
toda la empresa puede persistir el prOblema de Individuos ~.~
.~
'~Ltffi.. I
!).',:.
'~'" Factores compensatorios basados en el rendimiento 133
~.'
que aunque no se esfuerzan lo suficiente. s obtienen bene-
ficiOS.generando as una situacin de inequidad Interna.
Ouo aspecto que puede ser negativo es el manejo estratgi-
CO de la empr~sa inadecuado. o las dificultades del merca-
do ocasionadas por factores ajenos a la gestin gerencial
como la recesin econmica. lo cual hace que. si bien como
resultado del esfuerzo de los trabajadores se produzcan ms
bienes. stos no puedan ser vendIdos y .. por consigulente.-
no se tengan utilidades para ser cUstribuidas. suscitando
frustracin entre los empleados. Un Inconveniente como
eloriginado por un mal manejo financiero puede ocasIonar
resultados negativos para una empresa. con la correspon-
dlente insatisfaccin de los trabajadores que no ven recom-
pensados sus esfuerzos.
SI bien se puede generar una desvinculacin entre el
rendimiento Individual y el incentivo. dado que la pro-
ductividad del empleado se puede diluir por manejos que
quedan fuera de su control, para las unidades de negOCio
es ms sencillo establecer 105cntenos de desempeo, se
podran abrir ms espacios para presentar sugerencias
que permitan la productividad y promuev'an un mayor
espritu de colaboracin .
A nivel de unidad de negocios. una propuesta de in-
centivos podra desarrollarse de la stguiente manera: del
mayor monto de las utilidades generadas a partir de la
adopcin del sistema de Incentivos, un porcentaje se dis-
tribuye entre los empleados; este porcentaje se puede'
fraccionar en un componente que se entregue de Inme-
i
diato, el saldo a un fondo que se distribuir postenor-
mente o se reinvertir en la empresa tal como lo muestra
la figura 7.3.
Cualquier sistema de incentivos, requiere de unos
Cualquier sistema de
mecanismos de medicin y de administracin que 10 incentivos. requiere
hacen mucho ms complejo que la escala salarial de unos mecanismos
fundamentada de manera exclusiva en el valor del puesto de medicin y de
administracin que lo
E de trabajo Independtentemente de quin lo ejerce. hacen mucho ms
:l Es necesario prever de 'qu manera se ajustar la
complejo que la escala
salarial fundamentada
de manera exclusiva en
norma 51 se producen cambios fundamentales; por
. ~
.,'-<:
ejemplo la adqutslcln de btenes de capital. El sistema
el valor del puesto
de trabajo
de Incentivos por equipo al igual que los incentivos independIentemente
individuales, requIere de una plantf1cacin efiCiente, una de quin lo elerctl.
#.'
"1
""~
 234 SALARlOS. Estrategia, sistema salarial o de compensadones .1; Factores compensatorios basados en el rendimiento 235

se combinaba con una estructura salarial de base: es el

Acllvadar financiera ms sencillo y antiguo de los sistemas pero tiende a
15~IDde margen opera- -. desaparecer ..Actualmente se utIliza el destajo diferencial.
!Ivo neto y acreditacin
permanente) en el cual se paga una tarifa base hasta alcanzar la norma
establecida. que una vez superada implica gratificaCiones
Los ingresos por encima
adicionales.
del 5% del margen ope-
rati'lo nelo se comparten Planes basados en el ahorro de tiempo'
50%/50% con los em.
pleados
Se calculan de acuerdo con un tiempo estndar durante Los planes basados en el
el cual se ha de finalizar el trabajo. En la medida en q\)e ahorro de tiempo se
se alcance la produccin en un tiempo menor. el empleado calculan de acuerdo con
recibe una bonificacin o Incent\"O. Dos planes son los un tiempo estndar
El 65% oellondo es dis- durante el cual se ha de
tribuido eQuitativamente mas conocidos: el Plan de Primas de Halsey. en el cual se cumptetar el Irabajo. En
a los empleados sobre la paga al empleado un salario garantizado ms una prima la medida en que se
base del legro del acti- El 35% del fondo sera por el tlempo que ahorre al producir una cantidad alcance la prodUCCinen
vador financiero y la distribuido equitativamente un tiempo menor, el
acreditacin determinada en un tiempo menor. y el Plan Rowan. en el empleadO reCibe una
a los empleados si se
logran las metas modi- cual el porcentaje pagado por el tiempo ahorrado no es bonificacin o incentivo.
ficadoras adicionales fijocomo en el de Hasley sino que es proporcional a dicho
1-- tiempo.

Figura 7.3 Participacin en las ganancias: propuesta de una organizacin de A estos sistemas corresponde una compensacin del
prestaciones mdicas. . {ipo:
Fuente: Thomas P. Flannery, David A. Holrichter y Paul E. Platlen, Personas, desempeo y pago, Buenos
Aires, Editorial Paids. 1997.
Compensacin = S,t + K( T- ~
mayor participacin de los trabajadores en los asuntos S,t = salario de garantla
de la empresa. un adecuado Sistema d~ comunicaciones K( T - ~ = ,1 incentivo. donde Tes el tiempo estndar Otipo
bilateral y buenas relaciones laborales. t = el tiempo eiectivamente trabajado
K = valor de la prima o incentivo
Las empresas medianas o pequeas pueden obtener
los mejores diVidendos de este Sistema, siempre y cuando
el mercado demande mayores niveles de produccin. A este tipo de sistema pertenecen los planes: Towne
aunque bien se podrian crear Incentivos con otros fines. Halsey. York. prima por minuto ec0t?0mizado YRowan.
por ejemplo, por la dlsmlnucl6n de costos o por calidad
del producto o servicio. Sistema Towne Ha/sey

Una de las caractersticas de este sistema es que el factor

SEGN LA BASE DE LIQUIDACiN
Y TIPO DE PAGO
,
.. ~.~ K se hace Igual a S/m, donde m ; 2, 3, 4, 5, ... es decIr,
~anes a destaio,en cualquier nmero mayor que 2.
I los cuales la empresa
paQaba por unidad Planes a destajo
'! ~..

producida, no se
combinaba con una " Los sistemas o planes basados en el ahorro da tiempo rueron tomados del
estructura salarial ste es uno de los prtmeros sIstemas que se Implant" Manual de valoracin de puestos, editado por el Servicio Nacional de
de base. en el cual la empresa pagaba por unidad producIda y no
.
",!:. Productividad de Espaa. en copias mimeografiadas en 1969.
 -~'.

236 SALARlOS. Estrategia, sistema salarial o de compensaciones Factores compensatorios basados en el rendimiento 237

Sistema Rowan
S
Compensacin = Si + ; (T -t)
Es el ms conocido y el ms utilizado. ya que a diferencia
aS de los sistemas Towne Halsey. York. y prima por minuto
= aSi+-t(T-t)Pian50-50 economizado, en el sistema Rowan K es variable. haciendo
K = t1T Sh: es decir, K vara en funcjn del tiempo
a = Bonificacin legal alcanzada por convencin realmente trabajado y se conVierte en. una fraccin o
m = Tambin lograda por convenio mltiplo del tiempo estndar.

Sistema York Compensacin =S/+K(T-t)

Es el mismo s1stema de Towne Halsey. slo que da a K ~S/+[y(T-t)]S.
una expresin ms fleXible,es decir. otorga a K un carcter
de compensacin SI: por tanto, la frmula para clculo
de la compensacin sera as: =S/[l+(T;t)]
Compensacin = S,t + S, (T - t) Planes de comisiones
pero S. = S, + S,
Compensacin = S,T
+ S, T Se aplican fundamentalmente en la funcin de ventas.
los planes de
son muy conocidos y tienen diversas formas. Se basan comisiones se aplican
SI := es negociado y generalmente
se da en trminos de en una retribucin de acuerdo con el volumen de ventas. fundamentalmente en la
habitualmente se trabaja con un salaria base pero a veces funcin de ventas.
1/2. 1/3. '1/4; por ejemplo. en trminos de 1/2 la
compensacin sera as: no: de esta manera el vendedor cuenta con una garanta
-. cuando por factores ajenos a su dominio las ventas des-
1 " ' . ,
cienden drsticamente: en ocasiones se vincula con la
Compensacin = S,t + 2(T - t) igual al planSO - 50, funCin de cartera o de cobro y con ello se aade una
responsabilidad al empleado: la seleccin adecuada del
.., cliente.
,
Sistema de prima por minuto economizado
Sistemas de sugerencias
Es un sistema simJ1aral de Towne Halsey, con una ligera ":
modificacin del York. Se otorga un Incentivo monetario cuande;>la sugerencia
';H En los sistemas de
f'
influye pOSitivamente en la empresa. en cualquier aspecto; sugerencias se otorga un
Asimismo se hace K = S, donde SI <S"" pero como Si .... en lo posible se debe contar con procedimientos que incentivo monetario
debe expresarse en funCin de una hora. la expresin .., , '! garanticen seriedad en las propuestas o sugerencias y cuando la sugerencia
Influye positivamente en
quedar K/60. que es lo que corresponde al minut~~. Un mtodo de liquidaCin equitativo que ofrezca seguridad
la empresa.
economizado. De esta manera la expresin general ~ ~ '~t
:" de beneficio mutuo entre empresa y trabajador. Se trata
de todo un Sistema que debe ser adecuadamente
Sht + SI (T - t) toma la forma . . .:&<1
estructurado.
,
60
S
Compensacin = S t + -L (T - t) . "Xfi "
Beneficios compartidos Beneficios compartldos
conSIste en Que los
~~ empleadOS comparten
Consiste en que los empleados comparten un fondo
donde Ty t se expresan en minutos, un fondo creado con el
71
.;'"'~.
creado con el porcentaje de beneficios. Son eficaces para porcentaje de beneficios .
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238 SALARIOS. Estrategia, sistema salarial o de compensadones
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I
Factores compensatorios basados en el rendimiento 239
1'(

organizaciones que pagan por debajo de la lnea del ~ -l. Determinar un mtodo para dividir y distribuir el
mercado. ya que permite distribuir utl1ldades en pocas ,. reparto de ganancias entre los empleados. En este
de bonanza. . punto. un mtodo tradicional plantea el porcentaje
equitativo del salario o repartos iguales: otros planes
Participacin de las ganancias tambin tratan de modificar las recompensas hasta
una medida basada en el desempeo individual.
En lugar de concentrarse en {in porcentaje fijo de las
~a participacin de 5. La magnitud del pago debe ser lo bastante signLficativa
I las ~anancias. en lugar
de concentrarse en
utHidades, se relaciona con el logro de productiVidad. Ten.
tabUidad. mejoramiento de la calidad. etc.; al obtenerlas.
para llamar la atencin de los participantes y motivar
un porcentaje lijo de
sus conductas. Los expertos sugieren como
los trabajadores comparten un porcentaje de ellas; de ,;
las utilidades. se combinacin eficaz un potencial de 4 5 % del salario.
relaciona con el logro
esta manera la empresa cuenta con un dinero que no .
y 70 u 80% de oportunidad de lograr el objetivo.
de productividad, habra ahorrado ni ganado; el trabajador relaciona sus
rentabilidad, cambios de conducta con obtencin de beneficios. Las
mejoramiento 6. El pago en efectivo es la forma comn. pero ocasio-
empresas deben estimar adecuadamente el efecto del es-
de la calidad. etc.; nalmente en acciones comunes o pagos diferidos en
al obtenerlas. los fuerzo del trabajador en la mayor productlvtdad frente a
efectivo.
trabajadores comparten otras variables como cambio de tecnologa. Con este sis-
un portentaje de ellaS. tema se pretende aumentar el senUdo de compromiso de
7. Decidir con qu frecuencia se pagarn los bonos. lo
los trabajadores con el cumplimiento de los objetivos em"
cual depende de las medidas de ese desempeo utill.
presar1~es.
zadas: existe la tendencia a calcular anualmente las
medidas de desempeo desde el punto de Vista finan-
Segn Dessle~ se debe proceder de la siguiente ma-
ciero. mientras que las medidas de productividad de
nera para Instltuir un plan de reparto o de participacin .
de ganancias: ..' ~ mano de obra a menudo se calculan trimestral o men-
"; , ;:. sualmente.
1. Establecer los objetivos generales del plan. los cuales ,.:
8. Establecer qu sistema de apoyo partlcipatlvo se va a
podran incluir la necesidad de mejorflr la productlv1~ ~
utilizar para Involucrar a los empleados. En este
dad' de la compaa o reforzar el t,,\bajo en equipo. ;;
etc. l'
sentido. entre los sistemas utilizados con mayor fre-
cuencia estn los comits dlrecttvos. las asambleas
de actualizacin. los sistemas de sugerencias, los co-
2, Detlnir ias medidas especficas para desempeo. P~~
lo general consisten en medidas de productividad Cfr:'. : ,t\ ordinadores, los equipos para la solucin de proble-
mas. los comits departamentales, los programas de
mo la mano de obra. las ~oras o el costo por unida~ .~tf capacltacin. boletines. auditoras intemas y audlto-
prOducida, Las posibles medidas financieras utiliza'.' ' .'
nas externas. .
bIes en este punto Incluyen las utilidades antes que 1I
inters y presupuestos. y el rendimiento sobre los ac1 .:t: En la opcin de acciones
tlvos lquidos.
.
' '
.
'.~l":
.:;~~'
.
Opcin de acciones la empresa paga
mediante acciones con et
objeto de establecer un
3. Deducir una frmula. como por eJemplO, "los gast~'~~<t E.n este evento, la empresa paga mediante acciones con
mayor inters del
de la nmina divtdidos entre las ventas totales". Esto ~': i el objeto de establecer un mayor Inters del trabajador trabajador por el fuluro
crea la reserva monetaria que se reparte entre l~'~ i
por el futuro de la organtzacin dado que se crea una de la organizacin dado
participantes. :, .el 1: 1 sensacin de propiedad. pertenencia y compromiso de Que se crea una
sensacin de propiedad
....:~,
..~,_ .: ste con la empresa. De otra parte, su esfuerzo al ongl- pertenencia y
J')', nar un benefiCiOa la empresa le conlleva un doble bene-
compromiso de ste con
5 Gary DossIer. op. cit. 0';11; i ncio personal por la valorizacin de la "accin". Por lo la empresa.
~
-. ."... S
240 SALARIOS. Estrategia, sistema salarial o de compensaciones i;t)1 Factores compensatorios basados en el rendimiento 241

comn, se liquidan en proporcin a la compensaCin to.'. (Janales completas, cuanto ms grande es el equipo. es
tal del empleado. ,.: habitual que los incentivos se otorguen a ms largo pla-
zo. o por Intervalos mayores.
Plan Scanlon'
La estimacIn del periodo de pago depende entonces
lE, plan Seanlon fue Es un plan de Incentivo desarrollado en 1937 por Joseph de mltipLes factores:
I acor~adOcon la Kaiser Scanlon. primero funCionario del sindicato y posterior.
Sleel para sustltuir
los incentivos mente investJgador y dIrector de ingeniera de la Unlted . Nivel jerrquico del empleado a incentivar. y cuando
convencionales Steel Worker. El plan fue acordado con la Kaiser Steel se trata de equipos de trabajo depende de las dimen-
deteriorados. para sustitulr los incentivos convencionales deteriorados. siones de stos.

El plan Scanlon tiene tres caractersticas bsicas: Nmero de modificaciones del proceso

l. La mosofa de la cooperacin sfndtcato-dtrecctn. que Interrupciones del trabajo

desarrolla un sentido de pertenenCia de los trabaJa-
dores. Duracin del Ciclo de trabajo

2. El sistema de involucramiento a travs de dos comits: Calidad de los Insumos, materias primas y materiales.
uno departamental y uno ejecutivo. donde los trabaja-
dores llevarn sus sugerenCias para el mejoramfento Niveles de rotacin y ausentlsmo de personal.
de la prOductividad.
Segn la frecuencia del pago. los incentivos pueden
3. En cuanto al reparto de utilidades, el plan Scanlon .: ser a corto o largo plazo:
asume que los empleados deben compartir directa. ;: .
mente cualquier utilidad extra de la empresa que sea .:: Incentivos a corto plazo
resultado de sus sugerencias para reducir costos. SI _'..'
se aplica una sugerencia y sta tiene xito. todos los _ .
Pagar los incentivos permite apreciar su vinculacin con Los incentivos a corto
empleados generalmente compartenl'75% de los abo. -
ITOS.
el desempeo en el que estn fundamentados: se plazo permiten apreciar
constituye en una motivacin importante. adems de que su vinculacin con el
desempeo en que estfm
logra satisfacer las necesidades financieras inmediatas. lundamenlados.
SEGN LA FRECUENCIA DEL PAGO Habitualmente. para puestos de niveles inferiores de la
.'
.. 4f- empresa se cancela con periodicidad semanal. quincenal
lEs muyimportante Es muy tmportante definir adecuadamente el periodo de <: o mensual: no deben ser de periodos ms cortos, ya que
I de~~~.adecuadamenteel pago, cuyo objetivo es que el empleado pueda percIbir la .'
periodo de pago, cuyo
es factible que el trabajadoT, al tener tropiezos al inicio
objetivo es Que el
relacin entre el esfuerzo. el logro de metas y los tncent1; '_~ de la jornada decIda no hacer esfuerzo alguno por cuanto
empleado pueda percibir vos. Casi que se podra establecer una relacin d1rec~.c e:sUma que durante ella no va a lograr la meta ni mucho
la relacin entre el entre la frecuencia ptima del pago y el nivel jerrquico.;,
esfuerzo. elloqro de
menos el incentivo.
del trabajador beneficiado; cuanto ms alto sea el nivel.l:~:. ".,
metas y los n~ntJvos.
mayor es el plazo que se puede dar para cancelar el ~~>. Cuando se trata de personal directivo se estima corto
centlvo. En el caso de equjpos de trabajo, dado que stos; "f.. plazo un ao: al respecto se han presentado objeciones
pueden tr desde grupos pequeos hasta unldades opera,:: :!
debido a que este tipo de incentivo da lugar a toma de
'0'-
,_O decisiones con efectos tambin de corto plazo. en ocasio-
6 Ibd. .-:::il'7 nes en detrimento de los resultados a largo plazo.
.,;.
'!f:'
 .''ti
",;1;:,;
,
Factores compensatorios basados en el rendimiento 243
242 SALARIOS. Estrategia, sistema salarial o de compensaciones

la empresa garantiZar tal ingreso; el "sueldo garantiZado~

~ incentivos a largo
Incentivos a largo plazo
puede adquirir diferente tamao o proporcionalidad frente
\ plaza estjn bsicamenle
dadicados al nivel a los incentivos. tal como se observa en el grfico 7.1.
Bsicamente destinados al nivel directivo. Por lo general
directivo. En este tipo de
incentivos se relacionan se trata de planes de acciones que ofrecen al personal
Ires elementos: una participacin en la propiedad de la empresa concen- UNIDADES MONETARIAS
rendimienlo. incentivo y trando el esfuerzo en las utllIdades a largo plazo. En este
propied d. B (~-_._ .._._.{-
tipo de incentivos se relacionan tres elementos: rendl.
miento. incentivo y propiedad. Su objetivo es que todos
los empleados se preocupen ms por el futuro de la em a A ,.......---_._._/,
presa. Su riesgo radica en una posible cada en el valor '1 '
de la accin. Dichos incentivos tambin se pueden otor.
gar cuando existe un proyecto que redita a largo plazo.
Sueldo garantizado 2 I
I
El objetivo motivacional de este tipo de incentivo es el . Sueldo garantizado 1
crecimiento o las utllidades de la empresa en el mediano
I
y largo plazo. de manera que permita al dlrecttvo tomar I
decisiones con un horizonte ms amplio. sin perjudicar
la estabilidad de la organizacin. Rend 1 Rend 2 A B RENDIMIENTO

Finalmente. los pagos de sumas totales son pagos pe- Grfico 7.1 Relacin de "apalancamiento" o proporcionalidad-
ridicos. bonificaciones o premios; cuando se dan por "Sueldo garantizado"-lncentivos.
esfuerzos excepcionales o rendimientos sobresalientes.
deben ser oportunos y sumamente visibles. basados en' Como se observa. con la misma tarifa por unidad se
la contribucin que produjo resultados de determinadas .. puede dar mayor o menor peso al sueldo garantizado;
dimensiones. en lo cual las comunicaciones son decistvas. ~: con el sueldo garantiZado 1 deber obtenerse un rendi-
miento mnimo 1 (Rend 1); de all en adelante los ingresos
El xito del sistema de tncentivos' est dado por su .. sern proporcionales en [uncin dei rendimiento. pun-
~to delsistemade ios A y B: cuando se tiene el sueldo garantizado 2 deber
1 incentivos est dado por
adaptacin a la cultura laboral. pero la su vez requieren .'
su adaptacin a la una gestin del rendimiento eficaz. adecuadas estrategias ,~. obtenerse el rendimiento mnimo (Rend 2). En el primer
cultura labOral. pero a su de comunicacin y un preCiSOsistema de planeacin. Los :: caso, el factor del riesgo para el trabajador ser superior
vez reDuiere una gestin al caso 2: por tanto, se tendT un tipo de "apalancamiento"
del rendimiento eficaz.
empleados deben conocer el funCionamiento del programa
adecuadas estrategias y estar actualizados Tespecto a l. diferente debido a la mayor tncidencia de los incentivos
,
de comunicacin y un .....' en el total de la remuneracin.
preciso sistema de
planeacin. SEGN CONFIGURACiN LNEAS DE SALARIO El diseo de incentivos puede ser en lnea recta con En trnlla recta con
GARANTIZADO INCENTIVO RENDIMIENTO) variacin de pendiente o con modificaciones progresivas
variacin de pendiente
'.

,;;,
,
~4
los incentivos son
o regresivas en la proporcionalidad o curva de lnea. otorgadOS a partir del
EXisten mltiples opciones en el diseo de los incentiVOS~ .: mismo Dunto de
y stos se encuentran afectados por diversas variables: tt~' rendimiento y con el
Inicialmente se descrtblTn los tipos de lneas d~~! ~ En lnea recta con variacin de pendiente mismo salario
garantizado. pero en una
Incentivos ms fTecuentes. En todos los casos ex1sUr!- pendiente diferente. lo
un sueldo bstco garantizado y una produccin mnima' Como se puede apreciar en el grfico 7.2. los incentivos cual implica ..
ariacln en
o criterio de desempeo: salvo que sta no se pueda _ son otorgados a partir del mismo punto de rendimIento y el valor por cada unidad
con el mismo salariO garantizado pero en una pendiente de rendimiento adicional.
cumpltr por factores ajenos a la voluntad del trabajador. l...
~
--e'------------.-------~~--I
.....
-.
244 SALARlOS. Estrategia, sistema salarial o de compensadones
j<'~"
' .. "
Factores compensatorios basados en el rendimiento Z45

ser'\'iCIOY abusos en la utilizacin de los equipos. De otra

UNIDADES MONETARIAS
pane. supone que existe una gran demanda por los bie-

e L._.- -._.-,1
/1 2
nes que produce o semclos que presta la empresa.

El punto lmite del criterio mnimo y el salarlo garan-

tIZadoes otro aspecto que debe ser estudiado en detalle.
El punto limite del
criterio mnimo y el
_._._._/ '/ de manera que no sea tan alto. qu~".el.esfue~zo p~ra ga-
8
.7 nar"el incentivo sea tan grande que se torne desmotivan-
salario garantizarla
es aIro aspecto Que
A ._._._.iL." i .) le o. en el caso del esquema l. sea muy bajo y resulte
debe ser estudiado en

Sueldo garantizado
./~ muy oneroso para la empresa.
detafle. rle manera
I Que no sea fan arto
Que el esfuerzo para
I Cuando no se quieren correr riesgos de pagar ganar el incel1tiYo sea
tan grande Que se torne
I lncentlvos exagerados. o la demanda de los productos y desmotivante o. en el
servicios no es tan elstica. o rectn se introduce el caso del esquema 1, sea
Rend1 A RENDIMIENTO sistema de incentivos y los mecanismos de medicin del muy bajo y resulte muy
oneroso para la
trabajo no son tan precisos o los procedimientos de control empresa.
Grfico 7.2 Diseo de incentivos en lnea recta, con variacin 50n Insuficientes. es conveniente aplicar el esquema 3.
de pendiente. que Si bien representa un incentivo para el trabajador. le
otorga cierta segundad a la empresa.
diferente. lo cual implica variacin en el valor por cada
Pueden existtr mltiples variantes cuando se utilizan
unidad de rendimiento adicionaL De este modo. en el -
los mismos principios con el sistema de las lneas rectas;
punto A de rendimiento los ingresos por incentivos.~
por ejemplo. disminuir el criterio mnimo de rendirIl:iento
monetarios son muy diferentes de acuerdo con la ~
pendiente (Ingresos A, B, ej. En la lnea o esquema 1, <iy dejar una menor pendiente para Incentivos. as:
ingreso por unidad de rendimiento adicional ser superior)"
UNIDADES MONETARIAS
al que se traa del salario garantizado y rendimiento ~ I
mnimo. En el esquema o lnea 2. la proporClonalldag). I-._._._.~,+-
permanece lnvariable. lo m1smo que" la pendiente: po"rt:
ltimo, en el esquema 3. el Incentivo por unidad d~ > ",','
Sueldogarantizado e .
rendimiento adicional tendr una proporcionallda~ (" , I 1
menor. todo lo contrario del esquema 1. :"~-,,~'"
" . 'j .1<,
I
En el esquema 1. los costos unitarios de mano de~" ( I
obra se Incrementan de manera progreSiva. en el esque;;:r "
roa 2 permanecen estables. yen el3 tienden a disminuir"~l:' Rend1 A RENDIMIENTO
Independientemente del tipo de esquema, el clculo d~.': '" Grfico 7.3
Diseo de incentivos en lnea con variacin de
los incentivos es simple, y es en especial aplicable cuando.?l.
pendiente y criterio de desempeo inferior al
se trata de tareas repetitivas. La pendiente ms emplna:.)f j
habitual.
da supone una mayor motivacin del trabajador para sU.;~;'";.':i
perar el "criterio mntmo". dado que el incentivo es"m!.~;~
atractivo. En este aspecto es necesario prestar atencinz,w~i Como se observa. a pesar de iniciar el pago de incen-
ya que el trabajador puede realizar esfuerzos tan exJgen~.t. Uvos en un punto Inferior al que le corresponderla de
tes que le deterioren su salud; tambin es factible que sc:~ acuerdo con el sueldo garantizado, en el
ltUento A los costos laborales son Iguales.
punto de rendi-
presente una dlsmlnucin en la calidad del produeto~';'
~y
246 SALARIOS. Estrategia, sistema salarial o de compensaciones Factores compensatorios basados en el rendimiento 247
,~.
Con modificaciones progresivas en la -(
Diseo de incentivos diferenciales
proporcionalidad, .0 curva de lnea ~J~
por estratos de productividad
"",,-~~,;.-.

La forma de curva se debe a la modlflcacln en la rela.
cin incentlvo-rendim1ento en la medida en que se avaJUa
a metas de productividad superiores; es decir. conforme
aumenta el rendimiento se modifica el valor de la unidad"
de produCCin adicionaL sea a ritmo creciente o decTt-
clente. La curva de lnea creciente poco se utiliza. es ms
habitual la de rUmo decreciente. pues si bien a su InICio
los valores unitarios por costo de mano de obra pueden
estar por encima de lo normal. posterIormente tienden a
descender. De esta manera, el trabajador tendr una gran
motivacin para prodUCir hasta cierto nJvel. a parttr dd
cual el valor de la unidad de produccin adicional no le
genera muchos beneficias: la empresa precisar los
rangos tomando en consideracin fundamentalmente la
demanda de sus productos y I O servicios. de modo que
se tenga claro hasta qu punto es conveniente elevar la
produccin. [Ver grfico 7.4).
En este caso se definen valores unitariOS diferenciales
por unidades de produccin adicional de acuerdo con
unos estratos de canUdad, por eJemploo
De 100 a 120 unidades adicionales 520 la unIdad
De 121 a 140 unidades adicionales 522 la unIdad
De 141 a 160 unidades adicionales $23 la unidad
Con este mtodo. la medicin es mucho ms simple y
se pueden establecer unos estratos menos o ms
atractivos para el trabajador. de manera que completar
elestrato siguiente amerite o no el esfuerzo. Dicho mtodo
es apropiado para las empresas que recin se inician en
la aplicacin del esquema de incentivos.
FIJACiN DE LAS NORMAS DE DESEMPEO

El mayor riesgo para la empresa con este tipo de cur~ Como la mediCIn del esfuerzo mismo es imposible. es Las normas de
necesario utilizar indicadores de la produccin u otras rendimiento o criterios
va radica en que el trabajador oculte cIerta produccIn y' de desempea san muy
solamente la registre en el momento en que lo estlm,e~ medidas de los resultados de trabajo. Las normas de
importantes en cualquier
conveniente. .- rendimiento o criterios de desempeo son muy sistema salarial. pero
Importantes en cualquier sistema salartal. pero adquieren adquieren eSJe<:ial
especial signficado en el sistema de incentivos. siendo significado en el sistema

UNIDADES MONETABIAS
r V1talsu diseo y actualizacin permanentes.
de incentivos. siendo
vital su diseo y
actualizacin
Para establecer medidas de desempeo. los siguientes permanentes.
son criterios apropiados a tener en cuenta:
A
.-,(, ..., Que sean producto del mayor o menor esfuerzo del
/'
I trabajador. es decir, que exista una relacin entre es-
Sueldo garantizado ," fuerzo. resultado y recompensa. Que los trabajado-
I . -t':t>':- res produzcan ms como consecuencia de una oferta
I .:.::~
.-
f. ,J
de remuneracin adicional depender del grado en
que puedan ejercer un control sobre la produccIn.
I -,-;lit

'l~:i;
Rend 1 A RENDIMIEmO'L Las medidas de rendimiento deben incluir todos los
:-q:::
,,':i aspectos que el trabajador y la empresa consideren
.. ~.:: Importantes y obJetiVOS.Para lograr este objetivo es
Grfico 7.4 Diseo de incentivos con modificacin regresiva . conveniente la participacIn de los trabajadores en el
en la proporcionalidad, o curva de lnea. :::.,.
. . '~'~''-
diseo de los Indicadores de desempeo.
,o
 ~- --I~
248 SALARlOS. Estrategia, sistema salarial o de compensaciones
:.ij-
'.. Factores compensatorios basados en el rendimiento 249
. ,,
Supeditadas a estrategias .f]' Que presenten continuidad. es deCir que se pueda
Que relacionen esfuerzo-resultado'
y objetivos de la empresa I ,".1 ' pronost1car con exactitud la tendenCia a resultados
Que incluyan todos los aspecfos
Cuantitativs-menSUrables
-~ futuros.
importantes y objetivos
.)
Que sean conftables. es decir. que con diferentes jueces
Apoyadas en sistemas ele se pueda llegar al mismo clculo.
registro precisos Y oportunos
. Una manera de fijar"medidas de-desempeo es me.
Positivas en la relacin dlante lafijacin de estndares.
costo-beneficios
~----------
Que prevean medidas de <Ijuste FIJACiN DE ESTNDARES

Figura 7.4 Criterios para establecer medidas de desempeo.
Que se cuente con un adecuado Sistema de valora~j~
de puestos y. por tanto, ton unos salanos garantizados_
equltatlvo~.
Que el Sistema tenga la mayor cobertura posible den-
tro de la empresa.
Que estn supeditadas a las estrategias y objetivos
de la empresa. de manera que tengan ere~t9
importante en reas clave del resultado. -.~d
,- . ,
Que las medIdas sean de carcter' cuantitativo; en ~.
.,:;,~ 'J :;.
r
consecuencIa, que se puedan medIr se adopten bajo .'
crtte~os apropiados.
Normalmente. una funcin es la agrupacin de tareas;
esras son la suma de elementos o actividades que consti-
tuyen pasos lgicos necesar1n~ en la realizacin del tra-
, bajo. con una finalidad concreta: a su vez. los elementos
estn compuestos de mIcro movimientos. En este orden
se subdividen para su anliSis y mc:::dida.Un estndar es
el resultado esperado de la labor: de un trabajador me-
diD. en condiciones normales. a un ritmo especfico y Con
las pausas O descansos aconsejables; para obtenerlo es
necesario llevar a cabo varias meuiclones que muestren
su conllabllidad.
Tal como se vio en el captulo 2. tecnologas tales co-
mo el video. el clclgrafo, el cronociclgrafo y el estereo-
" cronOCiclgrafo permiten, apoyados en computadores.
: una mediCin precisa del trabajo manual.

La determinacin de los descansos adecuados, de las

Que estn apoyadas en un sistema de registro preclso
. ;~J.;
, contingencias o demoras previSibles, de labores comple-
Y oportuno. mentarias o accesorias al ciclo de operaciones (mante-
,.: . ~ nimiento. preparacin de la mquina. etc.), del tiempo
;' .
Que cuenten con el apoyo de un estudio vlido sobre::':.
.,'
,..;..:
.' .. ,-'- para entrenar o ser entrenado son tambin signif1cativos
;-en la definiCin de los estndares.
la r~lactn ~osto-benef1clo de 10que ellas implican.

Que prevean medidas de ajuste cuando se den nuevas .
condiciones que modiflquen los estimativos. ya sea a .~;
favor. o en contra de los trabajadores: mo.dillcacJ6n ~,~\
..~ mtodos de trabajo, nueva tecnologra ..etc.. '.: ' i:~:; ..i
Que sean. ttles para evaluar los resultados
..
Una norma o estndar de produccin o rendimientO'
es Un Criterio establecido para comparar el rendimiento
ya sea IndIvidual, grupal o de la organlzacln. Es el
resultado de una evaluacIn global del volumen de
produccIn. del nivel de calidad, costo o cualquier otro
.1;,";

m~ ~~'
,.~
atributo o medida de rendimiento. La evaluacin puede
importantes. ._ ser hecha en lo esencial por la direCCin superior o bien
.',~' ser el producto de una concertacin. Se puede
~
.~~.
..
'-. '::',
 _ ..
I
250 SALARIOS. Estrategia. sistema salarial o de compensadones "'~~' '~1
''::''".-;;
'Factores compensatorios basados en el rendimiento 251

fundamentar en rendimientos anteriores o en la reallzaC1n Estndar de tiempo

de estudios detallados de tiempos.
Bsicamente hay varias formas de establecer un estndar
Estndares individuales de tiempo (mano de obra):

Los trminos estndar de mano de obra. estndar de pro- Enfoque de datos histricos
ducc16n o estndar de tiempo se ut1llzan en.la mdlcln- Enfoque de.!!,todo de tie~po o estudIo de tiempo
del rendimiento IndiVIdual. Un estndar de mano de obra directo
es senclllamente lo que se espera que el trabajador prome- Enfoque de estudio del tiempo predeterminado
dio (tipo) rinda o produzca bajo condiciones normales. Enfoque del muestreo del trabajo

Un estndar o norma que se fija al nivel ms bajo Enfoque de datos histricos

den tro de la organizacin se expresa en trminos del
tiempo de produccin requerido por unidad de producto
por unIdad de tiempo. Por ejemplo. un fabricante d,
zapatos puede tener un estndar de 0.01 minutos por
unidad o lOO unIdades por minuto.
Estndares grupales
Diversos trabajadores pueden desempearse como un
equipo o unidad mediante la formacin de una secuencIa
o una lnea de produccin. Los equipos y las herramlentas-':"
que se utilizan pueden tener un estndar de grupo. Los .
estndares de .grupos. al igual que los IndlV\duales.
pueden ser aplicados a la calidad. cantidad. costos y "
fechas de entrega. etc.
r '1
Generalmente. la evaluacin se lleva a cabo contra la
eXpectativa de una tarea o una operaCin (empaquetado ..
producto final. etc.) o con base en la eficiencia de la mano
de obra la cualse define como la comparacin entre las:"~
horas"re3.Ies" de trabajo contra las horas estndar de.'
mano de obra. ; ;;';.:
Estndares organizacionales
.1.:
En las plantas. los ta1leres o unidades de serVIcio com: e,
parables (hospitales o escuelas). los estndares son e~ ~
general mltiples y. por tanto. tienden a ser estndares~'
de costos y de ca1ldad. aunque en la manufactura algu~ T
nas veces es posible utillzar la cantidad (volumen de pro" '
duccln anual). ..
Este mtodo presupone que el desempeo anterior
represema el desempeo normal. Cuando algunos admi-
nistradores no cuentan con tcnicas formales. emplean
el desempeo anterior como criterio principal para fijar.
los estndares.
Lasencillez. rapidez y bajo costo de este mtodo consti-
tuye una \'entaja y probablemente resulta mejor que no
tener ningn otro.
La prinCipal desventaja radIca en que el pasado-,no
puede repre~entar de ninguna manera el presente. ni
representa lo'que un trabajador promedio pueda realizar
bajo condiciones promedio de trabajo. Es importante to-
mar en consideracin aspectos particulares o circunstan-
cias especiales que han afectado comportamientos, a fin
de tomar las medidas para controlarlos cuando se trata
de circunstancias negativas.
Enfoque de mtodo de tiempo o estudio
de tiempo directo
A menudo se le conoce como estudio de tiempos. estudio
cronomtrico o de cronometraje .
OrigInalmente desarrollado por Taylor. contina
SIendo la tcnica de mayor uso para medtr el trabajo que
consta de tareas breves y repetitivas. La tarea u operacin
correspondiente se divide en ciclos o movimientos bsicos
y cada elemento es medido con un cronmetro, En seguida
se calcula el tiempo promedio de varios ctclos ajustado
 e
252 SALARIOS. Estrategia, sistema salarial o de compensaciones
"'
Factores compensatorios
I
basados en el rendimiento 253

por el factor calificacin. el ritmo de trabajo o tasa de

ejecucin del trabajador que es objeto del estudio. Por
I SECCIONAR EL TRABAJO ~

ltimo se establece un factor o fraccin de toleranCia o

concesin o de tlempo muerto para neceSidades
personales. retrasos ineVitables y fatiga.
I
INFORMAR AL TRABAJADOR ~

!
Dado que ste es un mtodo de observacin directa, ESTANDARIZAR O NORMALIZAR
es necesar10 selec.c1c::m~r el trab,ajo Y..com~nlcarle al EL TRABAJO EN TRMINOS DE
trabajador que desempea el cargo. En consecuencia. EOUIPO.-MATERIALES y TRABAJADOR
antes de proceder a la medicin del trabajo se deben
definir exactamente la calidad del trabajo a reallzar. 1c15
SECCIONAR UN CICLO
condiciones en que se debe efectuar (equipo. materiales.
velocidad o ritmo de trabajo. factor calificacin. alimen.
DEL TRABAJD r
tacin de las mquinas. condiciones generaIe:s de trabajo).

'..
es decir. normalizar el trabajo. IDENTIFICAR LOS ELEMENTOS OUE
CDNSTITUYEN UN CICLO COMPLETO
Respecto al mtodo, se debe considerar el que haga
ms eficaz la labor e incluya los elementos necesarios -.
para su ejeCUCin.sin redundancias. repeticiones o ele. DECIDIR CUNTOS CICLOS SE
mentas Innecesarios, en la secuencia ms ajustada. a DESEAN CRONOMETRAR
un ritmo natural. sin fatiga excesiva.
t
Una vez estandarizado el trabajo. se divide en ciclos I CALCULAR EL TIEMPO DEL CICLO ~
__ '.0 __ 0 , "._ ' .

(elementos de fcil IdentificaCin y claramente separados

unos de otros). CALCULAR EL TIEMPO NORMAL Y
DETERMINAR TOLERANCIAS
En el ensamblaje de una ventana se pueden identificar
seis ciclos7: t
I CALCULAR EL TIEMPO ESTNDAR b
Figura7. 5 Figura de tiempos. Procedimiento para la im~
plementacin de un estudio.

Tamao de la muestra estad.Sttcadel nmero de ciJ;los

El tamao n que debe tener la muestra que se desea medir

puede ser cronometrado por medio de numerosas cartas
grficas o evaluaciones.

Ejemplo: una empacadora tiene un pedido de 8.000

separadores plsticos. los cuajes requieren un tiempo de
'
- ;'.J:T armado de 0.50 minutos. Qu tan grande debe ser la
7 Everett E. Adam y Ronald J. Ebert, Administmd6n de la produccin y laS muestra que se tome para fijar un tiempo estndar para
. 'operaciontJs. Prentlee-Hall,
4a. ed . p. 294. . .. la actividad de armado?

.E
'.-
 ft-
254 SALARIOS. Estrategia, sistema salarial o de compensadones
-1
Factores compensatorios basados en el rendimiento 255

Cuando el tiempo por ciclo uempo resultar seguro dentro de ms o menos 0.12 sI
Nmero de ciclos que sern medidos si la
es ~ (minutos) la deSViacin estndar es S = 0.45107
actividad anual es
<1.000 1.000-10.000> 10.000
Se halla Z de acuerdo con el siguiente razonamiento:
480 1 r
1 2 si el interval de corianza est en 92% implica que el
120 1 2 4 error debe estar en 8% o sea dentro de ms o menos 4%
60 2 3 5 It 4%) o sea 0.25 mlnutos (114), buscando el valor de Z
30 3 10.46) = 1.75
12 - 4 8
5 6 12
7.2 6 8 15
4.8 8 10
n = (1,75 '0,45 J2 ~ 43
3.0 20 0,12
10 12 25
1.2 15 20 40
0.72 20 Tambin es posible hallar la muestra mediante la
25 50 frmula:
0.46 25 30 60
0.30 30 1
40 .
80
0.18 40 50
Z pq
0.12 100 n = --,-
50 60
<0.12 120 e
60 80 140
donde p = estimacin del tiempo ocioso
Tabla 7.1 Nmero de ciclospara un estudio de tiempos._. q;l-p
e = error mximo
En la tabla 7.lla c1fra8.000 est en el rango de 1.000 Clculo del estndar del desempeo" (estndar de ~pc)
.10.000 Yel tiempo de CIcloest entre 0.48-0.72 minutos,
luego se u~a 30 ~1c1os9.
De acuerdo con Adam. calcular el procedimiento que
bsicamente consta de seis pasos:
El nmero de ciclos o cronometraje' puede deterrnJ.
narse tambIn por medl0 de la frmula" 1. Observar el trabajo que est s1endo cronometrado. El

. n=(Z:)'. '
trabajo seleccionado debe ser un puesto clave o de
referencia.

2. Seleccionar un ciclo del puesto. Identificar los ele-

donde . Z .c nivel de confianza mentos de trabajo que constituyen un ciclo completo,
e :;;:precisin o error Decidir cuntos ciclos se deben morutorear COn un
S = desviacin estndar cronmetro .
~
Ejempln: Qu tan grande se necesita una muestra . 3. Cronometrar el trabajo en todos los clclos. Idealmente
para que tenga 92% de confianza de que un estudl0 de' se debe realizar el estudio Con diversos trabajadores.
V
..;- 4. Calcular el tiempo normal basndose en los tiempos
. L ''6-:, de Ciclo.
8 Benjamn Niebef, &1udiade mtoOOsy tiempo. Ecfrtorial rtwin. 1932. ~ ;.~ .
. Monks. AdministraOn de operaciones" McGraw--Hlll.1991. ..-:":';:
! lO Ejempfo tomado de Joseph Monks. op. cn., l. 1$1.
9 Eiemplo tomado de Joseph MonJes, op..cit., p. 151.

-
. :~
.~:
11 Everett E. Adam y Aonald J. Ebert. op. c;,. p. 347 .
 ~-
256 SALARIOS. Estrategia. sistema salarial o de compensadones
5. Determinar las tolerancias para el tiempo personal,
retrasos y fatigas.
6, Establecer el estndar de desempeo como la Suma
del tiempo normal de observacin y las toleranCias
determinadas.
Otra mane-ra de estable-cer el paso 6 del
anterior es:
Tiemponormal
Estndarde tiempo
1 - Fraccin de tolerancia
Tiemponormal = Tiempopromediodelciclo' Ritmode trabajo
L Tiemporegistradoen reaHzarun elemento
-Tiempopromediode ciclo =
Nmerosde ciclosobservados
Fraccin de tolerancia = Fraccinde tiempoparanecesidadespersonales,
retrasosineludiblesde trabajo,fatiga
o ~ Fraccinde tolerancia~ 1
E;jemploI2: el estudio de tiempo de una operacin de
maqulnarla dio como resultado tiempos de Ciclo de 8.0.
7.0. 8,0, 9,0 minutos. El analista calific al trabajador
observado como una persona con ritmo 90%. En la
empresa se crea el factor de tolerancia de 15%. Cul
ser el estndar de tiempo para esta operacin?
-- - f
Tiempopromedio_deciclo= 8.0 + 7,0 + 8,0 + 9.0
4 -
Tiemponormal = (8,0) (0,90) = 7,2 minutos
- Tiempoestndar = 7,2 mlnutos _ 8,47 minutos
1-0,15
Enfoque del estudio de tiempo predeterminado
En este caso, el anlisis desglosa la tarea en sus elemen-
tos. consulta las normas de tiempo predeterminadas en
otros estudios y consolida la Informacin que dar lugar
a la detln!cin del tiempo total para la tarea.
12 Ejemplo tomado de Adam, op.. cit. p. 347.
.r,::.\
",'
Factores compensatorios basados en el rendimiento 257
El estudio se hace geomtricamente ms complejo en
la medida en que la labor Implica variedad de tareas y,
por consiguiente. se vuelve poco prctico; en este caso
slo se consideran los elementos de duracin ms bien
larga y los elementos repetitivos: la duracin de los ele-
mentos no repetitivos no se mide sino que se estima. de
acuerdo con la experiencia.
procedimiento
La base de este enfoque reside en el estudio de los
tiempos realizados sobre documentos t1lmicos. La fun-
cin del especialista consiste en desglosar la tarea en los.
movimientos bsicos previstos en el sistema utilizado y
consultar los cuadros que indIcan los tiempos para cada
tipOde movimiento y cada circunstancia en que se eje-
el! te.
Si bien es cierto que es posible fijar normas de tiempo
ms coherentes. aunque no ms precisas. los resultados
estn influidos por la secuencia particular de los mo-
vimIentos. presentndose dificultad para evaluar moVi-
mientos simultneos; adems es dificil la fraCCin de to-
lerancia o tiempo suplementario (descanso. necesidades
personales).
Procedimiento para establecer un estndar
de tiempo predeterminado
-
8,0 minutos
El prlmer paso consIste en observar el trabajo y/o V1sua--
llzar(o como Si fuera a establecerse. Si se est observan-
do el trabajo. lo mejor es emplear una mquina tpica,
materiales representativos y un trabajador promedio que
desempee el puesto correctamente; en otras palabras.
normalizar las condiciones de desempeo.
Una vez "normalizadas o estandariZadas" las condiCiO-
nes de desempeo del trabajo se registran )05 elementos
del puesto (si se pueden filmar, mejor), anotando en de- -
talle todos los moV1mlentos ejecutados por el trabajador.
A partir del moV1mlento del trabajador se obtiene una
tabla de tiempos predetermInados para los distintos
elementos; en general las unidades de movtmientos se
expresan en unidades de tiempo Therbligs.
 ~
"'i+
I~
";",'

258 SALARIOS. Estrategia, sistema salarial o de compensaciones

Factores compensatorios basados en el rendimiento 259

Posteriormente se agregan o se suman las unidades

totales de tiempo correspondientes a todos los elementos Descripcin Mov. I U.M.T. I Descripcin mano
y se calculan los tiempos suplementarios o de tolerancias mano izquierda derecha
para compensar las necesidades personales. esperas Ine- Alcanzar la pieza R20B 18.6 Alcanzar la pieza
v1tables. fatiga. etc. Coger la pieza G1A 2.0 Coger la pieza
Acercar al plato M24C10 32.0 Acercar al plato
Este tiempo total dar el estndar de tiempo predeter_ Posicionar en el plato P18D 11.2 Posicionar en el plato
mtnado. (Ver figura 7.6),-Para efectos de usos de la unl- ~ Insertar en el plato M2C 3.4 Insertar en el plato
dad de medicin de tiempo se puede utilizar la siguiente
equivalencia: U.M.T. (Unidad. Medida de Tiempol. 67.3 U.M.T.

l U.M.T. Enfoque de muestreo del trabajo

Elmuestreo del trabajo no incluye mediciones cronom-

tricas, tal como lo hacen muchas otras tcnicas, se basa
en tcnicas de muestreo aleatorio simple. derivadas en
las tcnicas estadsticas del muestreo. Su finalidad es
., ~." .:J,:~ .::l . :..x..;.~;;,::, ..L.~""'-.~.,
mostrar qu proporcin del tiempo de un trabajador se
+ destina realmente a actiVidades del trabajo.
Registrar cada elemento
del puesto
.;, .. - ".j J...,:,.~"'.J_. "f* "" ",-''='~t.H,t:;_~.'}.-!~ " 1:,..
.... Procedimientos para establecer una proporcin de tiempo

Obtener una tabla de tiempos predeterminados '.' 1. Establecer las actividades productivas y las no
para los distintos elementos productivas (descanso).

2. Observar las actividades. registrar si se est tra-

. "'YIr;Ydl Id:l UUludu8S totales de tiempo bajando o no .
a cada elemento
.-",-..".,_~
.... ~
~;;1"11"""':~~,,, 3. Calcular la proporcin de tiempo en que el trabajador
~ i' est dedicado a la actividad productiva mediante la
Calcularla frmula,
tolerancia del tiempo
...,.""",,_~~u..:_~~_,;,~;.*
".::L':~'''''__':;'
p =
x Nmero de casos en que se observ el trabajo
=
Calcularestndar de tiempo n Nmero total de casos observados
predeterminado
",""'"r o

" a.... ~ .l:.,..:.........;,-~.:..._~ ._.

Ejemplo: el adminlstrador de una biblioteca se mostr
preocupado por el porcentaje de tiempo que un emplea-
Figura 7.6 Procedimiento para establecer un estndar de tiempo do tena que estar con sus usuarios en la mesa. La activ1-
predelenninado.
dad Inclua solamente aquellos Instantes en que el
. Por ejemplo, al analizar ele elemento .coger la pieza y .: empleado atenda a un usuario. Se empezaron a hacer
colocarla en el plato del tomo"14: !~.
registros una vez cada media hora, durante una semana,
para determinar la actividad del empleado. Los resulta-
dos obtenidos fueron los stgutentesl5:
13 Joseph Monlts. Administracin de operaaanes, Mxico, McGraw-HiII. 19B5.
14 H. B_ Maynard, Manua/de irrgenieris yorganjzacin Industrial, Bogot, Ecfctorilil
Reverte S..A., 1988, p. 319.
15 Tomado de Everett Adam, op. cit., p. 352.
 ~~j,~)
... ~.
..,,~
',',,:!~'
I
260 SALARIOS. Estrategia, sistema salarial o de compensadones Factores compensatorios basados en el rendimiento 261

Desactualizacin de las normas

Da Nmero de Observaciones con
observaciones actividad productiva Una de las mayores djficultades que presenta el sistema Una de las mayores
In) (X) de incentivos "radica en el mantenimiento actualizado de dilicullades Gua presenta
normas de rendimiento. ya que stas requieren Vigilancia. el sistema de incentivos
Lunes 16 8 radica en el manteni-
administracin permanente, y una gran adaptacin de miento aclcafizado de
Martes 15 8
{Odael sistema salarial a la cultura y organizacin de la normas de rendimiento,"
Mircoles' - 20 12
empresa. Por tanto. para eVitar la desactual1zacin de ya Que est.as reQuieren
Jueves 16 10 vigilancia y administra-
las normas se deben prever rev1siones peridicas.
Viernes 16 10 cin permanente. y una
gran adaptacin de todo
Total 83 48 Los cambios en los procesos, las polticas. la tecnolo- el sistema salarial a la
ga. la estructura organizacional, las funCiones. hacen cultura y organizacin
de la empresa.
que la vida til de los criterios de desempeo sea muy
X ~=0,578
p=-;= 83 corta; por ello se pretende que sean lo suficientemente
Oexibles y permanentes. Los pequeos cambios son en
De lo anterior se puede concluir que el empleado particular peligrosos ya que acumulados se convierten
dIstribuye su tiempo de trabajo as: 57.8% de actlV1dad en significativos. desvirtuando con ello las normas.
productiva. es decir que est 42.2% en descanso.
Salvaguardias
El muestreo de trabajo tambin puede utiltzarse para
fijar estndares de prodUCCin. estableciendo los tiempos Al formalizar un sistema de incentivos es necesario pre-
Es necesano prever
de acuerdo con la ecuacin: ver situaciones que pueden modificar el esquema de situaciones oue pueden
rendimiento en detrimento de las partes (empresa-tra- modiflcar el eSQuemade
TIempo lotal] ('lo de tiempo de actividad] (Ritmo de] bajador): por ello es pertinente acordar salvaguardIas. A rendimiento en
detri!'"ento de las partes.
[ de estudio productiva del trabajador trabajo manera de ejemplo. a continuacin se relacionan algunas:
Tiempo normal = ----o --------------
Numero de piezas unidades producidas
Las normas no se cambiarn ni se revisarn. salvo
VARIACIONES EN LA PRECISiN DE tAS NORMAS cuando uno o varios cambios acumulados afecten las
normas en un determinado porcentaje.
El establecimiento de normas exactas depende de:
Una prima o un suplemento de salario podrn ser
La naturaleza del trabajo: dado que es ste ms fcil modlflcados para corregir errores de clculo. tiempos
y exacto cuando las tareas son simples. repetitivas, errneos. trasposicin de cifras.
estables. de ciclo breve y no eXigen un mayor esfuerzo
mental. En estos casos, la destreza se adquiere con Se podrn establecer normas temporales para tareas
mayor facilidad. Cuando las tareas son ms complejas .. nuevas .
. de ciclo largo y de mayor esfuerzo mental, la curva de:
aprendizaje es diferente y ms difciles de calcular los Un principio generalizado en el derecho laboral es el
estndares. "":. reconocimiento y pago de la dIsponIbilidad del empleado
para cumpltr las rdenes de la administraCin. Aplicar
Factores propios a la empresa: cambio frecuent~'~~ '~.," un sistema de incentivos Impl1ca que si el empleado est
tareas. dlsponlbUldad de materiales. efiCiencia en dlsponlble para trabajar. no tiene por qu sufrir las con-
serv1clos de apoyo. tnfluencla de grupos tnteresados secuencias de situaciones que escapen a su control. por
en el resultado. corianza de los trabajadores con la tanto es conveniente que el patrono cree garantas con el
empresa. escasez de oferta de mano de obra. fin de evitar consecuencias negativas para el trabajador.
 e-
262 SALARIOS. Estrategia, sistema salarial o de compensaciones
.~ft I
Factores compensatorios basados en el rendimiento 263

en este mb1to hay que ser muy cauteloso. no pueden

ser demasiado amplias. de manera que el trabajador pler. RIESGOS OEl SISTEMA DE
da su moUvacJn para trabajar y abuse; se SUpone que INCENTIVOS
su ocurrencia no debe ser frecuente, porque de ser as - i =
no es conveniente un sistema de incentivos y ms bien
t;suticiente capacidadt . Manipulacin la salud
debera esperarse a hacer los ajustes correspondientes Resistencia I Ausencia de mecanis-
en la empresa. .1091slica O de aooyo indebida de del al mos para atender
administrativo registros trabaador . i cambio reclamaciones
Tambi~u se deben establecer salvaguardias por los
trabajos especializados -de apoyo, Indirectos o de tipo
administrativo- que le impidan al trabajador cumplfr can Figura 7.7 Riesgos del sistema de incentivos.
sus expectativas a pesar de su dIsponIbilidad.

Para la ver1ficacin de condiciones es necesario prever produccin y de incenuvos genera una modlftcacin en
los mecanismos de registro y Vigllanciapermanente. Esto las normas haCindolas ms exigentes; recorte en la
Significa estar perfectamente documentado Con datos cantidad de puestos de trabajo; mantenimiento de la
estadsticos acerca de los rendimientos, o de las horas produccin muy por debajo del nivel en un intento por
modificar la norma.
de trabajo invertido, tiempo de espera o tiempos perdIdos
e incentivos otorgados.
Al crear un clima de confianza y de equjdad. la cultura
organJzacional atena estos rjesgos cuando un grupo de
Se deben plantear revisiones peridlc-as de todo siste-
ma de incentivos con participaCin de los trabajadores. trabajadores tiene oportunidad de participar en el diseo
del Sistema, de manera que se convenza de que el
rendimiento se va a retribuir adecuadamente, para
la COmplejidad en el RIESGOS DEL SISTEMA DE INCENTIVOS beneficio suyo y el de la empresa. La opinin de las
diseo y administracin trabajadores respecto al Sistema ser ms favorable en
del sistema de la medida en que ste se consolide.
incentivos se manifiesta lnstificlente capacidad logstica o de apoyo adminlstraN..
de mltiples maneras:
un mayor esfuerzo en el va al Sistema: La complejidad en el dlse!io y admi-
La salud del trabajador: La necesidad o aspjracin por
CUseoy control de los nistracin del sistema de incentivos se rnr:nifiesta de la necesidad o
para metros de
parte del empleado de tener mayores ingresos puede Con-
mltiples maneras: un mayor esfuerzo en el diseo y aspiracin de lener
rendimiento, llevar riesgos para la salud de los trabajadores debido a mayores ingresos por
investigacin detallada
control de los parmetros de rendimiento, inveStigacin
Un incremento excesivo en el ritmo de trabajo, a jorna- parte del empleado
de las causas de !as detallada de las causas de las deficienCias, mayor nece- puede COnllevar riesgos
deficiencias, mayor das extenuantes, al fncumplimiento de procedimientos,
sidad de Sistemas ms puntuales de planificacin para para la salud de los
necesidad para los al incumplimiento de medidas de segundad. a uti1Jza-
los nJveles de superv1sin y dIreccIn, mayor posibilIdad lrabaiadores por Uf!
1iveles de supervisin y cln de mtodos pel1grosos de trabajo. Para prevenir es- incremento excesivo en
direccin de sistemas de conflictos por defiCiente estructuracin del sistema. el ritmo de trabajo,
tas situaciones se deben tomar las Sigujentes medidas:
ms puntuales de Se debe tener certeza de contar con la infraestructura debido a jornadas
planificacin. necesaria para cumplir Con estas funCiones adicionales. Sistemas de control para la uti1Jzacin permanente
e:denuanles. al
incumplimiento de
Uno de los riesgos del ManipulaCin indebida de registros: Otro aspecto de diSpositivos de segundad: stos debern tener carac- procedimientos. al
incumplimiento de
.stema de incentivos es
importante a tomar en consideraCin en el diseo del tersticas que ha entorpe2can la destreza del trabajador .
::Jesea manipulado por medidas de seguridad. a
sistema de incentivos es el riesgo de que ste sea utilizacin de mtodos
adulteracin o Incluir en las medidas que den lugar a recompensa, peligrosos de trabajo.
inoportunidad da manipulado en alguna de las siguientes situacIones:
registros. adulteraetn o tnoportunJdad de registros: limitacin en as sea en un porcentaje pequeo. Incentivos por
el ritmo si el trabajador percIbe que un alto nJvel de utilizaCin de estos equipos o por disminucin de las
tasas de accidentaI!dad.
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--.), ... Factores compensatorios basados en el rendimiento 265
264 SALARIOS. Estrategia, sistema salarial o de compensadones ::~rf~
. ," '~o.t.

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Uso obligatorio de las pausas o descansos regulaJ'tl. .~ pJhadoS deseados del trabajo aSignado. A menudo no
la determinacin de
incentivos proporciona
dentro de la Jornada de trabajo. cd5te una precisin en lo que se considera importante
un vehculo de
paraloS puestos. Si el programa es adecuado. la gerencia
--- Les incentivos que se Resistencia al cambio: Los incentivos que se otorgan con tJilsladar la importancia de los objetivos a los lncentt-
comUnicacin en
aspectos cuantitativos y
cualitativos resoe<:to de
105: en esta medida la gerencia es ms productiva dado
I otoroan con base en
normas de rendimiento,
base en normas de rendimiento. frecuentemente creara
resistencia en los trabajadores para mejorar los mtodos que aclara las reas criticas de desempeo. Cuanto ms
los resullados deseados
dellrabalo asignado.
frecuentemente crean
o.modiftcar tecnologa: con ello se desaprovecha el con~ frecuenteS sean los pagos por incentivos. ms frecuente
resistencia en los
trabajadores para Cimiento preciso que tienen los trabajadores de su labor. sera la comunicaCin.
mejorar los mlodos o Para enfrentar este Inconveniente puede resultar adecua.
modificar tecnologa. Sistemas de planeacin ms eficaces: Un incentivo Un incenti'Jo adecuado
do establecer un sistema muy participatlvo de sugerendas
se pueua valorar en la
con su esquema propio de incentivos, de capacitacIn y. adecuado se puede valorar en la medida en que se vincula
medida en que se
apoyo tcnico con el fin de mejorar los mtodos de traba. a la estrategia de la compaa. Para lograrlo es necesarto. vincula a la estrategia de
jo. Las innovaciones. de acuerdo con las economas que que la empresa tenga un proceso efectivo de planeacin. la compaa. Para
no slo capaz de integrar una estrategia general. sino lograrlo es necesario
permitan. darian lugar a recompensas motivadoras. que la empresa tenga un
tambin de analizar cules sern las contribuciones pruceso efectivo de
Ausencia de mecanismos para atender reclamaciones: especficas que necesita cada unidad para hacerla exitosa. planeacfn.
Parte de una correcta administracin del Sistema est Estonoqutere dectrque se deba renunciar a los incentivos
representada en mecanismos expeditos para atender re- slo porque no se tiene un proceso de planificaCin. La
clamaciones. Es conveniente retroal1mentar a los emplea. lntroduccln de stos ayudar a mejorar o a crear el
dos sobre el sistema de incentivos lo cual se puede hacer proceso de planeactn y en la medida en que ste mejore.
a travs de su supervisor. de un comit creado para el mejorar el programa de incentivos.
efecto, de un consejero profesional que le garantice anonJ.
mato. de un representante del departamento de los re- Incremento de la motivacin: Las oportunidades econffi- 1las oportunidades
cursos humanos o del sindicato. econmicas basadas en
C2S basadas en el logro individual o de grupo desempe- 1 el logro individual o de
an un papel importante en la motivacin del personal. grupo desempeiian un
La existencia de registros precisos que incluyan las Eldinero. o su equivalente. es en s mismo Significativo: papel importante en la
correspondientes paralizaciones del trabajo, clasuicadas . moUvacin del personal.
como smbolo del logro posee un profundo efecto moti-
segn causa, sern de gran ayuda ren la atencin y vador.
solucin objetiva de inconvenientes.
Mas resultados por el dinero invertido en compensaciones: los costos salariales
variaran conforme a los
Es decir. los costos salariales variarn conforme a los
I los beneficios BENEFICIOS POTENCIALES resultados especificas
I potenciales de los
incentivos son:
DE LOS INCENTIVOS SALARIALES
resultados especficos finales. finales.

Mejora en las
comunicaciones De acuerdo con lo que expone Milton Rockl6, los beneficiOS BENEfiCIOS POTENCIALES
Sistemas de
planeacin ms significativos para la empresa Juera de los aspectOS DE LOS INCENTIVOS
L\.'
Incremento de la econmicos son: . ' ,( I~ .;J.. ... ' ~.L1._

motivacin I
Mas resultados por el I Ms resultados por su
Sistemas de
dinero invertido en
compensaciones
Mejora en las comunicaciones: La determinacin de mcen.
Uvos proporciona un vehculo de comunicacin en I Meiora de las planeacin
Incremento de
dinero invertidos en
Comunidad
administrativa
~ntinudad 1 comunicacines . la motWadn
aspectos cuantitativos y cualitativos. respecto de los re- ms eficiente compensaciones
administrativa.
.< , .' .. '
- ,~,._........ _ ..
16 Milton Rack L. Manual de administracin da sueldos y salarios. Tomo 11,
Editorial McGraw-HiU. Figura 7.8 Beneficios potenciales de los incentivos.
 e".- -
..,.. I
266 SALARIOS. Estrategia, sistema salarial o de compensadones

Continuidad admtnistrati.va: Un empleado que cont!.

nuamcnte exceda los desempeos convenidos. no slo
~I"" I
Factores c.ompensatorios basados en el rendimiento 267

adapmbtlldad), lo cual causa, obviamente,

subjetivas por parte de los calificadores.
valoraciones

obtendr recompensas por medio de Incentivos, sIno que

tambIn demostrar la capacidad para el trabajo actual El tipo de valoracIn de desempeo ms adecuada
y para futuras promOCiones. Por otro lado. el desempeo consiste en acordar previamente con el empLeado unos
deficIente constante ser una seal de alarma. objetivos de trabajo mensurables. los cuales sern el
puntO de referencia en la evaluacin informal frecuente
yen la evaluacin formal definitiva.
LA REMUNERACiN POR MRITOS
El sistema de incremento por mrito tiene a su favor
que uWizando una adecuada herramienta de ualoradn.
~ remuneracin por La remuneracin por mritos implica modiflcar
se {Qman en conslderacinaspectos de rendimiento para
1 mritos implica peridicamente la asignacin bstca. de acuerdo con
modilicar
la asignactn de los salartos. se impulsa el dilogo y la .
niveles de rendimiento obtenidos en el periodo anterior;
peridicamente la retroalimentacin entre supervisor y subalterno. y se
asignacin bsica, de
es un concepto diferente al de incentivo propiamente
programa el desempeo del. trabajador.
acuerdo con niveles de dicho. SI bien es cierto que se hace una evaluacin del
rendimiento obtenidos desempeo del empleado para modificar su asignacin
en el periodo anterior. Si el sistema no cuenta con crttertos vlido~ de valo-
bsica, una vez sta haya sIdo Incrementada no tiene
racin slo se origlnarn ms conflictos y manipulaciones.
posIbilidad de dIsminucIn por los resultados deficIentes
empeorando con ello la situacin de (a empresa.
que se pudieran obtener en los pertodos siguientes.
Adems se produce un costo combinado, dado que el
clculo para aumentos posteriores se har en general
con fundamento en el sueldo bsico total. que lleva PREGUNTAS Y TEMAS DE REPASO
Incluido un incremento por concepto del buen desempeo
que obtuvo en un pertodo anterior. Qu se entiende por compensacin directa nj'<;iy
compensacin directa vartable?
Habitualmente, las fuentes para tomar la deCisin no
son medIciones objetivas de rendlmlentp. Lo usual.en De qu manera los incentivos aportan al concepto
este sistema es que los aumentos de 13s asignaciones de equidad interna en las compensaCiones?
salariales establecidas en la escala (por lo 'regu lar se trata
Cul es la hiptesis en la que se fundamenta el
de una escala por categoras con intervalo salarial expU.
concepto de incentivos financieros frente a la
cada en el captulo anterior) tienen periodicidad anual, y
motivacIn laboral del empleado?
se conjugan con otros factores Como antigedad e incre.
mento en el costo de Vida para aumento salarial total. lo Qu dice Nash respecto a los incentivos financieros?
cual hace que la participacIn del mrito en el total del
aumento rcgulannente no sea tan significativa. De qu manera son complementaras los incentivos
y la remuneracin por tiempo?
Otra deficiencia que no es Inherente al incremento
por mritos pero que por lo comn va ligada a l. es el Qu consideraciones deben hacerse al establecer un
tipo de valoracin que se hace de los empleados. Con esquema de incentivos indiViduales?
frecuencia sta conlleva criterios muy generales. poco
cuantiJlcables, del rendimiento como tal (puntualidad, Por qu son Importantes los incentivos por equipo?
vagos conceptos de calidad o cantidad de trabajo) y en el
Describa las ventajas y desventajas de los incentivos
peor de los casos. caractersticas personales (cooperacin.
por equIpo.
lealtad. cortesa, Inteligencia. madurez de juiciO.
"'t
 e I
.,
268 SALARIOS. Estrategia. sistema salarial o de compensaciones

Cmo se clasifican los incentivos segn la base de

liquidacin y tipo de pago?

Qu consideraciones deben hacerse al decidir la

frecuencia de pago de los incentivos salariales?

En qu consiste el diseo de incentivos graflcable en

lnea recta con variacin de pendiente?

En qu consiste el diseo de incentivos con modi- ESTRATEGIAY SISTEMA SALARIAL

O DE COMPENSACIONES
ficaciones progresivas en la proporCionalidad o de
curva de lnea? INDIRECTAS
DIRECTAS O BENEFICIOS
Cules son los crUertos a tener en cuenta para
establecer medidas de desempeo?

Describa los mecanismos para fijar estndares .

Cules son los riesgos del sistema de incentivos

salariales?

Cules son los beneficios potenciales de 105incentivos

salariales?
Definiciones
Objetivos de la programacin y evaluacin del desempeo
El desempeo Y los Incentivos o los incrementos por mnto
Evaluar sin planear? Qu evaluar? Quines deben evaluar?
Factores para obtener resultados positivos en la programacin
1fuutra 1I1zquez~onzk y evaluacin del desempeo
Frecuencia de la evaluacin
Problemas del proceso de evaluacin
'1' La entrevista de evaluacin
".;"'~-"'" ..,. , ..... _'.,.',.....
~ .. r--'"'''''''' - ....
---- .
..-..
.
, EVALUACiNPORRESULTAOOS . OTROSMEraDOSOEEVALUACiN
;1. Criterios de desempeo; : Mtodos de escalas grficas
,':i~LAROBAS\tl : _ Objetivos de desempeot. Mtodos de comparaciones
':':'] Evaluacin mediante descripcin .'~~. Mtodos de comprobacin
.~ de incidentes enlicos '.\ Mtodo ECBC.....,_._-_.~'"--'
._~~.'..
---r
-_.:.
Anlisis y descrlpclii;del
puesto de t'rabajri~;:'~~
,
i~.-.!
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~.~~~.

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SUBSISTEMAS BASADOS SUBSISTEMAS BASADOS EN LAS
EN EL PUESTO CONTRIBUCIONESDEL EMPLEADO
CONSISTENCIA O EQUIOAO INTERNA COMPETITIVIOAO EXTERNA
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