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Francisco Romero P.
Sobre el libro
en Ciencias de la Ingeniera y al
del ao 2012.
Aglomeracin de artculos en
modelos de Excelencia.
Autor:
Francisco Andrs Romero Papasideris
Ingeniero Civil Industrial
Mail: f.romero.papasideris@gmail.com
Linkedin: cl.linkedin.com/in/romeropapasideris/
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INDICE DE MATERIAS
NOMENCLATURA .................................................................................................................... 6
LA CALIDAD ............................................................................................................................. 7
1.2.a Introduccin......................................................................................................... 30
4
2.1 Introduccin................................................................................................................ 76
NOMENCLATURA
1.1 Qu es la calidad?
Fase Ao
Calidad Informal Hasta 1900
Calidad por Inspeccin 1920 1940
Control Estadstico de la 1940 1960
Calidad
Aseguramiento de la Calidad 1960 1980
Gestin de la Calidad Total 1980
(TQM) Presente
Hasta principios del siglo XX era el artesano el que trabajaba como fabricante e
inspector al mismo tiempo. Ellos trataban directamente con los clientes,
enorgullecindose de su trabajo manual. El concepto general era hacer el trabajo de la
mejor forma posible, sin escatimar en los costos o esfuerzos invertidos, con tal de
entregar el mejor producto final.
En esta fase no era necesaria una gestin de calidad, ya que el mismo artesano era
quien se preocupaba de la ejecucin y control de su producto, ocupndose desde la
compra de los insumos, hasta los tratamientos de post venta en caso de ser necesarios. El
desarrollo de la gestin de calidad se produce junto con la produccin en masa, que se
analizara en el apartado prximo (Evans, 2005).
Definitivamente fue Frederick Winslow Taylor, en 1920, quien dio lugar a una
nueva filosofa de produccin. Esta nueva filosofa consista en separar la funcin de
planeacin de la funcin de ejecucin. As, al dividir el trabajo en tareas especficas y
enfocarse en el aumento de la eficiencia, el aseguramiento de la calidad qued en manos
de los supervisores. En la figura 1.2 se muestra un esquema de la relacin tarea-obrero
(Moreda, 2003).
Figura 1.2: Divisin del trabajo y especializacin del obrero, segn Taylor
Fuente: Moreda (2003).
La figura 1.3 muestra la relacin simplificada de los supervisores con los obreros de
una empresa. Se puede apreciar como distintos supervisores especficos de cada funcin
pueden fiscalizar el trabajo de una mayor cantidad de obreros.
Obrero A
Supervisor de
produccin
Obrero B
Supervisor de
Mantenimiento
Obrero C
Supervisor de
calidad
Obrero D
El pionero de esta fase fue Walter Shewhart, quien anunci la era del control de
calidad estadstico o SQC (statistical quality control), con la aplicacin de mtodos
estadsticos para controlar la calidad. El SQC va ms all de la inspeccin, para
concentrarse en la identificacin y eliminacin de los problemas que causan defectos
(Hernndez, 2009)
fueron los pioneros en integrar, con apoyo de los directivos, una cultura de mejoramiento
continuo llamado Kaizen (mejoramiento progresivo que involucra a todos).
A comienzos de los aos 80, las organizaciones empezaron a reconocer que no era
posible lograr mejoras duraderas sin una atencin significativa hacia la calidad de las
prcticas administrativas que se aplican cotidianamente. As nace la gestin de la calidad
total o TQM (total quality management) que introdujo la excelencia en el desempeo.
1.1.b Definiciones
La calidad puede resultar un concepto confuso debido que puede ser considerada
bajo distintos criterios basados en funciones individuales, sumado a su constante
evolucin como se ha podido apreciar en los prrafos anteriores. Por lo tanto, se
desarrollaran diferentes perspectivas para definir calidad, con objetivo de poder ampliar
el rol que desempea la calidad en distintas partes de la organizacin.
Garvin (1988) y Reeves y Vendar (1994), realizan una sntesis de las definiciones del
concepto en las que puede encuadrarse, entre otras, las propuestas por los autores ms
conocidos como Deming, Juran, Feigenbaum y Crosby. Se puede agrupar la mayor parte
de las definiciones de calidad dentro de alguna de las cuatro categoras siguientes:
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Siempre que sea posible identificar correctamente las especificaciones exigidas por
el cliente, y siempre que stas tengan un grado suficiente de estabilidad en el tiempo, de
tal modo que sea posible la estandarizacin de procesos y productos. Este concepto de
calidad ser de muy fcil aplicacin.
Esta definicin parte de la idea que los clientes no conocen las especificaciones que
permitan calificar la calidad de un modo objetivo, pero s tienen expectativas susceptibles
de medicin, an cuando ellas sean difciles de mensurar. Entonces un servicio o producto
ser de calidad siempre que satisfaga o exceda las expectativas de los clientes.
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A lo largo del tiempo, han sido muchos los autores que han estudiado la calidad y
propuesto modelos innovadores que las organizaciones actualmente siguen como gua
para realizar sus prcticas de gestin de la calidad, lo que las ayudara a obtener una
mayor productividad y eficiencia dentro de las organizaciones. Se har a continuacin una
20
Shewhart adems invento el ciclo PHVA (planear, hacer, verificar, actuar), el cual
tambin es conocido como ciclo PDCA (plan, do, check, act) o ciclo de Deming. Como
veremos en el siguiente prrafo, se le otorga el nombre de Deming por ser este quien lo
difundiera e hiciera popular en Japn (Evans, 2005).
esfuerzo, las inversiones de rehacer partes defectuosas bajarn, bajando los costos y
permitiendo a la empresa ser ms competitiva y ms fuerte en el mercado.
Los principales aportes de Deming fueron: La difusin del ciclo PHVA y el enfoque
de los 14 puntos. A continuacin describiremos brevemente los 14 puntos: (Lpez, 2001)
1. Constancia: Toda empresa tiene como meta mejorar continuamente los servicios
y productos, anteponiendo la competitividad como un objetivo principal, de modo
tal de perdurar en el mercado para lograr otorgar trabajo a travs de la
investigacin, la innovacin, el mantenimiento correcto y el mejoramiento
continuo.
2. Nueva filosofa: Se debe integrar una nueva forma de pensar de empresa, ya que
se est entrando y globalizando una nueva era econmica (especial actualmente)
donde la alta direccin debe generar conciencia de sus responsabilidades y brindar
su capacidad de liderazgo enfocado a la tarea para lograr el cambio.
10. Slogans: Se deben eliminar las frases o los slogans ya establecidas, ya que no
son tiles y provocan vnculos contraproducentes que repercuten en desgastes de
competitividad y calidad.
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11. Cuotas: Se debern erradicar las cuotas numricas, ya sea para la alta direccin
o para los empleados. Solo los nmeros son tomados en cuenta, no los mtodos,
los procesos o la calidad, donde generalmente se forman en garanta de
incrementar los costos y disminuir la calidad. Se debern reemplazar con liderazgo,
excluyendo la definicin de gerencia por objetivos.
12. Logros personales: Se debe eliminar las limitaciones que roban a los empleados
su orgullo por el trabajo, desechando los mtodos de comparacin o de logros.
Estos mtodos solo lograrn discusiones internas y desmotivacin.
no proporciona la profundidad que necesitan los directores para elegir lneas de accin.
Los conceptos de calidad van de la mano con palabras claves como:
Todo programa corporativo de la calidad debe incluir los tres pilares planteados
por Crosby: (Rojas, 2003)
1. Compromiso en la direccin.
2. Equipos de mejoramiento de la calidad.
3. Medicin de la calidad.
4. Evaluacin del costo de la calidad.
5. Concientizacin de la calidad.
6. Equipos de accin correctiva.
7. Comits de accin.
8. Capacitacin.
9. Da cero defecto.
10. Establecimiento de metas.
11. Eliminacin de la causa de error.
12. Reconocimiento.
13. Consejo de calidad.
14. Repetir el proceso de mejoramiento de calidad.
Feigenbaum es conocido por acuar la frase control de calidad total. Destacan tres
grandes contribuciones: el control de la calidad total que los japoneses llamaron total
quality control (TQC), la difusin mundial de la tica en la calidad y la categorizacin de los
costos de la calidad que se puede observar en la figura 1.5 donde se muestra la
comparacin costos-defectos y su punto de inflexin que determina un ptimo.
Uno de los gures ms influyentes en la calidad total en las organizaciones. Entre sus
aportes a la calidad, pueden destacarse tres aspectos: (Lorenzo, 2007)
Los Crculos de Calidad: Ishikawa pone en evidencia la relevancia que otorga a los
empleados en la calidad total en su concepto de los crculos de calidad. Consiste en
un sistema que, por medio de la participacin de los empleados, tiene por meta
final el logro de la calidad
Las siete herramientas bsicas de la calidad: Para lograr la calidad total se debe
trabajar continuamente, tratando de estar siempre a la vanguardia. Como un pilar
fundamental en el progreso y sustento del control total de la calidad se debe hacer
uso de indicadores para lograr analizar la condicin de la organizacin. Las tcnicas
estadsticas son primordiales para lograr realizar conclusiones coherentes e
informacin de calidad y til para mejorar los procesos.
Ishikawa propone utilizar las siete herramientas bsicas para el control total
de calidad: (Lorenzo, 2007)
1.1.d.f MasaakiImai
Creador del trmino Kaizen, que significa Mejoramiento Continuo. El Kaizen es una
estrategia de mejora continua, que resume ciertas de las trascendentales filosofas sobre
la calidad, que se aplican en todas las dimensiones de la empresa. Los principios bsicos
que diferencian el Kaizen de otras estrategias de mejora continua son (Macci y
Montenegro, 2006)
1.2.a Introduccin
proporcionado por la compaa. Para lograr una gestin de calidad se requiere reconocer
lo que necesitan y estn buscando los clientes en sus actividades de consumo.
Los servicios poseen ciertas caractersticas que los diferencian de los productos de
acuerdo a la manera en que son fabricados, se consumen y son evaluados. Estas
caractersticas provocan que los servicios sean ms difciles de evaluar y de conocer cules
son los reales requisitos que piden los clientes. Estas caractersticas y sus respectivas
implicaciones se resumen en la tabla IV 2.
Caracterstica Implicaciones
Intangibles Los servicios no pueden inventariarse.
Los servicios no pueden patentarse.
Los servicios no pueden presentarse ni explicarse
fcilmente.
Es difcil determinar su precio.
Heterogneos La entrega del servicio y la satisfaccin del cliente
dependen de las acciones del empleado.
La calidad en el servicio depende de muchos
factores incontrolables.
No existe la certeza de que el servicio que se
proporciona es equiparable con lo que se plane y
promovi originalmente.
Produccin y consumo simultneos Los clientes participan en la transaccin y la
afectan.
Los clientes se afectan unos a otros.
Los empleados afectan el resultado del servicio.
La descentralizacin puede ser fundamental.
Perecederos Es difcil producirlos masivamente.
Resulta problemtico sincronizar la oferta y la
demanda de los servicios.
Los servicios no pueden devolverse ni revenderse
Cuando existe insuficiencia de calidad, recuperar la confianza del cliente debe ser
tarea imperativa junto a enmendar los daos causados por las fallas. Los clientes evalan
la calidad de servicio a dos niveles diferentes. Un nivel es el del servicio regular y un
segundo nivel es cuando ocurre un problema o una excepcin con el servicio regular.
La calidad en el servicio es una evaluacin dirigida que refleja las percepciones del
cliente. Berry, Parasuramn y Zeithaml, (1985) han sido capaces de encontrar cinco
dimensiones totales del funcionamiento del servicio: tangibles, confiabilidad,
responsabilidad, seguridad y empata.
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Las cinco dimensiones del funcionamiento del servicio dirigen el viaje hacia la
calidad de servicio. Aunque estas dimensiones tendrn una importancia diferente para los
variados segmentos de mercado, en unas bases globales son todas importantes. La figura
1.6 muestra un esquema de la relacin entre las cinco dimensiones y la satisfaccin del
cliente.
Las expectativas del cliente sobre las organizaciones de servicio son claras y
contundentes: debe contar con una buena apariencia, ser responsable, ser tranquilizador
por medio de la cortesa y la competencia, ser emptico, pero sobre todo, ser digno de
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confianza. Adems de que prestara el servicio que ofreci dar, es decir, que se lograra la
promesa de servicio.
El modo en que los clientes juzguen un servicio puede depender tanto o ms del
proceso del servicio que del resultado del servicio. En los servicios, el cmo de su
realizacin es una parte clave del mismo. Los compradores de servicios juzgan la calidad
basndose tanto en las experiencias que tienen durante el proceso de servicio como en lo
que pueda ocurrir despus.
El modelo tiene base en la teora de que los clientes convierten sus expectativas en
caracteres relacionados tanto al servicio principal de la empresa como a los servicios
aadidos. La calidad en el servicio se valorar por medios de una de las siguientes
elecciones del cliente: (Sasser, Olsen y Wyckoff, 1978)
1- Se selecciona slo un atributo de referencia (el que el cliente asigne mayor peso
que a los dems atributos del servicio).
2- Se selecciona slo un atributo determinante, bajo el trmino de que los dems
atributos logren un mnimo de satisfaccin.
3- Por medio de un modelo compensatorio se debe considerar el conjunto de
atributos (el cliente acceder a disminuir la cantidad de un atributo a cambio de
una aumentar la cantidad de otros u otros atributos.
Este modelo analiza de las brechas o gaps (de su traduccin del ingls), que
representan la distancia existente entre las apreciaciones y las expectativas.
analizar los nichos, estudiar las similitudes del producto y del cliente y analizar las
fortalezas competitivas.
2. Evaluar, medir e informar: Implica que hay situaciones donde por medio de una
auditora del servicio bastar para comenzar un proceso de calidad del servicio. A
travs de la valoracin de los grados de servicio en los distintos segmentos de la
empresa y motivando que la direccin se preocupen en los resultados, se lograr
enfocar la atencin del personal en el servicio al cliente y el deseo de mejorarlo.
Debera ser correcto enmarcar las acciones en un marco referencial y recopilar
informacin fidedigna donde se pueda evaluar el producto del servicio.
3. Formular una estrategia: Habrn ocasiones donde se requiere que los gerentes de la
empresa examinen variados mbitos su estrategia competitiva, volver a analizar la
misin, estrategias generales y su visin.
5. Mejoramiento del proceso: Una variable importante de todo plan de calidad del
servicio es el medio de perseverar en mejorar los distintos procesos, mtodos,
sistemas, planes, herramientas y procedimientos que son elementos de la realizacin
de un servicio. Los procesos mejorados se pueden originar por medio del estudio de la
empresa, realizado por la alta direccin o los trabajadores de la lnea operativa. Sin
dudar de lo fundamental del proceso a largo plazo. Evaluar, medir y retroalimentar
sern un buen comienzo pero no necesariamente en todas las ocasiones.
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El EFQM se divide en nueve distintos criterios, los cuales a su vez se dividen entre
mbitos facilitadores y resultados. La puntuacin final ponderada es de un total de mil
puntos en los que se evala el cumplimiento de la organizacin hacia la excelencia.
1.2.c.g Modelo del Procedimiento Metodolgico para medir la Satisfaccin del Cliente
externo en Unidades de Servicio
Este mtodo tiene como base que la calidad en los servicios necesita
constantemente reajustar las propiedades que los clientes asignen y las particulares de
calidad son definidas por el proveedor. Esto se debe a que el consumidor valora el servicio
desde sus apreciaciones personales. Este modelo seala que la calidad debe ser evaluada
desde dos puntos de vista: Externo, que nace al analizar satisfaccin del cliente e Interno,
concerniente a la aprobacin con lo generado por medio de la auditora de calidad.
Los trabajadores que realizan el servicio en gran parte del tiempo desean mejorar
la calidad de los servicios realizado, sin embargo no se tiene las herramientas necesarias
para lograr medir el impacto de la calidad. Este modelo que se detalla brinda algunos
pasos que aportan a orientar mejor los resultados de las empresas. (Leyva y Fernndez,
1999)
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Paso 1: Compromiso.
Paso 2: Estudio en la empresa de la actual situacin.
Paso 3: Estudio de las unidades operacionales que componen a la empresa.
Paso 4: Realizar control del indicador de satisfaccin de los clientes.
Paso 5: Determinar cules son los principales factores que impiden alcanzar la
satisfaccin de los clientes.
Paso 6: Generar estrategias de solucin.
Paso 7: Capacitar en el conocimiento de las estrategias de solucin.
Paso 8: Evaluar y realizar la mejora continua.
Dado que los planes de mejora de procesos se llevan a cabo en grupos de trabajo,
es indispensable garantizar que los empleados de la organizacin sean informados y
formados al respecto. El procedimiento de la mejora continua de procesos se lleva a cabo
por medio de distintas fases que se relacionan directamente con el ciclo de Deming o el
ciclo PDCA. A continuacin detallaremos estas fases:
Esta fase establece las metas y procesos requeridos para conseguir los resultados
en concordancia con las expectativas a lograr. El hecho de enfocarse en los resultados
esperados se diferencia de otros mtodos en los que el beneficio o la exactitud de la
descripcin partes tambin de la mejora. Algunas recomendaciones son:
1. Se debe identificar el proceso a mejorar.
2. Recolectar datos histricos para ahondar en la comprensin del proceso.
3. Analizar e interpretar de los datos recopilados.
4. Constituir los objetivos de mejora.
5. Definir las caractersticas de los resultados esperados.
6. Detallar los procesos precisados para obtener los objetivos, comprobando las
caractersticas.
1.3.b DO (Hacer)
Una vez transcurrido un plazo predefinido se debe reunir los datos de control
nuevamente, con objetivo de poder analizarlos y poder compararlos con las metas y
especificaciones originales. De este modo se realizar una comparacin y se observar o
no una mejora. Se monitorear la implementacin y evaluar el plan de ejecucin.
En esta fase se deber documentar las acciones. Por medio de las conclusiones que
resultantes de la fase anterior se deber seleccionar alguna de las siguientes alternativas:
En caso de haber hallado errores parciales en el paso anterior, rehacer
completamente el ciclo PDCA con nuevas mejoras a identificar.
En caso de no haber hallado errores relevantes, se debern aplicar todas las
modificaciones propuestas a los procesos.
En caso de haber hallado errores no corregibles, se deber renunciar a las
modificaciones de los procesos.
total (todos los integrantes de la organizacin deben estar involucrados, no solo los
internos, sino tambin se debe considerar al cliente y proveedor).
En general, se puede resumir las funciones de las hojas de registro con las
siguientes:
Distribucin de variaciones de variables de los productos fabricados (peso,
volumen, longitud, clase, calidad, entre otras).
Lograr clasificar productos con defectos.
Permite localizar defectos en los componentes.
Permite identificar causas de los defectos.
Para realizar tareas de mantenimiento o verificacin de chequeo.
3. El histograma: Grafica la cantidad de veces con la que suceden eventos que estn
relacionados. Se utiliza para identificar patrones de ocurrencia y lograr mejorar
procesos o servicios. Es una herramienta de sntesis bastante utilizada ya que
demuestra por medio de una simple inspeccin la tendencia de lo demostrado.
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Los elementos bsicos que debe tener un plan estratgico pertenecen a un plan
estratgico que debe cubrir un lapso aproximado de 5 aos en trminos generales,
concentrndose ms detalles el primer ao. Los principales elementos son los siguientes:
(Juran y Gryna, 2001)
Definicin de la misin de la organizacin.
Analizar los desafos y oportunidades.
Analizar las fortalezas y debilidades.
Identificar y evaluar estrategias alternativas.
Eleccin de alguna estrategia.
Desarrollar las metas.
Preparar planes minuciosos para el corto plazo.
Traducir los planes a presupuestos.
Supervisin del desempeo.
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Una poltica es una gua general para una accin. Es el establecimiento de los
principios que una organizacin propone, siendo diferenciadas de un procedimiento, ya
que estos detallan como debe lograrse una actividad.
Hay que considerar que cuando una compaa crece al frado de incluir diversos
productos y abarcar mltiples mercados, se puede crear carios niveles de polticas de
calidad, como polticas corporativas o divisionales, donde las corporativas se aplican en
toda la compaa, dando directrices generales de lo que deben describir cada poltica de
divisin (Juran y Gryna, 2001).
Un principio a seguir.
Qu debe hacerse, pero no el cmo debe hacerse.
El cmo se debe describir en procedimientos.
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Una meta es una representacin del resultado esperado que se requiere lograr en
un periodo de tiempo dado. Estas metas formars la base de la planeacin detallada de
actividades. Existen metas tcticas y estratgicas, donde las primeras se utilizan para el
corto plazo (1 ao) y las ltimas corresponden al largo plazo (5 aos).
Existen distintos roles que ayudan a alcanzar el xito dentro de una compaa en
trminos de calidad, dentro de los principales destacamos: (Juran y Gryna, 2001)
De este modo, se podr realizar un cambio de cultura, sin embargo hay que tener
en cuenta que se requieren aos y confianza, no solo la tcnica.
Six Sigma o Seis Sigma es una innovadora filosofa de gestin que calcula y mejora
la calidad. En el transcurso de los tiempos ha llegado a ser un referente para lograr
satisfacer los requerimientos de los clientes y lograr efectuarlos a niveles cercanos de
perfeccin, minimizando al mximo la produccin de errores.
Un costo tradicional de no Calidad, como son las fallas, errores, defectos y prdidas
en los procesos, podran presumir entre el 15 o 30 % de las ventas. El rango es amplio,
inclusive sin alcanzar al nivel Six Sigma (3,4 errores por milln de intentos), las
oportunidades de progresar de forma elevada los resultados son considerables. Slo
deber ser dispensable que la empresa coloque a disposicin sus capacidades y recursos
(Rodrguez, 2011).
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La capacitacin de los lderes se realiza durante cuatro sesiones en cuatro das cada
una, durante un plazo de doce semanas. Se trabajar en un proyecto real de mejora, lo
que los formar como aspirantes a una nueva profesin, "blackbelts" (cinturn negro)
como implementadores de estas vanguardistas iniciativas de calidad. La capacitacin,
dictada por expertos, contiene la eleccin de un plan en la primera semana y la puesta en
prctica de lo instruido a dicho proyecto antes de la sesin siguiente, por medio de un
equipo de mejora (Evans, 2005).
Para obtener el nivel "blackbelt" los aspirantes deben que evidenciar los resultados
logrados en el proyecto y ste nivel los habilita para seguir siendo lideres de nuevos
equipos para nuevos proyectos de mejora (Excellentia Consultores, 2011).
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Definir: En esta etapa se describen los potenciales proyectos Six Sigma, los cuales
sern revisados por la gerencia con fin de no malgastar los recursos. Cuando se
seleccionan los proyectos se define su misin y se elige al equipo ms apropiado
para el proyecto, determinndole la prioridad correspondiente.
Este grfico se utiliza para indicar los niveles de fallas inspeccionados durante el
proceso de variacin. Como se observa en la figura 1.8 se muestra el proceso de variacin
ubicado en el sitio de la media igual a cero, siendo el punto de referencia del valor
deseado y donde el proceso estar variando en pequea escala. La media es el parmetro
que a observar en el proceso de variacin. El rea bajo la curva vislumbra el valor del
indicador central de los datos y las desviaciones estndar hacia la izquierda y derecha que
dependern del nivel de confianza donde estn distribuidos los datos.
Las normas fueron creadas para que las empresas sean administradas bajo algunos
principios de formacin que puedan usar como referentes y para que proporcionen
seguridad en el mercado y en su entorno. De esta forma las empresas podrn realizar
procesos de formas definidas y preocuparse de mantener la Calidad.
Durante la dcada de los ochenta la ISO destin un conjunto de juntas tcnicas con
objetivo de trabajar en el perfeccionamiento de normas comunes que sean reconocidas
internacionalmente. Los resultados de esta labor se public siete aos despus por medio
del conjunto de normas ISO 9000 (Lpez, 2001).
La ISO 9000 tiene como objetivo facilitar mecanismos para que toda empresa logre
obtener la calidad del servicio o producto entregado, adems de poder perdurarlo en el
tiempo, de forma que los requerimientos del consumidor se satisfagan de la mejor
manera, permitiendo a la organizacin bajar los costos de calidad, acrecentar la
productividad, y destacar sobre la competencia.
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Adems debe otorgar a los clientes la confianza de que los productos o el servicio
poseen la calidad requerida, acordada o pactada. Se debe proveer a la direccin de la
organizacin el convencimiento de que se logra la calidad deseada e implantar las pautas
por medio las cuales la empresa podr escoger y utilizar las normas.
La norma ISO 9000 tiene los criterios para escoger y utilizar las normas para el
aseguramiento de la calidad, o sea, es quien accede a preferir un sistema de
aseguramiento de calidad dentro las existentes como las ISO 9001, 9002 o 9003.
Estas normas ISO 9001, 9002 o 9003 implantan necesidades que establecen cuales
componentes deben comprender los sistemas de calidad, sin tener como objetivo
imponer uniformidad en los sistemas de calidad. Son independientes y genricas para
cualquier tipo de industria o rea econmica.
La ISO 9004. Describe las reglas referentes a los componentes tcnicos, humanos y
administrativos que involucran a la calidad de los productos, es decir, define directrices
para la gestin de la calidad (Lpez, 2001).
Las exigencias de la norma son genricos, ya que deben ser aplicables a toda
organizacin, sin importar las distintas variables como: actividades, tamao, clientes,
planificacin, tipo y estilo de liderazgo. Es por esto que como exigencia se describe: el
"que", pero no el "como". (Norma ISO 9000, 2008)
61
El balance correcto entre los variados resultados importantes del negocio sostiene
el equilibrio entre las metas de largo y corto plazo, afectando de forma proporcionada a
los unos con los otros. Los componentes de resultados claves del modelo chileno son:
satisfaccin de los clientes, resultados globales, efectividad organizacional,
responsabilidad social, satisfaccin de los empleados, calidad de los proveedores.
El Modelo se ha desarrollado a lo largo del tiempo, para acumular las prcticas que
las variables del entorno, tecnologa y el mercado necesitan. Por otro lado se desarrollan
interpretaciones diferentes ms adaptadas a la realidad de distintas clases de industrias
como educacin y salud. Lo que no ha variado en el tiempo son los principios que lo
fundamentan ya que constituyen los pilares y valores que enmarcan la disposicin general
de la gestin de excelencia.
Por lo tanto, para romper la barrera de entrada al uso del Modelo y ayudar a las
PYMES en su camino a innovacin, la excelencia y la competitividad, se pone a disposicin
de todas las empresas el Sistema Escalonado de Mejora Continua, basado en el Modelo
Chileno de Gestin de Excelencia.
En primer lugar, cabe sealar que la implementacin del SEMC permite desarrollar
en las empresas nacionales los siguientes elementos, todos de gran importancia para
insertarlas en este mundo global: (ChileCalidad, 2010).
Los niveles 1 y 2 comparten una misma gua o modelo, el que cuenta con slo 5
criterios: gestin de gerencia, gestin de procesos, gestin de personas, gestin de
mercado y resultados.
La gua utilizada por estos dos niveles (que se diferencian slo por el puntaje
asignado) contiene 36 prcticas de gestin y 11 indicadores. La mtrica utilizada asimismo
es simplificada: para analizar una prctica de gestin dada, se asume en primer trmino
que sta se cumple y luego se le incorpora sistematicidad, evaluacin y mejora. El puntaje
se asigna de acuerdo si se cumplen o no estas condiciones, que van dando cuenta del
estado de gestin de la empresa.
Los rangos de puntaje que el SEMC reconoce son tres: (ChileCalidad, 2010).
Nivel Inicial La organizacin que ha logrado el nivel de 150 puntos significa que ha
desarrollado en alguna oportunidad gran parte de las prcticas que deben ser
usadas para gestionar competitivamente los negocios. No obstante, muchas de
estas no se han logrado mantener en el tiempo, impidiendo generar un real
impacto en los resultados de la organizacin. Asimismo, la organizacin en este
nivel debe contar con informacin en la mayora de los principales indicadores de
resultados, ya sean financieros o de clientes, personas y procesos. Alrededor de la
mitad de los indicadores ya se debera evaluar tendencias a pesar de no ser
positivas an.
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En la figura 1.10 se puede observar el modelo SEMC para los niveles bsicos e
intermedios y sus cinco criterios.
En la figura 1.11 se puede observar el modelo SEMC para el nivel avanzado, con sus
ocho criterios, los que corresponden a los mismos criterios que el Modelo de Excelencia
Chileno. El SEMC se diferencia en este nivel, en la cantidad simplificada de prcticas de
gestin.
Tanto para los cambios en pocos procesos, como si se deseara efectuar un cambio
rotundo en todo el sistema organizacional, es normal que dentro de la empresa se pueda
encontrar intimidacin, incomodidad o miedo a la incertidumbre por la magnitud del reto
que les espera, ya que el cambio es algo totalmente necesario, pero es sabido en concreto
cmo lograr hacer que ocurra.
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Para realizar estos cambios Kotter (1996) desarrolla su modelo de ocho pasos hacia
el cambio:
Para que suceda el cambio es necesario que toda la organizacin logre desearlo,
desarrollando un sentido de urgencia alrededor del cambio. Se debe realizar una pltica
honesta y de manera que convenza sobre lo que est aconteciendo con la competencia y
en el mercado. Algunas orientaciones son:
Kotter seala que, para que suceda el cambio satisfactoriamente, al menos tres
cuartos de la alta direccin dentro de la organizacin deben estar convencidos del cambio.
Luego de que el personal haya aceptado la urgencia, se debe vincular las nociones
adquiridas con una visin general que los empleados puedan razonar y recordar de
manera fcil. Una clara visin debe lograr hacer pensar a todos la razn por la que se les
pide que realicen algo. Kotter sugiere las siguientes actividades para realizar este paso:
Si los pasos anteriores se han realizado con xito es posible que los empleados
quieran ser parte del cambio y obtener los beneficios que se han promovido. La supresin
de las dificultades puede fomentar a los colaboradores que se necesitan para elaborar su
visin y logra ayudar a progresar en el cambio.
El equipo lder debe eliminar las complicaciones que podran estar escondidas en
algunos procesos de la empresa o que estn creados en las mentes de los empleados, ya
que en cualquiera de los casos podran ser barreras para los acuerdos. Kotter (2007)
seala que el jefe que no deja realizar el cambio es el peor de todos y ms cuando realiza
pedidos que van contra la visin. A estas personas se les debera dar la ocasin de cambiar
de actitud y acoger la visin, como dice el dicho Algunas veces tienes que cambiar a las
personas, o las personas tienen que cambiar.
En el lapso de un corto plazo (dependiendo del cambio podran ser desde meses
hasta un ao), se debe conseguir resultados concretos por los colaboradores. De otra
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Las utilidades a corto plazo debern ir paso a paso hasta vislumbrar mejores
oportunidades y ms beneficios, todo coherente con la visin que rene el trabajo grupal.
Kotter adems seala a modo de precaucin que la operacin por s misma no basta,
porque pequeos cambios, inclusive si se efectu con gran voluntad durante un largo
periodo, perder vigor a no ser que sea fortificado en la empresa. Los lderes no debern
parar en ese punto, se deber seguir hasta terminar el ltimo paso.
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Para finalizar, se lograr que el cambio perdure en el tiempo si ste consigue ser
parte del ncleo de la empresa. La organizacin normalmente determinar qu hacer, y
por esto los valores inmersos en su visin deben mostrarse constantemente.
Como se puede observar, se debe trabajar arduamente para lograr cambiar con
triunfo a una empresa. En los casos que se organiza a consciencia la realizacin del cambio
se har mucho ms accesible y placentera.
2.1 Introduccin
Las etapas han sido adaptadas al contexto de la implementacin del SEMC, por lo
que se han definido fases dentro de cada una de estas etapas, las que desarrollan
actividades en particular. Las etapas y sus respectivas fases se representan en la figura 2.1
donde adems se observa que durante todo el proceso se realiza un proceso de gestin
del cambio, este modelo es una adaptacin realizada de la Gua para las pequeas
empresas de Icontec (Organismo de Normalizacin de Colombia). Las fases son las
siguientes: (Atehorta y Orrego, 2005)
Hay que tener en cuenta que la implementacin del SEMC es un modelo genrico.
Esta caracterstica obliga a trasponer los Criterios y subcriterios a las organizaciones
especficas originando diferentes guas y adaptaciones cuyos cambios ms destacables
respecto del modelo original son: (Arcelay, 2000)
Adaptacin de la terminologa.
Sntesis de subcriterios.
Inclusin de aclaraciones/excepciones de trminos y conceptos.
Las adaptaciones conservan el carcter orientativo del modelo dejando que cada
organizacin:
Esto significa que la adopcin del modelo por una organizacin requiere tambin
un cierto nivel de madurez de la misma y de conocimiento del modelo para ser
aplicado en cualquier unidad con cierto nivel de autonoma de gestin referente a su
situacin y caractersticas propias.
Diagnstico
Plan de trabajo de realizacin del diagnstico.
Aplicar autoevaluacin inicial. Revisin de la documentacin existente y valoracin.
Procesamiento y Anlisis de la Informacin.
Revisin gerencial.
Recomendaciones.
Planeacin
Plan detallado de trabajo.
Plan de comunicaciones del sistema integrado de gestin de calidad.
Estructura y Roles del sistema integrado de gestin de calidad.
Diseo
Planificacin general del modelo SEMC.
Documentacin del Sistema Integrado de Gestin de Calidad.
Implementacin
Difusin de la informacin.
Implementacin del sistema documental.
Implementacin de los procesos obtenidos del Plan de Mejoras.
Verificacin
Aplicar autoevaluacin final.
Revisin por la Direccin.
Certificacin del sistema.
Mejoramiento
Realizacin de reunin de retroalimentacin del sistema.
Definicin de acciones correctivas y preventivas.
Definicin de planes de mejoramiento institucional.
Definicin de planes de mejoramiento individual.
Seguimiento da los planes de mejoramiento.
Figura 2.2: Actividades por cada fase del Ciclo de gestin PHVA o Ciclo de Deming
Fuente: Gua metodolgica para la implementacin de un sistema integrado de gestin
de calidad. Atehorta y Orrego, 2005
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