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ra de mtodos y medicin el trabajo

segunda edicin
. -4/lt

20400005 ; 2;; - - - ---------- ... ....,. __ _

CLAS!F. _ _ ~ -------------~ ~-

E TUDIO DEL TRABAJO


Segunda edicin

Roberto Garca Criollo


Profesor de tiempo completo
Instituto Tecnolgico de Puebla ..
1

Revisor tcnico
M. en C. Jos Pantoja Magaa
Director de Ingeniera Industrial
Divisin Ingeniera y Arquitectura
Instituto Tecnolgico y de Estudios
Superiores de Monterrey - CEM

MXICO BOGOT BUENOS AIRES CARACAS GUATEMALA


LISBOA MADRID NUEVA YORK SAN JUAN SANTIAGO
AU CKLAND LONDRES MILN MONTREAL NUEVA DELHI
3A.N FRANCISCO SINGAPUR ST. LOUIS SIDNEY TORONTO

~
Contenido

Prefacio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . xv

Captulo 1 Ingeniera del trabajo o simplificacin del mtodo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1


Diseo del trabajo o simplificacin del mtodo: aspectos generales . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
El diseo del trabajo y su objetivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
Orgenes de la empresa industrial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
Evolucin de la empresa industrial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
Concepto de empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
Clases de en1presas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
Anlisis de la industria en Mxico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
Caractersticas generales de las empresas segn su tamao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
reas de actividad de la ingeniera de mtodos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
Bibliografa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

Captulo 2 Organizacin de la produccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9


La productividad, un objetivo prioritario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Factores que restringen la productividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1O
Criterios para analizar la productividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Productividad y nivel de vida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
Temores al promover el aumento de la productividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
La direccin en el incremento de la productividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Productividad de las instalaciones, de la maquinaria, del equipo
y de la mano de obra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Productividad en la industria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Indicadores importantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
Eficacia y eficiencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
Bibliografa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

Captulo 3 Condiciones de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23


Generalidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
Lin1pieza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
X Contenido

Agua potable e higiene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24


Orden. ......... .......... . ........................................... 24
Calidad e intensidad de iluminacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
Ventilacin, calefaccin y refrigeracin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
Acondicionamiento cromtico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
Ruido y vibraciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
Msica ambiental . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
Bibliografa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

Captulo 4 Estudio de los mtodos de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33


Estudio de mtodos: su significacin y utilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
Simplificacin del trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
Requisitos para simplificar el trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
Objetivos del estudio de mtodos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
Procedimientos del estudio de mtodos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
Seleccionar el trabajo que debe mejorarse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
Registrar los detalles del trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
Analizar los detalles del trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
Desarrollar un nuevo mtodo para hacer el trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
Administrar a los operadores en el nuevo mtodo de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
Aplicar el nuevo mtodo de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
Bibliografa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

Captulo 5 Diagramas de procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41


Diagrama de procesos: objetivos y alcances . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
Registro y anlisis del proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
Diagrama de procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
Ejercicio de grupo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
Diagrama de proceso de flujo ..... . .................. .. ........... .. . .. 53
Cmo construir el diagrama de flujo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
Anlisis de las operaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
Operacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
Anlisis de movimientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
Diagrama bimanual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
Anlisis de movimientos bsicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
~ Principios de economa de movimientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
Diseo de plantillas y dispositivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
Estandarizacin de operaciones mediante la aplicacin de la hoja
del mtodo de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
Descripcin de las etapas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
Relacin de la estandarizacin con otras actividades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
Bibliografa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 1
Captulo 6 Cmo examinar o analizar una operacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.J
Razones que inducen a realizar un anlisis de trabajo .................... . .
Tcnicas para el anlisis del trabajo . ..... .. ............... ..... ....... .
Anlisis de vala . ... ...... ........................................... .. .
Plan de accin .......... .. .......... .. ................ . ............ .
Realizacin del programa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1: 5
Bibliografa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130

Captulo 7 Cmo aplicar el nuevo mtodo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131


Implementacin de los nuevos mtodos de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 1
Carta de descripcin del mtodo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
Consideraciones al aplicar un nuevo mtodo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
Simplificacin del trabajo y relaciones humanas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
Resistencia al cambio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
Cmo mantener el nuevo mtodo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137
Nonnalizacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137
Cmo proponer el mtodo mejorado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138
Cmo desan-ollar el mtodo mejorado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138
Cmo implantar el mtodo mejorado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
Cmo mantener el mtodo mejorado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
Capacitacin del trabajador . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
Qu es la capacitacin del trabaj ador? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
Fonnas de capacitacin del trabajador . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
Bibliografa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142

Captulo 8 Distribucin de planta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143


Distribucin de planta: fundamento s . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143
Objetivos de la distribucin de planta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144
Razones para realizar un estudio de distribucin de planta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144
Principios para la distribucin de planta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14-4
Tipos de distribucin de planta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145
Distribucin de maquinaria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148
Estudio de una distribucin en planta . .......................... : . . . . . . . . . . . . l-l9
Informacin requerida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1-49
Distribuciones parciales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150
Bibliografa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15-

Captulo 9 Seguridad e higiene industrial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159


Seguridad e higiene industrial .................. .. .... ... ........ .. .
Legislacin ........... .. ... ... ... ... ... .. ..... ...... ... . .
Comisiones mixtas de seguridad e higiene ............ ........ .
xi i Contenido

Costos asociados a los accidentes: sus causas y su prevencin . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163


Previsin de accidentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167
Ergonoma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170
Bibliografa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175

Captulo 10 Medicin del trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177


Medicin del trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177
Objetivos de la medicin del trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178
Importancia y necesidad de la medicin del trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178
Aplicacin de la medicin del trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
La medicin del trabajo como factor de eficiencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181
Bibliografa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181

Captulo 11 Procedimiento para medir el trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183


Procedimientos para medir el trabajo: conceptos fundam entales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183
Tcnicas de medicin del trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184
Estudio de tiempos con cronmetro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185
Ejecucin del estudio de tiempos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187
Divisin de la operacin en elementos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192
Medicin del tiempo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195
Equipo de trabajo para la medicin de tiempos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197
Observaciones necesarias para calcular el tiempo normal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204
Valoracin del ri tmo de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209
Suplementos del estudio de tiempos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224
Conceptos relacionados con lo~ ciclm. de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237
Tiempo tipo o estndar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 240
Preparacin, puesta a punto y retiro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242
Bibliografa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248

Captulo 12 Muestreo del trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249


Qu es el muestreo de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249
Metodologa del muestreo del trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251
Diagramas de control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260
Aplicacin para establecer el tiempo estndar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261
Diseo de la hoja de observaciones del muestreo de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 264
Bibliografa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271

Captulo 13 Datos estndar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273


Datos estndar: consideraciones preliminares . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273
Obtencin de datos de tiempo estndar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 274
Problemas referentes a mquinas herramientas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 281
Bibliografa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 286
Captulo 14 Frmulas de tiempo ..................................... .. ...... .
Presentacin ................ ... ............. . .............. . . ..... .
Divisin preliminar en elementos constantes y elementos variables ......... ... . .
Clculo del tiempo cuando lo afecta una variable ....................... ... . :2 9
Bibliografa ...................................... ...... ...... ........ . :299

Captulo 15 Tiempos predeterminados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 l


Tiempos predeterminados: su importancia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 301
Principales sistemas de tiempos predeterminados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 302
El sistema MTM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 302
Generalidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30>
Alcanzar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 305
Tipo de movimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307
Mover . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 311
Tipo de movimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 312
Movimientos de martilleo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 314
Girar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 315
Aplicar presin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 317
Coger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 318
Soltar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 321
Posicionar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 321
Desmontar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 324
Manivela . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 325
Tiempo ocular . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 327
Movimiento del cuerpo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 332
Movimientos simultneos y combinados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 334
Tabla X de la tarjeta de datos MTM (apndice A) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 334
Usos del MTM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 335
Apndice A. Medida del tiempo de los mtodos MTM-l datos de aplicacin . . . . . . . . . . 336
Bibliografa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35:2

Captulo 16 Obtencin del tiempo estndar por MODAPTS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 353


A1Teglo modular de tiempos estndar predeterminados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35-+
Fundamentos del MODAPTS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35-+
Bibliografa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 366

Captulo 17 Tcnica MOST ................................................. . 367


Introduccin ............................................ . ............ .
Concepto de MOST ...................... . .................... . .... .
La medida de trabajo ....................................... .. .... .
La secuencia del MOST bsico .......... ......... . .. . .. ... .... ...... .
Unidades de tiempo .................................. . .... ...... . .
XIV Contenido

Secuencia de mover general . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 371


Modelo de secuencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 372
Definicin de los parmetros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 372
Fases de la secuencia de mover general . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 372
Poner ndices a los parmetros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 373
Subactividades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 373
Ejemplos de mover general . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 380
Secuencia de mover controlado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 381
Modelo de secuencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 383
Definicin de los parmetros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 383
Fases del modelo de secuencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 383
Subactividades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 384
Ejemplos de mover controlado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 390
Secuencia de utilizacin de herramientas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 391
Modelo de secuencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 391
Definicin de los parmetros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 393
La ta~jeta de datos para apretar/afloj ar (Fo L) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 394
Colocar las herramientas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 397
La tarjeta de datos para cortar, tratar una superficie, medir, registrar
y pensar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 400
Bibliografa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 2

Captulo 18 Balance de lneas de produccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 413


Generalidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 413
Determinacin del nmero de operadores necesarios para cada operacin . . . . . . . . . 414
Minimizacin del nmero de estaciones de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 416
Asignacin de elementos de trabajo a las estaciones de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . 419
Lnea de ensamble . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 421
Bibliografa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 425

Captulo 19 Remuneracin del trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 427


Salario: una breve introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 427
Salario justo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 428
Niveles salariales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 428
Clases de salarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 429
Salarios con incentivos relacionados con otras caractersticas de la produccin . . . . . 439
Cmo se establece un sistema de salarios con incentivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 441
Bibliografa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 442

Bibliografa general . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 443


Cuestionario conceptual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 445
ndice analtico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 451
Esta edicin presenta el contenido integrado de los libros, Ingeniera de mtodos y Medicin
del trabajo, lo que permitir tener un panorama completo del anlisis de las estaciones de tra-
bajo que proporcionan un mejoramiento en la productividad de compaas de manufactura,
de proceso y de servicio.
Esta edicin ofrece, adems, problemas para visualizar y elaborar los diagramas de pro-
ceso, tambin se anexan en forma sencilla, principios de ergonoma y la aplicacin de las
nueve S en hojas de procesos-herramientas muy utilizadas en las organizaciones modernas.
La aportacin ms importante en esta obra es la aplicacin de la tcnica MOST en un
nuevo captulo, lo que permitir al estudiante conocer los Movimientos Generales, Movi-
mientos Controlados y la utilizacin de las Herramientas ms usadas en cualquier operacin
y sus aplicaciones en problemas prcticos.
De esta forma, el lector encontrar un camino para obtener los tiempos estndar que son
la base para mejorar la productividad en la industria mexicana.
Deseo agradecer a los doctores Juan J. Daz, profesor investigador de North Dakota State
University, Ren Contreras, profesor investigador de Kansas State University, a la maestra
Luz Elena Tarango Hernndez, catedrtica del Instituto Tecnolgico de Ciudad Jurez
Chihuahua, por sus valiosos comentarios a esta obra, as como tambin agradezco a los futu-
ros ingenieros Gerardo Tenahua Tenahua, Jos Roberto Len Oropeza y a todos los com-
paeros de la academia de Ingeniera Industrial del Instituto Tecnolgico de Puebla por su
valioso apoyo. A mis queridos maestros y amigos, por su inspiracin y gua, y en especial a
la editorial McGraw-Hill quien hace posible la presente edicin.
Por ltimo, el libro se ha elaborado para auxiliar a maestros y alumnos dentro de la carre-
ra de Ingeniera Industrial y como libro de texto en las diferentes instituciones de estudio~
superiores que imparten la carrera.

ROBERTO GARCA CRIOLLO


Somos, a veces, muy audaces para planear; somos ingeniosos para disear buenos propsi-
tos; somos enrgicos para dar rdenes; somos a veces muy sinceros cuando nos proponemos
enmendar errores. Pero debemos reconocer que en muchos Lrabajos, cuando tratamos de im-
plantar los procedimientos, cuando tenemos que ser duros y perseverantes cada da y cada mi-
nuto para lograr lo que nos hemos propuesto o lo que hemos prometido a otros, somos
inconstantes, somos inciertos, por lo cual es preciso que, para modernizarnos y como parte
de un cambio general de mentalidad en Mxico, estos aspectos desaparezcan y traigan con-
sigo una mayor productividad.

Definir qu es el diseo de mtodos y el estudio de tiempos, adems de los


objetivos que persigue cada disciplina.
Definir la evolucin del diseo de mtodos a partir de los trabajos de Gilbreth,
Taylor, Fayol y los cambios provocados por la Revolucin Industrial.
Definir el tipo de empresa segn su constitucin jurdica, estructura, magni-
tud y el tipo de giro al que se dedique.

DISE
O SIM
El diseo de mtodos es la tcnica que tiene por objetivo aumentar la productividad del tra-
bajo mediante la eliminacin de todos los desperdicios de materiales, tiempo y e,fucrzo: ade-
ms, procura hacer ms fcil y lucrativa cada tarea y aumenta la calidad de lo~ pre.Ju ~r"""
ponindolos al alcance del mayor nmero de consumidores.
2 Captulo 1

EL. DISEO DEL TRABAJ YS


Por definicin se establece que el objetivo del diseo del trabajo es aumentar la productivi-
dad con los mismos o menores recursos si entendemos al trabajo como la actividad que inte-
gra los recursos materiales, de mano de obra y de maquinaria, con el fin de producir los
bienes o serYicios.
Lo, costos se establecen o se presentan cuando los recursos invertidos se utilizan a un ni-
wl determinado de productividad; entonces, cuando la productividad crece, los costos dismi-
nuwn.
ste es el objetivo final que se persigue cuando se aplica la ingeniera de mtodos o el
estudio del trabajo en las empresas.

ORGENES DE LA EMPRESA I N D USTRIAL

Durante siglos la manufactura de los productos utilizados por el hombre para su uso personal
(vestido, calzado, adornos, carruajes, etctera) y para su casa (muebles, enseres, etctera), se
elaboraban de manera artesanal, por productores aisl ados o ayudados por sus familiares.
Posteriormente, en la Edad Media, los artesanos se agrupan en gremios, uno por especia-
lidad, e incluso se instalan en una misma calle. Todava se conservan en muchas ciudades es-
te tipo de instalacin de empresas.
Como los mercaderes estaban a merced de los precios y de la produccin que les impo-
nan los artesanos, decidieron contratar artesanos a los que entregaban las materias primas y
les pagaban por piezas producidas; as se crearon las primeras empresas industriales, com- i
puestas por un elemento promotor, organizador y capitalista, y un trabajador asalariado, ela-
borador del producto.

EVO PRESA INDUSTRI


Hacia 1750, gracias a la invencin de la mquina de vapor por James Watt, se inici una nue-
va era en la produccin industrial. Se crearon entonces las primeras empresas industriales, en
el actual sentido de la palabra, y naci una clase de operadores: los obreros.
Para la mayora de los empresarios de aquella poca, el obrero era un simple servidor de
la mquina a Ia que haba sido asignado, sin prestarle la menor atencin a su condicin hu-
mana. Durante muchos aos se les explot mediante la imposicin de jornadas laborales ago-
tadoras, pues era comn trabajar hasta doce horas diarias.
En 1824 comenzaron a dictarse las primeras leyes para proteger a los trabajadores, pro-
hibindose el trabaj o de las mujeres y los nios en las minas, y en 1847 se les redujo a diez
horas la jornada laboral.
Pronto empez la fabricacin en serie y masiva de algunos productos industriales de gran
consumo, lo que oblig a la ampliacin de las fbricas hasta dimensiones que rebasaban la
Ingeniera de l trabajo o simplificac1tin Je - 3

capacidad econmica de un solo propietario. Para conseguir los fondos necesario~. ~e :rc....-
ron las sociedades annimas, en ttulos de propiedad representados por acciones adquirick .
en gran parte, por personas modestas con la nica intencin de obtener el mayor bendi ~'--,
posible a cambio de su dinero.
Este sistema, si bien permiti la implantacin de grandes empresas industriales. que . on
la base de la industria moderna, deshumaniz el trabajo y convirti a los obreros en una ma-
sa annima que se denominara proletariado, acepcin que pronto adquiri una connotacin
humillante.
En esa poca, Frederick W. Taylor, precursor de la equiparticin del trabajo, comenz sus
famosos experimentos para aumentar el rendimiento de sus obreros.
La mecanizacin del trabajo le permiti dividirlo y simplificarlo. Los oficios tradicionales
fueron sustituidos por labores semiautomticas que podan ser realizadas por personas sin oficio.
El momento era oportuno y el escenaiio estaba puesto para que Taylor, en 1888, culminara
diez aos de trabajo en la Midvale Steel Company y pusiera a prueba sus mtodos en la admi-
nistracin. Consideraba que era obligacin de sta entender a los trabajadores y a sus trabajos.
A principios del siglo xx, debido al bajo precio y fcil utilizacin de la energa elctrica
para un incontable nmero de aplicaciones y el cmulo de invenciones mecnicas y electr-
nicas, se produjo una verdadera explosin de la produccin industrial, como se aprecia en la
figura l. l.

WORLD CLASs-__

1994 Globalizacin de los mercados - - - -

1990 Estandarizacin de normas -


(IS0-9000 , JIT, Premios de Calidad)

1969 Descenso del


hombre en la Luna

1957 Conquista
del espacio (Sputnik)

1942 Era atmica-._____

1908 Aplicacin
de los therbligs

1888 Principios
de Taylor

1500 Principio de la 1700 Aparicin de la


ciencia moderna mquina de vapor
.: -'l"'J 1.1

~- ---~---
(Coprnico-Galileo)

1500
(Watt-Ste~enson)

1600 1700 1800 1900 2000


4 C _, :,rul0 1

CONCEPTO DE EM
Durante muchos aos se ha considerado a la empresa como una creacin exclusiva del capi-
talismo; adems, no se la conceba sin empresario. quien era, en general, a la vez, propieta-
rio y director, y los trabajadores simples asalariados. con jornal fijo por horas. Asimismo,
cuando decimos empresario, entindase que puede ser una persona fsica o bien una socie-
dad, representada por el gerente.
Este tipo de empresas era, por lo tanto. la conjugacin del capital y del trabajo, con pre-
dominio del capital en la gestin de la empre'.'la.
Actualmente se ha modificado la imagen tradicional de la empresa como instrumento para
obtener beneficios; al empresario se le consideraba como la persona que dispone de los medios
humanos, materiales y financieros para usarlos de la mejor manera para alcanzar determinados
objetivos, a saber:
Econmicos: obtener beneficios
Tcnicos: fabricar artculos de una calidad determinada; investigar nuevos productos,
etctera.
Humanos y sociales: retribuir com eniememente, promover y formar al personal, etctera.
En resumen, en sentido amplio podemos:. definir la empresa industrial como "la unidad
orgnica integrada por medios materiales I capital. inmuebles, etctera), personales (directi-
vos, tcnicos y obreros) y jurdicos (que norma las relaciones entre los distintos elementos)
para obtener determinados productos al menor costo. dentro de la calidad fijada para su ven-
ta, con el mayor beneficio posible y creando satisfacciones humanas".

CLASES DE EM PRESAS
Las empresas pueden clasificarse conforme a su:

a) Constitucin jurdica
h) Estructura poltico-econmica
e) Magnitud
d) Produccin

a) Segn su constitucin jurdica


l. Empresas individuales. Un solo propietario. Responsabilidad ilimitada.
2. Empresas colectivas. Varios propietarios, denominados socios.
O Sociedad regular colectiva. Responsabilidad ilimitada de todos los socios.
O Sociedad comanditaria. Constituida por socios de responsabilidad personal ili-
mitada y otros comanditarios cuya responsabilidad se limita a su aportacin.
3. Sociedades annimas (por acciones). Responsabilidad limitada a las aporta-
ciones de los accionistas.
Ingeniera del trahajo o simplifi.:a.:w-: ..:~ ;::)e"' - 5

4. Sociedades limitadas. No hay acciones, sino aportaciones a las que :--e ~11Iti2
responsabilidad. Cuenta con dos rganos responsables: el de gestion. forma~
por los socios gestores, y el deliberante, constituido por la asamblea de ,o-.:;",

b) Segn su estructura poltico-econmica


l. Empresas de inters pblico. Sus fines son servir para el inters general. :m
tener en cuenta los beneficios de los dems, o de sus integrantes.
2. Empresas estatales. El Estado es el empresario; funcionan de la misma mane-
ra que una institucin privada.
3. Empresas privadas. Son propiedad de particulares.
4. Empresas mixtas. Propiedad del Estado y de particulares.

e) Segn su magnitud
l. Empresas artesanales: de 1 a 5 trabajadores.
2. Empresas pequeas: de 6 a 50 trabajadores.
3. Empresas medianas: de 51 a 500 trabajadores.
4. Empresas grandes: de ms de 500 trabajadores.

) Segn su produccin
l. Empresas extractivas (mineras, pesqueras, agrcolas, etctera).
2. Empresas bsicas (acero, cido sulfrico, etctera, que producen materias pri-
mas para otras industrias).
3. Empresas transformadoras
O Productoras de bienes de equipo (mquinas, herramientas).
O Productoras de bienes de consumo (calzados, libros, etctera).
4. Empresas productoras de servicios (comerciales, de transporte, etctera).

; ALISI S E LA INDUSTRIA
Durante los cuatro ltimos decenios, Mxico ha presentado un fuerte desarrollo econmico
en trminos reales. As, ha dejado de ser un pas fundamentalmente agrcola, dependiente de
la exportacin de materias primas, para convertirse en una economa diversificada, con una
creciente industria.
La importancia de la industrializacin del pas se debe a que ella constituye el medi o por
el cual se puede elevar el nivel de vida de la poblacin. Adems, constituye el detonador prin-
cipal del desarrollo nacional.

El sector industrial mexicano se divide en tres estratos:

l. Industria bsica.
2. Industria semibsica.
3. Industria de consumo final.
6 Captulo 1

l. La industria bsica con~a de IJ., ~: s:u:en es ramas :


a) Elctrica.
b) Minerometalurgia.
e) Petrleo y petroqumica.
d) Siderrgica.

2. La industria semibsica:
a) Materi ales para construccin.
b) Papel y celulosa.
e) Productos qumicos.
d) Textil y vestidos.

3. La industria de consumo final:


a) Automovilstica
b) Alimentaria
e) Bebidas
d) Lnea blanca y electrnica

En la tabla 1.1 se muestra el nmero de empre~a que existen en nuestro pas.

Tabla 1.1. Estadstica del nmero de emp resas de acuerd o con su sector y tamao

SECTOR MICRO PEQUEA MEDIANA GRANDE TOTAL

Industrial
Agropecuario 177 115 42 4 338
Minera 148 37 34 36 255
Industria manufacturera 24.853 9.251 4. 859 2. 215 41 .178
Construccin 9.458 2.797 587 94 12.936
Total Industrial 34.636 12.200 5.522 2.349 54.707

Comercial
Comercial 371.522 11 789 3.892 1.489 388.662
Total Comercial 371.522 11.789 3.892 1.489 388.662

Servicios
Comunicaciones 3.560 786 207 280 4.833
Servicios 101.414 10 329 1.683 1.366 114.792
Total Servicios 104.974 11. 115 1.890 1.646 119.625

Total 511.132 35. 104 11 .304 5.484 562.994


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Fuente: http.siem .gob.mx/portalsiem/ es tadistica/ re psector. asp? gpo= 1


Ingeniera del traba Jo o ,1mph .- , ic - "'""'- x.a

CARACTERSTICAS GENERALES
DE LAS EMPRESAS SEGN SU TAMAO
Las caractersticas generales de las microempresas, pequeas, medianas y grandes empre,J..-.
son las siguientes:

Microempresa
o Su organizacin es de tipo familiar.
O Est dirigida y organizada por el propio dueo.
O Generalmente su organizacin es emprica.
O Su produccin no es automatizada.
O La mayora de sus trabajadores son familiares del dueo, por lo cual se le conoce como
empresa familiar.
O Para el pago de impuestos son consideradas como causantes menores.

Pequeas y medianas empresas


O Los propios dueos dirigen la empresa.
O Su administracin es emprica.
O Por lo regular, el capital requerido es aportado por una o dos personas, las cuales esta-
blecen una sociedad.
O Su planta laboral, que crece constantemente, oscila desde 51 hasta un mximo de 500
personas.
O Utilizan ms maquinaria y equipo que las microempresas.
O Dominan y abas tecen un mercado ms amplio, aunque no necesariamente tiene que ser
local o regional, ya que muchas veces producen para el mercado nacional e incluso para
el internacional.
O La pequea tiende a ser mediana y sta aspira a ser grande; es decir, estn en proceso
constante de crecimiento.

Grandes empresas
O El capital es aportado por diferentes socios que se organizan en sociedades de diversos
tipos.
O Forman parte de grandes consorcios o cadenas que monopolizan o participan en forma
mayoritaria en la produccin o comercializacin de determinados productos.
O Algunas veces dominan con amplitud el mercado interno, y otras participan tambin en
el internacional.
O Cuentan con grandes recursos de capital que les permite marcar el rumbo en tecnolog-;J..
mecanizacin y automatizacin de sus procesos productivos.
O Cuentan con gran nmero de personal (siempre ms de 500 trabaj adores ).
8 Captulo 1

O Aplican una administracin cientfica: e~ decir, profesionales egresados de las universi-


dades son los encargados de la planeacin. la organizacin y la direccin de la empresa.
O Tienen acceso a diversas fuentes de financiamiento, tanto nacional como internacional.

REAS DE ACTIVIDAD DE LA INGENIERA DE MTODOS


Las dos reas bsicas de des arrollo de la ingeniera de mtodos son:
O Simpl(ficacin del trabajo. Esta rea tiene por objetivo aplicar un procedimiento sistem-
tico de control de todas las operaciones (directas e indirectas) de un trabajo dado a un
anlisis meticuloso, con el objeto de introducir mejoras que permitan que el trabajo se
realice ms fcilmente, en menor tiempo o con menos material, o sea, con menos inver-
sin por unidad
En esta fase se incluye como parte importante el diseo, la creacin o la seleccin
de los mejores:
a) Mtodos
b) Procesos
e) Herramientas
d) Equipo
e) Habilidades

O Medida de trabajo. Esta rea comprende lo que puede llamarse el levan tamiento del tra-
bajo; es decir, en ella se investiga en qu condiciones, bajo qu mtodos y en qu tiem-
po se ejecuta un trabajo determinado, con el objeto de:
a) Balancear cargas de trabajo
b) Establecer costos estndares
e) Implantar sistemas de incentivos
d) Programar la produccin

BIBLIOGRAFA
Enciclopedia Labor, Labor, Espaa, 1970.
Lasheras. Jos Ma. Esteban, Tecnologa de la organizacin industrial, tomo 1, Cede!. 1985.
Maynard, H. B., Manual de la Ingeniera de la Produccin Industrial. Revert .
OIT, Introduccin al estudio del trabajo. 3a. ed., Ginebra, Suiza, 1977.
Reyes Ponce. Agustn, Administracin de personal, la. y 2a. partes, Limusa.
Organizacin
de la produccin

"Tenemos, sin duda y cada vez ms. que vivir con ideas. pero tenemos que dejar de vivir des-
de nuestras ideas. Tenemos que aprender a vivir conforme a nuestra ndole. desde nuestro
irrevocable destino determinado por nuestras dotes innatas.''
Jos Ortega y Gasset

Explicar qu es la productividad.
... Mencionar los elementos que intervienen en ella.
~ Identificar los ms importantes criterios de la productividad.
;::.. Reconocer los porcentajes de la descomposicin del tiempo de fabricacin.

_.\PROD UCTIVIDAD, UN OBJETIVO PRIORITARIO


Existe mucha discusin en tomo a la productividad; de hecho, est en el centro de las pol-
micas econmicas actuales. Sin embargo, la idea que representa es difcil de fijar cuando se
trata de definirla o de sealar procedimientos precisos para medirla numricamente.
El principal motivo para estudiar la productividad en la empresa es encontrar las causa~
que la deterioran y, una vez conocidas, establecer las bases para incrementarla.

Productividad es el grado de rendimiento con que se emplean los recursos disponibles


para alcanzar objetivos predeterminados.
En nuestro caso, el objetivo es la fabricacin de artculos a un menor costo. a traY, de:
empleo eficiente de los recursos primarios de la produccin: materiales, hombres : mqui11..tS
10 L -.

elementos sobre los cuales la accin del ingeniero industrial debe enfocar sus esfuerzos para
aumentar los ndices de productividad acrnal y. en esa forma, reducir los costos de produccin.
Hemos mencionado la necesidad de aumentar los ndices de productividad". Ahora vea-
mos cmo se logra.
Si partimos de que los ndices de producti\'idad se pueden determinar a travs de la rela-
cin producto-insumo. tericamente existen tre~ formas de incrementarlos:

l. Aumentar el producto y mantener el mismo insumo.


2. Reducir el insumo y mantener el mi~mo producto.
3. Aumentar el producto y reducir el insumo simultnea y proporcionalmente.

Aqu podemos damos cuenta que la productividad (cociente) aumentar en la medida en que
logremos incrementar el numerador. es decir. el producto fsico; tambin aumentar si redu-
cimos el denominador, es decir el insumo fsico.
La productividad no es una medida de la produccin ni de la cantidad que se ha fabrica-
do, sino de la eficiencia con que ~e han combinado y utilizado los recursos para lograr los re-
sultados especficos deseable s.
Por tanto, la productividad puede ,er medida segn el punto de vista:
Produccin
1 = -----
Insumos
Resultados logrados
2 = - - - - - - - -
Recursos empleados

FACTORES QUE RESTRINGEN LA PRODUCTIVIDAD


Un incremento de la productividad no ocurre por s slo, sino que son los directivos dedicados
y competentes los que lo provocan. y lo logran mediante la fijacin de metas, la remocin de
los obstculos que se oponen al cumplimiento de stas, el desarrollo de planes de accin para
eliminarlos y la direccin eficaz de todos lo~ recursos a su alcance para mejorar la productivi-
dad. pues varios son los factores que actan en contra de sta. en ocasiones generados por la
propia empresa o por su personal. Otros surgen en el exterior, por lo cual estn fuera del con-
trol de los directivos. A continuacin se presentan los factores restrictivos ms comunes:
l. Incapacidad de los dirigentes para fijar el ambie nte y crear el clima apropiado para el me-
joramiento de la productividad:
Todos los dirigentes son responsables de desarrollar y mantener un ambiente laboral
favorable para cumplir las metas organizacionales.
2. Problema de los reglamentos gubernamentales:
La reglamentacin gubernamental cada vez mayor ha tenido efectos negativos en la
productividad ya que reduce los recursos de las organizaciones.
3. El tamao y la obsolescencia de las organizaciones tienen un efecto negativo sobre el au-
mento de la productividad:
Organizacin de la produ-._ - 11

Cuanto mayor tamao adquiere una organizacin, mayores sern los obstculo:-. a ' "'
que se enfrentarn tanto las comunicaciones internas como las externas, la unicid.id de
propsitos y el cumplimiento de los resultados.
4. Incapacidad para medir y evaluar la productividad de la fuerza de trabajo:
Muchas organizaciones desconocen los procedimientos para evaluar y medir la pro-
ductividad del trabajo, lo que genera inconformidad entre los empleados.
5. Los recursos fsicos, los mtodos de trabajo y los factores tecnolgicos que actan tanto
en fo rma individual y combinada para restringir la productividad.
El rea de produccin, el diseo del producto, la maquinaria y el equipo, as como
la calidad de las materias primas que se empleen y la continuidad de su abastecimiento
tienen un importante efecto en la productividad.

Problema de productividad
Ral Rodrguez, superintendente de produccin de la compaa de metales "La Criollita", y
Miguel Surez, especialista en planeacin y control de produccin, no han mantenido rela-
ciones muy amistosas desde hace ms de un mes. Ral sostiene que Miguel continuamente
le da rdenes acerca de cmo realizar su trabajo. A su vez, ste considera que su obligacin
consiste en planear la produccin y programar el material necesario para la misma. Sin la
cooperacin de Ral, Miguel no puede cumplir con sus obligaciones. Roberto Garca, vice-
presidente de produccin, que supervisa a Ral y a Miguel, no se haba enterado de la desa-
venencia entre Ral y Miguel, puesto que ambos se haban mostrado sumamente discretos al
respecto. Sin embargo, despus de hablar por separado con cada uno de ellos logr hacer un
res umen de la situacin, a saber:
Miguel: Cmo puedo desempear mi trabajo si no tengo la libertad de programar la pro-
duccin de una manera ms eficaz?
Ral: Yo tengo dos jefes, Miguel y t. Para quin trabajo en realidad? Se me culpa si no
cumplo con el programa establecido y aun as Miguel est tratando de programar toda la pro-
duccin.
Cmo afecta la productividad este tipo de problemas en las organizaciones?
De que forma se podra resolver este problema?

OS PARA ANALIZAR LA PRODUCTIVIDAD


Existe una gran variedad de parmetros que afectan a la productividad del trabajo y en espe-
cial los ingenieros industriales analizan los factores conocidos como las "M" mgicas, llama-
das as porque todos ellos , en ingls, empiezan con EME.

Hombres (men)
Dinero (money)
Materiales
Mtodos
12 Captulo 2

Mercados (markets)
Mquinas (machines)
Medio ambiente
Mantenimiento del sislema
Miscelneos: Controles, materiales. costo~,
inventarios, calidad, cantidad,
tiempo, etctera
Management
Manufactura

PRODUCTIVIDAD Y NIVEL DE VIDA


Es evidente que cuanto ms alta sea la producti\ idad. es decir. mayor la produccin a igual -
dad de elementos productores (capital. mquinas. obreros, etctera), ms econmica resulta-
r y mayores sern los beneficios que pueden obtenerse.
Estos beneficios deben repartirse entre lm elementos productores y los consumidores:

a) Una paite, ir a los obreros, pues ganarn ms a medida que aumenten su productividad.
b) Otra ir a los empresarios, que deben ganar ms conforme ms inviertan y promuevan la
productividad.
e) Por otra parte, debe beneficiarse al consumidor. pues el abaratamiento de la produccin
traer como consecuencia un aumento de la venta de los productos fabricados.

Por lo tanto, un aumento de la producti,idad generar los siguientes beneficios:

l. Los obreros. al ganar ms y disponer de ms dinero, podrn gastar ms y ahorrar para in-
vertir en empresas industriales.
2. Las empresas, al obtener ms beneficios. adems de lograr mayores utilidades, podrn
dedicar una parte de ellos a los consumidores, va reduccin de precios de sus productos,
y otra a mejorar sus instalaciones. lo que incrementar an ms la productividad.
3. Los consumidores, debido a la reduccin de precios, podrn comprar mayor nmero de
productos, lo cual aumentar el nivel medio de vida general de la poblacin.

En resumen: Un aumento de la productividad produce una riqueza marginal, cuyo efecto


multiplicador se traduce en una elevacin continua y constante del nivel general de vida.

TEMORES AL PROMOVER
EL AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD
-' ~ ' .......- - - - - - - .
Tanto el gobierno como los directivos, trabajadores y la sociedad son responsables de la pro-
mocin de la productividad, ya que generalmente surgen los siguientes temores:
OrganiLacin de u pn ,- 13

a) A lo desconocido.
b) A la reduccin de los empleos.
e) Al desempleo.
d) A las cargas de trabajo desbalanccadas.
e) A la mala distribucin de las ganancias con la mayor productividad.

Ante ello, cada sector debe asumir diversas responsabilidades, a saber:

l. Del gobierno:
a) Propagar el concepto de productividad y financiar las instituciones que la promuevan.
b) Procurar un desarrollo econmico equilibrado.
e) Sostener y aumentar el empleo.
d) Regular precios.
e) Crear condiciones adecuadas para incrementar la productividad.

11. De la direccin empresarial:


a) Reconocer y asumir el concepto de productividad.
b) Favorecer los adelantos tcnicos y utilizar las tcnicas modernas de direccin.
e) Desarrollar buenas relaciones obrero-patronales.
d) Conseguir que los trabajadores apoyen las campaas de productividad.
e) Reinvertir utilidades.
f) Revisar peridicamente las polticas de salarios.

111. De los trabajadores:


a) Reconocer y aceptar las polticas elaboradas por la direccin empresarial.
b) Reconocer y adoptar los beneficios que generan los cambios tcnicos.
e) Hacer un buen Lrabajo a cambio de un salario justo.

IV. De la sociedad o comunidad:


a) Regular el nivel de poblacin.
b) Insistir en la calidad y en precios justos.
e) Fomentar la educacin .

. .\ DIRECCIN
: \ EL INCREMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD
La posicin clave de la direccin puede apreciarse mejor en la figura 2.1.
La importancia relativa de cada uno de los rec ursos que se mencionan vara de acuerdo
con la naturaleza de la empresa, el pas en que opera, la disponibilidad y costo de cada ur:i..
de ellos, la ndole del producto y los procesos necesarios para su fabricacin.
14 Captulo 2

Terrenos y edificios
1
+
l, Materiales
1
+
I Instalaciones: mquinas y equipos
-11 -~ ~ .

Obtencin de datos
Servicios del hombre ::J
+
Proyectar
Dirigir
Coordinar
D ireccin
_] Produccin d e
Motivar bienes o
Figura 2.1 servirios
Posicin clave
de la direccin.

En toda empresa di ri gida por ms de una persona. la gestin rectora consiste en velar por
el empleo equilibrado de los recursos y coordi nar las actividades de todos dentro de la orga-
nizacin para obtener el mejor resultado.
El aprovechamiento de la mxima productividad de terrenos y edificios puede ser un a
causa muy importante de reduccin de costos, particularmente cuando una empresa se halla
en periodo de expansin y necesita ampliar su capac idad de produccin.
Toda reduccin del proyecto original que puede !levarse a cabo antes de adqui rir el terre-
no o construir los edificios representa un menor desembolso de capital (o renta), un ahorro de
materiales y de instalaciones, adems de disminucin de gastos fu turos de manteni miento.
Existen muchas industrias en las que el costo de las materias primas representa 60% o
ms del costo del producto terminado, mientras que el resto corresponde a la mano de obra y
gastos generales.
En cualquiera de esas condiciones, la productividad de los materiales es un facto r fu nda-
mental para una produccin u operacin econmicas. En este caso es probable que sea mu-
cho ms importante que la productividad de la mano de obra, e incluso que la de la,
in~talaciones y la maq uinaria. Sin embargo. nos obliga a aseguramos de que los operadore,
e-;rn debidamente capacitados y adiestrados para no hacer trabajos defectuosos, lo cual ge-
nera prdidas de materi al.
Organinicion de L produ..~ 15

O DUCTIVIDAD DE LAS INSTALACIONES,


l .\ MAQUINARIA, DEL EQUIPO Y DE LA MANO DE OBRA
Consideremos nuevamenle la naturaleza de la productividad, que ya definimos como 1a re
lacin aritmtica entre la cantidad producida y la cuanta de los recursos empleados en la pro-
duccin".
Para comprenderla tenernos que introducir la nocin de tiempo, ya que la cantidad de
productos que se obtienen de una mquina o de un trabajo en un tiempo determinado consti-
tuye la medida de la productividad. sta se detennina computando la produccin de mercan-
cas o de servicios en cierto nmero "horas-hombre u horas-mquina".
Una hora-hombre= Trabajo de un hombre en una hora.
Una hora-mquina= Funcionamiento de una mquina durante una hora.
El tiempo invertido por un hombre en una mquina para llevar a cabo una operacin o
producir una cantidad determinada de productos o servicios se descompone generalmente en
la fonna en que se observa en la figura 2.2.

~O DUCTIVIDAD EN LA INDUSTRIA
--=-- - - - - - ------ --- - - - - - -
Este tema se ver a lo largo de todo el libro, segn se estudien los aspectos de la productivi-
dad de los materiales, mquinas, equipo, herramientas, instalaciones y mano de obra en par-
ticular y, finalmente, todos ellos en conjunto. Las tcnicas que estudiaremos y que se aplican
en el estudio del trabajo pueden utilizarse con xito dondequiera que se trabaje: fbricas, ofi-
cinas, almacenes, servicios pblicos y en el campo.

Contenido bsico de
- - - - - - - - t rabaJo del producto
o de la operacin .
Contenido de
tra bajo suplementario Contenido de
debido a mtodos trabajo
ineficaces de produccin suplementario
o de funcionamien to. deb ido a
deficien cias en e l
dise o o en la
especificacin
del producto.
Tiempo im produc tivo

va 2. 2
: -posicin
debido a deficiencias
de la direccin. \
T'cmpo improductivo
im putable al tra bajador.

--= cacin.
16 Captu lo ,

Es necesario tener presente que la producti,idad no slo se refiere a la mano de obra. Por
lo tanto, el aumento de la productividad se debe considerar como un problema consistente en
obtener el mximo provecho de todos los recursos disponibles. incluyendo loe; materi ales y
maquinaria en general.
Como introduccin al campo de la producti, idad indus Lrial, podemos decir que el tiem-
po total invertido por un hombre o por una mqurna para llevar a cabo una operacin o para
producir una cantidad determinada de productos. puede descomponerse de la manera como
se muestra en la figura 2.3.
El contenido bsico de trabajo es el tiempo m111i mo irreducible que tericamente se ne-
cesita para obtener una unidad de produccin: e, decir. el tiempo que se invertira en fabricar
un producto o en llevar a cabo una operacin s1 el diseo. la especificacin, el proceso y el
mtodo de fabricacin fuesen perfectos: esto C\. ~i no hubiera prdida de tiempo por ningn
motivo durante la actividad (con excepcin de la\ pausas normales de descanso que se dan al
trabajador). Obviamente, sta es una situacin que nunca se lograr, pero el objetivo de la ge-
rencia debe ser aproximarse lo ms que sea po,ible al contenido bsico de trabajo.
Hay elementos que se suman al contenido bsico de trabajo. a saber:
a) Los contenidos suplementarios de trabajo . t :- B
/J) Los tiempos improductivos C y D. segn la figura 2.3
A estos factores se debe la disminucin de la prod uctividad o el estancamiento de la misma.
En otras palabras, eliminndolos o reducindolo~ ~e logra elevar la productividad. A conti-
nuacin veremos las causas especficas de e~to~ dos tiempos adicionales al contenido bsico
del trabajo.

T D Conten ido bsico del t ra ba jo del


producto o de la ope racin .

Contenido
de l trabajo total
Tiempo Conten ido del traba jo sup lementario
total
0 debido a deficiencias en el dise110 del
producto.

l
de la operacin
en las Conten ido del t rabajo suplementario
condiciones debido a mtodos ineficientes de
existen t es produccin.

Tiempo
i Tiempo improductivo debido a
improductivo deficiencias de la direccin .
to~,

Figu ra 2.3
Descomposicin
del tiempo
1 fnl ........ Tiempo improductivo imputable
l.....:.::.J ~ al trabajador.

de fabricacin.
OrganiLaciL>n u, ,. r- 1c 1:-

a) Contenido de trabajo suplementario debido a deficiencias del diseo o e~pecificZi-.i, ,- --~


producto:
l. Diseo del producto o partes que impide la utilizacin de procedimientos o mtodL"
de fabricacin ms econmicos.
2. Diversidad excesiva de productos o falta de normalizacin de los componente'>
3. Fijacin equivocada de normas de calidad, por exceso o por defecto.
4. Los componentes de un producto pueden tener un modelo tal que, para darle fom1..,
definitiva, es preciso eliminar una cantidad excesiva de material, lo cual ocasiona de~-
perdicios de material y aumento del contenido de trabajo.

b) Contenido de trabajo suplementario debido a mtodos ineficaces de produccin o funcio-


namiento:
l. Utilizacin de tipos o tamaos inadecuados de maquinaria cuya capacidad sea infe-
rior a la apropiada.
2. Los procesos de alimentacin, ritmo, velocidad de recorrido, temperatura, presin.
etctera, no funcionan adecuadamente.
3. Se utilizan herramientas inadecuadas.
4. La disposicin de la fbrica, taller o lugar de trabajo impone movimientos innecesa-
rios, lo cual da por resultado prdidas de tiempo y fatiga.
S. Los mtodos de trabajo del operador entraan movimientos innecesarios. prdida de
tiempo y energa.

e) Tiempo improductivo por deficiencias de la direccin:


l. Poltica de ventas que exija un nmero excesivo de variedades de un producto.
2. Falta de estandarizacin de componentes de uno o varios productos con efecto similar.
3. Descuido en el diseo del producto sin respetar las indicaciones del cliente y evitar
modificaciones del modelo.
4. Mala planificacin de la secuencia de operaciones y pedidos.
S. Inadecuada organizacin del abastecimiento de materias primas. herramientas y de-
ms elementos necesarios.
6. Deficiente mantenimiento de las instalaciones y la maquinaria.
7. Por permitir que las instalaciones y la maquinaria funcionen en mal estado.
8. Inexistencia de condiciones de trabajo que permitan al operador trabajar en fonna
continua.

d) Tiempo improductivo imputable al trabajador:


l. Ausencias, retardos, no trabajar de inmediato, trabajar despacio. o simple y ~encilh-
mente no querer trabajar.
2. Trabajar con descuido, lo cual origina desechos o repeticiones.
3. Inobservancia de las normas de seguridad.
18 Capitulo 2

Por qu es importante el incremento de la productividad?


Es importante incrementar la productividad porque sta provoca una "reaccin en cadena en
el interior de la empresa. fe nmeno que se traduce en una mejor calidad de los productos, me-
nores precios. estabilidad del empleo, permanencia de la empresa, mayores beneficios y ma-
yor bienestar colectivo, tal como se puede ver en la figura 2.4.

Se puede medir la productividad? Con qu niveles


de desagregacin?
Es posible medir la productividad. Los indicadores de productividad se pueden construir con
varios niveles de desagregacin (o de detalle). Se puede medir con base en los factores pro-
ductivos antes mencionados que participan en la prod uccin. o bien, a partir de las diversas
actividades econmicas que se desarrollan en un pas. En el primer caso los indicadores que
se pueden generar son la productividad total ele los factores (PTF) y los indicadores parciales
de productividad. Dentro de estos ltimos, los ms importantes son los ele la productividad
del trabajo o laboral y el de la productividad de l capital.
En el segu ndo caso, los ind icadores pueden ser calculados para la economa en su con-
junto, para cada uno de los sectores de actividad (manufacturas. servicios, comercio, trans-
porte. etctera) y para cada divisin ele la industria manufacturera (alimentos. bebidas y
tabaco. textiles, madera, papel. etctera).
Lo'> indicadores de productividad tambin pueden calcularse al nivel de cualquier empre-
sa o establecimiento que realice alguna actividad econmica.

Dismi nuyen los cos tos porque


hay menos reproceso, menos
Se incrementa la equivocaciones, menos Mera
productividad de,uluciones y menos ret rasos; la ca lidad
se utili za mejor el tiempo y
los materia le,

Se conquista el mercado

- con la meo ra de la calidad


y un ouen precio incrementa
la pro ductividad
Se permanece
en el negocio
Hay ms y ms
trabajo

Fig ura 2.4


Reaccin Se ge neran las Sueldos y salarios pa ra los emple.idos
~ ..
en cadena uti li dad es Ganancias para los pro p1etanos
de una mayor
productividad.
Orgamzac 1, le 19

1\JDICADORES IMPORTANTES

EFICACIA Y EFICIENCIA
Desde un punto de vista sistmico se sabe que para que una empresa trabaje bien, toda~ ~u~
reas y su personal. sin importar sus jerarquas, deben funcionar adecuadamente. pues la pro
ductividad es el punto final del esfuerzo y combinacin de todos los recursos humanos, ma-
teriales y financieros que integran una empresa.
La eficacia implica la obtencin de los resultados deseados y puede ser un reflejo de can-
tidades, calidad percibida o ambos. La eficiencia se logra cuando se obtiene un resultado de-
seado con el mnimo de insumos; es decir, se genera cantidad y calidad y se incrementa la
productividad. De ello se desprende que la eficacia es hacer lo con-ecto y la eficiencia es ha-
cer las cosas con-ectamente con el mnimo de recursos.

Eficacia Valor ==> Cliente


Productividad= - -- -
Eficiencia Costo ==> Productor

~ -- -- .
L VARIA~LE_:___- ~ --~
~:FINl~ION
;:;;;--~

r-E~:~~nci~~ Forma en que se usan los recursos O Tiempos muertos


de la empresa: humanos, materia O Desperdicio
f;
prima, tecnolgicos, etctera. O Porcentaje de utilizacin
I de la capacidad instalada.

I Eficacia Grado de cumplimiento de los O Grado de cumplimiento de los


==;;_.;;iiicEoE"'
b-jetivos, metas o estndares,
etctera.
programas de produccin
o de ventas.
1
O Demoras en los tiempos de entreg~
.t',;.

w !W44 .- W. iiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiii~=.,, - ,.,._ . y- - - - - ~ ' Z i p; .......... .

Eficiencia: Es la capacidad disponible en horas-hombre y horas-mquina para lograr la pro-


ductividad y se obtiene segn los turnos que trabajaron en el tiempo correspondiente.
Las causas de tiempos muertos, tanto en horas-hombre como en horas-mquina, son la~
siguientes:
-~~--- ..------~==-=~-
O Falta de material O Mantenimiento O Otros
O Falta de personal O Produccin O Falta de informacin
O Falta de energa O Calidad
O Manufactura O Falta de tarjetas

Capacidad usada= (Capacidad disponible - tiempo muerto)


Porcentaje de eficiencia= (Capacidad usada/Capacidad disponible) x 100
Porcentaje de eficacia= (Produccin real/ Produccin programada) x 100
:o

Problema (2. 1)

Una compaa fabricante de utensilios de cocina desea optimizar la cantidad de material que
se desperdicia en el corte con discos para la fabricacin de ollas de diferentes di mensiones.
Se requiere fabricar al mes los siguientes artculos, con estas caractersticas:

l. 500 ollas de 16 cm de dimetro en el fondo; cada una utiliza un disco de aluminio


de 17 cm de dimetro y 2 mm de espesor.
2. 400 ollas de 20 cm de dimetro en el fondo; cada una requiere de un disco de alu-
minio de 20.5 cm de dimetro y 2 mm de espesor.
3. 350 ollas de 22 cm de dimetro en el fondo; cada olla emplea un disco de aluminio
de 22.5 cm de dimetro y 2 mm de espesor.
4. J 55 ollas de 24 cm de dimetro en el fondo; cada una de ellas necesita de un disco
de aluminio de 24 cm de dimetro y 2 mm de espesor.

Se dispone de aluminio ya rolado de 2 mm de espesor, 1.5 m de ancho, 40 m de longi-


tud y 980 kg de peso.
Se desea maximizar el material de tal manera que se cumpla con la produccin y lograr
un ahorro. Cada metro ya rolado tiene un costo de $ 6.00 por kg, y el desperdicio por kg tie-
ne un costo de $ 3.00 para fundirlo y rolarlo nuevamente para obtener aluminio de 2 mm de
espesor por 1.5 m de ancho.

Problema (2.2)

Una fbrica de cajas de empaque necesita realizar cambios de procesos en su planta de pro-
duccin, ya que los existentes han aumentado considerablemente su costo. Por lo tanto, se le
ha encargado al ingeniero industrial que realice un estudio profundo de productividad con el
objeto de reducir costos.

Requerimientos: El problema al que se enfrenta el ingeniero es decidir cul de dos mtodo'.


es el ms econmico, y cul de ellos generar mayor cantidad de cajas a menor costo, si se
tienen las siguientes condiciones, segn muestra la figura 2.5.

Primer mtodo: Cortar y soldar.


Segundo mtodo: Cortar, doblar y soldar.

Material: Lmina de 55 m por 3.1 m y 3 mm de espesor.

Costos de operacin:
Corte $ 0.30 c/u
Dobleces $ 1.00 c/u
Soldadura $ 0.75 c/u
Orgarn/,Kl<H' ,le 21

1.0 m

;,_-;; 2. 5
1.0 m

Problemas tpicos de aplicacin del costo anual


Si se quiere conocer el costo anual de un diezmilsimo de hora de cualquier actividad en una
organizacin industrial, se debe proceder de la siguiente manera:

Actividad anual x Salario horario x 0.0001 = costo anual de 0.0001 de hora.

Se procede de la misma manera para calcular la actividad anual:

Operaciones Nmero de piezas _ Actividad


iguales en cada pieza x en un ao - anual

Cuando se desea determinar el costo anual de un centsimo de minuto se aplica la si-


guiente frmula:

Costo anual actividad anual x salario horario x O.O 1


de 0.01 de minuto - 60

Para transformar el costo anual de un diezmilsimo de hora en el costo anual de uncen-


tsimo de minuto, o viceversa, se emplean las siguientes igualdades:

Costo anual de un diezmilsimo de hora = Costo anual de un centsimo de minuto x 0.6

Costo anual de un Co~to anual de un (1 O)


centsimo de minuto = diezmilsimo de hora x 6
,-,

Ejemplo 1
Se producen 20 000 piezas anuales mediante tres operaciones iguales en cada pie1a. Se paga
a los obreros un salario horario de $4.00. Se desea saber:
a) Cul es el costo anual de un 0.0001 de hora?
b) Cul es el costo anual de un 0.01 de minuto?

Ejemplo2
En cierta fbrica se producen anualmente 100 000 piezas. Los obreros tienen un salario dia-
rio de $27.00. El tiempo concedido para la operacin de las piezas es de 0.11 Ohoras.
Se desea conocer:
a) Cul es el costo anual de 0.0001 de hora?
b) Cul es el costo de anual de la operacin?

Ejemplo 3
De la comparacin de dos empresas que efectan la misma operacin surgieron los siguien-
tes datos:
Actividad anual de las empresas: 1 500 000 piezas
Se desea conocer:
a) Cul es el costo anual de O.O I minutos en una empresa que paga $ 24 pesos por da?
b) Cul es el costo anual de 0.0001 de hora en una empresa que paga$ 2.75 por hora?
e) Qu empresa tiene el costo ms alto, suponiendo que en la primera son necesarios
0.0150 de hora por pieza, mientras que en la segunda slo se emplean 0.0100 de hora?

BIBLIOGRAFA
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~-:ri9Jc d.
on 1c1ones
de trabajo

El peldao de una escalera no fue hecho para descansar en l, sino para que sostenga el pie
del hombre el tiempo ~uftciente y ~le coloque el otro pie en el peldao de ms aJTiba.
Thomas Huxle)

Definir condiciones de trabajo.


~ Definir cmo afecta la iluminacin en el rea de trabajo.
~ Reconocer cmo afecta el acondicionamiento cromtico al rea de trabajo.
~ Reconocer cmo afecta el ruido y las vibraciones al operador durante el de-
sarrollo de su trabajo.

-E~ERALIDADES
Lo primero que hay que hacer cuando se trata de mejorar los mtodos de trabajo en una in-
dustria (o en cualqu ier otra prute), es crear condiciones laborales que permitan a los obreros
ejecutar sus tareas sin fatiga innecesaria.
Si el obrero se encuentra en un ambiente grato, en condiciones higinicas, sin experimen-
tar fro ni calor, con una iluminacin adecuada y con el menor ruido posible, disminuye con-
siderablemente su fatiga: adems, si no distrae su atencin en cuestiones personales. puede
concentrarse en su trabajo y realizarlo mejor.
Las malas condiciones de trabajo figuran entre las principales causas productora, de
tiempo improductivo por deficiencias de direccin. No slo se pierde tiempo sino que ~e :-
gina una proporcin excesiva de trabajo defectuoso. con desperdicio de material :, prd1..-i.l .:~
produccin consiguientes.
Dato~ eqndar 275

Los valores medos se califican luego por actuacin. y se agrega una tolerancia para lle
gar a los tiempos estndar justos.
Algunas veces, debido a la brevedad de los elementos individuales es imposible medir ,u
duracin por separado, como por ejemplo al tratar de tomar el tiempo a una "ecretaria com
petente, es casi imposible tomar el tiempo cada vez que presiona una tecla. pero se pueden
determinar sus valores individuales cronometrando colectivamente los grupos de elemento-,
y utilizando ecuaciones simullneas para hallar los elementos individuales.

Ejemplo:
El analista de una compaa est acumulando datos estndar del departamento de prensas. A
causa de la brevedad de los elementos ha decidido medir grupos de tiempos, agrupndolos
para Juego detenninar el valor de cada elemento.
Sus datos son los siguientes:
a) Alcanzar cintas de metal, sujetarlas y deslizarlas contra el tope.
b) Soltar material, alcanzar la manivela de la prensa. sujetarla y moverla.
e) Mover el pie para operar el pedal.
d) Alcanzar la pieza. sujetarla y quitarla del troquel.
e) Mover la pieza hasta la caja y soltarla.

Estos datos se podran cronometrar de la siguiente forma:


a + b + e = 0.048 (1)
b +e+ d = 0.062 (2)
e+ d + e = 0.050 (3)
d + e+ a= 0.055 (4)
e + a + b = 0.049 (5)

Sumando estas cinco ecuaciones,


3a + 3b + 3c + 3d + 3e = 0.264
3 (a + b +e+ d +e)= 0.264
0.264
a+ b +e+ d +e= - - = 0.088 (6)
3

Si hacemos a+ b +e= 0.048 =Ay sustituimos en (6)


a + d + e = 0.088
d + e = 0.088 - 0.048
d +e= 0.040

De (3)

e + d + e = 0.050
e+ 0.040 = 0.050
276 Captulo 13

e= O.OSO - 0.040 = 0.010


e= 0.010

En (4)
d + e + a = 0.055
a = 0.055 - 0.040
a= 0.015

En (1)
a + b + e= 0.048
b = 0.048 - 0.01 S - 0.010
b = 0.023

En (5)
e + a + b = 0.049
e = 0.049 - O.O IS - 0.023
e=0.0 11

En (2)
b + e+ d = 0.062
d = 0.062 - 0.023 - 0.0 1O
d = 0.029

Comprobacin
0.0 1S + 0.023 + o.o I O= 0.048
0.023 + 0.0 10 + 0.029 = 0.062
O.OJO+ 0.029 + 0.011 = O.OSO
0.029 + 0.0 11 + 0.015 = 0.055
0.0 11 + 0.0 15 + 0.023 = 0.049

Secuencia para obtener los datos estndar


Otro tipo de problemas que a menudo se presenta es el de correlacin, es decir, determinar el
grado de relacin entre las variables que se estudi an (vase la figura 13.1 ).

Ejemplo:
Sea x una variable, como pintar una superficie o limpiarla.
Sea y el tiempo necesario para efectuar esa operacin (vase la figura 13.2).
De tal forma los datos de la tabla 13.2 pueden ser representados mediante una rect;:,_
reducindose as el problema a la lectura del tiempo necesario para cualquier variable entr~
10 y 92 cm.
Dato, e,t;rnda1 277

1
1
Divisn de la operacin en los elementos

Toma de tiempo

[ -~;;acero Continuo -)

1-- - - -- - ~
///~
Es suf1c1ente

~
el nmero de
datos L
l N o. de cic 10s.a o bse rv a r -.-.,
.

11111111 11111111

Tiempo medio observado l


--!lllmlll.......-[ Calificacin de la actuacin
.,
1
t

Tiempo normal

Suplementos
1
Tiempo estndar

~~~~~~~~~~-N~o . ~
ser satisfactorio?

Datos estndar

=~ura 13.1.
278 Captulo 13

Tabla 13.2.

i 1 10 1.17
i
2 25 1.95
.'
3 32 2.04
4 44 2.71

1
5
6
48
65
2.86
3.25 1
! 7 72 400
1

! 8 81 4.86
i 9 85 4.93
i
10 92 5.02
;>+
- ~-...,, ~..-r:r"!"~~":'.V~,.;- .,,,_-
'

4
e
I
o
a.
E
3 ---+- Serie 1

(l)
.::
2

o
Figura 13.2 10 25 32 44 48 65 72 81 85 92
Grfica de Superficie (cm 2 )
correlacin.

Otra forma de representar el tiempo de la variable deseada es mediante la detenninacir.


de su ecuacin.
La ecuacin de una lnea recta es:
y= mx+ b
En donde:
y = ordenada (tiempo)
x = abscisa (variable)
Dato e1,1:ndnr 279

m =- pendiente de la recta
b = interseccin de la recta con el eje "y"

La pendiente puede calcu larse mediante:


Y1 - Y 0
,n =
X - Xz

Para el caso especfico tomamos: (92, 5.02) y (10, 1.17):


_ (5.02 - 1.7) _ OO
,n - ( 92 - 1O) - .
47

La ecuacin de la recta quedara:


y-y 1 =m(x-x 1)
y - 5.02 = 0.047(x - 92)
y - 5.02 =0.047x - 4.324
y= 0.047x + 0.696

Sustituyendo algunos valores:


Y3 = 0.047 (32) + 0.696 = 2.2
y7 = 0.047 (72) + 0.696 = 4.08

La diferencia de las y estimadas y las y reales se marcan en la tabla 13.3:

Tabla 13.3.

y REAL DIFERENCIA

f
2.04
4.00
2.20
4.08
1
...

~:: -1
Existe otra forma ms exacta para resolver este problema. Estimadas x y y se puede deter-
minar la ecuacin de la recta de la forma:
y= mx + b
Mediante
I, xy - nxy
m = o 2
I r - n(x)
b=y-mx
280 Captulo 13

Tabla 13.4.

~ - - - " --
1 10 1. 17 11 .70 100
2 25 1.95 48.75 625 1
3 32 2.04 65.28 1 024
4 44 2.71 119.24 1 936
5 48 2.86 137.28 2 304 i

6 65 3.25 211.25 4 225


7 72 4.00 288.00 5 184
8 81 4.86 393.66 6 561
9 85 4.93 419.05 7 225
10 92 5.02 461 .84 8 464 1

L 554 32.79 2 156.05 37 648


'
-Sfi. &% ;.; ,. ,;q;; J;k~'.',i'l- ;21$.fA f.b WWWQJ!!J&?JW ~~~

2156.05 - 10(55.4)(3.279)
=
m
37 648 - 10(55.4 t.,
m = 0.0488

Sustituyendo valores encontramos:


b = 3.279 - 0.0488 (55.4)
h = 0.5755

La ecuacin queda:
y = 0.0488 X+ 0.5755

Sustituyendo algunos valores de x, queda:


y3 = 0.0488 (32) + 0.5755; 2.1371
y7 = 0.0488 (72) + 0.5755; 4.0891
Las diferencias de las y estimadas y las y reales se.presentan en la tabla 13.5.
Comparando los valores obtenidos de la primera y de la segunda ecuacin. es notorio qu::
la segunda es la mejor ajustada a los datos dados.

Tabla 13.5.

( Y.REAL y ESTIIAM>A 1. Dl~~RENCtA J


2.04
4.00
-
2.137
4.089
- 0.097
-0.089
'<
)
Datos estndar 281

PROBLEMAS REFERENTES A MQUINAS HERRAMIENTAS


Trabajo con taladros
En las operaciones de taladros sobre superficies planas. el eje del taladro e~t a 90 de la
superficie que se taladra.
Pueden presentarse dos situaciones:
a) Cuando se taladra un agujero que atraviesa la pieza (figura lJ .3a I
Debido a que el estndar comercial para el ngulo de las punta~ de la broca e~ de 118,
se obtiene (figura 13.3b):
r
tan A= -
l
r
/=--
tan A

En donde:
1= punta de la broca
r = radio de la broca
tan A = tangen te de la mitad del ngu lo de la broca
b) Cuando se taladra un agujero ciego (figura 13.3c).

I
1

- - - - - L - - - - ~ ____ l _____
Figu ra 13.3a
~
r
------ - - ---.------,,

~
'

Figura 13.3b Figura 13.3c


::!82 Captu lo 13

En este caso no es necesario calcular la punta de la broca, pues sta no atrav iesa la placa.
Entonces, en el primer caso es necesario considerar la punta de la broca y la distancia que
sta debe atravesar, mientras que en el segundo caso slo se considera la distancia que la
broca debe atravesar.
Una vez que se ha determinado la distancia total que debe atravesar la broca, se divide la
alimentacin del taladro (mm/minutos) entre esta distancia, con el fin de determinar en minu-
tos el tiempo de corte del taladro.
L
T=-
Fm

La velocidad del taladro generalmente se expresa en milmetros por revolucin:


(1 OOO)(Sf)
Nr=-- --
d(n )

En donde:
Nr = revol uciones por minuto
Sf = velocidad perifrica (m/min)
d = dimetro de la broca (mm)
Fm = avance por minuto
1 = avance por revolucin
T = tiempo
L = longitud saliente de la broca

Problema de aplicacin
Determinar cunto tiempo tarda una broca de 12.7 mm de dimetro utilizada para taladrar una
placa de hierro colado de 11.11 mm de espesor, trabajando a una velocidad perifrica (St) de
30.48 m/min y una alimentacin de (j) 0.2032 mm/rev.

Nr = (lOO)(Sf) = (1000)(30.48) = 763 _9 m


d(n) (3 . 14 16)(12.7) rp

Mediante la frmula se obtiene una velocidad de 764 rpm; sin embargo, la mquina cuenL
con varias velocidades entre las que se encuentran 600 o 900 rpm; se escoge la de 600 por L
condiciones de la mquina.

Fm = fx Nr = (0.2032) (600) = 121 .92 mm/min

Calculamos la saliente de la broca:


r
/ =--
tan A