los modelos de mintzberg.

por juan carlos barajas martnez.

sociologa divertida.

don isaac newton, no s si antes o despus de que la manzanagolpeara su cabeza, describi al universo conocido con cuatro leyes fsicas. a saber, la ley de la inercia, la ley fundamental de la dinmica aqulla

de que la fuerza es la masa por la aceleracin, la ley de la accin y de la reaccin y la ley de la gravitacin universal.

con eso, con esa pequea aportacin, don isaac construy un modelo que nos permita predecir el movimiento de los planetas o de un ciclista por la carretera o de un paracaidista en cada libre. todo movimiento de una

masa a una velocidad sensata, es decir muy alejada de la velocidad de la luz, queda descrito por estas leyes. para las otras, para las velocidades inconcebibles, est la relatividad de einstein y su e=mc 2.

podramos entonces definir un modelo como una forma de representacin a escala reducida de una realidad mayor. el modelo puede ser matemtico -como es el caso que acabamos de describir-, es decir, mediante

ecuaciones que describen un comportamiento o puede ser un modelo esquemtico, es decir, mediante la reduccin del fenmeno real a unas cuantas ideas representativas que nos dan una explicacin sin tener

que reproducir toda la complejidad de lo real.

en todo caso, un modelo es una simplificacin de la realidad en aras de una mayor comprensin de esa realidad. que yo recuerde, esta idealizacin de la realidad est presente durante toda la historia de la filosofa y de la

ciencia desde platn hasta nuestros das.

hay millones organizaciones humanas que se dedican a producir bienes y servicios, es decir, las empresas. muchas de ellas son privadas y tienen nimo de lucro, otras son pblicas y proveen de servicios a la sociedad sin

estar tan clarodicho nimo pero siempre con algn inters ms o menos oculto, pues como deca continuamente mi ta virtudes-, nadie da duros a pesetas.

Modelos de estructuracin de las empresas

el profesor canadiense henry mintzberg ha construido un modelo del comportamiento de las empresas. no voy a decir que los modelos de mintzberg tengan la belleza matemtica de hecho son modelos esquemticos o

arquetipos- ni la trascendencia histrica que atesora el modelo de universo que nos proporcion newton pero, para m -en el mbito del estudio de las organizaciones formales- no hay otra aportacin igual.

vamos pues a la bsqueda del modelo universal de la empresa, y puede ser hasta divertido identificar a google como adhocracia o tal vez como forma divisional compuesta por adhocracias y al bar de los hermanos pozo

el bar de la esquina de mi barrio de toda la vida- como estructura simple.

Mecanismos de coordinacin
mintzberg comienza por afirmar que para que una organizacin funcione necesita de una consistencia interna o armona, necesaria para afrontar un entorno externo hostil o de competencia, y una estructura interna que

produce lo que quiera que sea basndose en la divisin del trabajo, lo cual no deja de ser un embrollo porque coordinar equipos de trabajo no es fcil.

y para constituir esa armona o consistencia se necesita de una serie de mecanismos coordinadores que favorecen la interaccin entre las

personas que forman la organizacin.

en primer lugar tenemos la adaptacin o ajuste mutuo, entendido como la coordinacin por el simple proceso de la comunicacin informal entre las personas sin supervisin ni relaciones de autoridad. la autogestin

para entendernos.

el segundo mecanismo de coordinacin es la supervisin directa, que se produce cuando una persona asume la responsabilidad del trabajo que ejecutan otros. en este caso si se produce una estructura jerrquica.
y por ltimo, las organizaciones se coordinan mediante la normalizacin, en la que la coordinacin se realiza mediante la especificacin o programacin de los diversos aspectos del trabajo. la normalizacin se puede

aplicar a los procesos de trabajo, a los productos de la organizacin (outputs), a las habilidades o destrezas requeridas al personal para desarrollar los trabajos y a las reglas que la organizacin emplea para controlar de

forma general todos los trabajos.

evidentemente en una organizacin real se emplean los tres tipos de mecanismos, del grado en que se usen depender en parte el tipo de organizacin de que se trate.

Los elementos de la estructura organizacional

mintzberg elabora a continuacin un modelo general que cumplen todas las organizaciones, es decir para nuestro caso seran el equivalente a f=m.a o e=mc 2 ,cuya descripcin grfica se encuentra en la figura siguiente:

como se puede apreciar en la figura las organizaciones se componen de las siguientes partes:

1. El ncleo de operaciones
En la base de cualquier organizacin se encuentran los operarios, las personas que realizan el trabajo bsico relacionado con la fabricacin de los productos o la prestacin de los
servicios provistos por el organismo a la sociedad.

2. El pice estratgico
Lo conforman los altos directivos que tienen la responsabilidad general de la organizacin.

3. La lnea intermedia
Forma la cadena de directivos medios, desde los gerentes a los supervisores directos de los operarios, que ocupan posiciones desde la alta direccin hasta el ncleo de operaciones.
Se tratara de la mesocracia organizativa.

4. La tecnoestructura.
Son grupos de personas que se encargan de estandarizar o normalizar los procesos de trabajo y sirven a la organizacin afectando al trabajo de otros. Se encuentran fuera de la
corriente operacional representada por la lnea intermedia. Ejemplos de grupos pertenecientes a la tecnoestructura son los departamentos de seleccin de personal, formacin,
organizacin y mtodos, etc.
 5. El personal o staff de apoyo.
Son unidades especializadas que proporcionan diversos servicios a toda la organizacin desde el pice hasta el ncleo. Como en el caso de la tecnoestructura estn fuera de la
corriente operacional del trabajo. Ejemplos de staff de apoyo son los departamentos de personal y retribuciones, seguridad, cafetera, informtica (siempre que no sea el objeto de la
organizacin).

en la figura podemos apreciar tambin que la ideologa lo engloba todo. para mintzberg la ideologa representa la cultura de la organizacin, es decir, las creencias y tradiciones, el acervo del organismo que tiene una

indudable influencia en la forma en que se trabaja en la entidad.

Los flujos de comunicacin

mintzberg identifica dentro de esta estructura tres flujos de informacin claramente diferenciados:

El flujo de trabajo de operaciones que atraviesa el ncleo de operaciones y corresponde a las funciones de input, de proceso de transformacin y de output.
Los flujos verticales de informacin y de toma de decisiones que subiendo desde el ncleo de operaciones y atraviesa la cadena de autoridad hasta el pice estratgico.
El flujo de informacin de staff que comunica la lnea intermedia y el staff cuyo fin consiste en proporcionar la informacin y asesoramiento de staff a las decisiones de la lnea.

en paralelo a este sistema de comunicaciones oficiales existe un conjunto de comunicaciones informales que son esenciales para el funcionamiento de la

organizacin de las que ya habl en el artculo la ley de la velocidad de las comunicaciones. este conjunto de comunicaciones informales establece pequeas constelaciones de conexiones que al final actan como una

estructura paralela al organigrama oficial de la organizacin.

Las cinco configuraciones ideales

resumiendo mucho las tesis de mintzberg, a partir de los atributos mencionados [i] y del entorno en el que la organizacin ha nacido y crecido, elabora los distintos tipos de configuraciones que una organizacin puede

adoptar. como indica el propio mintzberg es un conjunto de configuraciones como una tipologa de formas ideales o puras, cada una de las cuales es una descripcin de un tipo bsico de estructura organizativa, y aade

un poco ms adelante, no hay estructura (real) que se ajuste perfectamente a una configuracin, pero a algunas les falta realmente poco.

lo interesante de mintzberg es que las organizaciones se ven atradas por una de las configuraciones en busca de una armona interna de su estructura. lo que quiere decir que de alguna manera las organizaciones reales

buscan su sitio entre las configuraciones ideales, algo as como un personaje en busca del autor.

estos tipos de configuraciones son: la estructura simple, la burocracia maquinal, la burocracia profesional, la forma divisional y la adhocracia [ii].

esta es una de las partes ms curiosas de este modelo, mintzberg adapta el grfico de su modelo de empresa a cada una de las tipologas, como indica la figura siguiente:

1. la estructura simple

la estructura simple, es eso, simple, informal, flexible. son empresas pequeas y medias en que las actividades giran alrededor del director general que realiza la supervisin directa de los empleados. a este esquema

responde desde una tienda de zapatos hasta una empresa de decenas de empleados que carecen de staff o de tecnoestructura.

2. La organizacin divisional
en el caso de la organizacin divisional o diversificada se presenta una estructura basada en divisiones autnomas, cada de ellas con una estructura propia, dbilmente acopladas bajo una direccin administrativa nica.

es tpica de organizaciones grandes con varias sedes administrativas. sera una empresa u organizacin compuesta por empresas u organizaciones de menor tamao. las multinacionales son un claro ejemplo de forma

divisional.

3. La adhocracia

la adhocracia (del latn ad hoc = para esto o para este fin) significa cualquier estructura altamente flexible capaz de adaptarse continuamente a las condiciones cambiantes del ambiente. es una organizacin fluida,

descentralizada, de equipos multidisciplinarios coordinados mediante adaptacin mutua, con directivos integradores y estructura matricial. en este tipo de organizacin se fomenta la innovacin por lo que suele

presentarse en el mundo de la alta tecnologa. este tipo es especialmente interesante, ya que podramos ponerlo como lo opuesto a la burocracia.

4. La burocracia maquinal

bien y llegamos a la burocracia maquinal. es el mismo concepto de burocracia que describi el gran socilogo alemn max weber, por lo tanto en este tipo de organizaciones, se da una proliferacin de reglas, normas y

comunicacin formal. el poder de decisin est centralizado en el pice estratgico y posee una elaborada estructura administrativa, en la que destaca la tecnoestructura debido a la importancia que tiene la normalizacin

en estas organizaciones.

uno de los principios de mintzberg comprobados empricamente es que cuando mayor es la edad de una organizacin[iii] ms formalizado es su comportamiento. as que, de partida, una organizacin con burocracia

maquinal no suele ser una organizacin joven. su trabajo de operaciones es rutinario, generalmente sencillo y repetitivo, y, debido a ello, los procesos de trabajo estn muy normalizados.

mintzberg hace hincapi tambin en la obsesin por el control en todos los niveles jerrquicos, intentando eliminar toda incertidumbre posible para que la mquina burocrtica pueda funcionar con regularidad.

segn mintzberg pertenecen a este tipo de configuracin una oficina de correos, una agencia de seguridad, una empresa siderrgica, una prisin, unas lneas areas, un gran fabricante de automviles. hay que pensar que

mintzberg es canadiense y la estructura del estado anglosajn es diferente de la que percibimos en nuestro pas, por eso yo aadira a estos ejemplos los departamentos ministeriales.

5. La burocracia profesional
en cambio, para la ltima de las configuraciones que vamos a ver la burocracia profesional pone como ejemplos las universidades, los hospitales, centros escolares, empresas de contabilidad y de produccin artesanal.

todas cuentan con las habilidades y los conocimientos de profesionales operativos para funcionar y todas producen bienes y servicios normalizados.

yo aadira a esta lista aquellos organismos pblicos que tienen una fuerte dependencia de un cuerpo profesional, por ejemplo, algunos ministerios con un cuerpo directivo de funcionarios propio se pueden encontrar en la

frontera entre las burocracias maquinal y profesional.

por tanto, la burocracia profesional cuenta para su coordinacin con la normalizacin de las habilidades profesionales y con el adoctrinamiento [iv]. contrata a especialistas debidamente preparados y adoctrinados

profesionales para su ncleo de operaciones, confirindoles a continuacin un control considerable sobre su propio trabajo.

esta configuracin tiene naturaleza burocrtica por el uso de normas que predeterminan lo que hay que hacer. se diferencia de la burocracia maquinal en que sta genera sus propias normas mediante su tecnoestructura y

que los operarios deben cumplir en el ncleo, en cambio, en la burocracia profesional las normas surgen fuera de su propia estructura, en las asociaciones profesionales que renen a los operarios con sus colegas de otras

burocracias profesionales [v]. la burocracia maquinal recurre a la autoridad de naturaleza jerrquica mientras que en la profesional se hace hincapi en la autoridad de naturaleza profesional, en el poder del experto.

es bastante comn ver a profesionales tambin en su pice estratgico, estamos acostumbrados a ver a mdicos dirigiendo hospitales en vez de gestores econmicos. esto se debe a que los profesionales no slo controlan

su propio trabajo, sino tambin aspiran a tomar las decisiones administrativas que les afectan.

en muchos casos esto plantea problemas por lo que muchas burocracias profesionales tienen una doble jerarqua paralela formada por profesionales del ramo de la organizacin y otros de gestin pura no pertenecientes a

dicho ramo.

Conclusin

es muy difcil resumir los libros de mintzberg en unas pocas lneas, me dejo cosas importantes en el tintero, pero claro necesitara un libro entero para explicar con detalle toda la teora mintzbergiana y para eso estn ya

los originales. sin embargo, creo que he puesto lo ms importante sin perder demasiado por el camino. si he conseguido picaros la curiosidad os nimo a seguir leyendo por vuestra cuenta, aparte de los libros del propio

autor, hay muchos artculos en internet en pdf que, por no estar limitados por el formato web, amplan lo que aqu he reflejado.

todos conocemos organizaciones que se ajustan ms o menos a los modelos, a mi me gusta cuando trabajo con empresas y voy conocindolas segn avanzan los proyectos identificarlas con las estructuras de mintzberg.

en caso de la organizacin en la que trabajo, como ha quedado ya claro en muchos artculos en este blog, se trata de una burocracia maquinal como la copa de un pino. pero a veces no s si es maquinal de mquina o de

maquinacin.
juan carlos barajas martnez

socilogo

agosto 2012

notas

[i] mintzberg usa tambin otros atributos como los parmetros de diseo, el entorno y la historia de la organizacin que no he incluido aqu para no extender el artculo ms all de lo razonable.

[ii] en libros posteriores, mintzberg desarrolla dos estructuras organizativas nuevas, la organizacin ideolgica o misionera y la organizacin poltica, pero a mi me parece que ms que nuevos tipos de estructura son dos

formas de relacin con el entorno. por ejemplo en el primer caso, las organizaciones misioneras, son organizaciones basadas en un sistema rico de valores y creencias, pero esto puede serlo una organizacin simple o una

burocracia, por lo tanto no veo tan claro que se trate de una nueva estructura y como el artculo ya va quedando largo no voy a entrar a tratarlas.

[iii] tambin pasa, segn mintzberg con el tamao de la organizacin, a mayor tamao mayor formalizacin en su comportamiento

[iv] este adoctrinamiento se produce desde la universidad y se fomenta en organizaciones profesionales, instituciones como los colegios profesionales en espaa

[v] si se contempla la figura de las configuraciones se puede observar el tamao reducido de la tecnoestructura de la burocracia profesional