DIAZ DE SANTOS - Instrumentos de MK Estrategico PDF

BIBLIOTECA DE MANUALES PRCTICOS
DE MARKETING
INSTRUMENTOS DE ANLISIS
DEL
MARKETING ESTRATGICO
BIBLIOTECA DE MANUALES PRCTICOS
DE MARKETING
INSTRUMENTOS
DE ANLISIS
DEL MARKETING
ESTRATGICO
Ediciones DAZ DE SANTOS, S. A.

Director de la coleccin
DR. CLAUDIO L. SORIANO SORIANO
Edicin realizada bajo acuerdo con MAPCAL, S.A., propietaria de los dere-
chos de autor para todo el mundo (con excepcin hecha de los pases
angloparlantes) de los materiales impresos de la MARKETING PUBLISHING
CENTER, INC., de los Estados Unidos de Amrica.
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Ttulo original: ANALYSIS FOR STRATEGIC MARKETING
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Todos los derechos reservados. Ninguna parte de este libro puede ser
reproducida, en ninguna forma y por ningn medio, sin la autorizacin
previa por escrito de MAPCAL, S.A.
ISBN: 978-84-87189-64-7
Depsito legal: M. 43.134-1990
Todas las citas y referencias que aparecen en esta publicacin han sido
realizadas siguiendo las normas establecidas por las secciones 107 y 108 del
Acta de Derechos de Autor de 1976 de los Estados Unidos de Amrica.
Edita: Ediciones Daz de Santos, S. A.

Juan Bravo, 3-A. 28006 Madrid (Espaa)
Diseo de cubierta: J. Luis Tellera
Fotocomposicin: MonoComp, S. A. Conde de Vilches, 31. 28028 Madrid
Imprime: LAVEL. Los Llanos, nave 6. Humanes (Madrid)
Contenido
PREFACIO ....................................................................................................... IX
INTRODUCCIN................................................................................................ XIII
CAPTULO PRIMERO: El mercado .................................................................... 1

1.1. Matriz de situacin de la demanda ...................................... 1
1.2. Matriz de situacin del mercado .......................................... 3
1.3. Matriz de la situacin de la competencia ............................... 5
1.4. Matriz morfolgica de segmentacin de los mercados ......... 7
1.5. Matriz de anlisis del entorno .................................................. 8
1.6. Matriz de anlisis del impacto de los eventos del entorno . . 9
1.7. Matriz de riesgos ....................................................................... 11
1.8. Modelo de Porter de las fuerzas competitivas .................... 12
1.9. Modelo de Porter de las etapas de los mercados ............. 14
1.10. Gua control de los datos bsicos del mercado ................. 15
CAPTULO SEGUNDO: La empresa y su competencia..................................... 17

2.1.Matriz del perfil de la posicin competitiva ............................. 17
2.2.Vaco o brecha de planificacin .............................................. 19
2.2.1. Matriz grfica.................................................................. 19
2.2.2. Matriz comparativa ........................................................ 21
2.3. Matriz de identificacin de la estrategia bsica corporativa. 22
2.4. Matriz de evaluacin de la competencia ................................ 25
2.5. Matriz del anlisis comparativo de la empresa y la compe-
tencia ....................................................................................... 26
2.6. Matriz de anlisis de los activos de marketing ...................... 28
2.7. Matriz para la identificacin de la fuerza motriz de la em-
presa ......................................................................................... 31
2.8. Matriz de Porter del anlisis de la competencia ................... 33
2.9. Modelo para identificar la orientacin de la empresa ........... 34
2.10. Gua control de fortalezas y debilidades .......................... 36
2.11. Gua control para el anlisis del entorno ............................... 38
V
VI CONTENIDO
CAPTULO TERCERO: Anlisis globales....................................................... 41

3.1. Matriz de problemas y oportunidades .................................. 41
3.2. Matriz de interrelacin de problemas y oportunidades con
los activos de marketing ........................................................... 43
3.3. Matriz para el clculo del punto muerto o punto de equi-
librio ............................................................................................ 45
3.4. Modelo para la identificacin de oportunidades de mercado. 47
3.5. Modelo para el anlisis SWOT .............................................. 48
CAPTULO CUARTO: El producto ................................................................ 51

4.1. Matriz de importancia del producto ........................................... 51
4.2. Matriz de anlisis del portafolio de productos o Matriz BCG.
4.3. Matrices de posicionamiento o percepcin del producto ............. 57
4.3.1. Representacin numrica ............................................... 57
4.4. Matriz de posicionamiento o de percepcin del producto . 60
4.4.1. Representacin grfica ................................................. 60
4.5. Matriz del ciclo de vida del producto........................................... 64
4.6. Matriz de evaluacin del aporte del producto ........................... 67
4.7. Matriz de evaluacin comparada del producto ............................ 69
4.8. Matriz de crecimiento relativo del producto ................................ 71
4.9. Modelo del producto total u offering ....................................... 73
4.10. Modelo de las categoras de las funciones del producto , . . 76
4.11. Anlisis ABC ............................................................................. 78
4.12. Gua control para una auditora del producto ............................. 80
CAPTULO QUINTO: Estrategias .................................................................... 83
5.1. Matriz de General Electric ........................................................... 83
5.2. Matriz estratgica para definir la gama de productos ................. 88
5.3. Matriz de estrategias competitivas .............................................. 89
5.4. Matriz de opciones de desarrollo o matriz de Ansoff .... 92
5.5. Matrices del posicionamiento estratgico.................................... 93
5.5.1. Tiempo de presencia en el mercado............................... 93
5.5.2. Posicin de las empresas concurrentes ......................... 94
5.6. Matriz de acciones estratgicas respecto a la competencia . 95
5.7. Matriz de directrices estratgicas en funcin de las etapas
de Porter .................................................................................... 96
5.8. Matriz de evaluacin de opciones estratgicas........................... 97
5.9. Matriz de estrategias sugeridas en funcin de la posicin del
producto en la matriz BCG ................................................... 98
5.10 Matriz de las estrategias genricas de Porter ............................ 100
5.11. Matrices de estrategias sugeridas en funcin de la posicin
del producto en la matriz del ciclo de vida .................................. 102
5.11.1. Grficos de esfuerzo/importancia ................................. 102
5.11.2. Matriz de acciones estratgicas .................................... 103
5.12. Matriz de estrategias del producto en funcin de las estrate-
gias de rentabilidad ................................................................... 106
5.13. Matriz de Porter de estrategias en mercados en declinacin. 107
CONTENIDO VII
5.14. Matriz de anlisis de oportunidades de crecimiento ........................ 108

5.15. Matriz ADL (Arthur D. Little, Inc.) ..................................................... 109
5.16. Matriz de mercados prioritarios ......................................................... 110
5.17. Matriz del contexto de la estrategia competitiva ............................. 111
5.18. Modelos para la identificacin de la estrategia bsica ................... 112
5.18.1. Opciones estratgicas bsicas .......................................... 114
5.18.2. Opciones de rentabilidad.................................................... 115
5.18.3. Opciones de crecimiento ................................................. 116
5.18.4. Opciones de crecimiento con los productos exis-
tentes ................................................................................. 117
5.18.5. Opciones de crecimiento con productos nuevos ... 118
5.18.6. Opciones globales de posicionamiento ............................ 119
5.18.7. Opciones de posicionamiento de la oferta ..................... 120
5.18.8. Otras opciones estratgicas de participacin.................... 121
5.18.9. Modelo global de la estrategia bsica ............................... 122
5.19. Modelo para el desarrollo y evaluacin de estrategias .... 123
5.20. Modelo de la curva de la experiencia ............................................. 125
5.21. Modelo de la cadena del valor .......................................................... 129
5.22. Modelo del desarrollo del pensamiento estratgico ....................... 132
5.23. Gua control para la evaluacin de las estrategias........................... 134
5.24. Gua control para la seleccin de un segmento .............................. 135
5.25. Gua control para el desarrollo de estrategias ................................. 137
5.26. Gua control para la identificacin de puntos estratgicos
crticos .............................................................................................. 139
CAPTULO SEXTO: Productos nuevos ................................................................ 141

6.1. Matriz de riesgos en procesos de diversificacin ........................... 141
6.2. Matriz de directrices para nuevos productos .................................. 143
6.3. Matriz de evaluacin para la seleccin de nuevos productos. 144
6.4. Modelo del proceso de adopcin ................................................... 147
6.5. Modelo de secuencia para el lanzamiento de un producto
nuevo ................................................................................................ 150
6.6. Gua control del contenido de un plan de lanzamiento de
un producto nuevo ............................................................................. 151
6.7. Gua control de las investigaciones de marketing para pro-
ductos nuevos.................................................................................... 153
CAPTULO SPTIMO: Publicidad .......................................................................... 155

7.1. Matriz del desarrollo de una estrategia publicitaria ........................ 155
7.2. Matriz del enfoque publicitario en funcin del estado y ca-
ractersticas de la demanda .............................................................. 157
7.3. Matriz de la estrategia publicitaria en funcin de los objeti-
vos de marketing............... ............................................................... 159
7.4. Gua control para el desarrollo de la estrategia creativa.... 160
7.5. Gua control para la evaluacin de una estrategia creativa.. 162
Prefacio
Todo proceso estratgico se inicia, necesariamente, con una
LABOR DE ANLISIS
que debe ser lo ms detallada y precisa posible. En el rea del marketing, esta
labor de anlisis debe cubrir todas las dimensiones que incluye la relacin
EMPRESA-MERCADO
Este manual tiene como objetivo facilitar al lector ese propsito.
En l pretendemos suministrar al hombre de marketing de hoy los instru-
mentos que le permitan realizar un anlisis detallado, objetivo, a fondo y profe-
sional de las
CARACTERSTICAS REALES
de las situaciones que, desde el punto de vista de la actividad de marketing,
debe afrontar a diario en sus labores como responsable de toda o parte del
rea comercial de una empresa.
Como es sabido, el desarrollo de un proceso estratgico implica la toma de
mltiples decisiones. Decisiones que pueden afectar, positiva o negativamente
y de forma dramtica, el futuro de la empresa y, en consecuencia, el futuro de
la persona responsable de tomarlas, recomendarlas, aprobarlas o autorizarlas.
Sin un conocimiento profundo y objetivo de todos los elementos que inte-
gran la relacin empresa-mercado, es imposible llegar a las
DECISIONES CORRECTAS
Si ese conocimiento es parcial, incompleto, realizado con extrema premura,
sin agotar todos los recursos disponibles, la decisin a que se llegue y, en
IX
X PREFACIO
consecuencia, las acciones que se deriven de ella, sern tambin necesaria-

mente incompletas; o lo que es aun peor, representarn decisiones:
basadas en juicios personales adoptados a priori, antes de conocer la
verdadera situacin que se acomete; o
tomadas para salir del paso; o
tomadas a partir de bases completamente falsas; o,
simple y llanamente, tomadas recurriendo slo a la intuicin, al olfato
del ejecutivo,
que conducirn, necesariamente, a
ACCIONES COMPLETAMENTE DESLIGADAS

DE LA REALIDAD DE LA EMPRESA,
SUS MERCADOS Y SU ENTORNO
Que es lo mismo que decir:
DECISIONES INCORRECTAS = ACCIONES

INCORRECTAS
No debe asombrar, entonces, que muchas estrategias geniales fracasen
cuando llegan a la fase de su implantacin.
Cada vez ms el marketing se aleja de la gestin intuitiva para entrar en la
gestin estratgica. En la medida en que los mercados se hacen ms competi-
dos y complejos, esta necesidad se acrecienta. La gestin racional (y no simple-
mente emocional) del marketing se hace cada vez ms necesaria, no slo para
afrontar con mayor eficacia la competencia, sino para poder utilizar mejor los
muy altos presupuestos que se asignan en la actualidad a esta rea. Usualmente,
el rea de marketing no slo es responsable del 100 por 100 de los ingresos de
las empresas, sino que, adems, emplea una parte importante del presupuesto
de gastos. Esto implica que una mala decisin, que conduce a acciones
incorrectas, lleva en s el germen de
ALTOS RIESGOS DE PRDIDAS ECONMICAS

PARA LAS EMPRESAS
en trminos de recursos financieros, horas/hombre, esfuerzos, etctera; que se
tiran por la borda (sin posibilidades de recuperacin) cuando una estrategia
de marketing fracasa porque no ha estado fundamentada en un anlisis objetivo
de las situaciones reales del mercado.
Slo un dato: el lanzamiento de un producto nuevo a nivel nacional en el
mercado norteamericano requiere de un presupuesto no menor de los 100
millones de dlares: cifra nada despreciable y con la que, de seguro, no se
debe jugar al azar. Pero cantidades similares se invierten regularmente no
slo en el lanzamiento de productos nuevos, sino tambin en la implantacin de
estrategias de crecimiento con los productos existentes, en el relanzamiento de
productos o slo para defender las posiciones de mercado alcanzadas. Inclu-
PREFACIO XI
so la decisin de retirar un producto del mercado implica altos riesgos financie-

ros.
La gestin de recursos de estas magnitudes requiere de
DECISIONES CORRECTAS,
TOMADAS EN EL MOMENTO CORRECTO,
DIRIGIDAS AL LOGRO DE LOS OBJETIVOS CORRECTOS,
ALCANZABLES SLO MEDIANTE LAS ESTRATEGIAS CORRECTAS.
Y esto slo se logra (repetimos) a partir de un
ANLISIS DETALLADO, OBJETIVO, PROFUNDO Y

PROFESIONAL DE LA RELACIN EMPRESA-MERCADO
Y, como en cualquier otra rea de la empresa o como para cualquier otra
tecnologa, para que ese anlisis sea realmente vlido y eficaz, se requieren
instrumentos de evaluacin, medicin, anlisis, ponderacin, etctera, as como
mtodos y procedimientos operativos que permitan realizarlo siguiendo crite-
rios estrictamente profesionales y objetivos.
Esos instrumentos son los que aparecen en este manual.
Queda, pues, en manos del lector seleccionarlos, adaptarlos a la realidad de
su empresa y su o sus mercados y aplicarlos de manera sistemtica y continua.
Y, como recomendacin muy especial,
ANTES DE TOMAR UNA DECISIN,

TMESE EL TIEMPO NECESARIO PARA
ANALIZAR A FONDO LA SITUACIN
Los resultados finales pagarn con creces el tiempo que haya invertido en
dicho anlisis.
Y en esa (muchas veces paciente) labor, le deseamos al lector el mayor de
los xitos.
LOS EDITORES
Introduccin
1. Criterios de seleccin de los instrumentos incluidos
Hemos reagrupado los 90 instrumentos de anlisis que aparecen en este

manual en siete captulos:
El mercado
La empresa y su competencia
Anlisis globales
El producto
Estrategias
Productos nuevos
Publicidad.
Sabemos que en este manual no estn incluidos todos los instrumentos que
se aplican y utilizan en el rea de marketing. Esto es as porque quisimos
centrarnos en aquellos instrumentos que son fundamentales para el
DESARROLLO DE ESTRATEGIAS EN EL REA

DE MARKETING
Este criterio nos llev a eliminar una serie de instrumentos (matrices, mode-
los, esquemas, frmulas) cuyas aplicaciones estn limitadas a algunas reas muy
especializadas del marketing y de sus aplicaciones prcticas. Siguiendo esta
lnea de pensamiento, no incluimos:
algunos instrumentos que se utilizan muy especficamente en procesos o
reas muy limitadas del manejo del producto, de los precios, de la distri-
bucin y la comunicacin;
la mayora de los instrumentos que se utilizan en las investigaciones de
marketing;
los que se utilizan en los procesos de control interno (administracin del
marketing);
XIII
XIV INTRODUCCIN
la mayora de los modelos de representacin estadstica (pictogramas,

grficos, etc.);
los instrumentos matemticos;
los ndices.
Por dems, muchos de ellos son de uso comn y no son exclusivos del rea
de marketing.
Otra razn que nos indujo a no incluir algunos modelos muy especializados
fue la constatacin de que en la prctica, por su complejidad, laboriosidad y el
tiempo que requieren, usualmente los ejecutivos encomiendan su realizacin a
especialistas en cada rea o tcnica.
Finalmente, otros instrumentos no fueron incluidos al no satisfacer una de las
exigencias de esta editorial:
ANTES DE RECOMENDAR UN MODELO,

INSTRUMENTO O MTODO DE TRABAJO
es necesario que el mismo haya demostrado su eficacia por un perodo mnimo

de tres aos de aplicacin por parte de empresas multinacionales o globales
que operen en no menos de diez mercados diferentes.
Sin embargo, los 90 instrumentos que aparecen en este manual
SON MS QUE SUFICIENTES
para permitirle al hombre de marketing realizar el imprescindible anlisis que

necesariamente antecede al desarrollo de todo proceso estratgico.
Y ese es el propsito fundamental de este manual: facilitar el estudio porme-
norizado de los distintos sectores y situaciones que conforman la relacin em-
presa-mercado, con el objetivo de
DESARROLLAR ESTRATEGIAS EFICACES

EN LAS REAS BSICAS DEL MARKETING
ESTRATGICO, TCTICO Y OPERATIVO
Este manual ha sido concebido como un auxiliar del trabajo diario de aque-
llos ejecutivos que tienen bajo su responsabilidad la direccin del rea de
marketing de empresas de productos tangibles e intangibles. En otras palabras:
este manual no est dirigido a los especialistas en cada una de las mltiples
tcnicas que integran el marketing. Por dems, sta sera una meta imposible
de lograr en una obra de las dimensiones, caractersticas y propsitos del
presente manual.
Algunos de los instrumentos incluidos son ya considerados como clsicos
en el rea de marketing; varios de ellos, incluso, con dcadas de aplicacin.
Muchos son instrumentos desarrollados ms recientemente. Otros, finalmente,
constituyen instrumentos realmente novedosos, aunque ya han demostrado su
eficacia y validez en la prctica internacional.
Al hacer la seleccin de los instrumentos, se estableci como objetivo el
INTRODUCCIN XV
ofrecer al lector un panorama lo ms amplio y variado posible, dentro de los

criterios sealados con anterioridad.
2. Cul es el mejor instrumento?
Una pregunta muy usual entre algunos lectores al manejar libros o manuales
como ste es: Cul o cules de estos instrumentos son los que debo aplicar con
preferencia? Cul es el mejor o cules son los mejores?
Sencillamente, no existe una respuesta nica y definitiva a esas preguntas:
EL USO DE CADA INSTRUMENTO DEPENDER

DE LA SITUACIN QUE SE EST ANALIZANDO
Como es sabido, en marketing no existen frmulas mgicas (y ni siquiera
existen frmulas matemticas). Si bien es cierto que un anlisis objetivo
facilita ampliamente la toma de decisiones, tambin es cierto que en ese proce-
so han de intervenir necesariamente los conocimientos de la persona responsa-
ble de la decisin, sus experiencias y antecedentes acadmicos y profesionales,
su capacidad creativa (muy importante en el marketing) e, incluso, un toque
de intuicin, de know how, de saber hacer personal, de olfato. (Aunque,
repetimos, este ltimo ingrediente no debe ser el dominante en la decisin.)
Por esa ausencia de frmulas rgidas e invariables, el marketing se consi-
dera una tecnologa y no una ciencia. Una tecnologa que, como todas las
dems, requiere de mtodos formales que acten en combinacin con los
conocimientos y habilidades personales. Y as como en marketing no existen
frmulas, tampoco existen
MTODOS Y PROCESOS NICOS

Por esta razn, se ver que en algunos casos se presentan varios instrumen-
tos distintos para analizar la misma situacin o para llegar a las mismas conclu-
siones.
En la prctica, cada empresa desarrolla su propio sistema de anlisis,
utilizando varios instrumentos que adopta como sus favoritos. Pero, de hecho,
se puede llegar a una misma decisin, a un mismo planteamiento estratgico,
por mltiples vas, todas vlidas.
Esto nos lleva a una conclusin:
EL LECTOR TENDR QUE HACER SU PROPIA

SELECCIN
dependiendo, bsicamente, de la situacin de su empresa y sus mercados.

Incluso, esto nos lleva a plantearle al lector una
XVI INTRODUCCIN
3. Advertencia importante
La presentacin de los instrumentos incluidos en este manual
NO SIGUE NINGN ORDEN PREESTABLECIDO

y, mucho menos, un orden de importancia o de eficacia. Ms aun, al momento
de la edicin del manual se alter el orden en que los instrumentos fueron
presentados por el grupo de asesores que particip en la seleccin con el fin
de eliminar cualquier posibilidad de que el orden de aparicin reflejara el
juicio personal de los integrantes del equipo seleccionador. En consecuencia,
es muy posible que el lector encuentre primero un instrumento que l, perso-
nalmente, considera que es menos importante que otro que se incluye ms
adelante.
En este sentido, el nico criterio que se sigui fue, en trminos generales,
agrupar los distintos instrumentos, dentro de cada una de las secciones, en tres
categoras:
Matrices,
Modelos, y
Guas control.
4. Presentacin individual de los instrumentos
Como se ver, cada instrumento est presentado por separado. Algunos de

ellos, por su sencillez, y especialmente las Guas control, se presentan sin
ningn comentario. Otros, que constituyen matrices o modelos ya elaborados,
se acompaan de Aplicaciones y/o de Implicaciones estratgicas. Para los de-
ms (y de acuerdo con la necesidad de cada caso), la presentacin sigue el
siguiente orden:
a) Presentacin del instrumento;
) Proceso de elaboracin;
c) Explicaciones, en aquellos casos en que se consider necesario aclarar
el significado de algunos procesos, trminos, criterios, etctera;
d) Aplicaciones especficas, relacionando el instrumento con las reas de
uso ms frecuente; y
e) Implicaciones estratgicas, sealando la forma como, en trminos gene-
rales, los resultados obtenidos con el instrumento repercuten en el
desarrollo de las estrategias.
Como es lgico, y debido al carcter, objetivos y propsitos de este manual,
los comentarios que incluimos en cada caso son necesariamente breves. El
lector que desee ampliar sobre muchos de ellos, muy especialmente en lo que
respecta a sus implicaciones estratgicas, podr hacerlo recurriendo a otros
ttulos de esta coleccin, en particular a los siguientes:
EL PLAN DE MARKETING,
GESTIN ESTRATGICA DEL MARKETING,
INTRODUCCIN XVII
LA ESTRATEGIA BSICA DE MARKETING,

CMO EVALUAR SU PUBLICIDAD?
5. El anlisis estratgico y el PLAN DE MARKETING
Hemos repetido varias veces (en distintos manuales de esta coleccin) que
una de las responsabilidades fundamentales de todo hombre de marketing
consiste en la
ELABORACIN DEL PLAN DE MARKETING

Como es sabido, este documento constituye la plataforma y la directriz
bsica para guiar las acciones de marketing de toda empresa con el fin de que
las mismas sean:
eficaces: capaces de alcanzar los objetivos establecidos; y
eficientes: capaces de alcanzarlos produciendo la ms alta rentabilidad
para la empresa como resultado de lograr la ms baja relacin costes-
resultados.
Ahora bien, para la elaboracin de un PLAN DE MARKETING se sigue un
proceso secuencial y lgico compuesto por nueve pasos. Estos pasos y un
resumen del propsito de cada uno de ellos aparecen en el Cuadro: ESQUEMA
DEL PLAN DE MARKETING. (El manual EL PLAN DE MARKETING, de esta
coleccin, est dedicado en su totalidad al anlisis, explicacin y desarrollo en
detalle de cada uno de estos nueve pasos.)
Como se ver, los instrumentos incluidos se aplican en casi todos estos
pasos, pero teniendo mayor incidencia en:
DATOS BSICOS y PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES, ya que estos dos
pasos constituyen fundamentalmente un diagnstico de la situacin de la
empresa y sus mercados; y, en segundo lugar,
en el proceso de formulacin y desarrollo de las ESTRATEGIAS ya que,
como el ttulo de este manual lo indica, los instrumentos incluidos tienen
especial aplicacin en el rea del marketing estratgico.
Veamos, pues, estos 90
INSTRUMENTOS DE ANLISIS
DEL MARKETING ESTRATGICO
XVIII INTRODUCCIN
ESQUEMA DEL PLAN DEL MARKETING
PASOS O ETAPAS RESPONDEN A:
1. Definicin de las MISIONES y PRO- Para qu est la empresa en el mer-

PSITOS de la organizacin. cado?
Dnde esperamos estar, como empre-
sa, a medio y largo plazo?
2. Elaboracin de los DATOS BSICOS. Dnde estamos en la relacin empresa-
mercado?
Cmo hemos llegado ah?
3. Identificacin y anlisis de PROBLE- Qu aspectos obstaculizan o facilitan el
MAS y OPORTUNIDADES. desarrollo de nuestros productos en el
futuro a corto plazo?
4. Establecimiento de los SUPUESTOS Dentro de qu condiciones de mercado
de mercado. deberemos operar a corto plazo?
5. Establecimiento de los OBJETIVOS. Adonde queremos llegar en trminos
de posiciones de mercado?
Qu deseamos lograr?
6. Formulacin y desarrollo de las ES- Cmo vamos a llegar?
TRATEGIAS. Qu acciones ejecutaremos para alcan-
zar los objetivos?
7. PRESUPUESTOS. Cunto nos costar llegar?
8. Elaboracin de las PROYECCIONES. Qu lograremos en trminos de vol-

menes de ventas y rentabilidad?
9. Establecimiento de los mecanismos Cmo vamos a medir el desarrollo de
de CONTROL. las acciones y el logro de los objetivos?
Captulo Primero
El mercado
1.1. Matriz de SITUACIN DE LA DEMANDA
ESTADO DE DESCRIPCIN PAPEL A REALIZAR

LA DEMANDA DEL ESTADO POR EL MARKETING
1. Demanda Todos o casi todos los elementos im- Desmitificar la
NEGATIVA portantes de un mercado desaprue- demanda
ban el producto o haran todo lo po-
sible por no consumirlo. Por ejemplo:
judos, musulmanes, ecologistas, etc.,
ante ciertos productos.
2. AUSENCIA de Todos o casi todos los elementos im- Crear la demanda
demanda portantes de un mercado potencial
se muestran indiferentes o desintere-
sados ante el producto. Ejemplos:
a) productos que han perdido su va-
lor (envases vacos no reusables);
b) productos a los que no se les asig-
na -valor (un refrigerador en el Polo
Norte); c) productos con los que, por
su novedad, no existe familiaridad.
3. Demanda Un nmero importante de personas Desarrollar la

LATENTE comparten una fuerte necesidad por demanda
algo que no existe en forma de pro-
ducto. Ejemplo: una vacuna contra
el SIDA.
4. Demanda La demanda de un producto ha ca- Revitalizar la
DBIL do por debajo de sus niveles ante- demanda
riores. Ejemplo: productos en fase
de declinacin.
5. Demanda El desarrollo normal de la deman- Regularizar la
IRREGULAR da se ve afectado por fluctuaciones demanda
de temporadas relacionadas directa-
mente con la naturaleza del producto.
Ejemplos: productos para Navidad,
hoteles de invierno.
1
2 INSTRUMENTOS DE ANLISIS DEL MARKETING ESTRATGICO
ESTADO DE DESCRIPCIN PAPEL A REALIZAR

LA DEMANDA DEL ESTADO POR EL MARKETING
6. Demanda El nivel de la demanda ha alcanzado Mantener la demanda

COMPLETA las metas deseadas en la planifica-
cin de la empresa.
7. Demanda La demanda sobrepasa los niveles Reducir la demanda
EXCESIVA que el fabricante considera ptimos.
Ejemplo: limitaciones en la capaci-
dad de produccin, en el flujo de
suministros, etc.
8. Demanda Situacin en que todo aumento de Destruir la demanda

INDESEABLE demanda se considera no desea-
do. Ejemplo: se desea matar un
producto para promover uno nuevo.
Implicaciones estratgicas
La matriz de SITUACIN DE LA DEMANDA permite un primer acercamiento

al enfoque estratgico que se ha de adoptar para la gestin de un producto, de
una lnea de productos, de una divisin de la empresa o para toda la empresa.
Como se entender, esta matriz no es suficiente por s sola para definir una
accin estratgica especfica. Debe utilizarse como instrumento de inicio o de
apoyo a otros instrumentos ms especializados.
Dependiendo de la situacin de la demanda, la estrategia a seguir recibe
nombres diferentes. A saber:
NOMBRE DE LA ESTRATEGIA
SITUACIN DE LA DEMANDA
A SEGUIR
1. Demanda NEGATIVA CONVERSIN
2. AUSENCIA de demanda ESTIMULACIN
3. Demanda LATENTE DESARROLLO
4. Demanda DBIL REMARKETING
5. Demanda IRREGULAR SINCROMARKETING
6. Demanda COMPLETA CONSERVACIN
7. Demanda EXCESIVA DEMARKETING
8. Demanda INDESEABLE CONTRAMARKETING o ANTIMARKETING

EL MERCADO 3
1.2. Matriz de SITUACIONES DEL MERCADO
SITUACIN DESCRIPCIN
1. La demanda es superior El consumidor acude por s solo al producto. La pro-

a la oferta. duccin no es suficiente para satisfacer los requeri-
mientos del consumidor.
2. La demanda y la oferta Los requerimientos del consumidor se pueden satisfa-

estn equilibradas. cer mientras se mantengan en niveles normales.
3. La oferta es superior a la El incremento de la capacidad de produccin comien-

demanda sin que existan za a alterar el equilibrio existente con anterioridad.
grandes distorsiones. Los consumidores comienzan a ser selectivos.
4. La oferta domina sobre Es la llamada Era de la abundancia. El exceso de

la demanda. capacidad instalada induce a la bsqueda de nuevas
formas para incrementar el consumo, quedando la ini-
ciativa de mercado en manos del productor. Alto nivel
de manipulacin del consumidor.
5. La demanda domina so- El exceso de oferta coloca a los sectores productivos

bre la oferta. en estado de dependencia respecto al consumidor.
Es la llamada Era de la sobreabundancia. Las opcio-
nes se multiplican para el consumidor y ste tiene la
posibilidad de elegir libremente debido a: altos nive-
les de ingreso, produccin en masa, altos niveles de
competencia, etc.
Aunque las situaciones presentadas ms arriba podran inducir a creer que

se trata del proceso histrico seguido por el marketing, es necesario sealar
que no todos los mercados del mundo tienen los mismos niveles de desarrollo y
que, aun dentro de un mismo mercado nacional, existen zonas geogrficas que
presentan condiciones completamente opuestas en lo que respecta a la situa-
cin de sus respectivos mercados y a la relacin existente entre la oferta y la
demanda.
Igualmente, mientras para un sector de actividad es posible que el mercado
se encuentre en la Situacin 4 o era de la abundancia (caso de los productos
de consumo masivo en los pases industrializados), es posible que otros secto-
res o reas de actividad, incluso, se encuentren todava en la Situacin 1 (caso
de monopolios controlados, oligopolios altamente concertados; por ejemplo,
el petrleo en determinados momentos, etctera).
Son muy raros los mercados que pueden ser concebidos (y manejados)
como un todo homogneo. El ejecutivo de marketing debe identificar estas
Situaciones del mercado para poder decidir sobre las estrategias ms adecua-
das y ms rentables, a corto, medio y largo plazo, para su empresa.
En trminos generales, las recomendaciones generales que se hacen, en

funcin de la situacin en que se encuentre cada mercado, sector o segmento,
son las aparecen en el cuadro siguiente. Debemos reiterar que se trata de
directrices globales, de recomendaciones generales y que no deben tomarse
como estrategias especficas o nicas a seguir. Veamos.
SITUACIN IMPLICACIONES SOBRE EL NIVEL DE LAS ACTIVIDADES

DEL MERCADO DE MARKETING
1 La actividad de marketing debe ser casi cero. Invertir en mar-

keting representara incrementar la demanda (sin necesidad) a
un coste ms alto (sin posibilidad de recuperar la inversin por
la va de lograr mayores ventas).
2 Es necesario comenzar a realizar algunas actividades de mar-

keting, principalmente en las reas de ventas y distribucin. La
demanda se puede incrementar rentablemente.
3 Los principales problemas a resolver por el marketing estn li-

gados al tiempo y al espacio; en otras palabras, definir qu inter-
mediarios utilizar para elevar las oportunidades de compra de
los consumidores.
4 Necesidad de recurrir a las tcnicas del marketing, principal-

mente aquellas ligadas al desarrollo del consumo: publicidad
masiva, promocin de ventas, merchandising, etctera, para
poder mantener una posicin competitiva adecuada. Necesidad
de recurrir a la investigacin de mercado para determinar la
forma de aumentar el consumo (y las ventas).
5 Es necesario aplicar el concepto bsico del marketing moderno:

su objetivo es satisfacer las necesidades del consumidor produ-
ciendo beneficios para la empresa. Se deben aplicar las tcnicas
ms refinadas del marketing con el fin de adecuar la empresa a
las cambiantes situaciones de los mercados en que opera: posi-
cionamiento, segmentacin, etctera.
EL MERCADO 5
1.3. Matriz de la SITUACIN DE LA COMPETENCIA
Explicaciones
Esta matriz califica los mercados en funcin de dos factores: nmero de

vendedores o empresas ofertantes que participan y nivel de diferenciacin que
existe entre sus ofertas. A partir de esos criterios se definen cinco posibles
situaciones del mercado:
a) Monopolio: El mercado est dominado por un nico producto, cuyas
funciones y usos no tienen un sustituto cercano,
b) Oligopolio diferenciado: Muy pocas empresas comparten un mismo
mercado global, pero sus productos estn diferenciados de manera tal
que cada uno de ellos ocupa un posicionamiento diferente, lo que
facilita el mantenimiento de un cierto nivel de equilibrio en el mercado,
c) Competencia monopolstica: Muchos productos confluyen en un mismo
mercado global, pero sus productos estn fuertemente diferenciados de
manera tal que no constituyen productos sustitutivos entre s y, en con
secuencia, no se hacen competencia directa unos a otros.
d) Oligopolio homogneo: Existen muy pocas empresas, pero sus produc-
tos estn muy poco diferenciados entre s.
e) Competencia pura: Un nmero muy alto de productos muy poco dife-
renciados comparten un mismo mercado.
Como es lgico, la estrategia a desarrollar por la empresa estar en funcin

directa de la SITUACIN DE COMPETENCIA a que se enfrente a nivel general
del mercado o del sector en que acte. Por ejemplo:
Una situacin de monopolio le permite a la empresa desarrollar sus
propias estrategias que, en general, se dirigen a elevar al mximo los
niveles de rentabilidad a corto plazo.
El oligopolio diferenciado constituye la situacin ms comn que debe
afrontar el hombre de marketing: muy pocas empresas comparten un
mismo mercado con ofertas diferenciadas. Basta con observar los princi-
pales mercados que nos rodean: automviles, productos para la higiene

personal y el hogar, servicios bancarios y financieros, lneas areas,
servicios de transporte, insecticidas, electrodomsticos, medicinas, etc-
tera. Esta situacin se hace ms evidente en la medida en que descende-
mos al nivel de los distintos segmentos que integran un mercado global.
Constituye, tambin, la situacin que exige un ms refinado tratamiento
estratgico ya que cualquiera de las estrategias que implante uno de los
competidores afectar directamente a las dems empresas.
En la competencia monopolstica, por el contrario, el alto nivel de dife-
renciacin que existe entre los productos participantes lleva consigo que
las estrategias que desarrolle cada uno de ellos afecte muy poco o nada la
situacin de los dems participantes en el mercado. En gran medida, la
estrategia que se sigue es muy similar a la del monopolio, con la diferen-
cia de que cada empresa debe cuidarse constantemente de que los pro-
ductos de las dems empresas no lleguen a parecerse demasiado al
suyo, ya que perderan la ventaja competitiva que le permite sostener
una situacin de dominio en su segmento. Usualmente, esta situacin se
presenta en mercados altamente segmentados o, incluso, fragmentados.
En el oligopolio homogneo, debido a la escasa diferenciacin que existe
entre los productos, las empresas deben tratar de crear esa diferencia
recurriendo a los dems elementos del marketing mix (precio, distribu-
cin, comunicacin) o se ven forzadas a implantar estrategias de empu-
je (push strategy) para forzar la salida de sus productos a travs de los
canales de distribucin, sin esperar a que la demanda especfica del
consumidor por su producto (inexistente o muy baja debido a la ausencia
de diferencias notorias a los ojos del consumidor) produzca la induccin
de compra (este ltimo enfoque constituye la base de la estrategia opues-
ta: estrategia de traccin o pul strategy).
Finalmente, en la competencia pura, la accin estratgica de la empresa
es nula: no importa lo que haga (aparte de mantener los niveles de
calidad requeridos por el mercado), sus productos se vendern a los
precios y en las condiciones que establece el propio mercado. Esta situa-
cin es usual en muchos productos bsicos, principalmente en el rea de
los alimentos no procesados.
EL MERCADO 7
1.4. Matriz morfolgica de SEGMENTACIN DE LOS MERCADOS
Nota: Cada una de estas casillas puede ser, a su vez, subdividida en segmentos ms especficos; por
ejemplo, los profesionales en: mdicos, abogados, arquitectos, etc.
El ejemplo que aparece ms arriba muestra la forma de representacin en

mltiples dimensiones de la segmentacin de un mercado. Como es sabido, la
segmentacin de los mercados constituye una de las ms importantes herra-
mientas (aunque no la nica) de la gestin estratgica del marketing.
1.5. Matriz de ANLISIS DEL ENTORNO
Explicaciones
Esta matriz muestra las cinco grandes reas en que se divide el anlisis del
entorno de la empresa. El objetivo es: identificar aquellos eventos que estn
ocurriendo o que se prevea que ocurrirn y que podran, de forma directa o
indirecta, afectar la empresa en el futuro, positiva o negativamente. Este anlisis
es importante para definir los Supuestos de mercado (o Premisas) que res-
ponden a la pregunta: Cules sern las caractersticas y condiciones del entor-
no o medio ambiente en el que deber vivir la empresa a corto plazo?
EL MERCADO 9
1.6. Matriz de anlisis del IMPACTO DE LOS EVENTOS DEL ENTORNO
Objetivos del instrumento
Identificar los elementos del entorno que podran afectar las estrategias a
corto, medio y largo plazo de la empresa y la consideracin que habr de
drsele a cada uno.
Elaboracin del instrumento
La elaboracin de este instrumento se inicia con la confeccin de una lista de

aquellos eventos del entorno de la empresa que podran incidir en el desarro-
llo futuro de la misma (vase Instrumento 1.5). Slo a ttulo de ejemplo, presen-
tamos a continuacin algunos de esos eventos o factores del entorno:
el PNB crecer en un 4,5 por 100;
las tasas de inters se mantendrn estables;
el proceso de envejecimiento de la poblacin se acenta;
se estima que para el ao prximo habr cambios importantes en los
procesos tecnolgicos que se utilizan en el sector;
se estima que la tasa de inflacin ser de un 4,8 por 100;
existe una fuerte tendencia en el mercado hacia preferir la presentacin
en aerosol en detrimento de las otras presentaciones;
etctera.
Claro est, stos representan ejemplos muy generales. Al momento de des-
cribir estos eventos en la realidad, ser necesario ser ms precisos.
Luego de elaborada esta lista de todos los eventos o factores del entorno
que podran afectar la empresa, se clasifican, primero, en funcin del tiempo en
que se prev que ocurrirn con el fin de identificar aquellos que se estima se
producirn dentro del perodo que cubre la planificacin o anlisis que se
est realizando.
Como segundo paso, los eventos que aparezcan incluidos en esta ltima lista
se clasificarn en funcin de:
a) Nivel de impacto sobre la empresa, es decir: dimensin de los efectos
que cada uno de ellos podra tener: alto impacto o bajo impacto; y
b) Nivel de probabilidad de que tales eventos ocurran.

Finalmente, cada uno de estos eventos se distribuye en la matriz, con lo
que se tendra un grupo, por ejemplo, de eventos de alto impacto con altas
probabilidades de que ocurran; otro grupo de eventos de alto impacto, pero
con bajas probabilidades de que ocurran; etctera.
Para cada una de las combinaciones (impacto y probabilidad de que ocu-
rran) la matriz indica la accin a seguir: Incluir en la estrategia, Preparar un
plan de contingencia, Redefinir los supuestos o premisas o Ignorar.
EL MERCADO 11
1.7. Matriz de RIESGOS"
Objetivos
No siempre es fcil relacionar claramente los factores positivos y negativos

de una situacin. Esta matriz permite visualizar rpidamente la situacin bajo
anlisis a partir de las dos variables que aparecen en la matriz: expectativas de
rentabilidad y nivel de riesgos.
La clasificacin de distintas oportunidades en la matriz permitir una ms
objetiva seleccin entre las mismas. Por ejemplo, para sealar los extremos, no
es lo mismo una oportunidad que presente poco atractivas expectativas de
rentabilidad y que, al mismo tiempo, muestre altos niveles de riesgo en el
entorno, frente a otra oportunidad que muestre expectativas de rentabilidad
atractivas y un bajo nivel de riesgos.
Las implicaciones estratgicas de esta matriz son obvias.
* Adaptado de: Huseey, D. E.: Portafolio Analysis, Long Range Planning, agosto de 1978.
1.8. Modelo de Porter de las FUERZAS COMPETITIVAS
Explicaciones
El modelo de Porter* aporta una nueva visin para el anlisis de la situacin

de competencia que existe dentro del sector que se est analizando. Porter
seala la existencia de cinco fuerzas que van a determinar el nivel y las caracte-
rsticas de la competencia existente:
a) Nivel de competencia, que viene dado por el nmero de empresas que
comercializan ofertas similares, los ndices de crecimiento (o declina-
cin) del mercado, los niveles de costes, la ausencia de diferenciacin
entre las ofertas, la distinta naturaleza empresarial de los competido-
res, el nivel de fortaleza de las barreras estratgicas existentes, el nivel
de las barreras que existan a la salida del sector. A este nivel de
competencia dentro del sector, Porter lo denomina como nivel de rivali-
dad.
b) Entrantes potenciales: La competitividad de un sector ser mayor o
menor en funcin de las barreras que el propio sector presente al
ingreso de nuevas empresas. Estas barreras pueden estar definidas en
funcin de: economas de escala alcanzadas dentro del sector, marcada
diferenciacin de las ofertas existentes, altos niveles de inversin que
se requieren para el ingreso, mayor o menor dificultad para alcanzar
los canales de distribucin, desventajas en costes por factores distintos
a las economas de escala, polticas oficiales de proteccin, niveles de
precios, resultados de la curva de la experiencia, etctera.
EL MERCADO 13
c) Sustitutos: Las empresas de un sector no slo compiten entre s, sino

que, al mismo tiempo, viven bajo amenaza constante de que se desarro-
llen o ingresen a su sector productos, de distinta ndole teconolgica,
que podran sustituir ventajosamente los existentes. Usualmente, estos
sustitutos provienen de reas tecnolgicas o sectores empresariales
diferentes.
d) Proveedores: El poder de negociacin de los proveedores se puede
definir en funcin de: nmero de proveedores, inexistencia de produc-
tos sustitutos, poca importancia del sector para el grupo proveedor, alta
diferenciacin entre los productos de los proveedores, existencia de
fuertes barreras a la integracin vertical hacia atrs.
e) Compradores: Por su parte, el poder de negociacin de los comprado-
res estar en funcin de: nivel de participacin en las ventas de los
proveedores, productos de los proveedores poco diferenciados, bajo
umbral de coste de cambio, bajos niveles de barreras a la integracin,
poca importancia de los productos de los proveedores para la calidad
de los productos finales de los compradores.
Una de las grandes ventajas de recurrir al modelo de Porter es que permite

ampliar la ptica de anlisis de la competencia y las amenazas que se le
plantean a la empresa. La mayora de las veces el anlisis de la competencia se
circunscribe a lo que Porter define como nivel de rivalidad dentro del sector,
olvidando los dems factores. Si bien es verdad que, en el marketing operativo
prctico, este nivel de rivalidad constituye uno de los condicionantes princi-
pales para el diseo de las estrategias, no es menos cierto que cuando se trata
de visualizar toda la dimensin del sector es necesario ampliar la ptica e
integrar nuevos factores o elementos a dicho anlisis. Por ejemplo, cuando una
empresa se plantea el ingreso a un nuevo sector siguiendo una estrategia de
crecimiento, deber analizar dicho sector a la luz de los planteamientos de
Porter, con el fin de identificar y evaluar las verdaderas barreras que existen
a su eventual ingreso y el coste que tendr para la empresa superar esas
barreras.
Como puede verse, cualquiera que sea la estrategia que elija una empresa,
un anlisis de las condiciones imperantes utilizando los criterios de Porter
constituir un aporte valioso al diagnstico inicial y, en consecuencia, a la toma
de decisiones.
* Porter, Michael E., Competitive Strategy, Free Press, 1980.

1.9. Modelo de Porter de las ETAPAS DE LOS MERCADOS
Etapa 1: SECTORES EMERGENTES

Debido a la novedad de los productos que participan en estos sectores,
los mismos se caracterizan por un alto nivel de incertidumbre entre los
compradores sobre: real funcionamiento de los productos, aplicaciones
prcticas de los mismos, ventajas sobre las marcas competidoras, altas
posibilidades de rpida obsolescencia tecnolgica, etc.
Igualmente, entre los proveedores o vendedores se mantiene un alto nivel
de incertidumbre en relacin a los verdaderos deseos y expectativas del
mercado y de los posibles desarrollos tecnolgicos que puedan presen-
tarse a corto plazo.
Etapa 2: TRANSICIN HACIA LA MADUREZ

Esta etapa se caracteriza por la cada de los beneficios del sector; creci-
miento lento del mercado; los clientes se vuelven cada vez ms conoce-
dores de los productos y, en consecuencia, se hacen ms exigentes; se
reduce el proceso innovador a nivel del producto.
La diferenciacin de las distintas ofertas y, en consecuencia, la compe-
tencia, se fundamenta ms en los dems elementos del marketing mix:
precio, distribucin, comunicacin; y no en el producto en s.
Etapa 3: DECLINACIN
Se inicia la competencia de los productos sustitutos; los deseos de los
consumidores cambian; los factores demogrficos modifican las estruc-
turas de los mercados.
Al igual que el anlisis del Ciclo de Vida de los Productos, el enfoque de

Porter sobre las etapas de los mercados se utiliza para definir en qu etapa se
encuentra la actividad de la empresa o sus productos y as poder definir una
estrategia que responda eficazmente a las caractersticas de la situacin.
Ms adelante, en el Captulo dedicado a las ESTRATEGIAS, veremos las
recomendaciones de Porter sobre las acciones estratgicas que se deben se-
guir en cada una de las etapas que l identifica en los mercados.
EL MERCADO 15
1.10. Gua control de los DATOS BSICOS DEL MERCADO
Objetivos
El objetivo de esta gua control es el de suministrar un listado lo ms comple-

to posible sobre las informaciones que deben reunirse, recopilarse o elaborar-
se, para tener una visin completa y detallada de la situacin de la empresa, su
entorno y su o sus mercados. Claro est, esta lista deber ser adaptada (resumi-
da o ampliada) en funcin de la situacin especfica de cada pas, cada rea de
actividad, cada empresa y cada mercado.
GUIA CONTROL
1. Entorno:
a) Aspectos sociales:
Tendencias de la sociedad; por ejemplo: actitudes generales de los con-
sumidores.
Tendencias socioculturales; por ejemplo: mujeres que se incorporan al
trabajo, nuevos estilos de vida.
Factores que estn produciendo los cambios; por ejemplo: elevacin del
nivel de educacin escolar, cambios en los valores y creencias.
b) Aspectos econmicos:
Perspectivas fiables sobre la situacin de la economa.
Estimaciones sobre los niveles de ingreso y los gastos discrecionales del
consumidor.
Tendencias inflacionarias.
c) Aspectos tecnolgicos:
Cambios previstos en las tecnologas que se utilizan en el sector.
d) Aspectos legales:
Controles previstos: de importacin, de precios, cuotas.
Nuevas leyes relativas al consumidor.
Cambios en el sistema impositivo.
2. Mercado:
Etapa de evolucin.
Problemas que plantea el ingreso al sector.
Nivel de rivalidad en el sector.
Posibles sustitutos que se prevn a corto plazo.
Poder de negociacin de los compradores y los proveedores.
Volumen del mercado e ndices de crecimiento (en dinero y unidades).
Rentabilidad del sector
Factores que afectan la demanda (incremento, declinacin, estacionalidad, et-
ctera).
Mercados, segmentos, territorios, que no est alcanzando la empresa: razones.
3. Consumidor:
Conocimiento del producto y la marca.
Hbitos de compra.
Percepcin del producto: posicionamiento.
Preferencias: procesos de decisin y seleccin.
Tendencias.
Factores influyentes.
Nuevos segmentos.
4. Competencia:
Participacin de mercado propia y de la competencia.
Nmero e identificacin de los competidores.
Costes y precios relativos.
Estrategias identificadas en la competencia.
Capacidad de innovacin.
Liderazgo: tecnologa, marketing, produccin.
Valor relativo de los activos de marketing: marca, participacin de mercado,
distribucin, niveles de lealtad de los consumidores, relaciones con los pro-
veedores, relaciones con la clientela, tecnologa utilizada, capacidad global de
la gestin de marketing.
Crecimiento relativo durante los ltimos cinco aos.
Futuras acciones previstas.
Situacin de proteccin: patentes, derechos, propiedad intelectual, contratos.
5. Empresa:
Situacin financiera.
Produccin: capacidad instalada, flexibilidad, reservas de materias primas,
know how de produccin, tendencia de los costes.
Investigacin y desarrollo: innovacin.
Tendencias globales de la empresa: de la participacin de mercado, de las
ventas, de los ingresos, del capital de operaciones, de los niveles de rentabi-
lidad netos, etctera.
Fortalezas y debilidades.
Fuerza motriz dominante.
Captulo II
La empresa y su competencia
2.1. MATRIZ DEL PERFIL DE LA POSICIN COMPETITIVA
Objetivos e implicaciones estratgicas
El propsito de esta matriz es el de representar en un solo grfico, visual-

mente muy descriptivo, la situacin de la empresa respecto a la competencia. El
mismo tambin le indica a la empresa los factores o aspectos de la gestin de
marketing que deben ser objeto de mayores esfuerzos y los niveles de intensi-
dad que deben tener esos esfuerzos.
Como resulta fcil de inferir, el desarrollo de una estrategia competitiva
parte del conocimiento de la situacin de la empresa respecto a sus competido-
res y las fortalezas y debilidades de cada uno. Slo despus de este conoci-
miento es cuando se podrn adoptar acciones especficas con mayor posibili-
dad de que sean eficaces.
17
Elaboracin
El primer paso consiste en definir los criterios de evaluacin que se van a

utilizar para determinar los niveles de fortalezas y debilidades respecto a la
competencia. Por ejemplo, respecto al producto, stos podran ser: amplitud de
la gama, nivel tcnico de desempeo, durabilidad, servicios postventa (garan-
tas, sustituciones), etctera. Para evaluar la posicin respecto a los precios,
podran ser: competitividad, polticas de descuento, condiciones de pago, etc-
tera. Para la distribucin: nmero de puntos de venta cubiertos, nmero de
vendedores, territorios, etctera. Finalmente, para las actividades de comunica-
cin: monto de los presupuestos, frecuencia de los mensajes, alcance, etctera.
Para cada sector o rea de actividad existirn criterios de evaluacin dife-
rentes. Asimismo, son mltiples los sistemas a los que se puede recurrir para
indicar la evaluacin asignada: escalas numricas (de 0 a 5, de 0 a 10),
mediante signos (+ + , +, =-, -, ), etctera. Todo depender del criterio de
las personas que hagan la evaluacin.
Nota: Se recomienda que esta evaluacin sea hecha siempre por ms de una
persona, con el fin de disminuir la preminencia de criterios y juicios personales
y subjetivos, que pueden distorsionar la evaluacin.
Cuando se tiene la evaluacin numrica comparativa realizada, se traslada a
la matriz para tener la visualizacin grfica de la misma, as como para indicar,
grficamente, las desviaciones positivas y negativas respecto al desempeo.
LA EMPRESA Y SU COMPETENCIA 19
2.2. VACO O BRECHA DE PLANIFICACIN
2.2.1. Matriz grfica
Aplicaciones
La matriz bajo anlisis tiene como objetivo sealar, fundametalmente, las

desviaciones entre los parmetros o haremos de referencia y los objetivos. Este
anlisis constituye uno de los instrumentos bsicos para el desarrollo de una
estrategia.
Los parmetros o haremos de referencia, denominados proyecciones de
referencia, responden a la pregunta: Qu suceder si no se alteran las estrate-
gias y acciones actuales? Es decir: Cul es el comportamiento previsible de los
parmetros o baremos seleccionados si seguimos haciendo lo mismo que esta-
mos haciendo en este momento? Estos parmetros o baremos pueden ser:
volmenes de ventas, participacin de mercado, niveles de rentabilidad, otros
indicadores financieros, desempeo del producto, de la poltica de precios, de
distribucin o de comunicacin, etctera. Las proyecciones de referencia res-
ponden a un anlisis del comportamiento histrico de los parmetros o baremos
* El ejemplo que aparece en la matriz fue tomado de Attiyeh y Wenner, Key to export profit,
Business Horizons, diciembre de 1979.
seleccionados, y la precisin de las mismas depender, a su vez, de la preci-

sin que se logre en la prediccin del comportamiento futuro de los mismos.
Por su parte, las proyecciones de objetivo responden a la pregunta: Hacia
dnde desea ir la empresa en el futuro? Es decir: Qu posiciones de mercado
desea alcanzar la empresa?
El ejemplo que aparece en la ilustracin de la matriz se refiere a la repre-
sentacin grfica del comportamiento del parmetro o baremo de los volme-
nes de ventas. En l se aprecia que:
mientras el presupuesto original era de 500 millones $ EE.UU., la ltima
previsin de ventas (revisada) indica que, si no se modifican las estrate-
gias vigentes, las ventas terminarn en 780 millones $ EE.UU.; mientras
que,
el objetivo o meta de ventas es de 1.000 millones $ EE.UU., lo que indica
la existencia de un vaco de planificacin entre las previsiones (proyec-
ciones de referencia) y la meta de ventas (proyecciones de objetivos).
Al utilizar este instrumento de anlisis ser necesario diferenciar entre:
un vaco operacional, relacionado con aspectos como, por ejemplo: pro-
ductividad del personal, aplicacin de los mtodos y procedimientos
(deficiente manejo de los precios en el momento de la entrevista), etcte-
ra; y
un vaco estratgico, que se refiere a deficiencias en el enfoque utilizado
en el proceso de planificacin propiamente dicho. Por ejemplo, los ven-
dedores estn manejando los precios de acuerdo con las instrucciones
recibidas, pero el error se encuentra en el enfoque estratgico que se
decidi adoptar para dicho manejo.
En resumen, el anlisis del o los vacos de planificacin permite responder a
preguntas tan fundamentales como:
Lo estamos haciendo bien?
Cules son nuestras perspectivas ante el futuro?
Cul es o cules son las desviaciones entre los objetivos y las previsio-
nes?
En principio, qu caminos debemos tomar para llenar los vacos y alcan-
zar los objetivos?
Comentarios
2.2.2. Matriz comparativa
Esta matriz comparativa constituye otra forma para representar los clculos
relativos a los vacos de planificacin. Reiteramos que los criterios, parmetros
o haremos que aparecen en la matriz (proyecciones de referencia) constituyen
slo ejemplos. La misma no contiene un listado exhaustivo.
2.3. Matriz de IDENTIFICACIN

DE LA ESTRATEGIA BSICA CORPORATIVA
Evaluacin
Las evaluaciones extremas son 0 y 5. stas quieren decir:
0 = No tiene ninguna incidencia en las estrategias de la empresa. Es
imposible detectar una directriz de accin en este sentido estratgico.
5 = Directriz de accin fuertemente determinante de las acciones de la
empresa. Existe una marcada tendencia a perseguir objetivos de esas
caractersticas.
Las evaluaciones intermedias (de 1 a 4) corresponden a influencias progresiva-

mente decrecientes.
Toda empresa tiene una estrategia bsica corporativa.

En algunos casos, esta estrategia es explcita, es decir: ha sido definida de
manera consciente y voluntaria y, muchas veces, aparece debidamente enun-
ciada en un documento escrito.
Sin embargo, en la mayora de los casos, esta estrategia es implcita; es
decir: responde a los valores, creencias, propsitos, no formalmente expresa-
dos, pero que pertenecen a la denominada cultura de la empresa.
En ambos casos, explcita o implcita, voluntaria o involuntaria, esta estrate-
gia bsica y fundamental de la empresa define los cursos de accin tomados en
el pasado y, si no es modificada, influir en los cursos de accin futuros.
As, toda empresa ha tomado una decisin (razonada o espontnea) res-
pecto a:
Rentabilidad: Pretende maximizar sus beneficios a corto plazo (explota-

cin) sin importarle lo que suceda en el futuro; o desea crear una base
permanente de beneficios (estabilidad); o, finalmente, est dispuesta a
sacrificar los beneficios a corto plazo e, incluso, a tener prdidas, con tal
de crear una plataforma de importantes beneficios futuros (inversin)?
Participacin: El objetivo fundamental es el de crecer en los mercados
en que participa desarrollando nuevos mercados (con o sin productos
nuevos), o defender las posiciones de mercado alcanzadas, o modificar
totalmente sus operaciones para incursionar en otros productos y/o mer-
cados (reconversin), o, finalmente, abandonar el mercado o rea de
actividad (salida)?
Posicionamiento: Incursiona en el mercado siguiendo una estrategia no-
diferenciada (un producto para todo el mercado), diferenciada (distintos
productos para los distintos segmentos) o concentrada (un producto para
un solo segmento)?
Estrategia competitiva: El objetivo de la empresa es el de mantenerse
con la competencia (desarrollo de productos, precios, canales, activida-
des de comunicacin, en funcin de lo que hace la competencia); por
delante de la competencia (tratando de lograr el liderazgo en costes,
tecnologa, marketing, produccin, etctera); o, finalmente, acta al mar-
gen de la competencia (desarrollando estrategias que le permitan incur-
sionar en otras reas o actividades, alejndose de su competencia tradi-
cional)?
Este anlisis es importante ya que el hecho de definir cmo lo hemos

venido haciendo?, permite:
evaluar la estrategia actual en funcin de sus resultados;
identificar las lneas reales de accin de la empresa: qu le interesa
realmente, hacia dnde pretende ir?; y no slo a partir de sus declara-

ciones oficiales;
establecer un punto de partida para el desarrollo de las estrategias futu-
ras;
tener puntos de referencia para el desarrollo de las estrategias futuras ya
que, muchas veces, esos valores, que se sitan en el mbito de la
cultura de la empresa (rentabilidad, posicionamiento, etctera) constitu-
yen verdaderas camisas de fuerza para la planificacin;
determinar si la estrategia bsica de la empresa debe ser modificada o
no.
2.4. Matriz de EVALUACIN DE LA COMPETENCIA
1. Stouffer's Lean (Nestl) 5. Van deKamp y otras tnicas

2. Le Men (Campbell) 6. Benihama
3. Weight Watchers (Heinz) 7. Green Giant Stir Fry Pillsbury
4. Armour Dinner Classic
Objetivos
Obtener en una sola matriz la evaluacin de las fortalezas y debilidades de

las distintas marcas que participan en un mercado o segmento. El ejemplo que
aparece en la matriz corresponde al mercado de alimentos congelados para
gourmets en los Estados Unidos de Amrica en 1984. (En la matriz, las marcas se
han identificado con nmeros por razones de espacio.)
Como es lgico, los criterios de evaluacin variarn para cada sector de
actividad y en funcin del objetivo que se persiga con el anlisis.
El principal uso de esta matriz consiste en definir la estrategia competitiva

para un producto especfico, evaluar la situacin del producto propio, sus
fortalezas y debilidades relativas, reas en que se debe mejorar, de qu fortale-
zas se dispone que deberan ser explotadas ms eficazmente, etctera.
2.5. Matriz de ANLISIS COMPARATIVO DE LA EMPRESA

Y SU COMPETENCIA
Explicaciones
Esta matriz permite una visin comparada de la empresa respecto a la

competencia. En este caso, lo que se pretende es determinar en qu reas la
empresa es superior, igual o inferior a sus principales competidores. Ntese
que se trata de una evaluacin relativa, no absoluta: bsicamente comparativa.
Una vez que se han definido los criterios (los que aparecen en la matriz son a
ttulo de ejemplo), se evala la posicin de cada competidor respecto a la
empresa y se indica dicha evaluacin en la matriz utilizando uno de los siguien-
tes mtodos:
signos: se utilizan los signos matemticos para sealar:
(+): indica que la empresa es superior;
(=): indica que la empresa es igual que el competidor; y
(-): indica que la empresa es inferior.
numrico: se utilizan valores numricos, usualmente de 1 a 5, para indicar
la evaluacin que corresponde a cada empresa en relacin a la empresa.
Respecto a las implicaciones estratgicas de este instrumento, valen los
mismos comentarios que para el anterior (vase 2.4).
2.6. Matriz de ANLISIS DE LOS ACTIVOS DE MARKETING
Explicacin
Antes de iniciar el desarrollo de una estrategia, es necesario analizar y
evaluar: con qu contamos? En otras palabras: de qu elementos valiosos
disponemos para enfrentar eficazmente el desarrollo e implantacin de la estra-
tegia?
Estos elementos valiosos son los que se denominan como activos de mar-
keting, y los fundamentales de toda empresa son siete, que vamos a analizar
ms adelante. Sin embargo, en determinadas circunstancias y bajo muy espec-
ficas condiciones, se pueden considerar otros factores adicionales muy propios
de determinados sectores.
Los activos de marketing fundamentales son:
a) Valor de la MARCA. Cul es la fortaleza o valor que posee la marca
de la empresa? Cul es el valor acumulado como resultado de las
inversiones en publicidad y promocin realizadas en el transcurso de
los aos? Pinsese, por ejemplo, en el valor (o poder de mercado) de
marcas como Coca-Cola, Marlboro, IBM, Maggi, Nestl, etctera.
b) Valor de la PARTICIPACIN. Cul es la fortaleza de nuestra partici-
pacin de mercado? Puede calificarse como dominante, fuerte, favora-
ble, sostenida o dbil? Qu grado de poder nos confiere en el merca-
do y ante la competencia? Una amplia participacin de mercado ofrece
ventajas adicionales en trminos de economas de escala, efecto de la
curva de la experiencia, etctera, cuyos efectos sobre los costes pue-

den colocar a la empresa en franca ventaja competitiva.
c) Valor de la RED DE DISTRIBUCIN. Hemos logrado establecer una
estructura de distribucin capaz de hacer llegar nuestros productos
(tangibles o intangibles) hasta el consumidor final de manera eficaz y
econmica? Hasta qu punto podemos contar con ella con miras al
futuro y a posibles estrategias del producto, de los precios, de la comu-
nicacin, que sean distintas a las actuales?
d) Valor de los NIVELES DE LEALTAD. Existe suficiente lealtad hacia
nuestros productos tanto por parte de los consumidores como de los
canales de distribucin? O, por el contrario, el vnculo con nuestros
productos es dbil y tanto los consumidores como los intermediarios
pueden cambiar fcilmente de marca? Existe alguna parte del mercado
que podramos definir conscientemente como propia?
e) Valor de las RELACIONES CON LOS PROVEEDORES. La habilidad de
la empresa para lograr un acceso eficiente y econmico a las fuentes de
materias primas, componentes, servicios, etctera, puede constituir un
factor determinante para la gestin de la empresa, con un fuerte impac-
to sobre el rea de marketing y su posicin en el mercado. Asimismo,
mantener buenas y estrechas relaciones con los proveedores puede
conducir al desarrollo de nuevos e innovadores productos.
f) Valor de las RELACIONES CON LA CLIENTELA. Qu tipo de relacio-
nes mantenemos con nuestra clientela? Son estables, ocasionales, espo-
rdicas? Estamos en una posicin de preferencia o somos uno ms?
Somos capaces de ofrecerle no slo un producto idneo y, adems, un
servicio pre y postventa eficiente? Cmo, realmente, nos percibe nues-
tra clientela? En los aos de la dcada de los 80 se impuso la frase
cuanto ms cerca del cliente, mejor. Muchas empresas son testigos
del valor que representan estas relaciones.
g) Valor de la TECNOLOGA. Posee la empresa los procesos, procedi-
mientos, habilidades, capacidades, know how, es decir: la tecnologa
que la coloque en posicin de ventaja? Permite esta tecnologa desa-
rrollar slidamente nuevas estrategias en el futuro? De no poseer la
empresa esta tecnologa, podra adquirirla a corto plazo y a un coste
adecuado?
El concepto de activos de marketing est ntimamente ligado al de fortale-
zas de la empresa, aunque ste ltimo es ms amplio, ya que incluye aspectos
que estn fuera del rea de marketing, pero que tienen influencia en ella, como
podran ser: aspectos de produccin, financieros, de estructura, etctera.
Aplicaciones
El lector comprender que si a una oferta (producto + precio + distribucin

+ comunicacin) bien estructurada y diseada en funcin del mercado, se le
une la posesin o posibilidades de mejorar y reforzar los activos antes mencio-
nados, las posibilidades de lograr a plenitud los objetivos de la empresa se
potencian.
Igualmente, es necesario sealar que, en la mayora de los casos, la necesa-

ria ventaja competitiva que debe desarrollar toda empresa descansa (despus
de disear una oferta idnea) en el logro de altos niveles de eficacia en uno o
ms de los activos de marketing.
Adems, la elaboracin de este instrumento permite identificar los factores
valiosos que pueden ser utilizados en el desarrollo de las estrategias y
definen el marco general dentro del cual han de implantarse dichas estrategias.
Por ejemplo, si se identifica que la lealtad de marca es alta, posiblemente la
empresa decida lanzar, dentro de la misma categora, una extensin a la
marca actual, en vez de lanzar una marca completamente nueva. Asimismo, si la
empresa posee una red de distribucin muy fuerte, sus estrategias para el
lanzamiento de nuevos productos, o el relanzamiento de uno existente, variarn
substancialmente respecto a las que podra adoptar una empresa que se carac-
terizase por una red de distribucin dbil. Y as, cada caso, dependiendo del
nivel de fortaleza de cada activo, afectar el enfoque estratgico a desarro-
llar.
Finalmente, es posible que una empresa no est explotando a plenitud uno
de sus activos de marketing sencillamente porque no se ha detenido a analizar-
lo y evaluarlo. El anlisis de los activos de marketing le permite llegar a
identificarlos con mayor exactitud y, en consecuencia, explotarlos ms eficaz-
mente para consolidar sus estrategias.
2.7. Matriz para la IDENTIFICACIN DE LA FUERZA MOTRIZ

DE LA EMPRESA
Explicacin
Toda empresa posee un factor que es dominante en su cultura y, en conse-
cuencia, en sus estrategias, acciones, planes, programas, etctera, y al que est
ntimamente ligado el xito pasado y futuro de la empresa.
Este factor bsico, que moviliza toda la empresa en determinada direccin,
ha recibido distintos nombres: fortaleza bsica, fuerza impulsora, factor domi-
nante, etctera. Para los fines de este manual utilizaremos una de las tantas
acepciones: fuerza motriz, que seala que se trata no slo de una fuerza o
fortaleza de la empresa, sino que, adems, indica que es la fuerza que la
conduce hacia determinados objetivos.
De acuerdo con Rotschild, existen cinco reas bsicas en que se puede
centrar la fuerza motriz de una empresa:
capacidad de innovacin en sus productos,
marketing,
produccin,
finanzas, y
capacidad gerencial
As, en el caso hipottico de diferentes empresas imaginarias, sus respues-
tas a las preguntas que aparecen en la matriz podran ser las siguientes:
Pregunta 1: Capacidad para el lanzamiento de productos nuevos (capaci-
dad de innovacin).
Pregunta 2: Poltica de precios bajos (marketing/produccin).
Pregunta 3: Alto nivel de eficacia en las reas de produccin (produccin).
Pregunta 4: Habilidades, dinamismo, entusiasmo directivo; capacidad para
transmitir al personal la importancia de los valores y objeti-
vos de la empresa (capacidad gerencial).
* Las cuatro preguntas que aparecen en la matriz fueron tomadas de O'Shaughnessy, John,
a
Competitve Marketing, Alien Unwin, 2. ed., 1988.
Ntese que la fuerza motriz caracteriza muy fuertemente la cultura de la

empresa y sus valores fundamentales. Y, al mismo tiempo, influye y condiciona
las estrategias de marketing.
En principio, toda estrategia de marketing debe tomar en consideracin la

fuerza motriz de la empresa ya que sta constituye el factor que con mayor
probabilidad le permitir alcanzar el xito.
As, por ejemplo, algunas empresas en el rea de la informtica se han
distinguido por su capacidad innovadora. Esto implica que en esas empresas
existen culturas, estructuras, estrategias, claramente orientadas hacia la innova-
cin. Esas empresas, en consecuencia, han desarrollado una capacidad para
competir fundamentada principalmente en ese factor: innovacin. Esta situacin
va a influir necesariamente en la seleccin de las opciones estratgicas y la
posibilidad de que las mismas tengan xito.
Otras empresas, por el contrario, han desarrollado toda su fuerza motriz en
el rea de marketing y en su capacidad para disear ofertas capaces de satisfa-
cer el mercado de manera diferenciada, aunque no necesariamente sean ofer-
tas innovadoras. La fuerza motriz de estas empresas radica en sus habilidades
para gestionar con xito los cuatro elementos que integran la oferta: el produc-
to, el precio, la distribucin y la comunicacin (publicidad, promocin etcte-
ra).
2.8. Matriz de Porter para el ANLISIS DE LA COMPETENCIA
Explicaciones
Este modelo est orientado principalmente a identificar la capacidad de

respuesta de la competencia ante cualquier estrategia que podamos desarro-
llar.
Como es sabido, uno de los elementos que puede provocar el fracaso de
una estrategia lo constituye la capacidad de reaccin de la competencia. En
consecuencia, es importante que, en el proceso de desarrollo de cualquier
estrategia, se tenga siempre en mente las capacidades y posibilidades de
represalia de los competidores.
El objetivo ideal es el de identificar estrategias que no puedan ser ni imita-
das, ni seguidas, ni neutralizadas por la competencia.
2.9 Modelo para IDENTIFICAR LA ORIENTACIN DE LA EMPRESA
ORIENTACIN A CARACTERSTICAS PRINCIPALES
1. LA PRODUCCIN Las estrategias se centran en una bsqueda constante de

reducir los costes.
La organizacin se inclina hacia una estructura por funcio-
nes, con departamentos especializados.
Las habilidades tradicionales de la empresa se relacionan
principalmente con el rea de ingeniera.
El instrumento clave de la gerencia es el Estado de Ganan-
cias y Prdidas y los Presupuestos.
El enfoque interno es hacia la eficacia y la eficiencia en
todos los rdenes, y principalmente en el rea de la pro-
duccin.
La respuesta tpica a un ataque de la competencia consiste
en la bsqueda de nuevas formas de reducir costes.
La cultura de la empresa se puede resumir de la siguiente
manera: Todo lo que necesitamos es disminuir los costes
y elevar la calidad.
2. LAS VENTAS Las principales estrategias de la empresa se centran en la
bsqueda de nuevas formas para aumentar los volmenes
de ventas.
La organizacin interna tiende a ser funcional o por centros
de beneficios.
El principal instrumento de gestin lo constituyen las pre-
visiones de ventas y los estados comparados de los re-
sultados contra las previsiones.
Las habilidades tradicionales de la empresa se centran en
el rea de ventas.
El enfoque de la gestin se centra en las reas de distri-
bucin, resultados a corto plazo, resultados de ventas,
etctera.
La respuesta tpica a un ataque de la competencia es redu-
cir precios, exigir mayores esfuerzos a la red de ventas.
Filosofa de la empresa: Dnde podemos vender lo que
fabricamos?
3. LA TECNOLOGA El principal inters estratgico de la empresa se centra en

el apoyo a las labores de investigacin.
La organizacin se inclina por estructurarse en base a cen-
tros de beneficios.
Los instrumentos claves de gestin giran alrededor de los
mtodos y sistemas de medicin del desempeo en todos
sus niveles y orientaciones, as como en los planes de
investigacin y desarrollo.
El enfoque se centra en lograr el ms alto nivel de desem-
peo de los productos.
ORIENTACIN A CARACTERSTICAS PRINCIPALES
Ante los ataques de la competencia, la respuesta se centra

en aumentar la calidad y funcionalidad del producto.
La cultura de la empresa se inclina por afirmar: El mejor
producto siempre gana la batalla.
4. EL MARKETING Las estrategias de la empresa se orientan bsicamente a

lograr mayor participacin de mercado con rentabilidad.
La organizacin de la empresa se orienta a una estructura
en funcin de los mercados o de las marcas (gerencias
de productos); la responsabilidad por la rentabilidad se
transfiere a todos los niveles operativos (no slo al rea
financiera).
El sistema clave de gestin es el Plan de marketing.
Las habilidades tradicionales de la empresa se relacionan
con su capacidad de anlisis de los mercados.
El enfoque de la gestin est orientado hacia el consumidor
y a la participacin de mercado.
Las respuestas tpicas a los ataques de la competencia se
centran en: investigaciones de marketing, redefinicin de
planes, pruebas de mercado, perfeccionamiento de las
estrategias y acciones similares,
La filosofa de la empresa se puede resumir en la siguiente
frase: Qu es lo que el consumidor compra que noso-
tros podemos fabricar con rentabilidad?
Aplicaciones
Es importante identificar la real orientacin de la empresa (no la que apare-

ce en los discursos) ya que la misma va a influir en el tipo de estrategia que
se seleccione. Tambin es importante determinar si la orientacin es capaz de
responder a las exigencias de nuevas estrategias, o si ser necesario modificar
dicha orientacin.
2.10. Gua control de FORTALEZAS Y DEBILIDADES
REAS ASPECTOS A EVALUAR
1. GERENCIA Pasado de la empresa.

Calidad de los niveles altos y medios.
Conocimiento del sector de actividad.
Cultura de la empresa (fuerza motriz).
Sistema de planificacin estratgica.
Autoconfianza.
Espritu emprendedor.
Sistemas de operacin y control.
Lealtad del personal (ndice de rotacin).
Sistemas para la toma de decisiones.
Orientacin de la empresa (produccin, ventas, etctera).
Unidad de valores y creencias.
Claridad en los objetivos corporativos.
Fatiga organizacional.
Coherencia entre las estrategias y las estructuras.
Habilidad para trabajar en grupo.
Edad y formacin de la direccin.
Flexibilidad y capacidad de adaptacin de los altos mandos
y de la organizacin.
2. INNOVACIN Liderazgo tecnolgico.
Capacidad para generar nuevos productos, investigacin
y desarrollo: I y D (porcentaje de las ventas que se des-
tina a estas actividades).
Patentes, derechos, etctera.
Capacidad y habilidades del personal de I y D en trminos
de: creatividad, calidad, sencillez, fiabilidad, etctera, de
los diseos.
Acceso a fuentes externas de I y D.
3. MARKETING Equilibrio en el portafolio de productos.
Posicin de los productos en el Ciclo de vida.
Imagen de calidad.
Diferenciacin de los productos.
Imagen de marca.
Amplitud de la lnea de productos.
Orientacin al consumidor.
Enfoque hacia la segmentacin.
Conocimiento y capacidad en la gestin de los Activos de
marketing.
Distribucin: cobertura, control sobre los canales, eficacia
y eficiencia, costes, etctera.
Relaciones con la clientela.
Publicidad/promocin: estructuras de apoyo.
Estructura y dinmica de la red de ventas.
REAS ASPECTOS A EVALUAR
Habilidad en la gestin del Marketing Mix.

Habilidad en la investigacin de marketing.
Capacidad y experiencia en el lanzamiento de nuevos pro-
ductos.
4. BASE DE Dimensiones.
CONSUMIDORES Niveles de lealtad.
Participacin de mercado.
Crecimiento de los mercados y segmentos servidos en la
actualidad.
Mercados y segmentos potenciales no explotados.
Tendencias del mercado y del entorno.
Posicin de otros sectores empresariales que influyen en el
rea de actividad.
5. FINANZAS Mrgenes de beneficios.

Capacidad de generacin de recursos internos.
Capacidad de captacin de recursos externos.
Estabilidad y solidez.
Posicin de tesorera, flujo de efectivo.
Posicin en los ndices financieros: RO, prueba acida, etc.
Habilidad administrativo-financiera.
Estructura de los costes generales.
6. PRODUCCIN Capacidad de produccin versus demanda.

Actitud y motivacin del personal de fbrica.
Acceso a las materias primas.
Integracin vertical.
Estado de los equipos.
Estructura de costes: economas de escalas, curva de la
experiencia, etctera.
Flexibilidad en las operaciones.
Tecnologa utilizada.
Comentarios
a) Se trata de analizar estas fortalezas y debilidades desde el punto de vista

del marketing; es decir, evaluando su incidencia en el futuro de la
organizacin en sus relaciones con el mercado.
b) stas, como las dems guas control, no son exhaustivas, sino que se
presentan slo a ttulo indicativo,
c) Por lgica, una situacin negativa en una de las fortalezas se convierte
en una debilidad. En otras palabras, podra haber tantas debilidades
como fortalezas.
2.11. Gua control para el ANLISIS DEL ENTORNO
REAS REUNIR INFORMACIN SOBRE:
1 Mercados Situacin de la oferta y la demanda en los mercados actua-

les y potenciales.
Tendencias globales.
Capacitad total del mercado.
Importaciones al rea.
Exportaciones del rea.
ndices de consumo.
Consumidores potenciales.
Problemas existentes.
Etctera.
2 Cambios Compras, fusiones, inversiones conjuntas, nuevas inver-

estructurales siones y eventos similares, en los que se vean envueltas
empresas del sector o la propia empresa, que podran
afectar la estructura competitiva o que anuncien el posible
ingreso de un nuevo competidor.
3 Sector y Competidores.
competencia Polticas vigentes.
Acuerdos entre empresas.
Niveles de precios (formales y reales).
Contratos de ventas existentes o potenciales para la em-
presa.
Etctera.
4 Tecnologa Tecnologas, productos, procesos nuevos, poco conocidos

o desconocidos para la empresa.
5 Productos Problemas existentes con los actuales productos.
6 Costes Tendencias en los costes de produccin, de operacin,

administrativos, etctera, relativos a la propia empresa,
los competidores actuales y potenciales, los proveedores,
y las actividades propuestas en el futuro.
7 Proteccin Licencias, patentes, derechos, sobre productos, procesos,

actuales o potenciales.
8 Condiciones Eventos globales que estn afectando o que se prevea

generales que podran afectar a la empresa y que se estn produ-
ciendo en las reas de la poltica, economa, demografa,
sociedad, creencias y valores sociales, estilos de vida,
etctera.
REAS REUNIR INFORMACIN SOBRE:
9 Gobierno Leyes, reglamentos, regulaciones, nacionales o locales, en

curso de aprobacin o que se prevea se sometern a
aprobacin a corto plazo.
10 Proveedores Capacidad de produccin.

Fiabilidad.
Cambios estructurales previstos.
Tendencias de precios.
Disponibilidad de materias primas: actual y futura.
Tendencias.
Polticas previstas.
Etctera.
11 Recursos Disponibilidad prevista en personal, terrenos, capacidad

instalada actual y futura, disponibilidad de recursos finan-
cieros, etctera.
Captulo III
Anlisis globales
3.1. Matriz de PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES
41
Explicaciones*
Se define como PROBLEMA todo aquello que necesita ser solucionado, re-
suelto, ya que constituye un obstculo al logro de los objetivos de marketing de
la empresa.
Se denomina OPORTUNIDAD, por su parte, todas las posibilidades o vas
que se abren ante la empresa y mediante las cuales podr lograrse algo valioso
o favorable para la consecucin de los objetivos.
Existen dos formas bsicas para identificar PROBLEMAS:
Analizar las desviaciones entre los resultados esperados y los resultados
logrados; y
Detectar obstculos al desenvolvimiento ideal de las actividades de mar-
keting.
Por ejemplo, las desviaciones pueden referirse a: disminucin de la partici-
pacin de mercado, descenso en el ndice de crecimiento, ndice de crecimien-
to de la marca menor que el del mercado, una base muy reducida de clientes,
reduccin del nmero de pedidos, desfavorable mezcla de inventario en el
punto de la venta, mercado en declinacin, etctera.
Al analizar obstculos podemos detectar, por ejemplo: escaso suministro de
materias primas, baja calidad del producto, limitaciones en la capacidad de
produccin, imposibilidad de penetrar en un mercado dominado por la compe-
tencia, incidencia del precio, etctera. Por definicin, todo PROBLEMA al que
se le encuentra una solucin eficaz se convierte en una OPORTUNIDAD. Sin
embargo, las OPORTUNIDADES de mayor impacto a largo plazo sern aquellas
que se identifiquen en las fortalezas bsicas de la empresa y en su capacidad
para aprovechar los cambios favorables del entorno. En esta ltima rea se
encuentran las OPORTUNIDADES que se identifican a partir de un anlisis
constante, sistemtico y crtico de aspectos tales como: fortalezas de la empresa,
anlisis de sus activos de marketing, ventajas competitivas del producto, cam-
bios en los estilos de vida de los consumidores, introduccin de nuevas tecnolo-
gas, segmentacin de los mercados, organizacin de ventas y de servicios al
cliente, capacidad de distribucin, cambios en las necesidades de los consumi-
dores, mejoras en los procesos de produccin, etctera.
Aplicaciones
El anlisis de PROBLEMAS y OPORTUNIDADES es fundamental para la eva-

luacin de las situaciones, positivas o negativas, que debe acometer todo hom-
bre de marketing. Asimismo, es sumamente til para evaluar las reales posibili-
dades de alcanzar los objetivos planteados inicialmente e identificar objetivos
de verdad viables que permitan desarrollar estrategias realistas y concretas.
* Vase Seccin IV del manual EL PLAN DE MARKETING de esta coleccin.

ANLISIS GLOBALES 43
3.2. Matriz de INTERRELACIN DE PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES

Y ACTIVOS DE MARKETING
Esta matriz, como su nombre lo indica, permite relacionar directamente los

PROBLEMAS y OPORTUNIDADES detectados con los ACTIVOS DE MARKETING
de la empresa (vanse los instrumentos correspondientes en este manual). Al
confeccionar este cuadro, el ejecutivo tendr una descripcin bastante precisa
de:
los ACTIVOS de que dispone para enfrentarse a los PROBLEMAS;
los ACTIVOS de que dispone para explotar a plenitud una OPORTUNI-
DAD;
las debilidades en sus ACTIVOS que potenciarn los PROBLEMAS de-
tectados y que, en consecuencia, le sealarn qu debilidades deben
convertirse en verdaderos ACTIVOS;
Las debilidades en sus ACTIVOS que le estn impidiendo explotar
eficazmente una OPORTUNIDAD.
La importancia estratgica de este instrumento es obvia.
Una matriz similar a sta puede elaborarse, adems, para correlacionar las
PROBLEMAS y OPORTUNIDADES globales de la empresa con las FORTALEZAS
y DEBILIDADES de la misma, ampliando el anlisis para incluir aspectos relacio-
nados con las reas financieras, de produccin, de gestin, etctera.
Elaboracin
Para calcular el punto muerto es necesario disponer, debidamente clasifica-

dos e identificados, de:
los costes fijos de la empresa o del producto,
los costes variables de la empresa o del producto, y
niveles de precios de venta por unidad.
En su forma ms sencilla, el punto muerto podra representarse de la si-
guiente manera:
Ingresos por unidad (precio) 5,00*$ E.UU.

- Costes variables por unidad 3,00
Margen o contribucin 2,00
- Costes fijos por unidad 2,00
Beneficios 0,00 $ EE.UU.
Aparte de la representacin grfica que se muestra en la matriz, existen dos

frmulas prcticas para el clculo del punto muerto:
a) Para calcular el punto muerto en unidades
Punto muerto = dividir los costes fijos entre el margen o contribucin

por unidad.
Ejemplos: Si los costes fijos son 40.000 $ EE.UU. y el margen por

unidad o contribucin es de 2,00 $ EE.UU., el punto muerto
en unidades ser 20.000.
b) Para calcular el punto muerto en niveles de ingreso

Primero: Se calcula la relacin beneficio-volumen, dividiendo la
contribucin o margen entre los ingresos. Para seguir con el
ejemplo mostrado con anterioridad:
Contribucin o margen $ EE.UU. 2,00
dividido entre
Ingresos por unidad 5,00
Igual a: 0,40 40,00%
Segundo: Se aplica la frmula siguiente:
Punto muerto = Costes fijos divididos entre la relacin

beneficio-volumen.
Ejemplo: Si los costes fijos son 40.000 $ EE.UU. y la relacin

beneficio-volumen es de 0,40, el punto muerto
en dinero ser igual a 100.000 $ EE.UU.
ANLISIS GLOBALES 45
3.3. Matriz para el clculo del PUNTO MUERTO

o PUNTO DE EQUILIBRIO
Objetivo
El propsito del clculo del punto muerto (tambin denominado punto de

equilibrio, punto de ruptura, etctera) es el de definir cul es el nivel
mnimo de ventas que se requiere para cubrir todos los costes fijos y variables
que implica la operacin de la empresa o de un producto. En otras palabras, el
punto muerto seala el punto en que
es decir: la empresa o el producto no produce ni prdidas ni beneficios.

Aplicaciones
El clculo del punto muerto se utiliza principalmente para:

a) Establecer polticas de precios, a fin de definir los niveles de precios
ptimos en funcin del objetivo de rentabilidad de la empresa; aparte
del dato que aporte el clculo del punto muerto, estos niveles de pre-
cios se fijarn, claro est, en funcin de la elasticidad de la demanda, la
situacin competitiva, etctera,
b) Simular el impacto sobre los beneficios que podran tener nuevos factores
de costes fijos; por ejemplo, un aumento en el presupuesto publi-pro-
mocional y su impacto sobre los niveles de ventas esperados, etctera.
c) Como ndice financiero para identificar fortalezas y debilidades de la
empresa. Por ejemplo, una empresa con un punto de equilibrio muy
alto se encuentra en un estado de debilidad estratgica ya que cual-
quier disminucin en las ventas la colocara en posicin de prdidas y,
adems, esto indica que la empresa opera con mrgenes muy bajos, lo
que reduce sus posibilidades de maniobrabilidad estratgica.
d) Para evaluar el nivel de bondad de proyectos de inversin en nuevas
reas, nuevos productos, nuevas actividades, etctera.
ANLISIS GLOBALES 47
3.4. Modelo para la IDENTIFICACIN

DE OPORTUNIDADES DE MERCADO*
Aplicaciones
Este modelo, muy simple, muestra grficamente los distintos sectores que
han de tomarse en consideracin al desarrollar un proceso de identificacin de
oportunidades de mercado.
Para cada una de las cuatro grandes reas de anlisis que aparecen en el
modelo, en este mismo manual se encuentran los correspondientes instrumen-
tos de anlisis. Este modelo constituye el marco general de anlisis, una gua,
donde se indican las grandes directrices a seguir, y no un instrumento detalla-
do que permita, por s solo, llevar a cabo los anlisis pertinentes.
* Los ejemplos fueron tomados de Sissors, Jack Z., Problema in Marketing Management, Prenti-
ce-Hall, Inc., 1984.
* Christopher, Majaro y McDonald, Strategy Search, Gower, 1987.
3.5. Modelo para el ANLISIS SWOT
Fortalezas Debilidades
Oportunidades Problemas
Explicacin
Como puede verse, el modelo de anlisis SWOT consiste en un diagrama

de cuatro casillas. En cada una de ellas habrn de consignarse las fortalezas,
debilidades, oportunidades y problemas que se plantean ante una situacin en
la relacin empresa-mercado. Colocar cada uno de esos factores en su corres-
pondiente casilla le permite al ejecutivo una visin ms global y esquemtica de
la situacin bajo anlisis.
Este modelo toma su nombre de las iniciales del nombre en ingls de los
cuatro factores o elementos que se toman en consideracin; es decir: Strenghts
(fortalezas), weakness (debilidades), opportunities (oportunidades) y threats
(problemas o amenazas) = SWOT. Algunos autores traducen el nombre del
modelo como FODA, es decir: Fortalezas, oportunidades, debilidades y ame-
nazas. Para los fines de este manual seguiremos utilizando las siglas en ingls
ya que son las ms conocidas.
Al aplicar el anlisis SWOT como parte del proceso de planificacin de
marketing, se sigue el siguiente proceso:
Establecimiento de los objetivos corporativos;

Elaboracin de la auditora de marketing o datos bsicos;
Anlisis SWOT de las situaciones analizadas;
Definicin de las premisas relativas a la relacin empresa-mercado;
Elaboracin del Plan de Marketing;
Implantacin y control de las acciones y programas.
Igualmente, se recomienda la aplicacin del modelo SWOT a cada uno de

los factores bsicos que integran toda estrategia de marketing. As, para el
MERCADO, el PRODUCTO, el PRECIO, la DISTRIBUCIN y la COMUNICACIN,
se seguira un proceso en tres etapas:
1. ANLISIS de la situacin (datos bsicos recopilados);
2. Aplicacin del modelo SWOT: Fortalezas, debilidades, oportunidades y
problemas, a cada elemento analizado; y
3. Identificacin y desarrollo de las ESTRATEGIAS que mejor respondan a
los resultados de los anlisis anteriores.
ANLISIS GLOBALES 49
Una variante del modelo SWOT es el llamado mtodo Marlow. Este enfo-
que divide las fortalezas y debilidades en dos subgrupos:
Las fortalezas y debilidades percibidas por el consumidor; y
las fortalezas y debilidades ocultas.
En el primer subgrupo se incluyen aquellas caractersticas que son del
conocimiento de los consumidores y que pertenecen a la compaa, sus produc-
tos o su reputacin. La informacin que se incluye en este subgrupo debe ser
tratada con un lenguaje que pueda ser entendido sin dificultad por los consumi-
dores.
En el segundo subgrupo se incluyen aquellos factores que, aunque tambin
corresponden a la empresa, sus productos o su imagen, no son percibidos por
el consumidor y no son del conocimiento general del mercado.
Otra variante del mtodo Marlow respecto al SWOT tradicional es que en
su representacin grfica se deja un vaco entre las dos casillas de arriba y las
dos de abajo, para sealar visualmente la naturaleza distinta que crea una
separacin, entre las fortalezas y debilidades y las oportunidades y los proble-
mas o amenazas.
Aplicaciones
El modelo SWOT se utiliza para evaluar y analizar cualquier tipo de situacin

que se presente en la relacin empresa-mercado y es sumamente til para
llegar a la toma de decisiones ms realistas y apegadas a la verdadera situacin
que se acomete.
Una de las recomendaciones que se hace es que al aplicar el modelo SWOT
se debe comenzar por buscar las soluciones a las casillas de la derecha, es
decir: debilidades y problemas o amenazas. Esta recomendacin se deriva, por
una parte, de que toda debilidad y todo problema que se soluciona se convierte
en una fortaleza o una oportunidad, respectivamente.
Pero, adems, al hacerlo as se evita la tendencia tan usual entre los ejecuti-
vos de marketing de querer ver slo los aspectos positivos de sus empresas y
productos, lo que los induce a descuidar el anlisis objetivo y consciente de sus
aspectos negativos. Esta tendencia conduce a muchas y muy peligrosas tram-
pas estratgicas.
Captulo IV
El producto
4.1. Matriz de IMPORTANCIA DEL PRODUCTO
Esta matriz permite mostrar en un mismo grfico la importancia que tiene

cada producto tanto por su aporte al volumen total de ventas de la empresa, de
51
la marca, de la divisin, etctera, como por su importancia respecto al merca-

do, la cual se mide en funcin de la participacin de mercado de cada produc-
to.
Como es obvio, no siempre un alto volumen de ventas (para la empresa)
representa una alta participacin de mercado, y viceversa: todo depende de las
dimensiones del mercado.
En la matriz que aparece como ejemplo, se han ordenado los productos, de
mayor a menor, en funcin de su aporte al volumen total de ventas. Otra forma
de ordenarlo, utilizando la misma matriz, es en funcin de sus respectivas
participaciones de mercado. El enfoque depender del objetivo del anlisis.
Esta matriz permite, entre muchas otras aplicaciones:
Estimar en dinero el valor del mercado total;
Definir potenciales crecimientos captando consumidores de la competen-
cia; por ejemplo: un producto con altos volmenes de venta, pero con una
baja participacin de mercado, indica la existencia de un mercado real-
mente atractivo en manos de la competencia;
Identificar mercados saturados: altos volmenes con alta participacin;
etctera.
Todas estas posibilidades de anlisis conducen a darle una visin ms preci-
sa de cul es el verdadero potencial de los distintos productos de una empresa,
evitando as la tendencia a centrar todo el apoyo de marketing en los productos
de mayor volumen, sin tomar en consideracin sus posibilidades reales de
crecimiento. De hacerlo as se corre el peligro de descuidar los productos hoy
denominados como pequeos pero que pueden, si se soportan eficazmente,
llegar a convertirse en los grandes de maana.
EL PRODUCTO 53
4.2. Matriz de ANLISIS DEL PORTAFOLIO DE

PRODUCTOS
Explicacin
La matriz de ANLISIS DEL PORTAFOLIO DE PRODUCTOS, tambin deno-

minada Matriz BCG* y Matriz de participacin en el crecimiento, evala los
productos o servicios de la empresa al interrelacionar dos criterios o factores
de evaluacin:
Nivel de crecimiento del mercado que sirve el producto; y
participacin relativa del producto o servicio en ese mercado.
Las distintas combinaciones entre estos dos factores permiten calificar los
productos o servicios en cuatro categoras:
a) Casilla 1: VACAS LECHERAS: Son los productos que poseen una alta
participacin relativa en un mercado de bajo crecimiento.
b) Casilla 2: PERROS (tambin llamados HUESOS): Productos con una baja
participacin relativa en un mercado de bajo crecimiento.
c) Casilla 3: NIOS PROBLEMA (tambin llamados GATOS SALVAJES y
DILEMAS): Productos con baja participacin relativa en un mercado de
alto crecimiento.
d) Casilla 4: ESTRELLAS: Productos con alta participacin relativa en un
mercado con alta tasa de crecimiento.
Elaboracin
Como es lgico inferir, para elaborar la matriz se requieren dos informacio-

nes bsicas:
ndice de crecimiento del mercado total; y
participacin de mercado del producto o servicio.
Para definir si un mercado es de alta o baja tasa de crecimiento existen dos

criterios:
BCG establece un 10 por 100 de crecimiento como el nivel mnimo para
evaluar a un mercado como de alto crecimiento; en consecuencia, por
debajo de un 10 por 100 de crecimiento se considera como de bajo
crecimiento (vase la matriz).
Otros autores se inclinan por establecer la tasa de crecimiento en funcin
del ndice de crecimiento del Producto Nacional Bruto (PNB) del pas y
dicen que para considerar a un mercado como de alta tasa de crecimiento
es necesario que el mismo est creciendo ms rpido que el PNB.
Para establecer la posicin relativa de mercado, se dividen las ventas del
producto analizado entre las ventas del principal competidor; es decir, aquel
que, excluyendo el producto analizado, tiene la mayor participacin de merca-
do en trminos absolutos,
El resultado de esta divisin podra ser uno de los siguientes:
Si las ventas del producto analizado son mayores que las del principal
competidor, el resultado ser superior a 1,0; esto indica que el producto
analizado es el lder.
Si las ventas del producto analizado son iguales a las del principal compe-
tidor, el resultado ser 1,0; es decir: el producto comparte el liderazgo
con su principal competidor.
Si las ventas del producto analizado son menores que las del principal
competidor, el resultado ser inferior a 1,0; el producto competidor es
lder.
Ntese que en la matriz el valor 1,0 se sita en el centro de la escala
horizontal o escala de la participacin relativa de mercado.
Una vez obtenidos estos resultados (crecimiento del mercado y participacin
relativa), se califican los productos y se distribuyen en las cuatro casillas de la
matriz, marcando con puntos la posicin de cada uno respecto a las dos escalas.
Para completar la matriz y potenciar la visualizacin de la importancia de
cada producto, la posicin de cada uno de ellos se marca en la matriz con un
crculo cuya dimensin estar en funcin del volumen de ventas en dinero que
tiene; por ejemplo: un milmetro igual a 10.000 $ EE.UU.
Aplicaciones
Esta matriz se ha convertido en un instrumento clsico en la evaluacin del
portafolio de productos. De acuerdo con O'Shaughnessy (obra citada), las prin-
cipales aplicaciones del mismo son, entre otras, las siguientes:
Portafolio equilibrado: La matriz BCG se utiliza para detectar vacos o
desequilibrios importantes en el portafolio de productos. Recomendacio-
nes iniciales: debe evitarse la participacin de muchos nios problemas o
dilemas, ya que estos productos requieren inversiones muy grandes para
* BCG = Boston Consulting Group, firma norteamericana de consulting que cre la matriz.
EL PRODUCTO 55
llegar a convertirse en estrellas; asimismo, un portafolio equilibrado de-

be estar integrado por la menor cantidad posible de perros o huesos.
Identificacin de tendencias: La realizacin de este anlisis por varios
aos consecutivos permite identificar las tendencias de las posiciones
competitivas de los productos que integran el mercado; se pueden detec-
tar ms fcilmente las debilidades propias y evaluar con mayor certeza
la eficacia de las estrategias de marketing que se han seguido.
Posicin competitiva: Ya que se dispone de los datos necesarios, este
anlisis se puede elaborar tambin para los productos de la competencia,
lo que permite realizar las necesarias comparaciones entre los productos
de la empresa y sus competidores.
Capacidad de crecimiento: Si el mercado est creciendo de tal manera
que se prevea que a corto plazo saturar la capacidad de produccin de
la empresa, ser necesario realizar los ajustes e inversiones necesarios
para afrontar adecuadamente ese crecimiento.
Anlisis financieros: La posicin de cada uno de los productos en la matriz
permite proyectar sus respectivos aportes al capital de operaciones, as
como los requerimientos de inversin para apoyar las respectivas estra-
tegias de marketing.
Las implicaciones estratgicas de este instrumento las veremos en detalle en
el Captulo V de este manual.
En el rea de los anlisis financieros, la aplicacin de la matriz BCG conduce
a definir la capacidad de generacin de efectivo de cada una de las categoras
de la siguiente manera:
A partir de esta situacin, los movimientos internos de efectivo que se

consideran ideales (o que se recomiendan realizar), son los siguientes:
Respecto al logro de un portafolio de productos equilibrado, los movimien-

tos de productos recomendados son los siguientes:
Otras de las aplicaciones de la matriz analizada se refieren a la posibilidad

de representar grficamente las posiciones proyectadas para los productos y la
posicin comparada respecto a los principales competidores (en dos represen-
taciones slo visualmente muy parecidas) como puede verse en las siguientes
grficas:
a) Posiciones proyectadas
b) Posiciones comparadas
EL PRODUCTO 57
4.3. Matrices de POSICIONAMIENTO

o PERCEPCIN DEL PRODUCTO
4.3.1. Representacin numrica
Objetivos
El objetivo fundamental de la matriz de POSICIONAMIENTO o PERCEPCIN

DEL PRODUCTO es el de mostrar numrica o grficamente (vase instrumento
siguiente) cmo los consumidores perciben un determinado producto o servi-
cio en funcin de determinados criterios o beneficios de evaluacin.
Elaboracin
Para la elaboracin de la matriz de representacin numrica se siguen

cuatro pasos bsicos, que veremos de inmediato. Para hacer ms comprensible
este proceso recurriremos al ejemplo que se ha hecho clsico en la materia: la
percepcin de los distintos beneficios en el mercado norteamericano de corta-
doras de csped.
a) Primer paso
Se selecciona una muestra de los consumidores o usuarios del producto o
servicio y se les pide que indiquen los beneficios que consideran ms impor-
tantes respecto al mismo. Por definicin, estos beneficios son, a su vez, los
criterios que utilizan los consumidores o usuarios al momento de hacer la
seleccin de compra; es decir: al seleccionar una marca especfica despus de
haberla comparado con las dems marcas que participan en su mercado. En el
caso del ejemplo que hemos tomado (cortadoras de csped), los beneficios que
busca el consumidor y que determinan la compra son los siguientes:
1. Capacidad para cortar mejor el csped (corte);
2. Bajo consumo de gasolina (consumo),
3. Reputacin de la marca (reputacin),
4. Facilidad de manejo (manejo),
5. Duracin del equipo (duracin).
b) Segundo paso
Luego que los consumidores o usuarios seleccionan los criterios o beneficios
que toman en consideracin para hacer la seleccin de compra, se les pide que
evalen dichos beneficios en orden de importancia utilizando una escala de 1 a
7, en la que el 7 indica la mxima importancia. Si presentamos los resultados
obtenidos en el ejemplo que estamos citando en trminos de cada 100 entrevis-
tas, obtendremos el siguiente cuadro:
* 1 = menos importante; 7 = ms importante.

** Este total se obtiene multiplicando, para cada beneficio, el nmero de respuestas por la evaluacin
asignada y sumando estos resultados. Tomando como ejemplo el beneficio corte, este clculo es el
siguiente: (23 x 5) + (27 x 6) + (50 x 7) = 627. Y as para los dems beneficios.
c) Tercer paso
A los consumidores se les pide que evalen cada una de las marcas que
participan en el mercado en funcin de los beneficios identificados con anterio-
ridad. En el caso del ejemplo, dicha evaluacin arroj los siguientes resultados:
EL PRODUCTO 59
d) Cuarto paso
El ltimo paso consiste en multiplicar, para cada beneficio y para cada
marca, la Importancia (vase ltima columna del cuadro que aparece en el
Segundo paso) por la Evaluacin promedio (vase cuadro del Tercer paso).
En el caso, por ejemplo, del beneficio corte y especficamente para la marca
Lawnboy, este clculo sera el siguiente: Importancia del beneficio (24,7%) =
0,247, multiplicado por: Evaluacin promedio (5,9), es igual a: 1,46. Y as para
los dems beneficios y las dems marcas.
Despus de este clculo, el cuadro final queda de la siguiente manera:
* Se obtiene dividiendo el Total entre el nmero de beneficios considerados.

** Para obtener este ndice se divide el nmero de entrevistas vlidas (99,9) entre el Total general de las
evaluaciones para todas las marcas (en el ejemplo: 28,04) con lo que se obtiene un factor constante, que en este
caso es de 3,56. Luego se multiplica el Total de cada marca por este factor. Por ejemplo, para la marca Lawnboy el
total es de 6,3? que, multiplicado por el factor (3,56) da como resultado 22,7%; para la marca Toro el clculo seria
6,21 x 3,56 = 22,1%; etctera.
Las aplicaciones de este instrumento son mltiples en el rea de la gestin

estratgica del marketing, pero, sin lugar a dudas, las principales se sitan en
el rea del posicionamiento del producto y la bsqueda de ventajas competiti-
vas que marquen una diferencia importante en el producto o servicio respecto
a la competencia que, a su vez, le permitan lograr el posicionamiento deseado.
Asimismo, este instrumento es til para identificar vacos de mercado que
pueden conducir a la explotacin de una oportunidad de mercado. (Esta ltima
aplicacin la veremos ms claramente en el prximo instrumento.)
4.4. Matriz de POSICIONAMIENTO

o de PERCEPCIN DEL PRODUCTO
4.4.1. Representacin grfica
El crculo podra indicar la existencia de un vaco en el mercado, lo que representa, a su vez, una
oportunidad de posicionamiento
Explicacin
Esta matriz, que tiene objetivos similares a los del instrumento anterior
(vase 4.3.1), permite la visualizacin grfica de la posicin de cada producto
tal y como lo percibe el consumidor, siempre en funcin de determinados
criterios o beneficios de evaluacin. El ejemplo que aparece en la matriz se
refiere a la situacin del mercado norteamericano de automviles a mediados de
los aos 60. Cada equis indica la posicin de una marca de automvil respecto a
dos criterios: prestaciones (o funcionamiento) y precio.
Respecto al instrumento anterior (4.3.1), esta forma de representacin pre-
senta la limitacin de que slo se puede trabajar con dos criterios de evaluacin
(dos beneficios) al mismo tiempo. Se han desarrollado instrumentos para repre-
sentar la posicin de los productos en funcin de cuatro, cinco y ms beneficios,
pero la complejidad de su elaboracin ha impedido su popularizacin.
Tambin en este caso el proceso se inicia con una investigacin a nivel de
consumidores o usuarios a fin de determinar los niveles de percepcin de los
mismos respecto al producto o servicio evaluado. Luego, los resultados se
llevan a la matriz (vase ejemplo).
Este instrumento presenta (respecto al anterior: 4.3.1) la gran ventaja de que
EL PRODUCTO 61
permite una visualizacin rpida de la composicin del mercado y de la posi-

cin de cada marca en el mismo (siempre tomando en consideracin la limita-
cin ya sealada).
Usualmente, este tipo de representacin se denomina MAPAS PERCEPTUA-
LES o MAPAS DE PERCEPCIN.
Aplicaciones
Uno de sus principales usos se refiere a la identificacin de vacos en el

mercado, que representan, a su vez, posibles oportunidades de posicionamien-
to (vase el ejemplo). Otra rea importante de aplicacin se refiere a la identifi-
cacin de la denominada posicin ideal; es decir: aquel punto donde mayor
concentracin de respuestas positivas exista, lo que indica una mayor concen-
tracin de disposiciones favorables del consumidor hacia un producto que
responda a esas caracteristicas. Este uso puede verse con mayor claridad en el
ejemplo que mostramos ms adelante: Mapa de cuadrantes.
La identificacin del punto ideal, a partir de los niveles de percepcin de los
consumidores, constituye una herramienta importante (y muchas veces deci-
siva) en procesos de:
desarrollo de nuevos productos,
reposicionamiento de productos existentes,
modificaciones o perfeccionamientos de los productos existentes,
desarrollo de la estrategia publicitaria, principalmente en lo que se refie-
re al mensaje y a la promesa nica de venta,
etctera.
Otra forma de representacin la constituye el llamado Mapa de cuadrantes,
al que se recurre cuando los criterios a considerar presentan polos o caracte-
rsticas opuestas. Este concepto se percibe con mayor claridad en el ejemplo
que presentamos en el Grfico A y que se refiere (segn public R. M. Johnson
en Journal of Marketing) al mercado norteamericano de cervezas evaluado en
funcin de: amargura-suavidad y ligereza-fortaleza.
En dicho grfico, los puntos sealan la posicin de las distintas marcas
respecto a los criterios evaluados. Los crculos numerados indican la concentra-
cin de respuestas para los distintos criterios, siendo su dimetro proporcional
al nmero de respuestas para cada preferencia.
Como puede verse, el crculo con el 1 es el que obtuvo el mayor nmero de
respuestas positivas, lo que implica que sta sera, respecto a los criterios
evaluados, la posicin ideal que debera tener una cerveza para obtener el
mayor nivel de aceptacin. Puede verse, asimismo, que las marcas Schlitz y
Budweiser eran las que ms se acercaban a esa posicin ideal y, de hecho,
eran las marcas ms vendidas, en ese momento, en el mercado norteamericano.
Finalmente, presentamos la matriz tridimensional:

EL PRODUCTO 63
Como puede notarse, esta matriz permite la representacin de los niveles de

percepcin en funcin de tres beneficios (caractersticas o variables) del pro-
ducto. En el ejemplo hemos indicado nicamente la posicin de un producto;
pero, para fines de comparacin es posible representar en la misma matriz la
posicin de tantos productos como sea prcticamente posible. Para esto, se
recurre al uso de diferentes colores: uno distinto para cada producto o marca a
representar.
4.5. Matriz del CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
Explicacin
La matriz mostrada ms arriba constituye la representacin clsica del CI-

CLO DE VIDA DE LOS PRODUCTOS. Algunos autores le incorporan una etapa
anterior: Desarrollo del producto o servicio (fase de laboratorio), debido a que
el rea de marketing tambin debe tener ingerencia en el proceso de concep-
cin, diseo y desarrollo de un producto o servicio nuevo. Sin embargo, desde
el punto de vista de la gestin estratgica activa, las fases principales son las
cuatro que aparecen en la matriz, ya que son las que estn directamente rela-
cionadas con las ventas y con la generacin de beneficios.
Originalmente se crea que este modelo o matriz se aplicaba slo a un
producto o servicio en sentido genrico (es decir, concebido como categora
general) y no a marcas o productos especficos dentro de la categora. Las
ltimas experiencias indican que tambin las marcas o tipos especficos de
productos dentro de una categora siguen comportamientos similares al seala-
do en la matriz: Introduccin, Crecimiento, Madurez y Declinacin.
Es importante sealar que esta matriz constituye una representacin del
comportamiento natural de la mayora de los productos y servicios (categoras
o marcas) y que se lleg a la misma por observacin de la realidad.
Caractersticas e identificacin
Para fines estratgicos es tan importante identificar la etapa en la que se

encuentra la categora, como la etapa en la que se encuentra la marca o produc-
to especfico bajo anlisis.
EL PRODUCTO 65
Sin lugar a dudas, esta identificacin no es una tarea fcil. De hecho, no

existe una frmula exacta que permita llegar a esa identificacin de forma
precisa y automtica. Constituye, ms que nada, un proceso progresivo de
aproximacin. Es necesario partir de las caractersticas que diferencian las
cuatro etapas y situar el producto de acuerdo con la situacin que presenta su
mercado en funcin de dichas caractersticas.
Algunos autores recomiendan seguir el siguiente proceso prctico:
Situar el producto en la ltima etapa de la matriz: Declinacin;
verificar si las condiciones del mercado se corresponden con las caracte-
rsticas que diferencian esa etapa;
en caso negativo, por eliminacin, ir pasando a las etapas precedentes
para hacer la misma comparacin; y, finalmente,
calificar el producto en funcin de aquella etapa que mejor se correspon-
da con las caractersticas del mercado especfico que se est evaluando.
Las situaciones que caracterizan cada una de las etapas de la matriz, apare-
cen indicadas en el cuadro que presentamos a continuacin.
Factores a
considerar Introduccin Crecimiento Madurez Declinacin
Estable: poco
En rpido
Mercado Pequeo o nulo En contraccin
crecimiento
crecimiento
En rpido
Ventas Bajas Estabilizadas Descendiendo
crecimiento
Tendencia a Bajos, debido a

Precios Altos la baja Muy bajos
la competencia
Beneficios Negativos Crecientes Altos Bajos
Mayoras
Categora de Primeros
Innovadores primera y Tradicionalistas
consumidores adoptantes
tarda
Estabilizada en
Competencia Poca Creciente un alto nmero Decreciente
Otros modelos
Tal y como sealamos, existen mercados que constituyen excepciones al

modelo clsico del CICLO DE VIDA ya que escapan a las caractersticas del
comportamiento tpico del mismo. Muchos estudiosos e investigadores han ana-
lizado el fenmeno; entre ellos merecen citarse los trabajos de Wasson.
De acuerdo con ste y otros investigadores, en la prctica se pueden identi-
ficar cuatro modelos de CICLO DE VIDA. stos aparecen representados en las

grficas siguientes.
Estas cuatro representaciones corresponden, de acuerdo con

O'Shaughnessy (obra citada), a:
Ciclo clsico: se presenta en los casos de productos que han sido pione-
ros en la categora.
Ciclo incompleto o trunco: este tipo de producto no se desarrolla lenta-
mente (como se prev en el modelo clsico), sino que pasa directamente
a la etapa de Madurez debido a que posee un alto y duradero poder de
atraccin para los consumidores, sin que sea necesario que se someta a
un largo periodo de conocimiento por parte de stos.
Ciclo tipo cohete: se refiere a los productos que son verdaderas nove-
dades: las ventas se agotan rpidamente, apenas ha pasado el capri-
cho hacia el producto.
Ciclo de la moda: en este tipo de mercado se producen oscilaciones en
las dimensiones del mismo y, en consecuencia, en las ventas.
Las aplicaciones estratgicas del anlisis del CICLO DE VIDA DE LOS PRO-
DUCTOS son amplias e importantes, tanto en lo que se refiere al modelo clsico
como a los modelos de excepcin. Estas implicaciones las veremos en detalle
en el Captulo V de este manual.
EL PRODUCTO 67
4.6. Matriz de EVALUACIN DEL APORTE DEL PRODUCTO
* Vanse los respectivos instrumentos en este mismo manual.
Objetivos
Esta matriz se utiliza para evaluar el aporte actual y potencial futuro de cada
producto o servicio a la empresa, con el fin de decidir sobre aspectos tales
como:
eliminacin o mantenimiento de productos en el portafolio;
asignacin de esfuerzos y recursos a cada producto;

definir acciones de rediseo, perfeccionamiento, reposicionamiento de
los productos;
etctera.
La ventaja de esta matriz es que permite visualizar de forma global a todos
los productos, as como hacer las debidas comparaciones entre ellos.
En algunos casos, se asigna un peso relativo numrico a cada criterio de
manera de tener, mediante la suma de la evaluacin de los criterios para cada
producto, una evaluacin numrica, lo que permite una comparacin ms rpi-
da y directa. Para estos fines, se utiliza la misma matriz y en las columnas
verticales se indica la evaluacin segn la tabla de valoraciones (tabla de pesos
relativos) diseada al efecto.
En este ltimo caso, la mayor dificultad radica en la asignacin del valor (o
peso relativo) que tendr cada criterio. Por ejemplo; Qu criterio debe tener
el mayor peso: el crecimiento en ventas o el crecimiento del mercado, la
posicin en la matriz BCG o la posicin en la matriz de crecimiento?, etctera.
Sin embargo, si todos los que participan en la evaluacin estn de acuerdo con
los valores asignados, el mecanismo funciona con bastante certeza, aun cuando
puedan existir errores de apreciacin al asignar dichos valores o pesos
relativos.
Nota: Los criterios que aparecen en el ejemplo de la matriz se incluyen slo a
ttulo indicativo. Para cada empresa, mercado, producto, podrn existir crite-
rios diferentes.
EL PRODUCTO 69
4.7. Matriz de EVALUACIN COMPARADA DEL PRODUCTO
Objetivos
Esta matriz se utiliza para evaluar el producto en s (aspectos fsicos, de

servicio y funcionales) en relacin a los productos competidores. Aunque en la
matriz, por razones de presentacin, hemos incluido slo dos productos (pro-
pi: ABC, y de la competencia: XYZ), la matriz puede ser ampliada para incluir
cuantos productos se consideren necesarios. Al igual que para muchos otros
instrumentos que se incluyen en este manual, la lista de criterios incluida en la
matriz es slo indicativa, no exhaustiva.
Elaboracin
Es importante hacer notar que se trata de una evaluacin comparada, no
absoluta. En consecuencia, la mecnica que se sigue es la de asignar un valor
relativo o peso similar a todos los criterios. Usualmente, para facilidad de
clculo, el valor mximo que se utiliza es 10.
En la escala de 0 a 10, se van comparando los productos de la competencia
haciendo pareja con el nuestro, y se asignan puntuaciones para cada criterio y
cada producto. Estas puntuaciones se establecen en funcin de que se conside-
re que nuestro producto es superior, igual o inferior al de la competencia. Slo
en el caso del precio las valoraciones sern negativas: a mayor precio, menor
puntuacin, ya que se considera que el precio funciona como un freno a la
aceptacin del producto.
Cada evaluacin debe ser sustentada con breves palabras que se incluyen
en la columna de Comentarios.
Al final, sumando las evaluaciones parciales correspondientes a cada uno de
los criterios, se obtendr un total para cada producto.
Finalmente, se divide el total logrado por nuestro producto entre el total
alcanzado por el producto competidor y se obtendr un valor que ser
superior, igual o inferior a 1,0, dependiendo de si nuestro producto, de forma
global, ha sido evaluado superior, igual o inferior al de la competencia.
El propsito final de esta matriz no es llegar a un nmero (mayor o menor de
1,0), sino el de utilizar la evaluacin realizada para definir la poltica del pro-
ducto y sus subsiguientes estrategias, ya que, aunque obtengamos una evalua-
cin global superior al producto competidor, esta matriz nos seala (si la eva-
luacin ha sido objetiva y sincera) los puntos dbiles que necesitan ser mejora-
dos para lograr una mejor posicin competitiva del producto en s (no de la
oferta).
Igualmente, la evaluacin racional de nuestro producto respecto a sus com-
petidores nos puede sealar algunos puntos fuertes que podran ser explotados
ms eficazmente en futuras estrategias.
EL PRODUCTO 71
4.8. Matriz de CRECIMIENTO RELATIVO DEL PRODUCTO
cMP = crecimiento de] mercado del producto.

cVP = crecimiento de las ventas del producto.
cEN = crecimiento de la economa nacional.
Objetivos
Esta matriz se utiliza para evaluar el verdadero significado del crecimiento

en ventas de un producto, al relacionar dicho crecimiento con el del mercado
del producto y el de la economa nacional.
Esta relacin es importante ya que el dato aislado del crecimiento en ventas
de un producto no es suficientemente explicativo, por s slo, para ser utilizado
en el diseo de estrategias de marketing.
A su vez, este anlisis sirve de pauta para la toma de decisiones respecto al
futuro del producto.
Explicacin e implicaciones estratgicas
Como puede verse, este instrumento constituye una matriz de doble entrada
en la que, segn la situacin de cada producto analizado, se pueden producir
cuatro posibles posiciones o combinaciones, que, a su vez, implican determina-
das recomendaciones de acciones.
Veamos estas cuatro combinaciones y las directrices estratgicas bsicas a
adoptar en cada caso,
Casilla 1 Constituye la situacin ideal: el mercado crece ms rpidamente que

la economa del pas y las ventas del producto de la empresa crecen
ms que su propio mercado. El producto de la empresa se encuentra
en pleno desarrollo. La participacin de mercado es importante o est
en vas de serlo.
Estrategia: Apoyar decididamente el producto, invertir en su creci-
miento, corregir las posibles debilidades, prepararse para una de-
manda creciente.
Casilla 2 El crecimiento de las ventas del producto es ms lento que el de la

economa, pero mayor que la de su mercado, lo que implica que la
empresa sigue ganando participacin de mercado. Casi seguramente
se trata de un mercado que ha llegado a la etapa de madurez o
declinacin.
Estrategia: Aun cuando la situacin sigue siendo aceptable, ser ne-

cesario desarrollar planes de contingencia para evitar la previsible
cada de las ventas a medio plazo; estos planes podran ser: paso a
una estrategia ms agresiva versus la competencia, relanzamiento del
producto, bsqueda de nuevos segmentos, aumento del ndice de uso
per capita del producto, etctera.
Casilla 3 Es una posicin parecida a la de la casilla 1, pero en este caso la

competencia est creciendo ms rpido que el producto de la empre-
sa. Esto implica que, aunque las ventas del producto estn creciendo,
ste est perdiendo participacin de mercado. La situacin general,
sin embargo, es prometedora.
Estrategia: Es necesario aprovechar la fuerza de un mercado en
crecimiento. Ser necesario investigar ms a fondo el mercado con el
fin de identificar las causas que estn provocando el crecimiento
mayor de la competencia, y as: consolidar la posicin del producto
de la empresa, disear nuevas estrategias de acuerdo con la situacin
real del mercado, posiblemente perfeccionar el producto en alguno
de sus atributos, etctera. Si la competencia sigue creciendo ms que
el producto, en algn momento ste detendr su ritmo de crecimiento
y, muy posiblemente, comenzar a declinar.
Casilla 4 Constituye la situacin ms desfavorable: las ventas del producto cre-

cen a un ritmo inferior que la de su mercado y ste, a su vez, crece
a un ritmo inferior que el de la economa. Casi seguramente se trata
de un mercado en la fase de declinacin.
Estrategia: Prepararse para, a medio plazo, diversificar, salir del
mercado o liquidar el producto. Invertir slo para mantener el pro-
ducto vivo hasta que se tome la decisin final. ste no constituye un
producto en el que la empresa puede confiar su desarrollo futuro a
medio plazo (aunque est creciendo en ventas).
EL PRODUCTO 73
4.9. Modelo del PRODUCTO TOTAL u OFFERING
Explicaciones
Histricamente, el concepto producto ha sufrido importantes modificaciones

en sus enfoques bsicos por parte de la teora y la prctica del marketing.
En un principio se consider que producto era slo el satisfactor bsico
(tangible o intangible); es decir, el conjunto de elementos fsicos o no-fsicos
(servicios) que se integraban para ofrecer al consumidor un elemento capaz de
satisfacer una de sus necesidades. Esto es lo que hoy se denomina (para evitar
mayores confusiones) como producto en s.
En una segunda etapa, se lleg a la conclusin de que este concepto deba
ser ampliado para incluir determinados aspectos que, aunque ntimamente
ligados al producto, eran fsicamente externos a l. As se consider que forma-
ban parte integral del producto factores tales como: la presentacin (forma,
envase, colores, etctera) y la marca (nombre, diseo, logotipo, etctera).
En una tercera etapa, se sigui ampliando el concepto al entenderse que los
servicios conexos al producto (principalmente los servicios postventa) tambin
forman parte integral del producto como satisfactor.
As se lleg a lo que se denomina como concepto ampliado del producto.
Esta ampliacin del concepto producto constituy la respuesta a una serie de
preguntas que giraban en torno a las siguientes preguntas: Qu es realmente
lo que compra el consumidor? Qu elementos son los que llevan a tomar la
decisin de compra? Y se consider que el consumidor no slo compra el
producto en s (la combinacin de elementos fsicos o intangibles), sino que,
adems, compra la presentacin, la marca, los servicios conexos... y que todos
esos elementos tienen un peso decisivo en la seleccin de una marca u otra.
Ahora bien, juntamente con la ampliacin del concepto producto, se produjo
el desarrollo de otro de los conceptos bsicos del marketing: el del marketing
mix o mezcla de marketing, que, de forma muy resumida, dice que las
herramientas fundamentales de que dispone la empresa para actuar sobre sus
mercados son cuatro: el producto (concepto ampliado), el precio, la distribu-
cin y la comunicacin. (Otros autores se refieren a: producto, precio, plaza y
promocin, y de ah han surgido las llamadas 4P del marketing.) Adems, se

dice que la forma como se combinen estos elementos (y de ah el concepto de
mezcla) determinarn la estrategias de marketing de la empresa.
Sin embargo, en sus inicios el enfoque del marketing mix conceba los tres
ltimos elementos de la mezcla (precio, distribucin y comunicacin) como
elementos externos al producto, que se manejaban ms que nada como instru-
mentos o acciones de apoyo para ayudar o facilitar la venta del producto en s,
mantenindose siempre este ltimo como el factor fundamental o ms importan-
te.
El concepto del marketing mix mantiene plena vigencia en lo que respecta a
los aspectos estratgicos y tcticos de la gestin de marketing.
Sin embargo, tambin se ha visto que, as como sus cuatro elementos definen
las estrategias y las tcticas de marketing, en la misma medida afectan la
decisin de compra del consumidor y que, en consecuencia, este ltimo no slo
compra el producto (concepto ampliado) sino que adems se ve influido y
compra:
el nivel de precios del producto,
las mayores o menores posibilidades de entrar en contacto con el pro-
ducto (es decir, su distribucin), y
la imagen del producto (actividades de comunicacin).
Como puede verse en el modelo que aparece en el grfico, los cuatro
elementos entran en contacto con el consumidor a nivel individual, pero al
mismo tiempo son percibidos por ste como un todo integral: producto +
precio + distribucin + comunicacin.
As, por ejemplo, la composicin fsica del producto, el precio y la forma de
distribucin, afectan la imagen que percibe el consumidor que, en gran parte,
ha sido creada por las actividades de comunicacin. En el mismo orden de
ideas: los canales de distribucin seleccionados van a afectar el nivel de pre-
cios al consumidor e, incluso, pueden condicionar el diseo del producto en si;
etctera.
En otras palabras, esta interdependencia conduce a la conformacin de un
todo, que es lo que compra finalmente el consumidor, y que puede represen-
tarse grficamente de la siguiente manera:
Todos los elementos interactan y se condicionan entre s y, al mismo tiem-

po, confluyen para integrar el denominado PRODUCTO TOTAL u OFEERING,
en ingls, y, como es lgico, al mismo tiempo, estos cuatro elementos son
EL PRODUCTO 75
tomados en consideracin por el consumidor al realizar su evaluacin de los

distintos productos u ofertas existentes en el mercado y en, consecuencia,
condicionan la decisin de compra.
Este planteamiento ha llevado al surgimiento del concepto del producto total
u offering que, en algunos trabajos y libros comienza a ser traducido al
castellano como oferta, aunque se corre el riesgo de que, en algn momento, se
confunda con el de las ofertas promocionales.
En este sentido, se concluye que las empresas en realidad no venden
productos en s, sino que venden ofertas que, repitiendo, estn compuestas
por producto, precio, distribucin y comunicacin.
La aceptacin del concepto del producto total (u offering u oferta) implica

un replanteamiento integral de las estrategias y tcticas de marketing de las
empresas. Slo para citar algunos aspectos:
Mientras en el pasado se diseaban productos y luego se decida la forma
como stos iban a ser comercializados, bajo la ptica del producto total es
necesario disear, desde un principio, ofertas, ya que cada uno de los
elementos que la integran van a afectar decididamente la aceptacin de
mercado de la misma.
Mientras en el pasado se pensaba en el posicionamiento del producto,
bajo esta nueva ptica es necesario posicionar la oferta, con el fin de que
todos los elementos que la integran sean coherentes entre s.
Mientras en el pasado se procuraba la necesaria diferenciacin del pro-
ducto (frmula distinta, funciones especiales, servicio exclusivo, etcte-
ra), bajo esta nueva ptica se admite que lo ms importante no es tener un
producto diferenciado, sino una oferta diferenciada y que la diferencia-
cin de la oferta puede lograrse mediante cualquiera de sus elementos, y
no slo con el producto. Por ejemplo: mediante polticas de precios
(productos BIC); mediante la seleccin de un canal de distribucin (pro-
ductos AVON); mediante la imagen que se crea a travs de las activida-
des de comunicacin (MARLBORO); o mediante una combinacin de dos
o ms de estos elementos.
Etctera.
Sin lugar a dudas, las implicaciones estratgicas de la visin que aporta el
concepto del producto total u oferta son muchas e importantes.
4.10. Modelo de las CATEGORAS DE LAS FUNCIONES DEL PRODUCTO
1. Funciones Tambin llamadas bsicas o de uso.

primarias Estn directamente relacionadas con los beneficios bsicos para
cuya satisfaccin fueron diseados originalmente los
productos.
Ejemplo: la funcin primaria de un desodorante es eliminar el
mal olor corporal.
2. Funciones Tambin llamadas auxiliares o generadas.
secundarias Estn relacionadas con aquellos beneficios que se pueden lo-
grar con un producto en particular (o marca) y que estn liga-
dos al producto en s: frmula, ingredientes, estructuracin del
servicio, formas de accin, etctera.
Ejemplos: el perfume distintivo de cada desodorante, la condi-
cin de anti-perspirante, el hecho de que no irrita porque
no contiene alcohol, etctera.
3. Funciones Tambin llamadas de conveniencia o de aplicacin.
terciarias Estn relacionadas con los beneficios que pueden obtenerse
con la apariencia, el uso, el consumo o la posesin del
producto.
Ejemplo: las diferentes marcas (prestigio), los distintos tipos y
formas de aplicacin de los desodorantes (slidos o barra, aero-
sol o spray, bolita o rolon, crema, polvo), etctera.
Explicacin
El concepto de las categoras de las funciones est ligado a las cosas que
un producto o servicio hace para producir determinados beneficios al consumi-
dor. El modelo que hemos presentado permite tener una conceptualizacin ms
precisa de las tres categoras de funciones que cumple todo producto o servi-
cio.
No importa en el rea de actividades en que estemos operando, siempre
podremos detectar estas tres categoras de funciones. Por ejemplo, la funcin
primaria de un dentfrico es la higiene bucal; pero, adems, sus funciones
secundarias pueden ser las de dar ms brillantez a los dientes, prevenir la
caries, eliminar las machas de nicotina, etctera; y sus funciones terciarias
pueden ser identificadas en las ventajas que ofrecen los envases de aluminio o
plstico, los envases de aerosol con dispensador, etctera.
La funcin primaria de una lnea area es el transporte rpido de personas;
sus funciones secundarias se pueden identificar en sus itinerarios, horarios, as
como en el nivel de servicios que ofrece cada lnea, etctera; mientras que sus
funciones terciarias se sitan en, por ejemplo, las diferentes clases que ofre-
cen al consumidor (primera, turstica, ejecutiva, preferente, etctera). En una
cuenta de ahorros, primaria: custodia de valores; secundarias: intereses, cuen-
EL PRODUCTO 77
tas aseguradas, etctera; terciarias: tarjeta para cajeros automticos, retiros en

cualquier sucursal, etctera. Un ltimo ejemplo: un analgsico tiene como fun-
cin primaria la de eliminar el dolor; sus funciones secundarias: no afectar el
estomago, cpsulas con efecto retardado, disminuir la tensin emocional, etc-
tera; y terciarias: adaptacin a las preferencias o necesidades teraputicas del
consumidor en pastillas, inyectables, gotas, etctera.
El anlisis de las categoras de las funciones del producto permite ampliar la

visin del mismo al deslindar sus distintos niveles funcionales. Este conocimien-
to es bsico para la poltica y las estrategias del producto e, incluso, para la
estrategia de la oferta. Recurdese que toda funcin se corresponde con un
beneficio deseado o procurado por el consumidor y que en la medida en que
puedan emplearse mejor las funciones de un producto o servicio, mayores
posibilidades existirn de que ese producto o servicio satisfaga mejor al consu-
midor, al aportarles los beneficios que desea y procura.
Aparte de las estrategias del producto en s, este anlisis tiene tambin
amplia aplicacin en los procesos de diferenciacin y posicionamiento del
producto y en el de segmentacin de los mercados. Por ejemplo, el mercado de
desodorantes constituye un ejemplo tpico de un mercado segmentado, no a
partir de las funciones primarias sino de las terciarias.
La importancia y las aplicaciones estratgicas de este instrumento se hacen
evidentes al constatar que con el nivel tecnolgico existente en la actualidad es
muy fcil reproducir o imitar con mucha exactitud cualquier producto en sus
funciones primarias. La diferenciacin en las funciones primarias se hace cada
vez ms difcil y cuando se logra es por muy poco tiempo. Sin embargo, se hace
mucho ms difcil imitar el posicionamiento que haya logrado definirse para un
producto mediante un uso racional y estratgicamente eficaz de los beneficios
que producen las funciones secundarias y terciarias, gestionadas en estrecha
coherencia con los dems elementos del producto total u oferta.
4.11. Anlisis ABC
Explicaciones
El grfico que aparece ms arriba constituye la representacin de una de las

tendencias ms constantes en el rea de ventas y que puede enunciarse de la
siguiente manera: un nmero relativamente reducido de productos tiende a
representar la mayor parte de las ventas de la empresa. Esta es la llamada
relacin 20:80; es decir: un 20 por 100 de los productos (en nmero de tems)
representa el 80 por 100 de los ingresos que se generan por la va de las
ventas. Esto ha inducido a calificar los productos con las letras A, B y C. La A se
utiliza para los productos de mayor venta (el 20 por 100 de los tems, que
representan el 80 por 100 de las ventas); la B para los que les siguen (usual-
mente otro 20 por 100 que representa un 15 por 100 de las ventas); y, final-
mente, la C para los tems restantes (cerca de un 60 por 100 que representa un 5
por 100 de las ventas).
Este anlisis, aun dentro de su sencillez, permite identificar los tems que
realmente constituyen la base de ingresos de la empresa y a los que hay que
darle un tratamiento prioritario en la planificacin y asignacin de recursos,
salvo otros enfoques de anlisis estratgico (algunos de los cuales hemos visto
al analizar otros instrumentos contenidos en este manual).
Observaciones
Un anlisis similar puede hacerse (adems) para los clientes, dado que la
experiencia indica que, salvo casos excepcionales, un nmero reducido de
clientes representa la parte ms importante de las ventas de la empresa. De ah
que la relacin se haya extendido a 20:80-80:20, que quiere decir: un 20 por 100
EL PRODUCTO 79
de los productos representa el 80 por 100 de las ventas y el 80 por 100 de las
ventas es adquirido por el 20 por 100 de los clientes.
Este ltimo anlisis permite desarrollar estrategias especficas (ventas, pro-
mocin de ventas, acciones conjuntas, actividades para consolidar la fidelidad,
etctera) para ese 20 por 100 de los clientes que constituyen, desde el punto de
vista externo a la empresa, la base de sus ingresos.
Nota: Aunque la relacin se expresa en nmeros redondos (20:80-80:20) esto no
quiere decir que en la prctica las proporciones sean tan exactas. Ya lo indica-
mos: el grfico y la frmula muestran una tendencia, no una realidad matemti-
ca. La realidad ser necesariamente distinta caso por caso, pero siempre man-
tenindose alrededor de los valores que aparecen en la formulacin del con-
cepto.
4.12. Gua control para la AUDITORA DEL PRODUCTO

Explicacin
La gua que reproducimos ms adelante constituye una relacin de los

aspectos que es necesario tomar en consideracin al realizar una auditora
completa del producto. Como siempre, hacemos la salvedad de que las guas y
matrices que incluimos en este manual no deben considerarse como camisas
de fuerza y que las mismas debern adaptarse a las condiciones de cada
producto, cada empresa y cada mercado.
La confeccin de esta matriz constituye uno de los elementos bsicos para el
posterior desarrollo de la poltica y las estrategias del producto.
1. DATOS SOBRE EL PRODUCTO
1.1. Caractersticas Descripcin tcnico-funcional.

Usuarios principales.
Importancia y participacin del producto en las
estrategias
y objetivos de la empresa.
Papel que desempea dentro de su propia lnea.
1.2. Elaboracin Materias primas utilizadas y disponibilidad de las mismas.

Necesidades de habilidades especiales para la
elaboracin
del producto: personal especializado.
Tecnologa del producto.
1.3. Costes Estructura de costes.

Serie histrica.
Tendencias.
Factores determinantes.
Posibilidades de control.
1.4. Mrgenes Objetivos de rentabilidad.

Estructura.
Tendencias.
Tendencias de los precios.
1.5. Historial Serie histrica de ventas.
Fluctuaciones estacionales.
Comportamiento del producto desde su introduccin.
1.6. Proyecciones Vulnerabilidad del producto a la obsolescencia.

Tendencias y proyecciones de ventas a corto y medio plazo.
Resumen de las tendencias de rentabilidad.
Proyecciones de desarrollos tecnolgicos en el sector.
1.7. Funcionalidad Niveles de performance o funcionalidad tcnica del pro-

ducto.
Se corresponde con los objetivos del producto y las ex-
pectativas del consumidor?
Cmo se compara con los principales competidores?
EL PRODUCTO 81
1.8. Eliminacin Si se elimina el producto, qu efecto tendra sobre:

la estrategia de la empresa,
los beneficios,
los clientes directos,
los proveedores,
el personal de la empresa?
2. INFORMACIN SOBRE EL MERCADO DEL PRODUCTO
2.1. Segmento Descripcin.

Tamao.
Localizacin.
Potencial de crecimiento en trminos de:
nmero de integrantes,
valor de las compras (en cada ocasin y globales),
frecuencia de compra.
Evolucin y tendencia del mercado y sus segmentos.
2.2. Consumidor Razones de compra.

Uso a que destina el producto:
cmo lo usa?,
cundo lo usa?
con qu lo usa?
Importancia relativa para el consumidor de factores como:
calidad,
precio,
forma,
peso,
tamao(s)
estilo(s)
empaquetado.
Cmo llega al consumidor en trminos de:
medios publicitarios,
canales de distribucin?
Cul es la actitud general de los consumidores y los cana-
les de distribucin hacia el producto?
Evolucin y distribucin de las ventas por canales, regio-
nes, segmentos, principales clientes.
2.3. Investigacin Resultados de las investigaciones de marketing realizadas
de marketing para el producto.
2.4. Competencia Competidores ms importantes.

Comparacin objetiva y detallada en trminos de:
participacin de mercado,
precios,
polticas comerciales,
garantas,
polticas de crdito,
publicidad: gastos globales y sectoriales, por regin,
por medios,
distribucin: canales, organizacin de ventas, clientes

principales,
servicios,
capacidad de gestin de marketing: agresividad, ca-
pacidad de respuesta, nivel de xito en el mercado,
etctera.
2.5. Comunicacin Historial de las actividades de:

publicidad,
promocin de ventas,
merchandising,
marketing directo,
y actividades similares.
Contenido y mensaje de las actividades de comunicacin.
Presupuestos detallados.
2.6. Estrategia Historial de las diferentes estrategias de marketing des-
arrolladas para el producto en los ltimos aos.
Detalles de las estrategia vigente.
Nota: Esta misma gua se utiliza para disear y mantener actualizado el deno-
minado CONTROL MAESTRO DEL PRODUCTO, que consiste en un documento
de trabajo permanente que permite mantener al da y recopiladas en una sola
fuente toda la informacin pertinente al producto. Sin lugar a dudas, ste control
maestro constituye un instrumento de trabajo diario muy valioso y prctico.
Captulo V
Estrategias
5.1. Matriz de GENERAL ELECTRIC
Objetivos
El objetivo inicial de la matriz de GENERAL ELECTRIC (tambin llamada

Matriz McKinsey, por su autor, Matriz direccional y Matriz DPM) es el de
ayudar, a nivel corporativo, a identificar las oportunidades y objetivos de
inversin. Estas oportunidades y objetivos, a su vez, se convierten en directri-
ces para el establecimiento de los objetivos de marketing y el desarrollo de las
respectivas estrategias.
En principio, la matriz GE se utiliza para identificar las reas de actividad
que muestran mayor capacidad para generar recursos. Cada rea se evala (en
la forma como veremos ms adelante) y, dependiendo de la combinacin que
surja entre los factores de atraccin y las fortalezas de la empresa, se sita en
una de las nueve casillas de la matriz. Para cada casilla existe una estrategia
sugerida (que tambin veremos ms adelante).
83
En sus aplicaciones especficas al rea de marketing, esta matriz tambin se

utiliza para analizar las reas de actividad actuales, considerando cada produc-
to o cada lnea de productos o cada divisin de la empresa como un rea o
alternativa para anlisis.
Elaboracin
El primer paso consiste en identificar los factores de atraccin y las fortale-

zas de la empresa que se van a utilizar como criterios para la evaluacin. La
relacin especfica de factores a evaluar variar de un sector a otro e, incluso,
de una empresa a otra dentro del mismo sector. Para fines de ejemplo, utilizare-
mos los cinco factores a los que ms se recurre para definir la atraccin de un
sector:
Tamao del mercado,
crecimiento del mercado,
rentabilidad del sector,
flexibilidad de los precios, y
estabilidad del rea.
Los factores de atraccin se corresponden con aquellas caractersticas que
la empresa deseara encontrar en el mercado o sector o que, por el contrario,
deseara evitar.
Por su parte, la identificacin de las fortalezas de la empresa seala los
factores propios de la organizacin que podran influir decisivamente en el
xito de mercado de la misma. Tambin para fines de ejemplo, utilizaremos las
fortalezas ms usuales:
Participacin de mercado,
Posicin competitiva relativa,
Liderazgo (en calidad, tecnologa, produccin o marketing),
Tendencias de la participacin, y
Rentabilidad relativa.
El segundo paso consiste en la evaluacin numrica de cada uno de esos
factores y fortalezas. Para estos fines se le asigna un peso relativo a cada uno.
Este peso se determinar en funcin de la importancia del factor para los
objetivos corporativos de la empresa. Luego los factores se evalan para las
distintas alternativas. Finalmente, se multiplica el peso relativo por la evalua-
cin relativa y se obtienen los totales por factor. Con la suma de estos totales se
obtiene la media global de los factores de atraccin.
Veamos un ejemplo:
ESTRATEGIAS 85
Peso Evaluacin
Factores de inters relativa** Total
relativo*
Tamao del mercado 0,2 2 0,4
Crecimiento del mercado 0,3 3 0,9
Rentabilidad del sector 0,2 4 0,8
Flexibilidad de los precios 0,2 2 0,4
Estabilidad del rea 0,1 5 0,5
Totales 1,0 3,0
* La suma de pesos debe ser siempre igual a 1,0.

** La evaluacin ms alta es 5. En consecuencia, la evaluacin ms alta del total ser 5,0.
Para la evaluacin de las fortalezas se sigue un procedimiento similar, me-

diante el uso de pesos relativos (siempre en funcin de la importancia del factor
para los objetivos de la empresa) y de evaluaciones relativas que se asignan a
cada alternativa, que, como sealamos, pueden ser los distintos productos
que integran el portafolio de la empresa.
Veamos:
Peso Evaluacin
Fortalezas relativo* relativa** Total
Participacin de mercado 0,3 5 1,5

Posicin competitiva 0,2 4 0,8
Liderazgo 0,2 3 0,6
Tendencia de la participacin 0,1 2 0,2
Estabilidad del rea 0,2 3 0,6
Totales 1,0 3,7
Obtenidas estas evaluaciones numricas para cada una de las alternativas

(oportunidad o rea) que se est considerando, stas se sitan en la casilla que
le corresponde. Recurdese que la evaluacin mxima para los factores de
atraccin y las fortalezas es de 5.0. En consecuencia, una evaluacin de 2,5
colocara a una alternativa en el nivel medio. Las evoluciones mayores o meno-
res de este nivel medio se califican en funcin de alta o baja.
Por ejemplo, en el caso hipottico de una rea de actividad que se evale
con 4,5 tanto en los factores de atraccin como en las fortalezas, se colocara en
la casilla I de la matriz; y una que obtenga una evaluacin de, por ejemplo, 0,3
en ambos casos, se colocara en la casilla IX.
Como sealamos, para cada casilla de la matriz existe una directriz estratgi-
ca recomendada. Ntese que se trata de orientaciones generales, no de estrate-
gias especficas. Estas directrices son las siguientes:
Casilla I Invertir para crecer.

Proveer el mximo de inversiones.
Consolidar la posicin.
Aceptar niveles de rentabilidad moderados.
Casilla II Invertir para crecer.

Crecer selectivamente en funcin de las fortalezas de la empresa.
Crecer en reas definidas.
Crecer aumentando la participacin de mercado.
Disminuir las debilidades.
Analizar las implicaciones del desafo al liderazgo.
Casilla III Invertir selectivamente para:

apoyar la diferenciacin del producto.
aumentar la rentabilidad.
Identificar nichos de mercado.
Procurar la especializacin del producto.
Identificar reas para aumentar las
fortalezas.
Casilla IV Invertir para crecer.

Invertir fuertemente en segmentos seleccionados.
Disminuir progresivamente las inversiones para aumentar la renta-
bilidad.
Identificar nuevos y atractivos segmentos que se correspondan con
las fortalezas de la empresa.
Casilla V Invertir selectivamente para:

apoyar la diferenciacin del producto,
Procurar la segmentacin del mercado.
Establecer planes para las debilidades.
Casilla VI Invertir para:

reestructurar las operaciones del rea, o
eliminarlas por ser muy arriesgadas.
Prepararse para la desaparicin del rea.
Tratar de preservar el flujo de recursos.
Buscar nuevas oportunidades de venta.
Racionalizar para aumentar las fortalezas.
Casilla VII Proteger y reenfocar el rea.

Reinvertir selectivamente para:
apoyar la diferenciacin del producto,
Defender las fortalezas.
ESTRATEGIAS 87
Reenfocar la actividad hacia nuevos segmentos.

Evaluar una posible revitalizacin del sector.
Controlar cuidadosamente para identificar el momento de la salida
o reconversin del rea.
Casilla VIII Reestructurar.

Invertir para:
reestructurar las operaciones del rea, o
eliminarlas.
Cambiar a segmentos ms atractivos.
Prepararse para la desaparicin del rea.
Casilla IX Prepararse para:

diversificacin,
salida del mercado, o
liquidacin de la actividad.
Invertir moderadamente para evitar mayores riesgos.
Retirar o exprimir la lnea de productos.
Identificar el tiempo preciso de la salida para maximizar el valor
actual.
5.2. Matriz estratgica para DEFINIR LA GAMA
Mercado muy segmentado
Esta matriz permite visualizar rpidamente el tipo de gama de productos a
mantener (amplia, reducida o muy reducida), decisin que debe ser tomada en
funcin de:
a) Objetivos de la empresa en lo que respecta a la participacin de merca-
do deseada. Una alta participacin no debe ser necesariamente el obje-
tivo permanente de toda empresa. Las empresas que dirigen sus pro-
ductos a segmentos muy especficos o nichos de mercado usualmente
tienen una baja participacin respecto al mercado total. Tal es el caso,
por ejemplo, de Mercedes-Benz en cuanto al mercado total de automvi-
les.
b) Grado de segmentacin del mercado.
ESTRATEGIAS 89
5.3. Matriz de ESTRATEGIAS COMPETITIVAS*
Objetivo
Esta matriz permite identificar grficamente la opcin estratgica global que
podra adoptar la empresa, sea para la organizacin como un todo, sea para una
de sus divisiones o sea, incluso, para un producto.
La matriz prev cuatro tipos de estrategias bsicas que se generan en
funcin de dos grandes criterios:
competir en la misma rea o en nuevas reas;
competir en todo el mercado o en un rea seleccionada (accin selectiva
o no selectiva).
A cada una de las casillas que aparecen en la matriz le corresponde un
objetivo global y estratgico, as como un enfoque estratgico a seguir. Este
objetivo y este enfoque se establecen en funcin de las posibles combinaciones
que se dan entre los dos criterios antes sealados. As, las distintas casillas
corresponden a las siguientes lneas estratgicas de accin:
Casilla I: Accin no selectiva en la misma rea.
Casilla II: Accin selectiva en la misma rea.
Casilla III: Accin selectiva en nuevas reas.
Casilla IV: Accin no selectiva en nuevas reas.
* Adaptado de How to Win the Market Share Game?, de Roberto Buaron, Management Review,
AMA, enero 1981.
El objetivo y el enfoque estratgico para cada caso son los siguientes.
CASILLA OBJETIVO ESTRATGICO ENFOQUE ESTRATGICO
I Hacer ms y mejor lo mismo. No se pretende cambiar la estruc-

tura del sector en tecnologa, pro-
duccin, distribucin, etctera.
Se mantiene la misma segmenta-
cin del mercado.
II Reestructurar el mercado para crear No se pretende cambiar la estruc-

nichos. tura del sector en tecnologa, pro-
duccin, distribucin, etctera.
Se segmenta el mercado para apro-
vechar las fortalezas de la em-
presa.
III Crear y mantener una ventaja nica. El enfoque se dirige a un pequeo

o latente segmento del mercado.
Cambios fundamentales en la es-
tructura del sector y/o de la em-
presa.
Creacin de nuevos o diferentes
consumidores.
Redefinicin del mercado para ex-
plotar las fortalezas de la em-
presa.
IV Explotar en todo el mercado una Dirigido a la totalidad del mercado.

ventaja nica. Cambios fundamentales en la es-
tructura del sector y/o de la em-
presa.
Enfoque centrado en la competen-
cia versus enfoque mercado/con-
sumidor.
Redefinicin del mercado para ex-
plotar las fortalezas de la em-
presa.
A su vez, la eleccin de cada una de estas lneas de accin estratgica

plantea una serie de requisitos o condiciones a la empresa, as como una serie
de resultados esperados.
ESTRATEGIAS 91
CASILLA REQUISITOS RESULTADOS
I Mantener los mismos factores de Muy poca o ninguna diferenciacin

xito. entre los productos.
Alto nivel de competencia, a me-
nudo basada en los precios.
Bajo nivel de riesgos a corto plazo;
bajo nivel de compromiso estruc-
tural.
II Mantener los mismos factores de Competencia limitada en cada uno

xito. de los nichos seleccionados.
Oportunidad para concentrar re-
cursos limitados.
Riesgos y compromisos moderados.
III Nuevos factores de xito. La vieja sabidura del sector no

mantiene su validez.
Altos beneficios y ventaja competi-
tiva a largo plazo.
Riesgo moderado, pero que exige
un compromiso estructural sos-
tenido.
IV Nuevos factores de xito. La vieja sabidura se torna irre-

levante.
Altos beneficios y ventaja competi-
tiva a largo plazo.
Altos riesgos; importante y sosteni-
do nivel de compromiso estruc-
tural.
Esta matriz es importante no slo porque define ciertas directrices estratgi-

cas a seguir en funcin de los objetivos de la empresa, sino porque, adems:
permite evaluar las fortalezas de la empresa respecto a la estrategia
deseada y definir si la organizacin est realmente capacitada para llevar
a cabo el enfoque que requiere la estrategia que desea seguir (por
ejemplo: cambios en las estructuras de la empresa, acometer nuevos
factores de xito, segmentar los mercados, etctera); y
permite evaluar si los resultados previsibles en cada una de las estrate-
gias se ajustan a los resultados que espera la empresa.
5.4. Matriz de OPCIONES DE

DESARROLLO
Explicacin
Casilla 1 CONTINUIDAD Mantenerse en el o los mismos mercados con los

mismos productos. Aumentar las ventas con los
instrumentos disponibles en la actualidad.
Casilla 2 INNOVACIN, Atacar los mismos mercados con productos

CREACIN nuevos.
Casilla 3 CONQUISTA Atacar mercados o segmentos nuevos con los pro-

ductos actuales. Usualmente requiere modificacio-
nes en algunos de los elementos de la oferta para
adecuarla a los nuevos mercados o segmentos. El
mayor riesgo radica en que por atacar un nuevo
segmento se modifique de tal manera la oferta que
se debilite la posicin en los segmentos ya domi-
nados.
Casilla 4 DIVERSIFICACIN Atacar nuevos mercados o segmentos con produc-

tos nuevos. Implica un cambio radical en las es-
tructuras operacionales de la empresa. Constituye
la opcin ms arriesgada.
Objetivos
Esta matriz constituye un instrumento til para lograr un primer acercamien-

to a los anlisis que es necesario realizar para tomar una decisin rspecto a qu
vas estratgicas seguir la empresa para lograr su desarrollo o crecimiento.
Sin embargo, debemos advertir que el mismo no es suficiente, por s solo, para
llegar a una decisin. En consecuencia, este instrumento deber utilizarse como
primer paso, acompandolo con otros de los instrumentos que se incluyen
en este manual.
ESTRATEGIAS 93
5.5. Matrices del POSICIONAMTENTO ESTRATGICO*
5.5.1. Tiempo de presencia en el mercado
EL COMPETIDOR ES
NUESTRA EMPRESA ES Nuevo en el mercado. Existente en el mercado.
Nueva en el mercado. Apertura del mercado, Captar un segmento de

efecto sinergia mercado y asegurar esa
posicin
Existente en el mercado. No dejar que se establezca Lograr participacin de
y/o aumentar su coste de mercado y ser ms flexible
ingreso y rpido
Objetivos
La matriz mostrada ms arriba y la que aparece en la pgina siguiente

indican las posibles acciones estratgicas a adoptar ante la competencia. Cada
una de estas matrices parte de enfoques diferentes.
La primera indica las acciones en funcin de si la empresa o la competen-
cia, o ambas, son nuevas en el mercado o ya est operando en el mismo; y
la segunda toma en consideracin la posicin de la empresa (la propia y
la competencia) respecto al mercado.
En cada caso, las casillas en que se divide la matriz indican las directrices
estratgicas generales que las mismas recomiendan.
Estas matrices son muy tiles para definir un enfoque inicial para la selec-
cin de la estrategia competitiva, pero el desarrollo detallado de esta ltima
requerir de instrumentos y decisiones adicionales.
* Daniel Piestrak Consultans.

5.5.2. Posicin de las empresas concurrentes
POSICIN
POSICIN DEL PRINCIPAL COMPETIDOR
DE LA
EMPRESA Marginal Dbil Favorable Fuerte Dominante
Dominante Ignorar o Mantener o Mantener y Debilitar y Utilizar todos

utilizar comprar utilizar para utilizar para sus recursos
levantar levantar
empali- empali-
zadas zadas
Fuerte Ignorar o Mantener o Debilitar y Innovar, Innovar,
subtratar si comprar utilizar para segmentar, segmentar,
es necesario levantar ser rpido ser rpido
empali-
zadas
Favorable Ignorar o Ignorar o Segmentar Innovar y Innovar y
comprar si asociarse para actuar actuar
es necesario debilitar rpidamente rpidamente
Dbil Ignorar Ignorar o Segmentar Segmentar Innovar y

asociarse para para actuar
debilitar debilitar rpidamente
Marginal Ignorar Ignorar o Progresar Progresar Progresar
asociarse discreta- discreta- discreta-
mente mente mente
ESTRATEGIAS 95
5.6. Matriz de ACCIONES ESTRATGICAS RESPECTO

A LA COMPETENCIA"
Objetivos
Esta matriz muestra las distintas opciones de accin estratgica que tiene la
empresa para desarrollar una estrategia competitiva en funcin de la combina-
cin de dos variables:
Objetivos de participacin, que se plantean en dos vertientes: mantener
las posiciones de mercado alcanzadas (mantenimiento/defensa) o tratar
de aumentar la participacin de mercado (crecimiento); y
el momento y la direccin de la accin estratgica, que se plantea en tres
vertientes: si la empresa desea actuar por delante de la competencia, en
trminos de tecnologa, precios, distribucin, posicionamiento, etctera;
si la empresa desea mantenerse con la competencia, por ejemplo, desa-
rrollando productos y servicios me too; o si, finalmente, la empresa
desea actuar al margen de la competencia, abandonando el mercado
actual y orientando sus actividades hacia otras reas (mercados, zonas
geogrficas, segmentos, etctera).
* O'Shaughnessy, obra citada.

5.7. Matriz de DIRECTRICES ESTRATGICAS en funcin

de las etapas de Porter
Sectores emergentes Desarrollar estrategias para responder a las cinco fuer-

zas del mercado:
barreras al ingreso al sector,
nivel de competencia o rivalidad,
presin de los sustitutos,
poder de negociacin de los compradores, y
poder de negociacin de los proveedores.
Transicin a la madurez Desarrollar estrategias con el fin de:

identificar nuevos segmentos,
satisfacer ms eficazmente los deseos de un segmen-
to especfico,
lograr una organizacin ms eficiente en trminos de
costes/resultados.
Declinacin Desarrollar estrategias corporativas para la bsqueda

de recursos que permitan sostener la demanda o deci-
dirse por una estrategia de salida del mercado.
Observacin
Esta matriz se explica por s sola. Vanse instrumentos 1.8 y 1.9 que
los aparecen en el Captulo I de este manual.
ESTRATEGIAS 97
5.8 Matriz de EVALUACIN DE OPCIONES ESTRATGICAS
Peso Valor de la
Criterios relativo* evaluacin** Total
1. Eficacia: capacidad para alcanzar

los objetivos.
2. Eficiencia: relacin costes/resulta-

dos/beneficios.
3. Riesgos: nivel de posibilidad de

fracaso o de consecuencias negativas.
4. Viabilidad, en funcin de las ca-

pacidades reales de la empresa.
Total
* La suma de los pesos relativos debe ser igual a 1,0.

** De 0 a 10.
Objetivos
Esta matriz permite evaluar numricamente distintas opciones estratgicas,

reduciendo, en lo posible, la intervencin de criterios personales y subjetivos
en dicha evaluacin.
Explicacin
La forma de clculo y evaluacin es similar a la que se explic para la matriz

de GENERAL ELECTRIC (matriz 5.1). Vanse dichas explicaciones.
Otras observaciones:
Para cada estrategia debe elaborarse una matriz como la que aparece en
la ilustracin o disear, que es muy factible, una matriz que permita
incluir dos o ms de las estrategias que se deben evaluar.
Los criterios que aparecen en la matriz son los ms usuales, pero se
incluyen slo a ttulo indicativo.
5.9. Matriz de ESTRATEGIAS SUGERIDAS en funcin de la posicin

del producto en la MATRIZ BCG*
1. ESTRELLAS
Estrategia bsica: INVERTIR PARA CRECER

1. Defender, si es posible, la posicin de liderazgo lograda.
2. Aceptar mrgenes de beneficios bajos por producto y un aporte posiblemente
negativo a tesorera.
3. Considerar la expansin geogrfica del producto, la extensin de lnea y el
inicio del proceso de diferenciacin de la oferta.
4. Potenciar los esfuerzos de apoyo a la introduccin del producto.
5. Actitud de marketing muy agresiva, principalmente en las reas de venta,
publicidad, precios, promocin, servicios.
2. VACAS LECHERAS
Estrategia bsica: MANTENER LA POSICIN DE MERCADO PARA SOSTENER EL

FLUJO DE BENEFICIOS Y EL APORTE A TESORERA
1. Mantener la posicin de mercado en los productos de mayor xito dentro de
la lnea.
2. Obtener el mximo beneficio de los productos de menor xito en la lnea.
3. Diferenciar el producto con el fin de mantener la participacin en los segmentos
claves.
4. Limitar los gastos discrecionales de marketing.
5. Estabilizar los precios, excepto para emprender actividades agresivas de la
competencia (con el objeto de mantener la participacin de mercado lograda).
3. NIOS PROBLEMA
Estrategia bsica: DESARROLLO SELECTIVO APROVECHANDO CLARAS

OPORTUNIDADES DE MERCADO
1. Invertir fuertemente en productos muy bien seleccionados para tratar de que
se conviertan en ESTRELLAS.
2. En caso de que la opcin anterior sea factible, seguir las mismas acciones
recomendadas para las ESTRELLLAS.
3. Evaluar las posibilidades de salida del producto: establecer los controles al
respecto.
* Vase instrumento 4.2.: Matriz de Anlisis del Portafolio de Productos, en este manual.
ESTRATEGIAS 99
4. PERROS
Estrategias para PERROS GENERADORES NETOS DE EFECTIVO

1. Aceptar los bajos niveles de crecimiento.
2. No contemplarlos como problemas o errores del rea de marketing.
3. Potenciar la calidad del producto con el fin de evitar la posibilidad de que se
convierta en un producto ms en el mercado.
4. Aumentar sistemticamente la productividad con el fin de reducir costes y
aumentar la baja rentabilidad.
5. Responsabilizar del producto a los ejecutivos ms capaces.
Estrategias para PERROS GENUTNOS

1. Exprimir agresivamente la productividad de la lnea.
2. Maximizar el retorno de efectivo que pueda generar el producto.
3. Reducir al mnimo las inversiones en actividades de marketing.
4. Mantener o aumentar los precios, aun a expensas de los volmenes vendidos
en unidades.
5. Preparar la salida del producto: identificar productos que sustituyan los vol-
menes de ventas que se perdern.
5.10. Matriz de las ESTRATEGIAS GENRICAS de Porter
Explicacin
Esta matriz, desarrollada por Michael Porter*, plantea las posibles vas
estratgicas que puede adoptar la empresa para competir en sus mercados. De
acuerdo con el planteamiento de Porter, existen dos maneras fundamentales de
competir con xito y rentablemente en un mercado:
a) por la va de la diferenciacin, logrando que, debido a las caractersti-
cas muy exclusivas del producto, el consumidor le atribuya un mayor
valor y, en consecuencia, pague un precio ms alto; o
b) manteniendo el liderazgo en costes de manera que, al tener los costes
ms bajos del sector, logre ms altos mrgenes de beneficios.
A estos dos enfoques los denomina ventajas estratgicas.
A su vez, estas estrategias, de acuerdo con la matriz de Porter, pueden
desarrollarse dirigindose a todo el sector (mercado total) o a un segmento
muy especfico del mismo.
Lo importante, para este autor, es que la empresa desarrolle una estrategia
definida en una de las direcciones antes sealadas, ya que la posicin ms
peligrosa es la de la empresa que se encuentra en un punto intermedio entre
las citadas opciones ya que deber afrontar el ataque de empresas muy bien
posicionadas estratgicamente, lo que les da la ventaja de una mayor eficacia y
eficiencia competitiva.
Uno de los enfoques importantes del trabajo de Porter es que plantea, por
una parte, las habilidades y recursos y, por otra, los requisitos organizaciona-
les, que debe poseer la empresa para hacer frente con xito a las distintas
opciones estratgicas. Vamoslos:
* Porter, obra citada.

ESTRATEGIAS 101
1. LIDERAZGO GENERAL EN COSTES
a) Habilidades y recursos necesarios

Inversin constante de capital.
Acceso a fuentes internas o externas de capital.
Habilidad en la ingeniera de los procesos de produccin.
Estricta supervisin de la mano de obra.
Productos diseados para ser fabricados en serie.
Estructuras de distribucin de bajo coste.
b) Requisitos organizacionales
Estricto control de costes.
Sistemas de control de la produccin frecuentes y detallados.
Organizacin funcional muy bien definida y estructurada.
Sistema de incentivos basado en el logro de objetivos cuantitativos.
2.DIFERENCIACIN
a) Habilidades y recursos necesarios

Fuerte y eficaz estructura de marketing.
Alto desarrollo en ingeniera del producto.
Capacidad e instinto creativos.
Alta eficacia en Investigacin y Desarrollo.
Reputacin empresarial de liderazgo tecnolgico y de calidad.
Larga tradicin en el sector o una combinacin de habilidades nicas deriva-
das de otros negocios.
Estrecha coordinacin y cooperacin con los canales de distribucin.
b) Requisitos organizacionales
Estrecha coordinacin entre Investigacin y Desarrollo, ingeniera del
producto y marketing.
Sistema de incentivos en funcin de objetivos ms cualitativos que cuanti-
tativos.
Sistema de reclutamiento capaz de atraer personal altamente capacitado, con
un alto nivel cientfico y fuertemente creativo.
3.CONCENTRACIN
Combinacin de las capacidades y polticas anteriores que le permitan desarro-

llar estrategias dirigidas a objetivos estratgicos muy especficos.
5.11. Matrices de ESTRATEGIAS SUGERIDAS en funcin

de la POSICIN DEL PRODUCTO en la matriz
del CICLO DE VIDA*
5.11.1. Grficos de ESFUERZO/IMPORTANCIA
Objetivos
Este grfico mltiple muestra la importancia y el esfuerzo que es necesario

dedicar a cada uno de los elementos del marketing mix de acuerdo con la etapa
en que se encuentre el producto en la matriz del Ciclo de Vida correspondiente
al modelo clsico*.
La explicacin de las distintas curvas se encuentra en la matriz siguiente
(5.11.2).
* Vase instrumento 4.4: Matriz del Ciclo de Vida del Producto en este manual.
ESTRATEGIAS 103
5.11.2. Matriz de ACCIONES ESTRATGICAS
1. ESTRATEGIAS DEL PRODUCTO

FASE ACCIONES SUGERIDAS
Introduccin Ofrecer un producto bsico a todo el mercado.
Eliminar las deficiencias tcnicas.
Crecimiento Introducir extensiones de la lnea,

Mayor nivel de servicios.
Garantas.
Centrarse en la calidad.
Realizar modificaciones en el producto
original.
Madurez Diversificar marcas y modelos.

Profundizar la diferenciacin del producto.
Declinacin Eliminar las lneas ms dbiles.

Simplificar la lnea.
Identificar nuevos usos.
Modificaciones para tratar de revitalizar el producto.
2. ESTRATEGIAS DE PRECIOS
Introduccin Mantener, en lo posible, precios premium.

Crecimiento Utilizar el precio como arma para penetrar en el mercado.
Madurez Establecer precios para hacer la competencia.
Declinacin Reducir precios para eliminar inventarios o utilizar precios para
exprimir el producto, aun a expensas de las unidades ven-
didas.
3. ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCIN
Introduccin Consolidar distribucin selectiva.
Crecimiento Desarrollar distribucin intensiva.
Madurez Ampliar la distribucin.
Recurrir a estrategias multicanales.
Estrechar las relaciones con los
intermediarios.
Declinacin Profundizar las relaciones con los intermediarios ms grandes.
Hacerla selectiva al eliminar los intermediarios menos
rentables.
4. ESTRATEGIAS DE COMUNICACIN
Introduccin Publicidad
Crear conocimiento de la marca y de las funciones del producto.
Estimular la demanda primaria.
Promocin de ventas
Fuertes inversiones para provocar la prueba inicial del producto.
Crecimiento Publicidad
Dirigir la comunicacin al mercado masivo.
Publicidad selectiva por marcas.
Fuerte inversin para crear imagen.
Promocin de ventas
Reducir en funcin de la demanda creciente.
Madurez Publicidad
Mantenimiento de la imagen.
Apoyar los cambios introducidos en el producto.
Fortalecer la diferenciacin y beneficios del producto.
Promocin de ventas
Aumentar para incentivar el cambio de marca.
Utilizarla como forma de reducir precios.
Declinacin Publicidad
Reducir a los niveles mnimos para mantener los consumidores
leales.
En algunos casos es posible utilizarla para revitalizar la demanda.
Promocin de ventas
Reducir al mnimo.
Posible uso para eliminar inventarios.
Observaciones
Las estrategias que aparecen en esta matriz se refieren al modelo clsico

del Ciclo de Vida. Pero, como vimos, existen algunos mercados que no siguen
el comportamiento del modelo clsico. Las variaciones que se sugieren en las
estrategias se refieren, bsicamente, a la fase de introduccin del producto. En
este sentido se recomienda:
a)
Para los modelos incompletos y tipo cohete, la labor de introduccin
debe estar apoyada por una amplia y rpida distribucin desde las
primeras etapas del lanzamiento. Asimismo, las actividades de comuni-
cacin deben desarrollarse con suficiente fuerza (esfuerzos e inversin)
para que el mercado conozca el producto lo ms pronto posible. En el
inicio del lanzamiento, la empresa debe disponer de un inventario sufi-
cientemente alto.
b) Para el modelo de la moda se requiere, esencialmente, de niveles muy
altos de flexibilidad, tanto en la parte de produccin como en las estra-
tegias de marketing. Es decir, que el proceso de planificacin debe
ESTRATEGIAS 105
realizarse con suficiente flexibilidad y prever suficientes planes de con-

tingencia para cada rea.
Recordemos los esquemas de los modelos no clsicos:
5.12. Matriz de ESTRATEGIAS DEL PRODUCTO en funcin

de las ESTRATEGIAS DE RENTABILIDAD
ESTRATEGIA ESTRATEGIA
DE GLOBAL DEL ACCIONES
RENTABILIDAD PRODUCTO
EXPLOTACIN Reduccin de Eliminacin de productos de la lnea.

(Beneficios costes Anlisis de costes.
inmediatos) Reduccin de la variedad en los tems
mediante:
Eliminacin.
Concentracin.
Perfecciona- Innovaciones.
miento del Calidad.
producto Estilos.
ESTABILIDAD Perfecciona- Innovaciones.

(Beneficios miento del Calidad.
estables) producto Estilos.
Ampliacin de Variedad de la gama.

la lnea Modificaciones individuales.
Modificaciones a la medida de clien-
tes especficos.
INVERSIN Productos Totalmente nuevos en el mundo.

(Beneficios nuevos Nuevas lnea de productos (nuevas para
crecientes la empresa).
en el futuro) Adiciones a las lneas existentes.
Objetivos
Esta matriz permite visualizar las distintas acciones posibles que se pueden
realizar dentro del marco de una estrategia del producto definida en funcin de
la estrategia de rentabilidad que haya establecido la empresa con anterioridad:
EXPLOTACIN, ESTABILIDAD o INVERSIN.
La misma sirve como gua para el proceso de decisiones estratgicas.
ESTRATEGIAS 107
5.13. Matriz de Porter de ESTRATEGIAS EN

MERCADOS

Explicacin
En esta matriz, Porter plantea las posibles estrategias que podra seguir una
empresa al enfrentarse a un mercado en fase de declinacin.
Las opciones que plantea la matriz son:
LIDERAZGO: Procurar el liderazgo en el sector con el fin de beneficiarse,
durante un tiempo, del mercado que le dejan las empresas que se van
retirando del mismo.
NICHO: Procurar hacerse fuerte en un segmento muy especfico del mer-
cado o nicho, preferiblemente aquel que d muestras de permanecer
ms fiel a la categora.
COSECHA: Se plantea la retirada del producto, pero siguiendo una estra-
tegia de salida lenta que le permita a la empresa explotar hasta el ltimo
momento las potencialidades del producto en trminos de rentabilidad.
LIQUIDACIN: Salida rpida del mercado sin tomar en consideracin las
restantes posibilidades de rentabilidad del producto.
Como puede verse en la matriz, la decisin a doptar estar condicionada por
la mayor o menor necesidad estratgica que tenga la empresa para mantener
en vida el producto.
* Porter, obra citada.

5.14. Matriz de ANLISIS DE OPORTUNIDADES DE CRECIMIENTO*
VACOS IDENTIFICADOS
(Potencial de OPCIN ESTRATGICA
oportunidades)
11. Encontrar nuevos usos.
10. Encontrar nuevos usuarios.
1 DE USO
9. Potenciar la variedad de usos.
8. Potenciar la frecuencia de uso.
7. Ampliar la intensidad de la distribu-

cin.
2 DE DISTRIBUCIN
6. Ampliar la cobertura de la distribu-
cin.
5. Agregar productos a la lnea.

3 EN LA LNEA DE PRODUCTOS
4. Agregar modelos y presentaciones.
3. Penetrar en posiciones de otros com-

petidores.
4 COMPETITIVOS
2. Penetrar en la posicin del compe-
tidor ms directo.
5 VENTAS DE LA EMPRESA 1. Defender la posicin actual.
Explicacin
Esta matriz plantea la seleccin de la lnea estratgica de crecimiento a

partir de un anlisis de los vacos existentes en la relacin empresa-mercado.
Weber plantea la existencia de cinco vacos que, a su vez, se convierten en
oportunidades de crecimiento. stos son: de uso, relacionados con las aplica-
ciones del o los productos; de distribucin, tanto en lo que respecta a la
intensidad como a la cobertura de sta; en la lnea de productos, relativos a
carencias identificadas en la gama; competitivos, que permitan penetrar en las
posiciones de los competidores; y, finalmente, en las propias ventas de la
empresa, que le permitan crecer consolidando y desarrollando las posiciones
de mercado ocupadas.
Las implicaciones estratgicas de esta matriz son obvias.
* Adaptado de Weber, John A., Plaimning Corporate Growth with Inverted Product Life Cycles,
Long-Range Planning, octubre de 1976.
ESTRATEGIAS 109
5.15. Matriz ADL (Arthur D. Little, Inc.)
Objetivos
Esta matriz seala las opciones estratgicas recomendadas al analizar la

situacin de la empresa y el sector en que se encuentra. Estas dos variables se
refieren a:
a) Posicin de la empresa: La misma refleja la participacin de mercado
que tiene la empresa y el poder relativo que dicha posicin le otorga
sobre el mercado y la competencia, en una escala que va desde domi-
nante (liderazgo absoluto del mercado), hasta dbil (posicin marginal
en el mismo). Como excepcin, la posicin favorable se refiere a la
situacin en que una empresa domina un nicho de mercado y esta
posicin le permite desarrollarse de acuerdo con sus expectativas (cita-
mos de nuevo, como ejemplo, el caso de los automviles Mercedes-
Benz).
b) Etapa en que se encuentra el sector: Se refiere a las fases del Ciclo de
Vida de los Productos.
Las directrices estratgicas a seguir aparecen indicadas al pie de la matriz.

5.16 Matriz de MERCADOS PRIORITARIOS*
Objetivos
Esta matriz aporta nuevas directrices estratgicas generales respecto a la lnea

de accin a seguir como parte de una poltica global de marketing. En este caso se
relaciona la situacin del mercado, dependiendo de su nivel de atraccin para la
empresa, con la posicin de la empresa en relacin a la competencia (vase
instrumento 2.1).
De acuerdo con la posicin que ocupen los productos en la matriz, las
recomendaciones respectivas se pueden resumir de la siguiente manera:
a) Mantener o consolidar: La empresa debe centrarse en sostener y conso-
lidar las posiciones de mercado alcanzadas, ya que se encuentra en un
mercado atractivo y, a su vez, su posicin respecto a la competencia es
favorable.
b) Invertir: La empresa deber invertir recursos adicionales con el fin de
separarse de la competencia, a condicin de que la situacin especfica
del mercado sea favorable y permita el crecimiento,
c) Sin prioridad: No realizar ninguna accin de importancia ya que la
posicin de la empresa y del mercado son muy dbiles. Deber identifi-
carse una oportunidad de mercado muy bien definida y estudiada.
* Attieyth y Wenner, obra citada

ESTRATEGIAS 111
5.17. Matriz del CONTEXTO DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA
FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA EMPRESA

FACTORES
INTERNOS
CULTURA: SISTEMA DE VALORES
PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES QUE PLANTEA EL SECTOR:

FACTORES COMPETENCIA
EXTERNOS
TENDENCIAS DEL MERCADO Y DEL ENTORNO
Explicacin
Esta matriz seala las grandes reas que deben ser analizadas antes de la
definicin de una estrategia competitiva que responda a la pregunta: Cmo
debe enfrentar la empresa a las dems organizaciones empresariales que com-
parten su o sus mercados?
Esta matriz tiene como propsito sealar las distintas reas de anlisis a fin de
que no se siga la tan usual tendencia de concentrarse nica y exclusivamente en
las empresas o productos competidores. El contexto competitivo es mucho ms
amplio.
Esta matriz slo seala directrices globales. Cada una de las reas que seala
deber ser analizada en detalle recurriendo a otros instrumentos.
5.18. Modelos para la IDENTIFICACIN DE LA ESTRATEGIA BSICA
Explicacin
Los modelos que aparecen a continuacin (5.18.1 al 5.18.9) constituyen la

secuencia lgica para la identificacin de la denominada ESTRATEGIA BSICA
DE MARKETING. Como es lgico, esta estrategia responde a los objetivos
corporativos que se establecen en funcin de rentabilidad, participacin de
mercado y posicionamiento. A estos planteamientos, y como forma de lograrlos,
se les agrega la estrategia competitiva.
La estrategia bsica ha sido definida como la plataforma estratgica funda-
mental a partir de la cual han de desarrollarse las estrategias sectoriales referi-
das al producto, al precio, a la distribucin y a las actividades de
comunicacin.
Como puede verse, en el fondo, la estrategia bsica define las caractersticas
globales del marketing mix y, en consecuencia, la configuracin que tendr la
oferta de la empresa y la forma como habr de utilizarse dentro de la relacin
empresa-mercado.
Entre las ventajas de la aplicacin del concepto de estrategia bsica al
desarrollo de las labores de marketing de toda empresa, podemos sealar los
siguientes:
Logra la ms estricta y armnica coherencia entre los objetivos globales
de la empresa y las acciones sectoriales a ejecutar en el rea de marke-
ting.
Permite desplazar el centro de atencin estratgico desde el producto en
s hacia el mercado y las implicaciones estratgicas de la oferta.
Logra la necesaria coherencia entre todos los elementos que integran las
distintas estrategias sectoriales.
Aporta los elementos para una visin ms amplia y coordinada de toda el
rea de marketing y de su interaccin con el mercado.
Permite una ms estrecha coordinacin entre el rea de marketing y las
dems reas operativas de la empresa, especialmente con el rea finan-
ciera.
Permite concentrar los esfuerzos hacia el logro de objetivos especficos.
Permite, por parte de todo el personal de marketing, en sus distintos
niveles, una visin clara y precisa de los reales objetivos y de las accio-
nes a seguir.
Facilita en gran medida el desarrollo de las estrategias sectoriales para el
producto, el precio, la distribucin y la comunicacin, ya que estas lti-
mas se elaboran como un derivado de la estrategia bsica.
En resumen, la estrategia bsica permite alcanzar una gestin ms cohe-
rente, mejor dirigida, eficaz y eficiente del rea de marketing, al mismo
tiempo que facilita que dicha gestin responda, tambin con mayor efica-
cia, a los objetivos globales o corporativos de la empresa.
ESTRATEGIAS 113
Para aquellos que deseen ampliar sobre el concepto de la estrategia bsica,

sus procesos de elaboracin, aplicaciones e implicaciones estratgicas, les
remitimos, de manera especial, a dos manuales de esta coleccin:
GESTIN ESTRATEGIA DEL MARKETING, y
LA ESTRATEGIA BSICA DE MARKETING.
En algunos casos, la referencia a estos manuales ser necesaria para enten-
der por completo algunos de los modelos que presentamos en las pginas
siguientes.
5.18.1. Opciones ESTRATGICAS BSICAS
Explotacin
RENTABILIDAD Estabilidad
Inversin
Crecimiento
Defensa
PARTICIPACIN
VERTIENTES DE MERCADO
Reconversin
DLA
ESTRATEGIA Salida/Eliminacin
BSICA
No-diferenciada
POSICIONAMIENTO Diferenciada
Concentrada
Con la competencia
ESTRATEGIA COMPETITIVA Por delante de la competencia
Al margen de la competencia
Comentarios
La definicin de la estrategia bsica se inicia con la seleccin del enfoque

que se adoptar dentro de cada uno de los cuatro grandes componentes de la
misma: Rentabilidad, Participacin, Posicionamiento y Estrategia competitiva.
Como puede verse, cada una de estas grandes reas se subdivide en distin-
tas opciones especficas. Cada una de esas opciones las veremos en los mode-
los que siguen.
ESTRATEGIAS 115
5.18.2. Opciones de RENTABILIDAD
Explotacin
RENTABILIDAD Estabilidad
Inversin
Explicacin
Las posibilidades de la empresa en el rea de la RENTABILIDAD son tres:
a) Explotacin: La estrategia de la empresa se dirige a lograr el mximo
beneficio a corto plazo, aun sabiendo que tal enfoque pone en serio
peligro el futuro del producto. Se reducen las inversiones al mnimo y
se elevan los precios al mximo que acepte el mercado. No existe una
visin del producto a largo plazo.
b) Estabilidad: La estrategia de la empresa es la de generar beneficios
estables durante un periodo de tiempo relativamente largo. Se sacrifi-
can parte de los beneficios a corto plazo (pero no en su totalidad) para
permitir aquellas inversiones en el rea de marketing que aseguren la
estabilidad y desarrollo futuro de la participacin de mercado.
c) Inversin: La estrategia de la empresa se centra en invertir el mximo
posible en el producto, aun a expensas de la totalidad de los beneficios
del producto (e, incluso, recurriendo a otros recursos) a fin de ganar
rpidamente una alta participacin de mercado y lograr altos niveles de
beneficios a largo plazo.
Los distintos productos de una empresa (incluso de una misma marca) pue-
den ser, en el mismo periodo de tiempo, objeto de distintas estrategias de
rentabilidad. Asimismo, un mismo producto puede gestionarse con distintas
estrategias de rentabilidad a lo largo de su vida.
5.18.3. Opciones de CRECIMIENTO
Observaciones
Las explicaciones sobre cada una de estas acciones estratgicas aparecen

en detalle en los modelos subsiguientes (5.18.4 y 5.18.6).
ESTRATEGIAS 117
5.18.4. Opciones de CRECIMIENTO CON LOS PRODUCTOS EXISTENTES
OPCIN OBJETIVO
1. Penetracin de Aumentar las ventas de los productos existentes a los

los segmentos consumidores de los mismos segmentos de mercado en
que opera la empresa en la actualidad.
2. Ampliacin de Aumentar las ventas de los productos existentes median-
los segmentos te su comercializacin en nuevas reas geogrficas.
3. Reposicionamiento Aumentar las ventas de los productos existentes median-

del producto te su comercializacin en nuevos segmentos del mismo
mercado.
4. Desarrollo de Aumentar las ventas de los productos existentes median-
los mercados te su comercializacin en mercados completamente dife-
rentes de los que sirve la empresa en la actualidad.
Observacin
Este modelo se explica por s solo.
5.18.5. Opciones de CRECIMIENTO CON PRODUCTOS NUEVOS
OPCIN OBJETIVO
1. Reestructuracin Aumentar las ventas o defender los segmentos actuales

de los segmentos mediante el lanzamiento de productos que compitan di-
rectamente con los existentes de la empresa.
2. Extensin de Aumentar las ventas mediante el lanzamiento de produc-

los segmentos tos especialmente adaptados a los requerimientos im-
puestos por nuevas reas geogrficas.
3. Expansin del Aumentar las ventas mediante la participacin en seg-

mercado mentos adicionales, antes no servidos por la empresa,
dentro de sus mismos mercados.
4. Integracin Aumentar las ventas mediante una accin que permita el

control directo de las fuentes de abastecimiento o me-
diante el acercamiento al consumidor final.
5. Diversificacin Aumentar las ventas mediante la incursin en nuevas

reas de mercado no servidas por la empresa con ante-
rioridad.
Observacin
Este modelo tambin se explica por s solo.
ESTRATEGIAS 119
5.18.6. Opciones GLOBALES DE POSICIONAMIENTO
Comentarios
La estrategia de POSICIONAMIENTO se refiere a la forma como la empresa

se enfrentar a sus mercados en funcin de sus intenciones de diferenciacin y
segmentacin. En sentido global, esta estrategia define hacia qu sectores del
mercado se dirigir la empresa y cmo lo har. Existen tres opciones:
a) No-diferenciada: La empresa se dirige a todo el mercado sin tomar en
consideracin los distintos segmentos que lo integran: un solo producto
para todo el mercado.
b) Diferenciada: La empresa desarrolla ofertas diferentes para responder
a los distintos segmentos que integran el mercado: un producto para
cada uno de los diferentes segmentos (o, al menos, para los ms impor-
tantes).
c) Concentrada: La empresa dirige una sola oferta a uno solo de los seg-
mentos existentes en el mercado.
Las estrategias diferenciada y concentrada implican un proceso consciente
por parte de la empresa en lo que respecta a diferenciacin y segmentacin del
mercado.
Tal y como hemos sealado en otros instrumentos, la diferenciacin, base de
la segmentacin, puede lograrse utilizando adecuadamente cualquiera de los
elementos de la oferta: producto, precio, distribucin y comunicacin (vase
instrumento siguiente).
5.18.7. Opciones de POSICIONAM1ENTO DE LA OFERTA
OPCIONES EN FUNCIN DE:
1. Por la va del PRODUCTO Funciones primarias

Funciones secundarias
Funciones terciarias
2. Por la va del PRECIO
3. Por la va de la DISTRIBUCIN Directa

Estructura propia
Intermediarios
y, a su vez:
Exclusiva
Selectiva
Masiva
4. Por la va de la COMUNICACIN Emisor

Mensaje
Medio
Receptor
Efecto
Comentarios
Este modelo representa las distintas opciones de que dispone la empresa

para lograr la necesaria diferenciacin de la oferta que le permita definir su
posicionamiento y, al mismo tiempo, responder con eficacia a una estrategia de
segmentacin.
Como puede verse, dicha diferenciacin se logra utilizando con eficacia
cualquiera de los elementos que integran la oferta (producto, precio, distribu-
cin o comunicacin) y, a su vez, mediante el empleo de cualquiera de las
categoras, formas o factores que integran o participan en cada uno de esos
elementos de la oferta.
ESTRATEGIAS 121
5.18.8. Otras OPCIONES ESTRATGICAS DE PARTICIPACIN
OPCIONES OBJETIVOS
1. DEFENSA Retener los actuales consumidores o usuarios.
Atraer nuevos consumidores o usuarios al mercado para

sustituir a los que se van perdiendo.
2. RECONVERSIN Interna:
Transformacin de las estructuras internas y operaciona-
les de la empresa: cambio de la fuerza motriz.
Externa:
Reestructuracin de la relacin empresa-mercado: nuevas
reas, nuevos segmentos, nuevos productos, etctera.
3. SALIDA A corto plazo:
Liquidacin o eliminacin rpida del producto o rea de
actividad.
A medio plazo:
Estrategia de cosecha para extraer el mximo beneficio
del producto antes de retirarlo del mercado (suspensin
de las inversiones en I y D, reduccin progresiva de las
inversiones en actividades de marketing, etctera).
5.18.9. Modelo GLOBAL DE LA ESTRATEGIA BSICA

ESTRATEGIAS 123
5.19. Modelo para el DESARROLLO y EVALUACIN DE ESTRATEGIAS*
ETAPA 1: PLANTEAMIENTO
* Adaptado de Christopher, Majaro y McDonald, obra citada.

ETAPA 2: DESARROLLO E IMPLANTACIN

ESTRATEGIAS 125
5.20. Modelo de la CURVA DE LA EXPERIENCIA
a) Representacin aritmtica b) Representacin
Explicacin
El concepto de la curva de la experiencia, desarrollado tambin (como la

matriz BCG) por Boston Consulting Group, se fundamenta en un enunciado que,
en su forma ms simple, se expresa de la siguiente manera:
el nmero de horas necesarias para realizar una tarea es inversamente
proporcional al nmero de veces que dicha tarea ha sido realizada.
En el rea de los costes de produccin, esto implica que en la medida en
que aumenta el volumen de la produccin acumulada, en esa misma medida
descienden los costes unitarios. Esta reduccin de costes se produce por la
acumulacin de conocimientos sobre el proceso de produccin (aprendizaje),
el desarrollo de tecnologas operativas ms eficaces, etctera.
Ntese que el efecto de la curva de la experiencia es diferente del efecto
que producen sobre los costes las economas de escala, que se refieren a los
volmenes producidos en un determinado lapso. La curva de la experiencia se
refiere a la produccin acumulada progresivamente. Ntese que en los grficos
que se mostraron con anterioridad la escala del eje horizontal no seala tiempo,
sino produccin acumulada.
Debemos sealar, igualmente, que este proceso de reduccin de costes no
es totalmente espontneo, sino que el mismo debe ser apoyado por un esfuerzo
consciente de la empresa en ese sentido: anlisis del proceso de produccin,
inversiones, estudios, etctera.
Como es lgico, la reduccin de costes no es matemticamente proporcional
al aumento de la produccin, sino que existe un nivel de costes que necesaria-
mente se mantendr constante. De ah que BCG proponga la existencia de un
factor que indicar el nivel real de reduccin. Por ejemplo, una curva con un
coeficiente de un 70 por 100 implicar que los costes unitarios pasan de 100 a
70
cada vez que la produccin se duplica; es decir, que se producir un descenso de

un 30 por 100. Este efecto est representado en los grficos mostrados con
anterioridad.
La principal aplicacin de la curva de la experiencia en el rea del marke-ting

se refiere a las decisiones a tomar respecto a las polticas de precios. En este
sentido, BCG recomienda que el precio de un producto en proceso de introduccin
debe establecerse no en funcin del coste de produccin inicial, sino en funcin del
que se puede esperar a consecuencia del efecto de la curva, con el fin de penetrar
ms competitivamente en el mercado, alcanzar una mayor participacin y, as,
incrementar la produccin y, en consecuencia, lograr un coste ms bajo, lo que le
permitir alcanzar el nivel de rentabilidad deseado.
Asimismo, BCG recomienda que, aun siendo lder en un mercado en creci-
miento, la empresa debe ir reduciendo sus precios en funcin del descenso en
costes con el fin de mantener el liderazgo y desalentar a las empresas que
pudiesen mostrarse interesadas en ingresar en ese mercado o segmento en
crecimiento.
BCG atribuye la prdida de liderazgo de muchas empresas que fueron
pioneras en sus mercados o segmentos a la ausencia de una poltica de precios
diseada con ese objetivo.
El efecto de una poltica en la que los precios sigan la curva descendente de
los costes se ilustra en la secuencia siguiente:
ESTRATEGIAS 127
Otros elementos de anlisis
La constatacin del efecto de la curva de la experiencia, que se traduce en

trminos de ventaja potencial de costes, llev a BCG a proponer cuatro nuevos
esquemas para identificar la situacin y estrategia en distintas estructuraciones
del mercado (ms acordes con la situacin competitiva de la dcada de los 80),
al interrelacionar dicho efecto con las posibilidades de diferenciacin (para crear
ventaja competitiva), lo que produce, a su vez, la aparicin de cuatro sistemas
diferentes en funcin de la relacin especfica que se produce entre rentabilidad y
participacin de mercado.
Esta matriz cudruple de BCG se ilustra de forma muy resumida, a continua-
cin:
Explicacin
a) Sistemas fragmentados: Debido a las bajas participaciones de mercado

individuales, las posibilidades de beneficiarse del efecto de la curva de
la experiencia son nulas o mnimas para los competidores. Sin embargo,
las posibilidades de diferenciacin son altas. Dentro de ese marco ge-
neral, tanto las empresas relativamente grandes como las pequeas
pueden lograr altos niveles de rentabilidad.
b) Competencia equilibrada: En esta situacin, la rentabilidad es baja de-

bido a que todos los competidores disponen de instalaciones y tecnolo-
gas equivalentes. Existe nula o mnima diferenciacin entre los compe-
tidores, ya que los efectos de la produccin acumulada y las posibilida-
des de diferenciacin de los productos son, a su vez, equivalentes.
c) Sistemas especializados: Esta situacin ofrece grandes posibilidades
ligadas tanto a los costes como a la diferenciacin. Es el caso del merca-
do norteamericano de equipos agrcolas.
d) Sistemas concentrados: En stos se aplican vlidamente las recomenda-
ciones originales de la matriz BCG, dado que la rentabilidad est ntima-
mente ligada a la participacin de mercado. En estos casos, se puede
lograr un alto nivel de ventajas en costes gracias al proceso de acumu-
lacin de la produccin, pero las posibilidades de diferenciacin son
altas, lo que implica que la competencia puede establecerse bajo otros
trminos.
Como puede verse, cada situacin de mercado (segn el esquema cudru-
ple de BCG) implica distintos enfoques estratgicos.
Observacin
A pesar de que el concepto de curva de la experiencia y el de las cuatro

situaciones de los mercados se encuentran an sometidos a crticas, tanto con-
ceptuales como operacionales, los mismos han demostrado que, al menos,
ofrecen una nueva ptica para analizar las situaciones de los mercados y, en
consecuencia, sealan nuevos caminos posibles para el desarrollo de estrate-
gias de marketing.
Como tal los incluimos en este manual.
ESTRATEGIAS 129
5.21. Modelo de la CADENA DEL VALOR
Explicaciones
El grfico mostrado ms arriba muestra una conceptualizacin muy resumi-

da del concepto de la CADENA DEL VALOR, desarrollado por el profesor
Michael E. Porter, de la Universidad de Harvard. (Nota: El grfico que mostra-
mos no corresponde al utilizado por Porter.) Aunque en la prctica esta orienta-
cin ha sido utilizada para enfocar las diferentes estrategias competitivas a nivel
internacional, que varan si se trata de mercados multidomsticos (caso tpico
de las multinacionales) o de mercados globalizados o globales, los planteamien-
tos de Porter son igualmente vlidos para ser aplicados a cualquier tipo de
empresa, aun a nivel nacional o regional.
El planteamiento bsico de Porter puede resumirse de la siguiente manera:
a) El producto o servicio final que ofrece una empresa no es ms que la
suma de una serie de valores que se van acumulando como resultado, a
su vez, de la suma de una serie de factores productores de valor.
b) Estos factores productores de valor son los nueve que aparecen en el
grfico mostrado con anterioridad.
c) Las empresas slo disponen de dos vas para competir eficazmente
(vase, adems, instrumento 5.10):
siguiendo una poltica de bajos costes, lo que les permite, a su vez,

ofrecer bajos precios manteniendo la rentabilidad; o
creando una oferta suficientemente diferenciada que logre que el
consumidor le atribuya mayor valor y, en consecuencia, est en
disposicin de pagar un precio ms alto por ella.
d) La capacidad de las empresas, para competir eficazmente, radica en su
habilidad para la gestin de cada uno de los nueve factores que compo-
nen el producto o servicio final de manera tal que le permita alcanzar
uno de los dos objetivos competitivos sealados: bajos costes o alta
diferenciacin.
Las aplicaciones e implicaciones estratgicas del enfoque de Porter son

mltiples y variadas y, como sealamos, se aplican a cualquier mercado: regio-
nal, nacional, multidomstico o global; aunque, quiz, el caso que mejor ilustra
la importancia estratgica de la cadena del valor es el de las empresas que
operan en mercados globales. El objetivo de estas empresas es lograr la ms
alta eficacia y eficiencia en cada una de las etapas que componen la cadena del
valor, no importa que las mismas se localicen en diferentes pases, a fin de
ofrecer a todo el mundo un producto que, por una parte, satisfaga las expectati-
vas de los consumidores a nivel mundial (que en cualquier pas constituya una
buena compra) y, en segundo lugar, que responda eficazmente a uno de los
dos objetivos sealados con anterioridad: bajos costes o alta diferenciacin.
El ejemplo que se ha hecho ya clsico para referirse a las organizaciones
globales es el de las empresas que operan en el rea de la informtica. Para
muchos de los equipos que se venden en esta rea se dan las siguientes
situaciones: la tecnologa bsica ha sido desarrollada en Estados Unidos y Gran
Bretaa; el software se ha desarrollado en la India; los componentes se fabri-
can en Taiwn, Corea o Hong Kong; el ensamblaje se realiza en Brasil o Espaa;
los equipos finales se venden idnticos en cualquier pas del mundo; y la
coordinacin y gestin de todo el proceso se encuentran localizadas en Estados
Unidos o en algn pas de Europa.
ESTRATEGIAS 131
Aparte de sus mltiples incidencias en otras reas, el enfoque de Porter

puntualiza la importancia de que todos los sectores de la empresa (y no slo el
de marketing y ventas) orienten sus actividades al logro de la ventaja competiti-
va deseada: bajos costes o alta diferenciacin. Slo as se logra la necesaria
eficacia y eficiencia en cada uno de ellos con el fin de lograr el objetivo final de
toda empresa: competir eficazmente en un determinado mercado.
Nota: Aunque la representacin grfica resumida, que mostramos con anterio-
ridad puede inducir a creer que el concepto de Porter sustituye al concepto del
producto total u oferta, en realidad no es as. Los distintos elementos que
integran la cadena del valor confluyen armnica y dinmicamente para confor-
mar los cuatro elementos que integran la oferta; es decir: producto + precio +
distribucin + comunicacin.
Al lector que desee profundizar en este amplio e importante tema, le reco-
mendamos recurrir directamente a los textos del profesor Porter.
5.22. Modelo del DESARROLLO DEL PENSAMIENTO ESTRATGICO
Primera fase: FUNCIN ESTRATGICA

ESTRATEGIAS 133
Observacin
El modelo muestra la lnea de pensamiento lgico que debe seguirse cuando

se pretende dar una solucin estratgica a una situacin en la relacin empresa-
mercado. Inicindose con el anlisis de las Misiones y metas de la empresa
(Fuerza motriz, cultura, valores, etctera), el Diagnstico de la situacin bajo
anlisis, etctera, para terminar, primero, con la Estrategia bsica, y luego
pasar a los Programas de accin, siempre teniendo como objetivo final el
Mercado, del cual se genera la Retroalimentacin que ha de permitir las deci-
siones futuras en un ciclo constante y dinmico.
5.23. Gua control para la EVALUACIN DE LAS ESTRATEGIAS
REA PREGUNTAS CLAVES
Adecuacin Existe real coherencia entre la estrategia y los objetivos

definidos con anterioridad?
Existe la certeza de que con la estrategia ser realmente
posible alcanzar el o los objetivos?
Qu riesgos implicara la implantacin de la estrategia?
Son aceptables?
Son controlables?
Responde la estrategia a los valores de la cultura de la
empresa y de la alta gerencia?
Est la estrategia directamente relacionada con el logro de un
portafolio de productos equilibrado?
La inversin prevista es aceptable?
Es coherente y proporcional con los resultados que se prevn
alcanzar?
Factibilidad Qu problemas tcnicos u operacionales plantea la implantacin
de la estrategia?
Son controlables?
Se pueden resolver?
A qu coste?
Existe suficiente capacidad humana en la empresa para la
implantacin de la estrategia?
Se han definido claramente las responsabilidades individuales?
Viabilidad de Es capaz la estrategia de potenciar la generacin de beneficios
marketing o de capital de operaciones?
Qu efectos tendr sobre la tesorera de la empresa?
Las capacidades y habilidades de marketing de la empresa res-
ponden coherentemente a los requerimientos de la estrategia?
Encaja en la cultura de marketing de la organizacin?
Prev la estrategia las posibles reacciones de la competencia?
Se han previsto los medios para disminuir o neutralizar el efecto
de esas reacciones?
Comentario
Este modelo aporta el marco general para la evaluacin de una estrategia. El

mismo deber ser aplicado en conjunto con otros instrumentos incluidos en este
manual.
ESTRATEGIAS 135
5.24, Gua control para la SELECCIN DE UN SEGMENTO
Factores generales Fuerza motriz ci la empresa.

Dimensin y potencial de crecimiento del segmento.
Inversin requerida para penetrar en el segmento.
Rentabilidad media del sector.
Nivel de riesgos.
Competencia existente.
Situacin de las cinco fuerzas del mercado de Porter.
Factores especficos Duracin prevista del
para la segmentacin segmento.
Dinmica del segmento.
Transparencia del segmento.
Accesibilidad.
Explicaciones
Este modelo, para cuyo desarrollo hemos seguido en gran parte las lneas de
pensamiento de 0'Shaughnessy (obra citada), muestra los distintos factores que
se deben considerar al tomar la decisin de participar o no en un nuevo segmento
de mercado.
Los factores que aparecen en la parte superior del modelo corresponden a los
elementos que se deben considerar al evaluar cualquier alternativa de inversin
por parte de la empresa. Los que aparecen en la parte inferior corresponden a
factores muy propios de la segmentacin de mercado.
La interpretacin de los factores a considerar es la siguiente:
Fuerza motriz: Es importante definir la fuerza motriz de la empresa a
fin de: ) definir si la empresa posee las capacidades para responder a
los requisitos para el xito en dicho segmento; y b) si dicha fuerza
motriz le aporta a la empresa alguna ventaja competitiva en el segmento.
(Vase instrumento 2.7.)
Dimensin: Sin lugar a dudas, el tamao de un segmento constituye un
factor determinante en la evaluacin, pero dicho anlisis no debe limitar
se a las dimensiones actuales del segmento, sino que debe incluir las
potencialidades del mismo y sus posibilidades de crecimiento. En muchos
casos, por ejemplo, el factor precio puede estar constituyendo una
limitante al desarrollo de esas potencialidades y si la empresa puede
ofrecer un precio ms bajo muy posiblemente provoque un crecimiento
ms acelerado del segmento.
Inversin: Cunto va a costar ingresar en el segmento? Cunto costar
alcanzar la participacin de mercado deseada?
Rentabilidad: Cules son las previsiones de ventas y costes en ese seg-
mento? Responden a las expectativas de la empresa?
Riegos: Aparte de los riesgos normales que lleva consigo toda inversin,
es necesario prever los riesgos propios del rea de marketing: equilibrio
del portafolio, posibilidad de canibalismo, efectos sobre la imagen de

la empresa y de los otros productos, etctera.
Competencia: Las posibilidades de xito estarn fuertemente condiciona-
das por la competencia existente en el segmento: si est bien servido o
no, la orientacin de marketing de las empresas existentes, situacin
dominante de alguna de ellas, etctera.
Cinco fuerzas del mercado: Vase instrumento 1.8.
Duracin: En todos los mercados existen modas y caprichos; es impor-
tante evaluar con la mayor certeza posible la eventual duracin del seg-
mento antes de tomar la decisin de entrar en l.
Dinmica: El factor de dinamismo de un segmento est dado por la veloci-
dad y cuanta de los ingresos y egresos de consumidores hacia y desde el
segmento. En los segmentos con un alto ndice de dinamismo es ms
difcil mantenerse y tener xito.
Transparencia: Hasta qu punto es posible identificar con claridad las
necesidades, deseos y expectativas de los integrantes del segmento?
Existe un conocimiento preciso sobre las fronteras del segmento?
Accesibilidad: Los canales de distribucin y los medios de comunicacin
que utiliza la empresa en la actualidad le permiten llegar al segmento
identificado? Ser necesario introducir cambios en dichas estructuras?
A qu coste? Puede hacerlo la empresa eficazmente?
ESTRATEGIAS 137
5.25. Gua control para el DESARROLLO DE ESTRATEGIAS
REA FACTORES A ANALIZAR

EVALUACIN DEL Cul es el entorno global de la empresa?
ENTORNO DE LA Cules son sus mercados especficos?
EMPRESA Cul es la situacin actual de esos sectores?
Cules son sus tendencias?
Qu peligros plantean para el futuro de la empresa?
Qu oportunidades ofrecen?
Qu se prev que harn los principales competidores en
los prximos dos o tres aos?
Cules son los puntos fuertes o fortalezas de los prin-
cipales competidores?
Cules son sus puntos dbiles?
Cules son las premisas racionales y vlidas que permiten
prever el comportamiento futuro del entorno?
Cules son los factores que crean incertidumbre respecto
al comportamiento futuro del entorno? Cmo podra re-
ducirse ese nivel de incertidumbre.
Qu se prev que suceder a corto, medio y largo plazo
en los siguientes factores:
poblacin,
estructura econmica,
tecnologas,
comportamientos sociales,
demanda de los productos o servicios de la empresa,
actitudes y evaluaciones de los consumidores.
hbitos de consumo,
regulaciones oficiales?
ANLISIS DE LA Cules son los objetivos a medio y largo plazo de la em-
SITUACIN DE LA presa?
EMPRESA Cules son los objetivos prioritarios a nivel corporativo?
Cules son los puntos fuertes de la empresa?
Cules son sus puntos dbiles?
Qu obstculos (problemas, amenazas) principales se plan-
tean para el logro de los objetivos?
Qu oportunidades se han definido?
REA FACTORES A ANALIZAR

EVALUACIN DE Con qu estrategias, explcitas o implcitas, se cuenta en
LAS ESTRATEGIAS la actualidad para alcanzar los objetivos corporativos y
EXISTENTES de marketing?
Qu oportunidades importantes no estn aprovechando las
actuales estrategias?
Cules son los obstculos (problemas, amenazas) que las
actuales estrategias no han podido superar?
Qu fortalezas de la empresa no estn siendo debidamen-
te explotadas en las actuales estrategias?
Qu debilidades de la empresa estn obstaculizando el
desempeo eficaz de las estrategias?
Cmo se puede resolver la situacin?
Las actuales estrategias responden con eficacia a los obje-
tivos corporativos y de marketing?
Qu cambios en las estrategias podran ser tiles para:
adecuarlas ms eficazmente a los objetivos,
explotar mejor las oportunidades de mercado identi-
ficadas,
evitar o superar los obstculos,
aprovechar ms eficazmente las fortalezas de la em-
presa,
disminuir o neutralizar la incidencia de las debilida-
des?
EVALUACIN DE Cules son los puntos estratgicos crticos en los actua-
LOS PROGRAMAS les programas y sistemas de control? (Vase instrumen-
Y SISTEMAS DE to 5.26)
CONTROL Qu se est haciendo para resolverlos?
Qu objetivos cubren las actuales estrategias?
Cmo se estn logrando?
Qu cambios se han introducido en las actuales estrategias
despus de su formulacin?
En qu informacin fiable se basaron los cambios?
Qu sistemas de control ser necesario implantar para
medir el nuevo curso de las estrategias?
Las nuevas estrategias, implican cambios de importancia
en los planes y programas de accin?
Qu pasos se estn dando al respecto?
ESTRATEGIAS 139
5.26. Gua control para la IDENTIFICACIN DE PUNTOS

ESTRATGICOS CRTICOS
IDENTIFICACIN Cules son los cambios que se sugieren en la estructura

DE de la empresa a consecuencia de la estrategia propuesta?
LOS PUNTOS Qu cambios exige el proceso de planeacin a corto y
ESTRATGICOS largo plazo?
CRTICOS (o PEC) Qu importancia tiene la futura estrategia respecto a las
capacidades actuales de gestin?
En qu forma deber comunicarse la estrategia?
Qu aspectos de las capacidades, productos y mercados
de la empresa requieren cambios en cuanto a su priori-
dad o importancia?
Cmo influir en los actuales valores, creencias, polticas
procedimientos y sistemas de la empresa?
SOLUCIN DE A qu se refiere este PEC especfico?
LOS Cmo vamos a saber cundo se solucion?
PEC A quin corresponde resolverlo?
Quin o quines intervienen en la solucin?
De quin depende la aprobacin de las acciones reco-
mendadas?
Cules son los pasos principales de la solucin?
Cundo y cmo se evaluarn los avances hacia la solucin?
Cundo, en qu fecha, deber estar resuelto el PEC?
Explicaciones
El concepto de punto estratgico crtico (o PEC) se debe a Tregoe y Zimmer-

man* y este instrumento ha sido desarrollado a partir de las conceptualizacio-
nes de estos autores.
Para ellos, el concepto de PEC se define de la siguiente manera: Los
cambios, modificaciones o adiciones de importancia que afectan a la estructura
y sistemas de la empresa, a sus capacidades y recursos, a sus necesidades de
informacin y administracin, y que se producen como resultado de la formula-
cin de una estrategia.
En el fondo, el anlisis de los PEC persigue lograr la ms perfecta adecua-
cin entre las estrategias y las estructuras operacionales de la empresa, a fin de
que:
a) o las estrategias se adecuen a las capacidades reales existentes;
b) o se tomen las medidas pertinentes para adecuar las estructuras a las
nuevas necesidades operacionales que plantean las estrategias.
* Tregoe y Zimmerman, Top Management Strategy, Simn & Schuster, Inc., Nueva York, 1980.
En mltiples ocasiones, el fracaso de muchas estrategias de marketing se ha

debido nica y exclusivamente a que las estructuras de la empresa no estaban
capacitadas para responder al reto que las mismas planteaban y a que no se
tomaron las medidas necesarias para corregir esas deficiencias.
Ntese que cuando nos referimos a estructuras no slo nos referimos al
concepto de aparato administrativo y operacional, sino tambin a las capaci-
dades de gestin del sistema empresarial: habilidades, conocimientos, know
how, etctera.
Ambas vertientes deben ser coherentes con las estrategias.
Captulo VI
Productos nuevos
6.1. Matriz de RIESGOS EN PROCESOS DE DIVERSIFICACIN
Explicacin
Esta matriz muestra la direccin que siguen los niveles de riesgo depen-
diendo del tipo de diversificacin que se elija: concntrica, contigua o por
conglomerados.
La clasificacin del tipo de diversificacin se establece en funcin de dos
variables: mercados y tecnologas, pudiendo presentarse tres combinaciones:
a) concntrica: el proceso de diversificacin se realiza en los mercados
actuales y recurriendo a las tecnologas ya conocidas por la empresa
(o tecnologas actuales);
141
b) contigua: el proceso de diversificacin constituye una combinacin de:

mercados actuales y tecnologas nuevas, o
mercados nuevos con las tecnologas actuales;
c) por conglomerados: recurriendo tanto a mercados nuevos como a tec-
nologas nuevas.
La opcin que presenta ms bajos niveles de riesgo es la concntrica,
mientras que la ms arriesgada es la diversificacin por conglomerados. Algu-
nos autores recomiendan seriamente que se evite la diversificacin por conglo-
merados y afirman (como resultado de estudios histricos) que las empresas de
mayor xito a nivel mundial son aquellas que han crecido por la va concntrica
y/o contigua.
PRODUCTOS NUEVOS 143
6.2. Matriz de DIRECTRICES PARA NUEVOS PRODUCTOS
Explicacin
Esta matriz, elaborada por la firma Booz, Alien & Hamilton, Inc. (BAH), Esta-
dos Unidos, contiene las recomendaciones que hace esta empresa respecto a
los tipos de acciones que se deben desarrollar dentro de una estrategia global
de productos nuevos.
En la matriz, los porcentajes que aparecen indicados en las distintas casillas
representan el nmero de acciones a realizar, para cada tipo de introduccin,
respecto al total de acciones que realice la empresa como parte de dicha
estrategia.
Es importante sealar que BAH considera como un producto nuevo cualquie-
ra de las siguientes situaciones:
desarrollo de un producto totalmente nuevo para el mundo, cuya intro-
duccin crea, a su vez, un mercado totalmente nuevo;
nuevas lneas de productos que le permitan a la empresa entrar en
mercados ya establecidos, pero que sean nuevos para ella;
adiciones a las lneas de productos existentes;
reposicionamiento de los productos actuales;
acciones de perfeccionamiento (o mejoras) de los productos existentes; y
acciones de reduccin de costes de los productos actuales.
Este ltimo enfoque de BAH es muy importante ya que seala la necesidad
de que, como consecuencia de cualquiera de esas acciones, se deber desarro-
llar una nueva estrategia de marketing para la gestin del producto. Por ejem-
plo, si se ha logrado reducir el coste de un producto, este elemento debe ser
considerado en la nueva estrategia ya que, de lo contrario, el esfuerzo realiza-
do no tendra ninguna incidencia en el mercado.
6.3. Matriz de EVALUACIN PARA LA SELECCIN

DE UN PRODUCTO NUEVO
Evaluacin
Peso Evaluacin
FACTORES PARA LA EVALUACIN asignada al
relativo producto ponderada
Capacidad de la red de ventas

1. Capacidad (conocimientos y habilida-
des) de la actual red de ventas para
a gestin del producto.
2. Tiempo y coste necesarios para esta-
blecer una fuerza de ventas eficaz.
3. Efectos del producto nuevo en la lnea
actual.
4. Capacidad disponible de la red de
ventas para la gestin eficaz del nuevo
producto: tiempo, esfuerzos.
Mercado
5. Participacin de mercado que podra
captar el nuevo producto.
6. Volumen de ventas que representa.
7. Tiempo necesario para penetrar en
el mercado.
8. Coste estimado de la introduccin.
9. Coste estimado de lograr la partici-
pacin de mercado deseada.
10. Crecimiento futuro de la demanda.
11. Estacionalidad de la demanda.
12. Efectos de la estacional en las
ventas.
13. Riesgos de sustitucin.
14. Disponibilidad de mercados de ex-
portacin.
15. Precios, mrgenes y rentabilidad del
sector.
16. Imagen de la empresa o de la marca
ante los consumidores potenciales.
17. Dependencia de un reducido nmero
de grandes compradores.
18. Riesgo de canibalismo con otros pro-
ductos de la empresa.
19. Nivel de dificultad del ingreso al mer-
cado debido a la fortaleza de los com-
petidores existentes.
20. Nivel de rivalidad previsible a corto
plazo presentado por competidores
extranjeros.
21. Efectos sobre el equilibrio del porta-
folio.
Evaluacin
Peso Evaluacin
FACTORES PARA LA EVALUACIN asignada al
relativo ponderada
producto
Productos en s
22. Tiempo requerido para su desarrollo.
23. Grado de innovacin tecnolgica.
24. Disponibilidad de know how inter-
no para la produccin.
25. Ciclo de vida estimado para el producto.
26. Nivel de satisfaccin de los consumi-
dores con los productos existentes en
el mercado.
27. Ventajas competitivas que presenta el
diseo del producto nuevo.
28. Posibilidad de diferenciar el producto
respecto a los competidores (diseo,
modelos, calidad, precio, presenta-
cin, etctera).
29. Posibilidad de proteccin por la va
de patentes, derechos, licencias, etc.
Produccin
30. Eficacia de la tecnologa disponible en
la empresa.
31. Know how del personal de produc-
cin.
32. Disponibilidad de personal especiali-
zado (si es necesario).
33. Disponibilidad de materias primas e
insumos.
34. Ventajas que otorga la localizacin de
la planta.
35. Poder de negociacin sobre los pro-
veedores.
Finanzas
36. Cuanta y disponibilidad del capital ne-
cesario.
37. Rentabilidad prevista de la inversin
a realizar (Rentabilidad sobre inver-
sin: ROI).
38. Contribucin a los gastos generales.
39. Efecto previsto sobre la tesorera: flujo
de efectivo esperado.
40. ndice beneficio-ventas.
41. Relacin costes-precio.
EVALUACIN TOTAL
Comentarios
Esta matriz, que hemos adoptado (con modificaciones y ampliaciones) de

Bruno Hake (New Products Strategy), permite evaluar distintas opciones de
productos nuevos, mediante un mecanismo que disminuye el efecto de los
juicios personales y subjetivos en dicha evaluacin.
El funcionamiento de la matriz es similar al de otros instrumentos que apare-
cen en este manual (vase 4.3.1).
Es decir: a cada factor o criterio de evaluacin se le asigna un peso relativo;
luego se analiza cada producto propuesto y se le asigna una evaluacin; se
multiplica el peso relativo por la evaluacin asignada y se obtiene la evaluacin
ponderada; finalmente, la suma de las evaluaciones ponderadas arrojan un
nmero que representa la evaluacin total.
Este valor permite hacer comparaciones numricas entre las opciones anali-
zadas, con lo que se obtiene una medida cuantitativa para cada alternativa; lo
que, finalmente, permite una decisin ms racional (y, en consecuencia, menos
emocional).
Reiteramos que los criterios que aparecen en la matriz son indicativos (y no
exhaustivos) y que los mismos tendrn que ser adaptados caso por caso. Por
ejemplo, en el caso de los mercados industriales ser necesario, adems, tomar
en consideracin factores tales como:
servicios tcnicos requeridos,
variedad de usuarios finales conocidos,
sensibilidad del sector a los precios,
tiempo de entrega respecto a la competencia,
soporte tecnolgico interno necesario,
etctera.
6.4. Modelo del PROCESO DE ADOPCIN
Explicacin
El modelo del proceso de adopcin muestra la forma como los distintos

componentes de un mercado adoptan el uso de un producto nuevo, sea ste
tangible, un servicio o sea que se trate de una marca en particular.
En un principio, el producto es adoptado por un grupo muy reducido, que
son los llamados innovadores. Posteriormente, pasa a los primeros adoptantes
que constituyen el segmento ms importante ya que usualmente son lderes de
opinin en sus grupos sociales de referencia. Los primeros adoptantes inducen
a la primera mayora al uso del producto y stos, a su vez, a la mayora tarda.
Los tradicionalistas son los que permanecen apegados al viejo producto y
posiblemente cambien cuando, incluso, ya la nueva oferta est siendo desplaza-
da por un producto aun ms nuevo.
El modelo del proceso de adopcin no es un modelo terico o construido en
laboratorio para sustentar una teora, sino que responde a ms de treinta aos
de observacin e investigacin sobre el comportamiento de los consumidores,
usuarios y prescriptores. En la actualidad existen ms de 3.000 estudios e
investigaciones al respecto. Mediante estos trabajos se ha llegado a establecer
el porcentaje promedio con que participa cada uno de esos grupos en el
mercado total. Estos porcentajes son los que aparecen indicados en la matriz
del modelo.
La razn del comportamiento de cada grupo radica en su nivel de riesgo
percibido. En el proceso de adopcin de un producto nuevo el consumidor,
usuario o prescriptor, se enfrenta a una serie de riesgos. Estos riesgos

pueden ser de funcionalidad (har este nuevo producto lo que dicen de l que
hace?); econmicos (vale la pena la inversin?); sociales (qu dirn mis ami-
gos si compro o recomiendo este producto?); de seguridad (podra producir
algn dao: a m, a los mos, a mis clientes?); etctera. Estos riesgos, como es
lgico, constituyen barreras a la decisin de compra y, en consecuencia, a la
adopcin del producto. En la medida en que los grupos poseen barreras ms
bajas, en la misma medida se aventuran a la primera prueba del producto y,
luego, a su eventual adopcin.
En trminos generales, la adopcin de servicios es ms lenta que la de
productos tangibles. Esto se debe a que, ante la falta de una evidencia fsica de
la compra, el nivel de riesgo percibido es mayor en el rea de los servicios. Sin
embargo, aunque el proceso sea ms lento, sigue el mismo comportamiento
descrito, tal y como se ha comprobado en mltiples y repetidos estudios e
investigaciones.
Sin lugar a dudas, la aplicacin fundamental de este modelo se centra en la

planificacin y estrategias de apoyo al lanzamiento de productos nuevos (enten-
dido este ltimo concepto en su sentido ms amplio). Ntese que el concepto
vale tambin en aquellos casos en que se decide incursionar con un producto
que, aunque ya sea viejo para la empresa, es nuevo para los segmentos,
mercados o reas geogrficas a los que se dirigir.
Para muchos mercados, principalmente para los mercados de consumo ma-
sivo, no es fcil subdividir el mercado en funcin de la posicin de los consumi-
dores en el proceso de adopcin. Pero en otros mercados, este proceso es
factible y muchas empresas estn obteniendo amplios beneficios con su aplica-
cin. Un ejemplo tpico lo representa el mercado de los productos farmacuti-
cos que se venden bajo receta mdica. Existen procesos ya bien definidos y
comprobados para clasificar los mdicos (como prescriptores del mercado) en
las distintas categoras, lo que permite una accin de lanzamiento ms eficaz y
econmica.
En aquellos mercados donde es fiable la clasificacin de los consumidores
segn la categora a la que pertenecen en el proceso de adopcin, se reco-
mienda centrar el lanzamiento en los primeros adoptantes, ya que los innovado-
res, aunque tienen un nivel de riesgo percibido muy bajo, usualmente no son
fuentes de induccin de compra para los otros grupos.
Siguiendo con el ejemplo del mercado de productos farmacuticos, en el
que el nivel de riesgo percibido es muy alto ya que incluye hasta la posibilidad
de muerte del paciente en caso de aplicacin de un medicamento equivocado o
inocuo para la enfermedad que se est tratando, los innovadores son considera-
dos, por el resto de sus colegas, como mdicos demasiado modernos en sus
prcticas, lo que les lleva a desconfiar de sus actuaciones. El grupo de los
primeros adoptantes, por el contrario, se constituye en el ejemplo a seguir, ya
que stos disminuyen su nivel de riesgo percibido mediante la recopilacin de
la mayor cantidad de informacin posible sobre el producto por la va de
literaturas, informes, revistas, visitadores a mdicos, etctera. Se ha demostra-

do que, ms que la promocin de los distintos laboratorios, el factor de mayor
influencia entre la primera mayora de mdicos lo constituye la recomendacin
o el ejemplo de los primeros adoptantes. A su vez, la mayora tarda adoptar el
producto cuando el mismo sea de uso normal y seguro entre sus colegas de la
primera mayora. Finalmente, los tradicionalistas slo se aventurarn a dejar
el producto que venan prescribiendo cuando vean que el nuevo ha demostra-
do su fiabilidad en un 100 por 100 y esta comprobacin la hacen observando el
comportamiento del resto de sus colegas. Este ltimo cambio puede durar aos.
Como puede notarse, en el proceso de lanzamiento de un producto farma-
cutico lo realmente importante es convencer a los primeros adoptantes de las
bondades y caractersticas del nuevo frmaco. Si esto no se logra, el proceso de
adopcin se dificulta, resulta mucho ms costoso y puede, incluso, hacer fraca-
sar el producto. Por el contrario, el hecho de realizar la introduccin de un
nuevo frmaco en funcin de las categoras de adopcin permite concentrar los
esfuerzos por etapas en las categoras realmente importante y decisivas para el
xito del producto, lo que se traduce en: menos inversin inicial, mayor eficacia
de los esfuerzos, mejor control del proceso, etctera.
Este ejemplo vale para todos los mercados. Todo depende de hasta qu
punto sea posible y fiable la subdivisin del mercado en las diferentes catego-
ras de adopcin.
6.5. Modelo de SECUENCIA PARA EL LANZAMIENTO

Primera fase: PLANIFICACIN

6.6. Gua control del CONTENIDO DE UN PLAN DE LANZAMIENTO

REAS DETALLES
1. RESUMEN
GENERAL
2. OBJETIVOS DEL Participacin de mercado proyectada a tres aos.

PRODUCTO Ventas en unidades y dinero proyectadas a tres aos.
o SERVICIO Rentabilidad proyectada: de tres a cinco aos.
Desarrollo futuro: objetivos a largo plazo de la marca o del
producto: posibilidades de ampliacin.
Impacto a largo plazo sobre el portafolio de productos.
3. ANLISIS Ventas totales (unidades y dinero).

DEL SECTOR Tendencias (cinco aos).
Penetracin del consumo del producto o servicio.
Principales competidores.
Mrgenes estimados.
Tendencias de la distribucin.
Futuro del sector.
Influencias externas al sector.
Actividades recientes.
Anlisis financiero de los principales competidores.
Enfoque gerencial del sector.
Orientacin al mercado.
Cambios recientes en el aspecto tecnolgico.
4. LA EMPRESA Breve historial.

Operaciones globales y tendencias.
Tendencias de ventas y beneficios para la categora del
producto nuevo (si es el caso).
Organizacin
Fuerza motriz identificada.
Experiencia con productos nuevos: ndice de xitos.
reas de responsabilidad.
Know how de marketing para la gestin del producto.
Puntos estratgicos crticos (PEC) identificados.
5. EL PRODUCTO Descripcin: diseo, funciones, caractersticas

o SERVICIO innovadoras,
NUEVO etctera.
Diseo: empaquetado, tamaos, razones, objetivos.
Marca: razones.
Principales beneficios.
Perfil del consumidor: mercado objetivo, niveles de ingre-
so, factores tnicos, influencias geogrficas, influencias o
factores psicogrficos, etctera.
Principal diferencia respecto a la competencia: ventaja com-
petitiva.
REAS DETALLES
Principales factores de venta: empaquetado, precio, pro-

duccin, imagen de marca, etctera.
Factores secundarios de venta.
Factores exclusivos de venta.
Promesa bsica de venta.
Barreras aparentes en el ingreso al sector: precios, conoci-
miento, empaquetado, fortalezas de la competencia, etc.
Frecuencia de compra y de uso.
Garantas (comparadas con la competencia).
Calidad: controles, reputacin.
Nivel de conocimiento de los consumidores.
Impacto sobre el portafolio actual de productos: coheren-
cia, divergencia, canibalismo, etctera.
Investigaciones y pruebas de mercado realizadas: resumen.
6. PRECIO, Canal de distribucin recomendado (comparado con la com-

DISTRIBUCIN petencia)
Mrgenes, comisiones, incentivos.
Debilidades de los canales.
Fortalezas de la empresa en el rea de la distribucin y las
ventas.
Ayudas de ventas disponibles.
Red de ventas.
Requerimientos de entrenamiento u otros aspectos.
Sistema de ventas: mensajes, estrategias, etctera.
reas de responsabilidad.
7. PUBLICIDAD Inversin en la categora (ltimos tres aos).
Y PROMOCIN Promesas bsicas de la competencia.
Sensibilidad del sector a la publicidad.
Actividades tpicas de la competencia: publicidad, promo-
cin, merchandising, etctera.
Estrategia creativa recomendada para el producto: objeti-
vos de comunicacin.
Estrategia de medios: alcance, frecuencia, GRP's, etctera.
Actividades para el lanzamiento.
Cronograma de actividades.
Presupuestos de inversin.
6.7 Gua control de las INVESTIGACIONES DE MARKETING

PARA PRODUCTOS NUEVOS
REAS PRINCIPALES ASPECTOS A INVESTIGAR
1. CONSUMIDORES Nmero.
Situacin geogrfica.
Volumen del mercado.
Motivos para la seleccin de marca.
Hbitos de consumo.
Quin decide la compra?
Disposicin al cambio: por qu?, en qu condiciones?
Tendencias de crecimiento.
Segmentos.
Cambios estacionales.
Vacos de mercado.
Tendencias del entorno.
Situacin de las fuerzas competitivas.
2. COMPETENCIA Nmero.
Volmenes de ventas.
Participacin de mercado.
Organizacin de ventas.
Caractersticas de sus productos.
Imagen de marca.
3. PRECIOS Niveles.
Sensibilidad del
mercado.
Descuentos usuales.
Estabilidad de los precios.
Tendencias.
4. PRODUCTO Lnea de productos necesaria
o SERVICIO Exigencias tcnicas que impone el mercado.
Nivel de satisfaccin con los productos actuales.
Ciclo de vida esperado.
Presin de posibles sustitutos.
5. VENTAS Red de ventas requerida.

Nmero de directores y/o supervisores.
Nmero de sucursales, agentes.
Cobertura geogrfica necesaria.
Ayudas de venta.
Actividades de apoyo: promocin a los canales, actividades
conjuntas, etctera.
6. SERVICIOS Asistencia tcnica requerida.

Niveles de la competencia.
Niveles que exige el mercado.
Vacos identificados.
Nmero de centros necesarios.
Localizacin geogrfica.
Sistemas de servicio pre y postventa necesarios.
Almacenes de repuestos y recambios.
Captulo VII
Publicidad
7.1. Matriz del DESARROLLO DE UNA ESTRATEGIA PUBLICITARIA
FASE DEFINIR EN TRMINOS DE:
1 Mercado objetivo Consumidores.

Clientes intermediarios.
Prescriptores.
Lderes de opinin.
Segmentos de inters.
Perfil sociodemogrfico.
Otros criterios.
2 Objetivos de markeng Atraer consumidores de otros segmen-
tos.
Convertir consumidores de la compe-
tencia.
Aumentar el ndice de uso del produc-
to o servicio.
Retener los actuales consumidores del
producto.
Penetrar en nuevos mercados.
3 Motivacin del mensaje Proposicin nica de venta.

Promesa bsica.
Promesa secundaria.
Imagen.
Posicionamiento.
Factores de induccin de compra.
Criterios de seleccin.
Mensajes de la competencia.
Otros factores.
4 Formato y tono del mensaje Dogmtico.

Emocional.
Razonado.
Cmico.
Dinmico.
Etctera.
FASE DEFINIR EN TRMINOS DE:
5 Mezcla de medios Televisin.

Radio.
Marketing directo.
Revistas.
Peridicos.
Exteriores.
Etctera.
6 Calendario Inversin
concentrada.
Inversin continua.
Inversin intermitente.
Presupuestos.
Comentario
Las fases 3 y 4 caen dentro de lo que se denomina estrategia creativa,

mientras que las fases 5 y 6 corresponden a la estrategia de medios.
PUBLICIDAD 157
7.2. Matriz del ENFOQUE PUBLICITARIO EN FUNCIN DEL ESTADO

Y CARACTERSTICAS DE LA DEMANDA
A. SITUACIN DE LOS DESEOS
SITUACIN OBJETIVOS ENFOQUE

1. Deseo a) Atraer nuevos Estimulacin del deseo, mediante la crea-
latente consumidores cin de conocimiento sobre el producto y
su capacidad para satisfacer el deseo.
b) Potenciar el nivel de Expansin del deseo, mostrando las posi-
consumo bilidades del producto para nuevos
usos.
2. Deseo Atraer nuevos Reafirmacin del deseo, mediante la re-
pasivo consumidores mocin de las barreras que inhiben la
compra.
B. ACTITUDES DE COMPRA
SITUACIN OBJETIVOS ENFOQUE
1. Compra a) Captar consumidores Reafirmacin del deseo, diferenciando el

por hbito de otras marcas producto para disminuir la tendencia a la
repeticin de la compra de las marcas de
la competencia.
b) Mantener los actuales Reafirmacin del deseo, reiterando la sa-
consumidores de la tisfaccin que ofrece el producto a sus
marca consumidores actuales.
2. Compra Captar consumidores de Reafirmacin del deseo, diferenciando el

mecnica otras marcas producto para disminuir la tendencia a la
seleccin de las marcas de la competen-
cia.
3. Compra Captar consumidores de Reafirmacin del deseo, con una estrate-

motivada otras marcas gia creativa que responda a la mezcla de
las motivaciones de compra del mercado
o pblico objetivo.
Explicaciones
Los distintos estados o caractersticas de la demanda se describen a conti-

nuacin:
a) Deseo latente: Los consumidores conocen el producto, tienen capacidad
para pagar por l, pero desconocen las verdaderas capacidades del
producto para satisfacer sus deseos o para la satisfaccin de deseos

adicionales mediante su aplicacin a usos distintos.
b) Deseo pasivo: Los consumidores conocen el producto y son conscientes
del deseo, pero estn inhibidos de comprarlo debido a la existencia de
barreras en el mercado: el precio, normas sociales o religiosas, falsas
creencias sobre el producto, etctera.
c) Compra por hbito: Los consumidores hacen compras repetitivas de los
mismos productos y marcas sin que medie un proceso de seleccin y
decisin. Esta actitud de compra es ms usual de lo que podra pensar-
se: si los consumidores siguiesen todo el proceso de seleccin antes de
hacer cada una de sus compras (evaluacin ponderada de todas las
caractersticas de todas las ofertas disponibles dentro de la categora de
productos a comprar) posiblemente no les quedara tiempo para hacer
nada ms el resto de sus das. El consumidor se inclina por la compra
por hbito como una forma de ahorrar tiempo.
d) Compra mecnica: Los consumidores seleccionan indistintamente den-
tro de una gama de marcas que consideran satisfactorias; esta situacin
se genera en mercados cuyas ofertas poseen un nivel muy bajo de
diferenciacin entre s.
e) Compra motivada: Representa el proceso clsico de compra, en el
que el consumidor realiza una evaluacin de las alternativas que se le
ofrecen y acta en funcin de las motivaciones (emocionales o raciona-
les, extrnsecas o intrnsecas) que lo mueven.
PUBLICIDAD 159
7.3. Matriz de las ESTRATEGIAS PUBLICITARIAS EN FUNCIN

DE LOS OBJETIVOS DE MARKETING
OBJETIVOS ENFOQUE DE
RESULTADOS DESEADOS
DE MARKETING LA PUBLICIDAD
Atraer consumidores de Crear conocimiento en los Dramatizar los resultados
otros segmentos o penetrar consumidores potenciales que se obtienen con el pro-
en otros mercados. sobre la capacidad del producto y cmo los mismos
ducto para satisfacer sus ex- responden a las expectati-
pectativas de consumo y sus vas de los consumidores.
objetivos de compra.
Convertir consumidores de Mostrar la superioridad de Cambiar la percepcin

otras marcas. la marca respecto a la com- que tiene el consumidor
petencia. sobre el producto.
Potenciar la importancia
de alguno de los atribu-
tos del producto.
Cambiar la percepcin
del consumidor respec-
to al producto o punto
ideal deseado.
Cambiar el nivel de pre-
ferencia hacia alguno de
los atributos del produc-
to.
Utilizar nuevos atributos
en el mensaje publicita-
rio.
Aumentar el ndice de uso Demostrar la capacidad del Incorporar al mensaje nue-

o consumo del producto. producto para ser aplicado vos objetivos de compra
a nuevos usos. que pudiesen ser procura-
dos por los consumidores.
Retener los actuales consu- Creacin de barreras al Potenciar la percepcin fa-

midores del producto. cambio. vorable hacia nuestra mar-
ca.
Comentario
Esta matriz se explica por s sola.

7.4 Gua control para el DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA CREATIVA
DECISIONES A TOMAR COMENTARIOS Y EJEMPLOS
1 OBJETIVOS Constituye el elemento fundamental de la estrategia. Res-

CREATIVOS ponde a la pregunta: Para qu se va a hacer publici-
dad? Este objetivo debe ser un derivado (no sujeto a
modificacin) de los objetivos de marketing y de los ob-
jetivos de comunicacin.
Ejemplos:
comunicar a los clientes potenciales que el producto
dura ms que los dems;
comunicar que el producto es ms saludable porque
no produce colesterol;
establecer la diferenciacin del producto en funcin
del sabor;
etctera.
2 PBLICO Requisito fundamental: A quines va dirigido el men-
OBJETIVO saje? Cules son sus hbitos de compra y uso, dnde
estn, quines son (sexo, edad, etctera), cul es el len-
guaje que mejor entienden, cules son los problemas
que existen en el mercado y que el producto puede re-
solver, cules son las expectativas de los consumidores,
etctera?
Ejemplos:
nuestro producto se dirige a mujeres entre 24 y 45 aos
con problemas de piel seca;
nuestro producto se dirige a ingenieros de la produc-
cin en el sector de la industria automotriz;
nuestro servicio se dirige a ejecutivos en empresas
grandes que poseen equipos informticos sofisticados;
etctera.
3 PROMESA Responde a la pregunta: Cul es el beneficio ms
BSICA importante que ofrece nuestro producto y que podra
inducir al consumidor o usuario a preferirlo? Recur-
dese que los consumidores no compran productos en
s, compran los beneficios que stos aportan. El uso
excesivo de beneficios en un mismo mensaje produce
confusin, debilita el mensaje y no crea el necesario
posicionamiento del producto; en otras palabras: le
resta eficacia al mensaje. Cuando se utilicen beneficios
secundarios: a) la promesa bsica deber quedar su-
ficientemente expuesta y colocada en posicin de im-
portancia; b) los beneficios secundarios debern tener
siempre una relacin directa con la promesa bsica.
PUBLICIDAD 161
DECISIONES A TOMAR COMENTARIOS Y EJEMPLOS
4 POR QUE No basta con decir que nuestro producto es el mejor

LO HACE? haciendo esto o aquello. Es necesario, adems, ofrecer
los argumentos que hagan creble el mensaje. En algu-
nos casos, los beneficios del producto o servicios son
muy fciles de comprender y comprobar por los consu-
midores o usuarios. (Por ejemplo: Nos comprometemos
a entregar los envos que nos encomiende antes de las
10:30 del da siguiente.) Pero, en la mayora de los
casos, el beneficio especfico del producto no es tan fcil
de percibir y, en consecuencia, es necesario demostrar
los hechos del producto.
Ejemplos:
Nuestros bastoncillos de algodn limpian mejor que
los dems porque contienen un 50 por 100 ms de
algodn.
Nuestro desodorante slido dura ms porque tiene
el doble de ancho que los dems.
Nuestras sopas concentradas son ms saludables por-
que contienen un 25 por 100 menos de sal que las
dems.
Ectera.
5 TONO DEL Todo mensaje publicitario debe tener un tono distintivo.

MENSAJE Este tono puede ser amistoso, ntimo, dogmtico, impe-
rativo, cmico, elegante, conciliatorio, moderno, juvenil,
masculino o femenino, aventurero, etctera; o una mez-
cla de dos o ms de esas caractersticas.
7.5. Gua control para la EVALUACIN DE UNA ESTRATEGIA

PUBLICITARIA
PREGUNTAS CLAVES
1. Cumple la estrategia creativa, sincera y objetivamente, con los objetivos de

marketing y de comunicacin de la empresa?
2. Es coherente con las dems estrategias de marketing del producto: ventas,
promocin de ventas, relaciones pblicas, merchandising, etctera?
3. Est planteada para lograr objetivos razonables?
4. El mensaje y el tono se corresponden con la realidad del producto?
5. Est sobrevendiendo el producto con promesas falsas o engaosas?
6. Es fcil de llevar a la prctica en las distintas formas de realizacin publici-
taria?
7. El argumento propuesto es demasiado complejo o confuso, es difcil de
entender, lleva demasiado tiempo su explicacin?
8. La estrategia, es suficientemente clara y explcita? Puede ser resumida en
una sola pgina?
9. Est claramente fundamentada en la promesa bsica ms importante? Dice
demasiadas cosas? Se corre el riesgo de que al final el consumidor no
recuerde la promesa ms importante y distintiva del producto? Constituye el
beneficio principal la estrella del mensaje propuesto?
10. Plantea claramente un objetivo de negocios, un objetivo empresarial? In-
duce a la compra del producto? Induce, al menos, a la prueba del producto?
11. Refleja claramente las intenciones de la empresa respecto al efecto del men-
saje en el pblico objetivo: atraer, aumentar, retener, penetrar, convertir?
12. Identifica claramente al pblico objetivo? Se corresponde con los objetivos
de comunicacin de la empresa? Se corresponde el lenguaje del mensaje con
el pblico objetivo?
13. La estrategia indica slo el sexo y los tramos de edad o incluye informacin
ms precisa sobre el pblico objetivo: hbitos de consumo, problemas, fac-
tores psicogrficos, etctera?
14. La promesa bsica ha sido desarrollada para que llegue a convertirse en algo
nico e importante para los consumidores?
PUBLICIDAD 163
PREGUNTAS CLAVES
15. Las justificaciones sobre los beneficios del producto son lgicas, vlidas,
verdaderas, crebles, fciles de comunicar, importantes para el consumidor?
Son capaces de resistir cualquier cuestionamiento?
16. La estrategia proyecta una imagen diferenciada del producto? La historia
contenida en el mensaje, podra ser dicha en iguales trminos por otro pro-
ducto competidor o, incluso, por un producto de otra categora, simplemente
cambiando la marca?
17. Es consecuente con la imagen de marca creada con anterioridad? Consolida
esa marca? En caso contrario, plantea suficientes razones para el cambio de
enfoque?
18. El coste previsto para las realizaciones contenidas en la estrategia, se corres-
ponde con los criterios de inversin de la empresa? En caso de que requiera
una inversin mayor, est suficientemente justificada?
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PRCTICOS DE MARKETING
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1. EL PLAN DE MARKETING.
2. ENTRENAMIENTO INTERNO DE VENDEDORES.
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6. LA ESTRATEGIA BSICA DE MARKETING.
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10. DIRECCIN ESTRATGICA DE VENDEDORES.

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Ediciones DAZ DE SANTOS, S. A.

Copyrights MARKETING PUBLISHING CENTER, Inc.

Ttulo original: ANALYSIS FOR STRATEGIC MARKETING

Derechos para la edicin en lengua castellana:

Edita: Ediciones Daz de Santos, S. A.

CAPTULO PRIMERO: El mercado .................................................................... 1

CAPTULO SEGUNDO: La empresa y su competencia..................................... 17

CAPTULO TERCERO: Anlisis globales....................................................... 41

CAPTULO CUARTO: El producto ................................................................ 51

5.14. Matriz de anlisis de oportunidades de crecimiento ........................ 108

CAPTULO SEXTO: Productos nuevos ................................................................ 141

CAPTULO SPTIMO: Publicidad .......................................................................... 155

Todo proceso estratgico se inicia, necesariamente, con una

consecuencia, las acciones que se deriven de ella, sern tambin necesaria-

ACCIONES COMPLETAMENTE DESLIGADAS

DECISIONES INCORRECTAS = ACCIONES

ALTOS RIESGOS DE PRDIDAS ECONMICAS

so la decisin de retirar un producto del mercado implica altos riesgos financie-

ANLISIS DETALLADO, OBJETIVO, PROFUNDO Y

ANTES DE TOMAR UNA DECISIN,

1. Criterios de seleccin de los instrumentos incluidos

Hemos reagrupado los 90 instrumentos de anlisis que aparecen en este

DESARROLLO DE ESTRATEGIAS EN EL REA

la mayora de los modelos de representacin estadstica (pictogramas,

ANTES DE RECOMENDAR UN MODELO,

es necesario que el mismo haya demostrado su eficacia por un perodo mnimo

SON MS QUE SUFICIENTES

para permitirle al hombre de marketing realizar el imprescindible anlisis que

DESARROLLAR ESTRATEGIAS EFICACES

ofrecer al lector un panorama lo ms amplio y variado posible, dentro de los

2. Cul es el mejor instrumento?

EL USO DE CADA INSTRUMENTO DEPENDER

MTODOS Y PROCESOS NICOS

EL LECTOR TENDR QUE HACER SU PROPIA

dependiendo, bsicamente, de la situacin de su empresa y sus mercados.

La presentacin de los instrumentos incluidos en este manual

NO SIGUE NINGN ORDEN PREESTABLECIDO

4. Presentacin individual de los instrumentos

Como se ver, cada instrumento est presentado por separado. Algunos de

LA ESTRATEGIA BSICA DE MARKETING,

5. El anlisis estratgico y el PLAN DE MARKETING

ELABORACIN DEL PLAN DE MARKETING

ESQUEMA DEL PLAN DEL MARKETING

PASOS O ETAPAS RESPONDEN A:

1. Definicin de las MISIONES y PRO- Para qu est la empresa en el mer-

8. Elaboracin de las PROYECCIONES. Qu lograremos en trminos de vol-

1.1. Matriz de SITUACIN DE LA DEMANDA

ESTADO DE DESCRIPCIN PAPEL A REALIZAR

3. Demanda Un nmero importante de personas Desarrollar la

ESTADO DE DESCRIPCIN PAPEL A REALIZAR

6. Demanda El nivel de la demanda ha alcanzado Mantener la demanda

8. Demanda Situacin en que todo aumento de Destruir la demanda

La matriz de SITUACIN DE LA DEMANDA permite un primer acercamiento

1. Demanda NEGATIVA CONVERSIN

2. AUSENCIA de demanda ESTIMULACIN

3. Demanda LATENTE DESARROLLO

4. Demanda DBIL REMARKETING

5. Demanda IRREGULAR SINCROMARKETING

6. Demanda COMPLETA CONSERVACIN

7. Demanda EXCESIVA DEMARKETING

8. Demanda INDESEABLE CONTRAMARKETING o ANTIMARKETING

1.2. Matriz de SITUACIONES DEL MERCADO