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Elaborado por:
lvaro Coutio Garca
Asesor de Tesis:
Dr. Mario A. Rodrguez Acosta
I
Contenido
Resumen .......................................................................................................... XVII
Abstract .......................................................................................................... XVII
Introduccin .............................................................................................................. 1
Captulo 1 .............................................................................................................. 6
Planteamiento del problema ..................................................................................... 6
1.1. Antecedentes tericos del objeto de estudio. ........................................ 6
1.2. Descripcin del problema. ..................................................................... 8
1.3. Definicin del problema. ...................................................................... 12
1.4. Delimitacin temtica, geogrfica, temporal del problema. .................. 13
1.5. Objetivos. ............................................................................................ 13
1.5.1. General. .............................................................................................. 13
1.5.2. Especficos. ......................................................................................... 13
1.6. Justificacin. ........................................................................................ 14
1.7. Hiptesis ............................................................................................. 16
Captulo 2 ............................................................................................................ 17
Marco terico y conceptual ..................................................................................... 17
2.1 Ventaja competitiva ............................................................................. 17
2.1.1 Antecedentes histricos y origen de la ventaja competitiva. ................ 17
2.1.2 Definicin de la ventaja competitiva. .................................................... 19
2.1.3 Palabras clave de la ventaja competitiva. ............................................ 21
2.1.4 Sostenibilidad de la ventaja competitiva sostenible. ............................ 22
2.1.5 Caractersticas clave de la ventaja competitiva sostenible................... 23
2.1.6 Creacin, sostenimiento y apropiacin de rentas VCS ........................ 24
2.1.7 Ruta para alcanzar la ventaja competitiva sostenible. ......................... 26
2.1.8 Fuentes de la ventaja competitiva sostenible. ..................................... 27
2.1.9 Medicin y evaluacin de la ventaja competitiva sostenible................ 28
2.2 Estrategias competitivas. ..................................................................... 29
2.2.1 Definicin de estrategia competitiva. ................................................... 30
2.2.2 Formulacin de las estrategias competitivas ....................................... 34
2.2.3 Evaluacin y seleccin de la estrategia competitiva. ........................... 35
2.2.4 Estrategias competitivas genricas. .................................................... 37
2.2.5 Objetivo de la estrategia competitiva. .................................................. 39
II
2.2.6 Implementacin de las estrategias competitivas. ................................. 40
2.2.6.1 Caractersticas seleccin e implementacin estrategia competitiva. .... 41
2.2.7 Tipologas de las estrategias competitivas. ......................................... 42
2.2.7.1 Estrategias competitivas de Miles, Snow, Meyer y Coleman. .............. 43
2.2.7.2 Estrategias competitivas de Porter. ..................................................... 44
2.2.7.2.1 Estrategia de liderazgo en costes de Porter. ....................................... 45
2.2.7.2.2 Estrategia de diferenciacin de Porter. ................................................ 47
2.2.7.2.3 Estrategia de enfoque de Porter. ......................................................... 52
2.2.7.2.4 Estrategia de empresas atrapadas a la mitad de Porter. ..................... 53
2.2.7.3 Estrategias competitivas de Miller. ...................................................... 54
2.2.7.4 Estrategias competitivas de Mintzberg. ............................................... 55
2.2.7.5 Estrategias competitivas de Kotler....................................................... 58
2.2.7.6 Estrategias competitivas de Buzzell, Gale, Bradley y Sultan. .............. 61
2.2.7.7 Estrategias competitivas de Utterback y Abernaty. .............................. 61
2.2.7.8 Estrategias competitivas de Wissema, Van der Pol, y Messer. ............ 62
2.2.7.9 Estrategias competitivas de Miles, y Cameron. ................................... 63
2.2.7.10 Estrategias competitivas de Schuler y Jackson. .................................. 64
2.2.7.11 Estrategias competitivas de Herbert y Deresky. .................................. 65
2.2.7.12 Estrategia competitiva de Venkatraman. ............................................. 66
2.2.7.13 Estrategia competitiva de Ward, Bickford y Leong. .............................. 67
2.2.8 Tabla resumen de las tipologas expuestas: ........................................ 68
2.2.8.1 Conclusiones de estrategias genricas ............................................... 70
2.2.8.1.1 Estrategias de costes .......................................................................... 71
2.2.8.1.2 Estrategias de diferenciacin: .............................................................. 72
2.2.8.1.3 Estrategias de enfoque: ....................................................................... 74
2.2.8.1.4 Estrategia hbridas .............................................................................. 75
2.2.8.1.5 Estrategia no definida. ......................................................................... 76
2.3 Modelos de evaluacin estratgica...................................................... 77
2.3.1 Modelo foda. ....................................................................................... 77
2.3.2 Modelo de las cinco fuerzas de Porter. ................................................ 80
2.3.3 Cuadro de mando integral ................................................................... 85
2.3.4 Modelo de las capacidades dinmicas. ............................................... 90
2.3.5 Contabilidad administrativa y estratgica............................................. 92
III
2.3.6 Conclusiones de los modelos de evaluacin estratgica: .................... 94
2.4 Modelos de evaluacin de los factores internos .................................. 95
2.4.1 Modelo de recursos y capacidades de la firma. ................................... 95
2.4.2 Modelo VRIO. ...................................................................................... 99
2.4.3 Anlisis interno de Hill y Jones .......................................................... 101
2.4.4 Evaluacin recursos, capacidades y competitividad factores internos 103
2.4.5 Matriz de evaluacin de los factores internos .................................... 106
2.4.6 Modelo de los recursos de los activos estratgicos. .......................... 108
2.4.7 Conclusiones de los modelos de los factores internos:...................... 110
Captulo 3 .......................................................................................................... 111
Marco metodolgico ............................................................................................. 111
3.1 Enfoque de investigacin ..................................................................111
3.2 Alcance investigacin .......................................................................111
3.3 Diseo utilizado .................................................................................111
3.4 Ruta metodolgica ............................................................................112
3.4.1 Elaboracin preliminar del bosquejo de marco terico. 112
3.4.2 Revisin y sntesis bibliogrfica. 112
3.4.3 Proceso de calificacin y definicin de las variables. 113
3.4.4 Operacionalizacin de las variables (indicadores) del modelo 134
3.4.5 Tcnicas de recoleccin de datos 136
3.5 Instrumentos de recoleccin de datos. ..............................................136
3.5.1 Evaluacin de la fiabilidad 137
3.6 Muestra .............................................................................................137
3.7 Recoleccin y tabulacin de datos. ...................................................137
3.8 Anlisis y tratamiento de la informacin ............................................138
3.9 Eleccin de casos para comprobacin del modelo. ...........................139
3.9.1 Anlisis de informacin de los casos 140
Captulo 4 .......................................................................................................... 141
Informe de la investigacin ................................................................................... 141
4.1 Anlisis e interpretacin de datos ...................................................... 141
4.1.1 Ocupacin y nivel profesional. ........................................................... 141
4.1.2 Grado acadmico. ............................................................................. 143
4.1.3 Pruebas de los recursos y capacidades. ........................................... 144
IV
4.1.4 Perspectivas de medicin y evaluacin de la VCS. ........................... 145
4.1.5 Perspectivas ms relevantes segn los entrevistados. ...................... 146
4.1.6 lCampos de gestin ms importantes segn los entrevistados. ......... 147
4.1.7 5 campos de ms importancia segn los entrevistados. .................... 148
4.1.8 Variables ms importantes campo de la administracin financiera. .. 149
4.1.9 Variables ms importantes campo clientes. ...................................... 151
4.1.10 Variables ms importantes campo del capital intelectual. .................. 152
4.1.11 Variables ms importantes campo del liderazgo. ............................... 154
4.1.12 Variables ms importantes campo reputacin. ................................. 155
4.1.13 Variables ms importantes campo marca. ......................................... 157
4.1.14 Variables ms importantes campo arquitectura empresarial. ............. 158
4.1.15 Variables ms importantes campo de logstica integral. ................... 160
4.1.16 Variables ms importantes mejora continua. .................................... 161
4.1.17 Variables ms importantes cadena de valor. ..................................... 162
4.1.18 Variables ms importantes gestin integral del riesgo. ..................... 165
4.1.19 Variables ms importantes campo sistemas informacin gerencial. .. 166
4.1.20 Variables ms importantes campo de la estrategia horizontal. ......... 168
4.1.21 Variables ms importantes campo la estrategia integracin vertical. . 170
4.1.22 Variables ms importantes campo de la sustentabilidad y RSE ....... 171
4.1.23 Variables ms importantes campo de la gestin tecnolgica. ............ 173
4.1.24 Variables ms importantes campo de la I+D+i.................................. 175
4.1.25 Perspectivas ms importantes segn el campo de influencia. .......... 176
4.1.26 Perspectivas ms importantes segn nivel acadmico. .................... 178
4.1.27 Perspectivas ms importantes segn profesin................................ 180
4.1.28 Campos ms importantes segn el campo de actividad e influencia. 183
4.1.29 Campos ms importantes segn el campo nivel acadmico............. 187
4.1.30 Campos ms importantes segn profesin. ....................................... 193
4.1.31 Resumen resultados.......................................................................... 202
4.1.31.1 Resumen resultados ocupacin, nivel profesional y nivel acadmico. 202
4.1.31.2 Resumen resultados de las pruebas de los recursos y capacidades. 203
4.1.31.3 Resumen resultados perspectivas activos medicin VCS.................. 204
4.1.31.4 Resumen resultados campos gestin activos medicin VCS............. 205
4.1.32 Resumen evaluacin de la consistencia interna del instrumento. ...... 206
V
4.2 Estudios de casos ............................................................................. 208
4.2.1 Estudio de caso empresa A. .............................................................. 208
4.2.1.1 Descripcin general de la empresa A. ............................................... 208
4.2.1.2 Resultados empresa A: modelo VCS ................................................ 210
4.2.1.3 Resultados empresa A: PRE recursos y capacidades. ...................... 254
4.2.1.4 Conclusiones empresa A ................................................................... 283
4.2.2 Estudio de caso empresa B. .............................................................. 285
4.2.2.1 Descripcin general de la empresa B. ............................................... 285
4.2.2.2 Resultados obtenidos empresa B: modelo VCS ................................ 286
4.2.2.3 Resultados obtenidos empresa B: modelo PRE recursos .................. 330
4.2.2.4 Conclusiones de la empresa B .......................................................... 359
Captulo 5 .......................................................................................................... 361
Propuesta del modelo terico de medicin y evaluacin de la ventaja competitiva
sostenible .......................................................................................................... 361
5.1 Modelo terico para la medicin y evaluacin de la VCS..364
5.1.1 Perspectiva administracin financiera ............................................... 365
5.1.1.1 Campo finanzas. ............................................................................... 365
5.1.2 Perspectiva cultura de servicio al cliente .......................................... 367
5.1.2.1 Campo clientes.................................................................................. 367
5.1.3 Perspectiva de los activos intangibles estratgico ............................. 371
5.1.3.1 Campo capital intelectual. ................................................................. 371
5.1.3.2 Campo valores. ................................................................................. 375
5.1.3.3 Campo liderazgo. .............................................................................. 383
5.1.3.4 Campo reputacin. ............................................................................ 388
5.1.3.5 Campo marca. ................................................................................... 395
5.1.4 Perspectiva logstica y procesos........................................................ 399
5.1.4.1 Campo arquitectura empresarial........................................................ 399
5.1.4.2 Campo logstica integral. ................................................................... 403
5.1.4.3 Campo de la mejora continua ............................................................ 406
5.1.4.4 Campo cadena de valor. ................................................................... 409
5.1.4.5 Campo gestin integral del riesgo. .................................................... 411
5.1.4.6 Campo sistemas de informacin gerencial. ....................................... 415
5.1.5 Perspectiva estrategias ..................................................................... 418
VI
5.1.5.1 Campo estrategia horizontal. ............................................................. 418
5.1.5.2 Campo de la estrategia de integracin vertical. ................................. 420
5.1.6 Perspectiva sustentabilidad y RSE .................................................... 423
5.1.6.1 Campo sustentabilidad y responsabilidad social empresarial ............ 423
5.1.7 Perspectiva de la innovacin y tecnologa ......................................... 426
5.1.7.1 Campo de gestin de la tecnologa. .................................................. 426
5.1.7.2 Campo de gestin de la innovacin, desarrollo e investigacin. ........ 429
Conclusiones, recomendaciones, aportes, futuras investigaciones y reflexiones
finales. .......................................................................................................... 433
Referencias bibliogrficas ..................................................................................... 445
Anexos .......................................................................................................... 457
Anexo 1: Gua de entrevista ..................................................................................457
Anexo 2: Ponderaciones campos, variables y perspectivas. ..................................480
Anexo 3: Indicadores del modelo VCS...................................................................486
VII
ndice de figuras
Figura 1. Diagrama de Anlisis FODA. Fuente: Humphrey et al. (2011). ................ 79
Figura 2. Cinco fuerzas de Porter. .......................................................................... 85
Figura 3 Perspectivas del cuadro de mando integral.. ............................................ 86
Figura 4. Perspectiva financiera.............................................................................. 86
Figura 5. Perspectiva cliente. .................................................................................. 87
Figura 6. Perspectiva de los procesos internos....................................................... 88
Figura 7. Perspectiva formacin y crecimiento. ....................................................... 89
Figura 8. Modelo de las capacidades dinmicas.. ................................................... 91
Figura 9. Recursos y capacidades VRIN.. .............................................................. 96
Figura 10. Recursos y Capacidades VRIN como base de la ventaja competitiva
sostenible ..................................................................................................... 97
Figura 11. Palancas y recursos VRIN de la empresa. ............................................. 99
Figura 12 Modelo de VRIO. .................................................................................. 101
Figura 13. La cadena de Valor. ............................................................................. 102
Figura 14. Modelo de los activos estratgicos.. .................................................... 110
Figura 15. Representacin grfica de los entrevistados segn ocupacin. ........... 142
Figura 16. Representacin grfica de los entrevistados segn actividad de
influencia....................................................................................................... 142
Figura 17. Representacin grfica de los entrevistados segn nivel acadmico. .. 143
Figura 18. Representacin grfica de los recursos y capacidades segn frecuencia
de respuestas de muy importante a nada importante. Fuente: Propia. .......... 144
Figura 19. Representacin grfica de las perspectivas segn frecuencia de
respuesta de muy importante a nada importante. ......................................... 146
Figura 20. Representacin grfica de la clasificacin de las perspectivas segn
orden de importancia. ................................................................................... 147
Figura 21. Representacin grfica de la clasificacin de los campos segn orden de
importancia. .................................................................................................. 149
Figura 22. Representacin grfica de las variables del campo de finanzas segn
orden de muy importante a nada importante. ................................................ 150
Figura 23. Representacin grfica de las variables del campo clientes segn orden
de muy importante a nada importante.. ......................................................... 152
VIII
Figura 24. Representacin grfica de las variables del campo del capital intelectual
segn orden de muy importante a anda importante. ..................................... 153
Figura 25. Representacin grfica de las variables del campo liderazgo segn orden
de muy importante a nada importante. .......................................................... 155
Figura 26. Representacin grfica de las variables del campo de la reputacin
segn orden de muy importante a nada importante. ..................................... 156
Figura 27. Representacin grfica de las variables del campo marca segn orden de
muy importante a nada importante. ............................................................... 158
Figura 28. Representacin grfica de las variables del campo de la arquitectura
empresarial segn orden de muy importante a nada importante. .................. 159
Figura 29. Representacin grfica de las variables del campo de la logstica integral
segn orden de muy importante a nada importante. ..................................... 161
Figura 30. Representacin grfica de las variables de campo de la mejora continua
segn orden de muy importante a anda importante. ..................................... 162
Figura 31. Representacin grfica de las variables del campo de la cadena de valor
segn orden de muy importante a nada importante. .................................... 164
Figura 32. Representacin grfica de las variables del campo de la gestin integral
del riesgo segn orden de muy importante a nada importante. ..................... 166
Figura 33. Representacin grfica de las variables del campo de los sistemas de
informacin gerencial segn orden de muy importante a nada importante.. .. 168
Figura 34. Representacin grfica de las variables del campo de la estrategia
horizontal segn orden de muy importante a nada importante. ..................... 169
Figura 35. Representacin grfica de las variables del campo de la estrategia de
integracin vertical segn orden de muy importante a nada importante.. ...... 171
Figura 36. Representacin grfica de las variables del campo de la sustentabilidad y
la RSE segn orden de muy importante a nada importante. ......................... 173
Figura 37. Representacin grfica de las variables del campo de la gestin de la
tecnologa segn orden de muy importante a nada importante. .................... 174
Figura 38. Representacin grfica de las variables del campo de la innovacin,
desarrollo e investigacin segn orden de muy importante a nada importante..
..................................................................................................................... 176
Figura 39. Representacin grfica de las respuestas sobre las perspectivas a la
categora muy importante segn el campo de actividad e influencia. ............ 178
IX
Figura 40. Representacin grfica de las respuestas sobre las perspectivas a la
categora muy importante segn el nivel acadmico.. ................................... 180
Figura 41. Representacin grfica de las respuestas entre las perspectivas a las
categoras muy importante segn profesin.. ................................................ 183
Figura 42. Representacin grfica de las respuestas sobre los campos a la
categora muy importante segn campo de influencia................................... 185
Figura 43. Representacin grfica de las respuestas sobre los campos a la
categora muy importante segn el campo de influencia.. ............................. 187
Figura 44. Representacin grfica de las respuestas sobre los campos a la
categora muy importante segn nivel acadmico.. ....................................... 189
Figura 45. Representacin grfica de las r3espuestas sobre los campos a la
categora muy importante segn nivel acadmico.. ....................................... 191
Figura 46. Representacin grfica de las respuestas sobre los campos a la
categora muy importante segn nivel acadmico. ........................................ 193
Figura 47. Representacin grfica de las respuestas a los campos a la categora
muy importante segn profesin.. ................................................................. 195
Figura 48. Representacin grfica de las respuestas sobre los campos a la
categora muy importante segn profesin.. ................................................. 198
Figura 49. Representacin grfica de las respuestas a la categora muy importante
segn profesin. ........................................................................................... 201
Figura 50. Representacin grfica del modelo de medicin y evaluacin de los
principios rectores esenciales de la empresa A............................................. 277
Figura 51. Matriz del modelo de medicin y evaluacin de la ventaja competitiva
sostenible de la empresa A.. ......................................................................... 280
Figura 52. Representacin grfica del modelo de medicin y evaluacin de la
ventaja competitiva sostenible de la empresa A. ........................................... 281
Figura 53. Representacin grfica del modelo de medicin y evaluacin de los
principios rectores esenciales de la empresa B............................................. 353
Figura 54. Matriz del modelo de medicin y evaluacin de la ventaja competitiva
sostenible de la empresa B.. ......................................................................... 356
Figura 55. Representacin grfica del modelo de medicin y evaluacin de la
ventaja competitiva sostenible de la empresa B. ........................................... 357
X
Figura 56. Principios rectores esenciales de los recursos, capacidades y activos
estratgicos dinmicos para la medicin y evaluacin de la ventaja competitiva
sostenible...................................................................................................... 363
Figura 57. Modelo para la medicin y evaluacin de los factores internos de la
ventaja competitiva sostenible.. .................................................................... 364
Figura 58. Representacin grfica del modelo conceptual de la VCS. Fuente: Propia.
..................................................................................................................... 444
XI
ndice de tablas
XII
Tabla 18 Clasificacin de la variables del campo de la gestin integral del riesgo
segn orden de muy importante a nada importante.. .................................... 165
Tabla 19 Clasificacin de las variables del campo de los sistemas de informacin
gerencial segn orden de muy importante a nada importante.. ..................... 167
Tabla 20 Clasificacin de las variables del campo de la estrategia horizontal segn
orden de muy importante a nada importante. ................................................ 169
Tabla 21 Clasificacin de las variables del campo de la estrategia de la integracin
vertical segn orden de muy importante a nada importante. ......................... 170
Tabla 22 Clasificacin de las variables del campo de la sustentabilidad y
responsabilidad social empresarial segn orden de muy importante a nada
importante.. ................................................................................................... 172
Tabla 23 Clasificacin de las variables del campo de la gestin de la tecnologa
segn orden de muy importante a nada importante. ..................................... 174
Tabla 24 Clasificacin de las variables del campo de la innovacin, desarrollo e
investigacin segn orden de muy importante a nada importante. ................ 175
Tabla 25 Clasificacin de las perspectivas segn campo de actividad e influencia en
orden de muy importante a nada importante.. ............................................... 177
Tabla 26 Clasificacin de las perspectivas segn nivel acadmico en orden de muy
importante a nada importante.. ..................................................................... 179
Tabla 27 Clasificacin de las perspectivas segn profesin en orden de muy
importante a nada importante. ...................................................................... 182
Tabla 28 Clasificacin de los campos segn actividad e influencia en orden de muy
importante a nada importante. ...................................................................... 184
Tabla 29 Clasificacin de los campos segn actividad e influencia en orden de muy
importante a nada importante. ...................................................................... 186
Tabla 30 Clasificacin de los campos segn nivel acadmico en orden de muy
importante a nada importante.. ..................................................................... 188
Tabla 31 Clasificacin de los campo segn nivel acadmico en orden de muy
importante a nada importante. ...................................................................... 190
Tabla 32 Clasificacin de los campos segn nivel acadmico en orden de muy
importante a nada importante. ...................................................................... 192
Tabla 33 Clasificacin de los campos segn profesin en orden de muy importante a
nada importante. ........................................................................................... 194
XIII
Tabla 34 Clasificacin de los campos segn profesin en orden de muy importante a
nada importante. ........................................................................................... 197
Tabla 35 Clasificacin de los campos segn profesin en orden de muy importante a
nada importante. ........................................................................................... 200
Tabla 36 Resumen resultados perfil expertos entrevistados segn ocupacin, nivel
profesional y nivel acadmico.. ..................................................................... 202
Tabla 37 Resumen resultados pruebas de recursos y capacidades. Nueva ......... 203
Tabla 38 Resumen resultados activos estratgicos. ............................................. 204
Tabla 39 Campos gestin activos estratgicos. .................................................... 205
Tabla 40. Evaluacin consistencia interna instrumento. ........................................ 206
Tabla 41. Matriz campo finanzas. ......................................................................... 210
Tabla 42. Matriz campo clientes. .......................................................................... 213
Tabla 43. Matriz campo capital intelectual.. .......................................................... 215
Tabla 44. Matriz campo valores.. .......................................................................... 217
Tabla 45. Matriz campo liderazgo. ........................................................................ 220
Tabla 46. Matriz campo reputacin. ...................................................................... 223
Tabla 47. Matriz campo marca.............................................................................. 226
Tabla 48. Matriz campo arquitectura empresarial. ................................................ 229
Tabla 49. Matriz campo logstica integral.. ............................................................ 231
Tabla 50. Matriz campo mejora continua. ............................................................. 233
Tabla 51. Matriz campo cadena valor.. ................................................................. 235
Tabla 52. Matriz campo gestin integral riesgo.. ................................................... 238
Tabla 53. Matriz campo sistemas informacin gerencial.. ..................................... 240
Tabla 54. Matriz campo estrategia horizontal........................................................ 243
Tabla 55. Matriz campo estrategia integracin vertical. ........................................ 245
Tabla 56. Matriz campo sustentabilidad.. .............................................................. 247
Tabla 57. Matriz campo gestin tecnologa. .......................................................... 250
Tabla 58. Matriz gestin innovacin, desarrollo e investigacin.. .......................... 252
Tabla 59. Matriz medicin y evaluacin PRE: Relevancia y valor. ........................ 254
Tabla 60. Matriz medicin y evaluacin PRE: Heterogeneidad y escasez.. .......... 259
Tabla 61. Matriz medicin y evaluacin PRE: Complejidad. ................................. 264
Tabla 62. Matriz medicin y evaluacin PRE: Imitabilidad imperfecta e
insustituibilidad.............................................................................................. 270
XIV
Tabla 63. Resumen matriz modelo PRE empresa A. ............................................ 276
Tabla 64. Ponderacin perspectivas empresa A. .................................................. 284
Tabla 65. Matriz campo finanzas empresa B. ....................................................... 286
Tabla 66. Matriz campo clientes empresa B.. ....................................................... 289
Tabla 67. Matriz campo capital intelectual empresa B.. ........................................ 291
Tabla 68. Matriz campo valores empresa B. ......................................................... 293
Tabla 69. Matriz liderazgo empresa B................................................................... 296
Tabla 70. Matriz campo reputacin empresa B. .................................................... 299
Tabla 71. Matriz campo marca empresa B. .......................................................... 302
Tabla 72. Matriz campo arquitectura empresarial. ................................................ 305
Tabla 73. Matriz campo logstica integral empresa B. ........................................... 307
Tabla 74. Matriz campo mejora continua empresa B.. .......................................... 309
Tabla 75. Matriz campo cadena valor empresa B. ................................................ 311
Tabla 76. Matriz campo gestin integral riesgo empresa B. .................................. 314
Tabla 77. Matriz campo sistemas informacin gerencial empresa B. .................... 316
Tabla 78. Matriz campo estrategia horizontal empresa B...................................... 319
Tabla 79. Matriz campo integracin vertical empresa B. ....................................... 321
Tabla 80. Matriz campo sustentabilidad y RSE empresa B. .................................. 323
Tabla 81. Matriz campo gestin tecnologa empresa B. ........................................ 326
Tabla 82. Matriz campo gestin innovacin, desarrollo e investigacin empresa B.
..................................................................................................................... 328
Tabla 83. Matriz medicin y evaluacin PRE: Relevancia y valor empresa B. ...... 330
Tabla 84. Matriz medicin y evaluacin PRE: Heterogeneidad y escasez empresa
B.. ................................................................................................................. 335
Tabla 85. Matriz medicin y evaluacin PRE: Complejidad empresa B. ............... 340
Tabla 86. Matriz medicin y evaluacin PRE: complejidad empresa B.. ............... 346
Tabla 87. Matriz modelo PRE empresa B.. ........................................................... 352
Tabla 88. Ponderacin perspectivas empresa B. .................................................. 360
Tabla 89. Ponderaciones campo finanzas. ........................................................... 480
Tabla 90. Ponderaciones campo cliente: .............................................................. 480
Tabla 91. Ponderaciones campo capital intelectual.. ............................................ 481
Tabla 92. Ponderaciones campo valores. ............................................................. 481
Tabla 93. Ponderaciones campo liderazgo.. ......................................................... 481
XV
Tabla 94. Ponderacin campo reputacin. ............................................................ 482
Tabla 95. Ponderacin campo marca. .................................................................. 482
Tabla 96. Ponderaciones campo arquitectura empresarial.. ................................. 482
Tabla 97. Ponderaciones campo logstica integral.. .............................................. 482
Tabla 98. Ponderaciones campo mejora continua.. .............................................. 483
Tabla 99. Ponderaciones campo cadena de valor.. .............................................. 483
Tabla 100. Ponderaciones campo gestin integral riesgo.. ................................... 483
Tabla 101. Ponderaciones campo sistemas de informacin gerencial. ................. 483
Tabla 102. Ponderaciones campo estrategia horizontal.. ...................................... 484
Tabla 103. Ponderaciones campo estrategia de integracin vertical.. ................... 484
Tabla 104. Ponderaciones campo gestin tecnolgica. ........................................ 484
Tabla 105. Ponderaciones campo innovacin, desarrollo e investigacin.. ........... 484
Tabla 106. Ponderaciones campo sustentabilidad y RSE. .................................... 485
XVI
Resumen
Abstract
XVII
genuine progress of present and future generations, in their general environment.
Consequently, although there are a number of factors that eventually limit such
temporary, there are also models for longevity. The aim of this thesis, therefore, aims
to design a theoretical model of measurement and evaluation of sustainable
competitive advantage for companies in the construction industry trade Guatemala
infrastructure sector by case study two experts in two companies in which they have
demonstrated successful strategies for their continued stay in the market.
The study includes review of the literature concerning the subject, such as studies
and reports, articles and reliable literature, while fieldwork will consist of conducting
interviews with key informants and experts, guides of interview and observation of both
cases.
The type is of case study, descriptive, with qualitative approach, using bibliographic
signing, observation and interview guides.
XVIII
Introduccin
1
comprender los retos inherentes que estn directamente relacionados con la
competitividad, productividad, rentabilidad y valor, para contar con los conocimientos
organizacionales, que generar esa tan anhelada ventaja competitiva sostenible a las
empresas.
En la investigacin se trat de dar respuesta a preguntas como las siguientes:
Cul es el modelo que mide y evale la calidad y la fortaleza de los factores internos
con mayor importancia para la estrategia competitiva de la empresa del sector de la
construccin de Guatemala y que generen una ventaja competitiva sostenible?;
Cmo se identifican la calidad y la fortaleza de los recursos, capacidades y activos
estratgicos dinmicos ms importantes para la estrategia competitiva de la empresa
del sector de la construccin e Guatemala y que generen una ventaja competitiva
sostenible?. Por lo tanto, estas interrogantes se respondieron a travs de desarrollar
un modelo de medicin y evaluacin los factores internos ms importantes para la
estrategia competitiva de la empresa del sector de la construccin de Guatemala y
que genere una ventaja competitiva.
La presente investigacin facilita una visin integral de la realidad de la empresa
para generar estrategias dirigidas a responder a las interpretaciones actuales y
potenciales del mercado. As como tambin de todos los temas clave de la
organizacin. Esto implica incluir informacin de todas las reas funcionales clave de
la cadena de valor, de manera de obtener una imagen completa de los recursos,
capacidades y activos estratgicos dinmicos de mayor importancia para la
estrategia competitiva de la empresa, asegurndose que ninguno quede olvidado. Es
decir, ofrece un sistema operativo capaz de asegurar soluciones a los problemas
reales planteados en busca del equilibrio interno y de todas las fuerzas que afectan
la rentabilidad de la empresa en busca de la eficiencia, eficacia, efectividad,
productividad, calidad, innovacin, y una actitud sostenible ante las necesidades del
cliente, factores que otorgan una ventaja competitiva sostenible.
En consecuencia, constituye un aporte importante para la direccin de estas
empresas en la medida que aporta nuevos puntos de vista, perspectivas, teoras y
bagaje conceptual relacionados con el objetivo general y especfico para resolver el
problema de nuestra investigacin, el cual se relaciona con la problemtica de las
empresas en cmo medir y evaluar la ventaja competitiva sostenible de las empresas
de una forma mejor y ms precisa, que la propuesta por los modelos de evaluacin
2
estratgica tradicionales. Esto aporta, por lo tanto, la revisin y organizacin de los
conocimientos previos disponibles sobre el tema y, asimismo, la explicacin de las
formulaciones que el investigador de la presente tesis propone, acepta y desarroll
por s mismo. Es decir, el modelo aporta perspectivas, campos compuestos por los
activos estratgicos dinmicos y variables, que son en conjunto, los que integran la
totalidad de los puntos de vista bajo los que se puede medir y evaluar la gestin de
una empresa y segn el modelo propuesto, sirven para medir y evaluar los factores
internos ms importantes para la estrategia competitiva de la empresa del sector de
la construccin de Guatemala y que genera una ventaja competitiva sostenible.
Como primera parte del trabajo de investigacin, durante la etapa de gabinete, se
realizaron actividades tales como: La elaboracin del bosquejo preliminar de temas,
revisin y sntesis bibliogrfica, revisin del modelo conceptual, definicin de las
variables, operacionalizacin de las variables e indicadores del modelo,
determinacin de la tcnica de investigacin para la recoleccin de informacin,
diseo de la gua de entrevista, seleccin de casos, anlisis cruzado e interpretacin
de los casos seleccionados, diseo y descripcin del modelo terico conceptual de
medicin y evaluacin de los factores internos de la VCS. En la segunda parte de la
investigacin, en la etapa de campo, la cual consisti en la realizacin de entrevistas
a expertos de las empresas de los sectores de la construccin de Guatemala. Tal
etapa consisti en realizar tareas como el contacto con los expertos de las respectivas
empresas, consentimiento de los entrevistados, aplicacin de la entrevista, anlisis,
interpretacin y sntesis de las respuestas de las entrevistas, as como el diseo del
modelo de VCS.
El resultado de la investigacin cuantitativa, es el modelo de medicin y evaluacin
de la calidad y fortaleza de los factores internos de la ventaja competitiva sostenible
o Modelo VCS, el cual, como primer punto, describe el orden lgico en que se
presentan las interrelaciones entre los activos estratgicos dinmicos, los recursos y
capacidades de la empresa con la causalidad de las perspectivas, campos y variables
que miden y evalan la ventaja competitiva sostenible de la empresa; como segundo
punto, explica las relaciones que se dan entre los diversos campos y variables para
constituir un cuerpo sistematizado de relaciones formales explicativas del acontecer
empresarial gracias a la comprensin de las causalidades que gobiernan su
funcionamiento, como tercer punto, valora los elementos organizacionales
3
facilitadores e identifica las barreras a la generacin, gestin, mejora, mantenimiento,
medicin y evaluacin de los factores internos de la calidad y fortaleza de los
recursos, capacidades y activos estratgicos dinmicos de mayor importancia para la
estrategia competitiva de la empresa del sector de la construccin de Guatemala y
que generen una ventaja competitiva sostenible. Como cuarto punto, entrega
informacin en lnea para el seguimiento y control tanto de iniciativas estratgicas
como de los resultados obtenidos a raz de las decisiones tomadas, para asegurar
que la gestin se est realizando en forma correcta. Para finalizar, se concluye con el
diseo del modelo de medicin y evaluacin de los factores internos de la ventaja
competitiva sostenible, el cual abarca el conjunto de principios rectores esenciales y
activos estratgicos dinmicos internos del modelo citado.
La tesis est organizada en cinco captulos; el primero expone los antecedentes
conceptuales del objeto de estudio, la descripcin, definicin y delimitacin del
problema, hiptesis, las razones que motivan la presente investigacin, y los objetivos
generales y especficos, as como el diseo metodolgico correspondiente al objeto
de estudio. En el segundo captulo se abordan los antecedentes del problema, los
cuales se presentan los principales estudios relacionados con la medicin y
evaluacin de los factores internos de la ventaja competitiva sostenible, las bases
tericas donde sustentan los conceptos relacionados con la estrategia competitiva,
su formulacin, definicin, seleccin, caractersticas y tipologas y los principales
modelos de evaluacin estratgica. En el tercer captulo, se describen el diseo de la
investigacin, as como las tcnicas e instrumentos empleadas para la recopilacin
de la informacin del modelo propuesto, que contiene los resultados de la consultas
a informantes clave realizados en empresas lderes de la industria, comercio y de
servicios del sector de la construccin en Guatemala. En el cuarto captulo, se analiza
e interpretan los datos obtenidos, adems de analizar e interpretar cada caso de
manera individual y cruzado, lo cual proporcion los elementos de juicio para el diseo
del modelo propuesto. En el quinto captulo, se propone el modelo terico de medicin
y evaluacin de la calidad y fortaleza de los factores internos de la ventaja competitiva
sostenible en las empresas del sector construccin de Guatemala, para finalizar con
las conclusiones, recomendaciones, futuras investigaciones, y aportes de la
investigacin, as como tambin en la comprobacin de la hiptesis de la presente
investigacin.
4
Captulo 1
Hoy en da, no basta que una organizacin sea slo eficiente como en el pasado,
en virtud de que si no capaz de adaptarse ante los frecuentes cambios impulsados
por la globalizacin no es eficaz, es decir que no logra cumplir con los objetivos en el
tiempo y la calidad exigidos por los mercados. Sobre todo la agilidad de los negocios
es ms importante en tiempos de la globalizacin competitiva. La empresa que pueda
adaptarse ms rpido a los constantes cambios en el mercado, que son adems cada
vez ms frecuentes, tendrn mayores ventajas competitivas que aquellas que no
logran adaptarse al ritmo que la globalizacin exige.
6
de recursos tangibles o intangibles del que dispone. En este sentido afirma que estos
recursos deben de cumplir con los siguientes criterios:
Raros: Se refiere segn Bateman y Snell (2004), a cuando los recursos son raros
y para los rivales no estn disponibles en la misma medida para todos los
competidores (p. 142). As, para Bateman y Snell los recursos raros y valiosos
como las frmulas patentadas son fuente de una ventaja competitiva (p. 142).
7
En este sentido, Aaker (1989), afirma que la ruta para alcanzar una ventaja
competitiva sostenible es un proceso de gestin de activos y habilidades que
comprende las siguientes fases: La identificacin de activos y habilidades que son
estrategias relevantes; la seleccin de aquellos que son importantes para las futuras
necesidades del mercado; y la implementacin de programas que desarrollarn,
desplegarn o protegern estos recursos (como se cit en Meja, 2012, p. 6).
Por lo tanto, para Meja (2012), con el fin de desarrollar una estrategia que permita
competir sobre la base de estos recursos, las empresas deben de identificar, conocer
y analizar estos recursos y capacidades con el fin de descubrir aquellos que son
considerados superiores o distintivos respecto a los de sus rivales y, as convertirse
en la base para lograr una ventaja competitiva sostenible (p. 8).
8
Es innegable, que el cambio es la constante en el mundo actual, las fronteras se
abren, las distancias se acortan con la proliferacin de las tecnologas de la
informacin. Esta situacin afecta tambin a los negocios, los cuales se enfrentan
diariamente a una hper competencia en un mercado cada vez ms exigente. En
consecuencia, existe una necesidad constante de mantenerse a flote en este
ambiente globalizado. Para lograr lo anterior, el administrador requiere de
herramientas que le permitan manejar la informacin de manera integral para cumplir
con la estrategia del negocio y asegurar su permanencia en el largo plazo.
Por otro lado, se halla el concepto de estrategia tal y como lo han venido
desarrollando distintos autores desde 2002, es decir, como la respuesta de la
empresa a las fuerzas influyentes del entorno que modifican la rentabilidad y valor e
influyen en la generacin y mantenimiento de una ventaja competitiva sostenible an
con los intentos de los competidores para disminuirla.
9
Sin embargo, junto a los fallos en la estrategia de diversificacin y la inestabilidad
microeconmica, por la crisis petrolera de 1974 devino en el abandono de los planes
corporativos a mediano plazo por enfoques ms flexibles.
Sin embargo, para competir con xito es necesario identificar, medir y evaluar
constantemente cules son los recursos y capacidades con mayor importancia
competitiva de la empresa y determinar si estos son lo bastante fuertes para generar
una ventaja competitiva sostenible. Es decir, las empresas deben de entender por
qu los recursos y capacidades de una compaa son bsicos para su planteamiento
estratgico y cmo evaluar su potencial para obtener una ventaja competitiva
sostenible sobre sus rivales.
10
recursos, capacidades y activos estratgicos dinmicos de forma continuada en el
tiempo aun con los intentos de la competencia por igualarla.
11
1.3. Definicin del problema.
Pregunta principal:
Cul es el modelo para la medicin y evaluacin de la calidad y fortaleza de
los factores internos con mayor importancia para la estrategia competitiva de
la empresa del sector de la construccin en Guatemala y que genere una
ventaja competitiva sostenible?
Preguntas secundarias
Cmo se identifican los recursos, capacidades y activos estratgicos
dinmicos de los factores internos con mayor importancia para la estrategia
competitiva de la empresa del sector de la construccin de Guatemala y que
generen una ventaja competitiva sostenible?
Cmo se mide y evala la calidad de los recursos, capacidades y activos
estratgicos dinmicos de los factores internos con mayor importancia para la
estrategia competitiva de la empresa del sector de la construccin de
Guatemala y que generen una ventaja competitiva sostenible?
Cmo se mide y evala la fortaleza de los recursos, capacidades y activos
estratgicos dinmicos de los factores internos con mayor importancia para la
estrategia competitiva de la empresa del sector de la construccin e Guatemala
y que generen una ventaja competitiva sostenible?;
Cmo se identifican las perspectivas campos y variables que miden y evalan
la calidad y fortaleza de los factores internos con mayor importancia para la
estrategia competitiva de la empresa del sector de la construccin de
Guatemala y que genere una ventaja competitiva sostenible?
Cul es la metodologa, instrumentos y tcnicas para la aplicacin y validacin
del modelo de la medicin y evaluacin de la calidad y fortaleza de los factores
internos con mayor importancia para la estrategia competitiva de la empresa
del sector de la construccin de Guatemala y que genere una ventaja
competitiva sostenible?
Cules son las ventajas y beneficios que otorga a las empresas la
implementacin de una nueva propuesta de modelo para la medicin y
evaluacin de la calidad y fortaleza de los recursos, capacidades y activos
estratgicos dinmicos con mayor importancia para la estrategia competitiva
12
de la empresa del sector de la construccin de Guatemala y que generen una
ventaja competitiva sostenible?
1.4. Delimitacin temtica, geogrfica, temporal del problema.
El estudio investigacin llegar hasta la medicin y evaluacin de la calidad y
fortaleza de los factores internos para la estrategia competitiva del modelo actual de
negocios y estrategia competitiva actual de las empresas seleccionadas del sector de
la construccin de Guatemala. Por lo tanto, abarca una muestra limitada y elegida
intencionalmente y por conveniencia de empresas del sector de la construccin de
Guatemala, en un perodo de tiempo correspondiente al primer semestre del ao
2015, considerando nicamente los aos precedentes que marcan el perodo de
crecimiento y sostenibilidad de las estrategias competitivas y modelo de negocios de
las 2 empresas seleccionadas para el estudio de caso.
1.5. Objetivos.
1.5.1. General.
Desarrollar un modelo para la medicin y evaluacin de la calidad y fortaleza
de los factores internos con mayor importancia para la estrategia competitiva
de la empresa del sector de la construccin de Guatemala y que generen una
ventaja competitiva sostenible en las empresas.
1.5.2. Especficos.
Identificar los recursos, capacidades y activos estratgicos dinmicos de los
factores internos con mayor importancia para la estrategia competitiva de la
empresa del sector de la construccin de Guatemala y que generen una
ventaja competitiva sostenible;
Identificar la calidad de los recursos, capacidades y activos estratgicos
dinmicos de los factores internos con mayor importancia para la estrategia
competitiva de la empresa del sector de la construccin e Guatemala y que
generen una ventaja competitiva sostenible;
Identificar la fortaleza de los recursos, capacidades y activos estratgicos
dinmicos de los factores inters con mayor importancia para la estrategia
competitiva de la empresa del sector de la construccin de Guatemala y que
generen una ventaja competitiva sostenible;
13
Identificar las perspectivas campos y variables que miden y evalan la calidad
y fortaleza de los factores internos con mayor importancia para la estrategia
competitiva de la empresa del sector de la construccin de Guatemala y que
generen una ventaja competitiva sostenible
Aplicacin y validacin de la metodologa, instrumentos y tcnicas del modelo
de medicin y evaluacin de la calidad y fortaleza de los factores internos con
mayor importancia para la estrategia competitiva de la empresa a dos estudios
de caso de dos empresas del sector de la construccin en Guatemala y que
genere una ventaja competitiva sostenible
Identificar las ventajas y beneficios que otorga a las empresas del sector de la
construccin de Guatemala la implementacin de una nueva propuesta de
modelo para la medicin y evaluacin de la calidad y fortaleza de los recursos,
capacidades y activos estratgicos dinmicos con mayor importancia para la
estrategia competitiva de la empresa del sector de la construccin de
Guatemala y que generen una ventaja competitiva sostenible.
1.6. Justificacin.
Como ya mencionamos con anterioridad, en el mundo de los negocios es cada vez
ms complejo y cada vez ms competitivo. Para lograr esta meta se requiere, entre
otros elementos, contar con un sistema de informacin relevante, oportuna y
confiable, generado mediante un sistema de medicin y evaluacin de los recursos,
capacidades y activos estratgicos dinmicos internos que en su conjunto generan la
ventaja competitiva sostenible en la empresa.
14
construccin en Guatemala, que por su trayectoria fueron consideradas ideales para
la aplicacin del modelo.
Para finalizar, segn Oxford Economics (2013) indica que el aporte a nivel mundial
de la actividad constructora mundial en el 2020 mover US$12.7 trillones, un 70%
ms que en 2009 que era de US$7.5 trillones (p. 3). Es decir, es un sector que ejerce
15
un efecto multiplicador en la economa y de vital importancia para el desarrollo
sostenible del pas. Es decir, es uno de los motores principales para otras actividades
productivas y econmicas de la nacin, su evolucin es reconocida como un indicador
de crecimiento y dinamismo siendo pieza fundamental de la inversin productiva de
la nacin.
1.7. Hiptesis
El modelo pertinente y coherente para la medicin y evaluacin de la calidad y
fortaleza de los factores internos de mayor importancia para la estrategia
competitiva de la empresa del sector de la construccin de Guatemala y que
generen una ventaja competitiva es el modelo de la ventaja competitiva sostenible
o Modelo VCS.
16
Captulo 2
Marco terico y conceptual
La teora constituye la base donde se sustenta nuestra investigacin. Es decir,
permite establecer criterios y puntos de vistas para luego hacer uso de una
determinada metodologa permitiendo la interpretacin de los resultados, la propuesta
del modelo y la formulacin de las conclusiones y recomendaciones. Por lo tanto, la
teora y conceptos en los que se estructura la presente investigacin son los
siguientes:
17
lleva a esta empresa a estudiar los problemas estratgicos que se presentan a travs
de un enfoque general que fue definido en aquellos aos como enfoque de la
estrategia corporativa (p. 64).
18
constituir el enfoque de la estrategia competitiva de la empresa (Do You Really Have
a Global Strategy prr. 5). As como tambin, Mahoney y Pandian (1982), los cuales
incorporan conocimientos valiosos de estrategia tradicionales sobre las competencias
distintivas de una empresa y las capacidades heterogneas, asimismo proporciona
proposiciones tericas de valor aadido que son comprobables dentro del paradigma
de economa organizacional (p. 363); as como el trabajo de Peteraf (1993), ya
mencionado con anterioridad, el cual aclara an ms la teora de los recursos y
capacidades relacionados con la generacin de la ventaja competitiva (p. 179).
19
que coloca a la empresa en una posicin preferencial a los ojos del mercado o al
contar con un proceso productivo, metodologa, tecnologa, personal, patentes,
sistemas de informacin, infraestructura, ubicacin o sistemas de distribucin
eficientes que le permite que sus productos y servicios sean nicos, diferentes en
diferentes aspectos ante otras empresas rivales. Sin embargo, pero para que una
ventaja sea considerada como competitiva, es necesario que permita un mejor
desempeo, aumente la rentabilidad de forma sostenible en el tiempo y sea difcil de
alcanzar o igualar aun ante todos los intentos de la competencia por igualarla o
superarla.
Por lo tanto, para Porter (2008), esta puede traducirse en precios ms bajos que
los de los competidores por beneficios equivalentes o por ofrecer beneficios
especiales que compensan con creces un precio ms elevado (p. xxiii). As, una
empresa presenta un ventaja competitiva, al contar con una mejor posicin que los
rivales para asegurar a los clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas, al
contar con un producto nico e innovador difcil de imitar por la competencia, que le
permite diferenciarse o distinguirse de esta, o al contar con una marca de gran valor
que le permite que cualquier producto que lance al mercado tenga una buena acogida.
20
la diferencia de otras colocndole en una posicin relativa superior para competir. Es
decir, cualquier atributo que la haga ms competitiva que las dems. Sin embargo,
estos atributos suelen ser complicados de mantener en el largo plazo. Por ello, las
empresas buscan encontrar nuevas ventajas competitivas y potenciarlas que ya
tienen para posicionarse mejor que sus competidores. Esto puede lograrse ofreciendo
a sus clientes un mayor valor de sus productos o servicios.
21
competencia sea incapaz de duplicar, sustituir, imitar y superar an pese a los
intentos de forma continuada de los competidores (p. 19). Es decir, cuando la
empresa tiene su exclusividad, control, escaso, raro, y nico, es decir, que los
competidores o rivales no lo posean o lo controlen.
Determinante: La ventaja competitiva para Koenes (1997), se refiere a que el
factor diferencial debe de constituir un elemento determinante en el proceso de
decisin de compra de los clientes, consumidores o usuarios (p. 19). Es decir, que
los clientes le otorgan valor y estn dispuestos a pagar el diferencial por adquirir el
producto o servicio.
22
En consecuencia, la estrategia, est relacionada con: La eficiencia, excelencia
operativa, tecnologa, economas de escala, innovacin, logstica, calidad, alianzas
con proveedores, socios estratgicos y sobre todo con el cliente. Por lo tanto, la
estrategia est diseada para construir su ventaja competitiva sostenible en el tiempo
y de esa forma, posicionarse, diferenciarse y generar altas rentabilidades de forma
continuada en el tiempo y valor a sus clientes y accionistas.
Por lo que, segn Koenes (1997), al mismo tiempo que la empresa explota a su
favor una ventaja competitiva determinada, debe aprovechar la posicin de privilegio
que esta le da para desarrollar nuevas y ms perfeccionadas ventajas (p. 22). En
consecuencia, una de las principales responsabilidades de los empresarios y
directivos es para Koenes, la de inducir al personal de la empresa a que, cada uno
en su nivel y rea de actuacin, en la bsqueda permanente de formas de innovar,
23
crear y consolidar ventajas competitivas para la organizacin sostenibles en el
tiempo (p. 24). Es decir, segn Koenes, se refiere a desarrollar un pensamiento
estratgico (p. 24). De esta forma, para Koenes, la bsqueda de ventajas
competitivas se produce orientando la visin desde dentro de la empresa hacia su
exterior (p. 24). Por lo tanto, la ventaja competitiva se refiere a aquellas habilidades,
recursos, conocimientos, y atributos, de que dispone una empresa, de lo que carecen
sus competidores y que hace posible la obtencin de unos rendimientos superiores a
estos. De ah que la empresa consigue ventaja competitiva cuando est implantando
una estrategia de creacin de valor que no haya sido implantada simultneamente
por algn competidor potencial. Dicha ventaja es adems sostenible, cuando otras
empresas no sean capaces de imitar los beneficios de dicha estrategia. Por
consiguiente, segn Porter (1999), La ventaja competitiva surge del liderazgo que
aprovecha y ampla las fuerzas del rombo para promover innovaciones y mejoras (p.
198).
Sin embargo, segn Thompson, Peteraf, Gamble, y Strickland III (2012), hay
varios planteamientos bsicos para competir con xito y obtener una ventaja
competitiva sobre sus rivales, pero todas implican la capacidad de entregar ms valor
al cliente que los rivales (p. 131). Por lo tanto, segn Thompson et al., (2012), el
concepto de valor superior se refiere a: un buen producto a precio bajo, o un producto
superior por el cual vale la pena pagar ms, o una oferta del mejor valor (p. 131). En
consecuencia, segn Thompson et al., se refiere a una oferta una atractiva de: precio,
caractersticas, calidad, servicios, y de otros atributos adyacentes (p.131). As,
podemos afirmar, que lo importante es desempear las actividades de la cadena de
valor de manera nica, eficiente y eficaz, es decir, de manera distinta a de los rivales
y hacerse de recursos y capacidades competitivas valiosas, raras, heterogneas, y
escasas, las cuales sean difciles de imitar, copiar y reproducir, y sobre todo que los
rivales no igualen o superen con facilidad, aun ante los intentos de manera persistente
y continuada.
2.1.6 Creacin, sostenimiento y apropiacin de rentas de la ventaja
competitiva sostenible.
La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como un
todo. Es decir, se genera en las diferentes actividades de la cadena de valor que
24
desempea una empresa en el diseo, produccin, mercadotecnia, entrega y apoyo
de sus productos. Por lo tanto, para Castro (2008), el concepto de ventaja competitiva
se puede observar desde dos modelos diferenciados (p. 85). El primero modelo
diferenciado es desde la perspectiva de la ventaja competitiva, as, segn Porter
(2008), la importancia de un punto fuerte o dbil depende de su impacto que tenga
en el costo o la diferenciacin en la empresa (p. 11). Por lo tanto, buscar un liderazgo
en costos, consiste en buscar tener los costos ms bajos del mercado, creando
procesos ms eficientes o simplificando el diseo del producto, con el fin de poder
ofrecer precios ms bajos que los de la competencia. Y, buscar una diferenciacin,
consiste en buscar ofrecer algo nico, original y novedoso, con el fin de poder
diferenciarse o distinguirse de la competencia. En consecuencia, segn Porter, estas
variables proviene a su vez de la estructura de la industria donde compite la empresa
y se originan de la capacidad de la misma para sortear mejor que sus rivales las cinco
fuerzas (p. 11).
25
cualquier cambio externo crea oportunidades para el beneficio (p. 212). Por lo tanto,
la empresa debe de tener capacidad de respuesta, es decir, implica la capacidad de
anticiparse a los cambios del entorno externo a travs de relaciones con clientes,
proveedores e incluso competidores. Adems, segn Grant, la empresa debe de
contar con velocidad y agilidad de respuesta (p. 212). Es decir, para Grant, la
flexibilidad permite que la informacin sobre la evolucin de los mercados actu con
rapidez, reduciendo el tiempo y mejorando la eficiencia y eficacia de la calidad y de
los procesos (p. 212) es decir, mediante el intercambio electrnico de datos y
comunicacin inalmbrica que facilitan mejoras radicales en la capacidad de
respuesta a travs del sector empresarial en su conjunto.
Por lo tanto, segn Martn (2008), podemos afirmar que para distanciarse de los
rivales y obtener una ventaja competitiva la empresa debe cumplir con los siguientes
aspectos claves: el logro o creacin de la ventaja competitiva; el sostenimiento de la
misma en el tiempo; y la apropiacin de las rentas que sta genera (p. 86). En otras
palabras, debe de contar con una estrategia competitiva de liderazgo en costes,
diferenciacin o enfoque, que la oriente para crear en el largo plazo una posicin
superior a los competidores de la industria y que le genere rentabilidades superiores
y sostenidas.
26
Adems, Aaker (1989), afirman que la ruta para alcanzar una ventaja competitiva
sostenible es un proceso de gestin de recursos, activos y habilidades que
comprende las fases siguientes:
27
de capacidades diferenciales siguientes: a) diferencial regulador; b) diferencial
posicional; c) diferencial funcional; y diferencial cultural (p. 136).
28
Ahora bien, Cmo medir la competitividad?
29
2.2.1 Definicin de Estrategia competitiva.
Las estrategias competitivas son estrategias que tienen como principal objetivo
mejorar la posicin competitiva de una empresa respecto a las empresas del sector,
Es decir, teniendo como objetivo la obtencin de una ventaja competitiva. Es decir,
mediante la generacin de un valor aadido que pueda servir como elemento para
alcanzar el xito de la estrategia competitiva de la empresa ante las empresas del
mismo sector de manera sostenida. Por lo tanto, segn Castro (2010), las estrategias
competitivas que desarrollan las empresas son un factor fundamental para saber la
forma en que stas van a competir en los mercados y de ellas depender si se tiene
o no xito en su gestin empresarial (p. 248). De ah que, lo que podemos interpretar
es que es de suma importancia para las empresas el identificar la estrategia o
conjuntos de estrategias ms eficaces para competir eficientemente. As, solo
estableciendo la estrategia pertinente se pueden lograr las metas y objetivos
propuestos por las empresas.
Por lo tanto, para que una estrategia sea exitosa, segn Castro (2010), sta debe
ser: coherente con los valores y las metas, coherente con los recursos y capacidades
de la misma, con su entorno, con su estructura y con sus sistemas organizativos (p.
248). Es decir, este proceso implica para la empresa una orientacin integrada de
sus decisiones y actuaciones presentes y futuras, de modo que todas ellas se adopten
de manera coordinada y en coherencia con la ventaja que se pretende alcanzar. As,
la orientacin a cada una de estas ventajas que se han descrito se denomina
estrategia competitiva.
30
satisfacer las necesidades de sus clientes, a mantener mnimos inventarios, a
automatizar los procesos, a organizarse por lnea de productos, a utilizar
estratgicamente la informacin, entre otros. Pero, sobre todo, para cumplir con las
expectativas de generar rentabilidades superiores y valor para sus accionistas. En
consecuencia, la estrategia trata sobre cuales, como, donde, cuanto y porqu la
empresa compite y en qu negocios y mercado compite. As, segn Castro (2010),
la estrategia persigue adaptar la empresa a su entorno (p. 249). Es decir, es un
modelo estratgico que provea informacin apropiada, oportuna, detallada y
coherente, la cual ayuda a la toma de decisiones que determina, orienta y revela el
propsito de la organizacin en trminos de objetivos a largo plazo, programas de
accin, y prioridades en la asignacin de recursos, tratando de generar y lograr una
ventaja sostenible a largo plazo, respondiendo adecuadamente a las oportunidades y
amenazas surgidas en el medio externo de la empresa, teniendo en cuenta las
fortalezas y debilidades de la organizacin de acuerdo con los cambios de las
tendencias mundiales de los negocios.
31
concepto de estrategia debe de ser visto como un vnculo comn existente entre las
actividades, los productos y los mercados que definen los negocios donde ya compite
la empresa o pretende hacerlo en el futuro (Key theories, prr. 1).
Por lo tanto, Ansoff (2001), afirma que los componentes de la estrategia son los
siguientes:
32
Otra definicin de estrategia de gran importancia para esta investigacin, es la
formulada por Hatten y Hatten (1982), en donde afirma que la estrategia es un medio
para la obtencin de los objetivos de una organizacin, los cuales son formulados por
medio del proceso de direccin estratgica (p. 329). Por lo tanto, Hatten y Hatten,
definen la estrategia como: El arte de entremezclar el anlisis interno y la sabidura
utilizada por los dirigentes para crear valores de los recursos y habilidades que ellos
controlan (p. 329). Es decir, la estrategia es un plan que especifica una serie de
pasos o acciones que tienen como fin la consecucin de un determinado objetivo.
Del mismo modo, Mintzberg (1988), define la estrategia como: el patrn o plan
que integra las principales metas y polticas de una organizacin y, a la vez, establece
la secuencia coherente de las acciones a realizar (p. 935). Por lo tanto, Mintzberg
presenta la estrategia como un flujo de decisiones (p. 935). As, segn Mintzberg,
cuando una secuencia de decisiones exhibe en algn rea una consistencia en el
tiempo se puede considerar que se ha formado una estrategia (p. 935). Adems,
para Mintzberg, si sta se mantiene en el tiempo y produce altas rentabilidades,
puede decirse que se ha generado una ventaja competitiva sostenible sobre los
rivales (p. 935). Por lo tanto, ayuda a la organizacin a configurar sus recursos para
hacerle frente al entorno cambiante y, para satisfacer las necesidades de sus clientes
y, para cumplir con las expectativas de generar rentabilidades superiores y valor para
sus accionistas. Es decir, trata sobre cuales, como, donde, cuanto y porqu la
empresa compite y en qu negocios y mercados compite.
33
una estrategia implican la asignacin de recursos, lo que implica que debe de existir
una coordinacin de las decisiones y las acciones de la empresa.
34
mercado en general (p. 14). Es decir, es el desarrollo de planes para administrar de
manera eficaz las oportunidades y amenazas ambientales con base en las fortalezas
y debilidades corporativas, la cuales incluyen la definicin de la misin corporativa, la
especificacin de objetivos alcanzables, el desarrollo de estrategias y el
establecimiento de directrices de poltica.
Por lo tanto, a lo que Porter (2012), se refiere es que sus puntos fuertes y dbiles
representan el portfolio de activos y de habilidades de la empresa en relacin con la
competencia, como los recursos, situacin tecnolgica, identificacin de marca entre
otras cosas (p. 13). As, para Porter, los valores personales son los factores
motivacionales e incentivos de los principales ejecutivos y de otros empleados que se
encargan de implementar la estrategia elegida (p. 13). Por lo tanto, para Porter, los
puntos fuertes y dbiles, combinados con los valores, determinarn los lmites
internos de la estrategia competitiva que una compaa puede adoptar exitosamente
(p. 13). En consecuencia, para Porter, los lmites externos, dependen del sector
industrial en el cual compite la empresa y del mercado en general(p.14). En resumen,
segn Porter (2012), Si no se analizan estos cuatro factores, una empresa no podr
formular planes realistas y alcanzables de metas y polticas () la conveniencia de
una estrategia competitiva se determina probando la compatibilidad de las metas y
polticas propuestas (p. 14). Es decir, la formulacin de la estrategia empresarial se
apoya siempre en la necesidad de responder eficientemente y de actuar con eficacia
en un entorno especfico y complejo, con grandes cambios y sujeto a periodos de
crisis. En otras palabras, se refiere a desarrollar una ecuacin competitiva exitosa de
cmo la empresa va a competir, cules deben ser sus objetivos y que polticas sern
necesarias para alcanzar tales objetivos. En consecuencia, es una combinacin de
fines o metas fijadas por la empresa y los medios para conseguirlos.
35
mejorar la posicin competitiva de la empresa. Y la otra, es la seleccin de la
viabilidad de las estrategias que generen una ventaja competitiva sostenible.
Las empresas que desean obtener una rentabilidad por encima normales a
partir de la implementacin de estrategias de mercado de productos deben
tener expectativas consistentemente ms precisas sobre el valor futuro de
esas estrategias al adquirir los recursos necesarios para ponerlas en prctica,
aunque las empresas pueden tener suerte.
Por otra parte, mientras que por lo general no es posible obtener estas
ventajas a travs del anlisis de entorno competitivo de la empresa, las
empresas pueden obtener a veces ellos al elegir para poner en prctica las
estrategias de explotacin de recursos ya bajo su control (pg. 1239).
36
decir, tanto a la Gerencia como al grupo funcional y operacional, y por lo consiguiente,
las estrategias deben buscar cumplir los objetivos de corto, en este caso de las
tcticas, y de largo plazo, que alineados a la misin, visin y valores de la empresa
logren generar la ventaja competitiva sostenible.
Por lo tanto, podemos asumir que la empresa debe posicionarse de tal forma que
maximice el valor de sus recursos y capacidades para que as se distinga de sus
competidores. De ah que, el objetivo de cualquier estrategia genrica es crear valor
para los compradores. En consecuencia, la estrategia competitiva es la bsqueda de
una posicin competitiva favorable en un sector industrial. As, las estrategias
competitivas tratan de establecer una posicin provechosa y sostenible contra las
fuerzas que determinan la competencia en el sector industrial.
Para Aulakh, Kotabe & Teegen (2000), afirma que el inters principal de las
estrategias genricas competitivas son aspectos relativos a la competitividad, tales
como la creacin y sostenimiento de ventajas competitivas distintivas (p. 342). En
consecuencia, para Porter (2012), la mejor estrategia ser aquella que refleje sus
circunstancias particulares (p. 51). De ah que, la estrategia elegida por la empresa
37
es una actividad que aporta valor, por lo tanto, el objetivo es buscar una estrategia
que favorezca el mantenimiento y sostenibilidad de la ventaja competitiva e incluso
ante los intentos de la competencia por superarla o imitarla.
Por consiguiente, segn Porter (2012), afirma que; disponemos de tres estrategias
genricas de gran eficacia para lograr un mejor desempeo que los contrincantes en
una industria: Liderazgo global en costos, diferenciacin y enfoque o concentracin
(p. 51). En consecuencia, como ya se mencion en este documento con anterioridad,
para una implementacin eficaz la empresa requiere de recursos y habilidades nicas,
y diferentes. Adems, segn Porter, hay que contar con planes organizacionales,
con procedimientos de control y sistemas ingeniosos () de ah que se necesite un
compromiso sostenido con una de las estrategias como objetivo primario, si se quiere
alcanzar el xito (p. 57). Es decir, son tcticas para superar el desempeo de los
competidores en un determinado sector industrial basado en el compromiso total de
todos los integrantes de la empresa en todos los niveles que tiene como objetivo
primordial el xito, posicionamiento y desarrollo total en busca de una ventaja
competitiva sostenible de la empresa de una mejor forma que los rivales.
Por lo tanto, para Porter (2008), afirma que; los dos aspectos son dinmicos, de
manera que el atractivo de la industria y la posicin competitiva cambian de manera
constante (p. 2).
38
de estos conceptos siempre y cuando definan claramente su funcin y sus
objetivos, cuenten con los conocimientos necesarios para cumplir los
requisitos previos del concepto elegido, se organicen para gestionar la
diversidad en consonancia con la estrategia y se encuentren en un entorno
apropiado de mercado (p. 154).
Es decir, estas deben de ser tratados como algo que involucre tanto a la gerencia
como a las reas estratgicas, operativas y funcionales de la empresa. Ya que para
la seleccin de la estrategia en las organizaciones, es necesario seguir una aserie de
pasos los cuales involucran a todos en la organizacin. As, el paso 1 sera la
definicin del concepto de la estrategia competitiva que se requiere para competir con
xito en el sector industrial; el siguiente paso es definir en qu nivel de la organizacin,
operativo, funcional, nivel de negocio y corporativo se va a aplicar la estrategia y a
quines va a implicar; y el tercer paso es desarrollar un liderazgo estratgico eficaz,
basado en el desarrollo de un plan, un propsito y una misin estratgica. Y,
finalmente el ltimo paso, se debe valorar la estrategia. As, una estrategia ser
exitosa cuando con ella se logre una posicin competitiva dentro del sector en el cual
se desenvuelve la organizacin.
39
Es decir, el objetivo es derrotar a las compaas rivales mediante un producto o
servicio de calidad superior ante los ojos de los clientes. Esto es mediante la
aplicacin de la estrategia competitiva adecuada a los recursos y capacidades de la
empresa en lnea con la misin y visin y valores de la misma. Por lo tanto, el objetivo
de la estrategia competitiva de la empresa es el siguiente: primero, mejorar su
posicin competitiva respecto a las empresas del sector; segundo: la obtencin de
una ventaja competitiva, es decir, la definicin de una caracterstica o de una cualidad
que haga que la empresa supere a la competencia de manera sostenible en el largo
plazo. En consecuencia, podemos definir la estrategia competitiva como el conjunto
de caractersticas internas que la empresa tiene que desarrollar para obtener y
reforzar una posicin superior respecto a las empresas competidoras.
De hecho, Thompson, Peteraf, Gamble y Strickland III (2012), afirma que lo que
separa a una estrategia poderosa de una comn o infructuosa es:
40
incline la balanza en su favor con razones a los clientes para que prefieran
sus productos o servicios, y produzca una ventaja competitiva sustentables
sobre sus rivales (p. 9).
Por lo tanto, el liderazgo es un arte para incidir sobre las personas de manera que
realicen una determinada actividad. Es decir, la implementacin de las estrategias
involucra a todas las funciones y personas de la empresa, pero el papel del liderazgo
estratgico es decisivo en la implementacin de la estrategia ya que los resultados
positivos o negativos dependen de ello.
41
en acciones diseadas para atacar ciertos tipos de mercados con productos
seleccionados y otras decisiones se refieren a la posibilidad de ampliar los recursos
de la empresa a travs de la adquisicin o del crecimiento generado internamente. Es
decir, primero, es necesario valorar la adecuacin de las diferentes alternativas a la
situacin y necesidades de la empresa, teniendo en cuenta su contexto externo e
interno; segundo, hay que analizar su posibilidad de ponerlas en marcha. Es decir, su
factibilidad, y tercero, su aceptabilidad, es decir, se refiere a la valoracin de la
rentabilidad de la misma. Por lo tanto, todas las decisiones estratgicas, metas y
objetivos, deben de estar alineados a la visin, misin y valores de la organizacin en
todos los niveles de sta, ya que son las que definen el futuro de la empresa.
42
2.2.7.1 Estrategias competitivas de Miles, Snow, Meyer y Coleman.
Las estrategias competitivas se basan en la ventaja competitiva. Por lo tanto, una
empresa tiene una ventaja competitiva cuando es capaz de atraer a los clientes y
defenderse de las fuerzas de los competidores. As, el objetivo de la estrategia
competitiva es derrotar a los rivales mediante el desempeo de un trabajo
excepcionalmente superior para proporcionar a los clientes los productos y servicios
que mejor solucionen sus necesidades actuales y futuras. En consecuencia, para
Miles, Snow, Meyer y Coleman (1978), afirma que las tipologas de estrategias de
negocios son las siguientes:
43
(1988), el analista vive de la imitacin, tomando las ideas de xito de los
exploradores y copindolas (p. 277).
Empresas Reactivas: Segn Miles et al. (1978), se refiere a cuando las
organizaciones no responden efectivamente a los cambios del entorno
caracterizndose por la ausencia de estrategia (pp. 557-558). Por lo tanto, la
adaptacin de sus estructuras a las estrategias son inconsistentes y estn forzados
normalmente por la presin del entorno. De ah que, para Miles et al. (1978), se
consideran un tipo estratgico sin xito (p. 557).
Por lo tanto, segn Porter (2008) las diferentes estrategias de negocio que una
empresa puede implantar para obtener una ventaja competitiva son las siguientes:
44
2.2.7.2.1 Estrategia de liderazgo en costes de Porter.
Se refiere a producir con los costes ms bajos posibles, de manera que se pueda
ofrecer el producto a un precio inferior al de la competencia, por medio de una ventaja
a escala productiva u operativa. Por lo tanto, segn Porter (2008), Las fuentes de las
ventajas en el coste son variadas y dependen de la estructura del sector industrial.
Pueden incluir las economas de escala, tecnologa propia, acceso preferencial a
materias primas y otros factores (p. 12). Por lo tanto, para Porter, si una empresa
logra el liderazgo en costes y lo mantiene, ser un participante por arriba del promedio
en su sector industrial y sta posicin origina rendimientos mayores con precios
equivalentes o ms bajos que los de los rivales (p. 12). Sin embargo, para Porter,
no se puede prescindir de los criterios de diferenciacin (p. 13), es decir, segn
Porter, si no se percibe que su producto es semejante al de sus rivales o si no es
aceptable para los compradores, se ver obligado a reducir los precios muy por
debajo de los de la competencia para ganar ventas (p. 13), es decir, segn Porter,
puede nulificar su posicin dominante en costos (p. 13). Y por tanto, eliminar su
ventaja competitiva.
Por lo tanto, para Porter (2008), un lder en costos debe alcanzar la paridad o
proximidad en la diferenciacin frente a la competencia para ser un participante
destacado, aunque su ventaja competitiva se funde en el liderazgo en costes (p. 13).
45
De ah que, para Porter (2012), en toda la estrategia el tema central lo constituyen
los costos bajos frente a los de la competencia, pero sin descuidar la calidad, el
servicio y otros aspectos (p. 53). En consecuencia, segn Porter, el liderazgo en
costos ofrece altos mrgenes de utilidad, en donde el requisito esencial para
mantener esta posicin es la reinversin (p. 53). En resumen, se puede inferir que
el liderazgo en costes protege a la empresa contra las cinco fuerzas competitivas.
Sin embargo, Castro (2010), afirma que para poder ser lderes en costes, adems
del conjunto de polticas empresariales propuestas por Porter, es necesario un rgido
control y una organizacin muy estructurada, con sistema de incentivos orientados a
alcanzar objetivos cuantificables (p. 259). En consecuencia, segn Castro, esto nos
lleva a la necesidad de que la empresa realice una inversin constante, una
supervisin muy detallada y unos sistemas de distribucin con bajo coste (p. 259).
Del mismo modo, segn Porter (2008), si una compaa logra el liderazgo en
costos, ser entonces un participante por arriba del promedio en su sector industrial,
siempre y cuando pueda mantener sus precios cerca o en el promedio del sector
industrial (p.12). Por lo tanto, para Porter su posicin origina rendimientos superiores
con precios equivalentes o ms bajos que de los rivales (p. 13).
46
ignorar los criterios de la diferenciacin (p. 13). Es decir, para Porter, si su producto
o servicio no se percibe como comparable o aceptable para los compradores, un lder
en coste se ver obligado a bajar los precios muy por debajo de sus competidores
para lograr ventas (p. 13). Y como resultado de esto, segn Porter, puede anular los
beneficios de su posicin favorable en los costes p. 13.
47
de negociacin de los clientes, y son menos sensibles al precio (p. 80). Finalmente,
para Porter (2013), la empresa que se diferencia para conquistar la lealtad de sus
clientes estar mejor posicionada frente a los productos sustitutivos de la
competencia (p. 80).
48
estrategia de liderazgo en costes (p. 46). La posible explicacin de este
comportamiento, es que las organizaciones con estrategia de diferenciacin se
enfocan a la interaccin con el mercado como algo esencial para su funcionamiento,
mientras que las organizaciones con una estrategia de liderazgo en costes se orientan
a la optimizacin internamente, tratando as, de defenderse del mercado.
Segn Ventura (2009), una empresa tiene dos formas bsicas de diferenciarse:
Por lo tanto, Castro (2010), afirma que la estrategia de diferenciacin sea viable
la empresa deber buscar aquellas fuentes de diferenciacin que permitan fijar un
precio superior al coste de la diferenciacin (p. 261). En consecuencia, segn Castro,
la empresa diferenciada no podr ignorar sus costes si quiere obtener resultados
superiores al promedio (p. 261). As, segn Castro, deber mantener la proximidad
en el coste respecto a sus competidores, buscando la mxima eficiencia en todas las
actividades de la cadena de valor que no afecten la diferenciacin deseada (p. 261).
De ah que, para Castro, la estrategia de diferenciacin permite aislar a la empresa
de la accin de sus competidores actuales al tratarse de un producto percibido como
valioso y diferente, y por lo tanto, no comparable al de otras empresas rivales (p.
80).
49
y coordinacin inter-funcional, con la estrategia de diferenciacin que con la
estrategia de bajo costo (p. 25).
Por lo tanto, para Castro (2010), afirma que: las empresas que adoptan una
estrategia de diferenciacin es previsible que presten una gran atencin a las
necesidades presentes y futuras de los consumidores con la finalidad de satisfacerlas
de forma ms adecuada (p. 261). De ah que, segn Castro, la empresa debe
analizar las estrategias de los competidores para garantizar una mayor diferenciacin
entre su oferta y la de la competencia (p. 261)
Si los clientes dan peso a los atributos del producto que no sea el precio al tomar
las decisiones de compra;
50
si el estado de desarrollo de tecnologas de producto indica que las innovaciones
importantes de productos an se pueden realizar; y
si las tecnologas de los procesos empleados en la cadena de valor son lo
suficientemente complejo como para permitir calidad o de servicios diferenciales
significativos entre las ofertas de productos de la competencia que se mantenga.
(p. 396).
Algo semejante ocurre con Hill & Jones (2011), en donde segn estos autores la
relacin entre las estrategias de una empresa, sus competencias distintivas y su
ventaja competitiva lleva a las empresas a obtener rentabilidades superiores (p. 76).
Esto significa que las estrategias que una empresa adopta sirven para desarrollar
nuevos recursos y capacidades o fortalecer los ya existentes con lo que mejorar sus
competencias distintivas. As, para Hill y Jones, la relacin entre las competencias
dan forma a las estrategias y stas ayudan a desarrollar y crear competencias
distintivas (p. 76).
De ah que, segn Hill y Jones (2011), las competencias distintivas dan forma a
las estrategias funcionales de la empresa, por medio de sus elecciones de las
estrategias funcionales (p. 107), as, para Hill y Jones, la empresa puede desarrollar
recursos y capacidades que mejoren las competencias distintivas para lograr as una
superioridad en la eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de respuesta, lo que
determinar si su producto se diferencia del de sus rivales (p. 107). En
consecuencia, para Hill y Jones (2011), las empresas crean ms valor que sus rivales
y generan una superioridad en la ventaja competitiva, rentabilidad y en el aumento de
utilidades (p. 107).
En resumen, segn Hill y Jones (2011), las empresas que buscan algo nico en
su producto, lo diferencian en un grado mucho ms alto que otras, de manera que
satisfacen las necesidades de los clientes de formas que otros productos no pueden
y que satisfagan las necesidades de los clientes mejor que los rivales (p. 107). As,
segn Hill y Jones, la empresa obtiene una ventaja competitiva sostenible sobre sus
rivales (p. 107).
51
2.2.7.2.3 Estrategia de enfoque de Porter.
Se refiere a cuando la empresa se centra en un segmento del mercado, aplicando
la diferenciacin o el liderazgo en costes. Por lo tanto, para Porter (2012), el enfoque
se centra en: el grupo de compradores, en un segmento de la lnea de productos o
en un mercado geogrfico; igual que la diferenciacin adopta muchas modalidades
(p. 55). Es decir, para Porter, esta estrategia difiere de las de liderazgo en costos y
diferenciacin, porque se basa en un estrecho mbito competitivo dentro de un sector
industrial (p. 14). As, segn Porter, la empresa selecciona un segmento o grupo de
segmentos del sector industrial donde opera y adapta su estrategia para atenderlos
excluyendo a los otros segmentos (p.14). Es decir, de esta forma, se aplica la
estrategia competitiva ms conveniente a cada segmento del mercado. Si se aplica
el liderazgo en costes, pueden obtener importantes mrgenes comerciales por
producir con costes bajos. Si en cambio se adopta la diferenciacin, ofreciendo un
relevante valor aadido, pueden justificarse unos precios ms elevados en relacin a
la competencia, lo que se conoce como diferenciacin segmentada.
52
En consecuencia, la estrategia de enfoque exige que la empresa centre su campo
de actuacin en un grupo especfico de compradores o en un mercado geogrfico
particular. Esto requiere un adecuado entendimiento de los consumidores de dicho
segmento y el desarrollo de una oferta especialmente dirigida a atender sus
necesidades. De ah que, para Frambach, Prabhu y Verhallen (2000), un mayor
nfasis en una estrategia de enfoque conduce a un menor nfasis en la orientacin
al cliente, y no da lugar a la competencia o la orientacin al proveedor (p. 22).
Por lo tanto, para Murray (1988), afirma que una estrategia de enfoque o de
concentracin ser viable slo si se cumplen las condiciones siguientes:
Por otro lado, para Porter (2013), para implantar adecuadamente las estrategias
competitivas de enfoque se requieren de recursos y capacidades (p. 83). As, las
estrategias tambin implican diferentes procesos organizacionales, procedimientos
de control y sistemas de incentivos, de ah que, segn Porter, se necesite un
compromiso sostenido con una de las estrategias (p. 83).
53
empresa no tiene participacin en el mercado, no realiza inversiones de capital, no
est bien diferenciada, no tiene una posicin de costes bajos o le falta el enfoque que
le permita diferenciarse y obtener el liderazgo en costes (p. 84). En resumen, para
Porter, la empresa que se estanca a la mitad estar condenada a una baja
rentabilidad (p. 84).
Ahora bien, Castro (2010), afirma que una empresa que est atrapada a la mitad
ganar utilidades atractivas slo: si la estructura de su sector industrial es altamente
favorable, o si la empresa es lo suficientemente afortunada para tener competidores
que tambin estn atrapados a la mitad (p. 263). Por lo tanto, segn Porter (2008),
el quedar atrapado a la mitad es con frecuencia la manifestacin de la negativa de
una empresa a hacer elecciones sobre cmo competir (p. 17). As, una empresa
atrapada a la mitad competir siempre con desventaja. Por lo tanto, los rivales con
estrategias genricas de costo, de diferenciacin o de enfoque siempre tendrn una
mejor posicin competitiva en cualquier segmento y la sacarn del mercado
rpidamente.
De ah que, segn Miller (1987), afirma que las dimensiones estratgicas son las
siguientes:
54
La estrategia de innovacin compleja: Se refiere segn Miller (1987), al grado de
implicacin en el que la firma presenta los principales productos o servicios nuevos,
no salidas simples o cosmticos de ofertas anteriores (p. 65).
La estrategia de marketing: Se refiere segn Miller (1987), la estrategia que se
esfuerza por crear la lealtad del cliente mediante el cumplimiento de forma
exclusiva una necesidad particular (p. 65).
La dimensin de amplitud: Se refiere segn Miller (1987), al alcance del mercado
al que la empresa abastece, a la variedad de clientes y a su rea de distribucin
geogrfica y al nmero de productos (p. 68).
La dimensin de control de costos: Se refiere segn Miller (1987), a la medida en
que la empresa controla estrictamente los costos, y se abstiene de incurrir en
gastos de innovacin o de marketing, y reduce los precios en la venta de productos
bsicos (p. 70).
55
las otras dos estrategias reflejan la manera en que compite la empresa en ese
mercado (como se cit en Kotha y Vadlamani, 1995, p. 76).
56
Indiferenciacin: Se refiere segn Mintzberg (1988), a la estrategia que se
identifica en aquellas empresas que no tienen ningn factor sobre el que llevar a
cabo la diferenciacin o que copian intencionadamente a sus competidores (p.
86).
57
de la estrategia sobre la ejecucin de la misma, ya que si la formulacin est bien
realizada su ejecucin ser exitosa.
58
Dbil: Se refiere segn Kotler (1992), a cuando la actividad de la empresa no se
desarrolla satisfactoriamente, aunque existen oportunidades de mejorar su
situacin. Deber cambiar o de lo contrario, abandonar el negocio (p. 409).
No-viable: Se refiere segn Kotler (1992), a cuando la actividad de la empresa ni
es satisfactoria ni tiene ninguna oportunidad de mejorar (p. 409).
59
Retador: Se refiere segn Kotler (1992), a las empresas que ocupan el segundo
o tercer lugar en participacin del mercado que tratan de ocupar la posicin del
lder (p. 421). Es decir, Las empresas que ocupan la segunda, la tercera o
posiciones inferiores en una industria pueden adoptar dos posturas diferentes:
atacar al lder u a otros competidores en un intento de incrementar su cuota de
mercado (retadores) o no molestar (seguidores).
Seguidor: Se refiere segn Kolter (1992), a cuando la empresa en lugar de rivalizar
con la empresa lder acepta como la estrategia ms ventajosa la coexistencia
pacfica y el reparto del mercado alineando as su actitud a la del lder (p. 429).
Por lo tanto, segn Kotler, se refiere a aquella estrategia que busca y se concentra
en los segmentos en los que tiene una posicin mayor a travs de una mayor
especializacin con la que conseguir una mayor rentabilidad reduciendo la
diversificacin (p. 429). En esta estrategia segn Kotler, la empresa no trata de
arrebatar clientela a la competencia, sino de presentar ofertas similares o
copindolas del lder y dando lugar a gran estabilidad en las cuotas de mercado
(p. 429).
Especialista o estrategia de enfoque: Se refiere segn Kotler (1992), a cuando la
empresa se especializa en un segmento de mercado (p. 432. Por lo tanto, segn
Kolter, se refiere a la estrategia que se enfoca en segmentos llamados nichos (p.
432). As, para Kotler, la ventaja del especialista procede de su capacidad para
satisfacer de forma nica las necesidades de ese segmento especfico (p. 432).
Es decir, de acuerdo a Kotler, es una de las estrategias genricas ms analizada
en donde la clave de ella es la especializacin en un nicho que debe poseer cinco
caractersticas: representar un potencia de beneficio suficiente, tener un potencial
de crecimiento, ser poco atractivo para la competencia, corresponder a las
capacidades distintivas de la empresa, poseer una barrera de entrada defendible.
60
2.2.7.6 Estrategias competitivas de Buzzell, Gale, Bradley y Sultan.
Las estrategias son planes para alcanzar las metas de una organizacin. Es decir,
se refiere a un conjunto de acciones que la empresa pone en prctica para asegurarse
una ventaja competitiva sostenible. Por lo tanto, para Buzzel, Gale y Sultan (1975),
afirma que las estrategias de negocio se clasifican en los grupos siguientes:
61
Maximizar el rendimiento: Se refiere segn Utterback y Abernaty (1975), a las
estrategias cuando las empresas hacen hincapi en productos nicos y en el
rendimiento del producto (p. 643).
Maximizacin de ventas: Se refiere segn Utterback y Abernaty (1975), a las
estrategias cuando las empresas tienden a definir las necesidades en funcin de
la visibilidad para el cliente (p. 643).
Minimizacin de los costos: Se refiere segn Utterback y Abernaty (1975), a las
estrategias cuando a medida que el ciclo de vida del producto evoluciona, el
producto se estandariza y comienza la competencia de precios (p. 644).
Estrategia de Explosin: Se refiere segn Wisema, Van der Pool y Messer (1980),
a aquella estrategia que sugiere una mejor posicin competitiva en el corto plazo
(p. 40);
Estrategia de Expansin: Se refiere segn Wisema, Van der Pool y Messer (1980),
a aquella estrategia que sugiere una mejor posicin competitiva en el largo plazo
(p. 40);
62
Estrategia de Crecimiento continuo: Se refiere segn Wisema, Van der Pool y
Messer (1980), a aquella estrategia que tiene como objetivo mantener la posicin
de una empresa en un mercado en expansin (p. 40);
Estrategia de Deslizamiento: Se refiere segn Wisema, Van der Pool y Messer
(1980), a aquella estrategia que enfatiza slo la reduccin de costes en los
mercados en crecimiento (p. 40);
Estrategia de Consolidacin: Se refiere segn Wisema, Van der Pool y Messer
(1980), a aquella estrategia que slo es aplicable en los mercados saturados o
decrecientes y cuando el nico objetivo es reducir costes (p. 41);
Estrategia de Contraccin: Se refiere segn Wisema, Van der Pool y Messer
(1980), a aquella estrategia que su objetivo es liquidar activos y salen del
mercado (p. 41).
63
Estrategia de la defensa de dominio: Se refiere segn Miles y Cameron (1983), a
aquella estrategia que en la que la empresa su objetivo es la proteccin de los
productos y mercado existente (p. 342).
Estrategia de la ofensiva de dominio: Se refiere segn Miles y Cameron (1983), a
aquella estrategia en la que el objetivo es la expansin de los productos y mercado
existente (p. 343).
Estrategia de la creacin de dominios: Se refiere segn Miles y Cameron (1983),
a aquella estrategia en la que el objetivo es la creacin de nuevos negocios (p.
343)
64
Estrategia de reduccin de costos: Se refieren segn Schuler y Jackson (1987), a
aquellas estrategias que la empresa utiliza para obtener los menores costos en la
industria (p.209).
65
Estrategia de la cosecha: Se refiere segn Herbert y Deresky (1987), a aquella
estrategia que su objetivo es reducir los gastos y el aumento de la eficiencia
operativa en el corto plazo (p. 137).
66
Dimensin Pro-actividad: Se refiere segn Venkatraman (1986), al
comportamiento de la empresa con relacin a la bsqueda de oportunidades de
mercado, la introduccin de nuevos productos (p. 11).
Dimensin de nivel de riesgo: Se refiere segn Venkatraman (1986), a como la
empresa toma las decisiones y coloca sus recursos y de cmo toma las decisiones
de inversin en el mercado y el diseo de nuevos productos (p. 12).
67
Estrategia de la competencia magra: Se refiere segn Ward, Bickford y Leong
(1996), a la estrategia de la empresa que tiene como objetivo para el ejercicio
simultneo de liderazgo en costes y diferenciacin (p. 605).
En resumen, para Ward et al., (1996) las unidades de negocio que se ajustan a
una de las estrategias competitivas tendrn ms probabilidades de desempearse
bien que aquellas que no estn tan alineadas con respecto a la estrategia competitiva,
la estructura, el medio ambiente y la estrategia de fabricacin. Es decir, la
implantacin de una estrategia competitiva efectiva implica la alineacin de forma
multidimensional de la estructura de costos de la empresa, el medioambiente y de
productos y servicios especializados-diferenciados.
68
(Miles, Snow, Meyer, & 2. Defensiva
Coleman, 1978) 3. Analizadora
4. Reactiva
1. Diferenciacin Alcance estratgico y
(Porter, Estrategia 2. Lder en costes fortaleza estratgica
competitiva, 2001) 3. Enfoque: Costes y
diferenciacin
1. Diferenciacin en Enfoque de negocios,
innovacin la parsimonia de
2. Diferenciacin en activos, la intensidad de
(Miller , 1987) activos
marketing
3. Amplitud
4. Control de costes
1. Diferenciacin en imagen Diferenciacin y
2. Diferenciacin en calidad enfoque.
3. Diferenciacin en diseo
(Mintzberg, 1988)
4. Diferenciacin en precio
5. Diferenciacin en soporte
6. In-diferenciacin
1. Lder Pendiente
2. Retador
(Kotler, 1992)
3. Seguidor
4. Especialista
1. Construccin Objetivos de cuota
(Buzzell, Gale, &
2. Mantenimiento de mercado.
Sultan, 1975)
3. Cosecha
1. Maximizar el rendimiento Productos e
(Utterback & Abernaty,
2. Maximizar las ventas innovacin de procesos
1975)
3. Minimizar los costos
1. Explosin Situacin del
2. Expansin mercado y la situacin
(Wissema, Van der Pol, 3. Crecimiento continuo de la empresa (posible
& Messer, 1980) 4. Deslizamiento rutas a la posicin
5. Consolidacin estratgica deseada)
6. contraccin
1. Defensa de dominio Adaptacin
(Miles & Cameron,
2. Ofensiva de dominio organizacional
1983)
3. Creacin de dominio
(Schuller & Jackson, 1. Innovacin Dimensiones de
1987) 2. Mejora de calidad ventaja competitiva
3. Reduccin de costos
1. Desarrollo Productos y
(Herbert & Deresky, 2. Estabilizar evolucin de mercados
1987) 3. Entrega evolucin
4. Cosecha
1. Agresividad Orientacin
(Venkatraman, 1986)
2. Anlisis estratgica.
69
3. Defensiva
4. Futuridad
5. Pro-actividad
6. Nivel de riesgo
1. Nicho diferenciador nfasis en la calidad
2. Amplio diferenciador y el precio, la
(Ward, Bickford, & 3. Lder de costos parsimonia de activos,
Keong Leong, 1996) 4. Competencia magra innovacin, I / D,
productos limitada, el
alcance de mercado.
1. Liderazgo en costos Alcance estratgico
(Thompson, Peteraf, 2. Diferenciacin y fortaleza estratgica
Gamble, & Strickland 3. Enfoque
III, 2012) 4. Proveedor de mejores
costes
Tabla 1 Resumen de las tipologas expuestas. Fuente: Propia
Por lo tanto, las estrategias genricas son: Segn Sumer y Bayraktar, (2012, p.
28); Castro Monge, Las Estrategias competitivas y su importancia en la buena gestin
de las empresas (2010, pp. 269-270-271).
1. Estrategia de costes
a. Maximizacin del cash flow
b. Liderazgo en costo
2. Estrategia de diferenciacin
a. Diferenciacin de mercado
b. Diferenciacin de innovacin
c. Diferenciacin en general
3. Estrategia de enfoque
a. Enfoque de Diferenciacin
b. Enfoque de bajo costo
c. Enfoque en general
4. Estrategia hbrida
5. Estrategia no definido
En resumen:
70
Tipologa de estrategias genricas
71
b. El segundo grupo es el maximizacin del flujo de caja
Por lo tanto, segn Sumer y Bayraktar (2012, p. 111) esta estrategia debe ser
discutida en varias dimensiones. En consecuencia, las estrategias de diferenciacin
se pueden clasificar en tres grupos:
72
A la estrategia de diferenciacin del mercado tambin se le conoce de las
siguientes formas:
Esta estrategia tiene como objetivo mejorar la calidad del producto, rendimiento y
diseo. En esta estrategia, segn Sumer y Bayraktar (2012, p. 111) las empresas
tratan de situarse por encima de la media del sector mediante la produccin de un
producto considerado como sin precedentes en la industria y, a cambio, cobrando un
precio ms alto que el cliente est dispuesto a pagar.
73
La ofensiva de dominio y creacin de dominios (Miles & Cameron, 1983).
Agresividad (Venkatraman, 1986).
Amplio diferenciador (Ward, Bickford, & Leong Leong, 1996).
Por lo tanto, cuando analizamos los estudios realizados en los ltimos aos,
podemos dividir las estrategias de enfoque en tres grupos.
74
servicios adecuados a las necesidades y gustos de una poblacin estrecha de
clientes.
75
Analizador (Miles y Snow, 1978),
Competidor magra (Ward et al., 1996),
El mejor proveedor de costo (Thompson, Peteraf, Gamble & Strickland III,
1999, p. 154).
Para Miles, Snow, Meyer, y Coleman (1978) se refiere a que las organizaciones,
no responden efectivamente a los cambios del entorno, caracterizndose por la
ausencia de estrategia. Por lo tanto, la adaptacin de sus estructuras a las estrategias
es inconsistente y estn forzados normalmente por la presin del entorno. En
consecuencia, se consideran un tipo estratgico sin xito por lo que sus
caractersticas no siempre son descritas
Para Porter (2001, p. 58) las tres estrategias genricas son mtodos alternos que
permiten a la empresa enfrentar las fuerzas competitivas. Por lo tanto, cuando una
empresa no posee una estrategia en alguna de las tres direcciones, segn Porter se
encuentra atorada a la mitad () estar condenada a una rentabilidad baja (p. 58).
76
2.3 Modelos de Evaluacin Estratgica
En los modelos de evaluacin estratgica, analizaremos las principales
caractersticas, recursos y capacidades para ser fuente de una ventaja competitiva,
as como de permitir su mantenimiento en el tiempo, y cmo determinar las
circunstancias bajo las cuales es posible que la organizacin se apropie de las rentas
generadas por la ventaja competitiva. As, para lograr una ventaja competitiva, las
empresas deben centrarse constantemente en la identificacin de estrategias
diferenciales de productos, construccin o remodelacin de las competencias
bsicas, la adquisicin de tecnologas nicas, y la acumulacin de la propiedad
intelectual, todo esto con el objetivo de que la empresa alcance el xito en un
mercado altamente competitivo.
A continuacin, se analiza el modelo de evaluacin estratgica de los factores
internos y externos que afectan la competitividad de la empresa de la forma siguiente:
77
Fortalezas: Se refiere segn Thompson, Peteraf, Gamble y Strickland III (2012), a
los activos competitivos de una organizacin que ayudan a lograr una posicin
competitiva desde una perspectiva interna (p. 102).
Debilidades: Se refiere segn Thompson, Peteraf, Gamble y Strickland III (2012),
a las fallas que constituyen pasivos competitivos de una organizacin que son
perjudiciales para la posicin competitiva de una empresa desde una perspectiva
interna (p. 102).
Oportunidades: Se refiere segn Thompson, Peteraf, Gamble y Strickland III
(2012), a las condiciones ambientales externas que ayudan a lograr una posicin
competitiva y que se ajustan bien a las capacidades de sus recursos financieros y
organizacionales que ofrecen los mejores crecimientos y rentabilidades y
presenten mayor potencial de ventajas competitivas (p. 103).
Amenazas: Se refiere segn Thompson, Peteraf, Gamble y Strickland III (2012), a
las condiciones ambientales externas que podran daar la posicin competitiva
de la empresa (p. 104).
Por lo tanto, el anlisis FODA segn Thompson, Peteraf, Gamble y Strickland III
(2012),
78
Figura 1. Diagrama de Anlisis FODA.
Figura 1. Diagrama de Anlisis FODA. Fuente: Humphrey et al. (2011). Elaboracin: Propia. (Thompson, Peteraf, Gamble, &
Strickland III, 2012)
Para Dyson (2002), el Anlisis FODA tiene como objetivo identificar las fortalezas
y debilidades de una organizacin y las oportunidades y amenazas del entorno (p.
632). Por lo tanto, segn Dyson, una vez identificados estos factores se desarrollan
estrategias que pueden aprovechar los puntos fuertes, eliminar las debilidades,
aprovechar las oportunidades o contrarrestar las amenazas. As, las fortalezas y
debilidades se identifican mediante una valoracin interna de la organizacin y las
oportunidades y amenazas por parte de una evaluacin externa (p. 632).
Por lo consiguiente, segn Dyson (2002), la evaluacin interna examina todos los
aspectos de la arquitectura de la organizacin, personal, instalaciones, ubicacin,
productos y servicios, con el fin de identificar las fortalezas y debilidades de la
organizacin (p. 632). As, segn Dyson, la evaluacin externa explora el entorno
poltico, econmico, social, tecnolgico y competitivo con el fin de identificar
oportunidades y amenazas (p. 632).
En consecuencia, segn Dyson (2002), la ventaja del anlisis DAFO es su intento
de conectar los factores internos y externos para estimular nuevas estrategias (p.
632). Por lo tanto, segn Dyson, el objetivo es determinar las ventajas competitivas
de la empresa y la estrategia genrica a emplear en funcin a las caractersticas
propias de la empresa y de las del mercado en que se mueve (p. 632). En resumen,
el resultado final de un anlisis FODA debe ser segn Dyson, un plan de accin con
79
objetivos, metas y responsabilidades especficas para evaluar, guiar y desarrollar la
estrategia de la empresa (p. 632).
A continuacin, se analiza el modelo de evaluacin estratgica de los factores
internos y externos que afectan la competitividad de la empresa de la forma siguiente:
2.3.2 Modelo de las cinco fuerzas de Porter.
Un modelo de anlisis ms contemporneo es el de las cinco fuerzas de Porter
(2013), en el cual se refiere a como una estrategia competitiva consiste
esencialmente en relacionar una empresa con sus entorno (p. 43). Por lo tanto, segn
Porter, se refiere especficamente a la industria o industrias en las que la empresa
compite (p. 43). As, segn Porter, la estructura de la industria determina las reglas
competitivas y las estrategias que puede tener acceso la empresa (p. 43).
Por lo tanto, Porter (2013), afirma que la intensidad de la competencia depende de
las cinco fuerzas siguientes:
Competidores potenciales: Se refiere segn Porter (2013), a el riesgo de ingreso
de nuevas empresas (p. 43).
Productos sustitutos: Se refiere segn Porter (2013), a la amenaza de ingreso de
productos o servicios sustitutos al mercado (p. 43).
Clientes: Se refiere segn Porter (2013), a el poder de negociacin de los clientes
a reducir los precios (p. 44).
Proveedores: Se refiere segn Porter (2013), a el Poder de negociacin de los
proveedores en reducir la calidad o elevar los precios (p. 44).
Competidores de la industria: Se refiere segn Porter (2008), a la rivalidad entre
las empresas actuales para alcanzar una posicin en el mercado (p.44).
As, para Porter (2013), las cinco fuerzas competitivas combinadas rigen la
intensidad de la competencia y la rentabilidad en una industria (p. 43). As, segn
Porter, las fuerzas ms poderosas predominan y son decisivas desde el punto de
vista de la formulacin de las estrategias apropiadas para la empresa (p. 44). Por lo
tanto, la meta de la estrategia competitiva es segn Porter (2013) encontrar una
posicin en el sector industrial en la que pueda defenderse mejor en contra de las
fuerzas o influir en ellas para sacarle provecho (p. 43).
80
Por lo consiguiente, Porter (2013), afirma que las cinco fuerzas competitivas que
rigen la intensidad de la competencia y la rentabilidad en una industria (p. 46) son
las siguientes:
Competidores potenciales: Esto se relaciona segn Porter (2013), con la
capacidad, el deseo de conquistar participacin en el mercado y grandes recursos
(p. 47). Por lo tanto, para Porter el riesgo de que ingresen ms competidores en
una industria dependera de las barreras actuales de entrada y tambin de la
reaccin previsible por parte de las empresas ya establecidas (p. 47). As, si
cuesta poco en tiempo o en dinero entrar a un mercado y competir con eficiencia
y eficacia, si hay pocas economas de escala, o si existe poca proteccin para las
tecnologas clave, los nuevos competidores puede entrar en un mercado, y como
resultado, debilita la posicin competitiva de una empresa. Por lo consiguiente,
segn Porter, las barreras de entrada ms importantes son las siguientes:
economas de escala, diferenciacin de productos, necesidades de capital, costes
cambiantes, acceso a los canales de distribucin, desventajas de costes
independientes de las economas de escala, poltica gubernamental, represalias,
precio disuasorio y experiencia y economas de escala (pp. 47-57).
Productos sustitutos y amenaza de productos o servicios sustitutos: Esto se
relaciona segn Porter (2013), con la capacidad o no capacidad de los
competidores para encontrar nuevas y diferentes maneras de imitar a una oferta
de producto o servicio. Por lo tanto, si la sustitucin del producto o servicio es
viable, entonces esto debilita el poder competitivo de una empresa (pp. 64-65).
As, segn Porter, los productos sustitutos limitan los rendimientos potenciales de
un sector industrial, pues imponen un techo a los precios que pueden cobrarse
rentablemente en l (p. 64). En consecuencia, para Porter, cuanto ms atractiva
sea la opcin de precios que ofrecen los productos sustitutos, mayor ser el
margen de utilidad (p.65). As, segn Porter , los productos sustitutos que merecen
especial atencin son los siguientes: Se refiere a los que estn sujetos a
tendencias que mejoran su relacin precio-desempeo con el producto de la
industria, o los que generan industrias que obtienen altas utilidades (p. 65). En
general, el anlisis de estas tendencias segn Porter, influye en el momento de
decidir si se atacar el producto sustituto con una estrategia o si se planificar una
estrategia incluyndolo como un factor esencial (p. 65).
81
Clientes y poder de negociacin de los clientes: Se refiere segn Porter (2008), a
cuando los clientes obligan a reducir los precios, o cuando negocian una mejor
calidad o ms servicios, o cuando enfrentan a los competidores entre s (p. 66).
Por lo tanto, para Porter, el poder de negociacin de los grupos importantes de
clientes depende del nmero de caractersticas de su situacin de mercado y del
valor relativo de su compra en relacin con la industria global (p. 66).
En consecuencia, Porter (2013), afirma que un grupo de compradores ser
poderoso si se cumple con las condiciones siguientes:
El grupo est concentrado o compra grandes volmenes en relacin con
las ventas del proveedor;
Los productos que compra el grupo a la industria representan una parte
considerable de los costees o de las adquisiciones;
Los productos que el grupo adquiere en la industria son estndar o
indiferenciados;
El grupo tiene pocos costes cambiantes;
El grupo tiene bajos beneficios;
Los clientes representan una serie amenaza contra la integracin hacia
atrs;
El producto de la industria no es decisivo para la calidad de los productos
del grupo ni para sus servicios; y
El grupo tiene toda la formacin (pp. 66-68).
Por lo tanto, para Porter (2013), el poder de negociacin de los clientes crecer
o disminuir conforme los factores antes descritos cambien con el tiempo o a causa
de las decisiones estratgicas de la compaa (p. 68). As, la decisin estratgica
para Porter, se refiere a la seleccin de los clientes que posean muy poco poder
para influir negativamente, es decir, que sean menos sensibles al precio (p. 68).
Proveedores y poder de negociacin de los proveedores: Se refiere segn Porter
(2013), a cuando los proveedores pueden ejercer poder de negociacin sobre los
participantes de una industria, si amenazan con elevar los precios o disminuir la
calidad de los bienes y servicios que ofrecen (pp. 68-69). Por lo tanto, para Porter,
un grupo de proveedores es poderoso si se cumple con las condiciones siguientes:
82
El grupo est dominado por pocas empresas y muestra mayor
concentracin que la industria a la que le vende;
El grupo de proveedores no est obligado a competir con otros productos
sustitutos para venderle a la industria;
La industria no es un cliente importante para el grupo de proveedores;
El producto de los proveedores es un recurso productivo importante para
el negocio del cliente;
Los productos del grupo de proveedores estn diferenciados o han
acumulado costes cambiantes; y
El grupo de proveedores constituye una amenaza seria contra la
integracin vertical (pp. 69-70)
En general, no slo se refiere con lo fcil que es para los proveedores para
impulsar al alza los precios que es impulsado por el nmero de proveedores, o la
singularidad de su producto o servicio, o la fuerza y el control que tienen sobre sus
clientes y el costo de cambiar de un proveedor a otro, sino tambin segn Porter
(2013), con la mano de obra que ejerce profunda influencia en muchas industrias
(p.70).
En consecuencia, para Porter (2013), las condiciones que rigen el poder de los
proveedores no estn sujetas slo al cambio, sino tambin a la aplicacin de
estrategias por parte de la empresa que mejoren su situacin (p. 70). As, la empresa
adquiere el control de los costes cambiantes y limita el poder de negociacin de los
proveedores.
Competidores de la industria y rivalidad entre las empresas actuales: Se refiere
segn Porter (2013), a cuando la rivalidad de los competidores adopta estrategias
conocidas para alcanzar una posicin en el mercado, recurriendo a la competencia
de precios, guerras de publicidad, introduccin de productos y un mejor servicio o
garantas a los clientes (p. 58). Por lo tanto, para Porter (2012), la rivalidad se
debe a que uno o ms competidores se sienten presionados o ven la oportunidad
de mejorar su posicin (33). As, si una empresa tiene muchos competidores, y
ofrecen productos igualmente atractivos y servicios, entonces lo ms probable es
que la empresa vaya a tener poco poder e influencia. Si los proveedores y los
compradores no reciben un buen trato, van a ir a otra parte. Por lo tanto, para
83
Porter (2013), los factores que inciden sobre la intensidad de la rivalidad entre
competidores son los siguientes:
Competidores numerosos o de igual fuerza.
Lento crecimiento de la industria.
Altos costos fijos o de almacenamiento.
Ausencia de diferenciacin o costos cambiantes.
Aumento de la capacidad en grandes incrementos.
Competidores diversos.
Importantes intereses estratgicos.
Barreras slidas contra la salida.
Rivalidad cambiante.
Barreras contra la salida y entrada (pp. 33-38).
En consecuencia, para Porter (2013), las estrategias competitivas de una
compaa influyen profundamente en las otras y, por lo tanto, provocan represalias
por contrarrestarlas () las compaas son mutuamente dependientes (p. 58). As,
para Porter (2013), las empresas de una industria dependen unas de otras, las
medidas que toma una compaa generalmente provoca respuestas de la
competencia. Adems, segn Porter (2012), en muchas industrias las empresas
compiten activamente entre s, con el objeto de mejorar su posicin utilizando tcticas
como la competencia en precios, introduccin de nuevos productos, incrementos en
la calidad de servicio al cliente, batallas publicitarias, entre otras (p. 33). Este patrn
de accin y reaccin segn Porter (2013) puede mejorar la situacin de la empresa
o si se intensifican los ataques y contraataques, todas las empresas pueden sufrir las
consecuencias y su situacin empeorar (p. 58). En general, segn Porter (2013), a
medida que la intensidad de la competencia sea mayor, la posibilidad de obtencin
de rentas superiores es menor y, por lo tanto, el atractivo de la industria disminuye (p.
58). En consecuencia, las estrategias que sigue una empresa slo tendrn xito en
la medida en que le ofrezcan una ventaja competitiva en comparacin con las
estrategias que siguen empresas rivales.
84
Figura 2. Cinco fuerzas de Porter.
Figura 2. Cinco fuerzas de Porter. Fuente: (Porter, 1999, pg. 26) Elaboracin: Propia.
85
Cules son las Perspectivas del cuadro de mando integral?
Figura 3. Perspectivas del cuadro de mando integral.
Figura 3 Perspectivas del cuadro de mando integral. Fuente: Kaplan y Norton (2013).
Perspectiva financiera:
Se refiere segn Kaplan y Norton (2013) a aquella perspectiva financiera la cual
describe los resultados tangibles de la estrategia en trminos financieros
tradicionales. Indicadores como la rentabilidad de la inversin, valor para los
accionistas, crecimiento de los ingresos, costes unitarios, etc. (p. 46). Es decir, para
Kaplan y Norton los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e
indicadores en todas las dems perspectivas del cuadro de mando integral (p. 69).
Figura 4. Perspectiva financiera.del CMI
86
Perspectiva del Cliente:
Se refiere segn Kaplan y Norton (2013) a aquella perspectiva que define la
proposicin de valor para los clientes objetivo (p. 47). Es decir, la proposicin de valor
proporciona el contexto para que los activos intangibles creen valor para el cliente.
De ah que segn Kaplan y Norton la identificacin de las propuestas de valor
aadido se convierten en la clave para desarrollar objetivos e indicadores (p. 90).
Figura 5. Perspectiva clientes del CMI
87
Figura 6. Perspectiva procesos internos del CMI
88
Figura 7. Perspectiva procesos internos del CMI
89
mediante la creacin de cuadros de mando para departamento, equipos e incluso
personas.
A continuacin, se analiza el modelo de evaluacin estratgica de los factores
internos y externos que afectan la competitividad de la empresa de la forma siguiente:
2.3.4 Modelo de las Capacidades Dinmicas.
Para Teece (2011), afirma que el marco de las capacidades dinmicas est
motivado por el reconocimiento de tendencias globales que impactan la operacin de
los negocios de la empresa contempornea, en donde los entornos empresariales
estn caracterizados por ser hper-competitivos (The Dynamic Capabilities, prr. 1).
Por lo tanto, segn Teece se refiere a una nueva era, donde todo se puede
externalizar, donde las formas tradicionales de competitividad estn quedando
rezagadas, en donde la globalizacin ha eliminado las distancias y fronteras, y que
permiten a la empresa crear y generar una ventaja competitiva (The Dynamic
Capabilities, prr. 1). As, segn Teece, los activos estratgicos ms importantes
son los activos intangibles disponibles en los nuevos conocimientos tecnolgicos, y
know-how, los cuales permiten a las empresas innovadoras diferenciarse y establecer
una ventaja competitiva (The growing importance, prr. 4).
En consecuencia, para Teece (2011), estos valores son los nuevos recursos
naturales de la economa global (The growing importance, prr. 4). As, segn
Teece, que el valor debe fluir a travs de la cooperacin, combinacin, transferencia,
acumulacin y proteccin de estos activos intangibles de la empresa y que estos
valores son de gran importancia para la generacin de una ventaja competitiva
sostenible (The growing importance, prr. 4).
Por lo consiguiente, Teece (2011), afirma que dentro de los activos estratgicos
intangibles tenemos los siguientes: (a) conocimientos tecnolgicos, (b) procesos y
modelos de negocios, (c) reputacin, (d) cultura organizacional y valores
empresariales, (e) propiedad intelectual registrada y (f) propiedad de activos
complementarios (The growing importance, prr. 9).
De ah que, segn Teece (2011), debido a los cambios en la economa que
claramente exigen un nuevo modelo actualizado para comprender y orientar el
crecimiento de las empresas cada vez ms orientados en la creacin y
comercializacin de activos intangibles (The growing importance, prr. 13). En
consecuencia, el concepto del modelo de las capacidades dinmicas, como las
90
nuevas ventajas competitivas, han ganado mayor importancia en sustitucin a los
modelos tradicionales de ver la competencia. As, lo que significa, es que las
empresas deben adoptar una visin global del entorno en el que deben competir.
En consecuencia, segn Teece (2011), los factores que determinan e interactan
entre s para evaluar el desempeo de las empresas en el ecosistema de negocios
son los siguientes: (a) compradores y proveedores, (b) mercados y clientes, (c) capital
humano especializado, (d) investigacin, desarrollo e innovacin, (e) finanzas y
gestin de riesgos, (f) sistema legal, polticas y gobierno, (g) legislacin laboral,
propiedad intelectual y organismos reguladores y (h) firmas rivales y competencia
(The Business Ecosystem, p. 1).
Figura 8. Modelo de las capacidades dinmicas.
Figura 8. Modelo de las capacidades dinmicas. Fuente: (Teece, 2011, pg. 2). Elaboracin: Propia.
91
Por lo tanto, segn Teece (2011), las capacidades dinmicas pueden clasificarse
en los grupos siguientes:
Identificando: Se refiere segn Teece (2011), a la identificacin y evaluacin de
las oportunidades (The Business Ecosystem, prr. 4).
Aprovechando: Se refiere segn Teece (2011), a la movilizacin de recursos para
hacer frente a una oportunidad y capturar valor al hacerlo (The Business
Ecosystem, prr. 5).
Renovacin continua: Se refiere segn Teece (2011), a la velocidad en que las
tecnologas se transforman y las empresas deben de ser congruentes con la
velocidad de cambio del mercado (The Business Ecosystem, prr. 7).
En resumen, el marco dinmico de recursos y capacidades ayuda a organizar y
aprovechar el conocimiento existente con el fin de construir una ventaja competitiva
duradera.
92
Medicin integrada del desempeo.
Costeo del ciclo de vida.
Anlisis de la rentabilidad de por vida del consumidor
Costos de calidad.
Costeo estratgico.
Precios estratgicos.
Costeo basado en metas (target costing)
Valuacin de clientes como activos.
Costeo de la cadena de valor (p. 21).
93
En consecuencia, la contabilidad estratgica reconoce que cada objetivo
estratgico debe estar relacionado con los factores crticos del xito de la compaa
y con los indicadores de desempeo atados a aquellos. Por lo tanto, en el conjunto
de dichos indicadores deben existir tanto indicadores predictivos como descriptivos
de la situacin actual. De esta manera la contabilidad estratgica facilita el desarrollo
de una respuesta rpida ante los cambios en el mercado y en su ambiente operativo.
En general, segn Ramrez (2008) tiene un enfoque hacia el mercado, el cual lo que
busca es evaluar la ventaja competitiva con relacin a la competencia, as como
evaluar los beneficios que los productos o servicios de la compaa generan los
clientes y los beneficios que estas ventas traen a la empresa en el largo plazo (p.550).
94
2.4 Modelos de evaluacin de los factores internos
Para Hill, Jones y Schilling (2015) el anlisis interno se refiere a la identificacin
de las fortalezas y debilidades de la compaa (p. 82). Es decir, junto con un anlisis
del ambiente externo, el anlisis interno proporciona a los administradores la
informacin que necesitan para elegir el modelo de negocios y las estrategias que
permitirn a su compaa lograr una ventaja competitiva sostenida. Por lo tanto,
consiste en la identificacin y evaluacin de los diferentes factores o elementos que
puedan existir dentro de una empresa. De ah que, realizar un anlisis interno tiene
como objetivo conocer los recursos y capacidades con los que cuenta la empresa e
identificar sus fortalezas y debilidades, y as establecer objetivos en base a dichos
recursos y capacidades, y formular estrategias que le permitan potenciar o aprovechar
dichas fortalezas, y reducir o superar dichas debilidades.
A continuacin, se analiza el modelo de evaluacin estratgica de los factores
internos que afectan la competitividad de la empresa de la forma siguiente:
95
un recurso es valioso cuando permite a la organizacin formular e implantar
estrategias que mejoren su agilidad, eficacia y eficiencia, explotando las
oportunidades de su entorno y neutralizando sus amenazas.
Recursos Raros: Se refiere segn Barney (1991), a los recursos que son difciles
de encontrar, nico y no se puede encontrar por otras empresas (p. 106). As, un
recurso si lo posee la competencia, aunque sea valioso, no conducir a obtener
una ventaja competitiva. Por lo tanto, es necesario que sea escaso, raro, y nico,
es decir, que los competidores o rivales no lo posean o lo controlen.
Recursos Imperfectamente imitables: Se refiere segn Barney (1991), a los
recursos que son muy difciles de imitar, lo que permite mantenerlos en el tiempo
(p.106). Por lo tanto, para que una ventaja competitiva se mantenga en el tiempo
es necesario que ningn competidor pueda imitar las circunstancias del xito.
Recursos organizacionales no sustituibles: Se refiere segn Barney (1991), a los
recursos que no tienen equivalencia real que en s no es raro o imitable (p. 106).
Por lo tanto, se refiere a que el recurso no tenga sustitutos cercanos u otros tipo
de factores organizativos que permitan lograr la misma ventaja competitiva.
Figura 9. Recursos y capacidades VRIN.
96
Atractivo del sector de la industria donde opera; y la existencia de una ventaja
competitiva sobre sus rivales (p.117).
Por lo tanto, Grant (1991), afirma que las categoras de recursos con que la
empresa debe de contar para as generar una ventaja competitiva sostenible sobre
los rivales son las siguientes:
Las barreras de entrada: Se refiere segn Grant (1991), a las marcas, patentes y
capacidad de represalia (p. 117).
Monopolio: Se refiere segn Grant (1991), al tamao de la cuota de mercado que
posee la empresa (p. 117).
Poder de negociacin vertical: Se refiere segn Grant (1991), al tamao de la
empresa y de los recursos financieros (p. 118).
Ventajas de coste: Se refiere segn Grant (1991), a la tecnologa de los procesos,
tamao de las plantas y acceso a insumos de bajo costo (p. 118).
Ventaja Diferenciacin: Se refiere segn Grant (1991), a la marca, tecnologa de
productos, marketing, distribucin y capacidades de servicio (p. 118).
Figura 10. Recursos y Capacidades VRIN como base de la ventaja competitiva sostenible . Fuente: Elaboracin: Propia.
97
La transparencia: Se refiere segn Grant (1991), a la velocidad en que otras firmas
puedan imitar su estrategia (p. 125).
La transferibilidad: Se refiere segn Grant (1991), a la facilidad de las firmas
rivales de obtener los recursos y capacidades necesarios para imitar los nuestros
(p. 126).
Replicabilidad: Se refiere segn Grant (1991), a la facilidad de imitar los recursos
y capacidades de la firma por las empresas rivales (p. 127).
De modo similar, en el modelo de los recursos y capacidades propuesto por
Mukesh, Franklin y Martinette (2013), afirma que las palancas de los recursos y
capacidades VRIN de una organizacin que inciden en la ventaja competitiva de una
empresa son las siguientes:
Liderazgo: Se refiere segn Mukesh, Franklin y Martinette (2013), a la visin,
misin, cultura, objetivos, valores y gobernanza de la empresa (p. 50).
Reclutamiento / Incentivos: Se refiere segn Mukesh, Franklin y Martinette (2013),
al reclutamiento, sistemas de gestin del rendimiento y sistemas de recompensa
e incentivos de la empresa (p. 50).
Cultura Organizacional: Se refiere segn Mukesh, Franklin y Martinette (2013), a
los valores corporativos, normas, diseo organizacional y alianzas estratgicas de
la empresa (p. 50).
Diseo Organizacional: Se refiere segn Mukesh, Franklin y Martinette (2013), a
la estructura do organizacional, globalizacin y alianzas estratgicas de la
empresa (p. 50).
Sistemas Organizacionales: Se refiere segn Mukesh, Franklin y Martinette
(2013), a la planificacin estratgica, operativa, infraestructuras y tecnologas de
la empresa (p. 50).
98
Figura 11. Palancas y recursos VRIN de la empresa.
99
un coste lo suficientemente elevado como para disipar por completo las rentas
potenciales obtenibles en el intento (p. 181). En general, para que esta ventaja
competitiva sea sostenible basada en un recurso heterogneo, esta debe de contar
con lmites a la imitabilidad y/o sustitucin de tales recursos por parte de las
empresas competidoras o nuevos entrantes. Es decir, derechos de propiedad
sobre bienes tangibles o intangibles, asimetras de informacin acercad e los
recursos estratgicos, causalidad ambigua sobre los recursos y capacidades, etc.
Movilidad imperfecta: Se refiere segn Castro (2010), a la inexistencia de un
mercado organizado de compra-venta para los recursos o capacidades en los que
basa su xito (p. 82). Por lo tanto, para Castro, esta imposibilidad de determinar
con antelacin el valor de stos factores y su precio, imposibilita la existencia de
un mercado de factores eficiente, vindose mermadas las opciones de los rivales
y competidores (p. 82). Es decir, segn Peteraf, existe lo que se puede llamar una
movilidad imperfecta de recursos si no pueden ser comprados o vendidos (p.
184), esto se produce en aquellos activos para los que no estn claramente
definidos los derechos de propiedad o para aquellos recursos que slo pueden ser
usados en el interior de la empresa, ya que no son utilizables fuera de la misma.
En consecuencia, para Peteraf (1993), cualquier tipo de recurso con movilidad
imperfecta genera una ventaja competitiva sostenible, ya que al no ser transferible
a otros usuarios, debe permanecer por largo tiempo en la empresa (p. 184).
Lmites ex ante a la competencia: Se refiere segn Peteraf (1993), a aquellos que
hacen posible que una empresa alcance una posicin de privilegio respecto de la
posesin de un recurso estratgico (p. 185). Por lo tanto, las empresas rivales
intentarn asegurarse la tenencia futura de aquellos recursos escasos y valiosos
que puedan suministrarle una ventaja competitiva. En consecuencia, para Peteraf,
los lmites ex ante hacen posible que una empresa alcance la ventaja competitiva
respecto a la posesin de un recurso estratgico an antes de que se haya
desatado la lucha por el uso de dicho recurso (p. 185).
100
Figura 12 Modelo de VRIO.
Ahora bien, segn Hill, Jones y Schilling (2015) para que los administradores de
una compaa realicen un buen anlisis interno, tienen que analizar el desempeo
financiero, la rentabilidad de sus estrategias, identificar fortalezas y debilidades, y
establecer indicadores de competitividad (p 93). Por lo tanto, este anlisis se puede
desarrollar o llevar cabo desde las reas de la cadena de valor siguientes:
101
desglosan de la siguiente forma: Investigacin y desarrollo, produccin,
mercadotecnia y ventas, y servicio a clientes.
b. Las actividades de apoyo de la cadena de valor, es decir, aquellas actividades
que proporcionan los insumos necesarios que permiten que se lleven a cabo
las actividades principales. En general, se desglosan en cuatro funciones:
manejo de materiales (o logstica), recursos humanos, sistemas de informacin
e infraestructura de la compaa.
Figura 13. La cadena de Valor. Fuente: Hill, Jones y Schilling (2015). Elaboracin: Propia.
En consecuencia, para que una empresa debe contar con recursos valiosos y las
capacidades y/o habilidades necesarias para aprovecharlos. Es decir, la empresa
debe de poseer los recursos valiosos y especficos de la empresa y las capacidades
especficas de sta para manejarlos. Adems, para Hill, Jones y Schilling (2015)
depende de tres factores: las barreras que impiden la imitacin, la capacidad de los
competidores y el dinamismo industrial (97).
102
A continuacin, se analiza el modelo de evaluacin estratgica de los factores
internos que afectan la competitividad de la empresa de la forma siguiente:
103
Para Thompson, Gamble, Peteraf y Strickland (2012) este proceso consta de dos
pasos:
Ahora bien, segn Thompson et al., (2012) para evaluar la fortaleza competitiva de
la empresa, hay que seguir los pasos siguientes:
104
Otros recursos y capacidades
2 Asignar valores a cada medida de fortaleza competitiva conforme a su importancia
percibida (p. 119).
Por lo tanto, para Thompson, Gamble, Peteraf y Strickland (2012) las puntuaciones
de fortaleza competitiva de una empresa destacan sus fortalezas y debilidades
respecto de sus rivales y sealan directamente las clases de acciones de
ofensiva/defensiva a su alcance para explotar sus fortalezas competitivas y reducir
sus vulnerabilidades competitivas (p. 121). Es decir, las evaluaciones de la fortaleza
competitiva ofrecen conclusiones tiles sobre la situacin competitiva de la empresa.
Ahora bien, para Thompson, Gamble, Peteraf y Strickland (2012) los componentes
internos fundamentales de la empresa bajo la cual se puede medir y evaluar la
estrategia competitiva de la empresa son las siguientes:
105
2.4.5 La matriz de evaluacin de los factores internos de David (1997) y
Wheelen y Hunger (2013)
A continuacin, presentaremos el sexto modelo de evaluacin estratgica de los
factores internos que afectan la competitividad de la empresa:
Segn David (2003) para llevar a cabo una auditora interna se requiere
recoleccin, asimilacin y evaluacin de la informacin sobre las operaciones de la
empresa (p. 122). Por lo tanto, ayuda para entender la forma en que las operaciones
reas de trabajo, departamentos y divisiones se acoplan a la empresa en conjunto.
Ahora bien, para David (2003) Cules son las fuerzas internas clave que deben
de ser analizadas sus fortalezas y debilidades?
Direccin,
Mercadotecnia,
Finanzas y contabilidad,
Produccin y operaciones,
I+d+i
Sistemas de informacin de la gerencia (p. 122).
Para Wheelen y Hunger (2013) propone cuatro preguntas para evaluar las
competencias de una empresa:
106
De ah que, segn Wheelen y Hunger (2013) si la respuesta a cada una de estas
preguntas es positiva para una competencia central, se considera una fortaleza y, por
lo tanto una competencia distintiva (p. 151). Es decir, es necesario evaluar
constantemente la calidad y fortaleza de los recursos, capacidades y competencias
clave para confirmar que estos factores estratgicos internos son efectivamente
fortalezas y7o debilidades las cuales generaran ventajas competitivas a la empresa.
107
5. Aspectos estratgicos de investigacin y desarrollo: Intensidad de I + D,
competencia tecnolgica y transferencia de tecnologa, Mezcla de I + D,
efecto de la discontinuidad tecnolgica en la estrategia.
6. Aspectos estratgicos operacionales: curva de experiencia, manufactura
flexible para personalizacin masiva.
7. Aspectos estratgicos de recursos humanos: Aumento del uso de equipo,
relaciones sindicales y trabajadores de tiempo parcial y temporales calidad
de la vida laboral y diversidad humana.
8. Aspectos estratgicos de la tecnologa y los sistemas de informacin:
Impacto en el rendimiento, administracin de la cadena de suministro
(pp.160-177).
108
Escasez: Se refiere segn Amit y Schoemaker (1993), a que el recurso no est a
disposicin de los competidores lo que conduce a una ventaja competitiva sobre
el resto de las empresas (p. 39).
Complementariedad: Se refiere segn Amit y Schoemaker (1993), a la utilidad de
un determinado factor depende de la utilizacin de otro factor (p. 39). Por lo tanto,
para Amit y Schoemaker, a lo que se refiere es que la aportacin conjunta de
varios recursos y capacidades complementarios es superior a la que haran por
separado (p. 39).
Difcil transferencia: Se refiere segn Amit y Schoemaker (1993), a que impide la
prdida de la ventaja competitiva por la inexistencia de mercados de compra-venta
para determinados recursos o capacidades (p. 39).
Sustituibilidad limitada e imitabilidad: Se refiere segn Amit y Schoemaker (1993),
a la imposibilidad de sustituir, imitar, igualar en recursos y capacidad por otros que
sean superiores o considerados superiores por los clientes (p. 39). Por lo tanto,
segn Amit y Schoemaker, a lo que se refiere es que un recurso puede ser
inimitable pero a la vez si no est claro que el producto genere resultados por
encima del nivel competitivo, entonces esta incertidumbre impide que un recurso
sea imitada por sus competidores (p. 39).
Coincidencia con los factores estratgicos de la industria: Se refiere segn Amit y
Schoemaker (1993), a la adecuacin perfecta de recursos y capacidades a las
claves del xito de un determinado sector industrial determinar la rentabilidad de
la empresa (p. 39). Por lo tanto, segn Amit y Schoemaker, si un determinado
recurso o capacidad constituye un factor estratgico de xito para el sector de
actividad de la empresa, conduce a obtener una ventaja competitiva (p. 39).
Apropiabilidad de las rentas: Se refiere segn Amit y Schoemaker (1993), a la
dbil definicin de los derechos de propiedad sobre los recursos o capacidades
(p. 39). En consecuencia, para Amit y Schoemaker, a cuando la empresa se ve
imposibilitada de obtener un beneficio por el xito obtenido en las rentas
generadas (p. 39). Es decir, un recurso que no genera beneficios, se puede
afirmar que no genera una ventaja competitiva.
Durabilidad: Se refiere segn Amit y Schoemaker (1993), a para que la ventaja
competitiva permanezca en el tiempo, debe estar sustentada sobre un conjunto de
109
recursos y capacidades que igualmente mantengan su vida til a lo largo del
tiempo (p. 39). Por lo tanto, segn Amit y Schoemaker, el carcter de durabilidad
del activo afectar a la ventaja competitiva directamente en la proteccin de las
rentas generadas y por tanto en la mayor o menor sostenibilidad de la ventaja
competitiva (p. 39).
Figura 14. Modelo de activos estratgicos.
Figura 14. Modelo de los activos estratgicos. Fuente: Amit y Schoemaker (1993). Elaboracin: Propia.
110
Captulo 3
Marco metodolgico
A continuacin se esbozan las tcnicas, mtodos, diseo y enfoque para alcanzar
los objetivos propuestos. Se hace nfasis en los detalles referentes a la construccin
del modelo y de los instrumentos para recolectar datos as como en el tratamiento y
anlisis estadstico de los mismos.
Esta investigacin tuvo un alcance descriptivo, dado que se evaluaron todas las
variables que se consideraron pertinentes para el completo entendimiento del objeto
de estudio, las cuales se organizaron, ordenaron o midieron de forma independiente,
a travs de preguntas individuales y en conjunto a travs de perspectivas, que a su
vez, estaban formadas por campos y estas ltimas por preguntas. Finalmente se
utiliz una medicin nica que inclua toda la informacin recolectada, un indicador
de ventaja competitiva sostenible.
111
3.4 Ruta metodolgica
112
circunstancias bajo las cuales es posible que la organizacin se apropie de las rentas
generadas por la ventaja competitiva. En consecuencia, las aportaciones de los
mencionados autores constituyen el ncleo central de esta investigacin a partir de la
cual se propone el modelo de medicin y evaluacin de la ventaja competitiva
sostenible aplicable al caso de la empresa de construccin de infraestructura
comercial de Guatemala.
A. Proceso calificacin:
Donde:
.
. =
x 100
mayor preferible
113
As: Basados en la tabla siguiente se calific la calidad de los recursos,
capacidades y activos estratgicos dinmicos de la empresa de la forma siguiente
En resumen:
114
Se refiere al grado de cumplimiento de la fortaleza de los recursos, capacidades y
activos estratgicos dinmicos presupuestados en las metas y objetivos estratgicos
de la empresa con relacin a las metas y objetivos reales. Los cuales constituyen los
campos, que son conjuntos de preguntas relacionadas entre s. Una o ms campos
formaban una categora con mayor jerarqua a la que se le llam perspectiva.
.
. =
x 100
mayor preferible
En resumen:
115
La ventaja competitiva se evalu a travs de las perspectivas que estn integradas
por campos y stos por variables, las cuales son un conjunto de preguntas
relacionadas entre s, que son evaluados a travs de la razn de la fortaleza de los
recursos, capacidades y activos estratgicos dinmicos, la cual mide y evala el grado
de cumplimiento de la fortaleza de los recursos, capacidades y activos estratgicos
dinmicos presupuestados en las metas y objetivos estratgicos de la empresa con
relacin a las metas y objetivos reales. As como tambin, por razones: financieras
(Ver anexo 3).
116
A continuacin, se definen las perspectivas, campos y variables de la forma
siguiente:
117
b) Rentabilidad, (margen utilidad operativa, margen utilidad neta,
rendimientos sobre activos totales, rendimientos sobre capital accionistas,
rendimientos sobre capital i invertido, ganancias por accin).
118
establece una comunicacin efectiva y vincula integralmente a toda la organizacin
en la solucin de los problemas que obstaculizan la satisfaccin del cliente.
(a) Capital Relacional del negocio, es el asociado con los flujos de informacin
y conocimiento de carcter externo vinculado negocio, como: proveedores,
clientes, aliados y agentes sociales.
(b) Capital Relacional Social, es el asociado con las relaciones con agentes
sociales fuera del mbito del negocio, como: reputacin, compromiso social,
imagen pblica, prestigio, accin social, entre otras.
119
4. Capital de emprendimiento, es el asociado con la capacidad creadora como
proceso generador de valor y para que los procesos logren sus objetivos
esperados con excelencia y eficacia y que la empresa desarrolle una cultura
innovadora y genere una ventaja competitiva sostenible y valor.
Campo 5. Liderazgo: Proceso por el cual una persona tiene la capacidad de influir
y motivar a sus seguidores de modo que contribuyan al logro de los objetivos
establecidos y al xito del proyecto organizacional. Es decir, permite generar un
120
comportamiento alineado con las estrategias competitivas y con los objetivos de
la organizacin.
121
Variables perspectiva activos intangibles estratgicos campo de la reputacin:
122
Variables perspectiva activos intangibles estratgicos campo de la marca:
123
que estos establecen entre los usuarios y los clientes de la empresa que reciben
los servicios que se generan de estos procesos;
124
4. Nivel de fiabilidad y flexibilidad: Se refiere a lo que se busca es hacer las cosas
bien a la primera. Por lo tanto, se lograr un ahorro en costes y en despilfarro de
materiales, as como tambin, la fiabilidad en los tiempos de entrega, y de
acoplarse en la produccin justo a tiempo y sin defectos.
Campo 10. Mejora continua: Mejoramiento progresivo que involucra a todos, tanto
gerentes como trabajadores. Es decir, se deber mejorar constantemente la
eficacia del sistema de calidad, aplicando la poltica de calidad, los objetivos de
calidad, los resultados de la revisin, el anlisis de datos, las acciones correctivas
y preventivas y la revisin de la administracin.
125
3. Logstica de salida: Se refiere a las actividades por las que se obtiene,
almacena y distribuye el producto entre los clientes;
5. Servicio: Se refiere a las actividades por las que se da un servicio que mejora
o conserva el valor del producto;
Campo 12. Gestin integral del riesgo: Cultura del riesgo que permite trasladar los
objetivos y la estrategia a todos los niveles de la organizacin a travs de los
procesos internos de gestin como elementos catalizadores entre: los objetivos,
la estrategia y la gestin del riesgo. Es decir, es una gestin holstica de riesgos
en todos los niveles de la empresa, con el fin de facilitar la administracin
estratgica y la toma de decisiones teniendo en cuenta la interaccin de la
empresa con su entorno, la relacin con los grupos de inters, la interrelacin
entre procesos y los recursos e intereses a proteger.
126
1. Cultura positiva al riesgo: Se refiere a proporcionar a todos los miembros de
la empresa una identidad, facilitar su compromiso y fomentar la estabilidad
normalizando la conducta y comportamientos;
127
necesidades de los clientes con las posibilidades que ofrecen los productos y
servicios de satisfacer las necesidades de los clientes mediante el uso de la
tecnologa
128
2. Interrelaciones intangibles: Se refiere a la trasferencia de los conocimientos
prcticos de los ejecutivos entre las cadenas de valor;
129
6. Perspectiva 6 de la sustentabilidad y responsabilidad social empresarial: Puntos
de vista bajo los cuales se evala la fortaleza de los activos estratgicos dinmicos
del campo de la sustentabilidad y responsabilidad social empresarial.
Campo 16. Sustentabilidad y responsabilidad social empresarial: La empresa
muestra una conciencia social al tomar en cuenta como las decisiones
administrativas y las acciones de la empresa afectan el bienestar de los
empleados, comunidades, el ambiente y la sociedad en conjunto. Es decir, de lo
que se trata es de emprender acciones que ganen la confianza y el respeto de
los interesados, operar de manera honesta y tica, luchar porque la empresa sea
un buen lugar para trabajar, mostrar respeto por el medio ambiente y tratar de
marcar la diferencia para el mejoramiento de la sociedad.
130
7. Perspectiva 7 de la Innovacin y tecnologa: Puntos de vista bajo los cuales se
evala la fortaleza de los activos estratgicos dinmicos del campo de la gestin
de la tecnologa y de la innovacin, desarrollo e investigacin.
Campo 17. Gestin de la tecnologa: Aplicacin de un conjunto de prcticas que
permiten establecer a la empresa una estrategia en materia de tecnologa
congruente con sus planes de negocio. Es decir, se trata de aprovechar la
tecnologa como un medio para la diversificacin empresarial para generar valor
y una ventaja competitiva sostenible.
131
Estrategia dependiente, ventas estn concentrada pocos clientes o su
capital es controlado otra empresa
Estrategia tradicional. Forma parte proceso empresarial formal en cualquier
parte de la empresa.
Campo 18. Gestin de la innovacin, desarrollo e investigacin: Forma a travs
de la cual las empresas pueden articular e integrar los elementos clave de la
innovacin a los procesos empresariales clave con la finalidad de aumentar la
creacin de nuevos conocimientos, generar ideas que permitan desarrollar
nuevos productos, nuevos procesos y servicios y/o mejorar los ya existentes, y
transferir ese conocimiento a todas las reas de actividad de la organizacin.
132
innovadoras, impulsados desde la ms alta direccin y sobre todo compartidos por
todos los trabajadores.
133
3.4.4 Operacionalizacin de las variables (indicadores) del modelo
134
Perspectiva logstica y procesos Puntos de vista bajo los cuales se mide y evala la gestin de la arquitectura empresarial, logstica integral, mejora continua, cadena de valor, gestin integral del
riesgo y los sistemas de informacin gerencial
Campo arquitectura empresarial Mapa del negocio y un instrumento de la organizacin, el cual permite Preguntas campos: Cuantitativa Ordinal Muy importante, importante,
mantener actualizada la estructura de informacin organizacional, arquitectura regularmente importante, poco
14
alineando procesos, organizacin, datos, sistemas informticos, empresarial y Razn importante, nada imp.
servicios, indicadores. cumplimiento
Campo logstica integral Planificar y coordinar todas las actividades necesarias para conseguir Preguntas campos: Cuantitativa Ordinal Muy importante, importante,
15 los niveles deseados de servicio y calidad al menor coste posible. logstica integral y regularmente importante, poco
Razn cumplimiento importante, nada imp.
Campo mejora continua Mejoramiento progresivo que involucra a todos, tanto gerentes como Preguntas campos: Cuantitativa Ordinal Muy importante, importante,
16 trabajadores. mejora continua y regularmente importante, poco
Razn cumplimiento importante, nada imp.
Campo cadena valor Muestra la forma en que las actividades estn conectadas entre s, Preguntas campos: Cuantitativa Ordinal Muy importante, importante,
17 junto con las de los proveedores, distribuidores y los compradores cadena valor y regularmente importante, poco
Razn cumplimiento importante, nada imp.
Campo gestin integral riesgo Gestin holstica de riesgos positivos en todos los niveles de la Preguntas campos: Cuantitativa Ordinal Muy importante, importante,
empresa, con el fin de facilitar la administracin estratgica y la toma gestin integral regularmente importante, poco
18
de decisiones riesgo y Razn importante, nada imp.
cumplimiento
Campo sistemas informacin Conjunto de procesos que recopilan, elaboran, almacenan, Preguntas campos: Cuantitativa Ordinal Muy importante, importante,
19 integral distribuyen y diseminan la informacin SIGl y Razn regularmente importante, poco
cumplimiento importante, nada imp.
Perspectiva estrategia Puntos de vista bajo los cuales se mide y evala la gestin de la estrategia horizontal y la estrategia de integracin vertical
Campo estrategia horizontal Conjunto coordinado de metas y polticas entre unidades de negocios Preguntas campos: Cuantitativa Ordinal Muy importante, importante,
20 distintas pero interrelacionadas. estrategia hor. y regularmente importante, poco
Razn cumplimiento importante, nada imp.
Campo estrategia integracin Grado de integracin entre la cadena de valor de una empresa y las Preguntas campos: Cuantitativa Ordinal Muy importante, importante,
21 vertical cadenas de valor de sus proveedores y distribuidores. est.int. ve y Razn regularmente importante, poco
cumplimiento r. importante, nada imp.
Perspectiva sustentabilidad y RSE Puntos de vista bajo los cuales se mide y evala la gestin dela sustentabilidad y la responsabilidad social empresarial
Campo sustentabilidad Conciencia social al tomar en cuenta como las decisiones Preguntas campos: Cuantitativa Ordinal Muy importante, importante,
22 administrativas y las acciones de la empresa afectan el bienestar de sustentabilidad y regularmente importante, poco
los empleados, comunidades, el ambiente y la sociedad. Razn cumplimiento importante, nada imp.
Perspectiva innovacin y Puntos de vista bajo los cuales se mide y evala la gestin de la tecnologa y la innovacin, desarrollo e investigacin
tecnologa
Campo tecnologa Conjunto de prcticas que permiten establecer a la empresa una Preguntas campos: Cuantitativa Ordinal Muy importante, importante,
23 estrategia en materia de tecnologa tecnologa y Razn regularmente importante, poco
cumplimiento importante, nada imp.
Campo innovacin, desarrollo e Integrar los elementos clave de la innovacin a los procesos Preguntas campos: Cuantitativa Ordinal Muy importante, importante,
24 investigacin empresariales clave l+D+i y Razn regularmente importante, poco
cumplimiento importante, nada imp.
Principios rectores esenciales La evaluacin de la calidad de los recursos, capacidades y activos Preguntas VRIN y Cuantitativa Ordinal Muy importante, importante,
25 estratgicos dinmicos razn cumplimiento regularmente importante, poco
importante, nada imp.
Tabla 2. Operacionalizacin de las variables. Fuente: Propia. Elaboracin: Propia.
135
3.4.5 Tcnicas de recoleccin de datos
El objetivo principal del cuestionario fue animar, motivar y alentar a los expertos
para que participaran activamente en las entrevistas personales, y que colaboraran y
concluyera todo el proceso de la misma, minimizando as el error de respuesta. Por
lo tanto, est conformada por un conjunto de 26 preguntas que sirvieron para
identificar, conocer y obtener informacin de los 27 expertos sobre los temas
especficos siguientes:
Identificar cul o cules son las perspectivas ms importantes bajo la cual se puede
medir y evaluar la gestin de la empresa;
Identificar cul o cules son los campos y variables ms importantes que ayudan
a la empresa a generar una ventaja competitiva sostenible;
Identificar cul o cules son los recursos, capacidades y activos estratgicos
dinmicos ms importantes para la estrategia competitiva de la empresa y que
generan una ventaja competitiva sostenible;
Identificar cul o cules son las pruebas que deben de cumplir los recursos,
capacidades y activos estratgicos dinmicos para que generen una ventaja
competitiva sostenible.
Para finalizar, con el objetivo especfico de validar y consolidar la propuesta del
modelo de medicin y evaluacin de la ventaja competitiva sostenible.
136
3.5.1 Evaluacin de la fiabilidad
3.6 Muestra
137
Comprobar la integridad de variables y datos comparando la base de datos nueva
de SPSS con la base de datos generada por la pgina. Se revis la estructura y
coherencia de la base de datos y se almacen fsicamente.
Todas las grficas se elaboraron en Excel 2010 a partir de las tablas creadas y
resumidas en SPSS.
El producto final fue una integracin de las consideraciones de los autores con
relacin al tema y de los expertos de la empresa bajo estudio donde se valid el
modelo terico de los campos de activos estratgicos dinmicos para la medicin y
evaluacin de la ventaja competitiva sostenible para las empresas de la industria del
sector de la construccin de infraestructura comercial en Guatemala.
138
3.9 Eleccin de casos para comprobacin del modelo.
Despus de la etapa de validacin del modelo, se aplic este a dos empresas del
sector de la construccin de Guatemala que por su trayectoria fueron consideradas
ideales para la aplicacin del modelo.
139
3.9.1 Anlisis de informacin de los casos
140
Captulo 4
Informe de la investigacin
Economista 1 3.7%
Acadmicos 12 44.4%
Cul es su rea de influencia?
Profesionales 15 55.6%
141
Figura 15. Representacin grfica de los entrevistados segn ocupacin.
35.0%
30.0%
Frecuencia porcentual
25.0%
20.0%
15.0%
10.0%
5.0%
0.0%
Ingeniero Administrador Profesor Desarrollador Economista
universitario inmobiliario
Profesin
Figura 15. Representacin grfica de los entrevistados segn ocupacin. Fuente: Propia.
Acadmicos
Profesionales
Figura 16. Representacin grfica de los entrevistados segn actividad de influencia. Fuente: Propia.
142
4.1.2 Grado acadmico.
Adems, se puede observar que de los 27 asesores entrevistados el 59.3%
corresponden a expertos que su grado acadmico alcanzado es de maestra, 25.9
doctorado y 14.8% licenciatura, tal y como lo muestra la tabla 4 y figura 17.
Licenciatura 4 14.8%
Doctorado 7 25.9%
70.0%
Frecuencia porcentual de respuestas
60.0%
50.0%
40.0%
30.0%
20.0%
10.0%
0.0%
Maestra Doctorado Licenciatura
Nivel acadmico
Figura 17. Representacin grfica de los entrevistados segn nivel acadmico. Fuente: Propia.
143
4.1.3 Las pruebas de los recursos y capacidades.
Se puede observar que en relacin a las pruebas que deben de cumplir los
recursos y capacidades para ser considerados como generadores de una ventaja
competitiva sostenible, el 48.1% de los entrevistados consider que los recursos y
capacidades de una empresa deben de ser de relevancia y valor para la estrategia de
la empresa, 37% heterogneos, 29.6% imitabilidad imperfecta y 14.8% complejos, tal
y como lo muestra la tabla 5 y figura 18.
Tabla 5 Clasificacin de las pruebas de los recursos y capacidades segn frecuencia de respuestas de muy importante a nada
importante. Fuente: Propia.
60.0%
50.0%
Porcentaje respuestas
40.0%
Muy importante
30.0% Importante
20.0% Regularmente
importante
Poco importante
10.0%
0.0%
Relevancia y valor Heterogeneidad Imitabilidad Complejidad
imperfecta
Pruebas de recursos y capacidades
Figura 18. Representacin grfica de los recursos y capacidades segn frecuencia de respuestas de muy
importante a nada importante. Fuente: Propia.
144
4.1.4 Las perspectivas de medicin y evaluacin de la VCS.
Segn la tabla 6, se puede observar que las perspectivas bajo las cuales puede
contemplarse la gestin de la empresa y que sirven para medir y evaluar la ventaja
competitiva sostenible, el 81.5% de los entrevistados consideran muy importante a la
perspectiva de la administracin financiera, el 63% a la perspectiva de cultura de
servicio al cliente, el 59.3% consideran como muy importantes a la perspectiva de la
logstica y procesos, as como a la perspectiva de la innovacin, desarrollo e
investigacin. Adems, el 51.9% consideran muy importante a la perspectiva de la
estrategia, y un 33.3% y 25.9% de los entrevistados consideran muy importantes a
las perspectivas de los activos estratgicos intangibles y la perspectiva de la
sustentabilidad respectivamente, tal y como lo muestra la tabla 6 y figura 19.
Tabla 6 Clasificacin de las perspectivas segn frecuencia de respuesta de muy importante a anda importante. Fuente: Propia
145
Figura 19. Representacin grfica de las perspectivas segn frecuencia de
respuestas de muy importante a nada importante.
90.0%
80.0%
70.0%
Frecuencias porcentuales
Muy importante
60.0%
Importante
50.0%
40.0% Regularmente
importante
30.0%
Poco importante
20.0%
0.0%
Administracin Cultura de Logstica y Innovacin, Estrategia Activos Sustentabilidad
financiera servicio al procesos desarrollo e intangibles
cliente investigacin estratgicos
Perspectivas
Figura 19. Representacin grfica de las perspectivas segn frecuencia de respuesta de muy importante a
nada importante. Fuente: Propia.
146
Figura 20. Representacin grfica de la clasificacin de las perspectivas segn
orden de importancia.
300
200
importancia
150
100
50
0
Administracin Cultura de servicio Logstica y Estrategia Innovacin, Sustentabilidad Activos
financiera al cliente procesos desarrollo e intangibles
investigacin estratgicos
Perspectivas
Figura 20. Representacin grfica de la clasificacin de las perspectivas segn orden de importancia.
Fuente: Propia.
147
Tabla 7. Clasificacin de los campos segn orden de Muy importante a poco
importante.
Muy Regularmente Poco
Campos Importante
importante importante importante
Finanzas 77.8% 18.5% 3.7% 0.0%
Clientes 63.0% 37.0% 0.0% 0.0%
Tabla 7 Clasificacin de los campos segn orden de muy importante a nada importante. Fuente: Propia.
148
Figura 21. Representacin grfica de la clasificacin de los campos segn orden de
importancia.
Estrategia horizontal
Arquitectura empresarial
Sustentabilidad
Gestin de la tecnologa
Campos
Logstica integral
Cadena de valor
Marca
Capital intelectual
Reputacin
Mejora continua
Valores
Liderazgo
Clientes
Finanzas
0.0% 10.0% 20.0% 30.0% 40.0% 50.0% 60.0% 70.0% 80.0% 90.0%
Figura 21. Representacin grfica de la clasificacin de los campos segn orden de importancia. Fuente:
Propia.
149
las siguientes: El 59.6% de los entrevistados consideran muy importante a la variable
costos, el 44.4% a la variable liquidez, con un 33.3% se encuentran las variables
rentabilidad y financiamiento respectivamente, con un 25.9% a las variables gestin
del riesgo y la variable de administracin de las actividades de valor y con un 23.1%
consideran los entrevistados como muy importante a la variable inversin, tal y como
se puede observar en la tabla 8 y figura 22.
Tabla 8. Clasificacin de las variables del campo de finanzas segn orden de Muy
importante a poco importante.
Tabla 8 Clasificacin de las variables del campo de finanzas segn orden de importancia. Fuente: Propia.
Figura 22. Representacin grfica de las variables del campo de las finanzas segn
orden de muy importante a nada importante
70.0%
importante a nada importante"
Porcentaje respuesta "Muy
60.0%
50.0%
40.0%
Muy importante
30.0% Importante
Regularmente importante
20.0%
Poco importante
10.0%
Nada importante
0.0%
Planificacin Fondo de Estructura de Dividendos / Gestin del Administracin Presupuesto
estratgica / maniobra / capital / Rentabilidad riesgo de las capital/
Costos Liquidez Financiamiento actividades de Inversin
valor
Figura 22. Representacin grfica de las variables del campo de finanzas segn orden de muy importante a
nada importante. Fuente: Propia.
150
4.1.9 Las variables ms importantes del campo clientes.
Como puede observarse en la tabla 9, la clasificacin segn los entrevistados en
orden de muy importancia de las variables del campo clientes que influyen en la
empresa para desarrollar una ventaja competitiva sostenible son las siguientes:
El 59.6% de los entrevistados consideran muy importante a la variable costos, el
57.69% a la variable de cultura de servicio al cliente, con un 48.15% se encuentra las
variable de estrategia orientada al mercado, con un 44.44% a la variable conocer y
satisfacer las preferencias y necesidades cliente, y con un 33.33% consideran los
entrevistados como muy importante a la variable de los indicadores de clientes, y por
ltimo los entrevistados consideran con un 30.77% y 29.63% como muy importantes
a las variables de vinculacin de las actividades de enfoque y cultura de servicios al
cliente y la variable de generar, mantener, mejorar, evaluar constantemente y
sistemticamente la comunicacin e informacin con el cliente respectivamente, tal y
como se puede observar en la tabla 9 y figura 23.
Tabla 9. Clasificacin de las variables del campo de clientes segn orden de Muy
importante a nada importante.
Tabla 9 Clasificacin de las variables del campo clientes segn orden de muy importante a nada importante. Fuente: Propia.
151
Figura 23. Representacin grfica de las variables del campo de los clientes segn
orden de Muy importante a poco importante
70.00%
50.00%
Muy importante
nada importante"
40.00%
Importante
30.00%
Regularmente
importante
20.00%
Poco importante
0.00%
Construir cultura Aplicar Conocer y Indicadores Vinculacin Generar,
de servicio al estrategia satisfacer las cliente actividades mantener,
cliente orientada necesidades enfoque y mejorar, evaluar
mercado clientes cultura servicio constantemente
cliente comunicacion e
informacin
cliente
Figura 23. Representacin grfica de las variables del campo clientes segn orden de muy importante a
nada importante. Fuente: Propia.
152
Tabla 10. Clasificacin de las variables del campo de capital intelectual segn
orden de Muy importante a nada importante.
Capital de emprendimiento e
29.63% 37.04% 33.33% 0.00% 0.00%
innovacin;
Tabla 10 Clasificacin de las variables del campo del capital intelectual segn orden de muy importante a nada importante.
Fuente: Propia.
Figura 24. Representacin grfica de las variables del campo del capital
intelectual.
80.00%
importante a nada importante"
Porcentaje respuestas "Muy
70.00%
60.00%
50.00% Capital
humano
40.00%
30.00% Capital de
emprendimient
20.00% o e innovacin;
10.00% Capital
relacional
0.00%
Muy importante Importante Regularmente Poco importante Nada importante
importante
Variables campo capital intelectual
Figura 24. Representacin grfica de las variables del campo del capital intelectual segn orden de muy
importante a anda importante. Fuente: Propia.
153
4.1.11 Las variables ms importantes del campo del liderazgo.
Como puede observarse en la tabla 11, la clasificacin segn los entrevistados en
orden de muy importancia de las variables del campo del liderazgo que influyen en
la empresa para desarrollar una ventaja competitiva sostenible son las siguientes: El
44.44% de los entrevistados consideran muy importante a la variable de comunicar,
orientar y dotar a los empleados de una visin de largo plazo, el 40.74% a la variable
de motivar la innovacin, recompensar la excelencia, asumir riesgos, y tolerar el error,
con un 37.04% se encuentran las variables de promover el desarrollo del talento de
los empleados y aumentar la libertad de actuacin y la variable de generar el
compromiso, nuevas ideas e iniciativas, con un 22.22% a la variable de crear armona
con los empleados, grupos y asociados y a la variable de la trata a las personas segn
sus capacidades y como socios valiosos, tal y como se puede observar en la tabla 11
y figura 25.
Tabla 11. Clasificacin de las variables del campo de liderazgo segn orden de
Muy importante a nada importante.
Tabla 11 Clasificacin de las variables del campo del liderazgo segn orden de muy importante a nada importante. Fuente:
Propia.
154
Figura 25. Representacin grfica de las variables del campo del liderazgo segn
orden de Muy importante a poco importante
60.00%
Porcentaje respuestas "Muy importante a
50.00%
nada importante"
40.00%
Muy importante
30.00% Importante
Regularmente
20.00%
importante
Poco importante
10.00%
Nada importante
0.00%
Comunicar, Motivar la Promover el Generar el Fomentar el Crear armona con Trata a las
orientar y dotar a innovacin, desarrollo del compromiso, compromiso y el los empleados, personas segn
los empleados de recompensar la talento de los nuevas ideas e espritu de equipo grupos y sus capacidades y
una visin de excelencia, asumir empleados y iniciativas asociados como socios
largo plazo riesgos, y tolerar aumentar la valiosos
el error libertad de
Variables campo liderazgo
actuacin
Figura 25. Representacin grfica de las variables del campo liderazgo segn orden de muy importante a
nada importante. Fuente: Propia.
155
Tabla 12. Clasificacin de las variables del campo reputacin segn orden de Muy
importante a nada importante.
Tabla 12 Clasificacin de las variables del campo reputacin segn orden de muy importante a nada importante. Fuente: Propia.
Figura 26. Representacin grfica de las variables del campo de la reputacin segn
orden de Muy importante a poco importante
70.00%
Porcentaje respuestas "Muy importante a nada
60.00%
Muy importante
50.00%
Importante
importante"
40.00%
Regularmente
30.00% importante
Poco importante
20.00%
Nada importante
10.00%
0.00%
Fortaleza Etica, Calidad de la Capacidad de Calidad de Cultura Capital
financiera responsabilidad direccin y atraer, procesos, empresarial e intelectual;
social liderazgo; desarrollar y productos y innovadora;
empresarial y mantener gente servicios;
medio ambienta con talento.
Figura 26. Representacin grfica de las variables del campo de la reputacin segn orden de muy
importante a nada importante. Fuente: Propia.
156
4.1.13 Las variables ms importantes del campo marca.
Como puede observarse en la tabla 13, la clasificacin segn los entrevistados en
orden de muy importancia de las variables del campo de la marca que influyen en
la empresa para desarrollar una ventaja competitiva sostenible son las siguientes: El
40.74% de los entrevistados consideran muy importante a la variable de la experiencia
del consumidor, el 37.04% a la variable posicionamiento, con un 33.33% se
encuentran la variable imagen de la marca, con un 29.63% a las variables de sincrona
de marca y cliente y a la variable de la relacin de marca y cliente respectivamente.
Adems, con un 22.22% los entrevistados consideran como muy importante a la
variable de la identidad corporativa, y finalmente con un 11.11% a la variable de nivel
de Branding, tal y como se puede observar en la tabla 13 y figura 27.
Tabla 13. Clasificacin de las variables del campo marca segn orden de Muy
importante a nada importante.
Tabla 13 Clasificacin de las variables del campo marca segn orden de muy importante a nada importante. Fuente: Propia.
157
Figura 27. Representacin grfica de las variables del campo marca segn orden
de Muy importante a poco importante
60.00%
Porcentaje respuestas "Muy importante a nada
50.00%
Muy
importante
40.00%
Importante
importante"
30.00% Regularmen
te
importante
Poco
20.00% importante
Nada
importante
10.00%
0.00%
Experiencia del Posicionamiento Identidad y Imagen de la Sincrona de Relacin de marca Identidad Nivel de branding
consumidor personalidad de marca marca y cliente y cliente corporativa
marca)
Figura 27. Representacin grfica de las variables del campo marca segn orden de muy importante a nada
importante. Fuente: Propia.
158
Tabla 14. Clasificacin de las variables del campo arquitectura empresarial
segn orden de Muy importante a nada importante.
Tabla 14 Clasificacin de las variables del campo de la arquitectura empresarial segn orden de muy importante a nada
importante. Fuente: Propia.
70.00%
Porcentaje respuestas "Muy importante a nada
60.00%
50.00%
importante"
40.00%
Muy importante
30.00% Importante
Regularmente importante
20.00%
Poco importante
Nada importante
10.00%
0.00%
Arquitectura de Arquitectura de Arquitectura de Arquitectura de
procesos de datos aplicaciones tecnologa de
negocios hardware y
software
Variables campo arquitectura empresarial
Figura 28. Representacin grfica de las variables del campo de la arquitectura empresarial segn orden de
muy importante a nada importante. Fuente: Propia.
159
4.1.15 Las variables ms importantes del campo de logstica integral.
Como puede observarse en la tabla 15, la clasificacin segn los entrevistados en
orden de muy importancia de las variables del campo de la logstica integral que
influyen en la empresa para desarrollar una ventaja competitiva sostenible son las
siguientes: El 48.15% de los entrevistados consideran muy importante las variables
de servicio al consumidor y la variable de nivel de fiabilidad respectivamente, el
34.62% a la variable cadena y control del flujo de suministros, y con un 7.41% a la
variable de coste de manipulacin, tal y como se puede observar en la tabla 15 y
figura 29.
Tabla 15. Clasificacin de las variables del campo logstica integral segn orden de
Muy importante a nada importante.
Tabla 15 Clasificacin de las variables del campo de la logstica integral segn orden de muy importante a nada importante.
Fuente: Propia.
160
Figura 29. Representacin grfica de las variables del campo de la logstica integral
segn orden de muy importante a nada importante.
70.00%
orcentaje respuestas "Muy importante a nada
60.00%
50.00%
Servicio al
40.00% consumidor
importante"
Nivel de fiabilidad
30.00%
Cadena y control
20.00%
del flujo de
suministros
10.00% Coste de
manipulacin
0.00%
Muy Importante Regularmente Poco Nada
importante importante importante importante
Variables campo logstica integral
Figura 29. Representacin grfica de las variables del campo de la logstica integral segn orden de muy
importante a nada importante. Fuente: Propia.
161
Tabla 16. Clasificacin de las variables del campo mejora continua segn orden de
Muy importante a nada importante.
Tabla 16 Clasificacin de las variables del campo de la mejora continua segn orden de muy importante a nada importante.
Fuente: Propia.
Figura 30. Representacin grfica de las variables del campo de la mejora continua
segn orden de muy importante a nada importante.
60.00%
importante a nada importante"
Porcentajes respuestas "Muy
50.00%
Muy importante
40.00%
Importante
30.00%
Regularmente
20.00% importante
Poco importante
10.00%
Nada importante
0.00%
Mejoramiento estndares Mantenimiento estndares
corrientes tecnolgicos, administrativos y de
operacin
Figura 30. Representacin grfica de las variables de campo de la mejora continua segn orden de muy
importante a anda importante. Fuente: Propia.
162
servicio, el 29.63% a la variable de administracin de recursos humanos y a la variable
de la infraestructura organizacional. Adems, con un 25.93% los entrevistados
consideran como muy importante a la variable de la logstica de salida, un 18.52%
considera muy importante a la variable de la mercadotecnia y ventas, un 14.81% a la
variable logstica de entrada y la variable operaciones respectivamente, y finalmente
con un 7.41% de los entrevistados consideran como muy importante a la variable de
adquisiciones, tal y como se puede observar en la tabla 17 y figura 31.
Tabla 17. Clasificacin de las variables del campo cadena de valor segn orden de
Muy importante a nada importante.
Tabla 17 Clasificacin de las variables del campo de la cadena de valor segn orden de muy importante a nada importante.
Fuente: Propia.
163
Figura 31. Representacin grfica de las variables del campo de la cadena de valor
segn orden de Muy importante a poco importante
Adquisiciones
Variables campo cadena de valor
Operaciones
Nada
importante
Logstica de entrada
Poco
importante
Mercadotecnia y ventas
Regularmente
importante
Muy importante
Desarrollo tecnolgico y mejoras de
procesos
Infraestructura organizacional
Administracin de recursos
humanos
Servicio
Figura 31. Representacin grfica de las variables del campo de la cadena de valor segn orden de muy
importante a nada importante. Fuente: Propia.
164
4.1.18 Las variables ms importantes de la gestin integral del riesgo.
Como puede observarse en la tabla 18, la clasificacin segn los entrevistados en
orden de muy importancia de las variables del campo de la gestin del riesgo que
influyen en la empresa para desarrollar una ventaja competitiva sostenible son las
siguientes: El 37.04% de los entrevistados consideran muy importante a la variable
de la gestin del conocimiento y a la variable del liderazgo por objetivos, el 22.22% a
la variable de la cultura positiva al riesgo en toda los niveles de la organizacin y a la
variable de la gestin del cambio, y con un 18.52% a la variable de la reorganizacin
estratgica procesos internos de gestin, tal y como se puede observar en la tabla 18
y figura 32.
Tabla 18. Clasificacin de las variables del campo gestin integral del riesgo segn
orden de Muy importante a nada importante.
Tabla 18 Clasificacin de la variables del campo de la gestin integral del riesgo segn orden de muy importante a nada
importante. Fuente: Propia.
165
Figura 32. Representacin grfica de las variables del campo de la gestin del
riesgo segn orden de Muy importante a poco importante
60.00%
40.00%
Muy importante
30.00%
Importante
20.00%
Regularmente
importante
10.00% Poco
importante
Nada
0.00% importante
Gestin del Liderazgo por Gestin del Cultura Reorganizacin
conocimiento objetivos cambio positiva al estratgicae
riesgo en toda procesos
los niveles de internos de
la organizacin gestin
Variables campo gestin riesgo
Figura 32. Representacin grfica de las variables del campo de la gestin integral del riesgo segn orden de
muy importante a nada importante. Fuente: Propia.
166
procesos internos y a la variable de los sistemas de informacin produccin,
proveedores y clientes respectivamente, tal y como se puede observar en la tabla 19
y figura 33.
Tabla 19 Clasificacin de las variables del campo de los sistemas de informacin gerencial segn orden de muy importante a
nada importante. Fuente: Propia.
167
Figura 33. Representacin grfica de las variables del campo de los sistemas de
informacin gerencial segn orden de Muy importante a poco importante
70.00%
Porcentajes respuestas "Muy importante a nada
60.00%
50.00%
Muy
importante"
importante
40.00%
Importante
30.00%
Regularmente
20.00% importante
Poco
10.00%
importante
0.00% Nada
Sistemas de Sistemas de Sistemas de Sistemas de importante
informacin informacin informacin informacin
finanzas comercial, produccin, recursos
marketing y proveedores y humanos y
servicios clientes procesos internos
Variables campo sistemas de informacin gerencial
Figura 33. Representacin grfica de las variables del campo de los sistemas de informacin gerencial
segn orden de muy importante a nada importante. Fuente: Propia.
168
Tabla 20. Clasificacin de las variables del campo estrategia horizontal segn
orden de Muy importante a nada importante.
Tabla 20 Clasificacin de las variables del campo de la estrategia horizontal segn orden de muy importante a nada importante.
Fuente: Propia.
60.00%
Porcentajes respuestas "Muy importante a nada
50.00%
40.00%
Muy importante
30.00%
importante"
Importante
20.00%
Regularmente
10.00%
importante
Poco importante
0.00%
Interrelaciones Interrelaciones Interrelaciones de
intangiblespara tangibles para los competidores
compartir compartir para compartir
conocimientos actividades entre conocimientos
entre cadenas de cadenas de valor entre cadenas de
valor valor y
competidores
Variables campo estrategia horizontal
Figura 34. Representacin grfica de las variables del campo de la estrategia horizontal segn orden de
muy importante a nada importante. Fuente: Propia.
169
4.1.21 Las variables ms importantes del campo la estrategia de la
integracin vertical.
Como puede observarse en la tabla 21, la clasificacin segn los entrevistados en
orden de muy importancia de las variables del campo de la estrategia de la
integracin vertical que influyen en la empresa para desarrollar una ventaja
competitiva sostenible son las siguientes: El 33.33% de los entrevistados consideran
muy importante a la variable del control de la cadena de valor del producto, el 25.93%
a la variable del control del coste de las economas de escala, con un 18.52% a la
variable del control de diferenciacin de la competencia, y con un 11.11% a la variable
del control sobre el entorno, tal y como se puede observar en la tabla 21 y figura 35.
Tabla 21 Clasificacin de las variables del campo de la estrategia de la integracin vertical segn orden de muy importante a
nada importante. Fuente: Propia.
170
Figura 35. Representacin grfica de las variables del campo de la estrategia de
integracin vertical segn orden de Muy importante a poco importante
60.00%
Porcentajes respuestas "Muy importante a nada
50.00%
40.00%
importante"
Muy importante
30.00%
Importante
Regularmente importante
20.00%
Poco importante
Nada importante
10.00%
0.00%
Control Control coste Control Control
cadena de economas de diferenciacin entorno
valor producto escala competencia
Variables campo estrategia integracin vertical
Figura 35. Representacin grfica de las variables del campo de la estrategia de integracin vertical segn
orden de muy importante a nada importante. Fuente: Propia.
171
finalmente con un 11.11% a las iniciativas para formar equipo de diversidad
laboral y la variable de las iniciativas relacionadas con la cadena de valor de
los clientes y proveedores, tal y como se puede observar en la tabla 22 y figura
36.
Tabla 22 Clasificacin de las variables del campo de la sustentabilidad y responsabilidad social empresarial segn orden de muy
importante a nada importante. Fuente: Propia.
172
Figura 36. Representacin grfica de las variables del campo de la sustentabilidad
y responsabilidad social empresarial segn orden de Muy importante a poco
importante
60.00%
50.00%
Muy
importante
40.00%
Importante
30.00%
Regularment
e importante
20.00%
Poco
10.00% importante
Nada
0.00% importante
Iniciativas Iniciativas Iniciativas Iniciativas Iniciativas Iniciativas Iniciativas
crear proteger, incrementar crear generar formar relacionadas
compromiso mejorar y la calidad de ambiente de actividades y equipo de con las
valores reducir al vida de los trabajo programas diversidad iniciativas de
esenciales mnimo empleados mejore la enfocados laboral la empresa,
efectos trabajo y calidad de actores cadena de
adversos hogar vida de los sociales valor y los
medio empleados clientes y
ambiente proveedores
Variables campo sustentabilidad y responsabilidad social empresarial
Figura 36. Representacin grfica de las variables del campo de la sustentabilidad y la RSE segn orden de
muy importante a nada importante. Fuente: Propia.
173
Tabla 23. Clasificacin de las variables del campo gestin de la tecnologa segn
orden de Muy importante a nada importante.
Tabla 23 Clasificacin de las variables del campo de la gestin de la tecnologa segn orden de muy importante a nada
importante. Fuente: Propia.
60.00%
50.00%
nada importante"
Importante
30.00%
Regularmente
20.00% importante
Poco importante
10.00%
Nada importante
0.00%
Estrategia Acervo y cambio Corriente
tecnolgica tecnolgico tecnolgica
Variables campo gestin tecnolgica
Figura 37. Representacin grfica de las variables del campo de la gestin de la tecnologa segn orden de
muy importante a nada importante. Fuente: Propia.
174
4.1.24 Las variables ms importantes del campo de la innovacin,
desarrollo e investigacin.
Como puede observarse en la tabla 24, la clasificacin segn los entrevistados en
orden de muy importancia de las variables del campo de la innovacin, desarrollo e
investigacin que influyen en la empresa para desarrollar una ventaja competitiva
sostenible son las siguientes: El 44.44% de los entrevistados consideran muy
importante a la variable del plan de innovacin estratgica, el 34.62% a la variable
de la Cultura innovadora en toda los niveles de la organizacin, y con un 29.63% a la
variable de Desarrollo de proyectos de innovacin, 23.08 a la variable apropiacin de
los resultados de la innovacin; y para finalizar el 22.22% consideran muy importante
a la variable portafolio de proyectos de innovacin, tal y como se puede observar en
la tabla 24 y figura 38.
Tabla 24 Clasificacin de las variables del campo de la innovacin, desarrollo e investigacin segn orden de muy importante a
nada importante. Fuente: Propia.
175
Figura 38. Representacin grfica de las variables del campo de la innovacin,
desarrollo e investigacin segn orden de Muy importante a nada importante
60.00%
Porcentaje respuestas "Muy importante a nada
50.00%
30.00% Importante
20.00% Regularmente
importante
Figura 38. Representacin grfica de las variables del campo de la innovacin, desarrollo e investigacin
segn orden de muy importante a nada importante. Fuente: Propia.
176
muy importante a la perspectiva de la estrategia; el 66% (acadmico) y 60%
(profesional) respectivamente, consideran muy importante a la perspectiva cultura de
servicio al cliente; el 58% (acadmico) y 60% (profesional) respectivamente,
consideran muy importante a la perspectiva de la logstica y procesos; el 50%
(acadmico) y 20% (profesional) respectivamente, consideran muy importante a la
perspectiva de los activos intangibles estratgicos; el 50% (acadmicos) y 6%
(profesionales) respectivamente, consideran muy importante a la perspectiva de la
sustentabilidad y responsabilidad empresarial, tal y como se puede observar en la
tabla 25 y en el figura 39.
Tabla 25 Clasificacin de las perspectivas segn campo de actividad e influencia en orden de muy importante a nada importante.
Fuente: Propia.
177
Figura 39. Representacin grfica de las respuestas sobre las perspectivas a la
categora muy importante segn campo de actividad e influencia.
33.3%
Perspectivas
Estrategia
75.0%
Figura 39. Representacin grfica de las respuestas sobre las perspectivas a la categora muy importante
segn el campo de actividad e influencia. Fuente: Propia.
178
estrategia y un 50% lo consideran importante o regularmente importante
respectivamente; el 85% (doctorado) y 68% (maestra) respectivamente,
consideran muy importante a la perspectiva cultura de servicio al cliente y el
75% la consideran importante; el 42% (doctorado), 68% (maestra), 50%
(licenciatura) respectivamente, consideran muy importante a la perspectiva de
la logstica y procesos; el 28% (doctorado), 43% (maestra) respectivamente,
consideran muy importante a la perspectiva de los activos intangibles
estratgicos y el 50% la consideran importante y regularmente importante
respectivamente; el 42% (doctorado), 25% (maestras) respectivamente,
consideran muy importante a la perspectiva de la sustentabilidad y
responsabilidad empresarial, y un 75% y 25% la consideran regularmente
importante y poco importante respectivamente, tal y como se puede observar
en la tabla 26 y en el figura 40.
Tabla 26. Clasificacin de las perspectivas segn nivel acadmico en orden de muy
importante a nada importante.
Tabla 26 Clasificacin de las perspectivas segn nivel acadmico en orden de muy importante a nada importante. Fuente:
Propia.
179
Figura 40. Representacin grfica de las respuestas sobre las perspectivas a la
categora muy importante segn nivel acadmico.
Sustentabilidad y responsabilidad
Estrategia
Doctorado
Perspectivas
Administracin financiera
Figura 40. Representacin grfica de las respuestas sobre las perspectivas a la categora muy importante
segn el nivel acadmico. Fuente: Propia.
180
respectivamente, consideran muy importante a la perspectiva cultura de servicio al
cliente y el 25% y 75% (desarrollador inmobiliario) la consideran importante y
regularmente importante respectivamente; el 100% (catedrtico universitario), 55%
(ingeniera), 50% (administrador), 50% (desarrollador inmobiliario), consideran muy
importante a la perspectiva de la logstica y procesos y el 100% (economista) la
consideran regularmente importante; el 80% (catedrtico universitario), 44%
(ingeniera), 12% (administrador) respectivamente, consideran muy importante a la
perspectiva de los activos intangibles estratgicos y el 50%y 50% (desarrollador
inmobiliario) la consideran importante y regularmente importante respectivamente; el
80% (catedrtico universitario), 25% (administrador), 11% (ingeniera)
respectivamente, consideran muy importante a la perspectiva de la sustentabilidad y
responsabilidad empresarial, y un 100% (desarrollador inmobiliario) y 100%
(economista) la consideran regularmente importante respectivamente, tal y como se
puede observar en la tabla 27 y en el figura 41.
181
Tabla 27. Clasificacin de las perspectivas segn profesin en orden de muy
importante a nada importante.
Campo de muy regularmente poco nada
Perspectiva
influencia importante importante importante importante importante
Administrador 87.5% 12.5%
Desarrollador
50.0% 50.0%
inmobiliario
Administracin financiera Economista 100.0%
Ingeniera 88.9% 11.1%
Profesor
80.0% 20.0%
universitario
Administrador 75.0% 12.5% 12.5%
Desarrollador
25.0% 75.0%
inmobiliario
Cultura de servicio al cliente Economista 100.0%
Ingeniera 77.8% 11.1% 11.1%
Profesor
60.0% 20.0% 20.0%
universitario
Administrador 12.5% 62.5% 25.0%
Desarrollador
50.0% 50.0%
inmobiliario
Activos intangibles
Economista 100.0%
estratgicos
Ingeniera 44.4% 44.4% 11.1%
Profesor
80.0% 20.0%
universitario
Administrador 50.0% 25.0% 25.0%
Desarrollador
50.0% 25.0% 25.0%
inmobiliario
Logstica y procesos Economista 100.0%
Ingeniera 55.6% 33.3% 11.1%
Profesor
100.0%
universitario
Administrador 50.0% 50.0%
Desarrollador
75.0% 25.0%
inmobiliario
Estrategia Economista 100.0%
Ingeniera 55.6% 22.2% 22.2%
Profesor
100.0%
universitario
Administrador 25.0% 25.0% 50.0%
Desarrollador
100.0%
inmobiliario
Sustentabilidad y
Economista 100.0%
responsabilidad empresarial
Ingeniera 11.1% 44.4% 33.3% 11.1%
Profesor
80.0% 20.0%
universitario
Administrador 62.5% 37.5%
Desarrollador
25.0% 75.0%
inmobiliario
Innovacin, desarrollo e
Economista 100.0%
investigacin
Ingeniera 55.6% 22.2% 11.1% 11.1%
Profesor
100.0%
universitario
Tabla 27 Clasificacin de las perspectivas segn profesin en orden de muy importante a nada importante. Fuente: Propia.
182
Figura 41. Representacin grfica de las respuestas sobre las perspectivas a la
categora muy importante segn profesin.
Sustentabilidad y responsabilidad
empresarial
Profesor
universitario
Estrategia
Ingeniera
Perspectiva
Desarrolador
Activos intangibles estratgicos inmobiliario
Administrador
Administracin financiera
Figura 41. Representacin grfica de las respuestas entre las perspectivas a las categoras muy importante
segn profesin. Fuente: Propia.
183
Adems, el 66% (profesional) y 58% (acadmico) respectivamente, consideran
muy importante al campo clientes. As como tambin, un 53% (profesional) y 75%
(acadmico) respectivamente, consideran muy importante al campo liderazgo; el 40%
(profesional) y 25% (acadmico) respectivamente, consideran muy importante al
campo de la marca; el 40% (profesional) y 8% (acadmico) respectivamente,
consideran muy importante al campo de la logstica integral; el 33% (profesional) y
50% (acadmico) respectivamente, consideran muy importante al campo del
reputacin; el 26% (profesional) y 41% (acadmico) respectivamente, consideran muy
importante al campo del capital intelectual; el 20% (profesional) y 81% (acadmico)
respectivamente, consideran muy importante al campo de los valores; el 13%
(profesional) y 50% (acadmico) consideran muy importante e importante
respectivamente al campo de la arquitectura empresarial., tal y como se puede
observar en la tabla 28 y en el figura 42.
Tabla 28 Clasificacin de los campos segn actividad e influencia en orden de muy importante a nada importante. Fuente:
Propia.
184
Figura 42. Representacin grfica de las respuestas sobre los campos a la
categora muy importante segn campo de influencia
Logstica integral
Arquitectura
empresarial
Marca
Reputacin
Campos
Liderazgo
Profesionales
Valores Acadmicos
Capital intelectual
Clientes
Finanzas
Figura 42. Representacin grfica de las respuestas sobre los campos a la categora muy importante segn
campo de influencia. Fuente: Propia.
185
(acadmico) respectivamente consideran muy importante al campo de la
sustentabilidad y responsabilidad social empresarial; el 13% (profesional) y 16%
(acadmico) respectivamente consideran muy importante al campo de la estrategia
de integracin vertical; el 20% (profesional) y 81% (acadmico) respectivamente
consideran muy importante al campo de los valores; el 6% (profesional) y 25%
(acadmico) consideran muy importante e importante respectivamente al campo de
la gestin del riesgo; el 6.7% (profesional) considera muy importante al campo de la
estrategia horizontal y el 75% y 25% (acadmico) respectivamente lo consideran
importante y regularmente importante; tal y como se puede observar en la tabla 29 y
en el figura 43.
Tabla 29 Clasificacin de los campos segn actividad e influencia en orden de muy importante a nada importante. Fuente:
Propia.
186
Figura 43 Representacin grfica de las respuestas sobre los campos a la categora
muy importante segn campo de influencia.
Gestin de la tecnologa
Sustentabilidad
Estrategia horizontal
Campos
Profesionales
Sistemas de informacin gerencial
Acadmicos
Gestin del riesgo
Cadena de valor
Mejora continua
Figura 43. Representacin grfica de las respuestas sobre los campos a la categora muy importante segn el
campo de influencia. Fuente: Propia.
187
y el 75% y 25% (licenciatura) los consideran importante o regularmente importante; el
42% (doctorado) y 50% (maestra) respectivamente consideran muy importante al
campo del capital intelectual y el 100% (licenciatura) los consideran importante; tal y
como se puede observar en la tabla 30 y en el figura 44.
Tabla 30. Clasificacin de los campos segn nivel acadmico en orden de muy
importante a nada importante.
Tabla 30 Clasificacin de los campos segn nivel acadmico en orden de muy importante a nada importante. Fuente: Propia.
188
Figura 44. Representacin grfica de las respuestas sobre los campos a la categora
muy importante segn nivel acadmico
Reputacin
Liderazgo
Valores
Doctorado
Campos
Capital intelectual
Maestra
Licenciatura
Clientes
Finanzas
Figura 44. Representacin grfica de las respuestas sobre los campos a la categora muy importante segn
nivel acadmico. Fuente: Propia.
189
consideran importante y regularmente importante respectivamente; el 14%
(doctorado) y 50% (maestra) respectivamente, consideran muy importante al campo
de la cadena de valor y el 25% y 75% (licenciatura) los consideran importante o
regularmente importante; el 14% (doctorado) y 18% (maestra) respectivamente,
consideran muy importante al campo de la gestin del riesgo y el 25% y 75%
(licenciatura) los consideran importante o regularmente importante; tal y como se
puede observar en la tabla 31 y en el figura 45.
Tabla 31. Clasificacin de los campos segn nivel acadmico en orden de muy
importante a nada importante.
Tabla 31 Clasificacin de los campo segn nivel acadmico en orden de muy importante a nada importante. Fuente: Propia.
190
Figura 45. Representacin grfica de las respuestas sobre los campos a la categora
muy importante segn nivel acadmico
Cadena de valor
Mejora continua
Campos
Doctorado
Arquitectura empresarial
Marca
Figura 45. Representacin grfica de las r3espuestas sobre los campos a la categora muy importante segn
nivel acadmico. Fuente: Propia.
191
(licenciatura) los consideran importante y regularmente importante respectivamente;
As como tambin, un 14% (doctorado), 18% (maestra) respectivamente consideran
muy importante al campo de la sustentabilidad y responsabilidad social empresarial y
un 25% y 75% (licenciatura) lo consideran importante y regularmente importante
respectivamente; el 28% (doctorado) y 18% (maestra) respectivamente consideran
muy importante al campo de la cadena de la gestin tecnolgica y el 25% y 75%
(licenciatura) los consideran importante o regularmente importante; el 57%
(doctorado) y 50% (maestra) respectivamente consideran muy importante al campo
de la innovacin, desarrollo e investigacin y el 50% y 50% (licenciatura) los
consideran importante o regularmente importante; tal y como se puede observar en
la tabla 32 y en el figura 46.
Tabla 32. Clasificacin de los campos segn nivel acadmico en orden de muy
importante a nada importante.
Campos
Licenciatura 50.0% 50.0%
Sistemas de informacin 37.5% 43.8% 18.8%
gerencial Maestra
Doctorado 14.3% 42.9% 42.9%
Licenciatura 25.0% 75.0%
Estrategia horizontal Maestra 6.3% 62.5% 31.3%
Tabla 32 Clasificacin de los campos segn nivel acadmico en orden de muy importante a nada importante. Fuente: Propia.
192
Figura 46. Representacin grfica de las respuestas sobre los campos a la
categora muy importante segn nivel acadmico.
Gestin de la tecnologa
Sustentabilidad
Campos
Doctorado
Estrategia de integracin vertical
Maestra
Estrategia horizontal
Figura 46. Representacin grfica de las respuestas sobre los campos a la categora muy importante segn
nivel acadmico. Fuente: Propia.
193
respectivamente, consideran muy importante al campo del reputacin y el 75%
(desarrollador inmobiliario) y 100% (economista) los consideran importante; el 44%
(ingeniera), 40% (catedrtico universitario), 37% (administrador) respectivamente
consideran muy importante al campo del capital intelectual y el 100% (economista) y
75% (desarrollador inmobiliario los consideran importante respectivamente; tal y
como se puede observar en la tabla 33 y en el figura 47.
Tabla 33. Clasificacin de los campos segn profesin en orden de muy importante
a nada importante.
Tabla 33 Clasificacin de los campos segn profesin en orden de muy importante a nada importante. Fuente: Propia.
194
Figura 47. Representacin grfica de las respuestas sobre los campos a la categora
muy importante segn profesin
Reputacin
Liderazgo
Valores Profesor
Campos
universitario
Ingeniera
Capital intelectual
Economista
Clientes Desarrolador
inmobiliario
Administrador
Finanzas
Figura 47. Representacin grfica de las respuestas a los campos a la categora muy importante segn
profesin. Fuente: Propia.
195
(catedrtico universitario y 25% (desarrollador inmobiliario) lo consideran importante;
el 50% (desarrollador inmobiliario), 44% (ingeniera), 12% ( administracin)
respectivamente, consideran muy importante al campo de la logstica integral y el 60%
(catedrtico universitario) y 100% ( economista) lo consideran regularmente
importante y regularmente importante respectivamente;
196
Tabla 34. Clasificacin de los campos segn profesin en orden de muy importante
a nada importante.
Tabla 34 Clasificacin de los campos segn profesin en orden de muy importante a nada importante. Fuente: Propia.
197
Figura 48. Representacin grfica de las respuestas sobre los campos a la categora
Cadena de valor
Profesor
universitario
Mejora continua
Campos
Ingeniera
Logstica integral
Economista
Arquitectura empresarial
Desarrolador
inmobiliario
Marca
Administrador
Figura 48. Representacin grfica de las respuestas sobre los campos a la categora muy importante segn
profesin. Fuente: Propia.
198
Adems, el 11% (ingeniera) consideran muy importante al campo de la estrategia
horizontal y el 100% (economistas), 62% (administrador), 60% (catedrtico
universitario) y 50% (desarrollador inmobiliario) lo consideran importante
respectivamente; el 22% (ingeniera), 12% (administrador) respectivamente
consideran muy importante al campo de la estrategia de integracin vertical y el 100%
(economista), 50% ( desarrollador inmobiliario), 40% (catedrtico universitario) lo
consideran importante respectivamente.
199
Tabla 35. Clasificacin de los campos segn profesin en orden de muy importante
a nada importante.
muy
regularmente poco nada
Campos Profesin import
importante importante importante importante
ante
Administrador 62.5% 25.0% 12.5%
Desarrollador
75.0% 25.0%
Sistemas de inmobiliario
informacin gerencial Economista 100.0%
Ingeniera 22.2% 33.3% 44.4%
Profesor universitario 60.0% 40.0%
Administrador 62.5% 37.5%
Desarrollador
50.0% 50.0%
inmobiliario
Estrategia horizontal
Economista 100.0%
Ingeniera 11.1% 55.6% 33.3%
Profesor universitario 60.0% 40.0%
Administrador 12.5% 50.0% 37.5%
Desarrollador
50.0% 50.0%
inmobiliario
Estrategia de
integracin vertical Economista 100.0%
Ingeniera 22.2% 33.3% 44.4%
Profesor universitario 40.0% 60.0%
Administrador 12.5% 50.0% 37.5%
Desarrollador
25.0% 75.0%
inmobiliario
Sustentabilidad Economista 100.0%
Ingeniera 22.2% 44.4% 33.3%
Profesor universitario 20.0% 40.0% 20.0% 20.0%
Administrador 25.0% 62.5% 12.5%
Desarrollador
25.0% 75.0%
Gestin de la inmobiliario
tecnologa Economista 100.0%
Ingeniera 22.2% 33.3% 44.4%
Profesor universitario 40.0% 60.0%
Administrador 75.0% 25.0%
Desarrollador
Innovacin, 75.0% 25.0%
inmobiliario
desarrollo e
Economista 100.0%
investigacin
Ingeniera 44.4% 11.1% 44.4%
Profesor universitario 20.0% 40.0% 40.0%
Tabla 35 Clasificacin de los campos segn profesin en orden de muy importante a nada importante. Fuente: Propia.
200
Figura 49. Representacin grfica de las respuestas sobre los campos a la categora
muy importante segn profesin
Gestin de la tecnologa
Profesor
universitario
Campos
Sustentabilidad
Ingeniera
Economista
Estrategia de integracin vertical
Administrador
Estrategia horizontal
Figura 49. Representacin grfica de las respuestas a la categora muy importante segn profesin. Fuente:
Propia.
201
4.1.31 Resumen resultados
El resumen de los resultados obtenidos despus de analizar e interpretar los datos
obtenidos de las respuestas del cuestionario para la validacin del modelo de
medicin y evaluacin de los activos estratgicos de la empresa que contribuyen a
generar una ventaja competitiva sostenible (n = 27) son las siguientes:
Economista 1 3.7%
Modalidad No acadmicos 15 55.6%
Acadmicos 12 44.4%
Nivel acadmico Licenciatura 4 14.8%
Maestra 16 59.3%
Doctorado 7 25.9%
Tabla 36 Resumen resultados perfil expertos entrevistados segn ocupacin, nivel profesional y nivel acadmico. Fuente:
Propia.
202
4.1.31.2 Resumen resultados de las pruebas de los recursos y
capacidades.
Tabla 37. Puntuaciones a las pruebas que deben cumplir los recursos y capacidades
para ser considerados como generadores de una ventaja competitiva sostenible,
segn expertos (n = 27)
Pruebas de recursos y
capacidades Mediana (Q1, Q3)
Relevancia y valor 4.0 (4.0, 5.0)
Heterogeneidad 4.0 (3.5, 5.0)
Imitabilidad imperfecta 4.0 (3.0, 5.0)
Complejidad 3.0 (3.0, 4.0)
203
4.1.31.3 Resumen resultados de las perspectivas de los activos
estratgicos para la medicin y evaluacin de la VCS.
Tabla 38. Puntuaciones a las perspectivas de los activos estratgicos para la medicin
y evaluacin de la ventaja competitiva sostenible, segn los expertos (n = 27)
Tabla 38 Resumen resultados activos estratgicos. Fuente: Propia. Elaboracin: Propia. Nueva
Segn Glantz (2005) los datos ordinales tambin pueden resumirse con medianas
y cuartiles1.
1
Glantz. (2006). Bioestadstica (tercera edicin). Mxico: Mc Graw-Hill.
204
4.1.31.4 Resumen resultados de los campos de gestin de los
activos estratgicos para la medicin y evaluacin de la VCS
Tabla 39. Puntuaciones a las campos de gestin de los activos estratgicos para la
medicin y evaluacin de la ventaja competitiva sostenible, segn los expertos (n =
27)
Los campos que se recibieron mayores puntuaciones por parte de los expertos
fueron finanzas, clientes y liderazgo, con una mediana en las puntuaciones de 5
puntos, en una escala de 1 a 5, y que se clasifica como muy importante. Por otro lado,
el campo que present menor puntuacin fue arquitectura empresarial con una
mediana de 3 puntos.
205
4.1.32 Resumen evaluacin de la consistencia interna del instrumento.
En esta seccin se muestran los resultados de la evaluacin de la fiabilidad del
instrumento con el enfoque de consistencia interna.
Alfa de Cronbach
Perspectiva Campo De De
campo perspectiva
Administracin
Finanzas 0.846 0.846
financiera
Cultura de servicio
Clientes 0.899 0.899
al cliente
Capital intelectual 0.821
Activos
Liderazgo 0.888
estratgicos 0.955
Reputacin 0.855
intangibles
Marca 0.934
Arquitectura empresarial 0.772
Logstica integral 0.857
Logstica y Mejora continua 0.746
0.951
procesos Cadena de valor 0.912
Gestin integral del riesgo 0.885
Sistemas informacin ger. 0.775
Estrategia horizontal 0.676
Estrategia 0.878
Estrategia vertical 0.895
Sustentabilidad Sustentabilidad 0.894 0.894
Innovacin y Tecnologa 0.637
0.888
tecnologa Innovacin 0.843
Tabla 40. Evaluacin consistencia interna instrumento. Fuente: Propia. Elaboracin: Propia.
206
Conclusiones
207
4.2 Estudios de casos
4.2.1 Estudio de caso empresa A.
4.2.1.1 Descripcin general de la empresa A.
La empresa A se constituy en el ao de 1962. Actualmente, tiene entre 60 a 120
empleados segn los proyectos que se estn desarrollando.
La empresa tiene alianzas estratgicas con otras organizaciones en diferentes
reas de servicios para la construccin, innovacin y tecnologa. Adems, es
miembro de la American Concrete Institute (ACI) y otras asociaciones como la cmara
de comercio de Guatemala, la cmara de la construccin, la cmara de industria, lo
cual le permite actualizar constantemente a su personal tcnico.
Los principales proyectos, productos y servicios que ha participado la empresa son
toda clase de edificaciones, tneles, pasos a desnivel, carreteras, terraceras,
pavimentacin y construccin urbana e industrial, puentes, obras comerciales,
hoteles, obras institucionales, obras hidrulicas, obras portuarias, muros de anclaje,
hospitales, pilotes, mercados, universidades, colegios, edificios de oficinas, edificios
de apartamentos, bodegas, centros comerciales, restaurantes, cementeras, muros de
contencin, apartamentos, polideportivos, hidroelctricas, proyectos de obra civil,
prefabricados, sistemas de muros, pilotes, arrendamiento de gras, calculo y diseo.
En la actualidad, la empresa busca tener una cobertura nacional e internacional y
ser lderes en las reas en las que opera, satisfaciendo al mximo las necesidades
de los clientes y manteniendo motivados a los colaboradores para lograr un mejor
trabajo en equipo y as levantar los niveles de calidad y eficiencia en la tecnologa y
los procesos con que operan.
En la actualidad la empresa cuenta con las siguientes reas funcionales:
rea de ingeniera y diseo:
Se cuenta con el servicio de desarrollo de anteproyectos y proyectos.
rea de diseo estructural:
Se cuenta con el servicio como complemento a todos los tipos de
proyectos: Por lo tanto, se evalan las estructuras de proyectos
propios y ajenos y si es necesario se hace un nuevo clculo para
poder garantizar el buen funcionamiento de la estructura.
208
rea de produccin:
Se cuenta con el servicio y la capacidad instalada para producir
elementos de concreto pre esforzado para la rapidez de la ejecucin
de los proyectos, pudiendo ofrecer vigas AASHTO hasta de 25 mts,
vigas doble T, losas cajn, espancrete, separadores viales tipo New
Jersey, pilotes y muros de contencin.
rea de Maquinaria y equipos:
Se cuento con equipos de gran capacidad para el apoyo de proyectos
propios y para la renta de gras de gran capacidad, dosificadoras de
concreto, piloteadoras y camiones concreteros
209
4.2.1.2 Resultados empresa A: Modelo de la medicin y evaluacin de la ventaja competitiva sostenible
Tabla 41: Matriz campo finanzas
MATRIZ DE MEDICIN Y EVALUACIN SEGN VARIABLES
Perspectiva Administracin financiera: Variables objeto de la investigacin del campo finanzas
CAMPO FINANZAS
Variables Ponderacin de la Calificacin de la Calificacin
importancia fortaleza de la variable ponderada
210
En resumen:
Conclusiones:
211
Planificacin estratgica / Costos
Presupuesto de capital / inversiones corto plazo y largo plazo
Estructura de capital / apalancamiento financiero,
La rentabilidad / rendimiento La poltica de dividendos,
Las relaciones riesgo-rendimiento y
La administracin de las actividades de valor.
212
Tabla 42: Matriz campo clientes
MATRIZ DE MEDICIN Y EVALUACIN SEGN VARIABLES
Perspectiva cultura de servicio al cliente: Variables objeto de la investigacin del campo clientes
CAMPO CLIENTES
Ponderacin Calificacin
Calificacin
Variables de la de la fortaleza
ponderada
importancia de la variable
1 Estrategia de enfoque al mercado / cliente 0.17 5.60 0.93
Satisfaccin necesidades y motivadores
2 0.167 6.00 1.00
clientes
3 Cultura de servicio al cliente 0.167 6.00 1.00
Vincular las actividades de enfoque y cultura
4 0.167 4.00 0.67
para satisfacer necesidades cliente
5 Comunicacin cliente 0.167 4.00 0.67
6 Indicadores cliente 0.167 7.79 1.05
CALIFICACIN VENTAJA
COMPETITIVA TOTAL CAMPO 1 5.32
CLIENTES
Escala de clasificacin fortaleza: 0-2 = muy dbil; 2.01-4 = dbil; 4.01-6 = regular; 6.01-8 = fuerte; 8.01-
10 = muy fuerte.
En resumen:
213
4. Vincular las actividades de enfoque y cultura para satisfacer necesidades
cliente: La calificacin obtenida es de (4.00), significa que su capacidad
para solucionar las necesidades de los clientes; es evaluada como: dbil.
5. Comunicacin cliente: La calificacin obtenida es de (4.00), significa que
su capacidad para generar, mantener, mejorar, evaluar constantemente y
sistemticamente la comunicacin e informacin con el cliente; es evaluada
como: dbil.
6. Indicadores cliente: La calificacin obtenida es de (7.79), significa que su
capacidad medir directamente el grado de satisfaccin y fidelizacin de los
clientes; es evaluada como: fuerte.
Conclusiones:
214
Tabla 43: Matriz campo capital intelectual
MATRIZ DE MEDICIN Y EVALUACIN SEGN VARIABLES
Perspectiva activos intangibles estratgicos : Variables objeto de la investigacin del campo capital
intelectual
CAMPO CAPITAL INTELECTUAL
Ponderaci Calificaci
Calificaci
Variables n de la n de la fortaleza
n ponderada
importancia de la variable
1 Capital humano 0.20 6.67 1.33
2 Capital estructural 0.20 5.50 1.10
2.1 Capital organizativo 0.10 6.00 0.60
2.2 Capital tecnolgico 0.10 5.00 0.50
3 Capital relacional 0.20 5.99 1.20
3.1 Capital de negocio 0.10 5.40 0.54
3.2 Capital social 0.10 6.57 0.66
4 Capital de emprendimiento e innovacin 0.20 6.00 1.20
5 Otros factores / preguntas clave 0.20 4.00 0.80
5.1 Preguntas clave capital intelectual 0.20 4.00 0.80
CALIFICACIN VENTAJA COMPETITIVA
1.00 5.63
TOTAL CAMPO CAPITAL INTELECTUAL
Escala de clasificacin fortaleza: 0-2 = muy dbil; 2.01-4 = dbil; 4.01-6 = regular; 6.01-8 = fuerte; 8.01-10 =
muy fuerte.
Tabla 43. Matriz campo capital intelectual. Fuente: Propia. Elaboracin: Propia.
En resumen:
215
4. Capital de emprendimiento e innovacin: La calificacin obtenida es de
(6.00), significa que su capacidad para generar innovacin y crear valor; es
evaluada como: regular.
Conclusiones:
216
Tabla 44: Matriz campo valores
MATRIZ DE MEDICIN Y EVALUACIN SEGN VARIABLES
Perspectiva activos intangibles estratgicos : Variables objeto de la investigacin del campo valores
CAMPO VALORES
Calificacin
Ponderacin
de la Calificacin
Variables de la
fortaleza de ponderada
importancia
la variable
La empresa cuenta y promueve iniciativas para conocer e
1 0.1 4.00 0.40
interiorizar los valores
La empresa cuenta y promueve iniciativas para llevar a la
2 0.1 4.00 0.40
prctica personal e interpersonal de los valores
La empresa cuenta y promueve iniciativas de aprendizaje
3 0.1 4.00 0.40
continuo de valores
La empresa cuenta y promueve iniciativas para compartir y
4 0.1 4.00 0.40
alinear los valores con la estrategia, visin y misin
La empresa cuenta y promueve iniciativas para la
5 0.1 4.00 0.40
construccin continua de valores
La empresa cuenta y promueve iniciativas basadas en la
6 0.1 4.00 0.40
transformacin con valores la cultura corporativa
La empresa cuenta y promueve iniciativas basadas en trabajar
7 0.1 6.00 0.60
con valores para desarrollar el capital intelectual
La empresa cuenta y promueve iniciativas basadas en valores
8 0.1 4.00 0.40
que aumentan la productividad y los resultados econmicos
La empresa cuenta y promueve iniciativas basadas en valores
9 0.1 4.00 0.40
que fortalecen la motivacin y satisfaccin
La empresa cuenta y promueve iniciativas para configurar a
10 0.1 6.00 0.60
la empresa como un sistema de valores
CALIFICACIN VENTAJA COMPETITIVA TOTAL
1 4.40
CAMPO VALORES
Escala de clasificacin fortaleza: 0-2 = muy dbil; 2.01-4 = dbil; 4.01-6 = regular; 6.01-8 = fuerte; 8.01-10 =
muy fuerte.
En resumen:
217
significa que su capacidad para practicar y vivir los valores en cualquier
mbito y conducta; es evaluada como: dbil.
3. La empresa cuenta y promueve iniciativas de aprendizaje continuo de
valores: La calificacin obtenida es de (4.00), significa que su capacidad
para generar nuevo conocimiento; es evaluada como: dbil.
4. La empresa cuenta y promueve iniciativas para compartir y alinear los
valores con la estrategia, visin y misin: La calificacin obtenida es de
(4.00), significa que su capacidad para alinear los valores a la visin, misin
y estrategia formando un vnculo comn; es evaluada como: dbil.
5. La empresa cuenta y promueve iniciativas para la construccin continua de
valores: La calificacin obtenida es de (4.00), significa que su capacidad
para la formacin continua de lderes constructores de valor; es evaluada
como: dbil.
6. La empresa cuenta y promueve iniciativas basadas en la transformacin
con valores la cultura corporativa: La calificacin obtenida es de (4.00),
significa que el conjunto de creencias y valores que forman parte de la
empresa y de las personas que la integran; es evaluado como: dbil.
7. La empresa cuenta y promueve iniciativas basadas en trabajar con valores
para desarrollar el capital intelectual: La calificacin obtenida es de (4.00),
significa que la forma en que la empresa busca gente valiosa para
incrementar sus valores internamente y transferirlos al entorno; es
evaluado como: dbil.
8. La empresa cuenta y promueve iniciativas basadas en valores que
aumentan la productividad y los resultados econmicos: La calificacin
obtenida es de (4.00), significa que la forma en que la empresa gestiona
sus procesos con el objetivo de incrementar su productividad, calidad,
eficiencia y generar una rentabilidad; es evaluado como: dbil.
9. La empresa cuenta y promueve iniciativas basadas en valores que
fortalecen la motivacin y satisfaccin: La calificacin obtenida es de (4.00),
significa que la forma en que la empresa motiva e incentiva el conjunto de
creencias y valores que forman parte de la empresa y de las personas que
la integran; es evaluado como: dbil.
218
10. La empresa cuenta y promueve iniciativas para configurar a la empresa
como un sistema de valores: La calificacin obtenida es de (4.00), significa
que la concepcin de la empresa como un sistema de interrelaciones desde
la visin de conjunto; es evaluado como: dbil.
Conclusiones:
219
Tabla 45: Matriz campo liderazgo
MATRIZ DE MEDICIN Y EVALUACIN SEGN VARIABLES
Perspectiva activos intangibles estratgicos: variables objeto de la investigacin del campo liderazgo
Campo liderazgo
Calificacin
Ponderacin
de la Calificacin
Variables de la
fortaleza de ponderada
importancia
la variable
1 Liderazgo 1.00 4.42 4.42
El modelo de liderazgo de la empresa cuenta y promueve
programas que facilitan, promueven y comunican el
1.1 desarrollo de una visin de largo plazo, el sentido de 0.10 6.00 0.60
participacin y la alineacin de objetivos personales a los
objetivos y estrategia de la empresa
El modelo de liderazgo de la empresa cuenta y promueve
1.2 iniciativas para el desarrollo de talento de los profesionales 0.10 4.00 0.40
y la libertad de ponerlos en prctica
El modelo de liderazgo de la empresa cuenta y promueve
1.3 0.10 4.00 0.40
iniciativas orientadas a la innovacin
El modelo de liderazgo de la empresa cuenta y promueve
1.4 con iniciativas que facilitan la armona y el buen clima 0.10 4.00 0.40
laboral
El modelo de liderazgo de la empresa cuenta y promueve
1.5 0.10 6.00 0.60
proyectos de alto riesgo
El modelo de liderazgo de la empresa cuenta y promueve a
1.6 0.10 4.00 0.40
las personas segn sus capacidades
El modelo de liderazgo de la empresa cuenta y promueve
1.7 con programas que refuerzan el compromiso de los 0.10 4.00 0.40
miembros del equipo
El modelo de liderazgo de la empresa trata los empleados
1.8 como socios valiosos en el esfuerzo de la excelencia 0.10 4.00 0.40
operativa y buen desempeo del negocio
El modelo de liderazgo de la empresa celebra los xitos de
1.9 0.10 4.00 0.40
individuos, grupos y la empresa.
1.10 Preguntas clave 0.10 4.15 0.42
CALIFICACIN VENTAJA COMPETITIVA TOTAL
1.00 4.43
CAMPO LIDERAZGO
Escala de clasificacin fortaleza: 0-2 = muy dbil; 2.01-4 = dbil; 4.01-6 = regular; 6.01-8 = fuerte; 8.01-10 =
muy fuerte.
En resumen:
220
el sentido de participacin y la alineacin de objetivos personales a los
objetivos y estrategia de la empresa. La calificacin obtenida es de (6.00),
significa que la forma en que la empresa comunica, orienta y dota a los
empleados de una visin de largo plazo; es evaluada como: regular.
2. El modelo de liderazgo de la empresa cuenta y promueve iniciativas para
el desarrollo de talento de los profesionales y la libertad de ponerlos en
prctica. La calificacin obtenida es de (4.00), significa que la forma en que
la empresa gestiona la libertad de actuacin; es evaluada como: dbil.
3. El modelo de liderazgo de la empresa cuenta y promueve iniciativas
orientadas a la innovacin. La calificacin obtenida es de (4.00), significa
que la forma en que la empresa crea compromiso y facilita la generacin
de nuevas ideas innovadoras; es evaluada como: dbil.
4. El modelo de liderazgo de la empresa cuenta y promueve con iniciativas
que facilitan la armona y el buen clima laboral. La calificacin obtenida es
de (4.00), significa que la forma en que la empresa fomenta la armona y el
espritu de equipo; es evaluada como: dbil.
5. El modelo de liderazgo de la empresa cuenta y promueve proyectos de alto
riesgo. La calificacin obtenida es de (6.00), significa que la empresa
asume riesgos y tolera el error; es evaluada como: regular.
6. El modelo de liderazgo de la empresa cuenta y promueve a las personas
segn sus capacidades. La calificacin obtenida es de (4.00), significa que
la empresa hace campeones a quienes encabecen nuevas ideas o
entreguen resultados ganadores; es evaluada como: dbil.
7. El modelo de liderazgo de la empresa cuenta y promueve con
programas que refuerzan el compromiso de los miembros del equipo. La
calificacin obtenida es de (4.00), significa que la empresa establece
objetivos exigentes y comunica con claridad lo que la empresa espera del
personal para alcanzar los objetivos de desempeo, es evaluada como:
dbil.
8. El modelo de liderazgo de la empresa trata los empleados como socios
valiosos en el esfuerzo de la excelencia operativa y buen desempeo del
negocio. La calificacin obtenida es de (4.00), significa que la empresa
aprovecha todas las tcnicas de motivacin e incentivos para inspirar a los
221
empleados, alimentar un ambiente orientado a resultados en el trabajo e
imponer criterios de alto desempeo; es evaluada como: dbil.
9. El modelo de liderazgo de la empresa celebra los xitos de individuos,
grupos y la empresa. La calificacin obtenida es de (4.00), significa que la
empresa usa las herramientas de indicadores de competitividad para
enfocar la atencin en el mejoramiento continuo; es evaluada como: dbil.
Conclusiones:
222
Tabla 46: Matriz campo reputacin
MATRIZ DE MEDICIN Y EVALUACIN SEGN VARIABLES
Perspectiva activos intangibles estratgicos: variables objeto de la investigacin del campo reputacin
Campo reputacin
Calificacin
Ponderacin
de la Calificacin
Variables de la
fortaleza de ponderada
importancia
la variable
1 Fortaleza financiera 0.14 4.57 0.65
2 Calidad de la direccin / liderazgo 0.14 4.80 0.69
3 Cultura empresarial e innovadora 0.14 4.67 0.67
4 Capital intelectual 0.14 4.00 0.57
5 Calidad de procesos, productos y servicios 0.14 6.00 0.86
Valores, tica, responsabilidad social empresarial y medio
6 0.14 4.00 0.57
ambiental
Capacidad de atraer, desarrollar y mantener gente con
7 0.14 6.00 0.86
talento
CALIFICACIN VENTAJA COMPETITIVA TOTAL
1.00 4.86
CAMPO REPUTACIN
Escala de clasificacin fortaleza: 0-2 = muy dbil; 2.01-4 = dbil; 4.01-6 = regular; 6.01-8 = fuerte; 8.01-10
= muy fuerte.
En resumen:
223
identifican a la empresa ante los clientes, proveedores y todos los que
conocen de su existencia; es evaluada como: regular
4. Capital intelectual: La calificacin obtenida es de (4.00), significa que la
forma en que la empresa gestiona los conocimientos tangibles e intangibles
que le generan valor como consecuencia de aspectos relacionados con el
capital humano, estructural, relacional y de innovacin, dando lugar a la
apropiabilidad de rentas y el logro de una ventaja competitiva; es evaluada
como: dbil
5. Calidad de procesos, productos y servicios: La calificacin obtenida es de
(6.00), significa que la forma en que la empresa gestiona la mejora continua
con el objetivo de lograr la calidad ptima en todas las reas; es evaluada
como: regular.
6. Valores, tica, responsabilidad social empresarial y medio ambiental: La
calificacin obtenida es de (4.00), significa que la forma en que la empresa
gestiona la cultura de negocios basada en principios ticos y firme
cumplimiento de la ley, respetuosa de las personas, familias, comunidades
y del medio ambiente; es evaluada como: dbil
7. Capacidad de atraer, desarrollar y mantener gente con talento: La
calificacin obtenida es de (6.00), significa que la forma en que la empresa
gestiona las polticas de la empresa para atraer, desarrollar y retener a las
personas ms capaces; es evaluada como: regular.
Conclusiones:
Fortaleza financiera
Calidad de la direccin / liderazgo
224
Cultura empresarial e innovadora
Capital intelectual
Calidad de procesos, productos y servicios
Valores, tica, responsabilidad social empresarial y medio ambiental
Capacidad de atraer, desarrollar y mantener gente con talento
225
Tabla 47: Matriz campo marca
MATRIZ DE MEDICIN Y EVALUACIN SEGN VARIABLES
Perspectiva activos intangibles estratgicos: variables objeto de la investigacin del campo marca
Campo marca
Calificacin
Ponderacin
de la Calificacin
Variables de la
fortaleza de ponderada
importancia
la variable
1 Personalidad de marca e identidad de marca 0.13 6.00 0.75
2 Sincrona de marca y cliente 0.13 6.00 0.75
3 Relacin de marca y cliente 0.13 6.00 0.75
4 Posicionamiento 0.13 8.00 1.00
5 Experiencia del consumidor 0.13 6.00 0.75
6 Nivel de Branding 0.13 4.00 0.50
7 Identidad corporativa 0.13 6.00 0.75
8 Imagen de la marca 0.13 6.00 0.75
CALIFICACIN VENTAJA COMPETITIVA
1.00 6.00
TOTAL CAMPO MARCA
Escala de clasificacin fortaleza: 0-2 = muy dbil; 2.01-4 = dbil; 4.01-6 = regular; 6.01-8 = fuerte; 8.01-10 =
muy fuerte.
En resumen:
Despus de aplicar el modelo terico conceptual de medicin y evaluacin de la
ventaja competitiva sostenible a la perspectiva de activos intangibles estratgicos del
campo marca, se puede observar que el comportamiento de las variables es el
siguiente:
226
4. Posicionamiento: La calificacin obtenida es de (8.00), significa que la
percepcin de su producto o empresa por parte de los clientes como un
producto nico y diferente e incluso mejor que los de la competencia; es
evaluado como: fuerte.
5. Experiencia del consumidor: La calificacin obtenida es de (6.00), significa
que la vivencia del cliente al adquirir y consumir los productos o servicios
ofrecidos por la empresa; es evaluado como: regular
6. Nivel de Branding: La calificacin obtenida es de (4.00), significa que la
empresa ha elegido el nivel de Branding ptimo (producto, corporativo o de
soporte) para satisfacer sus necesidades; es evaluado como: dbil
7. Identidad corporativa: La calificacin obtenida es de (6.00), significa que la
forma en que la compaa quiere ser percibida, es decir, el conjunto de
smbolos que la empresa utiliza para identificarse ante los distintos grupos
de personas; es evaluado como: regular
8. Imagen de la marca: La calificacin obtenida es de (6.00), significa que la
totalidad de las percepciones que tienen los consumidores sobre la marca
o de cmo estos la ven, es decir, las percepciones reales de los
consumidores sobre la marca; es evaluado como: regular
Conclusiones:
227
Experiencia del consumidor
Nivel de Branding
Identidad corporativa
Imagen de la marca
228
Tabla 48: Matriz del campo de la arquitectura empresarial
MATRIZ DE MEDICIN Y EVALUACIN SEGN VARIABLES
Perspectiva logstica y procesos: Variables objeto de la investigacin del campo arquitectura empresarial
CAMPO ARQUITECTURA EMPRESARIAL
Calificaci
Ponderaci
n de la Calificaci
Variables n de la
fortaleza de la n ponderada
importancia
variable
1 Arquitectura de procesos de negocios 0.25 6.00 1.50
2 Arquitectura de aplicaciones 0.25 2.00 0.50
3 Arquitectura de tecnologa 0.25 4.00 1.00
4 Arquitectura de datos 0.25 6.00 1.50
CALIFICACIN VENTAJA COMPETITIVA
TOTAL CAMPO ARQUITECTURA 1.00 4.50
EMPRESARIAL
Escala de clasificacin fortaleza: 0-2 = muy dbil; 2.01-4 = dbil; 4.01-6 = regular; 6.01-8 = fuerte; 8.01-10 =
muy fuerte.
Tabla 48. Matriz campo arquitectura empresarial. Fuente: Propia. Elaboracin: Propia.
En resumen:
Despus de aplicar el modelo terico conceptual de medicin y evaluacin de la
ventaja competitiva sostenible a la perspectiva de la logstica y procesos del campo
de la arquitectura empresarial, se puede observar que el comportamiento de las
variables es el siguiente:
229
4. Arquitectura de datos: La calificacin obtenida es de (6.00), se refiere a la
forma en que la empresa describe la estructura de los datos fsicos y lgicos
de la organizacin y de sus modelos de gestin de estos datos; es evaluado
como: regular.
Conclusiones:
230
Tabla 49: Matriz del campo de la logstica integral
MATRIZ DE MEDICIN Y EVALUACIN SEGN VARIABLES
Perspectiva logstica y procesos: Variables objeto de la investigacin del campo logstica integral
CAMPO LOGSTICA INTEGRAL
Calificaci
Ponderaci
n de la Calificaci
Variables n de la
fortaleza de la n ponderada
importancia
variable
1 Servicios al consumidor 0.25 8.00 2.00
Cadena de suministros y control de flujo de
2 0.25 8.00 2.00
materiales e informacin
3 Coste de manipulacin 0.25 8.00 2.00
4 Nivel de fiabilidad 0.25 8.00 2.00
CALIFICACIN VENTAJA COMPETITIVA
1.00 8.00
TOTAL CAMPO LOGSTICA INTEGRAL
Escala de clasificacin fortaleza: 0-2 = muy dbil; 2.01-4 = dbil; 4.01-6 = regular; 6.01-8 = fuerte; 8.01-10 =
muy fuerte.
Tabla 49. Matriz campo logstica integral. Fuente: Propia. Elaboracin: Propia.
En resumen:
Despus de aplicar el modelo terico conceptual de medicin y evaluacin de la
ventaja competitiva sostenible a la perspectiva de la logstica y procesos del campo
de la logstica integral, se puede observar que el comportamiento de las variables es
el siguiente:
231
4. Nivel de fiabilidad: La calificacin obtenida es de (8.00), se refiere a la forma
en que la empresa gestiona la eliminacin de los defectos y averas, mejora
de la calidad, certeza en el tiempo de entrega y rapidez de respuesta; es
evaluado como: fuerte.
Conclusiones:
Servicios al consumidor
Cadena de suministros y control de flujo de materiales e informacin
Coste de manipulacin
Nivel de fiabilidad
232
Tabla 50: Matriz del campo de la mejora continua
MATRIZ DE MEDICIN Y EVALUACIN SEGN VARIABLES
Perspectiva logstica y procesos: Variables objeto de la investigacin del campo la mejora continua
CAMPO MEJORA CONTINUA
Calificaci
Ponderaci
n de la Calificaci
Variables n de la
fortaleza de la n ponderada
importancia
variable
1 Mejoramiento continuo 0.33 6.00 2.00
2 Mantenimiento 0.33 6.00 2.00
3 Otros Factores / Preguntas Clave 0.33 6.00 2.00
3.1 Preguntas clave ciclo de la mejora continua 0.17 6.00 1.00
3.2 Preguntas clave de la mejora continua 0.17 6.00 1.00
CALIFICACIN VENTAJA COMPETITIVA
1.00 6.00
TOTAL CAMPO MEJORA CONTINUA
Escala de clasificacin fortaleza: 0-2 = muy dbil; 2.01-4 = dbil; 4.01-6 = regular; 6.01-8 = fuerte; 8.01-10 =
muy fuerte.
Tabla 50. Matriz campo mejora continua. Fuente: Propia. Elaboracin: Propia.
En resumen:
Despus de aplicar el modelo terico conceptual de medicin y evaluacin de la
ventaja competitiva sostenible a la perspectiva de la logstica y procesos del campo
de la logstica integral, se puede observar que el comportamiento de las variables es
el siguiente:
Conclusiones:
233
mejora continua del conjunto de procesos, forma de vida de trabajo y la cual involucra
a todos, tanto gerentes como trabajadores y, que giran alrededor de asuntos tales
como los siguientes:
Mejoramiento continuo
Mantenimiento
234
Tabla 51: Matriz del campo de la cadena de valor
MATRIZ DE MEDICIN Y EVALUACIN SEGN VARIABLES
Perspectiva logstica y procesos : variables objeto de la investigacin del campo cadena de valor
Tabla 51. Matriz campo cadena valor. Fuente: Propia. Elaboracin: Propia.
En resumen:
Despus de aplicar el modelo terico conceptual de medicin y evaluacin de la
ventaja competitiva sostenible a la perspectiva de la logstica y procesos del campo
de la cadena de valor, se puede observar que el comportamiento de las variables es
el siguiente:
235
3. Actividad primaria de logstica de salida: La calificacin obtenida es de
(8.00), se refiere a la forma en que la empresa gestiona las actividades por
las que se obtiene, almacena y distribuye el producto entre los clientes; es
evaluado como: fuerte.
4. Actividad primaria de mercadotcnica y ventas: La calificacin obtenida es
de (6.00), se refiere a la forma en que la empresa gestiona las actividades
mediante las cuales se crean medios que permiten al cliente comprar el
producto y a la compaa inducirlo a ello; es evaluado como: regular.
5. Actividad primaria de servicios al cliente: La calificacin obtenida es de
(6.00), se refiere a la forma en que la empresa gestiona las actividades por
las que se da un servicio que mejora o conserva el valor del producto; es
evaluado como: regular.
6. Actividad de apoyo de adquisiciones / abastecimiento: La calificacin
obtenida es de (6.00), se refiere a la forma en que la empresa gestiona la
actividad o actividades de comprar los insumos y activos que se emplearan
en la cadena de valor; es evaluado como: regular.
7. Actividad de apoyo de desarrollo tecnolgico: La calificacin obtenida es
de (6.00), se refiere a la forma en que la empresa gestiona el conjunto de
actividades de valor que se sirvan de una tecnologa para mejorar el
producto y el proceso; es evaluado como: regular.
8. Actividad de apoyo de administracin de recursos humanos: La calificacin
obtenida es de (6.00), se refiere a la forma en que la empresa gestiona
conexas con el reclutamiento, contratacin capacitacin y la
compensacin de todo tipo de personal; es evaluado como: regular.
9. Actividad de apoyo de infraestructura organizacional: La calificacin
obtenida es de (6.00), se refiere a la forma en que la empresa gestiona las
actividades de administracin, planeacin, finanzas, contabilidad,
aspectos legales, gobierno y de administracin de la calidad; es evaluado
como: regular.
Conclusiones:
236
de la cadena de valor, la calificacin obtenida por la empresa A es de (6.60), lo que
significa que la empresa presenta una capacidad fuerte para gestionar el campo de
la cadena de valor, la cual se refiere la forma en que las actividades de que se
compone la empresa estn conectadas entre s y con las de los proveedores, de los
canales y compradores, indicando adems cmo repercuten estos eslabones en la
ventaja competitiva de la empresa y, que giran alrededor de asuntos tales como los
siguientes:
237
Tabla 52: Matriz del campo de la gestin integral del riesgo
Tabla 52. Matriz campo gestin integral riesgo. Fuente: Propia. Elaboracin: Propia.
En resumen:
Despus de aplicar el modelo terico conceptual de medicin y evaluacin
de la ventaja competitiva sostenible a la perspectiva de la logstica y procesos
del campo de la gestin integral de riesgos se puede observar que el
comportamiento de las variables es el siguiente:
238
dimensin cultural y estructural en funcin de lograr la coherencia
entre ellas y la estrategia de la empresa; es evaluado como: dbil.
4. Gestin del conocimiento: La calificacin obtenida es de (4.00), se
refiere a la forma en que la empresa gestiona el aprendizaje del
personal y son capaces de generar valor a travs del intercambio del
conocimiento en toda los niveles de la organizacin; es evaluado
como: dbil.
5. Liderazgo: La calificacin obtenida es de (6.00), se refiere a la forma
en que el liderazgo de la empresa moviliza a la organizacin hacia
cumplir con los objetivos estratgicos; es evaluado como: regular.
Conclusiones:
239
Tabla 53: Matriz del campo de sistemas de informacin gerencial
MATRIZ DE MEDICIN Y EVALUACIN SEGN VARIABLES
Perspectiva logstica y procesos: Variables objeto de la investigacin del campo sistemas de informacin
gerencial
CAMPO SISTEMAS DE INFORMACIN GERENCIAL
Calificacin
Ponderacin
de la Calificacin
Variables de la
fortaleza de ponderada
importancia
la variable
Sistemas de informacin del rea de recursos humanos y
1 0.25 4.00 1.00
de la mejor integracin de los procesos internos
1.1 Nivel operativo 0.06 4.00 0.25
1.2 Nivel tctico 0.06 4.00 0.25
1.3 Nivel estratgico 0.06 4.00 0.25
1.4 Preguntas clave 0.06 4.00 0.25
Sistemas de informacin para el rea comercial y de
2 0.25 4.00 1.00
marketing, productos y servicios
2.1 Nivel operativo 0.06 4.00 0.25
2.2 Nivel tctico 0.06 4.00 0.25
2.3 Nivel estratgico 0.06 4.00 0.25
2.4 Preguntas clave 0.06 4.00 0.25
Sistemas de informacin para el rea de produccin y
3 0.25 6.00 1.50
enlaces entre proveedores y clientes
3.1 Nivel operativo 0.06 6.00 0.38
3.2 Nivel tctico 0.06 6.00 0.38
3.3 Nivel estratgico 0.06 6.00 0.38
3.4 Pregunta clave 0.06 6.00 0.38
Sistemas de informacin financiera y estratgica para la
4 0.25 6.00 1.50
alta direccin
4.1 Nivel operativo 0.06 6.00 0.38
4.2 Nivel tctico 0.06 6.00 0.38
4.3 Nivel estratgico 0.06 6.00 0.38
4.4 Pregunta clave 0.06 6.00 0.38
CALIFICACIN VENTAJA COMPETITIVA TOTAL
1.00 5.00
CAMPO SISTEMAS DE INFORMACIN GERENCIAL
Escala de clasificacin fortaleza: 0-2 = muy dbil; 2.01-4 = dbil; 4.01-6 = regular; 6.01-8 = fuerte; 8.01-10
= muy fuerte.
Tabla 53. Matriz campo sistemas informacin gerencial. Fuente: Propia. Elaboracin: Propia.
En resumen:
Despus de aplicar el modelo terico conceptual de medicin y evaluacin de la
ventaja competitiva sostenible a la perspectiva de la logstica y procesos del campo
de los sistemas de informacin gerencial se puede observar que el comportamiento
de las variables es el siguiente:
240
1. Sistemas de informacin del rea de recursos humanos y de la mejor
integracin de los procesos internos: La calificacin obtenida es de (4.00),
se refiere a la forma en que la empresa utiliza la informacin de forma
dinmica e intensa para mejorar el seguimiento detallado de la integracin
de los procesos internos incrementando su productividad; es evaluado
como: dbil.
2. Sistemas de informacin para el rea comercial y de marketing, productos
y servicios: La calificacin obtenida es de (4.00), se refiere a la forma en
que la empresa satisface las necesidades de los clientes con las
posibilidades que ofrecen los productos y servicios de satisfacer las
necesidades de los clientes mediante el uso de la tecnologa; es evaluado
como: dbil.
3. Sistemas de informacin para el rea de produccin y enlaces entre
proveedores y clientes: La calificacin obtenida es de (6.00), se refiere a
la integracin de los proveedores con las necesidades de la empresa y
clientes para reducir tiempos, inventarios, costos y aumentar el valor; es
evaluado como: regular.
4. Sistemas de informacin financiera y estratgica para la alta direccin: La
calificacin obtenida es de (6.00), se refiere a la forma en que la empresa
recoge, procesa, registra, y facilita la elaboracin de informes, estudios de
las condiciones financieras de la empresa y del entorno , elabora
presupuestos, busca financiacin de nuevas inversiones, as como la
informacin externa e interna, incluyendo los procesos contables y de
gestin de las nminas que ayudan a la alta direccin a planificar el futuro
de la empresa; es evaluado como: regular.
Conclusiones:
241
necesaria para desarrollar las operaciones de la empresa y las actividades de
planificacin, organizacin, ejecucin y control, facilitando la toma de decisiones para
el desempeo de las distintas funciones de la empresa de acuerdo con su estrategia
y, que giran alrededor de asuntos tales como los siguientes:
242
Tabla 54: Matriz del campo de la estrategia horizontal
MATRIZ DE MEDICIN Y EVALUACIN SEGN VARIABLES
Perspectiva estrategia: variables objeto de la investigacin del campo estrategia horizontal
Campo estrategia horizontal
Calificacin
Ponderacin
de la Calificacin
Variables de la
fortaleza de ponderada
importancia
la variable
1 Estrategia horizontal 0.25 6.00 1.50
2 Interrelaciones tangibles 0.25 4.00 1.00
3 Interrelaciones intangibles 0.25 2.00 0.50
4 Interrelaciones con los competidores 0.25 0.00 0.00
CALIFICACIN VENTAJA COMPETITIVA TOTAL
1.00 3.00
CAMPO ESTRATEGIA HORIZONTAL
Escala de clasificacin fortaleza: 0-2 = muy dbil; 2.01-4 = dbil; 4.01-6 = regular; 6.01-8 = fuerte; 8.01-10
= muy fuerte.
Tabla 54. Matriz campo estrategia horizontal. Fuente: Propia. Elaboracin: Propia.
En resumen:
Despus de aplicar el modelo terico conceptual de medicin y evaluacin de la
ventaja competitiva sostenible a la perspectiva de la estrategia del campo de la
estrategia horizontal se puede observar que el comportamiento de las variables es el
siguiente:
243
gama entera de negocios afectados de modo conjunto; es evaluado como:
muy dbil.
Conclusiones:
Interrelaciones tangibles
Interrelaciones intangibles
Interrelaciones con los competidores
244
Tabla 55: Matriz del campo de la estrategia de integracin vertical
MATRIZ DE MEDICIN Y EVALUACIN SEGN VARIABLES
Perspectiva estrategia: variables objeto de la investigacin del campo estrategia de integracin
vertical
Campo de la estrategia de integracin vertical
Calificacin
Ponderacin
de la Calificacin
Variables de la
fortaleza de ponderada
importancia
la variable
1 Mayor control sobre la cadena de valor de un producto 0.25 6.00 1.50
2 Mayor control en el coste con las economas de escala 0.25 8.00 2.00
3 Mayor control sobre el entorno 0.25 6.00 1.50
Mayor diferenciacin de sus productos de los de su
4 0.25 2.00 0.50
competencia
CALIFICACIN VENTAJA COMPETITIVA
TOTAL CAMPO ESTRATEGIA INTEGRACIN 1.00 5.50
VERTICAL
Escala de clasificacin fortaleza: 0-2 = muy dbil; 2.01-4 = dbil; 4.01-6 = regular; 6.01-8 = fuerte; 8.01-
10 = muy fuerte.
Tabla 55. Matriz campo estrategia integracin vertical. Fuente: Propia. Elaboracin: Propia.
En resumen:
Despus de aplicar el modelo terico conceptual de medicin y evaluacin de la
ventaja competitiva sostenible a la perspectiva de la estrategia del campo de la
estrategia de integracin vertical se puede observar que el comportamiento de las
variables es el siguiente:
245
competencia y evita que los competidores tengan acceso a los recursos
escasos y a los mercados importantes; es evaluado como: regular.
4. Mayor diferenciacin de sus productos de los de su competencia: La
calificacin obtenida es de (2.00), se refiere a la forma en que la empresa
tiene un mayor acceso a los insumos de produccin, a los recursos y
procesos de distribucin y a los canales de venta, permitiendo el refuerzo
de la estrategia de diferenciacin de productos y servicios; es evaluado
como: muy dbil.
Conclusiones:
246
Tabla 56: Matriz del campo de la sustentabilidad
MATRIZ DE MEDICIN Y EVALUACIN SEGN VARIABLES
Perspectiva Sustentabilidad y responsabilidad social empresarial: Variables objeto de la investigacin
del campo sustentabilidad
Campo sustentabilidad
Calificacin
Ponderacin
de la Calificacin
Variables de la
fortaleza de ponderada
importancia
la variable
Iniciativas orientadas al compromiso con los valores
1 esenciales de integridad, respeto, calidad, tica y entrega 0.14 4.00 0.57
de valor con que opera la empresa.
Iniciativas para generar actividades, programas,
patrocinios, y donaciones enfocados a las relaciones con
2 0.14 4.00 0.57
los actores sociales primarios y secundarios que se ven
afectados por las decisiones de la empresa.
Iniciativas para proteger, mejorar y reducir al mnimo los
3 efectos adversos en el medio ambiente por las actividades 0.14 2.00 0.29
de la empresa.
4 Iniciativas para crear un ambiente de trabajo agradable 0.14 4.00 0.57
Iniciativas para incrementar la calidad de vida de los
5 0.14 4.00 0.57
empleados tanto en el hogar.
6 Iniciativas para formar un equipo de diversidad laboral 0.14 2.00 0.29
Iniciativas relacionadas con la cadena de valor, clientes y
7 0.14 2.00 0.29
los proveedores
CALIFICACIN VENTAJA COMPETITIVA TOTAL
1.00 3.14
CAMPO SUSTENTABILIDAD
Escala de clasificacin fortaleza: 0-2 = muy dbil; 2.01-4 = dbil; 4.01-6 = regular; 6.01-8 = fuerte; 8.01-10
= muy fuerte.
En resumen:
Despus de aplicar el modelo terico conceptual de medicin y evaluacin de la
ventaja competitiva sostenible a la perspectiva de la sustentabilidad y responsabilidad
social empresarial del campo de la sustentabilidad se puede observar que el
comportamiento de las variables es el siguiente:
247
calificacin obtenida es de (4.00), se refiere a la forma en que la empresa
gestiona las interrelaciones con los actores sociales primarios y
secundarios que se ven afectados por las decisiones de la empresa; es
evaluado como: dbil.
3. Iniciativas para proteger, mejorar y reducir al mnimo los efectos adversos
en el medio ambiente por las actividades de la empresa: La calificacin
obtenida es de (2.00), se refiere a la forma en que la empresa gestiona sus
actividades y las canaliza para reducir el mximo los efectos causados al
medio ambiente debidos principalmente a sus actividades productivas; es
evaluado como: muy dbil.
4. Iniciativas para crear un ambiente de trabajo agradable: La calificacin
obtenida es de (4.00), se refiere a la forma en que la empresa gestiona
iniciativas enfocadas a mejorar el ambiente de trabajo; es evaluado como:
dbil.
5. Iniciativas para incrementar la calidad de vida de los empleados en el
hogar: La calificacin obtenida es de (4.00), se refiere a la forma en que la
empresa gestiona iniciativas para mejorar la calidad de vida de su personal
en el hogar; es evaluado como: dbil.
6. Iniciativas para formar un equipo de diversidad laboral: La calificacin
obtenida es de (2.00), se refiere a la forma en que la empresa gestiona
una amplia gama de diferencias de gnero, edad, raza, discapacidad o
condicin, orientacin sexual, religin o nacionalidad; es evaluado como:
muy dbil.
7. Iniciativas relacionadas con la cadena de valor, clientes y los proveedores:
La calificacin obtenida es de (2.00), se refiere a la forma en que la
empresa integra su cadena de valor a las cadenas de valor de sus
proveedores y clientes; es evaluado como: muy dbil.
Conclusiones:
248
dbil para gestionar el campo de la sustentabilidad, la cual se refiere a como la
empresa pone en marcha las iniciativas deliberadas para proteger el ambiente,
procurar la longevidad de los recursos naturales, mantener los sistemas de apoyo
ecolgico para las generaciones futuras y prevenir los mayores peligros para el
planeta y, que giran alrededor de asuntos tales como los siguientes:
249
Tabla 57: Matriz del campo de la gestin de la tecnologa
MATRIZ DE MEDICIN Y EVALUACIN SEGN VARIABLES
Perspectiva innovacin y tecnologa: Variables objeto de la investigacin del campo gestin de la
tecnologa
Campo gestin de la tecnologa
Calificacin
Ponderacin
de la Calificacin
Variables de la
fortaleza de ponderada
importancia
la variable
1 Acervo y cambio tecnolgico 0.33 6.00 2.00
Tabla 57. Matriz campo gestin tecnologa. Fuente: Propia. Elaboracin: Propia.
En resumen:
Despus de aplicar el modelo terico conceptual de medicin y evaluacin de la
ventaja competitiva sostenible a la perspectiva de la innovacin y tecnologa del
campo de la gestin de la tecnologa se puede observar que el comportamiento de
las variables es el siguiente:
250
Conclusiones:
251
Tabla 58: Matriz de la gestin de la innovacin, desarrollo e investigacin
MATRIZ DE MEDICIN Y EVALUACIN SEGN VARIABLES
Perspectiva innovacin y tecnologa: Variables objeto de la investigacin del campo de gestin de la
innovacin, desarrollo e investigacin
Campo gestin de la innovacin, desarrollo e investigacin
Calificacin
Ponderacin
de la Calificacin
Variables de la
fortaleza de ponderada
importancia
la variable
1 Plan de innovacin estratgica 0.20 6.00 1.20
2 Portafolio de proyectos de innovacin 0.20 4.00 0.80
3 Desarrollo de proyectos de innovacin 0.20 4.00 0.80
4 Apropiacin de los resultados de la innovacin 0.20 4.00 0.80
5 Cultura innovadora 0.20 4.00 0.80
CALIFICACIN VENTAJA COMPETITIVA TOTAL
CAMPO INNOVACIN, DESARROLLO E 1.00 4.40
INVESTIGACIN
Escala de clasificacin fortaleza: 0-2 = muy dbil; 2.01-4 = dbil; 4.01-6 = regular; 6.01-8 = fuerte; 8.01-10
= muy fuerte.
Tabla 58. Matriz gestin innovacin, desarrollo e investigacin. Fuente: Propia. Elaboracin: Propia.
En resumen:
Despus de aplicar el modelo terico conceptual de medicin y evaluacin de la
ventaja competitiva sostenible a la perspectiva de la innovacin y tecnologa del
campo de la gestin de la innovacin, desarrollo e investigacin se puede observar
que el comportamiento de las variables es el siguiente:
252
atendiendo a las necesidades especficas de cada iniciativa y primando la
coordinacin con otros proyectos de la empresa; es evaluado como: dbil.
4. Apropiacin de los resultados de la innovacin: La calificacin obtenida es
de (4.00), se refiere la forma en que la empresa rentabiliza los beneficios
de los resultados de los proyectos de innovacin mediante la aplicacin de
los mecanismos de proteccin disponibles; es evaluado como: dbil.
5. Cultura innovadora: La calificacin obtenida es de (4.00), se refiere a la
forma en que la empresa fomenta y estimula permanentemente la
innovacin; es evaluado como: dbil.
Conclusiones:
253
4.2.1.3 Resultados empresa A: Principios rectores esenciales de los recursos y capacidades.
Tabla 59: Matriz de medicin y evaluacin de los principios rectores esenciales de: Relevancia y valor
MATRIZ DE MEDICION Y EVALUACION SEGN PRINCIPIOS RECTORES ESENCIALES
Relevancia / valor
Ponderacin de Calificacin de Calificacin
la importancia la fortaleza ponderada
Variables objeto de la investigacin
1 perspectiva administracin financiera 0.125 8.000 1.00000
1 campo finanzas 0.125 8.000 1.00000
2 perspectiva cultura de servicio al cliente 0.125 8.000 1.00000
2 campo cliente 0.125 8.000 1.00000
3 perspectiva activos intangibles estratgicos 0.125 6.800 0.85000
3 campo capital intelectual 0.025 8.000 0.20000
4 campo valores 0.025 4.000 0.10000
5 campo liderazgo 0.025 10.000 0.25000
6 campo reputacin 0.025 6.000 0.15000
7 campo marca 0.025 6.000 0.15000
4 perspectiva logstica y procesos 0.125 5.333 0.66667
8 campo arquitectura empresarial 0.021 4.000 0.08333
9 campo logstica integral 0.021 8.000 0.16667
10 campo mejora continua 0.021 4.000 0.08333
11 campo cadena de valor 0.021 8.000 0.16667
12 campo gestin integral del riesgo 0.021 4.000 0.08333
13 campo sistemas de informacin gerencial 0.021 4.000 0.08333
5 perspectiva estrategia 0.125 7.000 0.87500
14 campo estrategia horizontal 0.063 8.000 0.50000
15 campo estrategia integracin vertical 0.063 6.000 0.37500
6 perspectiva sustentabilidad 0.125 2.000 0.25000
16 campo sustentabilidad 0.125 2.000 0.25000
7 perspectiva innovacin y tecnologa 0.125 6.000 0.75000
17 campo tecnologa 0.063 8.000 0.50000
18 campo innovacin, desarrollo e investigacin 0.063 4.000 0.25000
Preguntas clave 0.125 6.000 0.75000
0.125 6.000 0.75000
Suma ponderaciones de importancia campos = 1 1.000
TOTAL PROMEDIO PONDERADO SEGN PRINCIPIO RECTOR ESENCIAL DE: Relevancia 6.14
Escala de clasificacin fortaleza: 0-2 = muy dbil; 2.01-4 = dbil; 4.01-6 = regular; 6.01-8 = fuerte; 8.01-10 = muy fuerte.
Tabla 59. Matriz medicin y evaluacin PRE: Relevancia y valor. Fuente: Propia. Elaboracin: Propia.
254
Matriz de medicin y evaluacin de los principios rectores esenciales de: Relevancia
y valor
Despus de aplicar el modelo de los principios rectores esenciales de relevancia y
valor a las perspectivas y campos de la empresa A, se puede observar que el
comportamiento de las variables es el siguiente:
255
otorgan valor a la estrategia competitiva de la empresa; es evaluado como:
muy fuerte.
6. Campo reputacin: La calificacin obtenida es de (6.00), se refiere a la
existencia de activos estratgicos (financiero, fsico, humano,
organizacin, tecnologa) que posee la empresa segn la perspectiva de
los activos estratgicos intangibles del campo de la reputacin y los cuales
otorgan valor a la estrategia competitiva de la empresa; es evaluado como:
regular.
7. Campo marca: La calificacin obtenida es de (6.00), se refiere a la
existencia de activos estratgicos (financiero, fsico, humano,
organizacin, tecnologa) que posee la empresa segn la perspectiva de
los activos estratgicos intangibles del campo de la marca y los cuales
otorgan valor a la estrategia competitiva de la empresa; es evaluado como:
regular.
8. Campo arquitectura empresarial: La calificacin obtenida es de (6.00), se
refiere a la existencia de activos estratgicos (financiero, fsico, humano,
organizacin, tecnologa) que posee la empresa segn la perspectiva la
logstica y procesos del campo de la arquitectura empresarial y los cuales
otorgan valor a la estrategia competitiva de la empresa; es evaluado como:
regular.
9. Campo logstica integral: La calificacin obtenida es de (8.00), se refiere a
la existencia de activos estratgicos (financiero, fsico, humano,
organizacin, tecnologa) que posee la empresa segn la perspectiva la
logstica y procesos del campo de la logstica integral y los cuales otorgan
valor a la estrategia competitiva de la empresa; es evaluado como: fuerte.
10. Campo de la mejora continua: La calificacin obtenida es de (4.00), se
refiere a la existencia de activos estratgicos (financiero, fsico, humano,
organizacin, tecnologa) que posee la empresa segn la perspectiva la
logstica y procesos del campo de la mejora continua y los cuales otorgan
valor a la estrategia competitiva de la empresa; es evaluado como: dbil.
11. Campo cadena de valor: La calificacin obtenida es de (8.00), se refiere a
la existencia de activos estratgicos (financiero, fsico, humano,
organizacin, tecnologa) que posee la empresa segn la perspectiva la
256
logstica y procesos del campo de la cadena de valor y los cuales otorgan
valor a la estrategia competitiva de la empresa; es evaluado como: fuerte.
12. Campo de gestin integral del riesgo: La calificacin obtenida es de (4.00),
se refiere a la existencia de activos estratgicos (financiero, fsico,
humano, organizacin, tecnologa) que posee la empresa segn la
perspectiva la logstica y procesos del campo de la gestin integral del
riesgo y los cuales otorgan valor a la estrategia competitiva de la empresa;
es evaluado como: dbil.
13. Campo sistemas de informacin gerencial: La calificacin obtenida es de
(4.00), se refiere a la existencia de activos estratgicos (financiero, fsico,
humano, organizacin, tecnologa) que posee la empresa segn la
perspectiva la logstica y procesos del campo de los sistemas de
informacin integral y los cuales otorgan valor a la estrategia competitiva
de la empresa; es evaluado como: dbil.
14. Campo de la estrategia horizontal: La calificacin obtenida es de (8.00), se
refiere a la existencia de activos estratgicos (financiero, fsico, humano,
organizacin, tecnologa) que posee la empresa segn la perspectiva la
estrategia del campo de los estrategia horizontal y los cuales otorgan valor
a la estrategia competitiva de la empresa; es evaluado como: fuerte.
15. Campo de la estrategia de integracin vertical: La calificacin obtenida es
de (6.00), se refiere a la existencia de activos estratgicos (financiero,
fsico, humano, organizacin, tecnologa) que posee la empresa segn la
perspectiva la estrategia del campo de los estrategia de integracin vertical
y los cuales otorgan valor a la estrategia competitiva de la empresa; es
evaluado como: regular.
16. Campo de la sustentabilidad: La calificacin obtenida es de (2.00), se
refiere a la existencia de activos estratgicos (financiero, fsico, humano,
organizacin, tecnologa) que posee la empresa segn la perspectiva de
la sustentabilidad y responsabilidad social empresarial del campo de la
sustentabilidad y los cuales otorgan n valor a la estrategia competitiva de
la empresa; es evaluado como: muy dbil.
17. Campo de la gestin de la tecnologa: La calificacin obtenida es de (8.00),
se refiere a la existencia de activos estratgicos (financiero, fsico,
257
humano, organizacin, tecnologa) que posee la empresa segn la
perspectiva de la innovacin y tecnologa del campo de la tecnologa y los
cuales otorgan valor a la estrategia competitiva de la empresa; es evaluado
como: fuerte.
18. Campo de la gestin de la innovacin, desarrollo e investigacin: La
calificacin obtenida es de (4.00), se refiere a la existencia de activos
estratgicos (financiero, fsico, humano, organizacin, tecnologa) que
posee la empresa segn la perspectiva de la innovacin y tecnologa del
campo de la innovacin, desarrollo e investigacin y los cuales otorgan
valor a la estrategia competitiva de la empresa; es evaluado como: dbil.
Conclusiones:
258
Tabla 60: Matriz de medicin y evaluacin de los principios rectores esenciales de: Heterogeneidad y escasez
MATRIZ DE MEDICION Y EVALUACION SEGN PRINCIPIOS RECTORES ESENCIALES
Heterogeneidad / escasez
Ponderacin de Calificacin de la Calificacin
la importancia fortaleza ponderada
Variables objeto de la investigacin
Perspectiva administracin financiera 0.125 6.000 0.75000
1 Campo finanzas 0.125 6.000 0.75000
Perspectiva cultura de servicio al cliente 0.125 6.000 0.75000
2 Campo cliente 0.125 6.000 0.75000
Perspectiva activos intangibles estratgicos 0.125 6.400 0.80000
3 Campo capital intelectual 0.025 6.000 0.15000
4 Campo valores 0.025 6.000 0.15000
5 Campo liderazgo 0.025 8.000 0.20000
6 Campo reputacin 0.025 6.000 0.15000
7 Campo marca 0.025 6.000 0.15000
Perspectiva logstica y procesos 0.125 4.333 0.54167
8 Campo arquitectura empresarial 0.021 2.000 0.04167
9 Campo logstica integral 0.021 6.000 0.12500
10 Campo mejora continua 0.021 4.000 0.08333
11 Campo cadena de valor 0.021 6.000 0.12500
12 Campo gestin integral del riesgo 0.021 4.000 0.08333
13 Campo sistemas de informacin gerencial 0.021 4.000 0.08333
Perspectiva estrategia 0.125 6.000 0.75000
14 Campo estrategia horizontal 0.063 6.000 0.37500
15 Campo estrategia integracin vertical 0.063 6.000 0.37500
Perspectiva sustentabilidad 0.125 4.000 0.50000
16 Campo sustentabilidad 0.125 4.000 0.50000
Perspectiva innovacin y tecnologa 0.125 6.000 0.75000
17 Campo tecnologa 0.063 6.000 0.37500
18 Campo innovacin, desarrollo e investigacin 0.063 6.000 0.37500
Preguntas clave 0.125 6.000 0.75000
0.125 6.000 0.75000
Suma ponderaciones de importancia campos = 1 1.000
Heterogeneidad-
TOTAL PROMEDIO PONDERADO SEGN PRINCIPIO RECTOR ESENCIAL DE: 5.59
escasez
Escala de clasificacin fortaleza: 0-2 = muy dbil; 2.01-4 = dbil; 4.01-6 = regular; 6.01-8 = fuerte; 8.01-10 = muy fuerte.
Tabla 60. Matriz medicin y evaluacin PRE: Heterogeneidad y escasez. Fuente: Propia. Elaboracin: Propia.
259
Matriz de medicin y evaluacin de los principios rectores esenciales de:
Heterogeneidad y escasez
Despus de aplicar el modelo de los principios rectores esenciales de
heterogeneidad y escasez a las perspectivas y campos de la empresa A, se puede
observar que el comportamiento de las variables es el siguiente:
260
estratgicos intangibles del campo liderazgo y que son escasos y no estn
disponibles o muy difciles de acceder por parte de todos o la mayora de los
competidores; es evaluado como: fuerte.
6. Campo reputacin: La calificacin obtenida es de (6.00), se refiere a la
existencia de activos estratgicos (financiero, fsico, humano, organizacin,
tecnologa) que posee la empresa segn la perspectiva de los activos
estratgicos intangibles del campo de la reputacin y que son escasos y no
estn disponibles o muy difciles de acceder por parte de todos o la mayora
de los competidores; es evaluado como: regular.
7. Campo marca: La calificacin obtenida es de (6.00), se refiere a la existencia
de activos estratgicos (financiero, fsico, humano, organizacin, tecnologa)
que posee la empresa segn la perspectiva de los activos estratgicos
intangibles del campo de la marca y que son escasos y no estn disponibles
o muy difciles de acceder por parte de todos o la mayora de los competidores;
es evaluado como: regular.
8. Campo arquitectura empresarial: La calificacin obtenida es de (2.00), se
refiere a la existencia de activos estratgicos (financiero, fsico, humano,
organizacin, tecnologa) que posee la empresa segn la perspectiva la
logstica y procesos del campo de la arquitectura empresarial y que son
escasos y no estn disponibles o muy difciles de acceder por parte de todos
o la mayora de los competidores; es evaluado como: muy dbil.
9. Campo logstica integral: La calificacin obtenida es de (6.00), se refiere a la
existencia de activos estratgicos (financiero, fsico, humano, organizacin,
tecnologa) que posee la empresa segn la perspectiva la logstica y procesos
del campo de la logstica integral y que son escasos y no estn disponibles o
muy difciles de acceder por parte de todos o la mayora de los competidores;
es evaluado como: regular.
10. Campo de la mejora continua: La calificacin obtenida es de (4.00), se refiere
a la existencia de activos estratgicos (financiero, fsico, humano,
organizacin, tecnologa) que posee la empresa segn la perspectiva la
logstica y procesos del campo de la mejora continua y que son escasos y no
estn disponibles o muy difciles de acceder por parte de todos o la mayora
de los competidores; es evaluado como: dbil.
261
11. Campo cadena de valor: La calificacin obtenida es de (6.00), se refiere a la
existencia de activos estratgicos (financiero, fsico, humano, organizacin,
tecnologa) que posee la empresa segn la perspectiva la logstica y procesos
del campo de la cadena de valor y que son escasos y no estn disponibles o
muy difciles de acceder por parte de todos o la mayora de los competidores;
es evaluado como: regular.
12. Campo de gestin integral del riesgo: La calificacin obtenida es de (4.00), se
refiere a la existencia de activos estratgicos (financiero, fsico, humano,
organizacin, tecnologa) que posee la empresa segn la perspectiva la
logstica y procesos del campo de la gestin integral del riesgo y que son
escasos y no estn disponibles o muy difciles de acceder por parte de todos
o la mayora de los competidores; es evaluado como: dbil.
13. Campo sistemas de informacin gerencial: La calificacin obtenida es de
(4.00), se refiere a la existencia de activos estratgicos (financiero, fsico,
humano, organizacin, tecnologa) que posee la empresa segn la
perspectiva la logstica y procesos del campo de los sistemas de informacin
integral y que son escasos y no estn disponibles o muy difciles de acceder
por parte de todos o la mayora de los competidores; es evaluado como: dbil.
14. Campo de la estrategia horizontal: La calificacin obtenida es de (6.00), se
refiere a la existencia de activos estratgicos (financiero, fsico, humano,
organizacin, tecnologa) que posee la empresa segn la perspectiva la
estrategia del campo de los estrategia horizontal y que son escasos y no estn
disponibles o muy difciles de acceder por parte de todos o la mayora de los
competidores; es evaluado como: regular.
15. Campo de la estrategia de integracin vertical: La calificacin obtenida es de
(6.00), se refiere a la existencia de activos estratgicos (financiero, fsico,
humano, organizacin, tecnologa) que posee la empresa segn la
perspectiva la estrategia del campo de los estrategia de integracin vertical y
que son escasos y no estn disponibles o muy difciles de acceder por parte
de todos o la mayora de los competidores; es evaluado como: regular.
16. Campo de la sustentabilidad: La calificacin obtenida es de (4.00), se refiere
a la existencia de activos estratgicos (financiero, fsico, humano,
organizacin, tecnologa) que posee la empresa segn la perspectiva de la
262
sustentabilidad y responsabilidad social empresarial del campo de la
sustentabilidad y que son escasos y no estn disponibles o muy difciles de
acceder por parte de todos o la mayora de los competidores; es evaluado
como: dbil.
17. Campo de la gestin de la tecnologa: La calificacin obtenida es de (6.00), se
refiere a la existencia de activos estratgicos (financiero, fsico, humano,
organizacin, tecnologa) que posee la empresa segn la perspectiva de la
innovacin y tecnologa del campo de la tecnologa y que son escasos y no
estn disponibles o muy difciles de acceder por parte de todos o la mayora
de los competidores; es evaluado como: regular.
18. Campo de la gestin de la innovacin, desarrollo e investigacin: La
calificacin obtenida es de (6.00), se refiere a la existencia de activos
estratgicos (financiero, fsico, humano, organizacin, tecnologa) que posee
la empresa segn la perspectiva de la innovacin y tecnologa del campo de
la innovacin, desarrollo e investigacin y que son escasos y no estn
disponibles o muy difciles de acceder por parte de todos o la mayora de los
competidores; es evaluado como: regular.
Conclusiones:
263
Tabla 61: Matriz de medicin y evaluacin de los principios rectores esenciales de: complejidad
MATRIZ DE MEDICION Y EVALUACION SEGN PRINCIPIOS RECTORES ESENCIALES
Complejidad
Ponderacin de Calificacin de la Calificacin
la importancia fortaleza ponderada
Variables objeto de la investigacin
perspectiva administracin financiera 0.125 4.000 0.50000
1 campo finanzas 0.125 4.000 0.50000
perspectiva cultura de servicio al cliente 0.125 6.000 0.75000
2 campo cliente 0.125 6.000 0.75000
perspectiva activos intangibles estratgicos 0.125 5.200 0.65000
3 campo capital intelectual 0.025 4.000 0.10000
4 campo valores 0.025 4.000 0.10000
5 campo liderazgo 0.025 6.000 0.15000
6 campo reputacin 0.025 6.000 0.15000
7 campo marca 0.025 6.000 0.15000
perspectiva logstica y procesos 0.125 5.333 0.66667
8 campo arquitectura empresarial 0.021 4.000 0.08333
9 campo logstica integral 0.021 8.000 0.16667
10 campo mejora continua 0.021 6.000 0.12500
11 campo cadena de valor 0.021 6.000 0.12500
12 campo gestin integral del riesgo 0.021 4.000 0.08333
13 campo sistemas de informacin gerencial 0.021 4.000 0.08333
perspectiva estrategia 0.125 6.000 0.75000
14 campo estrategia horizontal 0.063 6.000 0.37500
15 campo estrategia integracin vertical 0.063 6.000 0.37500
perspectiva sustentabilidad 0.125 4.000 0.50000
16 campo sustentabilidad 0.125 4.000 0.50000
perspectiva innovacin y tecnologa 0.125 4.000 0.50000
17 campo tecnologa 0.063 4.000 0.25000
18 campo innovacin, desarrollo e investigacin 0.063 4.000 0.25000
Preguntas clave 0.125 4.000 0.50000
0.125 4.000 0.50000
Suma ponderaciones de importancia campos = 1 1.000
TOTAL PROMEDIO PONDERADO SEGN PRINCIPIO RECTOR ESENCIAL DE: Complejidad 4.82
Escala de clasificacin fortaleza: 0-2 = muy dbil; 2.01-4 = dbil; 4.01-6 = regular; 6.01-8 = fuerte; 8.01-10 = muy fuerte.
Tabla 61. Matriz medicin y evaluacin PRE: Complejidad. Fuente: Propia. Elaboracin: Propia.
264
Matriz de medicin y evaluacin de los principios rectores esenciales de: Complejidad
Despus de aplicar el modelo de los principios rectores esenciales de complejidad
las perspectivas y campos de la empresa A, se puede observar que el
comportamiento de las variables es el siguiente:
265
y control de un conjunto de activos estratgicos dinmicos y la obtencin de
una ventaja competitiva sostenible; es evaluado como: dbil
5. Campo liderazgo: La calificacin obtenida es de (6.00), se refiere a la
existencia de activos estratgicos (financiero, fsico, humano, organizacin,
tecnologa) que posee la empresa segn la perspectiva de los activos
estratgicos intangibles del campo liderazgo y que los competidores se ven
incapaces de identificar cul o cules son las relaciones de causalidad entre
la posesin y control de un conjunto de activos estratgicos dinmicos y la
obtencin de una ventaja competitiva sostenible; es evaluado como: regular.
6. Campo reputacin: La calificacin obtenida es de (6.00), se refiere a la
existencia de activos estratgicos (financiero, fsico, humano, organizacin,
tecnologa) que posee la empresa segn la perspectiva de los activos
estratgicos intangibles del campo de la reputacin y que los competidores se
ven incapaces de identificar cul o cules son las relaciones de causalidad
entre la posesin y control de un conjunto de activos estratgicos dinmicos
y la obtencin de una ventaja competitiva sostenible; es evaluado como:
regular.
7. Campo marca: La calificacin obtenida es de (6.00), se refiere a la existencia
de activos estratgicos (financiero, fsico, humano, organizacin, tecnologa)
que posee la empresa segn la perspectiva de los activos estratgicos
intangibles del campo de la marca y que los competidores se ven incapaces
de identificar cul o cules son las relaciones de causalidad entre la posesin
y control de un conjunto de activos estratgicos dinmicos y la obtencin de
una ventaja competitiva sostenible; es evaluado como: regular.
8. Campo arquitectura empresarial: La calificacin obtenida es de (4.00), se
refiere a la existencia de activos estratgicos (financiero, fsico, humano,
organizacin, tecnologa) que posee la empresa segn la perspectiva la
logstica y procesos del campo de la arquitectura empresarial y que los
competidores se ven incapaces de identificar cul o cules son las relaciones
de causalidad entre la posesin y control de un conjunto de activos
estratgicos dinmicos y la obtencin de una ventaja competitiva sostenible;
es evaluado como: dbil.
266
9. Campo logstica integral: La calificacin obtenida es de (8.00), se refiere a la
existencia de activos estratgicos (financiero, fsico, humano, organizacin,
tecnologa) que posee la empresa segn la perspectiva la logstica y procesos
del campo de la logstica integral y que los competidores se ven incapaces de
identificar cul o cules son las relaciones de causalidad entre la posesin y
control de un conjunto de activos estratgicos dinmicos y la obtencin de
una ventaja competitiva sostenible; es evaluado como: fuerte.
10. Campo de la mejora continua: La calificacin obtenida es de (6.00), se refiere
a la existencia de activos estratgicos (financiero, fsico, humano,
organizacin, tecnologa) que posee la empresa segn la perspectiva la
logstica y procesos del campo de la mejora continua y que los competidores
se ven incapaces de identificar cul o cules son las relaciones de causalidad
entre la posesin y control de un conjunto de activos estratgicos dinmicos
y la obtencin de una ventaja competitiva sostenible; es evaluado como:
regular.
11. Campo cadena de valor: La calificacin obtenida es de (6.00), se refiere a la
existencia de activos estratgicos (financiero, fsico, humano, organizacin,
tecnologa) que posee la empresa segn la perspectiva la logstica y procesos
del campo de la cadena de valor y que los competidores se ven incapaces de
identificar cul o cules son las relaciones de causalidad entre la posesin y
control de un conjunto de activos estratgicos dinmicos y la obtencin de
una ventaja competitiva sostenible; es evaluado como: regular.
12. Campo de gestin integral del riesgo: La calificacin obtenida es de (4.00), se
refiere a la existencia de activos estratgicos (financiero, fsico, humano,
organizacin, tecnologa) que posee la empresa segn la perspectiva la
logstica y procesos del campo de la gestin integral del riesgo y que los
competidores se ven incapaces de identificar cul o cules son las relaciones
de causalidad entre la posesin y control de un conjunto de activos
estratgicos dinmicos y la obtencin de una ventaja competitiva sostenible;
es evaluado como: dbil.
13. Campo sistemas de informacin gerencial: La calificacin obtenida es de
(4.00), se refiere a la existencia de activos estratgicos (financiero, fsico,
humano, organizacin, tecnologa) que posee la empresa segn la
267
perspectiva la logstica y procesos del campo de los sistemas de informacin
integral y que los competidores se ven incapaces de identificar cul o cules
son las relaciones de causalidad entre la posesin y control de un conjunto de
activos estratgicos dinmicos y la obtencin de una ventaja competitiva
sostenible; es evaluado como: dbil.
14. Campo de la estrategia horizontal: La calificacin obtenida es de (6.00), se
refiere a la existencia de activos estratgicos (financiero, fsico, humano,
organizacin, tecnologa) que posee la empresa segn la perspectiva la
estrategia del campo de los estrategia horizontal y que los competidores se
ven incapaces de identificar cul o cules son las relaciones de causalidad
entre la posesin y control de un conjunto de activos estratgicos dinmicos
y la obtencin de una ventaja competitiva sostenible; es evaluado como:
regular.
15. Campo de la estrategia de integracin vertical: La calificacin obtenida es de
(6.00), se refiere a la existencia de activos estratgicos (financiero, fsico,
humano, organizacin, tecnologa) que posee la empresa segn la
perspectiva la estrategia del campo de los estrategia de integracin vertical y
que los competidores se ven incapaces de identificar cul o cules son las
relaciones de causalidad entre la posesin y control de un conjunto de activos
estratgicos dinmicos y la obtencin de una ventaja competitiva sostenible;
es evaluado como: regular.
16. Campo de la sustentabilidad: La calificacin obtenida es de (4.00), se refiere
a la existencia de activos estratgicos (financiero, fsico, humano,
organizacin, tecnologa) que posee la empresa segn la perspectiva de la
sustentabilidad y responsabilidad social empresarial del campo de la
sustentabilidad y que los competidores se ven incapaces de identificar cul o
cules son las relaciones de causalidad entre la posesin y control de un
conjunto de activos estratgicos dinmicos y la obtencin de una ventaja
competitiva sostenible; es evaluado como: dbil.
17. Campo de la gestin de la tecnologa: La calificacin obtenida es de (4.00), se
refiere a la existencia de activos estratgicos (financiero, fsico, humano,
organizacin, tecnologa) que posee la empresa segn la perspectiva de la
innovacin y tecnologa del campo de la tecnologa y que los competidores se
268
ven incapaces de identificar cul o cules son las relaciones de causalidad
entre la posesin y control de un conjunto de activos estratgicos dinmicos
y la obtencin de una ventaja competitiva sostenible; es evaluado como: dbil.
18. Campo de la gestin de la innovacin, desarrollo e investigacin: La
calificacin obtenida es de (4.00), se refiere a la existencia de activos
estratgicos (financiero, fsico, humano, organizacin, tecnologa) que posee
la empresa segn la perspectiva de la innovacin y tecnologa del campo de
la innovacin, desarrollo e investigacin que son escasos y que los
competidores se ven incapaces de identificar cul o cules son las relaciones
de causalidad entre la posesin y control de un conjunto de activos
estratgicos dinmicos y la obtencin de una ventaja competitiva sostenible;
es evaluado como: dbil.
Conclusiones:
269
Tabla 62: Matriz de medicin y evaluacin de los principios rectores esenciales de: Inmovilidad e imitabilidad imperfecta
MATRIZ DE MEDICION Y EVALUACION SEGN PRINCIPIOS RECTORES ESENCIALES
Inmovilidad / imitabilidad imperfecta
Ponderacin de Calificacin de la Calificacin
la importancia fortaleza ponderada
Variables objeto de la investigacin
Perspectiva administracin financiera 0.125 4.000 0.50000
1 Campo finanzas 0.125 4.000 0.50000
Perspectiva cultura de servicio al cliente 0.125 6.000 0.75000
2 Campo cliente 0.125 6.000 0.75000
Perspectiva activos intangibles estratgicos 0.125 5.600 0.70000
3 Campo capital intelectual 0.025 4.000 0.10000
4 Campo valores 0.025 4.000 0.10000
5 Campo liderazgo 0.025 8.000 0.20000
6 Campo reputacin 0.025 6.000 0.15000
7 Campo marca 0.025 6.000 0.15000
Perspectiva logstica y procesos 0.125 5.000 0.62500
8 Campo arquitectura empresarial 0.021 4.000 0.08333
9 Campo logstica integral 0.021 8.000 0.16667
10 Campo mejora continua 0.021 4.000 0.08333
11 Campo cadena de valor 0.021 6.000 0.12500
12 Campo gestin integral del riesgo 0.021 4.000 0.08333
13 Campo sistemas de informacin gerencial 0.021 4.000 0.08333
Perspectiva estrategia 0.125 6.000 0.75000
14 Campo estrategia horizontal 0.063 6.000 0.37500
15 Campo estrategia integracin vertical 0.063 6.000 0.37500
Perspectiva sustentabilidad 0.125 4.000 0.50000
16 Campo sustentabilidad 0.125 4.000 0.50000
Perspectiva innovacin y tecnologa 0.125 6.000 0.75000
17 Campo tecnologa 0.063 8.000 0.50000
18 Campo innovacin, desarrollo e investigacin 0.063 4.000 0.25000
Preguntas clave 0.125 6.000 0.75000
0.125 6.000 0.75000
Suma ponderaciones de importancia campos = 1 1.000
Movilidad e
TOTAL PROMEDIO PONDERADO SEGN PRINCIPIO RECTOR ESENCIAL DE: 5.33
imitabilidad imperfecta
Escala de clasificacin fortaleza: 0-2 = muy dbil; 2.01-4 = dbil; 4.01-6 = regular; 6.01-8 = fuerte; 8.01-10 = muy fuerte.
Tabla 62. Matriz medicin y evaluacin PRE: Imitabilidad imperfecta e insustituibilidad. Fuente: Propia. Elaboracin: Propia.
270
Matriz de medicin y evaluacin de los principios rectores esenciales de: Inmovilidad
e imitabilidad imperfecta
Despus de aplicar el modelo de los principios rectores esenciales de inmovilidad
e imitabilidad imperfecta a las perspectivas y campos de la empresa A, se puede
observar que el comportamiento de las variables es el siguiente:
271
5. Campo liderazgo: La calificacin obtenida es de (8.00), se refiere a la
existencia de activos estratgicos (financiero, fsico, humano, organizacin,
tecnologa) que posee la empresa segn la perspectiva de los activos
estratgicos intangibles del campo liderazgo y que su imitacin, adquisicin y
transferencia sea lo suficientemente lenta, costosa e imprevisible como para
desalentar el intento de imitacin por parte de los competidores; es evaluado
como: fuerte.
6. Campo reputacin: La calificacin obtenida es de (6.00), se refiere a la
existencia de activos estratgicos (financiero, fsico, humano, organizacin,
tecnologa) que posee la empresa segn la perspectiva de los activos
estratgicos intangibles del campo de la reputacin y que su imitacin,
adquisicin y transferencia sea lo suficientemente lenta, costosa e imprevisible
como para desalentar el intento de imitacin por parte de los competidores; es
evaluado como: regular.
7. Campo marca: La calificacin obtenida es de (6.00), se refiere a la existencia
de activos estratgicos (financiero, fsico, humano, organizacin, tecnologa)
que posee la empresa segn la perspectiva de los activos estratgicos
intangibles del campo de la marca y que su imitacin, adquisicin y
transferencia sea lo suficientemente lenta, costosa e imprevisible como para
desalentar el intento de imitacin por parte de los competidores; es evaluado
como: regular.
8. Campo arquitectura empresarial: La calificacin obtenida es de (4.00), se
refiere a la existencia de activos estratgicos (financiero, fsico, humano,
organizacin, tecnologa) que posee la empresa segn la perspectiva la
logstica y procesos del campo de la arquitectura empresarial y que su
imitacin, adquisicin y transferencia sea lo suficientemente lenta, costosa e
imprevisible como para desalentar el intento de imitacin por parte de los
competidores; es evaluado como: dbil.
9. Campo logstica integral: La calificacin obtenida es de (8.00), se refiere a la
existencia de activos estratgicos (financiero, fsico, humano, organizacin,
tecnologa) que posee la empresa segn la perspectiva la logstica y procesos
del campo de la logstica integral y que su imitacin, adquisicin y
transferencia sea lo suficientemente lenta, costosa e imprevisible como para
272
desalentar el intento de imitacin por parte de los competidores; es evaluado
como: fuerte.
10. Campo de la mejora continua: La calificacin obtenida es de (4.00), se refiere
a la existencia de activos estratgicos (financiero, fsico, humano,
organizacin, tecnologa) que posee la empresa segn la perspectiva la
logstica y procesos del campo de la mejora continua y que su imitacin,
adquisicin y transferencia sea lo suficientemente lenta, costosa e imprevisible
como para desalentar el intento de imitacin por parte de los competidores; es
evaluado como: dbil.
11. Campo cadena de valor: La calificacin obtenida es de (6.00), se refiere a la
existencia de activos estratgicos (financiero, fsico, humano, organizacin,
tecnologa) que posee la empresa segn la perspectiva la logstica y procesos
del campo de la cadena de valor y que su imitacin, adquisicin y transferencia
sea lo suficientemente lenta, costosa e imprevisible como para desalentar el
intento de imitacin por parte de los competidores; es evaluado como: regular.
12. Campo de gestin integral del riesgo: La calificacin obtenida es de (4.00), se
refiere a la existencia de activos estratgicos (financiero, fsico, humano,
organizacin, tecnologa) que posee la empresa segn la perspectiva la
logstica y procesos del campo de la gestin integral del riesgo y que su
imitacin, adquisicin y transferencia sea lo suficientemente lenta, costosa e
imprevisible como para desalentar el intento de imitacin por parte de los
competidores; es evaluado como: dbil.
13. Campo sistemas de informacin gerencial: La calificacin obtenida es de
(4.00), se refiere a la existencia de activos estratgicos (financiero, fsico,
humano, organizacin, tecnologa) que posee la empresa segn la
perspectiva la logstica y procesos del campo de los sistemas de informacin
integral y que su imitacin, adquisicin y transferencia sea lo suficientemente
lenta, costosa e imprevisible como para desalentar el intento de imitacin por
parte de los competidores; es evaluado como: dbil.
14. Campo de la estrategia horizontal: La calificacin obtenida es de (6.00), se
refiere a la existencia de activos estratgicos (financiero, fsico, humano,
organizacin, tecnologa) que posee la empresa segn la perspectiva la
estrategia del campo de los estrategia horizontal y que su imitacin,
273
adquisicin y transferencia sea lo suficientemente lenta, costosa e imprevisible
como para desalentar el intento de imitacin por parte de los competidores; es
evaluado como: regular...
15. Campo de la estrategia de integracin vertical: La calificacin obtenida es de
(6.00), se refiere a la existencia de activos estratgicos (financiero, fsico,
humano, organizacin, tecnologa) que posee la empresa segn la
perspectiva la estrategia del campo de los estrategia de integracin vertical y
que su imitacin, adquisicin y transferencia sea lo suficientemente lenta,
costosa e imprevisible como para desalentar el intento de imitacin por parte
de los competidores; es evaluado como: regular.
16. Campo de la sustentabilidad: La calificacin obtenida es de (4.00), se refiere
a la existencia de activos estratgicos (financiero, fsico, humano,
organizacin, tecnologa) que posee la empresa segn la perspectiva de la
sustentabilidad y responsabilidad social empresarial del campo de la
sustentabilidad y que su imitacin, adquisicin y transferencia sea lo
suficientemente lenta, costosa e imprevisible como para desalentar el intento
de imitacin por parte de los competidores; es evaluado como: dbil.
17. Campo de la gestin de la tecnologa: La calificacin obtenida es de (8.00), se
refiere a la existencia de activos estratgicos (financiero, fsico, humano,
organizacin, tecnologa) que posee la empresa segn la perspectiva de la
innovacin y tecnologa del campo de la tecnologa y que su imitacin,
adquisicin y transferencia sea lo suficientemente lenta, costosa e imprevisible
como para desalentar el intento de imitacin por parte de los competidores; es
evaluado como: fuerte.
18. Campo de la gestin de la innovacin, desarrollo e investigacin: La
calificacin obtenida es de (4.00), se refiere a la existencia de activos
estratgicos (financiero, fsico, humano, organizacin, tecnologa) que posee
la empresa segn la perspectiva de la innovacin y tecnologa del campo de
la innovacin, desarrollo e investigacin que son escasos y que su imitacin,
adquisicin y transferencia sea lo suficientemente lenta, costosa e imprevisible
como para desalentar el intento de imitacin por parte de los competidores; es
evaluado como: dbil.
274
Conclusiones:
275
Tabla 63: Resumen de la matriz del modelo de los principios rectores esenciales de la empresa A
MATRIZ DE MEDICION Y EVALUACION DE LA VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE
Ponderacin Calificacin Calificacin Ponderacin Calificacin Calificacin Ponderacin Calificacin Calificacin Ponderacin Calificacin Calificacin Calificacione
importancia fortaleza ponderada importancia fortaleza ponderada importancia fortaleza ponderada importancia fortaleza ponderada s promedio
PRINCIPOS RECTORES ESENCIALES
Heterogeneid Movilidad
Variables objeto de la investigacin Relevancia Complejidad
ad/escaso imperfecta
Perspectiva administracin
0.13 8.00 1.00 0.13 6.00 0.75 0.13 4.00 0.50 0.13 4.00 0.50 5.50
financiera
1 Campo finanzas 0.13 8.00 1.00 0.13 6.00 0.75 0.13 4.00 0.50 0.13 4.00 0.50 5.50
Perspectiva cultura de servicio al
0.13 8.00 1.00 0.13 6.00 0.75 0.13 6.00 0.75 0.13 6.00 0.75 6.50
cliente
2 Campo cliente 0.13 8.00 1.00 0.13 6.00 0.75 0.13 6.00 0.75 0.13 6.00 0.75 6.50
Perspectiva activos intangibles
0.13 6.80 0.85 0.13 6.40 0.80 0.13 5.20 0.65 0.13 5.60 0.70 6.00
estratgicos
3 Campo capital intelectual 0.03 8.00 0.20 0.03 6.00 0.15 0.03 4.00 0.10 0.03 4.00 0.10 5.50
4 Campo valores 0.03 4.00 0.10 0.03 6.00 0.15 0.03 4.00 0.10 0.03 4.00 0.10 4.50
5 Campo liderazgo 0.03 10.00 0.25 0.03 8.00 0.20 0.03 6.00 0.15 0.03 8.00 0.20 8.00
6 Campo reputacin 0.03 6.00 0.15 0.03 6.00 0.15 0.03 6.00 0.15 0.03 6.00 0.15 6.00
7 Campo marca 0.03 6.00 0.15 0.03 6.00 0.15 0.03 6.00 0.15 0.03 6.00 0.15 6.00
Perspectiva logstica y procesos 0.13 5.33 0.67 0.13 4.33 0.54 0.13 5.33 0.67 0.13 5.00 0.63 5.00
8 Campo arquitectura empresarial 0.02 4.00 0.08 0.02 2.00 0.04 0.02 4.00 0.08 0.02 4.00 0.08 3.50
9 Campo logstica integral 0.02 8.00 0.17 0.02 6.00 0.13 0.02 8.00 0.17 0.02 8.00 0.17 7.50
10 Campo mejora continua 0.02 4.00 0.08 0.02 4.00 0.08 0.02 6.00 0.13 0.02 4.00 0.08 4.50
11 Campo cadena de valor 0.02 8.00 0.17 0.02 6.00 0.13 0.02 6.00 0.13 0.02 6.00 0.13 6.50
12 Campo gestin integral del riesgo 0.02 4.00 0.08 0.02 4.00 0.08 0.02 4.00 0.08 0.02 4.00 0.08 4.00
Campo sistemas de informacin
13 0.02 4.00 0.08 0.02 4.00 0.08 0.02 4.00 0.08 0.02 4.00 0.08 4.00
gerencial
Perspectiva estrategia 0.13 7.00 0.88 0.13 6.00 0.75 0.13 6.00 0.75 0.13 6.00 0.75 6.25
14 Campo estrategia horizontal 0.06 8.00 0.50 0.06 6.00 0.38 0.06 6.00 0.38 0.06 6.00 0.38 6.50
6.001 Campo estrategia integracin
0.06 6.00 0.38 0.06 6.00 0.38 0.06 6.00 0.38 0.06 6.00 0.38 6.00
5 vertical
Perspectiva sustentabilidad 0.13 2.00 0.25 0.13 4.00 0.50 0.13 4.00 0.50 0.13 4.00 0.50 3.50
16 Campo sustentabilidad 0.13 2.00 0.25 0.13 4.00 0.50 0.13 4.00 0.50 0.13 4.00 0.50 3.50
Perspectiva innovacin y
0.13 6.00 0.75 0.13 6.00 0.75 0.13 4.00 0.50 0.13 6.00 0.75 5.50
tecnologa
17 Campo tecnologa 0.06 8.00 0.50 0.06 6.00 0.38 0.06 4.00 0.25 0.06 8.00 0.50 6.50
Campo innovacin, desarrollo e
18 0.06 4.00 0.25 0.06 6.00 0.38 0.06 4.00 0.25 0.06 4.00 0.25 4.50
investigacin
Preguntas clave 0.13 6.00 0.75 0.13 6.00 0.75 0.13 4.00 0.50 0.13 6.00 0.75 5.50
0.13 6.00 0.75 0.13 6.00 0.75 0.13 4.00 0.50 0.13 6.00 0.75 5.50
Suma ponderaciones de
1.00 1.00
importancia campos = 1
Heterogeneid Movilidad
TOTAL PONDERADA POR PRE Relevancia 6.14 5.59 Complejidad 4.82 5.33
ad/escaso imperfecta
TOTAL PROMEDIO
5.47
PONDERADO PRE
Escala de clasificacin fortaleza: 0-2 = muy dbil; 2.01-4 = dbil; 4.01-6 = regular; 6.01-8 = fuerte; 8.01-10 = muy fuerte.
Tabla 63. Resumen matriz modelo PRE empresa A. Fuente: Propia. Elaboracin: Propia.
Figura 50: Representacin grfica del modelo de medicin y evaluacin de los principios rectores esenciales de la empresa A
276
Figura 50. Representacin grfica del modelo de medicin y evaluacin de los principios rectores esenciales de la empresa A. Fuente: Propia.
277
Resumen de la matriz del modelo de los principios rectores esenciales de la
empresa A
278
Conclusiones:
Recomendaciones:
279
Figura 51: Matriz modelo de medicin y evaluacin de la ventaja competitiva sostenible: Empresa A
Figura 51. Matriz del modelo de medicin y evaluacin de la ventaja competitiva sostenible de la empresa A. Fuente. Propia.
280
Figura 52: Representacin grfica del modelo de medicin y evaluacin de la ventaja competitiva sostenible de la empresa A
Figura 52. Representacin grfica del modelo de medicin y evaluacin de la ventaja competitiva sostenible de la empresa A. Fuente: Propia.
281
Resumen de la Matriz modelo de medicin y evaluacin de la ventaja competitiva
sostenible: Empresa A
Despus de aplicar el modelo terico conceptual de medicin y evaluacin de la
ventaja competitiva sostenible a las perspectivas y campos de la empresa A, se puede
observar que el comportamiento de las perspectivas es el siguiente:
282
7. Perspectiva de la innovacin, desarrollo e investigacin: Se refiere a la
totalidad de los puntos de vista bajo los cuales se puede evaluar la gestin
de la innovacin, desarrollo e investigacin de la empresa, y segn el
modelo propuesto, la calificacin obtenida es de (4.87); en consecuencia,
es evaluado como: regular.
Segn las respuestas de los expertos, del estudio de campo y del marco
terico y del estado del arte. Por lo tanto, se decidi que ambos modelos
son de igual importancia para la generacin de la ventaja competitiva
283
sostenible, por tal razn, para obtener la fortaleza de la ventaja competitiva
sostenible se ponder ambos modelos con el 50% respectivamente.
Perspectivas Ponderacin.
1 Perspectiva de administracin estratgica 0.3
2 Perspectiva de cultura de servicio al cliente 0.2
3 Perspectiva de activos intangibles estratgicos 0.1
4 Perspectiva logstica y procesos 0.1
5 Perspectiva estrategia 0.1
6 Perspectiva sustentabilidad 0.1
7 Perspectiva innovacin y tecnologa 0.1
1
Tabla 64. Ponderacin perspectivas empresa A. Fuente: Propia
Recomendaciones empresa A
284
4.2.2 Estudio de caso empresa B.
4.2.2.1 Descripcin general de la empresa.
La empresa B se constituy en el ao de 1980. Actualmente, tiene entre 300 a 350
empleados, con ms de 6500 casas en todos los departamentos de Guatemala, y
actualmente expandindose a nivel internacional en Mxico, Mazatln, Guadalajara,
San Cristbal las Casas, Chiapas, En el Salvador y Nicaragua.
La empresa pertenece a varias asociaciones como la cmara de comercio de
Guatemala, la cmara de la construccin, la cmara de industria, lo cual le permite
actualizar constantemente a su personal tcnico, as como una red de alianzas
estratgicas con los principales bancos del sistema de Guatemala.
Los principales productos que ofrece son casas de madera la cual posee una
caracterstica especial que hace que estas casas sean climatizadas; conservando as
una temperatura agradable y es construida bajo un sistema de paneles, con un techo
de vigas laminadas, lo cual permite que sean totalmente antissmicas. Cuenta con
ms de 30 modelos diferentes desde 30 mts2 en adelante. Adems, posee una
experiencia institucional a nivel gubernamental, ONGS, y a nivel de empresa privada.
En la actualidad, la empresa busca ofrecer el mayor nivel de calidad en sus
servicios con una correcta relacin calidad-precio. Por lo tanto, su estrategia es
mantener un fuerte compromiso con el medio ambiente y un desarrollo sostenible y
alcanzar la plena satisfaccin de sus clientes y un buen ambiente laboral.
285
4.2.2.2 Resultados obtenidos empresa B: Modelo de la medicin y
evaluacin de la ventaja competitiva sostenible
Tabla 65: Matriz campo finanzas empresa B
MATRIZ DE MEDICIN Y EVALUACIN DE CADA VARIABLE
Perspectiva Administracin financiera: Variables objeto de la investigacin del campo finanzas
Campo finanzas
Calificacin Calificacin
Variables Ponderacin
fortaleza ponderada
1 Costos 0.14 4.38 0.63
1.1 cadena de valor 0.05 8.22 0.39
1.2 benchmarking 0.05 0.00 0.00
1.3 Otros Factores / Preguntas Clave 0.05 4.92 0.23
Presupuesto de capital / inversiones corto plazo y
2 0.14 4.67 0.67
largo plazo
2.1 Intereses 0.03 2.00 0.06
2.2 dividendos 0.03 2.00 0.06
2.3 ventas activos 0.03 6.00 0.17
2.4 proyectos de inversin 0.03 5.33 0.15
2.5 Otros Factores / Preguntas Clave 0.03 8.00 0.23
3 estructura de capital / apalancamiento financiero 0.14 8.00 1.14
3.1 Deuda - activos 0.03 8.00 0.23
3.2 Deuda a largo plazo - capital accionario 0.03 8.00 0.23
3.3 Deuda a largo plazo-capital 0.03 8.00 0.23
3.4 Cobertura de intereses 0.03 8.00 0.23
3.5 Otros Factores / Preguntas Clave 0.03 8.00 0.23
4 Rentabilidad / rendimiento 0.14 8.00 1.14
4.1 Margen de utilidad bruta 0.014 8.00 0.11
Rendimiento sobre ventas antes de pagar intereses e
4.2 0.014 8.00 0.11
impuestos sobre los ingresos (EBIT)
Margen de utilidad neta o rendimiento neto sobre
4.3 0.014 8.00 0.11
ventas
4.4 Rendimiento sobre activos totales (ROA) 0.014 8.00 0.11
4.5 Rendimiento sobre el capital de los accionistas 0.014 8.00 0.11
4.6 Rendimiento sobre el capital invertido 0.014 8.00 0.11
4.7 Ganancias por accin 0.014 8.00 0.11
Rendimiento de los dividendos sobre las acciones
4.8 0.014 8.00 0.11
comunes
4.9 Crecimiento de ventas 0.014 8.00 0.11
4.1 Otros Factores / Preguntas Clave 0.014 8.00 0.11
5 Riesgo 0.14 8.00 1.14
5.1 probabilidades de riesgo 0.071 8.00 0.57
5.2 Otros Factores / Preguntas Clave 0.071 8.00 0.57
6 Fondo de maniobra / liquidez 0.143 8.00 1.14
6.1 tasa actual 0.048 8.00 0.38
6.2 capital de trabajo 0.048 8.00 0.38
6.3 Otros Factores / Preguntas Clave 0.048 8.00 0.38
7 Administracin de las actividades de valor 0.14 8.00 1.14
7.1 periodo de cobranza y pago proveedores 0.020 8.00 0.16
7.2 inventario 0.020 8.00 0.16
7.3 recursos humanos 0.020 8.00 0.16
7.4 estrategias 0.020 8.00 0.16
7.5 activos 0.020 8.00 0.16
Procesos organizacionales, presupuestos, control y
7.6 0.020 8.00 0.16
gobernabilidad
7.7 Otros Factores / Preguntas Clave 0.020 8.00 0.16
CALIFICACIN TOTAL / CAMPO FINANZAS 1.00 7.01
Escala de clasificacin fortaleza: 0-2 = muy dbil; 2.01-4 = dbil; 4.01-6 = regular; 6.01-8 = fuerte; 8.01-10 = muy
fuerte.
Tabla 65. Matriz campo finanzas empresa B. Fuente: Propia. Elaboracin: Propia.
286
En resumen:
287
Conclusiones:
288
Tabla 66: Matriz campo clientes empresa B
MATRIZ DE MEDICIN Y EVALUACIN SEGN VARIABLES
Perspectiva cultura de servicio al cliente: variables objeto de la investigacin del campo clientes
Campo clientes
Ponderacin Calificacin
Calificacin
Variables de la de la fortaleza
ponderada
importancia de la variable
1 Estrategia de enfoque al mercado / cliente 0.17 10.00 1.67
Satisfaccin necesidades y motivadores
0.167 10.00 1.67
2 clientes
3 Cultura de servicio al cliente 0.167 10.00 1.67
Vincular las actividades de enfoque y
0.167 10.00 1.67
4 cultura para satisfacer necesidades cliente
5 Comunicacin cliente 0.167 10.00 1.67
6 Indicadores cliente 0.167 6.17 1.00
Calificacin ventaja competitiva total
1 9.33
campo clientes
Escala de clasificacin fortaleza: 0-2 = muy dbil; 2.01-4 = dbil; 4.01-6 = regular; 6.01-8 = fuerte; 8.01-10
= muy fuerte.
Tabla 66. Matriz campo clientes empresa B. Fuente: Propia. Elaboracin: Propia.
En resumen:
289
para solucionar las necesidades de los clientes; es evaluada como: muy
fuerte
5. Comunicacin cliente: La calificacin obtenida es de (10.00), significa que
su capacidad para generar, mantener, mejorar, evaluar constantemente y
sistemticamente la comunicacin e informacin con el cliente; es evaluada
como: muy fuerte
6. Indicadores cliente: La calificacin obtenida es de (6.17), significa que su
capacidad medir directamente el grado de satisfaccin y fidelizacin de los
clientes; es evaluada como: fuerte.
Conclusiones:
Se puede afirmar que despus de aplicar el modelo medicin y evaluacin de la
ventaja competitiva sostenible a la perspectiva de la cultura deservicio al cliente del
campo clientes, la calificacin obtenida por la empresa B es de (9.33), lo que significa
que la empresa presenta una capacidad muy fuerte para gestionar las preferencias
y necesidades actuales y futuras de los clientes de la empresa que giran alrededor de
asuntos como:
Estrategia orientada al mercado;
Satisfaccin necesidades y motivadores clientes;
Cultura de servicio al cliente;
Vincular las actividades de enfoque de la empresa y la cultura para
satisfacer necesidades cliente;
Comunicacin cliente;
Indicadores cliente.
290
Tabla 67: Matriz campo capital intelectual empresa B
MATRIZ DE MEDICIN Y EVALUACIN SEGN VARIABLES
Perspectiva activos intangibles estratgicos: variables objeto de la investigacin del campo capital
intelectual
Calificacin
Ponderacin
de la Calificacin
Variables de la
fortaleza de ponderada
importancia
la variable
1 Capital humano 0.20 10.00 2.00
2 Capital estructural 0.20 8.00 1.60
2.1 Capital organizativo 0.10 8.00 0.80
2.2 Capital tecnolgico 0.10 8.00 0.80
3 Capital relacional 0.20 10.00 2.00
3.1 Capital de negocio 0.10 10.00 1.00
3.2 Capital social 0.10 10.00 1.00
4 Capital de emprendimiento e innovacin 0.20 8.00 1.60
5 Otros factores / preguntas clave 0.20 6.00 1.20
5.1 Preguntas clave capital intelectual 0.20 6.00 1.20
Calificacin ventaja competitiva total campo capital
1.00 8.40
intelectual
Escala de clasificacin fortaleza: 0-2 = muy dbil; 2.01-4 = dbil; 4.01-6 = regular; 6.01-8 = fuerte; 8.01-10
= muy fuerte.
Tabla 67. Matriz campo capital intelectual empresa B. Fuente: Propia. Elaboracin: Propia.
En resumen:
291
7. Capital relacional: La calificacin obtenida es de (10.00), significa que su
capacidad para asociar el flujo de informacin y el conocimiento externo;
es evaluada como: muy fuerte.
8. Capital de emprendimiento e innovacin: La calificacin obtenida es de
(8.00), significa que su capacidad para generar innovacin y crear valor; es
evaluada como: fuerte.
Conclusiones:
292
Tabla 68: Matriz campo valores empresa B
MATRIZ DE MEDICIN Y EVALUACIN SEGN VARIABLES
Perspectiva activos intangibles estratgicos : variables objeto de la investigacin del campo valores
Campo valores
Calificacin
Ponderaci
de la Calificacin
Variables n de la
fortaleza de ponderada
importancia
la variable
La empresa cuenta y promueve iniciativas para conocer e
1 0.1 6.00 0.60
interiorizar los valores
La empresa cuenta y promueve iniciativas para llevar a la
2 0.1 8.00 0.80
prctica personal e interpersonal de los valores
La empresa cuenta y promueve iniciativas de aprendizaje
3 0.1 8.00 0.80
continuo de valores
La empresa cuenta y promueve iniciativas para compartir y
4 0.1 8.00 0.80
alinear los valores con la estrategia, visin y misin
La empresa cuenta y promueve iniciativas para la
5 0.1 8.00 0.80
construccin continua de valores
La empresa cuenta y promueve iniciativas basadas en la
6 0.1 8.00 0.80
transformacin con valores la cultura corporativa
La empresa cuenta y promueve iniciativas basadas en
7 0.1 6.00 0.60
trabajar con valores para desarrollar el capital intelectual
La empresa cuenta y promueve iniciativas basadas en
8 valores que aumentan la productividad y los resultados 0.1 6.00 0.60
econmicos
La empresa cuenta y promueve iniciativas basadas en
9 0.1 8.00 0.80
valores que fortalecen la motivacin y satisfaccin
La empresa cuenta y promueve iniciativas para configurar a
10 0.1 8.00 0.80
la empresa como un sistema de valores
Calificacin ventaja competitiva total campo valores 1 7.40
Escala de clasificacin fortaleza: 0-2 = muy dbil; 2.01-4 = dbil; 4.01-6 = regular; 6.01-8 = fuerte; 8.01-10 =
muy fuerte.
Tabla 68. Matriz campo valores empresa B. Fuente: Propia. Elaboracin: Propia.
En resumen:
293
significa que su capacidad para practicar y vivir los valores en cualquier
mbito y conducta; es evaluada como: fuerte.
3. La empresa cuenta y promueve iniciativas de aprendizaje continuo de
valores: La calificacin obtenida es de (8.00), significa que su capacidad
para generar nuevo conocimiento; es evaluada como: fuerte.
4. La empresa cuenta y promueve iniciativas para compartir y alinear los
valores con la estrategia, visin y misin: La calificacin obtenida es de
(8.00), significa que su capacidad para alinear los valores a la visin, misin
y estrategia formando un vnculo comn; es evaluada como: fuerte.
5. La empresa cuenta y promueve iniciativas para la construccin continua de
valores: La calificacin obtenida es de (8.00), significa que su capacidad
para la formacin continua de lderes constructores de valor; es evaluada
como: fuerte.
6. La empresa cuenta y promueve iniciativas basadas en la transformacin
con valores la cultura corporativa: La calificacin obtenida es de (8.00),
significa que el conjunto de creencias y valores que forman parte de la
empresa y de las personas que la integran; es evaluado como: fuerte.
7. La empresa cuenta y promueve iniciativas basadas en trabajar con valores
para desarrollar el capital intelectual: La calificacin obtenida es de (6.00),
significa que la forma en que la empresa busca gente valiosa para
incrementar sus valores internamente y transferirlos al entorno; es
evaluado como: regular.
8. La empresa cuenta y promueve iniciativas basadas en valores que
aumentan la productividad y los resultados econmicos: La calificacin
obtenida es de (6.00), significa que la forma en que la empresa gestiona
sus procesos con el objetivo de incrementar su productividad, calidad,
eficiencia y generar una rentabilidad; es evaluado como: regular.
9. La empresa cuenta y promueve iniciativas basadas en valores que
fortalecen la motivacin y satisfaccin: La calificacin obtenida es de (8.00),
significa que la forma en que la empresa motiva e incentiva el conjunto de
creencias y valores que forman parte de la empresa y de las personas que
la integran; es evaluado como: fuerte.
294
10. La empresa cuenta y promueve iniciativas para configurar a la empresa
como un sistema de valores: La calificacin obtenida es de (8.00), significa
que la concepcin de la empresa como un sistema de interrelaciones desde
la visin de conjunto; es evaluado como: fuerte.
Conclusiones:
295
Tabla 69: Matriz campo liderazgo empresa B
MATRIZ DE MEDICIN Y EVALUACIN SEGN VARIABLES
Perspectiva activos intangibles estratgicos: variables objeto de la investigacin del campo liderazgo
Campo liderazgo
Calificaci
Ponderaci
n de la Calificaci
Variables n de la
fortaleza de la n ponderada
importancia
variable
1 Liderazgo 1.00 7.80 7.80
El modelo de liderazgo de la empresa cuenta y
promueve programas que facilitan, promueven y
comunican el desarrollo de una visin de largo
1.1 0.10 10.00 1.00
plazo, el sentido de participacin y la alineacin de
objetivos personales a los objetivos y estrategia de
la empresa
El modelo de liderazgo de la empresa cuenta y
promueve iniciativas para el desarrollo de talento
1.2 0.10 6.00 0.60
de los profesionales y la libertad de ponerlos en
prctica
El modelo de liderazgo de la empresa cuenta y
1.3 0.10 8.00 0.80
promueve iniciativas orientadas a la innovacin
El modelo de liderazgo de la empresa cuenta y
1.4 promueve con iniciativas que facilitan la armona y 0.10 8.00 0.80
el buen clima laboral
El modelo de liderazgo de la empresa cuenta y
1.5 0.10 8.00 0.80
promueve proyectos de alto riesgo
El modelo de liderazgo de la empresa cuenta y
1.6 0.10 8.00 0.80
promueve a las personas segn sus capacidades
El modelo de liderazgo de la empresa cuenta y
1.7 promueve con programas que refuerzan el 0.10 8.00 0.80
compromiso de los miembros del equipo
El modelo de liderazgo de la empresa trata los
empleados como socios valiosos en el esfuerzo de
1.8 0.10 8.00 0.80
la excelencia operativa y buen desempeo del
negocio
El modelo de liderazgo de la empresa celebra los
1.9 0.10 8.00
xitos de individuos, grupos y la empresa.
1.10 Preguntas clave 0.10 6.00 0.62
Calificacin ventaja competitiva total campo
1.00 7.63
liderazgo
Escala de clasificacin fortaleza: 0-2 = muy dbil; 2.01-4 = dbil; 4.01-6 = regular; 6.01-8 = fuerte; 8.01-10 =
muy fuerte.
En resumen:
296
1. El modelo de liderazgo de la empresa cuenta y promueve programas que
facilitan, promueven y comunican el desarrollo de una visin de largo plazo,
el sentido de participacin y la alineacin de objetivos personales a los
objetivos y estrategia de la empresa. La calificacin obtenida es de (10.00),
significa que la forma en que la empresa comunica, orienta y dota a los
empleados de una visin de largo plazo; es evaluada como: muy fuerte.
2. El modelo de liderazgo de la empresa cuenta y promueve iniciativas para
el desarrollo de talento de los profesionales y la libertad de ponerlos en
prctica. La calificacin obtenida es de (6.00), significa que la forma en que
la empresa gestiona la libertad de actuacin; es evaluada como: regular.
3. El modelo de liderazgo de la empresa cuenta y promueve iniciativas
orientadas a la innovacin. La calificacin obtenida es de (8.00), significa
que la forma en que la empresa crea compromiso y facilita la generacin
de nuevas ideas innovadoras; es evaluada como: fuerte.
4. El modelo de liderazgo de la empresa cuenta y promueve con iniciativas
que facilitan la armona y el buen clima laboral. La calificacin obtenida es
de (8.00), significa que la forma en que la empresa fomenta la armona y el
espritu de equipo; es evaluada como: fuerte.
5. El modelo de liderazgo de la empresa cuenta y promueve proyectos de alto
riesgo. La calificacin obtenida es de (8.00), significa que la empresa
asume riesgos y tolera el error; es evaluada como: fuerte.
6. El modelo de liderazgo de la empresa cuenta y promueve a las personas
segn sus capacidades. La calificacin obtenida es de (8.00), significa que
la empresa hace campeones a quienes encabecen nuevas ideas o
entreguen resultados ganadores; es evaluada como: fuerte.
7. El modelo de liderazgo de la empresa cuenta y promueve con programas
que refuerzan el compromiso de los miembros del equipo. La calificacin
obtenida es de (8.00), significa que la empresa establece objetivos
exigentes y comunica con claridad lo que la empresa espera del personal
para alcanzar los objetivos de desempeo, es evaluada como: fuerte.
8. El modelo de liderazgo de la empresa trata los empleados como socios
valiosos en el esfuerzo de la excelencia operativa y buen desempeo del
negocio. La calificacin obtenida es de (8.00), significa que la empresa
297
aprovecha todas las tcnicas de motivacin e incentivos para inspirar a los
empleados, alimentar un ambiente orientado a resultados en el trabajo e
imponer criterios de alto desempeo; es evaluada como: fuerte.
9. El modelo de liderazgo de la empresa celebra los xitos de individuos,
grupos y la empresa. La calificacin obtenida es de (8.00), significa que la
empresa usa las herramientas de indicadores de competitividad para
enfocar la atencin en el mejoramiento continuo; es evaluada como: fuerte.
Conclusiones:
298
Tabla 70: Matriz campo reputacin empresa B
MATRIZ DE MEDICIN Y EVALUACIN SEGN VARIABLES
Perspectiva activos intangibles estratgicos: variables objeto de la investigacin del campo reputacin
Campo reputacin
Ponderaci Calificaci
Calificaci
Variables n de la n de la fortaleza
n ponderada
importancia de la variable
1 Fortaleza financiera 0.14 8.00 1.14
2 Calidad de la direccin / liderazgo 0.14 10.00 1.43
3 Cultura empresarial e innovadora 0.14 8.00 1.14
4 Capital intelectual 0.14 6.00 0.86
5 Calidad de procesos, productos y servicios 0.14 8.00 1.14
Valores, tica, responsabilidad social empresarial
6 y medio ambiental 0.14 8.00 1.14
Capacidad de atraer, desarrollar y mantener gente
7 con talento 0.14 6.00 0.86
Calificacin ventaja competitiva total campo
reputacin 1.00 7.71
Escala de clasificacin fortaleza: 0-2 = muy dbil; 2.01-4 = dbil; 4.01-6 = regular; 6.01-8 = fuerte; 8.01-10 =
muy fuerte.
Tabla 70. Matriz campo reputacin empresa B. Fuente: Propia. Elaboracin: Propia.
En resumen:
299
identifican a la empresa ante los clientes, proveedores y todos los que
conocen de su existencia; es evaluada como: fuerte
4. Capital intelectual: La calificacin obtenida es de (6.00), significa que la
forma en que la empresa gestiona los conocimientos tangibles e intangibles
que le generan valor como consecuencia de aspectos relacionados con el
capital humano, estructural, relacional y de innovacin, dando lugar a la
apropiabilidad de rentas y el logro de una ventaja competitiva; es evaluada
como: regular
5. Calidad de procesos, productos y servicios: La calificacin obtenida es de
(8.00), significa que la forma en que la empresa gestiona la mejora continua
con el objetivo de lograr la calidad ptima en todas las reas; es evaluada
como: fuerte.
6. Valores, tica, responsabilidad social empresarial y medio ambiental: La
calificacin obtenida es de (4.00), significa que la forma en que la empresa
gestiona la cultura de negocios basada en principios ticos y firme
cumplimiento de la ley, respetuosa de las personas, familias, comunidades
y del medio ambiente; es evaluada como: dbil
7. Capacidad de atraer, desarrollar y mantener gente con talento: La
calificacin obtenida es de (6.00), significa que la forma en que la empresa
gestiona las polticas de la empresa para atraer, desarrollar y retener a las
personas ms capaces; es evaluada como: regular
Conclusiones:
Fortaleza financiera
Calidad de la direccin / liderazgo
300
Cultura empresarial e innovadora
Capital intelectual
Calidad de procesos, productos y servicios
Valores, tica, responsabilidad social empresarial y medio ambiental
Capacidad de atraer, desarrollar y mantener gente con talento
301
Tabla 71: Matriz campo marca empresa B
MATRIZ DE MEDICIN Y EVALUACIN SEGN VARIABLES
Perspectiva activos intangibles estratgicos: variables objeto de la investigacin del campo marca
Campo marca
Calificacin
Ponderacin
de la Calificacin
Variables de la
fortaleza de ponderada
importancia
la variable
1 Personalidad de marca e identidad de marca 0.13 8.00 1.00
2 Sincrona de marca y cliente 0.13 8.00 1.00
3 Relacin de marca y cliente 0.13 8.00 1.00
4 Posicionamiento 0.13 10.00 1.25
5 Experiencia del consumidor 0.13 10.00 1.25
6 Nivel de Branding 0.13 8.00 1.00
7 Identidad corporativa 0.13 10.00 1.25
8 Imagen de la marca 0.13 10.00 1.25
Calificacin ventaja competitiva total campo marca 1.00 9.00
Escala de clasificacin fortaleza: 0-2 = muy dbil; 2.01-4 = dbil; 4.01-6 = regular; 6.01-8 = fuerte; 8.01-10
= muy fuerte.
Tabla 71. Matriz campo marca empresa B. Fuente: Propia. Elaboracin: Propia.
En resumen:
Despus de aplicar el modelo terico conceptual de medicin y evaluacin de la
ventaja competitiva sostenible a la perspectiva de activos intangibles estratgicos del
campo marca, se puede observar que el comportamiento de las variables es el
siguiente:
302
4. Posicionamiento: La calificacin obtenida es de (10.00), significa que la
percepcin de su producto o empresa por parte de los clientes como un
producto nico y diferente e incluso mejor que los de la competencia; es
evaluado como: muy fuerte
5. Experiencia del consumidor: La calificacin obtenida es de (10.00), significa
que la vivencia del cliente al adquirir y consumir los productos o servicios
ofrecidos por la empresa; es evaluado como: muy fuerte
6. Nivel de Branding: La calificacin obtenida es de (8.00), significa que la
empresa ha elegido el nivel de Branding ptimo (producto, corporativo o de
soporte) para satisfacer sus necesidades; es evaluado como: fuerte
7. Identidad corporativa: La calificacin obtenida es de (10.00), significa que
la forma en que la compaa quiere ser percibida, es decir, el conjunto de
smbolos que la empresa utiliza para identificarse ante los distintos grupos
de personas; es evaluado como: muy fuerte
8. Imagen de la marca: La calificacin obtenida es de (10.00), significa que la
totalidad de las percepciones que tienen los consumidores sobre la marca
o de cmo estos la ven, es decir, las percepciones reales de los
consumidores sobre la marca; es evaluado como: muy fuerte
Conclusiones:
303
Experiencia del consumidor
Nivel de Branding
Identidad corporativa
Imagen de la marca
304
Tabla 72: Matriz del campo de la arquitectura empresarial empresa B
MATRIZ DE MEDICIN Y EVALUACIN SEGN VARIABLES
Perspectiva logstica y procesos: Variables objeto de la investigacin del campo arquitectura
empresarial
Campo arquitectura empresarial
Calificacin
Ponderacin
de la Calificacin
Variables de la
fortaleza de ponderada
importancia
la variable
1 Arquitectura de procesos de negocios 0.25 6.00 1.50
2 Arquitectura de aplicaciones 0.25 2.00 0.50
3 Arquitectura de tecnologa 0.25 4.00 1.00
4 Arquitectura de datos 0.25 6.00 1.50
CALIFICACIN VENTAJA COMPETITIVA TOTAL
1.00 4.50
CAMPO ARQUITECTURA EMPRESARIAL
Escala de clasificacin fortaleza: 0-2 = muy dbil; 2.01-4 = dbil; 4.01-6 = regular; 6.01-8 = fuerte; 8.01-
10 = muy fuerte.
Tabla 72. Matriz campo arquitectura empresarial. Fuente: Propia. Elaboracin: Propia.
En resumen:
Despus de aplicar el modelo terico conceptual de medicin y evaluacin de la
ventaja competitiva sostenible a la perspectiva de la logstica y procesos del campo
de la arquitectura empresarial, se puede observar que el comportamiento de las
variables es el siguiente:
305
4. Arquitectura de datos: La calificacin obtenida es de (6.00), se refiere a la
forma en que la empresa describe la estructura de los datos fsicos y lgicos
de la organizacin y de sus modelos de gestin de estos datos; es evaluado
como: regular
Conclusiones:
306
Tabla 73: Matriz del campo de la logstica integral empresa B
MATRIZ DE MEDICIN Y EVALUACIN SEGN VARIABLES
Perspectiva logstica y procesos: variables objeto de la investigacin del campo logstica integral
Campo logstica integral
Calificacin
Ponderacin
de la Calificacin
Variables de la
fortaleza de ponderada
importancia
la variable
1 Servicios al consumidor 0.25 8.00 2.00
Cadena de suministros y control de flujo de materiales e
0.25 8.00 2.00
2 informacin
3 Coste de manipulacin 0.25 8.00 2.00
4 Nivel de fiabilidad 0.25 8.00 2.00
Calificacin ventaja competitiva total campo logstica
1.00 8.00
integral
Escala de clasificacin fortaleza: 0-2 = muy dbil; 2.01-4 = dbil; 4.01-6 = regular; 6.01-8 = fuerte; 8.01-10
= muy fuerte.
Tabla 73. Matriz campo logstica integral empresa B. Fuente: Propia. Elaboracin: Propia.
En resumen:
Despus de aplicar el modelo terico conceptual de medicin y evaluacin de la
ventaja competitiva sostenible a la perspectiva de la logstica y procesos del campo
de la logstica integral, se puede observar que el comportamiento de las variables es
el siguiente:
307
4. Nivel de fiabilidad: La calificacin obtenida es de (8.00), se refiere a la forma
en que la empresa gestiona la eliminacin de los defectos y averas, mejora
de la calidad, certeza en el tiempo de entrega y rapidez de respuesta; es
evaluado como: fuerte
Conclusiones:
Servicios al consumidor
Cadena de suministros y control de flujo de materiales e informacin
Coste de manipulacin
308
Tabla 74: Matriz del campo de la mejora continua empresa B
MATRIZ DE MEDICIN Y EVALUACIN SEGN VARIABLES
Perspectiva logstica y procesos: variables objeto de la investigacin del campo la mejora continua
Campo mejora continua
Calificacin
Ponderacin
de la Calificacin
Variables de la
fortaleza de ponderada
importancia
la variable
1 Mejoramiento continuo 0.33 6.00 2.00
2 Mantenimiento 0.33 6.00 2.00
3 Otros factores / preguntas clave 0.33 6.00 2.00
3.1 Preguntas clave ciclo de la mejora continua 0.17 6.00 1.00
3.2 Preguntas clave de la mejora continua 0.17 6.00 1.00
Calificacin ventaja competitiva total campo mejora
1.00 6.00
continua
Escala de clasificacin fortaleza: 0-2 = muy dbil; 2.01-4 = dbil; 4.01-6 = regular; 6.01-8 = fuerte; 8.01-10
= muy fuerte.
Tabla 74. Matriz campo mejora continua empresa B. Fuente: Propia. Elaboracin: Propia.
En resumen:
Despus de aplicar el modelo terico conceptual de medicin y evaluacin de la
ventaja competitiva sostenible a la perspectiva de la logstica y procesos del campo
de la logstica integral, se puede observar que el comportamiento de las variables es
el siguiente:
Conclusiones:
309
mejora continua del conjunto de procesos, forma de vida de trabajo y la cual involucra
a todos, tanto gerentes como trabajadores y, que giran alrededor de asuntos tales
como los siguientes:
Mejoramiento continuo
Mantenimiento
310
Tabla 75: Matriz del campo de la cadena de valor empresa B
MATRIZ DE MEDICIN Y EVALUACIN SEGN VARIABLES
Perspectiva logstica y procesos : Variables objeto de la investigacin del campo cadena de valor
Tabla 75. Matriz campo cadena valor empresa B. Fuente: Propia. Elaboracin: Propia.
En resumen:
Despus de aplicar el modelo terico conceptual de medicin y evaluacin de la
ventaja competitiva sostenible a la perspectiva de la logstica y procesos del campo
de la cadena de valor, se puede observar que el comportamiento de las variables es
el siguiente:
311
3. Actividad primaria de logstica de salida: La calificacin obtenida es de
(8.00), se refiere a la forma en que la empresa gestiona las actividades por
las que se obtiene, almacena y distribuye el producto entre los clientes; es
evaluado como: fuerte.
4. Actividad primaria de mercadotcnica y ventas: La calificacin obtenida es
de (10.00), se refiere a la forma en que la empresa gestiona las actividades
mediante las cuales se crean medios que permiten al cliente comprar el
producto y a la compaa inducirlo a ello; es evaluado como: muy fuerte.
5. Actividad primaria de servicios al cliente: La calificacin obtenida es de
(8.00), se refiere a la forma en que la empresa gestiona las actividades por
las que se da un servicio que mejora o conserva el valor del producto; es
evaluado como: fuerte.
6. Actividad de apoyo de adquisiciones / abastecimiento: La calificacin
obtenida es de (8.00), se refiere a la forma en que la empresa gestiona la
actividad o actividades de comprar los insumos y activos que se emplearan
en la cadena de valor; es evaluado como: fuerte.
7. Actividad de apoyo de desarrollo tecnolgico: La calificacin obtenida es
de (6.00), se refiere a la forma en que la empresa gestiona el conjunto de
actividades de valor que se sirvan de una tecnologa para mejorar el
producto y el proceso; es evaluado como: regular.
8. Actividad de apoyo de administracin de recursos humanos: La calificacin
obtenida es de (6.00), se refiere a la forma en que la empresa gestiona
conexas con el reclutamiento, contratacin capacitacin y la
compensacin de todo tipo de personal; es evaluado como: regular.
9. Actividad de apoyo de infraestructura organizacional: La calificacin
obtenida es de (8.00), se refiere a la forma en que la empresa gestiona las
actividades de administracin, planeacin, finanzas, contabilidad,
aspectos legales, gobierno y de administracin de la calidad; es evaluado
como: fuerte.
312
Conclusiones:
313
Tabla 76: Matriz del campo de la gestin integral del riesgo empresa B
MATRIZ DE MEDICIN Y EVALUACIN SEGN VARIABLES
Perspectiva logstica y procesos: Variables objeto de la investigacin del campo gestin integral del
riesgo
Campo gestin integral del riesgo
Calificacin
Ponderacin
de la Calificacin
Variables de la
fortaleza de ponderada
importancia
la variable
1 Cultura positiva al riesgo 0.20 8.00 1.60
2 Reorganizacin estructural 0.20 6.00 1.20
3 Gestin del cambio cultural 0.20 6.00 1.20
4 Gestin del conocimiento 0.20 6.00 1.20
5 Liderazgo 0.20 10.00 2.00
CALIFICACIN VENTAJA COMPETITIVA TOTAL
1.00 7.20
CAMPO GESTION INTEGRAL DEL RIESGO
Escala de clasificacin fortaleza: 0-2 = muy dbil; 2.01-4 = dbil; 4.01-6 = regular; 6.01-8 = fuerte; 8.01-10
= muy fuerte.
Tabla 76. Matriz campo gestin integral riesgo empresa B. Fuente: Propia. Elaboracin: Propia.
En resumen:
Despus de aplicar el modelo terico conceptual de medicin y evaluacin de la
ventaja competitiva sostenible a la perspectiva de la logstica y procesos del campo
de la gestin integral de riesgos se puede observar que el comportamiento de las
variables es el siguiente:
314
4. Gestin del conocimiento: La calificacin obtenida es de (6.00), se refiere
a la forma en que la empresa gestiona el aprendizaje del personal y son
capaces de generar valor a travs del intercambio del conocimiento en
toda los niveles de la organizacin; es evaluado como: regular.
5. Liderazgo: La calificacin obtenida es de (10.00), se refiere a la forma en
que el liderazgo de la empresa moviliza a la organizacin hacia cumplir
con los objetivos estratgicos; es evaluado como: muy fuerte.
Conclusiones:
315
Tabla 77: Matriz del campo de los sistemas de informacin gerencial
MATRIZ DE MEDICIN Y EVALUACIN SEGN VARIABLES
Perspectiva logstica y procesos: Variables objeto de la investigacin del campo sistemas de
informacin gerencial
Campo sistemas de informacin gerencial
Calificacin
Ponderacin
de la Calificacin
Variables de la
fortaleza de ponderada
importancia
la variable
Sistemas de informacin del rea de recursos humanos
1 0.25 6.00 1.50
y de la mejor integracin de los procesos internos
1.1 Nivel operativo 0.06 6.00 0.38
1.1 Nivel tctico 0.06 6.00 0.38
1.1 Nivel estratgico 0.06 6.00 0.38
1.1 Preguntas clave 0.06 6.00 0.38
Sistemas de informacin para el rea comercial y de
2 0.25 6.00 1.50
marketing, productos y servicios
2.1 Nivel operativo 0.06 6.00 0.38
2.2 Nivel tctico 0.06 6.00 0.38
2.3 Nivel estratgico 0.06 6.00 0.38
2.4 Preguntas clave 0.06 6.00 0.38
Sistemas de informacin para el rea de produccin y
3 0.25 6.00 1.50
enlaces entre proveedores y clientes
3.1 Nivel operativo 0.06 6.00 0.38
3.2 Nivel tctico 0.06 6.00 0.38
3.3 Nivel estratgico 0.06 6.00 0.38
3.4 Pregunta clave 0.06 6.00 0.38
Sistemas de informacin financiera y estratgica para la
4 0.25 8.00 2.00
alta direccin
4.1 Nivel operativo 0.06 8.00 0.50
4.2 Nivel tctico 0.06 8.00 0.50
4.3 Nivel estratgico 0.06 8.00 0.50
4.4 Pregunta clave 0.06 8.00 0.50
CALIFICACIN VENTAJA COMPETITIVA TOTAL
CAMPO SISTEMAS DE INFORMACIN 1.00 6.50
GERENCIAL
Escala de clasificacin fortaleza: 0-2 = muy dbil; 2.01-4 = dbil; 4.01-6 = regular; 6.01-8 = fuerte; 8.01-
10 = muy fuerte.
Tabla 77. Matriz campo sistemas informacin gerencial empresa B. Fuente: Propia. Elaboracin: Propia.
En resumen:
Despus de aplicar el modelo terico conceptual de medicin y evaluacin de la
ventaja competitiva sostenible a la perspectiva de la logstica y procesos del campo
de los sistemas de informacin gerencial se puede observar que el comportamiento
de las variables es el siguiente:
316
dinmica e intensa para mejorar el seguimiento detallado de la integracin
de los procesos internos incrementando su productividad; es evaluado
como: regular.
2. Sistemas de informacin para el rea comercial y de marketing, productos
y servicios: La calificacin obtenida es de (6.00), se refiere a la forma en
que la empresa satisface las necesidades de los clientes con las
posibilidades que ofrecen los productos y servicios de satisfacer las
necesidades de los clientes mediante el uso de la tecnologa; es evaluado
como: regular.
3. Sistemas de informacin para el rea de produccin y enlaces entre
proveedores y clientes: La calificacin obtenida es de (6.00), se refiere a
la integracin de los proveedores con las necesidades de la empresa y
clientes para reducir tiempos, inventarios, costos y aumentar el valor; es
evaluado como: regular.
4. Sistemas de informacin financiera y estratgica para la alta direccin: La
calificacin obtenida es de (8.00), se refiere a la forma en que la empresa
recoge, procesa, registra, y facilita la elaboracin de informes, estudios de
las condiciones financieras de la empresa y del entorno , elabora
presupuestos, busca financiacin de nuevas inversiones, as como la
informacin externa e interna, incluyendo los procesos contables y de
gestin de las nminas que ayudan a la alta direccin a planificar el futuro
de la empresa; es evaluado como: fuerte.
Conclusiones:
317
el desempeo de las distintas funciones de la empresa de acuerdo con su estrategia
y, que giran alrededor de asuntos tales como los siguientes:
318
Tabla 78: Matriz del campo de la estrategia horizontal empresa B
MATRIZ DE MEDICIN Y EVALUACIN SEGN VARIABLES
Perspectiva estrategia: Variables objeto de la investigacin del campo estrategia horizontal
Campo estrategia horizontal
Calificacin
Ponderacin
de la Calificacin
Variables de la
fortaleza de ponderada
importancia
la variable
1 Estrategia horizontal 0.25 0.00 0.00
2 Interrelaciones tangibles 0.25 0.00 0.00
3 Interrelaciones intangibles 0.25 0.00 0.00
4 Interrelaciones con los competidores 0.25 0.00 0.00
CALIFICACIN VENTAJA COMPETITIVA TOTAL
1.00 0.00
CAMPO ESTRATEGIA HORIZONTAL
Escala de clasificacin fortaleza: 0-2 = muy dbil; 2.01-4 = dbil; 4.01-6 = regular; 6.01-8 = fuerte; 8.01-
10 = muy fuerte.
Tabla 78. Matriz campo estrategia horizontal empresa B. Fuente. Propia. Elaboracin: Propia.
En resumen:
Despus de aplicar el modelo terico conceptual de medicin y evaluacin de la
ventaja competitiva sostenible a la perspectiva de la estrategia del campo de la
estrategia horizontal se puede observar que el comportamiento de las variables es el
siguiente:
319
gama entera de negocios afectados de modo conjunto; es evaluado como:
muy dbil.
Conclusiones:
Interrelaciones tangibles
Interrelaciones intangibles
Interrelaciones con los competidores.
320
Tabla 79: Matriz de la estrategia de integracin vertical empresa B
MATRIZ DE MEDICIN Y EVALUACIN SEGN VARIABLES
Perspectiva estrategia: variables objeto de la investigacin del campo estrategia de integracin vertical
Campo estrategia de integracin vertical
Calificacin
Ponderacin
de la Calificacin
Variables de la
fortaleza de ponderada
importancia
la variable
1 Mayor control sobre la cadena de valor de un producto 0.25 8.00 2.00
2 Mayor control en el coste con las economas de escala 0.25 8.00 2.00
3 Mayor control sobre el entorno 0.25 8.00 2.00
Mayor diferenciacin de sus productos de los de su
4 0.25 8.00 2.00
competencia
Calificacin ventaja competitiva total campo estrategia
1.00 8.00
integracin vertical
Escala de clasificacin fortaleza: 0-2 = muy dbil; 2.01-4 = dbil; 4.01-6 = regular; 6.01-8 = fuerte; 8.01-
10 = muy fuerte.
Tabla 79. Matriz campo integracin vertical empresa B. Fuente: Propia. Elaboracin: Propia.
En resumen:
Despus de aplicar el modelo terico conceptual de medicin y evaluacin de la
ventaja competitiva sostenible a la perspectiva de la estrategia del campo de la
estrategia de integracin vertical se puede observar que el comportamiento de las
variables es el siguiente:
321
4. Mayor diferenciacin de sus productos de los de su competencia: La
calificacin obtenida es de (8.00), se refiere a la forma en que la empresa
tiene un mayor acceso a los insumos de produccin, a los recursos y
procesos de distribucin y a los canales de venta, permitiendo el refuerzo
de la estrategia de diferenciacin de productos y servicios; es evaluado
como: fuerte.
Conclusiones:
322
Tabla 80: Matriz del campo de la sustentabilidad empresa B
MATRIZ DE MEDICIN Y EVALUACIN SEGN VARIABLES
Perspectiva sustentabilidad y responsabilidad social empresarial: Variables objeto de la investigacin
del campo sustentabilidad
Campo sustentabilidad
Calificacin
Ponderacin
de la Calificacin
Variables de la
fortaleza de ponderada
importancia
la variable
Iniciativas orientadas al compromiso con los valores
1 esenciales de integridad, respeto, calidad, tica y entrega 0.14 6.00 0.86
de valor con que opera la empresa.
Iniciativas para generar actividades, programas,
patrocinios, y donaciones enfocados a las relaciones con
2 0.14 8.00 1.14
los actores sociales primarios y secundarios que se ven
afectados por las decisiones de la empresa.
Iniciativas para proteger, mejorar y reducir al mnimo los
3 efectos adversos en el medio ambiente por las 0.14 6.00 0.86
actividades de la empresa.
4 Iniciativas para crear un ambiente de trabajo agradable 0.14 6.00 0.86
Iniciativas para incrementar la calidad de vida de los
5 0.14 6.00 0.86
empleados en el hogar.
6 Iniciativas para formar un equipo de diversidad laboral 0.14 4.00 0.57
Iniciativas relacionadas con la cadena de valor, clientes y
7 0.14 4.00 0.57
los proveedores
CALIFICACIN VENTAJA COMPETITIVA
1.00 5.71
TOTAL CAMPO SUSTENTABILIDAD
Escala de clasificacin fortaleza: 0-2 = muy dbil; 2.01-4 = dbil; 4.01-6 = regular; 6.01-8 = fuerte; 8.01-10
= muy fuerte.
Tabla 80. Matriz campo sustentabilidad y RSE empresa B. Fuente. Propia. Elaboracin: Propia.
En resumen:
Despus de aplicar el modelo terico conceptual de medicin y evaluacin de la
ventaja competitiva sostenible a la perspectiva de la sustentabilidad y responsabilidad
social empresarial del campo de la sustentabilidad se puede observar que el
comportamiento de las variables es el siguiente:
323
calificacin obtenida es de (8.00), se refiere a la forma en que la empresa
gestiona las interrelaciones con los actores sociales primarios y
secundarios que se ven afectados por las decisiones de la empresa; es
evaluado como: fuerte.
3. Iniciativas para proteger, mejorar y reducir al mnimo los efectos adversos
en el medio ambiente por las actividades de la empresa: La calificacin
obtenida es de (6.00), se refiere a la forma en que la empresa gestiona sus
actividades y las canaliza para reducir el mximo los efectos causados al
medio ambiente debidos principalmente a sus actividades productivas; es
evaluado como: regular.
4. Iniciativas para crear un ambiente de trabajo agradable: La calificacin
obtenida es de (6.00), se refiere a la forma en que la empresa gestiona
iniciativas enfocadas a mejorar el ambiente de trabajo; es evaluado como:
regular.
5. Iniciativas para incrementar la calidad de vida de los empleados en el
hogar: La calificacin obtenida es de (4.00), se refiere a la forma en que la
empresa gestiona iniciativas para mejorar la calidad de vida de su personal
en el hogar; es evaluado como: dbil.
6. Iniciativas para formar un equipo de diversidad laboral: La calificacin
obtenida es de (4.00), se refiere a la forma en que la empresa gestiona
una amplia gama de diferencias de gnero, edad, raza, discapacidad o
condicin, orientacin sexual, religin o nacionalidad; es evaluado como:
dbil
7. Iniciativas relacionadas con la cadena de valor, clientes y los proveedores:
La calificacin obtenida es de (4.00), se refiere a la forma en que la
empresa integra su cadena de valor a las cadenas de valor de sus
proveedores y clientes; es evaluado como: dbil.
Conclusiones:
324
regular para gestionar el campo de la sustentabilidad, la cual se refiere a como la
empresa pone en marcha las iniciativas deliberadas para proteger el ambiente,
procurar la longevidad de los recursos naturales, mantener los sistemas de apoyo
ecolgico para las generaciones futuras y prevenir los mayores peligros para el
planeta y, que giran alrededor de asuntos tales como los siguientes:
325
Tabla 81: Matriz del campo de la gestin de la tecnologa empresa B
MATRIZ DE MEDICIN Y EVALUACIN SEGN VARIABLES
Perspectiva innovacin y tecnologa: variables objeto de la investigacin del campo gestin de la
tecnologa
Campo gestin de la tecnologa
Ponderacin Calificacin
Calificacin
Variables de la de la fortaleza
ponderada
importancia de la variable
1 Acervo y cambio tecnolgico 0.33 8.00 2.67
2 Corriente tecnolgica 0.33 8.00 2.67
3 Estrategia tecnolgica 0.33 8.00 2.67
Calificacin ventaja competitiva total campo
1.00 8.00
tecnologa
Escala de clasificacin fortaleza: 0-2 = muy dbil; 2.01-4 = dbil; 4.01-6 = regular; 6.01-8 = fuerte; 8.01-10 =
muy fuerte.
Tabla 81. Matriz campo gestin tecnologa empresa B. Fuente: Propia. Elaboracin: Propia.
En resumen:
Despus de aplicar el modelo terico conceptual de medicin y evaluacin de la
ventaja competitiva sostenible a la perspectiva de la innovacin y tecnologa del
campo de la gestin de la tecnologa se puede observar que el comportamiento de
las variables es el siguiente:
Conclusiones:
326
campo de la gestin de la tecnologa la calificacin obtenida por la empresa B es de
(8.00), lo que significa que la empresa presenta una capacidad fuerte para gestionar
el campo de la gestin de la tecnologa, la cual se refiere a como la empresa aplica
un conjunto de prcticas que le permiten establecer una estrategia en materia de
tecnologa congruente con sus planes de negocios y con el conjunto de prcticas
relacionadas con los procesos de creacin, desarrollo, transferencia y uso de la
tecnologa y, que giran alrededor de asuntos tales como los siguientes:
327
Tabla 82: Matriz del campo de gestin de la innovacin, desarrollo e investigacin
empresa B
MATRIZ DE MEDICIN Y EVALUACIN SEGN VARIABLES
Perspectiva innovacin y tecnologa: Variables objeto de la investigacin del campo de gestin de la
innovacin, desarrollo e investigacin
Campo gestin de la innovacin, desarrollo e investigacin
Ponderacin Calificacin
Calificacin
Variables de la de la fortaleza
ponderada
importancia de la variable
1 Plan de innovacin estratgica 0.20 8.00 1.60
2 Portafolio de proyectos de innovacin 0.20 8.00 1.60
3 Desarrollo de proyectos de innovacin 0.20 8.00 1.60
4 Apropiacin de los resultados de la innovacin 0.20 8.00 1.60
5 Cultura innovadora 0.20 8.00 1.60
CALIFICACIN VENTAJA COMPETITIVA TOTAL
CAMPO INNOVACIN, DESARROLLO E 1.00 8.00
INVESTIGACIN
Escala de clasificacin fortaleza: 0-2 = muy dbil; 2.01-4 = dbil; 4.01-6 = regular; 6.01-8 = fuerte; 8.01-10
= muy fuerte.
Tabla 82. Matriz campo gestin innovacin, desarrollo e investigacin empresa B. Fuente: Propia. Elaboracin: Propia.
En resumen:
Despus de aplicar el modelo terico conceptual de medicin y evaluacin de la
ventaja competitiva sostenible a la perspectiva de la innovacin y tecnologa del
campo de la gestin de la innovacin, desarrollo e investigacin se puede observar
que el comportamiento de las variables es el siguiente:
328
atendiendo a las necesidades especficas de cada iniciativa y primando la
coordinacin con otros proyectos de la empresa; es evaluado como: fuerte.
4. Apropiacin de los resultados de la innovacin: La calificacin obtenida es
de (8.00), se refiere la forma en que la empresa rentabiliza los beneficios
de los resultados de los proyectos de innovacin mediante la aplicacin de
los mecanismos de proteccin disponibles; es evaluado como: fuerte.
5. Cultura innovadora: La calificacin obtenida es de (8.00), se refiere a la
forma en que la empresa fomenta y estimula permanentemente la
innovacin; es evaluado como: fuerte.
Conclusiones:
329
4.2.2.3 Resultados obtenidos empresa B: Modelo de los principios rectores esenciales de los recursos y capacidades
Tabla 83. Matriz de medicin y evaluacin de los principios rectores esenciales de: Relevancia y valor de la empresa B
MATRIZ DE MEDICION Y EVALUACION SEGN PRINCIPIOS RECTORES ESENCIALES
Relevancia / valor
Ponderacin de Calificacin de la Calificacin
la importancia fortaleza ponderada
Variables objeto de la investigacin
Perspectiva administracin financiera 0.125 8.000 1.00000
1 Campo finanzas 0.125 8.000 1.00000
Perspectiva cultura de servicio al cliente 0.125 8.000 1.00000
2 Campo cliente 0.125 8.000 1.00000
Perspectiva activos intangibles estratgicos 0.125 8.400 1.05000
3 Campo capital intelectual 0.025 8.000 0.20000
4 Campo valores 0.025 8.000 0.20000
5 Campo liderazgo 0.025 10.000 0.25000
6 Campo reputacin 0.025 8.000 0.20000
7 Campo marca 0.025 8.000 0.20000
Perspectiva logstica y procesos 0.125 7.333 0.91667
8 Campo arquitectura empresarial 0.021 6.000 0.12500
9 Campo logstica integral 0.021 8.000 0.16667
10 Campo mejora continua 0.021 8.000 0.16667
11 Campo cadena de valor 0.021 8.000 0.16667
12 Campo gestin integral del riesgo 0.021 8.000 0.16667
13 Campo sistemas de informacin gerencial 0.021 6.000 0.12500
Perspectiva estrategia 0.125 5.000 0.62500
14 Campo estrategia horizontal 0.063 0.000 0.00000
15 Campo estrategia integracin vertical 0.063 10.000 0.62500
Perspectiva sustentabilidad 0.125 6.000 0.75000
16 Campo sustentabilidad 0.125 6.000 0.75000
Perspectiva innovacin y tecnologa 0.125 7.000 0.87500
17 Campo tecnologa 0.063 6.000 0.37500
18 Campo innovacin, desarrollo e investigacin 0.063 8.000 0.50000
Preguntas clave 0.125 8.000 1.00000
0.125 8.000 1.00000
Suma ponderaciones de importancia campos = 1 1.000
TOTAL PROMEDIO PONDERADO SEGN PRINCIPIO RECTOR ESENCIAL DE: Relevancia 7.21667
Escala de clasificacin fortaleza: 0-2 = muy dbil; 2.01-4 = dbil; 4.01-6 = regular; 6.01-8 = fuerte; 8.01-10 = muy fuerte.
Tabla 83. Matriz medicin y evaluacin PRE: Relevancia y valor empresa B. Fuente: Propia. Elaboracin: Propia.
330
Matriz de medicin y evaluacin de los principios rectores esenciales de:
Relevancia y valor
Despus de aplicar el modelo de los principios rectores esenciales de relevancia y
valor a las perspectivas y campos de la empresa B, se puede observar que el
comportamiento de las variables es el siguiente:
331
que posee la empresa segn la perspectiva de los activos estratgicos
intangibles del campo de la reputacin que otorgan valor a la estrategia
competitiva de la empresa; es evaluado como: fuerte.
7. Campo marca: La calificacin obtenida es de (8.00), se refiere a si los
activos estratgicos (financiero, fsico, humano, organizacin, tecnologa)
que posee la empresa segn la perspectiva de los activos estratgicos
intangibles del campo de la marca que otorgan valor a la estrategia
competitiva de la empresa; es evaluado como: fuerte.
8. Campo arquitectura empresarial: La calificacin obtenida es de (6.00), se
refiere a si los activos estratgicos (financiero, fsico, humano,
organizacin, tecnologa) que posee la empresa segn la perspectiva la
logstica y procesos del campo de la arquitectura empresarial que otorgan
valor a la estrategia competitiva de la empresa; es evaluado como: dbil.
9. Campo logstica integral: La calificacin obtenida es de (8.00), se refiere a
si los activos estratgicos (financiero, fsico, humano, organizacin,
tecnologa) que posee la empresa segn la perspectiva la logstica y
procesos del campo de la logstica integral que otorgan valor a la estrategia
competitiva de la empresa; es evaluado como: fuerte.
10. Campo de la mejora continua: La calificacin obtenida es de (8.00), se
refiere a si los activos estratgicos (financiero, fsico, humano,
organizacin, tecnologa) que posee la empresa segn la perspectiva la
logstica y procesos del campo de la mejora continua que otorgan valor a
la estrategia competitiva de la empresa; es evaluado como: fuerte.
11. Campo cadena de valor: La calificacin obtenida es de (8.00), se refiere a
si los activos estratgicos (financiero, fsico, humano, organizacin,
tecnologa) que posee la empresa segn la perspectiva la logstica y
procesos del campo de la cadena de valor que otorgan valor a la estrategia
competitiva de la empresa; es evaluado como: fuerte.
12. Campo de gestin integral del riesgo: La calificacin obtenida es de (8.00),
se refiere a si los activos estratgicos (financiero, fsico, humano,
organizacin, tecnologa) que posee la empresa segn la perspectiva la
logstica y procesos del campo de la gestin integral del riesgo que otorgan
valor a la estrategia competitiva de la empresa; es evaluado como: fuerte.
332
13. Campo sistemas de informacin gerencial: La calificacin obtenida es de
(6.00), se refiere a si los activos estratgicos (financiero, fsico, humano,
organizacin, tecnologa) que posee la empresa segn la perspectiva la
logstica y procesos del campo de los sistemas de informacin integral que
otorgan valor a la estrategia competitiva de la empresa; es evaluado como:
regular.
14. Campo de la estrategia horizontal: La calificacin obtenida es de (0.00), se
refiere a si los activos estratgicos (financiero, fsico, humano,
organizacin, tecnologa) que posee la empresa segn la perspectiva la
estrategia del campo de los estrategia horizontal que otorgan valor a la
estrategia competitiva de la empresa; es evaluado como: muy dbil.
15. Campo de la estrategia de integracin vertical: La calificacin obtenida es
de (10.00), se refiere a si los activos estratgicos (financiero, fsico,
humano, organizacin, tecnologa) que posee la empresa segn la
perspectiva la estrategia del campo de los estrategia de integracin vertical
que otorgan valor a la estrategia competitiva de la empresa; es evaluado
como: muy fuerte.
16. Campo de la sustentabilidad: La calificacin obtenida es de (6.00), se
refiere a si los activos estratgicos (financiero, fsico, humano,
organizacin, tecnologa) que posee la empresa segn la perspectiva de la
sustentabilidad y responsabilidad social empresarial del campo de la
sustentabilidad que otorgan valor a la estrategia competitiva de la
empresa; es evaluado como: regular.
17. Campo de la gestin de la tecnologa: La calificacin obtenida es de (6.00),
se refiere a si los activos estratgicos (financiero, fsico, humano,
organizacin, tecnologa) que posee la empresa segn la perspectiva de la
innovacin y tecnologa del campo de la tecnologa que otorgan valor a la
estrategia competitiva de la empresa; es evaluado como: regular.
18. Campo de la gestin de la innovacin, desarrollo e investigacin: La
calificacin obtenida es de (8.00), se refiere a si los activos estratgicos
(financiero, fsico, humano, organizacin, tecnologa) que posee la
empresa segn la perspectiva de la innovacin y tecnologa del campo de
333
la innovacin, desarrollo e investigacin que otorgan valor a la estrategia
competitiva de la empresa; es evaluado como: fuerte.
Conclusiones:
334
Tabla 84: Matriz de medicin y evaluacin de los principios rectores esenciales de: Heterogeneidad y escasez de la empresa B
MATRIZ DE MEDICION Y EVALUACION SEGN PRINCIPIOS RECTORES ESENCIALES
Heterogeneidad-escasez
Ponderacin de Calificacin de Calificacin
la importancia la fortaleza ponderada
Variables objeto de la investigacin
Perspectiva administracin financiera 0.125 6.000 0.75000
1 Campo finanzas 0.125 6.000 0.75000
Perspectiva cultura de servicio al cliente 0.125 10.000 1.25000
2 Campo cliente 0.125 10.000 1.25000
Perspectiva activos intangibles estratgicos 0.125 7.600 0.95000
3 Campo capital intelectual 0.025 6.000 0.15000
4 Campo valores 0.025 6.000 0.15000
5 Campo liderazgo 0.025 10.000 0.25000
6 Campo reputacin 0.025 8.000 0.20000
7 Campo marca 0.025 8.000 0.20000
Perspectiva logstica y procesos 0.125 5.667 0.70833
8 Campo arquitectura empresarial 0.021 2.000 0.04167
9 Campo logstica integral 0.021 6.000 0.12500
10 Campo mejora continua 0.021 6.000 0.12500
11 Campo cadena de valor 0.021 6.000 0.12500
12 Campo gestin integral del riesgo 0.021 8.000 0.16667
13 Campo sistemas de informacin gerencial 0.021 6.000 0.12500
Perspectiva estrategia 0.125 5.000 0.62500
14 Campo estrategia horizontal 0.063 0.000 0.00000
15 Campo estrategia integracin vertical 0.063 10.000 0.62500
Perspectiva sustentabilidad 0.125 8.000 1.00000
16 Campo sustentabilidad 0.125 8.000 1.00000
Perspectiva innovacin y tecnologa 0.125 7.000 0.87500
17 Campo tecnologa 0.063 6.000 0.37500
18 Campo innovacin, desarrollo e investigacin 0.063 8.000 0.50000
Preguntas clave 0.125 6.800 0.85000
0.125 6.800 0.85000
Suma ponderaciones de importancia campos = 1 1.000
Clasificacin de fortaleza general ponderada
TOTAL PROMEDIO PONDERADO SEGN PRINCIPIO RECTOR ESENCIAL DE: Heterogeneidad 7.01
Escala de clasificacin fortaleza: 0-2 = muy dbil; 2.01-4 = dbil; 4.01-6 = regular; 6.01-8 = fuerte; 8.01-10 = muy fuerte.
Tabla 84. Matriz medicin y evaluacin PRE: Heterogeneidad y escasez empresa B. Fuente. Propia. Elaboracin: Propia.
335
Matriz de medicin y evaluacin de los principios rectores esenciales de:
Heterogeneidad y escasez
Despus de aplicar el modelo de los principios rectores esenciales de
heterogeneidad y escasez a las perspectivas y campos de la empresa B, se puede
observar que el comportamiento de las variables es el siguiente:
336
intangibles del campo liderazgo que son escasos o que no estn
disponibles o muy difciles de acceder por parte de todos o la mayora de
los competidores; es evaluado como: muy fuerte
6. Campo reputacin: La calificacin obtenida es de (8.00), se refiere a si los
activos estratgicos (financiero, fsico, humano, organizacin, tecnologa)
que posee la empresa segn la perspectiva de los activos estratgicos
intangibles del campo de la reputacin que son escasos o que no estn
disponibles o muy difciles de acceder por parte de todos o la mayora de
los competidores; es evaluado como: fuerte.
7. Campo marca: La calificacin obtenida es de (8.00), se refiere a si los
activos estratgicos (financiero, fsico, humano, organizacin, tecnologa)
que posee la empresa segn la perspectiva de los activos estratgicos
intangibles del campo de la marca que son escasos o que no estn
disponibles o muy difciles de acceder por parte de todos o la mayora de
los competidores; es evaluado como: fuerte.
8. Campo arquitectura empresarial: La calificacin obtenida es de (2.00), se
refiere a si los activos estratgicos (financiero, fsico, humano,
organizacin, tecnologa) que posee la empresa segn la perspectiva la
logstica y procesos del campo de la arquitectura empresarial que son
escasos o que no estn disponibles o muy difciles de acceder por parte de
todos o la mayora de los competidores; es evaluado como: muy dbil.
9. Campo logstica integral: La calificacin obtenida es de (6.00), se refiere a
si los activos estratgicos (financiero, fsico, humano, organizacin,
tecnologa) que posee la empresa segn la perspectiva la logstica y
procesos del campo de la logstica integral que son escasos o que no estn
disponibles o muy difciles de acceder por parte de todos o la mayora de
los competidores; es evaluado como: regular.
10. Campo de la mejora continua: La calificacin obtenida es de (6.00), se
refiere a si los activos estratgicos (financiero, fsico, humano,
organizacin, tecnologa) que posee la empresa segn la perspectiva la
logstica y procesos del campo de la mejora continua que son escasos o
que no estn disponibles o muy difciles de acceder por parte de todos o la
mayora de los competidores; es evaluado como: regular.
337
11. Campo cadena de valor: La calificacin obtenida es de (6.00), se refiere a
si los activos estratgicos (financiero, fsico, humano, organizacin,
tecnologa) que posee la empresa segn la perspectiva la logstica y
procesos del campo de la cadena de valor que son escasos o que no estn
disponibles o muy difciles de acceder por parte de todos o la mayora de
los competidores; es evaluado como: regular.
12. Campo de gestin integral del riesgo: La calificacin obtenida es de (8.00),
se refiere a si los activos estratgicos (financiero, fsico, humano,
organizacin, tecnologa) que posee la empresa segn la perspectiva la
logstica y procesos del campo de la gestin integral del riesgo que son
escasos o que no estn disponibles o muy difciles de acceder por parte de
todos o la mayora de los competidores; es evaluado como: fuerte.
13. Campo sistemas de informacin gerencial: La calificacin obtenida es de
(6.00), se refiere a si los activos estratgicos (financiero, fsico, humano,
organizacin, tecnologa) que posee la empresa segn la perspectiva la
logstica y procesos del campo de los sistemas de informacin integral que
son escasos o que no estn disponibles o muy difciles de acceder por parte
de todos o la mayora de los competidores; es evaluado como: regular.
14. Campo de la estrategia horizontal: La calificacin obtenida es de (0.00), se
refiere a si los activos estratgicos (financiero, fsico, humano,
organizacin, tecnologa) que posee la empresa segn la perspectiva la
estrategia del campo de los estrategia horizontal que son escasos o que no
estn disponibles o muy difciles de acceder por parte de todos o la mayora
de los competidores; es evaluado como: muy dbil.
15. Campo de la estrategia de integracin vertical: La calificacin obtenida es
de (10.00), se refiere a si los activos estratgicos (financiero, fsico,
humano, organizacin, tecnologa) que posee la empresa segn la
perspectiva la estrategia del campo de los estrategia de integracin vertical
que son escasos o que no estn disponibles o muy difciles de acceder por
parte de todos o la mayora de los competidores; es evaluado como: muy
fuerte.
16. Campo de la sustentabilidad: La calificacin obtenida es de (8.00), se
refiere a si los activos estratgicos (financiero, fsico, humano,
338
organizacin, tecnologa) que posee la empresa segn la perspectiva de la
sustentabilidad y responsabilidad social empresarial del campo de la
sustentabilidad que son escasos o que no estn disponibles o muy difciles
de acceder por parte de todos o la mayora de los competidores; es
evaluado como: fuerte.
17. Campo de la gestin de la tecnologa: La calificacin obtenida es de (6.00),
se refiere a si los activos estratgicos (financiero, fsico, humano,
organizacin, tecnologa) que posee la empresa segn la perspectiva de la
innovacin y tecnologa del campo de la tecnologa que son escasos o que
no estn disponibles o muy difciles de acceder por parte de todos o la
mayora de los competidores; es evaluado como: regular.
18. Campo de la gestin de la innovacin, desarrollo e investigacin: La
calificacin obtenida es de (8.00), se refiere a si los activos estratgicos
(financiero, fsico, humano, organizacin, tecnologa) que posee la
empresa segn la perspectiva de la innovacin y tecnologa del campo de
la innovacin, desarrollo e investigacin que son escasos o que no estn
disponibles o muy difciles de acceder por parte de todos o la mayora de
los competidores; es evaluado como: fuerte.
Conclusiones:
339
Tabla 85: Matriz de medicin y evaluacin de los principios rectores esenciales de: Complejidad de la empresa B
MATRIZ DE MEDICION Y EVALUACION SEGN PRINCIPIOS RECTORES ESENCIALES
Complejidad
Ponderacin de la Calificacin de la Calificacin
importancia fortaleza ponderada
Variables objeto de la investigacin
Perspectiva administracin financiera 0.125 6.000 0.75000
1 Campo finanzas 0.125 6.000 0.75000
Perspectiva cultura de servicio al cliente 0.125 6.000 0.75000
2 Campo cliente 0.125 6.000 0.75000
Perspectiva activos intangibles estratgicos 0.125 6.000 0.75000
3 Campo capital intelectual 0.025 6.000 0.15000
4 Campo valores 0.025 6.000 0.15000
5 Campo liderazgo 0.025 6.000 0.15000
6 Campo reputacin 0.025 6.000 0.15000
7 Campo marca 0.025 6.000 0.15000
Perspectiva logstica y procesos 0.125 6.000 0.75000
8 Campo arquitectura empresarial 0.021 6.000 0.12500
9 Campo logstica integral 0.021 6.000 0.12500
10 Campo mejora continua 0.021 6.000 0.12500
11 Campo cadena de valor 0.021 6.000 0.12500
12 Campo gestin integral del riesgo 0.021 6.000 0.12500
13 Campo sistemas de informacin gerencial 0.021 6.000 0.12500
Perspectiva estrategia 0.125 3.000 0.37500
14 Campo estrategia horizontal 0.063 0.000 0.00000
15 Campo estrategia integracin vertical 0.063 6.000 0.37500
Perspectiva sustentabilidad 0.125 6.000 0.75000
16 Campo sustentabilidad 0.125 6.000 0.75000
Perspectiva innovacin y tecnologa 0.125 6.000 0.75000
17 Campo tecnologa 0.063 6.000 0.37500
18 Campo innovacin, desarrollo e investigacin 0.063 6.000 0.37500
Preguntas clave 0.125 6.000 0.75000
0.125 6.000 0.75000
Suma ponderaciones de importancia campos = 1 1.000
Clasificacin de fortaleza general ponderada
TOTAL PROMEDIO PONDERADO SEGN PRINCIPIO RECTOR ESENCIAL DE: Complejidad 5.63
Escala de clasificacin fortaleza: 0-2 = muy dbil; 2.01-4 = dbil; 4.01-6 = regular; 6.01-8 = fuerte; 8.01-10 = muy fuerte.
Tabla 85. Matriz medicin y evaluacin PRE: Complejidad empresa B. Fuente: Propia. Elaboracin: Propia.
340
Matriz de medicin y evaluacin de los principios rectores esenciales de:
Complejidad
Despus de aplicar el modelo de los principios rectores esenciales de complejidad
las perspectivas y campos de la empresa B, se puede observar que el
comportamiento de las variables es el siguiente:
341
estratgicos intangibles del campo de los valores y que los competidores
se ven incapaces de identificar cul o cules son las relaciones de
causalidad entre la posesin y control de un conjunto de activos
estratgicos dinmicos y la obtencin de una ventaja competitiva
sostenible; es evaluado como: regular.
5. Campo liderazgo: La calificacin obtenida es de (6.00), se refiere a la
existencia de activos estratgicos (financiero, fsico, humano, organizacin,
tecnologa) que posee la empresa segn la perspectiva de los activos
estratgicos intangibles del campo liderazgo y que los competidores se ven
incapaces de identificar cul o cules son las relaciones de causalidad
entre la posesin y control de un conjunto de activos estratgicos dinmicos
y la obtencin de una ventaja competitiva sostenible; es evaluado como:
regular.
6. Campo reputacin: La calificacin obtenida es de (6.00), se refiere a la
existencia de activos estratgicos (financiero, fsico, humano, organizacin,
tecnologa) que posee la empresa segn la perspectiva de los activos
estratgicos intangibles del campo de la reputacin y que los competidores
se ven incapaces de identificar cul o cules son las relaciones de
causalidad entre la posesin y control de un conjunto de activos
estratgicos dinmicos y la obtencin de una ventaja competitiva
sostenible; es evaluado como: regular.
7. Campo marca: La calificacin obtenida es de (6.00), se refiere a la
existencia de activos estratgicos (financiero, fsico, humano, organizacin,
tecnologa) que posee la empresa segn la perspectiva de los activos
estratgicos intangibles del campo de la marca y que los competidores se
ven incapaces de identificar cul o cules son las relaciones de causalidad
entre la posesin y control de un conjunto de activos estratgicos dinmicos
y la obtencin de una ventaja competitiva sostenible; es evaluado como:
regular.
8. Campo arquitectura empresarial: La calificacin obtenida es de (6.00), se
refiere a la existencia de activos estratgicos (financiero, fsico, humano,
organizacin, tecnologa) que posee la empresa segn la perspectiva la
logstica y procesos del campo de la arquitectura empresarial y que los
342
competidores se ven incapaces de identificar cul o cules son las
relaciones de causalidad entre la posesin y control de un conjunto de
activos estratgicos dinmicos y la obtencin de una ventaja competitiva
sostenible; es evaluado como: regular.
9. Campo logstica integral: La calificacin obtenida es de (6.00), se refiere a
la existencia de activos estratgicos (financiero, fsico, humano,
organizacin, tecnologa) que posee la empresa segn la perspectiva la
logstica y procesos del campo de la logstica integral y que los
competidores se ven incapaces de identificar cul o cules son las
relaciones de causalidad entre la posesin y control de un conjunto de
activos estratgicos dinmicos y la obtencin de una ventaja competitiva
sostenible; es evaluado como: regular.
10. Campo de la mejora continua: La calificacin obtenida es de (6.00), se
refiere a la existencia de activos estratgicos (financiero, fsico, humano,
organizacin, tecnologa) que posee la empresa segn la perspectiva la
logstica y procesos del campo de la mejora continua y que los
competidores se ven incapaces de identificar cul o cules son las
relaciones de causalidad entre la posesin y control de un conjunto de
activos estratgicos dinmicos y la obtencin de una ventaja competitiva
sostenible; es evaluado como: regular.
11. Campo cadena de valor: La calificacin obtenida es de (6.00), se refiere a
la existencia de activos estratgicos (financiero, fsico, humano,
organizacin, tecnologa) que posee la empresa segn la perspectiva la
logstica y procesos del campo de la cadena de valor y que los
competidores se ven incapaces de identificar cul o cules son las
relaciones de causalidad entre la posesin y control de un conjunto de
activos estratgicos dinmicos y la obtencin de una ventaja competitiva
sostenible; es evaluado como: regular.
12. Campo de gestin integral del riesgo: La calificacin obtenida es de (6.00),
se refiere a la existencia de activos estratgicos (financiero, fsico, humano,
organizacin, tecnologa) que posee la empresa segn la perspectiva la
logstica y procesos del campo de la gestin integral del riesgo y que los
competidores se ven incapaces de identificar cul o cules son las
343
relaciones de causalidad entre la posesin y control de un conjunto de
activos estratgicos dinmicos y la obtencin de una ventaja competitiva
sostenible; es evaluado como: regular.
13. Campo sistemas de informacin gerencial: La calificacin obtenida es de
(6.00), se refiere a la existencia de activos estratgicos (financiero, fsico,
humano, organizacin, tecnologa) que posee la empresa segn la
perspectiva la logstica y procesos del campo de los sistemas de
informacin integral y que los competidores se ven incapaces de identificar
cul o cules son las relaciones de causalidad entre la posesin y control
de un conjunto de activos estratgicos dinmicos y la obtencin de una
ventaja competitiva sostenible; es evaluado como: regular.
14. Campo de la estrategia horizontal: La calificacin obtenida es de (0.00), se
refiere a la existencia de activos estratgicos (financiero, fsico, humano,
organizacin, tecnologa) que posee la empresa segn la perspectiva la
estrategia del campo de los estrategia horizontal y que los competidores se
ven incapaces de identificar cul o cules son las relaciones de causalidad
entre la posesin y control de un conjunto de activos estratgicos dinmicos
y la obtencin de una ventaja competitiva sostenible; es evaluado como:
muy dbil.
15. Campo de la estrategia de integracin vertical: La calificacin obtenida es
de (6.00), se refiere a la existencia de activos estratgicos (financiero,
fsico, humano, organizacin, tecnologa) que posee la empresa segn la
perspectiva la estrategia del campo de los estrategia de integracin vertical
y que los competidores se ven incapaces de identificar cul o cules son
las relaciones de causalidad entre la posesin y control de un conjunto de
activos estratgicos dinmicos y la obtencin de una ventaja competitiva
sostenible; es evaluado como: regular.
16. Campo de la sustentabilidad: La calificacin obtenida es de (6.00), se
refiere a la existencia de activos estratgicos (financiero, fsico, humano,
organizacin, tecnologa) que posee la empresa segn la perspectiva de la
sustentabilidad y responsabilidad social empresarial del campo de la
sustentabilidad y que los competidores se ven incapaces de identificar cul
o cules son las relaciones de causalidad entre la posesin y control de un
344
conjunto de activos estratgicos dinmicos y la obtencin de una ventaja
competitiva sostenible; es evaluado como: regular.
17. Campo de la gestin de la tecnologa: La calificacin obtenida es de (6.00),
se refiere a la existencia de activos estratgicos (financiero, fsico, humano,
organizacin, tecnologa) que posee la empresa segn la perspectiva de la
innovacin y tecnologa del campo de la tecnologa y que los competidores
se ven incapaces de identificar cul o cules son las relaciones de
causalidad entre la posesin y control de un conjunto de activos
estratgicos dinmicos y la obtencin de una ventaja competitiva
sostenible; es evaluado como: regular.
18. Campo de la gestin de la innovacin, desarrollo e investigacin: La
calificacin obtenida es de (6.00), se refiere a la existencia de activos
estratgicos (financiero, fsico, humano, organizacin, tecnologa) que
posee la empresa segn la perspectiva de la innovacin y tecnologa del
campo de la innovacin, desarrollo e investigacin que son escasos y que
los competidores se ven incapaces de identificar cul o cules son las
relaciones de causalidad entre la posesin y control de un conjunto de
activos estratgicos dinmicos y la obtencin de una ventaja competitiva
sostenible; es evaluado como: regular.
Conclusiones:
345
Tabla 86: Matriz de medicin y evaluacin de los principios rectores esenciales de: Inmovilidad e imitabilidad imperfecta de la empresa B
MATRIZ DE MEDICION Y EVALUACION SEGN PRINCIPIOS RECTORES ESENCIALES
Imitabilidad imperfecta
Ponderacin de la Calificacin de la Calificacin
importancia fortaleza ponderada
Variables objeto de la investigacin
Perspectiva administracin financiera 0.125 6.000 0.75000
1 Campo finanzas 0.125 6.000 0.75000
Perspectiva cultura de servicio al cliente 0.125 6.000 0.75000
2 Campo cliente 0.125 6.000 0.75000
Perspectiva activos intangibles estratgicos 0.125 7.600 0.95000
3 Campo capital intelectual 0.025 6.000 0.15000
4 Campo valores 0.025 6.000 0.15000
5 Campo liderazgo 0.025 10.000 0.25000
6 Campo reputacin 0.025 8.000 0.20000
7 Campo marca 0.025 8.000 0.20000
Perspectiva logstica y procesos 0.125 6.000 0.75000
8 Campo arquitectura empresarial 0.021 6.000 0.12500
9 Campo logstica integral 0.021 6.000 0.12500
10 Campo mejora continua 0.021 6.000 0.12500
11 Campo cadena de valor 0.021 6.000 0.12500
12 Campo gestin integral del riesgo 0.021 6.000 0.12500
13 Campo sistemas de informacin gerencial 0.021 6.000 0.12500
Perspectiva estrategia 0.125 5.000 0.62500
14 Campo estrategia horizontal 0.063 0.000 0.00000
15 Campo estrategia integracin vertical 0.063 10.000 0.62500
Perspectiva sustentabilidad 0.125 6.000 0.75000
16 Campo sustentabilidad 0.125 6.000 0.75000
Perspectiva innovacin y tecnologa 0.125 7.000 0.87500
17 Campo tecnologa 0.063 6.000 0.37500
18 Campo innovacin, desarrollo e investigacin 0.063 8.000 0.50000
Preguntas clave 0.125 6.000 0.75000
Suma ponderaciones de importancia campos = 1 1.000
Clasificacin de fortaleza general ponderada
Imitabilidad
TOTAL PROMEDIO PONDERADO SEGN PRINCIPIO RECTOR ESENCIAL DE: 6.20
imperfecta
Escala de clasificacin fortaleza: 0-2 = muy dbil; 2.01-4 = dbil; 4.01-6 = regular; 6.01-8 = fuerte; 8.01-10 = muy fuerte.
Tabla 86. Matriz medicin y evaluacin PRE: complejidad empresa B. Fuente: Propia. Elaboracin. Propia.
346
Matriz de medicin y evaluacin de los principios rectores esenciales de:
Movilidad e imitabilidad imperfecta
Despus de aplicar el modelo de los principios rectores esenciales de inmovilidad
e imitabilidad imperfecta a las perspectivas y campos de la empresa A, se puede
observar que el comportamiento de las variables es el siguiente:
347
imprevisible como para desalentar el intento de imitacin por parte de los
competidores; es evaluado como: regular.
5. Campo liderazgo: La calificacin obtenida es de (10.00), se refiere a la
existencia de activos estratgicos (financiero, fsico, humano, organizacin,
tecnologa) que posee la empresa segn la perspectiva de los activos
estratgicos intangibles del campo liderazgo y que su imitacin, adquisicin
y transferencia sea lo suficientemente lenta, costosa e imprevisible como
para desalentar el intento de imitacin por parte de los competidores; es
evaluado como: muy fuerte.
6. Campo reputacin: La calificacin obtenida es de (8.00), se refiere a la
existencia de activos estratgicos (financiero, fsico, humano, organizacin,
tecnologa) que posee la empresa segn la perspectiva de los activos
estratgicos intangibles del campo de la reputacin y que su imitacin,
adquisicin y transferencia sea lo suficientemente lenta, costosa e
imprevisible como para desalentar el intento de imitacin por parte de los
competidores; es evaluado como: regular.
7. Campo marca: La calificacin obtenida es de (8.00), se refiere a la
existencia de activos estratgicos (financiero, fsico, humano, organizacin,
tecnologa) que posee la empresa segn la perspectiva de los activos
estratgicos intangibles del campo de la marca y que su imitacin,
adquisicin y transferencia sea lo suficientemente lenta, costosa e
imprevisible como para desalentar el intento de imitacin por parte de los
competidores; es evaluado como: regular.
8. Campo arquitectura empresarial: La calificacin obtenida es de (6.00), se
refiere a la existencia de activos estratgicos (financiero, fsico, humano,
organizacin, tecnologa) que posee la empresa segn la perspectiva la
logstica y procesos del campo de la arquitectura empresarial y que su
imitacin, adquisicin y transferencia sea lo suficientemente lenta, costosa
e imprevisible como para desalentar el intento de imitacin por parte de los
competidores; es evaluado como: regular.
9. Campo logstica integral: La calificacin obtenida es de (6.00), se refiere a
la existencia de activos estratgicos (financiero, fsico, humano,
organizacin, tecnologa) que posee la empresa segn la perspectiva la
348
logstica y procesos del campo de la logstica integral y que su imitacin,
adquisicin y transferencia sea lo suficientemente lenta, costosa e
imprevisible como para desalentar el intento de imitacin por parte de los
competidores; es evaluado como: regular.
10. Campo de la mejora continua: La calificacin obtenida es de (6.00), se
refiere a la existencia de activos estratgicos (financiero, fsico, humano,
organizacin, tecnologa) que posee la empresa segn la perspectiva la
logstica y procesos del campo de la mejora continua y que su imitacin,
adquisicin y transferencia sea lo suficientemente lenta, costosa e
imprevisible como para desalentar el intento de imitacin por parte de los
competidores; es evaluado como: regular
11. Campo cadena de valor: La calificacin obtenida es de (6.00), se refiere a
la existencia de activos estratgicos (financiero, fsico, humano,
organizacin, tecnologa) que posee la empresa segn la perspectiva la
logstica y procesos del campo de la cadena de valor y que su imitacin,
adquisicin y transferencia sea lo suficientemente lenta, costosa e
imprevisible como para desalentar el intento de imitacin por parte de los
competidores; es evaluado como: regular
12. Campo de gestin integral del riesgo: La calificacin obtenida es de (6.00),
se refiere a la existencia de activos estratgicos (financiero, fsico, humano,
organizacin, tecnologa) que posee la empresa segn la perspectiva la
logstica y procesos del campo de la gestin integral del riesgo y que su
imitacin, adquisicin y transferencia sea lo suficientemente lenta, costosa
e imprevisible como para desalentar el intento de imitacin por parte de los
competidores; es evaluado como: regular
13. Campo sistemas de informacin gerencial: La calificacin obtenida es de
(6.00), se refiere a la existencia de activos estratgicos (financiero, fsico,
humano, organizacin, tecnologa) que posee la empresa segn la
perspectiva la logstica y procesos del campo de los sistemas de
informacin integral y que su imitacin, adquisicin y transferencia sea lo
suficientemente lenta, costosa e imprevisible como para desalentar el
intento de imitacin por parte de los competidores; es evaluado como:
regular
349
14. Campo de la estrategia horizontal: La calificacin obtenida es de (0.00), se
refiere a la existencia de activos estratgicos (financiero, fsico, humano,
organizacin, tecnologa) que posee la empresa segn la perspectiva la
estrategia del campo de los estrategia horizontal y que su imitacin,
adquisicin y transferencia sea lo suficientemente lenta, costosa e
imprevisible como para desalentar el intento de imitacin por parte de los
competidores; es evaluado como: muy dbil
15. Campo de la estrategia de integracin vertical: La calificacin obtenida es
de (10.00), se refiere a la existencia de activos estratgicos (financiero,
fsico, humano, organizacin, tecnologa) que posee la empresa segn la
perspectiva la estrategia del campo de los estrategia de integracin vertical
y que su imitacin, adquisicin y transferencia sea lo suficientemente lenta,
costosa e imprevisible como para desalentar el intento de imitacin por
parte de los competidores; es evaluado como: muy fuerte
16. Campo de la sustentabilidad: La calificacin obtenida es de (6.00), se
refiere a la existencia de activos estratgicos (financiero, fsico, humano,
organizacin, tecnologa) que posee la empresa segn la perspectiva de la
sustentabilidad y responsabilidad social empresarial del campo de la
sustentabilidad y que su imitacin, adquisicin y transferencia sea lo
suficientemente lenta, costosa e imprevisible como para desalentar el
intento de imitacin por parte de los competidores; es evaluado como:
regular
17. Campo de la gestin de la tecnologa: La calificacin obtenida es de (6.00),
se refiere a la existencia de activos estratgicos (financiero, fsico, humano,
organizacin, tecnologa) que posee la empresa segn la perspectiva de la
innovacin y tecnologa del campo de la tecnologa y que su imitacin,
adquisicin y transferencia sea lo suficientemente lenta, costosa e
imprevisible como para desalentar el intento de imitacin por parte de los
competidores; es evaluado como: regular
18. Campo de la gestin de la innovacin, desarrollo e investigacin: La
calificacin obtenida es de (8.00), se refiere a la existencia de activos
estratgicos (financiero, fsico, humano, organizacin, tecnologa) que
posee la empresa segn la perspectiva de la innovacin y tecnologa del
350
campo de la innovacin, desarrollo e investigacin que son escasos y que
su imitacin, adquisicin y transferencia sea lo suficientemente lenta,
costosa e imprevisible como para desalentar el intento de imitacin por
parte de los competidores; es evaluado como: fuerte
Conclusiones:
351
Tabla 87: Matriz del modelo de los principios rectores esenciales de la empresa B
Ponderacin Calificaci Calificacin Ponderacin Calificacin Calificacin Ponderacin Calificacin Calificacin Ponderacin Calificacin Calificacin Calificacione
importancia n fortaleza ponderada importancia fortaleza ponderada importancia fortaleza ponderada importancia fortaleza ponderada s Promedio
Variables objeto de la Heterogeneidad movilidad
relevancia complejidad
investigacin /escaso imperfecta
Perspectiva administracin
0.13 8.00 1.00 0.13 6.00 0.75 0.13 6.00 0.75 0.13 6.00 0.75
financiera
1 Campo finanzas 0.13 8.00 1.00 0.13 6.00 0.75 0.13 6.00 0.75 0.13 6.00 0.75 6.50
Perspectiva cultura de servicio al
0.13 8.00 1.00 0.13 10.00 1.25 0.13 6.00 0.75 0.13 6.00 0.75
cliente
2 Campo cliente 0.13 8.00 1.00 0.13 10.00 1.25 0.13 6.00 0.75 0.13 6.00 0.75 7.50
Perspectiva activos intangibles
0.13 8.40 1.04 0.13 7.60 0.95 0.13 6.00 0.75 0.13 7.60 0.95
estratgicos
3 Campo capital intelectual 0.03 8.00 0.20 0.03 6.00 0.15 0.03 6.00 0.15 0.03 6.00 0.15 6.50
4 Campo valores 0.03 8.00 0.20 0.03 6.00 0.15 0.03 6.00 0.15 0.03 6.00 0.15 6.50
5 Campo liderazgo 0.03 10.00 0.25 0.03 10.00 0.25 0.03 6.00 0.15 0.03 10.00 0.25 9.00
6 Campo reputacin 0.03 8.00 0.20 0.03 8.00 0.20 0.03 6.00 0.15 0.03 8.00 0.20 7.50
7 Campo marca 0.03 8.00 0.19 0.03 8.00 0.20 0.03 6.00 0.15 0.03 8.00 0.20 7.50
Perspectiva logstica y procesos 0.13 7.33 0.92 0.13 5.67 0.71 0.13 6.00 0.75 0.13 6.00 0.75
8 Campo arquitectura empresarial 0.02 6.00 0.13 0.02 2.00 0.04 0.02 6.00 0.13 0.02 6.00 0.13 5.00
9 Campo logstica integral 0.02 8.00 0.17 0.02 6.00 0.13 0.02 6.00 0.13 0.02 6.00 0.13 6.50
10 Campo mejora continua 0.02 8.00 0.17 0.02 6.00 0.13 0.02 6.00 0.13 0.02 6.00 0.13 6.50
11 Campo cadena de valor 0.02 8.00 0.17 0.02 6.00 0.13 0.02 6.00 0.13 0.02 6.00 0.13 6.50
12 Campo gestin integral del riesgo 0.02 8.00 0.17 0.02 8.00 0.17 0.02 6.00 0.13 0.02 6.00 0.13 7.00
Campo sistemas de informacin
13 0.02 6.00 0.13 0.02 6.00 0.13 0.02 6.00 0.13 0.02 6.00 0.13 6.00
gerencial
Perspectiva estrategia 0.13 5.00 0.63 0.13 5.00 0.63 0.13 3.00 0.38 0.13 5.00 0.63
14 Campo estrategia horizontal 0.06 0.00 0.00 0.06 0.00 0.00 0.06 0.00 0.00 0.06 0.00 0.00 0.00
Campo estrategia integracin
15 0.06 10.00 0.63 0.06 10.00 0.63 0.06 6.00 0.38 0.06 10.00 0.63 9.00
vertical
Perspectiva sustentabilidad 0.13 6.00 0.75 0.13 8.00 1.00 0.13 6.00 0.75 0.13 6.00 0.75
16 Campo sustentabilidad 0.13 6.00 0.75 0.13 8.00 1.00 0.13 6.00 0.75 0.13 6.00 0.75 6.50
Perspectiva innovacin y
0.13 7.00 0.88 0.13 7.00 0.88 0.13 6.00 0.75 0.13 7.00 0.88
tecnologa
17 Campo tecnologa 0.06 6.00 0.38 0.06 6.00 0.38 0.06 6.00 0.38 0.06 6.00 0.38 6.00
Campo innovacin, desarrollo e
18 0.06 8.00 0.50 0.06 8.00 0.50 0.06 6.00 0.38 0.06 8.00 0.50 7.50
investigacin
Preguntas clave 0.13 8.00 1.00 0.13 6.80 0.85 0.13 6.00 0.75 0.13 6.00 0.75
0.13 8.00 1.00 0.13 6.80 0.85 0.13 6.00 0.75 0.13 6.00 0.75 6.70
Suma ponderaciones de
1.00 1.00
importancia campos = 1
TOTAL PONDERADA POR Heterogeneidad/ Movilidad
Relevancia 7.21 7.01 Complejidad 5.63 6.20
PRE escaso imperfecta
TOTAL PROMEDIO
6.51
PONDERADO PRE
Tabla 87. Matriz modelo PRE empresa B. Fuente: Propia. Elaboracin: Propia.
352
Figura 53: Representacin grfica del modelo de medicin y evaluacin de los principios rectores esenciales de la empresa B
Figura 53. Representacin grfica del modelo de medicin y evaluacin de los principios rectores esenciales de la empresa B. Fuente: Propia.
353
Resumen de la matriz del modelo de los principios rectores esenciales de la
empresa B
354
Conclusiones:
Recomendaciones:
355
Figura 54: Matriz modelo de medicin y evaluacin de la ventaja competitiva sostenible de la empresa B
Figura 54. Matriz del modelo de medicin y evaluacin de la ventaja competitiva sostenible de la empresa B. Fuente: Propia.
356
Figura 55: Representacin grfica del modelo de medicin y evaluacin de la ventaja competitiva sostenible
Figura 55. Representacin grfica del modelo de medicin y evaluacin de la ventaja competitiva sostenible de la empresa B. Fuente: Propia.
357
Resumen de la Matriz modelo de medicin y evaluacin de la ventaja
competitiva sostenible: Empresa B
Despus de aplicar el modelo terico conceptual de medicin y evaluacin de la
ventaja competitiva sostenible a las perspectivas y campos de la empresa B, se puede
observar que el comportamiento de las perspectivas es el siguiente:
358
7. Perspectiva de la innovacin, desarrollo e investigacin: Se refiere a la
totalidad de los puntos de vista bajo los cuales se puede evaluar la gestin
de la innovacin, desarrollo e investigacin de la empresa, y segn el
modelo propuesto, la calificacin obtenida es de (8.00) en consecuencia,
es evaluado como: regular.
Segn las respuestas de los expertos, del estudio de campo y del marco
terico y del estado del arte. Por lo tanto, se decidi que ambos modelos
son de igual importancia para la generacin de la ventaja competitiva
sostenible, por tal razn, para obtener la fortaleza de la ventaja competitiva
sostenible se ponder ambos modelos con el 50% respectivamente.
359
Ponderacin de los campos y variables:
Perspectivas Ponderacin.
1 Perspectiva de administracin estratgica 0.3
2 Perspectiva de cultura de servicio al cliente 0.2
3 Perspectiva de activos intangibles estratgicos 0.1
4 Perspectiva logstica y procesos 0.1
5 Perspectiva estrategia 0.1
6 Perspectiva sustentabilidad 0.1
7 Perspectiva innovacin y tecnologa 0.1
1
Tabla 88. Ponderacin perspectivas empresa B. Fuente: Propia.
Recomendaciones empresa B:
360
Captulo 5
Propuesta del modelo terico de medicin y evaluacin de la ventaja
competitiva sostenible
A continuacin, se plantea el modelo terico conceptual de medicin y evaluacin
de la ventaja competitiva sostenible el cual fue aplicado en los estudios de caso de
las empresas A y B.
Identifica los principios rectores esenciales de los recursos y capacidades que son
base para la medicin y evaluacin de los activos estratgicos dinmicos de la
ventaja competitiva sostenible .
Analiza por separado cada activo estratgico en base a los principios rectores
esenciales con el objetivo de medir y evaluar la ventaja competitiva sostenible para
las empresas de la industria del sector de la construccin de infraestructura
comercial de Guatemala.
A continuacin pasamos a exponer cada uno de los principios rectores esenciales:
361
las del sector de la industria a la que pertenece la empresa (Amit y Schoemaker,
1993 pp. 33-4; Barney, 1991, p. 106; Bateman y Snell, 2014p. 142; Mukesh,
Franklin, & Martinette, 2013, p. 49; Thompson, Peteraf, Gamble y Strickland III,
2012, p. 98).
Heterogeneidad/escasez/poco frecuentes: Se refiere segn Thompson, Peteraf,
Gamble y Strickland III (2012), los recursos y capacidades que son comunes entre
las empresas y que estn disponibles no son una fuente de ventajas competitivas
(p. 98). Es decir, una empresa tiene una ventaja competitiva si sus recursos son
nicos y escasos y no estn disponibles ni accesibles a sus rivales o competidores.
Por lo tanto, son recursos escasos a los que slo tienen acceso una o pocas
compaas frente al resto de competidores, o recursos difciles de imitar o expandir
rpidamente. De este modo, los diferentes niveles de eficiencia y competencia
entre compaas de una industria o sector reside en la posibilidad de acceso a los
recursos escasos o heterogneos. En consecuencia, segn el modelo propuesto,
determinar la heterogeneidad de los activos estratgicos dinmicos de la empresa
con respecto a los competidores puede determinar si la empresa ha conseguido
una situacin de ventaja competitiva sostenible frente a los rivales (Amit y
Schoemaker, 1993, pp. 33-40; Barney, 1991, p. 106; Bateman y Snell, 2004, p.
142; Collis y Montgomery, 2008, pp. 140-147; Mukesh, Franklin, & Martinette,
2013, p. 49; Peteraf, 1993, pp. 180-182; Thompson, Peteraf, Gamble y Strickland
III, 2012, p. 98).
Complejidad/ambigedad causal: Se refiere segn Thompson, Peteraf, Gamble y
Strickland III (2012) a la naturaleza inextricable de los recursos complejos (p. 98).
Por lo tanto, el conjunto de recursos y capacidades con que cuenta la empresa y
que los competidores se ven incapaces en identificar cul o cules son las
relaciones de causalidad entre la posesin y/o control de un conjunto de activos
estratgicos dinmicos y la obtencin de una ventaja competitiva sostenible. Por
lo tanto, segn el modelo propuesto, determinar el grado de complejidad de los
recursos y capacidades de la empresa con respecto a los competidores puede
determinar si la empresa ha conseguido una situacin de ventaja competitiva
sostenible frente a los rivales y segn Thompson et al. ofrecen el potencial de una
rentabilidad sustentable (p. 99). (Amit y Schoemaker, 1993, pp. 33-40; Bateman y
362
Snell, 2004, pp. 142-143; Grant, 2001, pp. 119-127; Peteraf, 1993, pp. 180-185;
Thompson, Peteraf, Gamble y Strickland III, 2012, p. 98).
Inmovilidad/imitabilidad-imperfecta/insustituible: Se refiere segn Thompson,
Peteraf, Gamble y Strickland III (2012), a mientras ms difcil y costoso sea para
los competidores imitarlo, ms probable ser que tambin otorgue una ventaja
competitiva sustentable (p. 98). Es decir, los recursos tienden a ser difciles de
copiar y/o de imitar o sustituir y que los recursos necesarios para replicar estos
recursos no es ten disponibles en el mercado y que si existen, su imitacin,
sustitucin, adquisicin y transferencia sean lo suficientemente lentos, costosos e
imprevisibles como para desalentar el intento de la competencia de imitarlos. Por
lo tanto, segn el modelo propuesto, determinar la imitabilidad imperfecta o
sustitucin de los activos estratgicos dinmicos de la empresa con respecto a los
competidores puede determinar si la empresa ha conseguido una situacin de
ventaja competitiva sostenible frente a los rivales (Amit y Schoemaker, 1993, pp.
33-40; Barney, 1991p. 106; Bateman y Snell, 2004p. 142; Collis y Montgomery,
2008, pp. 141-147; Grant, 2001, p. 127; Mukesh, Franklin, & Martinette, 2013, p.
49; Peteraf, 1993, pp. 183-184; Thompson, Peteraf, Gamble y Strickland III, 2012,
p. 98).
Figura 56. Principios rectores esenciales de los recursos, capacidades y activos estratgicos dinmicos para
la medicin y evaluacin de la ventaja competitiva sostenible. Fuente: Propia.
363
A continuacin, como siguiente paso, se proceder con la propuesta del modelo
terico de los campos de los activos estratgicos dinmicos para la medicin y
evaluacin de la ventaja competitiva sostenible para las empresas de la industria del
sector de la construccin de infraestructura comercial en Guatemala.
Figura 57. Modelo para la medicin y evaluacin de los factores internos de la ventaja
competitiva sostenible.
Figura 57. Modelo para la medicin y evaluacin de los factores internos de la ventaja competitiva
sostenible. Fuente: Propia.
364
5.1.1 Perspectiva administracin financiera
Las finanzas de la empresa segn Block, Hirt y Danielsen (2011), giran alrededor
de asuntos como la preservacin del capital, el mantenimiento de la liquidez, la
administracin del efectivo y de los inventarios, la estructura de capital, la poltica de
dividendos, las relaciones riesgo-rendimiento y en la maximizacin del rendimiento en
trminos de un nivel determinado de riesgo (p. 5).
365
financiar los proyectos de inversin de la empresa (p. 6). Por lo tanto, es una
variable de gran importancia ya segn Mascareas estudia cmo financiar la
empresa como un todo buscando la mezcla financiera ptima entre los recursos
financieros proporcionados por los socios de la empresa y los suministrados por
los acreedores a diferentes plazos de amortizacin (p. 6). As, gestiona los
financiamientos a corto y largo plazo que diariamente utilizan la empresa,
brindndole la posibilidad a de mantener una economa y una continuidad de sus
actividades comerciales estable y eficiente.
Por lo tanto, se puede decir que se centran en los aspectos importantes de los
recursos financieros como lo son la rentabilidad, costos, riesgo, inversin y liquidez.
Esto significa que la Administracin Financiera busca hacer que los recursos
financieros sean lucrativos y lquidos.
366
(6.00-4.01), dbil (4.00-2.01), muy dbil (2.00-0); adaptando la ponderacin ms
adecuada y comparndola cada uno de los principios rectores esenciales de:
relevancia, heterogeneidad, complejidad, y movilidad imperfecta, los cuales se
contrastan y validan con el modelo de medicin y evaluacin de la ventaja competitiva
sostenible. De esta manera, en base al resultado de esta ponderacin, se pueden
detectar los factores de la competitividad sobre los que es necesario trabajar ms y
los que se deben destacar como una ventaja competitiva sostenible.
En conclusin:
367
Gutirrez, se debe de comprender las preferencias y necesidades actuales y futuras
de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las
expectativas de los clientes (p. 62). Por lo tanto, para Gutirrez, las organizaciones
se deben a sus clientes, por lo que son el primer elemento en el que se debe basar
su gestin (p. 82). En consecuencia, segn Gutirrez, dado que el cliente define y
juzga la calidad, la empresa debe contemplar el control, la mejora y/o el rediseo de
los procesos que contribuyendo de manera directa o indirecta a su satisfaccin (p.
82).
368
Vincular las actividades: Se refiere segn Gustafsson y Johnson (2013), a crear
un sistema continuo de stas, relacionadas que resuelva los problemas del cliente,
o bien que le proporciones experiencias nicas (p 11). Es decir, segn Gustafsson
y Johnson, se debe de vincular la segmentacin y la diferenciacin para ofrecer
un producto-servicio diferente enfocado al segmento del mercado a fin de atender
mejor las necesidades de dicho mercado. Es decir, para Gustafsson y Johnson,
las actividades vinculadas proporcionan una poderosa experiencia de los
clientes (p. 44).
Indicadores de gestin: Se refiere segn Kaplan y Norton (2013), una vez que una
empresa ha identificado y seleccionado sus segmentos de mercado, puede tratar
los objetivos y medidas para sus segmentos seleccionados (p. 93). Por lo tanto,
segn Kaplan y Norton, de lo que se trata es medir las propuestas de valor que la
empresa intentar entregar a sus clientes y segmentos de mercados
seleccionados (p. 94). As, para Kaplan y Norton, el grupo de indicadores centrales
de los resultados de los clientes es: la cuota de mercado, el incremento de
clientes, la retencin de clientes, la satisfaccin de clientes y la rentabilidad del
cliente (p. 94).
369
Procedimientos: Se refiere segn Vecino (2007), a los procesos con que la
empresa cuenta para establecer los pedidos, entregar sus producto,
realizar pedidos, pagos y dems procedimientos que le permiten al cliente
y a la empresa comunicarse y resolver las inquietudes que le surgen (Los
procedimientos, prr. 1).
370
detectar los factores de la competitividad sobre los que es necesario trabajar ms y
los que se deben destacar como una ventaja competitiva sostenible.
En conclusin:
El campo de los clientes, se refiere a que las empresas dependen de sus clientes
y, por lo tanto, nos referimos al cliente como centro y principal enfoque de la empresa
y, en consecuencia, se debe de comprender las preferencias y necesidades actuales
y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en
exceder las expectativas de los clientes.
Por lo tanto, el Capital Intelectual segn Fuerte, Paz y Merino (2008), hace
referencia al valor resultante del conjunto de intangibles creados por la empresa (p.
44). As, segn Fuerte et al. (2008), es el Capital Intangible por su naturaleza, basado
en el conocimiento o en el intelecto humano y desarrollado en la organizacin (p. 44).
Por lo tanto, para Roos, J., Roos, G., Dragonetti, y Edvinson (2001), El capital
371
intelectual abarca todas las relaciones con los clientes y los socios, los esfuerzos
innovador3es, la infraestructura de la compaa y el conocimiento y la pericia de los
miembros de la organizacin (p. 9). Es decir, es todo aquello que no se puede tocar
pero que hace ganar dinero a la empresa y generan valor en el futuro, pero no tienen
un cuerpo fsico, son un conjunto de activos intangibles que potencian la capacidad
de la empresa para generar beneficios actuales y potenciales. As, para Roos et al.
(2001), son las fuentes ms importantes con las que puede contar una empresa (p.
10).
Capital estructural: Compuesto a su vez por dos subcapitales, el primero (a) Capital
Organizativo, el cual se refiere segn la Asociacin Espaola de Contabilidad y
372
Administracin de Empresas (2012), al capital asociado al mbito estructural de
los diseos, procesos, cultura organizativa; y el segundo (b) Capital Tecnolgico,
el cual se refiere segn la Asociacin Espaola de Contabilidad y Administracin
de Empresas a los esfuerzos en I + D, mediante el uso de la dotacin tecnolgica
y los resultados de la citada I + D (p. 27).
Por lo tanto, todos ellos generan una composicin sistmica que permite obtener
una panormica de los activos intangibles que posee la organizacin, generndose
as la informacin necesaria para la toma de decisiones con sentido estratgico-
econmico-social. De ah que, se puede afirmar que el flujo de informacin y
conocimientos entre la empresa y su entorno o dentro de la empresa, crean activos
373
estratgicos intangibles que aumentan al incrementar su uso y su perfeccionamiento.
Por lo tanto, son fuente de ventajas competitiva sostenibles para la empresa.
En conclusin:
374
5.1.3.2 Campo valores.
Las valores segn Yarce (2001), son un bien, creado o descubierto, elegido libre
y consciente por el hombre, y que busca ser realizado por l, llevado a la prctica,
vivido realmente y comunicado a otros en la convivencia social (p. 88). En
consecuencia, los valores como fuente de una ventaja competitiva para la empresa
se refiere segn Yarce, a la manera de como los valores establecen una diferencia
y se manifiestan en la calidad del producto y del servicio y en la rentabilidad de la
empresa (p. 10). Por lo tanto, segn Yarce, desde los valores se genera sentido de
compromiso y pertenencia y se refuerza la participacin y se logra una autentica
cultura de trabajo, perpetrada del afn constante de aprender a aprender, de hacer
cada da mejor las cosas (p. 11). Es decir, los valores es un bien estimado por el
sujeto el cual lo motiva a ser practicado y compartido por las personas. As, segn
Yarce, cuando muchas personas viven los mismos valores, esos valores compartidos
adquieren una dimensin corporativa o social, aunque su raz ms ntima siga siendo
la prctica individual de los mismos (p. 24).
Ahora bien, para que los valores sean una ventaja competitiva, su prctica debe
notarse en la productividad de la empresa, en el ambiente de trabajo, en la
rentabilidad, en las relaciones humanas, en la forma de direccin, en la forma de
realizar sus trabajo, en la calidad de servicio, en el clima de confianza y credibilidad
de las personas, en el estilo de direccin, en el manejo del tiempo, en el trabajo en
equipo, en la amistad que genera el compaerismo, en el optimismo y buen humor
que suaviza las asperezas normales de la vida profesional.
Conocer e interiorizar los valores: Se refiere segn Yarce (2001), a el valor que
nos interesa construir en las organizaciones aquel que se incorpora a la vida, no
el que se queda en el deseo, en el ideal general (p. 88). Por lo tanto, segn Yarce,
375
se refiere a incorporar los valores personales a la empresa, es decir, pasar de un
conjunto de valores ideales, abstractos y llevarlos a la prctica personal como
valores reales, para interiorizarlos en la empresa, dndoles estabilidad a travs del
tiempo, por medio de los hbitos, conducta, y acciones personales y/o de grupo
(pp. 88-90). Es decir, cuando los valores personales muestran correspondencia
con valores empresariales resulta ms fcil que las acciones personales inducidas
por la cultura empresarial se interioricen para apoyar el logro de metas
operacionales, de mercado y de negocios, necesarias para apoyar la generacin
de la ventaja competitiva sostenible de la empresa en un entorno de negocios
cambiante y competitivo.
376
sociedad y de desarrollo humano de sus empleados, para que estos se sientan
estimulados a dar siempre lo mejor de s mismos (p. 95). Es decir, mediante la
generacin constante de nuevos conocimientos y el aprendizaje en busca de la
excelencia, liderazgo y de multiplicar el capital intelectual de la empresa. As como
tambin, segn Yarce, del trabajo en equipo, compartir la visin y valores, la
comunicacin eficaz (p. 96). En general, lo que busca es asegurar
constantemente que todos los miembros del personal estn aprendiendo y
poniendo en prctica sus valores y todo el potencial de sus capacidades. Esto es,
segn Yarce, la capacidad de aprender a ser, aprender a hacer, aprender a
aprender, aprender a entender y aprender a convivir (p. 96). As, de lo que se trata
es de gestionar el cambio mediante el aprendizaje y desaprendizaje de forma
continuada, mediante el autoconocimiento, el autocontrol, la visin positiva,
carisma, poder transformacional, capacidad cognitiva y recursos/habilidades
dinmicas de deteccin, incautacin y de transformacin.
Compartir y alinear los valores: Se refiere segn Yarce (2001), a alinear los valores
a la visin, misin, objetivos, metas y estrategia de la empresa formando un vnculo
comn que impregna la empresa y brinda coherencia y compromiso entre la visin
personal y la visin de la empresa y las energas para el aprendizaje (p. 97). Es
decir, esa cohesin se manifiesta a todo lo largo y ancho y en todos los niveles de
la empresa, y se manifiesta segn Yarce, en los equipos inteligentes porque se
apoyan en la capacidad personal, en la iniciativa y la creatividad (p. 98). Es decir,
alinear al equipo de trabajo para lograr alcanzar la visin y las metas de la
organizacin y obtener los resultados esperados. Por lo tanto, cuando hay
alineacin del equipo las personas trabajan motivadas, a favor de sus propios
intereses y proyectos personales, en coherencia con los objetivos del equipo y
metas de la empresa. As, la visin compartida se transforma en una extensin de
la visin personal, la cual crece y se fortalece en la medida en que la visin
compartida de la empresa se cristaliza y cobran vida. Es decir, las estrategias
competitivas, la visin, misin, objetivos y los valores estn alineadas en la misma
direccin y generan una ventaja competitiva sostenible y valor.
377
Construccin continua de valores: Se refiere segn Yarce (2001), a la
construccin de los valores se fundamenta en la conducta de las personas (p. 99).
As, segn Yarce, hay que empezar por uno mismo (p. 99). Adems, segn
Yarce, con la formacin continua de lderes constructores de valor, que a la vez
prolonguen el proceso y transfieran valor a todos los niveles de la empresa (p.
101). Por lo tanto, se requiere de un liderazgo dinmico, que oriente a la empresa
al cambio de conducta, porque segn Yarce, ese es el objetivo: que el cambio
personal lleve a la transformacin de la cultura corporativa (p. 100). Es decir,
mediante la construccin continua de los valores personales y de la empresa. Por
lo consiguiente, todo ello se refleja en la calidad de los productos y servicios, as
como en las relaciones con los clientes, colaboradores y en las relaciones internas
en la empresa. En consecuencia, las organizaciones cuyos valores son
gestionados sistemticamente para incorporarlos a sus prcticas, procesos y
sistemas, tendrn una mayor oportunidad de competir con xito y de obtener
resultados superiores a los de la competencia.
378
ser servidos sino, an ms, mejor de lo que los clientes esperan ser servidos,
en el respaldo de los accionistas a los directivos y de stos a los empleados
(p. 104).
Los valores desarrollan el capital intelectual: Se refiere segn Yarce (2001), los
valores le dan soporte y sentido al capital intelectual (p. 106), siendo el capital
intelectual segn Yarce, la suma o integracin de todos los conocimientos y
experiencias personales y colectivas que hacen a la empresa competitiva (p. 105).
As, segn Yarce, es importante trabajar por valores, construir valores, aprender
a vivir los valores y procurar encarnarlos o incorporarlos establemente a la vida
como virtudes (p. 106). En consecuencia, el mejor capital humano es segn Yarce,
tener gente valiosa, que procura incrementar sus valores da a da e irradiarlos a
su entorno (p. 106). Es decir, la construccin de valores equivale a hacer cada
vez ms rentables y operativos los activos intangibles de la organizacin, que si
son gestionados y medidos convenientemente, se transforman en una fuente de
ventaja competitiva sostenible capaz de proporcionar valor organizativo y
traducirse en beneficios importantes y en un motivador importante en la
configuracin de una organizacin altamente competitiva en la que los valores
marcan la diferencia.
379
produccin. As, si estimulamos la autorresponsabilidad, la autogestin, iniciativa,
creatividad los empleados podrn desplegar sus potencialidades enfocadas en
trabajar ms y mejor. En consecuencia, segn Yarce, se nota en el incremento
de la productividad, calidad, eficiencia, y rentabilidad del trabajo en equipo (p.
107). Es decir, para lograr una productividad empresarial es imprescindible una
fuerte gestin empresarial centrada en valores de participacin, responsabilidad,
perfeccin, cooperacin, y servicio. Por lo tanto, se refiere a valorar y motivar al
personal mediante el reconocimiento y la confianza dentro un clima laboral positivo
con opciones de formacin, entrenamiento, logros e incentivos. As como tambin,
de establecer objetivos y metas comunes personales y colectivas alineadas a la
estrategia competitiva de la empresa. Adems, fomentar la creatividad, la
innovacin, el error positivo, la flexibilidad, la tica, la comunicacin y las relaciones
interpersonales en todos los niveles de la empresa. As, el objetivo es, mejorar la
productividad, la sostenibilidad y la competitividad, garantizando la viabilidad de la
empresa y la satisfaccin del personal fruto del rendimiento y de la eficiencia en
el trabajo y de la prctica interna y externa de los valores como ejemplo para la
sociedad.
380
recompensada por sus esfuerzo (p. 110). Los valores segn Yarce, mejoran la
productividad, desarrollan a las personas y si son fuente de una ventaja competitiva
sostenible (p. 110).
381
identidad corporativa, cuando se coloca el acento en los valores que determinan la
personalidad de la empresa, y la hacen nica, significativa y relevante.
En conclusin:
382
5.1.3.3 Campo liderazgo.
Gestin del talento: Se refiere segn Jeric (2001), a promover el desarrollo del
talento de los empleados al aumentar los mrgenes de libertad de actuacin y
proponindoles un reto al que dirigir sus esfuerzos (p. 138). Es decir, es el proceso
atraer y de retener a colaboradores productivos, dndoles oportunidad de destacar
383
a las personas con alto potencial. As, es fundamental en un mercado competitivo
y globalizado, donde las organizaciones tienen a diferenciarse, cada vez ms, por
su capital humano, siendo ste, la base para generar una ventaja competitiva
sostenible.
Trabajo en equipo: Se refiere segn Jeric (2001), se requiere que un equipo sea
innovador, adems de proponer retos ambiciones, conviene que contrate, trabaje
y promociones a personas distintas a l (p. 139). Es decir, se refiere a la capacidad
de crear armona con los empleados y entre ellos, procurando que haya
personalidades e intereses distintos, pero que se compartan valores y un
compromiso con la empresa. Por lo tanto, el factor ms poderoso en la creacin
de equipos es el desarrollo de una identidad comn, la cual crea un sentido de
pertenencia y solidaridad con la empresa. Es decir, al establecer objetivos
comunes, los equipos persiguen las mismas metas y todos contribuyen a
cumplirlas, lo que genera confianza y se generan nuevas ideas y estrategias para
crecer la empresa.
384
se refleja en la empresa en la obtencin de resultados positivos, productividad y
compromiso de los colaboradores.
Tratar los empleados como socios valiosos: Se refiere segn Thompson, Peteraf,
Gamble y Strickland III (2012), a simbolizar el valor de los empleados y la
importancia de sus aportaciones llamndolos socios (p. 403). el esfuerzo de la
excelencia operativa y buen desempeo del negocio. Por lo tanto, las personas
constituyen el principal activo de la organizacin. As, las personas pueden
aumentar o disminuir las fortalezas y debilidades de una organizacin dependiendo
de la manera como se trate.
385
Fomentar el espritu de equipo: Se refiere segn Thompson, Peteraf, Gamble y
Strickland III (2012), a usar con habilidad las prcticas de administracin de
personas para elevar la moral, promover el orgullo de hacer las cosas bien,
promover el trabajo de equipo, crear un fuerte sentido de participacin por parte
del personal, ganarse el compromiso emocional e inspirarlo a realizar su mejor
esfuerzo (p. 403). Es decir, un equipo es un grupo de individuos que trabajan en
conjunto para alcanzar objetivos que tienen en comn. As, el espritu de grupo es
el proceso por el que se les da el apoyo necesario para que puedan cumplir dichos
objetivos.
386
decir, los indicadores son datos que nos periten medir objetivamente los cambios
o los resultaos de una variable, o de un proceso o de una actividad. As, se
consideran instrumentos de medicin de las principales variables asociadas al
cumplimiento de los objetivos.
387
En resumen, cada uno de los variables de liderazgo estratgico que se integran en
el campo de la gestin del liderazgo estratgico de la empresa se evalan en una
escala de 0 a 10, segn los criterios siguientes: muy fuerte (10-8.01 puntos), fuerte
(8.00-6.01), regular (6.00-4.01), dbil (4.00-2.01), muy dbil (2.00-0); adaptando la
ponderacin ms adecuada y comparndola cada uno de los principios rectores
esenciales de: relevancia, heterogeneidad, complejidad, y movilidad imperfecta, los
cuales se contrastan y validan con el modelo de medicin y evaluacin de la ventaja
competitiva sostenible. De esta manera, en base al resultado de esta ponderacin, se
pueden detectar los factores de la competitividad sobre los que es necesario trabajar
ms y los que se deben destacar como una ventaja competitiva sostenible.
En conclusin:
El campo del liderazgo, se refiere al proceso por el cual una persona tiene la
capacidad de influir y motivar a sus seguidores de modo que contribuyan al logro de
los objetivos establecidos y al xito del proyecto organizacional.
388
participantes cuando se compara con otros rivales. En consecuencia, segn Roberts
y Dowling, sugieren que la reputacin corporativa es un atributo de la organizacin
en general que refleja el grado en que los grupos externos de poder califican a la
empresa como fuerte o dbil (p. 1078).
389
endeudamiento (p. 171). Es decir, la capacidad para hacer frente a todos los
compromisos financieros en el largo plazo.
Liderazgo: Se refiere segn Senge, Kleiner, Roberts, Ross, Roth, & Smith (2000),
a la capacidad de una comunidad humana para dar forma a su futuro, y
especficamente para sostener los procesos de cambio que para ello requieren (p.
14). Adems, Senge et al. (2000), afirma que el liderazgo nace de la capacidad
de mantener tensin creativa, la energa generada cuando las personas
especifican una visin y dicen la verdad acerca de la realidad corriente (p. 14).
As, para Senge (1993), los lderes son los responsables de construir en las
organizaciones capacidades para comprender la complejidad, clarificar la visin
y mejorar los modelos mentales compartidos, es decir son responsables de
aprender y desaprender (p. 419). Por lo tanto, para ser lder es fundamental tener
la capacidad de comunicacin, es decir, saber expresar claramente las ideas y
mandatos, as como tambin, saber escuchar y tener presente lo que piensa cada
individuo que forma parte del grupo que se representa. Adems, es fundamental
contar con inteligencia emocional. Es decir, con la habilidad de conducir los
sentimientos y emociones de uno mismo y de los dems y utilizar la informacin
para conseguir el objetivo fundamental del grupo.
390
de las iniciativas estratgicas y alcanzar niveles superiores de excelencia
operativa (p. 383). Adems, segn Thompson et al., la cultura empresarial es el
ADN organizacional (p. 383). As como tambin, para Bateman y Snell (2004) la
cultura de la empresa proporciona el marco de referencia que organiza y gua el
comportamiento de la gente en el trabajo (p. 599). Es decir, son las formas de
actuar, de sentir y de pensar que se comparten entre los miembros de la
organizacin y son los que identifican a la empresa ante los clientes, proveedores
y todos los que conocen de su existencia, As, se convierte en un factor
diferenciador y segn Thompson et al., una cultura corporativa superior es
asimismo una fuente de ventajas competitivas sustentables (p. 383).
391
relacional y de innovacin, dando lugar a la apropiabilidad de rentas y el logro de
una ventaja competitiva sostenible.
392
la sociedad respecto de lo fuerte y de lo malo. Es decir, se deben de observar las
normas ticas al idear y ejecutar las estrategias competitivas. Por lo consiguiente,
la esencia del comportamiento de negocios tico y responsable con la sociedad es
segn Thompson et al. (2012), que una empresa debe equilibrar las acciones
estratgicas para beneficiar a sus accionistas con el deber de ser un buen
ciudadano corporativo (p. 305). Es decir, debe de tomar en cuenta como sus
decisiones y acciones afectan el bienestar de los empleados, las comunidades
locales, el medio ambiente y la sociedad en general.
Por lo tanto, segn Davis y Newstrom (2003), cuando los objetivos y acciones de
una organizacin son ticos, se desarrolla un sistema de retribucin triple, en que se
satisfacen los objetivos del individuo, los de la organizacin y los de la sociedad (p.
14). As, la combinacin particular de los principios ticos personales y corporativas,
con el comportamiento responsable y las actividades de responsabilidad social, va a
definir la estrategia de responsabilidad social corporativa la cual va a vincularse a los
valores esenciales de la empresa y con la generacin de su estrategia competitiva la
cual est alineada a los valores y principios de la organizacin, que genere armona
entre sus miembros y que promuevan fuertes relaciones y bienestar a todos los
colaboradores y personas que de una u otra manera se relacionan con el mbito de
la empresa.
393
retribucin y sistemas de direccin (p. 159). Es decir, los lderes son los
principales protagonistas de lo motivacin y en la desmotivacin, el clima le dar
informacin sobre el grado de cohesin entre los miembros del equipo, la
comunicacin y la alineacin de la cultura y los valores a la estrategia competitiva
es fundamental, as como de la facilitacin de la innovacin por parte de la
estructura de la empresa y de contar con un adecuado sistema de retribucin e
incentivos equitativo. Por lo tanto, la empresa consciente del valor de las personas,
y siendo este un factor diferenciador clave en una empresa que lucha por ser
competitivas con el aporte de profesionales comprometidos y motivados con
potencial de futuro. Es decir, la retencin del talento es un gran desafo para las
empresas puesto que su talento humano es la pieza alrededor de la cual giran el
cumplimento de los objetivos corporativos, la competitividad y la productividad de
la organizacin en el mercado y es la base de la estrategia competitiva y de la
generacin de una ventaja competitiva sostenible.
Por lo consiguiente, segn Martn (2010), cuando la empresa cuenta con calidad
de los productos y servicios que ofrece, responsabilidad social y medioambiental,
fortaleza financiera, la capacidad de innovacin, as como de la capacidad para atraer,
desarrollar y retener a trabajadores y directivos con talento, as como de un slido
reconocimiento en el mercado, una solidez en sus principales indicadores financieros
y un entorno estable para el desarrollo de su negocio entonces se considera que tiene
una fortaleza financiera y fuerte reputacin corporativa (p. 53). Adems, segn Martn,
cuando la reputacin corporativa es: relevante, heterognea, duradera, de tipo,
compleja, de movilidad imperfecta y con apropiabilidad de rentas; se puede afirmar
que aumenta el valor de una compaa y genera una ventaja competitiva sostenible
(p. 103). As, segn Martn, la reputacin empresarial es una capacidad organizativa
estratgica o crtica, fuente de ventajas competitivas sostenible y, por tanto, de rentas
superiores sostenidas (p. 105). Es decir, se traduce en la obtencin de rentas
superiores sostenidas y fuente del valor intangible y de los factores de xito de la
empresa.
394
4.01), dbil (4.00-2.01), muy dbil (2.00-0); adaptando la ponderacin ms adecuada
y comparndola cada uno de los principios rectores esenciales de: relevancia,
heterogeneidad, complejidad, y movilidad imperfecta, los cuales se contrastan y
validan con el modelo de medicin y evaluacin de la ventaja competitiva sostenible.
De esta manera, en base al resultado de esta ponderacin, se pueden detectar los
factores de la competitividad sobre los que es necesario trabajar ms y los que se
deben destacar como una ventaja competitiva sostenible.
En conclusin:
395
gente expresarse, expresar sus pensamiento, lo que valoran y aman, sus estilos de
vida y sus sueos (p. 38). Por lo tanto, las marcas deben ser vistas como algo ms
que slo la diferencia entre el costo actual de un producto y el precio de venta, estas
representan la suma de todas las cualidades valiosas de un producto para el
consumidor. Es decir, la marca representa una imagen o un ideal en la mente del
consumidor que excede las caractersticas especficas del producto o servicio.
Adems, de ser el elemento clave que permite a la empresa diferenciarse de la
competencia y la ayuda a establecer un posicionamiento en la mente de sus clientes
actuales y potenciales, pasa a ser el activo estratgico ms importante de la empresa
y fuente generadora de ventajas competitivas sostenibles.
396
la imagen de la marca. Por lo tanto, se refiere a las percepciones reales de los
consumidores sobre la marca (p. 42). Es decir, crear sincrona entre lo que somos
y que conforma la marca, y le da sentido y construye un valor nico que la
diferencia del resto de marcas del mercado y la percepcin real de los
consumidores de la marca.
397
parte de los clientes como un producto nico y diferente e incluso mejor que los de
la competencia.
En resumen, cada uno de las variables de marca necesarias para que la empresa
desarrolle una marca fuerte que se integran en el campo de la de la marca de la
empresa se evalan en una escala de 0 a 10, segn los criterios siguientes: muy
fuerte (10-8.01 puntos), fuerte (8.00-6.01), regular (6.00-4.01), dbil (4.00-2.01), muy
dbil (2.00-0); adaptando la ponderacin ms adecuada y comparndola cada uno de
los principios rectores esenciales de: relevancia, heterogeneidad, complejidad, y
movilidad imperfecta, los cuales se contrastan y validan con el modelo de medicin
y evaluacin de la ventaja competitiva sostenible. De esta manera, en base al
resultado de esta ponderacin, se pueden detectar los factores de la competitividad
sobre los que es necesario trabajar ms y los que se deben destacar como una
ventaja competitiva sostenible.
398
En conclusin:
399
Por lo tanto, segn Hitpass (2014), la Arquitectura Empresarial es un mapa del
negocio y de la organizacin (p. 96). Es decir, es un modelo de mejora continua que
se basa en una visin integral de la empresa, la cual permite mantener actualizada la
estructura de informacin organizacional alineando procesos, organizacin, datos,
sistemas informticos, servicios, indicadores, y dems recursos empresariales y
cmo gestionarlos y optimizarlos de forma que asegure el ms alto grado de
satisfaccin al cliente, manteniendo un balance entre el nivel de calidad y costes. As,
define las relaciones entre los principales activos estratgicos de procesos, personas,
productos, aplicaciones, tecnologa, documentos y datos. Por lo tanto, segn Hitpass
clasifica a la arquitectura empresarial como un instrumento de estrategia corporativa
(p. 96), el cual gracias a l, es posible decir que las tecnologas, en el nivel ms bajo,
estn alineadas a los objetivos y estrategia empresarial, en el nivel ms alto.
400
aplicaciones necesitan para gestionar los datos y presentar la informacin (p.
109). Es decir, es la forma de representar el conjunto de actividades que provee la
definicin funcional para cada uno de los sistemas de informacin requeridos, las
interacciones entre estos sistemas y sus relaciones con los procesos de negocio
clave de la organizacin.
401
acta como una fuerza integradora entre aspectos de planificacin, de operacin y de
aspectos tecnolgicos de la empresa. Es decir, acta como una plataforma
corporativa que apoya y prepara a la empresa para afrontar de manera fcil y
oportuna los cambios del mercado, los retos de crecimiento y la respuesta a la
competencia. As, segn Arango, Londoo y Zapata (2010), llevarn a la creacin de
una ventaja competitiva sostenible mediante el apoyo efectivo para el cumplimiento
de las estrategias y de los objetivos establecidos en el negocio (p. 109).
En conclusin:
402
5.1.4.2 Campo logstica integral.
403
variables de precio, producto, promocin, y la distribucin o lugar, la se interpreta
segn Castn et al., (2012), como servicio al consumidor (p. 56). Por lo tanto,
implica las decisiones logsticas de cmo hacer llegar de manera eficaz y eficiente
el producto al consumidor en las mejores condiciones de servicio, costo y calidad.
Es decir, el servicio al consumidor es el eje central de la logstica integral, ya que
ah se integran todas las funciones de la logstica, inventario, fabricacin,
transporte, procesos, almacn, con las de marketing, precio, producto, y
promocin. En consecuencia, segn Castn et al., la funcin del servicio al
clientes fundamental para las otras funciones del marketing y esencial para los
intercambio entre costes logsticos (p. 57). Es decir, segn Castn et al., desde la
perspectiva marketing-logstica, la ms relevante es el servicio al consumidor, ya
que implica decisiones logstica de cmo hacer llegar de manera ms eficaz y
eficiente el producto al consumidor, basada en su estrategia logstica orientada al
consumidor y en factores como la seguridad, tiempo, conveniencia y comunicacin
(pp. 57-60).
404
Coste logsticos y de manipulacin: Se refiere segn Monterroso (2000), a los
costes asociados a las funciones de la empresa que gestionan y controlan los flujos
de materiales, produccin, distribucin y sus flujos de informacin asociados (pp.
26-27). Es decir, hacer nfasis en la optimizacin de los costos destinados a
mejorar y racionalizar los sistemas con repercusiones positivas en la consecucin
de tiempos ms adecuados de manipulacin. Por lo tanto, segn Cueto y Meireles
(2010), el sistema de costos logsticos es un conjunto de normas y procedimientos
para la planificacin, registro, control y anlisis de los costos para la toma de
decisiones por parte de los directivos (p. 11). Es decir, para obtener una mayor
eficiencia econmica el factor fundamental lo constituye el control y la reduccin
de los costos, lo cual hace necesario la implantacin de sistemas, que garanticen
la mayor exactitud en la planificacin, registro, clculo y anlisis del costo, de
manera tal que los directivos puedan realizar valoraciones y tomar decisiones con
un mnimo de riesgo.
Por lo tanto, se puede decir que el objetivo es conseguir que los productos y los
servicios adecuados estn en los lugares pertinentes, en el momento preciso y en las
condiciones exigidas. Esto supone una nueva clave competitiva entre las empresas a
causa de la rpida evolucin de las expectativas de los mercados, de los clientes y
consumidores. Es decir, se requiere del alineamiento del proceso logstico con la
405
estrategia empresarial para lograr una posicin sustentable en el mercado; de la
misma forma que las estrategias de produccin, comercializacin, personal y
finanzas, la logstica debe guardar una coherencia interna y responder a los objetivos
bsicos de la empresa
En conclusin:
406
y la revisin de la administracin. As, identificar de qu manera los procesos citados
contribuye a la mejora constante del Sistema de Gestin de Calidad. De ah que, la
administracin es la responsable de la mejora constante de la eficacia del Sistema de
Gestin de Calidad.
407
Por lo tanto, las herramientas de mejora continua estn pensadas para buscar
puntos dbiles a los procesos, productos y servicios actuales. Del mismo modo,
algunas de ellas se centran en sealar cules son las reas de mejora ms prioritarias
o que ms beneficios pueden aportar a nuestro trabajo, de forma que podamos
ahorrar tiempo y realizar cambios slo en las reas ms crticas.
408
En conclusin:
As, segn Porter, la cadena de valor y la forma en que realiza las actividades
individuales refleja su historial, su estrategia, su enfoque en el establecimiento de la
estrategia y la economa en que se basan dichas actividades (p. 36). Es decir, la
cadena de valor de una empresa identifica las actividades primarias que crean valor
al cliente y las actividades de soporte relacionadas.
409
conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los
mrgenes que stas aportan. Es decir, la cadena de valor ayuda a determinar las
actividades o competencias distintivas que permiten generar una ventaja competitiva.
Operaciones, se refiere segn Porter (2008), a las actividades mediante las cuales
se transforma los insumos en el producto final (p. 39);
Logstica de salida, se refiere segn Porter (2008), a las actividades por las que
se obtiene, almacena y distribuye el producto entre los clientes (p. 39);
Servicio, se refiere segn Porter (2008), a las actividades por las que se da un
servicio que mejora o conserva el valor del producto (p. 40);
410
Infraestructura organizacional, se refiere segn Porter (2008), a las actividades de
administracin, planeacin, finanzas, contabilidad, aspectos legales, gobierno y de
administracin de la calidad (p. 43).
En conclusin:
411
organizacin a travs de los procesos internos de gestin como elementos
catalizadores entre: los objetivos, la estrategia y la gestin del riesgo (p. 1). Es decir,
es una gestin holstica de riesgos en todos los niveles de la empresa, con el fin de
facilitar la administracin estratgica y la toma de decisiones teniendo en cuenta la
interaccin de la empresa con su entorno, la relacin con los grupos de inters, la
interrelacin entre procesos y los recursos e intereses a proteger.
De ah que, es un enfoque integral de todos los riesgos a los que est expuesto el
negocio, tales como: estratgicos, operacionales, financieros, legales, de mercado,
medio ambientales, tecnolgicos, logsticos, entre otros. Y, en consecuencia,
reconoce y facilita que la gestin de dichos riesgos bajo un enfoque integral permite
obtener beneficios a travs de la medicin, evaluacin y supervisin de las
interrelaciones existentes entre ellos. Es decir, conociendo las correlaciones de los
riesgos se puede conocer realmente la exposicin de la empresa ante el riesgo de
forma real, volatilidad, frecuencia, y severidad de cada riesgo, para as disponer de la
informacin adecuada para asignar recursos y disear, formular e implementar
estrategias de forma eficiente que reduzcan de forma integral los riesgos a los que
est expuesto la empresa.
412
Cultura positiva al riesgo, se refiere segn Martnez (2015), a proporcionar a todos
los miembros de la empresa una identidad, facilitar su compromiso y fomentar la
estabilidad normalizando la conducta y comportamientos (p. 92);
Por lo tanto, estas variables deben de estar cohesionados internamente par que la
gestin del riesgo se configure como un transmisor de la estrategia empresarial entre
todas las actividades del negocio, involucrando a todos los miembros de la
organizacin en la consecucin de los objetivos definidos, persiguiendo la estabilidad
y ventajas competitivas sostenibles que garanticen su supervivencia.
413
como una fuente de creacin de una ventaja competitiva sostenible y valor. En
consecuencia, se puede afirmar que la gestin del riesgo positivo contribuye a mejorar
la toma de decisiones orientado a todos los miembros de la organizacin hacia un
proceso de aprendizaje y desaprendizaje continuo para mejorar la adaptacin al
cambio de la organizacin.
En resumen, cada una de las variables de gestin del riesgo de la empresa que se
integran en el campo del sistema de gestin integral del riesgo de la empresa se
evalan en una escala de 0 a 10, segn los criterios siguientes: muy fuerte (10-8.01
puntos), fuerte (8.00-6.01), regular (6.00-4.01), dbil (4.00-2.01), muy dbil (2.00-0);
adaptando la ponderacin ms adecuada y comparndola cada uno de los principios
rectores esenciales de: relevancia, heterogeneidad, complejidad, y movilidad
imperfecta, los cuales se contrastan y validan con el modelo de medicin y
evaluacin de la ventaja competitiva sostenible. De esta manera, en base al resultado
de esta ponderacin, se pueden detectar los factores de la competitividad sobre los
que es necesario trabajar ms y los que se deben destacar como una ventaja
competitiva sostenible.
En conclusin:
El campo de la gestin integral del riesgo positivo, se refiere a contar con una
cultura del riesgo que permita trasladar los objetivos y estrategia de la gestin de
riesgos a todos los niveles de la organizacin a travs de los procesos internos de
gestin como elementos catalizadores entre: los objetivos, la estrategia y la gestin
del riesgo. Es decir, es una gestin holstica de riesgos positivos en todos los niveles
de la empresa, con el fin de facilitar la administracin estratgica y la toma de
decisiones teniendo en cuenta la interaccin de la empresa con su entorno, la relacin
con los grupos de inters, la interrelacin entre procesos y los recursos e intereses a
proteger.
414
5.1.4.6 Campo sistemas de informacin gerencial.
415
la carrera profesional del trabajador (p. 181). Es decir, segn Ortega (1997),
utilizan la informacin de forma dinmica e intensa para mejorar el seguimiento
detallado de la integracin de los procesos internos incrementando su
productividad (p. 39). Por lo tanto, ayudan a desarrollar las actividades principales
de la funcin del personal;
416
informacin para el rea financiera y las aplicaciones informticas que los
automatizan, y por lo tanto, recogen, procesan, registran las transacciones,
facilitan la elaboracin de informes, as como tambin el estudio de condiciones
financieras de la empresa y del entorno, la elaboracin de presupuestos, la
bsqueda de financiacin de nuevas inversiones potenciales, as como la
informacin externa e interna, incluyendo los procesos contables y de gestin de
nminas que ayudan a la alta direccin a planificar el futuro de la empresa (p. 175).
Por lo tanto, segn Ortega (1997), los sistemas de informacin gerencial generan
una ventaja competitiva debido a las siguientes razones:
En resumen, cada una de las variables de los sistemas de gestin empresarial que
se integran en el campo de los sistemas de informacin de la empresa se evalan en
una escala de 0 a 10, segn los criterios siguientes: muy fuerte (10-8.01 puntos),
fuerte (8.00-6.01), regular (6.00-4.01), dbil (4.00-2.01), muy dbil (2.00-0);
adaptando la ponderacin ms adecuada y comparndola cada uno de los principios
rectores esenciales de: relevancia, heterogeneidad, complejidad, y movilidad
imperfecta, los cuales se contrastan y validan con el modelo de medicin y evaluacin
de la ventaja competitiva sostenible. De esta manera, en base al resultado de esta
ponderacin, se pueden detectar los factores de la competitividad sobre los que es
necesario trabajar ms y los que se deben destacar como una ventaja competitiva
sostenible.
417
bibliogrfica e investigaciones, y propuestas de los expertos acadmicos siguientes:
Garca, Prez y Chamorro (2000, pp. 172-183); Olivares y Coronado (2011); y Ortega
(1997, pp. 37-42).
En conclusin:
418
Interrelaciones tangibles: Se refiere segn Porter (2008), a las oportunidades que
provienen de compartir actividades de la cadena de valor entre unidades de
negocios conexas, dando origen a una ventaja competitiva si el hecho de
compartirlas reduce el costo o mejora la diferenciacin lo suficiente como para
superar el costo de compartir (p. 327).
419
sobre los que es necesario trabajar ms y los que se deben destacar como una
ventaja competitiva sostenible.
En conclusin:
Por lo tanto, para Porter (2008), los nexos entre la cadena de valor de los
proveedores y la de la empresa brinda oportunidades para que mejore su ventaja
competitiva (p. 50). Es decir, el grado de integracin vertical de la empresa incide en
420
su competitividad logrando con ello la generacin de una ventaja competitiva
sostenible basada en ofrecer productos y servicios acorde a las necesidades del
cliente por parte de la empresa y sobre las empresas rivales.
Mayor control en el coste con las economas de escala: Se refiere segn Harrigan
(1984), a cuando la empresa tiene un mayor control sobre la cadena de valor y por
lo tanto controla los costes en todo el proceso desde de la cadena de valor hasta
entregar el producto terminado al cliente (p. 639);
Mayor control sobre el entorno: Se refiere segn Harrigan (1984), a aumentar las
ventajas sobre la competencia y evitar que los competidores tengan acceso a los
recursos escasos o a los mercados importantes (p. 639);
421
clientes finales, utiliza la integracin vertical hacia adelante, y cuando un mayorista o
minorista fabrica, utiliza la integracin vertical hacia atrs.
Es decir, lo que buscan las empresas que entran en la integracin vertical es tener
mayor control sobre la cadena de valor. Por lo tanto, cuando los minoristas deciden
adquirir o desarrollar un negocio de fabricacin, obtienen un mayor control sobre la
parte de produccin del proceso de distribucin. Del mismo modo, cuando un
fabricante realiza actividades de distribucin o de venta al por menor, tiene ms
control sobre la forma en que se presenta el producto y a qu precio se vende en el
mercado. En consecuencia, segn Porter (2008) los nexos entre la cadena de valor
de los proveedores, canales y la de la empresa genera una ventaja competitiva (p.
50).
422
En conclusin:
423
las principales variables que influyen en la empresa para desarrollar una ventaja
competitiva sostenible son las siguientes:
424
En consecuencia, segn Thompson, Peteraf, Gamble y Strickland III (2012), el
trmino sustentabilidad es sinnimo de responsabilidad social corporativa. Por lo
tanto, segn Thompson et al. (2012), el termino adopta un significado preciso,
referente a la relacin de una empresa con su ambiente y su uso de los recursos
naturales como, suelo, agua, aire, plantas, animales, minerales, combustibles fsiles
y biodiversidad (p. 311). En consecuencia, para Thompson et al., reconoce que los
recursos naturales son finitos y que las empresas son las consumidoras ms grandes
y por lo consiguiente las encargadas de administrar y mantener estos recursos para
cumplir con los objetivos econmicos a largo plazo de las empresas (p. 311). Es decir,
la estrategia de responsabilidad social empresarial y de sustentabilidad, proporcionan
beneficios sociales valiosos y satisfacen las necesidades del cliente, permitiendo a la
empresa la generacin de ventajas competitivas sostenibles.
En conclusin:
425
5.1.7 Perspectiva de la innovacin y tecnologa
Por lo tanto, segn Porter (1999), las empresas deben aprovechar las
oportunidades que la revolucin tecnolgica y de la informacin le brinda en forma
de que la tecnologa constituye un medio para la diversificacin empresarial para
generar nuevos negocios (p. 102), Adems, segn Porter, sirve para distinguir entre
las actividades que tengan vnculos importantes con otras actividades ya sea dentro
o fuera de la empresa y que deben examinarse para analizar si la tecnologa de la
informacin podra generar una ventaja competitiva sostenible (p. 102). Es decir,
segn Porter, el empleo de la tecnologa de la informacin sirve para que las
empresas puedan valorar con precisin sus actividades y contribuir a que sus
directivos, mejor motivados e informados, lleven a cabo las estrategias con ms
posibilidades de xito (p. 103).
426
tecnolgico (p. 16); Es decir, hace referencia a los conocimientos tecnolgicos y a
la capacidad cientfica y tecnolgica de la empresa como fuente generadora de
activos intangibles como, su propiedad intelectual, es decir, conformado por un
conjunto de patentes, marcas comerciales, derechos de autor y secretos
comerciales, asociados con los productos tecnolgicos en diferentes niveles de
desarrollo, los cuales estn dirigidos a fortalecer la competitividad de la empresa y
mostrar un autntico liderazgo tecnolgico en diferentes reas.
427
lderes en tecnologa; (d) estrategia oportunista, es decir, busca el punto ms dbil
del competidor e inicia ah la correspondiente actividad, evita la confrontacin
directa; (e) estrategia dependiente, es decir, si sus ventas estn concentrada en
pocos clientes o su capital es controlado por otra empresa; (f) estrategia tradicional,
es decir, forma parte del proceso empresarial formal en cualquier parte de la
empresa (pp. 43- 53).
428
Snell (2004, pp. 614-643); Buckely (2000, pp. 31-34); Carr, N (2005, pp. 112-115);
Fausolino (1999, pp. 15-16); Olivares y Coronado (2011); Ortega (1997, pp. 15-75);
Porter (1999, pp. 102-103); Porter (2008, pp. 165-201); Teece (2007, pp. 1322-1341).
En conclusin:
Es decir, una empresa eficaz, efectiva y eficiente debe generar ideas que
transformen sus productos y servicios y que estos mejoren la experiencia del cliente.
En consecuencia, la gestin de la innovacin, se refiere a la existencia de procesos
innovadores fundamentados en el desarrollo de nuevo conocimiento, as como
tambin en un aprendizaje continuo, al igual que en el desarrollo y la aplicacin de
nuevas tecnologas para la solucin de problemas especficos y de carcter general
con el objetivo de solucionar las necesidades y requerimientos de los clientes, y
generar una ventaja competitiva de la empresa sobre las empresa rivales.
429
empresas lderes de este sector, las principales variables que influyen en la empresa
para desarrollar una ventaja competitiva sostenible son las siguientes:
430
Cultura innovadora, se refiere segn la Fundacin Cotec para la Innovacin (2010),
a cuando en una empresa supone la existencia de un conjunto de valores, hbitos
y conocimientos, que facilitan el desarrollo y xito de actividades innovadoras,
impulsados desde la ms alta direccin y sobre todo compartidos por todos los
trabajadores (p. 17). Es decir, fomenta y estimula permanentemente la innovacin
y el desarrollo de conocimiento, promueve la confianza, la colaboracin, el
aprendizaje mutuo y la mejora personal. Por lo tanto, segn la Fundacin Cotec
para la innovacin, facilita la cooperacin de los colaboradores en la fijacin de
objetivos y en la toma de decisiones, hacindoles de este modo cmplices del
compromiso y aumentando con ello su motivacin para contribuir al logro de los
resultados previstos (p. 17). En consecuencia, segn la Fundacin Cotec para la
Innovacin, el impulso a la creatividad en toda la organizacin es una de las
caractersticas ms importantes de la cultura innovadora, alineados con polticas
de reconocimiento y recompensa de logros alineados con la estrategia de
innovacin, as como en polticas de tolerancia ante posibles fallos en los proyectos
innovadores, derivados de circunstancias poco previsibles (p. 18).
431
Los conceptos tericos referentes al campo de la innovacin, desarrollo e
investigacin de la perspectiva de la innovacin y tecnologa, son parte de la revisin
bibliogrfica e investigaciones, y propuestas de los expertos acadmicos siguientes:
Corporacin de Desarrollo Tecnolgico (2010, pp. 10-12); Fundacin Cotec para la
innovacin tecnolgica (2010, pp. 16-20); Mathison, Gndara, Primera y Garca
(2007, pp. 76-78).
En conclusin:
432
Conclusiones, recomendaciones, aportes, futuras investigaciones y
reflexiones finales.
El diseo metodolgico empleado estableci que no existe contradiccin entre el
modelo de recursos y capacidades que aportan los tericos de dicho modelo con el
modelo terico de los campos de activos estratgicos para la medicin y evaluacin
de la ventaja competitiva sostenible. En tal virtud se estableci una relacin causal
positiva y complementaria entre ambos modelos, el terico y el propuesto.
La contrastacin del modelo terico con la realidad de las empresas del sector de
la construccin, devino en un nuevo modelo adaptado y desarrollado a la realidad de
las empresas objeto de estudio de la presente tesis, que condujo al desarrollo del
modelo terico de los campos de activos estratgicos para la medicin y evaluacin
de la ventaja competitiva sostenible.
Conclusiones
433
y activos competitivos, segundo, la medicin y evaluacin de la calidad de los
recursos, capacidades y activos competitivos, y tercero, la medicin y
evaluacin de la calidad y fortaleza de los recursos, capacidades y activos
competitivos que generan la ventaja competitiva sostenible de las empresas
A y B respectivamente.
2. El modelo propuesto identifica los recursos, capacidades y activos
estratgicos dinmicos de los factores internos con mayor importancia para la
estrategia competitiva de la empresa del sector de la construccin de
Guatemala y que generen una ventaja competitiva sostenible; Es decir, al
aplicar el modelo a las empresas A y B del sector de la construccin, los
resultados obtenidos permitieron obtener una imagen completa de los
recursos y capacidades con mayor importancia competitiva de la empresa,
asegurndose que ninguno quede olvidado.
3. El modelo propuesto identifica la calidad de los recursos y capacidades de los
factores internos con mayor importancia para la estrategia competitiva de la
empresa y que generen una ventaja competitiva sostenible; Es decir, al aplicar
el modelo a las empresas A y B, los resultados obtenidos permitieron la
medicin y evaluacin de la calidad de los recursos, capacidades y activos
competitivos de valor, escasez, heterogeneidad, complejidad que generan la
sostenibilidad de la ventaja competitiva y de importancia para la estrategia
competitiva de la empresa.
4. El modelo propuesto identifica la fortaleza de los activos estratgicos
dinmicos y las habilidades con mayor importancia para la estrategia
competitiva de la empresa y que generen una ventaja competitiva sostenible.
Es decir, al aplicar el modelo a las empresas A y B, los resultados obtenidos
permitieron la medicin de la fortaleza de los recursos, capacidades y activos
competitivos que generan la ventaja competida, y sobretodo, asegurndose
que ningn recurso, capacidad y activo competitivo importante para la
estrategia competitiva de la empresa y que genera una ventaja competitiva
quede fuera del inventario.
5. Con base a la investigacin se identificaron las perspectivas, campos y
variables ms importantes para medir y evaluar la calidad y fortaleza de los
factores internos con mayor importancia para la estrategia competitiva de la
434
empresa del sector de la construccin de Guatemala y que generen una
ventaja competitiva sostenible. Es decir, al aplicar el cuestionario a 27
expertos del rea de influencia profesional y acadmica de la temtica de la
evaluacin estratgica, los resultados obtenidos fueron la identificacin de las
perspectivas, campos y variables ms importantes para la estrategia
competitiva de la empresa y que sirven para medir y evaluar la ventaja
competitiva sostenible. Por lo tanto, se identificaron 7 perspectivas, 18 campos
compuestos por los recursos y capacidades y activos estratgicos dinmicos
y 106 variables, que son en conjunto, los que integran la totalidad de los
puntos de vista bajo los que se puede medir y evaluar la gestin de una
empresa y segn el modelo propuesto, sirven para medir y evaluar la ventaja
competitiva sostenible. Lo cual da respuesta al problema y objetivos de la
presente investigacin.
6. Con base a la aplicacin y validacin del modelo de medicin y evaluacin de
la calidad y fortaleza de los factores internos con mayor importancia para la
estrategia competitiva de la empresa a dos empresas del sector de la
construccin de Guatemala se pudo comprobar que la metodologa,
instrumentos y tcnicas propuestos permiten como primer punto: la medicin
y evaluacin de la calidad y fortaleza de los factores internos ms importantes
para la estrategia competitiva y que generan una ventaja competitiva
sostenible, segundo: permiten la medicin evaluacin de las perspectivas,
campos y variables bajo las cuales se puede medir y evaluar para la gestin
de la empresa; tercero: permiten la medicin y evaluacin de la ventaja
competitiva sostenible. Es decir, se pudo comprobar que la metodologa,
instrumentos y tcnicas sirven para medir y evaluar la calidad y la fortaleza de
los factores internos que generan la ventaja competitiva sostenible.
7. Con base a la aplicacin y validacin del modelo de medicin y evaluacin de
la calidad y fortaleza de los factores internos con mayor importancia para la
estrategia competitiva de la empresa a dos empresas del sector de la
construccin de Guatemala se pudo comprobar que las ventajas y beneficios
ms importantes son los siguientes:
Permite una visin integral y global de la realidad de la empresa para
generar estrategias competitivas dirigidas a responder a las
435
interpretaciones actuales y potenciales del mercado. As como tambin de
todos los temas clave de la organizacin. Esto implica incluir informacin
de todas las reas funcionales clave de la cadena de valor, de manera de
obtener una imagen completa de los recursos y capacidades con mayor
importancia competitiva de la empresa, asegurndose que ninguno quede
olvidado.
Ofrece un sistema operativo capaz de asegurar soluciones a los problemas
reales planteados en busca del equilibrio interno y de todas las fuerzas
que afectan la rentabilidad de la empresa en busca de la eficiencia,
eficacia, efectividad, productividad, calidad, innovacin, y una actitud
sostenible ante las necesidades del cliente, factores que otorgan una
ventaja competitiva sostenible.
Permite conocer si las operaciones diarias y el desempeo de las mismas
son reconocidos y apreciados por los clientes internos y externos de la
empresa. Por lo tanto, ayuda a visualizar los principales procesos cuyo
desempeo integral optimizan los productos, servicios y el acercamiento y
la interrelacin con el cliente.
Identifica una causalidad en el comportamiento administrativo, la cual se
dirige a dilucidar los procesos de los grupos en su relacin con la
organizacin como un todo, poniendo hincapi en la significacin funcional
de los grupos y de los rganos de gestin con respecto a la organizacin.
Facilita y explica las causas o razones por las que se toman decisiones y
planes orientados a la formulacin de estrategias generadoras de valor
que contribuyen al cumplimiento de objetivos estratgicos.
Facilita detectar las mejoras de los mtodos de trabajo de las reas de la
empresa, basado en un anlisis de las actividades que agregan o no valor.
Por lo tanto, permite medir la ventaja competitiva de la empresa en cada
uno de los procesos, tomando en cuenta la opinin de los clientes y el valor
del negocio para los accionistas.
Explica las relaciones que se dan entre los diversos campos y variables
para constituir un cuerpo sistematizado de relaciones formales explicativas
del acontecer empresarial gracias a la comprensin de las causalidades
436
que gobiernan su funcionamiento. De ah que, cuanto mayor sea el nmero
de relaciones descubiertas, mayor ser la comprensin del fenmeno
empresarial.
Describe el orden lgico en que se presentan las interrelaciones entre los
activos estratgicos dinmicos, los recursos y capacidades de la empresa
con la causalidad de las perspectivas, campos y variables que miden y
evalan la ventaja competitiva sostenible de la empresa.
Asla el fenmeno sujeto bajo estudio del todo en el que est inmerso para
poder detectar las causas de su variacin bajo la hiptesis de que los
restantes factores con capacidad de influir permanecen constantes. Por
lo tanto, permite detectar las reas para una mejora en los procesos,
productos y actividades realizadas en la empresa y ayuda a identificar,
establecer, medir y evaluar las acciones para aprovechar las reas de
oportunidad detectadas.
Facilita la identificacin de causas de alta o baja rentabilidad y permite
planear estrategias competitivas, de negociacin, o de costos para la
mejora de la generacin de una ventaja competitiva. Por lo tanto, ayuda a
identificar, promover y generar las lneas de productos, servicios y de
clientes de mayor rentabilidad y a cuestionar a los no rentables, con el
objetivo de evaluar cuantitativamente cada uno de las reas funcionales
que integran la organizacin para promover la mejora continua y comparar
su competitividad con los productos y servicios de la competencia.
Facilita la entrega de informacin en lnea para el seguimiento y
control tanto de iniciativas estratgicas como de los resultados obtenidos
a raz de las decisiones tomadas, para asegurar que la gestin se est
realizando en forma correcta. Por lo tanto, permite la generacin de
informacin interna y externa en forma sistemtica e inmediata de todas
las fuerzas que afectan la rentabilidad de la empresa.
Detecta desviaciones y oportunidades, orientando los anlisis tanto a una
mirada de los hechos pasados como a lo que podra ocurrir en el futuro.
De ah que permite realizar un anlisis de las tendencias que podran
437
generar riesgos a la organizacin si no son controladas, para as
desarrollar acciones de mitigacin en forma temprana.
Facilita la toma de decisiones acerca de las lneas o los productos que
deben mantenerse o eliminarse, as como el anlisis de cules clientes
deben conservarse o perderse, o qu estrategias, tcticas, programas,
proyectos, actividades y acciones deben permanecer o desaparecer.
Ayuda a definir la identificacin de la mezcla optima de productos y
servicios considerando su ciclo de vida en el que se encuentran, as como
tambin a definir la cartera optima de clientes e identificar las metas y
objetivos para elaborar estrategias enfocadas a la racionalizacin de los
recursos destinados a apoyar cada lnea de productos.
Ayuda a tener procesos claros y confiables en la generacin de
informacin, permitiendo la trazabilidad de los datos y minimizando la
necesidad de anlisis paralelos. Esto genera un sistema de reportes
eficiente y estructurado, que se convierte en una herramienta estratgica
de gestin en lnea efectiva y confiable, la cual logra apoyar correctamente
a la gestin empresarial para establecer objetivos claros, adems de
ayudar a clarificar la visin del negocio, analizar la informacin y datos
relevantes, as como tambin, permite comprender las necesidades y
direccin estratgica del negocio como entidad sostenible, e identifica
iniciativas que ayudarn a que la empresa se desarrolle. De ah que,
examina cualquier problema externo o interno que pueda afectar sus
metas y objetivos e identifica las fortalezas y debilidades de la organizacin
como tambin cualquier amenaza y oportunidades que puedan surgir en
el camino. En consecuencia, facilita la formulacin, implantacin,
seguimiento y evaluacin de la estrategia.
Garantiza la re-calibracin y mejora continua de los recursos y
capacidades ms valiosas existentes al incorporar estas actividades a sus
funciones administrativas de rutina, permitiendo la constante generacin,
actualizacin y renovacin de sus activos competitivos estratgicos que
evolucionen con dinamismo para sostener su competitividad en el tiempo.
438
8. Para finalizar, se comprob que con base a la aplicacin del modelo de la
medicin y evaluacin de los factores internos que generan la ventaja
competitiva sostenible a dos estudios de caso a dos empresas del sector de
la construccin de Guatemala se comprob para que para que una empresa
sea considerada que posee una ventaja competitiva sostenible, est debe
alinear su estrategia competitiva a los 18 campos compuestos por los
recursos y capacidades, es decir, por los activos estratgicos dinmicos y
competencias y habilidades valiosos, escasos, complejos, e insustituibles, que
la empresa controla de forma efectiva, eficaz, eficiente y productiva, de una
manera mejor comparativamente que sus rivales y que como resultado genera
valor de forma continuada para sus clientes y accionistas, maximizando as su
rentabilidad de forma continua a travs del tiempo, an con los intentos de la
competencia por igualarla o superarla.
En consecuencia, se comprob positivamente la hiptesis de la presente
investigacin, la cual se refiere a que el mejor modelo pertinente y coherente
para la medicin y evaluacin de la calidad y la fortaleza de los factores
internos con mayor importancia para la estrategia competitiva de la empresa
del sector de la construccin de Guatemala y que genere una ventaja
competitiva sostenible es el modelo propuesto en la presente investigacin de
medicin y evaluacin de los factores internos de la empresa de la ventaja
competitiva sostenible o Modelo VCS.
Recomendaciones
439
Adems se recomienda:
3. Perspectiva institucional, integrada por los campos siguientes: (a) estado, (b)
gobierno, (c) polticas, (d) normas, (e) leyes, (f) regulaciones y (g) impuestos.
Aportes y contribuciones
440
Por lo tanto, se puede afirmar que con la aplicacin del modelo en las empresas
bajo estudio, se demostr que la contribucin al campo de la evaluacin estratgica
de los factores internos se encuentra en una situacin diferente como resultado de la
presente investigacin, ya que ahora cuenta con un modelo especfico que mide y
evala la calidad y la fortaleza de los factores internos de mayor importancia para la
estrategia competitiva de la empresa y que generan una ventaja competitiva
sostenible.
Reflexiones finales
Para que una empresa sea considerada que posee una ventaja competitiva
sostenible, est debe alinear su estrategia competitiva a los 18 campos
441
compuestos por los recursos y capacidades, es decir, por los activos
estratgicos dinmicos y competencias y habilidades valiosos, escasos,
complejos, e insustituibles, que la empresa controla de forma efectiva, eficaz,
eficiente y productiva, de una manera mejor comparativamente que sus rivales
y que como resultado genera valor de forma continuada para sus clientes y
accionistas, maximizando as su rentabilidad de forma continua a travs del
tiempo, an con los intentos de la competencia por igualarla o superarla. En
consecuencia, el mejor modelo pertinente y coherente para la medicin y
evaluacin estratgica de la ventaja competitiva sostenible para una empresa
en el sector de la industria de la construccin de infraestructura comercial de
Guatemala es el modelo de la ventaja competitiva sostenible (Modelo VCS)
442
afectado por la fuerzas competitivas; nuevos puntos de vista, perspectivas,
teoras y bagaje conceptual.
Y para finalizar, nuevas perspectivas (7), campos (18) compuestos por los
recursos y capacidades y activos estratgicos dinmicos y nuevas variables
(106), que son en conjunto, los que integran la totalidad de los puntos de vista
bajo los que se puede medir y evaluar la ventaja competitiva sostenible de la
empresa.
3. Existe algo afuera de la estrategia?
Afuera de la estrategia no existe nada, solo el vaco que nos conduce al error
y al fracaso. Por lo tanto, la estrategia es el origen y el fin, el alfa y la omega,
es la razn de ser de la empresa. As, comprender la estrategia lleva a la
generacin, obtencin y mantenimiento de la ventaja competitiva sostenible,
es decir, a la creacin de valor para los clientes y accionistas. Por lo tanto, a
la maximizacin de la inversin de forma sostenida en el tiempo.
443
4. Representacin grfica del modelo conceptual de Primero, para que una empresa sea considerada que posee una
ventaja competitiva sostenible, la empresa debe de poner al
la VCS
cliente en el centro, junto con los recursos, capacidades y activos
ESFERA VCS estratgicos dinmicos, protegidos de los ataques de los rivales
y en una respuesta constante a sus necesidades presentes y
futuras de los clientes.
Segundo, el centro estratgico de la empresa est conformado
por los clientes, los recursos, capacidades y activos estratgicos,
en contacto directo con los centros de decisin estratgica,
funcional y operacional, ya que la funcin de stos es detectar,
apoderar y transformar las oportunidades hacia adentro de la
esfera de la empresa, protegidos de las fuerzas del entorno que
limitan la rentabilidad y la generacin de valor.
Tercero, la empresa debe alinear su estrategia competitiva
basada en los 18 campos compuestos por los recursos y
capacidades, es decir, por los activos estratgicos dinmicos y
competencias y habilidades valiosos, escasos, complejos, e
insustituibles, que la empresa controla con eficiencia, calidad,
innovacin, y de respuesta al cliente, de una manera mejor valor
maximizando as su rentabilidad de forma continua a travs del
tiempo, an con los intentos de la competencia por igualarla o
Figura 58. Representacin grfica del modelo conceptual de la VCS. Fuente: superarla.
Propia.
444
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456
Anexos
Anexo 1: Gua de entrevista
1. Definiciones:
a. Recurso:
b. Capacidad:
c. Ventaja competitiva:
Una ventaja competitiva sostenible es una ventaja sobre los rivales que persiste
pese a sus intentos por superarlas.
e. Capacidades organizacionales:
457
especializadas, capacidades multifuncionales, capacidad de innovacin continua,
capacidades complejas.
g. Grupo de recursos:
2. Objetivos:
Determinar las cualidades de los recursos y capacidades que posee la empresa
y que su existencia o no, contribuyen a generar una ventaja competitiva
sostenible.
458
Determinar la calidad de los recursos y capacidades que posee la empresa y
que su existencia o no, contribuyen a generar una ventaja competitiva
sostenible.
3. Cuestionario
Cuestionario sobre la medicin y evaluacin de los recursos, capacidades y activos
de la empresa que contribuyen a generar una ventaja competitiva sostenible.
3.2. Modalidad marque con una x una de las siguientes opciones o ambas:
Acadmico: _____
No acadmico: ________
2
Entrevista personal: Se refiere a cuando los encuestados observan el cuestionario e
interactan cara a cara con el entrevistador, lo cual permite plantear preguntas largas,
complejas y variadas. Fuente especificada no vlida. Pp. 301
459
3.4. En general, Cun importante considera Ud. que es el determinar si los
recursos y capacidades de una empresa son lo bastante fuertes para generar
una ventaja competitiva sostenible? (Por favor elija slo UNA).
Muy importante: 10
Importante: 8
Regularmente importante: 6
Poco importante: 4
Nada importante: 2
No sabe / No responde: 0
NO
No sabe / no responde
Importante: 8
Regularmente importante: 6
Poco importante: 4
Nada importante: 2
No sabe / No responde: 0
460
3.7. En general, Cul o cules considera Ud. que son las pruebas ms
importantes que deben de cumplir y superar los recursos y capacidades
(activos estratgicos) para que estos se consideren como generadores de
una ventaja competitiva sostenible en la empresa?
5 Muy importante
4 Importante
3 Regularmente importante
2 Poco importante
1 Nada importante
Opciones:
Otros (especifique)
3.8. En general, Cul o cules considera Ud. que son las perspectivas ms
importantes que integran la totalidad de puntos de vista bajo los cuales se
puede contemplar la gestin de la empresa y sirven para medir y evaluar su
ventaja competitiva sostenible?
5 Muy importante
4 Importante
461
3 Regularmente importante
2 Poco importante
1 Nada importante
Opciones:
Perspectiva estrategia.
Otras (especifique):_____________________________
3.9. En general, Cul o cules considera Ud. que son los campos de gestin
ms importantes que integran la totalidad de las variables bajo los cuales se
puede contemplar la gestin de la empresa y sirven para medir y evaluar su
ventaja competitiva sostenible?
5 Muy importante
4 Importante
3 Regularmente importante
2 Poco importante
1 Nada importante
462
Opciones:
Campo finanzas
Campo clientes
Campo valores
Campo liderazgo
Campo reputacin
Campo marca
Campo de la sustentabilidad
Otras (especifique):_____________________________
463
3.10. En general, Cul o cules considera Ud. que son las variables ms
importantes que integran la perspectiva de la administracin financiera del
campo finanzas bajo los cuales se puede contemplar la gestin de la
empresa y sirven para medir y evaluar su ventaja competitiva sostenible?
5 Muy importante
4 Importante
3 Regularmente importante
2 Poco importante
1 Nada importante
Variables:
Dividendos / Rentabilidad;
Otras (especifique):_____________________________
464
3.11. En general, Cul o cules considera Ud. que son las variables ms
importantes que integran la perspectiva de la cultura de servicio al cliente del
campo clientes bajo los cuales se puede contemplar la gestin de la empresa
y sirven para medir y evaluar su ventaja competitiva sostenible?
5 Muy importante
4 Importante
3 Regularmente importante
2 Poco importante
1 Nada importante
Variables:
Otros:___________________________
465
3.12. En general, Cul o cules considera Ud. que son las variables ms
importantes que integran la perspectiva de los activos intangibles estratgicos
del campo del capital intelectual bajo los cuales se puede contemplar la
gestin de la empresa y sirven para medir y evaluar su ventaja competitiva
sostenible?
5 Muy importante
4 Importante
3 Regularmente importante
2 Poco importante
1 Nada importante
Variables
Otros
3.13. En general, Cul o cules considera Ud. que son las variables ms
importantes que integran la perspectiva de los activos intangibles estratgicos
del campo del liderazgo bajo los cuales se puede contemplar la gestin de la
empresa y sirven para medir y evaluar su ventaja competitiva sostenible?
466
5 Muy importante
4 Importante
3 Regularmente importante
2 Poco importante
1 Nada importante
Variables
467
Uso de las herramientas de indicadores de competitividad;
Otros
3.14. En general, Cul o cules considera Ud. que son las variables ms
importantes que integran la perspectiva de los activos intangibles estratgicos
del campo de la reputacin bajo los cuales se puede contemplar la gestin de
la empresa y sirven para medir y evaluar su ventaja competitiva sostenible?
5 Muy importante
4 Importante
3 Regularmente importante
2 Poco importante
1 Nada importante
Variables
Fortaleza financiera;
Capital intelectual;
Otros
468
3.15. En general, Cul o cules considera Ud. que son las variables ms
importantes que integran la perspectiva de los activos intangibles estratgicos
del campo de la marca bajo los cuales se puede contemplar la gestin de la
empresa y sirven para medir y evaluar su ventaja competitiva sostenible?
5 Muy importante
4 Importante
3 Regularmente importante
2 Poco importante
1 Nada importante
Variables
Otros
469
3.16. En general, Cul o cules considera Ud. que son las variables ms
importantes que integran la perspectiva de la logstica y procesos del campo
de la arquitectura empresarial bajo los cuales se puede contemplar la gestin
de la empresa y sirven para medir y evaluar su ventaja competitiva
sostenible?
5 Muy importante
4 Importante
3 Regularmente importante
2 Poco importante
1 Nada importante
Variables
Otros
470
3.17. En general, Cul o cules considera Ud. que son las variables ms
importantes que integran la perspectiva de la logstica y procesos del campo
de la logstica integral bajo los cuales se puede contemplar la gestin de la
empresa y sirven para medir y evaluar su ventaja competitiva sostenible?
5 Muy importante
4 Importante
3 Regularmente importante
2 Poco importante
1 Nada importante
Variables
Otros
3.18. En general, Cul o cules considera Ud. que son las variables ms
importantes que integran la perspectiva de la logstica y procesos del campo
de la mejora continua bajo los cuales se puede contemplar la gestin de la
empresa y sirven para medir y evaluar su ventaja competitiva sostenible?
5 Muy importante
471
4 Importante
3 Regularmente importante
2 Poco importante
1 Nada importante
Variables
Otros
3.19. En general, Cul o cules considera Ud. que son las variables ms
importantes que integran la perspectiva de la logstica y procesos del campo
de la cadena de valor bajo los cuales se puede contemplar la gestin de la
empresa y sirven para medir y evaluar su ventaja competitiva sostenible?
5 Muy importante
4 Importante
3 Regularmente importante
2 Poco importante
1 Nada importante
Variables
Operaciones; (transformacin)
472
Mercadotecnia y ventas;
Servicio;
Adquisiciones;
Otros
3.20. En general, Cul o cules considera Ud. que son las variables ms
importantes que integran la perspectiva de la logstica y procesos del campo
de la gestin integral del riesgo bajo los cuales se puede contemplar la
gestin de la empresa y sirven para medir y evaluar su ventaja competitiva
sostenible?
5 Muy importante
4 Importante
3 Regularmente importante
2 Poco importante
1 Nada importante
Variables
473
Gestin del cambio; (coherencia entre cultura, estructura y estrategia);
Liderazgo. (objetivos)
Otros
3.21. En general, Cul o cules considera Ud. que son las variables ms
importantes que integran la perspectiva de la logstica y procesos del campo
de los sistemas de informacin gerencial bajo los cuales se puede contemplar
la gestin de la empresa y sirven para medir y evaluar su ventaja competitiva
sostenible?
5 Muy importante
4 Importante
3 Regularmente importante
2 Poco importante
1 Nada importante
Variables
474
Sistemas de informacin para el rea financiera y estratgica para la
alta direccin.
Otros
3.22. En general, Cul o cules considera Ud. que son las variables ms
importantes que integran la perspectiva de la estrategia del campo de la
estrategia horizontal bajo los cuales se puede contemplar la gestin de la
empresa y sirven para medir y evaluar su ventaja competitiva sostenible?
5 Muy importante
4 Importante
3 Regularmente importante
2 Poco importante
1 Nada importante
Variables
Otros
475
3.23. En general, Cul o cules considera Ud. que son las variables ms
importantes que integran la perspectiva de la estrategia del campo de la
estrategia de la integracin vertical bajo los cuales se puede contemplar la
gestin de la empresa y sirven para medir y evaluar su ventaja competitiva
sostenible?
5 Muy importante
4 Importante
3 Regularmente importante
2 Poco importante
1 Nada importante
Variables
Otros
476
3.24. En general, Cul o cules considera Ud. que son las variables ms
importantes que integran la perspectiva de la sustentabilidad y la
responsabilidad social empresarial del campo de la sustentabilidad bajo los
cuales se puede contemplar la gestin de la empresa y sirven para medir y
evaluar su ventaja competitiva sostenible?
5 Muy importante
4 Importante
3 Regularmente importante
2 Poco importante
1 Nada importante
Variables
477
Otros
3.25. En general, Cul o cules considera Ud. que son las variables ms
importantes que integran la perspectiva de la innovacin del campo de la
gestin de la tecnologa bajo los cuales se puede contemplar la gestin de la
empresa y sirven para medir y evaluar su ventaja competitiva sostenible?
5 Muy importante
4 Importante
3 Regularmente importante
2 Poco importante
1 Nada importante
Variables
Otros
3.26. En general, Cul o cules considera Ud. que son las variables ms
importantes que integran la perspectiva de la innovacin del campo de la
innovacin, desarrollo e investigacin bajo los cuales se puede contemplar la
gestin de la empresa y sirven para medir y evaluar su ventaja competitiva
sostenible?
478
5 Muy importante
4 Importante
3 Regularmente importante
2 Poco importante
1 Nada importante
Variables
Cultura innovadora.
Otros
479
Anexo 2: Ponderaciones campos, variables y perspectivas.
La ponderacin de cada una de los campos, y variables, fue segn las respuestas
de los expertos, del estudio de campo y del marco terico y del estado del arte. Por
lo tanto, se le asign un peso de igual importancia a las variables dentro de cada
campo, ya que se considera que todos los campos y variables son de igual
importancia para la generacin de la ventaja competitiva sostenible, para as,
finalmente sacar una ponderacin total que permite dar un resultado de la evaluacin
integral de gestin de cada campo de gestin y cada variable.
480
3. Tabla ponderaciones campo capital intelectual.
Campo capital intelectual Pond
1 Capital humano 0.20
2 Capital estructural 0.20
3 Capital relacional 0.20
4 Capital de emprendimiento e innovacin 0.20
5 Preguntas clave 0.20
Tabla 91. Ponderaciones campo capital intelectual. Fuente: Propia.
481
6. Tabla ponderaciones campo reputacin.
Campo reputacin Pond.
1 Fortaleza financiera 0.14
2 Calidad de la direccin / liderazgo 0.14
3 Cultura empresarial e innovadora 0.14
4 Capital intelectual 0.14
5 Calidad de procesos, productos y servicios 0.14
6 Valores, tica, RSE y medio ambiental 0.14
Capacidad de atraer, desarrollar y mantener gente con
7
talento 0.14
Tabla 94. Ponderacin campo reputacin. Fuente: Propia.
482
10. Tabla ponderaciones campo mejora continua.
Campo mejora continua Pond.
1 Mantenimiento 0.33
2 Mejoramiento 0.33
3 Otros factores clave 0.33
Tabla 98. Ponderaciones campo mejora continua. Fuente: Propia.
483
14. Tabla ponderaciones campo estrategia horizontal
Campo tecnologa
Pond.
1 Acervo tecnolgico 0.33
2 Corriente tecnolgica 0.33
3 Estrategia tecnolgica 0.33
Tabla 104. Ponderaciones campo gestin tecnolgica. Fuente: Propia.
484
18. Tabla ponderaciones campo sustentabilidad y RSE
485
Anexo 3: Indicadores del modelo VCS
el perodo
.
. = x 100
mayor preferible
486
2. Razones del campo finanzas:
Mide el grado en que se emplean los fondos de prstamo para financiar las
operaciones de la empresa. Las fracciones o proporciones menores son mejores; las
fracciones elevadas indican un exceso de uso de deuda y un mayor riesgo de quiebra.
menor preferible
Por lo general, debe ser inferior a 1.0. Las proporciones mayores (en especial
superiores a 1.0) revelan un endeudamiento excesivo, menor capacidad de crdito y
un balance general ms dbil.
menor 1
487
2.1.3. Razn deuda a largo plazo-capital
Es una medida importante de la capacidad de crdito y de fortaleza financiera
reflejada en el balance general. Indica el porcentaje de inversin de capital que
financian los acreedores y tenedores de bonos. Una razn inferior a 0.25 suele ser
preferible porque el dinero que invirtieron los accionistas representa 75% o ms del
capital total de la empresa. Mientras menor sea esta razn, mayor ser la capacidad
para pedir prestados ms fondos. Una razn deuda capital superior a 0.50 y, sin duda,
superior a 0.75 indica una gran dependencia, y quizs excesiva, en la deuda, menor
capacidad de crdito y menor fuerza en el balance general.
menor 0.25
mayor 2
488
2.2. Razones de rentabilidad
2.2.1. Razn de margen de utilidad operativa
Muestra cunto se gana por cada dlar que haya entrado por ventas antes de
pagar los cargos por intereses e impuestos sobre los ingresos. Las ganancias antes
de inters e impuestos se conocen como EBIT en la contabilidad; mientras mayores
sean es mejor, y la tendencia debe ser ascendente.
mayor preferible
Muestra las ganancias despus de impuestos por cada dlar (o unidad monetaria
en que opere la empresa) de ventas; mientras ms altas sean, mejor, y la tendencia
debe ser ascendente.
mayor preferible
+
=
mayor preferible
489
2.2.4. Razn de rendimientos sobre el capital de los accionistas
Muestra la eficacia con que una empresa emplea el capital monetario invertido en
sus operaciones y los rendimientos de dichas inversiones; mientras mayor sea es
mejor, y la tendencia debe ser ascendente.
=
+
mayor preferible
mayor preferible
490
2.3. Razones de liquidez
2.3.1. Razn de tasa actual
Muestra cunta capacidad de pago tiene una empresa en relacin con sus pasivos
corrientes mediante activos convertibles en efectivo en un plazo cercano. La
proporcin definitivamente debe ser superior a 1.0; las superiores a 2.0 o ms son
an mejores.
mayor 1
mayor preferible
2.4. Razones de actividad
2.4.1. Razn de das de inventario
Mide la eficiencia del control del inventario. Por lo general, menos das de
inventario es mejor.
=
365
menor preferible
491
2.4.2. Razn de rotacin de inventario
Mide las rotaciones anuales del inventario. Mientras ms alta sea la proporcin,
mejor.
mayor preferible
Indica el lapso promedio que debe esperar la empresa entre realizar una venta y
recibir un pago en efectivo.
=
365
menor preferible
. . =
mayor preferible
492
2.5.2. Razn precio-ganancias
mayor 20
mayor preferible
Es un clculo rpido y aproximado del efectivo interno que genera una empresa
despus de pagar gastos de operacin, intereses e impuestos.
mayor preferible
493
2.5.5. Razn de flujo de efectivo libre
Es un clculo rpido y aproximado del efectivo libre que genera una empresa
despus de pagar sus gastos de operacin, intereses, impuestos, dividendos y
reinversiones deseables en el negocio.
mayor preferible
menor preferible
mayor preferible
494
Otros indicadores: Segn Montilla (2004)
% / = x 100
menor preferible
= x 100
menor preferible
de referencia significarn que la empresa tiene una mayor facilidad para conseguir
nuevos clientes.
= x 100
mayor preferible
495
2.6.4. Razn de grado de cumplimiento del presupuesto de ventas
el perodo
= x 100
mayor preferible
Este indicador sirve para determinar la cantidad de lneas nuevas que lanz al
= x 100
mayor preferible
= x 100
mayor preferible
496
2.6.7. Razn de clientes nuevos
Este indicador sirve para medir la cantidad de clientes que se deben conseguir
.
= . x 100
mayor preferible
Este indicador nos muestra qu porcentaje de las ventas actuales son las ventas
.
/ = x 100
mayor preferible
Este indicador nos muestra el aprovechamiento del tiempo que se tuvo durante el
(medido en horas).
productivo
497
Tiempo operativo, es el resultado del tiempo anterior ms las paradas
= x 100
mayor preferible
= x 100
mayor preferible
= x 100 - 100
mayor preferible
498
2.7.4. Razn de efectividad
mayor preferible
.
= x 100
.
menor preferible
2.8.2. Razn de Bienestar social por empleado
Este indicador muestra el cumplimiento de los auxilios que tiene la empresa para
mejorar el nivel de vida de sus empleados.
= x 100
mayor preferible
499
2.8.3. Razn de capacitacin de personal
Este indicador controla los programas de capacitacin para el personal, los que
buscan asegurar que las capacidades de trabajo y los conocimientos se mantengan
actualizados, generando actividades de desarrollo profesional.
.
= x 100
.
mayor preferible
Este indicador sirve ayuda a localizar las causas del ausentismo repetitivo que se
puede presentar por ciertos factores que no han sido estudiados dentro de la
empresa.
.
= x 100
.
menor preferible
= x 100
menor preferible
500