DIAGNSTICO Y PLAN DE MEJORAMIENTO ADMINISTRATIVO DE LA

EMPRESA PRODUCTORA DE CALZADO INFANTIL COLNIOS LTDA.

MARCO JULIAN AVILA GARZN

HAROLD ALONSO DORRONSORO RODRGUEZ

UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
PROGRAMA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
BOGOT D.C.
2010
 DIAGNSTICO Y PLAN DE MEJORAMIENTO ADMINISTRATIVO DE LA
EMPRESA PRODUCTORA DE CALZADO INFANTIL COLNIOS LTDA.

MARCO JULIAN AVILA GARZON

HAROLD ALONSO DORRONSORO RODRGUEZ

Trabajo de grado presentado como requisito para optar al ttulo de Administrador

de Empresas

JOSE ARMANDO HERNNDEZ BERNAL

DIRECTOR

UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
PROGRAMA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
BOGOT D.C.
2010
 NOTA DE ACEPTACIN:
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PRESIDENTE DEL JURADO

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JURADO

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JURADO

Bogot, ____ de __________ de 2010

 DIRECTIVOS DE LA UNIVERSIDAD

Rector HERMANO CARLOS GABRIEL

GMEZ RESTREPO, f.s.c.

Vicerrector Acadmico HERMANO FABIO HUMBERTO

CORONADO PADILLA, f.s.c.

Vicerrector de Promocin y Desarrollo HERMANO CARLOS ALBERTO

Humano PABON MENESES, f.s.c.

Vicerrector Administrativo Dr. MAURICIO FERNNDEZ

FERNNDEZ

Vicerrector de Investigacin y HERMANO MANUEL

Transferencia CANCELADO, f.s.c.

Decano de la facultad Dra. ELSA MARGARITA

URIBE GONZALEZ.

Director del programa Dr. RICARDO ACEVEDO

TRUJILLO
 DEDICATORIA

A mi mam Luz Marina Garzn, porque gracias a su cario, gua y apoyo he

llegado a realizar unos de los anhelos ms grandes de la vida.

En especial a mi padre porque desde el cielo me apoya y me brinda concejo

para as cumplir mis metas, la cual constituye la herencia ms valiosa que
pudiera recibir, a mis hermanos Luisa Natalia y Juan Sebastin por
brindarme la oportunidad de amarlos y a mi ngel Viviana Torres por creer
siempre en m.

Con cario y respeto

Julin Avila Garzn

 DEDICATORIA

Antes que todo quiero Agradecer a Dios y a los santos, a la memoria de mi padre
y a mi madre por su gran amor, ternura, comprensin y dedicacin, mi hermano
James por ensearme a luchar en esta vida llenas de adversidades, a conquistar
las metas que me proponga hasta agotar los recursos que sean necesarios, a
Diana mi ngel por estar conmigo cuando he cado y motivarme a seguir
adelante.

Y a todas aquellas personas que de una u otra forma, colaboraron o participaron

en la realizacin de esta investigacin, hago extensivo m mas sincero
agradecimientos.

Harold Alonso Dorronsoro

 TABLA DE CONTENIDO

PG.

INTRODUCCIN 9

1. DISEO METODOLOGICO 10
1.1 Tema 10
1.2 Lnea de investigacin 10
1.3 Sublinea de investigacin 10
1.4 Relacin con la Administracin de empresas 10
1.5 Titulo 10
2. PROBLEMA 11
2.1 Planteamiento 11
2.2 Formulacin del problema 11
3. OBJETIVOS 12
3.1 Objetivo general 12
3.2 Objetivos especficos 12
3.3 Resultados esperados 12
3.4 En el campo administrativo 13
3.5 En el campo acadmico 13
3.6 En el campo financiero 13
3.6.1 Costos fijos 14
3.6.2 Costos variables 14
3.6.3 Punto de equilibrio 15
3.6.4 Justificacin del mtodo 17
3.6.5 En el campo comercial 18-19
3.7 Justificacin 19
3.8 Propsito 19
4. MARCOS DE REFERENCIA 20
4.1 Marco terico 20
4.1.1 Administracin cientfica 20
4.1.2 Administracin clsica 21-22
4.1.3 Mejoramiento continuo Gemba Kaisen 23
4.2 Marco histrico 24
4.3 Caractersticas del diagnostico 24-25
4.3.1 Clases de diagnostico 25
4.3.2 Otros diagnsticos 26
4.4 Marco geogrfico 26
4.5 Marco conceptual 27-30
5. METODOLOGIA 31
 5.1 Tipo de estudio 31
5.2 Poblacin y muestra 31
5.3 Mtodo de estudio 32
5.3.1. Mtodo de observacin 32
5.3.2. Mtodo de anlisis 32
5.4. Fuentes de informacin 32
5.4.1 tabulacin y anlisis 33
5.4.1.1 preguntas propietario 33
5.4.1.2 preguntas a los empleados 36
6. ANALISIS DEL ENTORNO ECONOMICO EN QUE SE DESARROLLA LA
FABRICA DE CALZADO INFANTIL COLNIOS LTDA 39
6.1 Dinmica del sector calzado 39
6.2 Estructura del sector 40
6.3 caractersticas del mercado 40
6.4 Empresas de fabricacin de calzado 41
6.5 Ventas del sector 42
6.6 Empleo generado por el subsector del calzado 43
6.7 Comercio exterior en el sector 43
6.8 Competitividad en el sector 44
6.9 La competencia 46
6.10 Los clientes 46
6.11 Estrategias actuales 47
6.12 Estrategia de servicio 47
6.13 Estrategia de precios 47
6.14 Marco administrativo 47
6.14.1 Estructura 47
6.14.2 Talento Humano 48
6.14.3 Recursos de administracin de operaciones 48
6.14.4 Proceso productivo 49
6.15 Anlisis interno y externo de la fbrica de calzado colnios 56
6.15.1 Matriz DOFA para el sector del calzado 56
6.15.2 Debilidades 57
6.15.3 Oportunidades 57
6.15.4 Fortalezas 57
6.15.5 Amenazas 58
6.15.6 Estrategias DA,FA,FO,DO 58
6.15.7 Estrategias DA 58
6.15.8 Estrategias FA 58
6.15.9 Estrategias FO 59
6.15.10 Estrategias DO 59
6.16 Matriz BCG Boston Consulting Group 60
6.16.1 Productos estrella 60
6.16.2 Productos interrogacin 61
6.16.3 Productos vacas lecheras 61
6.16.4 Productos perros 61
7. PROPUESTA DE MEJORAMIENTO 64
7.1 Propuesta de planeacin 64
 7.1.1 Concepto de misin 64
7.1.1.2 misin propuesta 64
7.1.2 Concepto de visin 64
7.1.2.1 Visin presupuestal de la empresa 65
7.1.2.2 objetivos 65
7.1.3 Objetivo general propuesto 65
7.1.3.1 Objetivos especficos actuales 65
7.1.3.2 Polticas 66
7.1.3.3 Polticas propuestas de la empresa 66
7.1.3.4 Estrategias 56
7.1.3.5 estrategias propuestas 56
7.2 Propuesta de organizacin 66
7.2.1 Funciones por departamento 67
7.2.2 Departamento administrativo gerente 67
7.2.3 Departamento de produccin 67
7.2.4 Departamento financiero 67
7.2.5 Manuales de funciones 68-88
7.2.6 Organigrama propuesto 89
8. PROPUESTA DE DIRECCIN 90
8.1. Liderazgo 90
8.1.1 Trabajo en equipo 90
8.1.1.2 Motivacin 90
8.1.2. Comunicacin 90
8.2 Propuesta de control 91
8.2.1 Plan prospectivo 92
8.2.1.1 Departamento administrativo 92
8.2.1.2 Departamento de produccin 92
8.2.1.3 Departamento financiero 93
8.2.1.4 Distribucin de planta fsica 94-94
9. RECOMENDACIONES 98-100
CONCLUSIONES 101
BIBLIOGRAFIA 102

ANEXOS 104
NDICE DE TABLAS

PG.

Tabla 1. Fbricas de calzado 2001 41

Tabla 2. Participacin de las exportaciones de Colombia en 45

Las importaciones de calzado en EE.UU.

Tabla 3. Participacin de las exportaciones de Colombia en 45

Las importaciones de calzado en MERCOSUR.

Tabla 4. Participacin de las exportaciones de Colombia en 46

Las importaciones de calzado en CANADA.

Tabla 5. Matriz PEYEA 64

NDICE DE FIGURAS ORGANIGRAMAS

PG.

Organigrama 1. Organigrama Propuesto 89

NDICE DE GRFICOS

PG.

Grfico 1. Empresas de calzado en Bogot 2001 41

 INTRODUCCIN

El xito de una empresa depende de las decisiones correctas que se tomen desde el
primer momento, es decir, sus estrategias de posicionamiento, el control administrativo,
y el producto final. Con todo este conjunto de virtudes se disean estrategias para dar a
conocer a los consumidores aquellos atributos que queremos proyectar de nuestra
empresa.

Para todas las empresas saber qu lugar ocupan dentro de las preferencias del
consumidor, es uno de los aspectos importantes en los cuales una organizacin debe
estar en constante desarrollo y evolucin, ms an cuando el ingreso de nuevos
competidores, exigen a las compaas estar siempre en constante desarrollo de tal
manera que les permitan mejorar sus ventajas competitivas.

Para la Empresa de Calzado Infantil Colnios Ltda., la cual cuenta con una trayectoria
desde 1972, el posicionamiento de sus productos no haba sido un factor relevante
dentro de las estrategias diseadas para la consecucin de sus logros empresariales,
adems todos sus procesos administrativos estn estticos debido a la falta de
capacitacin de sus directivos.

La investigacin tiene como propsito desarrollar un plan de mejoramiento empresarial

que permita posicionar a la Empresa de Calzado Infantil Colnios Ltda., en la ciudad de
Bogot, de tal manera que junto con el manejo dado a sus estrategias en cuanto a
precios y calidad en sus productos y en servicio al cliente, permitan ampliar no solo su
cobertura a nivel de clientes si no tambin ampliar su utilidad econmica.

Con la investigacin se busca que la marca de calzado infantil Colnios Ltda. Desarrolle
procesos gerenciales adecuados, teniendo como base principal que la empresa
encuentre una opcin dentro de la mente de los consumidores, lo cual se lograra por
medio de la publicidad y la organizacin administrativa que se le dar la consecucin de
este proyecto.

Se espera que el proyecto contribuya a las necesidades de la Empresa y que sea un

aporte en la formacin administrativa e investigativa para la cual nos estamos
preparando.

9
 1. DISEO METODOLGICO

1. 1. TEMA

Plan de mejoramiento para la empresa productora de calzado infantil Colnios Ltda.

1.2. LNEA DE INVESTIGACIN

Alta Gerencia Empresarial

1.3. SUBLINEA DE INVESTIGACIN

Plan de Mejoramiento Administrativo

1.4. RELACIN CON LA ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

A travs del tiempo se han venido reorientando los esfuerzos por mejorar la
administracin y aplicar modelos de mando que permitan evolucionar de acuerdo al
mercado y la demanda de los productos que se desarrollen en las empresas, es por
este motivo que la administracin convirti el conocimiento, de ser social y un lujo, en el
verdadero capital de toda economa, en el centro de la inversin; El reto actual es
encontrar una estructura funcional basada en informacin, para as aumentar la
productividad de los trabajadores y de sus conocimientos, mejorando las tcnicas en los
negocios y simultneamente desarrollando otros y nuevos modelos, no haciendo caso
omiso a la globalizacin. .

En Colombia las pequeas y medianas empresas se han convertido en una fuente vital
de empleo e ingresos para el desarrollo de las diferentes actividades del pas, lo cual lo
hace un sector interesante, con un futuro prometedor debido a su constante
crecimiento; es aqu donde nace el inters por desarrollar un plan de mejoramiento que
oriente los esfuerzos necesarios para que la empresa de calzado infantil Colnios Ltda.,
eleve el nivel competitivo planeando, ejecutando y mejorando sus procesos
administrativos a partir de objetivos, planeacin, control y la asignacin de recursos
necesarios para la realizacin de este plan, consecutivamente ejecutando un modelo
dinmico que implemente la administracin y obtenga mejores beneficios.

Pensando a fondo que medidas se deben implementar, para fijar y simplificar objetivos,
valores y metas, es importante definir objetivos claros, sencillos y unificadores para
integrar al personal de la empresa y as se pueda conducir en conjunto haciendo
eficientes sus puntos fuertes e ineficaces en sus puntos dbiles, ya que el estilo de
administracin que estableci el fundador de la empresa de Calzado Colnios LTDA.,
quien se desempea como gerente hoy en da es una direccin tradicional autocrtica,
donde siempre se impone su decisin, teniendo en cuenta que l era el que conoca de
antemano su clientela y cules eran sus gustos y es por este motivo que implementar
un plan de mejoramiento es de vital importancia para la empresa en estos momentos ya
que se va a desarrollar una cultura organizacional orientada al mejoramiento
permanente de la funcin de la empresa, en los procesos productivos y procedimientos
10
administrativos, a fin de garantizar el buen uso de los recursos y una eficiente
prestacin del servicio al sector del calzado, para as convertirse en el principal
proveedor de calzado infantil de la ms alta calidad, aspirando ser la opcin preferida
por el mercado local, vendiendo principalmente en Bogot y en las dems ciudades del
pas a travs de agentes comerciales, adems de ampliarse en el mercado
internacional, buscando estar siempre a la vanguardia como productores y
comercializadores de zapatos, para ser reconocidos como lderes en el mercado.

1.5. TTULO

Diagnstico y plan de mejoramiento administrativo de la empresa productora de calzado

infantil Colnios Ltda.

11
 2. PROBLEMA

2.1. PLANTEAMIENTO

En la empresa existen diferentes inconvenientes en los procesos administrativos ya que

por los antecedentes de la empresa, se demuestra un bajo manejo de informacin, falta
de control y supervisin en sus procesos como muchos otros factores que limitan el
potencial de la empresa en su actividad diaria. La situacin actual de la empresa nos
permite observar un manejo administrativo de forma tradicional y prctico, lo cual
reduce el potencial y se limita a las decisiones de una sola persona, es por esto que se
van a implantar mtodos de administracin moderna para centrar los esfuerzos de su
fundador y repotencializar a Colnios Ltda.; como una empresa lder en la elaboracin
de calzado infantil a nivel nacional.

A partir del plan de mejoramiento que se realizar en la empresa se orientarn los

procesos a cambiar y cules deben seguir funcionando para determinar un mejor clima
organizacional y unos objetivos definidos que acreditaran a la compaa en el sector, y
as poder mejorar los vnculos comerciales e incrementar sus niveles productivos ya
que no son los esperados, como tampoco lo son sus utilidades.

2.2. FORMULACIN DEL PROBLEMA

Cmo elaborar el plan de mejoramiento en los procesos administrativos de la empresa

productora de calzado infantil Colnios Ltda.?

12
 3. OBJETIVOS

3.1. OBJETIVO GENERAL

Elaborar un plan de Mejoramiento para la empresa productora de calzado Infantil

Colnios Ltda.

3.2. OBJETIVOS ESPECFICOS

Identificar los elementos de diagnostico para desarrollar el Plan de Mejoramiento

Empresarial, basndose en el aprovechamiento de oportunidades y fortalezas,
as como la capacidad para afrontar las debilidades y amenazas detectadas a
travs del tiempo, para poder plantear una muy buena propuesta de
mejoramiento.

Realizar un planeamiento estratgico en la empresa como proceso para definir la

visin, misin, objetivos y estrategias basndose en el anlisis del sector de la
fabricacin de calzado infantil.

Analizar y Evaluar estrategias que permitan incursionar a entornos dinmicos,

cambiantes y complejos de tal forma que la empresa no se desarticule y acepte
los cambios de una forma racional y practica.

Realizar un estudio detallado de cada uno de los productos que fabrica la

empresa para conocer su estado actual en el mercado y as mismo reconocer
cuales de estos clasifican dentro los productos (estrella, vaca lechera,
interrogacin y perros).

Identificar fuentes de informacin pertinente con el propsito de enfrentar los

cambios que se presentan en la empresa y as sugerir procesos dinmicos a
corto plazo para facilitar el proceso del Plan de Mejoramiento empresarial.

3.3. RESULTADOS ESPERADOS

Se espera que los resultados puedan contribuir al mejoramiento del rea administrativa
de la fbrica de calzado infantil Colnios Ltda., por medio de objetivos de beneficios y
crecimiento, fijando metas y control sobre los procesos de la empresa y contribuir de
esta forma a la competitividad de unas de las tantas PYMES que existen en nuestro
pas y que requieren de planes de mejoramiento para la supervivencia en un mundo
cada vez ms competitivo y globalizado.

Ser el principal proveedor de calzado de la ms alta calidad, aspirando ser la opcin

preferida por el mercado local, vendiendo principalmente en Bogot y en las dems
ciudades del pas atreves de agentes comerciales, adems de ampliarse en el mercado

13
internacional, buscando estar siempre a la vanguardia como productores de calzado
infantil, para ser reconocidos como lderes en el mercado.

Se espera alcanzar los objetivos propuestos en el plan de mejoramiento para alcanzar

las expectativas de innovacin, crecimiento, desarrollo de los negocios, utilidades y
produccin, mejorando la administracin actual y el desarrollo de controles efectivos en
la toma de futuras decisiones.

3.4. EN EL CAMPO ADMINISTRATIVO

Se espera que esta investigacin ofrezca alternativas para el mejoramiento del rea
administrativa, principalmente en la gerencia de la empresa ya que el mtodo de
direccin actual es tradicional autocrtico, donde se toman decisiones a partir de un
solo criterio y no se tiene en cuenta las ideas de los dems.

La investigacin debe contribuir tambin en otras reas como produccin, financiera,

mercadeo y de talento humano permitiendo as la planeacin, direccin, ejecucin y
control en las diferentes decisiones gerenciales que la empresa deba tomar, con el fin
de que haya un, mejoramiento continuo en todos sus procesos, permitiendo de esta
forma el crecimiento empresarial no solo a nivel local sino tambin nacional, por medio
de innovacin y creatividad en la gama de los productos que desarrolla la empresa,
logrando una posicin competitiva en el mercado, aumentando sus ndices de eficiencia
y una aplicacin rentable en los recursos fsicos y financieros.

Con estos avances se fortalecera aquellas reas funcionales de la empresa en las

cuales se deba generar una visin estratgica que le permita a Colnios Ltda., manejar
y poner en prctica las teoras administrativas, el bienestar social y la optimizacin de
los recursos para identificar y dar solucin a los diferentes inconvenientes que se
puedan presentar durante el manejo de la empresa.

3.5. EN EL CAMPO ACADMICO

Se espera en este campo aplicar los diferentes conocimientos adquiridos en el

transcurso de nuestra formacin universitaria, y fortalecer las funciones de planeacin,
organizacin, integracin de personal, direccin y control, ya que la administracin es
una actividad esencial en todos los niveles organizacionales administrativos, financieros
y directivos.

Se fortalecern conceptos administrativos como estrategia, gestin, grupo de trabajo,

liderazgo, misin, visin, organigrama, organizacin, polticas, productividad, producto,
calidad, aplicados al mejoramiento continuo, servicio al cliente, calidad total y la filosofa
de los servicios para establecer un mejor contacto con el cliente, en fin queremos dar
forma de manera consistente y constante a la empresa por medio de la experiencia y
las bases tericas que servirn para alcanzar las metas organizacionales y acadmicas
que estamos planteando a travs de esta investigacin.

14
3.6. EN EL CAMPO FINANCIERO

Se espera que con este mejoramiento en el rea administrativa, la empresa Colnios

Ltda., aumente sus mrgenes de utilidad y rentabilidad a partir de sus finanzas y de las
estrategias comerciales que incrementaran sus ventas y generaran un mayor beneficio
ya que el calzado se considera un artculo de primera necesidad y desde un tiempo se
fue incrementando la demanda del producto, por consiguiente aumentaron los pedidos
y su situacin empez a mejorar.

Para tal fin se debern hallar los costos fijos, costos variables y punto de equilibrio y as
establecer una meta mensual de produccin para que no se generen perdidas en el
producto que se va a elaborar.

3.6.1. Costos Fijos

Son aquellos cuyo monto total no se modifica de acuerdo con la actividad de

produccin. En otras palabras, se puede decir que los Costos Fijos varan con el tiempo
ms que con la actividad; Se presentarn durante un periodo de tiempo an cuando no
haya alguna actividad de produccin. (Universidad Nacional, 2009).

La empresa de calzado infantil Colnios Ltda., tiene costos fijos a lo largo del ao por
concepto de servicios pblicos, transporte, publicidad, papelera, mantenimiento, otros
gastos y remuneracin de socios que indican el gasto mensual de la empresa como se
demuestran el la siguiente tabla:

COSTOS FIJOS
Servicios Publico $ 900.000
Transporte $ 250.000
Publicidad $ 100.000
Papelera $ 100.000
Mantenimiento $ 100.000
Otros Gastos $ 400.000
Remuneracin socios $ 3.000.000
M.O.D $ 4.272.100
Impuestos $ 66.667
TOTAL $ 9.188.767

Se asume que los costos anuales se obtienen multiplicando por doce (12) ya que estn
expresados mensualmente en la tabla.

3.6.2. Costos Variables

Son aquellos que varan en el corto plazo segn cambia la produccin. Provienen de
todos los pagos aplicados a los recursos que varan directamente en funcin del
volumen de produccin; es decir, el valor de las materias primas que se utilicen en

15
funcin del nmero de productos, la energa consumida y en general cualquier tipo de
gasto que igualmente puede variar en funcin de lo producido.

La distincin entre costo fijo y costo variable se aplica a corto plazo, puesto que a largo
plazo puede decirse que todos los costos son variables, dado que es posible aumentar
o disminuir la escala de operaciones de la empresa aumentando o reduciendo a planta
y el equipo. A corto plazo la cantidad de ciertos recursos como mano de obra, materia
prima, combustible o energa elctrica pueden modificarse con rapidez y facilidad, pero
la modificacin de la capacidad de una planta, el tamao de los edificios, y la cantidad
de maquinaria y equipo existente, puede tardar un perodo considerable, y en algunas
empresas puede ser incluso varios aos. (Universidad Nacional, 2009).

La empresa productora de calzado infantil Colnios Ltda., desarrolla 4 lneas de

produccin y es por este motivo que los costos variables deben ser hallados por
separado, ya que son diferentes para cada producto como se expresa en la siguiente
tabla:

COSTOS VARIABLES
SANDALIA BEBE NIO NIA
Sinttico de cuero CANTIDAD MTS 0,02 0,018 0,022 0,022
VALOR $ $360 $324 $396 $396
Hilo $10 $10 $10 $10
Plantilla $200 $200 $ 200 $200
Pegamento $20 $ 20 $20 $20
Vira $500 $500 $500 $500
Forro $35 $35 $35 $35
espuma o esponja $25 $25 $25 $25
Suela $400 $400 $400 $400
Adornos $10 $10 $10 $10
cordones o agujetas $5 $5 $5 $5
Costo Variable Total $1.565 $1.529 $ 1.601 $ 1.601

Para dar una perspectiva de cunto vale producir un par de calzado infantil a la
empresa y de cuanto se vende se anexa la siguiente tabla para fines de mejor
comprensin y as determinar su verdadero margen de contribucin:

COSTO VARIABLE PRECIO MARGEN

PORTAFOLIO TOTAL VENTA CONTRIBUCION
SANDALIA $1.565 $13.100 $11.535
BEBE $1.529 $11.500 $9.971
NIO $1.601 $14.500 $12.899
NIA $1.601 $14.500 $12.899

16
3.6.3. Punto de Equilibrio

Este punto es una herramienta financiera que permite determinar el momento en el cual
las ventas cubrirn exactamente los costos, expresndose en unidades para este caso,
adems muestra la magnitud de las utilidades o perdidas de la empresa cuando las
ventas excedan o caen por debajo de este punto, de tal forma que este viene e ser un
punto de referencia a partir del cual un incremento en los volmenes de venta generar
utilidades, pero tambin un decremento ocasionar perdidas, por tal razn se debern
analizar algunos aspectos importantes como son los costos fijos, costos variables y las
ventas generadas. (ORTIZ, 2001)

El mtodo que se utilizo para hallar el punto de equilibrio es el de promedio o media

ponderada ya que se deben hallar un porcentaje para cada producto y despus dar una
conciliacin que indica el punto de equilibrio como le demuestra las siguientes tablas:

PORTAFOLIO P% CV PONDERADO PRECIO PONDERADO

SANDALIA 14% $ 219 $1.834
BEBE 20% $ 306 $ 2.300
NIO 33% $ 528 $ 4.785
NIA 33% $ 528 $ 4.785
Total 100% $1.582 $13.704 $12.122

Una vez hallado el margen de contribucin se procede a hallar el punto de equilibrio

especificando cuantos pares de calzado se deben fabricar para no tener ni perdidas ni
ganancias en la empresa, solventando sus gastos mensuales.

PUNTO CF $ 9.188.767 PARES

758
EQUILIBRIO =
MG CONTRIBUCION $ 12.122

Decimos que se deben fabricar 758 pares de zapatos para que la empresa supla sus
necesidades, se tiene que tener en cuenta que la empresa fabrica cuatro lneas de
produccin sandalia, bebe, nio y nia y que de la venta de apropiada de estas lneas
se reflejan sus utilidades representados de la siguiente forma:

VOLUMEN DE PRODUCCION Y VENTAS MENSUALES

SANDALIA 106 $ 166.077

BEBE 152 $ 231.795
NIO 250 $ 400.472
NIA 250 $ 400.472
---------------
758 1.198.817

17
Para llegar a aplicar el punto de equilibrio se deben vender 106 pares de sandalias, 152
pares de bebe, 250 pares de nio y 250 pares de nia, con eso podemos lograr el punto
de equilibrio y as quedara demostrado.

Una vez hallado los costos fijos, variables y el punto de equilibrio se desarrolla un
estado de prdidas y ganancias y se contrasta con el reportado por la empresa para
comprobar que el mtodo es el acertado, esto lo podemos hallar multiplicando por 12
meses los ingresos operacionales y comparndolo con el estado de resultados de la
empresa.

ESTADO DE RESULTADOS*
CUENTAS P* MES
Ingresos Operacionales $ 10.387.584
Costo de ventas $ 1.198.816
Utilidad (Perdida) Bruta $ 9.188.766
Gastos de Administracin $ 9.188.767
Gastos de ventas $ -
Utilidad Operacional $ -
Ingresos no operacin $ -
Gastos Financieros $ -
Utilidad antes del impuesto $ -
Impuestos $ -
Ganancias y perdidas $ -

Ver anexos (Estados financieros)

3.6.5. En el Campo Comercial

Se espera generar un excelente mejoramiento en toda la empresa, para que de esta

forma se puedan aumentar sus clientes y a la vez poder competir en un mercado en
donde la entrada ilegal de calzado procedente de China, Indonesia, Vietnam y otros
destinos se han llevado la mayor parte. Es importante capacitar a los empleados para el
desarrollo de nuevos diseos y productos para as tener ms ventajas competitivas y
comparativas dentro del sector calzado.

La empresa de calzado infantil Colnios Ltda., planea para el ao 2.012 abrir una
sucursal en la ciudad de Cali, para satisfacer la demanda de la regin sur del pas y as
mismo ir pensando en un futuro a mediano plazo y poder llevar estos productos a
nuestros pases vecinos como Ecuador y Per.

Participar en las ferias del sector del cuero ya que se dar a conocer la empresa a los
otros expositores que hacen parte de la cadena productiva del cuero proveniente del
resto del pas.

18
Realizar fuertes campaas en las temporadas de navidad y escolar con importantes
descuentos que sean atractivos para los clientes, para as incrementar los niveles de
ventas que se pierden en las otras temporadas del ao.

3.7. JUSTIFICACIN

La fbrica de calzado infantil Colnios Ltda. Cuenta con un rea administrativa que no
est lo suficientemente organizada para cumplir eficientemente su labor; no existen
manuales de funciones para cada funcionario y por tanto no saben hasta donde
terminan sus responsabilidades, sus labores se rigen nicamente a realizar actividades
rutinarias no preocupndose por proyectarse metas estratgicas con las cuales puedan
ser ms competitivos.

Es importante darle mayor inters a la empresa en el rea administrativa, y muy

seguramente el rendimiento de esta organizacin se vera reflejado en mejorar sus
actividades, adoptando un mayor compromiso por parte de todos los empleados, gran
sentido de pertenencia, un deseo de colaboracin ms amplio y de esta forma se
direccionara en un rumbo ms slido y competitivo.

De igual manera la presente investigacin nos permite a nosotros como estudiantes del
programa de administracin de empresas aplicar los conocimientos adquiridos a lo
largo de nuestra formacin acadmica y evidenciar en qu medida los conocimientos
tericos tienen aplicacin en la prctica empresarial, esta investigacin ms que un
trabajo de grado es una meta que permite nuestro desarrollo profesional y personal, ya
que el pas necesita administradores generadores de ideas que colaboren con el
crecimiento de las organizaciones.

Su resultado permitir encontrar soluciones concretas a los problemas administrativos

que presenta la fbrica.

3.8. PROPSITO

Se propone en la siguiente investigacin contribuir con el mejoramiento administrativo

de una empresa colombiana con 37 aos de existencia realizando mediante un anlisis
D.O.F.A. un diagnostico del rea administrativa y proponiendo a travs de la misma
metodologa, un plan de optimizacin para la organizacin aplicando los conocimientos
adquiridos durante la carrera y de esta manera, aportar a una empresa que dada su
situacin econmica difcil por la que atraviesa, no puede realizar dicho estudio
mediante una consultara.

La empresa ha brindado al grupo investigador la confianza y dado la oportunidad de

realizar el trabajo de grado en su organizacin, constituye un voto ms de estrecha
relacin con la institucin en todos los sentidos.

19
 4. MARCOS DE REFERENCIA

4.1. MARCO TERICO

El enfoque de esta investigacin es el funcionalista, debido a que la planeacin y la

organizacin de procesos administrativos estn consideras como la primera funcin que
deben desempear cualquier gerente o empresario y la cual, debe partir de la
perspectiva del funcionalismo porque a partir de la estructura de estas empresas se
puede determinar las funciones y alcance de las mismas.

Es importante conocer exactamente el termino administracin (Palabra que proviene del

latn Ad Direccin, tendencia y minister subordinacin u obediencia) se conoce desde
los inicios de nuestra cultura occidental, con ella se define el proceso de dirigir
racionalmente las actividades de una organizacin o empresa con o sin fines de lucro.
Antiguas civilizaciones como la romana la egipcia y la china, aplicaban diferentes
principios utilizados actualmente en la administracin como son: el reconocimiento de la
necesidad de planear, organizar y controlar la descentralizacin del poder y la
organizacin de los poderes administrativos.

4.1.1. Administracin Cientfica

La administracin ha sido una herramienta fundamental en la historia de la humanidad,

pero se empieza a desarrollar como una ciencia a partir de la segunda mitad del siglo
XIX por inicitica de Frederick Wilson Taylor (1856 - 1915) quien es considerado como
el fundador de la administracin cientfica. La escuela de la administracin cientfica
desarrollo un mtodo racional para resolver los problemas de la administracin
poniendo el nfasis el diseo del trabajo, la seleccin cientfica y el desarrollo de los
trabajadores. Su principal limitacin se concentra en el hecho de considerar al
trabajador como un ser hecho solo para la produccin econmica ignorando las
necesidades de este de satisfaccin laboral y relaciones sociales, as como sus
frustraciones e insatisfacciones en este sentido. El anlisis en la productividad y la
ignorancia de los factores motivacionales humanos condujo a que sus postulados
llevaran a la explotacin de los trabajadores. (Ivancevich, 2006).

Esta teora la aplicaremos al plan de mejoramiento empresarial de la fbrica de calzado

infantil Colnios Ltda., puesto que si es importante la produccin en la empresa, y esta
debe tener un crecimiento significativo con el transcurrir del tiempo, pero no debemos
dejar a un lado a los empleados, si bien es cierto, ellos son la fuerza vital de la empresa
y tienen necesidades laborales y sociales. Vamos a crear mecanismos eficientes en
donde el empleado no se sienta un ser hecho para la produccin econmica sino que
es parte de una gran familia.

Se desarrollaran planes de motivacin, se harn reuniones peridicas en donde los

empleados puedan expresar sus necesidades directamente con los directivos y de esta
manera se puedan empezar a satisfacer y adems se harn reuniones sociales para
que los empleados se empiecen a integrar y as se pueda crear un excelente clima
laboral.
20
4.1.2. Administracin Clsica

Aos posteriores siguen apareciendo nuevas teoras administrativas y se van dando a

conocer postulados tericos que aun hoy se consideran imprescindibles en las escuelas
de administracin.

Henry Fayol (1841 - 1925). Define el acto de administrar como planear, organizar,
dirigir, coordinar y controlar. Las funciones administrativas engloban los elementos de la
administracin; Estos mismos elementos constituyen el proceso administrativo que
pueden ser encontrados en cualquier rea de la empresa, es decir, que cada cual
desempea actividades de planeacin, organizacin, etc. Como actividades
administrativas esenciales. (Chiavennato, 2006).

Planeacin: para lo cual es necesario desarrollar un esquema general de las

actividades para lograr as el propsito que se ha fijado.

Organizacin: para establecer la estructura de autoridad formal atraes de la cual

se disponen la subdivisin del trabajo definida y coordinada para el objetivo de la
empresa.

Direccin: Como tarea continua de tomar decisiones, incorporar las rdenes e

instrucciones especificas y generales y de servir como lder de la empresa.

Coordinacin: Para establecer la correlacin de las distintas entidades y

procesos.

Controlar: Controlar la ejecucin del trabajo, para mantenerlos en niveles

deseados, perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo.

Dentro de los procesos administrativos plantea seis grupos bsicos de operaciones que
existen en toda empresa para mejorar sus procesos:

Funcin tcnica: est relacionada con la produccin de bienes o de servicios, no

puede subsistir sin materias primas y sin mercados para sus productos, sin
capitales, sin garanta y sin previsin. No siempre es la ms importante de todas.

Funcin comercial: relacionadas con la compra venta y permutas, para Fayol la

prosperidad de una empresa depende tanto de la funcin comercial como de la
tcnica. Saber comprar y vender es tan importante como saber fabricar bien.

Funcin financiera: nada se hace sin la intervencin de la funcin financiera; el

capital es necesario para pago de salarios, para la adquisicin de inmuebles,
utensilios y materias primas, para el pago de dividendos, para la realizacin de
mejoras, para la construccin de reservas etc.

21
 Es indispensable una hbil gestin financiera para el aumento de capital, a fin de
sacar el mayor provecho posible de las disponibilidades y evitar imprudentes
aplicaciones de capitales. Muchas empresas, que podan haber tenido vida
prospera, desaparecieron por que en determinado momento les falto dinero.

Funcin de seguridad : Tiene la misin de proteger los bienes y las personas

contra accidentes y todos los obstculos de orden social que pueden
comprometer la marcha y hasta la vida de la empresa, es toda medida que da a
la empresa la seguridad y al personal la tranquilidad de espritu que tanto
necesita.

Funcin de contabilidad: la contabilidad constituye el rgano de visin de las

empresas. Cabe anotar que a cualquier momento revela la posicin y el tumbo
de los negocios. Debe dar informaciones claras, exactas y precisas sobre la
situacin econmica de la empresa.

Una buena contabilidad simple y clara, que de idea exacta de las condiciones de
la empresa, es un poderoso instrumento de direccin.

Funcin Administrativa: relacionadas con la integracin en la cspide de las

otras cinco funciones. Afirma Fayol que, ninguna de las cinco funciones
esenciales precedentes tiene el encargo de formular el programa de accin
general de la empresa, de constituir su cuerpo social y de coordinar los
esfuerzos y de armonizar los actos.

Esas atribuciones no hacen parte de la funcin tcnica, comercial, financiera, de

seguridad o de contabilidad. Ellas constituyen otra funcin designadas
habitualmente con el nombre de administracin.

Esta teora tambin debe aplicarse al plan de mejoramiento y ser en la parte

administrativa, ya que son los encargados de que el proceso productivo sea de gran
xito. Nos parece demasiado importante el aporte que hace Henry Fayol citando estas
cinco funciones administrativas ya que especifica una por una y el orden con el cual se
debe de llevar a cabo, para el buen funcionamiento de los procesos de la empresa.

Estas funciones se desarrollaran planeando cada una de las actividades de la empresa,

por medio de los manuales de funciones propuestos y de este modo organizar las reas
de trabajo y definir las funciones a desempear por rangos especficos.

El gerente de la empresa deber ser un verdadero lder impartiendo instrucciones

claras y especficas, y deber tomar decisiones acertadas para el buen desempeo de
la empresa, conocer cada uno de los procesos y controlara el desarrollo de los
mismos.

22
En el organigrama propuesto se citaran cada una de las funciones que plantea Fayol
para el buen desempeo administrativo de la empresa y acorde a este planteamiento
desarrollaremos, funciones especificas para cada departamento. (CHIAVENATO, 1981)

4.1.3. Anlisis de las cinco fuerzas Michael Portter

En 1979 Michael Portter desarrollo un mtodo de anlisis con el fin de de descubrir que
factores determinan la rentabilidad de un sector industrial y de sus empresas. Para
Potter existen 5 fuerzas que determinan el xito o fracaso de una empresa:

Poder de negociacin de los clientes o compradores:

Para poder comprender la fuerza de negociacin se deben hacer estrategias tentativas

al cliente para que adquiera el producto que se esta elaborando por medio de
informacin clara y precisa de que se esta ofreciendo y que quiere el cliente,
sensibilizacin de precios y exclusividad en los productos.

Poder de negociacin de los vendedores o proveedores.

Se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los proveedores a
causa del grado del poder adquirido en la elaboracin de los insumos y materia prima
que necesita la empresa para desarrollar su labor.

Amenazas de nuevos entrantes

Para poder acceder a mercados nuevos las barreras comerciales y la legislacin en

muchos casos impiden el acceso a nuevos competidores y pequeos empresarios,
cada vez es ms compleja y de acuerdo a los requerimientos impuestos por las grandes
superficies y empresas que monopolizan el sector especifico.

Amenazas de productos sustitutivos

Una vez los productos sustitutos estn en el mercado es difcil copiar o desglosar ya
que estn patentados y sugieren estndares de exclusividad para desarrollar los
mismos modelos.

Rivalidad entre los competidores

La rivalidad entre los competidores se define del resultado de los cuatro anteriores,
cuanto menos competido se encuentre un sector normalmente ser mas rentable y
viceversa.

4.1.3.1 Ventaja Competitiva

23
Acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posicin defendible
dentro de una industria, acciones que eran las respuestas a las cinco fuerzas
competitivas que como resultado buscaba obtener un rendimiento sobre la inversin.

Aunque toda empresa quera llegar al resultado final les tocaba analizar cual era la
mejor estrategia para diversificar su rentabilidad. Portter da a conocer tres estrategias
que pueden usarse en conjunto o individualmente para crear en el largo plazo esa
posicin defendible que sobrepasara el desempeo de los competidores en una
industria y son:

El liderazgo en costos

Esta fue una estrategia muy popular en los aos 70s que consista en mantener el
costo mas bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas, si la
empresa tenia una posicin de costos bajos, se esperaba que esto la condijera a
obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la protegiera de las cinco
fuerzas competitivas.

La diferenciacin

Consiste en crearle al producto o servicio algo nico en toda la industria, diferenciarse

significaba sacrificar participacin en el mercado e involucrarse en actividades
costosas como investigacin, diseo, materiales de alta calidad, o incrementar el
servicio al cliente.

El enfoque

Consiste en enfocarse en un grupo especfico de clientes, en un segmento de la lnea

de productos o en un mercado geogrfico. La estrategia se basaba en la premisa de
que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratgico mas reducido
en forma ms eficiente que los competidores de amplia cobertura.

4.1.4 Mejoramiento Continuo Gemba Kaizen

Las tcnicas administrativas modernas definen procesos ms eficientes en manera de

toma de decisiones, y por esta razn que el Gemba Kaizen o mejoramiento continuo da
complacencia al empleado y al empleador de una manera armnica.

El Kaizen surgi en el Japn como resultado de sus imperiosas necesidades de

superarse a s misma de forma tal de poder alcanzar a las potencias industriales de
occidente y as ganar el sustento para una gran poblacin que vive en un pas de
escaso tamao y recursos.

El entorno tanto para las grandes empresas, como para las medianas y pequeas, y
sea cual sea su tipo de actividad est cambiando a un ritmo muy veloz. Dentro de este

24
marco, empresas e individuos deben adaptarse a los nuevos retos, capacitndose y
ponindose al da con los cambios tecnolgicos y adoptando una nueva visin del
comercio y del mundo.

Dentro de esa nueva visin, la necesidad de satisfacer plenamente a los consumidores

y usuarios de productos y servicios, la creatividad puesta al servicio de la innovacin, y
el producir bienes de ptima calidad y al coste que fija el mercado, son los objetivos a
lograr.

Estos objetivos no son algo que pueda lograrse de una vez, por un lado requiere
concientizacin y esfuerzo constante para lograrlos, pero por otro lado, necesita de una
disciplina y tica de trabajo que lleven a empresas, lderes y trabajadores a superarse
da a da en la bsqueda de nuevos y mejores niveles de performance que los
mantengan en capacidad de competir.

No tomar conciencia de estos cambios y necesidades, llegar a ser letal para todos
aquellos que no lo comprendan y entiendan debidamente. Enormes masas de
individuos luchan todos los das para subsistir en el mundo, y para ello tratan de vender
mejores y ms econmicos productos y servicios.

Este mejoramiento continuo se adaptara a la fbrica de calzado infantil Colnios Ltda.,

por que se pretende llegar a la buena relacin entre empleado y empleador, se
capacitara al personal para poder tener ventajas comparativas y competitivas dentro de
un mercado que est cambiando diariamente y as de esta forma la empresa este
prepara para afrontar retos.

En este mejoramiento se complacer a los clientes, por medio de nuevos modelos en

nuestros productos con muy buenos precios y excelente calidad.

4.2. MARCO HISTRICO

Calzado infantil Colnios Ltda., es una empresa manufacturera dedicada a la

fabricacin de calzado para nios hasta los cuatro aos de edad. Fue fundada el 26 de
noviembre de 1972 y se encuentra legalmente registrada ante la Cmara de Comercio.
Es Pionera dentro de la rama de calzado Infantil lo cual le ha permitido posicionarse en
el mercado local con una participacin del 35%.

Esta empresa se especializa en una clase particular de calzado infantil denominado No

tuerce, debido a sus propiedades ortopdicas. En este tipo de calzado, ha centrado
sus esfuerzos durante los ltimos 25 aos. Junto con la lnea para Beb.

La empresa cuenta con una Bodega propia ubicada en el barrio Olaya, en la ciudad de
Bogot, en la Carrera 18 sur No. 22-98 en donde tambin se ubica la planta de
produccin, infraestructura y personal necesario para la fabricacin del calzado.

Poco a poco la empresa ha ido creciendo, aumentando su capital de trabajo y su

imagen en el mbito comercial, actualmente la empresa cuenta con un capital de 50
25
millones de pesos con un solo propietario, en los ltimos aos se ha notado un
estancamiento en el desarrollo empresarial, caracterizado por la disminucin de ventas
a sus productos manufacturados, debido a la preferencia de productos importados,
trayendo consigo una desestabilizacin en la economa de la empresa y el pas en
general.

Sus ventas se han mantenido poco estables debido a la baja comercializacin de sus
productos ya que no ha sido posible expandir su mercado.

La empresa a pesar de su margen de ventas no alcanza a cubrir los gastos suficientes

para reinvertir el dinero en estudios de mercado, capacitacin de mano de obra,
inventarios, mantenimiento de maquinaria y servicios entre otros.

La globalizacin ha sido una de las causas principales por la cual Colnios Ltda., se ve
afectada directamente en la comercializacin y distribucin de productos, a pesar de
sus bajos costos de produccin del sector del calzado infantil.

4.3. CARACTERSTICAS DEL DIAGNSTICO

El diagnstico tiene las siguientes caractersticas segn Ricardo Garca Madarriaga.

(GARCIA, 1999).

Permanente: este diagnostico acta mediante un plan de desarrollo, tiene que

contar con toda la informacin necesaria para poder evaluar y dar soluciones a
los errores encontrados en la organizacin.

Integral: todas las partes que constituye la empresa se encuentran

estrechamente relacionadas entre s, es decir para una investigacin debe incluir
todos los factores para analizar las situaciones. Para que el diagnostico sea
integral, todos los elementos de la empresa mantienen un equilibrio dinmico
para no tener limitaciones en el desarrollo y todos deben progresar en un ritmo
igual.

Sistemtico: se requiere que se defina un modelo que se va a utilizar, es decir, la

situacin ideal que debe alcanzar la empresa. Permite que todos los aspectos
sean considerados por el analista y se detectan las fallas de la empresa.

4.3.1. Clases de Diagnstico

El diagnstico puede tambin considerarse teniendo otras caractersticas como:

Esttico-dinmico: La distincin entre lo esttico y lo dinmico lo podemos

descubrir en una organizacin y se utiliza para diferentes propsitos. La empresa
es un mecanismo en manos de altos dirigentes, es decir la habilidad para
manejar los recursos exitosamente.

26
 Por lo anterior lo esttico y lo dinmico estn estrechamente relacionados para
poder actuar y resolver problemas sobre el sistema y la manera como es
operado.

Permanente: el diagnostico tiene la necesidad de que la alta gerencia debe

conocer las condiciones de la empresa para trazar planes en forma permanente
u orientar los esfuerzos en un mayor grado de desarrollo y permite definir metas
para evaluar los resultados.

Las ventajas del diagnostico permanente, permiten que los esfuerzos que se
27hacen para prever futuros problemas, evitan que se presenten crisis, que
tomen por sorpresa a los dirigentes y se puedan controlar las perdidas en la
organizacin.

Las personas que intervienen en el diagnostico y en su implantacin de

soluciones, van adquiriendo conocimientos para cualquier cambio y enfrentar con
xito las situaciones que vengan.

Emergente: se recurre a l cuando alguna circunstancia de carecer permanente

de origen interno o externo, produce un serio problema que amenaza la
supervivencia de la empresa y obliga a tomar medidas para recuperar lo perdido.

Al analista identifica las oportunidades mal explotadas no conocidas por la

empresa y aprovecha para tomar medidas inmediatas. El diagnostico emergente
fija su atencin en la situacin financiera de la empresa.

4.3.2. Otros Diagnsticos

Existe otra clasificacin de los diagnsticos a saber:

Autodiagnstico: este permite que los empleados lleven la responsabilidad del

diagnostico, hacen recomendaciones de acuerdo a los resultados y los asesores
externos cumplen la funcin de consejeros.

Selectivo: estudia el comportamiento de la empresa en lo relacionado a ciertas

reas, estudiando las causas y problemas que se detectan y se obtienen
resultados en poco tiempo. En este diagnostico los analistas requieren mayor
capacitacin.

Exhaustivo: estudia la estructura, las funciones de las reas de la empresa. Se

cumplen dos etapas: la primera es analtica por que toma cada uno de los
rganos de la empresa en forma independiente: la segunda es sinttica, porque
a partir de los resultados de la primera etapa y con un modelo de la empresa y
sus procesos interpreta cada hecho como un elemento de la realidad.(GARCIA,
1999)

27
4.4. MARCO GEOGRFICO

Bogot, ciudad y capital de Colombia situada en el cetro del pas; constituye el Distrito
de la capital de Bogot. Es, as mismo, la capital del departamento de Cundinamarca.
Se encuentra a unos 2.640 mt. De altitud, en un altiplano pie de los cerros de
Monserrate (3.152 m) y Guadalupe (3.250 m) en la cordillera oriental de los andes. El
clima es templado con una temperatura media anual de 14,4 C.

Bogot es la ciudad ms grande de Colombia y una de las zonas metropolitanas de

ms rpido crecimiento en Sudamrica. Los barrios perifricos ms importantes son
Bosa, Negativa, Suba, Fontibn y Usm, es el principal centro poltico, comercial,
industrial y cultural del pas. Las industrias ms destacadas son imprentas, editoriales,
montaje de vehculos, procesamiento de alimentos y fabricacin de textiles, metales,
maquinaria y material elctrico. La industria qumica ha experimentado un considerable
desarrollo gracias a la conexin de la ciudad con la cuenca petrolfera del Magdalena, a
travs de un oleoducto y de un gasoducto.

Bogot D.C. fue fundada en 1.538 por el conquistador espaol Gonzalo Jimnez de
Quesada, cerca del emplazamiento de un populoso asentamiento de indios chibchas
llamado Bacat. La nueva ciudad se convirti en la capital de la nueva granada en
1.717, fue tomada por Simn Bolvar en 1.819, despus de que el ejercito libertador
venciera en la batalla de Boyac, y de 1.821 a 1.830 fue la capital de la independiente
gran Colombia , que englobaba la Colombia moderna y los territorios actuales de
Ecuador, Panam, y Venezuela. En 1.830 se convirti una vez ms, en la capital de
nueva granada (que despus se llamo Colombia) al disolverse la gran Colombia. La
ciudad creci rpidamente a partir de 1.940 con la inmigracin de gran cantidad de
colombianos procedentes de zonas agrarias en busca de mayores oportunidades
econmicas.

Mapa de Santa Fe de Bogot

28
4.4.1 Localidad Antonio Nario
La sabana de Bogot, antigua Bacat (tierra de labranza), perteneciente a ala nacin
muisca, tuvo su origen como territorio de asentamientos humanos, de pensamiento y
cultura, precisamente en los antepasados muiscas, que bautizaron el ro que cruza la
Localidad 15 como ro Fucha (fu: zorra, cha: varn), significando un cmulo de virtudes
de carcter que se daban en el ro, lugar ritual y de encuentro.
Avanzada la Colonia, se establecieron haciendas a lado y lado del rio Fucha, que
fueron de propiedad de distinguidos capitalinos de la poca. Antonio Nario, "Precursor
de la Independencia". Vivi una etapa de su vida en la hacienda ubicada en parte del
terreno que ahora conforma la localidad que lleva su nombre, estando la casa principal
de dicha hacienda en el rea de la Normal Distrital Mara Montessori. Sin embargo, no
existe mucha precisin en cuanto a si la hacienda era de Nario o de algunos amigos
suyos que lo hicieron su husped, pero en esa poca era de la familia Pars y
posteriormente, en el siglo XX, de los Portocarrero.
Hacia 1920, se inici el proceso de urbanizacin en barrios como Santander y Luna
Park, posteriormente Restrepo (1930) y Centenario (1938). A mediados de siglo, se fue
generando la industria del calzado que contribuy a configurar el sector del Restrepo
como un importante polo comercial del sur de Bogot. Estos barrios se desarrollaron a
la par con la ciudad y fueron habilitados tanto por bogotanos oriundos como por
personas de diferentes regiones del pas y por algunos extranjeros.
Actualmente, existen 15 barrios con sus juntas de accin comunal, algunas de las
cuales cobijan barrios menores que, al cabo de varias dcadas, presentan un complejo,
cambiante e interesante tejido sociocultural. El comercio ocupa un 52% del movimiento
econmico de la localidad; la industria, un 26%, y el rea de servicios, el restante 22%.
Dentro del comercio, predomina el de ropa 29% y el de calzado 23%

El barrio Restrepo data de 1935; segn escritura pblica, exista un terreno de una
urbanizadora llamada La Urbana, que asign los lotes para venta al sector popular,
provistos para zona de huerta, en promedio de 200 metros cuadrados.

Restrepo es un barrio comercial de la localidad, el cual debe su nombre a Carlos E.

Restrepo quien fue presidente de Colombia en el periodo comprendido entre 1910 -
1914. As mismo en 1930 comienza la urbanizacin del barrio planeado por la
compaa Urbanizadora Comercial, la cual inicia obras de vivienda habitadas por
campesinos, posteriormente en el sector se fueron instalando zapateras lo que ha
reconocido al Restrepo como la industria nacional e internacional ms importante por el
volumen de ventas.

4.5. MARCO CONCEPTUAL

ADMINISTRACIN: proceso de disear y mantener un ambiente en el que las

personas trabajen juntas para lograr propsitos eficientemente seleccionados
(Koontz y Weihrich, 1998).

29
 CALIDAD: La calidad es un modo de vida, un cambio cultural, un intangible, en
fin la calidad es hacer las cosas bien echas.(Peter Drucker, 2007)

CLIENTE: Es la figura central de un negocio y define la estrategia del mismo, los

gama de los productos que hace la empresa y si la empresa va a prosperar, se
debe tener un vinculo estrecho y directo con los clientes. (Peter Drucker 2007)

COMERCIALIZACIN: Es el conjunto de actividades cuyo objetivo es la

produccin de acuerdo a las necesidades de los consumidores. Tcnicas de
investigacin de mercado, segmentacin de mercado, estrategias publicitarias,
de precios, promocinales etc. (Koontz y Weihrich, 1998).

COMPETENCIA: Trmino empleado para indicar rivalidad entre un agente

econmico (productor, comerciante o comprador) contra los dems, donde cada
uno busca asegurar las condiciones ms ventajosas para s. Es el ejercicio de
las libertades econmicas. Facultad atribuida a un rgano para conocer
determinados asuntos especficamente. (Koontz,1998)

COMPETITIVIDAD: Capacidad de producir o servir con la calidad o excelencia

necesarios para estar a la altura de lo que hacen los dems en el mismo campo,
ofreciendo lo mejor, teniendo en cuenta los diversos factores que influyen en
ganarse a los clientes. (Koontz,1998)

EFICACIA: Consecucin de objetivos, logro de los efectos deseados (Peter

Drucker, 2007).

EFICIENCIA: logro de los fines con la menor cantidad de recursos; el logro de

objetivos al menor costo u otras consecuencias no deseadas. (Peter Drucker,
2007)

EMPRESA: Unin de voluntades e intereses para lograr un beneficio comn a

quienes la integran. (Peter Drucker, 2007).

ESTRATEGIAS: Tabatorny y Jarniu plantean que es el conjunto de decisiones

que determinan la coherencia de las iniciativas y reacciones de la empresa
frente a su entorno (Peter Drucker, 2007).

ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES: Planes generales de accin en virtud

de los cuales una empresa busca alcanzar sus metas y cumplir su misin. Estos
planes se refieren a la organizacin total de una compaa pequea de un solo
producto y cada unidad estratgica de negocios dentro de una empresa grande
de muchos productos i negocios (Stanton, Etzel, Walker)

FORTALEZA: Actividades o atributos internos en una organizacin que

contribuyen y apoyan el logro de los objetivos en una institucin.

30
 GLOBALIZACIN: La globalizacin es el proceso por el que la creciente
comunicacin e interdependencia entre los distintos pases del mundo unifica
mercados, sociedades y culturas, a travs de una serie de transformaciones
sociales, econmica y poltica que les dan un carcter global. As, los modos de
produccin y de movimientos de capital se configuran a escala planetaria,
mientras los gobiernos van perdiendo atribuciones ante lo que se ha
denominado la sociedad en red. (Peter Drucker, 2007)

MARKETING: Sistema total de actividades comerciales tendientes a planear,

fijar precios, promover y distribuir productos satis factores de necesidades entre
mercados meta, con el fin de alcanzar los objetivos organizacionales. (Stanton,
Etzel, Walker)

MERCADEO: Conjunto de actividades humanas dirigidas a facilitar y realizar

intercambios. (P. Kotler). Proceso de planear y realizar la concepcin, fijacin de
precios, promocin y distribucin de ideas, bienes y servicios que producen
intercambios que satisfacen los objetivos del individuo y de las organizaciones.
(American Management Association). Todo lo que se haga para promover una
actividad, desde el momento que se concibe la idea, hasta el momento que los
clientes comienzan a adquirir el producto o servicio en una base regular (Jay C.
Levinson).

OPORTUNIDADES: Eventos, hechos o tendencias en el entorno de una

organizacin que podran facilitar o beneficiar el desarrollo de esta, si se
aprovechan en forma oportuna y adecuada. (Stanton, Etzel, Walker)

PARTICIPACIN DEL MERCADO: Proporcin de las ventas totales de un

producto durante determinado periodo en un mercado, las cuales corresponden
a una compaa individual. (Stanton, Etzel, Walker)

PENETRACIN EN EL MERCADO: Estrategia de crecimiento del mercado de

productos en que una compaa trata de vender ms de sus productos a sus
mercados actuales (Stanton, Etzel, Walker)

POSICIONAMIENTO: En marketing, posicionamiento es la tcnica que se utiliza

para crear una imagen o identidad para un producto, marca o empresa. Es el
'lugar' que un producto ocupa en un mercado determinado tal como lo percibe el
pblico objetivo. Posicionamiento es algo que se sita en la mente del mercado.
Una posicin de producto es el modo en que los compradores perciben el
producto. El posicionamiento se expresa relativamente a la posicin ocupada por
la competencia.

PUBLICIDAD: Estilo especial de relaciones pblicas que involucran

comunicacin referente a una organizacin, sus productos o polticas, la cual no
es pagada por una empresa patrocinada. Todas las actividades requeridas para

31
 presentar a una audiencia un mensaje impersonal pagado por un patrocinador
identificado acerca de un producto u organizacin. (Stanton, Etzel, Walker)

PLAN DE MERCADEO: Documento escrito que especifica los recursos, los

objetivos, la estrategia de marketing y los esfuerzos de implementacin y control
de una organizacin que se planeen usar en el marketing de un producto o grupo
de productos especficos. (Pride William)

PLAZA: Hacer accesible los bienes y servicios en cantidades adecuadas,

cuando los clientes los quieren. (Mccarthy, Perreault)

PRECIO: Cantidad de dinero o de otros elementos con utilidad que se requieren

para comprar un producto.(Stanton, Etzel, Walker)

PRODUCTO: Conjunto de atributos tangibles e intangibles, que entre otras

cosas incluyen empaque, color, precio, calidad y marca junto con los servicios y
la reputacin del vendedor. Un producto puede ser un bien, un servicio, un lugar
o una idea. (Stanton, Etzel, Walker)

PROMOCIN: Elemento de la mezcla de marketing de una compaa, que sirve

para informar, persuadir y recordarle al mercado el producto o la organizacin
que lo vende, con la esperanza de influir en los sentimientos, creencias y
comportamientos del receptor. (Stanton, Etzel, Walker)

SERVICIOS: Es el conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece un

suministrador con el fin de que el cliente obtenga el producto en el momento y
lugar adecuado y se asegure un uso correcto del mismo.
El servicio es una potente herramienta de marketing. (Stanton, Etzel, Walker)

SEGMENTACIN DEL MERCADO: Proceso de dividir el mercado total de

bienes y servicios en grupos ms pequeo, de modo que los miembros de cada
grupo sean semejantes respecto a los factores que influyen en la demanda.
(Stanton, Etzel, Walker)

VENTAS: Es una de las actividades ms pretendidas por empresas,

organizaciones o personas que ofrecen algo (productos, servicios u otros) en su
mercado meta, debido a que su xito depende directamente de la cantidad de
veces que realicen sta actividad, de lo bien que lo hagan y de cun rentable les
resulte hacerlo. (Koontz y Weihrich, 1998).

32
33
 5. METODOLOGA

5.1. TIPO DE ESTUDIO

La investigacin es de tipo descriptiva

Para Carlos Eduardo Mndez La investigacin descriptiva es aquella que tiene como
propsito la delimitacin de los hechos que conforman el problema de investigacin.
Este tipo de estudio identifica caractersticas del universo de investigacin, seala
formas de conducta y actitudes del universo investigado, establece comportamientos
concretos y descubre y comprueba la asociacin entre variables de investigacin. De
acuerdo con los objetivos planteados, el investigador seala el tipo de descripcin que
se propone realizar.
Los estudios descriptivos acuden a tcnicas especficas en la recoleccin de
informacin, como la observacin, las entrevistas y los cuestionarios. Tambin pueden
utilizarse informes y documentos elaborados por otros investigadores. La mayora de
las veces se utiliza el muestreo para la recoleccin de informacin, y la informacin
obtenida es sometida a un proceso de codificacin, tabulacin y anlisis estadsticos.

La investigacin desarrollada es descriptiva por que en la prctica se observa un hecho

que conforma el problema de investigacin, y es que la fbrica de calzado infantil
Colnios Ltda., no cuenta con una apropiada planeacin estratgica que permita su
adecuado funcionamiento. Otras razones en las cuales se sustenta que la investigacin
es descriptiva son que se identifican una serie de caractersticas de la fbrica, al igual
se sealan conductas y actitudes, y se establecen ciertos comportamientos
presentados en la misma.

5.2. PLOBLACION Y MUESTRA

Para Norberto Guarn Salazar estadsticamente, la poblacin se define como un

conjunto de individuos u objetos que posee una o varias caractersticas comunes.
Existen desde el punto de vista de su manejabilidad poblaciones finitas e infinitas.

Segn Guarn la muestra es un subconjunto de la poblacin a la cual se le efecta la

medicin con el fin de estudiar las propiedades del conjunto del cual es obtenida.

En la prctica, estudiar todos y cada uno de los elementos que conforman la poblacin
no es aconsejable, ya sea por la poca disponibilidad de recursos, por la homogeneidad
de sus elementos, porque a veces es necesario destruir lo que se est midiendo, por
ser demasiado grande el nmero de sus componentes o por qu no se puede controlar;
por eso se recurre al estudio y anlisis de los elementos de una muestra con el fin de
hacer inferencias respecto al total de la poblacin, existen diversos mtodos para
calcular el tamao de la muestra y tambin para tomar los elementos que la conforman.

34
Como el proyecto est dirigido a una empresa especfica y no a un grupo de empresas,
se tomo como poblacin la empresa en general, la cual est compuesta por 20
personas.

5.3 MUESTREO

Es la actividad por la cual se toman ciertas muestras de una poblacin de elementos de

los cuales vamos a tomar ciertos criterios de decisin, el muestreo es importante a
travs de el podemos hacer anlisis de situaciones de una empresa.

5.3.1 BENEFICIOS DEL MUESTREO

una muestra ahorra dinero

una muestra ahorra tiempo
una muestra puede ser mas exacta ya que cuando mas pequeo sea el estudio,
mayor ser la probabilidad de obtener personas mas calificadas para cada etapa
del proceso de investigacin. a medida que aumenta el equipo , la calidad de las
personas disminuir y el control y la supervisin de sus actividades ser mas
difcil
una muestra es mejor si el estudio conlleva la destruccin o contaminacin del
elemento muestreado.

5.3.2 CONCEPTOS NECESARIOS SOBRE EL MUESTREO

Elemento: es la unidad acerca de la cual se solicita la informacin, este suministra la

base de la investigacin que se llevara a cabo, los elementos de cualquier muestra
especfica dependern de los objetivos de estudio.

Poblacin: es un conjunto de todos los elementos definidos antes de la seleccin de la

muestra, una poblacin adecuadamente designada debe definirse en trminos de:

Unidad De Muestreo: es el elemento o los elementos disponibles para su seleccin en

alguna etapa del proceso de muestreo, un proceso de muestreo puede tener tantas
etapas como el investigador desee. Todo lo que tiene que hacer es especificar la
unidad de muestreo en cada etapa.

Marco Muestral: es una lista de todas las unidades del muestreo disponibles para su
seleccin en una etapa del proceso de muestreo, cada etapa del proceso necesita su
propio marco muestral.

Poblacin Del Estudio: es el conjunto de elementos del cual se saca la muestra, la

poblacin del estudio se convierte en el conjunto de elementos del cual se selecciona
realmente una muestra. Es con respecto a esta poblacin que podemos hacer
inferencias a un cuando nuestro inters real sea la poblacin inicial.

35
5.3.3 PROCESO DEL MUESTREO

Definir la Identificar Determina Seleccin Seleccionar

poblacin el marco el tamao un la muestra
muestral de la proceso
muestra de
muestreo

5.3.4 PROCEDIMIENTO DEL MUESTREO

Procedimientos del muestreo

No Probabilsticos Probabilsticas

Muestreo por Muestra Muestra Muestra Muestra Muestra por

conveniencia por por aleatoria conglomerado
estratificad
juicios prorrateo simple

5.3.4.1 Muestreo no probabilstico

La seleccin de un elemento de la poblacin que va a formar la muestra se basa en el

criterio del investigador

5.3.4.2 Muestreo Por Conveniencia: se seleccionan con base en la conveniencia del

investigador, no se mide el error muestral, pero las muestras de este muestreo por
conveniencia puede justificarse con mayor facilidad en la etapa exploratoria de la
investigacin como una base para generar hiptesis.

5.3.4.3 Muestreo Por Juicios: se seleccionan con base en lo que algn experto
considera acerca de la contribucin de esas unidades o elementos de muestreo en
particular harn para responder la pregunta de investigacin inmediata.

5.3.4.4 Muestreo por prorrateo: en este caso el investigador emprende pasos

explcitos para obtener una muestra que sea similar a la poblacin en algunas
caractersticas de control anteriormente especificadas.

5.3.5 Procedimiento De Muestreo Probabilstico

El muestreo Probabilstico es relativamente nuevo en trminos de su aplicacin real en

investigacin de mercados. Antes de 1950, la muestra no probabilstica era casi el nico

36
tipo de muestreo que se utilizaba en estudios
e re
eales de ca
ampo. Los avances logrados
desde entonces
e e
en la teora
a del muesstreo y en las
l tcnica as de muesstreo de ca
ampo han
permitid
do que el muestreo
m P
Probabilst
tico se con
nvierta en una
u alternaativa real para
p los
investig
gadores.

5.3.6 Muestreo
M a
aleatorio s
simple y ta
amao de la muestrra

Muestrreo aleatorio simple: en el muesstreo aleattorio simple

e, cada unna de los elementos
tiene una oportun
nidad igual de ser, a diferencia que l mu uestreo no Probabilstico, la
seleccin de elem
mentos se basa parcialmente en e el criterio
o del invesstigador.

5.3.6.1 Parmetrro: es una descripci

n resumid
da de una medida
m de la poblacin bajo
o
estudio

5.3.6.2 Estadstico: es una a descripcin resumid

da de una medida en n la muestra
seleccionada, se utiliza parra estimar el
e parmettro de la po
oblacin.

5.3.7 PROCEDIM
P MIENTO A SEGUIR
Clcuulo de esta
adsticos mustrale
m es para variables co
ontinuas

El mttodo a seguir en la emmpresa dee calzado in nios Ltda., ser el muestreo

nfantil Coln m
nen la existtencia del muestreo aleatorio
aleatorrio simple. Hay dos condicioness que defin
simple::

Cada elem
C mento tiene
e una posib
bilidad igua
al de ser se
eleccionad
do.
C
Cada combinacin de
d los elem
mentos de la muestra n, tiene iggual oportu
unidad de
s seleccionada
ser

n muestra
Fracci al e igual a n/N: se puede
p utilizzar para esstimar el usso total de la
poblaciin con base en el usso total en la muestra a:

Uso tottal de la muestra /fraccin mue

estral.

5.3.7.1 Media o p
promedio de la mue
estra: es la es dividida entre el
a suma de los valore
tamaoo de la mue
estra:

5.3.7.2 Varianza muestral:: es la sum ma de las desviacione

d es al cuadrrado con re especto a
la media dividida entre los grados
g de libertad dissponibles, se utiliza lla formula
computtacional paara calcula nza y la desviacin esstndar
ar la Varian

377
5.3.7.3 Grados de libertad: equivalen al grupo de observaciones independientes sobre
las variables de inters, menos el nmero de estadsticos calculados,

gl = (n-1)

5.3.7.3 medias mustrales para variables continuas

Desviacin estndar de la distribucin muestral sx = s

n

5.3.7.3 Varianza

--p

5.3.7.4 Medias mustrales para variables dicotmicas

Desviacin estndar de la distribucin muestral es:

sp = npq
n-1

5.3.7.5 Intervalo de confianza

El clculo de un intervalo de confianza nos suministra la medida del error muestral y la
exactitud de la muestra que buscamos antes, es solo el uso de procedimientos basados
en la probabilidad lo que nos permite calcular el intervalo de confianza.

5.3.7.5 Determinacin del tamao de la Muestra para una variable continua

En el muestreo aleatorio simple para un tamao de muestra conocido, calculamos el

intervalo de confianza de nuestra estimativa a un determinado nivel de confianza:

Intervalo de confianza = x + 2 s
n

Precisin =+2 s
n
38
5.3.7.6 Limitaciones que afectan las decisiones sobre el tamao de la muestra

objetivos de estudio: el encuestador poltico puede estar errado en menos de 1%

y no predecir el resultado de la decisin, segn el objeto de estudio.

Limitaciones de tiempo: el periodo puede ser muy corto, cuanto mas grande sea
el estudio, mayor ser el tiempo requerido.

Limitaciones de costo: un lmite sobre la cantidad de dinero disponible para un

estudio podra restringir el tamao de la muestra.

Aceptabilidad de la audiencia y poltica: los resultados de la investigacin de

mercados estn sujetos a juicios por parte de la audiencia o es posible que la
poltica de marketing difiera sobre el tamao de la muestra.

5.4. MTODO DE ESTUDIO

Se puede definir como un procedimiento riguroso formulado de una manera lgica para
logra la adquisicin, organizacin o sistematizacin y expresin o exposicin de
conocimientos, tanto en su aspecto terico como en su fase experimental.

A continuacin se hace referencia a mtodos de investigacin que van a hacer

aplicados para el diseo del proyecto:

5.4.1. Mtodo de observacin

Segn Carlos Mndez la observacin es advertir los hechos como se presentan, de una
manera espontnea, y consignarlos por escrito. La observacin como procedimiento de
investigacin puede entenderse como el proceso mediante el cual se perciben
deliberadamente ciertos rasgos existentes en la realidad por medio de un esquema
conceptual previo y con base en ciertos propsitos definidos generalmente por una
conjetura que se requiere investigar.

En la investigacin utilizaremos este mtodo para observar la situacin actual en la cual

se encuentra la fabrica, de esta manera realizar un informe por escrito con el fin de
tenerlo como base en el desarrollo de los planes a implementar, lograr los objetivos
planteados en la investigacin y ser controlados peridicamente por el investigador.

5.4.2. Mtodo de anlisis

Segn Carlos Mndez el anlisis y sntesis son procesos que permiten al investigador
conocer la realidad. El anlisis inicia su proceso de conocimiento por la identificacin de
cada una de las partes que garantizan una realidad; de este modo podr establecer las
relaciones causa-efecto entre los elementos que componen su objeto de investigacin.

39
Luego de la obtencin de la informacin por medio de la observacin se realizara un
anlisis detallado de las causas por las cuales la fabrica presenta tantas falencias a
nivel general, que no le permiten un crecimiento dentro de la industria de calado infantil.

5.5. FUENTES DE INFORMACION

En lo que se refiere a las fuentes de informacin se tuvo como base primordial fuentes
secundarias:

Trabajos de grado (Universidad de la sall otras universidades Bogot)

Textos de administracin (fundamentos aplicados)
Informes que brinda el gobierno a cerca del desempeo del sector del calzado
Informacin brindada por la asociacin de calzado de Bogot (ACICAM)
Informes del ministerio de desarrollo, industria y comercio
Cmara de comercio
Internet (paginas de negocios)

En lo que se refiere a fuentes primarias se realizo observacin no participante en la

fbrica dado que solo se trataba por medio de esta tcnica conocer hechos o
situaciones del objeto de estudio sin ser parte activa de esta.

A dems se recolecto informacin por medio de entrevistas con el propietario de la

empresa y encuestas para sondear la opinin de los trabajadores, de la empresa a fin
de establecer fortalezas y debilidades dentro de la fbrica de calzado infantil Colnios
Ltda.

Al momento de tabular la informacin se obtuvo resultados positivos que se

mencionaron por medio de una matriz Dofa. Para a si mismo dar a conocer al
propietario cuales pueden ser sus posibles amenazas y oportunidades dentro del
mercado.

Se realizo una matriz Peyea para determinar en qu cuadrante de esta se encuentra el

negocio y as mismo se realizo un manual de funciones para todos los cargos dentro de
la empresa.

5.5.1. Tabulacin y anlisis

5.5.1.1. Preguntas Propietario

PREGUNTA 1

40
 LA EMPRESA TIENE PRINCIPIOS CORPORATIVOS ?
ESTABLECIDOS ?

si
no

La empresa no cuenta con principios corporativos establecidos definidos visin,

misin, valores, polticas lo cual se estima en un 100%

PREGUNTA 2

LA EMPRESA TIENE AL DIA SUS

ESTADOS FINANCIEROS?

si
no

La empresa no cuenta con un departamento financiero establecido lo cual limita el

poder comprender mrgenes de utilidades, se estima en un 100%

PREGUNTA 3

41
 LA EMPRESA CUENTA CON UN ORGANIGRAMA?

si
no

La empresa no cuenta con un modelo de organigrama establecido simplemente se hace

una contratacin pero no existen manuales de funciones, ni departamentalizacin para
las diferentes reas, est estimado en un 100%

PREGUNTA 4

LOS EMPLEADOS RECIBEN CAPACITACION

CONTINUA?

si
no

La fbrica no capacita a sus trabajadores, se sobreentiende que cada trabajador realiza

su labor y la conoce de antemano, se estima en un 100%

42
PREGUNTA 5

SE REALIZA UNA CALIDAD PREVIA

A LOS PRODUCTOS ?

si
no

La fabrica con un porcentaje del 100%, Si realiza inspeccin a los productos una vez
terminados.

43
5.5.1.2. Preguntas a los Empleados

PREGUNTA 6
EXISTE UN MANUAL DE FUNCIONES QUE MUESTRE LOS CARGOS EN
LA EMPRESA?

si
no
no sabe

El 35% de los empleados aseguran que no cuentan con esto y el 65% manifiesta no
saber

PREGUNTA 7
EL JEFE PERMITE QUE USTED HAGA SUGERENCIAS O
APORTES EN SU TRABAJO ?

si
no
no sabe

En un 65% los trabajadores dicen que sus sugerencias y aportes son permitidos por el
jefe, y el 35% asegura que no son tenidas en cuenta

44
PREGUNTA 8
CREE USTED QUE LOS PRODUCTOS FABRICADOS SE HAN
MANTENIDO EN EL MERCADO ?

si
no
no sabe

El 75% respondieron que si los productos se mantienen en el mercado es porque los

siguen demandando los clientes, el 10% contesto que no, y el 15% afirman que no
saben

PREGUNTA 9
LA EMPRESA POSEE MARCA PROPIA ?

si
no
no sabe

El 100% conoce la marca propia de la empresa

45
PREGUNTA 10
COMO CONSIDERA LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS
FABRICADOS POR LA EMPRESA ?

excelente
buena
regular
mala

El 30% de los encuestados manifiestan que la calidad de los productos es excelente, el

65% de los trabajadores aseguran que la calidad es buena, y el restante 5% dice que
es regular

46
 6. ANLISIS DEL ENTORNO ECONMICO EN QUE SE DESARROLLA LA
FBRICA DE CALZADO INFANTIL COLNIOS LTDA.

6.1. DINMICA DEL SECTOR CALZADO

La industria del calzado mostr durante los aos 70 una dinmica de crecimiento
constante, aunque los aos 80 comenzaron con una capacidad desbordante en la
oferta de calzado, la dinmica registrada en dcadas anteriores se redujo. En adelante
la produccin y la demanda de calzado se baso en el crecimiento de la poblacin y en
el aumento de sus niveles de ingreso.

Adicionalmente, durante esta poca empezaron a hacer presencia en el pas otros

fenmenos como el contrabando, flagelo que genero mayor competencia para la
industria. Del mismo modo, se empezaron a registrar problemas en la provisin de
insumos y se genero una ofensiva exportadora de calzado.

En 1.982 las ventas externas del sector llegaron a 600.000 pares de zapatos cerca de
US $8 millones. Un 80% de estas exportaciones tena como destino el mercado de los
estados unidos, el 80% del total de ventas eran realizadas por una sola firma y no
exista un grupo mayor de 15 involucradas en operaciones de comercio exterior
(ACICAM, 2001).

La dcada de los 90, fue declarada por las industrias del sector como la poca de la
productividad y la competitividad. Se empez a trabajar en otros temas, con el estimulo
del gobierno de participar en el proceso de internacionalizacin de la economa.

En 1991 repuntaron los ndices de produccin y de exportaciones, la produccin del

sector creci en 22.45% y el valor de las exportaciones del sector se ubico en US $104
millones, a dems se dio una diversificacin en los mercados de destino. Se exportaba
a ms de 30 pases, y estados unidos bajo su participacin en las compras a 40%; para
aquella poca la cifra de exportaciones ascenda a cerca de 500 empresas. (ACICAM,
2001).

Para entonces, el sector desarrollo unas ventajas competitivas en determinados tipos

de zapatos, particularmente en el calzado de cuero, con la apertura econmica se dio
una reevaluacin del tipo de cambio y un recrudecimiento del contrabando, que
terminaron por causar estragos en la industria del calzado, que desde 1.992 registra
tendencias a la baja en materia de exportaciones y produccin, mientras que las
importaciones se han incrementado.

Los problemas colaterales que llegaron al pas por el proceso de la apertura econmica,
el contrabando directo y tcnico, el lavado de dinero y la baja tecnologa son
considerados las causas de la crisis que ha venido atravesando la industria de calzado
en Colombia desde 1.992 hasta hoy.

47
La industria de calzado debi iniciar entonces un proceso de reconversin y
modernizacin en torno a las exigencias del mercado nacional e internacional, mediante
procesos de innovacin tecnolgica en las empresas y agresivas campaas de
penetracin en los diferentes pases a travs de productos competitivos.

La reevaluacin vivida entre 1.992 y 1.994 les resto competitividad a los exportadores
nacionales de calzado y facilito el ingreso masivo a menores precios. Esto conllevo a
que parte de la produccin con la que se atenda el mercado externo, se dejara en el
mercado interno saturndolo de calzado. De esta manera las exportaciones se
redujeron a 33.7% en el periodo comprendido de 1.992 a 1.995. Por su parte las
importaciones aumentaron en un 200% en el mismo lapso de tiempo.

6.2. ESTRUCTURA DEL SECTOR

La fabricacin de calzado comprende el calzado de cuero y el calzado de caucho, el

primero se compone de la fabricacin de partes y utensilios para el calzado, calzado de
cuero para hombre, calzado para mujer, calzado para nios y calzado deportivo.

6.3. CARACTERSTICAS DEL MERCADO

La industria del calzado se divide en varios tipos, de acuerdo con su dependencia en

materias primas: calzado con capellada de cuero, capellada de lona y otros tejidos,
capelladas en sintticos. Lo mismo ocurre, con las suelas que pueden ser de crupn o
sintticos.

Por otro lado, en este sector subsiste una produccin artesanal al lado de la produccin
industrial. La primera de ellas se caracteriza por la creciente movilidad de la mano de
obra, su baja calificacin tcnica, el bajo nivel tecnolgico de las empresas y el
predominio de prcticas tradicionales, como el pago de salarios a cuenta gota o en
especie. En la segunda hay empresas donde sus productos se han catalogado como de
calidad mundial. Sin embargo, en general el sector es intensivo en mano de obra de
baja calificacin, escasa tecnologa de punta y bajos niveles salariales, lo que hacen
que sus costos sean elevados en comparacin con los pases del sudeste asitico y
Brasil tratndose de calzado nacional, competitividad externa e interna.

As es como de la produccin total de calzado en el pas, un 40% esta generada en

unidades del sector informal, esto equivale a unos 250 millones de pesos este tipo de
produccin posee bajos niveles de productividad y competitividad, lo cual ha incidido en
los resultados negativos del sector en los ltimos aos (ACOPI y CORNICAL, 2006).

Empresas grandes: 13 compaas, 4 con una produccin superior a los 10.000 pares de
zapatos diarios, esto es cerca de 15 millones de pares anuales. Estas empresas son
Stanton y Compaa S.A, compaa manufacturera Marisol S.A., Fischer de Colombia
S.A. y Compaa de productos Grulla S.A.

48
Nueve con produccin entre 2.000 y 10.000 pares diarios, 14 millones de zapatos al
ao: industrias Moda 2.000, Vanymoda Ltda., La maravilla S.A. fbrica de calzado
Kondor Ltda., Calzado Rmulo, Grupo moda, Moda piel S.A., industria de calzado
Jovical Ltda. y calzado Palermo.

Empresas medianas: 50 compaas con una produccin entre 500 y 2.000 pares de
zapatos, es decir, 13 millones de pares de zapatos anuales aproximadamente.

Empresas pequeas: 250 empresas con produccin entre 50 y 500 pares diarios de
zapatos, esto es cerca de 12 millones de pares al ao.

Microempresas: entre unas 3.000 y 4.000 unidades productivas que tienen una
produccin estimada inferior a 50 pares de zapatos diarios, lo que equivale a 10
millones de pares de zapatos anualmente.

6.4. EMPRESAS DE FABRICACIN DE CALZADO

Las empresas estn clasificadas por el volumen de activos que poseen. Se destacan
las PYMES, con la mayor proporcin de empresas en funcionamiento. A continuacin
en la tabla y el grafico, pueden observarse la clasificacin y el porcentaje de las
empresas que estn funcionando en el periodo 2001. (ACICAM, 2003).

tabla 1 Fabricas de Calzado 2001

Millones en Activos No. De Firmas
0a1 595
1a5 900
5 a 10 194
10 a 20 105
20 a 50 101
50 a 100 83
100 a 250 124
250 a 500 65
500 a 1000 51
ms de 1000 40
Total 2258
Fuente DANE

49
 Fuentte DANE

6.5. VE
ENTAS DE
EL SECTO
OR

Se estima que el e consumo o anual dee calzado en Colommbia est a

alrededor de
d los 1100
es de pare
millone es, de los que una tercera pa arte es co
ontrabando
o y las do
os terceras
s
partes restantes correspon nde a prooduccin nacional
n y compras al exterior. En este
e
contextto, el conssumidor Per cpita es de 2.5 pares al ao superior en alggo ms dee
medio par a la deemanda mu undial de 1.9
1 pares. (ACICAM, 2001).

Segn datos de la encues sta anual manufactu

m rera, en 2.001 las vventas del sector de el
o fueron de
calzado d $107.25 55 millone
es. Entre los
l produc
ctos ms vendidos
v figuran
f los
s
zapatos
s para hommbre con una participacin superior al 26%
2 seguid do por el calzado
c de
e
cuero para
p mujerr 15%, las botas altas de cueroo para hommbre 11%, el calzado o deportivo
o
de cuero 9.5%, la
as sandalia
as de cueroo 7% y al ccalzado pa
ara nio 5.5
5%.

En el 2.001 el ndice de e ventas vuelve a retrocedeer mostran

ndo en agosto una a
ccin de 12.1% frente al mism
contrac mo mes de
el 2.000 y colocndo
ose entre los niveles
s
ms baajos de los aos obse
ervados.

Este coomportamiento nega ativo de la

as ventas de calzaddo durante e toda la dcada
d see
explica
a principalmmente por la contrac ccin de la
a demanda a interna d
del crecimiiento de la
a
entradaa legal e ile
egal del ca
alzado; ya que los precios de estos ltim
mos estn por debajo o
de los que
q puede e ofrecer unna empressa legalmente constittuida en el pas.

Segn ACICAM en el ao 2002 el va alor equiva

alente en ventas
v de produccin nacionaal
de los 36.3 millo ones de paares que ingresan dde contrabando es dde US$455 5 millones,
ue es preo
cifra qu ocupante si
s se tiene
e en cuenta que no o solo afeccta la gene
eracin de
e
empleo o si no qu ue represe
enta una prdida
p de
e recaudo del estado por grav vamen de el
comerc cio exteriorr.

50
0
6.6. EMPLEO GENERADO POR EL SUBSECTOR DEL CALZADO

Segn la encuesta anual manufacturera en el periodo 2000 2007, el nmero de

establecimientos y personal ocupado del sector de calzado decreci 22.9% y 37.6%
respectivamente. El nmero de puestos de trabajo pas de 14.266 en 2000 a 8.923 en
2007, de los que el 61.2% es personal permanente y el restante 38.2% es temporal; es
importante aclarar que estas cifras corresponden a pequea, mediana y grande
empresa, pues no se cuenta con informacin sobre las microempresas, que tienen una
participacin relevante en el sector.

En general, de acuerdo con los ndices de empleo de la muestra mensual

manufacturera, la ocupacin del sector presenta una disminucin de 35% entre enero
de 2000 y julio de 2007, donde el ms afectado es el empleo permanente con una cada
del 50.9%, en tanto que el temporal aumento 11.2%. entre las causas que explican este
fenmeno se destaca el contrabando, que afecta directamente al sector, dejando de
generar anualmente en promedio 19.000 empleos directos y cerca de 70.000 indirectos
(ACICAM, 2001)

Al hacer una caracterizacin del empleo del sector, se observa que 81.1 del personal
est vinculado al rea de produccin y el restante 18.9% al rea de administracin y
ventas; es decir, por cada empleado administrativo existen 4.3 personas empleadas el
al proceso productivo. Asimismo, el 53.35% de los trabajadores son mujeres y el 46.5%
son hombres, con participaciones similares en las reas de produccin ventas.

Asimismo, el 49.4% del empleo lo generan las empresas que emplean menos de 49
personas; mientras, el 31.5% pertenece a empresas que tienen entre 50 y 199
empleados y restante 19.2% a empresas con ms de 200 empleados (ACICAM, 2004)

Esto ratifica que la fabricacin de calzado es an un proceso muy artesanal e intensivo

en mano de obra.

De acuerdo con el SENA, las ocupaciones con mayor participacin dentro del proceso
productivo de fabricacin de calzado son montador de calzado a mano 9.8%,
terminador de calzado a mano 9.6%, operario de limpieza y terminado 7.8%, auxiliar de
guarnicin 6%, cortador manual 5.3%, preparador de partes 5.3%, y operario de
maquina plana 5.2%. (ACICAM, 2004)

6.7. COMERCIO EXTERIOR EN EL SECTOR

Una de las caractersticas de la industria del calzado es la vulnerabilidad a las

importaciones tanto legales como de contrabando provenientes del sudeste asitico y
Brasil, pases que poseen una mano de obra abundante y barata, y tecnologa de punta
en la fabricacin de calzado, lo cual les permite ofrecer sus productos a unos precios
ms bajos que los de produccin nacional por parte del extranjero.

Las anteriores circunstancias fueron las que caracterizaron la economa Colombiana en

el periodo 1995 - 2000 donde la evaluacin de la moneda que acompao el proceso de
51
internacionalizacin de la economa, facilito el ingreso de importaciones legales e
ilegales al pas, redujo los niveles de las exportaciones y desplazo el consumo de
bienes bsicos como el cazado, por productos sofisticados, automviles y
electrodomsticos. Esto condujo a que la produccin de la industria del calzado se
deteriorara notablemente con un crecimiento de esta de 1.02% en 1995, decreci en
9.34% en 2000 y en consecuencia la participacin del sector en el valor agregado
industrial del pas, disminuyo en 0.34 puntos en este periodo, al pasar de 1.31% en
1995 a 0.97% en 2000. (MINDESARROLLO, 2004).

6.8. COMPETITIVIDAD EN EL SECTOR

Diversos estudios en la industria del calzado han mostrado el retraso tecnolgico, lo

cual se traduce en rezagos en los niveles de productividad y eficiencia del sector. En
esta industria subsiste hoy da una produccin de tipo artesanal al lado de una
produccin industrial moderna.

La fabricacin de calzado en empresas pequeas, es decir, unidades productivas que

fabrican entre 50 y 500 pares diarios de zapatos y las microempresas con una
produccin de 50 pares de zapatos diarios ascienden en el pas 3500 empresas, y
representan el 40% de la produccin total nacional de calzado. En estas empresas se
presenta una movilidad creciente de personal, baja calificacin tcnica de mano de obra
y prcticas tradicionales de salarios por volumen de produccin, lo cual ha incidido en la
baja productividad y atraso tecnolgico que caracteriza a la industria de calzado en
Colombia.

De otra parte, a las dificultades econmicas que han tenido que afrontar las empresas
del sector, se suma el hecho de que esta es una de las industrias que ms empleo
genera, esto es, cerca de 60.000 empleos directos y 200.000empleos indirectos, en
este ltimo se incluye el comercio de calzado. (MINDESARROLLO, 2004).

El proceso de internacionalizacin econmica ha incluido una innovacin tecnolgica

en un nmero considerable de empresas del sector, lo cual ha permitido aumentar
levemente la productividad: aunque an hay un camino muy largo de recorrer, los
avances logrados son positivos y se espera que as contine.

Por otro lado la capacidad instalada del sector se encuentra alrededor del 70% y 75%,
la cual es baja debido a los problemas que ha venido afrontndose este.

Es importante sealar que, mundialmente el aumento de la productividad en la industria

del calzado es lento a causa fundamental de ser un sector intensivo en mano de obra,
elevados costos de materias primas y sus productos estn sujetos a cambios de moda.

En los ltimos quince aos la industria del calzado presenta una prdida de
competitividad, tanto en el mercado interno como en el externo que se refleja en la
cada de las exportaciones y el aumento de las importaciones; asimismo, se han visto
afectadas otras variables como la produccin, el nmero de empresas, el empleo
generado y los mrgenes de rentabilidad.
52
Como se anot anteriormente, en el pas con el que se refleja una mayor prdida es el
mercado de Estados Unidos, pues aunque se mantuvo una balanza comercial en toda
la dcada, esta descendi de US$37.8 millones en 2007 a US$1 milln, como
consecuencia en la cada de las exportaciones.

Del mismo modo en 2001 las ventas de calzado en Colombia representaron el 0.5% de
las importaciones estadounidenses, luego en 2004 este porcentaje descendi a 0.2% y
en 2007 no fueron representativas.

tabla 2
PARTICIPACION DE LAS EXPORTACIONES DE COLOMBIA
EN LAS IMPORTACIONES DE CALZADO DE EE.UU
Ao Exportaciones Colombia Importaciones de EE.UU Participacin (%)
2001 37.951,50 7.970.802.0 0.5%
2002 33.115,70 8.389.073.0 0.4%
2003 23.118,30 9.028.137.0 0.3%
2004 19.289,90 9,691.009.0 0.2%
2005 8.173,00 9.953.481.0 0.1%
2006 6.815,10 10.460.361.0 0.1%
2007 3.246,50 11.602.832.0 0.0%
FUENTE DANE, AO 2007.

Con respecto a la Comunidad Andina (CAN), la industria de calzado colombiano

aunque presenta una balanza comercial superavitaria durante todo el periodo 2000-
2007, ha perdido participacin en el mercado del bloque. As en 2001 las exportaciones
de calzado colombiano representaron el 40% de las compras realizadas por la CAN y
posteriormente en 2007 este porcentaje descendi a 11.1% 15. (PROEXPORT, 2008)

Venezuela fue el mercado ms dinmico para Colombia, en el ao 2003 represento el

85% de las exportaciones de calzado realizadas en la CAN.

Frente a Mercosur en el periodo 2000-2007 el sector del calzado tuvo un

comportamiento negativo, ya que presento dficit en la balanza comercial y perdi
competitividad. Es importante anotar que en 2001 y 2002 las exportaciones las
exportaciones de Colombia representaron el 0.5 % de las importaciones de calzado
realizadas por Mercosur, posteriormente en 2006 esta cifra descendi a 0.02%.

TABLA 3. PARTICIPACION DE LAS EXPORTACIONES DE COLOMBIA

EN LAS IMPORTACIONES DE CALZADO DE MERCOSUR
Ao Exportaciones Colombia Importaciones de EE.UU Participacin (%)
2001 465,4 95,8 0.5%
2002 648,0 142,9 0.5%
2003 102,1 195,5 0.1%
2004 253,3 269,9 0.1%
2005 96,4 376,2 0.0%
2006 89,2 380,6 0.0%
FUENTE DANE, UNIDO-CALCULOS UMS, AO 2007

53
Frente a Canad se presenta una balanza comercial positiva durante los ltimos aos;
aunque las exportaciones de Colombia pasaron de representar el 0.3% de las compras
externas de calzado canadiense en 2001 al 0.1% en 2007.

TABLA 4 PARTICIPACION DE LAS EXPORTACIONES DE COLOMBIA

EN LAS IMPORTACIONES DE CALZADO DE CANADA
Ao Exportaciones Colombia Importaciones de EE.UU Participacin (%)
2001 1.813,772 617,697 0.3%
2002 1.477,119 611,060 0.2%
2003 741,177 610,848 0.1%
2004 291,710 646,942 0.0%
2005 212,633 702,701 0.0%
2006 158,927 649,043 0.0%
2007 385,399 768,911 0.1%
FUENTE DANE, UNIDO-CALCULOS UMS, AO 2007

Comparando el comportamiento de las exportaciones de calzado colombianas se puede

observar que se perdi oportunidad de mercado con todos los pases, en este sentido
es necesario crear estrategias que permitan recuperar mercados como el mercado
norteamericano.

6.9. LA COMPETENCIA

La empresa de calzado infantil Colnios Ltda. Presenta una alta gama de variedad en
sus productos, y viendo la necesidad de expandir su mercado local se analiza de
manera directa la competencia para conocer cul es su real posicin dentro del
mercado local, dando como resultado una amplia gama de empresas dedicadas a
fabricar este producto en particular, y para conocer sus principales competidores en el
mercado local:

Calzado infantil Heidi

Calzado mis nios
Calzado bambino

6.10. LOS CLIENTES

Los clientes son las personas ms importantes en el negocio de Colnios y por lo tanto
los empleados deben trabajar en funcin de satisfacer las necesidades y deseos de
estos ya que son parte fundamental del negocio, es decir, es la razn por la cual este
existe, por lo tanto merecen el mejor trato y toda la atencin necesaria.
Colnios produce calzado infantil innovador, econmico y de buena calidad para
satisfacer las necesidades de los clientes, lo cual permite a estos expresar sus deseos
de compra de acuerdo con sus posibilidades econmicas, reteniendo consumidores de
compra frecuentes, ocasionales y habituales, generando satisfaccin total y deseo de
nuevas compras.

54
El cliente satisfecho comunica a otros sus experiencias positivas del producto y por lo
tanto la empresa obtiene como beneficio una difusin gratuita que el cliente emite a
terceros como familiares, amigos y conocidos, adems este deja de lado a la
competencia por lo que obtiene un lugar en el mercado.

En sntesis la empresa debe esforzarse para lograr la satisfaccin del cliente para
conseguir la lealtad de estos, que se traduce como futuras ventas, participacin en el
mercado y una difusin gratuita que beneficia a la empresa.

Calzado patikas
Calzado traviesos
Calzado pulgarcito
Calzado pipiolos

6.11. ESTRATEGIAS ACTUALES

Estrategia de producto. La estrategia de producto est enfocada en ofrecer un producto

de buena calidad para satisfacer los ms altos niveles de exigencia, en diseo,
exclusividad y servicio, es decir buscar todas las piezas para satisfacer al cliente de
manera directa.

6.12. ESTRATEGIA DE SERVICIO

Obsesin por el servicio es el tema de las empresas excelentes, el servicio como una
forma de estar cerca de los clientes para satisfacer necesidades; aparte del medio de
publicidad tradicional directorio de telfono se manejen tambin estrategias de
observacin directa y de medios audiovisuales como almanaques y el empaque del
producto.

6.13. ESTRATEGIA DE PRECIOS

Teniendo en cuenta la sensibilidad de la demanda, los productos y los precios de la

competencia, se implemento una estrategia de precio techo para el mercado en las
lneas de producto.

6.14. MARCO ADMINISTRATIVO

Es importante para la empresa productora de calzado infantil Colnios Ltda., estimar el

presupuesto de investigacin y la coordinacin para adaptar nuevos procesos en la
planta administrativa de esta.

55
Todo proyecto, en su diseo, adems de indicar los aspectos tcnicos y cientficos del
tema y problema propuesto, el cual obedece a sus objetivos, debe contemplar adems
los aspectos logsticos del mismo, es decir, cmo se va a lograr la realizacin del
proyecto, para lo cual en la parte administrativa del mismo se indica el manejo de los
recursos, del tiempo y de presupuesto, para el desarrollo de las diversas actividades del
proyecto.

6.14.1. Estructura

Se destaca dentro de este aspecto la comunicacin existente en todos los

departamentos, y el tipo de seguimiento que se realiza a los procedimientos ms
conocidos el cual no debe ser autoritario, si no un control de los resultados permanente.
Adems es evidente el grado de motivacin y de pertenencia por parte de los
empleados hacia la organizacin.

El cambio de mentalidad del talento humano tambin es importante puesto que va a

portar nuevas ideas en todo el desarrollo de la empresa.

6.14.2. Talento Humano

El nivel educativo, experiencia y pertenencia representan el elemento fundamental de la

cultura empresarial. Es por esto que el proceso de seleccin y contratacin es
complejo, si se cumple con estos requisitos este talento ser recompensado en forma
casi total pues no se puede olvidar que el objetivo primordial para Colnios Ltda., es
generar un alto grado de satisfaccin de sus trabajadores.

El trabajador ve sus satisfaccin, reconocimiento y respeto ya que la remuneracin es

equitativa de acuerdo a sus funciones y empeo.

6.14.3. Recursos de Administracin de Operaciones

Recurso Fsico: La empresa productora de calzado infantil Colnios Ltda., mantiene tres
lneas de produccin y se diversifica de acuerdo a la fabricacin de sus productos
Notuerse, Sandalia y Bebe.

NOTUERSE (Nio - Nia):

56
SANDALIA:

BEBE:

6.14.4. Proceso Productivo

Para la fabricacin de cada uno de estos productos, se posee la siguiente maquinaria y
procesos manuales en su instalacin:

57
DOBLADA: Se ungen los bordes con solucin y se dejan secar por un lapso
aproximadamente de 5 minutos. Finalmente se doblan los bordes y se golpean con un
martillo para eliminar las pequeas bolsas de aire en el interior del doblado, asegurando
as, una perfecta unin entre las piezas.

Nia: se dobla el interior del corte y las trabillas. Las tiras se tejen en la parte
delantera del zapato, y se fijan al corte con pegante amarillo.
Nio: se doblan los talones

GUARNICIN: Esta etapa del proceso consiste en realizar una costura sobre los
bordes previamente doblados, con el fin de asegurar aun ms la unin, cada vez que se
guarnece un corte en un lote de 120 pares, estos quedan unidos por medio del hilo.

Nio: en primer lugar se guarnecen los talones con una costura sencilla y, luego
se fijan en la capellada por medio de una costura doble.

COSTURA DE VIRA: A los cortes ya guarnecidos, se les pega la vira con Hilo Wonder,
la cual va unida por el borde en la parte interna del corte.

58
PEGADA DE VIRA: La vira debe ser ungida con el pegante en P.V.C. y dejarse secar
por un tiempo mnimo de 10 minutos, esta operacin se realiza con el fin de asegurar
que el corte quede bien unido a la suela. Adems, se unge endurecedor en la parte
interna del corte, para levantar la punta del zapato, y dar la forma adecuada al mismo.

MONTADA: Es el proceso de unir el corte y la suela por medio de la vira. Para lograr
ese objetivo, tanto la suela, que ha sido previamente pulida y untada de pegante (PVC)
por el proveedor, como la vira; se introducen en un horno por espacio de 10 minutos
con el fin de activar el pegante de ambas piezas y logar la unin de las mismas. Una
vez activado el pegante, el corte y la suela se arman, utilizando una horma, despus se
fijan con la ayuda de una pinza, y finalmente, el zapato ya montado se pasa a travs de
un molino para retirar el aire y asegurar la unin.

59
PUNTEADA: Una vez que el zapato ha sido montado es necesario reforzar dicha unin
con una costura realizada en la maquina punteadora, la cual utiliza un hilo bastante
grueso. El objetivo es darle una mayor durabilidad y calidad al calzado.

60
PULIDA: La suela viene sobre-dimensionada, es decir tiene una tolerancia en su
tamao para facilitar el punteado, por esta razn es necesario pulir el zapato para darle
un buen acabado.

CORTADA DE HEBRAS: Consiste en cortar las hebras y la rebaba que queda despus
de pulir la suela. Adems, se limpia el polvo que los zapatos han recogido durante la
fase de pulida como utilizando para ello una pistola de aire a presin.

ELABORACION DE LA PLANTILLA: Consiste en troquelar las piezas y guarnecer el

Olimpo con la espuma y el casquito en forma de media luna.

61
REMACHADA: Se pega a la plantilla, utilizando un remache autoperforante.

Nia: adems de la plantilla se remacha la hebilla

EMPLANTILLADA: Una vez la plantilla se encuentra sujeta al zapato por medio del
remache, esta se pega en la suela utilizando pegante amarillo, para asegurarlo al
mismo.

En primer lugar, se unta la plantilla y la suela, luego se deja secar el pegante por
espacio de 20 minutos y finalmente se adhiere la plantilla a la suela en forma manual.

62
REMATADA: A travs del proceso productivo, los zapatos pueden untarse de diversos
pegantes o llenarse de impurezas como aceites, polvo, oxido, entre otros; por tal
motivo, es necesario limpiar los zapatos y aplicar una capa de Griffin al finalizar el ciclo
productivo, de tal forma que la apariencia final del producto sea la ms adecuada y la
exigida por las normas de calidad. Por ltimo, se inspecciona la calidad y se
seleccionan los productos buenos de los que quedan como saldo, se recomienda
aplicar un control de calidad en todas las fases del ciclo productivo para disminuir el
nmero de productos defectuosos.

Nia: se hebilla el zapato y se organiza por pares

Nio: se acordona el zapato y se organiza por pares.

EMPAQUE: La operacin final del ciclo productivo es el empaque, el cual consiste en

colocar los zapatos en las cajas correspondientes (rosada para nia, azul para nio).

63
64
6.15. ANLISIS INTERNO Y EXTERNO DE LA FBRICA DE CALZADO
COLNIOS LTDA.

7.15.1. Matriz Dofa para el Sector del Calzado

DEBILIDADES
FORTALEZAS
Riesgo de inventario: para cumplir con sus
EXTERNO

tiempos prometidos de entrega, la Reconocimiento de marca: la marca

empresa tiene que mantener un inventario Colnios LTDA., es reconocida a nivel
importante. Esto la pone en riesgo ante local por su calidad y su lnea infantil
cambios en la demanda Notuerse en beneficio para los nios.

Complejidad del negocio: al aumentar la El modelo de negocio: tiene la posibilidad

////////

variedad de productos y el alcance de aumentar sus ventas.

geogrfico, hace ms compleja la
distribucin.
Diversificacin: la variedad de productos
INTERNO

Costo de envo: durante algn tiempo, la que vende le facilita una gran estabilidad
empresa ha ofrecido envo gratis, para
ganar clientes; esta estrategia resulta Evolucin del negocio: durante los ltimos
costosa y no necesariamente sostenible aos, se ha reinventado continuamente

DO1 Disear ms lneas de produccin en FO1 Construir vnculos comerciales

OPORTUNIDADES la empresa lo que permitir posicionarse locales con el resto de la ciudad que
en el mercado . consiga nuevas posibilidades comerciales.
Aumentar la pre-venta: Los clientes pagan
antes de estar disponible y resulta un gran DO2 Aplicar modelos administrativos que FO2 Crear estrategias de conservacin del
negocio que puede incrementar las desarrollen una buena relacin empresa mercado, ofertando nuestro calzado en los
utilidades y reorganizar las finanzas. cliente y as se generen mas vnculos eventos de calzado ms importantes de
comerciales. Bogot.
Incluir tiendas de terceros como repblica
que le permite agregar gran cantidad de
calzado, mejorar su propuesta de valor y
ayuda a recordar la marca.

Disear una pagina Web la cual permite a

terceros conocer, indagar y crear
recordacin de marca constantemente sin
grandes inversiones.

AMENAZAS DA1 Cerrar vnculos comerciales pocos FA1 Implementar estrategias de

rentables y de mrgenes de utilidad bajos. penetracin de mercados como calidad y
Creciente competencia: El sector del precio para poder competir con las otras
calzado evoluciona rpidamente y es DA2 Diversificar el mercado con clientes empresas fabricantes de calzado infantil.
altamente competitivo lo cual delimita satisfechos de alto, mediano y pequeo
posibilidades de expandirse impacto, que generen utilidades a la FA2 Desarrollar nuevos modelos de
empresa. calzado, de mejor calidad y a precio
Desempeo bajo presin: la empresa competitivo, para hacerle frente a la
tiene que asignar el precio alto de sus competencia y as aventajarla con mayor
productos para poder suplir sus gastos eficacia y eficiencia en todos los procesos
mensuales, cuando no hay una produccin productivos de la empresa.
alta.

6.15.2. Debilidades

65
RIESGO DE INVENTARIO: Para cumplir con los tiempos estimados de entrega la
empresa tiene que ejecutar un inventario importante. Esto la pone a riesgo ante
cambios en la demanda y el no buen control del gerente de produccin en la toma de
sus decisiones y la aplicacin de los procesos adecuados para maximizar sus recursos.

COMPLEJIDAD DEL NEGOCIO: Al incrementar el portafolio de productos de Colnios

LTDA., Se intensifica su comercializacin y distribucin de estos lo que intensifica los
canales de distribucin y los mrgenes de puntualidad en la comercializacin. Es por
este motivo que se deben establecer inventarios mas coordinados y mantener un
control en la produccin, para solventar estos inconvenientes a corto plazo.

COSTO DE ENVIO: La empresa destina sus esfuerzos a complacer a sus clientes por
lo que el gasto del flete lo paga la empresa, en cierta forma esta estrategia resulta
costosa y no necesariamente sostenible.

6.15.3. Oportunidades

AUMENTAR LA PRE-VENTA: Los clientes pagan por sus productos un tiempo antes, lo
que facilita la logstica de la empresa y hace que la organizacin sea ms adecuada y
estandarizada a la produccin, por otra parte incrementa sus utilidades en el momento
y puede acceder a nuevos mercados y aventajar a la competencia.

Incluir a terceros para promocionar nuestros productos y as dar a conocer la marca de

una forma ms amplia y no a travs de un solo canal, que puede limitar el ingreso
adicional de la empresa.es de vital importancia incluir almacenes reconocidos para
impactar en el mercado.

DISEAR UNA PAGINA WEB: La cual permite a terceros conocer, indagar y crear
recordacin de marca constantemente sin grandes inversiones.

6.15.4. Fortalezas

RECONOCIMIENTO DE MARCA: Los zapatos Colnios son sinnimos de confianza y

de venta asegurada ya que la calidad suministrada y el buen trato con el cliente
identifica a la marca de una forma positiva para el mercado y la competencia.

EL MODELO DE NEGOCIO: El sector manufacturero y las empresas fabricantes de

calzado infantil, aumentas sus ventas cada ao ya que la natalidad en nuestro pas va
en crecimiento, cabe anotar que los precios regulados para calzado infantil son muy
bajos y acceden al presupuesto de los clientes en general. Por diseo, comodidad y
precio Colnios incrementa sus ventas en un porcentaje mayos ao tras ao.

DIVERSIFICACION: El portafolio de productos de colnios posee una alta agama de

calzado infantil que proporciona diferentes opciones de gustos a los consumidores y

66
que ayuda al cliente en su decisin final, lo que la posiciona como una empresa estable
en el mercado.

EVOLUCION DEL NEGOCIO: Ao tras ao Colnios se ha mantenido en el mercado

manufacturero innovando, creando y generando un alto valor agregado a la sociedad,
adems de implementar diversos procesos tecnolgicos que ayuda a la produccin
final.

6.15.5. Amenazas

CRECIENTE COMPETENCIA: El sector manufacturero avanza de forma muy rpida y

es altamente competitiva por lo que se debe tomar decisiones ms adecuadas y
planear mejor todas las inversiones que se van a ejecutar a corto, mediano y largo
plazo.

DESEMPEO BAJO PRESION: La empresa tiene que asignar precios ms altos para
sus productos, disear estrategias ms fuertes que impulsen a los productos en el
mercado.

6.15.6. Estrategias DA, FA, FO, DO:

6.15.7. Estrategias DA

Cerrar vnculos comerciales pocos rentables y de mrgenes de utilidad bajos, que

perjudican las utilidades de la empresa y aumentan el riesgo de la misma.

Diversificar el mercado con clientes satisfechos, para generar ms ingreso seguro y

competir al nivel empresarial que se espera conseguir en un corto plazo.

6.15.8. Estrategias FA

Implementar estrategias de penetracin de mercados como calidad y precio para poder

competir con las otras empresas fabricantes de calzado infantil. Colnios debe colocar
en el mercado calzado infantil de ptima calidad a un buen precio que represente su
crecimiento empresarial.

Desarrollar nuevos modelos de calzado, de mejor calidad y a precio competitivo, para

hacerle frente a la competencia y as aventajarla con mayor eficacia y eficiencia en
todos los procesos productivos de la empresa.

6.15.9. Estrategias FO

Construir vnculos comerciales con la regin sur del pas desde la ciudad de Cali y
tambin construir vnculos en el exterior con nuestros pases vecinos como Ecuador y
Per, para que la empresa tenga ms participacin en el mercado y as consiga nuevas
posibilidades comerciales.

67
Crear estrategias de conservacin del mercado, ofertando nuestro calzado en las
plazas ms importantes de Colombia como Bogot, Cali y Bucaramanga

Mecanismos ms agiles de inventarios como PEPS (primeros en entrar primeros en

salir), eficiente y en corto plazo.

6.15.10. Estrategias DO

Crear ms lneas de produccin en la empresa y dar a conocer el producto en

diferentes eventos del calzado en el pas como seminarios, eventos empresariales,
exposiciones, corferias (hogar - colonias),

Desarrollar nuevos modelos administrativos que desarrollen una buena relacin

empresa cliente y abran ms vnculos comerciales, como las funciones tcnicas de
Fayol.

68
6.16. MATRIZ BCG BOSTON CONSULTING GROUP

ESTRELLA _ NIO INTERROGACIN - SANDALIA

VACA LECHERA NIA PERROS - BEBE

La matriz Boston Colsulting Group (BCG) permiti a la empresa Colnios Ltda. Darse
cuenta del tipo de crecimiento empresarial que ha desarrollado en los ltimos aos y la
porcin que ocupa dentro del mercado en el que compite.

Es por este motivo que se desarrollan diversas estrategias de precios y calidad en sus
puntos de venta para que sus productos lleguen cliente de una manera atrayente y sin
limitaciones econmicas, y adems puede estar seguro de las caractersticas del
producto que adquiere.

6.16.1. Productos Estrella

El calzado nio de Colnios es un producto de alta importancia para la empresa debido

a su alta participacin de ventas en el mercado a pesar de sus altos costos de
fabricacin, gracias a esto se requiere gran atencin de este producto porque debe
financiarse el alto ritmo de crecimiento que tienen, en otras palabras requieren mucho

69
efectivo para mantener su competitividad dentro del mercado en crecimiento, pero sus
ingresos anuales demuestran que se pueden solventar estos gastos.

Su competencia directa dentro del mbito nacional se resume a (calzado mis nios,
bambino, patikas, traviesos, pulgarcito).

6.16.2. Productos Interrogacin

El calzado sandalia fabricado por Colnios tiene una baja participacin en mercados, ya
que no se le ha dado la importancia necesaria para promocionarlo en las diferentes
plazas del pas, pero sin embargo demuestra un alto crecimiento y genera una utilidad
significativa para la empresa del 14% hablamos de 2670 pares de sandalias vendidas
al ao lo que representa ingresos por $ 30.327.822 pesos anuales.

6.16.3. Productos Vacas Lecheras

El calzado Notuerse nia tiene una situacin privilegiada ya que est totalmente
posicionado en el mercado y mantiene sus clientes y genera buena utilidad para la
empresa, estamos diciendo que mensualmente se venden 306 pares de zapatos lo que
representa un ingreso mensual de $ 6.814.928 pesos, estamos indicando que
anualmente tenemos ingresos por venta de $ 81.779.144 pesos, estas cifras estn
sujetas al promedio ponderado que se cito en la ponderacin del punto de equilibrio.

6.16.4. Productos Perros

El calzado infantil bebe, echo en PVC totalmente, no cumple con las expectativas del
cliente y es un producto que se est lanzado al mercado hasta ahora y es de poca
aceptacin, con bajos costos de fabricacin $ 1529 pesos pero que son representativos
para los gastos de la empresa, su participacin en el mercado es del 20% y su
participacin en ventas anual es de 36.589.582 millones de pesos.

70
MATRIZ PEYEA
MATRIZ PEYEA
FUERZA FINANCIERA (FF) Calificaciones
Rendimiento sobre la inversin 4,0
Liquidez 5,0
Capital de trabajo 3,0
Flujos de Efectivo 3,0
facilidad para salir del mercado 2,0
riesgos implcitos del negocio 3,0
Apalancamiento 3,0
PROMEDIO 3,3
FUERZAS DE LA INDUSTRIA (FI)
Intensidad de capital 4
facilidad de entrar en el mercado 5
potencial de crecimiento 5
potencial de utilidades 4
estabilidad financiera 3
aprovechamiento de recursos 2
Productividad y aprovechamiento de la capacidad 5
conocimientos tecnolgicos 5
PROMEDIO 4,1
VENTAJAS COMPETITIVAS (VC)
Participacin en el mercado -2
calidad del producto -2
ciclo de vida del producto -3
lealtad de los clientes -5
utilizacin de la capacidad de la competencia -4
conocimientos tecnolgicos -4
control sobre proveedores -2
TOTAL -3,1
ESTABILIDAD DEL AMBIENTE (EA)
Cambios tecnolgicos -3
Tasa de inflacin -2
Variabilidad de la demanda -4
Escala de precios de productos competidores -4
Barreras para entrar al mercado -4
Presin competitiva -2
Elasticidad de la demanda -3
PROMEDIO -3,1

71
El promedio de la Fuerza Financiera (FF) es igual a 3.28, el vector direccional que
coordina el eje X.

El promedio de la Fuerza de la industria es igual al 4,25 - 3,14 + (+4,125) igual al

0.985

El promedio de la Estabilidad del Ambiente (EA) es igual al -2,85 el vector direccional

que coordina el eje Y.

El promedio de la Ventaja Competitiva (VC) es igual al 3,14 2,85 + (+3,28) igual al

0,43

La empresa de calzado infantil Colnios Ltda., debe seguir una estrategia de tipo
agresivo.

Conclusiones

Podemos decir que la Fuerza de la industria y su fuerza financiera son los factores
dominantes en la empresa de calzado infantil Colnios Ltda.,

El perfil es agresivo por lo que la empresa se debe comportar como tal y mostrarse con
acciones que rompan con lo que los competidores estn esperando para alcanzarlos.

Se tiene un liderazgo y es el momento de convertir a la empresa en lder absoluto del

mercado, ampliando sus fronteras.
Grafica PEYEA

72
 7. PROPUESTA DE MEJORAMIENTO

7.1. PROPUESTA DE PLANEACIN

El ambiente competitivo que existe hoy en da, y la produccin en masa de productos

sintticos a bajos precios han llevado a las empresas a desarrollar nuevas estrategias
de negocio, para lograr una ventaja competitiva. La combinacin de tecnologas de
produccin y un mercado variante han originado nuevos conceptos de negocio con una
mentalidad al cliente de produccin en masa a bajos costos.

Surgen entonces mercados paralelos que implementan tecnologa de punta, a costos

mediados y asequibles al cliente para una mejor recordacin en el mercado final, pero
que limita su produccin y hace que implemente estrategias de conservacin y sean
ms conservadores al momento de intervenir en decisiones futuras.

Por este motivo se va a implementar una planeacin estratgica en la empresa

productora de calzado infantil Colnios Ltda., involucrando todos los procesos
administrativos, de produccin y logstica para cumplir con los objetivos deseados y
establecidos en la investigacin.

7.1.1. Concepto de Misin

La misin es el motivo, propsito, fin o razn de ser de la existencia de una empresa u

organizacin porque define: Lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en
el que acta, lo que pretende hacer y l para quin lo va a hacer; y es influenciada en
momentos concretos por algunos elementos como: la historia de la organizacin, las
preferencias de la gerencia y/o de los propietarios, los factores externos o del entorno,
los recursos disponibles, y sus capacidades distintivas.

Es un importante elemento de la planificacin estratgica porque es a partir de sta que

se formulan objetivos detallados que son los que guiarn a la empresa u organizacin.

7.1.1.2. Misin Propuesta

Somos una organizacin que produce y comercializa calzado infantil de excelente

calidad, con diseos innovadores, y comprometidos con el mejoramiento continuo de
nuestros productos y servicios a travs de un alto nivel de productividad y
competitividad, buscando permanentemente la satisfaccin de nuestros clientes.

7.1.2. Concepto de Visin

La visin se define como el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de
rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratgicas de crecimiento junto a las de
competitividad.

7.1.2.1. Visin Propuesta de la Empresa

73
En el ao 2014 calzado infantil Colnios ser una de las organizaciones mejor
consolidadas corporativamente en la fabricacin de calzado infantil. Con expansin de
fronteras hacia mercados internacionales, ampliando y mejorando su portafolio de
productos, preparndose de esta forma para asumir retos globalmente.

7.1.2.2. Objetivos

7.1.3. Objetivo General Propuesto

Elaborar un plan de Mejoramiento para la empresa productora de calzado

Infantil Colnios Ltda.

7.1.3.1. Objetivos Especficos Propuestos

Realizar un planeamiento estratgico en la empresa como proceso para definir la

visin, misin, objetivos y estrategias basndose en el anlisis del sector de la
fabricacin de calzado infantil.

Definir las tcticas para desarrollar el Plan de Mejoramiento Empresarial,

basndose en el aprovechamiento de los recursos y la capacidad para afrontar
las oportunidades, debilidades, fortalezas y amenazas detectadas a travs del
tiempo.

Identificar fuentes de informacin pertinente con el propsito de enfrentar los

cambios que se presentan en la empresa y as sugerir procesos dinmicos a
corto, mediano y largo plazo para facilitar el proceso del Plan de Mejoramiento
empresarial.

Analizar y Evaluar estrategias y tcticas que permitan incursionar a entornos

dinmicos, cambiantes y complejos de tal forma que la empresa no se
desarticule y acepte los cambios de una forma racional y practica.

7.1.3.2. Polticas

Forman parte de los planes de la organizacin en el sentido de que consisten en

enunciados o criterios generales que orientan el pensamiento en la toma de
decisiones.

7.1.3.3. Polticas Propuestas de la Empresa

Renovacin de equipos y desarrollo de nuevos productos.

Los socios de la empresa deben ser familiares.
Toda conducta organizacional debe estar orientada en los valores de tica,
pertenencia y respeto.
Reinversin de las utilidades para garantizar el crecimiento de la empresa.

74
La contratacin de los operarios de planta debe tener estudios tcnicos.

7.1.3.4. Estrategias

Las diversas estrategias que se implementaran en esta investigacin nos ayudaran a

resolver el problema inicial y nos dar una visin ms amplia del objetivo en curso, ya
que implementaremos los puntos base para la aprobacin de estas y la consecucin
de futuros problemas a desarrollar.

7.1.3.5. Estrategias Propuestas

Agregar una etapa a la cadena del proceso actual de produccin aplicando una
estrategia de investigacin vertical (producir nuestras propias suelas).

Producir y comercializar una sola lnea de producto, en nuestro caso calzado infantil
para nios.

Conocer ampliamente el mercado, el cliente y la competencia para obtener una

orientacin adecuada a donde se desea llegar.

Hacer contrataciones de personal calificado para agilizar el proceso productivo y de

esta forma cada uno asuma su responsabilidad para obtener la eficiencia y eficacia
que se desea desarrollar.

7.2. Propuesta de Organizacin

Para definir la estructura organizacional necesaria en este proyecto, se analizan las

funciones de cada departamento, las cuales garantizan el efectivo funcionamiento de
la empresa. La fbrica de calzado para nios Colnios Ltda., cuenta con tres
departamentos, el departamento administrativo, de produccin y financiero.

7.2.1. Funciones por Departamento

7.2.2. Departamento Administrativo Gerente

Representar a la empresa ante todos los estamentos legales, autoridades e

instituciones que requieran de la presencia de la empresa.

Firma de documentos pertinentes sobre la representacin de la empresa

(Firma Legal)

Velar por el cumplimiento de metas, objetivos y planes a desarrollar dentro de

la organizacin.

Toma de decisiones sobre polticas relacionadas (Planeacin, organizacin,

direccin y control)

75
 Elaboracin de un cronograma macro de actividades organizacionales.

Creacin de cursos de accin para velar por el, cumplimiento de los objetivos y
metas establecidas.

7.2.3. Departamento de Produccin

Elaboracin y fabricacin de los diferentes productos de la empresa.

Controlar la calidad en el proceso productivo.

Verificacin y aceptacin de la calidad de la materia prima

Disear nuevos productos, para ampliar las lneas actuales

7.2.4. Departamento Financiero

Elaboracin de libros contables

Elaboracin de declaracin de renta, IVA y retencin en la fuente

Pago a proveedores

Manejo de la cartera

Control y relaciones de cuentas por cobrar y por pagar

Liquidacin de nomina

76
7.2.5 Manuales de Funciones

De acuerdo a la estructura de la organizacin propuesta, se determinan los siguientes

manuales de funciones, los cuales tiene por objeto brindar a los trabajadores una visin
clara respecto de las funciones que se deben desempear en cada puesto de trabajo.
Estos manuales describen el nombre del cargo, rea, jefe inmediato, departamento al
cual pertenece el trabajador, caractersticas y habilidades que deben poseer las
personas que van a desempear los cargos, funciones y responsabilidades.

77
 MANUAL DE FUNCIONES

DESCRIPCION DEL CARGO

CARGO: GERENTE GENERAL

AREA: ADMINISTRATIVA

JEFE INMEDIATO: SOCIOS

OBJETIVO: Planear, organizar, dirigir y controlar todas las actividades desarrolladas

en la empresa para conseguir el cumplimiento y metas organizacionales.
DESCRIPCIN DE ACTIVIDADES

Representar a la empresa ante todos los organismos y entidades legales

Velar por el cumplimiento de los objetivos, metas, polticas y estrategias de la

empresa.

Presentar ante el presidente de la empresa los libros y documentos pertinentes

relacionados con el manejo administrativo de la organizacin.

Tomar decisiones agiles y oportunas sobre polticas de planeacin que decidan

el curso de la empresa y de sus objetivos y metas.

PERFIL ACADMICO

Profesional Administrador de empresas y/o

Tcnico Ingeniero Industrial.

78
Bachiller

Otros requerimientos Manejo idioma extranjero y sistemas

EXPERIENCIA Y HABILIDADES

Tres aos como Gerente General o Subgerente, con habilidades para el manejo de
personal y desarrollo del proceso administrativo.

IDENTIFICACIN DE RESPONSABILIDADES

Personas Documentos

Dinero

Informacin confidencial Maquinas y equipo

CARACTERSTICAS PERSONALES PARA EL CARGO

El cargo exige poseer capacidad de anlisis y sntesis, habilidades comunicativas,

tambin el liderazgo es indispensable para el desarrollo del cargo, fortaleza mental y
fsica, integridad moral y tica.
CONDICIONES DE TRABAJO

El trabajo se desarrolla bajo condiciones normales de luz natural, nivel normal de

ventilacin, temperatura y ruido; esfuerzo fsico y mental normales.

79
 MANUAL DE FUNCIONES

DESCRIPCIN DEL CARGO

CARGO: ASISTENTE DE GERENCIA

AREA: ADMINISTRATIVA

JEFE INMEDIATO: GERENTE GENERAL

OBJETIVO: Su objetivo principal es colaborarle al Gerente General en el

desarrollo de las actividades del rea, velando para el adecuado desempeo
de las funciones.
DESCRIPCIN DE ACTIVIDADES

Organizar la agenda diaria del Gerente General.

Diligenciar, enviar y archivar la documentacin pertinente.
Coordinar los eventos del rea (visita de clientes, reuniones,
capacitaciones).

Recibir, enviar y manejar la correspondencia.

Realizar actas, informes de junta.
PERFIL ACADMICO

Profesional

Tcnico Administrador de empresas

Bachiller

Otros requerimientos Conocimiento en Office e Internet

80
 EXPERIENCIA Y HABILIDADES

De uno a dos aos como secretaria, con destrezas en Administracin y

conocimientos de Software e Internet.

IDENTIFICACIN DE RESPONSABILIDADES

Personas Documentos

Dinero

Informacin confidencial Mquinas y equipo

CARACTERSTICAS PERSONALES PARA EL CARGO

El cargo exige facilidad en la expresin oral y escrita, capacidad de sntesis,

excelentes relaciones interpersonales y excelente presentacin personal.

CONDICIONES DE TRABAJO

El trabajo se desarrolla bajo condiciones normales de luz natural, nivel normal

de ventilacin, temperatura y ruido; esfuerzo fsico y mental normales.

81
 MANUAL DE FUNCIONES

DESCRIPCIN DEL CARGO

CARGO: GERENTE DE PRODUCCIN

AREA: PRODUCCIN

JEFE INMEDIATO: GERENTE GENERAL

OBJETIVO: Desarrollar estrategias enfocadas al cumplimiento y realizacin del

plan de produccin dentro de la empresa siguiendo los estndares de calidad
requeridos en el desarrollo y evolucin empresarial a travs de sus productos.
DESCRIPCIN DE ACTIVIDADES

Coordinar y controlar las diferentes etapas del proceso de produccin.

Garantizar la eficiencia y eficacia en el tiempo y calidad requerida en los
diferentes procesos.
Controlar la materia prima, insumos y productos terminados.
Crear indicadores que ayuden a medir la eficiencia del trabajador y
procesos productivos en los diferentes puestos de trabajo.
Verificar el estado de la maquinaria.
Controlar y exigir la utilizacin de los elementos de seguridad industrial.
PERFIL ACADMICO

Profesional Administrador de empresas y/o Economista

Tcnico SENA

82
Bachiller

Otros requerimientos
EXPERIENCIA Y HABILIDADES

Tres aos como Gerente o supervisor de produccin, con habilidades para el

desarrollo del proceso de produccin, conocimiento en maquinaria y control de
calidad.
IDENTIFICACIN DE RESPONSABILIDADES

Personas Documentos

Dinero

Informacin confidencial Maquinas y equipo

CARACTERSTICAS PERSONALES PARA EL CARGO

El cargo exige poseer agilidad fsica y mental, habilidades comunicativas,

responsabilidad, compromiso, esfuerzo fsico e integridad moral y tica.
CONDICIONES DE TRABAJO

El trabajo se desarrolla bajo condiciones normales de luz natural, nivel normal

de ventilacin apropiada, temperatura y ruido altas; esfuerzo fsico y mental
altos.

83
 MANUAL DE FUNCIONES

DESCRIPCIN DEL CARGO

CARGO: GERENTE FINANCIERO

AREA: FINANCIERA

JEFE INMEDIATO: GERENTE GENERAL

OBJETIVO: Analizar el registro de libros contables verificando todos los

procesos se realicen legalmente siguiendo las especificaciones y normas
contables exigidas por el gobierno.
DESCRIPCIN DE ACTIVIDADES

Representar a la empresa financieramente ante todos los organismos y

entidades legales.
Realizar labores de registro y elaboracin de libros contables.
Controlar los movimientos contables verificando el cumplimiento y
requisitos exigidos.
Verificar que los compromisos y obligaciones financieras sean
canceladas en las fechas previstas.
Coordinar actividades contables y de tesorera.
PERFIL ACADMICO

84
Profesional Contador Publico

Tcnico

Bachiller

Otros requerimientos Manejo se sistemas contables

EXPERIENCIA Y HABILIDADES

Dos aos como Gerente Financiero o Contador General, con habilidades para
el manejo de recursos financieros y registro de movimientos contables,
conocimiento de las normas y estndares contables exigidos por las leyes
contables colombianas...
IDENTIFICACIN DE RESPONSABILIDADES

Personas Documentos

Dinero

Informacin confidencial Maquinas y equipo

CARACTERSTICAS PERSONALES PARA EL CARGO

El cargo exige poseer capacidad de anlisis y sntesis, habilidades contables,

tambin es indispensable para el desarrollo del cargo contar con fortaleza
mental y fsica, integridad moral y tica.
CONDICIONES DE TRABAJO

El trabajo se desarrolla bajo condiciones normales de luz natural, nivel normal

de ventilacin apropiado, temperatura y ruido normales; esfuerzo fsico y
mental normales.

85
 MANUAL DE FUNCIONES

DESCRIPCIN DEL CARGO

CARGO: GERENTE COMERCIAL

AREA: VENTAS

JEFE INMEDIATO: GERENTE GENERAL

OBJETIVO: Desarrollar estrategias enfocadas al cumplimiento y realizacin del

plan de ventas dentro de la empresa.

DESCRIPCIN DE ACTIVIDADES

Realizar el plan de ventas (logstica).

Velar por el cumplimiento de los objetivos, metas, polticas y estrategias
planteadas por el departamento comercial.
Presentar el programa y cronograma de actividades relacionado con la
gestin de su gerencia en relacin y aporte con el departamento de
ventas.
generar polticas de calidad en su plan.
PERFIL ACADMICO

Profesional Administrador de empresas y/o

Contador

Tcnico

Bachiller

Otros requerimientos Manejo de Sistemas (Office).

86
 EXPERIENCIA Y HABILIDADES

Dos aos como Gerente o Subgerente del Departamento de Comercial, con

habilidades para el manejo de personal y desarrollo del plan de ventas
elaborando estrategias conducentes al cumplimiento y calidad de los objetivos
y metas de la organizacin.

IDENTIFICACIN DE RESPONSABILIDADES

Personas Documentos

Dinero

Informacin confidencial Maquinas y equipo

CARACTERSTICAS PERSONALES PARA EL CARGO

El cargo exige poseer capacidad de anlisis y sntesis, habilidades

comunicativas, creatividad para generar polticas y cursos de accin
encaminados al cumplimiento de metas y objetivos establecidos por el
departamento, tambin la agilidad y fortaleza mental y fsica son requeridos.

CONDICIONES DE TRABAJO

El trabajo se desarrolla bajo condiciones normales de luz natural, nivel normal

de ventilacin apropiado, temperatura y ruido normales; esfuerzo fsico y
mental normales.

87
 MANUAL DE FUNCIONES

DESCRIPCIN DEL CARGO

CARGO: DISEADOR

AREA: DEPTO. DE DISEO

JEFE INMEDIATO: GERENTE GENERAL

OBJETIVO: Planear, coordinar y dirigir.las actividades del diseo de nuevas

lneas de calzado, as como la utilizacin adecuada de los canales de
distribucin y publicidad asegurando que la lnea de productos sirva.
DESCRIPCIN DE ACTIVIDADES

Evaluar las tendencias que se estn presentando en el mercado para

que la empresa seleccione la ms adecuada de acuerdo a su capacidad
productiva.
Coordinar con el gerente de produccin la definicin de las
especificaciones tcnicas del calzado actual y de productos
contemplados para esfuerzos futuros, asegurando que este se pueda
producir econmicamente.
asegurar la coordinacin de todos los recursos tcnicos relacionados
con el desarrollo de la publicidad e introduccin de un nuevo producto,
para incluir, ingeniera, manufactura, mercadotecnia y servicios.
monitorear las tendencias cambiantes de la competencia y las que el
sector calzado ofrece en cuanto a ferias nacionales e internacionales,
eventos empresariales y negocios en internet.

88
 PERFIL ACADMICO

Profesional Mercadeo y publicidad

Tcnico

Bachiller

Otros requerimientos
EXPERIENCIA Y HABILIDADES

Comprobada y acreditada experiencia a nivel profesional en el ejercicio de su

profesin por un lapso no inferior a dos aos con destrezas en el manejo de
programas de diseo. .
IDENTIFICACIN DE RESPONSABILIDADES

Personas Materiales

Dinero

Informacin confidencial Maquinas y equipo

CARACTERSTICAS PERSONALES PARA EL CARGO

El puesto de trabajo exige preparacin tcnica y profundos conocimientos de

los conceptos de mercadotecnia, creatividad e innovacin, compromiso,
responsabilidad e honestidad.
CONDICIONES DE TRABAJO

El trabajo se desarrolla bajo condiciones normales de luz natural, nivel normal

de ventilacin, temperatura y ruido; esfuerzo fsico y mental normales.

89
 MANUAL DE FUNCIONES

DESCRIPCIN DEL CARGO

CARGO: JEFE DE PRODUCCIN

AREA: PRODUCCIN

JEFE INMEDIATO: GERENTE PRODUCCIN

OBJETIVO: Coordinar las diversas estrategias que el gerente de produccin

propuso para el cumplimiento y realizacin del plan de produccin dentro de la
empresa.

DESCRIPCIN DE ACTIVIDADES

Coordinar y controlar las diferentes etapas del proceso de produccin.

Garantizar la eficiencia y eficacia en el tiempo y calidad requerida en los
diferentes procesos.
Controlar la materia prima, insumos y productos terminados.
Crear indicadores que ayuden a medir la eficiencia del trabajador y
procesos productivos en los diferentes puestos de trabajo.
Verificar el estado de la maquinaria.
Controlar y exigir la utilizacin de los elementos de seguridad industrial.
PERFIL ACADMICO

Profesional

Tcnico SENA

Bachiller

90
Otros requerimientos

EXPERIENCIA Y HABILIDADES

Un ao como supervisor de produccin, con habilidades para el desarrollo del

proceso de produccin, conocimiento en maquinaria y control de calidad.

IDENTIFICACIN DE RESPONSABILIDADES

Personas Documentos

Dinero

Informacin confidencial Maquinas y equipo

CARACTERSTICAS PERSONALES PARA EL CARGO

El cargo exige poseer agilidad fsica y mental, habilidades comunicativas,

responsabilidad, compromiso, esfuerzo fsico e integridad moral y tica.

CONDICIONES DE TRABAJO

El trabajo se desarrolla bajo condiciones normales de luz natural, nivel normal

de ventilacin apropiada, temperatura y ruido altas; esfuerzo fsico y mental
altos.

91
 MANUAL DE FUNCIONES

DESCRIPCION DEL CARGO

CARGO: AUXILIAR CONTABLE

AREA: FINANZAS

JEFE INMEDIATO: GERENTE FINANCIERO

OBJETIVO: Colaborar en el desempeo eficiente en el rea financiera,

tramitando de forma gil y oportuna todos los requerimientos contables.

DESCRIPCIN DE ACTIVIDADES

Manejar la cartera
Controlar las relaciones de cuentas por cobrar y por pagar.
Diligenciar correspondencia comercial.
Realizar liquidaciones y pagos de nomina
Realizar los trmites relacionados con los parafiscales
Efectuar el diligenciamiento de los pagos a entidades privadas y del
gobierno por conceptos de impuestos, permisos, licencias, seguros y
transacciones bancarias.

PERFIL ACADMICO

Profesional

92
Tcnico Contadura Publica

Bachiller

Otros requerimientos Manejo de sistemas contables

EXPERIENCIA Y HABILIDADES

Experiencia y conocimiento en el rea contable por un lapso superior a un

ao, debe poseer conocimientos en el manejo de cuentas, balances y estados
financieros.

IDENTIFICACIN DE RESPONSABILIDADES

Personas Materiales

Dinero

Informacin confidencial Maquinas y equipo

CARACTERSTICAS PERSONALES PARA EL CARGO

El puesto de trabajo exige habilidad numrica, agudeza visual, honestidad,

responsabilidad, compromiso y orden.

CONDICIONES DE TRABAJO

El trabajo se desarrolla bajo condiciones normales de luz natural, nivel normal

de ventilacin, temperatura y ruido; esfuerzo fsico y mental normales.

93
 MANUAL DE FUNCIONES

DESCRIPCIN DEL CARGO

CARGO: VENDEDOR

AREA: VENTAS

JEFE INMEDIATO: GERENTE GENERAL

OBJETIVO: Ser el intermediario entre la fbrica y el consumidor final,

facilitando las operaciones de compra y venta de los productos.
DESCRIPCIN DE ACTIVIDADES

Ofrecer calzado Colnios Ltda., en almacenes de cadena, empresas

industriales, clnicas y colegios.
Solicitar cotizaciones y pedidos al departamento de produccin.
Rendir informe de las ventas realizadas peridicamente.
Hacer entrega directa de dinero o cheques provenientes de la
cancelacin de las facturas al departamento financiero.
Controlar el plazo de cancelacin de las facturas para evitar retrasos en
la cartera de la empresa.
PERFIL ACADMICO

Profesional

Tcnico Ventas

94
Bachiller Conocimiento en manejo y servicio al

Otros requerimientos cliente.

EXPERIENCIA Y HABILIDADES

Experiencia y conocimiento en el mbito de ventas, excelentes relaciones

interpersonales, destrezas en la comunicacin, responsabilidad y compromiso.

IDENTIFICACIN DE RESPONSABILIDADES

Personas Documentos

Dinero

Informacin confidencial Maquinas y equipo

CARACTERSTICAS PERSONALES PARA EL CARGO

El puesto de trabajo exige facilidad para la expresin oral, conocimiento

general del producto a ofrecer, dominio en el manejo de las ventas, excelente
presentacin personal.

CONDICIONES DE TRABAJO

El trabajo se desarrolla bajo condiciones normales de luz natural, nivel normal

de ventilacin, temperatura y ruido; esfuerzo fsico y mental normales.

95
 MANUAL DE FUNCIONES

DESCRIPCIN DEL CARGO

CARGO: OPERARIO

AREA: PRODUCCIN

JEFE INMEDIATO: GERENTE GENERAL

OBJETIVO: Desarrollar y llevar a cabo las tareas asignadas en el puesto de

trabajo siguiendo y cumpliendo los estndares de calidad del proceso de
produccin de la empresa.
DESCRIPCIN DE ACTIVIDADES

Llevar a cabo las etapas del proceso de produccin, garantizando la

calidad del producto final.
Verificar la calidad de la materia prima e insumos que le sean
suministrados.
Hacer buen uso de la maquinaria y elementos laborales asignado por la
empresa.
Realizar control de calidad al final de cada proceso productivo.

PERFIL ACADMICO

Profesional

Tcnico SENA

96
Bachiller

EXPERIENCIA Y HABILIDADES

Uno o dos aos realizando tareas relacionadas con la fabricacin de calzado

infantil, integracin y colaboracin en trabajo en equipo.

IDENTIFICACIN DE RESPONSABILIDADES

Personas Documentos

Dinero

Informacin confidencial Maquinas y equipo

CARACTERSTICAS PERSONALES PARA EL CARGO

El cargo exige poseer capacidad y agilidad fsica y mental, alto nivel de

responsabilidad, compromiso, orden e integridad moral y tica.

CONDICIONES DE TRABAJO

El trabajo se desarrolla bajo condiciones normales de luz natural, nivel normal

de ventilacin apropiado, temperatura y ruido elevados; esfuerzo fsico y
mental elevados.

97
7.2.6. Organigrama Propuesto

JUNTA DE
SOCIOS

GERENTE

ASISTENTE DE GERENCIA

DEPTO. DEPTO. DEPTO. DE

PRODUCCION FINANCIERO DEPTO. DISEO Y
COMERCIAL DESARROLLO

JEFE DE
PRODUCCION JEFE VENDEDORES DISEADOR
FINANCIERO

CONTROL DE
CALIDAD ASISTENTE
CONTABLE

OPERARIOS

Fuente Investigadores

98
 8. PROPUESTA DE DIRECCION

8.1. Liderazgo

El gerente de la fabrica debe originar y facilitar nuevas ideas, involucrarse con el grupo
dando nfasis en la interaccin informal entre l y los miembros promoviendo sus
intereses y actuando por parte de el mismo, de igual manera debe reducir conflictos
entre los miembros definiendo su propio trabajo y el de su grupo, debe proporcionar
informacin a los miembros, buscar informacin de ellos, facilitar el intercambio de
informacin y establecer niveles de esfuerzo o realizacin mayores; Con todas estas
actitudes el sentimiento de responsabilidad, ser mayor, la calidad y la productividad
sern ms altas y el grupo se sentir exitoso bajo la direccin del gerente.

8.1.1 Trabajo en Equipo

El personal de la planta podra establecer un comit para que de forma directa y

organizada se le haga conocer al gerente sus inquietudes, opiniones y
recomendaciones acerca del desempeo de los empleados y del rea en general.
Este comit debe ser escogido por los mismos empleados y debe ser liderado por una
sola persona encargada de direccionar el buen desenvolvimiento del comita. Este
trabajo en equipo generara una mayor productividad, nuevas ideas, mayor satisfaccin
y motivacin del empleado y un desempeo elevado y uniforme.

8.1.1.2. Motivacin

Con el fin de motivar a los empleados para que se desempeen de una forma eficaz y
eficiente se surgiere que se desarrolle la eleccin del empleado del mes, siendo este
elegido por una serie de caractersticas que lo diferencien de los dems como:
Puntualidad, presentacin personal, adecuadas relaciones personales, productividad y
rendimiento, compromiso frente a la empresa etc. Dentro de los incentivos que se le
podran brindar seria una retribucin monetaria, bonos (Almacenes de cadena).
la calidad de vida laboral es un factor que influye decisivamente en la motivacin de los
empleados, es por esto que la gerencia debe propiciar un ambiente que incentive la
participacin del personal en donde exista confianza y franqueza por parte de todos y
ellos no se sientan cohibidos de expresar sus opiniones por miedo a perder el puesto,
dicha participacin puede ser realizada a travs de encuestas o directamente entre el
empleado y el gerente, siendo analizadas y evaluadas en las reuniones programadas
bimensualmente por los gerentes.

8.1.2. Comunicacin

Calzado Infantil Colnios LTDA., debe programar reuniones bimestrales en la que

intervenga el gerente general, de produccin, y financiero para rendir informe de los
adelantos que se han obtenido durante ese periodo, evaluando posibles planes para
seguir incrementando la productividad de la empresa, o en caso contrario comentar los
problemas que se han presentado y establecer acciones para contrarrestar dichos
inconvenientes.
99
Al finalizar cada reunin es importante fijar tarea a realizar y temas a tratar en la
prxima reunin para que dicha reunin tenga un orden y un adecuado
direccionamiento.

El departamento administrativo debe prestarle en una forma clara a todos los

empleados cuales son las polticas de la empresa, su finalidad y procedimientos para
que posean una visin global de lo que es actualmente y de lo que quiere ser la
empresa a travs de la elaboracin de comunicaciones escritas, ubicadas en lugares
donde los empleados tengan mayor acceso. Es importante que estas comunicaciones
estn elaboradas de una forma creativa y llamativa para que genere el inters del
personal.

Es necesario que la fabrica implemente un buzn de sugerencias y recomendaciones;

Este es muy importante porque puede facilitar la solucin de problemas y se pueden
obtener alternativas para sobrellevar el cambio y al mismo tiempo permite conocer el
concepto que el personal y los clientes tienen acerca de la fabrica en forma indirecta
pero verdica ya que no se estn personalizando dichas sugerencias.

Para mantener un adecuado ambiente organizacional la fbrica debe recompensar el

esfuerzo y dedicacin de sus empleados, ya sea de forma monetaria, o a travs de
elogios realizados de forma pblica ante los dems empleados de la compaa;
posiblemente esto poda realizarse en la maana cuando se encuentren en el
descanso.

8.2. PROPUESTA DE CONTROL

Con base en el control de la fbrica de Calzado Infantil Colnios Ltda., tiene definidos
ciertos parmetros para confrontar los resultados reales con los esperados en sus
reas funcionales.

En el rea de produccin no poseen mecanismos de control tcnico, sin embargo en el

transcurso del proceso productivo cada operario observa cmo va el desarrollo del
producto y en caso de encontrarse algn defecto se procede a corregirlo
inmediatamente, en el momento del empaque se realiza una segunda revisin para
controlar que el producto final posee las especificaciones requeridas con los
estndares de calidad definidos con anterioridad.

Sin embargo la fabrica no cuenta con sistemas efectivos de control financiero y de

inventarios y por lo tanto la informacin sobre el desempeo no es exacta, oportuna y
objetiva y clara.

Como la empresa en estos momentos est trabajando para ser acreditada se

establecieron normas y mtodos que miden adecuadamente el desempeo, al mismo
tiempo estn estudiando las medidas correctivas que deben tomarse con respecto a un
desempeo adecuado.

100
8.2.1. Plan Prospectivo

8.2.1.1. Departamento Administrativo

El gerente diariamente debe velar por el cumplimiento de las normas

generales de la compaa, observando que todas las actividades se estn
cumpliendo de la mejor forma posible y as finalmente el desenvolvimiento de
la fbrica sea el ms adecuado.

Se deben programar reuniones quincenales en las que intervengan los

integrantes de tal departamento con el fin de evaluar las actividades realizadas
y crear estrategias para que el departamento sea ms productivo.

8.2.1.2. Departamento de Produccin

Deben investigar productos potenciales que el medio requiera de forma

permanente mediante tendencias que se impongan en otros pases, a travs de
sugerencias de los clientes o investigando en Internet entre otras. Esta
investigacin podra realizarla el gerente de produccin o el diseador de la
fbrica. Entre los recursos utilizados se encuentran computadores con acceso a
Internet, revistas especializadas en calzado, peridicos y sugerencias.

Con esta investigacin se podr contar con varias alternativas de productos y

por tanto se tendr la capacidad de producir o fabricar lo que el mercado este
exigiendo constantemente.

Controlar la calidad de los productos diariamente finalizada cada etapa del

proceso productivo; Al encontrarse alguna anomala se proceder a corregirla
con el operario indicado, de este control es responsable cada operario y debe
realizarlo mediante su observacin y basado en las especificaciones que
requiera cada producto, y con esto el producto final reunir las caractersticas
esperadas.

Requisicin de materia prima: lo debe realizar el almacenista mensualmente,

revisando la cantidad existente de cuero, pegante, suelas, etc. Para que en el
momento de tomarse un nuevo pedido la fabrica cuente con los insumos
disponibles y se tenga la tranquilidad de prestarse un servicio oportuno y rpido
al cliente.

8.2.1.3. Departamento Financiero

Manejo de cartera, debe realizarse cada ocho das por una asistente de
contabilidad en donde basada en un informe de cartera, tenga un control de los
clientes que se encuentren en mora y de esta forma se llamaran para acordar la
fecha de pago. Este manejo permitir que la cartera no se encuentre atrasada y
la fbrica disponga de mayor liquidez.

101
 Controlar las relaciones de cuentas por cobrar y por pagar, revisando los libros y
los estados para que se esta manera se pueda desarrollar un estudio de
posibles inversiones que la fabrica pueda realizar para expandirse en
incrementar su productividad, el responsable de esta actividad ser el contador
pues es el encargado de manejar todas la cuentas contables; Esta actividad
podra realizarse mensualmente.

102
 9. RECOMENDACIONES

La fbrica de calzado infantil Colnios Ltda., presenta una serie de falencias que le
impiden un desenvolvimiento eficiente y efectivo en el desarrollo de todas sus
funciones, por tal motivo se presentara una propuesta que ayudara a controlar de
una mejor forma todo aquello que se encuentre con algunas deficiencias.

Respecto a las decisiones que se toman en la empresa, se deben agilizar y deben

ser lo ms oportunas posibles, ya que si estas se tardan, tardan tambin los
resultados esperados.

Cada jefe de rea debe tener claro cules son sus funciones para as estar seguro
de cules son las decisiones que le corresponden y le competen, y as ser ms
fcil poner en marcha los planes de accin sin necesidad de que todos deban de
intervenir en la toma de decisiones. Todos los jefes de rea poseen los
conocimientos y capacidades para tomar en su rea decisiones acertadas,
simplemente es cuestin de que todos se organicen y se hagan cargo de sus
propias funciones y salvo en casos excepcionales, se vea la necesidad de realizar
consensos para tomar alguna decisin.

Para tomar una decisin acertada es importante recordar que se deben de elaborar
premisas, identificar alternativas, evaluar estas en trminos de la meta deseada y
tomar la decisin.

Cada jefe debe comprender claramente, todas las acciones alternativas por medio
de las cuales se pueda alcanzar el objetivo deseado en las circunstancias y con las
limitaciones existentes; al mismo tiempo deben contar con la informacin y
capacidad para analizar y evaluar alternativas que conduzcan a la obtencin del
objetivo u objetivos deseados, eligiendo de esta forma la alternativa que se adecue
ms a lo que se est buscando.

Con respecto a la comunicacin la fbrica de calzado infantil COLNIOS LTDA.,

debe brindarle la suficiente importancia, pues aquella es el medio a travs del que
se modifica la conducta, se realiza el cambio, se hace til la informacin y se logran
los objetivos propuestos.

El propsito de la comunicacin es llevar a cabo el cambio, es influir sobre la accin

del beneficio de la empresa; esta resulta esencial para el funcionamiento interno de
la empresa, debido a que integra las funciones administrativas ya que se necesita
especialmente para: establecer y difundir las metas de la empresa, desarrollar los
planes para lograrlos, organizar los recursos humanos y otros de la forma ms
eficaz y eficiente posible, desarrollar y evaluar los miembros de la empresa, orientar
y crear un clima que incentive la participacin del personal y por ultimo controlar el
desempeo.
A dems de la comunicacin facilita las funciones administrativas, tambin relaciona
la empresa con su ambiente externo como clientes, proveedores, gobierno,
comunidad, otros.
103
Muy a menudo la informacin se pierde o se distorsiona al descender por la cadena
de mando, la emisin de polticas y procedimientos por parte de la alta direccin no
asegura una adecuada comunicacin y de hecho muchas de las rdenes no se
comprenden. Para verificar la eficacia de la comunicacin es necesario llevar a cabo
una retroalimentacin adecuada, nunca se puede tener la seguridad de que los
mensajes hayan sido codificados, transmitidos y comprendidos perfectamente sino
se recibe confirmacin de ello mediante la retroalimentacin, tambin es muy
importante el tiempo pues es necesario no estar con el tiempo medido porque de lo
contrario la comunicacin no fluir de la manera esperada, es razonable que los
jefes de la fabrica no cuenten con demasiado tiempo pero si es necesario dar
suficiente prioridad a circunstancias que realmente valgan la pena.

Existen diferentes tipos de comunicacin y dentro de ellos encontramos la escrita

que tiene la ventaja de prepararse con todo el cuidado necesario para finalmente
dirigirlo a las personas interesadas; este tipo de comunicacin puede fomentar la
uniformidad de polticas y procedimientos y en algunos casos reducir costos. El otro
tipo de comunicacin que se encuentra en el oral, emitiendo un rpido intercambio
con una retroalimentacin inmediata, en donde si se tiene alguna duda, al instante
se puede aclarar o resolver.

Es cuestin de la empresa determinar qu tipo de comunicacin prefiere

implementar para que la informacin fluya adecuadamente, se pueden implementar
los dos tipos mencionados anteriormente dependiendo de lo que se desee plantear
o comunicar.

El gerente de la empresa debe evitar realizar evaluaciones prematuras, no debe

apresurarse a formar criterios, y por el contrario debe escuchar con empata para
reducir algunas de las frustraciones o dar como resultado una mejor comunicacin.
La comunicacin requiere del contacto cara a cara en un amiente de franqueza y
confianza, si se carece de lo anterior los empleados empezaran a sentirse tensos, a
ponerse a la defensiva y a distorsionar la informacin recibida.

Una forma de mejorar la comunicacin es realizar una auditora, esta es una gran
herramienta para examinar las polticas, las redes y las actividades de
comunicacin.

La auditoria de comunicacin no solo se utiliza para hacerle frente a los problemas

cuando ocurran sino, principalmente, para evitar que se presente. Esta auditora
puede incluir observaciones cuestionarios, entrevistas, etc.

Se le recomienda al gerente de la fbrica de calzado infantil Colnios Ltda.,

participar tanto en ferias nacionales como internacionales relacionadas con cuero y
marroquinera, ya que esto permite que grandes compradores puedan observar sus
productos; detallando su calidad y diseo y as poder efectuar relaciones
comerciales viendo la posibilidad de ampliarse a nuevos mercados.

104
Con respecto a el rea financiera se espera que la empresa Colnios Ltda.,
aumente sus mrgenes de utilidad y rentabilidad a partir de sus finanzas y de las
estrategias comerciales que incrementaran sus ventas que generaran un mayor
beneficio, ya que el calzado se considera un artculo de primera necesidad y desde
un tiempo se fue incrementando la demanda del producto, por consiguiente
aumentaron los pedidos y su situacin empez a mejorar.

En el campo acadmico se deben aplicar las diferentes funciones de planeacin,

organizacin, integracin de personal, direccin y control, ya que la administracin
es una actividad esencial en todos los niveles organizacionales administrativos,
financieros y directivos.

Se deben implementar procesos administrativos como estrategias, grupos de

trabajo, liderazgo, mejoramiento continuo, servicio al cliente, calidad total y la
filosofa de los servicios para establecer un mejor contacto con el cliente, que
servirn para alcanzar las metas organizacionales y acadmicas.

105
 CONCLUSIONES

La fbrica de calzado infantil Colnios Ltda., es una organizacin con una gran
trayectoria en el sector calzado, su empuje y su deseo por mejorar la ha conducido a
sobrellevar innumerables obstculos que finamente no le han impedido culminar con
xito todos sus propsitos.

El sector en el que se encuentra la fbrica es muy competido, sin embargo la calidad,

diseo y nombre de su producto es una ventaja competitiva que la ubica como una de
las mejores fbricas de calzado a nivel local.

A lo largo de sus 37 aos de vida la empresa ha aumentado una solidez financiera

estable, ha contado con un talento humano responsable de todas sus funciones
desarrollando habilidades que le permitan realizar eficazmente su trabajo.

Su capacidad productiva es my buena, ya que cuenta con maquinaria, instalaciones y

personal adecuado para la fabricacin de calzado para nios.

La fbrica posee un gran reconocimiento de sus clientes, cada uno tiene un concepto
de calidad y experiencia frente a ella, por esto la prefieren y la califican como una de
las mejores en la industria.

Las estrategias propuestas por la empresa crean un mejor ambiente laboral y

desarrolla nuevos modelos dinmicos que permiten competir en plazas nacionales
aumentando sus ventas y utilidades

106
 BIBLILIOGRAFA

ACOPI, Regional Bogot. {En lnea}. Disponible en <http://www.acopibogota.org.co/>

ASOCIACIN COLOMBIANA de industriales del calzado, el cuero y sus manufacturas.

Situacin actual y perspectivas del sector de calzado cuero y sus manufacturas. {En
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BERRY, Thomas. Como gerenciar la transformacin hacia la calidad total. Mc Graw Hill,
1993. P. 68

CHIAVENNATO, Idalberto. Introduccin a la teora general de la administracin.

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DRUCKER, Peter. Consejos finales del padre de la administracin moderna. Mxico:

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107
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para la elaboracin de Diseos de investigacin en Economa, Administracin y
Ciencias Contables". Editorial Mac Graw Hill, 146 pginas. 1988. Reimpresin en
1.989-1.990-1.991-1.992-1.993- 1.994. Segunda edicin, 187 Pgs. 1.995, reimpresin
1.996-1.997.1998. 1.999. 2000

MNDEZ ALVAREZ, Carlos Eduardo. Autor del libro gua. "METODOLOGIA DE LA

INVESTIGACION" en asocio con JUAN CASTAEDA JIMENEZ... Mxico. Editorial
Mc. Graw Hill.159 pginas. Enero del 2001

108
ANEXOS

CTOS FIJOS
Datos Calculados

Datos calculados
Subsidio de transporte $ 61.500
TOTAL INGRESOS LABORALES $ 576.500
Aporte a Salud $ 43.775
ARP $ 2.688
Aportes a pensiones $ 61.800
Caja de compensacin familiar $ 20.600
Bienestar Familiar $ 15.450
SENA $ 10.300
COSTO MENSUAL REAL $ 854.420
Vacaciones $ 21.458
Prima de servicios $ 48.042
Cesantas $ 48.042
Intereses a las cesantas $ 5.765
Portafolio.com

109
Anexos punto de equilibrio

ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS

Prdidas y
2008 2007 2006 2005
Ganancias
Utilidad
Operacional
Ventas $ 175.000.000 $ 173.000.000 $ 130.000.000 $ 79.000.000
Costo de venta $ 57.000.000 $ 94.000.000 $ 67.000.000 $ 52.000.000
Depreciacin $ 12.000.000 $ 14.000.000 $ 23.000.000 $0
Utilidad Bruta $ 106.000.000 $ 65.000.000 $ 40.000.000 $ 27.000.000
Gastos de
Administracin $ 95.000.000 $ 57.000.000 $ 41.000.000 $ 21.000.000
Utilidad
Operacional $ 11.000.000 $ 8.000.000 -$ 1.000.000 $ 6.000.000
No Operacionales
Ingresos No
Operacionales $0 $0 $0 $ 1.000.000
Gastos
Financieros $ 3.000.000 $ 4.000.000 $ 1.000.000 $ 1.000.000
Correccin
Monetaria $0 $0 $ 12.000.000 $ 8.000.000
Utilidad Antes de
Impuestos $ 8.000.000 $ 4.000.000 $ 9.000.000 $ 14.000.000
Impuestos y
Otros $0 $0 $0 $0
Impuesto de Renta $ 3.000.000 $0 $ 3.000.000 $ 5.000.000
UTILIDAD NETA
Utilidad Neta $ 5.000.000 $ 4.000.000 $ 6.000.000 $ 9.000.000

110
 BALANCE GENERAL
Balance 2008 2007 2006 2005
Activo Corriente
Caja y Bancos $ 10.000.000 $ 14.000.000 $ 8.000.000 $ 1.000.000
Clientes $ 92.000.000 $ 90.000.000 $ 92.000.000 $0
Deudores Comerciales $ 92.000.000 $ 90.000.000 $ 90.000.000 $0
Inventario $ 29.000.000 $ 25.000.000 $ 24.000.000 $0
Otros Deudores $ 1.000.000 $ 5.000.000 $ 2.000.000 $0
ACTIVO CORRIENTE $ 132.000.000 $ 134.000.000 $ 124.000.000 $ 1.000.000
Activo Fijo
Activos Fijos $ 270.000.000 $ 280.000.000 $ 288.000.000 $ 306.000.000
Intangibles (Neto) $ 32.000.000 $ 32.000.000 $ 32.000.000 $ 30.000.000
Total Activos LP $ 302.000.000 $ 312.000.000 $ 320.000.000 $ 336.000.000
Total ACTIVO
TOTAL ACTIVO $ 434.000.000 $ 446.000.000 $ 444.000.000 $ 337.000.000
Pasivo Corriente
Proveedores $ 4.000.000 $ 12.000.000 $ 7.000.000 $0
Cuentas por Pagar CP $ 2.000.000 $ 225.000.000 $ 235.000.000 $ 2.000.000
Impuestos por Pagar $ 9.000.000 $ 7.000.000 $ 4.000.000 $0
Estimados y Provisiones $ 2.000.000 $0 $0 $ 4.000.000
Total Pasivo Corriente $ 17.000.000 $ 244.000.000 $ 246.000.000 $ 6.000.000
Pasivo a Largo Plazo
Obligaciones Financieras
(LP) $0 $0 $0 $ 144.000.000
Deuda Financiera LP $0 $0 $0 $ 144.000.000
Cuentas por Pagar LP $ 209.000.000 $0 $0 $0
Pasivo Largo Plazo $ 209.000.000 $0 $0 $ 144.000.000
Total PASIVO
TOTAL PASIVO $ 226.000.000 $ 244.000.000 $ 246.000.000 $ 150.000.000
Patrimonio
Capital $ 80.000.000 $ 80.000.000 $ 80.000.000 $ 80.000.000
Reservas de Capital $ 15.000.000 $ 15.000.000 $ 15.000.000 $ 13.000.000
Revalorizacin del
Patrimonio $ 126.000.000 $ 126.000.000 $ 126.000.000 $ 119.000.000
Utilidades Retenidas ($ 19.000.000) ($ 23.000.000) ($ 29.000.000) ($ 34.000.000)
Utilidades del Ejercicio $ 6.000.000 $ 4.000.000 $ 6.000.000 $ 9.000.000
Total Patrimonio Neto $ 208.000.000 $ 202.000.000 $ 198.000.000 $ 187.000.000
Total PASIVO y
PATRIMONIO
Total Pasivo y Patrimonio $ 434.000.000 $ 446.000.000 $ 444.000.000 $ 337.000.000

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Anexo 2 Distribucin actual de la planta

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113
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