Modelo de Gestión Estandar

UNIVERSIDAD CARLOS III DE MADRID
ESCUELA POLITCNICA SUPERIOR DE LEGANS
GRADO EN INGENIERA MECNICA
TRABAJO DE FIN DE GRADO
DESCRIPCIN DE UN MODELO DE GESTIN ESTNDAR

DE UN CENTRO DE SERVICIO TCNICO DE CARROCERA
AUTOR: DANIEL GARCA-TIZN RASCN
TUTOR: ANGEL GARCA CRESPO
LEGANS, 2017
DESCRIPCIN DE UN MODELO DE GESTIN ESTNDAR DE UN CENTRO DE SERVICIO TCNICO DE CARROCERA
AGRADECIMIENTOS
A mis padres, porque a ellos les debo todo lo que soy.
A mi hermano Enrique, por mostrarme que se poda andar el camino.
A mi mujer Alicia, porque t me animaste a empezar y nunca me has soltado de

la mano.
A mis Anillaos, por aguantarme todos estos aos de carrera.
A todos los profesores de mi trayectoria acadmica, porque de todos he

aprendido.
Y a todos mis familiares, amigos y personas que creyeron en m, porque habis

sido el apoyo y la motivacin que me faltaba.
1
INDICE
Objetivos. Pgina 7
Resumen. Pgina 8
1. Situacin de los servicios tcnicos de carrocera dentro del sector

del automvil actual. Pgina 9
2. Descripcin de un modelo de gestin estndar de un

servicio tcnico de carrocera. Pgina 11
2.1 Esquema jerrquico del modelo de gestin. Pgina 11
2.2 Descripcin del esquema jerrquico. Pgina 12
2.2.1 Responsable de servicios tcnicos. Pgina 12
2.2.2 Responsable de taller. Pgina 13
2.2.3 Administrativos posventa. Pgina 13
2.2.4 Responsable de Almacn. Pgina 14
2.2.5 Receptor/ Asesor de servicio. Pgina 14
2.2.6 Responsable de organizacin taller. Pgina 15
2.2.7 Tcnicos de reparacin. Pgina 15
2.2.8 Tcnicos de pintura. Pgina 16
2.3 Flujo de trabajo de un vehculo en el taller. Pgina 17
2.3.1 Recepcin del vehculo. Pgina 19
2.3.2 Vehculo en espera. Pgina 21
2.3.3 Reparacin del vehculo. Pgina 23
2.3.4 Control de calidad y preparacin de la entrega. Pgina 34
2.3.5 Entrega del vehculo. Pgina 35
2
2.4 Control de gestin. Pgina 36
2.5 Evaluacin final del modelo de gestin. Pgina 41
3. Propuestas de mejora para un modelo de gestin a travs

de teoras y herramientas de organizacin industrial. Pgina 42
3.1 Metodologa de las 5S. Pgina 44
3.1.1 Seiri: Clasificacin. Pgina 45
3.1.2 Seiton: Orden. Pgina 46
3.1.3 Seiso: Limpieza. Pgina 47
3.1.4 Seiketsu: Estandarizacin. Pgina 47
3.1.5 Shitsuke: Disciplina. Pgina 48
3.2 Tablero de carga basado en la metodologa Kanban. Pgina 50
3.2.1 Mtodo Kanban. Pgina 50
3.2.2 Descripcin del nuevo tablero de carga. Pgina 51
3.3 Metodologa basada en la teora de las restricciones. Pgina 58
3.3.1 Teora de las restricciones de Eliyahu M. Goldratt. Pgina 60
3.3.2 Propuesta de la nueva metodologa de trabajo. Pgina 63
3.4 Lneas de mejora segn los avances tecnolgicos y
las tendencias del sector del automvil. Pgina 67
4. Planificacin del proyecto y anlisis de los costes de realizacin. Pgina 70
4.1 Anlisis de los costes de realizacin del proyecto. Pgina 72
Conclusin Pgina 78
Bibliografa. Pgina 79
3
INDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustracin 1: Evolucin de las reparaciones 2011-2020.

Fuente: Audatex Espaa Pgina 10
Ilustracin 2: Esquema jerrquico Pgina 11
Ilustracin 3: Flujo de trabajo de un vehculo Pgina 18
Ilustracin 4: Plano zona recepcin/entrega Pgina 19
Ilustracin 5: Hoja de control. Fuente: OFIGES Pgina 20
Ilustracin 6: Plantilla de reparaciones Pgina 22
Ilustracin 7: Ejemplo tablero de carga Pgina 23
Ilustracin 8: Proceso de reparacin de un vehculo Pgina 25
Ilustracin 9: Pieza daada a reparar Pgina 26
Ilustracin 10: Tratamiento mecnico en zona afectada Pgina 27
Ilustracin 11: Operaciones para reparacin de chapa Pgina 28
Ilustracin 12: Lijado de la superficie Pgina 29
Ilustracin 13: Aplicacin de masilla de polister Pgina 30
Ilustracin 14: Vehculo preparado para proceso de pintado Pgina 31
Ilustracin 15: Aplicacin de pintura Pgina 33
Ilustracin 16: Ejemplo indicadores de produccin Pgina 38
Ilustracin 17: Puesto de trabajo clasificado Pgina 45
4
Ilustracin 18: Armario de utillaje Pgina 46
Ilustracin 19: Normas estandarizadas y hbitos Pgina 48
Ilustracin 20: Pegatina de control Pgina 53
Ilustracin 21: Nuevo tablero de carga Pgina 55
Ilustracin 22: Acumulacin de trabajo en un rea visible
en el tablero de carga Pgina 64
Ilustracin 23: Centro de servicio Mapfre. Fuente Mapfre Pgina 67
Ilustracin 24: Pantalla ejemplo tasacin audamobile.
Fuente Audatex Pgina 69
5
INDICE DE TABLAS
Tabla 1: Gastos totales de las modificaciones a realizar Pgina 74
Tabla 2: Flujo de fondos. Modelo de gestin estndar Pgina 75
Tabla 3: Flujo de fondos. Modelo de gestin con las propuestas

de mejora Pgina 76
Tabla 4: Resultados TIR y Van Pgina 77
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OBJETIVOS
Los objetivos que se pretenden alcanzar con la realizacin de este trabajo es la
comprensin por parte del lector del mismo, de los conceptos bsicos que
definen un modelo de gestin estndar de un centro de servicio tcnico de
carrocera y como a travs de tcnicas y herramientas basadas en teoras de
organizacin se puede mejorar el rendimiento de la instalacin.
Los principales puntos que se buscara desarrollar en este proyecto, centrado

dentro de las actividades postventa, son:
Se va a analizar un modelo de gestin de un servicio tcnico de carrocera

a nivel general, sin especificar lo que cada fabricante pueda exigir o
recomendar como modelo de marca, describiendo el personal necesario
para realizar las diferentes operaciones y analizando el funcionamiento de
las diferentes reas que deben componer la instalacin, etc.
Realizar propuestas de mejora sobre dicho modelo utilizando herramientas

de organizacin industrial, como por ejemplo, la Teora de las
Restricciones de Eliyahu M. Goldratt, ya que en s, el funcionamiento de
una planta de reparacin de carrocera se puede interpretar como una
cadena de produccin. En conjunto con esta teora, se deben conjugar
otras herramientas para mejorar el rendimiento como el mtodo de las 5S
que se inici en Toyota y la metodologa Kanban.
En base a los adelantos tecnolgicos, se debe hacer un estudio de las

posibilidades de la introduccin de mejoras en las diferentes secciones del
taller y consolidar las entradas a taller interpretando las novedades y
movimientos que el propio mercado produce en el sector de manera que
se permita asegurar una carga de trabajo estable.
Identificar los costes para llevar a cabo las propuestas de mejora descritas
realizando una planificacin de los mismos y definiendo la rentabilidad de
la instalacin antes y despus de las mismas. Anlisis de la inversin
inicial con el TIR y el VAN.
7
RESUMEN
El sector del automvil representa, actualmente en Espaa, alrededor del 10%

del PIB, incluyendo en este sector, adems de la fabricacin de vehculos y
componentes, a las actividades de postventa, comercializacin y seguros del
automvil. Es un sector en constante evolucin tecnolgica tanto en los propios
automviles, fijndonos en su propio equipamiento, etc. como en los avances en
la fabricacin de los mismos o en sus mtodos y materiales de reparacin. Esto
hace que el sector del automvil, sobre todo en este siglo XXI, sea un sector con
una gran competencia, lo cual obliga a los fabricantes y en general a todas las
actividades que componen dicho sector a estar actualizados en todos los niveles.
Los fabricantes de automviles deben ofrecer un producto final, la gama de

vehculos que ponen a la venta, que tiene que ser de calidad, fiable y contar con
toda una serie de caractersticas que el cliente demandara segn su poder
adquisitivo, moda, necesidades, momento econmico del pas, etc. Pero adems,
debe disponer de un servicio postventa que este a la altura de dichos productos y
de las necesidades que le puedan aparecer al cliente. En este sentido, un buen
modelo de gestin en un servicio postventa adquiere una gran importancia
debido a la gran competencia existente en esta actividad del sector, a los
variaciones que se producen hoy en da en el mercado y a las exigencias del
cliente que variaran segn sus necesidades.
En un centro de servicio tcnico de carrocera, ya sea propio de un fabricante o

un servicio multimarca, son las compaas de seguros en un 85-90% de los
casos quienes abonan el importe final de las reparaciones que se realizan en
dicha instalacin, siendo entorno del 10-15% de los casos en los que el cliente
deber pagar total o parcialmente la factura de la reparacin. Es por esto que,
actualmente, las aseguradoras adquieren un papel relevante dentro del propio
modelo de gestin ya que algunas de estas desarrollan programas y
metodologas de trabajo para la realizacin de algunas de las tareas y procesos
de la reparacin, o simplemente disponen de una serie de condiciones segn el
tipo de pliza que el cliente tiene contratada para derivar el vehculo a unos
talleres u otros.
8
1. SITUACIN ACTUAL DE LOS SERVICIOS TCNICOS

DE CARROCERA DENTRO DEL SECTOR DEL AUTOMVIL
La situacin de la actividad postventa en la actualidad, tras la ltima crisis

econmica, es una situacin de gran competencia en todo el conjunto de la
actividad, incluyendo a las compaas aseguradoras. Esto hace que el cliente
decida realizar la reparacin de su vehculo en el servicio tcnico que le ofrezca
mejor calidad de servicio, mejores condiciones en la reparacin (vehculo de
sustitucin, descuentos, etc.) y donde la reparacin cumpla con los estndares
de calidad establecidos. Algunas aseguradoras, como ya se ha comentado,
ofrecen el conjunto de estas condiciones favorables para el cliente indicndoles el
centro de servicio al que debe llevar el vehculo para poder disfrutar de ellas.
Dicho esto, teniendo en cuenta que gracias a los avances tcnicos en la

fabricacin y diseo de los automviles los cuales permiten incorporar nuevas
tcnicas y nuevos materiales a dicho proceso de fabricacin y que por tanto,
modifican los mtodos de reparacin y los utillajes necesarios para realizarlos. Es
por esto que un servicio tcnico de reparacin debe estar en constante
actualizacin para poder afrontar las operaciones que sean necesarias para la
reparacin de cualquier modelo de vehculo que este en el mercado. Adems,
estos nuevos materiales que componen el vehculo, como materiales plsticos y
fibras, la incorporacin de piezas de aluminio, hace que la tendencia de la
reparacin sea la de sustituir la pieza en caso de que este afectada por un dao
en vez de la reparacin convencional por ejemplo de la chapa de acero utilizada
habitualmente en la fabricacin de los vehculos.
Centrndonos en los ltimos 10 aos, la crisis econmica que ha afectado desde

2008 a Espaa, se hizo notar en los servicios tcnicos de carrocera ms tarde,
debido a que en general, las reparaciones de los vehculos son pagadas por una
aseguradora y no por el cliente, y en parte a que el parque mvil fue
envejeciendo consecuencia de la disminucin de las ventas de vehculos nuevos y
por tanto, del menor volumen de plizas a todo riesgo en las aseguradoras. Esto
hizo que estas ltimas se replanteasen el modelo de negocio de la reparacin del
automvil, iniciando un modelo de centro de servicio propio, donde el cliente
9
depositaria su vehculo solicitando las reparaciones deseadas y estos centros,

derivasen los vehculos a talleres con los que tuviesen concertados acuerdos de
precio mano de obra, rapidez y calidad.
Ilustracin 1: Evolucin de las reparaciones 2011-2020. Fuente: Audatex Espaa
En la tabla anterior, se puede observar que el volumen de entradas para

reparaciones de carrocera aument en 2015 aproximadamente un 5%, siendo
en 2016 donde se estimaba un crecimiento segn Audatex de un 0,1%,
aumentando en los aos posteriores aunque sin llegar a recuperar los niveles
previos a la crisis. Segn datos de la Federacin Espaola de Empresarios
Profesionales de Automocin, los servicios tcnicos de carrocera han tenido un
crecimiento de un 3%, lo que viene a confirmar la recuperacin del sector.
Adems, segn la asociacin empresarial del seguro, el nmero de vehculos
asegurados crece un 2,45% a cierre de 2016 con 29.838.861 vehculos.
En resumen, a partir de este ao 2017 se prev un aumento significativo en las

reparaciones de siniestros. Esto supone una oportunidad de mejora de la
actividad si se dispone de un modelo de gestin adecuado con una organizacin
gil, eficaz y capaz de responder a las variaciones del mercado, siendo
determinante que se interpreten las oportunidades de negocio adecuadamente.
10
2. DESCRIPCIN DE UN MODELO DE GESTIN

ESTNDAR DE UN SERVICIO TCNICO DE CARROCERA
Para poder entender correctamente el funcionamiento de una instalacin de

reparacin de carrocera, vamos a realizar un anlisis del modelo de gestin de la
misma, realizando un estudio del esquema jerrquico, una descripcin del flujo
de trabajo de la instalacin analizando un ejemplo de reparacin de un vehculo,
el anlisis de los indicadores de rentabilidad, etc. de manera que finalmente se
puedan localizar los puntos susceptibles de mejora dentro de la misma.
2.1 Esquema jerrquico del modelo de gestin
Dentro de un modelo de gestin en un servicio tcnico de carrocera, se puede

definir el siguiente esquema jerrquico, el cual puede variar en funcin del
tamao de la instalacin y/o del volumen de entradas de reparacin. Para este
proyecto, se tomara este esquema como modelo de funcionamiento:
Responsable de Servicios Tecnicos
Responsable de Administrativos Responsable de

taller posventa almacen
Receptor/ Asesor Responsable

de servicio organizacin taller
Tecnicos de Tecnico de almacen

Tecnicos de pintura
reparacion
Ilustracin 2: Esquema jerrquico
11
2.2 Descripcin del esquema jerrquico
Este modelo de gestin puede adaptarse a la mayora de centros de reparacin

de carrocera, ya sean concesionarios oficiales o talleres multimarca. El esquema
describe la estructura del taller como tal, obviando que puedan existir otros
cargos de responsabilidad en la instalacin, como un gerente del centro en el
caso de un concesionario oficial, al que el responsable de servicios tcnicos
deber mantener informado, por ejemplo, de todos los resultados obtenidos.
A continuacin, se describirn cada uno de los perfiles del esquema de la

ilustracin 1, definiendo sus funciones, responsabilidades, etc. para el correcto
funcionamiento de la instalacin.
2.2.1 Responsable de Servicios Tcnicos
Es el mximo responsable de la instalacin de taller. Es el encargado de

coordinar la parte tcnica de taller, de recambios y la administrativa para poder
obtener el mayor rendimiento posible, por tanto, tiene que poseer unos
conocimientos tcnicos y administrativos avanzados. Debe hacer respetar unos
estndares de calidad mnimos para el cliente, de manera que se fidelice al
cliente y se respeten los procesos de reparacin, siempre dentro del
cumplimiento medioambiental.
Una funcin esencial es la de supervisar todas las reas de taller, dotndolas de

equipamiento tcnico y personal cualificado, promoviendo un ambiente de
trabajo adecuado para la realizacin de las tareas que se desarrollen en cada una
de dichas reas. Debe tener un control sobre los indicadores de produccin de los
operarios, las medidas de seguridad globales y los elementos de proteccin
individuales para prevenir o minimizar posibles accidentes laborales.
Mantendr un control de los gastos de la instalacin as como de los consumos

de materiales necesarios para realizar las reparaciones en los vehculos, tratando
de obtener la mxima rentabilidad con la facturacin final obtenida. Deber
supervisar las producciones de los operarios junto con el jefe de taller para que
se mantengan por encima del mnimo exigible.
12
2.2.2 Responsable de taller
Es el encargado de dirigir y administrar toda la parte tcnica del taller. Debe

poseer unos conocimiento tcnicos avanzados ya que por ejemplo, una de sus
funciones es la supervisar y controlar las diferentes reas del taller y todas las
operaciones que en ellas se desarrollan, dando apoyo a los operarios en caso de
que se produzcan problemas durante los procesos de la reparacin. Necesita
mantener la coordinacin entre el responsable de organizacin y el asesor de
servicio, controlar e informar a los diferentes operarios de la produccin
individual para mantener unos niveles de rentabilidad de la instalacin
aceptables, tomando determinaciones junto con el responsable de servicios
tcnicos en caso de ser necesario.
Otra importante funcin que debe desempear el responsable de taller es la de

realizar las valoraciones de los daos en los vehculos junto con las compaas de
seguros que determinaran las reparaciones a realizar en los mismos, realizando
un seguimiento a las mismas para determinar posibles ampliaciones o para dar
por finalizada la reparacin con el cierre de la tasacin.
2.2.3 Administrativos posventa
Sern los encargados de gestionar todos los temas administrativos y contables

de la instalacin, ya sea el cobro de las tasaciones de las compaas de seguros
como el de las facturas de los clientes. Adems, supervisaran que se cumplan los
estndares de calidad y medio ambiente estipulados por la ley, gestionando los
mantenimientos pertinentes en las diferentes zonas de la instalacin para su
correcto funcionamiento.
En conjunto con el responsable de servicios tcnicos, analizaran con detalle los

gastos e ingresos para optimizar el rendimiento econmico de la instalacin,
mejorando condiciones en los contratos de mantenimiento de las diferentes
herramientas, cabinas de pintura, etc.
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2.2.4 Responsable de Almacn
Debe estar coordinado con el responsable de taller. Es el encargado de la gestin

de los repuestos que sern necesarios para las reparaciones de los vehculos,
siendo responsable del stock disponible en dicho almacn y de los plazos de
entrega de los recambios para poder respetar las fechas previstas de entrega de
los vehculos finalizados. A su cargo, tendr a un tcnico de almacn.
Tcnico de almacn: Sera el encargado de organizar y distribuir las

piezas de recambios que el taller ha solicitado para completar las
reparaciones, colocndolas claramente sealizadas para evitar prdidas,
roturas, etc. que provocaran perdidas econmicas y de tiempo. Deber
mantener informado al taller a travs del responsable de organizacin de
las incidencias que puedan existir con el recambio.
2.2.5 Receptor/Asesor de servicio
Es el encargado de recepcionar el vehculo al cliente, por lo que ser muy

importante que la primera impresin sea la adecuada, respetando las normas y
procedimientos de recepcin del vehculo marcados por los estndares de
calidad, siendo importante el asesoramiento al cliente sobre el vehculo de
manera que este acepte realizar todos los trabajos posibles, aumentando as el
volumen de carga de trabajo. Sera el encargado tambin de la entrega del
vehculo finalizado, explicando claramente los trabajos realizados para que el
cliente quede totalmente satisfecho y quede fidelizado a la instalacin.
Sera importante el anlisis de la carga de trabajo junto con el responsable de

organizacin y el responsable de taller, para la correcta gestin de las fechas
previstas de entrega, posibles retrasos y la previsin de citas de manera que se
asegure un volumen estable de trabajo.
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2.2.6 Responsable organizacin taller
Entre sus funciones est la de la asignacin de la carga de trabajo entre los

tcnicos de reparacin y de pintura que se ver reflejado en el tablero de carga,
la colocacin y distribucin de los vehculos en el taller manteniendo sin bloquear
los pasos libres de manera que la circulacin por el taller sea fluida. En paralelo
con el responsable de taller, debe dar apoyo tcnico a los operarios en caso de
producirse problemas en las reparaciones, siendo posible as minimizar las
repeticiones de los trabajos que repercutira en la productividad de los operarios
y rentabilidad de la instalacin.
Deber mantener informado al asesor de servicio de posibles retrasos en las

reparaciones para que este pueda informar al cliente. Adems, llevara el control
de los recambios que han sido pedidos para las diferentes reparaciones en
conjunto con el tcnico de almacn, mejorando as el tiempo de reaccin ante
problemas en la entrega de las piezas por parte de los proveedores. Otra funcion
ser la de supervisar la calidad de los trabajos durante todos los procesos y del
vehculo finalizado para que el asesor de servicio pueda hacer la entrega al
cliente sin problemas de calidad en la reparacin, aumentando las posibilidades
de satisfaccin del cliente.
2.2.7 Tcnicos de reparacin
En este grupo, se incluyen a los chapistas y a los electromecnicos.
Chapista:
Ser el encargado de realizar las reparaciones sobre las piezas daadas y

realizar los desmontajes iniciales necesarios para que el vehculo pueda
pasar al proceso de preparacin de pintura. Una vez que el vehculo quede
finalizado del proceso de pintura, ser el encargado de montar el vehculo
para poder concluir la reparacin.
15
Electromecnico:
Se encargara de los vehculos cuyas reparaciones necesiten el desmontaje,

sustitucin o reparacin de partes mecnicas, siendo capaces tambin de
iniciar los desmontajes o finalizar el vehculo cuando acaba el proceso de
pintura por motivos de la carga de trabajo fuera necesario. Tambin se
ocuparan de las operaciones que comprendan elementos elctricos y
electrnicos que puedan intervenir en la reparacin, as como de
diagnosticar en caso necesario posibles fallos en la centralita electrnica
de control del vehculo.
2.2.8 Tcnicos de pintura
Son los encargados de la preparacin de las reparaciones para su posterior

pintado, siendo posiblemente el proceso ms importante ya que estos dos
procesos deben tener una alta calidad para que en la medida de lo posible,
minimice las posibles diferencias con la pintura de fbrica del vehculo,
alcanzando el grado de satisfaccin del cliente.
Es importante la comunicacin con el responsable de organizacin en caso de

existir algn problema en la reparacin, o para mantener el stock de los
materiales de pintura necesarios para la preparacin y el pintado de los vehculos
y evitar as incidencias o retrasos en los vehculos.
16
2.3 Flujo de trabajo de un vehculo en el taller
Una vez descrito a todo el personal del organigrama de la instalacin, debemos

conocer paso a paso las operaciones que se realizan sobre el vehculo desde que
este entra en la instalacin de taller y es recepcionado por el asesor de servicio
hasta que este mismo le hace entrega del vehculo ya reparado. Es posible que
las operaciones varen entre unos vehculos y otros, debido a que sean
necesarias o no las diferentes intervenciones que se pueden realizar en el taller.
El flujo de trabajo que debe seguir un vehculo en un taller de reparacin se

puede asemejar a una cadena de montaje de cualquier fbrica de produccin,
por lo que al igual que en estas, el fallo o retraso en uno de los pasos u
operaciones, interfiere en el normal funcionamiento de la instalacin, por ello es
tan importante el control de calidad y la gestin del trabajo por parte del
responsable de taller y de organizacin, para evitar que el flujo de trabajo se
interrumpa o existan problemas con las reparaciones en algunas de las reas de
la instalacin y sufran retrasos en la entrega.
El responsable de taller y el responsable de organizacin mediante el tablero de

carga, distribuirn la carga de trabajo en la instalacin en funcin de las
operaciones que se deban realizar a los diferentes vehculos a reparar,
actualizando dicha herramienta a medida que las reparaciones avanzan de rea
de trabajo y coordinando con el asesor de servicios los vehculos finalizados para
que este pueda realizar la entrega del vehculo reparado al cliente.
En la ilustracin 3, se muestra el ejemplo de un posible flujo de trabajo que

seguira un vehculo que entra en la instalacin para ser reparado, definiendo en
cada caso las personas que intervienen en cada paso o proceso para realizar el
trabajo o alguna de las operaciones necesarias. En algunos casos, puede ser que
intervengan otras personas que no estn definidas en el proceso como el
responsable de almacn, los administrativos posventa o el responsable de
servicios tcnicos debido a las diferentes situaciones que puedan darse como
acumulacin de clientes, ausencia del personal, etc. pero en la mayora de casos
el flujo habitual y personas que lo realizan ser el mostrado en dicha ilustracin.
17
Recepcin del vehiculo

Asesor de servicio
Vehculo en espera
Responsable de taller.
Responsable de organizacin.
Asesor de servicio.
Reparacin del vehculo

Tcnicos de reparacin.
Tcnicos de pintura.
Responsable de organizacin.
Responsable de taller.
Tcnico de almacen.
Control de calidad y preparacin de la entrega

Responsable de organizacin
Asesor de servicio
Entrega de vehculo
Asesor de servicio
Administrativo posventa
Ilustracin 3: Flujo de trabajo de un vehculo
A continuacin, se describir cada paso o proceso de este flujo de trabajo desde

que un vehculo entra en la instalacin para ser reparado hasta que es devuelto
al cliente una vez finalizada la reparacin.
18
2.3.1 Recepcin del vehculo
La zona de recepcin de vehculos debe estar debidamente sealizada para evitar

confusin al cliente en la entrada a la instalacin. Para evitar acumulacin de
vehculos en la zona de recepcin, existir una zona de aparcamiento sealizada
donde el asesor de servicio realizara la recepcin activa del vehculo, de manera
que pueda indicar o aconsejar al cliente posibles reparaciones e incrementar as
la actividad comercial.
Ilustracin 4: Plano zona recepcin/entrega
El cliente acceder a la instalacin con su vehculo por la entrada a la recepcin,

y lo estacionara en la zona delimitada para ello. El asesor de servicio deber
recibir cordialmente al cliente ya que se trata de la primera toma de contacto con
l y ser clave para crear una buena sensacin de servicio.
Para la recepcin del vehculo, el asesor deber comprobar el estado del mismo,
realizando una evaluacin previa junto al cliente para dejar anotado en una hoja
de control sobre el vehculo todas las anomalas, zonas golpeadas que no se
fueran a reparar, etc. de manera que se refleje posteriormente en la orden de
trabajo. Una vez hecho esto, el asesor acompaara al cliente al mostrador de
recepcin donde redactaran la orden de trabajo anotando todas las peticiones de
reparacin del cliente, acordando la fecha prevista de entrega del vehculo
finalizado.
19
Una de las funciones del asesor de servicio, es la de aconsejar al cliente de las

posibles reparaciones que se pueden realizar en el vehculo, de manera que se
puede incrementar el nmero de operaciones a realizar y as aumentar la
facturacin final. Es importante que el asesor tenga una buena formacin
tcnica, ya que deber explicar las reparaciones y operaciones que se van a
realizar sobre el vehculo (sobre todo en la entrega del mismo una vez
finalizado), provocando as en el cliente una sensacin de profesionalidad que
permita fidelizar al mismo en futuras reparaciones. En el caso en el que la
reparacin sea abonada por el cliente, el asesor le indicara la zona de espera
para que el responsable de taller realice el presupuesto de daos y
posteriormente el cliente decida si se procede con la reparacin.
Ilustracin 5: Hoja de control. Fuente: OFIGES
20
Una vez realizada la recepcin del vehculo y comprobados y anotados los datos
del cliente para posibles avisos de incidencias en la reparacin o para concretar
la entrega del vehculo finalizado, el asesor de servicio debe retirarlo de la zona
de recepcin y estacionarlo en la zona destinada para que el responsable de
taller realice la valoracin de daos con la compaa aseguradora para poder
empezar a realizar los trabajos de reparacin o realizar un presupuesto sobre los
daos a reparar si es el propio cliente el que abonara la factura. En ambos casos,
el asesor deber informar al cliente si existe algn problema o diferencia con la
peritacin de daos o para informar de la cuanta del presupuesto y que este sea
firmado como autorizacin a realizar los trabajos.
2.3.2 Vehculo en espera
La zona de espera de valoracin de daos debe estar sealizada de manera que

solo el personal del taller tenga acceso a ella para evitar que clientes u otras
personas puedan estacionar vehculos.
Una vez que el vehculo se estaciona en la zona de espera, el asesor avisara al

responsable de taller para que pueda realizar la valoracin de daos con la
compaa de seguros. Una vez realizada la tasacin, el responsable de taller
pasara la orden de trabajo al responsable de organizacin para que este pueda
repartir el trabajo a los operarios y realizar el pedido de los recambios necesarios
para realizar la reparacin.
En la ilustracin 6, se puede observar un modelo de plantilla de reparaciones,

donde el responsable de organizacin dejara reflejado los trabajos a efectuar, las
piezas a sustituir, etc. que el jefe de taller le habr transmitido despus de
realizar la valoracin de daos con la compaa aseguradora. Tendr un apartado
donde quedaran anotados los operarios que realicen cada una de las
reparaciones y posibles comentarios de los propios operarios o del responsable
de organizacin para agilizar la resolucin de posibles problemas durante la
reparacin.
21
Ilustracin 6: Plantilla de reparaciones
En el caso en el que las reparaciones necesiten de un desmontaje previo para

visualizar posibles daos ocultos, es necesario que el responsable de
organizacin mantenga informado al responsable de taller para poder realizar las
ampliaciones en las valoraciones de daos con los peritos de las compaas
aseguradoras ya que son estos los que deben dar el visto bueno a la reparacin
y/o sustitucin de las piezas daadas.
Como ya se ha comentado anteriormente al inicio del punto 2.3, el tablero de

carga es una herramienta que permite visualizar la planificacin del trabajo, la
carga semanal y los vehculos pendientes de valorar o de empezar con su
reparacin. Los principales participes de su actualizacin sern los responsables
de taller y de organizacin, pero deben participar todos los operarios de manera
que mantengan informados a los responsables cuando finalicen un proceso, se
produzca un inconveniente, etc. De esta manera, pueden informar gilmente al
asesor de servicio en caso de necesitarlo.
22
Ilustracin 7: Ejemplo tablero de carga
2.3.3 Reparacin del vehculo
Una vez se ha realizado la valoracin de daos que se deben reparar en el

vehculo por parte del responsable de taller, el responsable de organizacin
asignara el vehculo al tcnico de reparacin adecuado para que este inicie los
trabajos segn el tipo de operacin que se deba realizar, teniendo en cuenta si
tiene daos mecnicos, solo daos de chapa en la carrocera, etc. En el caso de
que al realizar los desmontajes de las zonas daadas existan piezas daadas no
vistas inicialmente que debieran ser sustituidas o que deban ser reparadas, es
necesaria que se paralice la reparacin para que el responsable de taller muestre
a la compaa aseguradora dichos daos ocultos y ampliar as la tasacin,
reanudando as la reparacin.
23
El responsable de organizacin tramitara el pedido de los recambios necesarios

en cada reparacin junto con el tcnico de almacn para que el vehculo, una vez
realizados los procesos de reparacin, preparacin y pintura, pueda completarse
con el montaje. En el caso de producirse algn retraso en la recepcin del
recambio, el almacn debe proceder a dar aviso al responsable de organizacin
para que este pueda analizar la situacin del vehculo y poder as avisar al asesor
de servicio para que comunique al cliente el retraso en la reparacin.
Es importante resaltar dentro del proceso de reparacin de un vehculo, los

controles intermedios de calidad despus de cada operacin en la reparacin, de
esta manera, se puede evitar que, al existir un problema en la reparacin de una
pieza o si no se han aplicado correctamente los procedimientos de una
reparacin, puedan aparecer defectos o fallos en las operaciones posteriores que
retrasen o dificulten la finalizacin de la reparacin o que finalmente, en el ltimo
control de calidad antes del montaje, se determine la repeticin parcial o total de
los trabajos realizados, con el consiguiente coste econmico para la instalacin.
Hay que tener en cuenta que el coste de repeticin de una reparacin que ya
est finalizada, no solo puede conllevar el gasto de los materiales de pintura
necesarios para la repeticin por ejemplo, de un proceso de pintura, sino
adems, el gasto que representa la mano de obra de los tcnicos que debern
rehacer los trabajos sin que estos puedan iniciar una nueva operacin en la
reparacin de otro vehculo.
Es por esto que el responsable de organizacin debe mantener y realizar los

controles intermedios despus de cada proceso de reparacin para as tratar de
minimizar el riesgo de la repeticin de alguno de los trabajos realizados, dando el
visto bueno para avanzar al siguiente proceso de la reparacin y asignndolo al
operario de la siguiente rea de reparacin.
En la ilustracin 8, se puede observar un ejemplo de proceso de reparacin de un

vehculo, desde que se realiza la recepcin y la valoracin de daos del mismo,
hasta el control de calidad final antes de la entrega al cliente del vehculo una
vez finalizado. Se puede observar cmo se incluye entre cada proceso de
reparacin el control intermedio de calidad:
24
Ilustracin 8: Proceso de reparacin de un vehculo
A continuacin, se describirn brevemente cada uno de los procesos de

reparacin de la ilustracin 8. Para una misma reparacin de una zona golpeada,
pueden existir varios mtodos de reparacin que se pueden aplicar a la misma
pieza afectada, siendo el mtodo elegido por el operario que va a realizar la
operacin segn su criterio, por lo que se va a describir uno de estos mtodos
como ejemplo, sin que esto signifique que dicho mtodo sea el ms adecuado.
25
Ilustracin 9: Pieza daada a reparar
Desmontaje/Chapa:
Para la correcta realizacin de los trabajos de reparacin de chapa, se

deben realizar los desmontajes de las piezas cercanas a la zona daada
tales como pilotos, cerraduras, embellecedores, faros, guarnecidos, etc. de
manera que se podr acceder a las zonas interiores para facilitar la
reparacin, y para evitar as que durante la reparacin resulten daadas
dichas piezas.
Una vez realizados los desmontajes pertinentes para poder realizar la

reparacin sobre la pieza que est afectada, se debe intentar acceder por
el interior siempre que sea posible para que, mediante una palanca o con
tas y martillo, se realice un tratamiento mecnico para conformar las
zonas afectadas que se fueran a reparar. De esta manera, al devolver
parcialmente la forma a la pieza daada, facilitamos el posterior trabajo
con la herramienta multifuncin que terminara de recuperar la forma
original.
26
Se debe tener en cuenta que con la utilizacin de la herramienta

multifuncin se puede producir un debilitamiento o incluso pequeas
perforaciones en la zona que se est reparando.
Ilustracin 10: Tratamiento mecnico en zona afectada
Posteriormente, se deber retirar la pintura de la zona a reparar de la

pieza con un disco de nylon expandido, que eliminara las diferentes capas
de pintura hasta dejar descubierta la chapa para poder utilizar una
herramienta multifuncin mediante la cual, al soldar unas pequeas
arandelas y utilizando un martillo de inercia, se consigue recuperar
parcialmente la forma de la pieza afectada, la cual quedara terminada para
pasar al proceso de pintura despus de repasar la zona trabajada con una
garlopa, que eliminara los restos de las soldaduras y reparaciones
producidas, facilitando el trabajo posterior en la preparacin de pintura.
27
Ilustracin 11: Operaciones para reparacin de chapa
Una vez finalizada la reparacin, el responsable de organizacin realizara

el control intermedio de la reparacin para revisarla e intentar evitar as
posibles desperfectos o fallos que puedan dificultar el siguiente proceso y
para poder asignar el trabajo al operario del siguiente rea.
Preparacin de pintura:
La primera operacin que el tcnico de pintura debe realizar sobre las

piezas a reparar ser la de limpiar y desengrasar dichas superficies para
evitar que restos de polvo o grasa pueda mezclarse con los productos de
la reparacin y dificultar la adherencia, proteger las piezas adyacentes a la
reparacin para evitar que se produzcan daos sobre estas y sealar
defectos y pequeos daos que puedan contener las piezas sobre las que
se realizaran las operaciones. Una vez realizado esto, se proceder a
realizar el lijado de toda la superficie trabajada por el chapista y de los
daos marcados por el propio preparador con una lijadora roto-orbital con
un disco abrasivo de grano P100-P150 para eliminar restos de la
reparacin de chapa e igualar la zona con la capa de pintura retirada por el
chapista.
28
Ilustracin 12: Lijado de la superficie
Una vez realizado esto, el tcnico de pintura aplicara una masilla de

polister sobre la zona lijada, de manera que la masilla la cubra por
completo de forma uniforme. Una vez transcurrido el tiempo de secado
que marca el fabricante, se proceder a su lijado con lijadora roto-orbital
comenzado con disco abrasivo P150 para eliminar inicialmente ms
material y sustituyendo los discos abrasivos progresivamente hasta
terminar con disco abrasivo P400 segn se avance en el lijado de la zona
(a medida que aumenta el nmero del disco, el grano del abrasivo es ms
fino segn la normativa FEPA), dando la forma a la zona de la reparacin
para tratar de igualar a la forma original que tena la pieza antes de sufrir
el dao.
El tcnico de pintura debe tener precaucin con las operaciones de lijado
ya que puede daar piezas adyacentes que no se incluyan en la
reparacin, o calentar la zona sobre la que se produce el lijado si se aplica
mucha presin y no se mueve adecuadamente la lijadora.
29
Ilustracin 13: Aplicacin de masilla de polister
La masilla de polister es higroscpica (absorbe humedad) y teniendo en

cuenta que con las operaciones de lijado se retiran las capas de proteccin
de la chapa, se debe aplicar una capa de imprimacin para aislar y
proteger la zona trabajada, adems de evitar que se produzcan fallos y
desperfectos en la capa final de pintura. Una vez aplicada y respetado su
tiempo de secado, se proceder a su lijado con lijadora roto-orbital con
disco de grano fino P400-P500 a toda la pieza, terminando con una
almohadilla superfina, lo que dejara terminado el proceso de preparacin
de la superficie para su pintado. Por ltimo, se debe limpiar y desengrasar
adecuadamente la zona trabajada antes de enmascarar las piezas o
aledaos de la zona a pintar para evitar suciedades o problemas en la
capa final de pintura.
El responsable de organizacin debe supervisar el vehculo antes de su

entrada en cabina para controlar posibles fallos en la preparacin que
pueden derivar en la repeticin del trabajo despus del pintado con el
gasto de materiales y tiempo que ello conlleva. Es importante que el
enmascarado del vehculo de las piezas anexas que no se van a pintar sea
correcto para evitar que dichas piezas queden manchadas y puedan
producirse desperfectos en gomas y piezas en su limpieza.
30
Ilustracin 14: Vehculo preparado para proceso de pintado
Pintado:
La cabina de pintura debe de estar encendida y con la circulacin de aire a

la presin adecuada. El pintor debe en todo momento tener el mono de
pintura puesto para evitar introducir polvo, etc. que pueda perjudicar al
proceso de pintado.
Una vez el vehculo pasa a la cabina de pintura, el tcnico encargado de su

pintado debe realizar una ltima limpieza desengrasante antes de aplicarle
la base de color para evitar as posibles fallos y mejorar la calidad del
acabado. Cuando finalice la limpieza, realizara la mezcla de las bases de
color segn la frmula del fabricante, en esta operacin el pintor debe de
ser meticuloso ya que una pequea variacin en el pesaje de las bases
31
puede producir una variacin en la tonalidad y por tanto, no pasar el

control de calidad posterior al pintado.
La primera capa de la pintura es una base de color al agua, la cual, dar el

tono y los efectos al color del vehculo. El tcnico de pintura debe estar
filtrada antes de introducirla en el depsito de la pistola de aplicacin para
evitar que puedan pasar grumos o partculas. Una vez aplicada, es
importante que esta primera capa est bien seca antes de aplicar la capa
de barniz, ya que puede reaccionar con esta ltima y tener que repetir los
trabajos nuevamente. La aplicacin de esta capa se debe realizar segn el
fabricante de pinturas para evitar posibles defectos en la calidad final.
La capa de barniz es una capa transparente que da cuerpo a la pintura y

protege a la base de color, dando el brillo final a la pintura. Es importante
que el tcnico realice un filtrado del barniz en la carga de la pistola para
evitar posibles grumos o motas de polvo que puedan salir en la aplicacin
de la misma.
Para realizar estas dos operaciones, el tcnico de pintura deber utilizar

una pistola de aplicacin adecuada para cada tipo pintura, una para la
pintura de base al agua con su correspondiente presin de trabajo y una
pistola para la aplicacin de barniz con su presin de trabajo adecuada.
Esto es importante, ya que cada capa de pintura tiene unas caractersticas
de adhesin por su composicin, y si no se aplica con los parmetros
adecuados, puede derivar en problemas de calidad final, desperfectos en
el acabado, etc.
Tras el proceso de secado segn las especificaciones del fabricante de

pintura segn temperatura de aplicacin de la pintura y del barniz,
catalizador utilizado etc., el responsable de organizacin realizara el
control intermedio sobre las piezas pintadas para observar la tonalidad de
las piezas anexas, calidad de la capa de pintura, etc. De esta manera, se
evitara que una vez terminado el vehculo, puedan detectarse fallos que
hagan necesario repetir la reparacin, con el consiguiente coste econmico
para la instalacin.
32
Ilustracin 15: Aplicacin de pintura
Montaje:
El responsable de organizacin, una vez realizado el control intermedio,

asignara al tcnico de reparacin encargado de realizar los montajes de las
piezas desmontadas y realizara los ajustes necesarios para que la
reparacin quede finalizada. Es importante que el operario tenga especial
cuidado con las piezas pintadas en el montaje para evitar roces y
araazos, avisando al responsable de organizacin en caso de producirse
alguno de estos para intentar subsanarlo con un tcnico de pintura.
El tcnico de reparacin debe comprobar cualquiera de los mecanismos

tras el montaje, en caso de haberse desmontado alguno, para evitar que
se produzcan errores en dichos mecanismos que el cliente pueda detectar
una vez entregado el vehculo y por tanto no quedar satisfecho con la
reparacin. En caso de desmontaje de dispositivos elctricos como faros,
pilotos, etc. el operario deber comprobar que dichos dispositivos
funcionan correctamente antes de terminar el proceso del montaje, para
evitar as tener que desmontar otra vez la pieza en caso de olvido o fallo
de conexin.
33
2.3.4 Control de calidad y preparacin de la entrega
Una vez realizado el montaje y ajuste del vehculo, el responsable de

organizacin realizara el control de calidad final de la reparacin y revisara, en
caso necesario con el operario adecuado, la pieza o piezas que puedan necesitar
de algn retoque (eliminacin de motas de polvo con un pulido y abrillantado de
la zona, retirar restos de enmascarado que puedan permanecer en alguna de las
piezas, etc.) sin necesidad de la repeticin de alguna de las operaciones. Cuando
el control est finalizado, el responsable de taller deber cerrar con la compaa
la tasacin del vehculo, dando por finalizada la reparacin y poder as pasar a
cobro la tasacin por los trabajos realizados a los administrativos postventa.
El asesor de servicio debe preparar el vehculo para realizar la entrega al cliente,

realizando un lavado exterior del mismo y en caso necesario, un lavado interior,
para que el cliente quede totalmente satisfecho con la reparacin. Esta operacin
es importante ya que en el vehculo en su paso por el taller, se va depositando
polvo y suciedad en las piezas no reparadas, en los cristales, etc. desluciendo la
reparacin realizada.
Una vez realizado el control de calidad y la preparacin de la entrega, el asesor

de servicio deber concretar con el cliente la cita para la entrega del vehculo, ya
que as podr disponer del tiempo necesario para la explicacin de los trabajos
realizados segn la tasacin de la compaa aseguradora, evitando tiempos de
espera excesivos en la recepcin por la acumulacin de clientes. En caso
necesario, el responsable de taller y el responsable de organizacin podrn
ayudar al asesor de servicio para realizar las planificaciones de entrega, la
distribucin de los vehculos a las diferentes zonas de la instalacin o para
realizar la propia entrega al cliente. Los administrativos postventa ayudaran al
asesor de servicio para la preparacin y el cobro de las facturas en el caso en el
que cliente sea el que abone la reparacin.
34
2.3.5 Entrega del vehculo
Es importante la dedicacin del tiempo necesario para la entrega del vehculo y la

explicacin de los trabajos realizados en la zona habilitada para ello, que deber
estar claramente delimitada y sealizada para tal efecto, separndola as de
otros procesos como la recepcin o alguna zona de reparacin.
El asesor de servicio debe poseer los conocimientos tcnicos necesarios para

realizar dichas explicaciones de manera que el cliente sea capaz entender los
trabajos realizados para llevar a cabo la reparacin. Adems, el responsable de
taller facilitara la tasacin final del vehculo para ayudar en la explicacin y
mostrar las piezas que la compaa acept reparar segn la valoracin de daos.
En caso necesario, el propio responsable de taller puede realizar la explicacin de
la tasacin para ayudar al asesor a realizar la entrega satisfactoriamente.
Es necesario que el cliente quede totalmente satisfecho con la reparacin y con el

trato recibido durante todo el proceso de la reparacin, desde la recepcin del
vehculo a la entrega del mismo, de este modo, podr fidelizarse con la
instalacin para realizar futuras intervenciones y mantener as un volumen de
clientes constante.
35
2.4 Control de gestin
Como ya se ha mencionado anteriormente, una de las funciones importantes que

deben realizar el responsable de servicios tcnicos y el responsable de taller, es
la de mantener un control de los diferentes indicadores de produccin que
permitan evaluar a los operarios y determinar su rendimiento en la instalacin,
de manera que se pueda sacar el mximo beneficio a travs de las reparaciones
que estos realizan a lo largo de la jornada de trabajo.
Los principales indicadores de produccin utilizados en el control de gestin son

los siguientes:
Productividad:
La productividad muestra el tiempo que tarda el operario en realizar un

trabajo frente a lo que la tasacin de la compaa aseguradora o el
presupuesto realizado marca por dichas operaciones.
Para el clculo de la productividad de un operario en los trabajos

realizados, se utiliza las horas facturadas por dichos trabajos frente a las
horas invertidas en la realizacin de dichas operaciones. Una productividad
alta en el conjunto de operarios de la instalacin indica una buena rotacin
de vehculos en el taller.
Productividad [%] [ ]
Cobertura:
La cobertura muestra el porcentaje de rentabilidad del operario respecto

de las horas del turno de trabajo que realiza, es decir, que porcentaje de
las horas compradas (las horas de presencia del operario, por ejemplo, 8
horas diarias por 20 das laborables de un mes) cubre con las horas
facturadas.
36
Para la realizacin del clculo de la cobertura, se utilizan las horas

facturadas por los trabajos realizados frente a las horas compradas (horas
de presencia) para el operario en anlisis. Una cobertura alta muestra
rentabilidad ya que se traduce en mayor nmero de reparaciones
realizadas.
Cobertura [%] [ ]
Rendimiento:
El rendimiento nos muestra el nivel de ocupacin del empleado y se

calcula mediante las horas invertidas en la realizacin de los diferentes
trabajos y las horas compradas o de presencia.
Rendimiento [%] [ ]
Mediante estos indicadores, el responsable de servicios tcnicos y el responsable

de taller podrn disponer de la informacin necesaria para mantener la
rentabilidad de la instalacin, ya que se puede detectar fcilmente problemas de
organizacin del taller, falta de carga de trabajo si el problema reside en el taller
o la existencia de algn tipo de problema en el operario donde se vea reflejado
una disminucin de alguno de los indicadores, aunque generalmente se produce
una disminucin generalizada de los indicadores. As, facilita el seguimiento
individual de los operarios para poder marcar los objetivos de produccin e
incluso si fuese necesario, los planes de accin para mejorar la eficiencia y
rentabilidad de los mismos.
A continuacin, en la ilustracin 16, se muestra un ejemplo de indicadores de

produccin de una instalacin de taller completa de carrocera y mecnica:
37
Ilustracin 16: Ejemplo indicadores de produccin
38
Adems de estos indicadores de produccin para el control del operario, es

necesario realizar la medicin de otros factores de la actividad en el taller que
permitir ver el estado de gestin de la instalacin y poder as realizar el
seguimiento de la realizacin de los objetivos anuales de rentabilidad marcados
por la gerencia de la instalacin.
Estos factores a tener en cuenta en el anlisis del control de gestin de la

instalacin son:
Ticket medio:
Mediante el clculo del ticket medio se puede analizar la facturacin media

por reparacin que se realiza en la instalacin. As, se puede comparar los
resultados con los ejercicios anteriores de facturacin o frente a la media
del mercado, analizar y comparar los resultados de facturacin por
reparacin entre las diferentes compaas de seguros y poder establecer
objetivos o planes de accin segn sean los resultados para mantener o
aumentar la rentabilidad de la instalacin.
Para el clculo del ticket medio, se utilizara la facturacin total frente a

todas las reparaciones realizadas o bien, la facturacin y el nmero de
reparaciones realizadas en funcin de la compaa aseguradora.
Ticket Medio [Euros/ Reparacin] [ ]
Material de pintura:
La gestin del consumo de materiales de pintura es un aspecto importante

dentro de la facturacin del taller, ya que con un correcto control sobre el
gasto del mismo, se puede obtener una gran rentabilidad. En este aspecto,
se debe concienciar a todos los operarios de la instalacin y a los
diferentes responsables de la importancia del aprovechamiento del
material para evitar desperdiciarlo.
39
Se necesita realizar un correcto almacenaje para evitar prdidas por

deterioro del mismo y como ya se ha mencionado, un control del gasto
individual por operario para evitar desperdiciar material de manera
innecesaria en las reparaciones, realizando planes de accin sobre los
mismos en caso de aumentar su media con respecto a la de la instalacin.
As, un indicador de control para el control de gasto es el consumo de

materiales de pintura por pieza (Base color, imprimaciones, barniz...) que
un operario utiliza en los procesos de reparacin, el cual se calculara de la
siguiente manera:
Gasto Materiales [Euros/ Pieza] [ ]
Una media correcta de gasto de materiales estara entre 16-20 Euros/

Pieza, a lo que habra que sumarle el gasto medio de materiales de
parapintura (elementos de enmascarado, masillas de polister, sprays,
etc.) que deben utilizarse para la preparacin de las superficies a reparar y
que despus sern pintadas, esto debe dar una media de gasto total de
materiales de 24-28 Euros/ Pieza, dependiendo de la reparacin efectuada
o del operario. La facturacin media de material de pintura por pieza a las
compaas de seguros esta en torno a 36 Euros/ Pieza, por lo que en el
mejor de los casos se puede llegar a obtener una rentabilidad del 50%,
aunque por lo general, la rentabilidad de la instalacin en cuanto a los
materiales de pintura suele estar entorno al 30%.
Una vez analizados los indicadores que permiten un control en la gestin de la

instalacin, se puede dar por finalizada la explicacin de un modelo de gestin
estndar para un servicio tcnico de carrocera, por lo que despus del anlisis
de los puntos dbiles del modelo, se podr proceder a las propuestas de mejora
en el mismo.
40
2.5 Evaluacin final del modelo de gestin actual
Una vez descrito un modelo de gestin estndar de un servicio tcnico de

carrocera, se puede observar que es necesaria la aplicacin de mtodos de
trabajo que permitan un flujo de trabajo constante y sin interrupciones, que
permita identificar y separar fcilmente los elementos que provoquen retraso o
fallo en la cadena de trabajo, etc. Es importante aadir, que el intercambio de
informacin entre los operarios y los responsables o el asesor de servicio debe
ser fluido y rpido, para poder mantener informado al cliente ante posibles
retrasos o problemas en la reparacin del vehculo.
Adems, segn se ha visto al inicio del proyecto, se prev un incremento en el

volumen de reparaciones a partir de este ao 2017, por lo que es necesario un
mayor control de la carga de trabajo de la instalacin. Sumado a que la
tendencia del mercado pasa por una atencin al cliente ms personalizada y
activa en funcin, por ejemplo, de la compaa de seguros o incluso que las
propias compaas aseguradoras a travs de centros de servicios propios sean
las que distribuyan a los talleres concertados un volumen fijo de vehculos.
Por tanto, se deben realizar cambios en los mtodos de trabajo de la instalacin

para adecuarlos a las exigencias y a los volmenes de trabajo que permitan
elevar la rentabilidad de la instalacin, reduciendo en parte los costes al
optimizar los recursos existentes en la propia instalacin.
41
3. PROPUESTAS DE MEJORA PARA UN MODELO DE

GESTIN A TRAVES DE TEORAS Y HERRAMIENTAS DE
ORGANIZACIN INDUSTRIAL
Para poder realizar las propuestas de mejora para el modelo de gestin de la

instalacin que se ha descrito anteriormente, se deben identificar los posibles
puntos de dicho modelo donde aplicando adecuadamente teoras, herramientas y
mtodos de trabajo englobados en tcnicas recogidas en la rama de la
organizacin industrial, se consiga mejorar el proceso productivo de la instalacin
de taller en este caso, para as obtener una mayor rentabilidad, calidad de los
trabajos, etc. Este aumento de la rentabilidad final se puede cifrar en torno a un
20-25 %, teniendo en cuenta el incremento de productividad, reduccin de gasto
de materiales y disminucin de repeticin de las reparaciones por defectos.
Tal y como se ha descrito en el punto 2.3 de este proyecto, la instalacin de

taller tiene similitud con una cadena de montaje. Es por esto que, aprovechando
dichas semejanzas, vamos a introducir tres cambios en los mtodos de trabajo
que se han definido para el modelo de gestin estndar, los cuales deben ser
introducidos individualmente, de manera que, una vez implantado la nueva
metodologa de trabajo y asimilada por el personal de la instalacin, podremos
continuar introduciendo el siguiente mtodo y as sucesivamente. Con esto,
conseguimos que los cambios se realicen progresivamente y el personal de la
instalacin implicado en las mejoras pueda asimilar ms rpidamente la nueva
metodologa. Estos tres cambios son:
Implantacin de la metodologa de las 5S.
Tablero de carga basado en la metodologa Kanban.
Metodologa de trabajo basada en la teora de las restricciones.
Iniciando el proceso de cambio por la organizacin o estructuracin de la propia

instalacin, la distribucin y ordenacin de las diferentes reas de trabajo que la
componen debe ser el punto de partida, ya que influye de manera directa sobre
42
el flujo de trabajo del taller y sobre los operarios que en ella realizan las
diferentes operaciones.
Una instalacin de taller mal distribuida, desorganizada, sucia y donde se pueda

acumular restos de otras reparaciones, piezas, etc. repercute directamente sobre
la cadena de trabajo del taller de forma negativa, ya que a efectos prcticos, si
un taller de reparacin de vehculos se puede asemejar a una cadena de
montaje, cualquier retraso innecesario en una reparacin, un desperfecto en una
pieza debido a golpes, suciedad, etc. producir interferencias en el flujo del taller
y reducir por tanto la rentabilidad y calidad de las diferentes operaciones que se
realizan en la instalacin.
Es por esto que la primera propuesta de mejora para el modelo de gestin que
se ha de utilizar es la implantacin en todas las reas de la instalacin de la
metodologa de trabajo de las 5S, de manera que se mejore la organizacin y el
orden de las reas de trabajo y se consiga hacer partcipes del mantenimiento de
las normas y de los hbitos a todos los operarios de la instalacin.
43
3.1 Implantacin de la metodologa de las 5S
La metodologa de las 5S se basa en el orden y limpieza de cada puesto de

trabajo y de las zonas donde se desarrollan procesos productivos, de manera que
se mejora la productividad, seguridad y ergonoma de cada puesto de trabajo y
por tanto, el operario realiza su trabajo con ms motivacin.
El mtodo de las 5S se inicia en Japn, en torno a los aos 60 en Toyota, la cual

en su filosofa de produccin Just in Time, quera conseguir que los puestos y
reas de trabajo estuviesen ms organizados y limpios, de manera que se
eliminasen los desperdicios (muda en japons), para obtener un incremento en
la produccin y calidad, consiguiendo por tanto ser ms eficientes en la
utilizacin de los recursos de los que disponan y lograr as un mejor entorno
laboral para los trabajadores de sus instalaciones.
Por otra parte, con la implantacin de esta metodologa, se consigue la reduccin

de los costes de mantenimiento y de reparacin de las herramientas y utillajes
utilizados en los procesos, ya que los propios operarios realizan un pequeo
mantenimiento y limpieza de las mismas, aumentando la vida til de las mismas.
La seguridad es otro aspecto importante que se beneficia de la implantacin de
esta metodologa, ya que al realizar una clasificacin y ordenacin de las
diferentes reas de trabajo, se consigue reducir el nmero de accidentes.
Esta metodologa est definida por cinco principios fundamentales, cuyas

palabras en japons comienzan por la letra S:
Seiri: Clasificacin.
Seiton: Orden.
Seiso: Limpieza.
Seiketsu: Estandarizacin.
Shitsuke: Disciplina.
A continuacin, se van a describir cada uno de los cinco principios y su

adaptacin a la instalacin de taller de este proyecto.
44
3.1.1 Seiri: Clasificacin
Este primer principio trata de identificar y diferenciar todo aquello que es

necesario de lo que no lo es en un proceso de produccin. Aqu aparece el
concepto japons Muda mencionado en la introduccin del mtodo, que quiere
decir desperdicio, es decir, no acumular desperdicios en el puesto o rea de
trabajo, ya sea herramienta que no se utiliza habitualmente, piezas de otras
reparaciones y cualquier objeto, material, etc. que pueda interrumpir la cadena
de trabajo.
En la instalacin del modelo de gestin que se analiza, se debe realizar una

clasificacin para retirar todo lo que no de valor al proceso de la reparacin,
consiguiendo reas de trabajo despejadas y con las herramientas y materiales
justamente necesarios para el proceso o reparacin que en cada momento se
est llevando a cabo.
Ilustracin 17: rea del taller clasificada
45
3.1.2 Seiton: Orden
El segundo principio trata sobre el orden de las herramientas, utillajes o

cualquier material que se ha clasificado con el primer principio, de manera que
estn ordenados y sealizados para as evitar prdidas de tiempo en su
bsqueda o facilitando que un operario que necesite utilizar ese rea de trabajo y
no lo haga habitualmente, encuentre de manera gil los materiales necesarios
para la realizacin del proceso, mejorando as la productividad directa del
operario as como el aumento de la calidad y seguridad. Adems, estando
debidamente sealizados y ordenados, se facilita la tarea de un control visual
para mantener una supervisin de la cantidad y estado de la herramienta y del
utillaje y materiales almacenados.
Para el servicio tcnico de carrocera de este proyecto, sera necesario adecuar

los puestos y reas segn el tipo de trabajo que se fuera a desarrollar en las
mismas, evitando la mezcla de utillaje de dos procesos diferentes como por
ejemplo el rea de reparacin de chapa y el rea de pintura. Adems, es
importante que los medios de almacenaje de las herramientas o elementos sean
acorde con el tipo de elemento que en ellos se almacenan, respetando la
ventilacin en el caso de productos de pintura, etc.
Ilustracin 18: Armario almacenaje pintura
46
3.1.3 Seiso: Limpieza
El tercer principio es el de limpieza. Consiste en que el operario que realice las

operaciones en un puesto o rea de trabajo lo mantenga limpio despus de su
utilizacin. As se consigue eliminar fuentes de suciedad, evitar posibles
accidentes en caso de existir lquidos derramados en el suelo, evitar defectos en
las reparaciones que se han efectuado, etc. Adems, un operario que realiza las
operaciones de una reparacin en un puesto de trabajo limpio y ordenado, posee
mayor motivacin y autoestima, incrementado as su productividad.
Dentro de la gestin del taller de carrocera, cada operario debe ser consciente
de mantener cada puesto o rea de trabajo limpio, adoptando por rutina o hbito
su limpieza despus de realizar cada operacin en el mismo. As, se conseguir
mejorar la motivacin, se mejorara la calidad de las reparaciones efectuadas al
evitar la acumulacin de residuos, polvo, etc. que puedas producir defectos en
las reparaciones y se obtendr mayor duracin en las herramientas y tiles al
mantenerlas limpias y ordenadas despus de cada uso, evitando roturas,
perdidas y desgastes acelerados.
3.1.4 Seiketsu: Estandarizacin
La cuarta fase del mtodo es la estandarizacin. La finalidad de este principio es

la de afianzar los 3 primeros para que queden consolidados y se conviertan en un
hbito diario en el desarrollo del trabajo de la instalacin, de tal manera que, al
producirse una situacin diferente a la establecida por los 3 primeros principios,
sea fcilmente identificable y por tanto, se le pueda dar solucin de manera fcil
y rpida evitando as posibles retrasos en la cadena de trabajo.
Para su implantacin en la instalacin, se deben sealizar mediante la colocacin

de recordatorios, el mantenimiento del orden y la limpieza de las reas y puestos
de trabajo, as como los equipos y utillajes. Para mejorar la motivacin de los
operarios del taller, el responsable de servicios tcnicos debe realizar la
planificacin y gestionar junto dichos operarios las normas y planes de accin
necesarios para la implantacin y realizacin de las mismas, de manera que
estos se sientan partcipes de la organizacin y adquieran un mayor compromiso
con la misma.
47
3.1.5 Shitsuke: Disciplina
El quinto y ltimo principio es la disciplina. Se sustenta con los 4 primeros

principios y tiene por objeto que cada operario interiorice los estndares y
normas establecidas para que las respete y sean respetadas por sus compaeros
haciendo as participe a todos los trabajadores. De esta manera, se introduce el
concepto de autocontrol por parte del operario, lo que facilita las labores a sus
mandos intermedios y superiores, mejorando el flujo de trabajo en el taller.
La disciplina de las 5S no solo debe comprender a los operarios del taller, sino
que debe incluir a cualquier trabajador de la instalacin de manera que
comprendan, respeten y realicen cada uno de los 5 principios tanto en su puesto
de trabajo como en las reas en las que pueda llegar a realizar una operacin
aunque no sea su puesto de forma habitual. De esta manera, se ejemplariza el
mtodo y contribuye a mejorar la seguridad, la calidad y la produccin del
conjunto de la instalacin.
Ilustracin 19: normas estandarizas y hbitos
48
Mediante la implantacin de esta metodologa de trabajo, se conseguir

optimizar cada una de las reas en las que se divide el taller y mejorara el
rendimiento individual de los operarios y por tanto del conjunto de la instalacin.
La direccin del centro de servicios debe transmitir la importancia de llevar a
cabo esta metodologa, as como de facilitar los medios necesarios para llevarla a
cabo.
Una vez implantada la metodologa de las 5S, se puede llevar a cabo la

introduccin de la segunda propuesta de mejora para el funcionamiento del flujo
de trabajo de la instalacin con respecto al modelo de gestin estndar. En este
caso, se pretende realizar la mejora en la utilizacin del tablero de carga,
mediante la implantacin de un modelo basado en el mtodo Kanban, de manera
que aumente la informacin que aporta el tablero a las personas que lo utilizan.
49
3.2 Tablero de carga basado en la metodologa Kanban
Tal y como se defini dentro del modelo de gestin estndar, el tablero de carga
es una herramienta de trabajo muy importante para el normal funcionamiento de
un taller de reparacin y que debe de gestionarse adecuadamente por el jefe de
taller y el responsable de organizacin para el reparto de las tareas que se han
de realizar en los vehculos que componen la carga de trabajo, teniendo los
operarios claramente identificada su posicin en el taller y el funcionamiento del
mismo.
En un tablero de carga estndar, debe aparecer el nombre de cada uno de los

operarios en el eje vertical colocado a la izquierda del tablero y en el eje
horizontal, existen divisiones horarias que determinan la duracin del turno de
trabajo en cada operario, de manera que la asignacin de la carga de trabajo se
realiza por las horas previstas de duracin del mismo. Cuando el trabajo es
finalizado por un operario, debe comunicarlo al responsable de organizacin para
su verificacin y para la asignacin de la siguiente tarea.
Si analizamos este modelo de tablero de carga, no facilita informacin sobre el

estado en el que se encuentran las reparaciones que se estn realizando, ni de
posibles problemas y/o retrasos en las mismas, por lo que en el caso en el que el
asesor de servicio necesitase aportar a un cliente informacin sobre el estado de
su vehculo, este depende de la intervencin del responsable de organizacin o
del jefe de taller para el reporte de la misma. Adems, el operario no puede ser
autnomo, en el sentido de la asignacin del trabajo a realizar y de la finalizacin
del mismo.
3.2.1 Mtodo Kanban
La metodologa Kanban se basa en los campos de produccin y organizacin e

intenta hacer ms eficiente y flexible el sistema de produccin. Fue creado por
Toyota dentro de su sistema de trabajo Just in Time. Podra definirse como un
sistema de comunicacin entre las diferentes reas y operarios de una
instalacin, de manera que se transmita la informacin de cada operacin
50
realizada de forma rpida y fluida, evitando as posibles retrasos o problemas

derivados de la falta de comunicacin entre los diferentes procesos productivos.
Tambin puede incluir datos sobre el proceso anterior en la cadena de
produccin.
Es primordial concienciar a los operarios de la realizacin de su propio control de

calidad para que el resultado final sea el correcto y evitar as problemas en el
siguiente proceso de la cadena de trabajo, es decir, ningn operario debe iniciar
un nuevo proceso de trabajo si el anterior no cumple con los estndares de
calidad y pueda dar problemas en las sucesivas operaciones a realizar.
Mediante la utilizacin de unas tarjetas que se incluyen en cada operacin, se

puede aadir informacin sobre el proceso que se est realizando, ya sea la
cantidad de material a utilizar, el nmero de productos a fabricar, etc. De esta
manera, se puede obtener en tiempo real informacin sobre el estado del
proceso que se est llevando a cabo y que est marcado por esa tarjeta y por
tanto mantener un mayor control sobre las operaciones que se estn realizando
en toda la instalacin sin tener que asistir al lugar donde se realizan.
De esta manera, se consigue mejorar la calidad final del producto u operacin ya

que durante todas las etapas del proceso se llevan a cabo pequeos controles de
calidad que permiten evitar repeticiones. Adems, permite flexibilizar el flujo de
trabajo para adaptarse mejor a las necesidades que en cada momento pueda
tener la instalacin.
3.2.2 Descripcin del nuevo tablero de carga
Basndose en esta metodologa de trabajo, se pretende mejorar el tablero de

carga convencional de manera que aporte mayor informacin sobre el estado en
el que se encuentran cada una de las reparaciones que se realizan en la
instalacin y que estn reflejadas en el tablero, facilitando as por ejemplo las
labores del asesor de servicio a la hora de informar a los clientes sobre sus
vehculos o permitiendo agilizar la distribucin de la carga de trabajo a los
diferentes operarios, mejorando el ritmo de produccin de la instalacin.
51
Es importante que los operarios entiendan el nuevo funcionamiento del tablero

de carga, ya que les permitir autogestionarse el trabajo que deben realizar y
facilitara las tareas de gestin y distribucin de la carga de trabajo al
responsable de organizacin y al jefe de taller, los cuales, pueden dedicar ms
tiempo al seguimiento sobre las reparaciones en las diferentes reas de la
instalacin, aumentando as la calidad de las mismas y mejorando la
productividad de los operarios.
A continuacin, se describen las tres modificaciones fundamentales que se deben

realizar en el tablero de carga y en su funcionamiento:
La primera modificacin que se debe realizar es la inclusin de una

pegatina de control en la esquina superior derecha de la orden de trabajo
de manera que al realizar una serie de dobleces quede perfectamente
visible una vez colocada en el tablero y que disponga de la siguiente
informacin: la fecha prevista de entrega, de la matrcula del vehculo, del
modelo del mismo y que compaa de seguros corresponde a la
reparacin. Con esto se consigue identificar visualmente cada orden de
trabajo repartida en el tablero a travs de la matrcula, obteniendo la
informacin de la fecha prevista de la entrega y observando en la zona del
tablero en la que est colocada, podremos identificar el proceso en el que
se encuentra en ese momento la reparacin para, por ejemplo, informar a
un cliente del estado de la reparacin sin tener que buscar el vehculo por
el taller.
Esta pegatina de control debe ser completada por el asesor de servicio en

el momento en el que realiza la recepcin del vehculo y debe incluirla en
la orden de trabajo que debe colocar en el tablero de carga para que as el
jefe de taller y el responsable de organizacin puedan comenzar a realizar
la valoracin y el reparto de tareas.
52
Se debe transmitir la importancia de esta herramienta de trabajo ya que la

gestin del taller se realiza a travs de ella, esto quiere decir que si una
orden de trabajo por error no es colocada en el tablero de carga o se
anota mal una fecha de entrega en la pegatina de control, pueden
producirse retrasos en la reparacin y por tanto, insatisfaccin por parte
del cliente que no podr recoger su vehculo en la fecha acordada.
Ilustracin 20: Pegatina de control
La segunda modificacin se debe realizar sobre el propio tablero de carga,

el cual ya no estar dividido por un eje vertical y uno horizontal, si no que
las divisiones estarn todas recogidas en el eje vertical. Seguirn
apareciendo los nombres de los operarios del taller, pero esta vez estarn
distribuidos por las operaciones que realizan y su orden dentro del proceso
de una reparacin, de esta manera, empezando por la zona superior
estarn situados los operarios que realicen las operaciones de chapa y
desmontaje, dejando a continuacin del ultimo operario que pertenezca a
este rea, una lnea libre en la que se dispondrn todos los vehculos que
estn disponibles para el siguiente proceso, es decir, todos los vehculos
que ya estn desmontados y reparados y que todava no estn asignados
al siguiente operario se irn acumulando en esta lnea.
53
De esta manera, permite al responsable de organizacin y al jefe de taller

poder hacer un control de las reparaciones efectuadas, adems de facilitar
la tarea de asignar los trabajos al siguiente proceso de la reparacin.
Deben aparecer las 4 reas de trabajo claramente delimitadas en el
tablero de carga (chapa/desmontaje, preparacin de pintura, pintura y
montaje) y una lnea intermedia justo a continuacin de cada rea, de
manera que sirva de control intermedio de calidad y de distribucin de
carga de trabajo para los operarios de la siguiente rea de reparacin.
Adems, como tercera modificacin, se deben incluir en el tablero de carga

una lnea para trabajos pendiente de recepcin del recambio que no
permita que se contine la reparacin de un vehculo.
Una lnea donde el asesor de servicio coloque las ordenes de trabajo de los
vehculos que han sido recepcionados y que quedan en espera de la
valoracin de daos por parte del jefe de taller con las diferentes
compaas de seguros, el cual una vez realizada dicha valoracin, desplace
las ordenes de trabajo a una nueva lnea en la que los vehculos quedan
pendientes de asignar al rea de trabajo que corresponda segn el tipo de
reparacin.
El asesor de servicio debe disponer tambin de una lnea en el tablero de

carga donde se coloquen los vehculos que ya hayan sido finalizadas sus
reparaciones y el responsable de organizacin haya realizado el ltimo
control de calidad y por tanto pueden ser preparados para realizar la
entrega del mismo al cliente.
En la ilustracin 22, se muestra cmo quedara la distribucin del nuevo tablero

de carga con las tres modificaciones realizadas, observndose las diferentes
lneas que lo componen tal y como se ha descrito y que se asemeja al flujo de
trabajo de un vehculo en la instalacin de taller tal y como se describi en el
punto 2.3.3 de este proyecto y que permite mejorar la informacin visual y el
seguimiento del estado de la reparacin:
54
Ilustracin 21: Nuevo tablero de carga
55
Se debe tener en cuenta que el manejo de este tablero de carga no debe ser solo
funcin del responsable de organizacin y del jefe de taller, si no que los propios
operarios y el asesor de servicios deben participar tambin en su gestin, por
tanto, todos los integrantes de la estructura del taller deben conocer el
funcionamiento del tablero de carga, de esta manera, en caso de vacaciones o de
la falta puntual de alguno de los integrantes de la plantilla, se evita que se
produzca un disfuncionamiento en el flujo del trabajo.
Una vez que el responsable de organizacin asigne una orden de trabajo al

operario de chapa/desmontaje, este realizara los trabajos indicados y una vez
finalizados, el propio operario retirara la orden de trabajo de su lnea y la
colocara en la lnea de control que corresponde a su rea, de este modo, tanto el
jefe de taller como el responsable de organizacin podrn realizar un control
intermedio y asignar al siguiente rea el trabajo. Es importante que cada
operario tenga al menos 2 rdenes de trabajo en su lnea del tablero siempre que
el volumen de trabajo lo permita, de este modo, se consigue la autogestin por
parte del operario de su carga de trabajo, por lo que libera tiempo a sus mandos
superiores para realizar otras tareas.
De esta manera, obtenemos una herramienta de trabajo gil y flexible, que

aporta informacin sobre el estado de las reparaciones a cualquier persona del
taller que interprete el tablero de carga sin necesidad de la explicacin del
responsable de organizacin o del jefe de taller, permitiendo examinar las fechas
previstas de las reparaciones y el estado de las mismas para poder agilizar o
incorporar nuevos trabajos segn la carga de trabajo.
Adems, como veremos en el prximo punto de mejora, permite analizar y

detectar si se produce un cuello de botella en alguna de las reas de trabajo de
la instalacin y por tanto, el responsable de taller y el responsable de
organizacin puedan reaccionar rpidamente para evitar incidencias y retrasos
en las reparaciones o que el rea siguiente del que se ha producido el cuello de
botella se quede sin volumen de trabajo suficiente para ocupar a los operarios
debido al tapn y se reduzca la productividad.
56
Al igual que en las tarjetas del mtodo Kanban, se pueden incorporar colores en
las pegatinas de control, de manera que un determinado color se asigne a una
compaa, cliente, proveedor o tipo de trabajo y sea ms fcil y rpido
identificarlo visualmente en el tablero de carga. Esto puede ser til por ejemplo,
para diferenciar las rdenes de trabajo de los vehculos que vengan de un centro
de servicios de una compaa de seguros, que se deben cumplir una serie de
condiciones en las reparaciones como se explicara ms adelante y que de esta
manera se podrn controlar ms fcilmente su evolucin por el taller.
En definitiva, se trata de una mejora en una herramienta de trabajo

indispensable para una instalacin de reparacin de carrocera en la que la
gestin del trabajo y de los operarios es clave para la rentabilidad de la misma.
As, se consigue que la productividad de los operarios aumente ya que se evitan
posibles tiempos muertos en la espera de la asignacin del siguiente vehculo a
reparar y la calidad de los trabajos tambin se ve beneficiada ya que se realizan
un mayor nmero de controles intermedios a lo largo del paso del vehculo por
las diferentes reas de reparacin.
Una vez realizada la implantacin de la metodologa de las 5S e introducido las

modificaciones en el tablero de carga basndose en el mtodo Kanban, la
instalacin de taller ya estara preparada adecuadamente para la implantacin de
la tercera modificacin en la metodologa de trabajo que estara basada en la
Teora de las restricciones creada por Eliyahu M. Goldratt para la optimizacin de
un proceso de produccin.
57
3.3 Metodologa de trabajo basada en la Teora de las restricciones
Como se ha mencionado varias veces en este proyecto, una instalacin de taller

de reparacin de vehculos tiene semejanzas con una cadena de produccin de
cualquier fbrica. Es por ello que el retraso o incidencia en alguna de las
operaciones de una reparacin puede repercutir en la demora en la entrega del
vehculo ya reparado. Igualmente, una acumulacin de trabajo sin realizar en
alguna de las reas de la instalacin va a influir negativamente en el flujo del
taller, ya que no existir espacio suficiente para la acumulacin de dicho trabajo
y las siguientes reas no recibirn la carga de actividad necesaria para mantener
ocupados a todos los operarios, lo que conlleva a tiempos muertos y por tanto, a
perdida en la rentabilidad.
A esta acumulacin de trabajos u operaciones sin realizar en un rea de un

sistema de produccin (en este caso la instalacin de taller) se la denomina
cuello de botella. Es a este trmino al que Goldratt define como una restriccin
o una limitacin dentro de un proceso productivo en su teora de las
restricciones.
Si pensamos en el modelo de gestin estndar que se ha descrito inicialmente, la

deteccin de un cuello de botella en alguno de los procesos del taller sera ms
complicado y lento debido a la propia organizacin de las reas de trabajo, al
funcionamiento del tablero de carga original, el cual no aporta suficiente
informacin de la situacin real de la carga de trabajo, por lo que la influencia en
la productividad y la rentabilidad del conjunto sera mucho ms negativa.
Adems, como la metodologa de trabajo del modelo de gestin estndar, la cual

no permite que el flujo de trabajo sea tan flexible en caso de necesidad segn el
volumen de entradas, una vez se detectase la acumulacin de trabajos sin
realizar en un rea determinada, la absorcin de dicho incremento de la carga de
trabajo no sera tan inmediato, ya que habra que realizar una reorganizacin en
la propia estructura del taller para poder afrontar dicho incremento, por lo que la
vuelta al flujo normal de trabajo en la instalacin producira perdidas de la
rentabilidad.
58
Con la implantacin de la metodologa de las 5S, la instalacin de taller

dispondr de las reas de trabajo mejor estructuradas, lo que permite un mayor
aprovechamiento de la misma en cuanto a espacio disponible. Por otra parte, en
momentos de una elevada carga de trabajo en la que el riesgo de que se
produzca un cuello de botella en alguna de las reas de la instalacin, gracias a
las rutinas de trabajo implantadas entre los operarios, sern estos mismos los
primeros en detectar las anomalas que se produzcan en la instalacin respecto
al flujo normal, por lo que el tiempo de reaccin se reduce y permite afrontar con
mayor rapidez las soluciones para disminuir la acumulacin de trabajo.
Por otro lado, una vez realizadas las modificaciones en el tablero de carga, este
mostrar una imagen mucho ms real y actualizada de la carga de trabajo que
existe en cada momento en la instalacin, adems de aportar mayor informacin
de la situacin en la que se encuentran los vehculos en cada una de las reas de
trabajo que componen el taller. Esto permite responder ante los cambios en el
flujo de trabajo de la instalacin con mayor fluidez, permitiendo anticiparse en
algunos casos a que pueda producirse una situacin de embotellamiento del
trabajo sin realizar en alguno de los procesos de reparacin, evitando as la
prdida de productividad de los operarios y la rentabilidad del conjunto.
Si nos fijamos en la variacin del volumen del trabajo que entra en la instalacin
a lo largo de un ao completo en periodos de una semana de trabajo, podemos
observar que existen diferentes factores que alteran dicho volumen de entradas
y que hacen que este no sea constante. La propia duracin de las reparaciones y
la exigencia del cliente debido a sus necesidades de movilidad, propicia que los
dos primeros das de la semana se concentren el mayor nmero de entradas de
vehculos para reparar, los cuales a su vez, se concentraran al final de la semana
en el rea de montaje y control de calidad para la finalizacin de las mismas y su
entrega posterior al cliente.
Es por tanto indispensable, con el nivel de competencia que existe en el sector

del servicio postventa del automvil y la exigencia por parte del cliente, disponer
de un servicio tcnico flexible, que sea capaz de adaptarse a las fluctuaciones de
la carga de trabajo existentes, siendo capaces de absorber volmenes elevados
de trabajo sin que esto pueda influir negativamente en el flujo habitual del taller
59
o en la rentabilidad del conjunto de la instalacin. As pues, la instalacin debe

disponer de personal de taller capaz de adaptarse a las necesidades de la carga
de trabajo para cada momento, siendo capaces de realizar diferentes tipos de
operaciones con una calidad en el resultado final que este dentro de los
estndares de la instalacin.
Por todo esto, se implantara una metodologa de trabajo basada en la teora de

las restricciones de Eliyahu M. Goldratt, la cual, para optimizar proceso
productivo, indica que el lmite de la velocidad de produccin reside en el proceso
ms lento, siendo este donde se deben realizar las modificaciones o adaptaciones
necesarias de manera que al incrementar su lmite de capacidad, se consigue
elevar la velocidad de produccin de todo el proceso productivo.
3.3.1 Teora de las restricciones de Eliyahu M. Goldratt
La teora de las restricciones fue creada por el doctor Eliyahu M. Goldratt en

busca de una manera de poder comunicar su mtodo de programacin de
producciones una vez que comprob que obtena buenos resultados en su
implantacin en las empresas. Para ello, edito un libro de literatura de ficcin
llamado La meta a travs del cual realiza la explicacin de su teora de las
restricciones.
La teora de las restricciones comprende un conjunto de principios y procesos

basados en la lgica y el sentido comn para as lograr la mejora continua, al
igual que la lgica de programacin se basa en la separacin de las operaciones
que generaban un cuello de botella y las que no. Como ya se ha mencionado
antes, Goldratt afirma que la velocidad mxima a la que puede moverse un
proceso productivo es a la velocidad de la operacin ms lenta, limitando a todo
el conjunto de la instalacin. Para lograr acelerar dicha operacin, se debe
trabajar en funcin de dicho paso y conseguir llevarlo hasta su lmite de
capacidad (tiempo disponible por dicha operacin para producir), haciendo que la
velocidad de todo el conjunto aumente.
60
Goldratt define como restriccin a un recurso (cualquier trabajador, herramienta,

material o ausencia de una pieza), cuya capacidad sea inferior a la requerida en
el proceso productivo y por tanto limita al conjunto del sistema lo que produce
una disminucin del ritmo de produccin. Es a esta restriccin a lo que se refiere
como cuello de botella o factores limitantes.
Goldratt en su libro La Meta, hace referencia a la idea de que La meta de una

empresa es ganar dinero. As, si la empresa gana dinero puede progresar y
centrarse tambin en otros objetivos secundarios segn Goldratt. Es por esto que
la teora de las restricciones se centra en eliminar lo que limita al sistema de
produccin y por tanto reduce las posibilidades de que la empresa pueda ganar
dinero.
Para llevar a cabo la puesta en marcha de la teora de las restricciones en un

sistema productivo, Goldratt propone 5 pasos con los que analizar la situacin
del sistema sobre el que se quiere trabajar para detectar una limitacin y poder
actuar sobre esta para poder resolverla. Estos 5 pasos de la teora de las
restricciones de Goldratt son los siguientes:
Paso 1:
Identificar la limitacin del sistema. Puede ser por ejemplo, la ausencia de

una herramienta, un operario o una materia prima que deba utilizarse
durante una operacin del sistema.
Paso 2:
Valorar el mtodo para aprovechar la limitacin del sistema, es decir, se

debe intentar aumentar la productividad del proceso donde se encuentra la
restriccin.
Paso 3:
Subordinar todos los procesos del sistema a la operacin que produce la

limitacin, esto es, que se debe condicionar la velocidad de trabajo del
resto de los procesos del sistema con la velocidad del proceso donde se
est produciendo la limitacin.
61
Paso 4:
Establecer una mejora en la operacin limitante para que esta deje de

serlo. Se deben tomar las medidas necesarias para poder resolver la
limitacin sobre la que se est trabajando.
Paso 5:
Si durante la implantacin de los pasos anteriores se consigue resolver la

limitacin, se debe volver al paso 1 para identificar una nueva restriccin
del sistema y trabajar sobre ella para eliminarla de nuevo. Es un proceso
de mejora continua.
En comparacin con otras teoras de mejora continua de sistemas productivos

que se basan en reducir gastos en la produccin eliminando los desperdicios y
disminuyendo la flexibilidad de la cadena de produccin del sistema, la teora de
las restricciones con estos 5 pasos se centra ms en la mejora de la operacin
donde se ha producido una limitacin o un cuello de botella que es lo que limita
al conjunto del sistema.
Un procedimiento para detectar un cuello de botella es emplear el conocimiento

del que se dispone del sistema de produccin, haciendo una evaluacin del
mismo en cada operacin de la produccin y coordinar a los encargados y los
operadores para que puedan ser los primeros en detectarlos.
El modelo DBR (Drum, Buffer, Rope) o lo que es lo mismo Tambor, Amortiguador

y Cuerda, es un sistema de programacin de produccin para equilibrar el flujo
del sistema. Drum (Tambor) es el ritmo de produccin que marca la restriccin
del sistema; Buffer (Amortiguador) es una proteccin para asegurar el flujo de
trabajo en la cadena de produccin y Rope (cuerda) es una lnea de informacin
entre el tambor y la cadena de produccin para alimentar de manera adecuada a
la restriccin.
Es importante mantener controles de calidad cuando se ha producido un cuello

de botella en una cadena de produccin para evitar que se produzcan errores o
productos defectuosos que deban ser desechados y por tanto se aumenten las
perdidas en el sistema productivo.
62
3.3.2 Propuesta de la nueva metodologa de trabajo
Una vez que se ha definido la Teora de las restricciones y se han enumerado los
5 pasos con los que trabajar sobre la limitacin del sistema de produccin, se
debe proponer la nueva metodologa de trabajo basada en dicha teora sobre los
procesos productivos que se llevan a cabo en el centro de servicio tcnico de
carrocera.
El responsable de servicios tcnicos debe analizar primero la composicin de la

plantilla de los tcnicos de reparacin y de los tcnicos de pintura, de manera
que se evalen las caractersticas de los operarios de los que dispone. Para llevar
a cabo la nueva metodologa de trabajo, hay que tener en cuenta que cuando se
produzca un cuello de botella en un rea de trabajo, la manera de eliminarlo ser
la incorporacin a esa rea de un operario de otra seccin como refuerzo. De
esta manera, es necesario disponer de varios tcnicos en la plantilla que sean
polivalentes, es decir, que sean capaces de realizar varias operaciones de
reparacin sobre un vehculo con la calidad necesaria y cumpliendo los tiempos
asignados para ello.
Con esto se consigue disponer de una herramienta, en este caso los operarios
polivalentes, que permite trabajar sobre la limitacin, en este caso una
acumulacin de trabajo sin realizar en un rea del taller, siendo posible absorber
el aumento de volumen en esa seccin rpidamente sin perjudicar al resto de
operaciones y sin que se produzca un retraso en la reparacin de los vehculos
que signifique no cumplir la fecha acordada de finalizacin de la reparacin con el
cliente.
Gracias a la implantacin de la metodologa de las 5S, los propios operarios

sern capaces de identificar el cuello de botella y ponerlo en conocimiento del
responsable de taller y el responsable de organizacin, de manera que la
reaccin sea inmediata y permita solventar el problema. Adems, con las
modificaciones del tablero de carga, se consigue tener una imagen real del
volumen de trabajo existente en la instalacin, por lo que se puede adelantar
una acumulacin en alguna de las secciones y redistribuir a los operarios
polivalentes para evitarla antes de que se produzca.
63
Por tanto, siguiendo los 5 pasos que Goldratt describe en su Teora de las
restricciones, un ejemplo del anlisis de una situacin en la que se produce un
cuello de botella en la instalacin de taller seria el siguiente:
Paso 1:
El responsable de taller y el responsable de organizacin, al realizar la

actualizacin del tablero de carga, analizan el volumen de trabajo que
existe en ese momento en la instalacin, por lo que pueden detectar
fcilmente un embotellamiento de las reparaciones en alguna de las reas,
chapa/ desmontaje, preparacin de pintura, pintura y montaje. Se debe
analizar las fechas de entrega de los vehculos del tablero de carga,
operarios disponibles para realizar las reparaciones, ausencia de
materiales de pintura que impidan realizar el pintado de los vehculos, etc.
Ilustracin 22: Acumulacin de trabajo en un rea visible en el tablero de carga
64
Paso 2:
Una vez detectada la restriccin en el flujo de taller, los responsables de

taller y de organizacin deben valorar la situacin y decidir si es suficiente
con aumentar el control sobre el rea donde se ha producido el cuello de
botella porque este sea debido, por ejemplo, a la ausencia temporal de un
operario o un problema en una herramienta o maquinaria de la instalacin
(fallo elctrico o una avera de una cabina de pintura por ejemplo), de
manera que pueda ser absorbida por el propio ritmo de trabajo y ser
considerada como una limitacin puntual.
Paso 3:
Si la limitacin persiste y se detecta que la acumulacin aumenta con el

paso del tiempo, los dos responsables en coordinacin con el asesor de
servicios, deben subordinar las nuevas entradas de reparaciones al nuevo
ritmo de reparacin que se est produciendo en el taller, de manera que el
asesor de servicios consiga demorar alguna de las fechas previstas de
entrega con los nuevos clientes que lleguen al taller a partir del momento
en el que se identifica la restriccin y se estima la duracin del mismo
hasta que quede resuelta. De esta manera, se consigue dar tiempo a la
reaccin y a que la instalacin de taller absorba el incremento de volumen
producido una vez se tomen las medidas oportunas para eliminar el cuello
de botella.
Paso 4:
Es en este momento cuando, el responsable de taller y el responsable de

organizacin deben distribuir a los operarios polivalentes que sean capaces
de realizar las operaciones que se desarrollen en el rea de trabajo del
cuello de botella, de manera que se incremente el ritmo de reparacin y se
consiga absorber el volumen necesario para normalizar el flujo de
reparaciones en el conjunto de la instalacin.
65
Por ejemplo, si la acumulacin de reparaciones sin realizar se produce en

el rea de preparacin de pintura, el proceso siguiente, el de pintura,
quedara condicionado a las operaciones que se finalicen y pueda
procederse a la pintura del vehculo. Adems, el rea de chapa/
desmontaje, si realiza las operaciones con el ritmo normal de trabajo,
seguir alimentando al rea de preparacin de pintura, por lo que ser
ms difcil la eliminacin del cuello de botella. Es por ello, que si se
dispone de un operario polivalente en el rea de chapa/ desmontaje capaz
de realizar trabajos de preparacin de pintura y se produce el cambio de
rea de dicho operario, se produce una disminucin parcial del volumen de
vehculos que pasan al rea de preparacin de pintura y en este ltimo se
consigue aumentar el ritmo de trabajo, por lo que se consigue absorber la
acumulacin y por tanto eliminar el cuello de botella.
Paso 5:
Una vez que se ha eliminado la restriccin en el sistema, se debe analizar

nuevamente la situacin del volumen de trabajo mediante el tablero de
carga, de manera que se pueda detectar una nueva limitacin o
acumulacin en alguna de las secciones y reaccionar adecuadamente para
resolverla.
Es por esto que la actualizacin del tablero de carga es tan importante por
parte de todos los integrantes del taller, y en especial del responsable de
organizacin y el responsable de taller.
Una vez introducidas las mejoras en la metodologa de trabajo del servicio

tcnico de carrocera y a partir del momento en el que se compruebe el aumento
de la productividad el conjunto de la instalacin y por tanto de la rentabilidad de
la misma, se pueden proponer lneas de mejora aprovechando los avances
tecnolgicos y la consolidacin del flujo de entradas en el taller mediante la
bsqueda de acuerdos con las diferentes compaas de seguros segn la ltima
tendencia del sector del automvil.
66
3.4 Lneas de mejora segn avances tecnolgicos y tendencias del

sector del automvil
Para finalizar con la bsqueda del aumento de la rentabilidad de la instalacin, se

debe aprovechar las nuevas tendencias de mercado del sector del automvil y los
avances tecnolgicos que permiten mejorar las herramientas de trabajo y
garantizar un volumen estable de trabajo.
En cuanto a las tendencias de mercado hay que mirar a las compaas

aseguradoras, las cuales, a travs de acuerdos de colaboracin con diferentes
instalaciones, tratan de garantizar un volumen de trabajo estable a cambio de un
servicio de reparacin que deben cumplir unos estndares de calidad.
Ilustracin 23: Centro de servicio Mapfre. Fuente Mapfre
Como ejemplo de estos acuerdos de colaboracin, la compaa aseguradora

Mapfre, a travs de sus centros de servicios donde realizan la recepcin del
vehculo asegurado en dicha compaa, distribuye los vehculos a reparar entre
las instalaciones de taller de carrocera con los que tiene concertado el acuerdo,
para que realicen la reparacin en un tiempo determinado por Mapfre y siempre
dentro de unos estndares de calidad y servicio, garantizando un volumen de
reparaciones estable.
67
Para establecer el acuerdo de colaboracin es necesario, entre otros puntos,

poner a disposicin del centro de servicio de Mapfre varios vehculos de cortesa
para que estos sean prestados gratuitamente al cliente mientras dure la
reparacin. Adems, el taller reparador debe cumplir con una serie de
condiciones y realizar una serie de operaciones extra en el servicio.
Aunque inicialmente supone una inversin para el taller debido a los vehculos de
cortesa y el servicio de limpieza, teniendo en cuenta que garantiza un volumen
de reparaciones constante en la instalacin, el acuerdo de colaboracin debe
significar un aumento en la facturacin y por tanto en la rentabilidad de la
instalacin.
En cuanto a los avances tecnolgicos dentro del sector del automvil que pueden
ser introducidos en el modelo de gestin estndar, estos se deben centrar en los
dispositivos porttiles, tales como las Tablets. Gracias a su utilizacin, se agilizan
algunas de las operaciones o procesos que se desarrollan en la instalacin de
taller.
Una Tablet equipada con cmara, permite la realizacin de fotografas del

vehculo en la recepcin del mismo, las cuales se pueden incorporar a la orden
de trabajo que se apertura con los daos que indica el cliente para reparar,
realizando as una recepcin activa ms completa sobre el propio vehculo,
permitiendo al asesor de servicio realizar las anotaciones que durante la misma
el cliente pueda solicitar.
Otra utilizacin de la Tablet, sera la realizacin de tasaciones y presupuestos

mediante el sistema Audamobile de la empresa Audatex, permitiendo realizar
sobre el mismo vehculo la valoracin de daos, aadiendo fotografas de los
daos al expediente de la reparacin, sin tener que acceder a un ordenador de
sobremesa, por lo que se agiliza las funciones del responsable de taller,
permitindole disponer as de ms tiempo para realizar otras tareas, como
controles de calidad, etc.
68
Tabla 24: Pantalla ejemplo tasacin audamobile. Fuente Audatex
Con la inversin en estas lneas de mejoras, por un lado se garantiza un volumen

de trabajo estable que permitira mantener o aumentar la carga de trabajo
existente en la instalacin con los centros de servicios y por otro lado se agilizan
algunas de las funciones administrativas del taller, por lo que aumenta la eficacia
de los responsables y del asesor del servicio, aumentando el control sobre los
vehculos del taller y reduciendo as mediante los controles de calidad las
repeticiones de los trabajos.
69
4. PLANIFICACIN DEL PROYECTO Y ANALISIS DE LOS

COSTES DE REALIZACIN
Para la realizacin del proyecto, se ha llevado a cabo una planificacin que

consta de dos ncleos principales: el anlisis de la instalacin de taller para
realizar un diagnstico de la situacin real de la misma y el planteamiento e
implantacin de las propuestas de mejora.
Para el primer ncleo de la planificacin, donde el objetivo principal sera la de

realizar una radiografa de la instalacin que permita ver los puntos fuertes y
dbiles de la misma y poder as determinar mejor las necesidades existentes
dentro de la misma para mejorar la rentabilidad. Dicha planificacin se ha
llevado a cabo mediante los siguientes pasos:
Anlisis de la estructura jerrquica del modelo de gestin del taller,

llevando a cabo una descripcin de las principales funciones de cada
integrante de la instalacin.
Estudio del flujo de trabajo en la instalacin, analizando cada rea de

trabajo donde se realizan las diferentes operaciones. Dentro de este
estudio, se realiza un seguimiento de los pasos y operaciones de un
ejemplo de reparacin para tomar consciencia de los procesos y sus
posibles mejoras posteriores.
Se realiza tambin la descripcin de los principales indicadores de gestin

utilizados para el control de la gestin de la instalacin, de donde se
podrn sacar datos fiables y localizar as focos donde exista la posibilidad
de mayor rentabilidad.
Por ltimo, se llevara a cabo la localizacin de los puntos de la instalacin

que sean susceptibles de mejora, para poder as realizar un estudio de las
diferentes situaciones y proponer una solucin para cada problema
localizado.
70
Una vez analizado el modelo de gestin de la instalacin y localizados los puntos

susceptibles de mejora, bien sea a travs de los datos de los indicadores de
produccin o por la interpretacin de la propia distribucin del taller, se
procedera a presentar y realizar las propuestas de mejora de la instalacin, las
cuales se planificaran mediante el segundo ncleo de la planificacin, el cual
consistira en:
Como punto de partida del segundo ncleo, una vez presentada la primera
mejora de la instalacin (Mtodo de las 5S), se realizaran todas las
modificaciones necesarias en la propia instalacin para llevar a cabo dicha
mejora, realizando una pequea formacin con el personal trabajador de
la misma para una correcta interpretacin de los cambios introducidos.
El siguiente paso es la introduccin del nuevo mtodo de trabajo (Nuevo
tablero de carga) que servir de timn para conseguir una fluidez
adecuada en el flujo de trabajo. Sera necesaria la correcta interpretacin
del funcionamiento por parte de todos los integrantes de la instalacin
susceptibles de su utilizacin, para ello, se debe realizar las explicaciones
necesarias sobre su funcionamiento y utilizacin.
El tercer paso, una vez supervisado la correcta introduccin de las dos
primeras mejoras, ser la modificacin del modelo de gestin de los flujos
de trabajo mediante la Teora de las restricciones, de manera que se
obtenga una instalacin de taller ms flexible y preparada para absorber
cambios en la carga de trabajo existente. Para ello se mostrara la idea de
funcionamiento y se realizaran las explicaciones para llevar a cabo este
mtodo de trabajo.
Por ltimo, tras analizar la situacin del sector del automvil y las nuevas
tecnologas disponibles en l, se realizan dos propuestas para la
instalacin, una para garantizar y aumentar el volumen de trabajo
mediante el acuerdo con una compaa aseguradora y otra propuesta para
agilizar y facilitar las labores diarias de parte de los trabajadores,
optimizando as su rentabilidad.
71
4.1 Anlisis de los costes de realizacin del proyecto
Para materializar las modificaciones propuestas de mejora realizadas en este

proyecto y que han sido planificadas en dos ncleos como acabamos de ver, se
debern realizar una serie de gastos como inversin inicial, aunque al mantener
o incrementar el volumen de vehculos a reparar y aumentar la productividad de
los operarios reduciendo los gastos por repeticiones de las reparaciones, se
obtendr rpidamente una rentabilidad mayor que la que originalmente tena la
instalacin.
Los gastos se dividen en dos mdulos de gastos, los gastos debidos a las
modificaciones realizadas en la propia instalacin y a los gastos debidos por la
adquisicin de equipamiento nuevo:
Gastos de las modificaciones de la propia instalacin:
Dentro de este mdulo de gasto, se encuentran las operaciones o

remodelaciones que se deben realizar sobre la instalacin de taller para
llevar a cabo las propuestas de mejora que se han desarrollado en este
trabajo, tales como:
1. Las delimitaciones de las diferentes reas de trabajo, pintado de

lneas y marcados en el suelo y eliminacin de las antiguas,
delimitacin de la zona de recepcin, zonas de paso de vehculos y
zonas de paso de personal, etc.
2. Sealizacin dentro de las diferentes reas de trabajo segn las

modificaciones efectuadas para indicaciones de seguridad y uso de
la instalacin, identificacin de las zonas de almacenaje y armarios
de utillaje especfico, etc.
3. Modificaciones en las zonas de almacenaje de pintura y en la zona

de almacenaje de piezas de vehculos en reparacin, incorporando a
esta ltima zona jaulas y estanteras para realizar dicha funcin,
permitiendo despejar los puestos de trabajo.
72
Gastos de nuevo equipamiento:
En este mdulo de los gastos, se incluyen la adquisicin del equipamiento

necesario para las mejoras propuestas:
1. Adquisicin de utillaje especfico y herramientas ms modernas que

permitan agilizar y mejorar las reparaciones en las diferentes reas
de trabajo.
2. Armario especifico de almacenamiento de pintura para garantizar la

durabilidad del material de pintura y facilitar su uso, agilizando el
proceso de preparacin de las bases de color y barniz.
3. Conseguir un tablero de carga adecuado a las modificaciones

introducidas en el mismo.
4. Tablets y licencia de utilizacin de Audatex para la lnea de mejora

aprovechando los avances tecnolgicos.
5. Diferentes cursos de formacin para toda la plantilla, tanto

individuales mejorando mtodos de trabajo como colectivos de
seguridad y prevencin.
6. Adquisicin de vehculos de cortesa y gastos derivados de estos

para cederlos a un centro de servicio dentro de un acuerdo de
colaboracin con una compaa aseguradora.
Por tanto, la inversin inicial para llevar a cabo la realizacin de las

modificaciones que contemplan las propuestas de mejoras, realizar los avances
tecnolgicos y mejoras en el equipamiento de taller y para concretar un acuerdo
de colaboracin con un centro de servicios de una compaa aseguradora seria
de aproximadamente unos 70.000,00, los cuales estarn repartidos segn se
muestra a continuacin en la tabla 1:
73
Gastos de las modificaciones de la propia instalacin

Precio[]
Precio total
Operaciones a realizar (incluyendo materiales necesarios)
[]
Marcado de la delimitacin
en las diferentes reas de 4.475,00 4.475,00
trabajo y recepcin
Sealizacin en las
1.430,00 1.430,00
diferentes reas de trabajo
Modificaciones en armarios,
mesas de trabajo y almacn 3.330,00 3.350,00
de materiales de pintura
Mano de obra realizacin
4.125,00 4.125,00
modificaciones
Subtotal 1 13.380,00
Gastos de nuevo equipamiento

Equipos, Herramientas, Precio[]/ Unidades Precio total
Materiales, etc. Unidad necesarias []
Cajas de Herramientas y
utillaje especifico de cada 3.940,00 1 3.940,00
rea de trabajo
Maquina Alliance AEML
2.460,00 1 2.460,00
(Armario de pintura)
Compra de tablero de carga
325,00 1 325,00
modificado
Tablet Samsung Galaxy
679,00 2 1.358,00
Tab S3
Licencia Audatex aplicacin
11.200,00 1 11.200,00
audamobile
Cursos de formacin
plantilla (seguridad y
6.300,00 1 6.300,00
prevencin, mtodos de
trabajo, etc.)
Vehculo de cortesa para
9.750,00 3 29.250,00
acuerdo centro de servicio
Coste seguro vehculos
450,00 3 1.350,00
cortesa
Subtotal 2 56.183,00
Gastos totales de las modificaciones a realizar

Subtotal 1 [] 14.380,00
Subtotal 2 [] 56.183,00
Total [] 69.563,00
Tabla 1: Gastos totales de las modificaciones a realizar
74
Como ya se mencion en el inicio del punto 3 de este trabajo, el aumento de la

rentabilidad llevando a cabo el conjunto de mejoras puede situarse en torno a un
20-25 %, teniendo en cuenta todos los factores que se ven beneficiados por la
introduccin de dichas mejoras.
Para la comparacin de la rentabilidad entre el modelo de gestin estndar y el

que contiene las mejoras, se van a tomar de datos iniciales para el modelo de
gestin estndar de flujo de fondos:
Flujo de Fondos. Modelo de gestin estndar

Cobros C. Cobros Proveedores, Gastos Beneficio
Salarios
Seguros Clientes Materiales Instalacin Neto
Mes 59.500,00 9.000,00 25.000,00 16.500,00 14.200,00 12.800,00
Tabla 2: Flujo de fondos. Modelo de gestin estndar
En la tabla 2 se puede observar una media en la facturacin mensual a seguros y

a clientes, y una media de los gastos de la instalacin, incluyendo salarios, los
materiales utilizados, pagos a proveedores, consumos de luz, agua, etc. donde
se obtiene un beneficio neto mensual de 12.800,00.
En un anlisis de un periodo de 3 aos (36 meses), suponiendo como se

coment al inicio de este proyecto un aumento progresivo del nmero de
reparaciones, lo que supondra un incremento anual de alrededor del 3%,
producira que el beneficio neto en este periodo de 36 meses fuese de
474.762,00.
A continuacin, en la tabla 3, se muestra una estimacin del flujo de fondos del

modelo de gestin estndar una vez realizadas las mejoras propuestas, en un
periodo de 36 meses, realizando una media anual de facturacin y gastos (cada
12 meses), suponiendo el mismo incremento progresivo del 3% en las
reparaciones, e introduciendo adems, el aumento en el volumen de entradas
producido por la mayor fluidez de las reparaciones del taller y por el acuerdo de
colaboracin con el centro de servicios de una compaa aseguradora. Tambin
se puede observar la reduccin de gasto en los materiales utilizados, y un
incremento en gastos de la instalacin y salarios debido al aumento del volumen
de carga de trabajo.
75
Flujo de Fondos. Modelo de gestin con las propuestas de mejora

Cobros C. Cobros Proveedores, Gastos Beneficio
Salarios
Seguros Clientes Materiales Instalacin Neto
Mes 1 65.000,00 10.000,00 27.000,00 14.500,00 17.500,00 16.000,00
Mes 2 65.000,00 10.000,00 27.000,00 14.500,00 17.500,00 16.000,00
Mes 3 65.000,00 10.000,00 27.000,00 14.500,00 17.500,00 16.000,00
Mes 4 65.000,00 10.000,00 27.000,00 14.500,00 17.500,00 16.000,00
Mes 5 65.000,00 10.000,00 27.000,00 14.500,00 17.500,00 16.000,00
Mes 6 65.000,00 10.000,00 27.000,00 14.500,00 17.500,00 16.000,00
Mes 7 65.000,00 10.000,00 27.000,00 14.500,00 17.500,00 16.000,00
Mes 8 65.000,00 10.000,00 27.000,00 14.500,00 17.500,00 16.000,00
Mes 9 65.000,00 10.000,00 27.000,00 14.500,00 17.500,00 16.000,00
Mes 10 65.000,00 10.000,00 27.000,00 14.500,00 17.500,00 16.000,00
Mes 11 65.000,00 10.000,00 27.000,00 14.500,00 17.500,00 16.000,00
Mes 12 65.000,00 10.000,00 27.000,00 14.500,00 17.500,00 16.000,00
Mes 13 70.000,00 11.000,00 29.500,00 15.750,00 18.750,00 17.000,00
Mes 14 70.000,00 11.000,00 29.500,00 15.750,00 18.750,00 17.000,00
Mes 15 70.000,00 11.000,00 29.500,00 15.750,00 18.750,00 17.000,00
Mes 16 70.000,00 11.000,00 29.500,00 15.750,00 18.750,00 17.000,00
Mes 17 70.000,00 11.000,00 29.500,00 15.750,00 18.750,00 17.000,00
Mes 18 70.000,00 11.000,00 29.500,00 15.750,00 18.750,00 17.000,00
Mes 19 70.000,00 11.000,00 29.500,00 15.750,00 18.750,00 17.000,00
Mes 20 70.000,00 11.000,00 29.500,00 15.750,00 18.750,00 17.000,00
Mes 21 70.000,00 11.000,00 29.500,00 15.750,00 18.750,00 17.000,00
Mes 22 70.000,00 11.000,00 29.500,00 15.750,00 18.750,00 17.000,00
Mes 23 70.000,00 11.000,00 29.500,00 15.750,00 18.750,00 17.000,00
Mes 24 70.000,00 11.000,00 29.500,00 15.750,00 18.750,00 17.000,00
Mes 25 75.000,00 12.000,00 32.000,00 17.000,00 20.000,00 18.000,00
Mes 26 75.000,00 12.000,00 32.000,00 17.000,00 20.000,00 18.000,00
Mes 27 75.000,00 12.000,00 32.000,00 17.000,00 20.000,00 18.000,00
Mes 28 75.000,00 12.000,00 32.000,00 17.000,00 20.000,00 18.000,00
Mes 29 75.000,00 12.000,00 32.000,00 17.000,00 20.000,00 18.000,00
Mes 30 75.000,00 12.000,00 32.000,00 17.000,00 20.000,00 18.000,00
Mes 31 75.000,00 12.000,00 32.000,00 17.000,00 20.000,00 18.000,00
Mes 32 75.000,00 12.000,00 32.000,00 17.000,00 20.000,00 18.000,00
Mes 33 75.000,00 12.000,00 32.000,00 17.000,00 20.000,00 18.000,00
Mes 34 75.000,00 12.000,00 32.000,00 17.000,00 20.000,00 18.000,00
Mes 35 75.000,00 12.000,00 32.000,00 17.000,00 20.000,00 18.000,00
Mes 36 75.000,00 12.000,00 32.000,00 17.000,00 20.000,00 18.000,00
Tabla 3: Flujo de fondo. Modelo de gestin con las propuestas de mejora
76
Si realizamos un clculo similar en este flujo de fondos, en un periodo de 36

meses el beneficio neto seria de 612.000,00. Esto supondra un incremento en
torno al 25-30 % debido principalmente al aumento del volumen de entradas que
el taller es capaz de absorber gracias a las modificaciones realizadas, a la
reduccin del gasto de materiales gracias al mayor control de las reparaciones y
al acuerdo de colaboracin que garantiza un volumen de trabajo constante.
Para analizar la inversin que se realiza para llevar a cabo las mejoras
propuestas, se debe utilizar el VAN y el TIR. Estos dos parmetros son utilizados
para estudiar la viabilidad econmica de un proyecto y poder as tomar una
decisin sobre dicha inversin. Para realizar los clculos es necesario utilizar un
parmetro adicional que se denomina tasa de descuento con la que comparar los
resultados obtenidos y poder determinar la rentabilidad. Si el resultado del TIR
es menor que la tasa de descuento, el proyecto no sera rentable, si la tasa de
descuento es inferior al resultado obtenido en el TIR, el proyecto de inversin si
es rentable.
Realizando las operaciones necesarias para el clculo de dichos indicadores, los

resultados obtenidos se reflejan en la tabla 4 que se muestra a continuacin:
TIR 23%
VAN 133.519,16
Tasa de descuento(VAN) 7,50%
VAN (mes 6) 5.101,54
Tabla 4: Resultados TIR y VAN
Si analizamos los resultados obtenidos, la tasa de descuento es muy inferior al

resultado obtenido en el TIR (7.5%< 23%), adems, a partir del sexto mes ya se
habra recuperado la inversin inicial realizada, por lo que se podra dictaminar
que el proyecto de inversin sera rentable.
77
CONCLUSIN
El objetivo inicial en la realizacin de este proyecto era tratar de explicar y definir
al lector el estado actual del sector del automvil en el rea de la postventa,
permitiendo introducir al mismo en el funcionamiento de una instalacin de taller
para reparaciones de carrocera, describiendo cada rea de trabajo y explicando
un ejemplo de una reparacin sobre un vehculo, definiendo las gestiones de
control de la rentabilidad de la instalacin.
Con la descripcin de las diferentes metodologas de organizacin industrial

sobre las que se basan las propuestas de mejora y con las explicaciones de su
puesta en prctica sobre el modelo de gestin de la instalacin definido en un
primer momento, se pone de manifiesto las diferencias de los modelos de
trabajo, mostrando las ventajas que aportan las modificaciones tanto de
estructuracin de la instalacin, concienciacin de la plantilla de trabajadores
como de la metodologa de trabajo del taller.
De esta manera, si el objetivo de este proyecto fuese el de tratar de convencer a

un inversor o un grupo de inversores, los cuales no tengan nada que ver con el
sector del automvil, para conseguir que aporten capital a la instalacin para
permitir realizar las mejoras propuestas y por tanto, incrementar la rentabilidad,
estos puedan adquirir unas nociones bsicas sobre la actividad que se desarrolla
en el taller y de la situacin del sector del automvil en los ltimos aos y en un
futuro a corto plazo. Adems, en el momento en el que se exponen las
propuestas de mejora, pueden comprender mejor el desarrollo de las mismas y
los resultados que se pueden obtener con su realizacin.
Con la incorporacin de la planificacin de los costes de realizacin, se consigue

mostrar el aumento de la rentabilidad de la actividad con la introduccin de las
mejoras, realizando un anlisis de la viabilidad de la inversin con los parmetros
del VAN y TIR.
Se puede decir por tanto, que este proyecto puede servir de gua para la
evolucin de los centros de reparacin de carrocera que necesiten realizar
modificaciones en su instalacin para el aumento de la rentabilidad.
78
BIBLIOGRAFA
[1] Chase, Richard. Aquilano, Nicholas. Administracin de operaciones.

Produccin y cadena de suministros. McGraw-Hill. Duodcima edicin.
[2] Cesvimap. Manual de pintado de automviles. Editorial Mapfre S.A.
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http://www.bicgalicia.es/dotnetbic/Portals/0/banner/ARCHIVOS/ModelosPl
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[4] Evolucin del parque automovilstico nacional.

http://revistacentrozaragoza.com/evolucion-del-parque-automovilistico-
nacional/
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http://www.ioncomunicacion.es/noticia.php?id=16205
[6] Audatex. Gestin de siniestros.

www.audatex.es
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http://www.mapfre.es/ccm/content/documentos/cesvimap/ficheros/Gestio
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http://www.ofiges.info/software/talleres
[9] Mtodo Kanban.

http://www.pdcahome.com/metodo-kanban/
[10] Metodologa de las 5S.

http://www.euskalit.net/pdf/folleto2.pdf
[11] Sistema Kanban y control de inventario.

http://www.kanban-system.com/es/sistema-kanban-y-control-de-
inventario-pull/
79
[12] Manual de las 5S en las industrias.

http://www.monografias.com/trabajos92/manual-5s-industrias/manual-
5s-industrias2.shtml#queesseika
[13] TOC aplicada a la produccin.

http://www.estrategiafocalizada.com/produccion-sincronizada/dbr
[14] Qu es (DBR) Drum-Buffer-Rope?

http://teoriaderestricciones.info/2016/03/21/dbr-drum-buffer-rope-tac-
tambor-amortiguador-cuerda/
[15] Audatex mobile.
http://www.audatex.es/audaMobileFeatures
[16] Centro de servicios Mapfre
https://www.mapfre.es/seguros/particulares/servicios-clientes/centro-de-
servicios/
[17] Equipamiento taller

http://www.ixell.com/es/
[18] Equipamiento tecnolgico
https://www.pccomponentes.com/samsung-galaxy-tab-s3-97-32gb-
plata?gclid=CIm6qdL-6tMCFUcz0wodm4kN2Q
[19] Modelo del Vehculo de cortesa
http://www.renault.es/gama-renault/renault-vehiculos-turismos/gama-
clio/clio/
Algunas de las fotografas incluidas en este proyecto han sido tomadas

directamente sobre las reparaciones en un centro de servicios tcnicos de
carrocera.
80
81

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UNIVERSIDAD CARLOS III DE MADRID

ESCUELA POLITCNICA SUPERIOR DE LEGANS

GRADO EN INGENIERA MECNICA

TRABAJO DE FIN DE GRADO

DESCRIPCIN DE UN MODELO DE GESTIN ESTNDAR

AUTOR: DANIEL GARCA-TIZN RASCN

TUTOR: ANGEL GARCA CRESPO

A mis padres, porque a ellos les debo todo lo que soy.

A mi hermano Enrique, por mostrarme que se poda andar el camino.

A mi mujer Alicia, porque t me animaste a empezar y nunca me has soltado de

A mis Anillaos, por aguantarme todos estos aos de carrera.

A todos los profesores de mi trayectoria acadmica, porque de todos he

Y a todos mis familiares, amigos y personas que creyeron en m, porque habis

1. Situacin de los servicios tcnicos de carrocera dentro del sector

2. Descripcin de un modelo de gestin estndar de un

2.1 Esquema jerrquico del modelo de gestin. Pgina 11

2.2 Descripcin del esquema jerrquico. Pgina 12

2.2.1 Responsable de servicios tcnicos. Pgina 12

2.2.2 Responsable de taller. Pgina 13

2.2.3 Administrativos posventa. Pgina 13

2.2.4 Responsable de Almacn. Pgina 14

2.2.5 Receptor/ Asesor de servicio. Pgina 14

2.2.6 Responsable de organizacin taller. Pgina 15

2.2.7 Tcnicos de reparacin. Pgina 15

2.2.8 Tcnicos de pintura. Pgina 16

2.3 Flujo de trabajo de un vehculo en el taller. Pgina 17

2.3.1 Recepcin del vehculo. Pgina 19

2.3.2 Vehculo en espera. Pgina 21

2.3.3 Reparacin del vehculo. Pgina 23

2.3.4 Control de calidad y preparacin de la entrega. Pgina 34

2.3.5 Entrega del vehculo. Pgina 35

2.4 Control de gestin. Pgina 36

2.5 Evaluacin final del modelo de gestin. Pgina 41

3. Propuestas de mejora para un modelo de gestin a travs

3.1 Metodologa de las 5S. Pgina 44

3.1.1 Seiri: Clasificacin. Pgina 45

3.1.2 Seiton: Orden. Pgina 46

3.1.3 Seiso: Limpieza. Pgina 47

3.1.4 Seiketsu: Estandarizacin. Pgina 47

3.1.5 Shitsuke: Disciplina. Pgina 48

3.2 Tablero de carga basado en la metodologa Kanban. Pgina 50

3.2.1 Mtodo Kanban. Pgina 50

3.2.2 Descripcin del nuevo tablero de carga. Pgina 51

3.3 Metodologa basada en la teora de las restricciones. Pgina 58

3.3.1 Teora de las restricciones de Eliyahu M. Goldratt. Pgina 60

3.3.2 Propuesta de la nueva metodologa de trabajo. Pgina 63

3.4 Lneas de mejora segn los avances tecnolgicos y

las tendencias del sector del automvil. Pgina 67

4. Planificacin del proyecto y anlisis de los costes de realizacin. Pgina 70

4.1 Anlisis de los costes de realizacin del proyecto. Pgina 72

Ilustracin 1: Evolucin de las reparaciones 2011-2020.

Ilustracin 2: Esquema jerrquico Pgina 11

Ilustracin 3: Flujo de trabajo de un vehculo Pgina 18

Ilustracin 4: Plano zona recepcin/entrega Pgina 19

Ilustracin 5: Hoja de control. Fuente: OFIGES Pgina 20

Ilustracin 6: Plantilla de reparaciones Pgina 22

Ilustracin 7: Ejemplo tablero de carga Pgina 23

Ilustracin 8: Proceso de reparacin de un vehculo Pgina 25

Ilustracin 9: Pieza daada a reparar Pgina 26

Ilustracin 10: Tratamiento mecnico en zona afectada Pgina 27

Ilustracin 11: Operaciones para reparacin de chapa Pgina 28

Ilustracin 12: Lijado de la superficie Pgina 29

Ilustracin 13: Aplicacin de masilla de polister Pgina 30

Ilustracin 14: Vehculo preparado para proceso de pintado Pgina 31

Ilustracin 15: Aplicacin de pintura Pgina 33

Ilustracin 16: Ejemplo indicadores de produccin Pgina 38

Ilustracin 17: Puesto de trabajo clasificado Pgina 45