De verdad sabe usted cmo establecer sus objetivos?

William J. Reddin

Creemos sinceramente en nuestra efectividad. Hablamos del cumplimiento de objetivos y

formulacin de planes con una gran seguridad. Sin embargo, muy pocos de nosotros los
formulamos sistemticamente y por escrito, mucho menos los exhibimos. De esta forma, el
compromiso es apenas un sentimiento que flota en el vaco.

Un objetivo es til slo en tanto su realizacin se puede medir; en caso contrario, es

imposible determinar si se ha alcanzado. Aumentar las utilidades es una manera poco
satisfactoria para expresar el alcance de un objetivo, ya que no indica cunto aumentarn las
utilidades o cundo. Sera mucho mejor decir: Aumentar las utilidades a 20,000 pesos
durante 1998.

Existen dos factores esenciales para que un objetivo pueda medirse:

El tiempo (qu tan pronto)
La cantidad (cunto o cuntos)

Otros dos elementos que ocasionalmente se incluyen dentro de los objetivos y que tambin
pueden medirse son:
La calidad (qu tan bien)
El costo (cunto)

Con frecuencia estos dos ltimos aspectos se omiten al formular el objetivo, ya que se
pueden inferir claramente por la forma en que est redactado, o a partir de los hechos reales
de la situacin.

El factor tiempo

El tiempo es uno de los factores ms sencillos de considerarse en relacin con un objetivo. Si

no se expresa el ao en curso, la frase para finales de... se usa con mucha frecuencia, ya
que los objetivos se establecen por lo general en relacin con el logro de algo en una fecha
especfica. Es preferible indicar una fecha en trminos de fin de mes en vez de al inicio del
mes siguiente; por ejemplo, al decir el 31 de agosto se piensa que hay una gran distancia
entre esta fecha y el 1o. de septiembre. Al colocar el nfasis sobre el 31 de agosto se tienden
a evitar las demoras. La frase especfica para el da...(fecha) se usa, por lo comn, cuando
los objetivos de la gerencia guardan una estrecha relacin con los de otros gerentes de
departamento o divisin. Por ejemplo:

Reddin Consultants
Prohibida su reproduccin
 Para el 16 de enero debern estar listos los resultados del muestreo efectuado, en
relacin con cul diseo de empaque deber usarse para el producto X, as como
una recomendacin sobre el mismo.

El Largo Plazo

Por lo general, los objetivos se establecen para trimestres o cuatrimestres, pero librar la
batalla no significa necesariamente que se ha ganado la guerra, ni tampoco el efectuar una
venta asegura al cliente para siempre. La efectividad gerencial debe tener en cuenta no slo
el momento presente o el corto plazo, sino tambin el largo plazo. Aun cuando los objetivos
se diseen para cada trimestre o incluso para perodos de un ao, deben reflejar que hay una
comprensin del futuro. Si no ocurre as, esto puede acarrear una serie de problemas.

Por ejemplo, un gerente de mercadotecnia que decida introducir una nueva marca sin
considerar la estrategia de marcas para los aos futuros, obviamente incurre en un gran
error. Igualmente equivocado puede ser un plan concebido para reducir los gastos de
mantenimiento sin tomar en consideracin la capacidad de la maquinaria a largo plazo.
Cualquier funcionario pblico sabe tambin que es poco prudente emprender nuevos
proyectos en vsperas de elecciones. Mientras mayor sea la unidad en cuestin, ms a largo
plazo tendrn que ser los objetivos.

Si se elabora un objetivo para un perodo demasiado breve, quiz resulte que tan solo es una
simple prediccin de futuro. De cualquier forma, a corto plazo es casi imposible introducir
grandes cambios. Por el contrario, si el objetivo se elabora para un perodo demasiado largo,
entonces quiz sea tan solo una esperanza, ya que pueden ocurrir muchos acontecimientos
que estn completamente fuera del control de la empresa.

El elemento Cantidad

Todos los objetivos deben ser cuantificables de alguna manera, de otro modo no podr
medirse su logro; si no pueden medirse, ms vale cambiar de objetivos. La unidades que se
usan con mayor frecuencia para esta medicin son valores fsicos o monetarios, pero
tambin pueden emplearse otras unidades.

Bases para estimar la cantidad

Dentro de cada objetivo, ya sea que se exprese explcitamente o no, cualquier cosa, estado,
condicin o cantidad, se compara contra alguna base. Como la mayora de los objetivos
aspiran a un mejor desempeo, es obvio por tanto que por s mismos implican una
comparacin con el perodo anterior. Un objetivo que simplemente indica 100 unidades
puede interpretarse como una manera distinta de decir 10 unidades ms que el ao
pasado. A continuacin incluiremos algunas de las posibles bases que se pueden seleccionar
al formular un objetivo:

2
 Perodo anterior: x por ciento superior a _____

Unidades procesadas: x por ciento de las manejadas

Otros pronsticos: x por ciento de la estimacin del mercado de la Gua de

mercadotecnia

Competencia: x por ciento del mercado

Estadsticas de mercado: x por ciento de los ingresos disponibles

Utilizacin: X por ciento de utilizacin del espacio

X por ciento de utilizacin del capital
X por ciento de la utilizacin de las acciones

Diferencias: por ciento de utilizacin de la maquinaria

dentro del rango.
que no exceda de.
con (+) (-) x por ciento de.

Este tipo de redaccin se emplea frecuentemente en relacin con costos estndar, fechas
lmite, pronsticos, metas, presupuestos y redes de planeacin.

Indicadores de Cantidad poco satisfactorios

Las palabras tales como: aumentar, disminuir, maximizar, minimizar, satisfacer, optimizar,
etc, no se deben utilizar al formular objetivos, si no indican una cuantificacin especfica.
Cuando mucho, estos trminos slo indican la direccin, sin especificar la cantidad.

Trminos especficos, no generales

Como ya se ha mencionado, es importante establecer con toda claridad los factores de
tiempo y cantidad; adems, el propsito del objetivo debe enunciarse sin ninguna
ambigedad. Veamos algunos ejemplos:

General Especfico
Personal Personal al que se paga por hora en la fbrica X
Ventas por producto Los productos A y D
Clientes Clientes en las categoras B y F que hayan
efectuado algunas compras en los ltimos seis meses.

Tal especificidad facilita la medicin y, como es obvio, permite una clara comprensin de la
administracin por objetivos (APO).

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Nivel del objetivo

Los objetivos deben ser congruentes con el grado de motivacin del gerente, as como con su
eficiencia y recursos disponibles; tambin deben estar integrados al plan de la empresa. Han
de reflejar el nivel de experiencia del gerente y el de sus subordinados, al igual que su
entrenamiento, habilidad, capacidad y motivacin; asimismo, se deben tomar en cuenta los
recursos que puede obtener el gerente.

Los objetivos tambin pueden reflejar un nivel de funcionamiento ms ambicioso que en el

pasado, lo cual se espera que sea el resultado, no de una mejor alineacin tanto vertical
como horizontal.

El elemento cuantitativo de un objetivo puede reflejar distintos niveles; por ejemplo, cmo
han sido en el pasado, cmo son en la actualidad, cmo podran ser en el presente y cmo en
el futuro.

La seleccin del gerente depender de muchos factores, ya que es una de las decisiones ms
importantes que tendr que tomar. Debe decidir cul es el nivel de efectividad apropiado
para s mismo, as como si posee la habilidad y la motivacin necesarias para mejorar. Debe
tambin considerar si una reorganizacin de sus labores o de las de sus subordinados podra
conducir a niveles de realizacin previamente inalcanzables. Por tanto, esta decisin exige
que el gerente considere su nivel de realizacin anterior, examinando si ste fue demasiado
bajo y, en este caso, qu podra hacer para elevarlo. Luego entonces, lo que debe evitarse
constituye el objetivo previsible que simplemente coloca al nivel dentro del marco en el cual
puede probablemente alcanzarse sin ningn esfuerzo.

Las sofisticadas implementaciones de la APO pueden conducir a una variedad de objetivos,

los cuales a su vez estn ligados a diferentes niveles del presupuesto. Por ejemplo, un
gerente de mercadotecnia podra pensar: Puedo obtener un 32% del mercado si se me
concede un presupuesto para mercadotecnia de $ 800.000, pero si me dan $ 900.000,
entonces quiz llegue hasta un 35%. El presidente de una empresa ha expresado la
siguiente opinin:

Nuestro presupuesto no es un objetivo, sino el resultado de ellos. Cada ao operamos con

un nivel mnimo de presupuesto que representa la cantidad de dinero que creemos que debe
invertirse para llevar a cabo un trabajo que satisfaga nuestros objetivos mnimos, en los
cuales tenemos un alto nivel de confianza. Tambin operamos con base en cuotas, lo cual
representa un funcionamiento sustancialmente mejor. Los planes financieros se elaboran
tomando en cuenta ambos tipos de operaciones y se trata de que sean tanto posibles como
prcticos. El presupuesto indica cunto esperamos gastar para realizar esta labor y debe
indicar los factores ms importantes; es decir, los estndares son ms importantes que las
sumas presupuestadas, ya que estamos dispuestos a invertir ms de lo presupuestado si
podemos mejorar las operaciones con costos estndar.

Los factores que deben tomarse en cuenta al decidir el nivel de los objetivos son los
siguientes:

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 El nivel que es necesario alcanzar en los planes de uno a cinco aos
Los objetivos de todos los puestos, interrelacionndolos
El presupuesto disponible
Posibles cantidades adicionales al presupuesto que se tiene programado disponer
en este perodo
La habilidad de la fuerza de trabajo
El nivel de motivacin de la fuerza gerencial
Experiencias anteriores

A algunos gerentes les gusta referirse al principio del resorte, que tambin se conoce como
elstico. Lo que se quiere dar a entender con este principio es que es posible lograr un
mejor funcionamiento que en el pasado mediante la utilizacin de un nivel de recursos
similar.

Prioridad de los objetivos

La importancia de cada uno de los objetivos debe quedar indicada asignando una prioridad
de 1, 2 3. El nmero 1 corresponde al objetivo de ms alta prioridad, y as sucesivamente;
puede tambin ocurrir que varios objetivos tengan la misma prioridad. El establecimiento de
prioridades tambin ayuda a conservar la perspectiva, especialmente cuando hay varios
objetivos con la misma prioridad.

Cuntos objetivos deben existir?

Raras veces puede lograrse una eficiencia gerencial si se alcanza slo un objetivo, aun cuando
sea contemplado en forma sumamente amplia. La efectividad es multidimensional. Por
ejemplo, es posible obtener una mayor utilidad aun a riesgo de perder clientes o de sacrificar
recursos humanos. Las ventas pueden incrementarse si se acepta incurrir en mayores riesgos
crediticios. Cualquier gerente que considere su efectividad con una actitud maniquea
blanco o negro y nada ms quiz funcione bien a corto plazo, pero no ocurrir lo mismo a
largo plazo. Por otra parte, si hay demasiados objetivos esto indica solamente que no se ha
entendido bien la esencia del trabajo.

Los errores que deben evitarse

Al hacer la clasificacin de los objetivos, los gerentes deben evitar los errores que se
numeran a continuacin y que ocurren con frecuencia:

1. Objetivos demasiado elevados (sobrecarga)

2. Objetivos demasiado bajos (desperdicio de recursos)
3. Objetivos que no se pueden medir

5
4. El costo de la cuantificacin es demasiado elevado
5. Demasiados objetivos
6. Perodos demasiado largos
7. Perodos demasiado cortos
8. Desequilibrio en la atencin que se dedica a cada objetivo

La mayora de estos errores se explican por s mismos y, adems, ya se han tratado en

prrafos anteriores.

Aun cuando es imposible llegar a un completo acuerdo, se cree que la existencia de ms de

diez objetivos probablemente indica una fragmentacin del trabajo por realizarse, en vez de
contemplarla como un todo. Los objetivos complejos tienden a ser considerados como
defensas contra un funcionamiento poco satisfactorio, y lo que esconden es un sinnmero de
condiciones para su cumplimiento. Con excepcin del equipo de alto nivel, los objetivos no
necesitan abarcar ms de un ao, mientras que pensar en un perodo menor de tres meses,
es demasiado breve. Puede presentarse un desequilibrio en la atencin dedicada a cada
objetivo, si hay cinco objetivos que cubren un 20% de las reas determinantes del puesto y el
80% restante queda cubierto por un solo objetivo.

Los gerentes deben considerar que tanto ellos, como sus subordinados, incurren en todos
estos errores por lo menos una o dos veces en las etapas de introduccin de un sistema de
APO eficiente.

Verificacin de la bondad del objetivo

Los buenos objetivos pueden distinguirse fcilmente de los malos. Muchos de los factores de
distincin se traslapan entre s; pero, considerados tanto conjuntamente como por separado,
sirven para identificar con claridad las caractersticas de los buenos objetivos que los
gerentes querran establecer para sus puestos. Un buen objetivo debe ser medible; de otra
manera, no se puede saber si se alcanz o no. Debe ser especfico y no general, de tal
manera que lo que va a medirse no sea ambiguo. Debe enfocarse a los resultados o a la
produccin, ms que a las actividades o insumos o, dicho con otras palabras, a lo que logra un
gerente ms que a lo que hace. Debe ser realista y alcanzable tanto para el alto ejecutivo
como para su subordinado, en vez de ser un objetivo mnimo o inalcanzable.

Por ltimo, su cumplimiento debe quedar restringido a un perodo determinado, marcando

claramente los lmites, en vez de pensar en un perodo demasiado prolongado.