ASPECTOS RELEVANTES EN LOS PROCESOS DE

IMPLANTACIN DE TPM1 EN COLOMBIA. RESULTADOS DE UNA

INVESTIGACIN
Villegas Lpez, Gustavo Adolfo; Vlez Rodrguez, Alfonso; Restrepo Aristizabal, Juan Jos;
Gaviria Duque, Daniel; Correa Gaviria, Juan Camilo
Universidad EAFIT Medelln (Colombia)

1 RESUMEN

En los ltimos 2 aos nuestra investigacin se ha centrado en estudiar los procesos de implantacin de TPM
en empresas ubicadas dentro del territorio Colombiano. Hemos levantado los casos de 16 empresas y
actualmente avanzamos en un estudio descriptivo longitudinal para estudiar a profundidad el proceso de
cambio seguido y las estrategias adoptadas para implantar el TPM en la empresa SOFASA S.A.,
determinando fases, acciones y relaciones causales segn la durabilidad, orden y repeticin de los eventos
pasados que constituyen la historia del proceso en la compaa.

Los hallazgos principales estn asociados con los ciclos de implantacin, la rata de cambio y las plataformas
en las que se soporta el TPM.

2 APROXIMACIN TERICA AL TPM

Las prcticas de manufactura desarrolladas en Japn entre 1970 y 1980 se identificaban por favorecer un
proceso de decisiones de abajo hacia arriba caracterizado por el trabajo en equipo, trabajadores polivalentes,
programas de produccin basados en la demanda y mecanismos de decisin horizontal. Estas tcnicas
incluyen Justo a Tiempo (JIT) administracin de calidad (QC y TQM). Mientras estas prcticas continan
siendo efectivas bajo circunstancias apropiadas, factores econmicos y de mercado forzaron a muchas
industrias japonesas a adoptar nuevos mtodos para mejorar su competitividad (Fruin y Nakamura, 1997). El
TPM surge para dar respuesta a esta necesidad proporcionando conexiones directas entre los objetivos
corporativos de reduccin de costos totales y aumento de la eficiencia operacional en planta enfocndose en la
eliminacin de prdidas. A diferencia del JIT TQM, implementar TPM requiere una aproximacin de arriba
hacia abajo sin que esto signifique que esta estrategia sea incompatible con las anteriores.

1
TPM: Mantenimiento Productivo Total: Concepto de gestin de mantenimiento originario del Japn que se
caracteriza por acciones de mantenimiento desencadenadas por todos los empleados y a todos los niveles a
travs de pequeos grupos.

1
El Mantenimiento Productivo Total hace nfasis sobre la funcin del mantenimiento preventivo en equipos e
instalaciones industriales (Nakajima, 1988; Suzuki, 1994). Varias aplicaciones del TPM mencionadas por
Suzuki (Suzuki, 1994), indican que las metas y practicas de Mantenimiento Productivo Total estn
estrechamente ligadas a sistemas de Manufactura de Clase Mundial (Shonberger, 1989) y que son a menudo
formuladas, en trminos econmicos de costos y valor agregado. El secreto de las compaas de mayor xito
radica en poseer estndares de calidad altos, tanto para sus productos como para sus empleados; por lo tanto el
TPM es una filosofa que debe ser aplicada a todos los niveles jerrquicos en una organizacin, acompaada
de un proceso de mejoramiento continuo que no tiene final.

El TPM se reconoci internacionalmente por haber sido implementado exitosamente en algunas empresas
japonesas que operaban en otros pases de occidente (por ejemplo en las compaas Toyota Gosei USA y
Waterville Toyota Gosei en Toronto Canad) (Nemoto, 1992 citado por Fruin y Nakamura, 1997). Muchos de
los procedimientos utilizados en estas empresas para la adopcin de Mantenimiento Productivo Total
estuvieron relacionados con cambios en los modelos de gestin, por lo que algunos autores han preferido
utilizar el trmino Administracin de la Productividad Total (Total Productivity Management) (Fruin y
Nakamura, 1997) manteniendo los principios originales propuestos y ampliando su cobertura incluso a
empresas no industriales.

En cuanto al proceso de implantacin, algunos autores afirman que se requiere una transformacin de la
cultura corporativa para crear el escenario propicio para el TPM, otros consideran que ste es adaptable y
puede introducirse en las empresas sin la necesidad de establecer un cambio cultural profundo. En cualquier
caso, el xito o fracaso del TPM, depende de la creacin de una organizacin bien estructurada que se
fundamenta en el compromiso de la Alta Direccin, la cultura de la compaa y las caractersticas personales
de sus integrantes. Es posible que una estructura organizacional sea adecuada para una empresa y no funcione
en otra compaa con caractersticas similares, haciendo ms difcil la posibilidad de guiar la implantacin del
TPM siguiendo al pie de la letra lo prescrito en la teora.

Paralelo al establecimiento de las condiciones estructurales, el xito o fracaso de un proyecto de TPM

depende tambin de un adecuado manejo del cambio y aprendizaje individual y organizacional. Este es el
vehculo para el correcto establecimiento de las condiciones organizacionales requeridas. Una apropiada
orientacin del proceso requiere de la oportuna identificacin y manejo de los obstculos tanto individuales
como organizacionales que impiden que las nuevas formas de trabajar se establezcan debidamente.

Desde un enfoque normativo, creemos que la implantacin exitosa del TPM debe conllevar una
transformacin en la forma de pensar y de hacer las cosas dentro de la empresa. El cambio profundo debe
llevar a un cambio en los paradigmas de operacin del negocio y a un replanteamiento de las prcticas
establecidas para dar lugar a nuevas formas de operar y relacionarse las personas dentro del contexto

2
organizacional. Cuando el cambio es solamente de procedimientos, procesos, o funciones del organigrama, o
cuando solamente toca los aspectos formales de la operacin, el cambio no llega a la esencia de la
transformacin del negocio que consiste en el establecimiento de una nueva manera de ver y trabajar dentro
de la empresa. El cambio profundo debe llevar a un cambio en el pensamiento de la gente. El mero actuar por
cumplimiento no garantiza que el cambio est realmente establecido. A pesar de que formalmente se hayan
establecido los sistemas, procedimientos y prcticas, si no se logra un cambio en el pensamiento el cambio se
queda a mitad de camino y no cumple con el propsito de establecer una nueva forma de trabajo
significativo para la gente. (Senge, 2000, 5-18).

3 PROPUESTA INVESTIGATIVA

Una revisin preliminar del proceso de implantacin del TPM por algunas empresas de nuestro medio
muestra diferencias en las acciones adelantadas y en los resultados obtenidos (Vlez y Villegas, 2004;
Villegas, 1995; 1998; 2000; 2002; Len, 2002; Naranjo, 2002; Montoya, 2002; Restrepo, 2002; Agudelo,
2001; Sierra, 2001; Arango, 2000; Rodrguez, 1999); sin embargo, el TPM propone una metodologa de
implantacin en la cual se detallan los pasos que las empresas deben seguir para que al final se obtengan los
beneficios esperados. Se requera un estudio ms profundo de las discrepancias en el proceso de implantacin
de TPM seguido por las empresas para identificar elementos esenciales relacionados con la contextualizacin
del TPM Japons en empresas de Occidente y su relacin con en el xito o fracaso alcanzado.

Adems, la identificacin y manejo de los obstculos para el cambio es un factor de primer orden para la
adecuada implantacin del modelo de TPM. No existe una frmula estricta para ello. Queda la creatividad y
recurso e ingenio de los lderes para el manejo de estos problemas siendo ste un tema de inters para la
investigacin. Es de esperar que cuando no hay una identificacin oportuna y no se han desarrollado
estrategias adecuadas para el manejo de los obstculos para el cambio, el avance de la implantacin formal
del TPM es lento, costoso y no produce los resultados esperados.

Lo anterior nos llev a formular las siguientes preguntas que inspiraron nuestra investigacin:

Los procesos de implantacin de TPM adelantados por las industrias nacionales corresponden a los
sugeridos por la teora?

En qu medida el xito o fracaso de la implantacin del TPM en las industrias est determinado por
el seguimiento riguroso de lo prescrito por el TPM?

Cules son los procesos de cambio seguidos, los principales obstculos que deben superar las
empresas durante la implantacin del TPM y las estrategias adoptadas?

3
Diseo de la investigacin

El primer paso que dimos fue definir el referente conceptual para el estudio del cambio. El modelo propuesto
por la JIPM de 4 etapas (Introduccin, Lanzamiento, Expansin y Consolidacin) se ajusta al modelo clsico
de 3 etapas de iniciacin, cambio y consolidacin. Ambos coinciden en su enfoque con el modelo de cambio
episdico o de corte Lewiniano, el cual es un cambio intencional y planeado donde se rompe la complacencia
y el equilibrio de las personas con el fin de desatar la necesidad de cambiar y lograr la energa suficiente para
abandonar lo que se tiene y construir una nueva manera de hacer las cosas.

Seguidamente, definimos las variables objeto de estudio necesarias para el diseo de los instrumentos usados
para la recogida de la informacin en las empresas. Dichas variables las clasificamos en dependientes e
independientes segn sea la caracterstica de cada una. Las variables independientes juegan un papel
importante en nuestro estudio por lo que poseen un amplio potencial explicativo de los fenmenos de cambio
y sus peculiaridades en la organizacin, entre ellas estn: Edad, Tamao, Clima laboral, Propiedad, Factores
externos, Liderazgo y Tecnologa. En cada una de las etapas mencionadas anteriormente se definen algunos
elementos que actan como variables dependientes y, en tal sentido, explican la influencia sobre la Rata de
cambio, las Estrategias empleadas y los Obstculos encontrados.

Otro aspecto de gran importancia fue la seleccin de las empresas objeto de estudio. El detalle de esta
actividad se encuentra en el artculo Muestreo discrecional usado para la identificacin de las 25 empresas
en Colombia que se encuentran ms avanzadas en el proceso de implantacin del TPM (Villegas y Velez,
2005).

4 HALLAZGOS

El estudio identific dos tipos de procesos de cambio asociados con la implantacin de TPM en las empresas:

A. Aquellos cuyas primeras etapas son lentas (baja rata de cambio en el inicio) y las siguientes
etapas son ms rpidas (alta rata de cambio en el cambio y consolidacin) (Ciclo Largo).
B. Aquellos que tienen una alta rata en el inicio y una baja rata en las siguientes etapas. (Ciclo
Corto).

Las empresas con las caractersticas definidas en el grupo A tenan en comn un ciclo largo desde el origen de
la idea hasta la implantacin y presentaban un tipo de liderazgo especfico. En estas empresas el proceso
inicia en la Casa Matriz, o en instancias superiores a la Direccin de la empresa. La secuencia es: de la Casa
Matriz, la idea se vende a la Direccin de la empresa, despus la Direccin escoge un lder del proyecto quien

4
a su vez se encarga de trabajar con los supervisores de la operacin para poner a rodar el cambio. En estas
empresas los argumentos que se dieron estaban asociados con competitividad, buenas prcticas de
manufactura, mejora, productividad y calidad de vida. Los principales mecanismos de aseguramiento fueron
la presin sobre resultados, auditorias y acompaamiento en planta (supervisin) y los principales obstculos
fueron: resistencia de personas y/o grupos y falta de compromiso de la alta direccin y mandos medios
causados por desconocimiento del tema. Las estrategias adoptadas fueron: la capacitacin, la presentacin de
resultados y la participacin de las personas en el proceso.

Figura 1: Empresas de Ciclo Largo

BICO INTERNACIONAL Casa

matriz
NOEL S. A.
Alta
INCOLMOTOS YAMAHA S.A. direccin Liderdel
proceso
INDUSTRIAS ALIMENTICIAS ZEN
PROPAL S.A.
Mandos
SOFASA S.A. Supervisin medios
GMC COLMOTORES

Las empresas del grupo B presentaban un ciclo corto que inicia en la alta administracin, all se nombra el
lder quien a su vez trabaja con los mandos medios y los supervisores para poner a rodar el proceso. En estas
empresas se transmitieron argumentos de supervivencia, competitividad, productividad y aprendizaje. Los
principales mecanismos de aseguramiento fueron los registros documentales, los sistemas de medicin, la
estandarizacin de procedimientos y las auditorias. Los obstculos encontrados fueron: falta de tiempo,
cultura organizacional inapropiada, falta de credibilidad de otras dependencias y falta de motivacin. Para
sortear estos obstculos se utilizaron las siguientes estrategias: Cambios de estructura, la influencia de pares,
la capacitacin, la comunicacin y la medicin permanente.

Figura 2: Empresas de ciclo corto

ALTA
CERVECERIA UNIN S.A. DIRECCIN
COLCERAMICA S.A.
LIDER DEL
PROCTER & GAMBLE
PROCESO
NEW STETIC
INDUSTRIA MILITAR
SUPERVISIN MANDOS MEDIOS

5
Al revisar el liderazgo ejercido en los ciclos identificados, lo primero que encontramos es que no hay un
nico lder al frente de todo. Hay un equipo de liderazgo en el que las personas tienen roles diferentes: el lder
iniciador, el lder ejecutivo y el lder operativo. El lder iniciador da inicio formal al proceso; el lder
ejecutivo se encarga de aterrizar la idea de cambio en un plan y define las estrategias para incluir a todas las
personas clave, entrena a los participantes y articula las reas diferentes del negocio para que contribuyan al
proceso en forma positiva; el lder operativo est a cargo de desarrollar el proceso de aprendizaje y
aseguramiento de los resultados previstos en el TPM.

5 ANLISIS DE UN CASO: IMPLANTACION DEL TPM EN SOFASA S.A.

SOFASA es una empresa transnacional del sector automotriz colombiano, fue fundada en el ao de 1969 en la
ciudad de Medelln. Su surgimiento parte de un impulso del gobierno para fomentar el montaje de una planta
de ensamble de automviles en el pas. A lo largo de su historia ha estado rodeada de permanentes cambios
accionarios, nuevos inversionistas que aportan dinamismo, y nuevas ideas para su desarrollo, haciendo de esta
empresa una organizacin preparada y en permanente estructuracin. Actualmente la composicin accionara
de la compaa se encuentra dividida entre tres grupos los cuales son: Renault con el 60%, Toyota con el 28%
y Mitsui con el 12% convirtindola en una compaa abierta internacionalmente y a su vez inmersa en
realidades globales que alimentan a la organizacin gracias a que comparten la informacin y el aprendizaje
de todas las plantas alrededor del mundo.

El TPM en SOFASA tiene tres perodos principales donde se comienza a desarrollar, el primero es con la
introduccin de las 5S, el cual se comenz a implantar a finales de los 80s, posterior a esto surge la
integracin de Toyota y se introducen nuevas tcnicas como Kaizen y el sistema de ideas y sugerencias que
permiti consolidar lo que en TPM se conoce como mejoras enfocadas. Pasaron muchos aos para que el
TPM fuera introducido formalmente luego de que la casa matriz de Renault sugiriera a SOFASA comenzar
con su implantacin dados los buenos resultados obtenidos en otras plantas a nivel mundial.

Las anteriores estrategias se integraron en lo que SOFASA denomina Sistema de Produccin Renault
(SPR), el cual se configur luego de la alianza Nissan Renault en el ao 2002. Con el SPR la empresa busca
alcanzar la mayor eficiencia, asegurando la calidad que demandan los clientes y alcanzar un alto indicador de
uso de sus recursos mediante la reduccin y eliminacin de las prdidas.

El enfoque fundamental de SPR se funda en dos variables principales: EL pilotaje por la calidad, y la
bsqueda del mejor ciclo de produccin. Su participacin en mercados diferentes al local como Ecuador y
Venezuela, han hecho que SOFASA busque como objetivos primordiales en su produccin asegurar el 100%
de calidad a sus clientes tanto internos como externos; ante las amenazas de los tratados de libre comercio,
otro de sus objetivos fundamentales es el de reducir los costos globales de produccin, aqu TPM entra como

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herramienta de soporte en la reduccin de costes. Adems, el TPM soporta al SPR en lo relativo a desarrollo
del personal, con la implantacin del pilar de capacitacin y entrenamiento. La figura 3 muestra los pilares del
SPR en SOFASA.

Figura 3: Pilares del SPR

SISTEMA PRODUCCION RENAULT
ESTANDARIZACION TPM C
A
A
M C L
U E T
T A A
P
I Q
F L P P
O P P N
R M DC
M O I T I
A R E O A
R M T
F F N
T M
A
I
R E
N
G A
P
R
D S
C D R L T
O O E
N
A
T
N
I
I
A I
O
Y P O
C A M
P S I
M I
I
C
D I
M
A
Z
A
E L R
C A E C
C U Y
I O I D T
E A S N I S
N O O O
N T O
T N O N
S
O
Y

En SOFASA no se introdujeron los conceptos de TPM como regidores de un proceso de cambio

organizacional profundo, simplemente TPM fue una herramienta adicional, tomada desde los procesos de
mejoramiento continuo, con los cuales la organizacin vena trabajando y entenda muy bien. De igual
manera, no se ha buscado implantar el TPM de una manera prescriptiva (tal como lo sugieren los ortodoxos
en la materia), se avanza simultneamente en los pilares establecidos por RENAULT, los cuales constituyen
su TPM2 (es decir, TPM ajustado al mtodo RENAULT). Los lderes de este proceso en la empresa
consideran que la gua sugerida por los autores de la JIPM2 presenta un proceso lento y decidieron entonces,
hacerlo mas rpido fundamentados en su metodologa de desarrollo. El TPM se construye desde un proceso
conversacional y de construccin grupal, en la cual se valoran y desarrollan sus ideas y el lder los orienta en
este camino.

El proceso de transmisin de la implantacin del TPM ha sido netamente conversacional, persona a persona
en entrevistas que sostiene el lder en planta, a lo que l llama acompaamiento en lnea lo que le permite
conocer claramente los obstculos para su desarrollo e implementar soluciones rpidamente. De igual manera
se han desarrollado mecanismos de informacin masiva como carteleras y charlas con todo el personal de los
diferentes talleres.

Con relacin a los principales obstculos que se han presentado en el desarrollo de la herramienta, se
encuentra la clara oposicin del departamento de produccin en las etapas de inicio y desarrollo del
Mantenimiento Autnomo. Esto se debi principalmente por la prdida de protagonismo y el aumento de

2
JIPM: Sigla que significa Instituto Japons de Mantenimiento de Plantas y es el propietario de la marca
TPM a nivel mundial.

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responsabilidades. La mayor oposicin se present en los mandos medios de produccin los cuales
entorpecan el trabajo al no suministrar tiempo de los operarios para tareas de TPM, no asistencia a las
reuniones programadas y en general, un desinters que no permita avanzar. Con el apoyo de las
vicepresidencias, la venta de los beneficios de la implantacin del TPM y la confirmacin posterior de los
mismos cuando se comenzaron a ver resultados, el departamento de produccin comenz a participar de una
manera mas proactiva en el proceso, acelerando as la implantacin en las diferentes reas.

A pesar de que mediante el TPM, SOFASA ha logrado grandes beneficios representados en ahorros tanto en
tiempos como en materiales, es importante resaltar, que el TPM, es una herramienta (no la nica) que emplea
SOFASA para lograr una mayor eficiencia en su operacin. Al iniciar el siglo XXI, SOFASA S.A. concibi
un plan estratgico que consisti en lograr que a finales del 2003 la Empresa se convirtiera de manera
rentable, en la primera compaa por nivel de produccin y ventas de automviles de la Comunidad Andina.
Esta estrategia, no obstante el buen comportamiento de las ventas de SOFASA en Colombia
(aproximadamente un 20% del mercado total), se vio duramente golpeada por la cada de sus exportaciones a
Venezuela dada la crisis poltica, econmica y social que atraves el vecino pas durante los aos 2002 y
2003. Ante esta situacin, la empresa implement el Plan 555, donde espera en el presente ao 2005,
comercializar 50.000 unidades con una rentabilidad del 5%, a travs del desarrollo de cinco ejes estratgicos
en las reas de costos, localizacin de piezas, logstica, talento humano y exportaciones. En este plan el TPM
es clave en dos de estos ejes: reduccin de costos y aprovechamiento y desarrollo del talento humano.

En la actualidad SOFASA posee sistemas inteligentes de trabajo: grupos que aprenden, que tienen la
capacidad de autoevaluarse y corregir los fallos en tiempo real. El acompaamiento en lnea que se realiza
en las tareas de cada persona son muestra clara de la integracin vertical en la cadena productiva, y la
formacin de grupos de trabajo en cada rea y grupos de ideas de mejoramiento compuestos por personas de
diferentes reas, muestra la integracin horizontal que ha logrado la organizacin, esto es clara muestra de
una fuerte madurez organizacional y de un terreno propicio para consolidar el TPM.

Figura 4: Concepto de capa (Layer)

SISTEMA PRODUCCION RENAULT (SPR)

T
TPM
I
E
NORMALIZACION : ISO, EAQF
M
P
SISTEMA PRODUCCION TOYOTA (SPT)
O
CALIDAD TOTAL

En SOFASA, una nueva estrategia no reemplaza las existentes, por el contrario, se capitaliza el aprendizaje y
se va montando sobre las anteriores. Por ello, las nuevas estrategias no se siguen de forma rigurosa, se van
tomando los elementos que se requieren para mejorar cada da consolidando un sistema propio de gestin. De

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all surge el concepto de capas (layers). Las capas inferiores (cronolgicamente ms antiguas) soportan las
nuevas logrando que sean apropiadas por la organizacin de forma rpida. La figura 4 muestra los principales
layers que ha tenido SOFASA desde 1989 hasta hoy.

Aunque se mantuvo una dinmica de cambio evolutiva, no siempre fue as. Antes de los layers mencionados,
y que pueden agruparse en tres momentos de la organizacin (Cambio, Transformacin y Globalizacin)
existi una poca de fuerzas encontradas (Dirigencia Sindicato) que llev a una crisis tan grande que el
nico camino a seguir para la permanencia de la empresa era un cambio radical. En el ao 1988 se present
un cambio episdico y a partir de esta fecha los cambios han sido evolutivos. La figura 5 muestra las
diferentes pocas en la historia de la organizacin, y los lapsos de tiempo en los cuales se habla como tal de
los diferentes layers.
Figura 5: Recuento cronolgico de las diferentes estrategias.
1969 -1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

C SPR
FUERZAS R
TPM
ENCONTRADAS I
(DIRIGENCIA - S NORMALIZACION
SINDICATO) I
S SISTEMA PRODUCCION TOYOTA (SPT)

CALIDAD TOTAL
CAMBIO TRANSFORMACION GLOBALIZACION

6 CONCLUSIONES

Para adelantar una investigacin descriptiva transversal como la que hace referencia este trabajo, la seleccin
de las empresas objeto de estudio fue fundamental para la obtencin de resultados valiosos. Cuando se quiso
identificar las empresas que ms han avanzado en Colombia con la implementacin del TPM, aparecieron
algunos interrogantes que dificultaron lo que pareca fcil al principio: qu significa que hayan avanzado?
cmo determinar avance en la implementacin del TPM? Al intentar responder estos interrogantes se
encontr que el tiempo de implementacin no guarda correlacin directa con el avance (aunque inicialmente
pensbamos que s). Apareci entonces un nuevo concepto el cual fue rata de cambio el cual relaciona el
avance y el tiempo en trminos de velocidad. As mismo, surgi otro, como fue el de layers el cual explica
el avance en trminos de superposicin de tcnicas (experiencias organizacionales previas); este ltimo ayud
a dar respuesta al primer interrogante y mostr la necesidad de ampliar el escenario de TPM a otras tcnicas
relacionadas ampliando el horizonte del segundo interrogante. La totalidad de las empresas encuestadas

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estaban certificadas en ISO 9000 (al ser este uno de los criterios que se tuvo para su preseleccin) y las 5S fue
la tcnica de mejoramiento ms empleada entre las empresas encuestadas. Este hallazgo guarda coherencia
con el modelo TQMEX propuesto por Samuel Ho (Ho, 1999) validando la seleccin del modelo como marco
de referencia adoptado para el muestreo discrecional realizado.

Las variables que tuvieron mayor influencia en la implantacin de TPM en SOFASA fueron el liderazgo y el
aprendizaje. El estudio evidenci la evolucin de estas variables desde la poca en que la Compaa tena un
ambiente laboral catico (donde sus empleados no contaban con sentido de pertenencia con la organizacin) y
cmo fueron fundamentales para la implantacin de sistemas de calidad y productividad (incluyendo TPM)
permitiendo llevar a la compaa a una posicin competitiva en el sector automotriz a nivel internacional.

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