Gestionar a los Clientes

como Activos
Contenido Ttulo del Libro: Managing Customers as
Investments

Introduccin. Autor: Sunil Gupta y Donald R. Lehmann

Pag 1 Fecha de Publicacin: 21 de Enero 2004 5

Los clientes como activos. Editorial: Wharton School Publishing

Pag 2 N Pginas: 224

ISBN: 0131428950
El valor de un cliente.
Pag 2
EL AUTOR: Sunil Gupta y Donald R. Lehmann son profesores de la Columbia
Business School. Gupta participa en las juntas editoriales de International Journal
Estrategia de clientes. of Research in Marketing, Journal of Marketing, Journal of Marketing Research y
Pag 3 Marketing Science. Ha realizado labores de consultora en empresas del mundo
entero y ha colaborado con las cadenas televisivas CNN, BBC y PBS. Lehmann
investiga sobre los procesos de eleccin y toma de decisin de individuos y gru-
Valoracin de clientes.
pos, introduccin de productos y la medicin del valor de las marcas y de los
Pag 4 clientes. Ha sido Director Ejecutivo del Marketing Science Institute y fue galar-
donado con el premio Paul D. Converse, otorgado a los expertos en marketing ms
Planificacin basada en los influyentes del mundo.
clientes.
Pag 5

Organizacin basada en los Introduccin ces de explicar a sus consejeros

clientes.
Pag 7 Afirmar que los clientes son impor-
tantes activos para la empresa es
Conclusin. una frase que carece de originali-
dad. Sin lugar a dudas, la mayora
Pag 8
de los altos directivos estar de
acuerdo en considerar que los
clientes son esenciales para la
supervivencia de la empresa y que
toda organizacin debe centrarse
en sus clientes. Sin embargo, la
mayora de las empresas no predica
con el ejemplo: aunque gastan
millones en sistemas informticos
de gestin de clientes, son incapa-
Este libro lo puedes comprar en:
www. amazon.com
delegados y accionistas cul es el
beneficio de la inversin.
Esa dificultad de mostrar los bene-
ficios a largo plazo es lo que les
empuja a echar mano de otras
estrategias a corto plazo cuyos
resultados son ms tangibles: pro-
mociones, recorte de costes o rein-
geniera financiera. Llegamos as a
la contradiccin de creer que los
clientes son activos empresariales
y, sin embargo, no tratarlos como
tales. En este libro, Gupta y
Lehmann muestran a los directivos
y accionistas cmo calcular el valor
del cliente de una empresa que

Leader Summaries 2005. Resumen autorizado de: Managing Customers as Investments por Sunil Gupta y
Donald R. Lehmann, Wharton School Publishing 2005. 1
 Managing Customers as Investments
cotiza en bolsa aplicando una fr-
mula sencilla y rigurosa a la infor-
macin disponible y de dominio
pblico. Apoyndose en ejemplos y
estudios de casos, los autores
demuestran la utilidad de esta sim-
ple regla para la toma de diversas
decisiones de direccin.
Los clientes como activos
Los clientes son el fluido vital de
toda organizacin, ya que sin clien-
tes una empresa no tiene ni ingre-
sos, ni beneficios, ni mucho menos
valor en el mercado. Por tanto, es
lgico considerar que los clientes
son activos para la empresa. No
obstante, la mayora de estas no los
trata como activos que hay que
adquirir realizando una inversin.
En la mayora de las compaas
existe un desencuentro entre los
departamentos de marketing y el de
finanzas. El departamento de mar-
keting se apoya en datos como la
satisfaccin del cliente o la imagen
de marca para medir el xito de sus
campaas pero, dada la dificultad
de determinar el valor de un punto
porcentual ms de satisfaccin, es
incapaz de establecer la relacin
que esos ndices guardan con el
valor de la empresa. Adems, existe
el inconveniente de que los benefi-
cios de la inversin en marketing
son a largo plazo. En la poca lgi-
da de las puntocom, a los analistas
financieros, cuya gran pasin es la
exactitud matemtica, les plantea-
ba un arduo problema valorar
empresas que, como Amazon o
Google, no tenan ni ingresos ni flu-
jos de caja. Por ello decidieron
recurrir a contar el nmero de
clientes que visitaban sus pginas
(tambin denominados "globos ocu-
lares" o "eyeballs", en ingls) y la
asiduidad con que lo hacan ("page
views") para determinar la medida
de su xito. Fue as como los clien-
tes pasaron a convertirse en acti-
vos.
Sin embargo, tras el boom de
Internet, se dej de pensar que los
clientes eran activos y que los des-
embolsos en concepto de marketing
para adquirirlos o retenerlos eran
verdaderas inversiones, aunque, al
mismo tiempo, seguan siendo un
2
indicador de valor para las empre-
sas de Internet que cotizaban en
bolsa. A juicio de los autores, cen-
trarse tan slo en el nmero de toma en consideracin la evolucin
clientes puede dar lugar a confusio-
nes: sin embargo, examinar el valor
que los clientes aportan a la empre-
sa es indicativo del valor global de
la misma.
Para superar el desfase que existe
entre las creencias y las acciones,
vinculando a los clientes al valor de
la empresa, los autores parten de la
premisa de que los clientes son una
fuente de ingresos, por lo que esti-
mando su valor presente y futuro
podremos calcular con bastante
exactitud gran parte del valor de la
empresa. Por ejemplo, si el valor
medio de un cliente para una
empresa es de 100 dlares, y la
empresa cuenta con 30 millones de
clientes, el valor de su base actual
de clientes es de 3.000 millones de
dlares. Si adems predecimos el
porcentaje de adquisicin de clien-
tes de dicha empresa, y calculamos
que el valor presente de estos futu-
ros clientes ser de 1.000 millones
de dlares, entonces el valor de sus
clientes presentes y futuros es de
4.000 millones de dlares.
El acercamiento de los autores se
diferencia del acercamiento finan-
ciero tradicional en que ellos no
parten de lo general (el valor de la
empresa) para llegar a lo concreto,
sino todo lo contrario. Adems, con-
sideran que los desembolsos en con-
cepto de marketing son inversiones
para adquirir y retener clientes,
que son activos empresariales y
generan beneficios a largo plazo.
El valor de un cliente
Segn Gupta y Lehmann, el valor de
por vida de un cliente o "customer
lifetime value" (CLV por sus siglas en
ingls que, dada la generalizacin
de su uso, decidimos emplear en
adelante) es el valor actual de
todos los beneficios presentes y
futuros generados por un cliente a
lo largo de su vida como cliente de
la empresa. Para calcular el CLV,
necesitamos dos datos: los patrones
de gasto del cliente y su porcentaje
de desercin o abandono del pro-
ducto. Una forma sencilla de calcu-
lar el CLV es sumar todos los benefi-
cios durante un nmero de aos, lo
cual no es del todo exacto pues no
del precio del dinero. Adems, con-
sidera que los clientes son fieles al
producto o a la marca, cuando en
realidad podran dejar de comprar
un producto debido al mal servicio,
a que la competencia les ofrece
mejores ofertas o a un cambio de
sus necesidades y preferencias,
entre otras causas.
A pesar de que el CLV no slo es un
destacado concepto, sino tambin
un instrumento de medicin que nos
sirve para calcular el valor que un
cliente reporta a la empresa, imple-
mentar su uso supone un reto para
la empresa debido a tres factores.
En primer lugar, la elaboracin de
los datos que se necesitan, ya que
para calcular el CLV necesitaramos
hacer un seguimiento de cada clien-
te o grupo de clientes, averiguar sus
patrones de beneficio a lo largo del
tiempo y conocer el porcentaje de
retencin o desercin (lo cual resul-
ta complicado incluso para servicios
contractuales).
En segundo lugar, la complejidad no
se limita a la recogida de datos y su
integracin a travs de mltiples
canales, sino que adems la empre-
sa necesita una reestructuracin.
En su celo por crear enormes bases
de datos sobre clientes, las empre-
sas han perdido de vista el cuadro
general. Los altos directivos estn
perdidos en ese mar de datos y abo-
gan por indicadores sencillos, claros
e iluminadores que les permitan ver
el cuadro al completo. Sin embargo,
los sistemas informticos de marke-
ting de relacin de clientes (CRM,
por sus siglas en ingls) resultan
demasiado complejos y no encuen-
tran respuesta a la sencilla pregun-
ta de "Cunto vale un cliente tipo?"
Lo que se necesita es un indicador
sencillo y fcil de entender que
capture la esencia del CLV, ya que a
juicio de los autores, los mtodos
sencillos y prcticos tienen ms
probabilidades que los complicados
de triunfar.
En tercer y ltimo lugar, la ilusin
de la precisin es como un espejis-
mo en medio del desierto. A algunos
lectores puede alarmarles la suge-
rencia de utilizar mtodos sencillos
 Managing Customers as Investments

pero aproximativos, y sin embargo vos: para la mayora de las empre- Los clientes estrella obtienen un
Gupta y Lehmann se encuentran sas se encuentra entre el 8% y el alto valor de los productos y servi-
cmodos utilizando estimaciones 16%. cios de la empresa y, en contrapar-
del tipo "entre 80 y 120 dlares". A El mltiplo del margen vara si las tida, reportan para ella un alto
su entender, incluso utilizando los tres premisas iniciales dejan de ser valor en la forma de altos mrge-
datos y modelos matemticos ms vlidas; sin embargo, el cambio no nes, fidelidad y un tiempo de reten-
detallados y sofisticados, calcular el es sustancial. Si los mrgenes cre- cin mayor. Se trata de una relacin
CLV requiere multitud de asuncio- cen, el CLV pasa a oscilar entre 1 y equilibrada en la que ambas partes
nes y decisiones subjetivas que les 6 en lugar de 4,5. Una tasa de salen ganando. En el lado opuesto
restaran precisin. Por ello, son de retencin que aumente gradual - de la balanza se encuentran los
la opinin de que ms vale estar mente influye de forma limitada en clientes que constituyen una causa
aproximadamente en lo cierto que el mltiplo marginal. Finalmente, perdida. Son clientes que reportan
precisamente en lo incierto. limitar la extensin temporal de la un valor marginal a la empresa y
Dada la imprecisin de cualquier proyeccin a entre cinco y siete slo vale la pena mantenerlos como
medicin, y en especial la de CLV, aos prcticamente no influye en el compradores si son lo bastante
Gupta y Lehmann han diseado una mltiplo cuando la retencin es numerosos como para producir eco-
ecuacin para calcular el valor de baja e influye en l negativamente nomas de escala. En caso contra-
un cliente. Se trata de un instru- cuando el porcentaje de retencin rio, lo ms conveniente es desha-
mento transparente tanto para los es alto. cerse de ellos: por ejemplo, las ase-
directivos empresariales como para guradoras de la Florida, en su
los inversores, no requiere grandes empeo por crecer, adquirieron
cantidades de datos y es fcil de
Estrategia de clientes muchos clientes en zonas de alto
comprender y utilizar para tomar riesgo.
decisiones. Para la mayora de las La teora de marketing tradicional, Los clientes vulnerables reportan
empresas, el CLV oscila entre 1 y que en la actualidad se estudia en mucho valor a la empresa, pero a
4,5 veces el beneficio anual que las escuelas de negocios, habla de cambio no reciben de ella tanto
genera dicho cliente. Para llegar a las 3 C (cliente, compaa o empre- valor. Entre ellos destacan los clien-
esta simplificacin, tenemos que sa y competencia), STP (segmenta- tes nuevos, cuya experiencia con el
asumir que el margen de beneficios cin, enfoque o targeting y posicio- producto o servicio es limitada y
se mantendr constante durante la namiento) y las 4 P (producto, pre- pueden estar cuestionndose por
vida del cliente, que la tasa de cio, promocin y plaza). Es un qu extrao impulso decidieron
retencin se mantiene constante y marco lgico y til. Sin embargo, a adquirirlo y, por otro lado, los clien-
que el horizonte sobre el que se cal- pesar de proporcionar valor a los tes antiguos, que son fieles por
cula el CLV es infinito: clientes satisfaciendo sus necesida- inercia ms que por cualquier otra
des, no refleja el coste que ello razn. La empresa puede invertir en
CLV = m (r/1+i-r) conlleva. La estrategia basada en estos clientes lanzando mejores
los clientes no ignora los principios ofertas u ofrecindoles servicios
Donde "m" es el margen o beneficios tradicionales del marketing, ya que adicionales.
producidos por un cliente durante proporcionar valor a los clientes Por ltimo, los "free riders" son los
el periodo (por ejemplo, un ao), sigue siendo esencial, pero en cam- que reciben un valor superior de la
"r" es la tasa de retencin (por bio reconoce que las inversiones en empresa pero en contrapartida no
ejemplo, 0,8 u 80%) e "i" es la tasa marketing dirigidas a los clientes se reportan ningn beneficio especial.
de descuento (por ejemplo, 0,12 deben recuperar a largo plazo. Son unos oportunistas que explotan
12%). Se trata, pues, de un enfoque que la relacin a su favor. Por ejemplo,
Ntese que CLV es igual al margen contempla las dos dimensiones del los supermercados lanzan ofertas
(m) multiplicado por un factor valor del cliente: el valor que una con la intencin de que los clientes
r/(1+i-r). Es lo que los autores empresa proporciona a sus clientes compren tanto los productos que
denominan el mltiplo del margen. y el valor que un cliente reporta a estn en oferta como los que no.
Dicho mltiplo depende de la tasa la empresa. La primera parte cons- Pero siempre hay gente que slo
de retencin de clientes (r) y de la tituye la inversin, mientras que la adquiere artculos en promocin y
tasa de descuento de la empresa segunda supone el retorno sobre la adems pagan en la caja rpida,
(i). La tasa de retencin depende inversin. Ello nos lleva a pensar con lo cual no tienen que esperar en
de la calidad del producto, su pre- que no todos los clientes producen una cola mientras los clientes estre-
cio, el servicio al cliente y otras los mismos beneficios y, por tanto, lla esperan resignados a que llegue
muchas actividades de marketing, y no todos merecen el mismo esfuer- su turno. La solucin pasa por que
para la mayora de las empresas zo y atencin. Situando ambas ver- la empresa reduzca su nivel de ser-
oscila entre el 60% y el 90%. La tasa tientes en una matriz obtenemos vicios o suba los precios para los
de descuento es una funcin del cuatro tipos de clientes: clientes "free riders".
coste del capital de la empresa y estrella, causas perdidas, clientes En resumen, para implementar una
depende del riesgo de su negocio y vulnerables y los ventajistas (free buena estrategia basada en los
de la estructura de su deuda y acti- riders). clientes la empresa debe tener en

3
 Managing Customers as Investments
cuenta tanto el valor que proporcio-
na a sus clientes, como el que estos
le reportan. Y para poder tomar la
decisin adecuada, necesita contar
con los datos precisos que se obtie-
nen realizando las estadsticas ade-
cuadas. Los principales indicadores
del marketing tradicional eran las
ventas y la tasa de mercado, com-
plementadas por la satisfaccin de
los clientes y la imagen de marca.
De todos modos, aunque medir los
beneficios en el mbito de una
marca o de un producto resulta til,
se queda a medias porque se consi-
dera que el marketing es un gasto e
ignora las diferencias de rentabili-
dad de los clientes.
El acercamiento basado en los
clientes, sin embargo, se decanta
por el valor y la rentabilidad de los
compradores mirando a largo plazo,
considerando que el marketing es
una inversin y reconociendo que el
valor que aportan los clientes es
variable. El valor y la rentabilidad
de estos dependen de tres factores:
su adquisicin, el margen o benefi-
cio que dejan y su retencin.
Uno de los mtodos que utilizan las
empresas para crecer es la adquisi-
cin de clientes. En pleno auge de
las puntocom, algunas empresas
tiraron la casa por la ventana con el
fin de aadir clientes a su base a
pesar de su elevado coste. Y es que
los costes de adquisicin de clientes
pueden ser substanciales. Slo
resulta sensato emplear 500 dlares
en adquirir un cliente si este nos va
a reportar ms de esa cantidad, y
aun as, muchas empresas desafan
la lgica y gastan por encima de esa
cifra. La floristera Gerald Stevens
se fund en 1998, y con el fin de
hacerse notar en Internet, adems
de tener su propia pgina web firm
contratos con CNN.com, Lycos y
Yahoo. AOL le propuso aparecer en
su pgina web, a la que tienen
acceso millones de clientes, al
mdico precio de 75 dlares por
cliente adquirido a travs del portal
de AOL. Tras elaborar sus clculos,
Gerald Stevens lleg a la conclusin
de que el CLV de un cliente web
ascendera a 60 dlares, mientras
que el cliente medio, que utiliza
una floristera de ladrillo y cemen-
to, compra flores cuatro veces al
ao. Gracias al clculo del CLV,
4
pudieron tomar la decisin correc-
ta.
En otro orden de cosas, la adquisi-
cin de clientes se puede justificar
por la cantidad o calidad de los mis-
mos. As, en un pas como India,
cuya poblacin sobrepasa los 1.000
millones de habitantes, hay empre-
sas que han decidido probar suerte
con los ciudadanos de renta baja
prestando servicios de banca mvil.
Aunque a primera vista parezca
descabellado, el proyecto tiene un
enorme potencial de beneficios. Por
otro lado, aunque todos los clientes
son importantes, algunos lo son ms
que otros. Si decimos "casino",
inmediatamente usted pensar en
Las Vegas y un montn de tipos ricos
gastando dinero; o tal vez la pala-
bra le evoque el glamour de
Montecarlo. Sin embargo, en
Harrah's Entertainment, una de las
firmas de casinos ms exitosa de los
ltimos tiempos en EE.UU., saben
que los jubilados aficionados al
juego que viven a 50 millas a la
redonda de sus casinos los visitan
ms a menudo que un potentado de
paso. La moraleja es sencilla de
extraer: el valor de los clientes no
slo depende de la cantidad gasta-
da en una nica ocasin, sino de la
frecuencia del gasto y la longevidad
del individuo.
El segundo factor del que dependen
el valor y la rentabilidad del cliente
es el margen o beneficio que repor-
ta a la empresa. Esta puede aumen-
tar el margen ocupando una mayor
"tasa de monedero" (as, Disney
construy hoteles, restaurantes y
una lnea de cruceros hacindose
con parte del dinero que los clien-
tes empleaban en otras empresas),
vendiendo productos complementa-
rios (por ejemplo, un cliente que ya
tiene una cuenta en el banco podra
necesitar una hipoteca o consejos
para hacer una inversin) o redefi-
niendo su lnea de productos (7-ele-
ven ofrece servicios bancarios en
sus 3.500 establecimientos de
Japn).
Sin embargo, y como casi siempre,
la teora resulta ms fcil que lle-
varla a la prctica. Creyendo que a
los consumidores les gustan las
compras centralizadas, AOL ha
intentado vender servicios comple-
mentarios a sus subscriptores
durante aos. Sin embargo, an
est por confirmarse definitivamen-
te si estos son capaces de renunciar
a la calidad, la variedad y el valor
de ofertas competitivas a cambio
de la comodidad que proporciona la
compra centralizada. Amazon
comenz vendiendo libros y luego
incluy otros productos (msica,
DVDs y ms tarde complementos del
hogar, juguetes y otros). En 1997, su
margen por cliente era de 12 dla-
res y, a principios de 2002, haba
ascendido ligeramente llegando a
los 15. Ambos ejemplos son una
prueba inequvoca del escepticismo
de los consumidores ante la poca
credibilidad que les merece la ofer-
ta.
El tercer y ltimo factor es la reten-
cin de clientes que influye en la
tasa de mercado. En su empeo por
crecer, muchas empresas se centran
en entrar en nuevos mercados,
introducir productos innovadores y
ampliar su base de clientes, rele-
gando la retencin de los ya exis-
tentes a un segundo plano. Estas
empresas son como cubos que gote-
an, pues a medida que por arriba
entran flamantes clientes, por
abajo se escapan los antiguos. La
empresa media pierde el equivalen-
te a su base completa en unos cinco
aos, y peor an: los estudios mues-
tran que el coste de atraer a un
nuevo cliente es mucho mayor que
el de retener a uno ya existente. La
conclusin es obvia: las empresas
deberan tomarse en serio el asunto
y centrarse en la preservacin de
los clientes que ya posee.
Valoracin de clientes
Calcular el CLV de los clientes pro-
porciona datos fiables sobre el valor
de una empresa, lo cual resulta til
a la hora de valorar la conveniencia
de realizar fusiones o adquisiciones.
Adquirir una empresa es la forma
ms rpida de ampliar una base de
clientes. El rpido crecimiento de la
economa estadounidense en los
aos noventa imprimi en las
empresas la premura de crecer. Con
millonarias fortunas en juego, no se
poda menos que esperar que fusio-
nes y adquisiciones beneficiasen a
las empresas involucradas, y sin

embargo, la mayora no hizo ms
que restar valor a los accionistas.
La alta directiva se lanza a las fusio-
nes y adquisiciones atrada por el
aumento de los ingresos y la reduc-
cin de los costes, mas, por el con-
trario, suele suceder que ninguno
de los dos se materializa. En 1995 y
1996, McKinsey & Company examin
160 adquisiciones de 11 sectores
diferentes, y lleg a la conclusin
de que slo el 12% de estas empre-
sas lograron acelerar su crecimiento
de forma significativa, mientras el
40% no logr hacer realidad las
reducciones de costes que anhela-
ban.
A la luz de los hechos, cabe cuestio-
narse por qu los altos directivos
siguen empendose en fusionar y
adquirir empresas. Los muchos art-
culos y libros que han tratado el
tema apuntan como causas del fra-
caso el exceso de confianza de la
direccin, la dificultad de llevar a
cabo la fusin o adquisicin, los
choques de las respectivas culturas
empresariales y, por ltimo, la
seduccin y el peligro que conlleva
utilizar los sofisticados mtodos de
valoracin tan del gusto de los con-
sejeros. Aunque se ha prestado
escasa atencin al ltimo factor, a
juicio de los autores es el que tiene
gran parte de la culpa. De ah su
empeo en mostrar que el valor de
los clientes constituye un acerca-
miento sencillo e intuitivo, siguien-
do en su lnea anterior de que ms
vale estar vagamente acertados que
precisamente equivocados. Y para
probarlo utilizan como ejemplo el
caso de la adquisicin de TCI y
MediaOne por parte de AT&T.
El negocio de la banda ancha es
bastante complejo debido a los
avances tecnolgicos, la evolucin
de las necesidades de los consumi-
dores y la multitud de fusiones y
adquisiciones que se producen en el
sector. A finales de los noventa,
AT&T atrajo la atencin de los ana-
listas con su estrategia de banda
ancha, primero con la adquisicin
de TCI y MediaOne por 110.000
millones de dlares, y luego con su
decisin de crear AT&T Broadband
como entidad independiente por la
que recientemente Comcast hizo
una oferta. Con la compra de TCI y
MediaOne, AT&T pretenda reunir
mercados geogrficamente frag-
mentados en una gran red nacional,
que lograse economas de escala en
infraestructura y costes de marke-
ting, mejorase su posicin negocia-
dora frente a proveedores como
HBO y les situase en una posicin
privilegiada en la ltima milla de la
carrera para llegar a los hogares de
los consumidores estadounidenses.
Tanto los informes del sector, como
los analistas, sostienen que una de
las motivaciones clave de la compra
era acceder a los 16,4 millones de
suscriptores y los 28 millones de
hogares que cubran las redes, lo
cual supone que AT&T gast 4.200
dlares por la adquisicin de cada
hogar con cable. Ante un dato como
este, no resulta descabellado pre-
guntarse si quiz no pag demasia-
do.
Para contestar a la pregunta, los
autores recurren al concepto de
valor del cliente de por vida utili-
zando su sencilla frmula. En los
4,200 dlares iban incluidos bienes
tangibles (infraestructura) e intan-
gibles (clientes). Segn algunos
estudios, el coste de actualizar
infraestructuras y el de construir
infraestructuras nuevas era prcti-
camente el mismo, con lo cual no
hubo ganancias en este aspecto. La
fuente principal de ingresos, que
eran la suscripcin al cable y el
acceso rpido a Internet, proporcio-
nara unos 100 dlares por mes,
aunque podra aumentar gracias a
la penetracin de Internet. Segn el
escenario optimista, el ingreso total
por cliente se doblara a 200 dla-
res, de forma que la empresa logra-
ra alcanzar el punto de equilibrio.
Pero esta visin resultaba poco rea-
lista, pues asuma una tasa de
retencin de 90% (80%-75% era ms
exacto) y una diversificacin en la
compra que producira de inmedia-
to un ingreso de 200 dlares por
cliente, entre otros.
En la actualidad, la mayora de los
informes del sector concluyen que
AT&T pag demasiado cara la adqui-
sicin. Y aun as, hubo muchas otras
empresas que no aprendieron la
leccin. En el otoo de 1999, la ale-
mana Deutsche Telekom pag 6.000
dlares por cliente para adquirir la
britnica One 2 One, y dos meses
ms tarde, la tambin alemana
Managing Customers as Investments
Mannesmann desembols ms de
8.000 dlares por suscriptor para
adquirir Orange. Poco despus,
Vodafone se hizo con Mannesmann
abonando 12,400 dlares por clien-
te y, finalmente, Deutsche Telekom
se llev la palma poniendo sobre la
mesa ms de 21,000 dlares por
cliente para comprar VoiceStream.
Estas empresas estaban pagando
tanto por la adquisicin de clientes
como por la expansin de los mis-
mos. No obstante, convertir el
coste total de la fusin y adquisi-
cin en coste por cliente, y compa-
rar el resultado con el valor poten-
cial del cliente, resulta relativa-
mente sencillo. Adems, fuerza a
hacer previsiones sobre los porcen-
tajes de adquisicin y retencin, as
como sobre la expansin potencial.
Pero dichas previsiones quedan
ocultas bajo los ingresos agregados
que forman la base de la mayora de
los anlisis financieros.
En conclusin, el elemento funda-
mental de los anlisis financieros
sobre los que se apoyan los directi-
vos para tomar decisiones no son los
balances o las declaraciones de
renta, sino los clientes, que son un
indicador fiable de los futuros
ingresos. El clculo del CLV, que
computa el margen que producirn
los clientes presentes y futuros,
ofrece una estimacin de ingresos
efectiva siguiendo el actual modelo
de negocios. Para calcular el CLV
hay que predecir cinco datos clave:
la tasa de adquisicin de clientes, la
tasa de retencin de clientes, la
variacin temporal del margen por
cliente, el coste de adquisicin y el
coste de retencin. A continuacin
se compara el valor que aportan los
clientes con el valor de mercado
para establecer lo adecuado o
inadecuado del precio y considerar
las posibilidades que tiene la fusin
o adquisicin de materializarse con
xito.
Planificacin basada en los
clientes
La planificacin basada en los clien-
tes consta de cuatro pasos: identifi-
car los objetivos de la empresa,
aportar valor a los clientes, disear
5
 Managing Customers as Investments
programas y realizar estadsticas de
clientes. El primer paso consiste en
identificar los objetivos de clientes,
es decir, en determinar a qu vamos
a dedicar los recursos: adquisicin
de clientes, retencin de clientes o
margen de expansin. Una forma
sencilla y eficiente de hacerlo es
utilizar un rbol de beneficios de
nuestra organizacin, siguiendo el
recorrido de un cliente potencial en
el seno de la misma, con el fin de
ver los ingresos que nos reporta.
Veamos el ejemplo Evergreen Trust
(ET), una filial del banco canadien-
se Evergreen Bank. La primera deci-
sin que realiz su director de mar-
keting fue definir el mercado como
clientes actuales de Evergreen
Bank, la segunda definir su mercado
objeto como clientes con al menos
300.000 dlares en bienes inverti-
bles. A continuacin, los empleados
del banco refieren a estos clientes a
ET, lo cual reduce la base a 2000
clientes que se dividen en dos tipos:
los que cobran comisiones de forma
inmediata (ingreso instantneo para
ET) y los que lo hacen de forma
diferida proporcionando un flujo de
renta durante mayor tiempo. Por
ltimo, el beneficio que cada uno
de ellos reporte depende de la
cuanta de sus bienes y de la dura-
cin de su relacin con ET (reten-
cin).
Este anlisis, que proporciona lne-
as de accin concretas para tomar
decisiones sobre cmo invertir el
presupuesto de marketing, nos
muestra que los programas de mar-
keting que diseemos no sern efi-
caces si no tenemos bien claro cu-
les son los puntos clave de decisin
en el rbol de beneficios, y que,
adems, hay que tomar una visin
de conjunto, puesto que un progra-
ma influye en varios aspectos del
rbol de beneficios.
El segundo paso analiza los dos
lados de la moneda del valor: el
valor que los clientes reportan a la
empresa y el valor que la empresa
proporciona a los clientes.
Bsicamente, lo que necesitamos
averiguar es por qu un cliente
debera comprar nuestros productos
y no los de la competencia, ya que
comprendiendo de dnde obtiene
valor el cliente tambin contribuir
a disear programas eficientes. El
6
valor depende de los beneficios que
se ofrecen y de los costes que ello
conlleva. Asimismo, existen dos
nociones de valor: el de la categora
que asume que otras marcas no
compiten con la nuestra y el relati-
vo, que consiste en contrastar los
productos de una misma categora.
En trminos generales, un producto
o servicio proporciona a los clientes
tres tipos de valor: econmico, til
y psicolgico. Cuando una empresa
puede demostrar que sus clientes
ahorrarn dinero comprando sus
productos en lugar de los de la com-
petencia, utiliza el argumento del
valor econmico, que muchas
empresas emplean a la hora de lan-
zar productos. El problema est en
que no siempre puede utilizarse:
entonces recurren al valor que tie-
nen sus funciones o rasgos inheren-
tes. Se han desarrollado muy bue-
nos mtodos para cuantificar el
valor que los clientes obtienen de
cada aspecto funcional de un pro-
ducto. Por ltimo, el valor psicol-
gico procede de la imagen de marca
y otros factores intangibles que pro-
porcionan un valor nominal de
marca (brand equity), por el que los
clientes estn dispuestos a pagar un
precio mayor por un producto cuyos
beneficios econmicos y funcionales
son idnticos.
El tercer paso sirve para evaluar
cmo diferentes programas de mar-
keting influyen en el valor que se
transmite a los clientes y, por tanto,
en la adquisicin, retencin o
expansin de la clientela. Por
supuesto, existen numerosas opcio-
nes y el nico lmite es nuestra ima-
ginacin y creatividad. Las cuatro
Ps del marketing mix tradicional
siguen resultando instrumentales y,
entre ellas destaca el precio, dada
su influencia en la rentabilidad
tanto de los clientes como de la
empresa en su conjunto. Y, a pesar
de ello, el precio sigue siendo uno
de los elementos menos comprendi-
dos.
Una de las estrategias ms comunes
es la de ofrecer descuentos sobre el
precio sin comprender sus efectos a
largo plazo, lo cual crea tensiones
entre los departamentos de ventas
y marketing y entre marketing y
finanzas. A corto plazo, los des-
cuentos aumentan las ventas pero
reducen la rentabilidad y, a la larga,
pueden erosionar el valor nominal
de la marca, afectar la fidelidad de
los clientes y dejarlos insensibles
ante este tipo de prcticas. Por esta
razn, cada vez ms empresas recu-
rren a otras tcticas como los pro-
gramas de fidelidad o la ingeniera
de experiencias (para mayor infor-
macin, refirase a nuestro anterior
resumen del libro Clued In: How To
Keep Customers Coming Back Again
and Again, por Lewis P. Clairborne).
A pesar de su proliferacin, no est
nada claro si los programas de fide-
lizacin de clientes cuentan con la
eficacia que se les supone. Por otra
parte, su xito depende de su
estructura y diseo, y varias investi-
gaciones recientes nos dan algunas
pistas en torno a este particular.
Segn estos estudios, recompensar
con productos y servicios (en espe-
cial los de lujo) es preferible a
hacerlo en dinero, pues desde el
punto de vista de la empresa tienen
mejor rendimiento y cuestan
menos, y desde la ptica de los
clientes justifica el permitirse lujos
que de otra forma les sera difcil
explicar. En general, los consumido-
res prefieren pequeas recompen-
sas seguras a grandes recompensas
inciertas, y se decantan por recom-
pensas consistentes con el producto
principal: por ejemplo, un hotel
que ofrece estancias en otros hote-
les como recompensa a la fidelidad
de sus huspedes tiene ms posibili-
dades de atraer clientes que otro
que, en idnticas condiciones de
precio y calidad, ofrece electrodo-
msticos.
El cuarto y ltimo paso consiste en
elegir estadsticas apropiadas para
medir y controlar la efectividad de
estos programas. Existe una mxima
que reza que no se puede adminis-
trar lo que no se puede medir, a lo
cual podramos aadir que la elec-
cin de qu y cmo se va a medir
influye sobremanera en la toma de
decisiones de la direccin y, en lti-
mo trmino, en los resultados que
logre una empresa. Existen dos
tipos de estadsticas: los que eval-
an el valor que la empresa propor-
ciona a los clientes y los que eval-
an el valor que los clientes reportan
a la empresa.
Como ejemplo del uso de las esta-

dsticas, consideremos la eleccin
de un programa de adquisicin de
clientes. Una empresa puede dise-
ar diferentes programas de marke-
ting, que van desde la publicidad de
masas al mailing directo. ltima-
mente, los banner que aparecen en
Internet han generado un interesan-
te debate animado por quienes sos-
tienen que resultan eficientes,
cuestan poco y con ellos se llega a
un grupo muy selecto. Sin embargo,
el porcentaje de respuesta es bajo y
las tasas de conversin son peores
que las del mailing. Ello hace que el
coste de adquirir un cliente por
correo directo sea de 20 dlares,
frente a los 100 dlares que deman-
da un banner.
Organizacin basada en los
clientes
El valor de un cliente es mucho ms
que un concepto, una herramienta
o una medicin. Es una forma de
pensar, y su implementacin requie-
re un cambio cultural en el seno de
la organizacin complementado por
los consiguientes cambios en la
estructura organizativa y los siste-
mas de incentivos, entre otros, que
se analizan a continuacin.
Hace algo ms de un siglo, las
empresas que fabricaban productos
empaquetados introdujeron una
estructura organizativa cuyo fin era
gestionar los productos y las mar-
cas. Sin embargo, para centrarse en
los clientes hay que realizar un
cambio radical en estas estructuras
tradicionales, ya que se trata de
averiguar cmo los clientes interac-
tan con todos los productos y no
de comprobar cmo funciona un
solo producto. El sistema de gestin
de productos no se ajusta a las nue-
vas necesidades porque no refleja
cul es la tasa de monedero y ade-
ms, el mejor comprador de un pro-
ducto no tiene por qu ser el mejor
cliente para la empresa.
Por otra parte, el sistema de incen-
tivos tambin debera sufrir un
cambio consecuente, de forma que
se evitase el conflicto de intereses
entre productos y se maximizara la
rentabilidad de los clientes. Por
ejemplo, Toyota Motor Company
vende automviles Toyota y Lexus, y
el objetivo de sus directivos debera
ser maximizar la rentabilidad del
cliente y no el de las marcas por
separado. Asimismo, el sistema de
incentivos debera reconocer y
recompensar los elementos clave
que potencian la rentabilidad de los
clientes, por ejemplo, aquellos que
hacen que la retencin de clientes
mejore, puesto que la adquisicin
de nuevos clientes resulta ms cos-
tosa.
Estos nuevos sistemas de incentivos
deben ir respaldados por los corres-
pondientes cambios en materia de
seleccin y formacin de emplea-
dos. Entre los objetivos que estos
deberan lograr se encuentran el
que los empleados conozcan la
gama de productos con que cuenta
la empresa, y que presten ms
atencin a comprender las necesi-
dades del cliente que a conocer las
caractersticas del producto. Un
aspecto esencial que no debera
descuidarse es la formacin de los
empleados que tratan directamente
con los clientes: muy a menudo,
suelen ser los peor pagados y los
peor formados, a pesar de que son
ellos los que ms influyen en la per-
cepcin que el cliente obtiene de la
empresa, mucho ms, por supuesto,
de lo que pueda influir un conseje-
ro delegado.
Otro de los elementos que necesi-
tan revisin es la contabilidad:
mientras que tradicionalmente
todos los costes se imputaban a los
productos, una estrategia basada en
los clientes supone que los costes se
imputen a los clientes, pues de otro
modo es difcil evaluar la rentabili-
dad de cada uno de ellos y, consi-
guientemente, disear estrategias
eficientes. Las estadsticas son otra
de esas parcelas que necesita ajus-
tes, como veamos: la fundamental
es el CLV, por lo que los elementos
que producen valor a largo plazo
deberan controlarse de forma regu-
lar.
Por otra parte, tambin se necesi-
tan modificaciones a todos los nive-
les organizativos. Para comenzar,
los consejeros delegados deben
ponerse a dar ejemplo, pues todos
sabemos que los cambios deben
venir desde arriba. Una de las for-
mas de lograrlo es tratar directa-
Managing Customers as Investments
mente con los clientes para cono-
cerlos mejor y, al mismo tiempo,
demostrar cun importantes son
para la empresa. En Ford, por ejem-
plo, los ingenieros recin contrata-
dos deben trabajar en el centro de
llamadas contestando las dudas de
los clientes y solucionando sus que-
jas.
El director general de finanzas debe
mostrarse firme a la hora de pedir
cuentas al departamento de marke-
ting. Si bien resulta poco realista
solicitar que precisen los ingresos
objetivo de los prximos diez aos,
s que se puede pedir que valoren el
impacto de sus programas en el
valor al cliente. Asimismo, deben
considerar los gastos en concepto
de marketing no como un gasto,
sino como una inversin y vincular
ese gasto a los ingresos. Por ltimo,
pueden utilizar el valor de los clien-
tes para prever los futuros flujos de
caja y as el valor de la empresa.
Sin embargo, es al director general
de marketing a quien corresponde
realizar los cambios ms drsticos,
pues debe lograr que todos los
departamentos trabajen hombro
con hombro para situar a los clien-
tes en el centro de toda la estrate-
gia empresarial. Para ello, debern
modificar su estrategia, hasta ahora
basada en las 4Ps, y centrarla en la
adquisicin, retencin, margen y
expansin de la base de clientes. A
la luz de todos estos cambios, los
directores de producto necesitarn
reinventarse convirtindose en
directores de segmentos de clien-
tes.
La investigacin de mercados sufri-
r al menos cuatro cambios. En pri-
mer lugar, tendr por fin medir las
nuevas estadsticas y extenderlas
por toda la organizacin. En segun-
do lugar, tendr que demostrar y
calcular el poder de las estrategias
de marketing. En tercer lugar, los
investigadores debern recoger los
datos correctos a un nivel de agre-
gacin adecuado y, por ltimo, los
investigadores debern ser cons-
cientes de que las estrategias basa-
das en los clientes necesitan fre-
cuente experimentacin.
Por otra parte, hay que huir de los
errores que se cometen con ms
frecuencia a la hora de implemen-
tar una estrategia basada en los
7
 Managing Customers as Investments
clientes. Para empezar, la equivoca-
cin de decir que los clientes son lo
ms importante (valor de los clien-
tes para la empresa) pero no apor-
tarles el beneficio que desean.
Igualmente, el engao de no consi-
derar "qu sern de mayores", es
decir, asumir que seguirn compor-
tndose como lo hacen ahora, y
creer ingenuamente que existen
grandes posibilidades de crecimien-
to tanto en la base de clientes,
como en el margen por cliente.
Otra torpeza es ignorar que
"muchos pocos" son mucho, como
sucede en los mercados emergen-
tes, y otra, mayor an quiz, desco-
nocer que los clientes no son islas y
no ser conscientes de que un clien-
te, por pequeo que sea, puede
ejercer una influencia en muchos
otros.
Conclusin
Los autores esperan de su argumen-
tacin haber convencido al lector
de que los clientes son activos. Con
la sencilla frmula que proporcio-
nan, puede calcularse el valor que
reportan a la empresa, lo cual ser-
vir a los responsables de marketing
como base para la toma de decisio-
nes y a los accionistas para calibrar
empresas de cara a la inversin.
Desde el punto de vista empresa-
rial, sus lecciones tambin mues-
tran cmo centrar en los clientes
las estrategias y la planificacin de
marketing, lo cual supone de paso
ejercer un giro radical sobre las
estructuras organizativas.