AODELBUENSERVICIO ALCUIDAD ANO

FACULTADDECIENCIASCONTABLES,FINANCIERASYADMINISTRATIVAS
ESCUELAPROFESIONALDEADMINISTRACION

TEMA:
MODELO DE CAMBIOS,ENSUSTRESFASESDELCAMBIOPLANEADO

ASIGNATURA:
DESARROLLOORGANIZACIONAL

DOCENTE:
Lic.Adm.QUISPEMEDINA,Wilber

CICLO:VII
GRUPO:SIMEPRESENCIAL

NOMBREDELESTUDIANTE:

HUAMAN CANCHO, Edison

AYACUCHOPERU
2017
INTRODUCCIN

Muchoscambiosestnocurriendoanivelmundial, exigiendounanueva posturaporpartedelas

organizaciones.Nosepuedenquedarobservandoy dejarquelascosassucedansin nadaquehacer, puesesto
puedeacarrearinseguridadencuanto alpropio futurodelapropiaorganizacin. Hay algunoscambiosque
vienencomo unhuracn yno pide permiso para entrar, provocando una rpidainestabilidadsi
noseestpreparadogerencialmenteparael cambio.Laalternativa,muchas
veces,essaberlidiarconloocurridointentando sacarelmejorprovechoposibledelasituacin.
Porejemplo,podemoscolocarelprocesodeprivatizacin,el cualgeneralmentesudecisinnoes
compartidaportodoslosfuncionarios,encontrando muchasopinionestotalmentecontrariasasu ejecucin.

Muchasveceslaspersonasnosecomprometenconelcambioporquenosabenloquevaapasar.
Pornosabercmoactuar.A razndequelonuevonoesalgodefinido,porlotantounaformade defendersede lo
desconocido esagarrndose de loconocido y, consecuentemente negando lo
nuevo.Unprocesodecambioocurredeformamuyeficientesitodosestncomprometidosconl. En
tantoparaquelaspersonassecomprometan,estasnopueden seratropelladasporelproceso,
comosifueranalgoajenoalmismo.Enlaverdad,elcambioocurreatravsdelaspersonas.Y
paraqueseconsiderealaspersonascomopartedel procesodecambioesnecesarioconocersus
valores,suscreencias,suscomportamientos.

Sinembargo,acometerunprocesodegerenciadelcambionoestanfcilcomopudierapensarse
enunprimermomentodebidoalagrancantidaddeelementosqueinvolucra;ademsdequepara
ellodebemosestarcompletamentesegurosdequelaorganizacinpuedaabsorberloscambiosy, muy
particularmente,quesusrecursoshumanoscomprendan suimportanciaysecomprometande hecho
ensudesempeo, teniendo presentequeelmismo es unproceso continuo quehay que tratarlocomotaly
nocomoalgotransitorio.

Porltimo,sequieredejarclaroquecomoideacentralsedebeconsiderarqueparatratarcualquier proceso de
cambio es necesario manejar muy integradamente aspectos tcnicos y aspectos humanos,
yaquesincapacidad paratratar losaspectoshumanoselproceso deaceptacin del
cambioylaadopcindelosaspectostcnicospropiamentedelcambioo elobjetoprincipaldel
cambioorganizacional, enfuncin,resultanmucho msdificultoso yhastapuedentenerunagran
probabilidad defracaso.

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1.QUSELCAMBIO?

Realmenteelcambio haexistido siempre, lo queahorasepresentaconcaractersticas distintas,

hacealgntiempo atrspodamostenerciertaconfianzayaquestenotenaladinmicaactual, tanto en
sufrecuencia como en su profundidad y generalidad, esto permitahasta cierto punto
actuardemanerareactiva,hoydadondeelcambioespermanente, acelerado ycon todoslos
atributosvistos,nodebemosnipodemosdarnoseselujo,yaquesecorreelriesgodesucumbir,
portalraznnuestraactuacindebeserproactivay trabajaren funcin delcambio.

Como se expres, elcambio puede surgir como consecuencia de fenmenos ocurridos en el entorno o
en algn subsistema de la organizacin. Estos fenmenos pueden ser por factores
sociales,econmicos,tecnolgicos,einclusopolticos.Esencial tambinestenerencuentaqueel cambio no lo
origina una solafuerza, en sentido generalactanvarias de estas, dentro de un
ambiente complejo,luego sepuededecirqueesmulticausal y multidimensional.

CAMBIOORGANIZACIONAL CONCEPTOYASPECTOS.

Loscambiosseoriginanporlainteraccindefuerzas,estas seclasificanen:

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Internas:sonaquellasqueprovienendedentrodelaorganizacin,surgen delanlisisdel comportamiento
organizacional y se presentan como alternativas de solucin, representando
condicionesdeequilibrio,creandolanecesidaddecambiodeordenestructural;esejemplodeellas
lasadecuacionestecnolgicas, cambiode estrategias metodolgicas, cambiosdedirectivas, etc.

Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organizacin, creando la necesidad de

cambiosdeordeninterno,sonmuestrasdeestafuerza:Losdecretosgubernamentales,lasnormas
de calidad,limitaciones en elambiente tantofsico comoeconmico.

2.PROCESODECAMBIO.

Hoydalasorganizacionesestnexpuestas aunsinnmero dedificultadesqueatentancontrasu integridad y

resultados, algunas de las que se pudieran plantear son: incumplimiento de los objetivos estratgicos y
de la misin, desaprovechamiento de las capacidades tanto en equipamiento como en recursos
humanos, baja calidad de los productos y servicios ofertados,
elevadoscostos,bajaproductividad, bajarentabilidad delainversin, y otrasmuchas.

Estasdificultades son originadas pordismiles causas, inadecuado o indefiniciones en su diseo

organizacional, mala comunicacin, deficiente estructura organizacional, inadecuada misin y
visin,incapacidaddejefesy/otrabajadoresengeneral,entreotras.Lgicamenteantesituaciones
comolasanterioresseimponerevertirlasituacin,oseaunavariacin,unprocesodecambioque
seaprovechoso,elcualanalizaremos.

3.ELCAMBIOORGANIZACIONAL.

Esaquellaestrategianormativaquehacereferenciaalanecesidaddeuncambio.Estanecesidad
sebasaenlavisindelaorganizacinparaquehayaunmejordesempeoadministrativo,social, tcnicoy de
evaluacin demejoras.

Eslacapacidaddeadaptacindelasorganizacionesalasdiferentestransformacionesquesufrael
medioambienteinterno o externo, medianteelaprendizaje. Otradefinicinsera:elconjunto de
variacionesde orden estructuralque sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo
comportamiento organizacional.

[AportedeDaliaMussaffi]Condicionesparaelcambioorganizacional.

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Enprimertrminoesnecesarioprecisarqueel"agentedecambio"debeserexterno,especialmente alcomienzo
delaintervencindebido aquedeestaformahaymayoresposibilidadesdeinfluir
sobrelaautoridad,crearunambienteadecuadoparael cambio,etc.El DesarrolloOrganizacional implica una
relacin cooperativa entre el agente externo y los miembros internos de la organizacin.

Porotraparteestos"agentesdecambio"compartennormalmenteunafilosofasocial,unconjunto
devaloresreferentesalmundo engeneraly alasorganizacioneshumanas en particularque se
constituyenenparmetrosbsicosdesuaccin. Setratadeconformarunsistemamseficiente, mshumano
ydemocrtico. Loseconstituyeenlabaseparacombatirlasrelacionesrecelosas,
disminuirlacompetenciaentrepersonasylosconflictosentregrupos,larigidezqueinterfierecon
eldesarrolloylaadecuacinalascondicionescambiantesdelentorno,yassucesivamente.Porque no hay que
olvidar que la discordia y las actuaciones defensivas subsiguientes entraban la
capacidaddelaorganizacin pararesolverproblemas.

Precisemosademsalgunas"metasnormativas"quecompartene nsumayoralosagentes
decambio:

Mejoramiento delacompetencia interpersonal.

Unatransferenciadevaloresquehagaquelosfactoresysentimientoshumanoslleguenaser
consideradoslegtimos.
Desarrollodeunacrecientecomprensinentrelosgruposdetrabajoyenentrelosmiembros de
cadaunodestos,afindereducirlastensiones.
Desarrollo de una "administracin porequipos"ms eficazya que los grupos funcionales
trabajancon mscompetencia.
Desarrollo de mejores mtodos de "solucin de conflictos" (no a la represin, a las transacciones o
acuerdosintermedios y alpodersinescrpulos o carentede tica).
Desarrollo de sistemasorgnicos envezdesistemas mecnicos. (lo contrario delgerente
"apretando botones"...).

Detodasformasel DesarrolloOrganizacional noesslorelacioneshumanas.Setrataademsde

obtenerconocimientosquesegeneredentro delaorganizacin(no lainformacinaportadapor
otroscomonicaposibilidad).

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Tampocosetratadeunliderazgotolerantepuestoquesebuscaunadireccinoliderazgo"abierto" y
queacepteeldilogo.Tampoco,buscalaunanimidadenelgrupoparatomardecisiones...Porlo dems, en la
actualidad se ha evolucionado hacia el desarrollo de ejecutivos que tengan la
autonomaysolidezensusdecisionesequiparablesalasdeun"coach"(el directortcnicodelos
equiposdeportivos),olvidndosedel supuestoquelapanaceadeejecutivoseraladequehacan "liderazgo
democrtico".

En efecto un valor central delDesarrollo Organizacionales el de "eleccin"frente a variadas

alternativas,haciendoposiblemsopcionesyporconsiguientemejoresdecisiones(yestoatravs de
lograrlainformacinquecorrespondaenlossectoresqueseanpertinentes...).Otrosobjetivos especficos
delDOson:

Integrar los intereses de los individuos con los objetivos de la organizacin. Esta
preocupacinporelindividuo corresponde,segnlosespecialistas, avaloresmshumanos y
democrticos.
Distribucindelpoderenlaempresauorganizacinqueequivaleadescentralizarydelegar
(paraunatomadedecisiones mseficiente).
Combatirlosconflictos internos y elreceloy desconfianza entresubgrupos.
Lograrlaadaptacinaunambientecambianteimpredecibleyturbulento quecaracterizaa
nuestrasociedaden losalboresdelSiglo XXI.
Precisinyclaridaddeobjetivosyunefectivocompromiso conellos.Porqueloscambios
aceleradosdeestostiemposlosalteran,y tambinlasdiferenciasyno-acuerdos,yes indispensable
adecuarlastareasy funciones en relacin a ellos.
Lograr la revitalizacin de la organizacin (lo que se entiende como elaprender de la
experiencia y modificar en consecuencia...).

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4.LASFUERZAS EXTERNASEINTERNASPARAELCAMBIO.

Para tratar cualquier proceso de cambio, es necesario manejar muy integradamente aspectos
tcnicosyaspectoshumanos,yaquesinlacapacidadparatratarlosaspectoshumanos,elproceso de
aceptacin y adopcin del cambio resulta mucho ms dificultoso. En el grfico siguiente
presentamosunaseleccin detemasquepuedenformarpartedeunenfoquedetrabajointegrado:

5.LOSASPECTOS DELCAMBIO.

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6. LASINGULARIDADDECADAPROCESODECAMBIO.

Estclaroquenotodosloscambiossonigualesni sedanencondicionessimilares.Losfactores
condicionantesquepuedentrabarelcambio yloselementosreforzadoresquepuedenfacilitarlo,
suelendiferirsignificativamenteencadacaso. Todoesto hacequecadasituacindecambio sea nica.
Siqueremoslograruncambio efectivo, lo primero quenecesitamosesidentificarculessonlas
caractersticasparticularesdelprocesodecambioaencarar.Deestaforma,podemosposicionarnos en
trminos dequprocesosestablecery queherramientas utilizar.
Enlafigurasiguienteobservamosalgunosdelosfactoresquedebensertenidosencuentaenel
momento deestablecerlosplanesdesoportedelcambio.

Evidentemente, la complejidad delcambio aumenta cuanto mayor es su magnitud y menor la

disposicinacambiarenlossujetosdel cambio.Amayorcomplejidad,mayoreslanecesidadde generaruna
estructura quesustente elcambio ymayores deben serlos recursos dedicados al
proceso.

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7.ELPROCESODECAMBIOORGANIZACIONAL.

Cambiarno esmuyfcil,primeramente porque nitodaslaspersonasestndispuestasarealizar

esfuerzosenestesentidoy, aunqueestndispuestasesmuyfcilvolveralosantiguospadrones
defuncionamiento.KurtLewinestructurounprocesoenlatentativadetomaruncambioefectivo y duradero.

1.-Descongelar implica tornar tan obvia la necesidad de cambio a punto del individuo, delgrupoo
delaorganizacin poderfcilmente verlay aceptarla.
2.-Elcambio implica un agente de cambio entrenando, que ira a liderar a los individuos,
losgruposotodalaorganizacin duranteelproceso.En eldecorrerdeesteproceso,elagente
decambioiraaalimentaralosnuevosvalores,aptitudesy comportamientosatravsdelos procesos de
identificacin e internalizacin. Los miembros de la organizacin irn
aidentificarseconlosvalores,aptitudesy comportamientosdelagentedecambio, internalizndolos
asquepercibieren sueficacia en eldesempeo.
3.-Recongelar significa transformar en regla general un nuevo padrn de comportamiento,
usandoparaestomecanismos de apoyoo refuerzo, demodoquesetorneunanuevanorma.
4.-Elcambio esunfenmeno conceptualmente simpleenqueintervienendosconceptosbien
identificados:una situacininicial de la que queremos salir y una situacin objetivo que
juzgamoscomo relativamenteventajosa. Eltercer concepto, msdifuso, mucho ms difcil
de calificar y deoperar,eseldelatransicin.

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 Latransicinesesaespeciedesituacinintermediadondenotamoslastrabas, lasdificultadesy
loscostesdelcambioy donde,desafortunadamente,nohemosan abandonadocompletamentelas
desventajasoriginalesnihemosobtenidotodavalosbeneficiosqueesperamos.Eselmomentoen
queelcambioesmsfrgil.
Enelgrficosiguientepodemosobservarunasituacintpicadecambio.Enciertopuntoserompe
lainerciaquetraeconsigo lasituacininicialyluegodeunperodo,sielcambio esexitoso, se logran
losobjetivosbuscados.Entanto,duranteelperododetransicin,sedafrecuentementeun decaimiento
temporal delnivel de desempeo, como producto de la falta de las condiciones
necesariasparaoperarenelnuevo entorno, tanto anivelorganizacionalcomo personalydela necesidad de
aplicar los recursos disponibles a dos frentes simultneos (el viejo y el nuevo esquemadetrabajo).
Eldesafoentodoesteprocesoesclaro:consisteenminimizareldecaimientotemporal,pero sin
resignarlaprofundidad queelcambio requiere y, porotra parte, en reducirla duracinde la transicin
peroatendiendoalacapacidaddelaorganizaciny delosindividuosparaabsorberlos nuevos
conceptosyadquirirlas nuevascapacidadesqueserequieranparaasegurarlosresultados finales y su
estabilidad en eltiempo.
Medirbeneficiosocostosdeunmejoropeormanejodelcambioresultadificultoso.Normalmente
lasorganizacionesno registranintegralmente estetipo desituaciones ymucho menoslos costes
deoportunidad delasmalasdecisioneso delasinacciones.
Sinembargo,losriesgosquese correnporunmalmanejodelprocesode cambioson muyaltos:
Resultadosfinalesnegativos(peoresquelosqueexistanenelpuntodepartida)obeneficiosslo marginales,
Mayoresesfuerzosy costesen todo elproceso,
Retrocesosaviejasprcticasluegodeciertotiempo,coneldescrditoqueellotraeaparejadopara
losprocesosde cambiosfuturos,
Efectos desfavorables en el clima de la organizacin, desmotivacin, excesiva rotacin de
personal,o
Eldesmejoramientodelacadenadeliderazgodelaempresayelpagodecostespolticosinternos,
entreotrosposibles.

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La firma consultora Arthur Andersen realizo, hace 4 aos, una encuesta entre empresas que
atravesaron procesos de cambios de gran magnitud para relevar cul haba sido su
propiapercepcinen cuantoasusniveles de xito.
Losresultadosson bastantesorpresivos:

LOSRESULTADOSDELCAMBIO

Se ve claramente que los valores obtenidos no son el esperado. Slo un 13% de los
entrevistadosmuestranivelesaceptables deconformidad (quienes evaluaronlosresultados como exitososo
moderadamente exitosos)y unnmeroimportante manifiesta algn tipodedudas.
Elanlisistambinindicaquelamayoradelasempresasquedeclararonestarconformesconlos
resultadosdelcambiodedicaronunacantidadsuficientederecursosaatenderlaproblemticade latransicin.

8.PORQUFRACASANLASINICIATIVASDECAMBIO?
UnaencuestarealizadaporlarevistaInformation Weekrevelaquecuandolosempresariosdeben
indicarlascausas desus fracasosen procesosdecambio, coincidencon frecuenciaen ciertos
patronesespecficos.
En la siguiente grfica se observa elresultado delestudio realizado por la revista Information
Week:

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9.LASCAUSASDE LOSCAMBIOSFALLIDOS.

Lointeresantedeestainvestigacinesquelamayoradelascausasexpuestas tienenquevercon
aspectoshumanosdelcambioyque,deentretodasellas,slolaslimitacionesdelossistemasen
usoparecieranestarrelacionada con losaspectostcnicos.
Ideascorrectasytecnologaadecuadanobastan porssolasparalograrelcambioefectivo,apesar
dequesobreestoscomponenteslasempresasinviertenel 90%desusrecursosparael cambio.Es
necesarioprofundizarmucho msencuanto alosenfoquesmsefectivosparaencararcualquier
tipodeproyectosde cambio.

10. LA RESISTENCIAALCAMBIO.

Valela penahacer algunos comentariossobre lams popular detodas lascausas de fracaso

mencionadas:la resistencia al cambio. Douglas Smith, en su obra Taking Charge of Change menciona
que
"...la ignorancia sobre la ntima naturaleza denuestra resistencia a cambiar es lo que mata el cambio,y
nolaresistencia en smisma...".
Laresistenciaalcambioesunsntomaabsolutamentenatural.Ahorabien,culessonlosmotivos
quepuedenocasionarla?

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 11. LA RESISTENCIAALCAMBIO.

Enprimerlugar,enlabasedelapirmide,nosencontramosconquelaspersonasquenoconocen
losuficiente,tiendenademorarelcambio,lo queespercibidocomo ciertaformaderesistencia. Estaignorancia
estageneralmente ocasionadapor:
Lafaltade comunicacinsobreelproyectodecambio.Engeneralseresistecualquiertipode cambiosi
noseconoceenqueconsiste,paraqueselleveacaboycual essuimpactoentrminos personales;
La visin de masiado parcializada del cambio. En numerosas ocasiones las personas juzgan
negativamentealcambio exclusivamenteporlo quesucedeensumbitodeinfluencia(sugrupo
detrabajo,susector,sugerencia),sinconsiderarlosbeneficiosglobalesqueobtienelaempresaen su conjunto.

Algunosfactoresquecontribuyen a esto son:

eltipodecultura organizacional quecastigaexcesivamente elerror;

la faltadecapacidadindividual, quelimita elaccionar concreto;
las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar todo el esquema de interacciones
queproponeelcambio;
la percepcindelafaltaderecursos,yasea enmedioseconmicos o humanos;

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 la sensacindequeelverdaderocambiono puedeproducirse.Losagentesdelcambioperciben
queestnatadosdepiesy manospara encararlasiniciativas realmente necesarias.

Porltimo,silaspersonasconocenlosuficientesobreelcambioaencararysesientencapacesde realizarlo,
empieza atenermuchaimportancia laverdaderavoluntad de cambiar.
En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las personas y stas
sencillamente no quieren cambiar;yaque consideranqueno lesconvieneo que lasobliga a moversefuera
de suzona de comodidad. Estas reacciones puedenpartir de sentimientos tales como:
eldesacuerdo.Losindividuospuedenestarsimplementeendesacuerdoencuantoalaspremisas
o los razonamientos sobre los que se sustenta elcambio. En algunos casos basan sus juicios en
modelosmentales muycerradoso tienendificultades para abandonarhbitosmuyarraigados;
la incertidumbre. Los efectosdelnuevo sistemano son totalmentepredecibles y esto genera
temorporfaltade confianza ensusresultados;
laprdidade identidad.Aveces,laspersonasedificansuidentidadsobreloquehacen.Eneste
marcodereferencia, loscambioscalifica n y ofenden. Aparecenlasactitudesdefensivas;
lanecesidaddetrabajarms.Normalmentesepercibequedebenencararsesimultneamentedos
frentesdistintos:elde continuacin delasviejastareasy eldeinicio delasnuevasrutinas.

Encasitodosloscambiosdegranmagnitud aparecendealgunaformayenalgunamedidalos sentimientos

mencionados, pero tambin es cierto que tambin pueden aparecer algunos
sentimientospositivoscomo:elentusiasmoporlaposibilidaddeunfuturomejor, laliberacinde
losproblemasdelviejoorden y lasexpectativas de crecimiento o consolidacin personal.

12. ELPROCESODECAMBIODESDE ELPUNTODEVISTAPERSONAL.

DeacuerdoconloqueexpresaWilliamBridges,unodelosautoresespecializadosencambio,tal comohasido
planteado paraelcaso delasorganizaciones, anivelpersonalelcambio tambin implica
pasarindefectiblemente portresestadosmuyimportantes.
Elprimero tienequevercon lafinalizacin delviejoestadode cosas,el"dejariralgo".
Elsegundoeslazonaneutral,etapaalaquenosreferimosalmencionarelconceptodetransicin.
Esel procesopsicolgicoporel quelaspersonasdebenpasarparaencontrarseensintonaconla
nuevasituacin. Esimportante entenderqueelcambionosucedesinesteproceso.

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Elterceroeselnuevoinicio, losprimerospasosdentrodelanuevarealidad.

Revisemosentoncesqutipodesituacionesseplantean anivelpersonalen cadaunadeestasetapas y

cualesson alguno delasestrategiasquepuedenaplicarse.
Lafinalizacin
Durantelaetapadefinalizacin,losactoresdelcambiosuelenpresentaralgunosdelossiguientes efectos.
Algunosdeellospercibenquepierdenyotrosquegananconelcambio.Esporesoqueenesta
etaparesultaprioritario:
Presentarelcaso(elporqu)delcambioconelmayorcuidadoygradodedetalleposible.Creary comunicar
unavisin,Eventualmenteesimprescindibleremover losobstculosquedificultanla concrecindelavisin.
Generarsentidodeurgencia
Crearunequipodedireccinfuerte,desdeelprimermomento.Formarungrupoquesustenteel
cambio.Incrementar permanentementeelnmerodepersonasquesesumanpararesponder porel cambio;
Comprenderlamedidadelasprdidasquesientenlaspersonas,deunamaneratalquenospermita encontrar
formas de compensacin. Debe tratarse de mantener un trato lo ms personalizado posible;
Asegurarsedeque, endefinitiva, todosconozcan losbeneficios personalesque lesdeparar el
cambio.
Las personas demuestrancierto grado de angustia y "bloqueos" en la compresin integral del cambio.
Se percibe ms el riesgo que la oportunidad. En este sentido, las personas suelen
encontrarseensituacionesenlasqueni siquieraquierencomprenderel cambio.Operanevidentes mecanismos
denegacin, quehacennecesario:

13. UNAESTRUCTURAPARAFACILITAR PROCESOSDECAMBIO.

Delasestrategiaspuntualesplanteadasenelpunto anterior, rescatamoslaestructurabsicaque

debetenerseen cuentapara facilitarlosprocesos decambio. Lamismaparte dela ejecucin
mantiene seisaccionesclaves:

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1. Comunicar lanecesidadde cambio
2. Obtenerunavisin compartida
3. Generarelcompromiso deloslderes
4. Facilitar laparticipacin delpersonal
5. Pensarsobrelaorganizacin en formaintegrada
6. MedirelPerformance

Enelsiguientecuadroseindicaelresultadodenocontarconalgunodeestoselementos estructurales:

LAECUACINDELCAMBIO

Lavisin,elcompromisodeloslderesylaparticipacindelpersonaldebencanalizarseatravs
deunaestructuradeequiposdetrabajo,con objetivos,prioridades,funcionesyautoridadmuybien
definidos.Estosequiposdeberanserlosencargadosdelograrunadecuadoefecto"cascada"sobre elresto
delaorganizacin.Esimportantetenerencuentaquelaseleccindelosintegrantesde
estosequiposeselprimermensajequeseenvaalconjunto.Serequieredeindividuosexitosose
influyentes.

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Losdosltimoscomponentesestnrelacionadosconelconceptosistmicoquenosdiceque,de
nosostenerelprocesoconanclajesaniveldelaculturadelaorganizacin,del establecimientode nuevos
comportamientos, de mediciones coordinadas con la estrategia buscada, e inclusive de
sistemasdepremiosycastigoscoherentes,esposiblequelosresultadosnoseanlosesperadoso
quesesufranretrocesosposterioresalaimplementacin delcambio.
Dejamosparaelfinalelprimero delos elementosdelaecuacin delcambio:lanecesidad de
cambio,quedesdeel puntodevistapersonal puedetraducirseenlapercepcindelanecesidadde
cambio.Estecomponenteesvital, porquetieneenormeinfluenciaenlavoluntadquepondrnlas personasen
elproceso.
Enrealidad, lasposicionesdelaspersonaspuedenirmodificndoseconeltiempo. Enlafigura
siguiente observamosunejemplo depatrnde conductaantepercepcionesnegativas delcambio.

LASREACCIONESANTEPERCEPCIONES NEGATIVAS.

El cuadroanteriornosmuestraunperfil derespuestaemocional quevavariandosegnlas circunsta ncia s.

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Porotraparte,lasituacinsuelecomplicarseunpocoms,porquelavelocidadeneltrnsitopor elproceso de
cambio descrito difiereentreempresas, entregrupos depersonasdentro de una mismaempresa,o
entrepersonastomadasindividualmente. Esdecir, enunasituacindecambio y un
momentodados,distintosgruposydistintaspersonasseencuentran en diferentesetapasdel procesoy deben
sertratadasdemaneradiferenciada.
Amedidaquelosindividuosvansuperandolasdistintasetapasdesutransicin,vacambiandoel
gradodeapoyoquebrindanalcambio.Lossacudonesemocionalesquevimosen lagrficaanterior
sobrerespuestaemocionalvanlentamente permitiendo quelosgrupos detrabajo pasende una etapainicial
deapoyocero(fasededesconocimiento)alasfasesdeconocimientoyaceptacindel cambio.
Luegodequesesuperansuficientessituacionesindividualesygrupales,seganalamasa
crticadeaceptacinnecesariaparaencararlafasede compromiso con elcambio.

Estafaseincluyelainstitucionalizacin, queconsisteenlaaceptacindelanuevasituacincomo
pautagrupalderelacin, yinternalizacin, que incorporalas aristasdelcambio logrando en el
marcodeloscomportamientos habituales y lacultura delaorganizacin.

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ELMODELODEKURTLEWIN:
Defineelcambio comounamodificacindelasfuerzasquemantienenelcomportamiento deun
sistemaestable.
Elcuales producto de dos tiposde fuerzas las que ayudan aque se efectu elcambio (F.
Impulsadoras)ylasqueimpiden queelcambieseproduzca(Frestrictivas)quedeseanmantener elmismo
estadodelaorganizacin.
Cuandoambasfuerzasestnequilibradas,losnivelesdecomportamientosemantienenyselogran segnLewin
un equilibrio cuasiestacionario. Para modificarlo sepuede incrementar las fuerzas quepropicianelcambio
odisminuirlaqueloimpidenocambiarambastcticas.Lewinpropone unplandetresfasesparallevar a cabo
elcambioplaneado.

Descongelamiento:implicareducirlasfuerzasquemantienenalaorganizacinensuactualnivel de
comportamiento.
Cambioomovimiento:Consisteendesplazarsehaciaunnuevoestadoonuevonivel dentrode
laorganizacin con respectoapatronesde comportamiento y hbitos,conductasy actitudes.
Recongelamie nto:Seestabilizaa laorganizacinen unnuevo estado de equilibrio donde se
acudealacultura, lasnormas,poltica s y estructuraorganizacional

Lewinsostiene que estasfases sepuedenlogarsise:

Determina elproblema
Identifica su situacin actual
Identifica lametaporalcanzar
Identifica n lasfuerzaspositivas ynegativas queinciden sobre el
Desarrollaunaestrategiaparalograrelcambioapartirdelassituacionesactualesdirigindola hacialameta
Lewindefineunesquemadela razcuadrada:
a. descongelmiento d. Recongela miento
b. Cambio c. Cambioen si

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a.Descongelmiento:Prevaleceunasituacindeterminante,porejemplo, laelaboracindecontrol
deinventariosmanualmente, conelrespectivo desperdiciodehorashombreyconposibilidad de
cometererrores
b.Cambio:sepresentaalprincipioundecrementodelaproductividadporquenosepudeacoplar lapersona
c.Cambioens:sepuedepresentarunaumentoenlaproductividad,yaqueesmsfcilalsujeto de
cambioasimilar loscambios
d.Recongelamiento:elnuevomtodoseintegracomounapartedelaactividadnormaldeltrabajo.

MAPACONCEPTUAL:

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CONCLUSIONES.

Enlasempresas, como organizacionesdepersonas, esdegranimportanciacrearestructurasde desarrollo

organizacional que faciliten la coordinacin de las actividades y el control de las
accionesdetodossusintegrantes.Cadadecisin,proyectoyprogramaqueseasumeyseponga en
prctica,debesersiempreeladecuado,quepermitaalaempresaimponersuspolticas, procedimientosy
reglas, detalmanera queelaccionar dela organizacin seacercar lo ms
posiblesasusobjetivosymetas,loscualesdebenserclarosyprecisos.Unestudioconstantede
estosnosasegurael xitoantesdeponerlosenprctica,detalmanera,quenonosenfrentemosa
sorpresasdesagradables.

Elambiente en general que envuelve a las organizaciones esta en continuo movimiento y es dinmico,
exigeunaelevadacapacidad de adaptacindesupervivencia. Debenenfrentarsea un
entornoinestable,decambioconstante.As,pues,parasobreviviry competirhay queadaptarseal
cambiorpidayeficazmente.Elcambioqueserealice,afectarenalgngradolasrelacionesde poder,
estabilidad derolesy satisfaccinindividualalinteriorde laorganizacin. Lagente solo busca elcambio
cuando experimenta un quiebre, adems de reconocer elproblema, se debe
comprendersuficientemente bienlaintervencin paraidentificar y prevernuevosquiebres.

Aunque todos los aspectos del cambio ganan al llevarlo a cabo en colaboracin con los involucrados,
esnecesario queexistaunacompresincompartida, dentro delaorganizacin, de que lquiebre que se
puede producir en elmbito de conversacin y comprensin afecte la productividad y calidad.

Creemos firmementequeesteprocesopuededesarrollarseconscientemente,aunquees muydifcil

anticiparlosefectosdeloscambios;esposibleelegirconclaridadladireccinquelofacilite, as
esperamoshaberloexpresadoenestetrabajo.Unprocesobien conducidodecambioimplicalograr
unatransformacin personal, quehace que elhombreeste ms alerta, msflexible y por eso muchas
veces tiene que iniciar un anlisis de revisin interior y de autoconocimiento. En este
cambio,comoprocesodeaprendizajepermanente,deben involucrarselaaltagerenciadela organizacin y
tambin todos sus trabajadores. Los cambios fundamentales no son materia de decretoytal
vezhoysenospresentalaoportunidaddeutilizarestosturbulentostiemposparaque
nuestrosvaloresyprincipiosquerepresentannuestros"equilibrios"tenganunlugarenlapersona
y en laempresa.

pg.21