Norma COPC PSIC 5.2 R 1.0 - Esp - Mar 14 PDF

Norma COPC PSIC
El Sistema de Gestin de Desempeo basado en Resultados

para organizaciones en su interaccin con clientes
Versin 5.2
Revisin 1.0
www.kenwin.net
ndice
Introduccin al Sistema de Gestin de Desempeo de la Norma COPC PSIC ........................................ 3
Objetivos y Usos de la Familia de Normas COPC .................................................................................. 3
La Familia de Normas COPC ................................................................................................................... 5
Cuantificacin de los Ahorros Alcanzados a partir de la Utilizacin de la Familia de Normas COPC..... 9
De cara al futuro: Direccin Estratgica ............................................................................................... 14
1.0 Liderazgo y Planeamiento (300 Puntos) ................................................................................... 15
1.1 Declaracin de la Direccin (70 Puntos) ............................................................................ 15
1.2 Desarrollo de Planes de Negocio (60 Puntos) .................................................................... 16
1.3 Definicin de Objetivos (60 Puntos) ................................................................................... 18
1.4 Revisin de los Resultados del Negocio (70 Puntos) .......................................................... 19
1.5 Revisin Interna de la Norma COPC PSIC (40 Puntos) ....................................................... 20
2.0 Procesos (800 Puntos) .............................................................................................................. 21
2.1 Gestin de Cambios (70 Puntos) ........................................................................................ 21
2.2 Procesos, Procedimientos y Metodologas (120 Puntos) ................................................... 23
2.3 Acciones Correctivas y Mejora Sostenida (70 puntos) ...................................................... 24
2.4 Monitoreo de Transacciones (120 Puntos) ........................................................................ 25
2.5 Pronsticos, Planificacin y Programacin del Personal (120 Puntos) .............................. 27
2.6 Cumplimiento (50 Puntos).................................................................................................. 30
2.7 Tecnologa (50 Puntos) ....................................................................................................... 31
2.8 Gestin del Desempeo de Vendors y Proveedores Clave (40 Puntos) ............................. 33
2.9 Continuidad del Negocio (40 Puntos) ................................................................................. 34
2.10 Reportes e Integridad de los Datos (60 Puntos) ............................................................... 35
2.11 Captura y Anlisis del Feedback del Usuario Final (60 puntos) ........................................ 35
3.0 Recursos Humanos (500 Puntos).............................................................................................. 37
3.1 Definicin del Puesto de Trabajo (60 Puntos) .................................................................... 37
3.2 Reclutamiento y Contrataciones (80 Puntos)..................................................................... 38
3.3 Formacin y Desarrollo (80 Puntos) ................................................................................... 39
3.4 Verificacin de Habilidades y Conocimientos (90 Puntos) ................................................. 40
3.5 Gestin de Desempeo del Personal (50 Puntos) .............................................................. 41
3.6 Gestin de Feedback del Personal (50 Puntos) .................................................................. 42
3.7 Rotacin y Ausentismo del Personal (90 Puntos) ............................................................... 43
4.0 Resultados (1400 Puntos) ........................................................................................................ 44
4.1 Satisfaccin e Insatisfaccin del Usuario Final (280 Puntos) .............................................. 44
4.2 Satisfaccin e Insatisfaccin del Cliente (100 Puntos) ....................................................... 45
4.3 Desempeo del Servicio (180 Puntos) ............................................................................... 47
4.4 Desempeo de la Calidad (180 Puntos) ............................................................................. 48
4.5 Desempeo de las Ventas (180 Puntos) ............................................................................. 49
1996 2014 (COPC Inc. Todos los Derechos Reservados. Informacin confidencial y de propiedad de COPC Inc. Pgina | 1
4.6 Desempeo de los Costos y Eficiencia (180 Puntos).......................................................... 50
4.7 Desempeo de los PCAs (100 Puntos) ............................................................................... 51
4.8 Alcanzando Resultados (200 Puntos) ................................................................................. 52
Anexos ................................................................................................................................................. 53
Glosario de Trminos .......................................................................................................................... 78
Introduccin al Sistema de Gestin de Desempeo de la Norma
COPC PSIC
La Familia de Normas COPC es un conjunto de sistemas de gestin de desempeo que incluye prcti-
cas de gestin, mtricas/mediciones clave y formacin para operaciones de servicio centradas en el
cliente, diseado para:
Mejorar la satisfaccin del cliente a travs de la mejora del servicio y la calidad.
Aumentar los ingresos (para operaciones de contacto con clientes que generan ingresos).
Reducir el costo de proveer un servicio excelente.
La experiencia demuestra que las operaciones de contacto con clientes que implementan
exitosamente cualquiera de las Normas como un sistema de gestin de desempeo pueden reducir
costos significativamente al mismo tiempo que mantienen o mejoran la calidad del servicio y la
satisfaccin del cliente y del usuario final.
Trminos Clave y Relaciones

Una de las ventajas de un sistema de gestin de desempeo aceptado globalmente y el conjunto de
normas correspondiente es que ayudan a conformar un vocabulario de la industria consistente.
La Familia de Normas COPC es un conjunto de sistemas de gestin de desempeo que se basan en la
siguiente terminologa y relaciones:
Organizaciones e individuos, generalmente dentro
de la empresa del cliente, responsables de la
gestin de una porcin de los programas de la
VMOs empresa con Vendors Internos y Externos
Organizaciones de Gestin de
Vendors PSICs
E-PSICs
Proveedores Externos de
Servicios Integrales a Clientes
Clientes PSICs Usuarios

para PSICs Internos y Externos Internos Finales
Contratan a Proveedores Integrales Prestan servicio a los usuarios

de Servicios para prestar servicios a finales en nombre del cliente
sus usuarios finales
Proveedores de Servicios Integrales al Cliente (PSICs)
La Norma COPC PSIC est diseada para Entornos de Servicio. Los Proveedores de Servicios Inte-
grales al Cliente (PSICs) incluyen la mayora, si es que no todos, los tipos de entornos de servicio.
Los PSICs proveen servicios a usuarios finales en nombre de sus Clientes. En la seccin titulada
Qu Tipos de PSICs Utilizan la Familia de ormas COPC se provee una lista representativa, si
bien no exhaustiva, de entornos de servicio donde se utiliza la Norma COPC PSIC.
Los PSICs que probaron usar la Norma COPC PSIC en reas no listadas han tenido xito cuando
focalizaron en el desarrollo de PCRCs (definidos en el glosario) relevantes para sus entornos de servi-
cio. El personal profesional de COPC Inc. se encuentra a su disposicin para ayudarlo a determinar la
mejor manera de implementar la Familia de Normas COPC en su negocio.
Los PSICs pueden ser parte de la organizacin del Cliente (un PSIC Interno) o un tercero externo
contratado para prestar servicio (Proveedor Externo de Servicios Integrales al Cliente o E-PSIC).
Clientes
Los clientes son a) organizaciones que contratan PSICs externos para proveer de productos y servi-
cios a sus usuarios finales y b) los grupos dentro de una empresa que obtienen servicios de PSICs
desde un grupo, divisin, departamento, o equipo dentro de la misma empresa.
Usuarios Finales
Los usuarios finales son los clientes de PSICs y los clientes de los Clientes de E-PSICs. Pueden ser
consumidores, negocios, organizaciones, o los minoristas, distribuidores y especialistas que constitu-
yen un canal de distribucin.
Organizaciones de Gestin de Vendors (Vendor Management Organizations VMOs)
Las VMOs son unidades organizacionales de individuos, generalmente dentro de la empresa del
Cliente, responsables de la gestin de al menos una porcin de los programas de la empresa con los
PSICs. Generalmente gestionan los E-PSICs pero pueden tomar responsabilidad por los PSICs inter-
nos.
En el glosario de Trminos se definen trminos adicionales utilizados en la Norma COPC PSIC.
1996 2014 COPC Inc. Todos los Derechos Reservados. Informacin confidencial y de propiedad de COPC Inc. Pgina | 2
Objetivos y Usos de la Familia de Normas COPC
La Familia de Normas COPC se utiliza actualmente en ms de 70 pases. Dentro de las razones de tan
alto grado de adopcin y utilizacin global se incluye:
Funciona! Los usuarios de la Familia de Normas redujeron costos, aumentaron sus ingresos,
mejoraron servicio y calidad, y aumentaron la satisfaccin del Cliente.
Los Proveedores de Servicios Integrales a Clientes (PSICs), y los externos (E-PSICs) desean un
sistema marco de trabajo claro dentro del cual puedan definir e implementar esfuerzos hacia la
mejora. Dicho marco que se comprenda bien dentro del cual puedan definir e implementar es-
fuerzos de mejoras. Este sistema establece las lneas gua para implementar tcnicas de gestin
de alto desempeo y provee de un lenguaje comn para el manejo de relaciones y comunicacio-
nes.
Los Clientes de E-PSICs quieren definir los requisitos mnimos operacionales y de gestin que
los PSICs necesitan poner a punto para asegurar que los servicios que ellos proveen tengan una
alta probabilidad de alcanzar consistentemente los requisitos demandados por sus clientes y
usuarios finales.
Mejora del Servicio, Calidad, Ingresos, Satisfaccin de Clientes y Rentabilidad

A lo largo de la Norma COPC PSIC hay evidencia demostrada de que se pueden mejorar el servicio y
la calidad y aumentarse los ingresos al mismo tiempo que se reduce el costo.
Servicio Satisfaccin de
Calidad Clientes
Ingresos Rentabilidad
Costos
El Servicio es la velocidad con que se hacen las cosas desde la perspectiva del cliente. Puede ser
cunto se tarda en hablar con un agente en vivo o cunto tarda en recibirse una respuesta por e-
mail.
La Calidad es manejar las transacciones correctamente y en el primer intento (por ej.: respuesta
correcta a una consulta, ingreso correcto de un pedido, no maltratar al cliente).
La generacin de Ingresos acontece en operaciones de contacto con clientes de ventas y cobran-

zas.
El Costo generalmente se focaliza en la eficiencia y en el costo por unidad incurrido por el PSIC
para proveer un producto o servicio. El costo es diferente del precio. El precio representa lo que
un PSIC podra cobrar por sus servicios o la carga de costo transferida a la corporacin matriz.
Qu Tipos de PSICs Usan la Familia de Normas COPC?

Operaciones de Contacto con el Cliente Entrantes y Salientes: A estas operaciones se las co-
noce usualmente por call centers; sin embargo, la mayora de estas operaciones de contacto con
clientes interactan con los usuarios finales va telfono, medios electrnicos (por ej.: e-mail, In-
ternet, mensajes de texto), o los tradicionales correo o fax. Los servicios ofrecidos generalmente
incluyen atencin al Cliente, soporte tcnico, reservaciones, servicios de operador, ventas y otros.
Operaciones de Tercerizacin de Procesos de egocios: Estas operaciones se componen de
una variedad de funciones de servicio incluyendo el alta y la activacin de nuevas cuentas, ges-
tin de registros, procesamiento de reclamos, reintegros, y otras funciones similares.
Centros de Procesamiento de Transacciones: Estas operaciones tpicamente procesan transac-
ciones no electrnicas como cartas y Fax.
Centros de Distribucin: Estas operaciones realizan actividades de almacenamiento, ensamble
liviano, y actividades de seleccin, empaque y envo. Usualmente esto se realiza como resultado
de transacciones provenientes de uno o ms operaciones de contacto con clientes.
Procesamiento de Remesas: Estas operaciones procesan pagos del usuario final (por ej.: pagos
hechos con tarjeta de crdito).
Operaciones de Servicio de Campo: stos incluyen operaciones de envo de tcnicos de servi-
cio a locaciones de usuarios finales para reparar o reemplazar productos cubiertos por garanta,
contratos de servicio, o sobre una base de tiempo y materiales.
Procesamiento de Devoluciones: Estas operaciones reciben y procesan materiales devueltos
(ej., computadoras, productos electrnicos, indumentaria, etc.).
Servicios de Cobranzas/Recupero: Estas operaciones contactan usuarios finales comerciales
y/o consumidores para recuperar fondos adeudados.
La Familia de Normas COPC se utiliza en PSICs internos (es decir, aquellos que interactan con los
usuarios finales de su propia empresa), PSICs externos (es decir, aquellos que interactan con los
usuarios finales de sus Clientes) y compradores de servicios a terceros.
La Familia de Normas COPC
Antecedentes
La Norma COPC PSIC original fue desarrollada en 1996 por compradores, proveedores y gerentes
Senior responsables de la gestin operacional de operaciones de servicios centradas en el cliente. No
satisfechos con el desempeo de las operaciones existentes y ante la falta de lineamientos
operacionales comnmente conocidos y entendidos, estas personas trabajaron juntas para llenar este
vaco e impulsar la industria. Dentro del equipo de desarrollo estaban:
Empresas tecnolgicas lderes que tercerizan y operan operaciones de contacto con clientes que
proveen ventas, servicio al cliente, gestin de pedidos, soporte tcnico y otras funciones (tales
como: Microsoft, COMPAQ, Intel, Novell y Dell).
Empresas conocidas por su excelente servicio provisto por sus propias operaciones de contacto
con clientes manejados internamente en el rea de ventas, servicio al Cliente, operaciones de dis-
tribucin, procesamiento de pagos y otros servicios (tales como: American Express, L.L. Bean y
Motorola).
Particulares con amplia experiencia en la gestin de operaciones y mejora de desempeo. Esta
experiencia incluye la gestin ejecutiva de empresas, tanto de la industria de centros de contactos
como de manufactura, que haban obtenido la certificacin ISO para sus empresas, y un Juez del
Premio Nacional Norteamericano a la Calidad, Malcolm Baldrige.
El equipo de desarrollo us los criterios y el sistema del Premio Nacional Norteamericano a la Cali-
dad Malcolm Baldrige como base de la Norma COPC PSIC. Para satisfacer las necesidades particula-
res de la industria de PSICs, el equipo adapt luego el criterio Baldrige para concertar las realidades
prcticas de la industria de PSICs mediante:
El nfasis o la adicin de resultados, medidas y procesos que son ms significativos para

los PSICs y sus Clientes y usuarios finales.
La exclusin de porciones del criterio que, basados en la experiencia del PSIC y del
Cliente, no contribuan directamente a los objetivos de la Norma COPC PSIC.
La inclusin, a partir de otras Normas internacionales, de aquellos componentes que
mejor encaraban los enfoques prcticos de la mejora del desempeo.
Al 12 de mayo de 2011, cuatro Normas comprenden la Familia de Normas COPC:

La orma COPC PSIC representa el Sistema de Gestin abarcativo del desempeo avalado
por el Comit de Normalizacin COPC para PSICs. Los 31 tems de la Norma reflejan
aquellas reas que el Comit de Normalizacin COPC (ver El Comit de ormalizacin
COPC) encontr y verific a travs de encuestas a los usuarios de COPC que contribuyen de
manera ms significativa a alcanzar altos niveles de desempeo. Los objetivos de la Norma
COPC PSIC son:
Proveer a los PSICs de alto desempeo con un nivel de reconocimiento que
los distinga entre los mejores del mundo.
Proveer a la industria con un modelo para usar a modo de impulsar el alto
desempeo.
La orma COPC VMO representa el modelo de gestin de desempeo abarcativo, para Or-
ganizaciones de Gestin de Vendors (VMOs), aprobado por el Comit de Normalizacin
COPC. Tal como se hiciera referencia anteriormente, las VMOs son grupos de Clientes res-
ponsables de la gestin de programas con PSICs. En el 2002, el Comit de Normalizacin
COPC determin que la capacidad de los PSICs para alcanzar altos niveles de desempeo es-
taba siendo limitada por el desempeo de sus Clientes y VMOs (internos y externos) en cuan-
to a entregables crticos para la misin tales como pronsticos y formacin relacionada con
productos/procesos. Para encargarse de este desvo, el Comit de Normalizacin COPC des-
arroll una Norma COPC VMO, que define los procesos clave que una VMO debe desarro-
llar y las mtricas relacionadas con los mismos que la VMO debe medir y gestionar para
asegurar altos niveles de desempeo de la VMO y los PSICs.
La orma COPC E-PSIC representa un sistema abarcativo de gestin de desempeo aproba-

do por el Comit de Normalizacin COPC, para aquellos PSICs que proveen Servicios Terce-
rizados de Gestin de Clientes a los usuarios finales de sus Clientes.
La orma COPC PSS representa un modelo abarcativo de gestin aprobado por el Comit de
Normalizacin COPC para organizaciones de Atencin de la Salud, incluyendo Consumido-
res, Compradores y Proveedores que prestan servicios operacionales a sus Beneficiarios y
Partes Interesadas dentro del sistema de atencin de la salud.
Copias de cada una de las Normas de la Familia COPC estn disponibles en el sitio web de COPC
(www.copc.com).
La versin 5.2 de la Norma COPC PSIC representa la continua evolucin de los criterios COPC y
refleja el compromiso continuo tanto del Comit de Normalizacin COPC como de la industria con la
familia de Normas COPC y sus objetivos. Como se hizo desde que se desarroll la Norma COPC
PSIC, las revisiones a la Familia de Normas COPC slo las realiza el Comit de Normalizacin
COPC.
El Comit de Normalizacin COPC
La Familia de Normas COPC y los procesos de certificacin correspondientes a cada una se encuen-
tran regidos por el Comit de Normalizacin COPC. Este grupo independiente est compuesto de
individuos que tienen una responsabilidad de gestin ejecutiva en sus empresas y que adems cono-
cen profundamente la Familia de Normas COPC a travs de la experiencia directa de utilizar la Nor-
ma COPC PSIC en sus operaciones. Se puede encontrar un listado de los miembros actuales en
www.copc.com.
El Comit de Normalizacin COPC se rene dos veces por ao para interpretar y refinar la Fami-
lia de Normas COPC.
Se continuar agregando representacin internacional al Comit de Normalizacin COPC.
Los usuarios de la Norma COPC PSIC proveen informacin al Comit de Normalizacin COPC.
Los cambios en las Interpretaciones de la Familia de Normas COPC se llevarn a cabo una vez al
ao.
Visin General de la Norma COPC PSIC
La Norma COPC PSIC es un sistema global e integrado para la gestin de una operacin de servicio
centrada en el Cliente.
La Norma COPC PSIC comienza con la conduccin de la gestin del desempeo focalizada en
el Cliente, personificada en las caractersticas y actividades de liderazgo descriptas en la Cate-
gora 1.0, Liderazgo y Planeamiento.
La Categora 2.0, Procesos y la Categora 3.0, Recursos Humanos, tomadas en conjunto, repre-
sentan los facilitadores de la organizacin: una fuerza de trabajo formada y motivada, que utiliza
procesos bien diseados y maneja esos procesos con la informacin apropiada.
El objetivo del sistema es una composicin balanceada de satisfaccin del cliente y del usuario
final, del desempeo de productos y servicios y productividad, tratados en la Categora 4.0 Re-
sultados.
Los tems de la Norma COPC PSIC se listan en el sistema de abajo:
Facilitadores
2.0 Procesos
Conductores 2.1 Gestin de Cambios Objetivo

2.2 Procesos, Procedimientos y
1.0 Liderazgo y Metodologas
4.0 Resultados
Planeamiento 2.3 Acciones Correctivas y Mejora
Sostenida
2.4 Monitoreo de Transacciones 4.1 Satisfaccin e
1.1 Declaracin de la Direccin Insatisfaccin del
2.5 Pronsticos, Planificacin y Usuario Final
1.2 Desarrollo de Planes de
Negocio
Programacin del Personal 4.2 Satisfaccin e
2.6 Cumplimiento Insatisfaccin del Cliente
1.3 Definicin de Objetivos (la U 2.7 Tecnologa 4.3 Desempeo del Servicio
de RUICA)
2.8 Gestin del Desempeo de Vendors y 4.4 Desempeo de la
1.4 Revisin de los Resultados Calidad
Proveedores clave
del Negocio (la C y A de RUICA) 4.5 Desempeo de las
2.9 Continuidad del Negocio Ventas
1.5 Revisin Interna de la Norma 2.10 Reportes e Integridad de los Datos (la 4.6 Desempeo de los
COPC E-PSIC R e I de RUICA) Costos y Eficiencia
2.11 Captura y Anlisis del Feedback del 4.7 Desempeo de los
Usuario Final PCAs
4.8 Alcanzando Resultados
3.0 Recursos Humanos
3.1 Definicin del Puesto de Trabajo

3.2 Reclutamiento y Contrataciones
3.3 Formacin y Desarrollo
3.4 Verificacin de Habilidades y
Conocimiento
3.5 Gestin de Desempeo del Personal
3.6 Gestin de Feedback del Personal
3.7 Rotacin y Ausentismo del Personal
Cuantificacin de los Ahorros Alcanzados a partir de la Utilizacin
de la Familia de Normas COPC
La implementacin de los conceptos y principios comprendidos en la Familia de Normas COPC ha
permitido a muchas empresas alcanzar reducciones significativas en los costos de operacin, mejoras
en los ingresos y/o cobranzas.
El propsito de esta seccin es proporcionar una gua a los usuarios de COPC para asistirlos en la
cuantificacin de los ahorros o ganancias en ingresos y/o cobranzas. Se identificarn las reas donde
comnmente se encuentran estas oportunidades as como los beneficios financieros que conlleva la
implementacin de las Normas COPC PSIC como un sistema de gestin de desempeo.
Ahorros
Mejoras en la Calidad:
Aumento del FCR: Al resolver los problemas y asuntos en el primer contacto con una fre-
cuencia mayor, se obtendrn menos transacciones que repiten el mismo problema y en conse-
cuencia se reducir el requerimiento de RACs u otros operadores.
Costo de la Mala Calidad: Siempre existe un costo de hacer las cosas incorrectamente, que
puede medirse calculando el costo de eso que hacemos para compensar a los usuarios finales
que han tenido una mala experiencia con operaciones de contacto con clientes. Podemos encon-
trar los siguientes ejemplos: extender un tiempo extra la suscripcin del usuario final, otorgar
vouchers de compra, productos gratis, compensacin financiera directa, entrega urgente (a un
costo mayor para el PSIC), eliminacin de cargos de tramitacin. La mala calidad puede llevar
directamente a prdida financiera al PSIC o al Cliente.
Mejoras en Eficiencia
Tiempo Medio Operativo (TMO): Al disminuir el tiempo promedio de manejo de transaccio-
nes, el PSIC tiene oportunidad de reducir su dimensionamiento de la dotacin y realizar aho-
rros en cantidad de personal. Los ahorros se alcanzan comnmente mediante la reduccin de la
variacin a travs de la gestin de los RACs ms alejados de la media, o perfeccionando el pro-
ceso a fin de mejorar la capacidad de desempeo del proceso.
Ocupacin: Las mejoras en ocupacin se alcanzan al programar mejor al personal, y al reducir

la cantidad de tiempo disponible no productivo. Las ganancias en ocupacin se obtienen cuan-
do las operaciones de contacto con clientes manejan ms carga de trabajo con el mismo nmero
de agentes o cuando ha reducido el nmero de agentes requerido para manejar la carga de tra-
bajo existente.
Utilizacin: Minimizando la cantidad de tiempo de trabajo de los agentes que no estn dispo-
nibles para manejar transacciones, se reduce la cantidad de agentes necesarios.
Costo por transaccin: Al medir los efectos globales de las ganancias en eficiencia segn lo
detallado hasta aqu, se conducir a una disminucin en el costo por transaccin.
Mejoras en Servicio
Reduccin de Pendientes: Al alcanzar mejor los objetivos de velocidad de respuesta para
transacciones diferidas se reducen los pendientes y consecuentemente se reduce el nmero de
transacciones que se reciben.
Reduccin en Pagos de Multas al Cliente: Los PSICs externos pueden minimizar las multas
y maximizar sus pagos de bonos al consistentemente alcanzar los compromisos contractuales
entre los que se pueden encontrar los objetivos de Nivel de Servicio.
Reduccin en el volumen de transacciones
La reduccin de los volmenes manejados por las operaciones de contacto con clientes tendr un
impacto significativo en la cantidad de RACs y consecuentemente se generarn ahorros.
La reduccin del volumen se puede alcanzar mediante:

Un aumento de la Resolucin en el Primer Contacto
Reduccin de los Pendientes
Identificacin y resolucin de causas de contacto
Mtodos alternativos para que los usuarios finales resuelvan sus problemas, por ej., ser-
vicio en Internet, I phone Applets.
Automatizacin de los contactos (opciones de auto-servicio en el IVR)
Mejoras en el compromiso del personal

La rotacin muy frecuentemente se genera debido a los pobres procesos de reclutamiento y seleccin
del personal RAC indicado. COPC Inc. encuentra que la implementacin de slidos procesos de re-
clutamiento, que definan adecuadamente el perfil de reclutamiento de RACs en base a un anlisis de
buenas y malas experiencias de contratacin, es una manera muy efectiva de reducir la rotacin.
Rotacin: Al calcular el costo de reemplazar un agente que rota es posible estimar el impacto
del costo de la rotacin en la organizacin. Los factores de costos incluirn:
o Costos de salario durante la formacin: Los costos de salario pagados a RACs
durante la formacin de nuevos contratados incluyen salario ms beneficios y
costos incidentales adicionales pero no incluyen costos fijos tales como estacio-
nes de trabajo, etc.
o Costos directos de reclutamiento: A una agencia o costos internos especfica-
mente destinados a reclutamiento- excluyendo costos fijos.
o Costos de horas extras: Para cubrir a quienes se hayan ido hasta que los nuevos
reclutados entren en operacin.
o Productividad reducida de nuevos contratados: Los nuevos contratados tienen
peores tiempos de manejo que el personal existente; en un tpico programa de
servicio al Cliente, de duracin de llamada media, COPC Inc. observa que a un
nuevo contratado puede llevarle hasta 7 semanas desde el fin de su formacin
para alcanzar la eficiencia de los RACs existentes.
o Costos directos de formacin: Materiales, contratacin de equipamiento adicio-
nal, costos directamente atribuibles excluyendo los costos fijos
o Para E-PSICs a los que se paga por Empleado Tiempo Completo (ETC) : Se
deber tambin tomar en cuenta un impacto en los ingresos al calcular los cos-
tos de la rotacin.
o Costos Fijos: Es discutible si los costos de gastos indirectos como ser los depar-
tamentos de reclutamiento y formacin, las instalaciones de formacin, etc., de-
beran o no incluirse en el costo por partida. COPC Inc. Normalmente no inclu-
ye estos costos en el clculo de ahorros, dado que generalmente la reduccin de
la rotacin no tiene un gran impacto en estos departamentos, debido a que la re-
duccin de los costos se dar en cada paso ms que por individuo que parte. Si
se los fuera a incluir a estos costos, es mejor pronosticar la rotacin anual y dis-
tribuir los costos fijos sobre el nmero total de partidas estimadas en un ao pa-
ra obtener el costo total por partida.
Ausentismo: El recuento de RACs debera aumentarse para tener en cuenta a los RACs ausentes
de manera que el PSIC pueda dimensionar correctamente respecto de los patrones de entrada.
Por cada % de ausentismo (sea cual fuere la razn) que se incluye en el plan de capacidad, el
nmero de RACs empleado se incrementar en ese %. Esto no incluye solamente Enfermedad,
sino tambin licencia, formacin, vacaciones, das libres, licencia por maternidad paga y otros ti-
pos de ausencias. El clculo del impacto del ausentismo incluir:
o Costos salariales directos: de personal adicional reclutado para cubrir la ausen-
cia
o Horas Extra: pagadas a los RACs existentes
Los impactos de la Rotacin o Ausentismo en el Nivel de Servicio, los Ingresos, la Resolucin en el

Primer Contacto u otros costos resultantes asociados con un desempeo pobre no se incluyen en los
Costos de Rotacin o Ausentismo con fines de calcular los ahorros, dado que los ahorros efectuados
se calcularn en las mencionadas reas especficas de desempeo e incluirlos en Rotacin o Ausen-
tismo conducira a duplicar el cmputo de los ahorros.
Calculando el valor monetario de los Ahorros
Se recomienda que los clculos de los ahorros:

1. Sean conservadores y no exagerados
2. Se los convierta a montos monetarios
3. Se los exprese como ahorros anuales
4. Sean diferenciados entre ahorros de una vez y ahorros continuos
5. Tengan un soporte de datos
6. No tengan cmputos duplicados
Tpicamente los ahorros sern cuantificados directamente, o se los expresar como ahorros en perso-
nal de tiempo completo (ETC).
Reduccin de personal: Lo ms comn en operaciones de contacto con clientes es que los

ahorros se midan en ETCs reducidos, u horas pagas reducidas. Para materializar los aho-
rros a la organizacin es imperativo convertirlos a montos monetarios. Por ejemplo: el
significado de un 5% de ganancia en FCR en un programa de 500 asientos se encuentra
oculto a menos que se lo traduzca a un 5% menos en el volumen de llamadas, o a 25
RACs menos requeridos o a 500,000 en ahorros anuales potenciales (asumiendo un co-
sto por RAC de 20,000 por ao)
Al calcular el ahorro real en cantidad de personal, se lo debe contrastar contra el aumento

o disminucin de volumen (no atribuibles al proyecto), otros trabajos llevados a cabo u
otros cambios en la operacin.
Ahorros directos atribuibles: Tambin se los debe convertir a un valor monetario, de ma-
nera que la organizacin pueda percibir verdaderamente el impacto del cambio. Una re-
duccin del 10% en Errores Crticos, por ejemplo, podra convertirse a una reduccin
del 10% en el resarcimiento pagado a los usuarios finales cuando se comenten errores.
Ganancias en Ingresos y otros beneficios para la organizacin

La implementacin de la Familia de Normas COPC tambin impactar otras reas de la operacin de
contacto con clientes donde se alcanzan resultados, aparte de los ahorros. En las reas de la operacin
que suponen generacin de ingresos, captacin de Clientes, cobranzas o retenciones, existir una ga-
nancia financiera directamente atribuible a travs de las mejoras en resultados. Existen otras reas en
donde las mejoras en el desempeo resultarn en beneficios que son difciles de convertir en ganan-
cias financieras directas; estos beneficios intangibles incluirn mejoras en la satisfaccin del Cliente y
del Usuario Final y la identificacin de reas de la organizacin, externas a la operacin de contacto
con clientes que exhiban un pobre desempeo.
Ganancias Directas en Resultados
Ventas: Las mejoras en el desempeo del Servicio (mediante la reduccin de la tasa de abandono), la
Calidad (reduciendo cancelaciones), y la Eficiencia (mejorando la disponibilidad) conducirn a mejo-
rar los resultados de ventas:
La mejor medicin es la mejora en ingreso neto por ventas, lo que directa o indirectamente sera re-
sultado del desempeo que ha mejorado. Es mejor traducir el nmero de unidades de venta a ingresos,
mediante el uso de un valor de ventas promedio o, en el caso de una suscripcin, a los ingresos anua-
les generados.
Si la operacin de contacto con clientes realiza ventas o cobranzas, se lo puede medir en

el valor en $ del desempeo que ha mejorado
Si la operacin de contacto con clientes realiza captacin de Clientes, esto deber conver-
tirse a una cifra de ingresos mediante la utilizacin de un factor de conversin y un valor
de ventas promedio.
Para procesos de Retencin, los ahorros se calculan como el gasto anual esperado del
usuario final retenido (a menudo el ahorro es slo considerado como tal si el Cliente si-
gue manteniendo el servicio despus de los 90 das)
La mejora en cobranzas se calcula como la mejora real en cobranzas, calculada como una
cifra anual.
Beneficios Intangibles
Fidelidad/ Aumento de la Satisfaccin y Churn / Disminucin de la Insatisfaccin: Suele ser

difcil expresar en una cifra numrica al beneficio financiero alcanzado mediante la mejora de la Sa-
tisfaccin e Insatisfaccin del Usuario Final respecto del servicio prestado por la operacin de contac-
to con clientes.
Satisfaccin del Cliente: En un E-PSIC esto es claramente un gran beneficio para la organizacin y
puede tener un impacto en los ingresos, pero en la operacin de contacto con clientes interna los be-
neficios sern menos tangibles.
Identificacin de otras reas problemticas en la Organizacin: Al analizar las razones por las
que los usuarios finales contactan con la operacin de contacto con clientes, es posible identificar
dnde se producen las fallas en el suministro y prestacin de servicios y productos en otras partes de
la organizacin. Si bien esto puede servir para reducir el volumen de transacciones y consecuente-
mente los costos de la operacin, tambin estas mejoras pueden implicar grandes beneficios para la
organizacin en su conjunto.
De cara al futuro: Direccin Estratgica
El Comit de Normalizacin COPC decidi que todas las normas en la Familia de Normas COPC se
actualizarn anualmente de manera sincronizada, y compartirn el mismo nmero de versin de
manera de asegurar a los E-PSICs y VMOs que estn trabajando sobre los mismos requisitos. Con
propsitos logsticos, la Norma COPC PSIC se actualizar primero y las otras normas de la familia se
actualizarn en concordancia con estas actualizaciones, de forma de estar alineadas con la Norma
COPC PSIC:
La orma COPC PSIC cambiar peridicamente para reflejar la evolucin de la industria.

La industria de operaciones de contacto con el cliente est evolucionando rpidamente y la Nor-
ma COPC PSIC reflejar este desarrollo y mantendr su status de constituir la definicin global
del estado del arte en mejores prcticas y desempeo. Los cambios a la Norma COPC PSIC
sern anunciados por el Comit de Normalizacin COPC al ser aprobados e incorporados. Luego
de realizar los cambios acordados a la Norma COPC PSIC se actualizarn la Normas VMO y E-
PSIC.
Tipos de cambios:
Cambios de mantenimiento: Incluyen interpretaciones y aclaraciones.
Cambios para reflejar las condiciones cambiantes y las necesidades de la industria. Estos cam-
bios continuarn incrementando tanto el alcance (por ej., tasa de adopcin) como el rigor (por
ej., siendo un verdadero diferenciador operacional y financiero) de la Norma COPC PSIC y las
mantendrn como la definicin global del estado del arte de prcticas y mtricas de desem-
peo.
Los requisitos se volvern ms especficos con el tiempo. A la par de la evolucin de la indus-

tria, los usuarios pueden anticipar cambios en las Normas COPC PSIC. Por ejemplo, originalmen-
te la Norma COPC PSIC no requera mtricas de eficiencia al nivel de los procesos porque stas
no estaban disponibles o no eran utilizadas en la industria. Cuando se introdujo 2.5 Desempeo de
los Costos y Eficiencia, se requera una sola mtrica de eficiencia para algunos PCRCs. Durante
los ltimos aos, se refinaron los Requisitos del tem hasta:
Requerir tres mtricas de eficiencia para Telefnico Entrante.
Requerir que la Utilizacin de RACs, TMO y Costo por Transaccin sean las tres mtricas re-
queridas.
Definir claramente el clculo de Utilizacin.
Eliminar el requisito de hacer el seguimiento de Costo por Transaccin e introducir criterios
especficos para mtricas que se pueden utilizar como la tercera mtrica de eficiencia requeri-
da.
Requerir cuatro mtricas de costos y eficiencia: Utilizacin, Ocupacin, tiempo medio opera-
tivo y Costo por Unidad.
1.0 Liderazgo y Planeamiento (300 Puntos)
El xito a largo plazo de una organizacin depende de la capacidad de sus lderes para fijar la
direccin y asegurar que las prcticas operacionales apoyan un desempeo efectivo. La Cate-
gora 1.0 se focaliza en cmo el PSIC ejerce liderazgo apropiado y en cmo esto permite que el
PSIC alcance sus objetivos
Tambin se focaliza en la gestin de la Categora 4.0 Resultados.
1.1 Declaracin de la Direccin (70 Puntos)

El PSIC debe tener una declaracin de direccin global documentada (visin, misin o propsito) que
clarifique su compromiso hacia clientes y usuarios finales.
1. La declaracin de direccin del PSIC debe contener uno o ms de los siguientes aspectos:
a) Satisfaccin del Cliente
b) Satisfaccin del Usuario Final
c) Servicio
d) Calidad
e) Ventas (Ingresos)
f) Costos
2. El PSIC debe asegurarse que el comportamiento de gerentes y empleados se encuentre alineado
con la declaracin de la direccin.
3. El PSIC debe asegurar que los departamentos individuales trabajen juntos efectivamente y que
sus metas y acciones estn alineadas con la declaracin de la direccin y entre s.
1.2 Desarrollo de Planes de Negocio (60 Puntos)
El PSIC debe tener y usar un enfoque documentado para desarrollar planes de negocios anuales.
1. Los procesos del PSIC para desarrollar sus Planes Anuales de Negocios de
Departamentos y de Entidad deben incorporar un anlisis de:
a) Todas las mtricas requeridas listadas en los Anexos 1, 2 y 3
b) Nuevas oportunidades de productos y de servicios emergentes.
c) Estrategia de reduccin de llamadas al CCC y su potencial impacto en la

satisfaccin del usuario final y costos.
d) Oportunidades en Redes Sociales y su potencial impacto en la satisfaccin del

usuario final, ingresos y costos.
e) Oportunidades de Responsabilidad Social Empresaria y su potencial impacto en el

PSIC, su empresa y partes interesadas
2. Los Planes Anuales de la entidad o Departamentos deben detallar el enfoque del PSIC
respecto a las Redes Sociales, que incluye:
a) El nivel de involucramiento que el PSIC puede o no tomar en la Red Social.
b) Si el PSIC participa en una Red Social:
(i) Los sitios a ser monitoreados y la frecuencia de estos monitoreos.
(ii) El criterio usado para determinar qu tipos de transacciones el PSIC

responder o enviar a los individuos o departamentos apropiados.
(iii) Los procesos a utilizarse para asegurar que lo siguiente se ejecute de manera
apropiada:
1. Los sitios se monitorean efectivamente.
2. Las transacciones se identifican y procesan apropiadamente.
3. Los planes anuales de la entidad y departamentos deben detallar el enfoque del PSIC en
cuanto a responsabilidad social empresaria. Este enfoque debe incluir:
a. El nivel que el PSIC puede o no tener en responsabilidad social empresaria
b. Si el PSIC tiene un compromiso en responsabilidad social empresaria:
i. Las reas de responsabilidad social empresaria a abordarse, por ejemplo, traba-
jo, derechos humanos, medio ambiente, filantropa, diversos etc.
ii. Una declaracin del compromiso en cada rea
iii. Identificacin de las partes apropiadas del enfoque, en los requisitos para
Vendors y Proveedores Clave desarrollado en 2.8 Gestin del Desempeo de
Vendors y Proveedores Clave
iv. Los procesos utilizados para garantizar que el PSIC, sus Vendors y Proveedo-
res clave adhieren a las exigencias del compromiso de responsabilidad social
empresaria
v. Comunicacin del compromiso del PSIC al personal, Vendors, Proveedores
Clave y si es apropiado el pblico
c. Si la empresa y el PSIC tienen compromisos de responsabilidad social empresaria:
i. Estos compromisos no deben estar en conflicto
ii. El PSIC puede tener el mismo compromiso que la empresa
4. El proceso del PSIC para el desarrollo de los Planes Anuales de Negocio de la Entidad y
de los Departamentos debe asegurar que:
a) Los planes de la Entidad y de los departamentos sean consistentes y se apoyen entre

s.
b) Gerentes y supervisores entienden sus responsabilidades especficas para llevar a

cabo las acciones de los planes.
5. Los Planes Anuales de Negocios de la Entidad y de los Departamentos deben estar

documentados y contener cada uno:
a) Objetivos Financieros Cuantificados: Objetivos para mejorar la productividad y la

eficiencia, incrementar los ingresos, reducir los costos, o ajustarse a un presupuesto,
pueden considerarse objetivos financieros.
b) Objetivos No Financieros Cuantificados: Se deben establecer objetivos para aquellas

mtricas de la Categora 4.0, Resultados que se relacionan con la declaracin de la
direccin y con el plan de negocios anual de la entidad.
6. Para cada objetivo cuantificado, financiero y no financiero, el PSIC debe definir:
a) Las acciones que se deben tomar para alcanzar el objetivo.
b) Los hitos para la implementacin de estas acciones.
c) Los gerentes que sern responsables de la implementacin.
1.3 Definicin de Objetivos (60 Puntos)
El PSIC debe tener un enfoque para definir objetivos para todas las mtricas listadas en los Anexos 1,
2 y 3 que asegure alto desempeo y mejora sostenida, donde la mejora sostenida conducira a
resultados en satisfaccin del usuario final o financieros.
1. Para todas las mtricas requeridas, los objetivos deben ser identificados claramente y se
debe proveer suficiente informacin para distinguir las tendencias.
2. El PSIC debe definir los objetivos a niveles de alto desempeo a menos que haya un
conflicto con la declaracin de direccin de la entidad.
3. Los datos comparativos se deben actualizar cada dos aos.
4. Los objetivos se deben revisar peridicamente y donde los resultados son rutinariamente
mejores que el objetivo y la mejora sostenida mejorara la satisfaccin del usuario final,
el objetivo se debe mejorar.
1.4 Revisin de los Resultados del Negocio (70 Puntos)
El PSIC debe tener y usar un enfoque documentado para revisar el desempeo de planes de negocios
y objetivos.
1. Los objetivos y los resultados deben ser conocidos por el personal apropiado.
a) Esto incluye el requisito de que el personal apropiado del PSIC entienda la validez
estadstica de las mtricas que usan que estn basadas en muestras. Este
entendimiento debe incluir conocimiento de la precisin (intervalo de confianza) de
los resultados del desempeo muestreado.
2. El enfoque para la revisin de los resultados del negocio debe incluir:
a) Anlisis formal mensual del desempeo en resultados respecto de los planes del
negocio y los objetivos, para todas las mtricas requeridas.
b) Tomar Acciones si los resultados caen por debajo del objetivo.
c) El PSIC debe ser capaz de demostrar la mejora sostenida como resultado de sus
acciones.
1.5 Revisin Interna de la Norma COPC PSIC (40 Puntos)
El PSIC debe llevar a cabo una revisin abarcativa del uso e implementacin de la Norma COPC
PSIC (sistema de gestin de desempeo) al menos anualmente, y debe tomar acciones para corregir
deficiencias y desvos identificados en esta revisin.
1. Como mnimo la revisin interna de la Norma COPC PSIC debe:
a) Ser conducida anualmente
b) Evaluar el cumplimiento con todos los requisitos de la Norma COPC PSIC
c) Producir hallazgos que incluyan evidencia documentada de cumplimiento y de

no cumplimiento con la Norma COPC PSIC y oportunidades de mejora tanto para
procesos como para desempeo.
2. El PSIC debe implementar acciones correctivas para reas de no cumplimiento que

representan deficiencias y desvos en alcanzar los requisitos de la Norma COPC PSIC.
2.0 Procesos (800 Puntos)
Un desempeo superior deriva de la capacidad del PSIC para proveer eficientemente a sus
clientes y usuarios finales con productos y servicios que cubran sus expectativas. La Categora
2.0 Procesos focaliza en los Procesos Clave Relacionados con el Cliente (PCRCs) y Procesos
Clave de Apoyo (PCAs) que los PSICs usan para desarrollar y entregar sus productos y
servicios. Tambin focaliza en los mecanismos que el PSIC usa para evaluar de manera
cuantitativa, mantener y perfeccionar estos procesos con el fin de asegurar que sean efectivos y
eficientes.
2.1 Gestin de Cambios (70 Puntos)

El PSIC debe tener un enfoque de gestin de cambios estructurado para controlar los cambios que se
realizan en la provisin de servicios al cliente.
1. El PSIC debe tener un enfoque estructurado para identificar futuros cambios.
2. El PSIC debe desarrollar un criterio de decisin claro para determinar si los cambios son
mayores o no.
3. Para cambios importantes y nuevos productos, servicios, programas, requisitos de

clientes o de usuarios finales o sistemas el enfoque debe:
a) Definir requisitos y objetivos nuevos o modificados.
b) Identificar los PCRCs y PCAs relevantes (y sus mtricas asociadas) requeridos por
el Cliente y la Norma COPC PSIC, as como los Puestos CRC y las habilidades
mnimas asociadas a los mismos.
c) Asegurar que los cambios son comunicados a los usuarios finales y al personal en
puestos CRC afectados, de forma precisa y puntual. Esto requerir formacin formal
del personal CRC si las habilidades mnimas son afectadas.
d) Asegurar que los procesos son diseados para alcanzar los requisitos y objetivos.
e) Crear un cronograma para implementar los requisitos (por ej.: instalar

infraestructura, desarrollar software y vnculos de datos, contratar y formar personal,
comunicarse con los usuarios finales)
f) Realizar una auditora temprano en la implementacin para asegurar que los

procesos estn controlados y para verificar que el producto, servicio, programa o
sistema cumple con los requisitos del cliente, del PSIC, del usuario final, y con
todos los requisitos pertinentes de la Norma COPC PSIC.
g) El PSIC debe hacer el seguimiento de la puntualidad de la implementacin y

demostrar que se cumpli con los hitos de implementacin.
Durante la implementacin el PSIC debe:
(i) Hacer el seguimiento de la implementacin puntual de los componentes del
programa.
(ii) Hacer el seguimiento del desempeo real y comparar estos resultados con los
objetivos de desempeo.
(iii) Identificar causas controlables y no controlables cuando los objetivos de

desempeo no se alcancen. Se deben tomar acciones para encarar las causas
controlables.
(iv) Establecer un objetivo para puntualidad que sea consistente con la declaracin
de la direccin del PSIC y el plan de negocios anual de la entidad.
4. Para otros cambios, incluyendo cambios menores a los programas, procedimientos,

sistemas o informacin:
a) Debe existir un enfoque estructurado para asegurar que, en forma precisa y puntual,
los cambios son comunicados a todo el personal que necesita los datos y la
informacin para desarrollar sus tareas efectivamente y a los usuarios finales que se
vean afectados. El enfoque debe incluir mecanismos para:
(i) Proveer datos e informacin relevantes a todos los usuarios finales y personal
que sea apropiado.
(ii) Realizar cambios a los datos e informacin (ya sea algo requerido por los
clientes o usuarios finales, o algo generado internamente).
(iii) Comunicar estos cambios a todos los usuarios finales y personal relevante de
manera puntual y verificar que el personal entiende y usa los nuevos datos e
informacin.
(iv) Evitar que el personal realice modificaciones no autorizadas.
(v) Remocin de datos e informacin obsoleta.

h) El proceso de cambios del PSIC debe incluir un criterio de decisin claro para
determinar en qu punto se requiere formacin y verificacin formal del personal en
los puestos CRC.
2.2 Procesos, Procedimientos y Metodologas (120 Puntos)
El PSIC debe asegurar que sus PCRCs estn definidos y operan efectivamente para lograr objetivos
consistentemente.
1. Cada PCRC debe incluir procedimientos claros que tengan altas probabilidades de al-
canzar:
a) Los requisitos del Cliente, del usuario final y del PSIC y
b) Los objetivos o lmites de especificacin.
2. El PSIC debe poseer un enfoque que asegure que los procedimientos para cada PCRC se
realizan:
a) De la forma en que se propusieron.
b) De una manera consistente a travs de los diferentes turnos y equipos de trabajo, Ej:
el PSIC debe minimizar la variacin.
3. Para aquellos PCRCs donde el PSIC tiene bajo desempeo, el PSIC debe demostrar que
puede mejorar el desempeo de los procesos, en parte a travs del uso de del proceso de
Mejora Sostenida descripto en el tem 2.3 Acciones Correctivas y Mejora Sostenida.
Como parte de este proceso de mejora, el PSIC debe:
a) Gestionar la variacin
b) Determinar si se requieren cambios para mejorar el proceso.
4. El PSIC debe auditar formalmente sus PCRCs.

a) Cada PCRC debe someterse a una evaluacin detallada de punta a punta al menos
anualmente.
b) Se deben documentar los resultados de la auditora y se los debe informar a las
personas pertinentes, quienes, a su vez, deben tomar acciones correctivas sobre
todas las deficiencias identificadas.
c) Los PCRCs ejecutados por vendors estn tambin sujetos a este requisito de
auditora. Si el PSIC no puede realizar la auditora, debe buscar y revisar evi-
dencia (por ej., informe de hallazgos de la auditora), al menos una vez al ao,
que indique que el vendor ha realizado auditoras de rigurosidad comparable a
la requerida.
2.3 Acciones Correctivas y Mejora Sostenida (70 puntos)
El PSIC debe utilizar un enfoque estructurado para identificar y resolver las causas raz del bajo
desempeo para aquellas mtricas que no alcanzan consistentemente los requisitos y objetivos.
1. El PSIC debe utilizar un enfoque estructurado de resolucin de problemas para la

mejora de procesos que:
a) Defina el problema.
b) Analice los datos para determinar las causas.
c) Desarrolle e implemente soluciones.
d) Monitoree y evale los resultados.
2. El PSIC debe:
a) Aplicar esta metodologa a las mtricas de Servicio, Calidad, Eficiencia o Costo,

Ventas, Satisfaccin del Cliente y Satisfaccin del Usuario Final que no estn
alcanzando el nivel de resultados en partes de los perodos de tiempo.
b) Usar un proceso estructurado de priorizacin para tomar acciones en aquellas

iniciativas de mejora que tienen las mayores probabilidades de impacto en el PSIC,
Cliente o Usuario Final.
c) Ser capaz de demostrar que el desempeo ha mejorado como resultado de sus

esfuerzos por mejorar los procesos.
2.4 Monitoreo de Transacciones (120 Puntos)
El PSIC debe contar con un enfoque para el monitoreo de transacciones diseado para alcanzar los
requisitos y objetivos del PSIC, del cliente y del usuario final. Este enfoque debe focalizar en dos
niveles:
(1) al nivel del proceso a los fines de identificar y corregir problemas al nivel del programa que atra-
viesan mltiples RACs,
y
(2) al nivel del RAC, para evaluar y mejorar el desempeo de RACs individualmente.
1. El enfoque de monitoreo del PSIC tanto al nivel del programa como al nivel del RAC debe
asegurar que:
a) Se monitorean todos los tipos de transacciones del usuario final (por ejemplo:
llamadas, faxes, correo, e-mail, Internet, etc.)
b) Se lleva a cabo tanto el monitoreo al lado como el remoto de forma continua. El

monitoreo al lado no puede ser sustituido por aplicaciones de captura por imagen y
de grabacin de voz.
c) La metodologa utilizada para seleccionar la muestra de transacciones a ser

monitoreada no es engaosa.
d) Toda la informacin ofrecida y recibida por los RACs (por ejemplo: informacin
que los RACs ingresan en los sistemas de informacin) se incluye en el monitoreo.
e) Se debe monitorear y evaluar a la Precisin Error Crtico para el Usuario Final, la

Precisin Error Crtico para el Negocio y la Precisin Error Crtico de
Cumplimiento como componentes diferentes.
(i) El PSIC debe definir los errores crticos para Usuario final a travs de un
anlisis de los impulsores clave de la Satisfaccin e Insatisfaccin del Usuario
Final (ver tem 4.1 Satisfaccin e Insatisfaccin del Usuario Final)
(ii) El PSIC debe poder demostrar la relacin a nivel del atributo entre su
desempeo en Precisin Error Crtico para el Usuario Final y los resultados
de Satisfaccin e Insatisfaccin del Usuario Final (ver tem 4.1 Satisfaccin e
Insatisfaccin del Usuario Final)
(iii) Los Errores Crticos para el Negocio deben estar relacionados con otras
mediciones de resultados del negocio (ej., costos).
f) Debe existir un claro umbral de resultados, por ejemplo pasa/no pasa, que debe, co-
mo mnimo, basarse en los puntajes del RAC en Precisin Error Crtico para el
Usuario Final, Precisin Error Crtico para el Negocio y Precisin Error Crtico de
Cumplimiento. Un RAC no puede aprobar el monitoreo si comete Errores Crticos.
g) Se forma al personal que realiza el monitoreo y se lo calibra al menos trimestral-
mente utilizando un enfoque cuantitativo que mide la calibracin a nivel del atributo
en comparacin con un referente o indicador estndar. La calibracin debe asegurar
consistencia en la evaluacin entre los diferentes monitoreadores.
h) Las evaluaciones y puntajes suministrados por los monitoreadores a los RACs se re-
visan continuamente a fines de asegurar la consistencia con el referente o Norma.
2. El PSIC debe analizar los resultados de monitoreo y tomar acciones al nivel del programa.
a) El PSIC debe establecer una frecuencia de monitoreo en base a la comprensin de las impli-
cancias estadsticas de su tamao de muestra.
b) El PSIC debe identificar problemas al nivel del programa que impacten al desempeo.
c) Se deben tomar acciones al nivel del programa a los fines de mejorar el desempeo.
3. El PSIC debe analizar los resultados de monitoreo y tomar acciones al nivel del RAC indi-
vidual.
a) Se debe monitorear a cada RAC de forma continua.
b) Se debe monitorear al menos una vez por semana a los nuevos RACs durante por lo menos su
primer mes en el puesto.
c) Debe haber un plan para la comunicacin a los RACs de los hallazgos de todas las transac-
ciones monitoreadas, incluyendo feedback tanto positivo como negativo. El plan debe especi-
ficar los cronogramas y la forma de suministro de este feedback.
d) Los RACs que aprueban el monitoreo de transacciones deben recibir los resultados de todos
sus monitoreos y deben ser asistidos por un coach individualmente (one-on-one) en al menos
una muestra de transacciones que alcance el objetivo.
e) Los RACs que no pasan el monitoreo de transacciones deben:
i) Ser asistidos por un coach individualmente (one-on-one) en todas las transacciones que
no alcancen el objetivo.
ii) Ser monitoreados ms frecuentemente a los fines de determinar si la desaprobacin es un
caso aislado o sintomtico de bajo desempeo.
f) Para aquellos RACs que repetidamente desaprueban los monitoreos de transacciones, se de-
ben implementar acciones correctivas. El enfoque del PSIC para la toma de acciones correc-
tivas debe contar con la opcin de remocin de RACs que repetidamente cometen errores
crticos en el manejo de transacciones con el usuario final, hasta que se tome una accin co-
rrectiva efectiva.
2.5 Pronsticos, Planificacin y Programacin del Personal (120
Puntos)
El PSIC debe pronosticar y programar los requisitos de planificacin del personal de manera de
cumplir con las demandas del volumen de transacciones para alcanzar los objetivos de servicio y
eficiencia.
1. Desarrollo de Pronsticos: El PSIC debe comprender su volumen histrico, TMO o

tiempo de manejo de transacciones y reductores y debe pronosticar el volumen futuro
para cada tipo de transaccin (por ej. llamadas, e-mail, Internet, fax, correo) con la
frecuencia que sea apropiada basndose en el modelo utilizado para establecer los
requisitos de demanda (2.5.2).
a. El PSIC debe medir y aplicar RUICA (ver glosario) a la precisin del pronstico
de volumen para la Planificacin. El Pronstico de Planificacin debe tener en
cuenta el tiempo de desfasaje operacional tanto para la contratacin como para la
formacin. Como mnimo, la precisin del pronstico de planificacin se debe
calcular semanalmente.
b. El PSIC debe medir y aplicar RUICA (ver glosario) a la precisin de las siguientes
entradas pronosticadas para la creacin de programaciones. Estos pronsticos
deben considerar el tiempo de desfasaje para la creacin de programaciones.
i. La Precisin de Pronsticos de Volumen de transacciones Como mnimo la
precisin del pronstico de volumen debe ser calculada a nivel del intervalo
ii. La Precisin del de Pronsticos de TMO o tiempo de manejo Como

mnimo la precisin del pronstico de TMO o tiempo de manejo debe ser
calculada a nivel diario
2. Requisitos de Demanda: El PSIC debe utilizar dos modelos cuantitativos.
a) El PSIC debe usar un modelo cuantitativo para determinar la cantidad de personal

requerido (frecuentemente denominado modelo de plan de capacidad). El clculo de
la cantidad de personal requerido, se debe realizar con la suficiente anticipacin
como para permitir los tiempos necesarios para reclutar y formar al nuevo personal.
b) El PSIC debe usar un modelo cuantitativo para crear programaciones para el perso-
nal requerido (usualmente denominado modelo de programacin de gestin del
work force [WFM]).
c) Ambos modelos deben incorporar pronsticos de 2.5.1 para:
(i) Tiempo Medio Operativo (TMO) o Tiempo de Manejo de Transaccin.
(ii) Volumen
(iii) Reductores
(iv) Objetivo de Nivel de Servicio o Duracin de Ciclo
3. Programacin
a) Se deben establecer e implementar programaciones que minimicen la variacin entre

los requisitos de demanda (de 2.5.2) y la capacidad de dotacin para los siguientes
intervalos:
(i) Tiempo Real: intervalos de 30 minutos.
(ii) Transacciones Diferidas: Intervalos apropiados para el objetivo de duracin

de ciclo
b) El enfoque de programacin del PSIC debe:
(i) Considerar ambos su objetivo de Nivel de Servicio y su objetivo de

Eficiencia/Costos
(ii) Describir claramente las reglas para minimizar el sobre-dimensionamiento

o el sub-dimensionamiento al nivel de los intervalos. Estas reglas deben ser
consistentes con la declaracin de la direccin del PSIC e implementarse
segn diseo.
c) Peridicamente, el PSIC debe (al menos semestralmente):
(i) Evaluar sus reglas de programacin y sus prcticas de trabajo para identificar
aquellas reglas/prcticas que estn limitando su capacidad de planificar la
dotacin de acuerdo a los requisitos de demanda pronosticados.
(ii) Cambiar sus reglas de programacin y sus prcticas de trabajo con el fin de
minimizar la variacin entre los requisitos de demanda pronosticados y la
capacidad de dotacin.
d) Las programaciones resultantes deben implementarse segn diseo.
4. Gestin en Tiempo Real El PSIC debe utilizar un enfoque estructurado para:
a) La planificacin y programacin del personal de corto plazo (por ej., da y/o semana
corriente) cuando el plan para el da y/o semana corriente es inconsistente con los
datos utilizados para crear la programacin original (cerrada) (por ej., si se estima
que el ausentismo, TMO, formacin o volumen ser ms alto que el originalmente
pronosticado.).
b) Tomar acciones durante el da cuando el desempeo real es significativamente

diferente de los supuestos utilizados para crear el pronstico y/o la programacin
(por ej., los volmenes de transacciones o el TMO [Demanda] se encuentran
significativamente por encima o por debajo de los niveles pronosticados).
c) La toma de acciones cuando se presentan condiciones anormales (por ej.,
disminucin de la disponibilidad/lentitud o fuera de servicio de las
telecomunicaciones o sistemas)
d) La medicin y gestin de la Adhesin (Oferta) a nivel del intervalo
5. Asignacin de Transacciones - El PSIC debe:
a) Usar un enfoque estructurado documentado para la asignacin de transacciones

(esto puede incluir la asignacin de transacciones entre centros o dentro de los
centros) en los escenarios ms probables, incluyendo:
(i) Operaciones Normales dentro de niveles pronosticados.
(ii) Condiciones anormales que puedan presentarse.
(1) Los volmenes de transacciones o el TMO estn significativamente por

encima o por debajo de los niveles pronosticados.
(2) Disminucin de la disponibilidad/lentitud o fuera de servicio de los

centros, telecomunicaciones o sistemas.
(3) Niveles de planificacin muy por debajo o por arriba de lo programado

(por ej.: mal tiempo)
b) Revisin del enfoque estructurado de asignacin de transacciones al menos cada 3

meses y hacer los ajustes necesarios para asegurar que las polticas y procedimientos
optimizan el desempeo de la red PSIC/RAC. Esta revisin debe considerar la
precisin de ruteo del IVR.
c) Ruteo de transacciones a centros especficos, colas, y RACs de acuerdo al enfoque

estructurado. Esto incluye la consideracin del uso de ruteo en base a las
habilidades.
d) Donde el PSIC est gestionando un entorno de cola compartida, se debe monitorear

el desempeo global al nivel de la red y del centro en tiempo real, incluyendo segn
sea apropiado:
(i) Puntualidad: Nivel de servicio/TME, Tasa de abandono y Pendientes.
(ii) Ocupacin y/o Utilizacin

e) Tomar acciones correctivas cuando el desempeo no alcanza los requisitos.
2.6 Cumplimiento (50 Puntos)
El PSIC debe asegurar el cumplimiento de requisitos regulatorios y proteger la informacin y los
datos sensibles y propietarios del Usuario Final.
1. El PSIC debe tener una poltica de privacidad documentada que considere cualquier
requisito legal y defina:
a) Cmo se asegurar el cumplimiento con los requisitos regulatorios Internacionales,

Nacionales, Estatales y Federales.
b) Cmo se proteger la privacidad del usuario final.
2. El PSIC debe documentar sus procedimientos para reforzar el cumplimiento y proteger

la privacidad del usuario final.
3. El PSIC debe verificar que estos procedimientos son implementados segn diseo, que
aseguren efectivamente el cumplimiento y protejan la privacidad del usuario final.
4. Cualquier violacin de cumplimiento o de la poltica de privacidad debe ser considerada

un Error Crtico.
2.7 Tecnologa (50 Puntos)
El PSIC debe tener enfoques para la implementacin y gestin de soluciones tecnolgicas a fin de
proveer altos niveles de servicio tanto a usuarios finales como a usuarios internos.
Los sistemas de Tecnologa se definen como
Sistemas de Contacto con Clientes,sistemas con los que el cliente interata directamente.
Sistemas de Produccin, sistemas que son usados por el PSIC / E-PSIC para desarrollar un
PCRC
Sistemas de Soporte, sistemas que son necesarios para ayudar a gestionar el centro
1. Para cada Sistema de Contacto con Clientes (por ej: IVR de Ruteo de Llamadas, IVR de Au-
to Atencin, Sitios Web de Auto Servicio, Auto Help y Auto soporte) que el PSIC utiliza, el
PSIC debe asegurar que:
a) El sistema debe someterse a una evaluacin de aceptacin por parte de los usuarios a
fin de asegurar que logra el soporte al usuario que se pretende de manera correcta y
eficiente.
b) El PSIC debe definir un ciclo regular de revisin del sistema para asegurar que el
mismo se encuentra actualizado respecto de los cambios que se producen en el
negocio y que el sistema funciona segn diseo.
c) Se debe hacer la medicin de la satisfaccin respecto del sistema:

(i) La Satisfaccin del Usuario Final respecto del sistema debe incluirse en las
encuestas de Satisfaccin del Usuario Final y se deben tomar acciones sobre
los Insatisfactores del Usuario Final.
(ii) Se debe recabar feedback del personal de primera lnea del PSIC en relacin
con la usabilidad y funcionalidad del sistema.
d) El PSIC debe medir y gestionar todas las mtricas requeridas en el Anexo 1 y 2 para
el sistema que aplique.
e) La tecnologa e implementacin debe ser diseada para mejorar la interaccin con

usuario final.
(i) La informacin recogida a travs del sistema debe ser usada por los RACs o
el sistema para encargarse de las necesidades del usuario final.
(ii) Las instrucciones y comandos requeridos deben ser consistentes con las
comunicaciones externas y/o el lenguaje intuitivo; por ej., si el sistema utiliza
un trmino especfico, el usuario entiende correctamente qu es lo que
significa.
(iii) El sistema debe poder permitir su recuperacin si el usuario comete un error
en el ingreso de datos; es decir, los usuarios que utilizan el sistema deben
poder retornar a un comando o men previo cuando el proceso que
seleccionaron no es el que queran o no lo comprenden.
2. Para todos los Sistemas de Produccin, (por ej: Sistemas Telefnicos/Conmutadores

Telefnicos, Lneas de Telecomunicaciones e Infraestructura de Red, Discadores
Predictivos Salientes,Base de Conocimientos,Sistemas CRM, Sistemas de Gestin de
Email,soluciones proactivas/reactivas de Redes Sociales) usados por el PSIC, el PSIC
debe:
a) Medir y gestionar todas las mtricas requeridas en el Anexo 2,
b) Contar con un enfoque estructurado respecto del manejo de cadas de servicio de los
sistemas, incluyendo redundancia.
3. Para todos los Sistemas de Soporte (por ej: Monitoreo de Calidad /Monitoreo de
Transacciones, Sistemas de Reporte, Sistemas de Recursos Humanos) usados por el
PSIC, el PSIC debe:
a) Asegurar que la tecnologa se utiliza al mximo de su capacidad para mejorar la

satisfaccin del Usuario Final, del Cliente, del PSIC, y Calidad, Servicio y
Eficiencia.
2.8 Gestin del Desempeo de Vendors y Proveedores Clave (40
Puntos)
El PSIC debe gestionar el desempeo de sus vendors (aquellos que desarrollan PCRCs) y proveedores
clave (aquellos que desarrollan PCAs).
1. El PSIC debe contar con una definicin documentada (tal como un contrato, un acuerdo
de niveles de servicio o una carta) de sus requisitos para cada vendor o proveedor clave.
2. Para los vendors la declaracin de requisitos debe incluir los siguiente:
a) Identificacin de las reas de requisito clave (por ej: servicios, calidad, costos y vo-
lumen)
b) El tipo de soporte que el PSIC requiere
c) Tipos y volmenes anticipados de transacciones
d) La medicin del PSIC del xito del vendor incluyendo mtricas clave del negocio y
objetivos
e) La provisin para la Continuidad del Negocio en caso de interrupcin del servici
f) Cumplimiento de requisitos legales y regulatorios
3. El PSIC debe analizar trimestralmente el desempeo de cada uno de sus vendors o

proveedores clave. El PSIC debe brindar feedback de desempeo por escrito a cada uno
de sus vendors o proveedores clave al menos una vez cada 6 meses.
4. Se deben desarrollar planes de acciones correctivas en los casos en que el desempeo de

un vendor o proveedor clave fuera deficiente.
2.9 Continuidad del Negocio (40 Puntos)
El PSIC debe establecer un plan documentado que clarifique el enfoque del PSIC frente a la provisin
de servicio durante interrupciones menores (de hasta 6 horas) y la recuperacin luego de
interrupciones de larga duracin.
1. El PSIC debe conducir una evaluacin de riesgo de los problemas potenciales que
puedan amenazar el correcto funcionamiento de la operacin de contacto con clientes, y
desarrollar planes de contingencia para los problemas con ms probabilidades de
acontecer.
2. Interrupciones Menores de Servicio: El PSIC debe establecer un plan documentado

que clarifique su enfoque con respecto de la continuidad del servicio y la integridad de
los datos durante las interrupciones de hasta seis horas de duracin, tales como las
provocadas por fallas en el suministro de energa o un desperfecto en las computadoras
o en el sistema de telecomunicaciones.
a) Los planes para la continuidad del servicio deben estar alineados y ser consistentes
con los enfoques de Gestin en Tiempo Real y Asignacin de Transacciones bajo
condiciones anormales (ver Item 2.5 Pronsticos, Planificacin y Programacin)
b) Se debe poder demostrar que estos planes han sido efectivos, ya sea por medio de
simulacin o por sucesos reales, en los ltimos doce meses.
3. Interrupciones de largo plazo: El PSIC debe establecer un plan documentado que

clarifique su enfoque con respecto al reinicio de las operaciones despus de hechos de
desastre natural, incendio u otros eventos de fuerza mayor que interrumpan la prestacin
del servicio durante ms de seis horas. Estos planes deben incluir procedimientos para:
a) Mantener o restaurar el servicio.
b) Asegurar la integridad de los datos durante la transicin.

c) Minimizar el tiempo de inactividad
4. El personal correspondiente debe comprender cabalmente el enfoque para la

recuperacin tanto de las interrupciones menores como las de larga duracin y este
enfoque debe incluir objetivos claros de restauracin de:
a) Lneas telefnicas, PBXs, conmutadores y distribuidores automticos de llamadas

(ACD).
b) Servidores y computadoras.
c) Aplicaciones de software utilizadas en la prestacin de servicios y productos.

d) Transacciones electrnicas, incluyendo todo tipo de interfaces de comercio
electrnico.
2.10 Reportes e Integridad de los Datos (60 Puntos)
El PSIC debe reportar en todas las mtricas requeridas.
1. Para todas las mtricas requeridas, el PSIC debe asegurar que los datos:
a) Son Recolectados
b) Son ntegros. Todos los datos deben ser:
(i) Significativos: Reflejan lo que el requisito pretende medir.
(ii) Objetivos: La metodologa usada para recolectar los datos no es engaosa.
(iii) Precisos: Numricamente correctos y no engaosos.
(iv) Representativos: Reflejan la poblacin subyacente.
2. Los reportes deben estar disponibles para el personal apropiado.
2.11 Captura y Anlisis del Feedback del Usuario Final (60 puntos)
El PSIC debe asegurar un enfoque estructurado para capturar, evaluar y tomar las acciones adecuadas
sobre el feedback obtenido de los usuarios finales.
1. El enfoque estructurado debe

a. Reunir el feedback de los usuarios finales acerca de los productos de los clientes,
servicios, polticas de servicio y soporte, procesos y procedimientos o cualquier
aspecto de la gestin del usuario final mediante cualquier canal que el cliente utilice.
i. El PSIC debe reunir el feedback de las interacciones con usuarios finales que
se manejan en el transcurso de la prestacin de un servicio normal. No se
requiere que el PSIC solicite feedback de forma proactiva.
ii. Las fuentes de feedback pueden incluir pero no limitarse a: las quejas, la
informacin capturada durante el monitoreo de transacciones, encuestas de
satisfaccin, anlisis de detractores o usuarios finales insatisfechos, y
feedback recibido por parte del personal de primera lnea.
b. Identificar las razones por las que los usuarios finales contactan al PSIC.
2. En base al anlisis de los datos reunidos en el punto 1, el PSIC debe identificar, cuantificar y
comprender la relativa importancia de los factores que tienen un impacto significativo en la
empresa o en la capacidad del negocio del cliente para generar altos niveles de experiencia
del usuario final, resultados de ingresos o de costo-eficiencia.
3. El PSIC debe tomar acciones sobre los factores controlables por el PSIC y asegurar que se
provey al cliente con la informacin necesaria que le permita tomar acciones efectivas.
3.0 Recursos Humanos (500 Puntos)
Alcanzar los objetivos de desempeo y mejorar los niveles de los resultados requiere de una
fuerza de trabajo apropiadamente formada, instruida y motivada. La Categora 3.0 requiere
que los PSICs tengan enfoques de gestin de recursos humanos que permitan a todo el personal
brindar productos y servicios de calidad en forma efectiva y eficiente.
3.1 Definicin del Puesto de Trabajo (60 Puntos)

El PSIC debe poseer, por escrito, claras definiciones de las habilidades mnimas y conocimientos
requeridos para cada Puesto Clave Relacionado con el Cliente (Puesto CRC).
1. Para cada Puesto CRC, el PSIC debe demostrar que las habilidades mnimas y los
conocimientos requeridos son los apropiados para el puesto y que cubren todas las
habilidades y los conocimientos requeridos para desempearse en el mismo, no
solamente aquellos requeridos para ser contratado para la posicin.
2. Las habilidades mnimas y conocimientos requeridos para desempearse en el puesto

deben ser verificables (ver 3.4 Verificacin de Habilidades y Conocimientos).
3.2 Reclutamiento y Contrataciones (80 Puntos)
El PSIC debe reclutar personal que tenga altas probabilidades de desempearse exitosamente en los
Puestos Clave Relacionados con el Cliente (Puestos CRC).
1. El PSIC debe establecer una lista de requisitos mnimos de contratacin de las personas
a ser contratadas para cada Puesto CRC.
2. Los enfoques de reclutamiento y contratacin del PSIC deben identificar y reclutar

exitosamente personas con estos requisitos mnimos.
3. Aquellos reclutados con estos requisitos mnimos de contratacin deben tener una alta
probabilidad de desempear exitosamente sus Puestos CRC.
4. El PSIC debe medir y gestionar Puntualidad de Reclutamiento y una mtrica de Calidad

de Reclutamiento para mostrar que el reclutamiento est controlado (ver Anexo 2 para
ms detalles).
3.3 Formacin y Desarrollo (80 Puntos)
El PSIC debe proveer la formacin y desarrollo requeridos para todo el personal que se desempea en
Puestos CRC para adquirir y mantener las habilidades y los conocimientos requeridos para sus
posiciones.
1. Para todo el personal en todos los Puestos CRC, se debe brindar formacin para todas
las habilidades mnimas y los conocimientos requeridos para los Puestos CRC (ver 3.1
Definicin del Puesto de Trabajo y 3.2 Reclutamiento y Contrataciones), a menos que
el personal sea contratado con esas habilidades y conocimientos mnimos.
2. El PSIC debe definir formalmente un enfoque para la formacin y desarrollo para todos
los Puestos CRC. El enfoque del PSIC debe:
a) Identificar el marco o la metodologa (ej.: aula, en cola, entrenamiento en el puesto
de trabajo (OJT), o en base a computadora).
b) Enumerar las habilidades especficas y conocimientos requeridos para cada habilidad
mnima. Por ejemplo, si la habilidad mnima es cmo usar el sistema de la compu-
tadora, las habilidades especficas y conocimientos incluiran una lista de todos los
programas, informacin y datos que un RAC necesitara para acceder al sistema de
la computadora.
c) Identificar al personal autorizado a proveer la formacin.
d) Definir un resultado deseado o requerido que pueda ser verificado (ver 3.4 Verifica-
cin de Habilidades y Conocimientos).
3. Deben existir re-formaciones formales para el personal existente si cambian los

requisitos de habilidades y conocimientos.
4. EL PSIC debe medir y gestionar una mtrica de Calidad de Formacin para mostrar que
la formacin para puestos CRC es efectiva (ver Anexo 2 para ms detalles).
5. Al menos anualmente el PSIC debe revisar la efectividad de la formacin de Racs y

tomar acciones. Esta revisin debera considerar, sin limitarse a, tasas de aprobacin,
desempeo en la operacin de quienes aprobaron la formacin, tiempo insumido por
nuevos contratados para alcanzar resultados aceptables de calidad y eficiencia.
3.4 Verificacin de Habilidades y Conocimientos (90 Puntos)
El PSIC debe verificar que todo el personal (incluyendo personal indefinido y personal temporario)
que se desempea en Puestos CRC, posee todas las habilidades y conocimientos requeridos para el
puesto.
1. Para todo el personal en todos los Puestos CRC (incluyendo personal existente) todas
las habilidades mnimas y conocimientos definidos en 3.1 Definicin del Puesto de
Trabajo, deben ser verificados previamente a la autorizacin al personal para realizar el
trabajo.
2. El proceso de verificacin de habilidades de todo el personal que desempea Puestos

CRC, debe incluir:
a) Umbrales objetivos de desempeo relacionados con los requisitos mnimos para el

puesto (incluyendo todas las habilidades y conocimientos mnimos)
b) El personal que pasa los umbrales mnimos de desempeo, debe ser capaz de
desempearse satisfactoriamente en el puesto (por ej, aprobar el monitoreo de
transacciones)
c) Documentacin (ej. exmenes, resultados, fechas) que pueda ser auditada.
d) Planes de accin para el personal que falla en demostrar las habilidades y los
conocimientos requeridos.
e) El personal indefinido y temporario que se desempea en roles similares debe ser

verificado de la misma manera.
f) Re-verificaciones anuales de habilidades y conocimientos.
g) Re-verificaciones de habilidades y conocimientos en funcin de cambios en

programas, procedimientos, sistemas, etc.
3.5 Gestin de Desempeo del Personal (50 Puntos)
El enfoque del PSIC para evaluar el desempeo individual debe apoyar la Declaracin de la Direccin
del PSIC y los objetivos de resultados del negocio.
1. Para personal indefinido y temporario en puestos RACs, el PSIC debe:
a) Al menos trimestralmente, conducir una revisin del desempeo de cada RAC

relativa a los objetivos de cada RAC (por ej., adhesin a la programacin, puntaje de
monitoreo de transacciones TMO, ausentismo, etc.) e identificar aquellas reas de
mejora.
b) Desarrollar y asegurar la implementacin efectiva de los planes de mejora, para las

reas en las que el RAC no est alcanzando los niveles de objetivo.
2. Para todo el personal en Puestos CRC, con fechas de finalizacin superior al ao:
a) El PSIC debe llevar a cabo, al menos anualmente, una revisin formal/abarcativa de

cada desempeo individual respecto de los objetivos e identificar reas de mejora.
b) Para los RACs, las evaluaciones deben considerar y ser consistentes con los
resultados de la verificacin de habilidades y conocimientos (tem 3.4) y del
monitoreo de transacciones (tem 2.4).
c) Las evaluaciones deben apoyar a la declaracin de la direccin del PSIC y los

objetivos de resultados del negocio.
3.6 Gestin de Feedback del Personal (50 Puntos)
El PSIC debe utilizar un enfoque estructurado para solicitar feedback a su personal de manera
proactiva, para luego evaluarlo y tomar las acciones apropiadas que surjan a partir del feedback
obtenido por parte de los RACs y Supervisores.
1. El enfoque estructurado debe incluir la solicitud proactiva de feedback de RACs y

Supervisores al menos trimestralmente, abarcando un alto rango de temas, incluyendo:
a) Los atributos (impulsores) del compromiso del personal, rotacin, ausentismo y

satisfaccin y el desempeo actual del PSIC relativo a cada uno de esos impulsores.
Esto deben ser solicitado como mnimo trimestralmente.
b) Se debe ralizar una encuesta de satisfaccin del personal al menos anualmente.
2. El PSIC debe proactivamente involucrar a Racs y Supervisores en la identificacin de

oportunidades de mejoras de procesos y el desarrollo de recomendaciones.
3. El PSIC debe evaluar, analizar y tomar acciones correctivas efectivas respecto del
feedback identificado en los puntos 1 y 2 anteriores que tienen un impacto significativo
en el compromiso del empleado y el desmpeo del negocio.
4. El PSIC debe tener un enfoque estructurado para la planificacin de la carrera de Racs

y Supervisores.
3.7 Rotacin y Ausentismo del Personal (90 Puntos)
El PSIC debe medir y gestionar la rotacin del personal para los RACs y Supervisores y el
ausentismo para el personal que se desempea en Puestos RAC.
1. Donde el desempeo de la rotacin no alcance el objetivo, el PSIC debe evaluar el

impacto del desempeo del Reclutamiento en los resultados de Rotacin.
2. La medicin de rotacin del personal del PSIC debe:
a) Ser medida por categora del personal (por tipo de trabajo, por ej, Supervisores,
RACs, etc.) para RACs y Supervisores al nivel de la entidad y del programa, y
analizada al menos trimestralmente. Los RACs que se muevan de un programa a
otro en la entidad son considerados rotacin al nivel del programa (pero no al nivel
de la entidad) si sus posiciones son suplantadas.
b) Reportarse como un porcentaje anualizado
c) Incluir tanto las desvinculaciones voluntarias como las involuntarias.
d) En posiciones temporarias, definirse como desvinculaciones voluntarias o

involuntarias antes de la fecha definida para la finalizacin de la posicin.
e) Hacer el seguimiento independientemente de que la posicin sea ocupada por un

empleado del PSIC o de una firma de contratacin de personal.
3. La medicin del PSIC de ausentismo del personal (ausencias no programadas al turno)

debe:
b) Medirse a nivel de la entidad y a nivel del programa y debe analizarse al menos

trimestralmente.
c) Hacer el seguimiento de ausencias para RACs, pero no para lderes, Supervisores u

otros puestos CRC.
d) Medirse tanto si el personal es empleado por el PSIC como por una firma de
contratacin de personal. El PSIC es responsable de comprender las estadsticas
seguidas por su firma de contratacin de personal.
4. El PSIC debe medir y gestionar las mtricas de rotacin de Racs, ausentismo de Racs y
rotacin de Supervisores para mostrar que estn bajo control(ver Anexo 2 para mas
detalles).
4.0 Resultados (1400 Puntos)
El objetivo de la orma COPC PSIC es ayudar a los PSICs a alcanzar altos niveles de
satisfaccin de clientes y usuarios finales, desempeo de productos y servicios y eficiencia e
incrementar estos niveles de manera sostenida. Los enfoques descriptos en 2.2 Procesos,
Procedimientos y Metodologas y 2.3 Acciones Correctivas y Mejora Sostenida se usan para
conducir la mejora en las mtricas de Desempeo. Todas las mtricas de los Anexos 1, 2 y 3
deben cumplir con los requisitos de iveles y Tendencias.
4.1 Satisfaccin e Insatisfaccin del Usuario Final (280 Puntos)

El PSIC debe medir y gestionar la satisfaccin e insatisfaccin del usuario final.
1. El PSIC debe identificar, evaluar cuantitativamente y comprender la relativa

importancia de cada uno de los atributos (por ejemplo, velocidad de respuesta o
precisin) que conducen la satisfaccin e insatisfaccin del usuario final.
2. El PSIC debe cuantificar, al nivel de transaccin individual y al nivel del programa:
a) Satisfaccin e insatisfaccin global del usuario final.
b) Satisfaccin e insatisfaccin del usuario final con cada uno de los atributos que con-
ducen la satisfaccin e insatisfaccin del usuario final (esto podra no ser relevante a
nivel de transaccin).
3. Cuando un PSIC es responsable de la atencin al cliente a travs de mltiples canales

(por ejemplo, telfono, correo electrnico, chat, redes sociales o servicio on-line),
entonces el PSIC debe evaluar la experiencia de los usuarios finales que utilizan ms de
un canal.
4. La satisfaccin e insatisfaccin del usuario final debe medirse al menos mensualmente y

analizarse al menos trimestralmente. La experiencia del usuario final que se contacta en
entornos de multicanalidad debe ser medida y analizada al menos trimestralmente
5. Los objetivos para la satisfaccin e insatisfaccin del usuario final y para la experiencia
del usuario final que se contacta en entornos de multicanalidad se deben establecer de
forma que sean consistentes con la declaracin de la direccin del PSIC, utilizando
datos comparativos que sean representativos de organizaciones de alto desempeo. Los
datos comparativos deben actualizarse al menos cada dos aos.
6. Las muestras deben ser representativas.
7. Las muestras deben incluir todos los tipos de transacciones con los usuarios finales que
el PSIC ejecuta, en una proporcin que guarde relacin con los volmenes del PSIC,
segn lo definido por el volumen de transacciones o ingresos manejados por el PSIC.
4.2 Satisfaccin e Insatisfaccin del Cliente (100 Puntos)
El PSIC debe medir y gestionar la satisfaccin e insatisfaccin del cliente.
Satisfaccin del Cliente

1. El PSIC debe cuantificar a nivel del programa, a travs de los distintos programas para
un cliente:
a) Satisfaccin global del cliente.
b) Satisfaccin del cliente por atributos especficos (ej.: velocidad de respuesta,

precisin, puntualidad de reportes).
2. La Satisfaccin debe medirse y analizarse al menos anualmente.
3. Los objetivos deben ser consistentes con la declaracin de la direccin del PSIC, y
deben ser consistentes con los resultados alcanzados por organizaciones de alto
desempeo. Los datos comparativos se deben actualizar al menos cada dos aos.
4. El PSIC debe evaluar la satisfaccin de todo el personal del cliente que posea una im-
portante:
a) Influencia sobre las relaciones del cliente con el PSIC.
b) Interaccin con el PSIC.
Insatisfaccin del Cliente

5. Una queja del cliente se define, de manera abarcativa, como todo comentario negativo
(recibido en persona o por telfono, correo, fax, e-mail, etc.) respecto de cualquier
aspecto de los productos, servicios, personal o agentes del PSIC.
6. El PSIC debe medir y gestionar las quejas y otros indicadores clave de insatisfaccin del
cliente al nivel del programa, a travs de los distintos programas para un cliente, y a
nivel de la entidad a travs de los diferentes clientes.
a) Las quejas y otros datos de insatisfaccin del cliente deben ser:
(i) Recabados en forma continua
(ii) Clasificados y registrados por causa o sntoma
(iii) Analizados trimestralmente
b) El PSIC debe recolectar datos de insatisfaccin del cliente del 100% de los clientes
y programas.
c) El PSIC debe tomar accin en todas las quejas del cliente.
(i) Debe haber un proceso para responder a cada queja del cliente. .
(ii) Este proceso debe incluir el seguimiento de la mtrica puntualidad de

respuesta o puntualidad de resolucin.
(iii) El PSIC debe investigar y tomar accin en las causas ms comunes de

queja, usando el enfoque de Accin Correctiva y Mejora Sostenida
detallado en 2.3 Acciones Correctivas y Mejora Sostenida.
4.3 Desempeo del Servicio (180 Puntos)
El PSIC debe medir el desempeo del servicio de cada Proceso Clave Relacionado con el Cliente
(PCRC) desarrollado por el PSIC o un Vendor. El objetivo de hacerlo es tanto alcanzar altos niveles
de resultados como mejorar el desempeo en los casos en los que los niveles alcanzados se
encuentran por debajo de los objetivos.
1. Para cada PCRC del Anexo 1 que el PSIC o un Vendor desarrolla, el PSIC debe usar
todas las mtricas de servicio correspondientes listadas en el Anexo 1.
2. Las mtricas de Servicio del Anexo 1 que el PSIC o un Vendor utilizan, deben cumplir
con los lineamientos establecidos en el Anexo 1.
3. El PSIC debe usar todas las mtricas de servicio requeridas por los clientes que no estn
incluidas en el Anexo 1.
4. La informacin se debe recabar del 100% de los datos; el muestreo no est permitido.
Esta informacin se debe analizar al menos mensualmente. Los datos se deben mantener
para todas las mtricas de servicio de manera continua.
5. El PSIC debe establecer objetivos para cada mtrica de servicio que sean consistentes
con la declaracin de la direccin del PSIC y el plan anual de negocios de la entidad.
Los objetivos para PCRCs en tiempo real, Velocidad de respuesta y Tasa de Abandono
deben ser matemticamente consistentes.
6. El PSIC debe establecer objetivos para cada mtrica de servicio que estn basados en
organizaciones de alto desempeo a menos que el objetivo para esta mtrica ese deba
basar en las expectativas del usuario final. El PSIC debe recabar datos comparativos
representativos de los resultados alcanzados por organizaciones de alto desempeo para
las mtricas de servicio al menos cada dos aos.
4.4 Desempeo de la Calidad (180 Puntos)
El PSIC debe medir y gestionar el desempeo de la calidad de cada Proceso Clave Relacionado con
el Cliente (PCRC) desarrollado por el PSIC o un Vendor. El objetivo de hacerlo es tanto alcanzar
altos niveles de desempeo como mejorar el desempeo en los casos en los que los niveles
alcanzados se encuentran por debajo de los objetivos.
1. Para cada PCRC del Anexo 1 que el PSIC o un Vendor desarrolla, el PSIC debe usar
todas las mtricas de calidad correspondientes listadas en el mismo Anexo.
2. Las mtricas de Calidad del Anexo 1 que el PSIC o un Vendor utilizan, deben cumplir
con los lineamientos establecidos en los Requisitos del Anexo 1.
3. El PSIC debe usar todas las mtricas de calidad requeridas por los clientes que no estn
4. Estos datos deben ser analizados al menos mensualmente. Los datos deben mantenerse
para todas las mtricas de calidad continuamente.
5. El PSIC debe establecer objetivos para cada mtrica de calidad que sean consistentes
con la declaracin de la direccin y el plan de negocios anual de la entidad del PSIC.
6. El PSIC debe establecer objetivos para cada mtrica de calidad que estn basados en
organizaciones de alto desempeo. El PSIC debe recabar datos comparativos
representativos de organizaciones de alto desempeo para mtricas de calidad al menos
cada dos aos.
4.5 Desempeo de las Ventas (180 Puntos)
El PSIC debe medir y gestionar los resultados de ventas para cada Proceso Clave Relacionado con el
Cliente (PCRC) llevado a cabo por el PSIC o un Vendor. El objetivo de esto es alcanzar altos niveles
de resultados y mejorar los resultados donde los niveles alcanzados estn por debajo de los objetivos.
1. Para cada PCRC del Anexo 1 que el PSIC o un Vendor desarrolla, el PSIC debe utilizar
todas las mtricas de Ventas listadas en el Anexo 1.
2. Las mtricas de Ventas del Anexo 1 usadas por el PSIC o por un Vendor deben cumplir
con los lineamientos establecidos en el Anexo 1.
3. El PSIC debe usar todas las mtricas de Ventas requeridas por los clientes que no estn
incluidas en el Anexo1.
4. Se debe recabar el 100% de los datos de ventas; no se permite muestreo. Esta

informacin debe analizarse al menos mensualmente.
5. Los datos se deben mantener continuamente para todas las mtricas de ventas.
6. El PSIC debe establecer objetivos para cada mtrica de ventas que sea consistente con la
Declaracin de la Direccin del PSIC y el plan anual de negocios de la entidad.
4.6 Desempeo de los Costos y Eficiencia (180 Puntos)
El PSIC debe medir y gestionar la eficiencia al nivel de sus procesos para PCRCs y gestionar los
ahorros al nivel de la entidad o del programa.
1. Para cada PCRC del Anexo 1 que el PSIC desarrolla, el PSIC debe utilizar todas las
mtricas de costo y eficiencia listadas en el Anexo 1.
2. Las mtricas de Costo y Eficiencia del Anexo 1 usadas por el PSIC deben cumplir con
los lineamientos establecidos en el Anexo 1.
3. El PSIC debe utilizar todas las mtricas de de eficiencia o costos requeridas por los
clientes que no estn incluidas en el Anexo 1.
4. Se debe recabar el 100% de los datos de eficiencia; no se permite muestreo. Esta

informacin debe analizarse al menos mensualmente.
5. Los datos se deben mantener continuamente para todas las mtricas de costos y
eficiencia.
6. El PSIC debe demostrar que entiende el ahorro potencial por alcanzar ganancias en
eficiencia.
7. El PSIC debe fijar objetivos para cada mtrica de costos y eficiencia que deben ser
consistentes con la declaracin de la direccin del PSIC y el plan anual de la entidad.
4.7 Desempeo de los PCAs (100 Puntos)
El PSIC debe medir y gestionar el desempeo para cada Proceso Clave de Apoyo (PCA) desarrollado
por el PSIC o Proveedor Clave. El Objetivo de esto es alcanzar altos niveles de desempeo y mejorar
el desempeo donde los niveles alcanzados estn por debajo de los objetivos.
1. Para cada PCA del Anexo 2 que el PSIC o un Proveedor Clave desarrolle, el PSIC debe
usar todas las mtricas listadas en el Anexo 2.
2. Las mtricas del Anexo 2 usadas por el PSIC o Proveedores Clave deben cumplir con
los lineamientos establecidos en el Anexo 2.
3. El PSIC debe usar todas las mtricas de PCAs requeridas por los clientes que no estn
4. La informacin se debe recabar del 100% de los datos; el muestreo no est permitido,
salvo cuando se especifica en el Anexo 2. Estos datos se deben analizar al menos
mensualmente. Los datos se deben mantener para todas las mtricas de PCAs
continuamente.
5. El PSIC debe establecer objetivos para cada mtrica de PCA que sean consistentes con
la declaracin de la direccin y el plan de negocios anual de la entidad.
6. El PSIC debe establecer objetivos de Rotacin y Ausentismo basados en el

entendimiento de los costos de la rotacin y ausentismo y el impacto de cada una en el
servicio, la calidad, la satisfaccin del usuario final, otros requisitos del negocio y
condiciones laborales. Si se usan datos comparativos para establecer objetivos, estos
datos deben ser actualizados al menos cada dos aos.
7. El PSIC debe establecer objetivos para otras mtricas de PCA basados en

organizaciones comparativas de alto desempeo. El PSIC debe recolectar datos
comparativos representativos de los resultados alcanzados por organizaciones de alto
desempeo para mtricas de servicio al menos cada dos aos.
4.8 Alcanzando Resultados (200 Puntos)
El PSIC debe alcanzar los objetivos de nivel de desempeo y mostrar una tendencia sostenida de
mejora en la mayora de sus mtricas de Servicio, Calidad, Ventas, Costos y Eficiencia, y Satisfaccin
del Cliente y del Usuario Final.
1. El PSIC debe:
a) Alcanzar o exceder los objetivos de nivel de desempeo para un mnimo del 50% de
estas mtricas de desempeo, y
b) Alcanzar o exceder los niveles de desempeo o mostrar una tendencia sostenida de

mejora en un total del 75% de estas mtricas de desempeo.
2. Las entidades formadas por varias locaciones o servicios (entre o a lo largo de cada una
de las locaciones), deben alcanzar o exceder los niveles objetivo de desempeo o
demostrar una tendencia de mejora sostenida para las mtricas de desempeo de
Servicio, Calidad, Ventas, Eficiencia y Costo, y Satisfaccin del Usuario Final y del
Cliente de cada:
a) Locacin dentro de la Entidad
b) Servicio (por ej. servicio al cliente, soporte tcnico, contactos salientes, servicios de
distribucin, comercio electrnico, cobranzas, seguros de salud, tercerizacin de
procesos de negocio).
Anexos
Hay tres Anexos que juntos enumeran las mtricas requeridas para la Norma COPC PSIC.
Anexo1
El Anexo 1 define las mtricas que se utilizan para medir y gestionar los Procesos Clave Relacionados con el Cliente (PCRCs). La mayora de los PCRCs entra en uno de
dos grupos: PCRCs en Tiempo Real, donde de hecho se interacta con el usuario final durante el manejo de la transaccin, o PCRCs Diferidos donde la transaccin se
maneja en ausencia del usuario final. Las mtricas utilizadas para manejar el PCRC dependen de a qu grupo pertenece el PCRC.
Para simplificar, las mtricas para cada uno de estos grupos de PCRCs estn separadas en tems, junto a una lista de PCRCs que se encuentran en cada grupo.
Hay unos pocos PCRCs especiales que no entran en ninguno de los dos grupos y requieren mtricas diferentes. Estos PCRCs se listan junto con sus mtricas requeridas.
Para cada PCRC no listado en el Anexo 1 que un PSIC o vendor desarrolla, el PSIC debe determinar si el PCRC es de Transacciones en Tiempo Real o Transacciones
diferidas y usar las mtricas apropiadas.
Anexo 2
El Anexo 2 define las mtricas que se utilizan para medir y gestionar los Procesos Clave de Apoyo (PCAs). Cada PCA se lista con sus mtricas requeridas.
Para cada PCA no listado en el Anexo 2 que un PSIC o un Proveedor Clave desarrolla, el PSIC debe usar apropiadamente las mtricas Puntualidad, Pendientes y Precisin
Anexo 3
El Anexo 3 define las mtricas Claves de Negocio, que se requieren para gestionar los procesos que no son PCRCs ni PCAs, tales como Satisfaccin e Insatisfaccin del
Usuario final.
Cada Anexo, adems de definir el proceso y las mtricas requeridas, tambin define cmo debe ser medida la mtrica, y cualquier consideracin especial.
Anexo 1- Procesos Clave Relacionados con el Cliente (PCRCs)
Mtricas Requeridas para
PCRCs Transacciones en Benchmark u Objetivo de Frecuen-
tem Transacciones en Tiempo Cmo se mide la mtrica? Consideraciones Especiales
Tiempo Real Mejor Prctica cia
Real
2.5/ Velocidad de Res- Porcentaje de transacciones El Nivel de Servicio debe estar Objetivo fijado en base a
Transacciones en atendidas antes de un umbral basado en las transacciones ofreci- la expectativa del cliente
4.3 puesta Debe hacer el
Tiempo Real: seguimiento de Nivel de objetivo; por ej., 40 seg. das a la cola de RACs, no en las y el tipo de servicio
Servicio (es decir, porcentaje transacciones atendidas por la cola
Las Transacciones en Tiempo de RACs.
de transacciones atendidas Tiempo promedio para atender
Real se tipifican por: De usarse TME, debe aplicarse
dentro del periodo de tiempo todas las transacciones en un
Hay un intercambio directo establecido como objetivo) o RUICA a la distribucin de veloci-
perodo (TME)
con el usuario final y el Tiempo Medio de Espera dad de respuesta cercana a la
mismo est presente du- (TME), media.
rante el tiempo en cola Mensual
Donde no es apropiado o posible
El usuario final determina medir Nivel de Servicio o Tasa de
cundo contactar al centro Abandono para un programa co-
y el centro responde a es- mo en una operacin de cola
ta demanda compartida. Entonces el PSIC
Servicio
El centro tiene un tiempo debe medir Cumplimiento de la

limitado para atender la Programacin para cada locacin
transaccin antes que el que participa en la cola comparti-
usuario abandone da.
Si la llamada no se res- 2.5/ Tasa de abandono El nmero de clientes que lla- Si hay un IVR o sistema de mensa- Objetivo fijado en base a la
ponde en un tiempo razo- (por ej., % de transacciones man y cortan despus del IVR jes, entonces no se debe utilizar un expectativa del cliente y el
nable, aquellas no atendi-
4.3
abandonadas antes de ser pero antes de hablar con un umbral de abandono corto. tipo de servicio.
das se consideran dentro RAC en vivo expresado como Los objetivos de Tasa de abandono Mensual
atendidas por un RAC en
de la tasa de abandono vivo) un porcentaje de llamadas y Velocidad de respuesta deben ser
Los tipos de PCRCs que son ofrecidas. matemticamente consistentes.
Transacciones en Tiempo Real
4.3 Tasa de Escalamiento Medida como el nmero de Esto se mide cuando el escalamiento es Establecer el objetivo basado
son:
(ej., % de transacciones que transacciones que fueron escaladas una opcin para el Rac durante la en expectativas del cliente o
Llamadas entrantes del
son escaladas a otro equipo como porcentaje del nmero de transaccin manejada. dueo interno del proceso
usuario final
que tomar la responsabilidad transacciones manejadas.
Chat va web Mensual
de resolver la transaccin)
Escalamientos (Transfe- Nro. de transacciones escaladas *100
rencia en directo de lla- Nro. de transacciones mensajeadas
madas telefnicas)
Real
Servicios Persona a Per- 4.4 Precisin de Esta puede ser medida Puede ser medida como % El objetivo se establece
sona para el Usuario Final Escalamientos - (ej., % de directamente por el equipo de Defectuoso o % Correcto basado en las expectativas del
escalamiento o indirectamente Debe tambin medirse cuando los Cliente o dueo interno del
transacciones que fueron
por anlisis del caso como Sin escalamientos o transferencias son proceso pero debera ser
escaladas a otro equipo para
Fallas Encontradas o No se us hechos entre departamentos, niveles, >90%
tomar la responsabilidad de
piezas en un entorno de soporte front office / back office etc.
resolver y que fueron
tcnico Mensual
escaladas correctamente)
Transacciones correctamente escaladas
Transacciones escaladas
O
Transacciones incorrectamente escaladas
Transacciones Escaladas
2.4/ Precisin Error Crti- Errores que son crticos desde Porcentaje de transacciones moni-
Calidad
la perspectiva del usuario final toreadas que no tienen un Error Cuando se miden satisfac-
4.4 co Usuario final - (ej., tores e insatisfactores:
tasa de precisin de errores (Por ej., informacin errnea, Crtico Usuario final.
maltratar al cliente (Ej., falta de 95%
crticos que afectan al usua- Medido por Unidad donde unidad (por Unidad)
respeto, no resolver el problema
rio final en las transaccio- = una transaccin
del usuario final, etc.) Mensual
nes monitoreadas)
Transacciones sin EC UF Cuando se miden slo
Transacciones Monitoreadas satisfactores: 98%
(por Unidad)
2.4/ Precisin Error Crti- Errores que son crticos desde Porcentaje de transacciones moni-
4.4 co Negocio- (ej. tasa la perspectiva del PSIC o del toreadas que no tienen un Error
de precisin de errores Cliente pero que no impactan Crtico para el Negocio
crticos que afectan al ne-
negativamente en el usuario 90% Mensual
final Medido por Unidad donde una
gocio en las transacciones
Transacciones sin ECN unidad = una transaccin
monitoreadas.
Transacciones Monitoreadas
2.4/ Precisin Error Crti- Errores asociados con Cumpli- Porcentaje de transacciones moni- 99.5%
Calidad
4.4 co de Cumplimiento miento de normas Nacionales, toreadas que no tienen un Error

(por ej., tasa de precisin Estatales o Federales o cum- Crtico de Cumplimiento Sin embargo esto vara
de errores crticos de cumplimiento con cualquier ente con los requisitos del ente Mensual
plimiento en las transaccio- regulador de la industria regulador
nes monitoreadas) Medido por Unidad donde una
Transacciones sin Errores CC
Unidad = una transaccin
Real
4.4 Resolucin en el Nmero de transacciones que No hay una manera consistente en No hay Benchmark ni
Contacto- Debe hacer el se resolvieron como un porcen- la industria de medir la Resolucin Objetivo de mejores prcti-
taje del nmero total de tran- en el Contacto. cas para Resolucin de
seguimiento de Resolucin
sacciones atendidas, Los enfoques incluyen medir en una Contacto.
de Problemas, Resolucin
encuesta al usuario final, analizan-
en el Primer Contacto o
do las transacciones repetidas en la Los objetivos y resultados Mensual
Resolucin en la Primera
Nmero de transacciones que informacin del CRM o durante el deben ser consistentes con
Llamada
se resolvieron durante el primer monitoreo de transacciones. los Objetivos y Resultados
contacto como un porcentaje de Satisfaccin del Usuario
del nmero total de transaccio- final.
nes atendidas.
4.5 Ventas - Debe hacerse Nmero de transacciones don- Los servicios que tienen un objetivo Objetivos para ven-
de el objetivo de ventas/ ganan- relacionado con los ingresos (ej. tas/ganancia dependen del
seguimiento de la tasa de
cias es alcanzado (ej. se hace hacer citas, completar encuestas, Programa
conversin (ej., porcentaje
Ventas
una venta o una cita) como un salvar clientes, generar oportunida-

de llamadas con una venta)
porcentaje del nmero total de des de ventas, deben utilizar esta
o volumen de conversin Mensual
transacciones atendidas mtrica.
(ej., dlares vendidos)

Valor total o volumen de ventas/
objetivo de ingresos alcanzado
en cierto perodo
Volumen - (ej., nmero de Las mtricas de volumen no
requieren un objetivo Mensual
llamadas recibidas por pero-
do
4.6 Utilizacin de RACs Se debe calcular como: Porcentaje de tiempo pago que el
Porcentaje de tiempo pago RAC est desarrollando trabajo
Tiempo Productivo + Tiempo Available productivo o disponible para ocu-
que los RACs invierten en
Eficiencia
trabajo productivo o estn Horas Pagas parse de las transacciones de los

disponibles para manejar clientes. Trabajo productivo incluye
transacciones del cliente tiempo de manejo de llamadas y
86% Mensual
tiempo utilizado en otro tipo de
transacciones del cliente (Por ej.,
casos de correspondencia). El
tiempo available es el tiempo en el
que los RACs estn esperando
transacciones.
Real
4.6 TMO - El tiempo promedio Tiempo promedio utilizado por tran- Los objetivos para eficien-
Tiempo Total de Manejo (inc. ACW)
que lleva manejar una saccin respondida, sea hablando cia son determinados co-
transaccin en Tiempo Real, Transacciones Manejadas con el cliente (tiempo medio de rrectamente con un objeti-
incluyendo todo tipo de conversacin), en hold con un clien- vo de mejora continua y Mensual
trabajo llevado a cabo luego te, o en tiempo posterior a la llama- pueden basarse inicial-
de haberse desconectado el da (ACW). mente en estimaciones de
usuario final presupuesto o indicadores
financieras similares.
2.5/ Ocupacin - Debe hacer- Tiempo Productivo Ocupacin vara significativamente
4.6 se seguimiento del tiempo de programa a programa, depen-
Tiempo Productivo + Tiempo diendo de un nmero de factores
que el RAC est ocupado en Available
trabajo productivo como como reglas de planificacin, horas Mensual
porcentaje del tiempo que de apertura, volmenes de transac-
est disponible para hacer ciones etc.
trabajo productivo.
4.6 Costo por x Costos Directos El numerador debera ser el costo
Donde x puede ser: directo asociado de proveer el
- Transaccin Nmero Total de x servicio. No debera incluir costos
- Resolucin asignados.
- Cliente Mensual
-Venta/Oportunidad de Ven- El Denominador debera ser el
ta/ Retencin nmero total de x (si x es transac-
- Incidente ciones entonces ste es el nmero
- Aplicacin/Caso total de transacciones manejadas)
- Cualquier otro Factor
Mtricas Requeridas para Benchmark o Me-
PCRCs Transacciones Diferi-
tem Transacciones en Tiempo Cmo se mide la mtrica? Consideraciones Especiales jor Prctica de Frecuencia
das
Real Objetivo
2.5/ Puntualidad Debe Se debe establecer la duracin El objetivo de duracin de Ciclo es
Transacciones de ciclo y el objetivo de dura- el objetivo de tiempo para procesar
4.3 hacerse seguimiento del
Diferidas: porcentaje de transaccio- cin de ciclo antes de que se una transaccin de punta a punta
nes procesadas dentro del pueda medir la puntualidad. desde la perspectiva del usuario
objetivo de duracin ciclo Puntualidad es el porcentaje de final.
Las Transacciones Diferidas se transacciones procesadas de- Donde no es apropiado o posible 95% para cualquier
tipifican por: ntro del objetivo de duracin de medir Puntualidad o Pendientes al requisito de dura- Mensual
El usuario final no partici- ciclo. nivel del sitio para un programa, cin de Ciclo.
pa activamente del tiempo como en una operacin de cola
en cola compartida. Entonces el PSIC debe
El centro determina cun-
Servicio
medir Cumplimiento de la Progra-

do procesar la transaccin macin para cada locacin que
La duracin del ciclo para participa en la cola compartida.
transacciones diferidas 2.5/ Pendientes - (ej., tiempo Tiempo promedio de atraso de Promedio Ponderado de fotos Tiempo promedio
usualmente se mide en las transacciones an no proce- diarias. de atraso de
4.3 promedio de atraso de las
horas o das sadas, que estn ms all del 24 hs. o 1 ciclo de Mensual
transacciones no procesa-
Las transacciones que es- das a tiempo) objetivo de duracin de ciclo. atraso, el que sea
peran ser procesadas se ms corto.
llaman pendientes Medida como el nmero de Esto se mide cuando el escalamiento es Establecer el objetivo
4.3 Tasa de Escalamiento
(ej., % de transacciones que transacciones que fueron escaladas una opcin para el Rac durante la basado en
Los tipos de PCRCs que son como porcentaje del nmero de transaccin manejada. expectativas del
son escaladas a otro equipo
transacciones diferidas son: transacciones manejadas. cliente o dueo Mensual
que tomar la responsabilidad
Emails interno del proceso
de resolver la transaccin) Nro. de transacciones escaladas *100
Web Mails Nro. de transacciones mensajeadas
Cartas y Fax
Devolucin de llamadas 4.4 Precisin de Esta puede ser medida Puede ser medida como % El objetivo se
(Callbacks) Escalamientos - (ej., % de directamente por el equipo de Defectuoso o % Correcto establece basado en
Procesamiento de mensajes escalamiento o indirectamente por Debe tambin medirse cuando los las expectativas del
transacciones que fueron
de Correo de Voz anlisis del caso como Sin escalamientos o transferencias son Cliente o dueo
escaladas a otro equipo para
Escalamientos Internos (ex- Fallas Encontradas o No se us hechos entre departamentos, niveles, interno del proceso
tomar la responsabilidad de
cepto transferencias en vivo) piezas en un entorno de soporte front office / back office etc. pero debera ser >90%
resolver y que fueron Mensual
Excepciones tcnico
escaladas correctamente)
Procesamiento de pagos Transacciones correctamente escaladas
Transacciones escaladas
La mayora de las funciones
Back Office O
Procesamiento de Pedidos Transacciones incorrectamente escaladas
Transacciones Escaladas
das
Real Objetivo
Ensamblado del Producto 2.4/ Precisin Error Crti- Errores que son crticos desde Porcentaje de transacciones moni- Cuando se miden
Retiro, Empacado, Trans- 4.4 co Usuario Final - (ej., la perspectiva del usuario final toreadas que no tienen un Error satisfactores e
porte (Por ej., informacin errnea, Crtico Usuario final. insatisfactores:
tasa de precisin de erro-
Procesamiento de Devolu- maltratar al cliente (Ej., falta de 95%
res crticos de las transac- Medido por Unidad donde unidad
ciones respeto, no resolver el problema (por Unidad) Mensual
ciones monitoreadas que = una transaccin
Recepcin de Material y del usuario final, etc.) Cuando se miden
afectan al usuario final)
Almacenamiento Transacciones sin EC UF slo satisfactores:
Calidad
Despacho de Servicio Transacciones Monitoreadas 98%
Manejo de Casos (por Unidad)
Activacin de cuentas 2.4/ Precisin Error Crti- Errores que son crticos desde Porcentaje de transacciones moni-
Procesamiento de pedidos la perspectiva del PSIC o del toreadas que no tienen un Error
de Literatura de Campaa.
4.4 co Negocio- (ej. tasa
Cliente pero que no impactan Crtico para el Negocio
de precisin de errores
Procesamiento de lista de negativamente en el usuario
crticos que afectan al 90% Mensual
No Llamar final Medido por Unidad donde una
negocio en las transaccio-
Procesamiento de archivos Transacciones sin ECN unidad = una transaccin
nes monitoreadas).
del cliente
Procesamiento de correo
Recepcin y Preparacin de Errores asociados con Cumpli- Porcentaje de transacciones moni- 99.5%
transacciones 2.4/ Precisin Error Crti-
4.4 co de Cumplimiento miento de normas Nacionales, toreadas que no tienen un Error Sin embargo esto
Actualizaciones de la base Estatales o Federales o cumpli- Crtico de Cumplimiento vara con los
de datos (por ej., tasa de precisin
miento con cualquier ente regu- requisitos del ente
Procesamiento de transac- de errores crticos de cum- Medido por Unidad donde una Mensual
lador de la industria regulador
ciones defectuosas o, tran- plimiento en las transaccio- Unidad = una transaccin
nes monitoreadas) Transacciones sin Errores CC
sacciones que no se pueden
manejar Transacciones Monitoreadas
Almacenamiento de tran-
Calidad
sacciones 4.4 Resolucin en el Nmero de transacciones que No hay una Norma consistente de No hay Benchmark
Bsqueda de transacciones Contacto- Debe hacer el se resolvieron como un porcen- la industria por la que mida la Reso- u Objetivo de mejo-
Provisin de Producto taje del nmero total de transac- lucin del Contacto. res prcticas para
seguimiento de Resolucin
Reabastecimiento de Mate- de Problemas, Resolucin ciones manejadas Los enfoques incluyen medirla en Resolucin de Con-
riales de Marketing una encuesta al usuario final, anali- tacto.
en el Primer Contacto o
zando las transacciones repetidas
Resolucin en la Primera
en los datos CRM o durante el Los objetivos y Mensual
Llamada
Nmero de transacciones que monitoreo de transacciones. resultaos deben ser
se resolvieron durante el primer consistentes con los
contacto como un porcentaje del Objetivos y Resul-
nmero total de transacciones tados de Satisfac-
manejadas cin del Usuario
final.
das
Real Objetivo
4.5 Ventas - Debe hacerse Nmero de transacciones donde Los servicios que tienen un objetivo Objetivos para
seguimiento de la tasa de el objetivo de ventas/ ganancias relacionado a las ganancias (ej. ventas/ganancia
es alcanzado (ej. se hace una hacer citas; completar encuestas; dependen del Pro-
conversin (ej., porcentaje
venta o una cita) como un por- recuperar clientes; generar oportu- grama.
de llamadas con una venta)
Ventas
centaje del nmero total de nidades de ventas deben utilizar
o volumen de conversin
transacciones atendidas, esta mtrica. Mensual
(ej., dlares vendidos)

Valor total o volumen objetivo de
ventas/ganancias alcanzado en
cierto perodo.
Volumen - (ej., nmero Las mtricas de
de llamadas recibidas por volumen no requie-
ren un objetivo. Mensual
perodo)
4.6 Eficiencia - (ej., tiempo No se requiere una mtrica Una mtrica comn usada para Los objetivos para
promedio de procesamien- especfica siempre y cuando: gestionar la eficiencia de las tran- eficiencia son de-
to por transaccin, transac- sacciones diferidas es el nmero de terminados correc-
Eficiencia
ciones procesadas por hora - Se comparen unidades de transacciones procesadas por per- tamente con un
RAC, costo por transac- entrada y salida, y odo de tiempo dado (usualmente objetivo de mejora
cin) una hora o da de RAC) en vez de continua y pueden Mensual
- Sea relevante para el PCRC medir el tiempo de manejo, ya que basarse inicialmen-
que se est midiendo. puede ser ms difcil medir esto sin te en estimaciones
una herramienta especializada para de presupuesto o
hacer seguimiento de transaccio- indicadores finan-
nes. cieros similares.
Anexo 1 Desglose de PCRCs y dnde se usan comnmente
Servicios Centros de
Servicio al Cliente Soporte Tcnico Salientes BPO Cobranzas
Personalizados Distribucin
Transacciones en tiempo real
Llamadas entrantes x x x x
Chat por web x x
Escalamientos de llamadas x x
Servicios Personalizados al Usuario Final x
Transacciones Diferidas
E-mails x x x x x
Correo va web x x x
Correspondencia y Fax x x x x x
Callbacks x x
Procesamiento de mensajes de Correo de Voz x x
Escalamientos Internos (excepto transferencias
en vivo) x x
Excepciones x x x x x
Procesamiento de Pagos x x x x x
Despacho de servicios x
Activacin de Cuentas x x
Procesamiento de Literatura de campaa x
Procesamiento de lista "No contactar" x
Tareas Offline x
Procesamiento de Pedidos x
Ensamblaje del Producto x
Seleccin, empaque y envo x
Procesamiento de Devoluciones x
Recepcin y Almacenamiento de Materiales x
Gestin de Casos x x x
Procesamiento de Archivos de Clientes x
Procesamiento de Correspondencia x
Recepcin y Preparacin de transacciones x
Actualizaciones de Base de Datos x
Procesamiento de Transacciones x
Procesamiento de Transacciones Defectuosas o
Transacciones que no se pueden gestionar x
Almacenamiento de Transacciones x
Anexo 1 - Otros PCRCs
Mientras que la mayora de los PCRCs se puede definir dentro de transacciones en tiempo real o diferidas, hay unos PCRCs especializados que se encuen-
tran en circunstancias especficas que tienen un set de mtricas nicas. Estas son las listadas debajo.
Otros PCRC Tpicamente usados en

Procesamiento de Escalamientos por fuera de la Entidad Centros de Atencin al Cliente Entrantes
Gestin del IVR Centros de Atencin al Cliente Entrantes
Cierre de contactos Salientes Manejo de llamadas Salientes
Procesamiento de Llamadas Salientes Manejo de llamadas Salientes
Rastreo de Prospectos Manejo de llamadas Salientes
Gestin Global de Casos Todos los Servicios
PCRC - Procesamiento de Mtricas Requeridas para Benchmark u Objeti-

Escalamientos por fuera de la tem Procesar Escalamientos Cmo se mide la mtrica? Consideraciones Especiales vo de Mejores Prcti- Frecuencia
Entidad Afuera de la Entidad cas
Procesamiento de 4.3 El nmero de transacciones Escalamiento por fuera de la Enti-
Tasa de Escalamientos
Escalamientos por - % de las Transacciones que se escalaron como un dad significa especficamente:
porcentaje de las transaccio-
que requieren escalamientos a. Que la responsabilidad por
fuera de la Entidad a una funcin externa.
nes manejadas.
resolver la transaccin pas a
Consultas que el PSIC no puede otro grupo o funcin externa y
Servicio
resolver y que debe derivar a un no gestionada por la entidad. No hay Benchmark u

grupo o funcin externa a la objetivo de alto des-
b. Donde el PSIC tiene una Mensual
entidad. empeo para esta
definicin de Entidad limitada,
el PCRC Procesando Esca- mtrica.
lamientos por fuera de la enti-
dad no aplica si el PSIC es
capaz de influenciar el des-
empeo del grupo o funcin
que reciba las transacciones
escaladas.
Volumen - El nmero de El nmero de transacciones Las mtricas de Volu-

escaladas. men no requieren obje- Mensual
transacciones escaladas.
tivo.
Benchmark
Mtricas Requeridas para gestionar Consideraciones Espe- u Objetivo
PCRC Gestin del IVR tem Cmo se mide la mtrica? Frecuencia
el IVR ciales de Mejores
Prcticas
4.3 Tasa de Autoservicio (por ej., Nmero total de llamadas completadas por
Gestin del IVR la opcin del men de auto-servicio del IVR
Provisin y mantenimiento total de interacciones completadas
utilizando la funcin de autoservicio como porcentaje del total de llamadas res-
de hardware y software del Trimestral
Servicio
dividido por el nmero total de transac- pondidas por el IVR.
IVR utilizado para el direc-
cionamiento de un usuario ciones ofrecidas que presentan la op-
final a informacin automa- cin de autoservicio)
tizada o a la fila de aten- 4.3 Tasa de Abandono (por ej., El nmero total de clientes que llamaron y
cin de RACs que sea porcentaje de personas que llaman que abandonaron la llamada en el IVR (Sin llevar
apropiada. a cabo un auto-servicio) como porcentaje del Trimestral
contactan el IVR, no realizan ninguna
total de llamadas respondidas por el IVR.
tarea significativa y abandonan)
4.4 Tasa de Salida (por ej., porcentaje La Tasa de Salida se define como la suma Opt out son aquellos que
de personas que llaman, que contactan de las tasas de Opt Out y Error Out. llaman y seleccionan una
el IVR, realizan o no alguna tarea signi- opcin para ir directamente
ficativa, pero eligen salir hacia un RAC a un RAC sin seleccionar
o salen por error out). entre las opciones ofreci- No hay
das en el IVR. Los Error Benchmarks
ni Mejores Trimestral
Out son aquellos que
llaman y no seleccionan prcticas
una opcin vlida en el para las
IVR. (Ej, seleccionan 4 Mtricas del
cuando slo hay opciones IVR.
Calidad
para 1, 2 y 3).
4.4 Precisin en el Ruteo (Ej, % de Generalmente hay dos mediciones Tcni-
transacciones que son ruteadas correc- ca y de comportamiento. La precisin Tcni-
tamente segn diseo del IVR) ca mide el porcentaje de llamadas que son
enviadas al skill de agente que corresponda
por diseo del IVR (Ej, El nodo 1 del IVR
debera ser enviado a agentes con el set de
skills 1). La precisin de Comportamiento
Trimestral
mide el porcentaje de llamadas que fueron
identificadas precisamente por el cliente
usando el IVR (Ej, para una aerolnea, que
porcentaje de llamadas de reservas interna-
cionales fueron de clientes que buscaban
una reserva internacional.
PCRCs Cierre de Contac- Mtricas Requeridas para Cie- Consideraciones Especiales Benchmark u Objetivo
tem Cmo se mide la mtrica? Frecuencia
tos Salientes rre de Contactos Salientes de Mejores Prcticas
Cierre de Contac- 4.5 xito de Complecin (ej., Valor o Volumen total del Se debe hacer seguimiento a dos Los objetivos de xito
valor de Ventas, nmero de opor- Objetivo de Ventas/Ingresos niveles, al nivel del RAC individual de complecin varan
tos Salientes tunidades de ventas generadas, alcanzado en un perodo de- y al nivel apropiado (ej, cliente, de programa a progra- Mensual
valor total de promesas, valor de terminado. centro, tipo de producto, portfolio). ma.
Obtencin de compromiso del Ventas producto, valor retenido).
usuario Final (Ej, Ventas opor-
tunidades de venta, referen- 4.5 Tasa de Cierre (Ej, porcen- Volumen total de transaccio- Se debe hacer seguimiento de al
Los objetivos de cierre
cias de producto, retenciones, taje de ventas cerradas, ratio de nes cerradas exitosamente menos una mtrica para medir la
varan de programa a
promesas de membresa, etc.) oportunidades de ventas a ventas, como porcentaje del nmero efectividad del cierre (Ej, Porcen-
programa por lo que no
de parte de clientes internos o porcentaje de promesas concre- de transacciones gestionadas taje de Ventas cerradas, propor- Mensual
es apropiado estable-
externos. tadas). donde el cierre era posible. cin respecto de ventas, porcen-
cer un objetivo de me-
taje de garantas prendarias des-
jores prcticas.
empeadas).

PCRCs Llamadas Salientes Consideraciones Especiales Benchmark u Objetivo
tem Llamadas Salientes a Usua- Cmo se mide la mtrica? Frecuencia
a Usuarios Finales de Mejores Prcticas
rios Finales
4.3 Tasa de Conexin con la Nmero de RPs alcanzado Se procesa un registro despus
Procesamiento de como porcentaje de registros de que se alcance el prospecto o
Parte Correcta (RPC) (por
contactos salien- ej., RPCs por intento)
procesados. el nmero de intentos repetidos
Mensual
se excedi o que el prospecto es
tes con el usuario inalcanzable (ej, se fue, no hay
Servicio
final nmero, desconocido, etc.)

Intentos de contactar usuarios 4.3 Listado de Pendientes Se calcula comparando el La complecin de la lista es o un
finales usando mtodos auto- (ej.: Tiempo promedio de atraso nmero de grabaciones que objetivo definido por el Cliente o
matizados (discador) o manua- de la lista de usuarios finales fueron procesadas por perodo es definida internamente. Los
les. que an no se ha contactado o (normalmente da) contra el pendientes de la lista permiten al Generalmente no ms
Mensual
que no se ha intentado, al finali- nmero que debe ser proce- equipo de llamadas salientes de un da de atraso
zar el tiempo requerido para sado por perodo para alcan- planear sus requisitos de planifi-
ello) zar la fecha de complecin de cacin de personal y programar
la lista. campaas futuras.
2.4/ Precisin de Error Errores que son crticos desde Porcentaje de transacciones mo- Cuando se miden
4.4 Crtico Usuario Final - la perspectiva del usuario final nitoreadas que no tienen un Error satisfactores e
(Por ej, informacin errnea, Crtico Usuario final.
Calidad
(ej., tasa de precisin de erro- insatisfactores:

res crticos de las transaccio- maltratar al cliente (Ej, falta de Medido por Unidad (donde unidad 95%
respeto, no resolver el pro- (por Unidad) Mensual
nes monitoreadas que afectan = una transaccin)
blema del usuario final, etc.)
al usuario final)
Transacciones sin EC UF Cuando se miden slo
satisfactores:
Transacciones Monitoreadas 98% (por Unidad)
rios Finales
2.4/ Precisin Error Crtico Errores que son crticos desde Porcentaje de Transacciones
4.4 para el Negocio (por ej., la perspectiva del Cliente o el monitoreadas que no tienen un
PSIC pero no impactan nega- Error Crtico de Negocio.
tasa de precisin de errores M
tivamente en los usuarios Medidas por unidad donde una

crticos que afectan al negocio 90% Mensual
finales. unidad = una transaccin.
en las llamadas monitoreadas)
Transacciones sin ECN Falta de competencia para Ventas
es tpicamente un error crtico de
negocio.
2.4/ Precisin Error Crtico Errores asociados con Cum- Porcentaje de transacciones mo- Esto vara con los
4.4 de Cumplimiento (por ej., plimiento de normas Naciona- nitoreadas que no tienen un Error requisitos del ente
les, Estatales o Federales o Crtico de Cumplimiento regulador
tasa de precisin de errores
cumplimiento con cualquier
crticos de cumplimiento en las Medido por Unida, donde una Mensual
ente regulador de la industria
llamadas monitoreadas) Unidad = una transaccin
Transacciones sin Errores CC
4.6 Costo por Unidad (por ej., Calculado como los costos El numerador debera ser el costo
costo por RPC, costo por venta, asociados con la provisin de directo asociado con proveer
servicio dividido por el nmero servicio. No debera incluir costos
costo por llamada, costo por
Costos y Eficiencia
total de x. asignados.
cuenta, costo por hora)
Los objetivos para Mensual
El Denominador debera ser el
eficiencia son determi-
nmero total de x (si x es tran-
nados correctamente
sacciones, entonces este es el
con un objetivo de
nmero total de transacciones
mejora continua y pue-
manejadas)
den basarse inicialmen-
4.6 Tasa de RPC (por ej., RPCs Calculado como el nmero de
te en estimaciones de
por hora de trabajo) RPCs hecho dividido el nme-
presupuesto o indica- Mensual
ro de horas de personal traba-
dores financieros simi-
jadas.
lares.
4.6 Tasa de Ventas - (por ej., Calculada como el nmero de
ventas por hora, contactos por ventas/ contactos / retencio-
hora, garantas prendarias por nes / etc. Logrados dividido Mensual
hora) por el nmero de horas de
personal empleadas.
rios Finales
4.6 Tasa de Complecin (si el
PSIC utiliza discador automti- Calculada como el nmero
co) real de intentos hechos dividi- Mensual
do por el total de registros.
4.6 Utilizacin Se debe calcu- Tiempo Productivo + Tiempo Available Porcentaje de Tiempo Pago que
lar como (tiempo de manejo de Horas Pagas
los RACs utilizan para hacer tra-
transacciones + tiempo availa- bajo productivo. Trabajo producti-
ble)/ (tiempo pago) vo incluye tiempo de manejo de
llamadas, tiempo de espera para
una llamada, si se usa un disca-
86% Mensual
dor (tiempo available), y tiempo
utilizado para trabajar en otros
tipos de transacciones con clien-
tes (ej, correo, casos) o revisin
de una grabacin antes de llama-
da.
4.6 TMO - El tiempo promedio que Calculadas como (tiempo de Los objetivos para
Tiempo Total de Manejo (inc. ACW)
lleva manejar una llamada, manejo de transacciones) / eficiencia se definen
incluyendo todo tipo de trabajo Transacciones Manejadas (nmero de transacciones proce- mejor con un objetivo
llevado a cabo luego de haberse sadas). de mejora continua y
desconectado el usuario final. pueden basarse ini- Mensual
cialmente en asuncio-
nes de presupuesto o
indicadores financieros
similares.
Mtricas Requeridas para el Consideraciones Espe- Benchmark u Objetivo Frecuen-

PCRCs - Rastreo de Prospectos tem Cmo se mide la mtrica?
Rastreo de Prospectos ciales de Mejores Prcticas cia
4.4 Tasa de xito (por ej., Calculado como el nmero de
Rastreo de Prospectos
Calidad
porcentaje de prospectos prospectos rastreados exitosa- No hay Benchmark u

Encontrar prospectos potenciales con
mente dividido el nmero de objetivo de mejores
nmeros de telfono y/o direcciones encontrados) Mensual
prospectos intentados. prcticas para rastreo
desconocidos.
de prospectos.
PCRCs Gestin Global Mtricas Requeridas para la Ges- Consideraciones Especiales Benchmark u Objetivo Frecuen-
tem Cmo se mide la mtrica?
de Casos tin Global de Casos de Mejores Prcticas cia
Puntualidad en el Cierre (ej., % de casos
Gestin Global de 4.3
cerrados dentro del objetivo de duracin
Porcentaje de de casos cerrados dentro
del objetivo de duracin de ciclos dividi-
Se puede hacer seguimiento de
Puntualidad para resolver si el
Casos Servicio
95% Mensual
de ciclos) do por el nmero de casos creados. proceso no requiere cierre de
casos.
Gestin de los casos hasta su 4.3 Pendientes de Caso Tiempo Promedio Tiempo promedio de atraso de las tran- Medido mensualmente Promedio
complecin. de Atraso para casos que no se han sacciones an no procesadas, que estn Ponderado de fotos diarias.
Mensual
cerrado o resuelto en el objetivo de ms all del objetivo de duracin de
Concierne a la Gestin de Casos duracin de ciclo ciclo.
la medicin y gestin de las 2.4/ Precisin Error Crtico para el Usuario Errores que son crticos desde la pers- Cuando se miden
interacciones que generalmen- 4.4 Final Errores que son crticos desde la pectiva del usuario final (Por ej, informa- satisfactores e
te no sern resueltas en una perspectiva del usuario final (por ej, cin errnea, maltratar al cliente (Ej, insatisfactores:
Calidad
sola transaccin y donde el respuestas incorrectas, maltrato, pro- falta de respeto, no resolver el problema El monitoreo de transacciones 95%
PSIC es responsable por gestio- blemas sin resolver, etc.). del usuario final, etc.) para la Gestin Global de Casos se Mensual
(por Unidad)
nar la interaccin con el usuario lleva a cabo en todos los casos.
final hasta que sea resuelta. Transacciones sin EC UF Cuando se miden slo
Transacciones Monitoreadas satisfactores: 98%
1. Esto es distinto del manejo (por Unidad)
de llamadas tpico, donde Precisin Error Crtico para el Negocio
se espera que la mayora
2.4/ Errores que son crticos desde la pers-
4.4 Errores que son Crticos desde la perspectiva del Cliente o el PSIC pero no
de las transacciones sean pectiva del negocio. impactan negativamente en los usuarios
resueltas en el primer con- finales. 90% Mensual
tacto, y aquellos que im-
Calidad
Transacciones sin ECN

pliquen mltiples contac- El monitoreo de transacciones
tos seran la excepcin. Transacciones Monitoreadas
Precisin Error Crtico de Cumplimiento para la Gestin Global de Casos se
2. Cada evento dentro de un 2.4/ Medido como precisin de Errores Crti-
lleva a cabo en todos los casos.
caso es medido cmo un 4.4 Errores asociados con el cumplimiento cos de Cumplimiento de casos monito-
de las regulaciones nacionales, Estatales reados; por unidad Esto variar con cuales-
PCRC distinto, y juntos se
o Federales o de cualquier regulacin quiera que sean los requi- Mensual
combina para formar el
de la industria. Casos sin ECC sitos regulatorios.
caso completo. Esto se ex-
plica en detalle en la Gua Casos Monitoreados
de Gestin de Casos que Volumen (por ej., cantidad de casos Las mtricas de Volumen
puede ser descargada Mensual
recibidos por perodo) no requieren un objetivo.
PCRCs Gestin Global Mtricas Requeridas para la Ges- Consideraciones Especiales Benchmark u Objetivo Frecuen-
tem Cmo se mide la mtrica?
de Casos tin Global de Casos de Mejores Prcticas cia
desde www.copc.com 4.6 Eficiencia (por ej., tiempo promedio de No se requiere una mtrica especfica Una mtrica comn usada para
procesamiento por solicitud, solicitudes siempre y cuando: gestionar la Gestin de Casos
Eficiencia procesadas por hora, costo por resolu-
cin) - Compare unidades de entrada contra
Global es el nmero de casos
procesados por perodo de tiem-
unidades de salida, y po dado (usualmente una hora o
Mensual
da operativos) en vez de medir
- Sea relevante al PCRC que se est tiempo de manejo, ya que puede
midiendo. ser difcil hacer seguimiento de
esto sin una herramienta de
seguimiento efectiva.
Anexo 2: Procesos Clave de Apoyo
Benchmark u Obje-
PCA tem Mtricas Requeridas Cmo se mide la mtrica? Consideraciones Especiales tivo de Mejores Frecuencia
Prcticas
Telecomunicaciones (Tec- 4.7 Disponibilidad/Acceso (ej.: El nmero de minutos de disponibi- Debera ser calculada como el
lidad del switch como un porcenta- porcentaje de horas en que las
nologa ) porcentaje de tiempo que el
lneas estn en total funciona-
sistema est en total funciona- je del total de minutos en que las
Provisin y mantenimiento de miento. 99.6% Mensual
hardware, software y servicios miento, porcentaje de tiempo lneas estn en total funcionamien-
de telecomunicaciones (ej.: que las lneas estn en total to.
servicio de larga distancia, disponibilidad)
servicio de lnea local, switch, 4.7 Transacciones Blo- Nmero de llamadas que reci- Si el reporte de bloqueo de
telfonos de RACs, software ben un tono de ocupado como llamadas no est disponible, la
de gestin de llamadas, etc.).
queadas (ej.: cantidad de
un porcentaje del total de llama- capacidad mxima de utilizacin
llamadas no recibidas debido
das ofrecidas. mensual de las troncales puede
a limitaciones y/o configura-
ser reportada.
cin de redes, troncales o
Si los datos de satisfaccin e 0% Trimestral
PBX)
insatisfaccin del usuario final
indican un problema con el
acceso de los clientes, esta
mtrica debe ser reportada ms
Servicio
frecuentemente.
Gestin de los 4.7 Disponibilidad/Acceso El nmero de minutos de dispo- Esto debera ser calculado como
(ej.: porcentaje de tiempo que nibilidad del sistema de infor- el porcentaje de las horas que
Sistemas de macin como un porcentaje del est abierto. Es aceptable repor-
el sistema est en total funcio-
Informacin namiento) total de minutos en que las tar cada sistema por separado.
(Tecnologa) lneas estn en total funciona- De todas maneras esto debera 99.6% Mensual
Provisin y mantenimiento del miento. ser combinado para crear una
hardware y software de apoyo sola mtrica para los clculos de
de los sistemas de informacin niveles.
(ej.: sistemas de gestin de
pedidos, base de conocimien- 4.7 Satisfaccin con los El % de usuarios finales que La pregunta en la encuesta
tos, terminales de RACs o Sistemas de Contacto puntan con TTB en una pre- debe ser claramente dirigida al
90% TTB Mensual
computadoras personales) gunta especfica sobre satisfac- sistema de contacto con el
con Clientes cin con los sistemas. usuario final.
Gestin de la Base 4.7 Puntualidad (por ej., Pun- El nmero de actualizaciones No hay Bench-
tualidad en el procesamiento que fueron procesadas en el mark u objetivo de
de Conocimiento tiempo objetivo como un porcen- mejores prcticas Mensual
de actualizaciones de la infor-
(Tecnologa) macin dentro del objetivo de taje del total de actualizaciones. para mtricas de
Mantener actualizadas y pre- duracin de ciclos) base de conoci-
Benchmark u Obje-
Prcticas
cisas las bases de conoci- 4.7 Precisin de la Base de Estos datos pueden ser mues- miento.
miento. Conocimiento (por ej., treados
tasa de precisin de bsque- Mensual
das en las que la informacin
Calidad
fue la correcta)
4.7 Satisfaccin con la Porcentaje de usuarios que
Base de Conocimiento marcan la base de conocimien-
tos como Top Two Box en una
(por ej., % de usuarios que Mensual
escala de cinco puntos. Esta
estn de acuerdo con que el
mtrica puede basarse en datos
artculo de la base de conoci-
miento fue de ayuda) muestreados
Provisin de Mesa 4.7 Puntualidad (ej.: Puntuali- El porcentaje de tickets que se Es aceptable establecer un
dad por nivel de gravedad) resuelven dentro del tiempo objetivo de puntualidad para Generalmente
de Ayuda Interna Mensual
objetivo. cada ticket basado en su severi- 90% o ms.
Respuesta al pedido del per- dad.
sonal para reparar (o agregar/ 4.7 Calidad (ej.: Precisin de la Porcentaje de tickets que no se Se deben desarrollar las reglas
mover/ cambiar) telecomuni- solucin/reparacin) re-abren. del negocio para que definan
caciones o equipos de siste- Si la calidad se mide a partir del cuando un incidente se re-abre.
mas de informacin. Mensual
monitoreo de transacciones,
estos datos pueden ser mues-
treados.
Pronstico de vo- 2.5/ Precisin de Pronstico de El promedio de la variacin Debe tener en cuenta el tiempo Varios objetivos
4.7 Planificacin (por ej: Volu- semanal absoluta entre el volu- de desfasaje operacional para el dependiendo de
lumen y TMO men de transacciones real vs. men real y el pronosticado reclutamiento y la formacin. Se la volatilidad de la
Proyectar el volumen de pronosticado, para el pronsti- debe calcular a nivel semanal tasa de llegada de
Calidad
Mensual
transacciones para asegurar co desarrollado para identificar las transacciones
que se dispone de la suficiente los niveles de personal reque-
capacidad para cumplir los rido para reclutar/ contratar y
formar personal
requisitos de servicio en forma
ptima y eficiente. 2.5 Precisin de Pronstico El % de intervalos donde el Debe tener en cuenta el tiempo Varios objetivos
de Volumen para Pro- volumen de transacciones real de desfasaje operacional para la dependiendo de
/ est entre +x% y y% del volu- programacin. la volatilidad de la
4.7 gramacin (ej.: Volumen de
transacciones Reales vs. Volumen men pronosticado. Debe ser calculado al nivel del tasa de llagada de
intervalo. transacciones. Mensual
Pronosticado, al nivel del interva-
lo para el pronstico desarrollado
para crear programaciones para
el personal existente)
Benchmark u Obje-
Prcticas
2.5 Precisin de Pronsti- El % de das donde el TMO real Debe responder por el tiempo Varios objetivos
de las transacciones est entre de desfasaje operacional para dependiendo de
/ co de TMO para Pro-
+x% y y% del pronstico de programacin. Se reporta men- la volatilidad del
4.7 gramacin (por ej., TMO TMO. sualmente basado en datos tiempo de mane-
real vs. TMO pronosticado a diarios. jo. Mensual
nivel diario para el pronstico
desarrollado para generar
programaciones para el per-
sonal existente)
Bsqueda 3.2 Puntualidad (ej.: porcenta- Porcentaje de solicitudes de Contratar ms personal del
je de solicitudes de contrata- personal cubiertas para la fecha requerido no resulta en una Generalmente
/Contratacin / Mensual
S
cin del personal completadas objetivo. puntualidad mayor al 100% el 90% o mas
Obtener los recursos humanos
4.7 a la fecha objetivo) mximo es 100%
necesarios para satisfacer las 3.2 Calidad de Recluta- Las cifras deberan ser reporta-
El nmero de RACs nuevos das en el mes de reclutamiento.
necesidades de dotacin de la / miento (ej.: tasa de rotacin todava en el negocio despus Habr una demora en el reporte,
operacin. entre el nuevo personal) 80% Mensual
4.7 de 3 meses como un porcentaje debido al desfasaje de 3 meses.
del total contratado en el mes.
Calidad
Formacin 3.3 Calidad de Formacin

Formacin del personal en los / (ej.: porcentaje del personal El porcentaje de RACs nuevos
Es mejor mirar el desempeo en
requisitos de habilidades que pasa el monitoreo de que aprueban el monitoreo al
4.7 transacciones 30 das des- final de sus primeros 30 das en
la ltima sesin de monitoreo 90% Mensual
mnimas y conocimiento. del perodo de 30 das.
pus de completada la forma- el puesto.
cin)
Implementacin de 4.7 Puntualidad (por ej., por- El porcentaje de hitos que son
centaje de los componentes completados en la fecha pla- No es mejor prctica, pero cum-
Nuevos Programas neada o antes. ple hacer seguimiento slo de Generalmente
de programa entregados pun- Mensual
Puntualidad en el cumplimien- Puntualidad para la fecha acor- 90% o mas
tualmente)
Servicio
to de los hitos de implementa- dada de ir en vivo.

cin
Gestin del Piso 2.5 Adhesin - (ej, Adhesin a No se requiere una mtrica especfica. Los ejemplos pueden ser medir: Cumplimiento de
la Programacin, Conformi- la Programacin establece el nmero correcto de RACs presente en cada intervalo
Asegurar que los agentes / comparado con la programacin, Adhesin a la Programacin adhiri cada RAC al Mensual
trabajan segn su programa- dad, Cumplimiento de la Pro-
cin
4.7 gramacin) programa como estaba previsto; Conformidad con la Programacin se cumpli con el
total de horas programadas.
Provisin de 4.7 Puntualidad (ej.: Cantidad de pedidos entregados
Servi
dentro de la duracin de ciclos,

cio
Productos porcentaje de pedidos de Mensual

productos entregados como porcentaje del nmero
Pedido de producto al total de pedidos.
puntualmente)
Benchmark u Obje-
Prcticas
proveedor del mismo con el fin 4.7 Quiebre de Stock (ej., Tiempo Medio de Atraso de Promedio ponderado de fotos
de mantener un inventario antigedad de las unidades de pedidos que todava hay que diarias. 24 hs. o 1 ciclo de
suficiente, y provisin de almacenamiento que han sido procesar y que han sobrepasa- atraso, el que sea Mensual
productos necesarios para pedidas pero an no han sido do el objetivo de duracin de ms corto
ensamblar otros productos o recibidas) ciclo.
enviar productos a los
usuarios finales.
4.7 Precisin (ej.: porcentaje Cantidad de pedidos entregados
de unidades de en forma correcta o sin daos,
C
como porcentaje del total de Mensual
almacenamiento entregadas
en forma correcta o sin daos) pedidos realizados.
Reaprovisionamiento 4.7 Puntualidad (por ej., Cantidad de pedidos entregados
porcentaje de materiales de dentro de la duracin de ciclos,
de Materiales de marketing reaprovisionados como porcentaje del nmero Mensual
Marketing puntualmente) total de pedidos.
Asegurarse que los materiales
S
4.7 Pendientes (por ej., tiempo Tiempo Medio de Atraso de

de marketing estn siempre promedio de atraso de pedidos que todava hay que
actualizados. materiales de marketing que procesar y que han sobrepasa- Mensual
fueron pedidos pero todava do el objetivo de duracin de
no se recibieron) ciclo.
4.7 Precisin (por ej., Cantidad de pedidos entregados
porcentaje de materiales de en forma correcta o sin daos,
como porcentaje del total de Mensual
marketing entregados en
forma correcta o sin daos) pedidos realizados.
Calidad
Control de inventa- 4.7 Precisin en el

rios recuento cclico de
Mantenimiento preciso del inventario (ej.: Precisin en Mensual
inventario, tanto en el caso las unidades de
que pertenezca al cliente co- almacenamiento)
mo al PSIC
Recepcin y almace- 4.7 Puntualidad (ej.: La cantidad de tems registrados
Puntualidad para el registro de como procesados dentro del
namiento de materia- tiempo objetivo, como porcenta- Mensual
Servicio
recepcin del material en la

les computadora) je del nmero total de tems
Recepcin de los materiales y
4.7 Pendientes (ej.: Tiempo Tiempo Medio de Atraso de Promedio ponderado de fotos Tiempo Promedio
almacenamiento de los mis- transacciones que todava hay diarias. de Atraso de 24
promedio de atraso del
mos en sus lugares definitivos que procesar y que han sobre- hs. o 1 ciclo de Mensual
producto ya recibido en el
o transitorios. pasado el objetivo de duracin atraso, el que sea
depsito pero que an no ha
sido ingresado en el sistema de ciclo. ms corto
Benchmark u Obje-
Prcticas
del PSIC o almacenado)
Gestin del Discador 4.7 Disponibilidad/Acceso Se lo debe calcular como un

Provisin y mantenimiento de (ej.: porcentaje del tiempo que porcentaje de las horas abierto.
hardware y software para el discador est en total Aplicable nicamente si el PSIC 99.6% Mensual
apoyar la funcin de discador funcionamiento) utiliza un discador automtico.
automtico del PSIC.
Rotacin 3.7 Rotacin de RACs - Nmero de Agentes que se fueron Debe ser medida por persona,
Evaluar la tasa de desvincula- Rotacin anualizada de y que fueron reemplazados como no por ETC.
ciones de personal para Agen- personal en puestos RAC % del total de Agentes. La anualizacin debe estar
Recursos Humanos
tes y Lderes de Equipo. calculada tanto al nivel del basada en un mes o ms de

programa como al nivel de la datos. Se recomienda que un Los objetivos deben
entidad mes de datos se use para pro- ser determinados
gramas de gran escala y hasta en base a un en-
12 meses para programas ms
tendimiento de los Al menos
chicos.
costos de la rota- Trimestral
El clculo est basado al nivel
de la entidad en el nmero de cin y el impacto en
personas que se fue de la Enti- Servicio, Calidad y
dad. Al nivel del programa se Costos.
basa en el nmero de personas
que sali del rol en el programa
(esto incluye ascensos a otro rol
en el mismo programa).
3.7 Rotacin de Lderes de Para programas chicos con muy Los objetivos deben
Equipo- Rotacin pocos Lderes no se requiere la ser determinados
medicin de rotacin de Lderes en base a un en-
anualizada de personal en
de Equipo para ese programa. tendimiento de los Al menos
puestos de Lder de Equipo,
calculada tanto al nivel del costos de la rota- Trimestral
programa como al nivel de la cin y el impacto en
entidad Servicio, Calidad y
Costos.
Benchmark u Obje-
Prcticas
Ausentismo 3.7 Ausentismo de RACs Esto se calcula como el nmero de Incluye ausentismo de corto
Calcular la cantidad de tiempo (por ej., % de horas perdidas horas perdidas a travs de ausen- plazo por cualquier motivo. El
que se pierde debido al Au- por Ausentismo) cias de corto plazo como un por- ausentismo de corto plazo se
sentismo no programado. Se debe medir al nivel del centaje de las horas programadas. define como el ausentismo por
programa y a nivel de la cualquier razn de aquel perso- No hay un Objetivo
entidad nal que estaba programado para
de Mejores Prcti- Al menos
trabajar.
cas para ausentis- Trimestral
Nota: No incluye ausentismo de
largo plazo: Los RACs se consi- mo.
deran ausentes de largo plazo
cuando ya no se incluyen en la
elaboracin de la programacin
habitual.
Anexo 2: Procesos Clave de Apoyo de E-PSICs

Benchmark u
Consideraciones Especiales Objetivo de
PCA tem Mtricas Requeridas Cmo se mide la mtrica? Frecuencia
Mejores
Prcticas
4.7/ Puntualidad (ej.: porcentaje Porcentaje de informes enviados A acordar con el
Informes sobre el Des- al cliente a la fecha estipulada cliente. Tpica-
de informes enviados
Servicio
2.17
empeo al Cliente puntualmente) para el envo del informe o antes mente en el
Reporte de la informacin tal como es de la misma. rango de 95% a
Mensual
requerida por los clientes. Comnmente 100% depen-
llamados reportes diarios, semanales o diendo del
mensuales volumen de
informes
4.7 Precisin Error Crtico Porcentaje de reportes sin errores Se lo puede calcular por unidad o por Dependiendo
Calidad
/2.17 (por ej., Porcentaje de reportes sin oportunidad del mtodo de

errores marcados por el cliente) clculo y canti-
dad de infor- Mensual
mes, estar en
un rango del
90% a 100%
4.7 Puntualidad (ej.: Puntualidad Porcentaje de facturas enviadas al La fecha de envo lmite se estable-
Facturacin a Clientes
Calidad Servicio
cliente en la fecha estipulada para cer por polticas contables internas. Tpicamente
Facturacin al cliente por los servicios /2.18 en el envo de la factura al 100% debido a
cliente) el envo o antes de la misma.
prestados. la importancia Mensual
del pago a el E-
PSIC
4.7 / Precisin Externa (ej.: valor Porcentaje en notas de crdito El crdito debe reportarse para el mes
2.18 de notas de crdito) respecto del valor facturado de la facturacin. Esto puede generar
un desfasaje en los informes hasta que
98% o mayor Mensual
se conozcan todos los crditos.
4.7/ Puntualidad (ej, Puntuali- Porcentaje de RFXs que se Esto puede ser medido a nivel global Dependiendo
Respuesta a RFXs de RFX o al nivel de componente de del volumen de
dad para alcanzar el tiempo responden en o antes del
Servicio
Respuesta a Requerimientos de 2.13 Como mnimo

tiempo de respuesta lmite. RFX. (ej: cumplimiento del plazo RFXs pero
propuestss, informacin, cotizacin lmite de RFX) para registrar la intencin de respon- tpicamente en
trimestral-
mente
der) el rango de 95 a
100%
Anexo 3: Mtricas de Satisfaccin
Benchmark u
Mtricas Claves de Negocio tem Mtricas Requeridas Cmo se mide la mtrica? Consideraciones Especiales Objetivo de Me- Frecuencia
jores Prcticas
Nmero de respuestas a las
Satisfaccin e Insa- 4.1 Satisfaccin Global encuestas que puntan Top Two
del Usuario Final Se Box a la satisfaccin global como 85% Top-Two
tisfaccin del debe hacer el seguimiento porcentaje de todas las encues- Box en una esca-
Usuario Final de la Satisfaccin global tas respondidas recibidas. la de 5 puntos
donde el punto
Mensual
del Usuario Final al nivel COPC usa una escala de 5 pun-
del programa, al nivel del tos donde el punto medio es del medio es
Evaluar cun satisfe- neutral. Se puede cumplir utili- neutral.
cho/insatisfecho est el usuario cliente y a nivel de la
entidad. zando otras escalas. Si se utiliza
final con el servicio provisto por otra escala, el PSIC debe definir
el PSIC. 4.1 Nmero de respuestas a las 2% Bottom Box
Insatisfaccin Global encuestas que puntan bottom la mtrica basada en un nmero en una escala de
del Usuario Final Se box a la satisfaccin Global como de boxes. Es tambin responsa- 5 puntos donde el
debe hacer el seguimiento porcentaje del total de encuestas bilidad del PSIC demostrar que el punto del medio
de la Insatisfaccin global completadas recibidas. objetivo es de alto desempeo. es neutral. Mensual
Satisfaccin
del Usuario Final al nivel

del programa, al nivel del
cliente y a nivel de la
entidad
4.1 No se requiere una mtrica es- Los objetivos para
Experiencia del Experiencia del pecfica en tanto que: se de la experiencia del
Debe cubrir la experiencia a
usuario final que se usuario final que se seguimiento a la experiencia del travs de todos los canales que usuario final que
contacta en usuario final con la organizacin el usuario final puede haber se contacta en
contacta en entornos en lo concerniente al modo en usado. entornos de multi-
entornos de
de multicanalidad que se resuelve un problema o canalidad estn
multicanalidad (por requerimiento mejor estableci-
Evaluacin de la experiencia del ej: ndice de Esfuerzo dos usando Al menos
usuario final que utiliza ms de un
canal para resolver un problema o
del Cliente) benchmarksde las trimestral-
compaas de alto mente
solicitud.
desempeo. Si
Nota: Esta mtrica solo aplica a E-
los datos no estn
PSICs que son responsables de
disponibles, en-
servicio al cliente a travs de
tonces se debe
mltiples canales (por ej: telfono, establecer el
email, chat, redes sociales o servicio
objetivo para
on-line)
impulsar la mejora
Benchmark u
Mtricas Claves de Negocio tem Mtricas Requeridas Cmo se mide la mtrica? Consideraciones Especiales Objetivo de Me- Frecuencia
jores Prcticas
4.2 Numero de respuestas a las 80% Top-Two
Satisfaccin e Insa- Satisfaccin Global encuestas que puntan top two Box en una esca-
Si se reciben muy pocas encues-
tisfaccin del del Cliente Se debe box como porcentaje del total de tas, es obligatorio reportar un la de 5 puntos
hacer el seguimiento de la encuestas recibidas. puntaje promedio. donde el punto
Cliente Satisfaccin global del del medio es
Al menos
Evaluar cun satisfe- Anualmente
Cliente al nivel del neutral.
cho/Insatisfecho est el cliente programa, al nivel del
con el servicio provisto por el cliente y a nivel de la
PSIC. entidad.
4.2
Puntualidad en la Nmero de quejas respondidas o Generalmente
Gestin de Quejas resueltas dentro de la duracin mayores que 95%
Se debe hacer el de ciclo objetivo como un % del para cualquier
seguimiento de total de quejas recibidas. duracin de Ciclo Mensual
Puntualidad para Resolver
o de la Puntualidad para
Responder a las quejas de
los clientes.
Glosario de Trminos
Acuerdo de ivel de Son contratos o acuerdos, por escrito, con los proveedores de productos o servicios.
Servicio (SLA) Normalmente consisten en niveles y objetivos de desempeo acordados.
Adhesin a la Pro- Existen muchas definiciones de adhesin a la programacin. El numerador y deno-
gramacin minador sern distintos segn la definicin. Por ejemplo, comparando el trabajo real
con el programado segn el momento del da y el tipo de tarea (manejo de llama-
das, asistencia a reuniones, formacin, descanso, etc.)
Para ilustrar este clculo suponga que el descanso de 15 min. de un RAC est pro-
gramado para que comience a las 10.00 am, pero en realidad se tome entre las 10.05
y 10.20 am, la Adhesin a la Programacin sera entonces:
Clculo
[15 (descanso real) 5 (comienzo atrasado)- 5 (regreso atrasado)]/[15 (descanso
programado)]=33%
Antigedad Categorizacin de la antigedad de los tems en pendientes vencidos que todava no

se han procesado. Se la debe calcular como: Tiempo Promedio Atraso.
Aplicacin Informacin y documentos provistos por el PSIC o por COPC Inc. que proveern al
equipo de revisin de la certificacin o benchmarks con una lnea general de los
enfoques y prcticas usadas por una entidad para cumplir con cada uno de los tems
de la Norma COPC PSIC y sus resultados de Desempeo. Las Aplicaciones son
enviadas antes de la evaluaciones diagnsticas operativas, revisin de benchmarks y
auditoras de certificacin.
Aplicante Designacin por parte de COPC Inc. para identificar a aquellas entidades formal-
mente comprometidas a alcanzar la certificacin de la Norma COPC PSIC.
Atributos Especficos Elementos o componentes individuales, utilizados para descomponer la satisfaccin

global en componentes que crean o contribuyen a la satisfaccin (por ejemplo: pre-
cisin y puntualidad).
Auditor Registrado Es una persona que ha completado satisfactoriamente el Curso de Formacin de
COPC Coordinadores Registrados para PSICs, el Curso de Formacin de Auditores de
COPC y ha demostrado formalmente su capacidad para aplicar la Norma COPC
PSIC. Se requieren evaluaciones anuales y demostraciones de habilidades para con-
servar el status de Auditor Registrado COPC.
Auditora de Certifi- Revisin abarcativa de todos los tems de la Norma COPC PSIC o a fin de determi-
cacin COPC nar el grado de implementacin de la Norma COPC PSIC por parte del PSIC. Gene-
ralmente esta Auditora requiere de dos a tres Auditores COPC por el plazo de tres
a cinco das in situ. El resultado de esta Auditora es una decisin de certificacin y
un informe por escrito. Para ms detalles ver el documento Proceso de Certificacin
de la Norma COPC PSIC (documento separado).
Auditora de Ver Auditora de Certificacin COPC
Cumplimiento
Auditora de Procesos, Auditoras de PCRCs que siguen el proceso desde el primer paso del proceso hasta
de Punta a Punta la finalizacin del mismo. Estas auditoras muchas veces cruzan mltiples departa-
mentos dentro del PSIC, incluyendo a aquellos fuera de la entidad, as como a los
proveedores clave.
Auditora de Re- Las entidades certificadas en la Norma COPC PSIC deben re-certificarse anualmen-
certificacin COPC te. La Auditora de Re-certificacin COPC es una versin abreviada de la Audi-
tora de Certificacin COPC. Ver el Proceso de Certificacin de la Norma COPC
PSIC para ms detalles (documento separado).
Ausentismo Una medicin del porcentaje de personal que no est presente durante su turno pro-
gramado (ver 3.7 Rotacin y Ausentismo del Personal).
Aux (Tiempo en Auxi- Tiempo no pasado al telfono en un da programado para del RAC. Por lo general
liar) incluye el tiempo utilizado en formacin, descansos, reuniones, proyectos especia-
les, ir al bao o tomar un caf. La mayora de los sistemas telefnicos de los centros
de contacto tienen una opcin denominada Aux Tiempo o Aux State que se
activa cuando el RAC oprime uno o ms botones del telfono. Los Supervisores
deben tomar nota de los perodos en Aux Tiempo mayores a lo esperado a fin de
identificar y analizar las posibles desviaciones en la mtrica de desempeo.
Benchmarks, Datos de Toda la experiencia de primera mando de COPC Inc., recabada de auditoras y revi-
siones realizadas en todo el mundo y a lo largo de diferentes sectores de la industria
y/o negocios. Son los mejores ejemplos de desempeo y de prcticas observadas
por COPC Inc. para abordar la Categora 4.0 Resultados de la Norma COPC PSIC.
Benchmarks, Revisin Una evaluacin abarcativa que realiza COPC Inc. de una organizacin de servicios
de a fin de obtener una comparacin del desempeo operacional entre la organizacin
de servicios y los centros de contacto con el cliente de alto desempeo.
Blogs Sitios especficos manejados por individuos con la intencin de compartir opiniones
comentarios, multimedia y otros contenidos basados en la web.
Calidad Es hacer las cosas correctamente en el primer intento (por ejemplo, brindar la res-
puesta correcta a una consulta, ingresar un pedido correctamente, y enviar el pro-
ducto correcto a la direccin correcta)
Callback (Procesa- Llamada saliente para contactar a un usuario final que el RAC debe efectuar como
miento de Devolucin consecuencia de una accin previa del PSIC, la cual, a su vez, est relacionada di-
de llamadas al usuario rectamente con una llamada entrante previa del usuario final.
final)
Cambios Mayores Los Cambios Mayores tpicamente incluirn la coordinacin de mltiples funciones
o departamentos, toman un tiempo significativo para implementarse y/o sustancial
inversin. El nombramiento de un miembro del personal como gerente de proyecto
es un claro indicador de que el cambio es visto por la organizacin como un cambio
importante.
Otros cambios son simples cambios que se implementan rpidamente y afectan a
unas pocas funciones. Los cambios en la informacin o procedimientos que pueden
resumirse por correo electrnico o en reuniones cortas son ejemplos tpicos.
Canal de Contacto Un mtodo por el cual un cliente contacta una empresa para resolver un problema o
hacer una solicitud y / o la empresa contacta a un cliente en respuesta a una consulta
anterior. El Canal de Contacto puede incluir, pero no se limita a:
1. Sitios Web con y sin capacidad de auto servicio
2. Telefnico entrante, incluyendo el IVR
3. Redes Sociales
4. Foros de discusin
5. Email
6. Chat
7. Aplicaciones Mviles
8. Tiendas, sucursales, quioscos y otras ubicaciones fsicas
9. Call-backs
10. Texto o SMS (servicio de mensajes cortos)
Los Canales de Contacto no incluyen las comunicaciones de marketing
Centro de Contacto Call centers, Centros de Servicio al Cliente, Centros de Soporte Tcnico, Help Des-
con Clientes (CCC) ks, Centros de Cobranzas, Centros de Telemarketing, Centros de respuesta electr-
nica, Centros de Soporte de Ventas, Centros de Pedidos de Clientes, etc., que mane-
jan contactos con usuarios finales de diferentes tipos (llamadas entrantes, llamadas
salientes, fax, correo, e-mail, transacciones Internet y cualesquiera otras interaccio-
nes electrnicas con usuarios finales).
CGC Medios de Comunicacin (o contacto) Generados por los Consumidores (Consumer

Generated Media)
CGU Contenido Generado por el Usuario
Clasificacin del Per- Las posiciones ocupadas por el personal dentro del PSIC (concepto opuesto al de
sonal personal ocupando posiciones), desde la perspectiva del usuario final, se describen a
travs de dos categoras diferentes de personal:
El personal Indefinido ocupa posiciones sin fecha conocida de finalizacin. ste es

empleado por el PSIC o por una empresa de bsqueda y contratacin de personal o
una empresa de reclutamiento (en cuyo caso generalmente se los llama temps).
Una posicin de RAC que es ocupada durante el transcurso de un ao por cuatro
temps con una asignacin de tres meses, es de hecho una posicin indefinida para
los propsitos de la Familia de Normas COPC.
El personal Temporario ocupa posiciones para las cuales hay una fecha conocida de
finalizacin, como ser la temporada de fiestas, en la que se toma personal extra.
Cliente Los clientes son (a) las organizaciones que contratan E-PSICs para proveer produc-
tos y servicios a sus usuarios finales y (b) los grupos dentro de una compaa que
obtienen servicios del PSIC de grupos, divisiones, departamentos o equipos asocia-
dos dentro de la misma compaa.
Cliente (genrico) Como genrico, este trmino se refiere a los clientes y usuarios finales del PSIC.
Comenta- Respuestas de los usuarios a los contenidos online, usualmente a artculos u otro
rios/Respuestas contenido de terceros.
Conectado Un RAC le informa al ACD que est empezando a trabajar al conectarse. En gene-
(Logged-on) ral esto se efecta ingresando un cdigo o nmero de agente. Tambin se denomina
sign-on.
Contactar (RS) La accin de una empresa respondiendo a los comentarios de usuarios/prospectos

dentro de una comunidad de una red social mediante respuestas pblicas o privadas.
Control Estadstico de Enfoque estructurado que utiliza herramientas estadsticas para minimizar la varia-
Proceso (SPC) cin y mejorar el desempeo del proceso (cuando no se alcanzan los objetivos).
Dentro de las herramientas SPC ms comunes se incluyen Six Sigma, DMAIC,
Cpk, etc.
Coordinador Regis- La persona de la entidad responsable de coordinar todas las actividades tendientes a
trado COPC cumplir con la Norma COPC. Generalmente esta persona es el principal contacto
entre la entidad y COPC Inc.
Coordinador Regis- Alguien que ha completado la Formacin de Coordinador Registrado y aprob el

trado COPC examen final con 90% o ms.
Costo Generalmente focaliza en la eficiencia y el costo por unidad incurrido por un PSIC
para suministrar un producto o servicio. El costo se diferencia del precio. El precio
representa lo que un PSIC debe adicionar por sus servicios o la carga del costo
transferida a la empresa matriz.
Costos de Ausentismo Tpicamente incluyen la mayora o todos los siguientes:
- Costos de tiempo adicional horas extra necesarias para compensar por el
personal ausente.
- Costos de aumento de la dotacin en el dimensionamiento personal adicio-
nal necesario para compensar por las ausencias
- Costos de productividad perdida horas fuera del trabajo, por ej., "cita con el
mdico"
Costos asociados con el ausentismo: un pobre Nivel de Servicio, disminucin de los
Ingresos, incremento de los pagos atrasados u otros indicadores de desempeo.
Costos de Rotacin Generalmente incluyen todos o la mayora de los siguientes:
del Personal Remuneraciones a los nuevos contratados por los perodos no productivos (pe-
rodo de formacin)
Honorarios de Agencias de Personal
Costo de oportunidad de produccin perdida (paga por llamada x cantidad de
llamadas/da x el tiempo que el nuevo contratado no est en su puesto)
Costo de reclutamiento interno y externo (avisos clasificados, bolsas de traba-
jo y tiempo del personal del PSIC)
Costo de Formacin la distribucin de costos por estudiante para el programa
de formacin
Costos de implementacin progresiva (Ramp up) la eficiencia de los nuevos
empleados respecto de la de los agentes experimentados, comnmente llamada
costos de curva de aprendizaje. Comnmente estos costos incluyen reduccin
en la produccin, en la precisin (solucionar los errores de los nuevos emplea-
dos) y el resultante impacto adverso en la satisfaccin del cliente y del usuario
final
Horas extras debido a la disminucin de personal
Cpk Ver control estadstico de Procesos.
Cumplimiento de la El Cumplimiento de la Programacin es el porcentaje de ETCs (Equivalentes de
Programacin Tiempo Completo) de la planificacin de personal requerida por el cliente, que est
realmente disponible durante un perodo de tiempo. Se lo puede medir de dos mane-
ras:
1. El porcentaje de intervalos en los que el PSIC dimension su dotacin de-
ntro de la banda de dimensionamiento acordada con el Cliente. Estas ban-
das pueden permitir un grado de sobre y sub dimensionamiento, y no es ne-
cesario que el PSIC ponga igual nfasis en lo que se encuentra por encima o
por debajo del objetivo para reflejar un nfasis diferente en los costos o en
la experiencia del usuario final. Por ej.: el 85% de los intervalos deben en-
contrarse entre 95% y 115% del requisito.

2. El valor absoluto en la planificacin de la dotacin de la diferencia entre el
nmero de ETCs requerido por el cliente y el nmero real de ETCs dispo-
nible.
Diaria, semanal o mensualmente, esta medicin debe incluir el promedio
ponderado (en base al nmero de ETC requerido por el cliente) de
cumplimiento de la programacin para los intervalos relevantes de 30
minutos.
A fines de ilustrar este clculo, asumamos que la planificacin de la
dotacin requerida por el cliente estipula que haya 15 ETC disponibles de
10:00 am a 10:30 am.
Si durante este intervalo hay 14.5 ETC disponibles, el cumplimiento de la
programacin se debe calcular de la siguiente manera:
Clculo
1- (ABS (ETC Real - ETC Requerida) / ETC Requerida)
ETC Real = 14.5, ETC Requerida= 15
1 (ABS(14.5 - 15)/15) = 1 (ABS(-.5)/15) = 1 (.5/15) = 1 - .033 = 96.7%
Cumplir Alcanzar los requisitos detallados de los tems individuales de la Norma COPC
PSIC.
Declaracin de la Di- Declaracin por escrito de la direccin global del PSIC (por ej. visin, misin,
reccin (DDD) propsito) que pone de manifiesto el compromiso con clientes y usuarios finales.
Debe referirse a uno o todos los puntos de satisfaccin del cliente y del usuario fi-
nal, servicio, calidad o costos. El comportamiento de la Direccin y del Personal
debe estar alineado con la declaracin de la direccin.
Defecto Error o resultado no deseado que difiere del resultado esperado

Demanda (Requisito Es un clculo que identifica las necesidades de recursos estimadas de los RACs, en
de Demanda) base al volumen de transacciones pronosticado y el tiempo medio operativo (De-
manda No Cargada) o, en base al volumen de transacciones pronosticado, tiempo
medio operativo y Reductores (Demanda Cargada).
Departamentos Dentro de una entidad, un grupo especfico o un segmento de la operacin a menu-
do definido a travs de la estructura de la organizacin de la entidad. El departa-
mento puede estar compuesto por el componente de servicio de despacho de la ope-
racin de contacto con el cliente o un servicio de apoyo (recursos humanos, I/T).
Desconectado Un RAC se desconecta para informar al ACD que no est trabajando ms. Las re-
(Logged-off) glas de desconexin varan en cada empresa (por ej. Los RACs se desconectan
solamente durante las horas de almuerzo y al final de cada turno). COPC recomien-
da que los RACs se desconecten nicamente al finalizar el turno. Tambin se de-
nomina sign off.
Disponibilidad Porcentaje de tiempo en que los sistemas estn disponibles para ser usados como
estaba planeado (Sistemas de Computadoras, Lneas telefnicas, ACDs y Computa-
doras de escritorio).
Distribuidor auto- Es el sistema usado por los call centers entrantes para distribuir las llamadas sobre
mtico de llamadas una base primera que llega/ primera que se atiende y desplegarlas entre los RACs
(ACD) que las pueden contestar. Estos sistemas pueden ser standalone o bien formar
parte de un sistema de telecomunicaciones mayor. Ellos tienen en general la capaci-
dad de retener llamadas en cola, informar avisos y guardar datos respecto de las
llamadas para elaborar informes.
DMAIC Ver Control Estadstico de Proceso (SPC)
Download Se refiere a los datos que se envan entre clientes y PSIC. Ver tambin Download
Electrnico.
Download Electrnico Es la actividad que ocurre cuando un usuario final accede a la Web o a un sitio FTP,
y solicita bajar informacin o un software. Ver tambin Download.
Duracin de Ciclo El tiempo transcurrido de punta a punta del manejo de la transaccin desde el punto
de vista del usuario final. Esto se usa para determinar la velocidad de respuesta para
transacciones diferidas.
E-PSIC (Proveedor PSICs externos contratados por el cliente para prestar servicios a usuarios finales.
Externo de Servicios
Integrales al Cliente)
Eficiencia de Activos Existen muchas definiciones de eficiencia de activos. Dentro de las mtricas comu-
nes se incluyen: utilizacin de posiciones, ingresos/activos, y otras mtricas que
relacionan el desempeo de activos (dlares o unidades) al output. La eficiencia de
activos se puede medir y gestionar tanto al nivel de la entidad como al nivel del
programa.
Empresa La compaa del cliente que vende productos o servicios a clientes o usuarios fina-
les; la compaa o entidad representada por la VMO.
Enfoque Los procesos, prcticas y procedimientos que el PSIC debe desarrollar e implemen-
tar de forma tal de cumplir con los requisitos de la Norma COPC PSIC
Entidad Una Entidad es una empresa, organizacin u operacin de servicio que est aplican-
do o buscando alcanzar la certificacin segn una Norma COPC. Cualquiera de las
siguientes podra ser considerada una entidad para los propsitos de la Certifica-
cin de la Norma COPC PSIC:
Corporacin de Servicios Valor plus.
El Centro de Atencin al Cliente de San Jos, California, de la Corporacin de Ser-
vicios Valor Plus.
La Operacin de Soporte Tcnico del Centro de Atencin al Cliente de San Jos,
California, de la Corporacin de Servicios Valor plus.
La Unidad Megasoft de La Operacin de Soporte Tcnico del Centro de Atencin al
Cliente de San Jos, California, de la Corporacin de Servicios Valor Plus.
Equivalente de Tiem- Definido en general por la entidad. Se requiere estandarizar empleados full time y
po Completo (ETC) part time respecto de un equivalente de tiempo completo (ETC). Por ejemplo, dos
RACs part time que trabajan cada uno medio da se consideran un ETC.
Errores Crticos Errores que causan que una transaccin entera sea defectuosa. Generalmente, stos
son los errores que causarn que el usuario final deba volver a contactar al PSIC o
que resultan en un gasto innecesario para el usuario final (Errores Crticos del Usua-
rio Final), el PSIC o el Cliente (Errores Crticos del Negocio) (ver tambin Preci-
sin de Cumplimiento).
Errores Crticos de Errores que hacen que una transaccin entera se considere defectuosa porque se
Cumplimiento encuentra en contra de las regulaciones o leyes imperantes y pudiera causar proble-
mas a nivel personal o de la empresa.
Errores Crticos para Todo aquello que desde la perspectiva del negocio causa que una transaccin sea
el egocio defectuosa, como ser:
Una transaccin que resulta en un costo innecesario para el negocio
Una transaccin que resulta en una prdida innecesaria para el negocio
Negocio puede significar el cliente para un E-PSIC o la empresa para
un centro interno)
Errores Crticos para Todo aquello que desde la perspectiva del usuario final causa que una transaccin
el Usuario Final sea defectuosa, como ser:
No resolver el problema (sin importar si esto requiere o no repetir una tran-
saccin)
Maltratar al cliente
Falla en comunicarse con claridad
Errores o Crticos Errores que no hacen que la transaccin entera sea considerada defectuosa. Ejem-
plos: errores en profesionalismo, habilidades blandas y errores en el ingreso de de-
terminados datos.
Evaluacin de Punta a Anlisis de procesos de inicio a fin, donde el inicio se define como el instante en
Punta que la transaccin ingresa al PSIC (ej., da y hora en que se recibe un e-mail un
fax) y el fin como el instante en que la transaccin se ha completado desde el punto
de vista del usuario final (ej., cuando el producto es despachado, cuando la respues-
ta a un e-mail es enviada al usuario final).
Evaluacin Diagnsti- Es una Auditora COPC diseada para brindar un anlisis de las deficiencias con
ca Operativa (Baseli- respecto a los tems de la Norma COPC PSIC que corresponda, de acuerdo al status
ne) de la entidad en este sentido. Se utiliza para identificar las situaciones de no con-
formidad a fin de que la entidad tome las acciones necesarias antes de la Auditora
de Certificacin COPC.
Excepciones Procesamiento de transacciones que no cumplen (ej., solicitudes incompletas,

cheques sobre girados/sin fondo, pedidos incompletos).
Excepciones de cum- Se requieren cuando el E-PSIC no es capaz de cumplir debido a:

plimiento Polticas del cliente- por ej., Prohbe contactar al usuario final para realizar
encuestas de satisfaccin.
Deficiencias en los sistemas o procesos del Cliente.
Conflicto con los trminos contractuales o comerciales del Cliente, por ej.,
Requisitos con Objetivos Bajos.
El Cliente no responde.
Tambin requeridas cuando el E-PSIC no puede demostrar competencia en uno o
ms tems dado que la funcin la desarrolla el Cliente. Por ejemplo: Pronsticos,
Planificacin y Programacin del Personal.
Fax Back o Son dos nombres diferentes para el mismo servicio. Este servicio permite al usuario
Fax-on-Demand final ingresar dgitos que generarn un pedido de envo automtico de un documen-
to a una mquina de fax, utilizando un telfono por pulsos. Esto tambin puede ser
activado internamente por un RAC para enviar documentos al fax de un usuario
final
FB Facebook
Foros/ Message Bo- Comunidades Online que permiten a sus usuarios/visitantes discutir y reaccionar a
ards varios temas a travs de posts, comentarios y respuestas.
Gestin de Outliers Un enfoque para identificar RACs que estn en los extremos del desempeo (Ej el
15% de los RACs con mejor o peor en TMO mensual), investigar e implementar
acciones correctivas cuando sea apropiado.
GMRS Gestin/Marketing de Redes Sociales
Habilidades El trmino Habilidades Mnimas y Conocimientos se usa para describir lo que el

Mnimas y empleado debe conocer y ser capaz de hacer antes de estar operativo en su trabajo.
Conocimientos Estas Habilidades y Conocimientos deben ser verificables y estar definidas para el
trabajo.
NOTA: En el uso comn se abrevia a Habilidades Mnimas
Horas o Programa- La cantidad de horas programadas que un RAC (o grupo de RACs) debe trabajar,
das pero no lo hace por ausencias no programadas, tales como enfermedad, llegadas
tarde y das personales tomados a ltimo momento, en un determinado marco de
tiempo. Por ejemplo: un RAC est ausente durante un da laboral, se toma un da
personal no programado y dos veces en un mes de 21 das se retrasa 1 hora, lo que
totaliza 18 horas. Esta informacin se utiliza para calcular el ausentismo.
Grado de extensin con que se utilizan los Enfoques a travs de toda la organiza-
cin.
Influyente Un sper usuario de un blog o un foro que es activo y tiene suficiente autoridad
en la comunidad online como para influenciar o impactar en otros usuarios.
Intelligent Voice Re- Hay varias interpretaciones para la sigla IVR, Intelligent Voice Response, Interacti-
sponse/Interactive ve Voice Response y Voice Response Units (VRU). Es un rbol de decisin
Voice Response electrnica (es decir, por tonos, correo de voz o reconocimiento de voz) que se usa
(IVR)/ Voice Re- para derivar a un usuario final a informacin automatizada o bien a la cola apropia-
sponse Units (VRU) da de RACs
Intercambio Electr- El intercambio electrnico de datos de computadora a computadora, como facturas

nico de Datos (EDI) o pedidos. Generalmente, esto ocurre entre clientes y PSICs.
Intervalo de Confian- En base a una determinada muestra de datos, el intervalo de confianza da un rango
za estimado de valores que es probable incluir un parmetro de poblacin desconocido,
(Precisin) por ej., media. Los intervalos de confianza se expresan como un porcentaje +/-. Por
ejemplo, los resultados de una encuesta de satisfaccin de usuarios finales pueden
indicar que el puntaje promedio es de 87% con un intervalo de confianza de +/-3%.
Esto indica que el promedio real de satisfaccin de la poblacin se encuentra entre
84% (87%-3%) y 90% (87%+3%).
Intervalo Trmino utilizado en pronstico, planificacin y programacin del personal para

definir el intervalo de tiempo apropiado para la preparacin de los pronsticos y la
programacin. Se aplica tanto para transacciones en tiempo real y diferidas. Los
intervalos para las transacciones telefnicas entrantes suelen ser de 15 o 30 minutos.
Para transacciones diferidas, como el correo electrnico, el intervalo utilizado nor-
malmente se relaciona con el objetivo de duracin de ciclo y se mide en horas.
tem Accionable Post de Red Social (preguntas Inquietudes, problemas) que requieren respuesta de la
compaa.
Licenciatarios Son empresas licenciadas por COPC Inc. para determinar el cumplimiento de la
Norma COPC PSIC y nominar a las entidades para la certificacin de la Norma
COPC PSIC. Estas empresas realizan auditoras y revisiones usando la Norma CO-
PC PSIC. Los licenciatarios deben seguir lineamientos especficos para asegurar la
integridad de la Norma COPC PSIC y de la Auditora de Certificacin COPC.
Lder o RAC Lder Comnmente el cargo dentro de una entidad que es parcialmente RAC y parcial-
mente responsable de la gestin de las funciones de primera lnea del equipo, como
el monitoreo, coaching, ser el referente/experto con relacin a los productos o pro-
cedimientos/polticas, manejo de llamadas escaladas, etc.
Lmite de Especifica- Se utiliza cuando un proceso deber gestionarse alrededor de una banda objetivo en
cin vez de un nico valor de objetivo. El Lmite de Especificacin Superior (USL) de-
terminar el resultado ms alto permitido y el Lmite de Especificacin Inferior
(LSL) determinar el resultado ms bajo permitido de un proceso.
Llamadas Abandona- Llamadas atendidas por el sistema ACD y colocadas en la cola de atencin de un
das agente en vivo o de respuesta automtica pero que la persona que llama desconecta
o que el sistema de gestin de la cola de atencin deja caer incorrectamente antes de
ser atendida.
Mejora Sostenida Tres puntos consecutivos de datos que se encuentren estadstica y significativamen-
te por sobre el nivel de desempeo previo. Los tres puntos no tienen que demostrar
una mejora sucesiva (es decir, no se requiere que cada punto demuestre un mejor
desempeo que el punto previo) pero los tres puntos de datos tienen que encontrarse
estadstica y significativamente por sobre el nivel de desempeo previo.
Los puntos de datos que sean mejores que el objetivo sern considerados como que
estn por encima del nivel de performance previo.
Mejores Prcticas La experiencia de primera mano de COPC recabada a partir de Auditoras y revi-
siones realizadas en todo el mundo y a lo largo de los diferentes sectores de la in-
dustria y/o negocios. Representan el mejor enfoque, proceso o mtodo observado
por COPC para abordar requisitos especficos de la Norma COPC PSIC, o de un
proceso realizado en un centro de contacto o centro de distribucin.
Mensaje Privado o Mensaje entregado a la casilla de correo privada de un usuario, no visible por la
MP comunidad de la red social.
Mtricas de Desem- Las mtricas que el PSIC utiliza para hacer el seguimiento del desempeo, particu-
peo larmente de los PCRCs. Se presentan ejemplos y Requisitos en la Categora 4.0
Resultados y en el Anexo 1.
Mtricas de Eficiencia Se refiere a unidades de input (usualmente horas laborales o costos) dividido por
unidades de output (usualmente cantidad de transacciones, tiempo o ingresos).
Tambin denominadas mtricas de productividad.
MI Mensaje Instantneo
Modelo de Gestin de La estructura organizacional, procedimientos, procesos y recursos requeridos para

Desempeo asegurar el desempeo global de servicio, calidad, ingresos y costos; en particular,
en relacin con alcanzar de manera consistente los requisitos de clientes y usuarios
finales.
Monitoreo Ver Monitoreo de Transacciones
Monitoreo (Redes La revisin pasiva de los contenidos de las redes sociales en la medida en que con-
Sociales) cierne a una marca o compaa.
Monitoreo de Tran- Revisin de estilo, formato, profesionalismo, conocimiento y precisin de la infor-
sacciones macin tal como el RAC la provee a los usuarios finales (ver 2.4 Monitoreo de
Transacciones). Para llamadas, esto normalmente se hace a travs de la observacin
de llamadas reales, tanto de al lado como remotas. Para E-mails o correo, esto ge-
neralmente se hace revisando las respuestas que se le dieron a las inquietudes de los
usuarios finales.
Multimedia Contenido Online que incluye grficos, imgenes, efectos de sonido, video y msi-
ca.
ivel de Desempeo El promedio de los tres puntos de datos previos (o el promedio de los datos previos
Previo si se cuenta con menos de tres puntos de datos).
ivel de Servicio Una medicin que expresa el porcentaje de transacciones a las que se atiende en un
perodo especfico. Por ejemplo, para un call center, un nivel de servicio 80/30 es-
pecificara que se atiende o atendern un 80% de las llamadas dentro de los 30 se-
gundos. El Nivel de Servicio puede ser un objetivo o una medicin del desempeo
real.
iveles Mtricas que reflejan el desempeo en momentos especficos y que se evalan en

relacin con el desempeo alcanzado mediante comparaciones apropiadas.
Objetivo Es un nivel cuantificado de resultados para un requisito (por ejemplo: responder un

95% de e-mails dentro de las 24 horas de haber sido recibidos).
Objetivos de Alto Definiciones que describen el nivel de logros y resultados a los que un PSIC puede
Desempe- aspirar. Algunos ejemplos incluyen liderazgo en el mercado, altos niveles de satis-
o/Rendimento faccin, costos mnimos, etc. COPC Inc. recomienda que estos objetivos se cuanti-
fiquen, aunque no es requisito necesario para certificar la Norma COPC PSIC.
Ocupacin Una mtrica de eficiencia que se calcula as:

(tiempo de manejo de transaccin)/( tiempo de manejo de transaccin + tiempo
available)
La mtrica de Ocupacin comnmente se utiliza para mostrar cun efectivamente
estn programados los RACs para trabajar a fines de cumplir con la entrada de tran-
sacciones.
OJT Formacin y/o entrenamiento en el puesto de trabajo (On the job training).
OMB Optimizacin del Motor de Bsqueda
rdenes Electrnicas rdenes de compra generadas electrnicamente y enviadas al PSIC a travs de la

de Compra (EPO) red de trabajo.
Organizaciones de Empresas y entidades que son reconocidas por haber alcanzado altos niveles de
Alto Desempeo servicio, calidad, ingresos, costos, y satisfaccin del cliente y del usuario final.
ORS Optimizacin de Redes Sociales

Patrones de Entrada El volumen de transacciones que entra en determinados intervalos de tiempo
de Transacciones
Pedido de cotizacin / Es un documento preparado generalmente por un cliente y enviado a los PSICs para
Pliego de licitacin pedirles que presenten una propuesta detallando los mtodos y el precio para des-
(RFP) arrollar los servicios que se tercerizarn de acuerdo a lo descrito en el RFP.
Pedido de Informa- Trmino creado por COPC para todo tipo de Pedido efectuado por una VMO a po-
cin (RFX) tenciales PSICs para Pedidos de Informacin (RFIs), Pedidos de Cotizacin/ Plie-
gos de Licitacin (RFP).
Pendientes Transacciones que han sido recibidas pero no procesadas dentro de la duracin de
ciclo definida. La mtrica apropiada para pendientes es tiempo promedio de atraso
(ATL).
Personal de Apoyo Personal responsable de apoyar al personal en puestos CRC. Generalmente incluye
sistemas de informacin, IT, telecomunicaciones, recursos humanos, programado-
res/pronosticadores y gerencia.
Personal de Lnea Personal que maneja los contactos con clientes y otros Puestos CRC.
Personal Indefinido Personal que ocupa puestos sin una fecha de finalizacin determinada.
Personal Mezclado Personal que procesa una mezcla de transacciones: llamadas y transacciones no
(Blended Staff) electrnicas.
Personal, Contratado Personal de tiempo completo y parcial en la nmina de una agencia de bsqueda y
contratacin de personal.
Personal, Temporario Personal que ocupa puestos con una fecha determinada de finalizacin.
Plan de Capacidad Es el tpico modelo utilizado para determinar el nmero de personal RAC que el
PSIC requerir emplear en una fecha futura. El plan de capacidad, tambin denomi-
nado "Plan de Dimensionamiento de la Dotacin", Normalmente se crea con bastan-
te anticipacin al perodo que est siendo planificado, de manera de tomar en cuenta
el tiempo que se requiere para reclutar y formar personal adicional o para generar
espacio de trabajo adicional. Este plan es distinto de la programacin que determina
cundo trabajar el personal existente.
Plan de egocios de la El plan anual, preparado a nivel de la entidad, que debe contener objetivos financie-
Entidad ros cuantificados (por ej. mejorar la productividad y eficiencia, aumentar los ingre-
sos, reducir costos o cumplir con el presupuesto), objetivos no financieros cuantifi-
cados para aquellas mtricas de la Categora 4.0 Resultados que tengan relacin con
la declaracin de la direccin.
Plan de egocios del El plan anual, preparado a nivel del departamento, que debe contener objetivos fi-
Departamento nancieros cuantificados (por ej., mejorar la productividad y eficiencia, aumentar los
ingresos, reducir costos o cumplir con el presupuesto), y objetivos no financieros
cuantificados para aquellas mtricas de la Categora 4.0 Resultados que tengan
relacin con la declaracin de la direccin y con el plan anual de negocios de la
entidad.
Planificacin de la Clculo del nmero estimado de recursos de RAC por perodo (independientemente
Dotacin de quin ser efectivamente asignado) que se requiere para manejar la carga de tran-
sacciones pronosticada.
Ver Demanda (Requisito de Demanda).

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Precisin Ver Intervalo de Confianza.
Precisin La calidad de la transaccin. Esta medicin usualmente se separa en Precisin Error

Crtico para el Usuario Final, Precisin Error Crtico para el Negocio y de Cum-
plimiento. La precisin se puede medir como porcentaje correcto, porcentaje
defectuoso o partes defectuosas por milln (pdpm).
Precisin de pronsti- La precisin de los pronsticos se define y se mide en dos niveles:

cos Precisin de pronsticos para Planificacin de Personal (ej.: Volumen de
transacciones Reales vs. Volumen Pronosticado, utilizado para identificar
los requerimientos de personal a reclutar/formar)
Precisin de pronsticos para Programacin de Personal (ej.: Volumen de
transacciones Reales vs. Volumen Pronosticado, al nivel del intervalo, para
el pronstico desarrollado para armar programaciones para el personal exis-
tente )
Procedimientos Ope- Son las etapas secuenciales que se deben seguir para un proceso en particular. La
rativos Standard Familia de Normas COPC no requiere que estos procedimientos estn documenta-
(SOP) dos, aunque frecuentemente lo estn.
Proceso, Capacidad La medicin de cunta capacidad tiene un proceso de alcanzar consistentemente

los objetivos, lmites de especificacin o requisitos del Usuario Final. Un proceso
con capacidad mostrar poca variacin y alcanzar los objetivos.
Proceso, Centrado Un proceso est centrado cuando la distribucin de los resultados del proceso mues-
tran una distribucin normal y la media de los resultados del proceso son iguales o
muy cercanos al objetivo.
Procesos Clave de Los Procesos Clave de Apoyo (PCAs) son aquellos procesos necesarios para facili-
Apoyo (PCAs) tar o desarrollar PCRCs (Norma PSIC/E-PSIC) o PCNs (Norma VMO) para alcan-
zar los objetivos de nivel de desempeo. stos casi siempre incluyen sistemas de
informacin, pronsticos, seleccin y contratacin de personal y formacin de tele-
comunicaciones (para centros de contacto con el cliente). Los PCAs estn identifi-
cados en el Anexo 2 de las Normas PSIC/E-PSIC y PSS.
Procesos Clave del Los PCNs son aquellos procesos que son crticos para la posibilidad de la VMO de
egocio (PC s) brindar altos niveles de desempeo en los productos y servicios ofrecidos a usuarios
finales y clientes. Estos procesos se identifican en el Anexo 1 de la Norma VMO
Procesos Clave Rela- Los PCRCs son aquellos procesos que son crticos para la posibilidad del PSIC de
cionados con el Clien- brindar altos niveles de desempeo en los productos y servicios ofrecidos a clientes
te (PCRCs) usuarios finales. Estos procesos se identifican en el Anexo 1 de las Normas PSIC/E-
PSIC y PSS.
Productividad Una mtrica de Eficiencia que se calcula as:

(tiempo productivo)/(tiempo pago)
Programa Un programa es un soporte provisto para un servicio o producto especfico para un

cliente especfico. Los clientes individuales por lo general cuentan con mltiples
programas. stos pueden ser servicios provistos a diferentes divisiones o departa-
mentos dentro de la organizacin del cliente, un servicio similar provisto para dife-
rentes productos, diferentes servicios provistos para el mismo producto o campaas
individuales. Los programas deberan ser definidos primordialmente (aunque no
exclusivamente) en base a la estructura de la organizacin del cliente y del PSIC.
Cuanto ms clara es la estructura de la organizacin, mayor es la posibilidad de que
el PSIC tenga diferentes programas. As, un PSIC que use dos equipos diferentes
para un mismo cliente probablemente tenga dos programas para ese cliente.
Programacin del Asignacin de recursos de RAC (nmina programada) por perodo, para satisfacer
Personal la demanda cargada estimada. Ver Demanda (Requisito de Demanda)
Pronsticos Anlisis de volumen de transacciones, patrones de entrada TMO y reductores hist-

ricos, a fines de determinar patrones futuros y requisitos de demanda.
Proveedores Clave Los proveedores clave son aquellas organizaciones, externas a la entidad, que des-
arrollan un PCA. Estos proveedores no necesitan ser externos a la empresa; otras
partes de la empresa que no forman parte de la entidad pueden tambin ser conside-
radas proveedores clave. Los departamentos corporativos que proveen sistemas de
informacin y telecomunicaciones son considerados proveedores clave. Los pro-
veedores clave pueden incluir tambin clientes y empresas designadas por el cliente.
PRT Por favor re-enviar por twitter (Please Re-Tweet)

PSIC Los Proveedores de Servicios Integrales a Clientes (PSICs) proveen servicios a
usuarios finales de parte de clientes. Los PSICs incluyen la mayora, sino todos, los
tipos de entornos de servicio. Existen PSICs internos, que son parte de las mismas
organizaciones que el cliente, y PSICs externos (E-PSICs) que son contratados por
el cliente para proveer servicio a los usuarios finales.
Puestos CRC (Puestos Los Puestos CRC son posiciones que desarrollan o dirigen en forma directa al per-
Clave Relacionados sonal que desarrolla Procesos Clave Relacionados con el Cliente (PCRCs).
con el Cliente) Los Puestos CRC son aquellas posiciones que ejecutan o dirigen en forma directa al
personal que desarrolla PCRCs (ver definicin en el glosario).
Para centros de contacto con el cliente, los Puestos CRC incluyen: RACs, agentes
de e-mail o Internet, procesadores de correo y fax, as como personal que dirige,
gestiona y evala su desempeo (en la industria generalmente se refieren a ellos
como lderes de lnea o supervisores).
Para operaciones de Distribucin, los Puestos CRC incluyen: ensambladores, res-
ponsables de seleccin empaque y envo, manipuladores de materiales, y personal
que dirige, gestiona y evala su desempeo (en la industria generalmente se refieren
a ellos como lderes de lnea o supervisores).
Para la Norma COPC PSIC los Puestos CRC incluyen aquellas posiciones que se
encargan de la formacin de RACs, de realizar el monitoreo de transacciones y la
planificacin y programacin del work force.
Puntaje eto Promo- La diferencia entre el porcentaje de clientes que son promotores y el porcentaje de
tor clientes que son detractores.
Puntualidad Es el porcentaje de transacciones procesadas dentro del objetivo de duracin de

ciclo.
Queja del Cliente Cualquier comentario negativo recibido personalmente o por telfono, correo, fax,
e-mail, etc. respecto de cualquier aspecto de los productos, servicios, personal o
Racs del PSIC / E-PSIC.
Redes Sociales Herramientas y Aplicaciones que son creadas con la intencin de permitir a indivi-
duos crear perfiles, crear, desarrollar y compartir contenido, comunicarse y conec-
tarse con otros.
Reductores (Tiempo Existen muchas definiciones de Reductores. COPC Inc. encuentra que la siguiente
perdido) es la ms til: la cantidad estimada de tiempo programado que no ser efectivo de-
bido a ausentismo, llegadas tarde, formacin, coaching, reuniones de equipo, etc.
que no se incluyen en la programacin de trabajo..
Representante de Representante de Atencin al Cliente, o RAC, es un trmino utilizado en la Familia
Atencin al Cliente de Normas COPC PSIC para referirse al personal que procesa transacciones de
(RAC) usuarios finales en un centro de contacto con el cliente (por ej.: llamadas, e-mails,
consultas por internet, faxes, correo, etc.). Otros trminos alternativos usados fre-
cuentemente en la industria son los de agentes, representantes de servicios tcnicos,
comunicadores, consultores y cyber agentes.
Representante de So- COPC utiliza este trmino intercambiablemente con RAC, agente, representante, u
porte Tcnico (RST) otros trminos usados para referirse al personal de lnea que maneja los contactos
con el usuario final.
Requisitos Hay dos definiciones de este trmino segn su utilizacin en la Norma COPC PSIC
y la Norma COPC VMO:
1. Todas las exigencias/necesidades que un PSIC o VMO deba desempear y com-
pletar (por ej.: responder los e-mails). Se hace referencia a los requisitos de clientes
y usuarios finales a todo lo largo de la Familia de Normas COPC.
2. Un componente de cualquiera de las Normas de la Familia de Normas COPC que
constituya un subgrupo de un tem. Por ejemplo, 1.1.1 es un requisito en 1.1 Decla-
racin de la Direccin.
Requisitos Mnimos Los Requisitos Mnimos de Contratacin son una lista gua que el candidato a un
de Contratacin puesto CRC debe cumplir si l o ella son elegidos para ese rol.
Son tpicamente un conjunto de atributos personales, una combinacin de experien-
cia previa, personalidad, familiaridad con la computadora y habilidad para trabajar
en los turnos flexibles requeridos.
Habitualmente incluirn habilidades requeridas para hacer el trabajo que el entre-
namiento ofrecido por la compaa no las incluir.ej: Habilidad de lenguaje o habi-
lidad de tipeo.
Resolucin de Pro- El porcentaje de transacciones procesadas en las cuales las consultas de los usuarios
blemas finales se resolvieron exitosamente.
Resolucin en el Pri- El porcentaje de transacciones procesadas con xito durante el primer contacto efec-
mer Contacto tuado por el usuario final y que no resultan en llamadas transferidas o repetidas con
relacin al mismo problema. Tambin denominada FCR.
Resolucin en la Pri- El porcentaje de llamadas procesadas con xito durante la primera llamada realizada
mera Llamada por el usuario final, que no resulta en una llamada repetida respecto del mismo pro-
blema. Tambin denominada FCR
Respuesta Pblica Mensaje o respuesta accesible pblicamente para ver o leer por la comunidad de la
Red Social.
Rotacin Desvinculacin voluntaria o involuntaria del personal (ver 3.7 Rotacin y Ausen-
tismo del Personal)
RUICA Es la sigla utilizada por COPC Inc. para designar la recoleccin, el anlisis y el uso
de los datos de desempeo para permitir al PSIC alcanzar sus objetivos de servicio,
calidad, costos y objetivos de satisfaccin (segn sea el caso). Debe aplicarse
RUICA a todos los datos de desempeo requeridos en la Categora 4.0 Resultados.
Los elementos de RUICA estn en los tems 1.3, 1.4 y 2.10 de la Norma COPC
PSIC
Ruteo basado en Skills Funcin del ACD controlada por software que rutea a los usuarios que llaman a
(Habilidades) RACs especficos basndose en parmetros predeterminados y condiciones de lla-
madas (ej capacidad de lenguaje, prioridad de llamadas, etc.
Sentimiento Una medida de opinin de una red social especfica u otra comunidad online respec-
to de una marca
Servicio Existen dos definiciones de este trmino segn su utilizacin en las Normas COPC
PSIC y COPC VMO:
1. La velocidad con que se realizan las cosas desde la perspectiva del cliente.
Puede ser cunto le lleva comunicarse con un agente o cunto tarda en recibir
la respuesta a un e-mail.
2. La funcin especfica que suministra el PSIC o la VMO, por ej., Servicios En-
trantes a Clientes, Soporte Tcnico, Cobranzas, etc.
Sesiones de Calibra- Reuniones durante las cuales las personas responsables del monitoreo de transac-
cin ciones comparan y debaten acerca de los puntajes de transacciones seleccionadas
para asegurar consistencia en la puntuacin. Estas sesiones incluyen evaluaciones
cuantitativas de la consistencia en la puntuacin mediante la comparacin respecto
de un indicador o referente al nivel del atributo y su correlacin con la satisfaccin
del usuario final y los puntajes provistos por los clientes
Sigma del Proceso Ver Control Estadstico de Procesos
Sitios de Redes Socia- Sitios especficos que fueron creados para facilitar las actividades de redes sociales,
les incluyendo sitios como Facebook, Twitter, Youtube y Flickr.
Sistema de Contacto Sistemas con los que el cliente interacta directamente. Esto incluye sistemas IVR,
con el Cliente y sitios web, pero tambin cubre cualquier provisin de auto servicio que el PSIC /
E-PSIC provea al usuario final (ej: Ruteo de Llamadas por IVR, autoservicio por
IVR, autoservicio por sitio web, auto soporte, auto ayuda)
Sistema de Sistemas que son usados por el personal del PSIC / E-PSIC para desarrollar un
Produccin PCRC. Tpicamente estos sern el sistema telefnico, sistema CRM, bases de cono-
cimientos, sistemas de gestin de e-mails, y cualquier sistema de flujo de trabajo.
Los Sistemas de Produccin son fundamentales para la entrega de servicios a clien-
tes pero son usados por el personal del PSIC / E-PSIC, no por los clientes (ej: Con-
mutadores Telefnicos/ Sistemas Telefnicos, Infraestructura de Red y Lneas de
Telecomunicaciones, Discadores Predictivos Salientes, Base de conocimientos,
Sistemas CRM, Sistemas de Gestin de e-mails, Soluciones proactivas o reactivas
para Redes Sociales)
Sistema de Soporte Sistemas que se requieren para ayudar a gestionar el centro. Estos tpicamente au-
tomatizan un PCA. Los ejemplos incluyen: Sistemas de pronsticos, aplicaciones de
programacin, bases de datos de monitoreo de transacciones, software de reportes,
sistemas de recursos humanos etc.
SKU Nmero de Referencia (Stock Keepers Unit).
SOW Una definicin de requisitos creados por el cliente que claramente delinea el pro-
(Scope of Work) ducto del trabajo a ser entregado por el PSIC.
SROI Retorno de la Inversin Social (Social Return Of Investment)
Supervisor La posicin de gestin dentro de un PSIC a la cual reportan los RACs (tambin
denominada gestin de primera lnea).
Tabla de Resumen de Una tabla que resume los resultados de las mtricas clave de salida utilizadas para
Desempeo (PST) calcular el nmero de mtricas consistentemente cumpliendo objetivo y / o mos-
trando una mejora sostenida (tambin conocida como la regla del 50/75) exigida en
el tem 4.8 Alcanzando Resultados.
Tendencias Evaluacin acerca de cmo ha variado el desempeo a lo largo del tiempo.

Tiempo al Telfono La cantidad de tiempo real que un RAC se encuentra conversando al telfono con
un usuario final, incluyendo tiempo de hold (comnmente referido como tiempo
promedio de conversacin).
Ver Utilizacin, Utilizacin de RACs y Ocupacin.
Tiempo de Desfasaje El tiempo que transcurre desde la preparacin de un pronstico hasta la complecin
de la accin resultante (a menudo llamado tiempo de desfasaje operacional). Por
ejemplo, si se requieren seis semanas para reclutar, formar y asignar exitosamente
nuevos RACs para el manejo de un volumen de transacciones esperado, el pronsti-
co debe prepararse con una antelacin mnima de seis semanas (en este caso el
tiempo de desfasaje es de seis semanas).
Tiempo de Manejo de El tiempo total invertido en el manejo de transacciones, incluyendo tiempo de con-
Transacciones versacin (llamadas entrantes y salientes), tiempo no telefnico (e-mail, correspon-
dencia), y todo tipo de trabajo posterior a la llamada.
Tiempo Disponible El tiempo entre transaccin y transaccin, donde un RAC est listo para aceptar la
transaccin que sigue.
Tiempo medio de es- Es la cantidad de tiempo promedio que los usuarios finales esperan en cola antes de
pera que su llamada o consulta por chat sea atendida por un RAC. A los propsitos de
(TME) comparacin, COPC sugerira tambin que esta mtrica incluya el tiempo del men
de IVR y tiempo de atencin automatizado. Debido a que las llamadas abandonadas
pueden distorsionar el valor de esta mtrica, es importante aclarar si forman parte de
este clculo y si es as de qu manera.
Tiempo medio opera- El tiempo promedio que le lleva al RAC procesar una transaccin. Esto incluye el
tivo tiempo de conversacin con el usuario final, colocar al usuario final en hold (Tiem-
(TMO) po en Hold), y completar la transaccin luego de que el usuario final haya concluido
su participacin en la transaccin (wrapping).
Tiempo Pago Tiempo de trabajo pagado. Tpicamente hace referencia a las horas que se le pagan
a un RAC durante su da de trabajo (por lo general suele no incluir las licencias con
goce de sueldo y almuerzos y descansos).
Tiempo posterior a la Un componente del Tiempo Promedio de Manejo (tiempo medio operativo). Un
llamada (ACW) estado del ACD que mide cunto tiempo el RAC se encuentra como no disponible
para tomar otra llamada debido a actividades adicionales necesarias para completar
la llamada previa, mientras el RAC todava se encuentra conectado al sistema ACD.
Incluye entradas online que no pudieron completarse durante la llamada, tales como
cdigos de cierre de la llamada, comentarios e investigacin. En algunos ACD esto
tambin se llama Wrap.
Tiempo Productivo Tiempo ocupado por los Racs en procesar transacciones. Para agentes mezclados la
manipulacin en tiempo real y transacciones diferidas que se incluyen son: tiempo
de conversacin, tiempo en espera, y tiempo posterior a las llamadas, as como el
tiempo utilizado para el manejo de transacciones diferidas como procesamiento de
e-mails, devolucin de llamadas o envo de respuesta de cartas o faxes
Tiempo Promedio de Un clculo de un promedio ponderado utilizado para monitorear pendientes venci-
Atraso (ATL) dos (ver la seccin de Requisitos del Anexo 1)
Tiempo Promedio de Es el tiempo promedio que un RAC est al telfono con la persona que lo llama.
Conversacin (ATT) (Idealmente, el tiempo que la persona que llama pasa en hold no se incluye en
esta mtrica. Si el tiempo en hold no se puede separar, considrelo en la frmula
para calcular la utilizacin del personal.) El tiempo medio de conversacin se calcu-
la generalmente como la cantidad total de tiempo al telfono dividido por la canti-
dad total de llamadas atendidas. Esto tambin se llama tiempo de ACD en algunos
sistemas telefnicos.
Transacciones Blo- El nmero de llamadas no recibidas debido a la configuracin y/o limitaciones de la

queadas red, la troncal o PBX. La medicin de las transacciones bloqueadas puede efectuar-
se en base a la cantidad de tiempo que las redes, las troncales o el PBX se encuen-
tran activas y debe efectuarse al menos una vez por trimestre. Esta frecuencia de-
ber incrementarse en caso de que los datos de la satisfaccin e insatisfaccin del
usuario final den cuenta de la existencia de un problema con el acceso de los clien-
tes.
Transferencia Modalidad de pago de facturas desde una cuenta a otra.

Electrnica de Fondos
(EFT)
Transacciones Diferi- Las Transacciones Diferidas se tipifican por:
das
El usuario final no participa activamente del tiempo en cola
El centro determina cundo procesar la transaccin
La duracin del ciclo para transacciones diferidas usualmente se mide en
horas o das
Las transacciones que esperan ser procesadas se llaman pendientes
Los tipos de PCRCs que son transacciones diferidas son:

- Emails
- Web Mails
- Cartas y Fax
- Devolucin de llamadas (Callbacks)
- Procesamiento de mensajes de Correo de Voz
- Escalamientos Internos (excepto transferencias en vivo)
- Excepciones
- Procesamiento de pagos
- La mayora de las funciones Back Office
- Procesamiento de Pedidos
- Ensamblado del Producto
- Retiro, Empacado, Transporte
- Procesamiento de Devoluciones
- Recepcin de Material y Almacenamiento
- Despacho de Servicio
- Manejo de Casos
- Activacin de cuentas
- Procesamiento de pedidos de Literatura de Campaa.
- Procesamiento de lista de No Llamar
- Procesamiento de archivos del cliente
- Procesamiento de correo
- Recepcin y Preparacin de transacciones
- Actualizaciones de la base de datos
- Procesamiento de transacciones defectuosas o, transacciones que no se pue-
den manejar
Transacciones en Las Transacciones en Tiempo Real se tipifican por:
tiempo real Hay un intercambio directo con el usuario final y el mismo est presente du-
rante el tiempo en cola
El usuario final determina cundo contactar al centro y el centro responde a
esta demanda
El centro tiene un tiempo limitado para atender la transaccin antes que el
usuario abandone
Si la llamada no se responde en un tiempo razonable, aquellas no atendidas
no se consideran abandono provocado por el UF.
Los tipos de PCRCs que son transacciones en tiempo real incluyen:

Llamadas entrantes del usuario final
Chat va web
Escalamientos (Transferencia en directo de llamadas telefnicas)
Servicios Persona a Persona para el Usuario Final
Upload Son los datos que se envan desde el usuario final al PSIC / Cliente o a otra locali-
zacin especificada.
Usuario Final Los usuarios finales son los clientes de los PSICs internos y los clientes de los
Clientes de los PSICs externos. Pueden ser consumidores, empresas, negocios, or-
ganizaciones de campo, o los minoristas, distribuidores y especialistas que constitu-
yen un canal de distribucin.
Utilizacin de RACs Una mtrica de eficiencia que representa el tiempo que los RACs se encuentran
ocupados en una interaccin con el cliente o estn esperando una interaccin entran-
te con el cliente como un porcentaje del tiempo que se paga a los RACs (esto no
incluye licencia con goce de sueldo ni descansos no pagos). Se calcula del siguien-
te modo:
(tiempo de manejo de transaccin + tiempo available)/(tiempo on site pago)
La Utilizacin de RACs se usa comnmente para mostrar cun efectiva es la gestin

de los RACs y cunto del tiempo del RAC es realmente tiempo disponible para
manejar transacciones del usuario final.
Vendor Vendors son aquellas organizaciones, externas a la entidad que desarrollan PCRCs.
Estos vendors no necesitan ser externos a la compaa, otras partes de la compaa
que no son parte de la entidad, pueden tambin considerarse vendors si ellos
desarrollan un PCRC para la entidad.
VMO (Organizacin Las VMOs son una unidad o grupo organizacional de individuos, por lo general
de Gestin de Ven- dentro de la empresa del cliente, responsable por la gestin de al menos una porcin
dors) de los programas de la empresa con el PSIC.
Voz Sobre-Datos Llamadas entrantes a los agentes directamente desde los usuarios finales que estn
usando la pgina Web del cliente. El circuito de Internet se comparte entre el audio
para la llamada y el dato para la pantalla. Requiere de parlantes (o auriculares) y un
receptor asociado con la terminal del usuario.
Web Callback Callbacks generados cuando el usuario final activa un botn en el sitio web del
cliente que enva un mensaje con un nmero telefnico a un marcador automtico
de salida (out-discador) en el PSIC. El marcador sintoniza al usuario final y lo co-
necta con un RAC.
Web Chat En una red, intercambio en tiempo real de comunicacin por escrito entre clientes y
un RAC. Por lo general utilizado para soporte tcnico, dudas acerca de productos,
sugerencias o debates sobre satisfaccin del cliente. Tpicamente, un RAC chatea
con dos o ms usuarios al mismo tiempo.

Norma COPC PSIC 5.2 R 1.0 - Esp - Mar 14 PDF

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Norma COPC PSIC

El Sistema de Gestin de Desempeo basado en Resultados

Trminos Clave y Relaciones

Clientes PSICs Usuarios

Contratan a Proveedores Integrales Prestan servicio a los usuarios

Organizaciones de Gestin de Vendors (Vendor Management Organizations VMOs)

En el glosario de Trminos se definen trminos adicionales utilizados en la Norma COPC PSIC.

Mejora del Servicio, Calidad, Ingresos, Satisfaccin de Clientes y Rentabilidad

La generacin de Ingresos acontece en operaciones de contacto con clientes de ventas y cobran-

Qu Tipos de PSICs Usan la Familia de Normas COPC?

El nfasis o la adicin de resultados, medidas y procesos que son ms significativos para

Al 12 de mayo de 2011, cuatro Normas comprenden la Familia de Normas COPC:

La orma COPC E-PSIC representa un sistema abarcativo de gestin de desempeo aproba-

Conductores 2.1 Gestin de Cambios Objetivo

3.1 Definicin del Puesto de Trabajo

Ocupacin: Las mejoras en ocupacin se alcanzan al programar mejor al personal, y al reducir

La reduccin del volumen se puede alcanzar mediante:

Mejoras en el compromiso del personal

Los impactos de la Rotacin o Ausentismo en el Nivel de Servicio, los Ingresos, la Resolucin en el

Se recomienda que los clculos de los ahorros:

Reduccin de personal: Lo ms comn en operaciones de contacto con clientes es que los

Al calcular el ahorro real en cantidad de personal, se lo debe contrastar contra el aumento

Ganancias en Ingresos y otros beneficios para la organizacin

Si la operacin de contacto con clientes realiza ventas o cobranzas, se lo puede medir en

Fidelidad/ Aumento de la Satisfaccin y Churn / Disminucin de la Insatisfaccin: Suele ser

La orma COPC PSIC cambiar peridicamente para reflejar la evolucin de la industria.

Los requisitos se volvern ms especficos con el tiempo. A la par de la evolucin de la indus-

1.1 Declaracin de la Direccin (70 Puntos)

a) Todas las mtricas requeridas listadas en los Anexos 1, 2 y 3

b) Nuevas oportunidades de productos y de servicios emergentes.

c) Estrategia de reduccin de llamadas al CCC y su potencial impacto en la

d) Oportunidades en Redes Sociales y su potencial impacto en la satisfaccin del

e) Oportunidades de Responsabilidad Social Empresaria y su potencial impacto en el

a) El nivel de involucramiento que el PSIC puede o no tomar en la Red Social.

b) Si el PSIC participa en una Red Social:

(i) Los sitios a ser monitoreados y la frecuencia de estos monitoreos.

(ii) El criterio usado para determinar qu tipos de transacciones el PSIC

1. Los sitios se monitorean efectivamente.

2. Las transacciones se identifican y procesan apropiadamente.

a) Los planes de la Entidad y de los departamentos sean consistentes y se apoyen entre

b) Gerentes y supervisores entienden sus responsabilidades especficas para llevar a

5. Los Planes Anuales de Negocios de la Entidad y de los Departamentos deben estar

a) Objetivos Financieros Cuantificados: Objetivos para mejorar la productividad y la

b) Objetivos No Financieros Cuantificados: Se deben establecer objetivos para aquellas

3. Los datos comparativos se deben actualizar cada dos aos.

2. El enfoque para la revisin de los resultados del negocio debe incluir:

b) Tomar Acciones si los resultados caen por debajo del objetivo.

1. Como mnimo la revisin interna de la Norma COPC PSIC debe:

a) Ser conducida anualmente

b) Evaluar el cumplimiento con todos los requisitos de la Norma COPC PSIC

c) Producir hallazgos que incluyan evidencia documentada de cumplimiento y de

2. El PSIC debe implementar acciones correctivas para reas de no cumplimiento que

2.1 Gestin de Cambios (70 Puntos)

1. El PSIC debe tener un enfoque estructurado para identificar futuros cambios.

3. Para cambios importantes y nuevos productos, servicios, programas, requisitos de

a) Definir requisitos y objetivos nuevos o modificados.

e) Crear un cronograma para implementar los requisitos (por ej.: instalar

f) Realizar una auditora temprano en la implementacin para asegurar que los

g) El PSIC debe hacer el seguimiento de la puntualidad de la implementacin y

(iii) Identificar causas controlables y no controlables cuando los objetivos de

4. Para otros cambios, incluyendo cambios menores a los programas, procedimientos,

(iv) Evitar que el personal realice modificaciones no autorizadas.

(v) Remocin de datos e informacin obsoleta.