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PARCIAL DE PS DEL TRABAJO

FILIPPI: El aporte de la PS del trabajo, a los procesos de mejora organizacin

Introduccin: Un paradigma como un modo bsico que justifica el hacer algo, o determina una particular forma
de pensar acerca de algo. El producto del trabajo pre existe en la conciencia del hombre antes de
producirlo. El trabajo es siempre una actividad social. La PS del Trabajo es una ciencia aplicada, de
carcter social, que haciendo eje en el hombre en su medio laboral, intenta explicar los complejos
procesos psi que se desencadenan en la interdependencia espiralada. Proceso es el carcter dinmico
que tiene cualquier fenmeno: movilidad, desarrollo, multiplicidad de formas de llevarse a cabo. La
Organizacin es: 1. La configuracin de un grupo humano complejo. 2. Que acta dentro de un
contexto tmporo espacial concreto, artificial y deliberadamente constituido. 3. Realizacin de fines y
necesidades especficas.
Relacin PS del trabajo y la ORG: Encuadre: 1. Nivel organizacional (estructura formal) y 2. Nivel ideolgico
(sistemas de normas y valores de la organizacin, que posibilitan la cohesin interna y la legitimacin
del sistema, expresados a travs de mitos y leyendas). Proceso: 3. Nivel de la Estructura Libidinal
(aspectos psi, se juega la escena de la ORG, y se movilizan las emociones bsicas). El 1 y 2
corresponden al encuadre y el 3 se juega el proceso propiamente dicho. La PST se relaciona con la
ORG a travs del Recurso Humano que la compone. La PST procura compatibilizar los dos
componentes estructurales de toda Empresa: Desarrollo de la eficiencia operativa y Promocin de la
salud y desarrollo personal. Actuando como un Jano Bifronte, un compromiso con la ORG y con el
IND.
Los aportes de la PST a la ORG: Las ORG, como los individuos, poseen una personalidad. No empiezan a
funcionar hasta que no se hayan elegido las personas que van a desempear los diversos roles o a
realizar las actividades previstas. La seleccin es un problema central en las ORG. La formacin como
el proceso de aprendizaje por parte del empleado, de las habilidades tcnicas que necesita para
desempear su trabajo. Socializacin es el proceso por el que el individuo aprende a funcionar en la
ORG. El contrato PSI es un conjunto de expectativas no escritas en parte alguna, que operan a toda
hora entre cualquier miembro y otros miembros y dirigentes de la ORG, suscrito entre el IND y la
ORG. Esto lleva implcito el concepto de rol, donde las persona desempea un rol, con sus
expectativas. La ORG tiene sus expectativas de desarrollo, y cada uno de sus miembros tiene las suyas
propias. El xito se logra cuando ambas se compatibilizan (IND ORG) y el sujeto descubre que
dentro de esa ORG, l puede satisfacer sus necesidades y obtener placer en lo que hace, mientras
contribuye al crecimiento del lugar donde est. Si cambian las condiciones externas, tambin cambia el
contrato PSI, siendo algo dinmico y en renegociacin constante. Pero si se fracasa en la empresa, el
empleado puede sentir que se ha defraudado el contrato o que nunca existi. El secreto es desde la
ORG de poder definir las caractersticas de las personas con las que quiere trabajar y las expectativas,
en trminos de Formacin y Desarrollo, que tiene con cada uno de los integrantes. Debe establecerse
un Contrato PSI donde haya ms aspectos explcitos que implcitos, con el fin de reducir al mnimo el
riesgo de la confusin. Motivacin: La ORG despliega distintas estrategias para poder estimularla, pero
ella en s es un secreto, un patrimonio personal de cada una de los sujetos que la componen. Hacemos
cosas que tienen consistencia con la forma como nos vemos a nosotros mismos, y evitamos hacer las
que no la tienen, lo que nos motiva es la necesidad de mantener y desarrollar un concepto de s mismo
y un concepto bueno de s mismo. El deseo es el vector que une al sujeto con sus propias motivaciones.
La ORG debera lograr ser una articuladora de deseos. El desafo est en lograr saber, frente a cada
empleado, por dnde pasa su deseo en relacin a su presencia de esa Empresa. El trabajo ofrece una va
de salida favorable al deseo, y adems puede considerarse como una herramienta en la conquista del
equilibrio psquico y de la salud mental. Comunicacin: Es un proceso social de suma importancia para
el funcionamiento de cualquier grupo: Interaccin, cooperacin, contagio o imitacin social y
liderazgo. La percepcin es antes de la C, y que la mayora de los problemas provienen de una
percepcin inadecuada y defectuosa, originando desacuerdos y rupturas a veces irreversibles. La idea

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de una mayor info como solucin de muchos problemas organizacionales, es la cantidad y no en la

calidad. La codificacin est con relacin al entendimiento. Las ORG tienen sus propios sistemas de
codificacin que determinan el grado y tipo de info que recibirn del mundo externo y su
transformacin de acuerdo a los atributos propios del sistema. Una ORG es sana y puede plantearse
el objetivo de mejorar si su sistema de C es abierto y fluido, tanto vertical como horizontal. En las
ORG subyace un intento del ejercicio del poder. El poder es un conjunto de recursos que alguna
instancia humana posee y puede articular con vistas de influir sobre el otro de modo tal de lograr su
objetivo. El poder es un concepto relacional que describe un tipo de transaccin entre las personas, o
una estructura que ana a los miembros. Participar es actuar intencionalmente, persiguiendo objetivos
y medios cuya combinacin supone una estrategia que exige ORG. Hay participacin cuando se
encuentra un mnimo de info (cognitivo) sentimiento de estar involucrado (afectivo) y una referencia a
valores sociales (normativos). La presencia de un problema implica la identificacin de un objetivo. La
toma de decisiones es un proceso. La participacin y la toma de decisiones son herramientas por las
cuales se puede llegar a generar un sentimiento de pertenencia, ya que la persona al sentirse actor,
sujeto productor, activo, escuchado y crecer. Trabajar en equipo: Es el punto intermedio entre la ORG y
lo IND. Un grupo es un espacio tctico donde se da la produccin de los efectos singulares e inditos
que posee siempre una inscripcin institucional. Posee un entramado complejo, de mltiples
inscripciones, las que estn presentes en cada acontecimiento grupal. El trabajar bien en equipo es una
necesidad sentida por la mayora de las grandes organizaciones modernas, incluso en culturas tan
distintas ideolgica. Cultura: La cultura organizativa es el conjunto de principios y creencias bsicas de
una organizacin que son compartidas por sus miembros y que la diferencia de otras ORG. La cultura
es el teln de fondo en el que se dan: procesos de seleccin y formacin; motivacin; comunicacin;
trabajo en equipo. Y es a travs de ella como se puede visualizar el sentido de la identidad
organizacional, ya que es un producto aprendido de la experiencia grupal. De su mayor o menor
flexibilidad depende la posibilidad de que la organizacin subsista a los embates de un contexto lleno
de incertidumbre y cambio.
Un proceso de mejora organizacional: implementacin de un sistema de calidad. La calidad es el resultado de
la concordancia entre la capacidad y disposicin de quien presta el servicio, y las necesidades y
expectativas del que lo recibe, cuyo producto final ser: obtener ms clientes, ofrecer ms servicios y
fidelizar a los clientes que se poseen Establecer un sistema de calidad implica un cambio de mentalidad
y de cultura empresarial que afecta a toda la organizacin desde la gerencia hasta el ultimo empleado, y
hay que mantener vivo en un esfuerzo de motivacin colectivo, para no caer en la burocracia o en la
rutina.
La calidad se consigue con la actuacin sistemtica de todas las personas que intervienen en el proceso. La
gestin empresarial de calidad esta conformada por:
Organizacin Las funciones y responsabilidades concretas deben estar claramente definidas, para evitar
dificultades que distorsionan el funcionamiento de calidad deseado. Su aplicacin debe ser sistemtica
pero flexible.
La distribucin de informacin debe ser diseada cuidadosamente, pues constituye un cauce de participacin y
de integracin en el proyecto comn de gran valor.
Participacin La participacin de todas las personas de la empresa, a todos los niveles, es uno de los puntos mas
importantes y delicados para obtener un servicio de calidad.
Es crucial la identificacin con un proyecto empresarial que necesita ser asumido como propio. La participacin
debe ser estimulada permanentemente mediante tcnicas especificas basadas en la comunicacin e
intercambio de experiencias
Formacin El diseo de la formacin deber perseguir no solamente el conocimiento de la tcnica de gestin y
actuacin en calidad, sino tambin de la mentalidad y de la cultura empresarial que subyace en esta
estrategia. La formacin deber ser un elemento motivador importante en esta instancia

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Imagen Desde un punto de vista interno: la imagen de calidad favorece la motivacin y la cohesin de la
organizacin, proporcionando seas de identidad propias y especificas que facilitan el mantenimiento y
progreso de la actuacin en calidad.
Desde un punto de vista externo: el valor aadido de la calidad en la imagen de una empresa, es un magnifico
argumento de venta ante una demanda cada vez mas exigente. La implementacin de la calidad total
es una decisin de estrategia empresarial, implica un proyecto en el cambio de cultura y en el modo de
hacer de toda organizacin. Su implementacin no asegura el xito, pero fortalece la actuacin de la
empresa y le proporciona una mejor situacin para enfrentarse a un mercado dinmico y cambiante y a
una sociedad cada vez ms exigente.
Una estrategia de calidad debe ubicarse:
En la organizacin: atenta a los estmulos del contexto y a travs de su alta direccin, deber tomar la
decisin de implementarla. Para eso usara: seleccin y formacin del recurso humano, comunicacin,
influencia, apertura de canales de participacin y trabajo en equipo.
Con el objeto de: Lograr la motivacin de sus empleados, tratando de despertar el deseo de pertenencia a una
organizacin que prestigia y privilegia. Conclusiones Los objetivos de la calidad total son la seleccin
y formacin de los recursos, la motivacin permanente de los mismos, la utilizacin de la
comunicacin como instrumento para transmitir la ilusin necesaria para que los diferentes actores
sientan el proyecto como propio distribuyendo la informacin cuidadosamente y estimulando la
participacin de todos los niveles de la empresa
Para todo esto se requiere una decisin de estrategia empresarial que repercute invariablemente en la
produccin de cambios culturales.
El vinculo como unidad interaccional bsica y el grupo como trama vincular, constituyen el escenario y el
instrumento de resolucin de las necesidades. Por lo tanto, este hecho posee una historicidad individual
y social. Y cuando el sujeto se ve a s mismo como miembro de un grupo, como perteneciente, adquiere
identidad, referencia y al ubicarse situacionalmente, es capaz de elaborar estrategias para el cambio. En
estos casos, el bienestar (placer) es el signo sobre el que se desenvuelve la relacin individuo -
organizacin, y el campo social y laboral, el ambiente donde se juegan los deseos - sublimacin -
dimensin estrictamente individual.

SERIEYX: El big bang de las organizaciones

Actualmente, las organizaciones se han complejizado a tal punto (ellas mismas como su entorno) que
aquellos que participan de su gobierno se sienten desalentados. Frente a la multiplicacin de situaciones
imprevisibles las reacciones habituales se muestran cada vez ms ineficaces. Es el momento de tomar altura,
distancia, de cambiar la grilla de lectura. Del pensamiento simple al pensamiento complejo: Toda la revolucin
cientfica postnewtoniana ha sido construida sobre la presuncin del determinismo. El mundo era seguro, preciso,
matemtico, cristalino. Con el advenimiento de la fsica contempornea se ha traslado nuestra representacin del
universo a un reconocimiento de la incertidumbre, de lo aleatorio, de lo accidental, de lo irreversible, de lo casual.
Esta fantstica confusin de ideas y de la percepcin del universo ha dinamitado, en pocos aos, siglos de certezas.
La ciencia moderna reintegra al hombre a la naturaleza que estudia y abandona la ambicin de llevar de nuevo el
conjunto de procesos a un pequeo nmero de leyes. Restablecemos la comunicacin entre dos culturas, cientfica y
humanista; en una nueva alianza. Paradigma: percepciones del mundo comnmente compartidas que estructura el
pensamiento de una poca. Cuando los paradigmas cambian el mundo cambia con ellos. Lo determinado es
substituido por la visin de un universo en transformacin permanente. Esta nueva manera de ver el mundo es el
pensamiento complejo. Puede ayudarnos a leer lo que nos pareca indescifrable y a aumentar nuestro discernimiento
en la accin. Algunas precauciones: El pensamiento complejo no rechaza de ninguna manera la claridad, el orden,
el determinismo. Sabe que es insuficiente. La realidad es cambiante: punto de partida para un pensamiento ms rico
y menos mutilante. El pensamiento simple establece programas para controlar lo que es seguro, calculable,
mensurable. El pensamiento complejo permite construir estrategias para abordar lo imprevisible, lo aleatorio y lo
cualitativo. El pensamiento complejo aspira al conocimiento multidimensional y globalizante. El pensamiento

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cartesiano desteje los hijos, mutilando la realidad de todo lo que los une. El pensamiento complejo los distingue,
luego los une para examinar la interdependencia de los elementos. El pensamiento complejo recuerda que el cuadro
y el ojo que lo mira son totalmente indisociables, la ciencia occidental ha credo en la ilusin de hechos objetivos.
Todo objeto mirado transforma la mirada. Toda mirada selecciona, crea lo que mira. Este es un enfoque que
reconoce la necesidad de distinguir los elementos constitutivos de una situacin, pero que afirma que es en su
conjugacin donde reside su esencia; una mirada que reconoce la interdependencia entre el observador y lo
observado. La empresa: Solo se conduce eficientemente una empresa si se es capaz de poner en ella una mirada
compleja: la batalla de la calidad se libra movilizando a todos, se debe cuidad que estas interacciones produzcan una
coevolucin creadora, y reconocer que las cosas no son simples; para poder conducir con mayor discernimiento al
considerar las diferencias y al aceptar "hacer con" la incertidumbre. Hace falta que todos los miembros conozcan
ntimamente las finalidades y los valores de la empresa. Provista de este conocimiento del todo, cada parte puede
reaccionar de una forma adaptada frente a lo imprevisto sin que sea necesario multiplicar las rdenes, las
intimaciones y las notas de servicio. Seis principios operadores para la compleja conduccin de organizaciones:
La respuesta compleja: la autoorganizacin, el proyecto, la variedad, el progreso.

FILIPPI: Hay una lectura diferente de la inteligencia aplicada al trabajo?

Inteligencia adaptativa es:

un quantum de nivel intelectual y un tipo de pensamiento que la persona pone en juego cuando est
frente a una situacin de trabajo
de una manera funcional que conlleva la posibilidad de cambiar voluntariamente de un aspecto de una
situacin a otra
la capacidad de tener presente simultneamente varios aspectos de una situacin
de captar lo esencial de un total dado
pensar y actuar en forma simblica con la posibilidad de separar el yo del mundo exterior
generalizar y resumir propiedades comunes
separa los componentes de una situacin
tambin tendra que ver con la libertad de pensar eficientemente dentro de los limites de la capacidad
intelectual y la libertad de actuar sin compulsin ni inhibicin exagerada, como as tambin de establecer y
sostener relaciones humanas (inteligencia social)

FERNANDEZ HERNANDEZ: Actitudes y aptitudes

Las personas se diferencian entre si por: su constitucin fsica, sus aptitudes, su personalidad y sus
actitudes. Se debe estudiar la interaccin entre la persona y la situacin y como influye esto en la
conducta y en la percepcin de los estmulos Necesitamos considerar las diferencias para explicar la
conducta y tratar de resolver los problemas psicolgicos que se plantean. APTITUD: significa
capacidad para hacer algo, capacidad potencial de rendimiento. No se debe confundir con el
rendimiento, ya que este ultimo es lo que el hombre realiza en una determinada actividad o trabajo (en
el que influye el entrenamiento). En cambio aptitud es la capacidad potencial del individuo sin
influencia del entrenamiento, para realizar dicha actividad o trabajo, el que luego, posteriormente que
su rendimiento sea bueno, depender no solo de su aptitud sino tambin de la voluntad y la motivacin.
Rendimiento = aptitud + motivacin. Las aptitudes son innatas, hereditarias, pero se desarrollan con el
entrenamiento hasta la adolescencia y comienzan a perderse a partir de los 30 - 35 aos.
Se dividen en:
Aptitudes mentales: se refieren a funciones del intelecto humano. Entre ellas la principal es la inteligencia y
se ha determinado que en la inteligencia existen los siguientes factores, llamados aptitudes mentales
primarias.

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Aptitudes sensoriales: son las relacionadas con las funciones de los sentidos, situadas por el orden de
importancia que tienen en el trabajo.
Aptitudes motrices: son aquellas relacionadas con las funciones motoras como la destreza manual, la
actividad manipulativa, el control muscular
Tambin existen otro tipo de aptitudes que son las especiales: aptitud mecnica, aptitud administrativa,
aptitud artstica, aptitud musical. De que cada trabajador posea aptitudes adecuadas para el trabajo,
depender su posterior rendimiento, su mayor facilidad y su satisfaccin en el trabajo. Capacidad de
rendimiento = aptitudes + entrenamiento o aprendizaje. Una de las funciones principales del mando
deber ser conocer las aptitudes de sus subordinados para tratar de adaptarlos a los trabajos mas
acordes con sus aptitudes. ACTITUD: es una cierta tendencia mental, predisposicin a formar
opiniones. La actitud de los empleados influye en el trabajo y en la produccin, es decir, sobre el
rendimiento individual y el esfuerzo del grupo. Puede haber actitudes favorables o desfavorables. Una
actitud es un marco de referencia, y por los tanto influye en nuestra forma de ver las cosas. Se
diferencias de las opiniones ya que estas ultimas son especificas y se refieren a la interpretacin que las
personas dan a hechos o situaciones concretas. A la vez las opiniones estn precedidas e influidas por
hechos y actitudes. Las opiniones reflejan las actitudes, stas se podrn detectar por las opiniones
expresadas. Una opinin desfavorable refleja una actitud desfavorable frente a algo. Las justificaciones
son el producto de las opiniones y no deben confundirse con la causa. Una justificacin es una defensa
individual de una opinin. Una opinin representa siempre la interpretacin de los hechos, pero esa
interpretacin depende de la actitud de cada persona. La justificacin expresa el por qu de la opinin.
Las actitudes determinan el significado de los hechos. La interpretacin de la conducta, esta
determinada por la actitud.

GOLEMAN: La Inteligencia Emocional

Emociones: guan al hombre en tareas difciles, donde no basta con el intelecto. Cada emocin ofrece una
disposicin definida a actuar. Los sentimientos cuentan tanto como el pensamiento y a menudo ms. La
inteligencia puede no tener la menor importancia cuando dominan las emociones. Emociones: impulsos
arraigados para actuar, elementos instantneos para enfrentarnos a la vida. Tienen basamento biolgico.
Dos mentes: Racional (cc): pienso. Emocional (impulsos): siento. Ambas interactan construyendo
nuestra vida mental. Corazn vs. cabeza. Inteligencia emocional: habilidades tales como ser capaz de
motivarse y persistir frente a la decepcin, controlar el impulso y demorar la gratificacin, regular el
humor y evitar que los trastornos disminuyan la capacidad de pensar, mostrar empata y tener esperanza Es
tan poderosa y a veces ms que el C.I. C.I.: no se puede cambiar demasiado (la int. Emocional se modifica
con aprendizaje), no sirve demasiado para el pronostico del rendimiento (la int. Em. si), no prepara al
sujeto para los conflictos de la vida (la int. Em. prepara para afrontar la vida).

DE BONO: El pensamiento lateral

El pensamiento lateral deriva de las caractersticas de funcionamiento de la mente. La comunicacin es

la transferencia de info. La C por cdigos requiere la existencia de una ordenacin de la info en
modelos concretos y definidos. La mente es un sistema elaborador de info. La mente es el medio de
incorporacin de info. La ordenacin de la info en forma de modelos suele ser inferior a una
ordenacin que prescindiera del factor secuencial;. La mente maneja la info de forma eficaz, con
grandes ventajas en su mtodo de funcionamiento, tiene tambin algunas limitaciones, la dificultad
para reestructurar sus modelos de ideas en respuesta a nueva info. Estas limitaciones exigen la
aplicacin de las tcnicas del pensamiento lateral, para su superacin.

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KREPS: La comunicacin en las organizaciones

1. La teora clsica de la ORG fue uno de los primeros intentos por explicar la naturaleza del comportamiento
de las ORG. Se volvi popular a comienzo del siglo XX, en Europa como USA. La TC concentraba en
identificar los mtodos ms eficientes y ordenados para cumplir las tareas de ORG. 2. La teora de la
ORG social de las relaciones y los recursos humanas fue introducida en la dcada de 1930, con el
trabajo de Mayo. Su desarrollo se origin como reaccin a las regulaciones y el control de la TC;
Enfatiza la importancia del individuo y de las relaciones sociales en la vida de ORG; sugiriendo
estrategias para mejorar a las ORG, sugiriendo estrategias para mejorar a las ORG por medio del
aumento de la satisfaccin del empleado y para crear ORG que ayuden a los individuos a alcanzar su
potencial. 3. El modelo de sistemas sociales de ORG por Katz y Kahn, entre otros, que aplicaron los
conceptos de la teora de sistemas generales a los fenmenos de ORG. La TSS acenta la integracin
funcional y coordinacin de los procesos de ORG, tanto dentro de las ORG, como entre ellas.
La TC subraya los canales formales y jerrquicos de la ORG, para proporcionar direcciones e instrucciones de
trabajo a los miembros. La perspectiva de relaciones y recursos humanos recalca el desarrollo de la
comunicacin social en la ORG para ayudar a satisfacer las necesidades de los miembros de la ORG.
La TSS subraya el rol de la comunicacin entre la ORG y su entorno y entre las divisiones de la ORG,
para promover la coordinacin de esfuerzos.
Cap.3: Teora clsica de la ORG: La ORG como un mecanismo. Analoga entre ORG y mquinas. Las ORG
como efectivas mquinas bien construidas con componentes funcionales. Las actividades claves son la
planificacin, el diseo y mantenimiento de estructuras. El rol del individuo reprimido a favor de las
reglas, estructura, y control de la ORG. Se moldea a los miembros para cubrir las necesidades de la
ORG. La TC hace nfasis en la importancia de la estructura de la ORG y en el control administrativo
sobre su desempeo. Jerarqua administrativa y un sistema formal de reglas. La teora de la Burocracia
proporciona un modelo descriptivo de la naturaleza y estructura de las ORG jerrquicas efectivas. La
direccin cientfica trata con temas ms microscpicos de la prctica directiva y del diseo de tareas,
mientras que la teora administrativa trata con temas ms macroscpicos de diseo de ORG. Burocracia
y ORG: La burocracia se refiere a la ORG humana idealmente estructurada. La burocracia se logra a
travs de la formalizacin de reglas, estructuras, y procesos dentro de las ORG. La burocracia ofrece
muchas ventajas a ORG grandes y complejas. La estructura burocrtica suma predictibilidad al
comportamiento de ORG al prescribir reglas, normas y procedimientos especficos para lidiar con las
tareas. La teora burocrtica proporciona una descripcin de la ORG estructurada ideal. La teora
administrativa designa estrategias especficas para implantar la estructura burocrtica. La TA traduce
muchos de los principios descriptivos del modelo burocrtico en principios establecidos de la prctica
directiva. La TB y la TA promueven la lgica, orden y estructura en las ORG. La TA se desarroll
como una serie de normas establecidas para la direccin de las ORG. La Direccin cientfica implica la
TB y la TA, con un sesgo hacia la prctica directiva. El enfoque de la DC es ms microscpico que la
TA. Los conceptos de DC de Taylor recalcan la importancia de la estructura y el diseo en el
cumplimiento de las tareas de ORG. La TC representa una perspectiva importante sobre el estudio de
las ORG, ya que enfatizaba por primera vez la importancia de la planificacin y la estructura en el
desempeo de las ORG. Segn la TC la ORG es una mquina y los miembros de la ORG son piezas
den la mquina. El rol del individuo no es muy importante. Las piezas tienen que moldearse para
encajar con las metas y las tareas de la ORG. Si una pieza no funciona, se reemplaza. La efectividad de
la ORG se mide por lo que produce la mquina: la cantidad y la calidad de los resultados de la ORG.
La comunicacin sirve para establecer control directivo, proporcionar instrucciones a los trabajadores y
permitir a los directores recolectar info para la planificacin.
Cap. 4: Teora de las relaciones humanas en la ORG. La ORG como un contexto para la realizacin individual:
Los seres humanos, como miembros de una ORG, son la esencia misma de la ORG social. La TRH
rechaz la descripcin econmica de la motivacin de los miembros de la TC y promovi un modelo
de comportamiento basado en la auto realizacin (conocimiento, destrezas y habilidades individuales).
La motivacin ms importante para trabajar es facilitar su desarrollo, crecimiento y auto realizacin

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personales. Modelo de ORG de las RLH: La TRLH acenta la importancia del individuo y de las
relaciones sociales en la vida de ORG, y sugiere estrategias para mejorar a las ORG al aumentar la
satisfaccin del miembro y para crear ORG que ayuden a los individuos a lograr su potencial. Critican
la TC y el modelo mecanicista. La TRLH compiti con la TC y estableci su legitimidad por medio de
la evidencia proporcionada por los experimentos Hawthorne. Se descubri que los trabajadores
observados se sentan especiales y aumentaron su productividad; y varios problemas en el desempeo
de ORG. Modelo de Recursos Humanos de la ORG: Las aplicaciones superficiales de la TRLH
alienaban a los trabajadores, disminuyendo la calidad de su desempeo en vez de aumentar su
motivacin. La perspectiva de RRHH se desarroll como respuesta a las aplicaciones cosmticas de la
teora de las RLH, como una estrategia ms clara para cubrir las necesidades de los miembros de la
ORG, e incrementar la participacin autntica entre jefes y empleados. Participacin genuina en todos
los niveles de la jerarqua de la ORG. Uso mximo de los recursos individuales. Tcnica de Direccin
Participativa: Estrategia para mejorar las operaciones de la ORG. Cuanto ms participan los
trabajadores en la toma de decisiones, ms entendimiento y apreciacin por los problemas de la ORG y
el rol de la direccin. Si las metas del trabajador coinciden con las metas de la ORG, es probable que
trabajen mejor. El estilo de ORG explotador autoritario es el menos efectivo pero es el que ms se
utiliza en las ORG formales. Alto grado de control y autoridad. El estilo benvolo autoritario es una
forma suavizada de autocracia. El estilo consultivo alienta la comunicacin y la cooperacin entre los
trabajadores y la direccin, pero la direccin tiene una confianza limitada en la capacidad de los
trabajadores para tomar las decisiones adecuadas para la ORG. El estilo participativo de ORG es el ms
efectivo. Se alienta a los trabajadores a participar totalmente en el establecimiento de metas y en la
toma de decisiones de la ORG. Los directores apoyan a los trabajadores y dependen de la
retroalimentacin y las ideas de los mismos para dirigir la ORG. La comunicacin horizontal ayuda a
los miembros de grupos de trabajo a cooperar en las actividades y a tomar decisiones. Los canales
informales son fuentes importantes de info acerca de las normas grupales. La ORG existe a partir de la
comunicacin. La TRLH asegura que mayor involucracin, reconocimiento, responsabilidad, toma de
decisiones y oportunidades para la creatividad hacen que los trabajos sean ms satisfactorios para la
mayora de las personas y, a ORG ms efectivas.
Cap. 5 Teora de sistemas sociales de la ORG: La ORG como un sistema social: Perspectiva multidimensional y
descriptiva sobre la ORG. La T de sistemas proporciona un poderoso modelo descriptivo de los
procesos de ORG. Una aplicacin del modelo para describir el desarrollo, estructura y mantenimiento
de las ORG. La TGS representa a la ORG como un conjunto complejo de partes interdependientes que
interactan para adaptarse a un entorno cambiante, con el fin de lograr sus objetivos. Todas las partes
del sistema dependen de las otras en el desempeo de las actividades de la ORG. Cualquier cambio o
influencia sobre un componente afecta los otros componentes del sistema. Las ORG son sistemas.
Cada sistema recibe recursos, procesa estas entradas y exporta productos. El proceso mediador de
interaccin entre las partes del sistema, y entre el sistema y su entorno, permite a la ORG crear una
salida que es ms que los materiales y la info con los que la ORG comenz como entradas. Los
sistemas poseen los principios de no sumatividad, equifinalidad. La C es la forma por medio de la cual
las ORG pueden adaptar el personal y los procesos a las situaciones y problemas especfico. La
retroalimentacin se usa para ajustar y corregir las actividades y mantener un balance homeosttico. La
R+ amplifica la desviacin, alienta al cambio. La R- contrarrestan la desviacin. Las partes internas del
sistema que realizan el procesamiento activo de entradas en salidas se conocen como subsistemas.
Cada subsistema trabaja con otros subsistemas en el cumplimiento de las metas del sistema. Cada
sistema es en s una parte de un sistema ms grande conocido como suprasistema. El entorno rodea al
sistema y afecta sus metas y operacin. Cada sistema lucha por sobrevivir. El proceso de organizar y
reorganizar se utiliza para resistir a la entropa. La negentropa es la capacidad del sistema para resistir
la entropa, desarrollar la ORG y crecer. Un sistema debe mantener un balance positivo entre la energa
gastada y la energa consumida para sobrevivir. La apertura del sistema se refiere al grado en el que las
ORG responden a sus entornos. Cada sistema est influido por e influye, en su entorno. Todos los

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sistemas deben interactuar con sus entornos. Las ORG deben atender selectivamente la info clave de
sus entornos y es prudente que los miembros de la ORG comuniquen info clave de la ORG a sus
entornos de manera estratgica. La C debe ser estratgica en las ORG. Un lder de ORG debe aprender
a ser proactivo, a recolectar info del entorno de la ORG acerca de los problemas inminentes y a
planificar las estrategias de ORG para enfrentarlos. En todas las ORG es importante esta necesidad de
actuar de manera proactiva e innovadora. La TGS parece estar ms alineada con la TC de la ORG que
con la TRLH. La TS est orientada hacia el cumplimiento de metas del sistema. La TS es ms amplia
que la TC y menos punitiva hacia los miembros de la ORG. Los miembros individuales de la ORG
estn subordinados al cumplimiento de las metas de la ORG. La unidad central de anlisis en el
enfoque de sistemas no es el miembro individual de la ORG, sino en las actividades interdependientes
de las unidades funcionales de ORG. 4 implicaciones de la TS para el anlisis y para la C en las ORG:
1. Interdependencia. 2. Apertura. 3. Marco analtico microscpico y macroscpico. 4. Adaptacin y la
innovacin de la ORG, como flexibles y adaptativa, innovar para enfrentar las restricciones cambiantes
del entorno del sistema. La C para recolectar info acerca de necesidades.

SCHEIN: Supuestos gerenciales sobre la naturaleza humana Cap. 4 en Psicologa de las ORG.

La motivacin es un arte muy sutil. La conducta humana es el resultado complejo de nuestras

intenciones, de la forma como percibimos una situacin inmediata y de los supuestos o creencias que
tenemos sobre una situacin y sobre la gente que est en ella. Para entender las ORG, primero hay que
entender a las personas. Todo gerente tiene una concepcin del mundo, y esa concepcin es la
respuesta a por que la gente trabaja y por qu debe uno motivarla y dirigirla. El tipo de contrato
psicolgico que se puede concebir en una ORG es el reflejo de un tipo de contrato social ms amplio
que opera en toda sociedad. Supuestos racionales econmicos: las relaciones en el mercado, entre
clientes y consumidores y ORG, no deben estar reguladas porque los intereses de cada una de las partes
se pueden convertir en un sistema auto regulado. Los supuestos racionales econmicos clasifican a
los seres humanos en dos grupos: aquellos a quienes no se le puede tener confianza, les motiva
solamente el dinero y son calculadores. Y aquellos que son dignos de confianza, estn mucho ms
motivados y constituyen una elite moral que debe organizar y manejar las masas. El tipo de supuestos
generales gerenciales que se hacen sobre la gente determina la estrategia administrativa y el concepto
sobre el tipo de contrato PSI que se puede suscribir entre la ORG y el empleado. Si el nico incentivo
es el econmico, las estrategias gerenciales pueden fracasar. Se ha comprobado que el dinero y los
incentivos individuales son grandes motivadores del esfuerzo humano en muchos tipos de ORG. Pero a
presente problemas. A medida que las ORG esperaban ms de sus empleados, estos tambin a su vez
esperaban ms de la ORG. El contrato PSI ha empezado a cambiar a medida que las ORG se han hecho
mucho ms complejas y han empezado a depender ms de su recurso humano. Es evidente que los
trabajadores traen consigo muchas motivaciones, necesidades y expectativas que no encajan dentro de
los supuestos racionales econmicos, pero que influyen en la calidad y cantidad del trabajo que
realizan y en su relacin con la ORG. Estos estudios dieron origen a otros supuestos.

Supuestos sociales: Ser aceptado y tener buenas relaciones entre los empleados, tiene ms importancia
que el incentivo econmico que la ORG le pueda ofrecer. Los exp Hawthorne demostraron que el
grupo al ser observado, sentan ser especiales por ser seleccionados. El contacto social aumento entre
los empleados. La motivacin para trabajar, la productividad y la calidad del trabajo estn relacionadas
todas con la naturaleza de las relaciones sociales entre trabajadores y entre estos y su supervisor. El
factor social en la ORG como determinante de la calidad del trabajo. Las asociaciones informales que
se encuentran en casi toda ORG afectan la motivacin, el nivel de produccin y la calidad del trabajo.

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La ORG informal juega un papel importante en suplir las necesidades emocionales del miembro de la
ORG y no se puede desconocer esto. La identidad grupal como determinante del trabajo en los grupos.
Estrategia gerencial implcita: La fuente de motivacin depende del trabajador, la empresa debe
convertirse en el facilitador de trabajo y en el que le da apoyo al empleado. La empresa debe reconocer
necesidades diferentes a las econmicas y que reconozca tambin que los incentivos econmicos
pueden tener consecuencias muy diferentes para diferentes personas en circunstancias diferentes. Los
factores sociales y de grupo estn relacionados con el ausentismo, con la calidad del servicio que se le
ofreca al cliente y con la tendencia a abandonar el trabajo. La cohesin del grupo se encuentra
asociada con alta productividad cuando los miembros del grupo confan en la empresa y con baja
productividad cuando ese no es el caso. Supuestos de auto actualizacin: El trabajador se alienaba
porque el trabajo que se le peda que hiciera no le permita utilizar sus capacidades y habilidades en
forma madura y productiva. La
autoridad no reside ya en una persona en particular o en un rol que se desempea sino en la
tarea misma. Lo ms importante de la auto actualizacin es el desafo de darle solucin al problema de
autodesarrollo y autocontrol. La motivacin deja de ser extrnseca, la ORG debe hacer algo para motivar
a la gente y pasa a ser intrnseca, que la ORG le da la oportunidad al empleado de utilizar su motivacin
en beneficio de los objetivos o propsitos de la ORG. El contrato PSI (racionales econmicos) incluye
un intercambio de premios extrnsecos (econmicos y sociales) por el trabajo realizado. En la teora de
auto actualizacin, el contrato incluye un intercambio de oportunidades para lograr premios intrnsecos
(satisfaccin por el trabajo realizado y por poder utilizar su propia capacidad) por la alta calidad del
trabajo realizado y por la creatividad. Todo el concepto de direccin participativa los empleados
deben participar en la toma de aquellas decisiones que los afecte directamente, los empleados quieren
estar moralmente comprometidos con la ORG para la cual trabajan, influir en las decisiones y poder
utilizar sus capacidades en bien de los objetivos de la ORG. Las necesidades del empleado no son slo
necesidades de orden social sino que incluye tambin la necesidad de encontrar un trabajo que se a
interesante y significativo. El concepto de auto actualizacin hace nfasis en las necesidades de ms
alto nivel jerrquico, la necesidad que tiene la persona de tener autonoma, de enfrentarse a un desafo,
de crecer y de utilizar todo su talento y capacidad. La tendencia hacia la auto actualizacin es un
aspecto importante de la conducta gerencial y profesional.
SCHEIN: La motivacin desde el punto de vista situacional y de desarrollo Cap. 5
La motivacin como con origen biolgico o como aprendizaje en la niez. Las teoras modernas proponen que
la motivacin con modelos universales de proceso, teoras de expectativas, la conducta de un
empleado est en funcin del valor que ste le d a un determinado resultado. Las diferentes teoras
explican la motivacin en diferentes niveles de anlisis. Lo que motiva a las personas no es tan
pertinente como la comprensin de la naturaleza humana como proceso para resolver conflictos. El
proceso de resolucin de conflictos de la vida misma y define nuestra personalidad. La adquisicin del
lenguaje es una de nuestras necesidades y habilidades bsicas y es a travs de esto que aprendemos y
organizamos nuestra experiencia. a travs del lenguaje aprendemos los valores de la cultura y
relacionarnos con otras personas. El proceso de socializacin produce su primer impacto en la
personalidad durante la infancia y luego en la adolescencia. Cada persona desarrolla un concepto de s
misma basado en una combinacin de la suma total de percepciones que otras personas tienen de ella y
las percepciones que ella tienen de s misma. Debido a la interaccin. El principal motivador de la
persona adulta es la necesidad de mantener y desarrollar su concepto de s mismo y un concepto bueno
de s mismo. La reestructuracin subjetiiva tiene como objetivo la integracin de las experiencias
pasadas con las experiencias nuevas confirmando la existencia del concepto evolutivo que de s misma
tiene una persona.
La seleccin de una carrera y su desarrollo: Estudio de la escogencia ocupacional y el desarrollo de una carrera,
como problemas de la motivacin. Aspecto central del concepto y calidad del concepto que esa persona
tiene de s misma. Las teoras sobre escogencia ocupacional han tratado de relacionar la escogencia con
las motivaciones y necesidades humanas ms bsica. Ha sido muy difcil confirmar o rechazar la teora

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de desarrollo sobre la escogencia. El tipo de orientaciones que la gente desarrolla en el curso de su vida
laboral y que puede haberlos obligado a seleccionar cierto tipo de ocupaciones se reflejan en
numerosos contextos. Holland desarroll una teora general que trata de relacionar las orientaciones
personales con los medios ocupacionales. Las orientaciones en 6 dimensiones: realista, intelectual,
social, convencional, empresarial, y artstica. Las personas son complejas y sus orientaciones pueden
reflejar varias combinaciones de las seis dimensiones bsicas identificadas. Cuando una persona llega a
la adolescencia se ha formado ya en ella un patrn identificable de intereses y preferencias que se
pueden diagnosticar y utilizar como base para la orientacin vocacional. La teora de desarrollo de
Super: La gente hace escogencias educacionales para entrar en una determinada ocupacin y descubrir
luego nuevos intereses o nuevas habilidades. El desarrollo profesional es un proceso de sntesis del
concepto que tiene la persona de s misma con las realidades del medio exterior. La implementacin del
concepto que la persona tiene de s misma. La clarificacin gradual de la imagen que uno tiene de s
mismo en virtud de: 1. Necesidades y motivaciones. 2. Talentos. 3. Valores en un proceso con
determinantes de carrera. Estos determinantes son un conjunto de necesidades, valores y talentos a los
que la persona no se atrevera a renunciar si tuviese que escoger. Maslow consideraba que las
necesidades humanas bsicas se podan organizar en un orden jerrquico, la variedad de necesidades y
motivaciones que operan en una persona. Aldefer toma las necesidades que plantea Maslow y las
agrupa en tres categoras ms bsicas: necesidades de existencia, de relacionarse con otras personas y
de crecimiento personal. McClelland identifica tres necesidades bsicas: la necesidad de logro, de
poder y de afiliacin. Herzberg plantea necesidades de acuerdo a una jerarqua implcita.. Estn ms
relacionadas con el empleo y reflejan cosas concretas que la gente busca. Lo que se puede decir acerca
de estas teoras sobre necesidades es que nos ofrecen un conjunto til de categoras para analizar la
motivacin humana y llaman la atencin de las necesidades pueden estar jerrquicamente organizadas,
a pesar de que la jerarqua misma puede varias de una persona a otra. Valores y dimensiones del
trabajo: Tres grupos de factores para la satisfaccin laboral: 1. El trabajo mismo. 2. El contexto de
interaccin. 3. Polticas organizacionales. Cada una de estas tres reas est relacionada con la
satisfaccin laboral. Las dimensiones centrales del trabajo: 1. Variedad de la habilidad. 2. Identidad de
la tarea. 3. Importancia de la tarea. 4. Autonoma 5. Retroinformacin. Cualquier empleo se puede
analizar en trminos de estas cinco dimensiones por su potencial motivante. La longevidad del
trabajo como determinante del trabajo de un empleado.

MASLOW: Motivacin y Personalidad Cap. 1 al 4

Enfoque holstico del individuo: todo integrado y organizado Motivacin: todo el individuo esta motivado y no
solo una parte de l Motivacin, impulso, necesidad o deseo: que no estara nunca relacionado con una
sola base somtica. Es el deseo de una persona entera. Deseo: medio y no fin en s mismo. Estudio de
la motivacin: es el estudio de los fines, los deseos, las necesidades ultimas del ser humano. Cuando un
deseo se cumple, surge otro. Hay mltiples motivaciones ICC. No hay relacin directa con el anhelo
CC. El fin es ICC. Motivaciones mltiples: deseo CC o conducta motivada pueden servir como canal a
travs del cual se expresan otros propsitos. Para cada deseo hay una motivacin. La motivacin es
constante (siempre en situacin), inacabable (como motor), fluctuante y compleja (por lo ICC). La
satisfaccin de la motivacin se alcanza de manera ascendente en la pirmide. La satisfaccin es
relativa y hay necesidades jerrquicas de predominio. Clasificacin de la motivacin: clasificacin de
necesidades constantes. Motivacin + fuerza del entorno: conducta Al satisfacer una necesidad surge
una nueva como motivacin. La motivacin tiene determinacin cultural. Es mltiple (porque est
determinada por varias o todas las necesidades a la vez), a veces inmotivada, y es sana (porque est
determinada por la necesidad de desarrollar y realizar capacidades de forma completa) A su vez la
conducta puede ser:
NO FUNCIONAL: no determinada por la motivacin. Inmotivada (rutinas) o expresiva (refleja la
personalidad)
FUNCIONAL: satisface necesidades, determinada por la motivacin ms el entorno.

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Necesidades Jerarqua de motivaciones

Por carencia 1. Fisiolgicas
2. Proteccin
3. Pertenencia y amor
4. Valoracin
Para crecimiento 1) Conocimiento 5. Autorrealizacin
2) Comprensin
3) Esttica
El ser humano sufre un deterioro en su salud mental cuando no se satisfaces las necesidades de autorrealizacin.
Motivacin:
- Con moral alta (autoestima): cuando a travs de conductas se satisface la tensin
- Con moral baja (decaimiento): con barrera, sin satisfaccin, frustracin
Toda motivacin est relacionada con la percepcin. La percepcin est motivada, es selectiva, capta algo (no
cualquier cosa).
Necesidad: paradigma de realizacin humana. La necesidad se dirige a un objeto con el que se satisface. Si esto
no se logra:
Enfermedad: por frustracin, producto del entorno, por carecer de gratificacin de necesidades bsicas
(grado de gratificacin en relacin a la salud mental)
Patologa: aburrimiento, egosmo, fijacin en bajos niveles de madurez, destruccin del sentimiento de
grupo, demanda de ser adorado o aplaudido.
CONCLUSIN:
# Los seres humanos tienen tendencia innata a moverse hasta los niveles superiores de salud, creatividad y
autosatisfaccin
# La neurosis es producto de un bloqueo de autorrealizacin
# La eficacia laboral y el crecimiento personal no son incompatibles
# Los deseos son medios para un fin, no fines en s mismos.
# Para poder ser completamente humanos son imprescindibles estas gratificaciones de necesidad y
metanecesidad y por lo tanto se pueden considerar como derecho natural
# Las necesidades bsicas solo se satisfacen interpersonalmente.

FILIPPI: El aporte de la PST Liderazgo, Poder y Motivacin

Liderazgo, poder y motivacin Estn en interrelacin dialctica, circulan permanentemente en la vida de las
organizaciones.
Motivacin El estudio de la motivacin se pregunta el por qu, o sea, las causas inmediatas del comportamiento.
Cules son los factores que determinan el grado de actividad del organismo? Y Por qu el organismo
cumple tal o cual accin bien determinada? A este por qu el sujeto hace tal o cual cosa lo
consideramos como la dimensin estrictamente individual en la vida organizacional, el misterio, lo que
hay que descubrir. Cada empleado es un ser humano complejo, capaz de reaccionar en forma diversa y
listo siempre a estructurar situaciones que tengan sentido subjetivo. Esto no es cc. El deseo es el vector
que une al sujeto con sus propias motivaciones: lo que quiere hacer, lo que desea, es la energa, el
impulso que lo dirige hacia. Este deseo actuara en respuesta al estimulo externo, al que en este trabajo
especifico lo hemos ubicado en la figura del lder en el ejercicio de su poder. La motivacin es el
deseo individual de emitir una conducta y refleja la voluntad de dedicar un esfuerzo. En el otro polo
estn los datos del entorno que estimula la accin y en el centro, la razn de la eleccin. Es un
concepto dinmico y sujeto a redefiniciones durante la estada del sujeto en la organizacin. Trabajo:
mediador privilegiado entre el icc del sujeto y el campo social Pero quines son los encargados de
despertar, promover y conducir esta energa, estos deseos, en funcin de una realizacin que conlleve
el desarrollo efectivo de la organizacin?: LOS LIDERES.

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Liderazgo Es el atributo de una posicin, la caracterstica de una persona y una categora de conducta. Es un
concepto relaciona, que incluye dos trminos: el agente que influye y la persona influida. Liderazgo:
equivalente al grado diferencial de influencia que ejerza.
Se presenta en estructuras formales. Se busca aumentar la influencia por arriba del nivel de obediencia
mecnica a las rdenes rutinarias venidas de la organizacin. Y, la influencia se relaciona directamente
con el PODER.
Poder Conjunto de los recursos que alguna instancia humana posee y puede articular con vistas a influir sobre el
otro, de modo tal de lograr su objetivo. Tambin lo definimos en relacin al reconocimiento. Es,
entonces, un concepto relacional que describe un tipo de transaccin entre personas, o una estructura
que ana a los miembros de un grupo en relaciones de dependencia mutua.
Entonces, motivacin, liderazgo y poder se combinan dialcticamente, ya que son relacionales y por lo tanto se
dan en un vnculo. Hay dos personas y un escenario y esa relacin ser siempre diferente, evalundose
en cada momento distintas potencialidades. Desde una de las concepciones posibles la motivacin se
encuentra relacionada con el deseo. Y por otra parte, en el ejercicio del poder del lder sobre su gente
tambin subyace un deseo: ser reconocido. En ese punto el grupo pasa a ser quien ejerce el poder a
travs de devolverle o no reconocimiento. Es una relacin dinmica, dialctica y circular. Un circuito
en espiral, en permanente retroalimentacin. Hay deseos cruzados, influencias cruzadas y
motivaciones que se potencian unas a otras. El poder es, en las organizaciones, la capacidad generada
por las relaciones. La psicologa del trabajo en el futuro. El mundo de las organizaciones virtuales.
# Desde el contexto externo:
Las informaciones, los capitales y las mercancas atraviesan las fronteras. Todo se mezcla, el espacio y el
tiempo se comprimen. Vivimos en una sociedad globalizada, los mundos lejanos entran en nuestro
mundo, nosotros tambin entramos en los mundos lejanos, todo invade las vidas privadas y pblicas.
Pero, no pertenecemos a la misma cultura. Los bienes de consumo, los medios de comunicacin, la
tecnologa y los flujos financieros estn separados de una sociedad particular. Somos los protagonistas
de este cambio inexorable que nos toca vivir y por lo tanto nos toca concebir nuevas formas de vida, de
cultura, y de organizacin del trabajo, que apunten a lograr un mayor bienestar. De las ruinas de las
sociedades modernas y sus instituciones salen por un lado redes globales de produccin, consumo y
comunicacin y por el otro crece un retorno a la comunidad.
# Desde la fsica:
La ruptura paradigmtica que signific el advenimiento de los cuantos fsicos para la cultura occidental, nos
hizo cambiar radicalmente la percepcin que tenemos de nosotros mismos y del mundo social en el que
deseamos vivir. La realidad se nos comenz a presentar con otras condiciones: holstica, en un todo
integrado (mayor que la suma de las partes), donde es preciso superar la dicotoma individual -
colectivo, aceptar otros puntos de vista y flexibilizarse. Las familiares certidumbres de la fsica clsica
dieron paso a los extraos mundos de los cuantos fsicos. Por ltimo: se debe considerar siempre el
contextualismo. La realidad cambia su naturaleza de acuerdo con su entorno, y as el contexto ayuda a
la realidad a expresarse.
# Desde la organizacin:
Tambin estamos en un momento de mutacin. Las empresas ya han pasado a ser sistemas abiertos, para poder
dejar pasar los mensajes de ese contexto. Antes compartan un espacio en comn. Ahora comparten un
espacio virtual. El mundo de lo intangible cada vez ms reemplaza a lo fsico. Estamos en proceso de
construccin de un sujeto totalmente diferente. Un sujeto que ya se esta relacionando, paso a paso, de
una manera totalmente distinta. Sus vnculos empiezan a redefinirse y cambiar. Las relaciones se
juegan en el mbito de lo virtual, nos escuchamos, nos vemos y nos relacionamos a travs de los
aparatos. El punto es: la motivacin, el liderazgo y el poder (conceptos relacionales) que se basan en el
intercambio vincular que los sujetos establecen entre elloscmo debern reconvertirse ahora, en
este mundo donde los vnculos han empezado a jugarse de una manera totalmente diferente?cmo
se har, por ejemplo, para dirigir a personas que no se ven?: confiando en ellas. Con la virtualidad,
trabajo es lo que hacemos y no el lugar al que vamos. La confianza es la esperanza firme en algo o

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alguien. Para instrumentarla se deber definir bien los objetivos, dejar que el sujeto o su grupo lo
lleven adelante y luego evaluar los resultados. Un gran desafo para la Psicologa del Trabajo ser
encontrar la forma de elegir las personas que formen estos grupos pertenecientes a este nuevo modelo.
Pero, como la confianza tambin es un concepto relacional, cuando ms virtual sea la organizacin ms
necesitar reunirse en persona. Lo que cambiar ser la forma. Surge un nuevo contrato psicolgico,
basado en el sentimiento de lealtad recproca entre el trabajador y la organizacin a la que pertenece,
basados en derechos y responsabilidades conjuntas. El concepto que une y sustenta la definicin de la
Psicologa del Trabajo es el de VNCULO. Es lo que une al sujeto consigo mismo y con los dems en
el mundo laboral. Los estmulos provenientes del medio laboral tendrn diferentes efectos sobre el
sujeto de acuerdo con la manera en que cada uno filtre y procese estos nuevos estmulos originados en
el mundo de la virtualidad. El psiclogo laboral deber articular este nuevo contrato y tendr entonces
que colaborar en la generacin de confianza desde la organizacin al sujeto, y el desarrollo desde el
trabajador del nuevo concepto de pertenencia a un intangible. En medio del cambio incontrolable y
permanente, no pareciera haber otro punto de apoyo que el esfuerzo para transformar las experiencias
vividas en la construccin de si mismo como actor, como sujeto, que no tiene otro contenido que la
produccin de si mismo. Es la creacin de un hombre diferente. A su vez la sociedad pasa a ser una
naturaleza fragmentada de las relaciones humanas Desafos para el psiclogo del trabajo: detectar
personas confiables, ensear a detectar, mantener y aceptar la confianza, redefinir el concepto de lder
en la virtualidad, motivar a personas que no vemos y que no conocemos, redefinir el contrato
psicolgico basado en un sentimiento de lealtad recproca, generar pertenencia en este contexto,
articular vnculos virtuales y acompaar el proceso de mutacin organizacional y subjetiva.

Fernandez-Arnandez
Aptitud-Actitud Plantea que las personas se diferencian entre si por: su constitucin fsica, sus actitudes,
personalidad y sus aptitudes.

Aptitud
Significa capacidad para hacer algo, es la capacidad potencial de rendimiento.

La aptitud no se debe confundir con el rendimiento, ya que este ltimo es lo que el hombre realiza en una
determinada actividad o trabajo, en el que influye el entrenamiento.
En cambio la aptitud es la capacidad potencial de un individuo, sin influencia del entrenamiento para realizar
una actividad o trabajo. Que su rendimiento sea bueno no solo depender de la aptitud, sino tambin de la
voluntad y motivacin.

Rendimiento = Aptitud + Motivacin

Las Aptitudes son Innatas y hereditarias pero se desarrollan con el entrenamiento hasta la adolescencia y
comienzan a perderse a partir de los 30-35 aos.
Las Aptitudes se dividen en:
1. Aptitudes Mentales: Funciones del Intelecto humano, por ej., la inteligencia
2. Aptitudes Sensoriales: Funciones de los sentidos.
3. Aptitudes Motrices: Funciones Motoras, por ej., destreza manual.

Una de las funciones principales del mando deber ser conocer las aptitudes de sus subordinados para tratar de
adaptarlos a los trabajos ms acordes con ellas.

Actitud:
Es una cierta tendencia mental, predisposicin a formar opiniones

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Por ejemplo, la actitud de los empleados influye en el trabajo y en la produccin, es decir sobre el rendimiento
individual y el esfuerzo del grupo.
Puede haber actitudes favorables o desfavorables, una actitud es un marco de referencia y por lo tanto influye en
nuestras manera de ver las cosas.
Se diferencian de las opiniones ya que estas se refieren a la interpretacin que se ha hecho de alguna situacin
concreta.
A la vez las opiniones estn precedidas e influidas por hechos y actitudes.
Las opiniones reflejan las actitudes, una opinin desfavorable refleja una actitud desfavorable frente a algo.
La opinin refleja siempre una interpretacin acerca de los hechos y esta interpretacin depende de la actitud de
esa persona, la justificacin expresa el porque de la opinin.
Las actitudes organizan y seleccionan los hechos, filtrndolos e interpretndolos.
Factores que influyen sobre las actitudes:
Emociones.
Diferencias de personalidad, sexo, apariencia y la inteligencia
Origen de las actitudes.

Teora Clsica de la Organizacin

Esta teora establece una analoga entre las Organizaciones y las mquinas, de este modo las Organizaciones son
visualizadas como herramientas mecnicas predecibles. La Teora Clsica fue uno de los primeros
intentos de explicar la naturaleza del comportamiento de las organizaciones, siendo el primer intento
estandarizado en analizar y dirigir las actividades de la Organizacin.
Las actividades claves son: el diseo, la planificacin, el mantenimiento de las estructuras y las actividades de
organizacin.
Esta teora pone el nfasis en el orden y en la racionalidad de los procesos de organizacin.
El rol del individuo se resume a cubrir las necesidades de la Organizacin adaptndose claramente a roles funcionales, planificados y
especficos.
Modelo deshumanizado e insensible a las necesidades individuales de los miembros de la Organizacin.
Cualquier Organizacin grande que tiene una estructura jerrquica administrativa y un sistema formal de reglas
se basa en los principios de la Teora Clsica.

La Teora Clsica se basa en el estudio de tres reas distintas y a la vez relacionadas entre si:
1. Teora de la Burocracia
2. Teora Administrativa
3. Teora Cientfica

Teora de la Burocracia: Max Weber es el mximo representante.

La teora de la burocracia se refiere a la Organizacin Humana idealmente estructurada.
La burocracia se logra a travs de la formalizacin de reglas, estructuras y procesos dentro de las
organizaciones.
Caractersticas de la teora de la Burocracia
1. Formalizacin de reglas: Se refiere a distinguir las tareas de cada uno para poder controlarlas
2. Especializacin de roles: Divisin del trabajo para que cada uno sepa lo que tiene que hacer y de este modo
contribuir a la mayor productividad.
3. Jerarqua de autoridad: Se establece una autoridad jerrquica que no tiene que ver con las caractersticas de
las personas, sino que es ejercida por el cargo formal.
4. Empleo del personal calificado: Deben buscarse los individuos mas calificados para trabajar en las
organizaciones segn criterio de competencia tcnica y habilidad.
5. Roles perpetuables: desde esta perspectiva las tareas son mas importantes que los miembros que la
desempean.

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6. Impersonalidad y profesionalismo: los individuos deben concentrarse en las metas de la organizacin y dejar
de lado sus propias metas y necesidades.
7. Descripciones detalladas del trabajo: deben proporcionarse a todos los miembros delimitando sus
obligaciones y responsabilidades.
8. Racionalidad y predictibilidad en las organizaciones: las actividades deben definirse con una lgica bien
definida, en base a reglas y normas predcibles.

Los beneficios de la teora burocrtica son. Precisin, continuidad, claridad, velocidad y subordinacin estricta
del personal. Las organizaciones son vistas como herramientas mecnicas predecibles al prescribir reglas,
normas y procedimientos para realizar las tareas.

Teora Administrativa: Faiol, es el mximo representante.

Mientras la teora burocrtica se refiere a la organizacin humana idealmente estructurada, la teora
administrativa designa estrategias especficas para implementar la estructura burocrtica.
Faiol, establece 20 principios basados en el diseo y la prctica de la organizacin.
Panificacin, orden, control, coordinacin, organizacin, divisin del trabajo, autoridad, disciplina, unidad de
mando, unidad de direccin, subordinacin, remuneracin, centralizacin del poder, clasificacin de
actividades, etc.

Teora Cientfica: Taylor, es el mximo representante.

Este enfoque es ms microscpico que el anterior y describe la forma en que deben estructurarse las tareas
especficas de la organizacin para incrementar la eficiencia de su cumplimiento.
Esta teora comparte con las dos anteriores el nfasis en la lgica, el orden y en la estructura jerarqua de las organizaciones.
Taylor, que es su mayor representante se detiene en la observacin, el anlisis y la intervencin cientfica para mejorar la forma en que
se cumplan las tareas.
La utilidad de la tcnica de intervencin cientfica son segn el para mejorar la productividad e incrementar la eficiencia.
Taylor, establece 8 principios:
Efectividad medida de manera cientfica y objetiva, promoverse la armona sobre la discordia, nfasis de la cooperacin sobre el
individualismo, lograr la produccin mxima, desarrollarse en los trabajadores el mximo potencial y productividad, divisin del
trabajo, eliminar todo tipo de holgazanera en las actividades, tomando el trabajo con seriedad y pagarse a los trabajadores por la
cantidad de trabajo que desempean.

Resumen: La Teora de la Burocracia identific los elementos primarios de la estructura de las Organizaciones, la Teora
Administrativa design las estrategias especficas para establecer el orden dentro de las organizaciones y la Teora Cientfica utiliz la
Tcnica de Intervencin Cientfica para de esta forma garantizar la eficiencia y productividad de la Organizaciones.

Teora de la Relaciones Humanas

Aparece el concepto de autorrealizacin, por lo tanto la Organizacin aparece como un contexto para la realizacin Individual.
La Teora Clsica establece se basa en la analoga entre las Organizaciones y las mquinas, contribuyndole gran importancia al
mantenimiento de las estructuras y el control de la Organizacin, pero pasa por alto la importancia del individuo dentro de la
Organizacin.
La Teora Clsica intento estructurar los fenmenos de la Organizacin sobre la base de que eran ordenados, precisos y predecibles,
pero como todos sabemos los seres humanos no siempre actan de manera ordenada, precisa y predecible, cometen errores, actan de
manera irracional, olvidan cosas, actan con picarda, etc.
Como vemos los seres humanos no encajan ntidamente en el sistema de orden cientfico de la Teora Clsica. Por lo tanto si decimos
que la Teora Clsica fue el 1 intento estandarizado de explicar el comportamiento de las Organizaciones, lo que hicieron fue evitar el
factor Humano al analizar el comportamiento de las mismas.
Una limitacin obvia, de la Teora Clsica, fue evitar la influencia de los seres humanos en las organizaciones.
Los tericos de las relaciones humanas reconocieron esta limitacin , ya que consideran que los seres humanos como miembros de la
organizacin son la esencia misma de la organizacin social, por lo tanto enfocaron directamente en el rol del individuo los fenmenos
de la organizacin.
La teora de las relaciones humanas rechaz el modelo econmico de la motivacin y promovi un modelo de comportamiento basado
en la autorrealizacin.

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Para esta teora la autorrealizacin es el proceso a travs del cual los seres humanos desarrollan conocimientos, destrezas y
habilidades individuales.
Trabajar hacia la autorrealizacin ayuda a que los miembros de la organizacin alcancen su potencial como seres humanos.
Los tericos de las relaciones humanas repudiaron el modelo mecanisista a favor de un modelo de autorrealizacin .
Esta teora sostiene que la motivacin mas importante en los seres humanos para unirse y trabajar, es facilitar su desarrollo y
autorrealizacin personal, siendo esto tan importante tanto para los individuos como para el desarrollo organizaciones.
Esta teora sostiene que cuanto ms satisfechas se encuentren las necesidades de los miembros de la organizacin, mas dispuestos
estarn a trabajar por ellas.

Modelo de Organizacin de las Relaciones Humanas.

Esta teora acenta la importancia del individuo y de sus relaciones sociales en la vida de la organizacin, ya que sostiene que los
factores sociales tiene una influencia importante en la productividad del trabajador.
Este enfoque rechaza los principios de la teora clsica por ser insensibles a las necesidades individuales de los miembros de la
organizacin.
Esta perspectiva se desarrolla como reaccin al control frustrante de la teora clsica.

Mientras que la TC sostiene que las personas tiene un desagrado inherente al trabajo, son vagas, irresponsables y no se puede confiar
en ellas, la TRH, sostiene que el trabajo puede ser una fuente de satisfaccin y que cuanto mas satisfactorio sea mas esfuerzo invertir
en el.
Mientras que la TC sostiene que las personas en el trabajo deben ser controladas, dirigidas y amenazadas con castigos, la TRH,
sostiene que el control externo y las amenazas de castigo no son los nicos medios que garantizan la eficiencia organizacional, la clave
estara en el nivel de compromiso de los trabajadores mas el control directivo.
Mientras que la TC sostiene que las personas prefieren ser dirigidas y no tener responsabilidades, la TRH sostiene que los trabajadores
prefieren ser tratados con confianza, respeto y no como irresponsables.
La TRH considera que la comunicacin con los trabajadores es sumamente importante, a diferencia de la TC donde la comunicacin
solo se da a nivel vertical, sin rebote, por medio de la autoridad de mando.
Plantean una comunicacin ascendente y descendente para que se produzca cooperacin entre los directivos y empleados. Toman a la
comunicacin como el ingrediente mas esencial de la organizacin.
Una organizacin comienza a existir cuando existen personas capaces de comunicarse con otras para lograr un propsito en
comn
Por lo tanto los elementos mas importantes de una organizacin son: la comunicacin, la disposicin a servir y un propsito en comn.
Las necesidades ms importantes son la autorrealizacin
El desarrollo de una direccin humanstica solo puede lograrse por medio de una comunicacin efectiva entre el trabajador y la
direccin.
La mayor involucracin, responsabilidad, reconocimiento hacen que los trabajos sean ms satisfactorios y de este modo se ponga en
juego la autorrealizacin.

La mayor crtica es que si bien se ocupa de la gente no se ocupa de las organizaciones.

Teora de Sistemas Sociales

Esta Teora toma a la Organizacin como un Conjunto Complejo de Partes Interdependientes, es decir, como un Sistema Social
Esta teora es una perspectiva amplia, multidimensional y descriptiva de la organizacin.
La crtica que le hace a la TC y a la TRH es que son teoras demasiado simplistas y prescriptivas y que fracasan al tratar describir las
multivariadas propiedades emergentes de la organizacin.
La Teora de Sistemas Sociales toman a la Organizacin como un conjunto complejo de partes interdependientes que interactan para
adaptarse a un entorno constantemente cambiante, con el fin de lograr sus objetivos.
Todas las partes de un sistema dependen de las otras para el desempeo de sus actividades y cualquier cambio en un componente
afecta inevitablemente a los otros componentes del sistema.
Las Organizaciones para esta teora son sistemas en constante interaccin con el entorno.
Si partimos de la premisa de que todas las componentes del sistema se encuentran en constante interaccin entre ellos y el entorno,
estas actividades coordinadas de todos los componentes del sistema crean una sinergia permitindole al sistema transformar la materia
prima en productos terminados provechosos, siendo esta la capacidad de generar mas energa.
Tambin es necesario tener en cuenta que los procesos no son sumatorios, es decir, el todo es mas que la suma de las partes. La no
sumatividad es lo que asegura que al coordinar las actividades interdependientes se produzca energa extra o sinergia.
Entropa: es la energa que tiende a la desorganizacin de los sistemas, por lo tanto la organizacin debe generar entropa negativa para
salvar que el sistema se destruya. Si la organizacin no tiene apertura relativa, ni puede generar entropa negativa para adecuarse al
contexto, muere.
Dentro de una organizacin hay sistemas, subsistemas y suprasistemas.

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La crtica que se le hace a esta teora es que privilegia el cumplimiento de los objetivos, por lo tanto est mas del lado de la
organizacin.

Cuadro
conceptos claves a tener en cuenta
T. Clsica T. R.Humanas T.S.Sociales
Estructura de la Formal, rgida, lo Formal Formal
Organizacin formal de la Org. e Informal
Esta plasmado en Informal Flexible
El organigrama

Concepto de las Primordial no Importa Importa

Organizaciones importa el el los
Hombre Hombre Sistemas

Supuesto del Irresponsable Ser Social Hombre

Hombre lo nico que como
Importa es el Integr.
Dinero del Sist.

Comunicacin Descendente Ascendente Ascen.

Excepcin Descendente Descen.
puente de Faiol y Horiz.
en situaciones Horizontal Red
de emergencia

Motivacin Econmica Autorrealizacin Satisf.

Externa Satisfaccin en el en el
Trabajo, metas y Trabajo
Autoestima mas
Retrib.
Econo.

Liderazgo No hay concep. Lder formal Lder

De liderazgo, lo carismtico partici
Se necesitan son pativo,
Personas que ocupen por
Puestos consenso

Poder Centralizado Descentralizado Situacio

nal

Contexto No es tomado en No es tomado en Muy

Cuenta Cuenta Import.
Maslow

Enfoque Holstico del individuo: Como un todo integrado y organizado

Maslow, conceptualiza a la persona como un todo organizado e integrado y no como partes independientes, este es el enfoque
Holstico.
Cuando plantea la motivacin, o hace desde e enfoque Holstico y dice que todo el individuo est motivado y no solo una parte de el.
El deseo de una persona es entero.
Toma al deseo como un medio y no un fin en si mismo.

Shein

Plantea en relacin a la motivacin 2 cosas:

Desarrollar un buen concepto de si mismo

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Nocin de desarrollo piensa que la motivacin es cambiante respecto del momento de la vida que se est atravesando, al igual
que el Contrato Psicolgico.

Bono
Pensamiento Lateral y Pensamiento Vertical

Pensamiento Vertical, es el pensamiento analtico o selectivo

Pensamiento lateral, es el pensamiento provocativo o creador.

Pensamiento Vertical, Analtico o selectivo:

Se da por encadenamiento de ideas o secuencia de ideas

Al ser selectivo por naturaleza, selecciona un camino mediante la exclusin de otro y prescinde de todo aquello que aparece ajeno
a la situacin que se estudia.
Se sigue una direccin concreta
El movimiento es un fin en si mismo
Afirma se lo que estoy buscando
Se puede avanzar solo de modo gradual, cada paso depende directamente del anterior al cual est firmemente asociado.
Cuando se ha llegado a una conclusin se comprueba su solidez con la solidez de los pasos seguidos hasta llegar a ella.
En este pensamiento cada paso ha de ser correcto
Se excluye lo que no aparece relacionado con el tema
Proceso finito
Se basa en la rigidez de las definiciones
Siempre ofrece una solucin mnima.

Pensamiento Lateral, Provocativo o Creador:

Lo esencial es la efectividad en s de las conclusiones

No selecciona caminos, sino que trata de seguir todos los caminos y de encontrar nuevos derroteros.
Se buscan nuevos enfoque y se exploran las posibilidades de todos ellos
Se puede deambular sin direccin, se aspira a un camino y al movimiento como medios
El movimiento no es un fin en si mismo, sino la forma de orientar un replanteamiento de la cuestin de que se trate.
Afirma Busco pero no sabr lo que estoy buscando hasta que lo encuentre
Este pensamiento puede efectuar saltos, los pasos no tienen que seguir un orden determinado y cuando se llega a una solucin esta
puede tener sentido en si misma independientemente del camino seguido.
Se explora incluso lo que aparece completamente ajeno al tema.
Es provocativo, provoca una disgregacin de los modelos en sus partes componentes.
Utiliza la fluidez de los significados
Proceso probabilstico.
No se garantiza necesariamente una solucin, simplemente se aumentan las probabilidades de una solucin ptima mediante la
reestructuracin de modelos.

Las diferencias entre ambos pensamientos son bsicas, su funcionamiento es completamente distinto, no se trata de decir cual es l mas
eficaz ya que ambos son necesarios y se complementan mutuamente. Lo que importan son sus diferencias para facilitar la aplicacin
de ambos.
En el pensamiento analtico la informacin se usa con valor intrnseco para llegar a una solucin mediante la inclusin de modelos
existentes.
En el pensamiento lateral la informacin no se usa como un fin sino como un medio para provocar una disgregacin de los modelos y
una subsiguiente estructuracin de ideas nuevas.-

La inteligencia aplicada al trabajo

Filippi habla de las limitaciones de las tcnicas que miden la inteligencia en general a la hora de aplicarse en evaluaciones psi
laborales. Y es que pueden arrojar un CI que no sea coincidente con el rendimiento laboral efectivo.

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Destaca entonces la utilidad de herramientas como el Rorschach y el Z test, pues permiten evaluar distintamente las capacidades
potenciales y la eficiencia manifiesta. Adems, miden la estructura racional, la energa del pensamiento, la fluidez y la creatividad
perceptiva asociativas y la soltura del comportamiento para adaptarse a la tarea. Y es necesario tambin articular esos datos dentro de
un cuadro integrado que nos diga no slo cuan bien sino cmo funciona la mente de un sujeto. Y este cmo se muestra adems en un
cuadro dinmico de los aspectos intelectuales de la personalidad del sujeto.
Cuando se evala la inteligencia en el rea laboral es mucho ms pertinente utilizar el concepto de inteligencia adaptativa que el viejo
concepto de CI.
La inteligencia adaptativa es el quantum de nivel intelectual y el tipo de pensamiento que la persona pone en juego en una situacin de
trabajo, de una manera funcional, o sea cuando tiene la posibilidad de cambiar voluntariamente un aspecto de una situacin a otra; la
capacidad de tener presente simultneamente varios aspectos de una situacin; de captar lo esencial de un total dado; pensar y actuar
de forma simblica; generalizar y resumir propiedades comunes y separar los componentes de una situacin. Adems, la libertad de
actuar sin compulsin ni inhibicin exagerada, as como de establecer y sostener relaciones humanas.

La inteligencia emocional

El modelo cientfico de la mente emocional, que explica cmo gran parte de lo que hacemos puede ser dirigido emocionalmente
y el sentido en el cual las emociones tienen sus propias razones y su propia lgica que no es la de la mente racional, aparece en los
ltimos aos dentro del paradigma cuntico. Y ello porque en el viejo paradigma lo racional y lo emocional eran rdenes separados y
poda haber uno sin lo otro.
La respuesta emocional es mucho ms rpida que la mente racional, y se pone en accin sin detenerse a pensar, nos invade
antes de que nos demos cuenta de que est ocurriendo; es esa rapidez la que descarta la reflexin deliberada y analtica. Adems, las
acciones que surgen de la mente emocional acarrean una sensacin de certeza muy fuerte, consecuencia de una forma simplificada de
ver las cosas que puede ser desconcertante para la mente racional.
La exactitud de la respuesta se sacrifica en pos de la velocidad, reaccionando al cuadro general o a los aspectos ms
sorprendentes. Asimila las cosas como un todo. La mente emocional puede interpretar la realidad emocional en un instante, emitiendo
juicios intuitivos que nos dicen cmo actuar. Adems, es nuestro radar para percibir el peligro. El inconveniente es que los juicios
intuitivos bien pueden ser falsos, por esta misma rapidez.
Pero es su rapidez lo que hace que las emociones sean muy adaptables: nos impulsan a responder a acontecimientos urgentes
sin perder tiempo en evaluaciones racionales. Esto es especialmente as en la emocin intensa, como el temor o la amenaza sbita. El
calor de la emocin es muy breve (segundos, dura). Si ocupara la mente mucho tiempo, no sera tan adaptable, seria una pobre gua
para la accin. Para que las emociones duren ms, lo que las provoca debe ser sustentado, evocando constantemente la emocin.
Cuando persisten durante horas, lo hacen como estado de nimo, una forma ms apagada: un tono afectivo que sin embargo no modela
tanto cmo percibimos o actuamos.
El primer impulso en una reaccin emocional es el del corazn y no el de la cabeza. Existe tambin una segunda clase de
reaccin emocional, ms lenta que la respuesta rpida, que pasa primero por el pensamiento antes de conducir al sentimiento. Es ms
deliberada, y somos conscientes de los pensamientos que conducen a ella: una vez que hacemos cierta evaluacin racional (tal persona
me est engaando) se produce la respuesta emocional adecuada. En esta secuencia lenta, el pensamiento articulado precede al
sentimiento. Son de esta clase las emociones ms complejas, como la vergenza o la aprensin.
En cambio, en la secuencia de respuesta rpida el sentimiento parece preceder o existir simultneamente con el pensamiento. Se
produce en situaciones que tienen la urgencia de la supervivencia, que nos movilizan al instante; por eso son reacciones involuntarias
que se producen mediante la percepcin inmediata.
Podemos elegir en qu pensar pero, excepto los actores, no podemos elegir qu emociones despertar cierta clase de
pensamientos. La mente emocional no decide qu emociones deberamos tener, los sentimientos surgen como un hecho consumado.
Lo que la mente racional puede controlar es el curso de esas acciones.La lgica de la mente emocional es asociativa: toma elementos
que simbolizan una realidad, o dispara un recuerdo de la misma, para ser igual a esa realidad. Por eso las metforas y el arte hablan
directo a la mente emocional. La mente emocional sigue la lgica del proceso primario: sin tiempo espacio ni negacin. De modo que
las cosas en la mente emocional no estn definidas por su identidad objetiva, sino que importa cmo son percibidas. Conecta cosas
que simplemente tienen caractersticas llamativamente parecidas, mientras que la mente racional realiza conexiones lgicas entre
causas y efectos.La mente emocional es infantil en muchas formas. Una es el pensamiento categrico, sin matices; otra es el
pensamiento personalizado, autorreferencial. Este modo infantil es autoconfirmador, y suprime todo lo que pueda socavar sus
convicciones. Mientras que las convicciones de la mente racional son tentativas y estn sujetas a refutacin o confirmacin por
evidencias.
Cada sentimiento tiene su propio repertorio de pensamiento, reacciones e incluso recuerdos. Estos repertorios
especficos del estado se vuelven ms predominantes en momentos de intensa emocin.

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