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ESTRATGICA
TEORAS, METODOLOGAS Y BUENAS
PRCTICAS EN AMRICA LATINA
INTELIGENCIA PROSPECTIVA
Dra. Guillermina Baena Paz
...PARA JALAR EL FUTURO
C ODra.
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Inteligencia Prospectiva
defendernos ante estas situaciones que ni siquiera sabemos cules son y cundo
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a suceder. Situaciones de baja posibilidad pero de alto impacto: inundaciones, temblores,
deslaves, riesgos qumicos, secuestros, robos violencia, ataques terroristas, quedar en
medio de enfrentamientos a balazos situaciones de cada vez ms alta posibilidad y alto
impacto.
Miguel ngel Espinosa Mondragncon aquello que defiende Reservados todos losreceta
derechos a favor de su
drome de Guillian Barr, que lo ms efectivo es cambiar nuestra alimentacin y protegernos
al sistema inmunolgico. Esta misma es vlida para todo
tipo de pandemias, de enfermedades diferentes. Cambio de hbitos alimenticios, una dieta
coordinadora
balanceada que no descuide y sus
las necesidades del cuerpo
nos est mandando seales de situaciones que lo alteran.
autores,
y conocer el cuerpo, saberquienes
cundo acogen
Edicin y desarrollo de e-book la obra bajo la licencia Creative Commons, de
Margarita Fernndez Velzquez uso pblico, que permite al lector copiarla 13 y
distribuirla libremente, siempre y cuando no la
Edicin grfica utilice para fines lucrativos, no modifique sus
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o distribucin.
Revisin de originales
Dra. Guillermina Baena Paz Producido en Mxico por:
Metadata
Correccin Consultora y Servicios
Enrique Vera Morales de Comunicacin S. C.
http://www.metadata.org.mx
metadatagcd@gmail.com
Primera edicin
Mxico D. F., agosto de 2015
http://ciid.politicas.unam.mx/semprospectiva
http://www.metadata.org.mx/planeacionprospectiva
http://www.wfsf-iberoamerica.org
DIRECTORIO INSTITUCIONAL
Esta investigacin arbitrada a doble ciego por especialistas en la materia, se privilegia con el aval de la Facultad de
Ciencias Polticas y Sociales, Universidad Nacional Autnoma de Mxico.
Este libro fue financiado con recursos de la Direccin General de Asuntos de Personal Acadmico de la Universidad
Nacional Autnoma de Mxico, mediante el proyecto Planeacin Prospectiva Estratgica, coordinado por la
doctora Gillermina Baena Paz, como parte del Programa de Apoyo a Proyectos de Innovacin y Mejoramiento de la
Enseanza (PAPIME), num. PE300414.
ISBN: 978-607-02-6715-4
Reservados todos los derechos a favor de su coordinadora, quien acoge su obra bajo la licencia
Creative Commons, de uso pblico, que permite al lector copiarla y distruirla libremente, siempre
y cuando no la utilice para fines lucrativos, no modifique sus contenidos y adjunte esta nota con
cualquier copia o distribucin.
Planeacin Prospectiva
Lucio Mauricio Henao
Estamos viviendo tiempos turbulentos. Cada da nuestro asombro se queda sin capacidad,
PRIMERA PARTE
uno tras otro evento, casi siempre impensable, nos deja estupefactos. El problema es que
esos eventos a veces estn impregnados de desastres, de catstrofes, de situaciones que
antes nunca haban pasado Llegamos a la edad de los nuncas.
TEORAS, CONCEPTOS, ENFOQUES
La pregunta crucial es qu vamos a hacer si cualquiera de estos eventos nos pasa, cmo
Inteligencia Prospectiva
podemos defendernos ante estas situaciones que ni siquiera sabemos cules son y cundo
29
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stamos viviendo tiempos turbulentos. Cada da nuestro asombro se queda sin capacidad,
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van a suceder. Situaciones de baja posibilidad pero de alto impacto: inundaciones, temblores,
La pregunta crucial es qu vamos a hacer si cualquiera de estos eventos nos pasa, cmo
Inteligencia Prospectiva
podemos defendernos ante estas situaciones que ni siquiera sabemos cules son y cundo
Luis Ragno Mendoza
deslaves, riesgos qumicos, secuestros, robos (Argentina)
con violencia, ataques terroristas, quedar en
van a suceder. Situaciones de baja posibilidad pero de alto impacto: inundaciones, temblores,
deslaves, riesgos qumicos, secuestros, robos con violencia, ataques terroristas, quedar en
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drome de Guillian Barr, que lo ms efectivo es cambiar nuestra alimentacin y protegernos
con aquello que defiende al sistema inmunolgico. Esta misma receta es vlida para todo
Inteligencia Prospectiva
podemos defendernos ante estas situaciones que ni siquiera sabemos cules son y cundo
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Con Aharon Hauptman diremos:
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Inteligencia Prospectiva
Rentera Lpez
podemos defendernos ante estas situaciones que ni siquiera sabemos cules son y cundo
van a suceder. Situaciones de baja posibilidad pero de alto impacto: inundaciones, temblores,
tamiful slo sirve una vez y las vacunas pueden tener severas consecuencias como el sn-
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drome de Guillian Barr, que lo ms efectivo es cambiar nuestra alimentacin y protegernos
con aquello que defiende al sistema inmunolgico. Esta misma receta es vlida para todo
10 tipo de pandemias, de enfermedades diferentes. Cambio de hbitos alimenticios, una dieta
balanceada que no descuide las necesidades del cuerpo y conocer el cuerpo, saber cundo
nos est mandando seales de situaciones que lo alteran.
Con Aharon Hauptman diremos:
325 u La vida en objetos del sistema solar. Plan prospectivo estratgico
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Francisco D. Soria Villegas (Mxico)
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Planeacin Prospectiva
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global
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Caraballo (Venezuela)
uno tras otro evento, casi siempre impensable, nos deja estupefactos. El problema es que
esos eventos a veces estn impregnados de desastres, de catstrofes, (Y por qu
que slo dioses? Por qu no
411 u Propuesta metodolgica para la de situaciones
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antes nunca haban pasado Llegamos a la edad de los nuncas.
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Ecuadorsi cualquiera de estos eventos nos pasa, cmonaturales no existentes?)
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podemos defendernos ante estas situaciones que ni siquiera sabemos cules son y cundo
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de alto impacto: inundaciones, temblores,
deslaves, riesgos qumicos, secuestros, robos con violencia, ataques terroristas, quedar en
medio de enfrentamientos a balazos situaciones de cada vez ms alta posibilidad y alto
impacto. TERCERA PARTE
La influenza nos dej una leccin: que por ms que pensemos en curarnos, a veces: el
BUENAS
tamiful slo sirve una vez y las vacunas PRCTICAS
pueden tener severas consecuencias como el sn-
drome de Guillian Barr, que lo ms efectivo es cambiar nuestra alimentacin y protegernos
con aquello que defiende al sistema inmunolgico. Esta misma receta es vlida para todo
439 u Per
tipo de pandemias, de enfermedades
nos ilumina el camino. Prospectiva aplicada integralmente
diferentes. Cambio de hbitos alimenticios, una dieta
al sector
balanceada que no descuide las necesidades del pblico
cuerpo y conocer el cuerpo, saber cundo
Estamos viviendo tiempos turbulentos. Cada da nuestro asombro se queda sin capacidad,
nos est mandando seales de situaciones que lo alteran.
Eduardo Ral Balbi (Argentina) Con Aharon Hauptman diremos:
And why only gods? Why not fairies,
13
hadas, dragones, demonios, monstruos
espagueti y todas las otras cosas sobre-
Inteligencia Pros
podemos defendernos ante estas situaciones
Fabio Grobart que(Cuba)
Sunshine ni siquiera sabemos cules son y cundo
van aE suceder. Situaciones de baja posibilidad pero de alto impacto: inundaciones, temblores,
stamos viviendo tiempos turbulentos. Cada da nuestro asombro se queda sin capacidad,
deslaves, riesgos qumicos, secuestros, robos con violencia, ataques terroristas, quedar en
uno tras otro evento, casi siempre impensable, nos deja estupefactos. El problema es que
esos eventos a veces estn impregnados de desastres, de catstrofes, de situaciones que
antes nunca haban pasado Llegamos a la edad de los nuncas.
medio de enfrentamientos a balazos situaciones de cada vez ms alta posibilidad y alto
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La pregunta crucial es qu vamos a hacer si cualquiera de estos eventos nos pasa, cmo
Inteligencia Prosp
podemos defendernos ante estas situaciones que ni siquiera sabemos cules son y cundo
impacto.
van a suceder. Situaciones de baja posibilidad pero de alto impacto: inundaciones, temblores,
deslaves, riesgos qumicos, secuestros, robos con violencia, ataques terroristas, quedar en
medio de enfrentamientos a balazos situaciones de cada vez ms alta posibilidad y alto
La influenza nos dej una leccin: que por ms que pensemos en curarnos, a veces: el
impacto.
La influenza nos dej una leccin: que por ms que pensemos en curarnos, a veces: el
tamiful slo sirve una vez y las vacunas pueden tener severas consecuencias como el sn-
Con Aharon Hauptman diremos:
493 u La planeacin en tiempos de crisis. Experiencia de Fundacin
And why only gods? Why not fairies,
Propaz dragons, devils, spaghetti monsters, and all
other super-natural non-existent things?
Carlos Alberto Sarti Castaeda (Guatemala)
507 u Prospectiva Estratgica(Ye por
inteligencia competitiva
qu slo dioses? Por qu no para el diseo
de un centro de desarrollo tecnolgico
hadas, dragones, demonios, monstruos
espagueti y todas las otras cosas sobre-
Javier E. Medina Vsquez y Felipe Ortiz no
naturales Manbuscay
existentes?) (Colombia)
Inteligencia Prospectiva
podemos defendernos ante estas situaciones que ni siquiera sabemos cules son y cundo
Osvaldopero
van a suceder. Situaciones de baja posibilidad Carabajal
de alto(Argentina)
impacto: inundaciones, temblores,
Con Aharon Hauptman diremos:
deslaves, riesgos qumicos, secuestros, robos con violencia, ataques terroristas, quedar en
And why only gods? Why not fairies,
podemos defendernos ante estas situaciones que ni siquiera sabemos cules son y cundo
van a suceder. Situaciones de baja posibilidad pero de alto impacto: inundaciones, temblores,
deslaves, riesgos qumicos, secuestros, robos con violencia, ataques terroristas, quedar en
medio de enfrentamientos a balazos situaciones de cada vez ms alta posibilidad y alto
impacto.
La influenza nos dej una leccin: que por ms que pensemos en curarnos, a veces: el 13
tamiful slo sirve una vez y las vacunas pueden tener severas consecuencias como el sn-
drome de Guillian Barr, que lo ms efectivo es cambiar nuestra alimentacin y protegernos
con aquello que defiende al sistema inmunolgico. Esta misma receta es vlida para todo
tipo de pandemias, de enfermedades diferentes. Cambio de hbitos alimenticios, una dieta
balanceada que no descuide las necesidades del cuerpo y conocer el cuerpo, saber cundo
nos est mandando seales de situaciones que lo alteran.
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PALABRAS PRELIMINARES
Antonio Alonso Concheiro
P rospectiva, planeacin y estrategia son trminos que con frecuencia se funden y se confun-
den. En mi opinin, cada uno se refiere a algo distinto de los otros, aunque existen fuertes
concordancias entre ellos. Los tres tienen que ver con algo futuro. La prospectiva, como un ejer-
cicio de reflexin que intenta elaborar una pluralidad de imgenes de visiones futuras; la estra-
tegia, como una eleccin ventajosa de posibles trayectorias convenientes y las acciones coordi-
nadas que las acompaaran para lograr un objetivo futuro; la planeacin, como una asignacin
programada a lo largo del tiempo de los recursos y actores responsables necesarios para operar
Planeacin Prospectiva
las acciones que permitirn conseguir un cierto objetivo futuro. Quizs a esta triada de trminos
habra que agregar un cuarto, la tctica, que se refiere a las medidas y mtodos que permiten
desarrollar una estrategia y con frecuencia se confunde con esta ltima, aunque su popularidad
es mucho menor.
Es cierto que algunos autores en el campo de la prospectiva sealan que las reflexiones en ella
estn orientadas a la accin; pero no significa que la accin propiamente dicha forme parte de ella.
La prospectiva pretende ayudar a los decisores para que stos tomen decisiones mejor infor-
madas en el presente, proponindoles una variedad relevante de trayectorias de futuro, un fu-
turo que est abierto, incierto, indeterminado, y que no podemos conocer anticipadamente con
certeza. La eleccin del objetivo futuro, ese futuro por el que habrn de trabajar los decisores (a
travs de las estrategias, las tcticas, los planes y la accin), no debera, creo, formar parte de la
prospectiva, aunque con mucha frecuencia lo haga. El propsito de la prospectiva es abrir, a ojos
de los decisores, el abanico de futuras posibilidades (y hasta imposibilidades que en el futuro
podran dejar de serlo), imaginar cambios en las estructuras, detectar disponibilidades (o la-
tentes) presentes (que en condiciones propicias podran adquirir carta de realidades), reflexio-
nar sobre la potencial futura ocurrencia de eventos disruptores, detectar tendencias aparentes
que, de no romperse, podran contribuir a configurar ciertas trayectorias de futuro, especular
sobre posibles futuras consecuencias de las decisiones presentes; en fin, en breve, conjeturar
sobre los futuros, o puesto de otra manera, describir algunos de los futuros que competirn por
convertirse en realidad.
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Es evidente que los productos de la prospectiva (conjunto de imgenes del futuro) pretenden
que a travs de ellos los decisores seleccionen de manera ms informada sus futuros objetivos,
y establezcan las estrategias, tcticas y planes que podran permitir alcanzarlos; y por supuesto,
que acten de acuerdo con ellos y evalen los niveles de avance de los logros. Todo ello en un
proceso dinmico, sujeto a revisiones peridicas. Planeacin y estrategia estn ms orientadas a
la accin que a la reflexin; se proponen como instrumentos para lograr objetivos preestableci-
dos. Ya no se trata en ellas de conjeturar sobre los futuros, de ampliar el campo de visin de los
decisores, sino de proponer cmo se considera que podra alcanzarse uno de ellos en particular
(o cmo evitar que alguno de los imaginados se convierta en realidad). El maridaje entre pros-
pectiva, estrategia y planeacin pretende completar el ciclo de bsqueda de un futuro mejor
(mejor a ojos de los decisores).
Planeacin Prospectiva
Cada uno de dichos campos presenta sus propias dificultades de concepcin y de puesta en
operacin. Lograr la fusin de los tres de manera efectiva las multiplica y no parece tarea fcil.
Quizs el trmino planeacin prospectiva estratgica no implica una fusin tal; en l, planea-
cin es el sustantivo y prospectiva y estratgica resultan ser adjetivos calificativos (el tipo de
planeacin de que se trata). Sera equivalente hablar de estrategia prospectiva planificada,
o de prospectiva estratgica planificada? De los tres trminos, el nico que parece permanecer
inmutable empleado como sustantivo (como campo) o como adjetivo (como modo de hacer) pa-
rece ser el de prospectiva. La verdad es que la conjuncin de estos tres trminos (o dos de ellos y
cualquiera que sea su orden) siempre me ha planteado dificultades y ello acenta mi deseo por
convertirme en lector de esta obra tan luego sea publicada.
Cabe decir que los productos de los tres campos que le dan ttulo a esta obra son productos
culturales; es decir, la forma en que cada uno de ellos y los tres en conjunto se conciben, en-
tienden y desarrollan depende, en buena medida, de la cultura dentro de la cual se producen.
Y aunque con diferencias importantes entre pases, estimo vlido proponer la existencia de una
cultura latinoamericana. Por ello me parece particularmente valiosa una coleccin de textos
como los contenidos en este volumen, escritos todos por practicantes de Amrica Latina, que, a
juzgar por sus ttulos, prometen una rica variedad de reflexiones al respecto tanto desde el pun-
to de vista terico y conceptual, como desde el de las herramientas empleadas y algunas aplica-
ciones concretas; quiero pensar que estudiarlos podra contribuir a un proceso de construccin
de una escuela latinoamericana de prospectiva, lo que considero sera deseable.
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En el caso de la prospectiva, el hecho de que en la regin prevalezca este trmino por sobre
otros equivalentes (o cuasi equivalentes, por sus matices), como estudios de los futuros (futu-
res studies) o previsin (foresight), me parece es indicativo ya de cierta preferencia cultural. El
tipo de preguntas que nos hacemos sobre los futuros, lo que consideramos asuntos importantes
para lo porvenir, las adaptaciones que hacemos de las herramientas disponibles, se ven todas
influidas por nuestra cultura comn, aunque los matices estn determinados por la especificidad
geogrfica de nuestros pases.
Los motores detrs de la iniciativa que ha permitido constituir este volumen se llaman Guiller-
mina Baena Paz y Lucio Mauricio Henao, ambos destacados actores de la prospectiva de Amrica
Latina, quienes merecen mi felicitacin pblica. Gracias a su poder de convocatoria, convergen
en esta obra ms de treinta autores de casi una docena de pases de la regin. Conozco a muchos
Planeacin Prospectiva
de ellos, y estoy seguro que al leerlos nos seguirn enriqueciendo con sus ideas y planteamien-
tos, tal como ya lo han hecho hasta ahora. A todos ellos les agradezco anticipadamente haber
aceptado compartir sus experiencias y conocimientos con nosotros los lectores.
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PRESENTACIN
Guillermina Baena Paz
I
E l presente texto es un panorama del estado actual en que se encuentra la Planeacin Pros-
pectiva Estratgica desde la perspectiva de actores y autores que en la regin latinoamerica-
na han trabajado, trabajan y seguirn hacindolo en el tema con enfoques tanto locales como
globales.
Esta primera exploracin pone en el documento una visin bastante clara y completa de la
Planeacin Prospectiva
temtica en la regin latinoamericana, lo que cada pas y en particular los prospectivistas estn
haciendo sobre planeacin prospectiva estratgica. Todos y cada uno de los autores han apor-
tado su experiencia, su prctica y sus inquietudes, muchos de ellos trabajan en varios pases
simultnemente y por su reconocimiento internacional han sido invitados por varios gobiernos
y organizaciones en proyectos de planeacin prospectiva estratgica.
Los esfuerzos prospectivos en cada uno de nuestros pases muestran los deseos de salir ade-
lante, se reflejan en su manera de planear y la conciencia de una visin de futuro se traduce en
sus prcticas, todas diversas, como es la diversidad de caractersticas en una regin con similitud
cultural pero con mltiples problemas. De ah que sea totalmente comprensible lo que el texto
refleja en la tambin multiplicidad de conceptos, modos de abordar y de buscar resultados. Un
mundo postnormal que se mueve entre la complejidad, el caos y las contradicciones en una
regin dependiente de la globalizacin que requiere de bsquedas por caminos insospechados,
todos vlidos hasta encontrar soluciones. Porque no se trata de mejores predicciones, sino de
mejores decisiones.
Existen mltiples enfoques pero coincidencias de sentido y una necesidad de futuro compar-
tido en nuestra regin latinoamericana: la accin y la inclusin social.
Parafraseando a Blondel, nuestra regin tiene un sentido y un destino que se resuelve en la
accin.
17
II
E ste es un libro sin precedentes. Por primera vez se renen 38 autores y 30 artculos, un pr-
logo y palabras preliminares de doce prospectivistas latinoamericanos, quienes en diferentes
pases practican, teorizan y elaboran metodologas para la planeacin prospectiva estratgica en
la regin.
Tal vez alguien podra preguntarse cul es la importancia de un libro como este sobre planea-
cin prospectiva estratgica; planear todo el mundo lo sabe. Pero planear estratgica y pros-
pectivamente tiene un alto potencial revolucionario para una regin que lo necesita de manera
urgente.
Pero qu tipo de planeacin estamos haciendo? Por qu tiene tantos apellidos?
Planeacin Prospectiva
Para la administracin en general podemos decir que existen planeacin clsica, planeacin
estratgica y algunas variantes.
Para los estudios de futuros hay mucho ms opciones: strategic planning, foresight, scenarios
planning, strategic foresight, planning foresight, environmental planning. Luego entonces, qu
est haciendo cada planeador? De ah encontramos que cada quien da su propia interpretacin
de lo que entiende por el trmino, inclusive en nuestra misma regin podemos encontrar de
manera indistinta planeacin, planificacin o planeamiento.
El tipo de Planeacin Prospectiva Estratgica que actualmente se aplica lo han determinado:
1. Los empleadores. Algunos piensan en visiones slo de corto o mediano plazo, unos ms
sobre asuntos coyunturales y un gran nmero solicita nicamente visiones cuantitativas
como pronsticos, proyecciones, modelos arima o de simulacin.
2. De igual manera existe la preocupacin en reas especficas que empiezan a sentir la ne-
cesidad de nuevas prcticas y nuevas respuestas ante los viejos moldes o paradigmas que
no resisten ya los empates de una sociedad diferente. As, el campo prospectivo se empie-
za a expandir con los anlisis de riesgo, la seguridad, la inteligencia, la educacin, la accin
electoral, la gobernanza y la poltica.
3. Existe tambin la peticin que recae slo en la aplicacin de ciertas tcnicas o mtodos a
manera de ejercicios aislados de procesos que si bien son tiles, las propuestas quedan
18
en manos de los tomadores de decisiones. Predomina la preferencia por mtodos como
la encuesta o el focus group, as como la idea de ubicar hacia dnde se dirigen algunas
tendencias, o bien quedarse en el simple ejercicio de los escenarios.
4. Pocos son los empleadores que se comprometen con procesos de largo plazo, a veces por
ignorancia, o por temor a que el largo plazo ya no lo puedan concretar, o bien porque los
intereses personales estn puestos en un ascenso laboral o de riqueza inmediatista, ms
que en un beneficio que pueda tarscender a la persona.
Son muy escasos los ejercicios de procesos prospectivos completos de largo plazo de 10, 20,
30, 50 o ms aos, procesos integradores que inicien desde un diagnstico sobre prioridades por
atender hasta una visin de escenarios y la seleccin de uno factible, as como su concrecin a
partir de una estrategia, que plantee los objetivos claves, las lneas estratgicas y las transforma-
Planeacin Prospectiva
ciones en acciones concretas para finalizar en la determinacin de las acciones inmediatas en el
aqu y en el ahora.
Retomo unas ideas fuerza que don Sergio Bitar nos plantea:
Para impulsar los estudios de prospectiva es indispensable ligarlos al diseo de es-
trategias, sean stas regionales, nacionales o sectoriales, de modo que se traduzcan en
aportes prcticos para quienes disean las polticas de los gobiernos. De lo contrario se
corre el riesgo de que los trabajos y debates de largo plazo se aslen de la contingencia y
pierdan relevancia para la accin.
Es indispensable que la prospectiva sea percibida como un instrumento til a la fun-
cin de gobernar. En la medida que los lderes polticos y sociales reconozcan esta uti-
lidad, ser ms fcil incorporar estos trabajos a la formulacin de las polticas y pro-
gramas. Los estudios de prospectiva y estrategia deben entenderse como una forma
moderna de planificacin que sustituye a la existente desde los aos sesenta. En ese
entonces, la planificacin era una responsabilidad gubernamental; hoy debe volver a
serlo (Cfr. artculo Sergio Bitar).
19
III
N uestro anhelo es que todos podamos intercambiar conocimientos y experiencias con no-
sotros mismos y con nuestros lectores. De manera colateral, sin duda, tambin estamos
apostando a nuestra tan deseada integracin latinoamericana a partir de planear los futuros de
la regin. Ya es momento de poner bases slidas a nuestro trabajo prospectivo, como ha sido el
anhelo de Antonio Alonso Concheiro.
Luis Ragno recuerda una frase de Arie de Geus, experto en estrategia corporativa y aprendi-
zaje organizacional: Planificar significa cambiar las mentes, no hacer planes.
Hoy ms que nunca se requiere de la prospectiva, hoy ms que nunca estamos trabajando
por nuestro futuro, con una diferencia que es columna vertebral para nuestra regin: si los pro-
Planeacin Prospectiva
IV
U no aprende mucho del maestro. Hace dos aos, en casa de Lucio Mauricio Henao, en la bella
ciudad de Medelln, platicamos exhaustivamente hasta la madrugada, formando sueos y
planes prospectivos para los pases que son nuestro sentido y razn de vida, repasamos la tarea
prospectiva de colegas y amigos, mientras que en el cuarto contiguo naca la Psicoprospectiva
como el primer paso de construccin del futuro en la mente. Alethia Montero y Martha Jara-
millo elaboraban entre el arte y la psicologa una especializacin prospectiva necesaria, a partir
de romper paradigmas, cambiar de actitud, salir de la caja, preguntar de manera diferente. Ah
naci primero la idea de un CD libro sobre las metodologas que se utilizan en Amrica Latina.
Ese ao, a pesar de nuestra convocatoria, por diversas causas no lo pudimos concretar. Hoy po-
demos integrarlo gracias al empuje que nos da el apoyo del proyecto PAPIME PE300414, de la
20
UNAM. Ahora el nfasis se llama Planeacin Prospectiva Estratgica, concepto que traduce los
estudios de futuros en una comprensin ms amplia a todo pblico y tan cercana a la adminis-
tracin que llega a interesar con mayor profundidad.
Por todo ello, le he pedido a Mauricio Henao que elaborara el Prlogo, reconociendo que es
coautor de la idea y por la admiracin que le tengo a sus aportaciones y por su experiencia en
el tema.
Tambin le he pedido a Antonio Alonso Concheiro, como un reconocimiento a su labor de
construir futuros, que dirija unas palabras preliminares sobre lo que l sabe hacer perfectamente.
A los autores les agradezco sus colaboraciones a cual ms de ellas importantes. Es un honor
tenerlos juntos en este libro. Estoy muy agradecida por la respuesta y porque todos y cada uno
Planeacin Prospectiva
han aportado su inteligencia, bien sea al nivel de ensayos, de vivencias personales, as como de
artculos elaborados terica, metodolgica y conceptualmente. Todos valiosos en sus campos. Y
si alguien duda que las utopas existan, el texto demuestra que no quiere decir que sean irreali-
zables.
Bienvenido este producto de sabidura colectiva latinoamericana.
Dra. Guillermina Baena Paz, otoo 2014
21
PRLOGO
Lucio Mauricio Henao Vlez*
U no de los grandes retos que enfrentamos los que nos dedicamos desde hace varias dcadas a
la planeacin y a la prospectiva, es quizs el poder evaluar la utilidad y la calidad de estas dis-
ciplinas de los estudios de futuros con una mirada profesional y tica, pretendiendo con ello dis-
cernir sobre las necesidades actuales y requerimientos futuros para las generaciones venideras.
En este sentido, la doctora Guillermina Baena ha liderado esta iniciativa de promover la for-
macin continua, la actualizacin permanente, el buen y adecuado uso de tcnicas y herramien-
Planeacin Prospectiva
tas y, sobre todo, el impulso al enfoque en lo humano como prioridad de estudio. Desde la
UNAM y las redes que ella ha integrado, promovido y dirigido, incluyendo seminarios, congresos,
videoconferencias, entre otras, en conjuncin con un significativo nmero de prospectivistas la-
tinoamericanos, quienes hemos tenido la fortuna de seguir a Guillermina como mentora y lder
en este quehacer proactivo y profuturo en nuestra regin meso hemisfrica de la profesin y
disciplina de planear en clave prospectiva.
Aunque de manera tmida se ha introducido la disciplina de planear prospectivamente des-
de los aos setenta en nuestra regin, slo a finales del siglo pasado, el estudio y prctica de
la planeacin prospectiva ingresan para formar parte de la academia, las actividades guber-
namentales y las visiones empresariales. A pesar de que la planeacin estratgica tradicional
an permea las diferentes esferas del planear latinoamericano, en primera instancia la planea-
cin por escenarios y cada vez ms complementaria, la prospectiva de construccin humana y
social de futuro se incorpora con procesos, mtodos y tcnicas de vanguardia en el proceder
de los equipos disciplinarios, con responsabilidad en la anticipacin y el direccionamiento
estratgico.
Este esfuerzo conjunto de voluntades latinoamericanas, de escribir en torno a la planea-
cin prospectiva y de aportar a la escuela de pensamiento en permanente construccin, la cual
con algunas complicaciones se gesta desde variadas coordenadas de nuestro subcontinente,
* ProSeres, Colombia
23
ha pretendido siempre la formacin de formadores y la aplicacin de valor de la disciplina.
Los integrantes de esta obra son prospectivistas de renombre y han o an pertenecen a distin-
guidas Universidades e instituciones de calidad en sus respectivos pases.
La composicin estructural de este CDlibro comprende tres columnas que lo soportan, de la
misma forma como se pretende que epistemolgicamente se sustente la planeacin prospecti-
va, desde lo conceptual y metodolgico hasta las referentes mejores prcticas. En este esquema
se reconoce la direccin de la Dra. Guillermina para que este trabajo no est centrado hacia lo
meramente herramental o prctico, pero que tampoco se quede en los enunciados no aterriza-
dos del quehacer de las organizaciones.
La primera parte se refiere a Teoras, Conceptos, y su enfoque se dirige hacia los elementos
bsicos que se orientan en el sentido de hacernos grandes preguntas, por qu y cmo Amrica
Planeacin Prospectiva
Latina debe Pensar en el Futuro; indagar sobre el oficio prospectivo en la prctica y el cmo se
entiende la TransformaAccin y la mirada del antiazar, como base del concepto de la planea-
cin prospectiva estratgica. Posteriormente un dilogo de saberes sobre el porvenir desde las
perspectivas de la prospectiva. Al final de la primera parte, el enfoque psicolgico nos recuerda
que el futuro comienza en la mente y que el hombre planificador prospectivo basa su accin en
la anticipacin.
La segunda parte est dirigida a la exploracin de algunas Metodologas y tcnicas, las cuales
nos instruyen en aspectos importantes y clave en las necesidades de las organizaciones moder-
nas. Esta parte es fructfera en conocimiento y propuestas innovadoras de largo plazo. Los prin-
cipales temas abordados giran alrededor de la anticipacin estratgica, el enfoque prospectivo
hacia la educacin superior, la evolucin metodolgica de la planeacin estratgica por escena-
rios y de la mirada de largo plazo.
Con la tercera parte concluye esta aventura conjunta de saberes y experiencias. Ella se enfoca
en el planteamiento de algunas buenas prcticas obtenidas en Amrica Latina y son referente
obligado para el hacer y el desarrollo de la planeacin prospectiva estratgica en el mbito de la
reproduccin de lo bien hecho y obtenido, en la bsqueda de la excelencia. Casos y perspectivas
de Colombia, Mxico, Per, Argentina, Costa Rica, Cuba, Chile y Guatemala, aportan procesos
metodolgicos y aplicacin de mtodos, tcnicas y herramientas al interior de conceptos de mi-
sin compartida, diseo de planes y miradas anticipatorias.
24
Con cerca de tres docenas de autores, hemos hecho un recorrido y aporte al mundo de an-
ticipar para actuar, de acuerdo con nuestras propuestas intencionadas. El crear ste y otros es-
pacios son slo un comienzo de los requerimientos que tenemos en este campo disciplinario y
del que todos estamos pendientes del desarrollo y buen logro de la prctica y la formacin en
planeacin prospectiva y del ser prospectivos.
Planeacin Prospectiva
25
Con Aharon Hauptman diremos:
And why only gods? Why not fairies,
dragons, devils, spaghetti monsters, and all
other super-natural non-existent things?
PRIMERA PARTE
TEORAS, CONCEPTOS, ENFOQUES
Estamos viviendo tiempos turbulentos. Cada da nuestro asombro se queda sin capacidad,
uno tras otro evento, casi siempre impensable, nos deja estupefactos. El problema es que
esos eventos a veces estn impregnados de desastres, de catstrofes, de situaciones que
antes nunca haban pasado Llegamos a la edad de los nuncas.
La pregunta crucial es qu vamos a hacer si cualquiera de estos eventos nos pasa, cmo
Inteligencia Pr
podemos defendernos ante estas situaciones que ni siquiera sabemos cules son y cundo
van a suceder. Situaciones de baja posibilidad pero de alto impacto: inundaciones, temblores,
deslaves, riesgos qumicos, secuestros, robos con violencia, ataques terroristas, quedar en
medio de enfrentamientos a balazos situaciones de cada vez ms alta posibilidad y alto
impacto.
Con Aharon Hauptman diremos:
And why only gods? Why not fairies,
EL ANTIAZAR: LA PLANEACIN
dragons, devils, spaghetti monsters, and all
other super-natural non-existent things?
PROSPECTIVA ESTRATGICA
Guillermina Baena Paz Mxico
(Y por qu slo dioses? Por qu no
hadas, dragones, demonios, monstruos
espagueti y todas las otras cosas sobre-
naturales no existentes?)
Planeacin Prospectiva
RESUMEN
LE a nueva situacin de una sociedad en complejidad, crisis y cambio que marcha de modo per-
manente hacia la incertidumbre, urge la necesidad de una planeacin prospectiva estratgica
que nos
stamos viviendo tiempos turbulentos. Cada da nuestro asombro se queda sin capacidad,
unoconduzca
tras otrocon mayorcasi
evento, seguridad
siemprehacia el futuro plausible
impensable, nos dejapara todos. El textoElfundamenta
estupefactos. problema es que
la necesidad de la planeacin prospectiva estratgica as como de luchar
esos eventos a veces estn impregnados de desastres, de catstrofes, contra el de
azarsituaciones
que nos que
ha llevado
antes anunca
dejar muchas
haban acciones
pasado al tiempo, aladesperdicio
Llegamos la edad de de
losrecursos,
nuncas.a los gastos excesivos,
cuando algo que es urgente se ataca demasiado tarde. Se precisan las caractersticas de una pla-
La pregunta crucial es qu vamos a hacer si cualquiera de estos eventos nos pasa, cmo
Inteligencia Prospectiva
neacin prospectiva estratgica en tanto pensar escenarios y planear escenarios, as como sobre
podemos defendernos ante estas situaciones que ni siquiera sabemos cules son y cundo
algunas
vanguas de aplicacin.
a suceder. Situaciones de baja posibilidad pero de alto impacto: inundaciones, temblores,
deslaves,
Palabras clave:riesgos qumicos,
Planeacin, secuestros,
planeacin robos
prospectiva con violencia,
estratgica, ataques
definicin, terroristas,
pensar quedar en
escenarios,
medio de enfrentamientos
planear escenarios. a balazos situaciones de cada vez ms alta posibilidad y alto
impacto.
La influenza nos dej una leccin: que por ms que pensemos en curarnos, a veces: el
ABSTRACT slo sirve una vez y las vacunas pueden tener severas consecuencias como el sn-
tamiful
drome de Guillian Barr, que lo ms efectivo es cambiar nuestra alimentacin y protegernos
The new
con situation
aquello of quea society in complexity,
defiende al sistemacrisis and change that
inmunolgico. Estapermanently
misma recetais into
esuncertainty,
vlida para todo
urgestipo
the de
need for a strategic
pandemias, deforesight planningdiferentes.
enfermedades which lead us with greater
Cambio security
de hbitos to the plausible
alimenticios, una dieta
balanceada
future que based
for all. The text no descuide
the needlas
fornecesidades del cuerpo
strategic foresight planningy and
conocer el random
fight vs cuerpo,that
saber
hascundo
nos
led us est mandando
to make many actions seales de situaciones
at the time, the waste ofque lo alteran.
resources, excessive costs when something
29
that is urgent is attacked too late. Article require characteristics of a strategic prospective planning
in think scenarios and planning scenarios, as well as on some application guides.
Key words: Planning, strategic foresight planning, definition, complexity, scenario thinking,
planning scenarios.
Introduccin
El Plan es un reductor de la incertidumbre, es el antiazar.
Pierre Mass.
Planeacin Prospectiva
ligados a la naturaleza humana. Tenemos que estudiar la naturaleza humana para entenderlos.
Podramos decir con Benedetti: cuando creamos tener todas las respuestas, de pronto cam-
biaron todas las preguntas.
Y el cambio en nosotros?
Nuestros pases latinoamericanos han tenido que afrontar carencias, conflictos, pobreza, tan-
tas preocupaciones inmediatas, muchas de ellas arrastrndolas del pasado y tan dolorosas en el
presente que se vuelve muy difcil pensar en el futuro.
Alguna vez un tcnico de la Seleccin Nacional de Mxico dijo: Con esta cochina realidad no
se puede pensar en el futuro.
Esto es una verdad para nuestros pueblos de la regin latinoamericana, vivimos el da a da,
tenemos que resolver la comida de hoy, luchamos por la sobrevivencia cotidiana; cmo entonces
pensar en el maana. Esto no nos permite planear; ante la necesidad inmediata, la planeacin
no es prioridad pero es necesaria.
Por qu planeacin?
Peter Bishop dice de manera contundente: la planeacin es la actividad que ms directamente
relaciona a la gente con el futuro.
31
Mass afirmaba que el Plan es un reductor de la incertidumbre, es el antiazar.
La planeacin es una toma de decisiones anticipatoria en cuanto a efectos, impactos o posi-
bles problemas futuros.
Lo fundamental es que el futuro, entonces, comienza en el presente que se extiende hacia el
largo plazo.
El laissez faire no es la frmula, no podemos ms dejar en plena libertad los acontecimientos
futuros, no ms la frase al tiempo. La sociedad actual requiere nuevas formas para su control y
stas tienen que planearse. Mass sola decir que actuar es el predicamento del hombre, ya que
no actuar es una forma de actuar.
Visto desde ah, toda planeacin es la implantacin de un proyecto poltico, quirase o no.
Planeacin Prospectiva
La previsin y la incertidumbre
La previsin se puede representar por una espiral (ver figura). Los expertos a partir de un delphi
nos han sealado las tendencias, as que tomaremos previsiones acerca de ellas cuando puedan
suceder. En cambio, los escenarios al penetrar en la incertidumbre se manejan en la anticipa-
cin, sus varias direcciones nos permiten ver con ms claridad el abanico de situaciones que
puede presentarse para que nuestras decisiones sean ms atinadas.
FIGURA 1 Delphi-Escenarios
32
An ms, prever a partir de considerar un abanico de situaciones posibles nos ayuda con ma-
yor certeza a la toma de decisiones. Este abanico de posibilidades es lo que llamamos escenarios.
La planeacin nos ensea a:
Prever contingencias.
Programar acciones con flexibilidad y apertura de criterio.
Aceptar la incertidumbre y la posibilidad de eventos inesperados.
Planeacin Prospectiva
La planeacin es una toma de decisiones anticipatoria. La planeacin debe estar motivada por el
deseo de obtener un estado futuro de cosas o el deseo de evitarlo.
De inicio tenemos muchas preguntas que nos acosan y muchos planteamientos que no pode-
mos dejar de lado en el momento en que planeamos.
Por eso, en algunas oficinas pblicas en vez de acciones estratgicas parecen trabajar como
Departamento de Bomberos, apagando fuegos sin poder prevenirlos.
Por qu la necesidad de la planeacin?
La planeacin menospreciada sigue siendo frecuente; es ms, ni siquiera se concretaba y
quedaba al interior de las instituciones como documento de escritorio, muchas veces slo en la
zona de confort (como poltica gubernamental, o como visin incmoda, o como mero inters
personal, no social) sin aplicarse a una realidad cambiante.
Todas las instituciones y organizaciones pblicas y privadas tienen que planear. La planeacin
nos ayuda a prever, a entender qu debemos hacer y en qu tiempo; son caminos detallados de
lo que tenemos que hacer sin improvisar, sin desperdiciar recursos, sin desgastarnos en esfuer-
zos intiles.
Planear es prever, es anticipar lo que pudiera suceder y tomar medidas antes de que pase o
evitar que algo malo pase. Es considerar todos los elementos internos y externos que pudieran
incidir en nuestra situacin, es tratar de ver ms all de donde nuestros ojos pueden ver ahora.
Eso es visin de futuro, de largo plazo, prospectiva.
33
Definir el concepto
La planeacin en su concepto primario es proyectar un futuro deseado y los medios efectivos
para conseguirlo.
Para todo empleamos el trmino planeacin y esto a veces puede confundir, ya que se aplica
lo mismo para el diseo de una sociedad mundial de futuro como para un sencillo presupuesto,
si bien hay diferentes caminos para ello.
Alberto Levy (1981) afirma: Planear no es eliminar la intuicin. Es eliminar la improvisacin
(...). El planeamiento es un mtodo de trabajo por medio del cual las cosas se preparan, conco-
mitantemente se acompaa la accin y se aprende de lo que en realidad sucede.
Para Pierre Mass (1966): Sus instrumentos (de la libertad y voluntad del hombre) (...) son
Planeacin Prospectiva
los planes (...) que bajo las formas ms diversas tienen como contenido comn la conciencia y la
intencionalidad, opuestos a la fatalidad y al azar.
Existen mltiples coincidencias entre los distintos autores en la descripcin de atributos del
plan. Podemos destacar entre ellas (Alfredo Ossorio, 2003, p.19):
Reflexin previa y concomitante con la accin para orientarla en el sentido pretendido.
Enfoque racional de decisiones que se fundamenta en la seleccin y definicin de objeti-
vos y cursos de accin.
Reduccin del azar y la incertidumbre que genera a su mnima expresin.
Anticipacin de decisiones y acciones presentes orientadas a actividades y resultados
futuros.
Seleccin de opciones y provisin y ordenamiento de medios para alcanzar un futuro
elegido.
Previsin y promocin de acciones para la construccin de futuros deseados.
Previsin de la sucesin temporal de objetivos y estructuracin de la accin.
Establecimiento de hiptesis de las acciones que se debern desarrollar para conquistar el
futuro deseado.
34
Intencin de modificar voluntariamente los acontecimientos. Hacer que las cosas cambien
de manera intencional, decidiendo cmo se desea que sea ese cambio.
Apuesta; es decir, decisin de asumir riesgos para alcanzar los fines deseados.
En cuestin de planeacin encontramos muchas acepciones; de manera indistinta se ma-
neja, bien sea porque no identifican las diferencias o porque desconocen sus caractersti-
cas y sus aplicaciones. Tambin esto tiene que ver con la evolucin de la administracin,
ya que hemos pasado por diferentes etapas:
1. Planeacin clsica conocida como zopilote estreido, que slo planea y no obra.
2. Planeacin reactiva. Para Ackoff, la planeacin reactiva es planear para el presente
Planeacin Prospectiva
ineludible. La Planeacin inercial o proyectiva son proyecciones tendenciales o mera-
mente inerciales como herramientas de anlisis. Insuficiente para fenmenos comple-
jos. Extrapola tendencias del pasado.
3. Planeacin inercial o proyectiva. Proyecciones tendenciales o meramente inerciales
como herramienta de anlisis. Insuficiente para fenmenos complejos. Extrapola ten-
dencias del pasado.
4. Planeacin de contingencia, como la posibilidad de que algo suceda o no.
5. La planeacin estratgica requiere de una administracin estratgica para concretar
las acciones. La planificacin estratgica, segn el Comit Interministerial de Moder-
nizacin de la Gestin Pblica, es una poderosa herramienta de diagnstico, anlisis,
reflexin y toma de decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que
deben recorrer en el futuro las organizaciones e instituciones, para adecuarse a los
cambios y a las demandas que le impone el entorno y lograr el mximo de eficiencia y
calidad de sus prestaciones (cit. pos. Gallardo, 2010, 19).
surgido como una variante, que al final de cuentas sigue siendo planeacin estratgica alimen-
tada con escenarios (p. 252).
Para Jennifer Gidley, el uso de foresight es una de las prcticas, pero es ms amplio donde
strategic foresight sera una sub rama del mismo. (WFSF-LIST, red de profesionales futuristas que
analizan los temas de futuros en una lsita virtual)
Para Marie Conway, foresight es la capacidad individual que tenemos de poder imaginar y
usar el futuro actual en el contexto en que estamos trabajo o casa. Es una capacidad del pen-
samiento estratgico que tenemos en nuestras cabezas. As que no es tan apropiado el trmino
para lo que hacemos.
El foresight estratgico, contina Conway, es cuando se aplica a la estrategia para el desarro-
llo, no a la planeacin estratgica. Yo considero que la planeacin estratgica permite a la gente
enfocarse en un plan, ms que en el pensamiento necesario para informar el plan. (WFSF-LIST)
La estrategia desarrolla ambos: el pensamiento sobre posibles futuros y la planeacin para
desarrollar las respuestas a esos futuros.
Histricamente, el forecasting es anterior a la prospectiva. Difieren en su conceptualiza-
cin y en su finalidad. Para el primero, la realidad es lineal, mientras que para la prospectiva la
realidad puede ser leda como un sistema de alta complejidad, donde los elementos del todo
guardan relaciones de interdependencia y solidaridad. El hecho de que el uno trate de avizorar
el futuro y la otra se encause por colocar los medios necesarios para construirlo, ha llevado a
36
denominar metafricamente al forecasting como ciencia del futuro y a la prospectiva, ciencia
de la esperanza. Mientras el forecasting slo reduce la incertidumbre (Mojica), la prospectiva,
por su parte, penetra en la incertidumbre y en la turbulencia con visin de largo plazo; segn
Godet, mediante el arte de la conjetura, construir la mejor opcin que encuentre, despus de
examinar las ms importantes.
Ruben Nelson, a su vez, utiliza strategic foresight en un tercer camino como ciencia aplicada
de la ciencia/arte pura que es la investigacin de futuros.
La planeacin ambiental o environmental planning tiene que ver con los procesos de toma
de decisiones requeridas para manejar las relaciones existentes entre el sistema humano y los
ecosistemas. Algunos de sus principales elementos son:
Planeacin Prospectiva
Desarrollo social y econmico.
Desarrollo urbano.
Desarrollo regional.
Administracin de recursos naturales y uso integral de la tierra.
Sistemas de infraestructura.
Esquemas de gobernanza.
Dentro de ellos, las temticas se estn preocupando sobre: situacin socioeconmica, econo-
ma y vivienda, transporte, uso adecuado del suelo, contaminacin por aire y por ruido, suscep-
tibilidad de zonas a las inundaciones, extincin de especies, pantanos, erosin de zonas costeras
y otras. La idea es una planeacin del ambiente como evaluacin integral.
2. Ver juntos. No es el prncipe el que debe tomar las decisiones, ni tampoco la lite de
intelectuales, polticos o empresarios.
3. Tener el rigor de una no-disciplina intelectual.
La planeacin prospectiva estratgica se utiliza para obtener: flexibilidad estratgica, capaci-
dad de respuesta estratgica, capacidades dinmicas, competencias dinmicas.
Un cmulo de datos o un mejor modelo matemtico no produce una mejor prediccin; pero
se trata de tener mejores decisiones, no mejores predicciones. Una pobre decisin basada en una
buena prediccin no se puede esperar que tenga xito (cfr. Ringland, xii).
La prospectiva emplea la preactividad y la proactividad, que son equiparables.
La prospectiva, segn Godet (2001), se enfoca en el presente dando significado a la accin,
pero accin sin meta no tiene sentido. Un sealamiento fundamental de Godet es cuando ase-
gura que la meta no lo es todo; ir juntos en el proceso es lo importante, vivir el proceso.
El prospectivista comparte la accin con un proyecto, con un sueo. Los sueos fertilizan la
realidad. La anticipacin implica la accin.
La dicotoma entre explorar y preparar un curso de accin implica, segn Godet, las siguien-
tes preguntas:
38
1. Qu puede y podra pasar.
2. Qu puedo hacer.
3. Qu estoy haciendo.
4. Cmo voy a hacerlo.
5. Quin soy yo.
El resultado de la prospectiva estratgica es la accin. Richard Rowe comenta: aqu es donde
la teora de la epidemia y el Tipping point pueden tener su aplicacin al implementarse en la
prospectiva estratgica, ya que proveen un esquema en el cual el cambio, clima social, compor-
tamiento educacional o individual, puede ser expandido rpidamente (Sticky Foresight: Finding
Planeacin Prospectiva
the futures Tipping Point).
La prospectiva no es solo una tcnica, ni la aplicacin de un conjunto de mtodos o tcnicas,
eso sera LA FOTOGRAFA.
La prospectiva es un proceso que toma en cuenta los factores del entorno dinmico y cam-
biante, adems de la aplicacin de tcnicas; esto, es LA PELCULA.
Francisco Mojica (2005) afirma: mientras que la previsin slo reduce la incertidumbre, la
prospectiva, por su parte, penetra en la incertidumbre y en la turbulencia con visin de largo pla-
zo, segn Godet, mediante el arte de la conjetura y construir la mejor opcin que encuentre,
despus de examinar las ms importantes.
En todo el procedimiento, la planeacin estratgica es el puente entre la visin y la accin,
traslada a una estrategia la visin (lo que la organizacin quiere que pase) y las posibilidades de
futuros alternativos (lo que pueda pasar). Aunque el salto pudiera ser muy ancho, la organizacin
deber manejar la incertidumbre con planes de contingencia y decisiones mejor informadas.
39
Prospectiva estratgica caractersticas
La prospectiva estratgica es una convergencia de varios campos disciplinarios:
La planeacin prospectiva estratgica inicia a finales de los ochenta. Sin embargo, se suele
confundir con la estrategia, pero sta emplea la previsin y la innovacin mientras que la pros-
pectiva utiliza la preactividad y la proactividad, que son equiparables.
Si vamos a trabajar una prospectiva estratgica, toda estrategia ha de desarrollar un pen-
samiento estratgico que en los actuales tiempos de complejidad y turbulencia tiene nuevas
caractersticas. Irene Sanders (1998) ha sintetizado siete principios del pensamiento estratgico:
Considerar el sistema de manera holstica e integradora, no en sus partes.
Identificar las interacciones entre el orden y el desorden, as como los cambios que ocu-
rren como resultado de ello.
40
Tener presente el efecto mariposa, donde un pequeo evento en un sector puede causar
tremenda turbulencia en otro.
Trabajar ms con mapas, modelos e imgenes visuales que facilitan observar las conexio-
nes, relaciones y patrones de interaccin de los fenmenos.
Atender a los eventos emergentes e inesperados que pueden producir cambios en los
paradigmas y oportunidades de innovacin.
Desarrollar el pensamiento no lineal, de la metacaja, porque es fundamental para reco-
nocer las fuerzas motoras y claves sobre los cambios en el ambiente.
Practicar la cosmovisin. Es importante cuando observamos los eventos caticos.
Planeacin Prospectiva
La siguiente frase ilustra de manera significativa y contundente la diferencia entre solo pla-
neacin estratgica y planeacin prospectiva estratgica:
El asunto no es avisar que vamos a chocar contra un iceberg Sino en evitar la colisin
(Michel Godet).
Pensar escenarios
Para todo fenmeno complejo hay una multiplicidad de futuros que se mueven entre: Proba-
bles (libres de sorpresas), Deseables (utpicos), Indeseables (catastrficos). Cada uno tiene: a)
similares probabilidades de realizacin; b) promesas o amenazas de impactos diferentes, y c)
continuum de futuros intermedios.
41
Pensar escenarios nos lleva obligatoriamente a reflexionar desde mltiples puntos de vista
las tambin mltiples posibilidades que se podran presentar y cmo podemos enfrentarlas. Esto
reafirma la necesidad de generar un nuevo tipo de pensamiento: el anticipatorio.
Los buenos escenarios, segn Peter Scwartz, ayudan al ojo de la mente a reconocer los signos
de cambio de una forma amplia. Ayudan a interpretar las seales y nos permiten visualizar el
futuro antes de que este suceda.
Pensar escenarios tiene como una de sus claves el pensar en lo impensable, los Wild Cards, o
los cisnes negros; poder leer las dbiles seales que nos anuncian los posibles riesgos, con ello
podremos direccionarlos y conocer los problemas posibles. Detectando los Wild Cards, habre-
mos avanzado considerablemente en la solucin de los problemas.
Planeacin Prospectiva
42
Planear escenarios
La planeacin de escenarios es un acercamiento sistemtico para desarrollar y ejecutar estrate-
gias en la incertidumbre. Crea la cultura orientada al cambio y est basada en cuatro elementos
principales:
1. Considerar valores y creencias que en el largo plazo respondern a eventos futuros.
2. Construir la organizacin donde la informacin fluya.
3. Desarrollar las competencias: ambientes inteligentes, innovacin tecnolgica, planeacin
en incertidumbre, experimentar con nuevos productos.
4. Disear e implementar procesos.
Planeacin Prospectiva
En la Planeacin de Escenarios uno debe esperar todo tipo de sorpresas inevitables, ob-
servar los cambios en las reglas del juego establecidas, analizar cmo nos afectaran,
buscar las races en las fuerzas dominantes, identificar las interconexiones, incrementar
nuestra habilidad de respuesta y observar las oportunidades que de otra manera pueden
perderse.
Articulada con la prospectiva y con la previsin se encuentra la estrategia.
La estrategia
Es un conjunto de decisiones condicionales que definen los actos a realizar en funcin de todas
las circunstancias susceptibles de presentarse en el futuro. Definir una estrategia es establecer
la lista de todas las situaciones a las cuales se podra llegar y escoger desde el origen la decisin
que se tomar frente a cada una de ellas (Pierre Mass cit. pos., Ossorio, 1966).
De nada sirve tener una visin de futuro si no se puede incidir en la realidad.
De ah que las estrategias configuren los escalones de la visin a la realidad. Sin estrategia no
podemos pasar a la accin.
43
Jordi Serra (2009) complementa:
En realidad, y a poco que se medite, en seguida se constata la gran complementa-
riedad entre la prospectiva y la estrategia. Por un lado, la prospectiva aporta su capa-
cidad para identificar hiptesis alternativas de futuro que puedan constituir objetivos
y, adems, ayuda a detectar qu retos y oportunidades pueda encontrar el sujeto en su
camino; por otro lado, la estrategia proporciona su capacidad de anlisis para poder de-
terminar cul entre todos los futuros que se abren ante el sujeto puede ser el ms conve-
niente. Esta complementariedad se muestra en aspectos ms actitudinales: as, mientras
la prospectiva puede tener un cierto efecto euforizante de pensar que todo es posible, la
estrategia puede llevar a una cierta atona derivada de un excesos de realismo (o ms
bien, pesimismo) en las propias capacidades. La combinacin de los dos elementos pro-
Planeacin Prospectiva
44
Fase de la estrategia y de las acciones
Las metas deben estar claras. Aqu es donde la institucin determina: qu se har, quin lo
har, cmo lo har, y cundo lo har? Se disear una estrategia que contenga un conjunto de
acciones que se apliquen en el ahora para la construccin del mejor futuro para la organizacin.
Jordi Serra (2009) comenta que una vez determinada la estrategia, es necesario:
Definir los objetivos: la estrategia no se concibe sin la existencia de unos objetivos, de un
norte que marque la direccin de su empeo. Hay que diferenciar entre objetivos estrat-
gicos y tcticos.
Objetivos estratgicos: designan las metas principales que se plantea el sujeto (general-
Planeacin Prospectiva
mente a medio o largo plazo); si se prefiere, son los objetivos estrella del plan. Un objetivo
de este tipo tambin tiene que contener, aunque no sea implcitamente, un criterio para
decidir en situaciones no previstas.
Objetivos tcticos: estn supeditados a los estratgicos por su carcter instrumental. Por
tanto, estos objetivos acostumbran ser a ms corto plazo y se limitan a allanar el camino
para los estratgicos.
Acciones: suponen el ltimo escalafn en un plan en la medida que definen actuaciones
concretas, encomendadas a un responsable y vinculadas a una consignacin presupuesta-
ria. De alguna manera son la piedra de toque de todo plan; si no se llega a las acciones, es
posible no exista verdadera voluntad poltica de llevarlo a cabo.
Dentro de la implementacin y el control se pueden construir un conjunto de indicadores que
nos guen de manera ms precisa sobre los resultados de nuestra planeacin. Por ejemplo:
Nombre del indicador:
Dimensin (calidad, eficacia, efectividad, etctera).
Tipo (de gestin, estratgico, operativo, etctera).
Definicin del indicador.
Mtodo de clculo (nmero, unidad, proyecto, matriz, etctera).
45
Frecuencia de medicin (mensual, bimensual, anual, trianual, etctera).
Impacto institucional y social.
Pueden disearse como estratgicos o como indicadores de gestin.
Indicadores estratgicos
Se produjeron cambios?
En qu sentido, positivo, negativo?
En qu medida, ptima, aceptable, deficiente?
Indicadores de gestin
Planeacin Prospectiva
Eficacia.
Eficiencia.
Calidad.
El inters por el tema es tal, que algunos futuristas ofrecen cursos de una semana para su
aprendizaje. Es el caso de Peter Bishop y Andy Hines, quienes proponen una Gua con cuatro fa-
ses del proceso de la planeacin prospectiva estratgica a la cual le hemos hecho algunas adap-
taciones y se considera que puede ser interesante para su aplicacin de manera sistemtica:
1. Diagnosis.
Identificar los problemas.
Plantearse los objetivos.
Seleccionar las alternativas que permitan el paso de una situacin insatisfactoria a una
deseable.
Cambiar actitudes.
Conocer a los pblicos meta.
Entender la razn y el propsito de construir un futuro deseable.
46
2. Organizacin.
Seleccionar al equipo que har los cambios.
Crear un ambiente estratgico de trabajo.
Estudiar el pasado y los principios originales de la institucin.
Monitorear el ambiente. Sistema viga.
Involucrar a colegas y personas que estn fuera de la institucin.
Tenemos que tomar en cuenta dentro del clima organizacional una serie de factores.
La gente tiene temor al cambio.
Planeacin Prospectiva
Se tiene que manejar el conflicto.
Hay que identificar los niveles de integracin y de consenso.
Promover la identificacin con el proyecto.
Ponerse la camiseta de la institucin, la identidad.
3. Planeacin y acciones.
Identificar tendencias motoras de cambio e incertidumbres.
Seleccionar herramientas prospectivas.
Construir ideas con creatividad y rigor. Organizarlas y jerarquizarlas.
Identificar implicaciones, valorar las decisiones, pensar con visin de futuro.
Aplicar el pensamiento estratgico.
4. Continuidad.
Elaborar una agenda programtica.
Crear un sistema de inteligencia colectiva.
Generar un sistema de indicadores a manera de evaluacin de resultados.
47
Conclusiones
Cualquiera que sea la manera de planear el futuro, es necesario tener mucho cuidado al asumir
las decisiones.
Dice Hugues de Jouvenel que la prospectiva y la previsin no garantizan el futuro, pero s son
la condicin indispensable para el ejercicio de nuestra libertad y nuestro poder para conver-
tirnos en artesanos de un futuro elegido, ms que ser las vctimas permanentes de un futuro
sufrido.
El enfoque prospectivo nos ha enseado que otra manera de actuar en el mundo es posible.
El asunto no slo es planear, sino tambin interpretar los datos que encontramos en la rea-
lidad. Hay que cuidarnos de la falsa seguridad que ofrecen los datos duros, advierte Bill Burley,
Planeacin Prospectiva
Silicon Valley.
Existe una historia acerca de dos vendedores europeos de zapatos que fueron a una parte
remota de frica para estudiar el potencial de ventas. El primero report que en vista de que
no usaban zapatos, el potencial de ventas era cero. El segundo report que en vista de que no
usaban zapatos, el potencial de ventas era infinito. Ambos tenan los mismos datos, pero cada
uno los vieron de modo diferente. Las interpretaciones difirieron.
Pregntese, entonces: sus suposiciones son correctas? Su marco de referencia es el nico
que cuenta, qu prejuicios trae a la mesa?
As que cul es la gama de posibles sesgos o tendencias que puede tener:
Sesgo disponibilidad: cmo impactaron los acontecimientos recientes sus respuestas.
Sesgo encuadrar en tiempo y espacio: siempre ver una situacin a travs del mismo mar-
co de ventana.
Sesgo retrospectiva: lo saba todo el tiempo con respecto a nuestras anteriores (equivo-
cadas) predicciones.
Sesgo de confirmacin: slo recordamos los tiempos cuando estbamos bien.
48
Est el vaso medio vaco o medio lleno, o es dos veces tan grande como debe ser?
Y finalmente, como dice Julio Milln (2014): Recordemos que si no tomamos en cuenta a los
actores, un proyecto prospectivo no tiene eficacia, quedara trunco. Y agrega: el xito es una
suma de fracasos sin perder el entusiasmo.
Planeacin Prospectiva
49
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52
Con Aharon Hauptman diremos:
And why only gods? Why not fairies,
Amrica Latina debedragons,
Pensar devils, spaghetti monsters, and all
other super-natural non-existent things?
en el Futuro*
Sergio Bitar Chile (Y por qu slo dioses? Por qu no
hadas, dragones, demonios, monstruos
espagueti y todas las otras cosas sobre-
naturales no existentes?)
Planeacin Prospectiva
RESUMEN
Inteligencia Prospectiva
podemos defendernos ante estas situaciones que ni siquiera
tes (y explorando escenarios posibles), identificadas por los principales grupos de prospectiva sabemos cules son y cundo
van aavanzados.
de pases suceder. Situaciones
Enseguida sedeexplora baja posibilidad
cada una de pero de metas
cinco alto impacto: inundaciones,
prioritarias destacadas temblores,
por
deslaves, riesgos qumicos, secuestros, robos con violencia,
gobiernos, lderes polticos y sociales y expertos de los pases latinoamericanos. Posteriormente ataques terroristas, quedar en
medio de enfrentamientos a balazos situaciones de cada
se sugiere identificar aquellas reas que ameritan un seguimiento permanente, incluyendo las vez ms alta posibilidad y alto
impacto.
estrategias y polticas de naciones avanzadas e innovadoras. Por ltimo, se seala cmo organi-
zar esta La influenza
funcin nos dej
prospectiva y deuna leccin:
reflexin que por en
estratgica ms que pensemos
la regin en curarnos,
latinoamericana a veces: el
y del Caribe.
tamiful slo sirve una vez y las vacunas pueden tener severas consecuencias como el sn-
Palabras
drome clave: Poltica, Barr,
de Guillian Prospectiva,
que loestrategia,
ms efectivo Latinoamrica,
es cambiar futuro.
nuestra alimentacin y protegernos
con aquello que defiende al sistema inmunolgico. Esta misma receta es vlida para todo
tipo de pandemias, de enfermedades diferentes. Cambio de hbitos alimenticios, una dieta
balanceada que no descuide las necesidades del cuerpo y conocer el cuerpo, saber cundo
nos est
*Este artculo es unamandando seales
versin enriquecida de de
y sinttica situaciones
las ideas que elque
autorlo
ha alteran.
venido trabajando desde el texto que le public
CEPAL sobre Las tendencias mundiales y el futuro de Amrica Latina.
53
ABSTRACT
The design of public policies in Latin America suffers from insufficient strategic depth and long-
term perspective. This limits the capacity of policymakers to take advantage of opportunities
and anticipate risks. Many developed countries in Europe and Asia have strengthened these
capacities through systematic and government related foresight studies.
Latin America can succeed by understanding and participating actively in these types of
analyses. This article seeks to contribute to this task by presenting a synthesis of 6 key global
trends (and exploring possible future scenarios) identified by the major prospective groups of
advanced countries. It then explores five priority goals outlined by governments, experts and
political and social leaders of Latin American countries. The article then suggests identifying
those areas that merit sustained attention, including the strategies and policies of advanced and
Planeacin Prospectiva
innovative nations. Finally, it outlines how to establish these prospective analyses and strategic
activities in Latin America and the Caribbean.
Key words: Foresight, strategy, Latin America, politics, future.
Introduccin
Para impulsar los estudios de prospectiva es indispensable ligarlos al diseo de estrategias, sean
stas regionales, nacionales o sectoriales, de modo que se traduzcan en aportes prcticos para
quienes disean las polticas de los gobiernos. De lo contrario se corre el riesgo de que los tra-
bajos y debates de largo plazo se aslen de la contingencia y pierdan relevancia para la accin.
Es indispensable que la prospectiva sea percibida como un instrumento til a la funcin de
gobernar. En la medida que los lderes polticos y sociales reconozcan esta utilidad, ser ms fcil
incorporar estos trabajos a la formulacin de las polticas y programas.
Cmo persuadir de la conveniencia de su empleo, cmo convencer de que esta forma de
pensar ayuda a tomar mejores decisiones y a lograr ms respaldo ciudadano? Esta es una mate-
ria que los prospectivistas deben encarar para conseguir ms inters en esta disciplina.
Se pueden imaginar varios conductos para lograr tal objetivo. El primero es aportar elemen-
tos para construir una visin y una narrativa. El liderazgo poltico necesita una narrativa, una
54
visin de la sociedad deseada, y a partir de ella generar un programa de accin para alcanzar un
futuro deseable. La esencia del liderazgo es construir futuro. El segundo es mostrar que, para ser
efectivo, un proceso de cambio debe ser participativo, fundarse en una reflexin colectiva de los
distintos sectores polticos y sociales, partidos, regiones, expertos, hombres y mujeres. Hacerlo
participativo mejora la calidad de los resultados y ayuda a acrecentar el respaldo poltico y social
para dar conduccin al pas. Tercero, la prospectiva y el debate de estrategias contribuyen a la
convergencia de posiciones polticas y crean un espacio de entendimiento que ayuda a construir
consensos y a disminuir divisiones y disputas. Cuarto, para hacer viables las polticas, y conseguir
que sean percibidas positivamente por la gente, es conveniente que se comprendan como parte
de un programa con objetivos estratgicos, que las acciones gubernamentales se enmarquen en
una visin que les otorgue un sentido. Acciones sin direccin pierden permanencia y eficacia,
direccin sin acciones es slo un sueo y fuente de frustracin. Todos estos argumentos son
Planeacin Prospectiva
persuasivos para los polticos y la poltica.
los principales cambios de los ltimos 20 aos, y si habra sido posible tomar mejores decisiones.
A modo de ejemplo, conviene revisar tres transformaciones profundas sobre las que no hubo
suficiente previsin en Amrica Latina:
Internet. A comienzos de los aos noventa su presencia era limitada. Las computadoras
eran privilegio de ricos, y los costos eran elevados. No obstante, poco tiempo despus, la
telefona celular, la capacidad de transmisin y procesamiento y las computadoras y tel-
fonos inteligentes hicieron que las comunicaciones crecieran exponencialmente. Era muy
difcil imaginar su alcance, pero algunos pases, como la Repblica de Corea, se dieron
cuenta a tiempo y se pusieron a la cabeza, creando la red de banda ancha ms avanzada
del mundo.
China. La magnitud del impacto global de la expansin continua de China no fue bien
analizada ni debatida, tampoco su efecto sobre los precios de recursos naturales. El efecto
positivo fue mayor de lo que nadie previ, pero las oportunidades no han sido bien eva-
luadas y no se exploran debidamente estrategias y polticas para aprovechar los beneficios
y prevenir riesgos de una ralentizacin o cambio de polticas de ese pas.
Crisis financiera. Algunos gobiernos latinoamericanos subestimaron la crisis asitica de
fines de los aos noventa, e inicialmente la calificaron como una sacudida sin mayor
repercusin. Ms desconcertante fue el cisne negro de la gigantesca crisis financiera
que se origin en 2008 en Wall Street y se propag hacia Europa como reguero de plvora.
56
El sistema de regulacin financiera fall ostensiblemente. Amrica Latina se libr en parte
gracias a medidas prudentes que se adoptaron tras la crisis financiera de los noventa. Es
muy probable que retorne el peligro de volatilidad y alteraciones sistmicas a largo plazo.
Si estos ejemplos de gran envergadura apenas se avizoraban, es imprescindible preguntarse
cmo mejorar la capacidad de previsin ante la evidente aceleracin de la dinmica de cambios,
y comprometerse con ello.
Planeacin Prospectiva
1. La propagacin de las ideas a favor de los mercados como mecanismos de ajuste autom-
tico y en contra de la intervencin del Estado.
2. La cultura economicista dominada por ideas de equilibrio a corto plazo.
3. La desconexin entre los estudios de largo plazo y las presiones apremiantes que enfren-
tan los gobiernos.
Como consecuencia, no ha existido suficiente inters poltico ni valoracin de una visin o
narrativa de largo alcance para orientar la accin gubernamental y convocar a los ciudadanos y
no se han destinado los recursos necesarios a estos objetivos.
Adicionalmente, los estudios latinoamericanos, amn de espordicos, suelen presentar in-
suficiencias: i) tienen, por lo general, un carcter ms proyectivo que prospectivo; ii) son in-
termitentes y discontinuos, y iii) no existe un espacio institucional encargado de integrar y dar
coherencia entre s a los distintos trabajos prospectivos sectoriales o regionales.
En los pases desarrollados existe una capacidad prospectiva global y abundancia de estu-
dios que en Amrica Latina, por lo general, se desconoce y se podra aprovechar mejor. Desde
hace aos, las grandes potencias analizan sistemticamente las tendencias mundiales y nuevos
pases se han ido sumando a esta tarea. La mayor capacidad se halla en Estados Unidos de Am-
rica, tanto en el gobierno como en universidades, empresas y centros de investigacin privados.
Un estudio reciente es Global Trends 2030: Alternative Worlds, confeccionado a partir de
57
extensas consultas con expertos de todo el mundo (Consejo Nacional de Inteligencia, 2012).
Para su elaboracin se encomiendan trabajos a muchas instituciones y expertos, y se reali-
zan consultas extensivas. En particular, cabe mencionar Envisioning 2030: US Strategy for a
Post-Western World (Manning, 2012). En la Unin Europea (UE) se aprecia un desarrollo simi-
lar. El ms reciente informe de este tipo es Global Trends 2030: Citizens in an Interconnected
and Polycentric World (European Union Institute for Security Studies, 2012), y se prepara otro
en 2014. Tambin se han puesto a la vanguardia algunos pases pequeos de alto nivel de de-
sarrollo, como Finlandia y Singapur. Asimismo, han dado pasos en esta direccin otros pases
emergentes como Brasil, China, la Federacin de Rusia y la Repblica de Corea. Los principa-
les institutos prospectivos estn comenzando a coordinarse para intercambiar opiniones sobre
tendencias, acontecimientos inesperados, metodologas y escenarios.
Planeacin Prospectiva
Los ejercicios de prospectiva parten de la seleccin de las tendencias que parecen dominan-
tes. Luego se identifican acontecimientos o fenmenos aleatorios de alto impacto que, segn
acontecieran, podran generar diferentes situaciones (escenarios). La bsqueda y agrupacin de
diversos escenarios permite seleccionar entre distintos mundos posibles, que posteriormente se
examinan en detalle para deducir sus implicaciones (Consejo Nacional de Inteligencia, 2012) y
concebir nuevas polticas.
Los anlisis prospectivos son eminentemente cualitativos y se basan en mltiples consultas a
expertos, en campos diversos, provenientes de todas las regiones del planeta.
En el lenguaje de los expertos, los acontecimientos de difcil prediccin y enorme impacto
se describen con los trminos cisnes negros o imponderables (wild cards). Hay quienes sos-
tienen que no es posible discernirlos porque el razonamiento humano tiende a desechar la alta
incertidumbre y los acontecimientos extremos (Taleb, 2007). Otros, en cambio, argumentan que
es posible al menos reducir el nivel de incertidumbre (Techcast, 2013).
Tambin se han generado modelos matemticos que pueden procesar enormes cantidades
de datos a fin de distinguir escenarios. El modelo conocido como International Futures, creado
por Barry Hughes, de la Universidad de Denver, es uno de los ms utilizados. Es un modelo de si-
mulacin de sistemas globales que incorpora variables demogrficas, econmicas, tecnolgicas,
polticas, regionales, entre otras, y permite visualizar escenarios, informar expertos y entrenar
personal.
58
Seis tendencias mundiales
En el Dilogo Interamericano se ha logrado reunir un registro de ms de 700 estudios mundiales
y sectoriales con perspectiva a largo plazo (al menos diez aos) publicados recientemente. El
anlisis de las principales tendencias a largo plazo permite definir las seis tendencias mundiales
que pueden considerarse relevantes para el futuro de Amrica Latina (para conocer el desarrollo
de cada una de estas tendencias, ver Sergio Bitar, Tendencias mundiales y el futuro de Amrica
Latina, CEPAL, 2014, http://www.cepal.org/publicaciones/ LasTendenciasMundialesyFuturo.pdf):
1. Tecnologas disruptivas, aquellas en gestacin y cuya difusin transformara sustancial-
mente la produccin, el empleo, el bienestar, la gobernabilidad y las relaciones humanas.
2. Escasez de recursos naturales, por ejemplo, agua, alimentos, energa y minerales; cambios
Planeacin Prospectiva
en la demanda e innovaciones tecnolgicas.
3. Transformaciones demogrficas, desplazamiento del poder, nuevos mercados, clases me-
dias en ascenso, migraciones.
4. Urbanizacin y expansin de las ciudades, concentracin de la poblacin, demanda de
infraestructura y servicios bsicos, calidad de vida, competitividad de las ciudades.
5. Cambio climtico, efectos en la agricultura, oportunidades de crecimiento verde, concien-
cia ciudadana y cambios de comportamiento.
6. Gobernabilidad democrtica, ciudadanos globales interconectados, impacto de nuevas
tecnologas en las relaciones sociales, transparencia, seguridad, violencia y crimen organi-
zado, ciberataques.
El anlisis de estas tendencias y escenarios globales no puede dejarnos impasibles. Surgen
interrogantes que obligan a preguntarse cmo influiran tales tendencias en los procesos de de-
sarrollo latinoamericano, qu objetivos nuevos proponerse y qu medidas adelantar. El estudio
sistemtico de los escenarios a largo plazo puede revelar horizontes impensados que los actores
polticos haran bien en contemplar a fin de prever sorpresas o captar oportunidades.
A partir de los escenarios, es posible avizorar algunas materias que ameritan un estudio ms
sistemtico. Los centros de estudios, equipos de gobierno y organismos internacionales podran
seleccionar aquellos temas ms relevantes para darles seguimiento y promover su examen
sistemtico.
59
Desafos para Amrica Latina
La prospectiva reemplaza a la planificacin tradicional. La capacidad de planificacin desarro-
llada en los aos cincuenta y sesenta se basaba en metodologas y conceptos que han variado
sustancialmente. Con la globalizacin y la velocidad de los cambios adquiri preeminencia el
mercado internacional, se debilit la capacidad de conduccin de los Estados y se minimizaron
los ministerios de planificacin.
En las dcadas posteriores han ido surgiendo nuevos criterios. El Estado ha ido extendiendo
su capacidad regulatoria y la gestin de los gobiernos ha enfatizado el buen diseo de polticas
pblicas y la evaluacin de programas de inversin. Aunque en aos ms recientes se han difun-
dido los conceptos de prospectiva y planificacin estratgica, todava no existe una institucio-
nalidad pblica capaz de ponerlos en prctica. La labor de prospectiva tecnolgica ha sido algo
Planeacin Prospectiva
ms estable; sin embargo, sus vnculos con las empresas productivas han sido dbiles y el efecto
prctico en la adopcin de decisiones ha sido escaso (Mar, 2009).
60
encarg el texto Amrica Latina 2040: una agenda para un futuro de prosperidad compartida,
en tanto que el Millennium Project prepar Latinoamrica 2030, donde se delinean cuatro
escenarios y se realizan anlisis cuantitativos mediante el uso del modelo matemtico Interna-
tional Futures de la Universidad de Denver (Loser y Arnold, 2011; Cordeiro y otros, 2012). Re-
cientemente, el BID elabor el video LAC 2025 (http://vimeo.com/90775431), donde se exponen
tendencias de largo plazo en Amrica Latina y el Caribe.
Resulta de inters comparar tales estudios con el enfoque asitico. Los informes China 2030:
Building a Modern, Harmonious, and Creative Society (Banco Mundial/Centro de Investigacio-
nes sobre el Desarrollo, 2013), India 2039: An Affluent Society in One Generation (Centennial
Group, 2011) y Asia 2050: Realizing the Asian Century (Banco Asitico de Desarrollo, 2011), son
ms ambiciosos y contienen propuestas ms innovadoras que los estudios latinoamericanos. Un
Planeacin Prospectiva
ejemplo llamativo es lo expresado en el estudio Asia 2050: Realizing the Asian Century, que
sostiene que en 2050 la regin podra recuperar la ponderacin en el PIB mundial que posea a
principios del siglo XVIII.
Fuente: Banco Asitico de Desarrollo (2011), Asia 2050: Realizing the Asian Century [en lnea],
www.adb.org/publications/asia-2050-realizing-asian-century.
61
Sorprende constatar que en algunos estudios asiticos se considera que Amrica Latina re-
presenta una situacin de desarrollo no deseable: baja tasa de inversin, escaso aumento de la
productividad, tmida presencia estatal en la articulacin de proyectos a largo plazo, falta de prag-
matismo en los debates sobre Estado y mercado, y excesiva desigualdad (Centennial Group y CAF,
2011; Kharas y otros, 2011). En el estudio Asia 2050, del Asian Development Bank, se llega a
considerar a Amrica Latina como el ejemplo de la trampa de ingreso medio, que se debe evitar.
De no mediar cambios en Amrica Latina, se seguir ampliando la brecha de productividad
con Asia. Pueden los pases latinoamericanos escapar de la llamada trampa del ingreso medio
y crecer ms all de los 20,000 dlares per cpita, al tiempo de profundizar la democracia, la in-
clusin social y el crecimiento sostenible? sa es la principal interrogante que debemos abordar
desde ya, concentrando las capacidades tcnicas y polticas a disposicin.
Planeacin Prospectiva
Fuente: Banco Asitico de Desarrollo (2011), Asia 2050: Realizing the Asian Century [en lnea],
www.adb.org/publications/asia-2050-realizing-asian-century.
62
Cinco objetivos latinoamericanos: cmo se veran afectados?
La mayora de las naciones de Amrica Latina presentan debilidades con distinta intensidad se-
gn el pas. Existe consenso respecto de cuatro de ellas:
1) Instituciones frgiles, falta de participacin y en algunos casos violencia, que amenazan la
estabilidad democrtica.
2) Bajo crecimiento de la productividad y baja tasa de ahorro e inversin, que limitan el cre-
cimiento.
3) Desigualdad y escasa proteccin social, que debilitan la cohesin y bienestar de la comu-
nidad.
Planeacin Prospectiva
4) Educacin de baja calidad que constrie la capacidad nacional.
Cuando se examinan los objetivos declarados por gobiernos y dirigentes latinoamericanos para
encarar estas falencias, se aprecia una coincidencia por lo menos en cinco metas de largo alcance:
1. Afianzamiento democrtico. Reforzar las instituciones, el poder ciudadano, los gobiernos
locales, la sociedad civil, la transparencia, los derechos de la mujer y de pueblos indgenas,
la convivencia y la seguridad y fortalecer los acuerdos internacionales para la gobernabili-
dad democrtica en el mundo entero.
2. Transformacin productiva. Competitividad y especializacin, buena gestin macroecon-
mica, generacin de empleo decente y formacin de trabajadores, educacin de calidad
para todos, innovacin tecnolgica, infraestructura, energa, desarrollo de las pequeas y
medianas empresas (PYMES).
3. Inclusin social. Reducir la pobreza y la desigualdad, eliminar discriminaciones, crear
igualdad de oportunidades y redes de proteccin social y proveer bienes y servicios pbli-
cos de calidad, con inclusin de la vivienda, salud, educacin, espacios urbanos colectivos,
transporte pblico y redes de comunicacin digital.
4. Cooperacin e integracin latinoamericana. Ampliar el mercado regional y convenir nor-
mas de comercio e inversin, acuerdos tributarios y proyectos de infraestructura y ener-
ga. Coordinacin poltica y accin conjunta para lograr normas mundiales justas y cam-
bios en las instituciones internacionales, y contribuir as a la gobernabilidad mundial.
63
5. Cambio climtico. Seguridad alimentaria, prevencin de desastres naturales y tecnologas
ecolgicas para reducir la contaminacin, la deforestacin y la prdida de biodiversidad;
eficiencia en el uso del agua, energa y obras de infraestructura.
Estos objetivos se formulan a menudo a nivel genrico, su anlisis se restringe slo al mbi-
to nacional y apuntan a solucionar problemas de corto plazo. Quienes han ejercido funciones
polticas de gobierno saben que las demandas ciudadanas y los sucesivos procesos electorales
imponen la inmediatez y las prioridades se ordenan segn las presiones.
Para fortalecer la vigencia de la prospectiva y su atractivo poltico es necesario ilustrar las in-
teracciones entre objetivos nacionales y factores mundiales de mayor influencia, a fin de detec-
tar los temas que deben estudiarse con ms profundidad y persistencia para definir estrategias y
polticas eficaces. Y a su vez mostrar la conexin con las preocupaciones inmediatas.
Planeacin Prospectiva
64
Hay tres ejemplos ilustrativos. Uno es la creacin del Commissariat Gnral la Stra-
tgie et a la Prospective, que sustituyo el Commissariat du Plan creado tras la Segunda
Guerra Mundial y disuelto en 2006 (Moreau y otros, 2012). A esa nueva entidad se le
asignan cinco funciones: prospectiva, estrategia, evaluacin, comparaciones internacio-
nales, concertacin y debate pblico. Otro es la propuesta presentada a la Casa Blanca
para mejorar la capacidad anticipatoria de los Estados Unidos, con tres lneas principales:
integrar prospectiva y polticas, crear redes que contribuyan a la gobernabilidad y usar la
retroalimentacin para el aprendizaje (Fuerth y Faber, 2012). El tercero es Singapur, tal vez
la experiencia ms contundente de actividad prospectiva al interior de un gobierno, que
conduce a la creacin del Centre for Strategic Futures en 2009 (Peter Ho, 2013).
2. A nivel del poder legislativo, crear comisiones de futuro que proyecten el debate parla-
Planeacin Prospectiva
mentario y difundan estos anlisis de largo plazo en el espacio poltico. Cabe mencionar
las creadas en pases nrdicos como Finlandia (la Comisin del Futuro del Parlamento de
Finlandia) y, recientemente, en los parlamentos de Chile (la Comisin del Futuro del Sena-
do de Chile) y se avanza en los Congresos de Per y Brasil. En esas instancias se analizan los
principales estudios, se reciben aportaciones de expertos en prospectiva y se promueve la
reflexin estratgica y programtica. Los cientficos encuentran all un espacio para inte-
ractuar con el mundo poltico.
3. Establecer centros de estudio no gubernamentales para analizar escenarios y formar espe-
cialistas con financiamiento pblico. Adems de los grupos que se constituyan en el seno
de los gobiernos, es indispensable disponer de centros independientes con capacidad de
abordar estudios a largo plazo, integrales o sectoriales, y crear redes internacionales.
4. El Estado debe facilitar el financiamiento de base, encargar estudios y apoyar la existencia
de una red, a fin de superar el carcter intermitente y alcanzar niveles de excelencia.
5. Promover la coordinacin nacional y latinoamericana de centros y personas dedicadas a
estudios prospectivos, formar expertos y constituir equipos. El nivel de conocimiento de
los temas mundiales es muy heterogneo en la regin. Entre las principales redes existen-
tes se encuentran la Red Iberoamericana de Prospectiva (RIAP), el Programa Iberoameri-
cano de Ciencia y Tecnologa para el Desarrollo (CYTED) y el Millennium Project (Medina
y otros, 2013). El hecho de pensar el futuro mancomunadamente permitira gestar una
visin latinoamericana y articular posiciones comunes en las instancias internacionales.
65
Conclusiones
Como sealamos al inicio, las perspectivas a largo plazo deben integrarse al discurso poltico. No
es tarea fcil, pues la democracia conlleva procesos electorales continuos que podran acarrear
frecuentes cambios de rumbo, mientras los grandes desafos exigen continuidad y persistencia.
Esto se puede lograr en la medida en que la ciudadana est ms capacitada e informada, que se
realicen debates sobre futuros posibles y se construyan acuerdos estratgicos sustentados en una
visin comn. Si la esencia de la poltica es alcanzar un futuro mejor, los estudios prospectivos son
un apoyo para inspirar la accin y movilizar a la sociedad hacia los escenarios deseados.
Planeacin Prospectiva
66
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68
Con Aharon Hauptman diremos:
And why only gods? Why not fairies,
El oficio prospectivo endevils,
dragons, la spaghetti
prctica
monsters, and all
other super-natural non-existent things?
Toms Miklos y Margarita Arroyo Mxico
(Y por qu slo dioses? Por qu no
hadas, dragones, demonios, monstruos
espagueti y todas las otras cosas sobre-
naturales no existentes?)
Planeacin Prospectiva
RESUMEN
Inteligencia Prospectiva
podemos defendernos ante estas situaciones que ni siquiera sabemos cules son y cundo
This van
article put forward
a suceder. for consideration,
Situaciones de baja discussion
posibilidadorpero
adoption fifteen
de alto theoretical,
impacto: methodolo-
inundaciones, temblores,
gicaldeslaves,
and technical elements relevant to improve prospective work.
riesgos qumicos, secuestros, robos con violencia, ataques terroristas, quedar en
medio de enfrentamientos a balazos situaciones de cada vez ms alta posibilidad y alto
Key words: Foresight, methodology, techniques, approaches, practices.
impacto.
La influenza nos dej una leccin: que por ms que pensemos en curarnos, a veces: el
tamiful slo sirve una vez y las vacunas pueden tener severas consecuencias como el sn-
Introduccin
drome de Guillian Barr, que lo ms efectivo es cambiar nuestra alimentacin y protegernos
El camino epistemolgico
con aquello que ha al
que defiende seguido la prospectiva
sistema para ubicarse
inmunolgico. Esta mismacomoreceta
un saber
es estratgico
vlida para todo
precisa revisar epistemolgicamente toda su arquitectura cognitiva, la cual refiere
tipo de pandemias, de enfermedades diferentes. Cambio de hbitos alimenticios, a sus prcti-
una dieta
cas ybalanceada
la manera enquequeno
sedescuide
ha modelado su objeto de estudio (el futuro) desde diversas escuelas
las necesidades del cuerpo y conocer el cuerpo, saber cundo
de pensamiento, ya sea desde
nos est mandando la escuela
seales sajona (basada
de situaciones en el forecasting) o desde la escuela
que lo alteran.
europea/francesa (basada en la narrativa de los escenarios).
69
En estos ltimos aos, el saber prospectivo se ha constituido en una herramienta poderosa
para la toma de decisiones; tanto empresas pblicas como privadas han incorporado en sus pro-
cesos de planeacin estratgica la visin prospectiva. Esto se ha convertido en una prctica usual
que ha permitido que el saber prospectivo formalice sus mtodos e instrumentos. Insertos en
esta dinmica, vale la pena realizar algunas recomendaciones para evitar prcticas pobres que
simplifican y desacreditan el oficio prospectivo. Para ello tambin se requiere, ofrecer recomen-
daciones metodolgicas, tcnicas plausibles, para construir el futuro.
prcticas para zanjar, por una parte, las crticas que se hacen de su uso; y por otra parte, para
referirla en trminos sencillos a un conjunto de procedimientos que han tenido buenos resulta-
dos en el contexto social e institucional en el que se han utilizado y que no necesariamente son
generalizables.
1. La prospectiva debe concebirse como una herramienta para la planeacin estratgica, para la
anticipacin, pero no como un instrumento que garantiza el cambio.
Desde su inicio, la prospectiva y los estudios de futuro han estado vinculados a la planeacin,
entendida como un ejercicio de intervencin en el futuro desde el presente. Se ha entendido que
el pensamiento prospectivo implica una capacidad anticipatoria orientada por el deseo y por
las expectativas de las personas, grupos, organizaciones y/o sociedades. La prospectiva es una
mixtura entre los juicios de valor que provienen del deseo y las consideraciones de probabilidad
y posibilidad de quienes interpretan y/o determinan el devenir social.
La prospectiva, en su condicin de procedimiento epistemolgico de la anticipacin, es una
herramienta privilegiada para la planeacin estratgica. Su funcin central es la de prevenir a
partir de lo que ha pasado (retrospectiva) y que se expresa en el presente (coyuntura). No es
solamente una simple proyeccin de las tendencias del pasado, sino la construccin de visiones
alternativas de futuro. La planeacin prospectiva y estratgica propone no slo estudiar el senti-
do de la prospectiva como anticipacin, sino convertirla en herramienta de cambio e innovacin
(ruptura) en los procesos de planeacin. En este sentido, el pensamiento estratgico deviene
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una herramienta que permite instrumentar decisiones con visin de futuro y convertirlas en
ejecuciones concretas. El carcter estratgico se fija por las caractersticas del entorno prximo
y lejano y sobre el estado, pasado-presente-futuro, de la organizacin.
Buena prctica es reconocer los lmites del saber prospectivo.
Planeacin Prospectiva
ningn modelo de futuro que no genere una accin va a cambiar la realidad; ningu-
na aspiracin que no mueva los comportamientos tendr oportunidad alguna de modifi-
car el presente. Por lo tanto, el salto desde las expectativas y las aspiraciones de un grupo
social a la previsin de cmo ser la sociedad que vaya a construir ese grupo, resulta una
cabriola en el vaco que ninguna metodologa prospectiva puede proteger con una red de
seguridad (Manuel Martn Serrano, 2013).
3. La prospectiva es un saber que trata con el futuro: entidad plstica, lbil, que debe, ontolgi-
camente, ceirse a una metodologa comprensiva que puede alejarse de las explicaciones de
la ciencia tradicional.
La prospectiva es un saber blando o mixto (blando/duro), como mximo su procedimiento expli-
cativo (modus explanans) puede diferir del paradigma cientfico vigente de la ciencia normal, la
cual se basa en un modelo explicativo determinista lgico, causal, que se fundamenta en la con-
trastacin de hiptesis y en su negacin (modus tollens). Berger y Moles ubican a la prospectiva
como un saber intersticial: el trayecto en el que un sujeto epistemolgico se imagina el futuro
(los futuros posibles, aadiramos nosotros), pero que considera asimismo el trnsito necesario
de un presente cognosible hacia un futuro incierto. Siguiendo a Moles, la prospectiva es una
ciencia de lo impreciso.
El ejercicio prospectivo consiste en formular paisajes (escenarios) desde los caparazones de
existencia (percepciones) de los sujetos involucrados en temas de inters comn; implica que se
71
mezclen lo emotivo con lo racional. Su materia prima es el futuro, un tiempo elongado que sus-
tancialmente difiere del pasado (retrospectiva) y del presente (coyuntura). Por tanto, es un saber
que permite introducir novedad en las explicaciones y ser un factor de cambio social, e incluso
auspiciar rupturas o abandono de paradigmas; ello convierte a la prospectiva en un instrumento
innovador. La prospectiva conjuga un pensamiento que mezcla lo deseable con lo posible, un
saber humano; por lo tanto, apela a la comprensin ms que al entendimiento (como lo seala
la filosofa alemana al distinguir entre la comprensin y el entendimiento; una como fuente de
verdad y otra como fuente de certeza).
La discusin actual sobre el saber prospectivo se ubica en su carcter anticipatorio, donde los
hombres, los sujetos, se proponen realizar los relatos que han pensado como deseables y reali-
zables-plausibles; sobre el peso que la anticipacin tiene en el diseo y ejecucin de estrategias
Planeacin Prospectiva
Planeacin Prospectiva
sonas, entidades). Se rige por la incertidumbre.
5. La prospectiva debe cuidar la ideologizacin (falsa conciencia) del futuro. El futuro no ga-
rantiza el progreso sino que es un concepto abierto y por su naturaleza incierto. Es una
oportunidad y una propuesta que combina el deseo con la razn pero no una garanta para
el porvenir.
Innerarity (2009) nos ha alertado sobre la ideologizacin del futuro. Pensar lo deseable posible
no transporta el cambio per se ni es necesariamente positivo. Creerlo es una recada en un idea-
lismo ingenuo que considera que el diseo del porvenir camina siempre hacia lo positivo, hacia
el bienestar, cuando en realidad el futuro entraa una nocin abierta que puede ser usada por
diversos poderes, con diversos propsitos y que incluso en manos de algunos puede convertirse
en un instrumento de control social ms que de regeneracin de una sociedad.
6. La prospectiva debe evitar ser una tautologa basada en el temor a cambiar o una retrica del
futuro que replica solo presente-pasado.
El futuro tambin provoca temor, suspicacias; sobre todo porque las personas y las estructuras
sociales, consolidadas en un statu quo, se aferran al presente, el cual al menos les ofrece segu-
ridades: los beneficios que se han adquirido y las reivindicaciones simblicas, los cuales obturan
cualquier aporte novedoso que mejore lo que se ha logrado o revierta lo que no se ha logrado.
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El futuro se convierte en una tautologa de lo que no se ha logrado y lo convierte en un porvenir
reificado. Lo que est vivo, los deseos y las expectativas de los hombres, terminan siendo trata-
dos como cosas, como abstracciones inertes; tal y como sucede en muchos discursos polticos:
ofrecer el futuro a partir de replicar el presente (o incluso de regresar al pasado). Por esta razn,
es necesaria una distincin que autonomice o se deslinde de ese enfoque tautolgico. La pros-
pectiva es una propuesta y una oportunidad para mejorar y evitar la catstrofe.
dencias y el diagnstico del presente para incorporar lo deseable posible (futurible). Es un pen-
samiento anticipatorio que previene las tendencias negativas. Tambin es un pensamiento in-
novador porque incorpora lo que est ausente en el anlisis de la coyuntura y porque se libera
del peso del pasado y del presente para imaginar otros escenarios posibles en el largo plazo. La
prospectiva ofrece la posibilidad de introducir cambios en el futuro; por tanto es una brjula del
porvenir; no es una cartografa de certezas, sino una hoja de ruta que ofrece visualizar lo posible,
lo deseable y lo factible.
Planeacin Prospectiva
A diferencia del anlisis de tendencias, que tiene como objetivo la extrapolacin del pasado
en el futuro, la prospectiva trata de construir el porvenir (el futuro), no de predecirlo: trae la
reflexin sobre el futuro al presente mediante la analoga y la metfora; interpreta el pasado y
orienta el presente con una visin del futuro novedosa.
Actualmente, la prospectiva atraviesa por una etapa de renovacin tanto terica como apli-
cativa, lo que ha implicado integrar crticamente el bagaje conceptual que las ciencias sociales
han elaborado durante el siglo XX. Asimismo, derivado de esta reflexin epistemolgica, se ha
incorporado al discurso prospectivo la participacin colectiva en las decisiones para construir un
futuro comn.
El saber prospectivo es complejo. Los enfoques prospectivos se realizan con objetos y ma-
teriales diversos e implican varios sistemas, rdenes y organizaciones. Operan sobre realidades
dinmicas e inciertas y por tanto con una baja probabilidad estadstica en el largo plazo.
La inabarcabilidad del mundo social y sus infinitas representaciones (motivaciones/intere-
ses) asociadas a la dinmica misma de los sistemas sociales que transitan del orden al desorden
y viceversa, convierten al porvenir, al futuro, en algo imprevisible que requiere tramitar o gestio-
nar su incertidumbre. En las sociedades contemporneas los procesos de planeacin estratgica
adoptan configuraciones dinmicas, inestables e incluso caticas, es decir, se perciben como
procesos sistmicos, complejos y holsticos (Ibid.).
La prospectiva propone el largo plazo (regularmente en horizonte de ms de 20 aos) como
un instrumento para analizar el pasado presente y romper (abandonar) la sujeciones de los an-
lisis de tendencias e incorporar la novedad que implica pensar las cosas sin la atadura del pre-
sentismo (corto plazo) y con la posibilidad de aportar novedad y cambio, cosa que el pasado
no puede ofrecer. Es pues no slo un instrumento del deseo posible, sino una herramienta de
cambio e innovacin.
...la prospectiva puede intervenir en las situaciones complejas al incorporar no slo
una racionalidad para la toma de decisiones, sino aportar conocimientos que medien en-
tre el tiempo prospectivo (largo plazo/futuro) y el presentismo (corto plazo/pasado-pre-
sente). Para tal efecto, la prospectiva adopta, con respecto a su categora central, el
76
tiempo, un enfoque, necesariamente complejo, sobre su causalidad: pasar de una cau-
salidad cartesiana lineal sobre pasado-presente-futuro a una racionalidad que muestre
que las experiencias del presente contribuyen al conocimiento del pasado y viceversa,
creando un bucle generador que parte de un pasado-presente cierto hacia un futuro
incierto: el futuro devuelve incertidumbre al presente, lo que se denomina evolucin his-
trica. As, la prospectiva adquiere un estatuto epistemolgico relevante: se convierte en
un instrumento que liga al pasado-presente con el futuro y por tanto da sentido y direc-
cin a las organizaciones sociales (Ibid.).
La complejidad se expresa porque se ha tomado conciencia de la multiplicidad de los sujetos
sociales y de las organizaciones ante un entorno dinmico e inestable; asimismo, lo que hace
que las decisiones tengan efectos diferentes en entornos que se diversifican y contradicen. La
Planeacin Prospectiva
realidad social se vuelve poco transparente, inestable y muy imprevisible.
Entonces, se requiere un paradigma para las decisiones que est centrado en lo que pudi-
ramos llamar gestin de la incertidumbre/contingencia: incorpora la imprevisibilidad al diseo
de las decisiones/anticipaciones, asume la contrariedad como elemento de cambio y de oportu-
nidad a lo novedoso; hace que las decisiones se conviertan en acciones aceptablemente susten-
tables y compatibles, producto de negociaciones y compromisos cuya naturaleza es la constante
revisin de lo acordado y lo comprometido.
Lo complejo es, pues, un tejido compuesto de elementos heterogneos que al vincularse
azarosamente constituyen mundos fenomnicos (nudos de complementariedades y antagonis-
mos no excluyentes); un conjunto de cajas negras a las que se mezcla orden//desorden y que
requieren, epistemolgicamente, ser abiertas, comprendidas en su complejidad lgica y or-
ganizacional. Para ello no basta la visin de arriba (holstica): el todo sobre las partes; ni la de
abajo (reduccionista): la parte sobre el todo. El pensamiento complejo incorpora la unidad de
lo mltiple y el azar como instrumentos para abrir las cajas negras. El futuro y su conocimiento
son instrumentos de este propsito.
77
11. El mtodo prospectivo debe considerarse un camino por seguir con un repertorio de tcnicas
o caja de herramientas (Berger) para la reflexin colectiva.
Si entendemos al mtodo como un procedimiento general, un camino por seguir, que nos aproxi-
ma a la comprensin de un objeto de estudio, a travs de un conjunto de tcnicas y procedimien-
tos, el mtodo prospectivo consiste en elaborar futuros que se anticipen y permitan modificar
positivamente a un sistema o un orden. Es pues un camino para incorporar novedad proponien-
do situaciones originales en ambientes cambiantes.
Desde el punto de vista metodolgico, si bien existen mltiples tcnicas y procedimientos
que han sido desarrollados y aplicados durante los ltimos aos, comprende esencialmente pro-
cesos de reflexin colectiva y comprometida para lograr un fin determinado en el largo plazo, a
travs de escenarios secuenciados estratgicamente. En todo caso, la reflexin debe ser interac-
Planeacin Prospectiva
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FIGURA 1 Presente-Pasado-Prospectiva
PRESENTE
Construir
Disear
Planeacin Prospectiva
Conocer
PASADO
F....U....T....U....R....O....S
PROSPECTIVA
Fuente: Elaboracin propia.
Conocer implica analizar e identificar los futuros posibles en un abanico amplio que no slo
abarque escenarios tendenciales, sino que se abra a las visiones extremas: utpicas (el mejor
lugar) a las visiones catastrficas (el peor lugar), lo cual nos permitira disear estratgicamente
el futuro deseable posible (futurible). Para disear el futurible, es preciso construirlo, es decir,
hacerlo viable planteando acciones estratgicas que eviten la catstrofe, las tendencias negati-
vas y nos aproximen a la utopa. Este proceso se desarrolla siguiendo una doble dinmica: de una
reflexin compartida y ampliamente participativa (conocer las necesidades y los deseos sociales)
a una reflexin estratgica (disear/interpretar el futuro deseable y posible), que vuelve iterati-
vamente a una reflexin compartida al pasar al campo de la accin.
79
Alcanzar el mejor de los escenarios posibles requiere, en primer lugar, de definir claramente
lo que se quiere y lo que se puede, fusionndolos explcitamente. En segundo lugar, de deter-
minar y comprometer, a partir del presente, las estrategias con las tcticas y los insumos ms
convenientes, dentro de lo posible. Por ltimo, en tercer lugar, de llevar a cabo lo necesario para
alcanzarlo, evaluando prospectivamente tanto lo alcanzado como cada nuevo presente con-
forme el proceso avanza y reajustando permanentemente los fines y los medios para actuar en
consecuencia, con la debida oportunidad.
El siguiente esquema muestra el acoplamiento de las fases prospectivas con sus objetivos:
FASE OBJETIVO
Conocer Conformar escenarios retrospectivos, coyunturales y de futuro.
Planeacin Prospectiva
OBJETO ACCIONES
Organizacin formal Identificar a la comunidad implicada
Identificar a los grupos de trabajo
Constituir un comit de pilotaje
Construir un equipo de gestin
Reclutar especialistas y expertos
Planeacin Prospectiva
Definir objetivo de cada grupo
Determinar y programar las formas de interaccin
Determinar y programar los productos a obtener
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FIGURA 2 Conocer-Disear-Construir
Planeacin Prospectiva
12. En prospectiva se debe pasar de las tendencias a los escenarios; de la proyeccin estadstica
probable a la narracin de lo posible.
Planeacin Prospectiva
Qu se requiere para elaborar un escenario? Existen multitud de tcnicas, muchas de ellas ms
o menos sofisticadas, para elaborar escenarios, algunas incluso plantean la probabilizacin de
los escenarios formulados; por ejemplo, el Smic-Prob-Expert desarrollado por el Laboratorio de
Investigacin Prospectiva Estratgica y Organizacin (LIPSOR, es.laprospective.fr.). No obstante,
en general, todas parten del siguiente principio: se requiere informacin sobre el pasado del ob-
jeto de estudio; informacin sobre el presente y proyecciones sobre lo que se supone pasara si
las cosas siguieran igual. Esta informacin tendr que contener datos cuantitativos y cualitativos.
A partir de estos datos, se debe elaborar una hiptesis (si sucede x ahora; pasar y en el
futuro); es decir, una conjetura que permita mostrar posibilidades sobre lo que suceder si el
sistema, el objeto o el producto de nuestra prospeccin, le afectan ciertas contingencias que
pueden ser desde plenamente optimistas hasta radicalmente pesimistas.
La prospectiva ofrece a la planeacin estratgica una serie de visiones alternativas: desde el
escenario tendencial, lo lgico-previsible, prescrito en una serie estadstica o producto de una
deduccin a priori sobre el comportamiento que predice comportamiento, hasta las visiones al-
ternativas, es decir, aquellos escenarios cuya visin no est anclada, sujeta al pasado-presente,
y que abandonan la prediccin del escenario tendencial para intuir novedades y convertirlas en
anticipaciones: factores de cambio e innovacin.
Los escenarios, al ser relatos sobre el futuro, se convierten en actos de deseo, de posibilidad
y de viabilidad: el buen lugar a donde llegar (escenario utpico) o el mal lugar a donde nunca
llegar (escenario catastrfico); el juego de las posibilidades dentro del marco de las limitaciones
83
(imposibilidades) para enfrentar a la tendencia del pasado-presente que reduce el margen de
maniobra para cambiar. El juego de los escenarios, entre la utopa, la catstrofe y la tendencia,
permitir construir un escenario viable: lo deseable-posible (escenario futurible).
Los escenarios, en prospectiva, representan visiones hipotticas de futuro construidas a par-
tir del desarrollo de un conjunto de premisas disponibles en el presente. Estas diferentes imge-
nes del futuro nos ayudan a comprender cmo las decisiones y las acciones que hoy tomamos
pueden influir en nuestro futuro.
Las hiptesis son herramientas para construir los escenarios. A partir de stos enunciados se
establece un juego de hiptesis sobre el cual se construyen los escenarios. La redaccin de los
escenarios presupone una adecuada elaboracin de hiptesis. Las hiptesis se relacionan y pon-
deran entre s, lo que permite describir qu sucedera si se confirmaran. Los escenarios deben
Planeacin Prospectiva
ser claros, relevantes, crebles. Los escenarios deben redactarse tomando en cuenta la comple-
jidad que se plantea, haciendo uso de paradojas y de acentuaciones//atenuaciones sobre las
variables que lo describen. Es importante mencionar que la redaccin de un escenario implica
una narracin creativa, es un deseo o un no deseo, que exige una descripcin sencilla pero com-
pleta. Si se elige, por ejemplo, un escenario catastrfico para dar cuenta de la crisis ecolgica,
sta debe contener las consecuencias que implica el calentamiento global: la deforestacin, la
escasez del agua, la contaminacin, etctera.
Entre diversas categorizaciones posibles, cabe destacar operativamente los cuatro siguientes
(Toms Miklos):
Tendencial. Extrapolacin basada en las estructuras del presente; responde a la pregunta:
qu pasara sin ningn cambio o esfuerzo adicional?
Utpico. Escenario extremo de lo deseable con estructuras potencialmente diferentes a
las actuales. Responde a la pregunta: Qu pasara si todo sale bien?
Catastrfico. Escenario de lo indeseable; se ubica en el extremo de lo temible. Responde
a la pregunta: Qu pasara si todo sale mal?
Futurible. Escenario propuesto; lo ms cercano a lo deseable y superior a lo posi-
ble, pero an factible. El futurible es un instrumento de planeacin prospectiva. Es un
producto de la elaboracin y seleccin de futuros a partir del anlisis retrospectivo y
84
coyuntural, es el futuro elegido entre otros. El futurible es el futuro deseable y posible
aprovechando un pasado y un presente conocidos con relativa suficiencia.
Planeacin Prospectiva
sistema, las cuales se corresponden e interactan. Analizar estos dos planos y sintetizarlos es
el objeto del diagnstico estratgico. Si se logra un buen diagnstico, es preciso decidir, lo cual
implica un proceso robusto que muestre coherencia, pertinencia y llene de significacin a las
decisiones (sense making), y que sin olvidar el pasado-presente (la retrospectiva y la coyuntura),
introduzca la novedad deseada y posible que plantea el futurible (shuttle thinking), evitando las
zonas peligrosas de la decisin.
Para la planeacin prospectiva, las decisiones son vistas como procesos racionales donde el
futuro es un referente que permite o contribuye a identificar todos los posibles resultados de las
acciones, tanto positivos como negativos. Estos procesos tienen como funcin elegir sobre una
cosa u objeto o sobre un estado de cosas/objetos.
Siguiendo a Mintzberg, la decisin es un proceso emergente que surge cuando en el entorno
(econmico, social, cultural o ecolgico) ocurren cambios que demandan a un sistema decidir o
elegir entre una gama de opciones ms o menos amplias o ms o menos restringidas. Adquiere
el carcter de decisin estratgica cuando esa eleccin se convierte en plausible, relevante y
significativa para el funcionamiento y permanencia de un sistema.
La decisin es un proceso individual o grupal (de decisores) que tiene por objeto elegir qu
hacer ante situaciones que ocurren o emergen (inciertas), asumiendo en ocasiones, riesgos.
Es decir, la decisin es una actividad que elige la (las) estrategia(s) a partir de buscar informa-
cin, confrontarla con visiones diferentes. Toda decisin estratgica asume riesgos (perder o
ganar, permanecer o desaparecer) y exige una interpretacin de la realidad lgica, comprensible
85
y significativa (sense making). Es decir, es un diseo creativo producto de una discusin comn
donde se recibe informacin heterognea (estudios estadsticos, datos objetivos duros y suaves,
creencias, visiones de los especialistas o de los involucrados) que debe ser cribada por los que
deciden. Se puede obtener mayor informacin sobre este enfoque en Micro Strategy and Stra-
tegizingAnalysis of a Catering Firm Strategy from a Loosely Coupled Perspective, de Fred H.
Stronen y Bente R. Lowendahl.
La toma de decisiones requiere que sigamos un camino. Aqu mencionamos algunos que
consideramos pertinentes y relevantes; aunque no son los nicos, sirven de ejemplo para desa-
rrollar un buen proceso de toma de decisiones: uno, que propone Robert Lempert (2010) y que
le llama Robust Decision Making (RDM); otro que proponen Fred H Stroener et al. y refiere al
uso del sense making. En ambos caminos, que no son excluyentes, se deberan seguir algunas
Planeacin Prospectiva
recomendaciones como las de evitar zonas peligrosas de la decisin que nos sugiere Mauboussin
(2010) o de utilizar el shuttle thinking que recomienda Shapiro (2010). Veamos:
El RDM nos propone que para tomar una decisin relevante es necesario, primero, definir o
describir varios escenarios plausibles sobre la situacin pasada y presente, y despus comparar
bajo la pregunta qu (sucedera) si (what if), y a partir de estas respuestas, enfrentar una varie-
dad de escenarios futuros en su dinmica o evolucin temporal (corto, mediano y largo plazo).
Para ello se recomiendan seguir los siguientes pasos:
1. Ensamblar, realizar un montaje, con los futuros plausibles en el sentido de poder confron-
tar alternativas.
2. Identificar estrategias suficientemente buenas que afecten a todos o la mayora de los
futuros plausibles, introduciendo el ideal/futurible (lo deseable/posible) como principio
normativo y como criterio para la decisin.
3. Elaborar y usar para el anlisis y la toma de decisiones las estrategias adaptativas, aque-
llas que unan los tiempos para la accin a corto, mediano y largo plazo.
El sense making implica ir construyendo una decisin, dando sentido a la o las estrategia(s). Es
un proceso de creacin colectiva que parte, primero, de la interpretacin de la situacin pasada
y presente, de lograr, despus, un entendimiento de la situacin y de los riesgos que conlleva y,
finalmente, la comprensin del futuro. Slo cuando el grupo, de manera creativa, elabora una
86
decisin verosmil, relevante, transparente y coherente, bien interpretada, bien entendida y bien
comprendida por todo el grupo decisor, emerge una decisin con fuerza.
Por otra parte, una buena decisin implica tomar en cuenta que el pasado y el presente, si
bien son diferentes a los futuros elaborados, no estn desconectados, sino que estn unidos por
un espacio de intercambio entre la probabilidad de que sucedan (prediccin) y el deseo o no de-
seo de que sucedan (prospectiva). La probabilidad atempera el enfoque puramente prospectivo,
la posibilidad, y hace que el futurible (lo deseable/posible) sea viable, sustentable. Asimismo,
la visin prospectiva limita las funciones predictivas que generalmente se sujetan a los cambios
positivos cuando a veces los cambios o las tendencias negativas son ms relevantes. El shuttle
thinking es un patrn que evita caer en el error de predecir y luego actuar o de proponer lo de-
seable/posible ingenuamente.
Planeacin Prospectiva
Tambin hay que tomar en cuenta que toda decisin debe evitar las zonas peligrosas para la
decisin. Para ello se proponen tres acciones:
1. Evitar slo mirar hacia dentro del sistema (debilidades//fortalezas) y mirar holstica-
mente uniendo la mirada interna con la externa, la visin del entorno (amenazas//oportu-
nidades).
2. Relacionar la informacin tcnica (datos duros) con la sabidura popular (datos suaves).
3. Incorporar los anlisis complejos (sistmicos, holsticos) a la toma de decisiones.
14. La prospectiva debe contrarrestar los abusos del diagnstico estratgico y darle un uso
pertinente.
La extensa difusin de las herramientas del diagnstico estratgico, tanto entre los planificado-
res y estrategas como entre diletantes, en ocasiones, ha convertido, a estos instrumentos en tri-
viales y socavado su relevancia en los procesos de planeacin prospectiva y estratgica. Por ello,
como la ya lo han sealado diversos expertos, cualquier diagnstico estratgico debe buscar ser
lo ms fuerte y robusto. Con ello se quiere decir que los diagnsticos, pese a lo simple que pudie-
ran ser sus sntesis (debilidades/fortalezas o amenazas/oportunidades, competencias/incompe-
tencias, relaciones/tareas, etctera) implican una bsqueda, un anlisis sistemtico y formal de
la informacin, una identificacin de variables y una construccin de hiptesis sobre el sistema
87
que diagnosticamos; es decir, tienen un sense making. Cuando se habla de una decisin robusta,
implica que nuestro diagnstico est avalado por un sistema o un orden aunque se exprese en
un enunciado que califique una debilidad o una fortaleza. Es importante entonces evitar que
nuestro diagnstico sea producto de la espontaneidad, de las percepciones y de los golpes de
intuicin. La creatividad se construye desde los andamios de un proceso racional y verificado.
Como su nombre lo indica, toda estrategia selecciona entre varios caminos alternativos; con-
sidera el ms adecuado para alcanzar los objetivos propuestos. La estrategia se desarrolla en
cuatro fases bien definidas: formulacin de objetivos; anlisis de las fortalezas y debilidades
de la empresa; anlisis del entorno (amenazas y oportunidades), y formulacin de alternativas
estratgicas. La formulacin de alternativas implica presentar, a partir del diagnstico de la em-
presa u organizacin, el denominado FODA (fortalezas/debilidades y amenazas/oportunidades),
Planeacin Prospectiva
posibles rutas para emprender, desde los criterios de viabilidad, factibilidad e impacto. Lleva a
evaluar estrategias y se plantea de la siguiente manera: si pasa x que modifique mi estrategia,
entonces puedo hacer n (alternativas). Ello requiere que la estrategia proponga caminos alternos
que surgen de la mirada prospectiva: lo deseable posible; y desde los mrgenes de maniobra
de la coyuntura, ofrecer las alternativas viables: si no es p, es q, o r o n.
El diagnstico estratgico es una herramienta fundamental para conocer la naturaleza y el
comportamiento de un sistema en relacin con su entorno. Permite identificar y describir la
situacin interna (endgena) con la situacin externa (exgena), lo cual nos muestra los ele-
mentos que configuran el sistema analizado y su relacin con el o los entornos. Su pertinencia
consiste en que nos ofrece una visin sinttica sobre la organizacin en relacin con su entorno.
Su finalidad es conocer el estado de un sistema para conservar, modificar o alterarlo en situa-
ciones futuras.
La herramienta FODA se expresa en una matriz que contempla dos planos de anlisis: el plano
interno y el plano externo. El interno refiere a las fortalezas y debilidades del sistema y se califica
con enunciados breves (escasa formacin de los cuadros operativos//excelente formacin de
los cuadros operativos) o palabras precisas (formacin, capacitacin, etctera). Las fortalezas
se refieren a elementos positivos del sistema que favorecen el desarrollo y le dan sentido a un
sistema. Las debilidades son aspectos negativos que funcionan como obstculos y barreras que
impiden el desarrollo del sistema.
88
La identificacin de las debilidades y fortalezas en el plano interno de un sistema nos permite
observar las competencias o incompetencias de una organizacin, de tal manera que en trminos
de planeacin, las distancias entre las fortalezas y las debilidades (brecha de gestin) sirven para
enfrentar las debilidades y reforzar o ampliar las fortalezas siempre en funcin del plano externo.
En el plano externo, se identifican las amenazas y las oportunidades. Las amenazas refieren a
eventos o aspectos negativos (crticos) del ambiente que pueden ser un riesgo o peligro para el
sistema, tanto en su comportamiento como para el logro de sus objetivos (crisis ecolgica, crisis
financiera, etctera), y que se relacionan con las oportunidades que son aspectos o eventos po-
sitivos que el sistema puede aprovechar para el logro de sus objetivos (apertura de los mercados,
revolucin tecnolgica, etctera). La relacin entre amenazas//oportunidades identifica las posi-
bilidades estratgicas de un sistema para operar con xito, creando una brecha estratgica que
Planeacin Prospectiva
consiste en responder a cmo convierto la amenaza en una oportunidad. Tal y como se puede
observar en el cuadro siguiente:
CUADRO 2 FODA
OPORTUNIDADES AMENAZAS
89
15. Las tcnicas prospectivas dependen de los enfoques metodolgicos y deben usarse con perti-
nencia.
De acuerdo a estos enfoques metodolgicos, podramos referirnos a las tcnicas pertinentes
para abordar este proceso. En materia de herramientas prospectivas, es habitual encontrar am-
bigedad respecto a cules le son propias a la prospectiva y cules utilizadas en otro tipo de
estudios de futuro en general. Tampoco ha sido fcil deslindar aquellas que son ms tiles y
utilizadas con mayor frecuencia o cules ya han cado en desuso.
Para fines prcticos, a continuacin se presentan algunas de las tcnicas ms conocidas en
materia de prospectiva, recopiladas y clasificadas por nosotros bajo un criterio unificador por
etapas y fases de los procesos de planeacin y anlisis prospectivos.
Planeacin Prospectiva
Conocer
90
Disear
Planeacin Prospectiva
Construir
Conclusiones
La prospectiva es una ciencia imprecisa y un arte (de la conjetura) que tiene por objeto el futuro.
Un objeto plstico que permite anticiparse. Sus preguntas anclas son: dnde estoy?, de dnde
vengo? y a dnde voy? Al contestarlas nos permiten configurar escenarios, relatos sobre lo que
pudiera suceder si todo sigue igual, si empeora o si mejora. Ello posibilita construir el porvenir
a partir de evitar la catstrofe y resolver las tendencias negativas. Este proceso de construir lo
deseable posible es en s mismo estratgico y adems anticipatorio. Permite que las personas y
sus organizaciones dejen de ser reactivas y pasen a ser proactivas. La prospectiva es, por tanto,
no slo un instrumento para planear, sino un instrumento para innovar, para crear y, finalmente,
para construir el mejor de los futuros posibles.
91
FUENTES
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Planeacin Prospectiva
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febrero, pp. 42-44.
92
Con Aharon Hauptman diremos:
And why only gods? Why not fairies,
TransformAccin: De la devils,
dragons, adaptacin
spaghetti monsters, and all
other super-natural non-existent things?
inconsciente a la anticipacin
consciente
(Y por qu slo dioses? Por qu no
Luis Ragno Mendoza Argentina
hadas, dragones, demonios, monstruos
espagueti y todas las otras cosas sobre-
naturales no existentes?)
Planeacin Prospectiva
RESUMEN
PE artiendo de una reflexin desde el presente-presente, el aqu y ahora tal como cada uno
de nosotros se percibe a s mismo y percibe la realidad circundante y del futuro-presente,
stamos viviendo tiempos turbulentos. Cada da nuestro asombro se queda sin capacidad,
tal como hoy percibimos
uno tras otro evento,los futuros
casi posibles,
siempre el autornos
impensable, trata de estupefactos.
deja mostrar cuatroEl puntos: 1. Laes que
problema
necesidad de VER el cambio operante y operando, que require un cambio de
esos eventos a veces estn impregnados de desastres, de catstrofes, de situaciones que pensar, un cam-
bio de paradigma
antes nunca en la forma
haban de comprender
pasado Llegamos e a interpretar
la edad de la losrealidad.
nuncas.2. El darse cuenta que
los modos de conocer siguen a los modos de Ser. 3. La importancia de pasar de la adaptacin
La pregunta crucial es qu vamos a hacer si cualquiera de estos eventos nos pasa, cmo
Inteligencia Prospectiva
inconsciente, de una aptitud adaptativa a los cambios habidos y por haber, a una anticipa-
podemos defendernos ante estas situaciones que ni siquiera sabemos cules son y cundo
cin van
consciente,
a suceder.a una actitud anticipatoria
Situaciones del futuro
de baja posibilidad emergente.
pero 4. Presentar
de alto impacto: el Procesotemblores,
inundaciones, de
Auto-TransformAccin
deslaves, riesgospersonal
qumicos, como una va derobos
secuestros, desarrollo personal que
con violencia, facilite
ataques el acceso una
terroristas, quedar en
comprensin
medio de enfrentamientos a balazos situaciones de cada vez ms alta claves
ms integral de la realidad. De igual forma, presenta algunas ideas para y alto
posibilidad
cambiar nuestra forma de visionar el futuro, modificar los patrones y modelos mentales que
impacto.
condicionan nuestra visin y desarrollar la actitud prospectiva necesaria para un cambio de per-
La influenza nos dej una leccin: que por ms que pensemos en curarnos, a veces: el
cepcin queslo
tamiful modele
sirve y planifique
una vez ylalas accin y cree
vacunas las condiciones
pueden de posibilidad
tener severas de prospectar
consecuencias como el sn-
nuestra
drome de Guillian Barr, que lo ms efectivo es cambiar nuestra alimentacinelyfuturo
vida personal y nuestra vida colectiva familiar, organizacional y social desde protegernos
que emerge en el que
con aquello aqu defiende
y ahora. al sistema inmunolgico. Esta misma receta es vlida para todo
tipo de pandemias, de enfermedades diferentes. Cambio de hbitos alimenticios, una dieta
Palabras clave: Prospectiva, futuro, aptitud adaptativa, actitud anticipatoria, conciencia, trans-
balanceada que no descuide las necesidades del cuerpo y conocer el cuerpo, saber cundo
formacin,
nos esttrascendencia
mandando personal,
seales de desarrollo organizacional.
situaciones que lo alteran.
93
ABSTRACT
On the basis of a reflection from the presente-presente, the here and now as each of us feels
himself and perceives the surrounding reality and of the futuro-presente, such as today we
perceive possible futures the author tries to show four points: 1. the need of see operant
change and operating which requires a change of thinking, a paradigm shift in the way of un-
derstanding and interpreting reality 2. The realizing ways of knowing to continue ways for to
be,.3. The importance of passing of the unconscious adaptation, an Adaptive fitness to the
changes and for having, to a conscious anticipation, an attitude anticipatory of future emerging
and finally, 4. introduce the process of personal self-Transformaccion as a means of personal
development that facilitates access to a more comprehensive understanding of reality. Similarly,
presents some ideas to change the way we see the future, modify patterns and mental models
Planeacin Prospectiva
that determine our vision and develop the forward-looking attitude necessary for a change of
perception that model and plan action and create the conditions of possibility of prospecting
our personal lives and our collective life family, organizational and social from the future that
emerges in the here and now.
Key words: Prospective, future, adaptive fitness, proactive attitude, consciousness, transforma-
tion, personal transcendence, organizational development.
Introduccin
Ser proactivo desde una actitud mental reactiva es igualmente reactivo.
Peter Senge (2009, p. 185).
A partir de una reflexin desde el presente-presente, el aqu y ahora tal como cada uno de no-
sotros se percibe a s mismo y percibe la realidad circundante, y del futuro-presente, tal como
hoy percibimos los futuros posibles trataremos de mostrar:
1. La necesidad de VER el cambio operante y operando que require en nosotros la forma
de pensar; un cambio de paradigma en la forma de comprender e interpretar la realidad.
2. El darse cuenta que los modos de Conocer siguen a los modos de Ser, por lo que diferen-
tes futuros surgen de diferentes modos de ser y conocer.
94
3. La importancia de pasar de la adaptacin inconsciente, de una aptitud adaptativa a los
cambios habidos y por haber, a una anticipacin consciente, a una actitud anticipatoria
del futuro emergente.
4. Presentar el Proceso de Auto-TransformAccin personal como una va de desarrollo per-
sonal que facilite el acceso una comprensin ms integral de la realidad.
Planeacin Prospectiva
necesariamente debe acompaar a la convergencia tecnolgica -Nano-Bio-Info-Cogno- con un
progresivo desarrollo personal interior-exterior que facilite el surgimiento de facultades y
competencias indispensables para una verdadera transformacin humana (bio-psico-social-es-
piritual), que nos permita visionar y alcanzar el futuro sistmico, cardico, reticular y sustentable
explicado (Bohm, 1992) en el presente.
En este contexto, el Futuro se des-cubre en el presente en la Accin Transformadora del
S Mismo individual y colectivo, al percibir y descubrir el futuro sido, el futuro emergiendo y
actuando en el presente. La TransformAccin acta en dos niveles, planos o campos: el corriente
y el transpersonal. La Visin Prospectiva TransformAccional altera y modifica la interpretacin
que hacemos del Pasado facilitando una mayor comprensin del Presente. Un Ver Ms implica
presenciar la emergencia de hechos portadores de futuro, aqu y ahora.
colectivo a nuevas posibilidades, que con el tiempo lo cambian todo; la forma como ve el mun-
do la gente, qu aprecia, como la sociedad define el progreso y se organiza a s misma y cmo
funcionan las instituciones. Y agrega tres ideas orientadoras para enfrentar el mundo futuro:
1. Sustentabilidad: no hay camino viable hacia adelante que no tenga en cuenta las necesi-
dades de las futuras generaciones.
2. Interrelacin: las redes de instituciones favorecen el cambio.
3. Cambio de paradigmas: todo cambio real est asentado en nuevas formas de pensar y
percibir.
Hoy debemos esforzarnos por conocer y comprender nuestra forma de pensar el mundo y
segn el nivel de profundidad, complejidad e incertidumbre que estemos en condiciones de
percibir-presenciar-interpretar en nuestra realidad presente; se condicionar, enmarcar, con-
textualizar el resultado que obtengamos en nuestros ejercicios prospectivos.
Si como lo define Michel Godet (1987), la prospectiva es la anticipacin al servicio de la
accin, lo importante desde nuestro punto de vista es trabajar sobre la calidad de dicha antici-
pacin, para obtener la mejor interpretacin posible de la realidad anticipada.
El futuro surge del movimiento permanente, aclara Javier Medina (2006, p. 152), de la in-
teraccin de continuidades (tendencias pesadas y emergentes, hechos portadores de futuro) y
discontinuidades (factores de ruptura y crisis) en la historia. El futuro es producto del resultado
96
de la interaccin de tendencias, eventos y propsitos de los actores. Las tendencias estn com-
puestas por procesos fsicos, organizacionales y humanosociales. Los eventos por definicin
son inciertos y no completamente controlables. Los propsitos u objetivos de los actores obe-
decen a juicios de valor, los cuales no siempre obedecen a un criterio fijo o a un determinado
patrn de comportamiento.
Similares conceptos expresa Peter Senge (2009, p.182) al hablar del iceberg del pensamien-
to sistmico: en primer lugar, en la punta del iceberg estn los Hechos, lo que acaba de pasar.
En segundo lugar vienen los Patrones o Tendencias, lo que est pasando a lo largo del tiempo.
En tercer lugar encontramos las Fuerzas Sistmicas que conforman la Estructura ms profunda
que impulsa el surgimiento de las tendencias. Finalmente estn los Modelos Mentales, que son
nuestras creencias ms arraigadas; por ejemplo, sentimientos nacionalistas, patriotismo, convic-
Planeacin Prospectiva
ciones religiosas, cosmovisin, etctera.
Por su parte, el premio Nobel de Economa, Daniel Kanheman, en su libro Pensar rpido, pen-
sar despacio, muestra cmo trabaja la mente teniendo en cuenta los ms recientes avances
en psicologa cognitiva y social, y advierte que uno de los avances ms importantes es que ahora
entendemos tanto las maravillas como los defectos del pensamiento intuitivo.
Un avance importante es que la emocin est ahora en nuestra comprensin de juicios y
elecciones intuitivos mucho ms presente que en el pasado. La bsqueda espontnea de una
solucin intuitiva a veces fracasa: no nos viene a la mente ni una solucin experta, ni una res-
puesta heurstica. En estos casos, es frecuente que nos pasemos a una forma ms lenta, medi-
tada y esforzada de pensar. Este es el pensamiento lento. El pensamiento rpido incluye las dos
variantes del pensamiento intuitivo, el experto y el heurstico, as como las actividades mentales
puramente automticas de la percepcin y la memoria, las operaciones que nos permiten saber
que hay una lmpara en el escritorio o recordar el nombre de la capital de Rusia. (Kanheman
2013, pp. 23-25).
Al respecto, Javier Medina (2006, p. 156) seala:
Para la prospectiva, la realidad observable a primera vista en el momento presente
representa fragmentos de una situacin pasada, provocada por estructuras sociales y
eventos determinados.
97
Detrs de los acontecimientos del presente existe un patrn que organiza pautas de accin
que le predeterminan. A su vez, este patrn responde a una estructura que igualmente se en-
cuentra ligada a un determinado modelo mental. Por lo tanto, quien desee reconstruir la reali-
dad presente debe llegar al fondo de la realidad hasta descubrir el modelo mental subyacente.
Este es un proceso de tipo heurstico, que exige la acumulacin cuidadosa y organizada de infor-
macin relevante, de tipo cuantitativo y cualitativo.
Lo que queremos expresar es que segn nuestra forma de pensar y segn el modelo mental o
paradigma que impere y condicione nuestra mente y modo de interpretar nuestro pasado y pre-
sente, es la forma que tomarn nuestras visiones del futuro. Como dira Aldous Huxley (1999, p. 7):
El conocimiento es una funcin del ser. Cuando hay un cambio en el ser del conociente, hay un
cambio correspondiente en la naturaleza y la cuanta del conocimiento. De ah la importancia,
Planeacin Prospectiva
por una parte, de reflexionar sobre los supuestos que estamos adoptando; y por la otra, de
buscar la forma de liberarnos de los modelos mentales y fronteras arbitrarias que nos imponen
nuestros supuestos y modos de pensar.
En suma, cambia tu mente y cambiar la visin de tu futuro y tu futuro mismo. Recordemos
las palabras de Maurice Blondel: El futuro no se predice, sino se construye.
Joseph Jaworski, encargado de conducir el equipo de redaccin de los Panoramas (esce-
narios) Globales de Shell en el ao 1992, escribe en su libro Sincronicidad (2008, p. 256-258)
que las discrepancias entre los miembros del grupo residan en las diferencias existentes entre
nuestros modelos mentales: las imgenes mentales profundamente arraigadas que tenemos de
cmo est construido y cmo opera el universo. Pensaban en trminos de la fsica moderna,
en el sentido de que el futuro no est fijado, que todo est en movimiento interrelacionndose
abriendo un sinnmero de posibilidades. Pero lo pensaban a nivel intelectual, cuando llegaban
al trabajo cotidiano operaban siguiendo una visin materialista, de causa a efecto y totalmente
determinista. Por ello, en lugar de crear el futuro, reaccionaban frente a l.
Frente a la corriente que expresaba sus argumentos basados en datos y nmeros, donde la
cuantificacin era lo ms real, Jaworski deca:
Mis argumentos se centraban en la substancia blanda: que vivimos en un universo
relacional y participativo, que lo que se despliega en el mundo es nico y que ste es un
momento abierto de la historia. En tales circunstancias, pequeas discontinuidades
pueden transformar repentina y significativamente todo el sistema. Tenemos enormes
98
oportunidades de crear algo nuevo. Al construir modelos mentales compartidos pode-
mos contribuir al despliegue del entorno que deseamos.
El experto en administracin Gary Hamel lo expresa al decir:
Las empresas fallan al crear el futuro, pero no fallan al prevenirlos sino al imaginarlos. Y Arie
de Geus, experto en estrategia corporativa y aprendizaje organizacional, agrega: Planificar sig-
nifica cambiar las mentes, no hacer planes.
Planeacin Prospectiva
resulta imposible ver con nuestros viejos modelos mentales? qu no vemos? qu hace que nues-
tras mejores visiones del futuro nazcan incompletas o difcilmente posibles de volverse reales?
Algunas de tales ideas ya las hemos presentado como Metforas Organizacionales (2002), en
tanto los insumos para repensar nuestra vida personal y organizacional desde una interpretacin
de la realidad diferente a la que estamos acostumbrados.
La visin integral que proponen las nuevas ideas resulta difcil de entender para la estructu-
ra mental de la mayora de las personas, la hemos caracterizado como una aptitud adaptativa
en la que prevalece un modelo de pensamiento cartesiano, fundamentalmente reduccionista y
fragmentario.
En cambio, un enfoque integral, una actitud anticipatoria, permitira introducir un poco de
orden en el actual caos conceptual, proporcionando una perspectiva que no disocie la economa
del tejido ecolgico en el que est inserta (Capra, 1992, p. 459), y permita avanzar hacia la
perspectiva de una sociedad y economa regenerativa (Senge, 2009, p. 71).
La actualizacin de nuestros modelos mentales requiere una mente abierta que en su pensar
y prospectar incorpore dinmicas no lineales, sistemas autoorganizativos y autorrenovantes (Va-
rela, 2005), estructuras disipativas (Prigogine, 1993), campos morfognicos (Sheldrake, 2007),
sistemas cardicos (Hock, 2001) complejos y abiertos, la irrupcin de un universo plegado-des-
plegado (Bohn, 1993), distorsiones retrospectivas (Taleb, 2008) y futuros emergentes (Scharmer,
2008), entre otros.
99
Ejercitarse en la reflexin y aplicacin de las nuevas ideas en la vida personal y social nos
conduce a un cambio de mentalidad, a una crisis de percepcin: la superacin del modelo meca-
nicista y el acceso a un universo relacional.
Conscientes o no, la visin que aplicamos a nuestra vida y por ende en las organizaciones y
grupos con los que interactuamos, es propia de la mentalidad cartesiana y de la fsica newtonia-
na del siglo diecisiete.
Mentalidad que nos lleva a construir fronteras por todas partes, para representar la solidez,
estructuras que garantizan las cosas, formas que dan seguridad, pero insuficientes para abarcar
los problemas y complejidades que enfrentamos en el presente y que impactarn en el futuro.
El camino hacia el cambio en nuestros modelos mentales ya ha comenzado, ya hablamos de
Planeacin Prospectiva
100
construyen matemticamente una realidad, dura, al interpretar frecuencias procedentes de
una dimensin que trasciende el tiempo y el espacio (Wilber et. al., p. 36).
Francisco Varela expresa que el hecho es que nuestro lenguaje y nuestro sistema nervioso
se combinan para construir constantemente nuestro entorno. Slo podemos ver aquello de lo
que hablamos, porque ms all del lenguaje somos ciegos. El lenguaje es como otro juego de
ojos y manos para el sistema nervioso a travs del cual coordinamos nuestras acciones con los
dems. Existimos en el lenguaje. Gracias al lenguaje y a las acciones repetidas creamos signifi-
cados comunes. A esto lo llamo la visin que dicta nuestro conocimiento del mundo; lo vamos
construyendo a medida que transitamos por este sendero (Jaworsky, p. 283).
Bohn pone el acento en la metodologa del proceso autodescondicionador. En su estado con-
dicionado, la mente no puede hacer en ningn caso ms que traducir a pautas condicionadas lo
Planeacin Prospectiva
que no es condicionado y, de este modo, perder la esencia de lo que se pretende. Ya no se trata
de un conocedor que observa lo conocido. Este modelo de conciencia est en crisis, su sustituto
es un paradigma de un campo unificado del ser, un universo autoconsciente que se comprende
a s mismo como parte integrada e interconectada del todo.
Quiz no podamos advertir claramente la importancia de estas ideas y teoras, tal vez por
seguir pensando con viejos paradigmas; pero si hacemos un esfuerzo y modificamos nuestro
modelo mental en uso, nos sorprenderemos de que los cambios que esperamos ya han ocurrido
o estn ocurriendo.
Al respecto, Otto Scharmer (2008) sostiene que el proceso o teora U nos da la posibilidad
de regenerarnos, es decir, cambiar nuestra forma de pensar y de ver; para alcanzar los insights
necesarios para enfrentar problemas de gran complejidad en momentos de alta incertidumbre.
Para esta teora, el aprendizaje surge desde el futuro convirtiendo el hallazgo en una innovacin.
Nos invita a abrir nuestra mente, a descubrir la realidad y a observar la totalidad del sistema
del que formamos parte para entrar en contacto con la realidad Real. Para ello, es necesario
desarrollar dos capacidades:
1. Suspender el juicio: ser consciente de que nuestra mirada sobre las cosas afecta la reali-
dad y que la estamos mediatizando y condicionando siempre.
2. Redireccionar: se trata de desarrollar la habilidad para escuchar y observar desde distintas
posiciones, extendiendo nuestro sentido del lugar y del espacio. Pensar desde el lugar del
101
otro, ver desde otro ngulo, descubrir la realidad como un todo; en suma, superar la visin
fragmentada del mundo (Alonso, 2009).
TransformAccin
En un trabajo anterior, Innovar el Futuro de la Organizacin: Prospectiva-Sustentabilidad-Alinea-
miento (Ragno, 2011), decamos que el paso desde un Futuro objeto de nuestra mejor pro-
yeccin actual, al de un futuro emergente, producto del reconocimiento del Futuro que ya es
Presente, abre nuevos horizontes de indagacin y experimentacin a la Prospectiva, dotndola
de una dimensin ms abarcativa, ms profunda y sobre todo ms creadora. Le permite no slo
destacar los hechos portadores de futuro, sino de percibir el futuro actuando en el presente y
Planeacin Prospectiva
de extraer las soluciones desde el futuro emergente, el futuro que se va desplegando a cada
momento.
La actitud fragmentada, separatista, mecanicista, que ha imperado en nuestras mentes y so-
ciedades desde hace cientos de aos, nos ha conducido a vernos y comportarnos de manera
individualista y egosta, con los consabidos resultados de deterioro ambiental creciente que hoy
padecemos y su impacto negativo en el marco que rodea y conecta a las personas, organizacio-
nes y sociedades.
Otto Scharmer, refirindose a que las teoras sobre los cambios que se estn produciendo no
reflejan adecuadamente las profundas transformaciones que se estn operando en el mundo,
asegura que El punto ciego, el problema, no es lo que los lderes hacen o cmo lo hacen. El
problema es Quin?: quines somos, desde qu lugar interior operamos individual y colecti-
vamente, cul es la fuente? (Senge et. al., 2005, p. 5).
Cuando exploramos el futuro, desde la fuente, desde lo que en el Proceso de Auto-Transfor-
mAccin llamamos el Punto de TransformAccin, no exploramos algo desconectado de nues-
tra propia evolucin, sino ms bien realizamos lo que estamos ntimamente conectados con la
propia evolucin, con el SER autntico, con quien somos realmente.
El Proceso TransformAccional nos permite experimentar el tiempo en su devenir no como
momentos sucesivos que determinan el presente, el pasado y el futuro, sino ms bien realizar
como se despliega una nica realidad presente a cuyos extremos los llamamos pasado y futuro.
102
Si desplegamos nuestra existencia de una manera reactiva, aun cuando nuestros pensamien-
tos sean proactivos, nuestra actitud frente a la experiencia es una permanente aptitud adapta-
tiva inconsciente a las tendencias pesadas o fuerzas impulsoras del devenir. Si nuestra actitud
surge de la fuente, del S Mismo Transpersonal, asumimos en cambio una actitud anticipatoria
consciente, ampliando la conciencia del Presente hasta abarcar el Futuro, pasando ste a inte-
grar nuestra experiencia Siempre Presente.
En tal sentido, es aplicable el modelo Integral de Ken Wilber (2000) con sus cuatro cuadran-
tes: el yo interior, el yo exterior, el nosotros interior, el ello exterior. El alineamiento de los cua-
tro cuadrantes nos coloca en inmejorable posicin para desarrollar toda nuestra potencialidad
humana, ejercitando nuestra mente de formas diferentes a las que estamos acostumbrados y
as adquirir nuevas destrezas congnitivas y metacognitivas que pongan en accin la inteligencia
Planeacin Prospectiva
espiritual (Zohar, Marshall, 2001) y nos permita desarrollar una percepcin holstica e integral
capaz de comprender e interpretar la red de relaciones de la totalidad tempoespacial de una
manera mucho ms plena y abarcante.
Tambin en Innovar el Futuro de la Organizacin: Prospectiva-Sustentabilidad-Alineamiento
(2011) expresamos que la aptitud adaptativa inconsciente nos habla del futuro personal, del
de las Organizaciones en las que participamos y del de la sociedad en su conjunto, como un futu-
ro que es algo ajeno a nosotros mismos, que nos sucede y que hay que padecer, enfrentar, y en
el mejor de los casos, intentar contribuir a planificarlo y crearlo.
La actitud anticipatoria consciente, ms integral, nos habla de inventar, innovar, transformar-
nos y transformar las organizaciones y la sociedad desde el futuro que emerge, de abrirnos a las
posibilidades, a los milagros predecibles, al decir de Joseph Jaworsky.
Auto-TransformAccin
De acuerdo con lo escrito hasta ahora, adems de percibir los cambios en curso, de su inter-
pretacin intelectual siguiendo las nuevas ideas, de la comprensin del paso de un modelo
mental adaptativo a uno anticipatorio, es indispensable conocer y poner en prctica un proceso
de auto-transformacin personal que desarrolle una accin transformadora de nosotros mismos
y nos de acceso a mayores niveles de percepcin e interpretacin de la realidad en todas sus
dimensiones.
103
El Proceso de Auto-TransformAccin se lleva adelante siguiendo cuatro Momentos de re-
flexin y prctica personal, momentos en trminos de presencia sin tiempo definido, una si-
tuacin que se mide en profundidad y no en extensin tempoespacial. Los Momentos son:
primero es UBICARSE; significa encontrar y determinar el lugar exterior e interior desde dnde
trabajarse: el Punto de TransformAccin. El segundo: OBSERVARSE; es el momento donde se
descubre el Testigo Transpersonal, el S Mismo Real que opera hacia afuera en el mundo desple-
gado y hacia adentro en el universo implicado. Se encuentra ms all del ego, del yo personal
histrico, situndose ms all del tiempo y el espacio. Es Ver al que ve, or al que oye, sentir
al que siente. El tercer momento: NO HACER NADA, es el Testigo Transpersonal en Accin, es
resolver la paradoja de no hacer nada, para que todo se haga. Finalmente el cuarto Momento:
AUTOTRANSFORMARSE, es conducir la vida corriente ya no desde el yo personal, sino desde el
Yo Trascendental. Ms all de los pensamientos, sentimientos, sensaciones y acciones... slo
Planeacin Prospectiva
el Testigo permanece.
El Proceso de Auto-TransformAccin constituye un verdadero camino para el desarrollo de la
conciencia y el logro de una visin transformadora de s mismo y del mundo circundante. Permi-
te reencontrarse a s mismo con mayores niveles de libertad, creatividad e intuicin, reformular
los valores personales y grupales en un contexto de globalidad y permanente cambio; en snte-
sis, conduce a aprender a reconocer los propios impulsos internos hacia el autoconocimiento, la
integridad y la trascendencia y a confiar en ellos.
Conclusiones
El presente trabajo invita a reflexionar y a preguntarse desde qu estado o nivel de conciencia
estamos estudiando los mltiples futuros posibles.
Muestra que si se cambia o transforma el modelo mental en accin, no slo cambia el futuro
prospectado, sino que tambin altera la interpretacin del pasado y por tanto la percepcin del
presente.
Cambia la mente, modifica el paradigma interpretativo de la realidad y se transformarn los
futuros. No slo los futuros son mltiples, sino tambin los distintos niveles de mentes que los
piensan.
104
Por tanto, la planificacin prospectiva del futuro requiere movilizar nuestro pensamiento y
nuestra voluntad hacia una actitud ms libre, ms espiritual, hacia el desarrollo de una Accin
Autotransformadora en cada uno, que en su no-accin abarque las diferentes dimensiones
de la realidad y dinamice y transforme la vida personal y la de las organizaciones en las que nos
desenvolvemos tornndolas ms humanas, eficientes y sustentables.
No dejemos pasar la oportunidad de ser forjadores del Maana, de asumir con responsabi-
lidad y libertad el compromiso de dejar a nuestros hijos un Mundo Mejor que el que nosotros
encontramos.
Planeacin Prospectiva
105
FUENTES
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107
Con Aharon Hauptman diremos:
And why only gods? Why not fairies,
Planeacin Prospectiva Estratgica
dragons, devils, spaghetti monsters, and all
other super-natural non-existent things?
de escenarios globales al 2050
Sergio Montero Olivares (Y
Mxico)
por qu slo dioses? Por qu no
hadas, dragones, demonios, monstruos
espagueti y todas las otras cosas sobre-
naturales no existentes?)
Planeacin Prospectiva
RESUMEN
Inteligencia Prospectiva
podemos defendernos ante estas situaciones que ni
y financieros, los cuales ponen en entredicho al Estado de Derecho. siquiera sabemos cules son y cundo
van a suceder. Situaciones de baja posibilidad pero de alto impacto: inundaciones, temblores,
Sedeslaves,
propone un diseoqumicos,
riesgos institucional basado enrobos
secuestros, la gobernanza global, ataques
con violencia, por medioterroristas,
de una estruc-
quedar en
tura medio
y funcionamiento globales, con
de enfrentamientos programassituaciones
a balazos en nivel mundial,
de cadaregional,
vez msestatal
alta yposibilidad
local, con y alto
objetivos y medios para su realizacin.
impacto.
PalabrasLaclave:
influenza nos dej
Planeacin una leccin:
prospectiva que por
estratgica, ms que pensemos
globalizacin, en curarnos,
riesgos globales, a veces: el
diseo insti-
tamiful slo sirve una
tucional y gobernanza global.vez y las vacunas pueden tener severas consecuencias como el sn-
drome de Guillian Barr, que lo ms efectivo es cambiar nuestra alimentacin y protegernos
con aquello que defiende al sistema inmunolgico. Esta misma receta es vlida para todo
tipo de pandemias, de enfermedades diferentes. Cambio de hbitos alimenticios, una dieta
balanceada que no descuide las necesidades del cuerpo y conocer el cuerpo, saber cundo
nos est mandando seales de situaciones que lo alteran.
109
ABSTRACT
Raises the importance of forward-looking planning on the construction of global scenarios, that,
the risks of the same dimension put in danger the very existence of humanity, it is necessary to
go to the root of the problems, are structural, and already not you can walk only by the branches,
through the incremental method.
Globalization facilitates criminal practices worldwide of the powers that be, they exceed the
action of Governments, through cyber flows of information, communication and financial, of
questioning of which lay in the rule of law.
Proposes an institutional design based on global governance, by means of a structure and
functioning global programmes at global, regional, State and local level with objectives and
Planeacin Prospectiva
Introduccin
Las necesidades humanas vitales son las mismas en todas las culturas y en todas las etapas de
la historia. Son finitas, pocas y clasificables. Lo que culturalmente est determinado no son las
necesidades, sino los satisfactores de esas necesidades, que tienen tambin que ver con las for-
mas de produccin, distribucin y consumo en cada etapa histrica, con relacin a cmo cada
sociedad organiza polticamente su economa.
Subsistencia: La alimentacin y abrigo son los principales satisfactores de esta necesidad.
Entendimiento: La educacin, el estudio y la investigacin son los principales satisfactores en
este aspecto.
Proteccin: Los sistemas curativos, la prevencin y los esquemas de salud, son los principales
satisfactores en este punto.
Sin embargo, aunque en trminos formales se procure proteger la satisfaccin de las necesi-
dades, en la realidad muchas personas en todo el mundo an sufren las carencias, ante la falta
de mecanismos de administracin, de planeacin, de previsin y democracia. Aunque, sobre
110
todo, el problema de fondo consiste en el tipo de sistema y el capitalismo concentra en pocas
manos las ganancias, mientras que externaliza las prdidas, las cuales recaen en los sectores de
la sociedad ms desprotegidos. El 99 por ciento de la riqueza en nivel mundial est concentra-
da en el 1 por ciento de la poblacin mundial. Por el contrario, el 99 por ciento de la poblacin
mundial tiene que distribuirse solo el 1 por ciento restante de la riqueza mundial (Joseph Stigliz,
2012). Estos datos ayudan a entender la enorme brecha que existe entre ricos y pobres y las
condiciones de desigualdad al responder con paliativos y cortoplacistas. Vivimos en el inmedia-
tismo, condenados a proceder como bomberos, es decir, apagar incendios sin poder prevenirlos.
Este inmediatismo y urgencia fabricada por el mercado capitalista, favorece slo a unos cuantos.
Actuar de manera reactiva no ayuda a resolver los problemas de fondo, que son estructura-
les. La actitud preventiva es escaza y la proactiva an ms. Una teora del futuro, seala Daniel
Planeacin Prospectiva
Innerarity (2009), es una teora crtica de la sociedad que no asume retos de largo plazo, que
tienen que ver con la sustentabilidad, la sostenibilidad y el compromiso intergeneracional.
Lo anterior se debe a que existen muchas sociedades que estn atrapadas en el pasado, tra-
tando de resolver los problemas de hoy, sin prevenir los de maana. Adems, como lo comenta
Bauman (2001):
Muchas culturas: sa es la realidad. Una sola humanidad es un destino, un propsi-
to. Existe un tercer elemento entre la multiplicidad de culturas y la humanidad nica: la
frontera. Estamos obsesionados por las fronteras, a causa de la desesperanza de nues-
tras esperanzas, de nuestros intentos desesperados de dar soluciones locales a proble-
mas globales. Tales soluciones no existen. En nuestro mundo cada vez ms globalizado
hay poltica local sin poder, y poder global sin poltica. Sufrimos una incertidumbre, los
miedos y las pesadillas que emanan de procesos sobre los que carecemos de control, de
los que slo tenemos un conocimiento muy parcial y que somos demasiado dbiles para
dominar.
Cabe preguntarse: cmo gestionar el futuro con profesionales, educadores, legisladores,
funcionarios, que aplican paradigmas tradicionales con mentalidad del pasado? Romper para-
digmas empieza por cambiar de mentalidad, saber tomar decisiones y actuar con libertad. As, la
manera de afrontar los problemas, adems de ser estructural es cultural.
La libertad es uno de los principales fundamentos de los estudios del futuro. En contraparte,
la concepcin determinista nos impone un destino, mientras que la libertad es la posibilidad que
111
tiene el ser humano de tomar decisiones para construir su futuro. El futuro no est totalmente
determinado, aunque tampoco est totalmente libre (Jouvenel, 2006).
La cuestin de elegir nuestro futuro es la decisin ms importante de los seres humanos, de
las sociedades y de las civilizaciones, porque implica tomar la responsabilidad de nuestras pro-
pias vidas en lugar de que otros decidan por nosotros.
Hablar de futuro no slo es pensar en el porvenir, implica sobre todo una aspiracin por me-
jorar la condicin humana en general y en particular; es decir, mejorar las condiciones de vida de
todos y cada uno de los individuos. Por ello, ante una situacin insatisfactoria surge la necesidad
de cambiarla por una mejor; deseada de manera individual y colectiva. Ms an, el ser humano
sabe que siempre puede mejorar lo que hasta el momento ha logrado.
Planeacin Prospectiva
Si bien pensar el futuro sirve para caminar, la planeacin nos dice cmo podemos hacerlo.
De ah la importancia de planear con visin de largo plazo para poder realizar aquello que en
principio era un proyecto de vida o de una nacin. Entonces, cul es el futuro que queremos
construir? Pensar en ello supone algunas reflexiones para identificar a los actores involucrados
en el cambio, definir el horizonte temporal, las acciones y los objetivos por realizar.
Tres preguntas clave pueden guiar nuestro pensamiento para planear de manera prospectiva:
QU EST PASANDO?
QU PUEDE PASAR?
QU VAMOS A HACER SI PASA?
QU EST PASANDO?
De acuerdo con (Jaques Attali, 2007), si las tendencias dominantes prevalecen para el 2050,
derivado de un hipercrecimiento, tendremos en el mundo un hiperconflicto; y slo si se superan
las dos primeras, tendremos una hiperdemocracia. Esto es, tendremos un caos, un enfrenta-
miento cotidiano de todos contra todos. Prevenir ese escenario catastrfico, de confrontacin
global, donde prive la delincuencia, la ingobernabilidad, la miseria y con todo esto la destruccin
de la humanidad. Por tanto, la sociedad requiere construir acuerdos de colaboracin: individuos,
sociedad y gobiernos para construir un futuro mejor. Y ese futuro est inscrito en un contexto de
globalizacin, de tal manera que un acercamiento a sta permitir su mejor comprensin.
112
La globalizacin y sus caractersticas
De acuerdo con Giddens (1998, p. 14), se entiende la idea de globalizacin como una transfor-
macin radical del espacio y del tiempo.
Dos caractersticas definen el mundo actual: la ampliacin del espacio y la aceleracin del
tiempo. Tiempo y espacio aparecen como uno solo. El mundo actual tambin se caracteriza por
el mayor grado de libertad que ha alcanzado la humanidad, para realizar todo tipo de intercam-
bios. Nunca como ahora, se han incrementado los flujos de informacin, conocimiento, financie-
ros, de mercancas, de migrantes; pero tambin de armas, narcotrfico, de rganos humanos, de
especies en extincin, de trata de personas, de crimen organizado. Algunos factores con los que
podemos ver la densidad de la globalizacin son:
Planeacin Prospectiva
Velocidad. Entendida como la rapidez de los cambios y las innovaciones.
Extensin. Entendida como cobertura, puede abarcar todo el mundo o una parte de l.
Intensidad. Entendida como el impacto tanto en los individuos como en los grupos o
pases.
Repercusiones. Entendida como las consecuencias en los mbitos social, cultural, econ-
mico y poltico, a corto, mediano y largo plazo. Held, David y Anthony McGrew (2002).
Estas caractersticas expresan grandes paradojas de la globalizacin, debido a que tambin se
ha globalizado el terrorismo, la pobreza y la corrupcin. Como contraparte, es importante destacar
la globalizacin de la democracia, los derechos humanos, la sustentabilidad ambiental y humana.
La expansin del capitalismo por todo el mundo genera un consumo ilimitado de los recursos
naturales, muchos de ellos finitos; o de tarda reproduccin con relacin a la velocidad en que
stos son consumidos, por el aumento mismo de la poblacin y las demandas generalizadas
de los mismos. Sin embargo, por una parte, la expansin de los mercados, tambin significa la
concentracin del consumo en las grandes metrpolis. Esta concentracin trae consigo hacina-
mientos, problemas de trfico, contaminacin, entre otros efectos negativos que han dado lugar
a los riesgos globales, como:
Cambio climtico.
Terrorismo internacional.
113
Crimen organizado.
Pandemias (AH1N1).
Catstrofes naturales.
Tambin se pueden observar fuerzas dominantes como: crisis financieras, economa compe-
titiva centrada en el mercado, mundializacin, apertura de las economas nacionales a la com-
petencia exterior; nueva gestin pblica: la competencia en el gobierno, en particular prestacin
de servicios; administraciones supranacionales, gobernabilidad, estabilidad poltica y orden.
Desarrollo sostenible: cuidado del medio ambiente, proteccin de la naturaleza; la ciuda-
danizacin de las administraciones, la participacin ciudadana en las decisiones; las nuevas
tecnologas de la informacin y de la comunicacin: e-gobierno y gobierno abierto.
Planeacin Prospectiva
Qu puede pasar?
La prevencin y la anticipacin son parte del pensamiento prospectivo y es a travs de la crea-
cin de escenarios que podemos visualizar distintas posibilidades de ocurrencia, de diversas
situaciones a las cuales nos podemos anticipar, bien para evitarlas o para aprovecharlas.
La elaboracin de escenarios es una tcnica que facilita visualizar distintas posibilidades (Baena,
2010). Los escenarios son historias, y las historias son protagonizadas por actores, por ejem-
plo: el mercado, el Estado, la sociedad y el crimen organizado; es decir, sujetos individuales o
colectivos que desempean roles, papeles, o funciones para cumplir sus objetivos y conseguir
114
sus intereses. As, los escenarios que se presentan a continuacin estn pensados a partir de las
capacidades de los principales actores y su intencionalidad.
El mercado representa el escenario tendencial, denominado ms de los mismo: ms merca-
do, ms competencia, ms concentracin del capital, ms pobreza, entre otros, como se puede
observar en la grfica matriz de escenarios. El escenario catastrfico es comandado por el cri-
men organizado, que lidera a la delincuencia producto de la incompetencia, la corrupcin y la
impunidad; es la confrontacin global.
El escenario deseado es el ideal, donde la sociedad es el eje de la transformacin, centrada en
el individuo responsable, en colaboracin con otros autores. El ser humano se reencuentra con
la naturaleza debido a una cultura y educacin basada en los derechos universales y el cuidado
del medio ambiente.
Planeacin Prospectiva
Todos juntos y a tiempo, es el escenario factible para el 2050, donde el eje rector es la go-
bernanza global que integra, adems de todos los niveles de gobierno local, estatal, regional
y mundial, a organizaciones locales y supranacionales; as como a individuos reconocidos por
su compromiso social en favor de toda la sociedad. El fortalecimiento de las instituciones y una
economa ms equitativa reduce la desigualdad, la exclusin y disminuye de manera significativa
la delincuencia (Escenarios, Montero, Sergio, 2014).
115
CUADRO 1 Matriz de escenarios
Planeacin Prospectiva
116
La planeacin prospectiva estratgica se diferencia de la planeacin estratgica. En razn de
la primera se inserta en el cono de la incertidumbre, mientras la segunda slo la reduce median-
te informacin limitada.
Construir el futuro implica transformar las bases sociales, econmicas, tecnolgicas y polti-
cas de la sociedad actual. Cambiar hacia el enfoque humanocntrico, en vez del enfoque estato-
cntrico, debido a que es el Estado el que debe estar al servicio de los individuos y no al revs de
como sucede, a pesar del discurso contrario.
Pobreza y alimentacin como objetivos del Milenio siguen siendo el punto nodal. La atencin
prioritaria tambin se concentrar en la atencin a los ancianos, los nios y las mujeres, as como
a los sectores vulnerables. Tambin en las pandemias y enfermedades que afecten a grandes
sectores de la poblacin.
Planeacin Prospectiva
La atencin de crisis, emergencias, desastres y fenmenos perturbadores socio organizativos
es un punto fundamental en las sociedades del futuro, por lo cual deben plantearse acciones de
prevencin efectivas para evitar el que las medidas lleguen demasiado tarde. La proteccin civil
estar formada por redes de solidaridad en colaboracin con autoridades nacionales e interna-
cionales, con la participacin de cientficos, intelectuales y ciudadanos comunes.
En el mbito de las actitudes y valores: solidaridad, cooperacin, reconocimiento, apoyo mutuo.
En el mbito de las habilidades y destrezas: competencias, nuevas profesiones.
En el mbito de los procesos: vincular roles, funciones y actividades de manera integrada.
Articulacin entre sociedad, Estado y mercado.
En el mbito de las estructuras: crear y fomentar estructuras democrticas.
En el mbito de las polticas: redes de espacios deliberativos donde convergen individuos,
sectores e intereses antagnicos y participan en la elaboracin de polticas pblicas.
En el mbito de las decisiones: participacin ciudadana en la toma de decisiones.
En el mbito de las aplicaciones: administracin estratgica para concretar lo planeado.
Principio de subsidiaridad, rendicin de cuentas, responsabilidad /imputabilidad, transparen-
cia, reformas en la legislacin, respeto a un cdigo de tica y comunicacin fluida.
117
La degradacin del medio ambiente, la extrema desigualdad, la discriminacin y la exclusin
social, son generadas por lo que Beck llama irresponsabilidad organizada, en donde todos so-
mos culpables y nadie es responsable. Esta problemtica tambin tiene consecuencias para las
futuras generaciones. De ah la necesidad de que las generaciones actuales asuman un compro-
miso intergeneracional con las generaciones venideras.
La gobernanza global, como lo sealan Thynne y Massey, implica la accin colectiva en mu-
chos frentes, as como nuevas formas en la esfera pblica. Su inquietud fundamental, precisan,
son los bienes pblicos globales con repercusiones para los derechos humanos, la humanidad y
la calidad de vida, todo en el inters pblico. Se centra bsicamente en el carcter y la extensin
del poder del Estado y el de los mercados o de la sociedad civil en nivel internacional. En trmi-
nos generales, es potencialmente un fenmeno complejo y multidimensional con numerosos
Planeacin Prospectiva
Planeacin Prospectiva
Mecanismos de financiamiento, obtencin de recursos directos y por vas de acuerdo,
convenios y cooperacin.
Transferencia e intercambio de tecnologas.
Las convergencias tecnolgicas y sociales integradas para el desarrollo sustentable y sos-
tenible.
Fomento a la educacin, ciencia y tecnologa para el desarrollo integral del ser humano.
Promocin de la conciencia individual y universal.
Legislacin y mecanismos jurdicos internacionales para la convivencia y armona de la
sociedad.
Participacin ciudadana sencilla, breve y expedita en todos los niveles.
Sistema de Interaccin donde la cooperacin internacional pueda distribuir diversos tipos
de recursos que permeen la atencin de necesidades y demandas en los diversos niveles.
Evaluacin y vigilancia del cumplimiento de Programas Supranacionales y de Organizacio-
nes Civiles, adems de los protocolos internacionales.
119
FIGURA 1 Estructura y organizacin
Planeacin Prospectiva
Planeacin Prospectiva
Fuente: Ortegn, 2008, p. 75.
Medios de ejecucin
Para realizar las acciones es necesario contar con los medios para llevarlas a cabo; entre ellos,
los siguientes:
Sistema de Inteligencia colectiva que permita una fluidez de la informacin y comunica-
cin para la adopcin de decisiones.
Mecanismos de financiamiento, obtencin de recursos directos y por vas de acuerdo,
convenios y cooperacin.
Transferencia e intercambio de tecnologas.
Las convergencias tecnolgicas y sociales integradas para el desarrollo sustentable y sos-
tenible.
121
Fomento a la educacin ciencia y tecnologa para el desarrollo integral del ser humano.
Promocin de la conciencia individual y universal.
Legislacin y mecanismos jurdicos internacionales para la convivencia y armona de la
sociedad.
Participacin ciudadana sencilla, breve y expedita en todos los niveles.
Sistema de Interaccin donde la cooperacin internacional pueda distribuir diversos tipos
de recursos que permeen la atencin de necesidades y demandas en los diversos niveles.
Evaluacin y vigilancia del cumplimiento de Programas Supranacionales y de Organizacio-
nes Civiles, adems de los protocolos internacionales. (Ibdem, pp. 86-88).
Planeacin Prospectiva
Funciones
La funcin poltica.
La funcin de administracin.
La funcin de inteligencia.
La funcin tecnolgica.
122
Conclusiones
La globalizacin como expansin del capitalismo ha creado un sistema-mundo que opera con
actores preponderantes que realizan prcticas globalizadoras, muchas de las cuales estn fuera
de la ley. Algunas de estas prcticas han creado riesgos globales como el cambio climtico, el
narcotrfico, el terrorismo, las pandemias, las crisis financieras. Combatir estos riesgos comunes
es imperativo, antes de que sea demasiado tarde.
Prevenir y anticipar son acciones importantes de un proceso de planeacin de largo plazo al
2050, horizonte temporal considerado para poder cumplir con el objetivo comn de construir
un orden global institucionalizado a travs de una arquitectura democrtica lo cual implica una
gobernanza global.
Planeacin Prospectiva
Los individuos son capaces de cooperar para poder conseguir parte de sus intereses, que
de otra manera, por los conflictos con otros individuos, no conseguiran. Una vez que todos los
actores estn conscientes de que los riesgos globales ponen en peligro la existencia de la huma-
nidad, se crean mayores posibilidades de construir un mundo mejor al que tenemos.
Sin embargo, adems de educacin, cultura y buena voluntad, se requiere del diseo de una
gobernanza global que tenga la capacidad de contrarrestar a los poderes fcticos y hacer efectivo
el Estado de Derecho.
La globalizacin ha hecho porosas las fronteras debido a que los flujos de informacin y co-
municacin son mundiales, lo mismo que los flujos financieros, ya que ahora existe una infraes-
tructura, la cual permite a los poderes fcticos ir ms all de la jurisdiccin de los gobiernos,
incluso de un orden internacional y la carencia de un gobierno mundial.
La planeacin prospectiva estratgica va ms all de las planeacin estratgica coyuntural,
sujeta a los programas electoreros, de corto plazo. Si bien resulta importante y necesario, las
acciones inmediatas deben contemplar, adems del corto plazo, las acciones y los programas de
mediano y largo plazo que hacen posible las transformaciones profundas.
123
FUENTES
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bal, Mxico, INAP.
Planeacin Prospectiva
125
Con Aharon Hauptman diremos:
And why only gods? Why not fairies,
Perspectivas de la prospectiva.
dragons, devils, spaghetti monsters, and all
other super-natural non-existent things?
Un dilogo de saberes sobre el
porvenir
(Y por qu slo dioses? Por qu no
Enrique Rodero Trujillohadas,
Colombia)
dragones, demonios, monstruos
espagueti y todas las otras cosas sobre-
naturales no existentes?)
Planeacin Prospectiva
RESUMEN
Inteligencia Prospectiva
dato base; en las consultoras, la bsqueda por obtener resultados eficaces, impone una flexibili-
podemos defendernos ante estas situaciones que ni siquiera sabemos cules son y cundo
dad al modelo
van en el cual
a suceder. las inquietudes
Situaciones de bajaseposibilidad
presentan,pero
fundamentalmente,
de alto impacto:eninundaciones,
cmo obtenertemblores,
los
resultados ms riesgos
deslaves, precisosqumicos,
con las herramientas
secuestros, ms manejables.
robos con violencia, ataques terroristas, quedar en
medio de enfrentamientos a balazos situaciones de cada vez
Palabras clave: Prospectiva, Estrategia, Estudios de Futuro, Innovacin, ms alta posibilidad y alto
paradigmas.
impacto.
La influenza nos dej una leccin: que por ms que pensemos en curarnos, a veces: el
ABSTRACT slo sirve una vez y las vacunas pueden tener severas consecuencias como el sn-
tamiful
drome de Guillian Barr, que lo ms efectivo es cambiar nuestra alimentacin y protegernos
At the
conpresent writing
aquello que have beenalstated
defiende sistema the experiences
inmunolgico. andEsta
reflections
mismagotten
recetafrom
es my rolepara
vlida as todo
a teacher, researcher
tipo de and de
pandemias, consultant during the
enfermedades studies and
diferentes. foresight
Cambio exercisesalimenticios,
de hbitos in which I have
una dieta
balanceada
had the quetono
opportunity descuide
take part. In las necesidades
these three playeddel cuerpo
roles emergey conocer el cuerpo,
complementary saber cundo
questions
amongnosthem
estbut
mandando seales
not the same ones,de forsituaciones
example, inque lo alteran. it is frequently demonstrated
the classroom,
127
the concern for the technological knowledge of the methodological tool; in the researches, there
are questions related to the argument, the search of the basic information; in the consultancies,
the search of effective results imposes a flexibility to the model in which the concerns appear,
mainly, on how to obtain the precise results with the easiest tools to handle.
Key words: Foresight, strategy, future studies, innovation, paradigm.
Introduccin
El texto presenta dos puntos de reflexin. En la primera parte se evidencia lo que considero de
ms urgente puesta en escena: una reflexin de tipo filosfico e ideolgico sobre la asimilacin
que estamos teniendo en nuestros contextos culturales latinoamericanos con respecto a los es-
Planeacin Prospectiva
128
Un siglo atrs, al preguntarse sobre la existencia del ser, por procesos deductivos, un sabio
pensador concluy: Cogito Ergo Sum (pienso; por lo tanto, existo). En esta mxima, Descartes
(1963) estara sentando la base sobre la que los idealistas haran nfasis en el hecho de que toda
cosa que pueda ser pensada tiene existencia o posibilidad de ella, aunque algunos pensadores
con antelacin ya haban enunciado posturas similares, como el caso de Gmez Pereira (1554) o
el mismo Agustn de Hipona (420).
Por ejemplo, la perfeccin, pese a que es un atributo al cual el hombre no puede acceder, ya
que somos perfectibles pero no perfectos, nos lleva a deducir que si podemos pensar la perfec-
cin, es porque ella puede existir y debe haber un ser que la posea, lo que nos lleva a el concepto
de DIOS.
Aunque estas posturas filosficas tienen sus detractores, mi objetivo no es introducirme en
Planeacin Prospectiva
una discusin filosfica, sino traer este principio de existencia basado en la idea o posibilidad
de que lo pensado tiene la existencia o potencia de existir al campo del saber sobre el porvenir,
pues si invalidamos este principio, los prospectivistas nos encontraremos en una encrucijada
sobre la existencia del maana, ya que ciertos escpticos o empiristas e incluso materialistas
podran decirnos que lo que no se puede ver o percibir desde lo tangible no tiene capacidad de
existencia, y all cabe nuestro concepto de tiempo llamado futuro, el cual podemos pensar pero
nunca percibir, pues en el momento de ser percibido (vivenciado) se convierte en presente y un
segundo despus en pasado.
Por qu traer a colacin esta reflexin filosfica sobre el tiempo en un paper sobre prospec-
tiva estratgica en Latinoamrica? Porque creo que para generar una reflexin sobre el saber
metodolgico que tenemos de los estudios prospectivos y sus casos de xito, debemos respon-
der las siguientes preguntas:
1. En primera instancia, cul es la cultura del tiempo que tenemos como latinoamerica-
nos, como mexicanos, colombianos, peruanos, hondureos, brasileos, etctera ya que
de estas concepciones del tiempo y particularmente del tiempo que est porvenir (futuro)
dependern, en gran manera, las formas en que la prospectiva se ha venido manifestando
en nuestros pases tanto a nivel pblico como privado y, por qu no, en la academia.
2. En segunda instancia, cul es nuestra filosofa del tiempo como prospectivistas latinoame-
ricanos? De dnde la hemos adoptado? Es importada, adaptada, hbrida o verncula?
129
Respecto al primer interrogante, creo que comprender la diversidad de logiculturas, particu-
larmente en Latinoamrica y sus cosmovisiones sobre el tiempo, es un hecho clave para estable-
cer en qu pases han existido condiciones favorables o no para que la Prospectiva Estratgica
tenga mayor o menor acogida y, por ende, mayores casos de xito en unos pases que en otros,
incluso en algunos sectores ms que en otros.
Por ejemplo, en el caso estatal, referido a Colombia, puede que encontremos abundantes
casos de aplicacin de la Prospectiva Estratgica en entidades pblicas del orden nacional o te-
rritorial. La pregunta es: este auge de estudios est determinado por un replanteamiento cons-
ciente sobre nuestra cosmovisin del tiempo o en la manera de pensar sobre el futuro (razn
epistmica)?; por un sbito inters por el futuro infundido por las tendencias (razn sociocultu-
ral)?; por qu pases desarrollados u organizaciones de talla mundial lo han hecho para ser ms
Planeacin Prospectiva
competitivos (razn econmica)?; por qu el estado est exigiendo los estudios como parte de
la modernizacin de sus entidades (razn legis)?
Lo que quiero expresar es que el hecho de que se estn haciendo dichos estudios en nuestra
regin, no necesariamente evidencia un cambio de mentalidad hacia lo que est porvenir y la
necesidad de anticiparnos a ese futuro para adquirir ventajas estratgicas o una capacidad co-
laborativa de construir futuros deseados, puede ser una simple obligacin a la que hay que dar
cumplimiento.
Debatir sobre estos temas nos puede llevar a entender, ms all de cmo estamos haciendo
los estudios (aspectos metodolgicos), por qu los estamos haciendo (aspectos ideolgicos) y
qu es lo que realmente estamos haciendo al hacerlos (aspectos epistemolgicos):
1. Cumpliendo requisitos de ley.
2. Aplicando, por snobismo intelectual, una metodologa de moda.
3. O realmente cuestionndonos las bases fundamentales del pensamiento estratgico pros-
pectivo, plantendonos: dnde estamos (perspectiva), qu hemos hecho (retrospectiva),
para dnde vamos (prospectiva), qu podemos hacer (posibilidades estratgicas) y qu
vamos a hacer dentro de esas opciones (planeacin estratgica).
Desde mi experiencia como investigador, docente y consultor sobre el tema, principalmente
en Colombia, tanto con entidades estatales como empresas privadas y dentro del aula, formando
130
en este tema a analistas estatales y de la fuerza pblica desde Mxico hasta Argentina, encuen-
tro argumentos para las tres posturas antes mencionadas. Por ello, en el fondo me pregunto si
realmente hemos superado la etapa de describir, o la de explicar, para finalmente comprender la
cosmovisin que tenemos del tiempo y que hemos venido teniendo a lo largo del mismo.
Respecto al segundo interrogante que presento, sobre la filosofa del tiempo que como pros-
pectivistas latinoamericanos tenemos, creo que es bueno evidenciar los dos enfoques bsicos
que dieron origen, en la posguerra, a las diferentes escuelas sobre estudios de futuro que hoy
existen.
Por un lado, tenemos la corriente de origen determinista norteamericana, que se fundamenta
en el dominio tecnolgico e intereses geopolticos durante la denominada Guerra Fra, donde
la industria de posguerra se encontraba fortalecida y su infraestructura, aunque transformada
Planeacin Prospectiva
para el aparataje blico, intacta y donde se deba buscar un mercado para la oferta industrial con
la tecnologa existente. En este contexto surge el mtodo Delphi (Halal, 1945) como una forma
de consultar a expertos y buscar su acuerdo. Briones y Gonzlez (2006) sealan que posiblemen-
te el primer caso de aplicacin fue consultar donde podran los Estados Unidos ser vulnerables a
los ataques soviticos. Citando a Gmez y Dyner (2014):
Se genera, en primer lugar, la planeacin a largo plazo (long range planning), la cual
se caracteriz por la utilizacin de mtodos cuantitativos y matemticos y se centr prin-
cipalmente en desarrollo tecnolgico, desarrollo de mercados, procesos de innovacin y
aplicaciones militares. Luego se cre la investigacin de futuros (futures research) que
se basaba en la planeacin a largo plazo pero con una base ms cientfica. En los aos
sesenta, a partir de estas dos corrientes, aparece el pronstico tecnolgico (Technologi-
cal forecasting) centrado en la estimacin de probabilidades de ocurrencia de sucesos
futuros relacionados con investigacin y desarrollo tecnolgico y la planificacin por es-
cenarios (scenarios planning) utilizada principalmente en medios empresariales.
La crisis de la previsin, como la denominara Godet (1998), produjo un auge de enfoques al-
ternos al determinismo, ya que no todos estaban de acuerdo en concebir un futuro nico, basa-
do en proyecciones de datos pasados, pues los resultados evidenciaban que en algunos mbitos,
como el sociocultural, este tipo de estudios no eran tan certeros, mientras que en otros, como el
tecnolgico, podan tener menores mrgenes de error.
131
As, el segundo enfoque se ciment en el pensamiento de un futuro colectivo, basado en el
bienestar de toda la sociedad, ya que sus orgenes datan de las crisis derivadas de la Primera y
Segunda Guerra Mundial vividas en Europa, donde la sociedad y la industria estaban derruidas
por los constantes bombardeos y las atrocidades vividas. All se deba empezar por levantar la
voluntad humana para seguir adelante, caldo de cultivo propicio para el surgir de la corriente
voluntarista, con pensadores como el alemn Ossip Flechteim (1943), quien introduce la futu-
rologa como un primer intento de crear una ciencia del futuro y principalmente en Francia con
personalidades como Moris Blondel (1893), quien propona remplazar el Pienso cartesiano, el
Debo kantiano y el Quiero schopenhaueriano, por el Acto para afrontar el dilema: S o no,
la vida humana tiene un sentido y el hombre un destino? (LAction, intr.), y quien acu la frase:
el futuro no se prev sino se construye.
Planeacin Prospectiva
Planeacin Prospectiva
metodolgico segn la escuela donde se est formado, as, bajo la vertiente norteamericana con
el Forecasting o el backcasting, o la vertiente anglosajona con el Foresight, o la francesa con la
Prospectiva.
Considero importante establecer ms espacios en la academia latinoamericana donde evi-
denciemos y discutamos sobre las filosofas e ideologas que hay detrs de cada modelo y las
circunstancias del entorno que las originaron, as como tambin sobre las lgicas culturales la-
tinoamericanas que hemos sido receptoras de estos conceptos y modelos; claro est, sin des-
conocer espacios como el que la Universidad Nacional Autnoma de Mxico, que representa la
Dra. Guillermina Baena, o la Universidad Externado de Colombia, que personifica el Dr. Francisco
Mojica, han venido generando aos atrs, para construir colectivamente un cuerpo de conoci-
miento propio de estas latitudes en el campo de la prospectiva.
En su mayora, nuestras visiones latinoamericanas son cortoplacistas y estn coloquialmen-
te reflejadas en lo que algunos denominan el sndrome del Gnesis o del primer da de la
creacin, del cual sufren con agudeza la mayora de nuestros gobernantes, los cuales al subir
al poder quieren iniciar todo desde cero e incluso oponerse a los avances logrados por su an-
tecesor, ms an si ste era de una corriente ideolgica diferente. As, el objetivo no es el bien
comn, sino el reconocimiento personal egocntrico y ni qu decir de los perodos reducidos
de tiempo que tienen algunos de nuestros gobernantes para poder iniciar, desarrollar y eviden-
ciar resultados que generen impactos de bienestar social. Desafortunadamente, ahora vemos
la cuestin opuesta con mltiples casos donde los lderes han optado por modificar a gusto lo
que era inmodificable y perenne, porque all se incorporaban los principios y valores del Estado:
133
las constituciones, para as poder perpetuarse en el poder, configurando las denominadas dicta-
duras democrticas (Naim, 2014).
Aunado a los intereses particulares y las visiones corto placistas de los gobernantes, otro
aspecto que caracteriza a nuestras logiculturas latinoamericanas es la tendencia a tener ms
polticas de gobierno que polticas de Estado; por ende, el gobierno en turno puede cambiar gran
cantidad de situaciones, entre ellas los planes de desarrollo cuya visin se establece por el pe-
rodo de gobierno. As, un pas que hoy apunta su norte hacia cierto ideal de futuro, el siguiente
gobernante de turno puede cambiar en 180 grados dicha visin y proponer otros planes. Por ello
no avanzamos consistente, coherente y continuamente, hacia una visin comn de pas y mucho
menos de regin.
Adems del pensamiento inmediatista, aparece la bsqueda del beneficio propio en detri-
Planeacin Prospectiva
mento del bien comn, lo que ha generado un sin nmero de conflictos socioculturales, como
la aparicin de la guerrilla en muchos de nuestros pases, al igual que flagelos como los del nar-
cotrfico, producto de la bsqueda del dinero fcil. En fin, la lista de hechos que han gestado la
injusticia social que se evidencia en los altos ndices de desigualdad existentes en nuestro medio
sera casi interminable y que, por ser la vergenza de muchos de nuestros lderes, tratan de ma-
quillarla con indicadores de prosperidad aparentes.
Este tipo de anlisis hechos con profundidad y aplicados a Latinoamrica nos pueden eviden-
ciar cul es la logicultura del porvenir que tenemos, pues qu planeacin estratgica prospecti-
va personal podemos animar en un joven cuya forma de vida en una comuna o favela se enmarca
dentro de una pandilla como nica opcin de vida y con un horizonte no mayor a los 18 a 20 aos
de edad? o en un joven cuyo destino le ha dado mejores oportunidades, pudiendo acceder a es-
tudios universitarios, pero a quien la tendencia consumista lo inmiscuye en la ideologa del aqu
y el ahora, en la cosmovisin de un presente en el que impera lo efmero (Lipovetsky,1990) y sin
sentido, donde slo vale disfrutar el momento de manera hedonista.
Caractersticas como stas que se encuentran presentes en nuestras culturas, van en con-
traposicin a la mayora de conceptos del modelo prospectivo europeo, ya que buscan la co-
creacin de futuros compartidos, construccin de pensamiento colaborativo y el desarrollo de
competencias en los grupos de inters. Atributos culturales que si estn presentes en el entorno,
se convierten en el caldo de cultivo propicio para que surjan procesos conscientes, apropiados
y veraces de anlisis prospectivo, como lo expone Godet (1994) en su obra De la anticipacin a
134
la accin, en la cual encontramos una interpretacin del tringulo griego (ver grfica 1) para los
estudios prospectivos, donde la anticipacin o diseo del futuro debe estar acompaada de la
apropiacin de los actores para que se d la accin estratgica. Posteriormente Mojica (2009) lo
complementara, adicionndole un componente fundamental como es el aprendizaje que debe
darse, resultante de los tres componentes anteriores, convirtiendo el tringulo en un cuadrilte-
ro (ver grfica 2) ms estable, como se puede apreciar en las grficas.
Planeacin Prospectiva
Fuente: Godet, De lanticipation laction,1994.
FIGURA 2 Cuadriltero
135
El proceder sobre el hacer (anlisis metodolgico)
Tampoco hay que olvidar las limitaciones que impone la formalizacin de los problemas, ya que los
hombres tambin se guan por la intuicin y la pasin
Los modelos son invenciones del espritu para representar un mundo que no se dejar encerrar en la
jaula de las ecuaciones.
Michel Godet (2011).
Luego de haber dilucidado algunas reflexiones sobre la cosmovisin del tiempo que como cul-
tura latinoamericana y como disciplina del porvenir tenemos, me permito comentar algunos
aspectos respecto al saber hacer que como prospectivistas ejercemos.
En la prctica metodolgica y con base en la experiencia adquirida a travs de los casos de
Planeacin Prospectiva
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FIGURA 3 Tcnica vs. Prospectiva
Fuente: BANX. Quiero un plan coherente y de largo plazo, para maana por la maana!
He aqu la importancia de entender el modelo como un generador de insumos para los to-
madores de decisiones en la media y alta gerencia, o en el nivel principalmente estratgico, ya
que por ser un proceso participativo voluntarista, no puede ser desarrollado por un solo actor y
137
mucho menos si tiene baja capacidad de decisin. A lo sumo, ste podr realizar los insumos ba-
sados en las pesquisas documentales para iniciar el proceso participativo, pero nunca desarrollar
todo el proceso, ms an si es un agente externo al fenmeno de estudio.
Por otra parte, respecto a la participacin de los expertos, es clave la seleccin de los mismos,
por lo cual sugiero en lo posible, establecer un perfil, o varios perfiles en caso de ser necesa-
rio, basados en los dos elementos bsicos del modelo que mencionamos con antelacin: factores
y actores. Un mapeo preliminar de factores, basado en la documentacin de estado del arte del
fenmeno, determinarn los conocimientos que sern tratados y requerirn discernirse durante
los talleres; por tanto, determinan el o los dominios de conocimiento que van a ser requeridos.
Realizar un mapeo sociolgico preliminar de los grupos de inters involucrados directa e in-
directamente, de manera activa o pasiva, estando a favor o en contra (mucho antes del juego
Planeacin Prospectiva
de actores), es recomendable para establecer el ecosistema de nuestro cono del futuro por es-
tudiar. As, con el mapeo de factores determinamos las reas de conocimiento requeridas y con
el de grupos de inters establecemos qu expertos tienen esos conocimientos requeridos y a
cules de ellos podremos convocar a participar determinando en qu momento o momentos del
proceso es pertinente su aparicin.
Las anteriores recomendaciones surgen de las buenas prcticas y conflictos presentados en
la realizacin de talleres y cuyo primer y ms generalizado inconveniente es el referido a la can-
tidad de asistentes, evidenciada en la relacin entre convocatoria y participacin de los expertos
a dichos talleres, donde la relacin de asistencia puede ser 2 a 1 o incluso de 3 a 1; es decir, por
cada dos o tres invitados uno termina asistiendo al taller.
Cmo resolver este dilema de cantidad, que estoy seguro no slo le sucede a los colom-
bianos? Pues aunque no hay una respuesta contundente, si hay elementos que nos pueden
ayudar a convocar y mantener la asistencia, algunos de ellos son: realizar los talleres fuera de
los entornos cotidianos de trabajo para lograr mayor concentracin y evitar los distractores
laborales; efectuar un evento para el lanzamiento del estudio tipo foro, panel, etctera, invi-
tando figuras reconocidas dentro del mbito del fenmeno de estudio; utilizar herramientas
que no sean tan densas de manejar y que permitan talleres ms giles, sin restarle rigor al
proceso, varen o tengan rotacin en un porcentaje inferior al 30% de los expertos en los ta-
lleres; es decir no todos tienen que estar presentes en todos los espacios, esto depender de
las calidades y cualidades del mismo. Finalmente, tenemos el uso de la red para desarrollar
138
trabajo on-line soportado en la nube, aunque valga decir que se pierde el elemento de de-
bate y argumentacin cara a cara.
Superando el dilema de cantidad, encontramos el de calidad. Estn presentes las personas
con los saberes competentes para debatir el fenmeno? Pues bien, a este respecto hay que decir
que no siempre se hacen presentes los de mayor conocimiento sobre el tema, por esto aclaro
que no slo basta con solicitarle a la entidad u organizacin que nos convoque a un nmero de-
terminado de expertos, pues en algunos casos nos convocarn a quienes tengan el tiempo libre
en su agenda, o a quienes el lder de proyecto tenga bajo su rango. De all la importancia que la
decisin de realizar el estudio venga desde la cabeza de la organizacin (niveles decisorios), pues
los convocados se vern ms involucrados; pero cuando no es as, recomiendo elaborar este
perfil preliminar para hacer solicitudes ms especficas respecto a los asistentes, pues de lo con-
Planeacin Prospectiva
trario podramos llevarnos una sorpresa sobre los resultados de los talleres, ya que los debates
no sern tan nutridos y provechosos. De otro lado, hay que evitar los altos niveles de rotacin de
los expertos entre cada taller, pues esto implicar el hecho de tener que capacitar nuevamente
a quien llega a la sesin, generando desgaste en el equipo y prdida de tiempo en las sesiones,
debido a las regresiones que demandar.
Debemos tener presente que de la calidad de los expertos presentes depender la calidad de
los resultados obtenidos. As, teniendo expertos que aborden el tema desde diferentes puntos
de vista, se lograrn mejores niveles de debate, los cuales tambin hay que saber monitorear por
lo limitado del tiempo durante las sesiones. Por eso, insisto: es necesario saber cundo convocar
actores internos y combinarlos con los externos; cundo tener un pblico amplio y en qu talle-
res un reducido nmero de participantes.
En conclusin, la calidad de los resultados obtenidos en cada taller y del proceso en general
recae sobre nosotros los metodlogos, pero depender de tres aspectos por calibrar: los roles
convocados, la seleccin de participantes convocados y la calidad del conocimiento debatido en
los talleres.
139
matemticas y de interface ingenieril, implementadas en sistemas de informacin tipo software,
a herramientas ms amigables y simples de operar por parte del usuario sin necesidad de perder
el rigor.
Si miramos la primera generacin de herramientas que nos presenta la caja de Godet (1998),
vemos cmo se apoya en sistemas informticos especficos, tales como el anlisis estructural, las
matrices de impacto cruzado, el juego de actores, el anlisis morfolgico y los anlisis multicri-
terios, entre otras, todas basadas en la formalizacin matemtica, el clculo de probabilidades,
la investigacin operacional.
Actualmente, nos estamos abocando a la bsqueda de una nueva generacin de herramientas
menos robustas y ms amigables, ya que durante los talleres, los expertos y su capacidad de con-
centracin no soportan en muchos casos el rigor fatigante que demanda un anlisis de matrices
Planeacin Prospectiva
de impacto cruzado, por ejemplo, lo que termina demeritando los aportes en el proceso por la
curva de fatiga de los participantes, quienes inician las sesiones con altos e interesantes ndices
de debate, pero quienes al cabo del tiempo terminan aprobando la primera idea sin discusin.
Cmo evitar la fatiga de los expertos participantes, sin perder el rigor del proceso? Es un
interrogante a la cual todava le estamos buscando solucin, pero que sabemos, al usar lo que
podramos denominar herramientas ms light, segn palabras de Godet en un seminario que
imparti en Colombia en septiembre de 2013, es una muestra de un giro hacia herramientas ms
descomplicadas, pero rigurosas, como el IGO (Mojica, 2000) y el Abaco de Reignier, en formatos
on-line y aplicaciones en la nube. De nada nos sirve utilizar la herramienta ms potente y riguro-
sa, si los insumos de informacin que va a procesar no van a ser los ms fidedignos.
140
Como ya sealamos, la prospectiva se propone hacer probable el futuro ms deseable, y la
condicin humana por naturaleza anhela que su maana sea mejor que su hoy. Por tanto, den-
tro de ese cono del futuro, se desear aquello que genere rupturas o divergencias positivas con
relacin al estado presente.
Derivado de lo anterior, llamaremos rupturas a los cambios que se hacen evidentes sobre el
statu quo del presente y que hacen desembocar en lugares diferentes los escenarios del futuro.
Asumimos que por ser deseables implicarn cambios positivos para el sujeto cognoscente (aun-
que dichas rupturas tambin pueden darse en el orden negativo) y ese objeto cognoscible que es
su porvenir, posee el atributo de dejarse conocer, para quien se dispone a hacerlo.
La pregunta que se nos presenta es: cmo lograr disear los escenarios de futuro con rup-
turas sobre el presente, sin que caigamos en utopas o distopas (Moro, 1516) en el camino?
Planeacin Prospectiva
Para lograr tal efecto, el modelo Godetiano utiliza la clasificacin de los factores inerciales y de
cambio. Los inerciales nos mostrarn las tendencias fuertes que se mantendrn en el entorno
y los de cambio mostrarn hechos portadores de futuro que potencialmente pueden generar
rupturas.
Es clave recordar, que la calidad de nuestros insumos para detectar los factores depender
en gran medida del conocimiento que sobre el entorno tienen los expertos que participan en el
estudio y que de ellos depender la solidez de las hiptesis construidas (anlisis morfolgico).
Sin embargo, esta premisa posee un punto dbil precisamente en su fortaleza y es que ese co-
nocimiento est basado en los paradigmas del presente, los cuales segn Kunh (1962), padre
de la teora de los paradigmas, por principio de sinergia, si cambia un paradigma, todo vuelve a
cero, lo que implica que el sistema se reordena y compone una realidad alterna. Dicho de otra
manera, lo que en las condiciones actuales del entorno es imposible, al cambiar una o varias de
esas mismas condiciones harn que maana las cosas si sean posibles.
Veamos un ejemplo de este principio en el mbito fsico, que nos puede ayudar en la com-
prensin de lo planteado: el hecho de intentar atrapar o retener una cantidad abundante de
agua con un colador, lo cual parecera imposible para alguien que vive en zonas clidas, pues
ste generalmente dara por hecho que el agua simplemente se encuentra en estado lquido,
por lo que pasara sin problema a travs del filtro del colador; en cambio, si el fluido es so-
metido a cambios ambientales como los de un congelador, podremos lograr nuestro objetivo.
Si este mismo ejemplo lo extendemos a un habitante de zonas muy fras como el polo norte,
141
inmediatamente asumira que el agua en condiciones ambiente estara en estado slido por lo
tanto, es muy probable que sea atrapada por el filtro del colador y solamente si es sometida a
condiciones fuera de lo comn para su ambiente, como ser expuesta al fuego, pasara de largo
por el filtro del colador.
Cul es el punto que quiero establecer con el ejemplo anterior: determinar en primera instan-
cia que los paradigmas que ordenan nuestro entorno y lo hacen comprensible para poder actuar
sobre l, no siempre son accesibles a nuestro entendimiento, pues pueden llegar a encaminarlo
sin permitirle la reflexin. Como establecera Kunh (1962), la doble cara del paradigma es que
ordena datos e informaciones en la mente, permitiendo atajos para la pronta accin, llevando al
sujeto por ejercicio de la prctica a poseer lo que denomin una parlisis paradigmtica, la
cual nubla el entendimiento de quien a fuerza de la experiencia y el conocimiento aprehendido,
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desolador en una verde pradera.
En la otra cara, pases como Colombia han crecido en medio de condiciones favorables de
abundancia, pero que debido a este mismo hecho, no hemos tenido la capacidad de desarrollar-
las de manera conveniente para el bienestar general, por diversas causas, entre ellas algunas ya
expuestas en el apartado sobre la cosmovisin del tiempo, pues slo debemos mirar a nuestro
alrededor y valorar todas las ventajas comparativas que tenemos, si tomamos en cuenta que
como pas tenemos: dos costas continentales, altos niveles de fuentes hdricas, variedad climti-
ca y de ecosistemas de flora y fauna (entre ellas, parte de la Amazona americana) en su mayora
gente trabajadora, amable y productiva, pero no hemos podido superar 60 aos de violencia
interna que desangra y desgasta a cualquiera.
Slo mediante un proceso reflexivo, que se puede iniciar por una simple y sencilla inquietud o
cuestionamiento, apropiado al interior pero que puede ser motivado desde el exterior y que me
lleva a cuestionar el statu quo que establecen dichas condiciones o atributos paradigmticos y
por ende a buscar otras opciones o alternativas en el entorno, podremos recrear o disear nue-
vas opciones del ecosistema dentro del mismo entorno o fuera de l, y sobreponernos a la pa-
rlisis paradigmtica ya mencionada, Cmo se percibe esto en nuestro ejemplo? Qu pasa si
el habitante de la zona clida cuestiona el supuesto del estado lquido y cambia la temperatura
del agua en un ambiente controlado, a tal punto que logra modificar su estado hasta congelarla?
Pues este sujeto cognoscente empieza, ms que a entender, a comprender que dentro de s mis-
mo estn las capacidades y competencias, por ejemplo, para transformar el entorno y generar
micro climas (al cual hemos llamado nevera o congelador).
143
Este proceso del despertar a los paradigmas o de los paradigmas, es lo que ha hecho que
avance la humanidad y llevarla a un estado de cierta madurez como especie, pero que de cierta
manera implcita conlleva un peligro al no discernir sabiamente qu atributos de nuestro entor-
no debemos y podemos modificar. Dnde est el lmite? Porque personalmente creo que lo
hay. Qu efectos sistmicos y secundarios trae? Pues los efectos secundarios han evidenciado
las consecuencias en muchos sectores, particularmente en el campo medioambiental. He aqu
el peligro de cuestionar sin una tica sobre el actuar.
Si esto lo llevamos al campo de la prospectiva, nos puede ayudar a comprender los elementos
que interactan en los talleres y con los expertos para realizar en el modelo ajustes que preparen
las mentes a evidenciar y cuestionar dichos paradigmas, mediante el pensamiento divergente y
la innovacin en sus diferentes tipos, teniendo cuidado de no caer en supervaloraciones, como
Planeacin Prospectiva
la de creer que si no hay disrupciones radicales el proceso no fue prospectivo; pues como vimos
en nuestro ejemplo, lo que para unos implica un cambio radical en determinados contextos,
para otros puede ser una simple modificacin incremental. Por ello mismo, invito especialmente
a la academia latinoamericana a no caer en snobismos intelectuales, pretendiendo que todos
los estudios prospectivos salven el mundo. Con esto me refiero a que todos tengan la obligacin
de presentar innovaciones radicales, y si no lo hacen condenarlos a la excomunin del selecto
gueto, porque esto ira en contra de todos los principios que Godet ha expresado que debe
cumplir cualquier escenario de futuro (coherencia, verosimilitud, pertinencia, trasparencia e im-
portancia) y le incluyo la divergencia del presente como un sexto atributo, ya que es fcil desde
la barrera y como agentes externos criticar los procesos y ms aun en la academia, donde todos
queremos grandes rupturas sobre las fronteras del conocimiento.
144
FIGURA 4 Dispositivos tecnolgicos
Planeacin Prospectiva
Fuente: Google image Mac.
Con lo anterior, quiero llevarlos al concepto de imposibilidades, ya que nuestro trabajo como
arquitectos o diseadores del futuro, pienso, debe estar basado en la deteccin de imposibili-
dades en el ecosistema (fundamentadas en propiedades radicales o incrementales del mismo)
que en el futuro se puedan convertir en posibilidades (ver figura 4), las cuales, como lo expresa
Baena (2009), son y generalmente han sido ms producto de la imaginacin, de la ciencia ficcin,
que de la evolucin de la ciencia formal (ver figura 5).
145
FIGURA 5 Prediciendo el futuro desde 1966
Planeacin Prospectiva
Para detectar dichas imposibilidades, debemos tener la capacidad de ser sensibles a aquellos
aspectos en los cuales es posible que un experto no repare por estar inmerso en el pensamiento
convencional, o pensamiento dentro de la caja. Esto nos lleva a plantear cmo vincular el pen-
samiento innovador e introducirlo en el modelo prospectivo como una serie de herramientas
que nos permitan, primero, determinar los paradigmas inmersos en el fenmeno, para despus,
buscar evidenciarlos y posteriormente cuestionarlos con el grupo de expertos, logrando as su-
perar el pensamiento dentro de la caja o convencional, para crear un ambiente de pensamiento
divergente que permita disear imposibilidades presentes como hiptesis de futuros posibles.
146
Conclusiones
Creo que debemos agradecer al modelo prospectivo francs el hecho de que nos ha llevado de
la filosofa y fenomenologa del tiempo a la prctica de los estudios de futuro de manera partici-
pativa, buscando hacer objetivas las subjetividades de los expertos mediante herramientas que
buscan darle cierta veracidad o rigor cientfico, pero que en el camino, si no se saben utilizar,
pueden terminar acartonando el proceso por cumplir con los pasos metodolgicos y terminar
proyectando el presente con variaciones incrementales en las hiptesis de los escenarios futuros.
Con base en lo anterior, es bueno de vez en cuando, hacer un alto en el camino, ya que pode-
mos caer en la trampa metodolgica de ejecutar el paso a paso sin verificar el panorama com-
pleto de lo que queremos lograr. Dicho de otra manera, en cada taller logramos configurar una
ficha del proceso, pero el rompecabezas del futuro no estar completo y correctamente armado
Planeacin Prospectiva
hasta tanto no hayamos ensamblado todas las piezas y verificado posteriormente que la figura
del porvenir est bien ensamblada con coherencia, pertinencia, verosimilitud, transparencia,
importancia y divergencia en relacin con el presente.
En este proceso de ensamble debemos introducir herramientas de pensamiento divergente
tanto para preparar la mente de los expertos como para generar ensambles no convencionales
en los engranajes de los constructos de conocimiento producto del dilogo entre saberes sobre
el porvenir.
147
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And why only gods? Why not fairies,
PLANEACIN PROSPECTIVA
dragons, devils, spaghetti monsters, and all
other super-natural non-existent things?
Y ESTRATGICA
Yuri Serbolov Mxico (Y por qu slo dioses? Por qu no
hadas, dragones, demonios, monstruos
espagueti y todas las otras cosas sobre-
naturales no existentes?)
Planeacin Prospectiva
RESUMEN
EEl texto pretende aclarar la confusin entre planeacin estratgica y planeacin prospectiva
estratgica a partir de considerar cinco dimensiones y su diseo estratgico. Incluye siete
stamos viviendo tiempos turbulentos. Cada da nuestro asombro se queda sin capacidad,
mecanismos
uno traspara
otroconstruir
evento, una
casivisin de futuro.
siempre impensable, nos deja estupefactos. El problema es que
esosclave:
Palabras eventos a vecesestratgica,
Planeacin estn impregnados
planeacin de desastres,
prospectiva de catstrofes,
estratgica, de situaciones
dimensiones, diseo que
antes nunca
estratgico, habanpara
mecanismos pasado Llegamos
construir a lade
una visin edad de los nuncas.
futuro.
La pregunta crucial es qu vamos a hacer si cualquiera de estos eventos nos pasa, cmo
Inteligencia Prospectiva
podemos defendernos ante estas situaciones que ni siquiera sabemos cules son y cundo
van a suceder. Situaciones de baja posibilidad pero de alto impacto: inundaciones, temblores,
ABSTRACT
deslaves, riesgos qumicos, secuestros, robos con violencia, ataques terroristas, quedar en
The text is intended
medio to clarify theaconfusion
de enfrentamientos balazos between strategic
situaciones de planning
cada vezandmsstrategic foresight y alto
alta posibilidad
planning from consider five dimensions, its strategic design and finally including seven
impacto.
mechanisms to build anos
La influenza vision of una
dej the future.
leccin: que por ms que pensemos en curarnos, a veces: el
Key tamiful
words: slo sirve una
Strategic vez y strategic
planning, las vacunas pueden
foresight tener severas
planning, consecuencias
dimensions, como el sn-
strategic design,
drome de Guillian Barr, que lo ms
mechanisms to build a vision of the future. efectivo es cambiar nuestra alimentacin y protegernos
con aquello que defiende al sistema inmunolgico. Esta misma receta es vlida para todo
tipo de pandemias, de enfermedades diferentes. Cambio de hbitos alimenticios, una dieta
balanceada que no descuide las necesidades del cuerpo y conocer el cuerpo, saber cundo
nos est mandando seales de situaciones que lo alteran.
151
Introduccin
De unos aos a la fecha se ha abusado mucho del trmino planeacin estratgica. Todo es pla-
neacin o todo es estratgico. Mucha gente acude a cursos o participa en sesiones de planea-
cin estratgica, pero muchas veces lo nico que estn haciendo es un ejercicio sobre lluvia de
ideas o estn desgastados de reuniones excesivas, o simplemente le estn dando la vuelta a los
mismos asuntos. Tanta agitacin seala que en realidad estn trabajando en cosas operativas y
no estratgicas.
Puede suceder tambin que estn aplicando un paradigma de planeacin estratgica ya re-
basado, como puede ser algn modelo de la dcada de los cincuenta o de los sesenta, que ya no
Planeacin Prospectiva
se aplica, ni corresponde a la realidad tan compleja, tan cambiante, tan dinmica, tan incierta,
de tanta competencia, que estamos enfrentando hoy da.
152
La Planeacin Prospectiva y Estratgica incluye cinco dimensiones, ya que con una que falle
pondremos en riesgo el proyecto o fracasarn nuestros intentos. Esas cinco dimensiones son:
1. Visin de Futuro.
2. Gestin de Conocimiento.
3. Diagnstico.
4. Gestin del Cambio.
5. Indicadores y Mapas Estratgicos.
Esas cinco dimensiones nos dicen hacia dnde vamos, de qu modelo de conocimiento parti-
mos, en dnde estamos, qu debemos hacer y cmo vamos a medir nuestro avance.
Planeacin Prospectiva
1. Visin de Futuro
Qu es la Visin de Futuro? Es saber qu queremos, a dnde nos dirigimos, qu vamos a hacer,
por qu y para qu. Se seal anteriormente que todas las cosas se crean dos veces: primero en
nuestra mente y luego en la realidad. Primero viene el diseo mental y luego el fsico. Sin embar-
go, la Visin de Futuro se divide en dos:
Diseo Estratgico, que es la Planeacin Participativa.
Diseo Lgico, que es lo que tradicionalmente se ha denominado Planeacin Estratgica.
Confundir lo estratgico con lo lgico es el principal error que se ha cometido durante mucho
tiempo y que tambin hemos visto que cometen muchos autores y lo que explica el fracaso de
muchos proyectos.
El Diseo Estratgico o Visin de Futuro slo tiene que cumplir con cuatro requisitos:
1. Ser un sueo o un ideal muy alto, mientras ms alto mejor, pero que est relacionado
con las bsquedas del ser humano. Mientras nuestro sueo est ms conectado con esas
grandes bsquedas de la humanidad, ms apoyo y sustentacin tendr. Adems, los seres
humanos valemos en funcin del tamao de nuestros sueos.
153
En tanto nuestros sueos sean ms grandes, ms valemos. Pero los sueos no se deben
quedar en sueos, en utopas, sino que debemos ser capaces de convertirlos en realidad,
tal como dijo Alejandro Magno: la grandeza de un ser humano se mide entre la despro-
porcin dolorosa que existe entre los sueos que se propone alcanzar y la fuerza que le
dieron los dioses al nacer para lograrlos. Pero cules son esas grandes bsquedas del ser
humano? Segn los griegos clsicos: la verdad, la bondad y la belleza, as como el poder
y la riqueza. Los griegos crearon una gran civilizacin basada en la verdad, la bondad y la
belleza, pero nuestra civilizacin occidental le ha dado ms valor al poder y a la riqueza. La
verdad es el conocimiento, la tecnologa, el saber cmo. La bondad es la compasin y el
amor por los dems. La belleza es el arte, la esttica. El poder es la seguridad, la libertad.
La riqueza son los bienes materiales, el dinero, los recursos.
Planeacin Prospectiva
Aunque tambin lo podemos observar desde el lado negativo, ya que parte del sueo
del ser humano es escapar de los flagelos como la mentira, la maldad, la fealdad o la
contaminacin, la muerte, la impotencia, la pobreza, la guerra, etctera. Lo primero que
debemos hacer es analizar cmo conecta nuestro sueo, nuestra visin de futuro, nues-
tro ideal o nuestro proyecto, con las bsquedas del ser humano o con el escapar de los
flagelos. Mientras ms conecte con estas bsquedas, decamos, nuestro sueo tendr
ms sustentacin.
2. El segundo requisito o restriccin es que nuestro sueo no viole ninguna de las leyes del
universo en el que habitamos, ya que debemos alinearnos a las leyes del tiempo, del es-
pacio, de la materia y de la energa. Por ejemplo, no podemos proyectar una visin de fu-
turo para 1900 porque el tiempo slo va para adelante, sa es una de las leyes del tiempo
(la flecha del tiempo, como le llaman los fsicos). Tampoco podemos plantear el don de
la ubicuidad, es decir, estar en dos lugares al mismo tiempo. O no podemos proponer la
desaparicin o creacin de la materia, porque sta no se crea ni se destruye, sino slo se
transforma. O no podemos inventar un mvil eterno, ya que las leyes de la termodinmica
nos dicen que todo sistema avanza hacia la entropa, es decir, hacia la desorganizacin
de la energa y la materia. Si encontramos una restriccin universal de tiempo, espacio,
materia o energa, entonces eso har invlido nuestro sueo, Si no encontramos ninguna,
entonces podemos seguir adelante. Aqu la regla es buscar para no encontrar.
3. El tercer requisito o restriccin es que nuestra visin de futuro debe de estar alineada con
nuestro gobernador humano, es decir, con nuestros principios, paradigmas, motivaciones
154
y valores. Si nuestra visin viola un principio fundamental, como la verdad, la libertad, la
seguridad, la lealtad, el respeto, etctera, entonces esa visin se har invlida, o si va en
contra de nuestras creencias o paradigmas, o si no est de acuerdo con nuestros incenti-
vos o motivaciones como el amor, el inters, el miedo, sueos o las necesidades, o si va
en contra de nuestra jerarqua de valores (la familia, la religin, la salud, el bienestar, el
conocimiento, la patria, el Estado de Derecho, etctera).
4. El cuarto requisito de nuestra visin de futuro es que cumpla con las restricciones particu-
lares, que de acuerdo a Michel Hammer deben ser el argumento pro accin y pro visin,
es decir, tener un porqu y un para qu poderosos que nos obliguen o motiven a realizar
esa visin de futuro. De acuerdo con Russell Ackoff, debe ser tecnolgicamente viable y
operativamente sustentable; en otras palabras, que exista o podamos crear la tecnologa
Planeacin Prospectiva
y que si esa visin llega a nacer pueda sobrevivir. Por ejemplo, el Concord era un avin
supersnico tecnolgicamente viable, pero que se volvi operativamente insustentable.
El ejemplo contrario sera la comunicacin teleptica que podra ser operativamente muy
sustentable, pero que en la actualidad es tecnolgicamente inviable, aunque desde el
punto de vista cientfico nos digan que s es posible.
Como se puede observar, a la Visin de Futuro Estratgica no le importan las restricciones
polticas, legales, econmicas, sociales o ecolgicas ya que se entiende que todas stas
son superables. En cambio, las restricciones de las bsquedas del ser humano, las restric-
ciones universales, las restricciones del gobernador humano y las restricciones particula-
res, se consideran insuperables.
Cabe advertir que para construir una Visin de Futuro que tenga representatividad y legitimi-
dad debemos seguir los siete Mecanismos para la Construccin de una Visin de Futuro:
1. Mecanismos de consenso.
2. Mecanismo de negociacin y sntesis.
3. Mecanismo de difusin.
4. Mecanismo de transminacin.
5. Mecanismo de participacin.
155
6. Mecanismo de gestin.
7. Mecanismo de control y evaluacin.
Una vez que tenemos nuestra Visin de Futuro, entonces debemos cotejarla con el marco
de restricciones polticas, legales, econmicas, sociales y ecolgicas, y desarrollar una agenda
estratgica para ver cmo las vamos a enfrentar y superar, hasta que convirtamos nuestra visin
de futuro en un Marco Formal, el cual est compuesto de cuatro componentes: el Marco Con-
sensual, el Marco Legal, el Marco Institucional y el Marco Presupuestal.
Todo proyecto o toda institucin, toda empresa u organizacin, para operar requiere de ese
Marco Formal. El Marco Consensual nos dice cmo se logran los acuerdos, los convenios, cmo
se toman decisiones, qu se decide y qu no y quin lo decide. En una empresa, el Marco Con-
Planeacin Prospectiva
sensual depende tanto del Consejo de Administracin como de la Direccin General, pero tam-
bin pueden participar los gerentes, los expertos e incluso los operativos, cada quien en su nivel
y cada quien de acuerdo con el conocimiento del asunto o tema.
Despus necesitamos el Marco Legal. De hecho, atrs de toda ley existe un consenso explcito
o no explcito, visible o no visible. Las leyes son acuerdos consensuales o deberan serlo. Toda
institucin requiere un marco normativo; en el caso de un pas, una Constitucin; en el caso de
una empresa, un Acta Constitutiva, leyes, reglamentos, normas, cdigos de tica, etctera.
El Marco Legal lo traducimos en un Marco Institucional. Una ley sin institucin no sirve de
nada, as como tampoco una Institucin sin Ley. El Marco Institucional se compone de los or-
ganigramas, jerarquas, departamentos, procesos, manuales de organizacin y procedimientos,
instalaciones, etctera.
Finalmente, para operar, requerimos de un Marco Presupuestal; es decir, de recursos eco-
nmicos y financieros. Algunos incluyen a los recursos humanos, pero las nuevas corrientes se
oponen denominar recurso o incluso capital al ser humano. Y ms bien lo ubican dentro
del marco Institucional. Los otros recursos son las materias primas, la tecnologa, el espacio, el
tiempo, etctera.
Como podemos observar, el Marco Formal es la antpoda o lo contrario al Marco de Restric-
ciones. Si nuestra Visin de Futuro est alineada al Marco Formal, ser una garanta de xito; si
no, debemos desarrollar la Agenda Estratgica para cerrar la brecha entre el Marco Formal y el
Marco de Restricciones.
156
Cabe advertir que la Planeacin Estratgica va colgada del Marco Formal. El diseo lgico
no puede escapar de ese Marco. Cualquier cosa que desarrollemos fuera de ese marco, entonces
nos generar problemas polticos o consensuales, legales o judiciales, institucionales o jerrqui-
cos o econmico-financieros. Actuar fuera del marco formal puede implicar incluso la crcel o
problemas de rompimiento de una sociedad.
Nosotros no construimos la Planeacin Estratgica a partir de la Visin de Futuro, sino del
Marco Formal. Esta es la prueba de cido. Si nosotros colgamos la Planeacin de la Visin de
Futuro, de nuestros sueos, posiblemente no tendremos sustento consensual, legal, institucio-
nal o econmico para llevarla a cabo. Y si nosotros limitamos nuestra Visin de Futuro al Marco
Formal, entonces esa Visin de Futuro nacer muerta, porque el Marco Formal pertenece al pre-
sente y no al futuro. Este es un error que cometen sobre todo los burcratas que han aprendido
Planeacin Prospectiva
a no soar, a no salirse del manual, a no ver dos centmetros ms all de sus narices... Ya deca-
mos antes, se vale soar, y mientras ms grande soemos, ms vivos estaremos y ms valdre-
mos como seres humanos y como organizaciones. Sin embargo, para convertir esos sueos en
realidades debemos sujetarnos en el Marco Formal, y si no nos gusta, debemos desarrollar una
Agenda Estratgica para transformar nuestro Marco de Restricciones en iniciativas de consensos
o reformas legales, institucionales y presupuestales.
No seguir este orden o este procedimiento es garanta de fracaso de cualquier Planeacin
Estratgica Prospectiva.
Una vez que tenemos nuestro Marco Formal, ahora s podemos proceder a desarrollar nues-
tra Visin, nuestra Misin, nuestros Ejes Estratgicos que emanan de la misin y definir objetivos
por cada eje estratgico y luego analizar los procesos y funciones que se tienen que llevar a cabo
en cada eje, los insumos, las tareas y los productos o servicios, as como el valor que se va a gene-
rar en cada proceso y los indicadores estratgicos por cada eje, los cuales pueden ser indicadores
de efectividad, eficiencia, productividad, eficacia, calidad, control o direccin, entre otros. No
entramos al detalle cmo construir o definir cada uno de estos aspectos porque requeriramos
todo un libro. Adems, deberamos describir las herramientas o mdulos de conocimiento que
son indispensables para garantizar que esa visin y planeacin estn bien sustentadas lgica y
cientficamente (el Modelo de Gestin de Conocimiento y Percepcin Prospectiva Estratgica,
MGCYPPE).
157
El siguiente paso es elaborar la programacin y presupuestacin por cada eje, y entonces
habremos convertido nuestra Visin de Futuro en nuestra Planeacin Estratgica Prospectiva.
Habremos terminado la primera de las cinco dimensiones.
La Visin de Futuro es nuestra Causa Potencial, es decir, nosotros tenemos el poder de soar
lo que queremos, no tenemos ms lmite que las leyes del universo, nuestro gobernador huma-
no y las restricciones particulares. La mejor manera de planear el futuro es conocer de dnde
venimos, dnde estamos y hacia dnde vamos... y echar a volar nuestra imaginacin y detonar
nuestra creatividad. Sin embargo, para poder aterrizar esa visin a la realidad, para convertir
nuestro sueo en hechos, requerimos de un Modelo de Conocimiento.
Planeacin Prospectiva
2. Gestin de Conocimiento
La segunda dimensin, la cual le da sustento a todas las dems, es la Gestin de Conocimiento,
es decir, el modelo que nos permite auditar en qu nivel de conocimiento y percepcin se es-
tn tomando decisiones o se est actuando. Ello nos permite evaluar en qu nivel est nuestra
Visin de Futuro, nuestra Planeacin Estratgica, nuestro Diagnstico, nuestros indicadores o
nuestra gestin del Cambio. Existen siete niveles de conocimiento y siete niveles de percepcin
que conforman la Matriz de Inteligencia. Las empresas del tercer milenio se debern convertir
en Organizaciones de Conocimiento o no sobrevivirn, ya que el mundo est dando un salto
de la Era Industrial, con visiones fragmentadas y divisin de tareas, a la Era del Conocimiento,
con visiones holsticas o integradas donde se requieren generalistas, es decir, gente que tenga
multiespecialidades y una visin panormica no slo de todo lo que sucede al interior de la orga-
nizacin, en todos los departamentos o en todos los ejes estratgicos, sino tambin lo que est
sucediendo en el mundo.
Sin un modelo de gestin de conocimiento no lograremos convertir el conocimiento indi-
vidual del segundo milenio en un conocimiento institucional. El activo ms importante de
las organizaciones ya no ser lo que poseen o lo que producen, ni sus clientes, sino todo ello
ms el conocimiento que le da sustentacin. Ahora se requieren organizaciones que puedan
crear futuros, que puedan plantear una visin prospectiva y estratgica basada en modelos de
know how (saber cmo) y know why (saber por qu). Si no tenemos una Matriz de Inteligencia,
no podremos auditar el nivel de conocimiento y percepcin en el que opera la organizacin y no
158
sabremos si estamos tomando decisiones de sentido comn o de sentido estratgico prospecti-
vo (ms informacin, consultar www.certus-mx.com el documento niveles.ppt).
3. Diagnstico
La siguiente dimensin es hacer un diagnstico reactivo y proactivo de nuestra situacin, de las
variables financieras, de nuestra liquidez, de nuestro punto de equilibrio, de nuestras necesida-
des de financiamiento por cada eje estratgico, as como de las amenazas, oportunidades, forta-
lezas y debilidades que enfrenta cada eje; es decir, un FODA, pero con metodologa matemtica
para que se pueda establecer el diagnstico, el posicionamiento estratgico y la estrategia te-
rica por aplicar (ofensiva, defensiva, flanqueo o focalizacin). Tambin requerimos la aplicacin
Planeacin Prospectiva
del Modelo de Diagnstico Universal, conocido como el Modelo del Mdico, donde tenemos que
analizar los sntomas, signos o seales, confrontarlos con patrones, cuadros o mens de alterna-
tivas; establecer el diagnstico a partir de los sntomas, los patrones, pero tambin del anlisis y
del historial clnico de cada eje estratgico y a partir de ah definir estrategias o tratamientos,
lo cual nos deber dar varios escenarios o pronsticos de evolucin. Si no desarrollamos una
Visin de Futuro, lo nico que podremos tener ser un diagnstico reactivo o situacional, pero
nunca un diagnstico proactivo.
160
Planeacin Estratgica. Lo primero que observamos en un Cuartel General es el mapa de la bata-
lla: dnde estn nuestras tropas, las del enemigo, dnde los puentes, las carreteras, los centros
estratgicos, etctera. Los mapas nos sirven para entender la realidad, guiarnos en ella, tomar
decisiones y adems socializar o comunicar la estrategia a las tropas. Nos ha tocado acudir a em-
presas donde segn se est desarrollando la planeacin estratgica y nunca vemos los mapas. O
a comits de campaa electorales y tampoco hemos advertido a los mapas. Estarn, decamos,
haciendo lluvia de ideas o tormentas de ego o ignorancia, pero no estn realizando planeacin
estratgica.
Hoy da se ha popularizado el Balanced Scorecard (BSC), un mapa estratgico de cuatro di-
mensiones, el cual es una variante de los Tableros Generales de Control de Gestin o de Control
de Mando, que pueden llegar a tener ms de 13 dimensiones. Sobre esos mapas se colocan los
Planeacin Prospectiva
indicadores o las variables crticas de xito y podemos analizar los fenmenos de causa y efecto
para desarrollar la estrategia, la cual consiste simple y sencillamente en elegir entre el men de
opciones. Si no tenemos el mapa, no sabremos entre qu elegir, y si no elegimos jams estare-
mos haciendo estrategia, ya que estrategia es prcticamente sinnimo de elegir y cada eleccin
tendr un costo y beneficio, una accin y una reaccin y una repercusin. Asimismo, elegir o no
tendr un costo de oportunidad.
En ocasiones, para elegir debemos analizar, pero el anlisis tendr dos limitantes: no siempre
podemos conseguir todos los datos, por lo cual llegar un momento en que tendremos que re-
currir a la intuicin; por otro lado, podemos caer en la parlisis por anlisis.
Conclusiones
En conclusin, una Planeacin Prospectiva y Estratgica requiere realizar el recorrido desde la
Visin del Futuro, el Diagnstico, los Indicadores y Mapas Estratgicos, la Gestin del Cambio y
la Gestin de Conocimiento. Es un proceso integral, complejo, pero no complicado; es un proce-
so no lineal sino iterativo; es un proceso no individual sino de equipo; es un proceso alineado a
principios, donde debe existir una rendicin de cuentas a partir de tableros de control que nos
permitan verificar semana a semana o mes a mes que realmente somos capaces de convertir
nuestros sueos en realidades. Eso es lo que nos otorgar un valor como seres humanos, como
organizaciones, y nos permitir sobrevivir en el complejo, competitivo, incierto y dinmico mun-
do del Tercer Milenio de la Sociedad del Futuro.
161
Con Aharon Hauptman diremos:
And why only gods? Why not fairies,
INNOVAR ES NECESARIO PARA
dragons, devils, spaghetti monsters, and all
other super-natural non-existent things?
LATINOAMRICA, PERO POR DNDE
COMENZAMOS? PLAN EN CUATRO PASOS
(Y por qu slo dioses? Por qu no
Andrs Jordan chile/eeuu
hadas, dragones, demonios, monstruos
espagueti y todas las otras cosas sobre-
naturales no existentes?)
Planeacin Prospectiva
RESUMEN
Inteligencia Prospectiva
de cuatro pasos.
podemos defendernos ante estas situaciones que ni siquiera sabemos cules son y cundo
van aclave:
Palabras suceder. Situaciones
Innovacin digital,de baja posibilidad
liderazgo, pero deplan
competitividad, altopara
impacto: inundaciones,
innovacin en A. L. temblores,
deslaves, riesgos qumicos, secuestros, robos con violencia, ataques terroristas, quedar en
medio de enfrentamientos a balazos situaciones de cada vez ms alta posibilidad y alto
impacto.
ABSTRACT
La influenza nos dej una leccin: que por ms que pensemos en curarnos, a veces: el
It is time forslo
tamiful all institutions
sirve una in Latin
vez y lasAmerica,
vacunas public and private;
pueden to instillconsecuencias
tener severas and install digital and el sn-
como
Innovation
drome mindsets
de Guillianin order
Barr,toque
keep lo up
ms with the digital
efectivo revolution
es cambiar that isalimentacin
nuestra disrupting ally facets
protegernos
of society. Governments
con aquello must establish
que defiende al sistema digital and Innovation
inmunolgico. divisions
Esta mismain receta
order toesteach these
vlida para todo
new tipo
concepts and expandde
de pandemias, theenfermedades
mission of changing analog Cambio
diferentes. thinking to
dedigital
hbitosthinking. Innovation
alimenticios, una dieta
balanceada
and digital thinkingque no be
must descuide
the waylas necesidades
forward. del cuerpoand
These movements y conocer
ecosystems el cuerpo, saber acundo
are no longer
wantnos butest
a mustmandando
in a highlyseales de and
globalized situaciones que world.
competitive lo alteran.
Here is a four-step plan.
163
Key words: Digital innovation, leadership, competitiveness, innovation in Latin America plan.
Introduccin
La tecnologa se mueve a pasos vertiginosos debido, en gran parte, a la revolucin digital, la cual
est creando una serie de crculos virtuales en donde las nuevas tecnologas digitales estn ha-
bilitando nuevas maneras de ser y concediendo poder a los usuarios, quienes al mismo tiempo
impulsan nuevas ideas y tecnologas.
En paralelo, los nuevos industriales digitales como Google, Facebook, Amazon, Apple, etctera,
va sus inmensos recursos econmicos, continan con la expansin de servicios digitales a con-
tornos anexos.
La expansin de Google en otros sectores tal como el desarrollo del vehculo autnomo es
ya noticia pasada. Facebook, ahora con 1 billn de usuarios, tiene cada da ms dominio en el
mbito de las redes sociales; una plataforma que hasta ha inspirado revoluciones. Apple, prota-
gonista de la casi destruccin del negocio de msica con la creacin de iTunes y el iPod. Apple con
su innovadora plataforma del iPhone y la completa y total disrupcin a la industria de Telecom y
la aniquilacin de la empresa Nokia, la cual rega como lder global en la industria de telfonos
mviles. Amazon, protagonista de la casi destruccin de las editoriales, batalla que continua
con los eLibros. Netflix, ahora en el proceso de desmantelar las cableras y el gran negocio de la
televisin.
Todos stos son casos recientes y que demuestran el poder de los ecosistemas digitales y los
movimientos que se estn viviendo en nuestras sociedades e instituciones.
Nuestras instituciones padecen de estos conocimientos y los lderes actuales sufren bajo
conceptos anticuados y anlogos. La gubernatura de estos mbitos digitales es casi inexis-
tente o muy pobre, en gran parte porque los conceptos de innovacin digital, los modelos de
negocios digitales y las nuevas modalidades digitales, no se conciben, no se adoptan y no se
anticipan.
164
Es imprescindible que Latinoamrica se avenga a los ecosistemas digitales y comience ya la
transformacin va medidas destinadas a instruir sobre los aspectos positivos de la revolucin
digital al igual que sus aspectos disruptivos.
Tal como lo seala Thomas Friedman (2005) en su libro The World is Flat, las modernas tecnolo-
gas digitales permiten nuevos desarrollos econmicos como fue y sigue siendo el caso en India.
Otro ejemplo ms cercano lo constituye Chile, un pas que ha tomado la delantera y ha for-
mulado una agenda digital que ha impulsado ideas como StartupChile con un gran xito.
Los conceptos de Innovacin nacieron en mayor parte en respuesta a la disrupcin causada
por las tecnologas digitales. Cada da se convierte en una capacidad fundamental de la competi-
tividad a todo nivel. Nuestras perspectivas tienen que ampliarse y tenemos que ser ms abiertos
Planeacin Prospectiva
para integrar lo nuevo. Cultivar los aspectos positivos de las tecnologas digitales posicionara a
Latinoamrica en un camino ya transitado por otros como Corea del Sur y Finlandia. Un camino
de gran xito si lo recorremos de una manera organizada y basados en conceptos y mejores
prcticas ya reconocidas.
165
La metodologa de innovacin conocida como Design Thinking, tambin detalla un proceso
enfocado en la creatividad de lo seres humanos para encontrar nuevas innovaciones y solucio-
nes a problemas. Empata, poderes de observacin, humildad, colaboracin, son algunas de las
destrezas esenciales de agentes de cambio utilizadas por esta metodologa.
Lderes digitales tienen capacidades innatas de identificacin. Conciben las nuevas maneras
de ser impulsadas por las nuevas economas digitales, tal como los servicios compartidos; por
ejemplo, representados va empresas como Uber, AirBNB y ZipCar. Servicios que a primera ins-
tancia se reconocen como servicios de alta disrupcin tecnolgica que estn causando traumas
significativos a ambos sectores, privados y pblicos.
Sin estos entendimientos de las nuevas maneras de ser y de exigencias digitales, los resulta-
dos sern escasos. Al igual, estos conocimientos y entendimientos sern necesarios en torno a
Planeacin Prospectiva
todos los aspectos regulatorios que tendrn que ajustarse a las nuevas modalidades digitales.
Llmese Regulacin 2.0, gestin que no le quedar ms que convertirse en un mbito dinmico,
ya que afectar la habilidad de los sectores pblicos a recaudar impuestos a lo mnimo.
Un ejemplo claro es el caso de Uber, una plataforma que permite el alquiler de autos privados
por tiempos cortos. Dicha plataforma est afectando de manera significativa la industria de taxis
va tecnologas de aplicaciones mviles. Uber crece rpidamente (al igual que muchos servicios
en lnea y ahora mviles) debido a sus usuarios inspirados por sus nuevas maneras de ser y sus
nuevas herramientas que cada da que transcurre se convierten en aplicaciones rutinarias y no
novedades.
Como lo demuestra el ejemplo de Uber, las esencias digitales no son estticas y cambiarn
rpidamente gobernados por los mismos usuarios, ya que son ellos quienes deciden cmo vi-
venciar la tecnologa digital.
Lo que se tiene que entender de una manera contundente, es que ya no son las instituciones
(privadas y pblicas) las que deciden el futuro de servicios de una manera esttica. Es ahora el
usuario, avivado por las nuevas tecnologas y expectativas giles, quienes son los protagonistas
en primera lnea.
166
2. Distinguir obstculos para el proceso de transformacin interna
La siguiente fase es distinguir aquellos obstculos que impiden la habilitacin de nuevos atribu-
tos y comenzar el proceso de transformacin interna necesaria para servir a los nuevos clien-
tes y sus nuevas modalidades de manera rpida o con una (meta) fija de tiempo-a-mercado.
Aqu entran los conceptos de innovacin desarrollados con la finalidad de agilizar la creacin
de nuevos servicios complementaria a la manera de ser de los nuevos usuarios.
Las ideas del movimiento de innovacin tienen como base conceptos elaborados por todo
tipo de industrias, son conceptos dinmicos y basados en industrias con fines de lucro. Los sec-
tores pblicos deben asumir estas mejores prcticas en conjunto con las mentalidades digitales.
Un buen ejemplo es el gobierno de Inglaterra, que est analizando Big Data para el beneficio de
Planeacin Prospectiva
varios sectores como educacin y salud (The Guardian, April 17 2014, How Big Data is Transfor-
ming the Public Services).
El concepto de fast to fail o rapidez de fracaso naci de la industria farmacutica donde
los desarrollos de nuevas medicinas son de niveles altsimos en trminos de costos; por tanto,
el inters es descubrir de manera rpida si una droga cumplir con su misin antes de invertir
millones de dlares. Otra idea de innovacin es la adopcin de teoras de juego en la creacin
de nuevas ideas va grupos diversos creados solamente con la misin de crear e implementar
nuevas ideas.
167
2. Establecer grupos de innovacin
Se requiere la fundacin de grupos de innovacin a niveles directivos o de asesora con personal
que incluya antroplogos, innovadores con experiencias transformacionales y digitales, neuro-
cientficos y expertos en desarrollo de organizaciones.
A ellos se les asignara la tarea de examinar las instituciones de una manera profunda con el
objetivo de identificar dnde las culturas son excepcionales y dnde no lo son. El reporte final
presentara un matriz de las reas con mayores aflicciones, soluciones y planes de solucin. Este
grupo tambin suministrara ideas de cmo mejorar lo que se hace bien, as como buscar las
mejores prcticas internas y externas, con el objetivo de desplegarlas y repetirlas en el resto de
las instituciones. Este grupo trabajara mano a mano y da a da con los lderes digitales.
Planeacin Prospectiva
Es importante comenzar con una evaluacin del tipo de liderazgo que fomentar la transfor-
macin. Si se determina que el liderazgo apropiado no existe, ser necesario entonces instalar
tal liderazgo. Afortunadamente, la labor se hace cada da ms fcil.
Existen instrumentos dotados con las nuevas teoras de gestin, como el libro Strength Finder
2.0, que nos permite conocer y triangular las caractersticas necesarias para identificar aquellos
lderes no visibles y que han sido sofocados por el status quo. Sin duda, existen, y es la labor ur-
gente de ejecutivos a niveles de directorio identificar y promover a tales individuos. Experiencia
que se comparte con el trabajo de investigacin logrado por Jim Collins en su libro From Good to
Great. Este libro descubre las condiciones que impulsan a organizaciones (investigacin limitada
a empresas privadas) a exceder expectativas.
168
motivados por dinero. Este tipo de individuo es casi sin ego, como lo seala Tom Collins. El
quinto y ms elevado nivel de liderazgo es aquel donde el ego no se interpone en el proceso de
creacin. Este agente creativo posee intereses filantrpicos motivados por querer mejorar la
condicin humana para todos; por tanto, desea compartir y desarrollar sus ideas en conjunto
con otros con motivaciones similares.
Este tipo de agente de cambio no es lo suficientemente valorado en nuestras sociedades re-
gidas por los dictmenes del status quo. Tenemos que comenzar ya a comunicar el valor nico y
notable que traen al desarrollo intelectual del nuevo mundo digital.
Planeacin Prospectiva
Constituir centros de apoyo y proteccin a los cuales los equipos tigre de innovacin podrn
acudir cuando estos mismos sean bloqueados por la burocracia.
Estos centros tendrn un mandato absoluto con lnea directa a niveles de alta gerencia para
resolver cualquier impedimento a un proyecto de innovacin que haya sido aprobado. Los mis-
mos tambin tendrn la funcin de documentar los procesos de gestin de la innovacin para
poder analizar ms tarde qu es lo que funciona y descartar lo que no. Tambin tendrn la fun-
cin de expandir va promociones educativas la visin de qu significa la innovacin y dis-
rupcin digital. El presupuesto otorgado y asignado ser significativo para poder utilizar estrate-
gias de promocin, tal como si fuera una nueva marca con el objetivo de abrir nuevos mercados.
Conclusiones
La implementacin de estos simples cuatro pasos posicionara a Amrica Latina en una va que
es inevitable y que incluira a todos en el proceso de transformacin.
Es el comienzo de un proceso que se demorar pero que lleva a nuestros pases hacia un ca-
mino necesario en el nuevo mundo de disrupcin digital.
La innovacin no es simplemente una necesidad; es una estrategia fundamental en un mun-
do global, digital e hiper competitivo.
169
FUENTES
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Christensen, Clayton (2003), The Innovators Dilemma, HBS Press.
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Kim W. Chan & Mauborgne, Reene (2005), Blue Ocean Strategy, Harvard Business Press.
Planeacin Prospectiva
170
Con Aharon Hauptman diremos:
And why only gods? Why not fairies,
De la Planeacin Estratgica a lamonsters, and all
dragons, devils, spaghetti
other super-natural non-existent things?
Prospectiva Estratgica
lvaro Ramrez Restrepo (Y
Colombia)
por qu slo dioses? Por qu no
hadas, dragones, demonios, monstruos
espagueti y todas las otras cosas sobre-
naturales no existentes?)
Planeacin Prospectiva
RESUMEN
PE ara los directivos de empresas, la gestin estratgica es hoy en da cada vez ms difcil: un en-
torno cambiante, turbulento y complejo, la agresiva competencia por parte de empresas de
stamos viviendo tiempos turbulentos. Cada da nuestro asombro se queda sin capacidad,
carcter
uno global, los evento,
tras otro clientes ms
casi exigentes que desean productos
siempre impensable, nos deja personalizados
estupefactos. yEla problema
bajo costoes que
y el rompimiento
esos eventos a veces estn impregnados de desastres, de catstrofes, dereplantea-
de las fronteras entre las diversas industrias, asuntos que exigen un situaciones que
miento de las competencias gerenciales y del modelo de direccionamiento
antes nunca haban pasado Llegamos a la edad de los nuncas. estratgico.
La de
Dentro pregunta crucial esactualmente
las metodologas qu vamos a hacer si cualquiera
disponibles para realizar delaestos eventosestratgica
arquitectura nos pasa, cmo
Inteligencia Prospectiva
podemos defendernos ante estas situaciones que ni siquiera sabemos cules
de las organizaciones (orientarlas con xito al futuro), se encuentra la Planeacin Prospectiva son y cundo
van a suceder.
Estratgica, disciplinaSituaciones de sus
que ha tenido bajaorgenes
posibilidad pero de en
y desarrollo altolasimpacto: inundaciones,
metodologas temblores,
de la Planea-
deslaves, riesgos qumicos, secuestros, robos con violencia, ataques terroristas,
cin Estratgica norteamericana y la Prospectiva Francesa. El presente captulo tratar algunos quedar en
medio de enfrentamientos a balazos situaciones
conceptos bsicos de esta importante herramienta metodolgica. de cada vez ms alta posibilidad y alto
impacto.
PalabrasLaclave: Escenarios, futuro, planeacin, Prospectiva, Prospectiva Estratgica.
influenza nos dej una leccin: que por ms que pensemos en curarnos, a veces: el
tamiful slo sirve una vez y las vacunas pueden tener severas consecuencias como el sn-
drome de Guillian Barr, que lo ms efectivo es cambiar nuestra alimentacin y protegernos
ABSTRACT
con aquello que defiende al sistema inmunolgico. Esta misma receta es vlida para todo
tipo de pandemias, de enfermedades diferentes. Cambio de hbitos alimenticios, una dieta
For the management of enterprises strategic management is today increasingly difficult: A
balanceada que no descuide las necesidades del cuerpo y conocer el cuerpo, saber cundo
changing, complex
nos est and turbulent
mandando sealesenvironment, the que
de situaciones aggressive competition by global companies,
lo alteran.
more demanding customers who want products customized and inexpensive and the breakdown
171
of boundaries between the different industries, matters that require a rethinking of managerial
competencies and strategic direction model.
Within the methodologies currently available to carry out the strategic architecture of
organizations (guide them successfully to the future), is the prospective strategic planning,
discipline that has had its origins and development of the prospective French and American
strategic planning methodologies. This chapter will try to some basic concepts of this important
methodological tool.
Key words: Scenarios, Future, Planning, Prospective, Strategic Prospective.
Introduccin
Planeacin Prospectiva
172
tornan mucho ms exigentes, demandando a las empresas productos personalizados que respon-
dan a sus necesidades individuales y un entorno cada vez ms turbulento y complejo.
Planeacin Prospectiva
los 40`s
Principal Ch. Barnard, H. Simon, J. Gary Hamel y C.K.
F. Taylor y H. Fayol Theodore Levitt
Impulsor March Prahalad
rea Preferente Produccin Ventas Mercadeo Todas (Sistema)
Servicio al cliente Globalizacin
Innovacin Responsabilidad Social
Temas Tecnologa Corporativa
Costos Calidad
Preferentes
Internacionalizacin Gestin del
Competitividad Conocimiento
Relacin Oferta- Oferta menor que Oferta mayor que Oferta mayor o igual
Oferta equilibrio demanda
Demanda Demanda demanda que demanda
Fragmentado:
Estructura de Concentrado: Concentrado: Concentrado:
Competencia
mercado Monopolio Oligopolio Oligopolios Globales
monopolstica
Mercado Total Segmentos Nichos Uno a Uno
Productos Estandarizados Diferenciados Especializados Personalizados
Cambiante Predecible Turbulento
Entorno Estable Predecible Dinmico Impredecible
mediante Tcnicas Impredecible
173
Esta crisis empresarial que motiv la cada de algunas empresas, entre ellas muchos lderes
en sus respectivas industrias, incentiv a diferentes expertos a plantear diversas soluciones, que
configuraran una nueva orientacin en la gestin empresarial. La ms destacada fue la propues-
ta de Gary Hamel y C. K. Prahalad (1994), que planteaban que ante estas nuevas y complejas rea-
lidades haba necesidad de complementar la Orientacin al Mercado con una nueva orientacin
denominada Orientacin al Futuro.
En la orientacin al mercado, los directivos centraban toda su atencin en la satisfaccin
de las necesidades actuales de los clientes y no se preocupaban por dedicar tiempo y recursos
para crear los nuevos productos y nuevas tecnologas que satisficieran las necesidades de los
clientes en el futuro. Los empresarios dedicaban todo su tiempo para mantener los canales de
distribucin bien atendidos, sin dedicarse a la bsqueda de los canales con los cuales la empresa
Planeacin Prospectiva
contactar a los clientes en el futuro. La empresa dedicaba sus mayores esfuerzos en analizar y
fijar estrategias frente a los competidores actuales, sin mirar cules sern los competidores con
los cuales se enfrentar en el futuro. Si la empresa quera mantener su liderazgo de mercado y
los mrgenes de rentabilidad sosteniblemente previstos, debera empezar a adoptar un nuevo
paradigma: un proceso de Arquitectura Estratgica: una Orientacin de Construir Futuro, esto
representa para las organizaciones dedicar tiempo para reflexionar y analizar el futuro (pre-acti-
vidad) y que todas las estrategias, tcticas, acciones y decisiones de hoy, se encaminen a alcanzar
la visin de futuro establecida y compartida (pro-actividad).
174
CUADRO 2 Caractersticas del proceso de planeacin
Orientacin a la Orientacin a la
Orientacin al Cliente Orientacin al Futuro
Oferta Organizacin
Planeacin Prospectiva
Horizonte temporal Corto Plazo Largo Plazo
Plazo Plazo
Tipo de Plan Funcional Operativo Estratgico Prospectivo Estratgico
A continuacin se explica con mayor detalle el proceso de planeacin que ha primado en las
diferentes evoluciones de los paradigmas de gestin o pocas de la gestin empresarial:
175
Plan de Empresa=Plan de Produccin
Proceso de Planeacin en la Orientacin a la Organizacin (mediados de los aos cuarenta a
inicios de los aos sesenta)
En esta poca de la II Postguerra Mundial, con los grandes cambios en los mbitos econmicos,
social y poltico, las organizaciones empresariales continuaron con sus desarrollos en un plan
de produccin en un horizonte de tiempo de mayor plazo (de corto a mediano plazo), pero su-
peditado a un plan de ventas que se ajustara mas a la realidad de los mercados. Una empresa
centrada hacia su interior, con una actitud reactiva frente al futuro, Por tanto:
176
Aunque cambian de nombre las fases de acuerdo con el autor que las proponga, en general
se encuentran acuerdos en el siguiente modelo utilizado en Planeacin Estratgica, el cual se
presenta a continuacin:
Planeacin Prospectiva
Fuente: Elaboracin propia.
Para Acua y Konow (1990), los estudios del futuro no consisten en predecir la ocurrencia
o no de determinado fenmeno, sino ms bien precisan ellos, es estudiar las fuerzas que
impulsan el cambio, de modo que sea posible identificar aquellas variables controlables a fin de
evitar sorpresas y reducir la incertidumbre con que el hombre se enfrenta al futuro.
La prospectiva permite descubrir factores (tendencias, eventos, propsitos) potencialmente
portadores de futuros, los que con la aplicacin de otros procedimientos de anlisis pasaran
desapercibidos o desestimados para la toma de decisiones (Godet, M., 2007):
178
FIGURA 2 Plan prospectivo
Planeacin Prospectiva
Fuente: Godet, M. 2007. Prospectiva Estratgica: Problemas y mtodos.
Cuadernos de Lipsor No. 20. Prospektiker. San Sebastin.
En esta poca, las organizaciones fundamentalmente tienen una actitud preactiva frente al
futuro, diseando estrategias para adaptarse a ste ms que una gestin focalizada en la cons-
truccin de una visin proactiva de futuro de largo plazo.
179
quedaba ms en el campo del diseo y anlisis de escenarios de futuro (anticipacin), que en la
construccin de los deseables (accin). Gary Hamel y C.K. Prahalad (1994) publican su maravillo-
sa obra sobre estrategia, Compitiendo por el futuro, que gener un nuevo paradigma de gestin
para las organizaciones: la Orientacin al futuro.
El mensaje era claro. Si desebamos contar con organizaciones altamente competitivas, que
lograran crear y capturar valor sostenible y perdurable, debamos centrar nuestra gestin estra-
tgica hacia el futuro (lo importante), por supuesto sin descuidar nuestra gestin del presente
(lo urgente).
En esa bsqueda de los consultores de planificacin y los directivos de empresas de las he-
rramientas metodolgicas apropiadas para construir las cartas de navegacin hacia futuro, se
encontr que las debilidades de la Planeacin Estratgica estaban en las fortalezas de la Prospec-
Planeacin Prospectiva
tiva y viceversa. Por ello, la solucin se encontraba en la integracin de estas dos herramientas:
la Planeacin Estratgica y la Prospectiva. Por tanto:
180
FIGURA 3 Planeacin
Visin de futuro
Propsitos Corporativos Core Objectives
Filosofa de la empresa Core Values
Competencias Esenciales Core Competences
Misin de la empresa Core Business
Fuente: Elaboracin propia.
Tales respuestas estratgicas, por supuesto, no son definitivas, sino una primera aproxima-
cin que ms adelante ser validada o ajustada de acuerdo a los anlisis en profundidad del
sistema, que se realiza en las fases 2 y 3.
Visin de futuro
En este punto de la definicin sobre la visin de la empresa, es muy importante el aporte de la
prospectiva. En la siguiente etapa observamos las grandes diferencias entre los planteamientos
de cada metodologa:
182
CUADRO 4 Diferencias de visiones
B. Nanus (1994) define la visin como un futuro realista, verosmil y atractivo para su orga-
Planeacin Prospectiva
nizacin.
Objetivos corporativos
Son los grandes objetivos que busca obtener la empresa en el futuro. De igual manera los podra-
mos asimilar a los fines de la empresa o propsitos corporativos.
Estos objetivos de primer nivel de la organizacin pueden hacer referencia a temas econmi-
cos (rentabilidad, crecimiento y sostenibilidad), temas operacionales (eficiencia, calidad, innova-
cin, posicin en el mercado, etctera) y temas sociales (desarrollo personal, desarrollo social o
desarrollo ambiental).
Filosofa de la empresa
La filosofa de la empresa corresponde a la declaracin de:
1. Polticas corporativas.
2. Principios y valores.
3. Declaracin del comportamiento con principales stakeholders (Credo).
183
Competencias esenciales
De acuerdo a Hamel y Prahalad (1994), es una capacidad central, la habilidad exclusiva de una
empresa, que a otra le sera muy difcil de imitar.
MISIN VISIN
MBITOS NECESIDADES A SATISFACER ACTUAL FUTURO
Qu
DE PRODUCTO
Cmo
DE MERCADO A quin
GEOGRFICO En dnde
Planeacin Prospectiva
Sistema de empresa
Se trata de realizar un diagrama, modelo o grfico, para tener un primer acercamiento al sistema
que se defini y que se va a analizar posteriormente. Una forma sencilla de hacerlo es plantean-
do el sistema empresarial: los diferentes eslabones o cadenas que agregan valor (proveedores,
industria y compradores), de la siguiente forma:
Fuente: Debilidades y desafos tecnolgicos del sector productivo lcteo ovino, Argentina.
185
Anlisis de los paradigmas
Identificacin de los paradigmas (modelos mentales, estereotipos) actuales que estn anclando
a la empresa en el pasado y el presente. En la medida que los identifiquemos adecuadamente
podemos lograr un mejor acercamiento al futuro. Para Wind y Crook (2004) nuestros esquemas
de pensamiento nos limitan a la hora de avanzar; por ello, postulamos que es necesario apren-
der a reconocerlos y utilizarlos sabiamente para potenciar nuestros logros.
b) Segunda fase: anlisis del sistema. Identificacin y anlisis de los factores internos/endge-
nos y externos/exgenos que impactan positiva o negativamente sobre el sistema y la prio-
rizacin de aquellos claves o estratgicos que servirn de foco para la estrategia empresarial.
Entender y comprender muy bien el sistema es un requisito fundamental en el proceso, por
ello es relevante utilizar una serie de mtodos y herramientas que permitan acceder a un
anlisis y pensamiento estratgico, sistmico y holstico del sistema objeto de estudio.
Anlisis de la competitividad
Precisa el nivel de competitividad de la organizacin respecto a sus competidores estratgicos.
Uno de sus principales resultados es la seleccin de las ventajas competitivas para guiar al toma-
dor de decisiones en la formulacin de la mejor estrategia corporativa. J.J. Lambin (1995).
186
Un anlisis de la competitividad tiene por objetivo identificar el tipo de ventaja competitiva
que una empresa o una marca puede prevalecerse y evaluar la medida en la que esta ventaja es
defendible, teniendo en cuenta la situacin competitiva, las relaciones de las fuerzas existentes
y las posiciones ocupadas por los competidores.
Para el anlisis de la competitividad de la empresa, al menos se realizan las siguientes etapas:
1. Diagnstico interno.
2. Precisin del nivel de competitividad de la empresa.
3. Identificacin de los competidores actuales y potenciales.
4. Panorama empresarial.
Planeacin Prospectiva
5. Anlisis del perfil competitivo.
Anlisis de la atractividad
Este anlisis tiene por objeto la precisin del nivel de atractividad de los mercados y entornos a
la organizacin. Uno de los principales resultados es la seleccin de los factores externos crticos
a nivel de oportunidades y amenazas (ventajas comparativas y desventajas comparativas). El
propsito es determinar qu tan atractivo es el entorno que le permita a la empresa generar una
rentabilidad sostenida hacia el largo plazo.
Para que este anlisis permita una exhaustiva revisin de los factores externos, requerimos
realizar los siguientes anlisis, que cubren de manera holstica y completa el sistema en sus di-
mensiones externas:
1. Anlisis del Sector Industrial.
2. Anlisis del Microentorno (Stakeholders).
3. Anlisis del Macroentorno.
4. Anlisis del Meso y Metaentorno.
5. Nivel de Atractividad (Matriz M.E.F.E.).
187
Anlisis estructural del sistema
En este punto se trata de identificar los factores claves o estratgicos (ncleo del sistema) que
permitan focalizar los recursos y capacidades de la empresa.
La herramienta ms precisa la provee la caja de herramientas de la prospectiva estratgica:
el MICMAC.
Teniendo los factores claves o estratgicos del sistema, es importante organizarlos en una
forma lgica con el fin de garantizar un sistema balanceado o equilibrado de gestin (factores en
los cuatro componentes o dimensiones internas de la empresa). Para ello podemos utilizar, entre
otras, la metodologa de mapas estratgicos del Balanced Scorecard.
Planeacin Prospectiva
188
Calificacin de los futuros probables
Para la estimacin de la probabilidad de los escenarios de futuro podemos utilizar el mtodo
Delphi para probabilidades simples (cada una de las hiptesis de futuro independientemente) o
el mtodo SMIC para probabilidades cruzadas (probabilidades condicionadas al evento de que
se den o no las otras hiptesis de futuro).
Planeacin Prospectiva
Formulacin estratgica
Es la fase de la propuesta del marco estratgico de la organizacin: las estrategias y las acciones
posibles para la construccin, desde el presente, del futuro deseado, el que ms convenga a los
intereses de los actores del sistema. Comprende los siguientes puntos:
Objetivos estratgicos
Para el planteamiento de los objetivos estratgicos utilizamos la metodologa del Cuadro de
Mando integral (Balanced Scorecard), con el fin de asegurarnos un sistema de gestin balancea-
do (objetivos en todos los componentes, dimensiones o perspectivas de la empresa).
189
FIGURA 6 Ventaja estratgica
Planeacin Prospectiva
1. Participacin de mercado
CUADRO 7 Participacin
190
2. Estrategias de desarrollo (crecimiento endgeno)
Ahora, la empresa debe seleccionar cules de las siguientes estrategias contribuyen el logro de
los objetivos estratgicos definidos. En este modelo de Ansoff se pueden seleccionar ms de una
estrategia, no es como las anteriores decisiones estratgicas de tipo excluyente.
Planeacin Prospectiva
Fuente: Elaboracin propia.
3. Estrategias de crecimiento
Estas estrategias de crecimiento o de integracin corresponden a campos de actuacin futura de
la empresa fuera del core, lo cual implica un mayor riesgo. En esta categora encontramos las
siguientes decisiones estratgicas:
191
FIGURA 8 Crecimiento
Planeacin Prospectiva
192
4. Estrategias segn matrices estratgicas
Un segundo grupo de matrices corresponde a las matrices de decisin estratgica, las cuales
permiten tomar decisiones para el corto plazo, que posibiliten a la empresa contar con cimientos
importantes para poder apalancar los desarrollos futuros. No podemos lograr la construccin de
nuestro futuro si en la actualidad estamos en dbiles posiciones competitivas. En este grupo se
encuentran principalmente las siguientes matrices:
1. Matriz del B.C.G.
2. Matriz de Mckinsey.
3. Matriz DOFA Cruzada.
Planeacin Prospectiva
Mtodos de desarrollo de las estrategias
En la formulacin estratgica es importante plantear los mtodos para el desarrollo de cada una
de las decisiones estratgicas tomadas con anterioridad. Fundamentalmente, existen tres gran-
des mtodos de desarrollo:
Desarrollos internos. Todos los procesos de desarrollo y ejecucin de las estrategias son gene-
rados internamente utilizando las capacidades y recursos de la empresa sin contar con externos.
Fusiones y adquisiciones. Para la ejecucin y desarrollos de las estrategias se fusiona o se
adquieren otras empresas, que faciliten los procesos estratgicos.
Cooperacin. Para la ejecucin y desarrollos de las estrategias se busca la cooperacin con
externos; por ejemplo, por medio de alianzas estratgicas o Joint Ventures.
Direccionamiento tctico
En esta fase se intenta plantear los planes de las reas funcionales de la empresa: Plan de Merca-
deo y Ventas, Plan de Operaciones, Plan Financiero y el Plan Administrativo y de Talento Humano.
a) rboles de pertinencia (clasificacin de acciones posibles).
b) Matrices multicriterios y multipolticas MULTIPOL.
193
CUADRO 8 Resumen de las principales herramientas y mtodos
APORTES DE LA PLANEACIN
FASE APORTES DE LA PROSPECTIVA
ESTRATGICA
Matriz de Macrosegmentacin:
1. DEFINICIN DEL SISTEMA Modelo de Derek Abell
Anlisis de Paradigmas
Descripcin del Sistema: Cadena Descripcin del Sistema: rbol de
de Valor, reas funcionales, Mapa competencias
Estratgico del B.S.C., PESTEL, Cinco Priorizacin de factores claves: Anlisis
Fuerzas y Diamante competitivo de Estructural del Sistema MICMAC
Planeacin Prospectiva
Porter
Anlisis del Juego de los Actores:
2. ANLISIS DEL SISTEMA
Matrices Estratgicas (M.E.F.I., MACTOR
M.P.C., M.E.F.E., B.C.G, G.E., D.O.F.A.)
Benchmarking
Vigilancia Tecnolgica e Inteligencia
Competitiva
Planeacin por escenarios Futuros Posibles EJES DE SCHWARTZ,
3. ANLISIS DE FUTURO MORPHOL
Futuros Probables DELPHI, S.M.I.C.
Matrices Estratgicas (B.C.G, G.E.,
4. FORMULACIN D.O.F.A., SPACE)
ESTRATGICA
194
El modelo de Prospectiva Estratgica que se presenta, es una fusin de la metodologa de
la Planeacin Estratgica y la Prospectiva, ya que como lo expresa Michel Godet (2007), es el
matrimonio de dos amantes perfectos que se complementan admirablemente. Las fortalezas de
una son las debilidades de la otra y viceversa, y tiene propsitos semejantes.
Conclusiones
Para lograr la construccin de la carta de navegacin hacia el futuro de las organizaciones em-
presariales del siglo XXI, se requiere de un sistema de planeacin que busque la integracin y
sinergia entre diversas metodologas, que individualmente presentan falencias para los altos re-
querimientos que exigen las organizaciones hoy en da. Por ello, la simbiosis entre la Planeacin
Planeacin Prospectiva
Estratgica y la Prospectiva en una sola metodologa integrada denominada Prospectiva Estrat-
gica, sera la mejor solucin y una propuesta que cada da est siendo ampliamente aceptada y
utilizada, tanto en organizaciones pblicas como privadas.
195
FUENTES
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197
Con Aharon Hauptman diremos:
And why only gods? Why not fairies,
El futuro comienzadragons,
en ladevils,
mente.
spaghetti monsters, and all
other super-natural non-existent things?
Siete principios
Alethia Berenice Montero(Y
Baena Mxico)
por qu slo dioses? Por qu no
hadas, dragones, demonios, monstruos
espagueti y todas las otras cosas sobre-
naturales no existentes?)
Planeacin Prospectiva
RESUMEN
NE uestro cerebro es el rgano ms complejo del universo. Aunque la mente ha sido tema de
investigacin y discusin desde los aos ochenta, no se ha trabajado de manera suficiente
esta uno
stamos viviendo tiempos turbulentos. Cada da nuestro asombro se queda sin capacidad,
informacin
tras otroy, evento,
por ende, en siempre
casi nuestra vida cotidiana no
impensable, noshemos podido aprovechar
deja estupefactos. todas lases que
El problema
potencialidades exploradas hasta ahora del cerebro. Mente y cerebro son interdependientes,
esos eventos a veces estn impregnados de desastres, de catstrofes, de situaciones que
de ah las razones
antes nuncayhaban
el enfoque de por
pasado qu partimos
Llegamos de que
a la edad deellos
futuro comienza en la mente, y le
nuncas.
hemos denominado enfoque psicoprospectivista. Para su mejor comprensin y sistematizacin,
La pregunta crucial es qu vamos a hacer si cualquiera de estos eventos nos pasa, cmo
Inteligencia Prospectiva
se han ordenado estos datos generales en siete principios, donde se habla de funciones cere-
podemos defendernos ante estas situaciones que ni siquiera sabemos cules son y cundo
brales,
vanacciones por Situaciones
a suceder. llevar cabo dirigidas a la construccin
de baja posibilidad pero dedealto
futuros, entre
impacto: otras cuestiones;
inundaciones, temblores,
mismos principios
deslaves, que pueden
riesgos cambiar
qumicos, y evolucionar
secuestros, robosacon
travs del tiempo.
violencia, Se concluye
ataques que esta
terroristas, quedar en
indagacin
medio que hasta el momento
de enfrentamientos a se ha dejado
balazos de lado, esde
situaciones parte
cada importante
vez ms del
altaprincipio de y alto
posibilidad
construccin
impacto.de una planeacin estratgica.
PalabrasLa influenza
clave: nos dej una
Psicoprospectiva, leccin:
siete que futuro,
principios, por ms que pensemos en curarnos, a veces: el
mente.
tamiful slo sirve una vez y las vacunas pueden tener severas consecuencias como el sn-
drome de Guillian Barr, que lo ms efectivo es cambiar nuestra alimentacin y protegernos
con aquello que defiende al sistema inmunolgico. Esta misma receta es vlida para todo
ABSTRACT
tipo de pandemias, de enfermedades diferentes. Cambio de hbitos alimenticios, una dieta
Our balanceada que no
brain is the most descuide
complex organlasofnecesidades
the universe.del cuerpo the
Although y conocer el cuerpo,
mind has saberofcundo
been subject
nos est mandando seales de situaciones que lo alteran.
research and discussion since the 80s,it has not worked enough this information, and therefore,
199
in our daily life we have neglected all the potential explored so far of the brain. Mind and brain
are interdependent, hence the reasons and the focus of why they started that the future begins
in the mind, and we called him psicoprospectivista approach. For better understanding and
systematization, will have ordered this general information on seven principles, which speaks
of brain functions, actions by carrying out directed to the construction of future, among other
issues; same principles that can over time, change and evolve. The work concludes that this
research that so far has been left aside, is an important part of the beginning of construction of
a strategic planning.
Key words: Psicoprospective, seven principles, future, mind.
Planeacin Prospectiva
Introduccin
El siguiente artculo parte de la incipiente Teora de la Psicoprospectiva. Esta teora es generada
por la psicofutuartista colombiana Martha Jaramillo y la psicofutuartista mexicana, la autora,
Alethia Berenice Montero. A grandes rasgos, sta es una fusin de Psicologa con Prospectiva,
cuyo objetivo es estudiar los procesos cognitivos y conductuales de los seres humanos ante el
futuro, y as poder brindar una enseanza vivencial de la Prospectiva a partir de la propia esencia
humana. El lema de la Psicoprospectiva es: El futuro comienza en la mente. Por ello, en este
trabajo se explica un poco ms a fondo, pero sin ser aun la informacin completa, el por qu de
esta afirmacin, sus fundamentos desde una perspectiva biolgica y psicolgica y los elementos
propios de la prospectiva que conciernen especficamente a una planeacin prospectiva estra-
tgica, la cual es clave para poder anticiparse a lo que venga, estar preparados para ello y poder
tomar las decisiones y acciones que se consideren ms convenientes ante cada situacin.
Son siete principios los que se exponen en este trabajo, que sustentan la afirmacin El futuro
comienza en la mente:
1. No existe mente sin cerebro, y no existe cerebro sin mente.
2. No caminamos porque tenemos piernas, sino porque tenemos voluntad.
3. Creer, crear.
4. Anticipar la anticipacin.
200
5. Del inconsciente al autoconsciente.
6. Aceptar el cambio.
7. Somos seres universales.
Planeacin Prospectiva
cimiento de ste nos puede ayudar a optimizarlo y sacar el mayor provecho posible de ello. G.
Amen (2012) dice que la mente y el cerebro dependen por completo el uno del otro.
Las diferentes partes del cerebro participan en conductas diversas. Para situarnos en el enfo-
que prospectivo, hablaremos especficamente de ciertas zonas, como el crtex prefrontal, que
es como el director ejecutivo del cerebro. Interviene en la atencin, la capacidad de juicio, la
planificacin, la previsin, el control del impulso, la reaccin, la empata. De ah que se vea claro
el hecho de que nuestro cerebro humano tiene una parte dedicada especficamente al futuro.
Luego entonces, podemos preguntar: lo que le haga a mi cerebro influir en mis acciones
futuras? La respuesta es si.
Y si bien sta es una parte crucial, no ahondaremos en ella. Tomaremos lo que funcionar
para efectos de lo que veremos en este artculo.
201
es un paso importante para dominar el cerebro. Las partes cerebrales encargadas de ello son las
siguientes:
Ganglios basales (ncleo accumbens): felicidad, despreocupacin, tranquilidad.
Sistema lmbico profundo: origen de la conducta.
Partiendo de la informacin anterior, para construir futuros necesitamos fuerza de voluntad
y para ello las siguientes acciones son requeridas:
Mantener las respectivas zonas cerebrales en equilibrio. Demasiada actividad cerebral o
muy poca en alguna zona cerebral, recae en desbalance de sta, y por ende de nuestras
actitudes y conductas. La fuerza de voluntad radica en el poder del crtex pre frontal, por
lo que es necesario estimularlo.
Planeacin Prospectiva
Planeacin Prospectiva
Existen varios puntos por considerar que conforman lo que creemos:
a) La historia de vida personal.
b) El hemisferio izquierdo ordena smbolos abstractos en formas que representen la reali-
dad. Compara datos nuevos con los ya conocidos. Esto prepara al cerebro para planear a
futuro mediante visualizarlo.
c) Neuronas espejo. Las neuronas espejo, o neuronas especulares, estn correlacionadas
con objetivos especficos. Se activan en todo animal o persona tanto al realizar una accin
como al observar esa misma accin, algo que indica un proceso de asimilacin y aprendi-
zaje sobre nuestro entorno: la adaptacin y, por ende, la evolucin.
Las neuronas espejo se encuentran, en parte, en el crtex prefrontal. Una de las funciones
de estas neuronas espejo que nos conciernen en cuestin de Estudios de Futuros, es que
desempean un papel fundamental en la planificacin de la accin. Bsicamente, tambin
nos sirven para realizar una simulacin de las acciones antes de llevarlas a cabo. Adems,
son tiles para inferir las intenciones, motivos, pensamientos de otras personas y ser em-
pticos. Este ltimo punto nos lleva directamente a la construccin colectiva (hablando,
en este caso en especfico, la construccin colectiva de futuros). El poder elaborar conje-
turas sobre otros seres humanos nos puede abrir puertas para una ptima comunicacin
y entendimiento durante el proceso de construccin colectiva, as como el ser empticos y
tener consideracin del otro, para trabajar en pro y en beneficio de la mayora.
203
d) Realidad-ficcin-realidad. Nos encontramos con el mismo dilema: qu fue primero, el
huevo o la gallina? Aqu nos preguntamos: qu es primero, la realidad y de ah surge la
ficcin, o de la ficcin deviene una realidad? Muchas pelculas futuristas han tenido
origen en la imaginacin de sus creadores y posteriormente han surgido de manera tan-
gible, como en la pelcula Star Trek, donde se imprime una bandeja con comida. Hoy en
da existen impresoras en 3D que pueden imprimir no slo comida, sino incluso rganos y
pistolas (http://es.gizmodo.com).
e) Veamos otro ejemplo con el cine en cuarta dimensin, donde los sentidos adems de la
vista son activados. Si uno como espectador est mirando una pelcula donde hay una
balacera y en la sala de cine se ven luces, se oyen estruendos y adems el asiento vibra,
podemos tener la creencia de que nosotros estuviramos directamente en la escena, y no
Planeacin Prospectiva
Planeacin Prospectiva
Una mente creativa despierta hacia el futuro
Suea despierto.
Observa todo.
Elabora tus propios horarios de trabajo a tu medida.
Reserva unos momentos de soledad.
Aprovecha los problemas que te plantea la vida.
Busca nuevas experiencias.
Cete y vuelve a levantarte.
Plantate grandes preguntas.
Observa a las personas.
El que no arriesga, no gana.
Considera que todo en la vida es una oportunidad para la expresin propia.
Sigue tus pasiones verdaderas.
Sal de tu propia mente.
Pierde la nocin del tiempo.
205
Conecta cabos.
Date gusto por los cambios radicales.
Encuentra tiempo para la meditacin.
le pegar. Nuestra mente tiende a vivir en el futuro: nuestro conocimiento consciente siempre
llega un poco ms tarde.
Planeacin Prospectiva
va, innovadora e imaginativa.
207
Principio 7. Somos seres universales
Somos parte de un todo. Si bien no somos responsables de lo que hacen los dems, s somos res-
ponsables de lo que le hacemos a los dems. No hay que olvidar que pertenecemos a un univer-
so. Cualquier escenario, proyeccin a futuro, construccin del mismo, debe ser un considerando
de cmo nuestras acciones pueden beneficiar o perjudicar a los dems. Como dice Toy: Slo a
partir de mi mente puedo transformar al paraso en infierno o al infierno en paraso.
Conclusiones
Partiendo de la Teora de la Psicoprospectiva, cuyo principio es El futuro comienza en la mente,
se han establecido siete principios para la comprensin de dicho enunciado, donde principal-
Planeacin Prospectiva
mente se conjugan las cuestiones que por naturaleza comprenden a los seres humanos y los
rasgos psicolgicos que van aunados a ello. En la zona cerebral llamada crtex prefrontal se
encuentra la planificacin, la previsin, por lo que orgnicamente poseemos una parte del cere-
bro especficamente dedicada al futuro. El potencializar nuestro cerebro/mente con enfoque a
futuro, es el principio de una planeacin estratgica prospectiva que va a comprender mltiples
habilidades, aptitudes y acciones. La construccin colectiva de futuros es posible partiendo de
estos principios.
208
FUENTES
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Baena Guillermina (2013), Planeacin Prospectiva Estratgica, Ponencia, Mxico, Instituto
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Mxico, Grupo Editorial.
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Planeacin Prospectiva
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resto, traduccin de Marina Velasco Serrano, recuperado de Phrnesis Blog. El arte de sa-
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hacen-igual-que-el-resto/ marzo 13, 2014.
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http://es.gizmodo.com/ideas-futuristas-de-la-ciencia-ficcion-que-se-han-hecho-848233254
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Rozet I.M. (1981), Psicologa de la fantasa, Espaa, Akal Editores.
209
Con Aharon Hauptman diremos:
And why only gods? Why not fairies,
El hombre planificador
dragons, devils, spaghetti monsters, and all
other super-natural non-existent things?
prospectivo, psicologa
de la anticipacin
(Y por qu slo dioses? Por qu no
Martha Luca Jaramillo Botero Colombia)
hadas, dragones, demonios, monstruos
espagueti y todas las otras cosas sobre-
naturales no existentes?)
Planeacin Prospectiva
RESUMEN
DE esde las postrimeras de su historia, el hombre ha pasado de ser homo sapiens hasta llegar
al stamos
Ser situado,
de preparacin para
homotiempos
viviendo
la
planificador
accin. Con la
prospectivo;
turbulentos.
psicologa
Cadahada
de la
desarrollado
nuestro asombro
anticipacin se
capacidades
pretende un
anticipatorias
se queda
mundo
sin capacidad,
futuroes que
uno tras otro evento, casi siempre impensable, nos deja estupefactos. El problema
posible
esos para la humanidad,
eventos a vecesintentando un ejerciciode
estn impregnados serio para estimular
desastres, la evolucinde
de catstrofes, psquica del que
situaciones
ser humano, o cuando menos una ms rpida adaptacin
antes nunca haban pasado Llegamos a la edad de los nuncas. del plano intuitivo, afectivo y racional a
los cambios que van producindose
La pregunta crucial es quen la relacin
vamos de los
a hacer humanos entre
si cualquiera s, con
de estos su medio
eventos nosnatural
pasa, cmo
Inteligencia Prospectiva
y contexto.
podemos defendernos ante estas situaciones que ni siquiera sabemos cules sonsolo
En el proceso anticipatorio, el pasado, el futuro y el presente se fusionan en un y cundo
acto.van
En la anticipacin de la planeacin prospectiva, se analiza de forma multidimensional
a suceder. Situaciones de baja posibilidad pero de alto impacto: inundaciones, temblores, la re-
lacin de la especie
deslaves, humana
riesgos con sus
qumicos, semejantesrobos
secuestros, y con elconmundo, los problemas
violencia, que se generan
ataques terroristas, quedar en
medio
en dicha de enfrentamientos
relacin y sus probablesaconsecuencias
balazos situaciones
en el futuro. de Elcada vez prospectivo
hombre ms alta posibilidad
no es un y alto
impacto.
hombre trabajador, ni un hombre econmico preso de su egosmo individual, sino un hombre
constructor. Este hombre
La influenza nosconstructor cosechaque
dej una leccin: lo que
porsiembra,
ms que y por eso sus recursos
pensemos ms impor-
en curarnos, a veces: el
tantes son sus modelos mentales o filosofas o ideologas con las
tamiful slo sirve una vez y las vacunas pueden tener severas consecuencias cuales interpreta la realidad.
como el sn-
Somos lo que
drome depensamos, somosque
Guillian Barr, futuro,
lo mssomos anticipatorios
efectivo es cambiar y prospectivos.
nuestra alimentacin y protegernos
con aquello que defiende al sistema inmunolgico. Esta misma receta es vlida para todo
Palabras clave: Psicoprospectiva, psicologa de la anticipacin, el hombre prospectivo, modelo
tipo de pandemias, de enfermedades diferentes. Cambio de hbitos alimenticios, una dieta
de anticipacin
balanceadaprospectiva.
que no descuide las necesidades del cuerpo y conocer el cuerpo, saber cundo
nos est mandando seales de situaciones que lo alteran.
211
ABSTRACT
Man since the end of its history, has gone from being homo sapiens, to be located, prospective
Planner homo, has developed capabilities anticipatory preparation for action. Intended as with
the psychology of anticipation, a possible future world for humanity, trying a serious exercise to
stimulate the psychic evolution of human beings, or at least, a more rapid adaptation of the in-
tuitive, emotional and rational level to the changes that will occur in the relationship of humans
together with their natural environment and context. Also mobilizes the man and takes him also
to experience, here and now, their future near or far. In the anticipatory process the past, future
and present merge in a single act. In anticipation of prospective planning, the relationship of the
human species with their peers and the world, is scans multidimensional the problems that arise
in this relationship and its probable consequences in the future. The prospective man is not a
Planeacin Prospectiva
worker man, nor a prisoner of their individual selfishness economic man, but a builder man, is
capable of thinking in the personal and collective consequences of its action and above all aware
that things can be different to as he is commonly believed, and that you can do things another
way. This constructor man what crop planting, and therefore its most important resources are its
mental models or philosophies or ideologies with which interprets reality. We are what we think,
we are future we are anticipatory and prospective.
Key words: Psychology of anticipation, model of prospective planning, Psychology of foresight,
Foresightman.
Introduccin
El presente texto se orienta a la Planeacin Prospectiva, enfocndose en el tema de la psicologa
de la prospectiva y la anticipacin desde el ser humano.
Desde las postrimeras de la humanidad, el homo sapiens, se ha considerado a s mismo, el
sabio de las cosas y la vida, est dotado de la capacidad de imaginar y concebir el infinito. El
instinto de la especie humana evolucion hacia una inteligencia extremadamente sofisticada y
desconocida, hacia una inteligencia multidimensional que desde entonces definir el quehacer
de nuestra especie, aquellos componentes verdaderamente humanos que nos distinguirn entre
los dems seres vivos.
212
El peregrino, el homo viator, es un Ser que no es gratuito. Transita su ruta. Recorre caminos
sembrados de dificultades. Lo determinan sus coordenadas existenciales, las disciplinas que ma-
neja, su experiencia, su accin en la sociedad. Plantea problemas y ofrece soluciones (cfr. Henao).
El hombre planificador consiliumque es quien anticipa, se pregunta, emprende y concilia para
el bienestar.
De hecho, en esta evolucin de perspectivas, citamos a Alberto Mendoza Morales, de la So-
ciedad Geogrfica colombiana, hablndonos del Ser situado, quien es la persona que ha con-
testado preguntas bsicas: Dnde estoy? De dnde vengo? Para dnde voy? Cuestiones que
identifican a quienes indagan sobre su Ser, su posicin frente al mundo, la dimensin de su ta-
rea. El Ser situado, para responderse, acude a las reas bsicas del saber y del actuar. Responde
a una triloga dinmica, filosofa que es concepcin, ciencia que es conocimiento, poltica que es
Planeacin Prospectiva
accin. Cada rea interacta entre s, enriqueciendo a las otras (Mendoza Morales, 2009).
213
La anticipacin no es slo prever, planear, hacer anlisis prospectivo o ser una elaboracin
puramente intelectual. Tampoco es slo un presentimiento o una esperanza o desesperanza, en
la que participa lo afectivo, ni el esperar que es algo quieto; es ms bien un grupo de conductas
en las que participa lo intelectual, lo afectivo, lo consciente y lo inconsciente, lo psquico y lo
biolgico; es un conjunto en el que participa todo el organismo psicolgico, en forma activa, aqu
y ahora.
La anticipacin es una creacin vivencial, que se crea con base en todas las incertidumbres
del sujeto respecto a su futuro, todo lo cual surge de su historia y su estructura psquica. Es im-
portante sealar que en el tiempo pasado de las personas no estn sus anticipaciones, mientras
que en las anticipaciones, stas contienen el pasado.
La anticipacin ha sido un elemento clave del ser humano a travs de la historia, desde ella
Planeacin Prospectiva
214
FIGURA 1 Camino a seguir
Planeacin Prospectiva
Fuente: ProSeres, Colombia.
215
Se reafirma, entonces, que el hombre prospectivo no es un hombre trabajador, ni un hombre
econmico, preso de su egosmo individual, sino un hombre constructor, capaz de pensar en las
consecuencias personales y colectivas de su accin y, sobre todo, consciente de que las cosas
pueden ser diferentes a como se cree comnmente y que se pueden hacer de otro modo. Este
hombre constructor cosecha lo que siembra, y por eso sus recursos ms importantes son sus
modelos mentales, filosofas o ideolologas con las cuales interpreta la realidad.
Para el ser humano como SER ACTUANTE, el futuro es el campo de la libertad y de la
voluntad; como SER PENSANTE, el futuro ser siempre el mbito de la incertidumbre, y
como SER SENSIBLE, el futuro se enmarca en los deseos y aprehensiones (Miklos, 1991).
Como propuesta innovadora, frente a la necesidad de poseer un esquema de referencia al-
rededor del hombre planificador prospectivo, a continuacin se ha desarrollado, desde la lnea
Planeacin Prospectiva
216
Estructuras anticipatorias
Tales estructuras parten de un estado mental que nos predispone a actuar de una manera deter-
minada; estn conformadas por percepciones, creencias y experiencias y contienen:
Elementos afectivos, como: los sentimientos favorables y desfavorables.
Elementos cognitivos, como: predisposicin a actuar, tendencia a actuar.
Estos elementos permiten construir un modelo mental que podr ser utilizado cada vez que
la persona quiera anticipar. Los individuos elaboran modelos mentales de su contexto, que ser-
virn de soporte a las previsiones y predicciones que podrn hacer. Son estas arquitecturas, las
estructuras implcitas de los escenarios, que nosotros extraemos de nuestra memoria para reuti-
lizarlas en cada ocasin que sea necesaria. Los individuos elaboran mentalmente modelos de su
Planeacin Prospectiva
medio ambiente, modelos que servirn de soporte a las previsiones y predicciones que podrn
hacer (K. Craik, 1943).
Representaciones anticipatorias
Equivalen a la construccin consciente del futuro del individuo y estn conformadas por repre-
sentaciones adaptativas como: previsin y prevencin, donde el individuo intenta anticipar los
estados posibles ms probables de su futuro, para prepararse y enfrentar las consecuencias de
los mismos. Pueden ser:
Representaciones afectivas como: previsin, profecas y adivinaciones, donde el individuo
busca descifrar el misterio del futuro con la finalidad de conocer algunos de sus aspectos.
Representaciones imaginarias o cognitivas, en las cuales concibe su futuro empleando su
imaginacin al mximo y creando utopas, ciencia ficcin, futurologa e inclusive prospec-
tiva. Estas representaciones se convierten en operativas, en las cuales el individuo inten-
tar hacer realidad el futuro que imagina con objetivos, planes, programas y proyectos.
217
Comportamientos anticipatorios
Constituyen el funcionamiento de las imgenes mentales que el individuo ha construido, adop-
tando ciertos tipos de delimitaciones a dichas imgenes que se encuentran orientados a la ac-
cin. Contienen:
Elementos afectivos en el comportamiento, como los verbales visuales.
Elementos cognitivos de decisin, de relacin y de representacin. En funcin de dichas
imgenes o modelos que actuo, debo actuar y me permitir actuar; ellos delimitan mi
actuacin.
No podemos dejar pasar por alto los fundamentos de la anticipacin en la planeacin pros-
pectiva. Estos slo se enumeran:
Planeacin Prospectiva
Introspeccin.
Conciencia anticipatoria.
Construccin social del futuro.
Participacin activa y responsable.
Pro actividad.
Seguridad humana .
Supervivencia y resiliencia.
Inteligencia emocional.
Estos fundamentos parten del individuo para volverse realidad en los colectivos sociales; de
all la ntima relacin entre la psicologa de la anticipacin y la sociologa de construccin de
futuros.
218
Conclusiones
Una reflexin que permitir continuar en el estudio de la psicologa de la anticipacin prospec-
tiva y/o Psicoprospectiva es:
Planeacin Prospectiva
Fuente: Pintura elaborada por Martha Jaramillo, 2013.
Para la anticipacin en la planeacin prospectiva, SOMOS LO QUE PENSAMOS. Por ello, este
hombre prospectivo tiene hacia el futuro una actitud proactiva y creativa, que se preocupa por
identificar aquellos elementos que constituyen lo deseado; esto es: qu desea?, por qu lo
desea?, cmo llega a preferir lo deseado? Dicho de otra manera: cul y cmo es el proceso
mediante el que construye su concepcin de la realidad? Este hombre prospectivo es capaz de
pensar en las consecuencias personales y colectivas de su accin y, sobre todo, consciente de
que las cosas pueden ser diferentes a como se cree comnmente y que se pueden hacer las
cosas de otro modo. No olvidemos que somos lo que pensamos, somos futuro, somos anticipa-
torios y prospectivos.
219
FUENTES
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taria.
Baena Paz Guillermina (2010), Inteligencia prospectiva para jalar el futuro, en lnea http://
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Craik, Kenneth J. W. (1943), The Nature of Explanation, USA, Cambridge University Press.
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Henao, Lucio (2011), Inteligencia de futuro en el territorio, pensamiento prospectivo para la co-
hesin social, Cuadernos de Pensamiento Prospectivo Iberoamericano, nm. 7; Mxico,
Planeacin Prospectiva
FCPS-UNAM.
Jaramillo Botero, Martha (2013) Psicologa de la prospectiva y la anticipacin. Elementos para
construir una teora de la psicoprospectiva Videoconferencia presentada en el Seminario
Iberoamericano de Formacin Prospectiva, FCPS-UNAM, agosto 2013.
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Mendoza Morales Alberto (2009), Sociedad Geogrfica de Colombia, en El tiempo.com, Sec-
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Miklos, Toms y Tello, Mara Elena (1991), Planeacin prospectiva: una estrategia para el diseo
del futuro, Mxico, Limusa.
Morin Edgar (2007), Introduccin al pensamiento complejo, Espaa, Gedisa.
220
Con Aharon Hauptman diremos:
And why only gods? Why not fairies,
dragons, devils, spaghetti monsters, and all
other super-natural non-existent things?
SEGUNDA PARTE
METODOLOGAS, TCNICAS
Estamos viviendo tiempos turbulentos. Cada da nuestro asombro se queda sin capacidad,
uno tras otro evento, casi siempre impensable, nos deja estupefactos. El problema es que
esos eventos a veces estn impregnados de desastres, de catstrofes, de situaciones que
antes nunca haban pasado Llegamos a la edad de los nuncas.
La pregunta crucial es qu vamos a hacer si cualquiera de estos eventos nos pasa, cmo
Inteligencia Pr
podemos defendernos ante estas situaciones que ni siquiera sabemos cules son y cundo
van a suceder. Situaciones de baja posibilidad pero de alto impacto: inundaciones, temblores,
deslaves, riesgos qumicos, secuestros, robos con violencia, ataques terroristas, quedar en
medio de enfrentamientos a balazos situaciones de cada vez ms alta posibilidad y alto
impacto.
Con Aharon Hauptman diremos:
And why only gods? Why not fairies,
Un escenario de transformacin
dragons, devils, spaghetti monsters, and all
other super-natural non-existent things?
de la educacin superior
en Amrica Latina
(Y por qu slo dioses? Por qu no
Axel Didriksson Takayanagi Mxico)
hadas, dragones, demonios, monstruos
espagueti y todas las otras cosas sobre-
naturales no existentes?)
Planeacin Prospectiva
RESUMEN
AE partir del primer quinquenio del nuevo siglo, la educacin en general, y en particular la edu-
cacin superior, ha vuelto a ser discutida (despus de dcadas de abandono relativo y ms
all de
stamos viviendo tiempos turbulentos. Cada da nuestro asombro se queda sin capacidad,
unolostras
discursos de programas
otro evento, formales
casi siempre de determinados
impensable, nos deja gobiernos) como palanca
estupefactos. funda-es que
El problema
mental de un desarrollo con justicia y equidad, como mecanismo de igualdad
esos eventos a veces estn impregnados de desastres, de catstrofes, de situaciones que y modernizacin
no excluyente,
antes nunca con haban
todo y que an est
pasado lejos deatraducirse
Llegamos la edad de todo
losello en indicadores efectivos de
nuncas.
mejoramiento social. La problemtica expuesta refiere la construccin de una nueva agenda de
La pregunta crucial es qu vamos a hacer si cualquiera de estos eventos nos pasa, cmo
Inteligencia Prospectiva
transformacin en las polticas pblicas e institucionales en algunos pases de Amrica Latina y
podemos defendernos ante estas situaciones que ni siquiera sabemos cules son y cundo
el Caribe.
van aFinalmente se anotan los
suceder. Situaciones de puntos que debe pero
baja posibilidad contener unaimpacto:
de alto agenda inundaciones,
de transformacin
temblores,
universitaria.
deslaves, riesgos qumicos, secuestros, robos con violencia, ataques terroristas, quedar en
medio
Palabras de enfrentamientos
clave: a balazos
Desarrollo en Amrica situaciones
Latina, educacin de cada
superior, vezagenda
nueva ms alta posibilidad y alto
de transforma-
impacto.
cin universitaria.
La influenza nos dej una leccin: que por ms que pensemos en curarnos, a veces: el
tamiful slo sirve una vez y las vacunas pueden tener severas consecuencias como el sn-
drome de Guillian Barr, que lo ms efectivo es cambiar nuestra alimentacin y protegernos
ABSTRACT
con aquello que defiende al sistema inmunolgico. Esta misma receta es vlida para todo
Fromtipo
thedefirst five years de
pandemias, of enfermedades
the new century, educationCambio
diferentes. in general, and particularly
de hbitos higher
alimenticios, una dieta
balanceada
education, que no descuide
has returned las necesidades
to be discussed del cuerpo
(after decades y conocer
of relative neglecteland
cuerpo, saber
beyond thecundo
nos est
speeches mandando
of formal seales
programs de situaciones
of certain Governments) queasloa alteran.
fundamental lever of a development
223
with justice and equity, as a mechanism of equality and inclusive modernization, with everything
and that is far from all this translate into effective indicators of social improvement. The exposed
problems concerns the construction of a new transformation agenda in public and institutional
policies in some countries of Latin America and the Caribbean. Finally score political points that
must contain a New Transformational University Agenda.
Key words: Development in Latin America, higher education, New University Transformation
Agenda.
Introduccin
La imperiosa necesidad de alcanzar un nuevo desarrollo con igualdad y sustentabilidad en la
Planeacin Prospectiva
regin de Amrica Latina y el Caribe, depende de lo que pueda ocurrir en el actual proceso de
toma de decisiones estratgicas de las polticas pblicas referidas a la educacin superior, la
ciencia y la tecnologa, y de sus posturas y definiciones respecto de su participacin en la consti-
tucin de nuevas plataformas de conocimientos y nuevos aprendizajes.
Esto fue defendido y suscrito de forma profusa y por consenso (por ms de 4 mil representan-
tes de instituciones de educacin superior), en el documento base de la Conferencia Regional de
la UNESCO para la Educacin Superior en Amrica Latina y el Caribe (Gazzola; Didriksson, 2008),
celebrada en la ciudad de Cartagena de Indias, Colombia, en 2008, as como en los resolutivos
tanto de esta reunin como de los que se aprobaron en la Reunin Mundial de este organismo
en su sede en la ciudad de Pars, Francia, en 2009.
Desde la perspectiva de estos resolutivos, durante la ltima dcada se han llevado a cabo, por
lo menos, una veintena de reformas acadmicas, institucionales y legislativas (algunas de ellas de
carcter nacional) que de una u otra manera han y estn incidiendo en la conformacin de una
nueva agenda de discusin entre universidades, ministerios y secretaras de educacin superior,
que de forma sinttica abarcan reformas en cinco componentes cruciales de organizacin en el
mbito de las funciones sustantivas de las universidades e instituciones de educacin superior:
a) En el impulso de polticas para alcanzar una mayor cobertura social para revertir los ni-
veles de desigualdad en el acceso y permanencia, incorporar sectores tradicionalmente
excluidos con programas afirmativos y compensatorios; la ampliacin de estmulos econ-
micos para permanecer en la escolaridad superior ya sea por medio de amplios sistemas
224
de becas, por la va indirecta de crditos educativos, o por la va de la creacin de nuevas
instituciones.
b) En el curriculum, con el impulso a la creacin de nuevas carreras, la formacin y actuali-
zacin de docentes, y con el mejoramiento de la infraestructura escolar y cultural con el
objetivo de incidir en la calidad de los estudios.
c) En la inversin en nuevas tecnologas de impacto en la enseanza superior, la ampliacin
de la conectividad y la extensin del uso de la computadora y el internet como medios
para propiciar ambientes virtuales de aprendizaje; la generalizacin de cursos en lnea y
programas en lnea, y la organizacin de equipos de trabajo con un enfoque crtico res-
pecto del uso y manejo de estos medios tecnolgicos.
Planeacin Prospectiva
d) Con el impulso y discusin de sendas leyes nacionales y orgnicas para la educacin supe-
rior, modificaciones constitucionales o reglamentarias especficas; y la puesta en marcha
de reformas de regulacin de los organismos de evaluacin en este nivel educativo.
e) Con la irrupcin de nuevos actores, sobre todo estudiantiles, que estn desafiando y re-
sistiendo la vieja agenda hacia la educacin superior que impuso una tendencia hacia la
privatizacin y la mercantilizacin de la misma, elev las cuotas de ingreso y permanencia
en los estudios desde enfoques de mercado, disminuy la responsabilidad del Estado en
la garanta de bien pblico e introdujo mayores niveles de desigualdad social para alcanzar
los beneficios de una buena educacin superior para todos.
En pases como Brasil, Ecuador, Argentina, Puerto Rico, Colombia, Venezuela, entre otros, se
estn presentando ejemplos relevantes referidos a un renovado debate, en el mbito de los ele-
mentos sealados con antelacin (Cfr. Didriksson y Lara, 2012), o bien bajo la forma de reformas
orientadas a mejorar o redefinir aspectos relacionados con los mecanismos de evaluacin, de
pagos de matriculacin, de organizacin de planes y programas de estudio y la oferta acadmi-
ca de las instituciones. Asimismo, durante estos aos se ha presentado un renovado inters en
ampliar y cualificar la base de investigadores, de produccin endgena de conocimientos y sus
relaciones con sistemas de innovacin cientfico-tecnolgica (Escotet et al. 2010; Sagasti, 2011).
As, en los casos del movimiento estudiantil chileno (2011-2012), del puertorriqueo (2011-
2012), del colombiano (2011) y recientemente del mexicano, se muestra un giro cualitativo res-
pecto a la manera como se haban presentado las demandas de este sector, respecto de los
225
reglamentos y polticas o de la tendencia dominante de la agenda tradicional, con demostracio-
nes que han trascendido el mbito institucional hacia el nacional, con movilizaciones de gran
impacto meditico y social, primero con las de los as llamados pinginos y luego con las uni-
versitarias de 2011 y las acciones que se siguen llevando a cabo durante 2012, para el caso de
Chile; o bien, con las huelgas y paros consecutivos en la Universidad de Puerto Rico, en contra de
la elevacin de los aranceles y el costo de la educacin superior, durante todo 2011; o como en
el caso colombiano, en donde la reorganizacin de un movimiento estudiantil nacional detuvo
la reforma a la Ley 30 (2011-2012), que pretenda impulsar la privatizacin de la educacin su-
perior. Para el caso mexicano, en pleno proceso electoral federal (2012) se present la ruptura
de una tendencia de pasividad estudiantil muy pronunciada que se haba generado desde 1999
(con la prolongada y desgastante huelga de nueve meses en la UNAM), con la irrupcin del mo-
vimiento autodenominado #Yo Soy 132.
Planeacin Prospectiva
Bajo otras perspectivas, en los casos de Ecuador, Brasil y Venezuela, la discusin respecto
de una nueva agenda para la educacin superior tambin ha cobrado enorme inters en las
comunidades universitarias, y an ms all en el mbito de otros sectores de la sociedad y de la
vida poltica nacional, cuando, por ejemplo, en Ecuador se aprob la Ley Orgnica de Educacin
Superior (LOES, 2010) bajo una fuerte movilizacin universitaria, que ha trado consigo la redefi-
nicin de conjunto de la poltica pblica hacia la educacin superior en ese pas; o en Venezuela,
en donde fue vetada por el mismo Ejecutivo una propuesta de Ley Nacional para la Educacin
Superior, por razones de ilegalidad constitucional de muchos de sus artculos, y que haba alcan-
zado un enorme rechazo entre los universitarios y acadmicos ; o bien en Brasil, en donde se
han ensayado y puesto en marcha sendos programas afirmativos hacia las minoras y sectores
de tradicional marginalidad, y su importante avance en materia de pos-graduacin (sobre todo
al nivel de doctorado) y de investigacin cientfica.
Entre estas experiencias y reformas, de forma constante y consecuente, se estn presentan-
do esquemas de innovacin acadmica, conceptos, polticas y programas que hacen referencia
al surgimiento de una nueva fase de cambios en la educacin superior en la regin, que tiene
como sustrato el debate sobre lo que aqu se denomina una nueva agenda de transformacin,
en la perspectiva de la participacin de las universidades en el contexto de los cambios que estn
ocurriendo en el carcter y orientacin de sus gobiernos.
En este trabajo se abordan los trminos y las propuestas que, desde la perspectiva analti-
ca del autor, representan la estructura programtica y de reorientacin de estas tendencias y
226
esfuerzos, y tienen como referencia, de forma explcita o no, el enfoque y la corriente de pensa-
miento regional que se organiz y dej plasmada una concepcin y una orientacin de polticas e
iniciativas, durante la Reunin Regional de la UNESCO para Amrica Latina y el Caribe (Colombia,
2008) ya referida.
No se trata de ofrecer en este trabajo un enfoque documental ni emprico (debido a que
ello ya se ha hecho en los documentos que se han citado ms arriba), sino presentar los rasgos
y componentes de constitucin de esta nueva agenda de discusin, desde una visin ms bien
analtica y programtica.
Planeacin Prospectiva
El contexto en el que se desenvuelve el polo ms significativo del sistema de educacin superior
en la regin de Amrica Latina y el Caribe las universidades pblicas, hace referencia a un
largo periodo de transicin de crisis y ciclos breves de recuperacin, que apuntan a la imagen
de una regin en donde prevalecen las ms difciles condiciones de desigualdad y pobreza, con
rezagos muy pronunciados en todos los rdenes de su organizacin e incluso de altos niveles
de obsolescencia y tradicionalismo acadmico e institucional, con una inversin econmica y
social en constante contraccin y poco sostenida en el tiempo, con una infraestructura escasa
que se renueva lentamente, pero que de forma obstinada siguen, las universidades pblicas,
demandando la ampliacin de los recursos que estn en su derecho, para mantener el impulso
a innovaciones y la organizacin de plataformas en las ms diversas y complejas reas de cono-
cimiento y sus fronteras.
En esta situacin, se presentan condiciones de pobreza que abarcan a ms de 200 millones
de personas, de las cuales 88 millones se encuentran en condicin de pobreza extrema, lo que
representa ms de la cuarta parte de su poblacin total. Durante las dos ltimas dcadas del
pasado siglo, se vivi una secuencia de crisis econmicas a lo largo y ancho de la regin, que
dejaron como legado dcadas perdidas tras el fracaso de los Programas de Ajuste Estructural
impulsados por el FMI y el Banco Mundial en la regin en la dcada de 1980, los aos noventa
fueron escenario de cierta recuperacin econmica que, sin embargo, no consigui modificar la
tendencia al alza de la pobreza en trminos absolutos, mientras que la pobreza relativa slo se
redujo en 5 puntos en el periodo 1990-1997, situndose al final de esta etapa en torno al 43%
de la poblacin.
227
Al mismo tiempo, Amrica Latina contina siendo la regin ms desigual del mundo, con
participaciones del quintil superior de ingresos en la riqueza que excede entre 10 y 16 veces a
la del quintil inferior (Bonal, 2006, p. 11). A ellas se le han agregado otras recientes, como la de
2009, que slo han ahondado la terrible condicin de estos millones de seres humanos, en su
gran mayora jvenes y jvenes adultos.
La globalizacin de carcter dominante en beneficio de algunas potencias y pases, presente
como discurso unilateral y que ha pasado a ser parte de imaginario social del nuevo siglo, impuso
nuevas asimetras y condiciones que en vez de potenciar y beneficiar el desenvolvimiento de las
capacidades locales de creacin y difusin de conocimientos, y de ampliar las posibilidades del
desarrollo general con equidad, las condicion y debilit de forma negativa.
Planeacin Prospectiva
Hasta principios del siglo XXI, y desde el marco de una supuesta globalizacin que imaginaria-
mente todo lo incluira, las universidades de la regin adoptaron pautas de imitacin a modelos
que se apreciaban como modernos o de clase mundial, con algunas de las siguientes carac-
tersticas:
a) Durante los aos ochenta y noventa las reformas en la educacin superior deban tener
como eje la desregulacin del Estado, la descentralizacin institucional y la fragmentacin
de los tipos y calidad de las instituciones, sobre todo por el incremento de la oferta priva-
da y mercantil y los enfoques de atencin economicistas hacia la demanda.
b) Se generalizaron los mecanismos, organismos e instrumentos de evaluacin, acreditacin
y de control de los sistemas universitarios en diferentes mbitos: programas, sectores,
personas e instituciones) tanto dentro como fuera de las secretarias o ministerios de
educacin superior, buscando influir en los niveles de calidad por productos y resultados.
Asimismo, se presentaron nuevos esquemas de internacionalizacin muy influidos por los
acuerdos de Bolonia de la Unin Europea, a la par que empezaron a cobrar gran influencia
nuevos proveedores transnacionales de programas acadmicos en lnea o virtuales.
c) Se buscaron impulsar cambios institucionales y en la gestin acadmica para favorecer
segmentos y nichos de produccin de conocimientos y de investigacin orientada al mer-
cado. Sin embargo, poco se avanz en la puesta en marcha de reformas sustantivas en
materia de organizacin de la investigacin y el posgrado (de forma relativa, por supues-
to), con la diversificacin de fuentes para alcanzar despegues importantes, pero en donde
sigue prevaleciendo el Modo 1 de hacer la ciencia (Gibbons etal. 1997).
228
d) Mayor crecimiento de la demanda social que de la oferta educativa, de forma diferenciada
sobre todo impactando de forma desfavorable a la universidad pblica, que se vio satura-
da y con una ligera expansin de los institutos superiores de corte tcnico y tecnolgico,
frente a la mayor expansin de carcter privado. Todo ello signific la ampliacin de las
desigualdades por la va de la desescolarizacin, la desercin y el abandono y la margina-
cin de los sectores constantemente excluidos.
e) Ocurrencia de reformas e innovaciones frecuentes pero aisladas y de corto impacto, sobre
todo con las iniciativas de nuevas instituciones, reformas en carreras y reas de conoci-
miento, incremento e impacto ligero de la investigacin y el desarrollo, publicaciones, n-
mero de posgrados y buenas prcticas acompaadas de malas prcticas y reproduccin
de mecanismos burocrticos, conservadores y polticos.
Planeacin Prospectiva
f) Tendencia a la contraccin de los recursos provistos por el Estado, reproduccin a escala
de carreras tradicionales y disciplinarias que saturaron el mercado y los campos de traba-
jo, y la reproduccin del tipo de universidad Modo 1 (Gibbons et. al. 1997).
g) Referencias de casos emblemticos a nivel internacional que se presentaban como mo-
delos en distintas perspectivas: la Unin Europea y el denominado proceso de Bolonia,
UNESCO-Banco Mundial-Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico,
emergencia de potencias con importantes innovaciones educativas y universitarias (sobre
todo en el sector de la educacin superior tecnolgica) en Asia Pacfico, algunos casos
de pases de gran desarrollo con modelos que caminan solos (Corea, Singapur, Brasil,
India, China, Finlandia, Suecia, Sudfrica) en el reordenamiento global, particularmente
por sus cambios y reformas en sus modelos de educacin superior y sus capacidades de
proyeccin internacionales, y en Amrica Latina por los debates respecto a sus leyes na-
cionales: Colombia, Argentina, Brasil, Venezuela, Costa Rica, Chile, o bien por iniciativas en
sus procesos subregionales de integracin: Centroamrica (CSUCA), Caribe (UNICA), Cono
Sur (AUGM), Mxico (TLC), ALBA.
h) Sistemas de remuneraciones extraordinarias hacia el cuerpo acadmico, como sistemas
paralelos al desarrollo del escalafn dados por el emeritazgo, los resultados de la investi-
gacin, o el apoyo a la formacin de los denominados recursos humanos.
229
i) Extrema tendencia en algunos pases hacia el favorecimiento de opciones determinadas
por el mercado de empresas privadas, mercantilizacin y elevacin de los costos de matri-
culacin. Resultado: una mayor fragmentacin del sistema.
j) El bien pblico versus la idea de que la educacin superior es parte de las empresas que
ofertan un servicio global.
En este sentido, algunos de los rasgos y componentes de la agenda tradicional, impuesta por
esta globalizacin excluyente, que estn siendo y deben ser cuestionados son, entre otros, los
siguientes:
1. Con todo y el incremento de las tasas brutas de escolarizacin en educacin superior en
los pases de Amrica Latina y el Caribe, la universalizacin del nivel terciario sigue siendo
Planeacin Prospectiva
un fenmeno ubicado en los pases ms desarrollados, con tasas que fluctan entre el 60
y 70% del grupo escolar correspondiente, a diferencia de Amrica Latina, por ejemplo, que
flucta entre un 18% y un 30%, con algunas destacadas excepciones, como Cuba. Las tasas
de matriculacin en el nivel de posgrado tienen indicadores a la baja an ms pronunciados.
2. Inclusin y equidad. Durante la dcada de los noventa se pudo constatar el enorme cre-
cimiento que haba alcanzado la poblacin incorporada en los sistemas de educacin su-
perior a nivel mundial y regional. De acuerdo con los datos recabados por Carmen Garca
Guadilla:
De 1960 a 1995 el nmero de graduados a nivel mundial creci ms de 6 veces, de
13 millones a 82 millones (UNESCO, 1998). En los sesenta, la expansin del acceso a la
educacin superior tuvo una gran relevancia en la definicin del debate educativo debi-
do a sus implicaciones sociales y polticas. En todas las regiones del mundo, las tasas de
acceso tuvieron crecimiento en espiral. En Europa, de contar con una tasa del 2.2% en
1960, se pas a casi el 40% a mediados de los aos noventa. En Estados Unidos y Cana-
d, de una tasa de escolarizacin de 7.2%, se alcanz a elevar hasta el 80% en el mis-
mo periodo. De manera similar, en pases menos avanzados, las tasas de escolarizacin
superior pasaron del 1.3% a cerca del 7.8% a pesar de la tremenda brecha que puede
ser encontrada al comparar a los pases de mayor desarrollo con los que menos tienen.
En Amrica Latina, los niveles correspondientes de crecimiento crecieron de 1.6% en los
sesenta al 18% en los noventa (Vase: Guy Neave, 2010, p. 181).
230
En la actualidad, el crecimiento del nmero de jvenes del grupo de edad escolar corres-
pondiente y su mayor importancia, ha ubicado el tema de su incorporacin masiva como
un componente central de la nueva agenda de transformacin de los sistemas de educa-
cin superior, entendido ello no como el acceso a la escolaridad, sino como el ingreso a un
proceso de formacin en los procesos contemporneos de produccin y transferencia de
conocimientos, de aprendizajes significativos y saberes mltiples y articulados, de perti-
nencia y relevancia.
La contraccin de los recursos pblicos y la privatizacin de los servicios educativos (por
abarcar a una poblacin acotada en correspondencia con sus capacidades de pago) ha mi-
nado la capacidad de muchos pases para llevar a cabo oleadas de expansin que puedan
ir adaptndose a los incrementos de la demanda, sobre todo en su parte pblica, incluso
Planeacin Prospectiva
en la mayora de pases la ms grande y significativa para la regin. A ello se agrega la
fuga de cerebros y, sobre todo, las condiciones de desigualdad con fines de trayectorias
educativas continuas y exitosas que se ven entorpecidas por la desigualdad en el ingreso,
la pertenencia a algn grupo indgena, la lengua materna, el gnero, las distintas discapa-
cidades fsicas, u otras tambin de carcter geogrfico y no urbano.
3. Las definiciones de corte neoliberal de muchos gobiernos de Amrica Latina y el Caribe
muestran que los cambios, la expansin y el mejoramiento de la calidad y de la innovacin
de las universidades no ha sido dirigida por el Estado, sino que en muchos casos se ha de-
bido sobre todo a iniciativa de las propias instituciones, o bien a definiciones que buscan
responder a los intereses del mercado. Esto se muestra notablemente en el incremento
del nmero de instituciones privadas y del aumento e importancia de los proveedores
privados nacionales e internacionales.
Esta situacin desfavorece el papel central que juega la educacin superior de carcter
pblico, la cual no puede estar determinada por el mercado ni por el mero gasto privado,
puesto que las inversiones sociales impactan de forma directa los niveles de desarrollo y
bienestar de la poblacin. Los mercados laborales no operan de forma directa en la re-
gulacin de los perfiles de egreso, y este nivel educativo se relaciona de manera positiva
con la identidad nacional, con la cohesin social, con la confianza en las instituciones, la
participacin democrtica, la diversidad de gnero, el respeto y sustento de la etnicidad y
de la pluralidad de opiniones. Esto se restringe fuertemente con la reduccin del financia-
miento pblico hacia la educacin superior y, por ende, los beneficios sociales derivados.
231
4. Sin embargo, frente a estos conceptos que fueron dominando la lgica de la organizacin
de la poltica pblica en una gran cantidad de pases, en donde participaron de forma
importante los de Amrica Latina y el Caribe, tambin se fue construyendo una estruc-
tura conceptual y poltica alternativa que ha sido motivo de importantes innovaciones
y reformas a nivel mundial y en particular en nuestros pases, y que ha colocado nuevos
componentes en la discusin regional.
Por ejemplo, autores como Ricardo Petrella, Boaventura do Santos, Wallenstein, M. Gib-
bons, Edgar Morin o Pablo Gonzlez Casanova, por mencionar algunos que han destacado
en la necesidad de tener una perspectiva crtica de la universidad, o las decenas de colegas
que formaron parte del gran debate regional convocado por la UNESCO, ya mencionado, y
que sera largo y quizs imposible mencionarlos a todos, han conformado un conjunto de
Planeacin Prospectiva
ideas, propuestas e iniciativas desde una nueva epistemologa y una agenda de transfor-
macin que resulta fundamental para la definicin de una poltica pblica alternativa para
nuestros pases.
5. Por ello, se deben destacar los constructos que dan vigencia a una visin distinta de
la educacin superior. Desde la perspectiva crtica de la manera como los Estados han
constituido modelos hbridos de mercantilizacin, se sostiene que la universidad debe
mantener, en lo fundamental, tres postulados fundamentales en su quehacer y respon-
sabilidad social:
a) El rigor cientfico en la produccin de los conocimientos y los aprendizajes que lleva a
cabo.
b) La tica en la academia y la crtica social frente al avance de la ciencia y la tecnologa.
c) La vigencia de su condicin como bien social y pblico (Ricardo Petrella, The Global
Knowledge Wall en Gilles Breton and Michel Lambert (pp. 127-136).
6. El punto de partida es la equivocada concepcin de un desarrollo determinado por com-
ponentes econmicos y tcnicos, sustentados en el crecimiento de la produccin, el con-
sumo, el ingreso, expresados en trminos monetarios y financieros. Esta concepcin entr
en crisis desde hace dcadas a favor de trminos relacionados con el desarrollo humano y
la sustentabilidad.
232
Desde esta perspectiva, las universidades no pueden estar al margen de la crtica social
a los modelos de desarrollo que favorecen la desigualdad y el bienestar de una absoluta
minora y la destruccin de las condiciones fundamentales de vida y existencia. Es por ello
que el Estado desde su papel de garante de un desarrollo humano con sustentabilidad
debe mantener la exigencia del rigor acadmico en la organizacin de las universidades,
sobre todo en tres reas estratgicas, de acuerdo con Petrella (2003):
Respecto de la vida y los derechos para la vida, es decir, en el desarrollo de alternativas
para los derechos humanos frente a la mercantilizacin de la existencia y del control de
la intimidad y de la individualidad y la dignidad, la privatizacin de la salud, el manejo
indiscriminado de la manipulacin gentica, de la alimentacin y del futuro de las nue-
vas generaciones.
Planeacin Prospectiva
De los fundamentos de la organizacin de la sociedad, del dominio poltico y de la eco-
noma local, nacional, regional o mundial, frente al dominio del pensamiento nico, la
irreversibilidad de la globalizacin dominante y excluyente, la pobreza, el hambre y la
miseria, la marginalizacin y la ignorancia, y los enfoque tericos y metodolgicos que
la justifican.
Respecto del desarrollo de alternativas para la cooperacin, la comunidad, el bien co-
mn, los derechos para todos, la inter y transculturalidad, la seguridad, la participacin
ciudadana, su organizacin y su representacin en los gobiernos y los Estados (pp. 130-
131).
7. Una institucin de educacin superior que no sea garante de estos componentes, y lleve
a cabo propuestas de solucin frente a ello, no est a la altura de los requerimientos de
pertinencia, calidad social y responsabilidad que se le exige como tal.
Como lo argumenta Ren Ramrez (2010), lo anterior debe conducir a la idea de una uni-
versidad que es un agente de transformacin de la sociedad, y es ste el eje que debe
conducir los trabajos de construccin de una nueva agenda y su potenciacin.
8. En las ltimas dcadas, los sistemas universitarios han experimentado sendos procesos
de cambios en sus relaciones con el Estado y la sociedad. Para nuestros pases, esto se
ha traducido en una secuencia de crisis de onda corta que condujeron a dos dcadas
233
perdidas, a la contraccin de las responsabilidades y quehaceres de los gobiernos, a la
proliferacin de mecanismos de mercado para la regulacin de la organizacin acadmica
y a la reproduccin de las brechas en los conocimientos, los aprendizajes y los desarrollos
de la ciencia y la tecnologa modernas. La causa es que no han ocurrido reformas de
fondo en las universidades por mantener un modelo tradicional de comercializacin de
los servicios educativos y la expansin del polo privatizador del sistema.
Esta condicin de ingreso de Amrica Latina y el Caribe a una globalizacin rampante pero
excluyente, signific la reimpresin del atraso en la educacin superior y en la investigacin
cientfica, como variables de concurrencia que hubieran podido llegar a impactar favorablemen-
te la extensin del conocimiento y del aprendizaje como bienes pblicos de amplio beneficio
para combatir la pobreza y la desigualdad, mejorar la competitividad y afirmar el trnsito hacia
Planeacin Prospectiva
Planeacin Prospectiva
niveles, con innovaciones, organizacionales y acadmicas, que redefinan las bases de organiza-
cin de los conocimientos y el contenido de los aprendizajes.
Esto est significando un tremendo esfuerzo para estas instituciones y los Estados, porque
no slo se estn proponiendo llevar a cabo la ampliacin social de los servicios de educacin en
los niveles medio y superior (debido al umbral de crecimiento de los respectivos grupos de edad
escolar), sino tambin en el hacer posible un nuevo tipo de aprendizajes, plataformas sociales de
saberes, habilidades y estructuras de cooperacin, que rompan con el crculo vicioso y tradicio-
nal de una enseanza cargada en la unidimensionalidad, la linealidad y la enseanza jerrquica
representativa de una organizacin rgida y clasista.
Las condiciones sobre las cuales hay que trabajar y los retos que ello implica son enormes,
pero tampoco pueden ser abordados tan slo desde una perspectiva local, de bajo aliento
pragmtico, ni tampoco pueden elevarse, socialmente hablando, sin una nueva perspectiva de
acuerdos de integracin nacional y regional, articulada a la nueva divisin internacional de los
conocimientos. No se puede caer en los nacionalismos estrechos, porque las instituciones aisla-
das no sirven como tales para afrontar los grandes retos del futuro.
La lgica de la actual globalizacin acta, sin embargo, hacia el lado contrario, siempre y
cuando erosione las capacidades de integracin y colaboracin, con la imposicin de un discurso
de potencias econmicas y blicas, una amenaza global y un poder que decide todo desde la co-
mercializacin y la mercantilizacin del conocimiento, en vez de presentar un camino de solida-
ridad y convergencia para tratar los problemas de sobrevivencia y de riesgo humano generales.
235
La mayor demostracin de estas divergencias se encuentra en la educacin, porque mientras
el desarrollo del capital depende directamente de su mxima expansin y calidad en los pases
de mayor capacidad de expansin en jvenes educados, las condiciones en las que se encuentra
este fenmeno en la regin son algunas de las peores.
tacin de bloques y nuevos poderes que apuntan a la reconformacin del orden mundial, desde
la condicin de decadencia de la potencia militar y econmica ms importante: Estados Unidos.
Esto se expresa en una crisis de transicin en donde las condiciones para su eventual ruptura
y desbordamiento no estn debidamente calculadas ni an comprendidas. Remontar est situa-
cin fundamental acumulada por aos, es el tema de mayor importancia que deben asumir las
polticas pblicas de los gobiernos y sociedades de Amrica Latina y el Caribe.
La realidad de la educacin superior en esta regin da muestra de las condiciones de exis-
tencia de estos niveles de exclusin y desigualdad. En vez de de contribuir al progreso, la es-
colarizacin est reforzando la pobreza, perpetuando la desigualdad y frenando el crecimiento
econmico.
El problema no es el acceso sino los ndices de permanencia*; de su complejidad, pero
tambin de las posibilidades de sus salidas, siempre y cuando esto signifique volver a imponer
el papel de las universidades pblicas que les corresponde, tanto en sus aspectos de formacin
como en los de su responsabilidad social y para fines de desarrollo.
La corresponsabilidad que todo esto implica se encuentra en el centro del presente trabajo,
con un doble propsito analtico: demostrar que es posible revertir un escenario como el que
se vive, en donde el atraso y la falta de participacin activa de las universidades pblicas, como
* Arnove, Robert. La educacin en Amrica Latina: dependencia, subdesarrollo y desigualdad, en Bonal, Xavier, 2006, op. cit. p. 50.
236
actores centrales de un proceso de cambio, se ve constreida, para plantear, por otro lado, como
se propuso en la discusin regional de la UNESCO en la ciudad de Cartagena ya sealada, un
escenario alternativo que busque de forma explcita y comprometida que el conocimiento y
la innovacin, desde la perspectiva de las universidades, sean considerados un bien pblico e
instrumentos estratgicos para combatir la pobreza y la desigualdad con el propsito de superar
el rezago estructural de la deuda social en educacin e impulsar la democratizacin y la mayor
participacin de la sociedad civil desde polticas de Estado de amplio beneficio general.
La presentacin de una opcin alternativa como la que se seala, se ubica en un marco de
urgente necesidad, puesto que no existe mucho tiempo para que los gobiernos y los principales
actores y sectores relacionados e involucrados puedan llevarlo a cabo. Los costos de la ignoran-
cia, de atraso tecnolgico y cientfico, el rezago y la inequidad social, se traducirn muy pronto
Planeacin Prospectiva
en condiciones de riesgo y de una verdadera catstrofe social y econmica. Se trata, por ello, de
una tarea que debe ser asumida con responsabilidad y urgencia por la actual generacin Para
la que sigue, los problemas sern otros.
Por lo anterior, se ha vuelto necesario, y est en proceso, poner en marcha una estrategia
de transformacin universitaria, con el objetivo de posibilitar la creacin y potenciacin de las
capacidades sociales de los pases de Amrica Latina, para producir y transferir conocimientos
cientfico-tecnolgicos a nivel nacional, regional e internacional.
Desde la perspectiva de una iniciativa como la que se propone, se debe concebir que el cam-
bio estructural de la educacin superior es un imperativo, y que en ste va la apuesta de inicia-
tivas de articulacin regional y de cooperacin internacional. El propsito fundamental de esta
cooperacin deber estar dirigido a fortalecer las redes y lazos de colaboracin acadmicas,
como condicin de principio organizativo bsico.
El desarrollo de una capacidad propia de produccin y transferencia de conocimientos, o su
potenciacin local, subregional y regional, debe ser el objetivo central de las nuevas formas de
cooperacin. Ello significa que los actores locales son los principales responsables del diseo y
formulacin de las propuestas, programas y proyectos de cambio y los actores principales del
proceso de transformacin.
Asimismo, el escenario de cambio para alcanzar un nuevo estadio de valorizacin social de
los conocimientos y aprendizajes, se presenta como uno de carcter alternativo, porque pone
el acento en la atencin a las demandas y requerimientos de las instituciones de educacin
237
superior que deben empezar desde ahora a planear las nuevas estructuras organizativas que
favorezcan el acceso a un conocimiento de valor social, y sus procesos formativos en la creacin
de un sector intelectual renovado y ampliado.
Este escenario de nueva reforma universitaria posibilita la integracin a diferentes redes, la
participacin de las comunidades en la democratizacin interna y de la vida pblica, as como
la generalizacin de medios ambientes para un aprendizaje permanente. Se trata de un cambio
de modelo pedaggico y organizacional que comprende que la accin educativa se sostiene en
la unidad de lo diferente, en la construccin de nuevos objetos de conocimiento, en la reflexin
sobre el otro y la totalidad, en el impulso a esquemas de aprendizaje independiente y en el reco-
nocimiento de la diversidad, de la inter y la transculturalidad.
Se trata de un cambio de paradigma respecto del significado que tiene la universidad en la
Planeacin Prospectiva
238
La nueva agenda
Nos encontramos en una nueva era, en donde se manifiesta la reorganizacin del conjunto de las
esferas de la vida poltica, social y econmica, por la intermediacin de la produccin y la trans-
ferencia de nuevos conocimientos y tecnologas sobre todo relacionadas con la informatizacin,
las telecomunicaciones , as como en la biotecnologa y muy pronto en la nanotecnologa. En
este periodo, uno de los sectores que tiene mayor participacin, pero tambin que resiente los
impactos de estos cambios, son las universidades y la educacin, porque sus tareas y trabajos
se relacionan directamente, y como nunca antes haba ocurrido, con el carcter de los niveles
y componentes de la ciencia y la tecnologa. En especial, porque para que este proceso ocurra,
gran cantidad de aspectos dependen de estas instituciones educativas, sobre todo por lo que se
aprende y se organiza como conocimiento, por la calidad y la complejidad en la que se realiza y
Planeacin Prospectiva
la magnitud y calidad que todo ello representa para la sociedad en cuestin. Las instituciones de
educacin superior estn destinadas, en consecuencia, a llevar a cabo un papel fundamental en
la perspectiva de una sociedad del conocimiento, en particular si pueden llevar a cabo cambios
radicales en los modelos tradicionales de produccin, difusin y aplicacin del conocimiento.
Por ello, nuestro tema es el papel que juega y puede jugar la Universidad desde su liderazgo
en el conjunto de la educacin superior y la educacin en general, en la perspectiva de un nuevo
desarrollo para los pases de Amrica Latina y el Caribe, en el marco de una intervencin y par-
ticipacin en el debate mundial.
Nos encontramos en una condicin de riesgo general. Esta perspectiva de corte ms preventi-
va que catastrofista, da cuenta de la necesidad de poner en el centro de este debate el problema,
la altura, el carcter y el sujeto de los cambios que desde las universidades pueden llevarse a
cabo, por la importancia que se ha argumentado tienen en este sentido.
El tema no es banal, se trata de vivir en sociedades que enfrentan cotidianamente la insegu-
ridad y la inestabilidad social, econmica y ambiental, sobre todo como consecuencia de lo que
es el eje y el motivo de ser de estas instituciones educativas: el avance del conocimiento, de la
ciencia y de la innovacin tecnolgica. Las decisiones al respeto resultan no ser del todo perti-
nentes y adecuadas en sus avances neutrales de la ciencia, y operan bajo lgicas a menudo
racistas, con fines de alcanzar un lucro desmedido, de operaciones que pueden llegar a destruir
partes vitales de la existencia del planeta o de los seres humanos en condiciones de masa. Sin
ninguna duda, las situaciones de guerra han rebasado ya las condiciones de existencia de un
239
conflicto militar entre ejrcitos y cada vez ms se presentan como un ataque a las condiciones
de vida y vigencia de una cultura y una sociedad determinadas, y que el blanco central es la
poblacin civil.
Esta perspectiva no puede ser aprobada por los universitarios de la regin, ni por sus univer-
sidades, y debe ser parte de las tareas de construccin crtica de su currcula, de su formacin de
ciudadana y de sus posicionamientos nacionales o internacionales de forma permanente. Una
sociedad en la cual los conocimientos, la ciencia y la tecnologa, son el eje central de una pers-
pectiva inteligente de desarrollo, no puede permitir la reproduccin de condiciones de riesgo e
inestabilidad extremos, como en los que se vive.
En contraste, durante la primera dcada del nuevo siglo, se han venido presentando un con-
junto de nuevos problemas, conceptos y debates, que estn propiciando tendencias de cambio
Planeacin Prospectiva
en esta fase de transicin en la que nos encontramos, en donde todo aparece mezclado. Esta
problemtica hace referencia a la construccin de una nueva agenda de transformacin en las
polticas pblicas e institucionales en algunos pases de Amrica Latina y el Caribe.
Esta nueva agenda de polticas pblicas tiene un sentido distinto (a partir del mismo concepto
de toma de decisiones polticas desde el Estado y los gobiernos), como acciones encaminadas
a ensamblar e interrelacionar diferentes actores, sobre todo muchos de ellos tradicionalmente
marginados de cualquier tipo de decisin o utilizados slo con fines de propaganda poltica o
programas de carcter asistencialista sin que ello condujera a su efectivo crecimiento, organiza-
cin y bienestar, para acercarlos a la toma de decisiones como ciudadanos iguales. No se trata,
por supuesto, de un ejercicio tcnico, ni neutral, sino la expresin de nuevos valores relaciona-
dos con metas sociales educativas, de conocimiento y de sustentabilidad, y ello conlleva asumir
una nueva responsabilidad intelectual y poltica.
Despus de dcadas de desescolarizacin y desigualdad, algunos gobiernos ponen en eviden-
cia, la necesidad de tener como prioridad la inclusin orientada a los sectores histricamente
marginalizados, ya sea por su nivel de pobreza y lejana territorial de los centros de concentra-
cin escolar, como por razones de gnero, raza o de otras referencias sociales, de tal manera
que se impulsen programas especficos para garantizar trayectorias acadmicas de inclusin y
de xito escolar, como ocurre en Brasil, Ecuador, Venezuela, Cuba, Costa Rica, Argentina, Bolivia,
Uruguay y en algunos pases de Centroamrica.
240
Definicin de polticas de homogeneizacin y normatividad para impulsar cambios en la ca-
lidad, la pertinencia y la responsabilidad social de las universidades, para evitar reproducir una
fragmentacin anrquica y alcanzar una mayor claridad respecto al tipo, modalidad y carcter
de las instituciones, sus fines y funciones. Favorecer la flexibilidad y la cooperacin horizontal in-
terinstitucional, la movilidad estudiantil, la interdisciplinariedad y propiciar una mayor apertura
a nuevas reas del conocimiento y una gestin adecuada cercana al Modo 2 de la universidad
(Gibbons, et. al., 1997) vinculada a la innovacin social. Asimismo, es necesario definir una regu-
lacin hacia la oferta privada nacional e internacional.
En la perspectiva del actual proceso de globalizacin excluyente, la emergencia de perife-
rias de sociedades del conocimiento se vuelve una realidad, que impulsa desarrollos desde su
autonoma y desde actividades intelectuales, que hacen posible pensar y resolver problemas
Planeacin Prospectiva
desde races sociales otrora insalvables o aejas. Ello induce a construir estas periferias como
polos de excelencia de carcter local, o regional, que alcanzan desarrollos mayores o similares a
los de los centros, porque construyen nuevas formas de conocimiento.
Para el desarrollo de la innovacin de amplia cobertura social, el papel del Estado es cru-
cial, a la par de los cambios que lleven a cabo las universidades para alcanzar nuevos niveles
de impacto en su organizacin, en su pedagoga y en sus capacidades de aprendizaje, para
asumir las tareas de la innovacin en una sociedad que deposita sus intereses en ellas, cuando
el valor del conocimiento es cada vez ms apreciado y cuando el mismo se ha tornado mucho
ms complejo.
La perspectiva de incluir como funcin a la innovacin en las universidades es una de las
fuerzas de cambio ms importantes que pueden ser asumidas en la poltica pblica de gobierno
hacia las universidades. No nos referimos a la innovacin de tipo comercial, sino a la de carcter
social, comunitario, cultural, cientfico y de sustentabilidad, junto con la produccin de un nuevo
conocimiento y su diseminacin.
En resumen, esta nueva agenda del siglo XXI en Amrica Latina y el Caribe, se sustenta y
construye desde propuestas, estructuras, procesos y marcos de regulacin, como los siguientes:
1. La educacin superior debe ser predominantemente de carcter pblico, gratuito y con
una alta pertinencia y responsabilidad social desde la perspectiva de asumir tareas na-
cionales y regionales, cooperativas y solidarias de integracin, de tal manera que puedan
241
conformarse redes dinmicas que compartan recursos materiales y humanos, colabora-
torios, establezcan lazos de voluntad creativa, compartan cursos, crditos y lleven a cabo
una muy amplia movilidad educativa.
2. Que el conocimiento que se produzca y transfiera desde las universidades se oriente a
combatir la pobreza, la desigualdad y la inequidad; a disminuir las brechas entre los pases
desarrollados y los menos desarrollados; a fortalecer la competitividad y la productividad
de la regin y de los pases, desde el plano de una nueva cooperacin horizontal y de
polticas de corresponsabilidad con todos los actores y sectores de la educacin y de la so-
ciedad. Entre estos compromisos debe estar la formacin de ciudadanos crticos y libres,
con capacidades y competencias de alto nivel que puedan llevar a cabo un liderazgo en el
fortalecimiento de la democracia y de la transformacin social.
Planeacin Prospectiva
Planeacin Prospectiva
9. Impulsar la universalizacin de la educacin en todos sus niveles.
10. Proponerse como meta especfica para un periodo de 10 aos, la universalizacin de la
educacin media superior y superior.
11. Ampliar los servicios escolares formales y no formales, as como elevar la tasa de rendi-
miento y permanencia de la poblacin en los estudios y en su propia educacin superior.
Comprender que la tarea no es slo educativa, sino tambin de orden social y econmico,
por lo que se deben poner en marcha programas compensatorios, de autoempleo, de
organizacin social y de gobernabilidad ciudadana.
12. Poner en marcha un proceso de reforma y cambio de la educacin media superior, con-
siderndolas un espacio comn de formacin hacia el trabajo y la ciudadana, la alta in-
teligencia y el desarrollo cientfico y tecnolgico. Ms que instituciones de difusin de
conocimientos, las instituciones de este nivel se deben transformar en unas de produccin
y transferencia de conocimientos, de alto nivel de difusin de la cultura, de pertinencia y
de vinculacin con el contexto. La pertinencia del trabajo acadmico se debe considerar el
elemento central para valorar la calidad del servicio que se ofrece.
13. Considerar a la ciencia y la tecnologa como los componentes estratgicos de articulacin
de una sociedad del conocimiento con democracia y bienestar. Ello se debe de hacer pa-
tente en una poltica de Estado y en los incrementos presupuestales hacia la investigacin
estratgica de forma irreductible.
243
En consecuencia, algunas de las ideas centrales, trabajadas y asumidas como ideas-fuerza y
como planteamientos de discusin, desde la perspectiva de la nueva agenda de transformacin
universitaria, son las siguientes:
1. La educacin superior pasar a constituir un sistema articulado entre s, diversificado, coo-
perativo y complementario al conjunto de los procesos de aprendizaje, produccin y trans-
ferencia de conocimientos y desarrollo del talento; tendr concurrencia con los referentes
regionales e internacionales relacionados con los anteriores aspectos desde la perspectiva
de la autonoma de las instituciones de educacin superior y universidades, de su pertinen-
cia, de su calidad y de la responsabilidad social que asume frente a la sociedad, al ser parte
del sector que genera y difunde un valor social fundamental, como es el educativo, al ms
alto nivel posible, para alcanzar los objetivos de una sociedad que privilegia la felicidad y el
Planeacin Prospectiva
244
del logro de intereses particulares o de lucro, y menos frente a modelos del exterior que
pudieran ser concebidos como estndares de alto nivel.
5. El rgimen acadmico que rige la implantacin de los cambios en la educacin superior
que aqu se proponen, buscan elevar la calidad y la importancia de la formacin profe-
sional y tcnica, los estudios de grado (o de licenciatura), los de posgrado y/o PhD, de tal
manera que puedan ser complementarios, articulados pedaggicamente y coadyuvantes
a una formacin integral del estudiante, slida como ciudadano, plena como ser humano
y permanente para garantizar que sus capacidades y conocimientos alcanzados durante
los distintos tramos de la escolaridad puedan ser elevados y perfeccionados de forma
constante a lo largo de su vida.
6. Este rgimen acadmico debe enfatizar los saberes, cultura, capacidades y conocimientos
Planeacin Prospectiva
que permitan que el estudiante adquiera aprendizajes significativos para el saber cmo
(learning to know) realizar el ejercicio de una profesin determinada y una slida forma-
cin disciplinaria, trans e interdisciplinaria, que le permita seguir aprendiendo durante
su ejercicio profesional; un aprendizaje que posibilite el pleno desarrollo de su persona
(learning to be), de su cultura, de su capacidad esttica y humanstica, de su capacidad
para comprender el mundo en el que vive y participa y, de manera holstica, que le permi-
ta desarrollar plenamente sus capacidades de comunicacin, de crtica social, de relacin
social, de movilidad econmica y bienestar con un sentido tico, solidario y transcultural.
En sntesis, un aprendizaje genrico que le permita construir conocimientos y soluciones
para enfrentar los problemas por venir (learning to become).
7. El rgimen acadmico de este sistema de educacin superior se organizar para alcanzar
grados de complementariedad a nivel regional, en sus primeros niveles (para el mbito del
grado o licenciatura y para los estudios tcnicos superiores) en cuatros aos; contar
con dos aos ms de formacin para la realizacin de una maestra, y con 3 o 4 aos ms
para continuar su formacin como investigador para alcanzar el PhD o el doctorado. Este
esquema podr ser llevado a cabo de forma flexible y/o en tiempos definidos, en una ins-
titucin o en varias, en correspondencia con las posibilidades de la movilidad acadmica
que se vayan alcanzando.
8. Toda institucin registrada como de educacin superior y/o universitaria podr organizar
programas de estudio desde el plano de su autonoma, su pertinencia y su responsabilidad
245
social, los cuales sern evaluados de manera permanente (una vez aprobados, dentro de
rangos de entre 3 y 5 aos) con procedimientos giles y expeditos (centrndose en lo esen-
cial del curriculum y con el menor papeleo posible), contando con la voz y la voluntad de las
comunidades acadmicas (pares) para autorizar su aplicacin durante determinado tiempo.
9. Este rgimen acadmico deber estar centrado en el logro de aprendizajes significativos
en el alumno y en la capacidad de los cuerpos colegiados y de docentes e investigadores
para organizar mltiples ambientes de aprendizaje, con el fin de aprovechar la experiencia
y el talento del profesor-investigador y de sus equipos de trabajo colegiados para apoyar
al estudiante y que le permitan organizar, construir y resolver problemas y retos cognitivos
(reconociendo sus diferentes necesidades, intereses y aspiraciones) para que desarrolle
todo su potencial, tanto en lo personal como en lo acadmico, y expresarlo en conoci-
Planeacin Prospectiva
Planeacin Prospectiva
zonables entre estudios cursados a nivel nacional y a nivel regional e internacional. Este
sistema debe privilegiar la contabilidad de horas de trabajo necesarias para cumplir con
objetivos cognitivos, y no con una simple acumulacin de horas de clase o de supuestas
actividades extracurriculares. Ello supone pasar de una normatividad que refleja el trabajo
dicente ms que el trabajo docente: el paradigma del aprendizaje, esto es, colocar en el
centro al estudiante y desechar el trabajo nico del aula y el de las asignaturas.
14. Para construir este sistema de crditos, el nuevo rgimen acadmico debe transformar
su sistema de evaluacin, para poder acreditar la adquisicin del valor social de los cono-
cimientos adquiridos, y no slo el paso y la trayectoria formal de ingreso-egreso de los
alumnos en el sistema escolar.
15. Esta forma de evaluacin (interna) del sistema de educacin superior debe centrarse en
el logro de objetivos cognitivos y de aprendizaje por parte de los estudiantes, y superar
la idea de que las pruebas deben basarse en equivalencias respecto de respuestas
correctas a determinado tipo de ejercicios u opciones. El abanico a evaluar debe ser
mltiple: en correspondencia con la asignatura o el mdulo respectivo, debe tomarse en
cuenta el trabajo participativo en clase, los trabajos dirigidos individuales o colectivos,
la demostracin de un uso directo de los acervos bibliotecarios o en red, el aprendizaje
grupal y cooperativo, el que se sustenta en proyectos, el uso creativo y orientado con
nuevas tecnologas de la informacin y la multimedia, trabajo de laboratorio, talleres,
seminarios, aprovechamiento de cursos en lnea y otras actividades formativas.
247
16. La investigacin universitaria tiene que estar orientada desde la perspectiva de su bien
pblico y social, de tal manera que dote de un grado de identidad a cada institucin y
que sea complementaria a la formacin profesionalizante. Esta investigacin no podr te-
ner fines utilitarios ni mercantiles, con las debidas adecuaciones que deben ser previstas
de forma especfica. El trabajo de investigacin debe tender a realizarse en equipos de
trabajo y colectivos acadmicos, sobre la disposicin de fondos base para su realizacin,
independientemente de su carcter bsico o aplicado, con una adecuada flexibilidad en la
gestin de ese presupuesto.
17. El carcter colectivo de la investigacin de las universidades debe garantizar la formacin
de futuros investigadores, junto con la constante elevacin de la calidad de la planta de
profesores e investigadores existentes. Esto debe ser el componente fundamental de los
Planeacin Prospectiva
programas de doctorado.
18. En una perspectiva ms amplia, el trabajo doctoral universitario debe buscar orientarse
hacia la proyeccin del proceso de generacin y transferencia de conocimientos para la
innovacin social y el desarrollo econmico de bienestar colectivo, objetivos a los que la
universidad no puede estar ajena. Ms an, deben ser objetivos desde el plano del ejer-
cicio transparente de sus responsabilidades pblicas, lo que implica centrar los objetivos
de la investigacin en el inters social y de la poblacin, difundiendo sus resultados de la
forma ms completa posible y sin ningn tipo de restriccin.
19. Las investigaciones que impliquen la transferencia de conocimientos a empresas privadas,
debern ubicarse en espacios de organizacin distintos a los universitarios, con estructu-
ras administrativas diferentes y estilos de gestin adecuados.
20. Para creacin de la carrera docente e investigativa, se debern establecer categoras fijas
para todos sus miembros, de tal manera que se garantice tanto la actividad docente como
la investigativa. La superacin del cuerpo acadmico deber de ser obligatoria y no optati-
va, y la tabla econmica (escalafn) deber estar sustentada en este mejoramiento cualita-
tivo de las actividades, relacionadas con la obtencin de maestras y doctorados, proyectos
de formacin, de investigacin y de extensin y difusin de la cultura. La normatividad para
el establecimiento de la carrera acadmica deber contar con un estatuto especfico.
248
Conclusiones
Ubicadas como instituciones de gran trascendencia para fines de desarrollo econmico, cultural
y social, las expectativas que se ciernen sobre las universidades estn provocando presiones sin
lmites, la redefinicin de polticas y planes, la frecuencia de programas y alternativas en la bs-
queda de nuevos modelos de organizacin.
Estas tendencias e impactos hacen referencia a una dialctica de escenarios que han altera-
do de forma significativa lo que la idea de universidad era hasta hace unas cuantas dcadas, en
relacin a sus funciones, a sus sectores, a su gobernabilidad, a su calidad y a su lugar mismo en
la sociedad.
Habr que destacar, no obstante, que el impacto del nuevo patrn social, tecnolgico y pro-
Planeacin Prospectiva
ductivo global, ha propiciado la emergencia de redes, estructuras de cooperacin y nuevos mar-
cos de integracin a nivel regional e interinstitucional que presentan, en tendencia, la posibilidad
de construir un escenario alternativo o paralelo al de la competitividad institucionalizada y a la
lgica del modelo (dominante) de mercado.
Lo anterior plantea la posibilidad de constituir un escenario para la nueva reforma universi-
taria que apunta a una mayor cooperacin horizontal entre instituciones y sectores, que se es-
tructura en redes y en espacios comunitarios y trabaja en colaboracin, sin perder su identidad
institucional.
Este escenario de transformacin universitaria, que buscara impulsar un modelo alterna-
tivo de universidad (caracterizado como de produccin y transferencia del valor social de los
conocimientos y de pertinencia de las tareas acadmicas de la universidad), se sostiene en la
organizacin de estructuras y procesos acadmicos en redes y en la cooperacin horizontal que
da prioridad a los proyectos conjuntos (o interinstitucionales), a la ms amplia movilidad ocu-
pacional del personal acadmico y de los estudiantes, a la homologacin de cursos y ttulos, a la
coparticipacin de recursos y a una orientacin educativa social solidaria. Los valores educativos
se comparten y se concentran ms en el cambio de contenidos del conocimiento y las disciplinas,
en la creacin de nuevas habilidades y capacidades sociales, que buscan relacionar prioridades
nacionales o regionales con el trabajo en nuevas reas del conocimiento y en la innovacin que
busca diversificar el riesgo. Este escenario, igualmente, se sostiene en la intensificacin de la
participacin de las comunidades y en el incremento diversificado en la obtencin de recursos.
249
Esto supone la idea de una universidad de innovacin con pertinencia social. Se trata de vis-
lumbrar la posibilidad de una institucin social activa y dinmica, sustentada en la formacin de
trabajadores activos, productores e innovadores, del conocimiento, con un alto nivel, compro-
miso y responsabilidad con el cambio social, la democracia, la paz y el desarrollo sustentable. Es
una universidad en donde la calidad social del valor de los conocimientos que genera y transfiere
se presenta como un principio organizativo, como el eje de sus cambios ubicado en el carcter
de sus procesos educativos y en el perfil de una institucin que responde tanto a los retos que
plantean la transicin democrtica y como a un desarrollo con bienestar.
Algunos temas finales para reflexionar en lo particular y en relacin con el diseo de polticas
de corto y mediano plazo, para alcanzar el escenario anterior, son los siguientes:
1. Para enfrentar las magras condiciones de la regin, efectivamente habr que pensar en es-
Planeacin Prospectiva
trategias de cooperacin internacional que hagan posible la redefinicin de las actuales asi-
metras, que puedan transferir conocimientos, ciencia y tecnologa, capacidades sociales
mltiples humanas y fsicas a favor del desarrollo de un sector de produccin articulado de
conocimientos y nuevos aprendizajes. En este sentido, vale la pena incluir el tema como
factor clave de negociacin del cambio demogrfico a nivel mundial, cuando todava los
pases latinoamericanos tendrn en los prximos aos un caudal muy importante de jve-
nes y jvenes adultos, con una mayor formacin terciaria y tcnica, que de no ser aprove-
chada puede constituir un drenaje social impresionante; o bien, ser una plataforma social
de aprendizajes que con tasas adecuadas de retorno, pueda fertilizar el componente de
conocimientos locales, adems de contribuir al avance del conocimiento internacional.
2. Las universidades deben transformase a s mismas, para responder a las nuevas estruc-
turas en red y constituir bases de aprendizaje de alto valor social en los conocimientos
desde una perspectiva interdisciplinaria y de investigacin basada en el contexto de su
aplicacin, si dejar de mantener su visin crtica hacia la sociedad y su compromiso con el
desarrollo humano y la sustentabilidad.
3. Plantearse la posibilidad de construir redes acadmicas regionales, programas muy am-
plios de movilidad estudiantil, sobre todo en el doctorado, programas conjuntos de pos-
grado y de nuevas carreras en las reas de frontera del conocimiento relacionado con los
problemas ms ingentes de la regin; aprovechamiento conjunto de la infraestructura de
ciencia y tecnologa instalada; movilidad de acadmicos a nivel regional en cursos cortos,
250
estancias de investigacin y en redes de cooperacin cientfica y tecnolgica en proyectos
definidos, y la creacin de una macrouniversidad de carcter continental, que se sustente
en programas acadmicos universalmente intercambiables.
4. Sustentar un sistema de evaluacin de la calidad de la educacin superior y de la investiga-
cin para proyectar su funcin social y pblica, garantizar nuevos estndares de referencia
hacia la sociedad y crear mecanismos en todos los pases para hacerlo efectivo, con la
contribucin de todos los sectores interesados de la sociedad.
5. Sin duda, habr que seguir insistiendo en el aumento considerable de la inversin en edu-
cacin superior, en ciencia y tecnologa, y en favorecer que el sector privado intensifique
sus esfuerzos de I&D, sin demrito de la accin positiva y con mayor intensidad del Estado.
Planeacin Prospectiva
251
FUENTES
Boaventura de Souza Santos. (2004) Conhecimiento prudente para uma vida decente, Sao Paulo,
Cortez Editora.
Bonal, Xavier (editor) (2006), Globalizacin, educacin y pobreza en Amrica Latina, Barcelona,
Fundacin CIDOB.
Breton, Gilles and Michael Lambert (2003), Universities and Globalization, Paris, UNESCO.
Castells, Manuel (1999) La sociedad red, Vol. 1, Mxico, Editorial Siglo XXI.
Didriksson, Axel (2012), Estudio comparado de la Legislacin sobre Educacin Superior en Am-
rica Latina, Mim., Ecuador, Secretara de Educacin Superior, Ciencia y Tecnologa (SENES-
Planeacin Prospectiva
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Escotet, Miguel Angel; Martn Aiello; Victoria Sheepshanks (2010), La actividad cientfica en la
Universidad, Argentina, Universidad de Palermo.
Gazzola, Ana Lcia y Axel Didriksson (2008), Tendencias de la Educacin Superior en Amrica
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Gibbons, Michael et. al. (1997), La nueva produccin del conocimiento, la dinmica de la cien-
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Corredor.
Ramrez, Ren (2010), Transformar la Universidad para transformar la sociedad, Quito, Secreta-
ria Nacional de Planificacin y Desarrollo.
Sagasti, Francisco (2011), Ciencia, tecnologa, innovacin, Mxico, Fondo de Cultura Econmica.
252
Con Aharon Hauptman diremos:
And why only gods? Why not fairies,
Escenarios para la dragons,
educacindevils, spaghetti monsters, and all
other super-natural non-existent things?
superior en el Distrito Federal
de Brasil y sus alrededores
(Y por qu slo dioses? Por qu no
Ral Jos de Abreu Sturari Brasil)
hadas, dragones, demonios, monstruos
espagueti y todas las otras cosas sobre-
naturales no existentes?)
Planeacin Prospectiva
RESUMEN
CE omo parte de su labor de responsabilidad social, el Instituto SAGRES est produciendo Esce-
narios Prospectivos para las Instituciones de Educacin Superior (IES) en el Distrito Federal
stamos viviendo tiempos turbulentos. Cada da nuestro asombro se queda sin capacidad,
de Brasil
uno ytras
sus otro
alrededores.
evento, Basado en la Metodologa
casi siempre impensable, FIGE (Herramientas
nos Integradas
deja estupefactos. de Gestines que
El problema
Estratgica), cada IES podr hacer uso de la visualizacin de futuros posibles,
esos eventos a veces estn impregnados de desastres, de catstrofes, de situacionesteniendo como que
horizonte
antestemporal el ao 2025
nunca haban paraLlegamos
pasado construir a sus
lapropios
edad dePlanes Estratgicos. En este artculo
los nuncas.
se presentan las incertidumbres crticas y las hiptesis que podrn componer los escenarios, as
La pregunta crucial es qu vamos a hacer si cualquiera de estos eventos nos pasa, cmo
Inteligencia Prospectiva
como una posible combinacin, a modo de ejemplo.
podemos defendernos ante estas situaciones que ni siquiera sabemos cules son y cundo
van aclave:
Palabras suceder. Situaciones
Escenarios de baja Prospectiva
Prospectivos; posibilidad pero de altoMetodologa
Estratgica; impacto: inundaciones, temblores,
FIGE; Educacin
deslaves, riesgos qumicos, secuestros, robos con violencia,
Superior; Instituciones de Educacin Superior; Distrito Federal de Brasil. ataques terroristas, quedar en
medio de enfrentamientos a balazos situaciones de cada vez ms alta posibilidad y alto
impacto.
ABSTRACT La influenza nos dej una leccin: que por ms que pensemos en curarnos, a veces: el
tamiful slo sirve una vez y las vacunas pueden tener severas consecuencias como el sn-
As part of itsde
drome work of social
Guillian responsibility,
Barr, que lo ms theefectivo
SAGRES Institute
es cambiaris producing prospective scenarios
nuestra alimentacin y protegernos
for Institutions
con aquello of que
Higher Education
defiende (IES) in the
al sistema Federal District
inmunolgico. Estaofmisma
Brazil and its surroundings.
receta es vlida para todo
Based onde
tipo thepandemias,
methodologyde Integrated Tools ofdiferentes.
enfermedades Strategic Management
Cambio de (FIGE),
hbitoseach IES may make
alimenticios, una dieta
balanceada
use of que noofdescuide
the visualization possible las necesidades
futures, with timedel cuerpo
horizon they year
conocer el cuerpo,
of 2025, saber
to build theircundo
own nos est mandando
strategic plans. This seales de situaciones
article presents queuncertainties
the critical lo alteran. and assumptions that may
compose the scenarios, as well as a possible combination, for example.
253
Key words: Prospective Scenarios; Strategic Foresight; FIGE methodology; Higher education; Ins-
titutions of higher education; Federal District of Brazil.
Introduccin
La historia de la humanidad est punteada de ejemplos de naciones victoriosas que se convirtie-
ron en un polo de poder basado en el conocimiento y la innovacin. En la era moderna, sin em-
bargo, esos factores se hicieron cada vez ms importantes, por lo que se requirieron constantes
mejoras en los sistemas educativos. Esos factores y las libertades democrticas han sido funda-
mentales para el xito de los pases desarrollados y, segn todas las apariencias, se mantendrn
durante mucho tiempo.
Planeacin Prospectiva
Pero hay algo nuevo en este escenario, ya que incluso los modelos ms avanzados de edu-
cacin estn a punto de sufrir transformaciones radicales sobre todo por la influencia de las
Nuevas Tecnologas de la Informacin y de la Comunicacin (TIC) y la mayora de los gestores
de la educacin superior ni siquiera se ha dado cuenta de esa posibilidad.
La arquitectura brasilea educacional como en muchos otros pases de Amrica Latina
convive con graves y persistentes problemas estructurales, aun despus de algunos esfuerzos
promovidos por sucesivos gobiernos. Adems, el reciente progreso social ha permitido la ascen-
sin de segmentos de la poblacin que eran anteriormente marginados, exigiendo ms educa-
cin y conocimiento. Este contexto asume caractersticas paradjicas en el momento en que una
parte importante de los gestores de la educacin brasilea rechaza las TIC como vector funda-
mental para la modernizacin de la educacin.
En la Regin Integrada de Desarrollo del Distrito Federal y sus Alrededores (RIDE-DF), en Bra-
sil, las altas tasas de matrcula en Instituciones de Educacin Superior (IES) pueden camuflar,
para los menos informados, la baja calidad de la educacin, con importantes consecuencias para
el mercado de trabajo, causando serios problemas de productividad econmica.
El panorama se vuelve an ms complejo si se consideran las importantes relaciones de in-
fluencia entre las actividades de las IES/RIDE-DF y los aspectos que no estn directamente re-
lacionados, como la economa de la regin y del pas, el ingreso de capitales extranjeros y el
Parque Tecnolgico Capital Digital.
254
Toda esta enmaraada situacin motiv al Instituto SAGRES-Poltica y Gestin Estratgica
Aplicadas (sagres.org.br) a elegir a las IES/RIDE-DF como base de un nuevo estudio prospectivo
que se ofrecer a la poblacin brasilea y, en especial, a la sociedad del Distrito Federal y sus
municipios circundantes. As, fue constituido un equipo de coautores compuesto por los siguien-
tes profesionales:
Mrio G. S. B. Andreuzza, Coordinador General y Presidente del Instituto SAGRES.
Raul J. A. Sturari, Coordinador Metodolgico y Organizador.
M. Vernica Korlio Campos.
Rodolfo M. Prado.
Planeacin Prospectiva
Fernando C. Fernandes.
Carlos Porfrio Jr.
Metodologa
El Instituto SAGRES desarrolla y aplica la metodologa FIGE Herramientas Integradas de Ges-
tin Estratgica cuyo extracto est disponible en su sitio web (http://sagres.org.br/fige). Su
principio bsico es adaptar e integrar distintas herramientas de gestin disponibles en la litera-
tura y que son practicadas por las principales instituciones, pblicas y privadas.
El ncleo de la metodologa se basa en la herramienta interactiva PDCA, que se utiliza en el
control y en el mejoramiento continuo de procesos y productos. Viene del ingls Plan-Do-Check-
Act, es decir, Planear-Ejecutar-Verificar-Actuar (Deming, 1986). El planeamiento se representa
en etapas de Intencin Estratgica, Diagnstico y Evaluacin, Plan Estratgico, Planes Tcticos y
Planes Operativos. La ejecucin de los planes est sometida a actividades de Monitoreo y Eva-
luacin constantes que infieren acciones correctivas en las etapas mencionadas anteriormente
del planeamiento. Algunas veces, no obstante, se hace necesario empezar un nuevo ciclo, basa-
do en una profunda revisin de la Intencin Estratgica.
Este sofisticado PDCA, sin embargo, debe estar respaldado por las tcnicas y las herramien-
tas proporcionadas por las disciplinas que actualmente subvencionan las mejores prcticas de
planificacin y gestin. As, el Plan Estratgico, el Diagnstico y la Evaluacin se basan en la
255
Prospectiva Estratgica, incluyendo, si es necesario, Escenarios Futuros. Del mismo modo, el
Balanced Scorecard, desarrollado por Robert Kaplan y David Norton (2006), fue adaptado para
ofrecer los instrumentos adecuados para la gestin a largo plazo.
Tambin las Dinmicas Conductoras que incluyen conocimientos de la Teora de Juegos, de
los Juegos de Actores y de las Tcnicas de Negociacin, la Inteligencia Estratgica, la Comuni-
cacin Social y las Tecnologas de la Informacin y de la Comunicacin, interactan para propor-
cionar consistencia y pragmatismo a la gestin institucional.
Planeacin Prospectiva
Para este proyecto, el equipo del Instituto SAGRES llev a cabo un diagnstico, una evaluacin
y un anlisis prospectivo. Culmin con el desarrollo de Escenarios Futuros, para las Instituciones
de Educacin Superior Regin Integrada de Desarrollo del Distrito Federal y sus alrededores (IES/
RIDE-DF), de Brasil. El objetivo es que cada IES pueda hacer uso de estos productos como contri-
bucin fundamental para la construccin de sus Planes Estratgicos, Tctico y Operacionales, as
como para la estructuracin de pertinentes sistemas de Monitoreo y Evaluacin.
El primer producto de este estudio, denominado Incertidumbres Crticas e Hiptesis, est
disponible en versin completa en el sitio web del Instituto SAGRES (http://www.sagres.org.br/
docs/incertezas_hipoteses.pdf).
Evaluacin Diagnstica
La coyuntura, pasada y presente, se ha estudiado en 3 (tres) mbitos:
mbito interno las IES/RIDE-DF.
mbito externo A el ambiente de negocios de la IES/RIDE-DF, con el objetivo en los facto-
res externos que influyen en sus actividades y pueden, a su vez, verse influidos por ellas,
en conjunto o individualmente, directa o indirectamente.
mbito externo B el resto del ambiente externo, con base en los factores externos que
influyen en las actividades de las IES/RIDE-DF, pero que no son susceptibles a ser influidos
por ellas, en conjunto o individualmente, directa o indirectamente.
257
Cabe sealar que los mbitos no se han configurado geogrficamente. El mbito externo A,
por ejemplo, se puede extender hasta el extremo oriente, si existen factores externos que in-
fluyen en las actividades de las IES/RIDE-DF y pueden a su vez ser influidos por ellas. Del mismo
modo, el mbito externo B debe contener los factores tpicos en la propia RIDE-DF.
Cada uno de los mbitos fue analizado desde el punto de vista de las clsicas dimensiones de
la estrategia. Adems de ellas, el mbito interno tambin fue examinado bajo el punto de vista
ambiental. Por consiguiente, el estudio consider las siguientes dimensiones:
Poltica.
Econmica.
Social.
Planeacin Prospectiva
Tecnolgica.
Ambiental (solamente para el mbito interno).
A pesar de que los mbitos y las dimensiones hayan sido considerados a fondo durante los
anlisis, los resultados sintetizaron solamente las oportunidades, amenazas, fortalezas y debili-
dades que influyen, directa o indirectamente, las actividades del IES/RIDE-DF.
As, en el mbito interno se identificaron:
6 (seis) fortalezas.
34 (treinta y cuatro) debilidades:
w 13 (trece) relativos a la gestin de las IES;
w 5 (cinco) relativos a los estudiantes;
w 16 (diecisis) relativos a los profesores y al ambiente acadmico.
En los mbitos externos se identificaron:
31 (treinta y una) oportunidades; y
32 (treinta y dos) amenazas.
258
Temas Estratgicos, Incertidumbres Crticas e Hiptesis
Objetivamente, los escenarios se construyen a partir de la combinacin de hiptesis resultan-
tes de las incertidumbres crticas de cada uno de los temas estratgicos seleccionados, como
conclusin de la Evaluacin Diagnstica. De este modo, al final de la Evaluacin Diagnstica se
realizaron sucesivos talleres del equipo de expertos para examinar el cruce de las fortalezas y
debilidades (mbito interno) con las oportunidades y amenazas del ambiente externo, en una
tcnica conocida como anlisis SWOT, cuya creacin se atribuye a Kenneth Andrews y a Roland
Christensen, profesores de Harvard Business School, aunque algunos autores sostienen que Sun
Tzu (500 a.C.) ya haca uso de tcnica semejante al aconsejar: concntrese en las fortalezas, re-
conozca las debilidades, aproveche las oportunidades y protjase de las amenazas (Tarapanoff,
2001).
Planeacin Prospectiva
Las siglas SWOT son el acrnimo de cuatro variables: Strengths (Fortalezas), Weaknesses (De-
bilidades), Opportunities (Oportunidades) y Threats (Amenazas). Los talleres se llevaron a cabo
con el fin de visualizar los temas estratgicos y las incertidumbres que pueden componer los
escenarios prospectivos, hasta el ao 2025.
AMBIENTE EXTERNO
Oportunidades Amenazas
Fortalezas
Visualizar las incertidumbres cuyas hiptesis Visualizar las incertidumbres cuyas hiptesis
podrn indicar el aprovechamiento de las podrn permitir enfrentar las amenazas,
oportunidades, basado en los puntos fuertes. basado en los puntos fuertes.
AMBIENTE INTERNO
Visualizar las incertidumbres cuyas hiptesis Visualizar las incertidumbres cuyas hiptesis
Debilidades
indicarn cmo aprovechar las oportunidades indicarn la reduccin de las debilidades, con el
dentro de las posibilidades impuestas por las fin de enfrentar mejor las amenazas.
debilidades y cmo reducir las debilidades para
aprovechar mejor las oportunidades.
259
El listado de incertidumbres identificadas tena ms de 60 (sesenta) ideas que fueron objeto
de un trabajo de consolidacin y, despus, de seleccin.
La seleccin se hizo basndose en un conjunto de percepciones sobre cada incertidumbre,
con los miembros del equipo, indicando el grado de relevancia y el grado de incertidumbre. Esta
tcnica permiti la seleccin de 14 (catorce) incertidumbres consideradas crticas, y son stas las
que van a componer los escenarios prospectivos para las IES/RIDE-DF.
A continuacin cada uno de los miembros del equipo se encarg de estudiar hasta tres temas
y de identificar las hiptesis derivadas de cada incertidumbre crtica, como si cada incertidumbre
constituyera un pequeo escenario.
Para ello se utiliz el Anlisis Morfolgico, desarrollado por Fritz Zwicky astrofsico suizo
Planeacin Prospectiva
Planeacin Prospectiva
asequible (alrededor de $27) para todas las clases sociales de la regin.
B. La RIDE-DF tendr una velocidad de conexin muy rpida (ms de 8 Mbps), pero ser ase-
quible slo para una minora de la poblacin.
C. La RIDE-DF tendr una conexin rpida (entre 2 y 8 Mbps) y asequible (alrededor de $27)
para todas las clases sociales de la regin.
D. La RIDE-DF tendr una conexin rpida (entre 2 y 8 Mbps), pero ser asequible slo para
una minora de la poblacin.
E. La RIDE-DF tendr una velocidad media de conexin (entre 512 Kbps y 2 Mbps) y asequible
(alrededor de $27) para todas las clases sociales de la regin.
Concursos pblicos
Incertidumbre crtica: en trminos generales, cules sern los cuantitativos de puestos vacan-
tes y los tipos de criterios exigidos en los procesos selectivos para ingresar al servicio pblico?
Hiptesis:
A. La cantidad de puestos vacantes ofrecidos por la contratacin pblica ser similar a la del
ao 2013, manteniendo los criterios actuales de exmenes centrados principalmente en
conocimientos.
261
B. La cantidad de puestos vacantes ofrecidos por la contratacin pblica ser similar a la del
ao 2013, pero los criterios exigirn, adems de conocimientos, habilidades y actitudes.
C. Habr un aumento del nmero de puestos vacantes ofertados por la contratacin pblica,
en relacin al ao 2013, y se mantendrn los criterios actuales con exmenes centrados
principalmente en conocimientos.
D. Habr un aumento del nmero de puestos vacantes ofertados por la contratacin pblica,
en relacin al ao 2013, pero los criterios exigirn, adems de los conocimientos, habili-
dades y actitudes.
E. La cantidad de puestos vacantes ofrecidos por la contratacin pblica disminuir en rela-
cin al ao 2013.
Planeacin Prospectiva
262
D. La Unin no podr establecer polticas pblicas consistentes e integradas para su sistema
de educacin, sujetndolo a las consecuencias de crisis econmicas y financieras.
Planeacin Prospectiva
B. La actividad econmica de la RIDE-DF ser ms equilibrada, con un notable crecimiento en
el segmento de la industria, con nfasis en reas prometedoras e importantes avances en
la calidad de los empleos ofrecidos.
C. La actividad econmica de la RIDE-DF seguir siendo predominantemente en la prestacin
de los servicios, manteniendo el perfil y la calidad de los empleos que se ofrecen prximos
a las condiciones actuales.
Modelos mentales
Incertidumbre crtica: sustitucin del modelo mental que prevalece hoy en da por modelos
mentales deseables, que se basen en los rasgos indicados, hasta el ao 2025.
Hiptesis:
Planeacin Prospectiva
A. Prcticamente todas las IES estarn actuando de acuerdo con los modelos mentales ac-
tuales, debido a la resistencia de los administradores y de otros actores del sistema.
B. La minora de las IES estar actuando bajo los nuevos modelos mentales, debido a las pre-
siones de la sociedad, de las ONG, de los medios de comunicacin y del reconocimiento
de las entidades que adoptaron dicho modelo.
C. La minora de las IES estar actuando bajo los nuevos modelos mentales, como conse-
cuencia del desarrollo de las TIC y de las fuerzas del mercado y de la sociedad, que con-
vencern e inducirn a los lderes de este segmento a los cambios tratados.
D. La mayora de las IES estar actuando bajo los nuevos modelos mentales, debido a la in-
fluencia de los avances tecnolgicos en el rea de comportamiento.
264
C. Entre el 20% y el 40%.
D. Ms del 40%.
Planeacin Prospectiva
Hiptesis:
A. La enseanza a distancia, a travs de MOOCs, alcanzar las clases sociales pobres y la ma-
yor parte de las IES RIDE-DF lograr los estndares internacionales.
B. La enseanza a distancia, a travs de MOOCs, alcanzar las clases sociales pobres y pocas
IES de la RIDE-DF conseguirn los estndares internacionales.
C. La enseanza a distancia, a travs de MOOCs, seguir excluyendo las clases sociales po-
bres, pero la mayora de las IES de la RIDE-DF alcanzar los estndares internacionales.
D. La enseanza a distancia, a travs de MOOCs, seguir excluyendo las clases sociales po-
bres y pocas IES de la RIDE-DF llegarn a los estndares internacionales.
E. La enseanza a distancia, a travs de MOOCs, seguir excluyendo las clases sociales po-
bres y ninguna de las IES de la RIDE-DF alcanzar los estndares internacionales.
Evolucin del sector pblico con respecto a las nuevas TIC, como demanda del mercado
Incertidumbre crtica: Evolucin del sector pblico con respecto a las nuevas TIC, como demanda
del mercado en el ao 2025.
265
Hiptesis:
A. El sector pblico incorporar nuevas TIC, lo que minimizar los riesgos, optimizar los
procesos y agregar valores como la sostenibilidad y la eficacia. Eso va a generar un movi-
miento que aumentar la demanda de profesionales en busca de oportunidades.
B. El sector pblico incorporar nuevas TIC para minimizar los riesgos, optimizar los procesos
y agregar valores como la sostenibilidad y la eficiencia. Esto, sin embargo, no va a generar
un movimiento que aumente la demanda de profesionales en busca de oportunidades.
C. El sector pblico no incorporar las nuevas TIC. Sin embargo, habr un movimiento signi-
ficativo hacia la mejora del nivel de interoperabilidad de los sistemas de gobierno.
D. El sector pblico no incorporar las nuevas TIC y ser pequeo el movimiento por la me-
Planeacin Prospectiva
Poltica tributaria
Incertidumbre crtica: situacin de la reforma tributaria en marcha en el Congreso y sus conse-
cuencias para las IES hasta el ao 2025.
Hiptesis:
Planeacin Prospectiva
A. La reforma tributaria en marcha en el Congreso ser completada y, en consecuencia, la
mayora de las IES/RIDE-DF con dificultades financieras se recuperarn.
B. La reforma tributaria que se encuentra en el Congreso ser completada, pero no incluir me-
canismos que modernicen las IES. Sin embargo, la mayora de las IES/RIDE-DF har cumplir
los mecanismos de Proies (Programa de Estmulo para la Reestructuracin y Fortalecimiento
de las Instituciones de Educacin Superior) para solucionar sus dificultades financieras.
C. La reforma tributaria en marcha en el Congreso ser completada, pero no incluir meca-
nismos que enriquezcan las IES. La mayora de las IES/RIDE-DF no lograr hacer cumplir los
mecanismos de PROIES para solucionar sus dificultades financieras.
D. No se completar la reforma tributaria en el Congreso. Pero la mayora de las IES/RIDE-DF
har cumplir los mecanismos de PROIES para solucionar sus dificultades financieras.
E. La reforma tributaria en marcha en el Congreso no ser completada y la mayora de las
IES/RIDE-DF no lograr hacer cumplir los mecanismos de PROIES para solucionar sus difi-
cultades financieras.
* Se considera legal prohibir por ley la contratacin de personas para el ejercicio de determinadas profesiones que no acrediten el
ttulo universitario correspondiente.
268
D. Algunas profesiones nicamente aceptarn titulados en el sector privado (abogados, m-
dicos e ingenieros civiles, por ejemplo). En la contratacin pblica se empezar a flexionar
la exigencia de diploma.
E. Los sectores pblico y privado prcticamente anulan la exigencia de diplomas, y estos se
limitan, cada vez ms, a ciertas profesiones.
En algunos casos, se trata de la defensa de la sociedad en general y del ciudadano en particu-
lar, contra la obra de charlatanes como, por ejemplo, las personas que falsamente actan como
mdicos o ingenieros civiles, sin tener debidamente un diploma universitario. Tambin es una
manera de responsabilizar a estos profesionales por su mal desempeo.
En otras situaciones, se trata de reserva de mercado. En esos casos, tiene que ser un asunto
Planeacin Prospectiva
interno de la organizacin y de responsabilidad del administrador la contratacin de personas no
tituladas para que acten como periodistas, relaciones pblicas, administradores o socilogos,
por ejemplo, ya que cualquier posible error es de responsabilidad de la propia organizacin. En
estos casos, se entiende como la intervencin indebida del Estado.
Elemento predeterminado
Teniendo en cuenta los datos presentados, es posible asumir el riesgo de considerar como ele-
mento predeterminado la siguiente declaracin:
En 2025, ms del 90% del segmento de la poblacin que demanda la educacin superior, en
la RIDE-DF, de todas las clases sociales, tendr un acceso regular y permanente a las nuevas Tec-
nologas de la Informacin y la Comunicacin (TIC).
269
Incertidumbre crtica hiptesis
Cmo ser el perfil de la economa de la RIDE-DF en el ao 2025? La actividad econmica de la
RIDE-DF seguir siendo predominantemente la prestacin de servicios, pero con nfasis en reas
prometedoras y avances significativos en la calidad de los empleos ofrecidos.
En 2025, cul ser la situacin de la RIDE-DF con respecto a la velocidad de conexin a In-
ternet y el valor de este acceso en relacin a los costes de acceso de otros pases? La RIDE-DF
tendr una velocidad de conexin muy rpida (ms de 8 Mbps), pero ser asequible slo para
una minora de la poblacin.
Cmo se encontrar la integracin y la eficacia de las polticas educativas de Brasil pbli-
cas y privadas para evitar los efectos de eventuales crisis econmicas y financieras hasta el ao
Planeacin Prospectiva
2025? La Unin tendr polticas pblicas consistentes para su sistema de educacin pero no
integradas con las unidades federales ni con el sector privado, asegurando slo los recursos
presupuestarios necesarios para el cumplimiento parcial de sus objetivos de enseanza, con
sujecin a las consecuencias de crisis econmicas y financieras.
Situacin de la reforma tributaria en marcha en el Congreso y sus consecuencias para las IES,
hasta el ao 2025. La reforma tributaria en marcha en el Congreso ser completada, pero no
incluir mecanismos que alivien las IES. La mayora de las IES/RIDE-DF no lograr hacer cumplir
los mecanismos de Proies para solucionar sus dificultades financieras.
Cul ser el alcance de las metas anteriormente mencionadas del PNA 2011-2022, con rela-
cin a la educacin superior hasta el ao 2025? Ninguna de las metas ser alcanzada.
Evolucin del sector pblico con respecto a las nuevas TIC, como demanda del mercado en el
ao 2025. El sector pblico incorporar nuevas TIC, lo que minimizar los riesgos, optimizar los
procesos y agregar valores como la sostenibilidad y la eficacia. Eso va a generar un movimiento
que aumentar la demanda de profesionales en busca de oportunidades.
En 2025, las polticas pblicas guiarn, de manera efectiva, la popularizacin en masa para
las clases ms pobres del modo MOOCs como gran catalizador para la Educacin a Distancia
(EAD) en Brasil y en la RIDE-DF? Por otra parte, las polticas pblicas estimularn a las IES na-
cionales a ofrecer cursos de calidad que permitan competir con instituciones internacionales?
La enseanza a distancia, a travs de MOOCs, seguir excluyendo las clases sociales pobres, y
ninguna de las IES de la RIDE-DF alcanzar los estndares internacionales.
270
En trminos generales, cules sern los cuantitativos de puestos vacantes y los tipos de cri-
terios exigidos en los procesos selectivos para ingresar al servicio pblico?
La cantidad de puestos vacantes ofrecidos por la contratacin pblica ser similar a la del
ao 2013, manteniendo los criterios actuales de exmenes centrados principalmente en cono-
cimientos.
Cuntos estudiantes de la RIDE-DF sern atendidos por los programas de financiacin pbli-
ca para la educacin superior como los FIES y el PROUNI y cules sern, en general, los crite-
rios de calificacin en el ao 2025? Los programas financiarn un nmero mayor de estudiantes,
debido a los criterios de calificacin ms flexibles, aunque se perjudique la calidad educativa.
Cul ser el grado de aceptacin y de incorporacin de las nuevas TIC al cotidiano pedag-
Planeacin Prospectiva
gico de las IES/RIDE-DF hasta el ao 2025? Una minora (aproximadamente un tercio) de las IES
estar actuando con nfasis pedaggico en las TIC.
Cul ser el porcentaje de estudiantes en cursos superiores de licenciatura, residentes en la
RIDE-DF, asistiendo MOOC en vez de cursos presenciales en el ao 2025? Entre el 20% y el 40%.
Cmo se podr atender, cuantitativa y cualitativamente, el mercado de mano de obra es-
pecializada, as como el trabajo de los investigadores en las empresas que se instalarn en el
Parque Tecnolgico en el ao 2025? Las IES de la RIDE del sector de las TIC no podrn atender la
demanda de mano de obra para el PTCD, ni en cantidad ni en calidad, lo que implicar la contra-
tacin de profesionales de otras regiones o pases.
Sustitucin del modelo mental que prevalece hoy en da por modelos mentales deseables,
que se basen en los rasgos indicados, hasta el ao 2025. La minora de las IES estar actuando
bajo los nuevos modelos mentales, como consecuencia del desarrollo de las TIC y de las fuerzas
del mercado y de la sociedad, que convencern e inducirn a los lderes de este segmento de los
nuevos cambios.
Cules sern las exigencias de diploma de ttulo superior, junto al mercado de trabajo brasi-
leo, en el ao 2025?
Las presiones del mercado (sector privado) disminuirn los obstculos legales para la con-
tratacin de profesionales, ampliando los procesos de seleccin sin exigencia de diploma. La
contratacin pblica seguir exigiendo diploma.
271
Elemento predeterminado
El acceso a las nuevas TIC, entre los estudiantes, solicitantes de Educacin Superior se calcula
en ms del 90% para el 2025, del segmento de la poblacin que demanda la educacin superior
en la RIDE-DF, de todas las clases sociales, tendr un acceso regular y permanente a las nuevas
Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin (TIC).
272
INCERTIDUMBRE CRTICA HIPTESIS CONSIDERADA
En 2025, las polticas pblicas guiarn, de manera efecti- La enseanza a distancia a travs de MOOCs, seguir excluyendo
va, la popularizacin en masa para las clases ms pobres del las clases sociales pobres y ninguna de las IES de la RIDE-DF al-
modo MOOCs, como gran catalizador para la Educacin a canzar los estndares internacionales.
Distancia (EAD) en Brasil y en la RIDE-DF? Por otra parte, las
polticas pblicas estimularn a las IES nacionales a ofrecer
cursos de calidad que permitan competir con instituciones
internacionales?
En trminos generales, cules sern los cuantitativos de La cantidad de puestos vacantes ofrecidos por la contratacin p-
puestos vacantes y los tipos de criterios exigidos en los pro- blica ser similar a la del ao 2013, manteniendo los criterios ac-
cesos selectivos para ingresar al servicio pblico? tuales de exmenes centrados principalmente en conocimientos.
Cuntos estudiantes de la RIDE-DF sern atendidos por los Los programas financiarn un nmero mayor de estudiantes, de-
programas de financiacin pblica para la educacin supe- bido a los criterios de calificacin ms flexibles, aunque se perju-
Planeacin Prospectiva
rior como los FIES y el PROUNI y cules sern, en gene- dique la calidad educativa.
ral, los criterios de calificacin en el ao 2025?
Cul ser el grado de aceptacin y de incorporacin de las Una minora (aproximadamente un tercio) de las IES estar ac-
nuevas TIC al cotidiano pedaggico de las IES/RIDE-DF hasta tuando con nfasis pedaggico en las TIC.
el ao 2025?
Cul ser el porcentaje de estudiantes en cursos superiores Entre el 20% y el 40%.
de licenciatura, residentes en la RIDE-DF, asistiendo MOOC
en vez de cursos presenciales en el ao 2025?
Cmo se podr atender, cuantitativa y cualitativamente, el Las IES de la RIDE del sector de las TIC no podrn atender la de-
mercado de mano de obra especializada, as como el trabajo manda de mano de obra para el PTCD, ni en cantidad ni en ca-
de los investigadores en las empresas que se instalarn en el lidad, lo que implicar la contratacin de profesionales de otras
Parque Tecnolgico en el ao 2025? regiones o pases.
Sustitucin del modelo mental que prevalece hoy en da por La minora de las IES estar actuando bajo los nuevos modelos
modelos mentales deseables, que se basen en los rasgos in- mentales, como consecuencia del desarrollo de las TIC y de las
dicados hasta el ao 2025. fuerzas del mercado y de la sociedad, que convencern e induci-
rn a los lderes de este segmento a los cambios tratados.
Cules sern las exigencias de diploma de ttulo superior, Las presiones del mercado (sector privado) disminuirn los obs-
junto al mercado de trabajo brasileo, en el ao 2025? tculos legales (*) para la contratacin de profesionales, am-
pliando los procesos de seleccin sin exigencia de diploma. La
contratacin pblica seguir exigiendo diploma.
ELEMENTO PREDETERMINADO HIPTESIS
El acceso a las nuevas TIC, entre los estudiantes solicitantes En 2025, ms del 90% del segmento de la poblacin que deman-
de Educacin Superior. da la educacin superior, en la RIDE-DF, de todas las clases socia-
les, tendr un acceso regular y permanente a las nuevas Tecnolo-
gas de la Informacin y la Comunicacin (TIC).
273
Conclusiones
Los procesos finales para la realizacin de este estudio an no se han dado. Una consulta pblica
estar disponible en el sitio web del Instituto SAGRES (www.sagres.org.br) para todos los que de-
seen presentar sus percepciones de las hiptesis presentadas sobre cada incertidumbre crtica.
El nfasis de la publicacin, sin embargo, est sobre los ciudadanos directamente involucrados
con las IES/RIDE-DF, como profesores, estudiantes y administradores tcnicos.
El procesamiento de las percepciones permitir la descripcin del escenario de referencia,
a partir de las hiptesis consideradas ms probables. Otras combinaciones tambin estn pen-
sadas, como herramienta esencial para facilitar los procesos de toma de decisiones de la alta
direccin de las IES/RIDE-DF.
Planeacin Prospectiva
274
FUENTES
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au/2012/08/who-will-survive.html. Consulta realizada em 28/10/2012.
Planeacin Prospectiva
276
Con Aharon Hauptman diremos:
And why only gods? Why not fairies,
Planeacin Prospectiva Estratgica:
dragons, devils, spaghetti monsters, and all
other super-natural non-existent things?
Propuesta Metodolgica para
Instituciones de Educacin Superior
(Y por qu slo dioses? Por qu no
Armando Rentera Lpez hadas,
Mxico
dragones, demonios, monstruos
espagueti y todas las otras cosas sobre-
naturales no existentes?)
Planeacin Prospectiva
RESUMEN
EE l principal objetivo de este texto es identificar los elementos mnimos para elaborar un pro-
yecto con un enfoque prospectivo a nivel estratgico, considerando el diagnstico de la insti-
tucin
stamos viviendo tiempos turbulentos. Cada da nuestro asombro se queda sin capacidad,
y las diferentes variables
uno tras otro evento, casidetectadas. Para ello se presentan
siempre impensable, nos deja diferentes visiones:
estupefactos. introspec-es que
El problema
tiva, esos
extrospectiva, retrospectiva y prospectiva del microuniverso en el que se est trabajando.
eventos a veces estn impregnados de desastres, de catstrofes, de situaciones que
Se utilizan
antes dos anlisis
nunca nuevos
haban para ello:
pasado el Mapaa Radar
Llegamos la edaddelde
Futuro y el Venturi del Tiempo.
los nuncas.
PalabrasLaclave:
pregunta crucial
Enfoque es qu vamos
prospectivo, a hacer
Planeacin si cualquiera
Estratgica, FODAde estos eventos
matemtico, nos Pros-
Mtodo pasa, cmo
Inteligencia Prospectiva
podemos defendernos ante estas situaciones que ni siquiera sabemos cules
pectivo Lineal Simple, leyes de Newton, analogas, rea aeroespacial, control de fluidos, Mapa son y cundo
RadarvandelaFuturo,
suceder. Situaciones
Venturi de baja posibilidad pero de alto impacto: inundaciones, temblores,
del Tiempo.
deslaves, riesgos qumicos, secuestros, robos con violencia, ataques terroristas, quedar en
medio de enfrentamientos a balazos situaciones de cada vez ms alta posibilidad y alto
impacto.
ABSTRACT
La influenza nos dej una leccin: que por ms que pensemos en curarnos, a veces: el
Meettamiful
the minimum elements
slo sirve una vezfory the
las draft withpueden
vacunas a prospective approachconsecuencias
tener severas at the strategiccomo
level, el sn-
the diagnosis
drome deof the institution
Guillian Barr, queandlo the
msdifferent
efectivovariables
es cambiar detected,
nuestrataking differentyviews:
alimentacin protegernos
introspective,
con aquelloextrospectiva,
que defienderetrospective
al sistema and prospective ofEsta
inmunolgico. the microuniverso
misma recetaines which we are
vlida para todo
working.
tipo de pandemias, de enfermedades diferentes. Cambio de hbitos alimenticios, una dieta
balanceada que no descuide las necesidades del cuerpo y conocer el cuerpo, saber cundo
nos est mandando seales de situaciones que lo alteran.
277
Key words: Prospective approach, strategic planning, SWOT mathematical, Simple linear
prospective method and laws of Newton, analogies, aerospace, control fluids, Radar map of the
future, Venturi of time.
Introduccin
El presente artculo tiene como propsito el ofrecer los elementos mnimos necesarios para rea-
lizar la planeacin de algn proyecto con un enfoque prospectivo a nivel estratgico. La primera
parte presenta conceptos propios de la Planeacin Estratgica, como es el anlisis de la institu-
cin o proyecto para determinar su diagnstico a travs de un FODA matemtico y conocer las
variables preponderantes que servirn de base para elaborar el plan estratgico de accin con
Planeacin Prospectiva
Planeacin estratgica
La Planeacin Estratgica es una herramienta de diagnstico, anlisis, reflexin y toma de deci-
siones colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que debe recorrer en el futuro la orga-
nizacin o institucin, para adecuarse a los cambios y a las demandas que le impone el entorno
(Stakeholders) y lograr el mximo de eficiencia y calidad de sus servicios.
Planear es prever y decidir hoy las acciones que nos pueden llevar desde el presente hasta el
futuro deseable. No se trata de hacer predicciones del futuro, sino realizar estrategias pertinen-
tes para que ese futuro ocurra.
Hoy las Instituciones de Educacin Superior (IES) se ven involucradas en la llamada era del
conocimiento, caracterizada por el trabajo en red, y ello obliga a generar cambios de actuacin y
de estrategias participativas que conduzcan al logro del futuro deseable (ver esquema).
278
CUADRO 1 Diferentes enfoques de acuerdo con la estrategia usada
Planeacin Prospectiva
Fuente: Baena, Guillermina, Planeacin Prospectiva Estratgica, 2013, IEDF.
279
Metodolgicamente, el conocer los cuatro pisos en que se fundamenta la planeacin (Ente,
Proyecto, Stakeholders y STEEPs) permite tener una visin holstica que va a marcar la frontera
entre las variables dependientes o endgenas y las variables independientes o exgenas. Ade-
ms, se puede definir con claridad la posicin en el proyecto, asunto o problema y desde qu
perspectiva se va a analizar.
Todas las cosas se crean dos veces: primero en nuestra mente y despus en la realidad.
Si se puede ver, se puede crear.
La cosmografa o sistema de visiones permite realizar la visualizacin del microuniverso o de la
microrealidad con la cual se va a trabajar. Por tanto, se necesita tener: 1. una visin hacia adentro
(introspectiva), 2. una visin hacia afuera (extrospectiva), 3. una visin del pasado (retrospectiva),
4. una visin del futuro (prospectiva) del microuniverso en el que se est trabajando.
Introspectiva (Cosmogona).
La cosmogona se refiere a la interpretacin del origen, la estructura y operacin de los suje-
tos de estudio. Es una visin hacia adentro o introspeccin de la IES.
Tener claro este conocimiento, es fundamental para definir el quehacer de la Institucin y los
resultados esperados de su desempeo. En otras palabras, es conocer y trabajar sinrgicamente
para cumplir con la misin.
Extrospeccin (Cosmovisin).
La cosmovisin es una visin exgena y se refiere al ejercicio de la visualizacin que facilita la
comprensin o entendimiento sobre cmo las IES se vinculan con otros sistemas institucionales
de orden mayor. Todo esto con la finalidad de desempear sus funciones, alcanzar sus objetivos
y concretar su visin.
280
Retrospectiva.
La Retrospectiva es parte de la cosmografa o sistema de visiones. En lo particular, la re-
trospectiva de los sujetos de estudio estar conformada por la cronologa y su cronograma de
aquellos eventos que tuvieron influencia directa o indirectamente en su nacimiento y que la han
situado en su posicin actual.
Prospectiva.
Segn Balbi (2007), la prospectiva estratgica o investigacin de futuros es el estudio siste-
mtico de posibles condiciones del futuro. Incluye el anlisis de cmo esas condiciones podran
cambiar como resultado de la aplicacin de polticas y acciones, y las consecuencias deducen
que el futuro se construye dos veces: primero en la mente de los actores y despus en la accin.
Planeacin Prospectiva
Los actores son quienes puedenvisualizar, disearyconstruir el futuro.
FODA enunciado
El FODA (tambin llamado DOFA o SWOT, en ingls) es un acrnimo de Fortalezas, Oportuni-
dades, Debilidades y Amenazas, y en las IES es utilizado como una herramienta poderosa de
Planeacin Estratgica para determinar su diagnstico.
Se considera que todo fenmeno se puede dividir en dos dimensiones: externa e interna, las
cuales se agrupan en dos balanzas: La Balanza Exgena o Externa, que rene a las Oportunidades
y las Amenazas; y la Balanza Endgena o Interna, que asocia las Fortalezas y las Debilidades.
Se debe partir de la premisa de que las fuerzas exgenas no se pueden controlar, y que son
independientes a la IES, debido a que son externas; en cambio, las fuerzas endgenas son de-
pendientes de ella y s se pueden controlar porque son internas.
Lo anterior significa que es ms fcil convertir una debilidad en una fortaleza, que una ame-
naza en una oportunidad. Por tanto, el xito ser disear estrategias a partir de las cuales la
Institucin las realice de la mejor manera, obviamente tratando de evitar las estrategias cuya
probabilidad de xito se encuentre en funcin de los pasivos competitivos (Wilhelm, 1992, cita-
do por Ponce, 2007).
281
De acuerdo con Ponce (2007), una fortaleza de la organizacin es alguna funcin que sta
realiza de manera correcta, como son aquellas habilidades y capacidades del personal con cier-
tos atributos psicolgicos y la evidencia de su competencia. Otro aspecto identificado como una
fortaleza son los recursos considerados valiosos y la misma capacidad competitiva de la organi-
zacin que brinda una situacin favorable en el medio social.
Para Henry (1980), citado por Ponce, una debilidad se define como un factor que hace vulne-
rable a la organizacin o simplemente una actividad que la empresa realiza en forma deficiente,
lo que la ubica en una dbil situacin.
Para el anlisis FODA, los aspectos considerados fuertes son los activos competitivos, y los
dbiles son los pasivos tambin competitivos.
Planeacin Prospectiva
Por otro lado, las oportunidades constituyen aquellas fuerzas ambientales de carcter exter-
no no controlables por la organizacin, pero que representan elementos potenciales de creci-
miento o mejora.
Las amenazas son lo contrario de lo anterior, y representan la suma de las fuerzas ambientales
no controlables por la IES, pero que encarnan fuerzas o aspectos negativos y problemas potenciales.
282
Una vez que cada experto o miembro del equipo ha ofrecido su lista ponderada que constru-
y por separado, se deben conciliar todas las listas. En caso de que coincidan, se prosigue a la
siguiente etapa. Pero si existen divergencias en alguna variable, se les pregunta a los expertos, si
estn de acuerdo en convergerlas. Si la respuesta es negativa, se tendr una tesis y una anttesis,
por lo que se pedir a quienes las expusieron que den sus argumentos para tratar de llegar a una
sntesis, y slo en caso de no lograrla se puede optar por dejar de lado esa variable, ponerla a
votacin democrtica o incorporarla por decisin del lder.
Planeacin Prospectiva
(para rpida lectura), con base en la cual se toman las decisiones estratgicas, est contenida
en el Resumen Ejecutivo. Generalmente en l slo se concentran las variables preponderantes
y el valor ponderado de las balanzas exgena y endgena, para determinar el diagnstico y el
posicionamiento estratgico de la IES.
Una vez que se conoce la variable preponderante estimada, se puede elaborar una prueba de
campo para determinar su valor real y desarrollar entonces una estrategia y posteriormente vol-
ver a medir el valor real de esa variable. Si esa variable se movi, significa que tiene elasticidad y
que efectivamente es la variable preponderante que se est buscando. En cambio, si no se mue-
ve, significa que no era la variable preponderante y se debe replantear el FODA, la ponderacin,
la evaluacin y seguir buscando esa variable.
283
CUADRO 2 Resumen ejecutivo
Balanza Exgena
Oportunidad preponderante: Amenaza preponderante:
85.22 61.67
Balanza Endgena
Fortaleza preponderante: Debilidad preponderante:
84.5 64.38
284
Diagnstico
El Diagnstico se elabora mediante la representacin grfica (Mapa Diagnstico Estimado) de
los valores totales de las Oportunidades, Amenazas, Fortalezas y Debilidades. El punto (x, y) que
representa la ubicacin de la IES se determina por el valor total de la balanza exgena (x) y el
valor total de la balanza endgena (y).
El resultado, adems, permite precisar a la IES en las siguientes zonas:
Zona de Duda: Independientemente del cuadrante en el que se encuentre la Institucin, cual-
quier situacin inesperada podra modificar su posicin de manera drstica.
Zona de Desarrollo: Se encuentra dentro de su cuadrante en una posicin flexible. Depen-
diendo de la situacin, requerir cambios importantes para moverse del mismo.
Planeacin Prospectiva
Zona de Certidumbre: Est firmemente incrustada en el cuadrante. Si es una situacin positi-
va, hay que disfrutarla y aprovecharla. Pero si no es el caso, la posicin es dura porque requerir
cambios drsticos para salir de ah.
285
FIGURA 1 Mapa Diagnstico Estimado
Planeacin Prospectiva
Duda
Desarrollo
Certidumbre
Zona de Duda
Zona de Desarrollo
Zona
de
Certidumbre
Fuente: Elaboracin propia.
286
Posicionamiento estratgico
Despus de elaborar el Mapa Diagnstico Estimado, ste se colocar sobre el mapa estratgico
donde se visualizan los 14 campos estratgicos y as se determinar el posicionamiento estrat-
gico de la IES.
FIGURA 2 Escenarios
Escenario Ideal Endgeno Escenario ideal I
IV
Planeacin Prospectiva
XII II
I
XIV
XII III V
IX VI
VII
X
VII
X I
I
Escenario Psimo Escenario Ideal Exgeno
287
CUADRO 3 Mapa Estratgico de la IES
Escenario Ideal Escenario Ideal Exgeno Escenario Psimo Escenario Ideal Endgeno
Estrategia terica
En el Mapa Estratgico se establece la forma de enfrentar la guerra de la mercadotecnia. Saber
qu tipo de estrategia se debe realizar es la primera decisin que se debe tomar y la ms impor-
tante.
La seleccin de la estrategia para conseguir el objetivo del proyecto de la IES se deriva del
diagnstico y del posicionamiento estratgico en el plano cartesiano. De acuerdo con Al Ries &
Jack Trout. (2006) existen cuatro tipos:
288
FIGURA 3 Cuadrantes
Principio 1; la principal consideracin es conocer Principio 1; solo el lder del mercado tiene la
la fuerza de la posicin del lder. opcin de jugar a la defensiva.
Principio 2; hallar una debilidad en el punto fuer- Principio 2; la mejor estrategia defensiva es el
te del lder y atacar ah. coraje para atacarse a s mismo.
Principio 3; el ataque deber lanzarse hacia un Principio 3; siempre hay que bloquear los movi-
frente tan reducido como sea posible. mientos de la competidores fuertes.
Planeacin Prospectiva
Cuadrante III, Psimo (Infierno) Cuadrante IV, Ideal Exgeno (purgatorio)
Principio 1; localizar una seccin del mercado lo Principio 1; un movimiento de flaqueo debe efec-
bastante pequea para poder defenderla. tuarse hacia un rea que no est diputada.
Principio 2; no importa cunto xito se logre, Principio 2; la sorpresa tiene que ser un elemento
nunca hay que actuar como lder. importante del plan.
289
La Rand Corporation, con financiamiento otorgado por la Fundacin Ford y con el propsito de
explorar las polticas de la nacin, cre el Mtodo Delphi como un instrumento para realizar pre-
dicciones sobre un caso de catstrofe nuclear, llamado as en honor al antiguo orculo de Delphos.
El mtodo Delphi es un sistema para obtener informacin sobre el futuro. Es un mtodo de
comunicacin grupal para enfrentar problemas complejos. Consiste en la seleccin de un grupo
de expertos a los que se les pregunta su opinin sobre cuestiones referidas a acontecimientos
del futuro. Se llega a consultar hasta 25 expertos para que a travs de sucesivas rondas anni-
mas, obtengan un consenso de cundo ocurrir un evento en el futuro.
Para construir el Mapa de Exploracin de Futuros, se dibuja una lnea horizontal de tiempo
del pasado-presente-futuro. Esta es denominada por los fsicos como una flecha de tiempo, ya
que slo va en una direccin. No podemos hacer que el tiempo retroceda, eso slo sucede en las
Planeacin Prospectiva
pelculas (flash back). Despus se dibuja la lnea vertical del presente, que simboliza el momento,
el instante, el ahora.
Posteriormente, por lo general, se coloca una Escala Uniforme de Tiempo (EUT), ya sea en
das, meses, aos, dcadas, de acuerdo al caso que estemos analizando. Ms adelante se ubican
las distintas visiones diferenciadas del evento que nos interesa pronosticar y finalmente se ubica
la visin comn, es decir, el consenso de los expertos.
290
Mapa Prospectivo Lineal Simple de una variable crtica
El Modelo Prospectivo Lineal Simple (MPLS) es la metodologa que sirve para transportarse al fu-
turo y permite realizar las funciones bsicas de tendencia, anlisis diagnstico y construccin de
escenarios (Serbolov, 2009); sin embargo, no se debe perder de vista que la realidad no es simple,
sino compleja y el futuro no es lineal e inclusive tal vez no exista, sino que hay que construirlo.
ElMPLSresponde a siete preguntas bsicas para la construccin del futuro en sus diferentes
etapas:
1. Qu est pasando? (Diagnstico).
2. Por qu est pasando? (Anlisis tendencial).
Planeacin Prospectiva
3. Qu va a pasar? (Escenarios).
4. Qu queremos que pase? (Prospectiva).
5. Qu vamos hacer para que pase? (Estrategia).
6. Cmo lo vamos a instrumentar? (Operacin).
7. Cmo lo vamos a evaluar? (Evaluacin).
Al contestar las preguntas anteriores se va construyendo el MPLS, el cual plantea10pasos:
1. Establecer el objetivo del futuro que se propone alcanzar.
2. Determinar la variable crtica y la Unidad de Medida del Objetivo (UMO). Puede ser cuan-
titativa o cualitativa (en estos casos se requiere una metodologa especfica).
3. Determinar la Unidad de Medida de Tiempo (UMT): segundos, minutos, horas, das, sema-
nas, quincenas, meses, trimestres, semestres, aos, dcadas, siglos, milenios, etctera.
4. Determinar el diagnstico, en el presente, de la variable seleccionada.
5. Determinar el punto de origen en el pasado de esa variable.
6. Calcular la tendencia utilizando preferentemente la frmula de velocidad (v=distancia/
tiempo) adaptada a la prospectiva (velocidad de avance del proyecto=avance de la varia-
ble/avance del tiempo). Se pueden utilizar tambin promedios o clculo de regresiones.
La frmula de la velocidad prospectiva tiene varias ventajas.
291
7. Calcular el futuro tendencial o probable que toma la forma. Si entonces es probable
que y son los que van a permitir visualizar una amplia gama de futuros posibles, utilizan-
do la frmula: tiempo probable=distancia deseada/velocidad pasada.
8. Calcular el futuro objetivo o deseable o Futurable, trmino para designar el futuro desea-
ble de la organizacin o institucin, utilizando la frmula: velocidad deseada=proyecto
faltante/tiempo deseado.
9. Determinar el balance de fuerzas a favor y en contra. Utilizando el Mtodo Delphi de
consulta a expertos. Ponderar esas fuerzas y calificarlas en su estado presente tambin
utilizando el Mtodo Delphi. Si las fuerzas a favor superan a las de en contra, significa que
es superado el futuro tendencial o probable y se determinan los futuros posibles o Futuri-
bles, abanico de futuros alternativos. En caso contrario, significa que se tiene un deterioro
Planeacin Prospectiva
292
Escenarios
Una vez realizado el MPLS, es posible construir la matriz de los cinco escenarios (Trejo, 2010)
con la finalidad de describir cada uno de esos futuros y poder utilizar el Mtodo Delphi (figura
5) de consulta a expertos, para asignarles nuevamente probabilidades de ocurrencia a losmis-
mos, distribuyendo100 por ciento de probabilidad entre los cinco escenarios y promediando los
resultados.
1. Se aplican los 10 pasos del Modelo Prospectivo Lineal Simple (MPLS) y se Verifica que se
tengan definidas todas las variables que requiere el modelo. Para ello es importante que
se haya trabajado un pensamiento estructurado.
2. Se calcula la balanza de fuerzas y se asegura que se haya aplicado correctamente el Mto-
do Delphi.
3. Se construyen los cinco escenarios de futuros y se realiza el clculo de las balanzas de
fuerzas tendencial y prospectiva. Para hacerlo se debe normalizar el tiempo.
4. Se calcula el arcotangente tendencial y prospectivo para posicionar cada una de las na-
ves en el Mapa Radar del Futuro.
5. Se calcula la aceleracin de cada una de las variables crticas.
6. Se determinan los grados en que quedar ese futuro y en qu cuadrante de escenario se
posiciona (deseado y probable, no deseado y probable, posible e incierto), de acuerdo con
la siguiente regla de tres:
294
FIGURA 5 Normalizacin de escalas
Si 1000 = 90
Y=?
Planeacin Prospectiva
El Mapa Radar del Futuro es un instrumento fcil de construir y de leer, para uso prospectivo y
para ubicar eventos futuros, incluso para no conocedores de la Teora de Escenarios o la Prospec-
tiva, lo que facilita la toma de decisiones y el entendimiento del futuro.
El Mapa Radar del Futuro considera cuatro tipos de eventos en funcin de si son deseados o
no, y si son esperados o no, pero al mismo tiempo los ubica en los cinco tiempos: da a da, fechas
prestablecidas, corto, mediano y largo plazo.
El Mapa Radar del Futuro es un instrumento que puede utilizarse como Tablero de Control
para monitorear los eventos esperados por los expertos (por ejemplo, aplicando el Mtodo Del-
phi) o los que emanan de una prospectiva o una planeacin estratgica.
295
FIGURA 6 Mapa Radar del Futuro (Terico)
Planeacin Prospectiva
Construccin anloga de naves y su ubicacin en un radar Adaptado de apuntes acadmicos de Yuri Serbolov (2010),
catedrtico del Instituto Superior de Estudios Prospectivos, Mxico (2014).
Cuando se aplica el MPLS a las variables crticas del problema o proyecto al cual se quiere
generar la prospectiva, se tiene como resultado lo que se conoce coloquialmente como una
nave; la cual se encuentra bajo el control de la institucin u organizacin que realiza la pros-
pectiva, ya que est nave resulta del anlisis de la variable endgena (estrella, crculo o rectn-
gulo). Por el contrario, si al realizar la balanza de fuerzas (etapa 9 en la construccin del MPLS)
296
resulta que las fuerzas negativas de las contrapartes son superiores a las fuerzas impulsoras de
la organizacin o institucin, entonces se generan naves que estn fuera de nuestro control
(tringulos rojos), tambin existen naves que se originan por eventos exgenos y que no se
pueden predecir (crculos negros).
El anlisis de cada una de estas naves por separado slo nos ofrece una visin parcial de la
prospectiva y de acuerdo con Baena (2012, p. 5), la prospectiva es un proceso holstico, por lo
que se propone su vigilancia anlogamente con un radar a lo que se le ha llamado el Mapa Ra-
dar del Futuro, y se construye en un plano cartesiano en cuyos ejes se representan los eventos
deseados y no deseados (eje Y) y los eventos esperados y no esperados (eje X).
En crculos concntricos se representan los cinco tiempos: el da a da, fechas predetermi-
nadas o prestablecidas, conocidas como los das D, el corto plazo, el mediano plazo y el largo
Planeacin Prospectiva
plazo.
Cada uno de los cuadrantes est representado por un cisne. Cisnes negros representan
los eventos indeseables y altamente improbables de ocurrencia, la particularidad de estas na-
ves negras es que no se colocan dentro del radar, slo se registran cuando ocurren y se ponen
en accin las estrategias preestablecidas en los programas de contingencias para hacer frente
en el momento que se presentan. Cisnes enfermos representan los acontecimientos espera-
dos y no deseados, principalmente estas naves rojas estn controladas por la contraparte; sin
embargo, tambin se registran naves azules ambas pueden llegar a convertirse con las fuer-
zas impulsoras de la organizacin en Cisnes blancos, cuya caracterstica principal es que son
acontecimientos esperados y deseados. En este cuadrante se registran las naves azules, naves
verdes y naves rosas, que representan propiamente el objetivo de la prospectiva, ya que es
aqu donde la organizacin centrar sus fuerzas impulsoras para eliminar las diferentes barreras
que impidan la construccin de los futuros probable, deseable y posible. Los Patos represen-
tan los acontecimientos que slo van a ser posibles por acciones que la organizacin realice para
alcanzar los futuribles.
Ntese que de acuerdo con Jouvenel citado por Baena (2012, p. 31), los futuribles (futu-
ros posibles) se expresan en plural, ya que existe un abanico de futuros alternativos que sern
determinados por las fuerzas impulsoras que realice la organizacin o institucin y es llamado
tambin el futuro dinmico, mientras que el futuro probable o tendencial, as con el futuro
deseable, son nicos y son determinados futuro pasivo.
297
Venturi del tiempo
El Mapa Radar del Futuro es la vista transversal de un Venturi (ver figura) y slo muestra la posi-
cin en que las diferentes naves se generan, por lo que para tener una visin longitudinal des-
de el futuro, pasando por el presente y hasta el pasado, se debe construir lo que se ha llamado
el Venturi del tiempo.
Fuente: Elaboracin propia. Construccin anloga del Venturi del tiempo con todas las naves generadas con la prospectiva y su
ubicacin en los diferentes tiempos Adaptado de apuntes acadmicos de Yuri Serbolov (2009), catedrtico del Instituto Superior de
Estudios Prospectivos, Mxico (2014).
298
Con esta cosomografa de los tiempos o de visiones es factible la visualizacin del microuni-
verso o de la microrealidad con la cual se va a trabajar.
Conclusiones
Las megatendencias sociales y tecnolgicas han provocado en las Instituciones de Educacin
Superior (IES) la necesidad de responder oportunamente a los acelerados cambios tecnolgicos
y organizacionales para ser competitivas en un mundo caracterizado por la globalizacin y el
trabajo en red dentro de la sociedad del conocimiento.
Las IES utilizan la planeacin estratgica tradicional como herramienta administrativa para
determinar el futuro tendencial o probable futuro pasivo. Sin embargo, esta planeacin tan
Planeacin Prospectiva
slo se limita a una gestin sexenal, lo que dificulta la consecucin de la visin establecida a largo
plazo, por lo general para el ao 2030.
El enfoque estratgico para la construccin del futuro deseable (futurable) y futuros posibles
(futuribles), mejor conocidos como futuro dinmico, es la Planeacin Prospectiva Estratgica,
que a diferencia de la anterior propone la construccin de escenarios estratgicos que mediante
el anlisis de la IES determina su diagnstico a travs de un FODA matemtico y permite conocer
las variables preponderantes que servirn de base para elaborar el plan estratgico de accin
pertinente con enfoque prospectivo para que ese futuro deseable y posible ocurra.
Lo anterior hace necesario que la IES tenga una visin hacia adentro (introspectiva), una vi-
sin hacia afuera (extrospectiva), una visin del pasado (retrospectiva) y una visin del futuro
(prospectiva) del microuniverso en el que est trabajando. Para ello, la utilizacin del Mtodo
Delphi permite reducir la subjetividad en el anlisis de estas visiones y mediante la aplicacin del
Modelo Prospectivo Lineal Simple se ofrece una metodologa para transportar a la IES al futuro y
realizar las funciones bsicas de tendencia, anlisis diagnstico, construccin de escenarios y un
seguimiento transversal y longitudinal de los eventos prospectados a travs del Mapa Radar del
Futuro y el Venturi del Tiempo, facilitando la toma de decisiones en el presente para construir
el futuro, porque todas las cosas se crean dos veces: primero en la mente y luego en la realidad.
299
FUENTES
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Planeacin Prospectiva
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dolgica para el Instituto Politcnico Nacional, Reposital.cuaed.unam.mx, disponible en:
http://hdl.handle.net
300
Con Aharon Hauptman diremos:
And why only gods? Why not fairies,
(CFMdevils,
FUTUROS DESAFIANTESdragons, ): mtodo
spaghetti monsters, and all
other super-natural non-existent things?
para transformar una visin del
planeamiento estratgico clsico
en un escenario normativo
(Y por qu slo dioses? Por qu no
hadas, dragones, demonios, monstruos
prospectivo espagueti y todas las otras cosas sobre-
naturales no existentes?)
Fernando Ortega San Martn PER
Planeacin Prospectiva
RESUMEN
AE pesar de que el mundo ha cambiado mucho desde los aos setenta, en Amrica Latina se
sigue difundiendo y aplicando el enfoque del Planeamiento Estratgico para la elaboracin
stamos viviendo tiempos turbulentos. Cada da nuestro asombro se queda sin capacidad,
de planes y estrategias a nivel gubernamental y tambinnos en eldeja
Sector Privado, en El
la Academia
uno tras otro evento, casi siempre impensable, estupefactos. problemayes que
en laesos
Sociedad Civil. ste se ha convertido en uno de los principales paradigmas
eventos a veces estn impregnados de desastres, de catstrofes, de situaciones del pasado que que
impiden
antes el nunca
empleo haban
de la prospectiva en nuestraaRegin.
pasado Llegamos la edadMuchas
de los entidades
nuncas. del gobierno (a nivel
central, regional o local) continan formulando sus presupuestos con base en planes estratgi-
La pregunta crucial es qu vamos a hacer si cualquiera de estos eventos nos pasa, cmo
Inteligencia Prospectiva
cos a los que han dedicado mucho tiempo y dinero, por lo que no les resulta sencillo modificar
podemos defendernos ante estas situaciones que ni siquiera sabemos cules son y cundo
sus enfoques a la prospectiva.
van a suceder. SituacionesEldeMtodo de los Futuros
baja posibilidad Desafiantes
pero de (CFM,inundaciones,
alto impacto: por sus siglastemblores,
en
ingls: Challenging
deslaves, Futures
riesgos Method)
qumicos, permite arobos
secuestros, los planificadores
con violencia, transformar
ataques una visin obte-
terroristas, quedar en
nida medio
del planeamiento estratgico clsico en un escenario normativo prospectivo,
de enfrentamientos a balazos situaciones de cada vez ms alta posibilidad sin tener que y alto
desechar todo el trabajo previo que permiti la formulacin de la visin, y posibilitando que la
impacto.
organizacin inicie un proceso basado en el enfoque del pensamiento estratgico.
La influenza nos dej una leccin: que por ms que pensemos en curarnos, a veces: el
tamiful
Palabras clave:sloProspectiva,
sirve una vez y las vacunas
Planeamiento pueden Planeamiento
Estratgico, tener severaspor consecuencias como el sn-
Escenarios, escena-
drome
rios, visin. de Guillian Barr, que lo ms efectivo es cambiar nuestra alimentacin y protegernos
con aquello que defiende al sistema inmunolgico. Esta misma receta es vlida para todo
tipo de pandemias, de enfermedades diferentes. Cambio de hbitos alimenticios, una dieta
balanceada que no descuide las necesidades del cuerpo y conocer el cuerpo, saber cundo
nos est mandando seales de situaciones que lo alteran.
301
ABSTRACT
Although the world has changed a lot since then, since the seventies, in Latin America continues
spreading and applying the approach of strategic planning for the development of plans and
strategies at government level, and also, in the private sector, the Academy and Civil Society.
This has become one of the main paradigms of the past that prevent the use of foresight in our
region. Many entities of government (central, regional or local level) continue formulating their
budgets based on strategic plans to those who have devoted much time and money, so they do
not find easy to change their former approaches to foresight. The Challenging Futures Method
(CFM) allows planners to transform a vision obtained in classic strategic planning to a normative
prospective scenario, without having to discard all previous work that allowed the formulation of
the vision, and allowing the organization to initiate a process based on the approach of strategic
Planeacin Prospectiva
thinking.
Key words: Foresight, Strategic Planning, Scenario Planning, scenarios, vision.
Introduccin
El Planeamiento Estratgico, como enfoque para la creacin de estrategias organizacionales,
tiene sus orgenes en los trabajos seminales de Peter Drucker (1954) y Alfred Chandler (1962),
aunque existe un consenso en sealar como su partida de nacimiento el libro Estrategias corpo-
rativas, de Igor Ansoff (1965). Su empleo se fue difundiendo entre las corporaciones norteameri-
canas y luego se hizo mundialmente conocido, a partir de las sucursales de dichas corporaciones.
As lleg a Amrica Latina, donde se ha empleado en los ltimos cuarenta aos tanto en el Sector
Privado, como en el Sector Pblico (en todos sus niveles, la Academia y la Sociedad Civil, al ex-
tremo que resulta extrao no encontrar colgado en alguna pared de una organizacin un cuadro
mostrando su Misin y su Visin).
Por su origen, resulta claro que el enfoque del planeamiento estratgico fue desarrollado
para ayudar a establecer estrategias organizacionales en entornos con velocidades de cambio
moderadas, como ocurrieron en la dcada de los aos sesenta y setenta. El desarrollo de las
tecnologas de la informacin y comunicacin y la amplia comercializacin de las computadoras
personales, especialmente la IBM PC (1981), causaron que todos los procesos de negocios se
aceleraran e iniciaran esta vorgine de cambio e innovacin que an nos embarga.
302
Pero este aumento vertiginoso de la velocidad de cambio no se vio reflejado en el tipo de en-
foque de planeamiento del futuro empleado en nuestra Regin Latinoamericana, donde hemos
seguido utilizando el planeamiento estratgico, a pesar que era obvio que las condiciones para
su empleo ya haban cambiado.
Hoy sigue siendo prcticamente una costumbre que de manera cotidiana las organizaciones
de Amrica Latina se embarquen en procesos de planeamiento estratgico clsico, que culminan
en Misiones y Visiones que son lugares comunes: Somos la organizacin que brinda a la
sociedad y Seremos reconocidos en el ao 20XX como los lderes . Y en estos procesos se
involucran ingentes recursos (dinero, tiempo, etctera) que pueden representar una parte rele-
vante del presupuesto institucional.
Por eso, cuando se plantea a la Alta Direccin de una organizacin, la necesidad de cambiar
Planeacin Prospectiva
el enfoque de planeamiento hacia el pensamiento estratgico y la prospectiva, la respuesta es
siempre la misma: Parece interesante la propuesta, pero qu hacemos con el plan estratgico
que hemos elaborado y que nos ha costado S/. XXXXX?. Y el temor a ser cuestionados por audi-
tores, accionistas, ciudadanos y otros stakeholders, hace que prefieran seguir con sus procesos
tradicionales, en los cuales ya han invertido recursos.
De ah surge la cuestin: es posible insertar un tratamiento prospectivo en medio de un
proceso de planeamiento estratgico clsico? El anlisis y comprobacin de esta hiptesis es la
que ha permitido el desarrollo del Mtodo de los Futuros Desafiantes, que permite aprovechar
la informacin generada en los procesos de planeamiento estratgico clsico como insumo para
un procedimiento prospectivo, de tal forma que podamos transformar una Visin tradicional
en un escenario-meta normativo.
El valor agregado del proceso no es vano. Uno de los mayores problemas que enfrenta el
responsable de la planificacin organizacional (Gerente o Director de Planificacin) es convertir
la Visin tradicional en la fuente de las estrategias institucionales. Como son lugares comu-
nes, las Visiones terminan convirtindose en un cmulo de buenos deseos difciles de hacer
realidad, y no pocas veces, en utopas: Seremos los lderes del mercado, Seremos una regin
libre de pobreza
El problema del planificador termina siendo cmo lo hago?, cmo construyo la Visin?,
porque la Visin misma no resulta de mucha ayuda. Por el contrario, un escenario-meta nor-
mativo, donde los escenarios generalmente se clasifican en descriptivos o exploratorios, slo
303
detallan las posibles situaciones que se pueden presentar, y si son prescriptivos o normativos
describen una situacin que se desea alcanzar, al delinear con cierto detalle la misma, gene-
ralmente factible y con metas basadas en indicadores reconocibles, y ello resulta muy til para
el ulterior proceso de formulacin de estrategias. A continuacin, sealamos el proceso para
convertir la Visin en un escenario-meta normativo.
Freund (1921-1993), quien se bas, a su vez, en los principios establecidos por Raymond Aron
(1905-1983) y Carl Schmitt (1888-1985).
De acuerdo con Aron, la sabidura poltica estriba en poseer la capacidad de elegir la mejor
forma de actuar aun cuando la ptima no estuviera disponible, como sucede siempre. Nadie
dice nunca la ltima palabra, y no podemos juzgar a nuestros adversarios como si nuestra pro-
pia causa estuviera identificada con la verdad absoluta. Este es el punto de partida de nuestro
anlisis, puesto que la Visin del planeamiento estratgico clsico es producto de un consenso
entre los stakeholders vinculados con una organizacin, pero ese consenso no debe ser tomado
como una verdad absoluta.
La Teora del Disenso fue enriquecida por los aportes de Alain de Benoist (1943), Guillaume
Faye (1949) and Pierre Vial (1942), la mayora miembros del Movimiento GRECE (Groupement
de Recherche et Dtudes pour la Civilisation Europenne), autodenominado sociedad de pen-
samiento con vocacin intelectual, formado en 1968 y que se mantiene an vigente.
El objetivo de la Teora del Disenso es ayudar a construir una comunidad (un mundo de valo-
res compartidos), en vez de una sociedad (un mundo de contratos). La Teora del Disenso busca
la verdad por medio de las opiniones comunes compartidas por la gente. Pero es muy difcil con-
vencer a todas las personas para pensar en la misma direccin, principalmente porque no todos
nos sentimos iguales a todos y porque respondemos a diferentes intereses.
304
El disenso ha tenido casi siempre una imagen negativa, de oponerse a todo. Sin embargo, eso
no es cierto, pues tal como lo plantea Buela (2004): disentir no es slo negar un acuerdo, sino
que es, sobre todo, pretender otro sentido al que actualmente poseen las cosas y las acciones de
los hombres y el mundo que nos rodea.
De ah que partiendo de la Teora del Disenso, nosotros planteamos la posibilidad de revisar
la visin producida por el planeamiento estratgico clsico, y cuestionarla positivamente a tra-
vs del disenso que pueden generar las distintas opciones para su logro, de tal forma que pasado
ese tamiz podemos convertirla en un mucho ms conveniente insumo para la determinacin de
las estrategias organizacionales.
Tal como se muestra en el Figura 1, se har uso tanto de la Teora del Disenso, al inicio fo-
mentando nuevas ideas sobre la visin del futuro, como del proceso posterior de consenso para
Planeacin Prospectiva
llegar a construir el escenario meta normativo.
b) El proceso
El proceso general del Mtodo de los Futuros Desafiantes (CFM) se muestra en la Figura 2, donde
se observa paso a paso el proceso de transformacin de la visin en un conjunto de escenarios
prospectivos, de donde se seleccionar el escenario-meta normativo.
305
FIGURA 1 Esquema general del Mtodo CFM
Planeacin Prospectiva
Planeacin Prospectiva
innovacin de nuestros productos y servicios, y por nuestra especial y permanente preocu-
pacin por la satisfaccin de nuestros clientes.
Ejemplo B: Ser una Regin inclusiva, democrtica, participativa, solidaria, competitiva,
libre de pobreza extrema, respetuosa con el medio ambiente, que genere oportunidades
para todos.
Ejemplo C: La Escuela Nacional de Criminalstica ser lder en la formacin tcnica y hu-
mana en todos los aspectos relacionados con la investigacin criminal, la criminalstica
y la seguridad, aplicando procesos innovadores y cientficos, para el fortalecimiento y la
mejora del recurso humano que presta sus servicios.
Si la Visin ha sido bien redactada, su texto podr ser descompuesto en elementos que des-
pus nos van a servir para el anlisis. As, podemos mostrar los siguientes ejemplos:
307
CUADRO 1 Ejemplos de elementos
308
CUADRO 2 Identificacin de tendencias y desfos
ELEMENTOS DE LA VISIN TENDENCIAS FUTURAS DESAFOS
EJEMPLO A
Liderazgo en diseo Mayor educacin mundial. Ser reconocidos en el mercado por el
diseo de los productos.
Globalizacin de la economa.
Liderazgo en calidad Alcanzar una verdadera cultura
organizacional enfocada en la calidad con
Menores ciclos de vida de los
procesos predecibles y controlados.
productos.
Liderazgo en innovacin Ser reconocidos en el mercado por su
Mayor conciencia ambiental de capacidad de innovar.
Preocupacin por la satisfaccin la poblacin. Alcanzar una verdadera cultura
de los clientes organizacional enfocada en el servicio
Planeacin Prospectiva
Mayor contenido tecnolgico al cliente antes, durante y despus de la
en los productos. venta.
Mayor valor del talento
humano en las organizaciones.
EJEMPLO B
Inclusin social Mayor presin social a los Foco de atencin principal en los sectores
gobiernos. menos favorecidos y ms vulnerables de
la sociedad.
Mayor participacin de los
Democracia participativa Capacidad para establecer diferentes
ciudadanos en la toma de
mecanismos de participacin ciudadana
decisiones y en el control
en la toma de decisiones.
gubernamental.
Solidaridad Capacidad para redistribuir los recursos
Mayor confrontacin entre lo de forma tal que lleguen a todos los que
individual y lo colectivo. los necesiten.
Competitividad Capacidad de generar condiciones que
Mayor conciencia ambiental en estimulen la inversin y la produccin
la poblacin. dentro de un territorio.
Libre de Pobreza extrema Mayor eficiencia en los Capacidad de eliminar las condiciones
procesos productivos. estructurales que generan la pobreza.
Respeto por el medio ambiente Bsqueda permanente de minimizar el
Mayor preocupacin por la impacto de la accin humana sobre la
brecha entre pobres y ricos. Naturaleza.
Oportunidades para todos Asegurar que todos puedan recibir los
apoyos que necesitan para su bienestar.
309
EJEMPLO C
Liderazgo en formacin tcnica Mayor educacin de la Emplear la tecnologa formativa
y humana poblacin mundial. ms moderna con docentes
permanentemente actualizados.
Internacionalizacin del crimen.
Investigacin criminal, Tener reconocimiento de alta
Criminalstica y Seguridad especializacin en estos campos
Mayor contenido tecnolgico
especficos.
en los productos y servicios.
Procesos innovadores y Desarrollo de una alta capacidad en
cientficos Virtualizacin de las actividades talento humano e infraestructura en
humanas. I+D+i.
Fortalecimiento y mejora del Foco de atencin en el desarrollo del
recurso humano Mayor valor del talento potencial del recurso humano de la
humano en las organizaciones. institucin.
Planeacin Prospectiva
310
FIGURA 3 Ficha de Driver
NOMBRE
1.
2.
MOVIMIENTOS 3.
INDICADOR
Fuente: Elaboracin propia.
Planeacin Prospectiva
CUADRO 3 Drivers
312
NOMBRE Disponibilidad de Recursos Humanos
1. Existe buena disponibilidad en el mercado laboral de investigadores, profesionales
y tcnicos altamente preparados y especializados para todos los puestos de la
MOVIMIENTOS organizacin.
2. Existe disponibilidad en el mercado laboral de investigadores, profesionales y
tcnicos altamente preparados y especializados pero no para todos los puestos de la
organizacin.
3. Existe escasez de personal altamente preparado y con las especializaciones
requeridas por la organizacin.
INDICADOR Rotacin de personal de investigadores, profesionales y tcnicos en el mercado laboral.
Planeacin Prospectiva
NOMBRE Infraestructura disponible
1. La infraestructura disponible (propia y de terceros, fsica y virtual) supera los
requerimientos del Plan de Desarrollo institucional.
MOVIMIENTOS
2. La infraestructura disponible (propia y de terceros, fsica y virtual) cubre
ajustadamente los requerimientos del Plan de Desarrollo institucional.
3. La infraestructura disponible (propia y de terceros, fsica y virtual) no cubre el total
de requerimientos del Plan de Desarrollo institucional.
INDICADOR Infraestructura requerida/Infraestructura disponible total (en %).
313
NOMBRE Condiciones financieras del entorno
1. Existen suficientes fuentes de financiamiento para apoyar todas las estrategias de
crecimiento y desarrollo de la organizacin.
MOVIMIENTOS
2. Existen fuentes de financiamiento para financiar la mayor parte de las estrategias de
crecimiento y desarrollo de la organizacin.
3. El financiamiento es limitado y slo puede apoyar algunas actividades de la organi-
zacin.
INDICADOR Ratio Sumatoria de las lneas de crdito disponibles/Requerimientos financieros de la
organizacin.
Fuente: Elaboracin propia.
Planeacin Prospectiva
314
Paso 6: Construccin de escenarios
Los drivers clave que hayan superado la etapa de validacin, nos van a servir para construir los
escenarios futuros.
Existen diversos mtodos para construir escenarios, pero ya que nos vamos a enfrentar a un
nmero limitado de drivers clave (por lo general no mayor a 10), el mtodo ms prctico es el
Anlisis Morfolgico, que es ampliamente conocido en los crculos prospectivos mundiales.
En nuestro ejemplo, hemos identificado 6 drivers claves, que tienen 3 movimientos cada uno.
Eso nos genera, 3 a la 6 combinaciones diferentes, es decir, (3x3x3x3x3x3) = 729 escenarios fu-
turos diferentes. Resulta asombroso haber pasado de una Visin del planeamiento estratgico
clsico a 729 escenarios prospectivos.
Planeacin Prospectiva
Pero debido a que 729 escenarios es un nmero relativamente alto para ser analizado, de-
bemos reducirlo y para ello debemos considerar las caractersticas que debe poseer un escena-
rio-meta. Al igual que la Visin, el escenario meta debe ser desafiante, inspirador, positivo y
transcendente. Esas caractersticas nos obligan a tener que dejar de lado el tercer movimiento de
cada driver clave, que es el menos desafiante, inspirador, positivo y transcendente de los movi-
mientos.
As, pasamos de 729 escenarios posibles a slo 64 escenarios posibles (2 a la 6, o 2x2x2x2x2x2),
nmero que an sigue siendo alto. La Figura 4 muestra las combinaciones de los 64 escenarios po-
sibles, a los que se les ha asignado un cdigo de color (verde: movimiento 1; rojo: movimiento 2).
Debido a que el escenario-meta debe cumplir con los requisitos indicados anteriormente,
consideraremos para nuestro anlisis slo aquellos escenarios que posean hasta dos movimien-
tos 2 en su constitucin (que de forma grfica se representa por tener hasta dos casilleros de co-
lor rojo en la Figura 4). De tal manera reducimos el nmero de 64 escenarios a slo 22 escenarios
(que se encuentran pintados de amarillo).
Esos 22 escenarios deben ser sometidos a un anlisis de consistencia, con la finalidad de
eliminar aquellos que estn conformados por movimientos que no pueden coexistir simult-
neamente (no consistentes). La Figura 5 muestra el anlisis de consistencia de los 22 escenarios,
donde se han eliminado escenarios.
315
CUADRO 5 Cuadro total de escenarios posibles
ESCENARIO D1 D2 D3 D4 D5 D6
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Planeacin Prospectiva
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
316
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
Planeacin Prospectiva
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
317
FIGURA 4 Anlisis de consistencia
D1 D2 D3 D4 D5 D6
Polticas Expectativas Disponibilidad Infraestructura Relaciones Condiciones
competitivas de los de Recursos disponible con el financieras
del Sector inversionistas Humanos entorno del entorno
ESCENARIO sobre el CONSISTENCIA
Sector de la
organizacin
1 CONSISTENTE
2 INCONSISTENTE
3 INCONSISTENTE
4 INCONSISTENTE
Planeacin Prospectiva
5 CONSISTENTE
6 INCONSISTENTE
7 INCONSISTENTE
9 INCONSISTENTE
10 INCONSISTENTE
11 INCONSISTENTE
13 INCONSISTENTE
17 INCONSISTENTE
18 CONSISTENTE
19 CONSISTENTE
21 INCONSISTENTE
25 INCONSISTENTE
33 INCONSISTENTE
34 INCONSISTENTE
35 INCONSISTENTE
37 CONSISTENTE
41 INCONSISTENTE
49 CONSISTENTE
318
CUADRO 6 Validacin de drivers e identificacin del escenario-meta
ESCENARIO DRIVER 1 DRIVER DRIVER DRIVER DRIVER DRIVER PROBABILIDAD DESEABILIDAD GOBERNABILIDAD SUMA
2 3 4 5 6
1 6 1 6 13
5 5 2 2 9
18 3 6 4 13
19 4 5 5 14
37 1 3 1 5
49 2 4 3 9
Planeacin Prospectiva
De los 22 escenarios de la Figura 5, slo seis (6) son consistentes, pues se han identificado pares
de inconsistencia en:
Movimiento 1 del Driver 2 con el Movimiento 2 del Driver 6 (eliminando los escenarios 2,
4, 6, 10, 34).
Movimiento 1 del Driver 2 con el Movimiento 2 del Driver 5 (eliminando los escenarios 3,
7, 11, 35).
Movimiento 1 del Driver 2 con el Movimiento 2 del Driver 3 (eliminando los escenarios 9,
10, 11, 13, 41).
Movimiento 2 del Driver 2 con los Movimientos 1 de los dems drivers (eliminando el es-
cenario 17).
Movimiento 2 del Driver 2 con los Movimientos 1 de los drivers 5 y 6 (eliminando los esce-
narios 21 y 25).
319
Para ello debemos emplear una escala de valoracin tipo ranking, donde el valor 1 corres-
ponde a la mayor ponderacin (ms probable, ms deseable y ms gobernable), y el valor n
(n=4 para 4 escenarios consistentes o n=5 para 5 escenarios consistentes, y as sucesivamente)
corresponde a la menor ponderacin (menos probable, menos deseable y menos gobernable).
Para el ejemplo que venimos trabajando, n= 6 porque son 6 los escenarios consistentes. Po-
demos construir el cuadro de la Figura 6, donde el escenario 37, est conformado por la siguien-
te combinacin de drivers y movimientos:
CUADRO 7 Escenarios
Planeacin Prospectiva
320
El escenario-meta normativo es el mismo que podra ser descrito as, puesto en comparacin
con la Visin inicial de la que partimos:
CUADRO 8 Escenario-Meta
Planeacin Prospectiva
satisfaccin de nuestros clientes. que le permite aprovechar al mximo la ciencia,
tecnologa e innovacin para desarrollar
productos y servicios pensando en la satisfaccin
de sus clientes, y con un responsable compromiso
con su entorno
Fuente: Elaboracin propia.
321
CUADRO 9 Ejemplo de visin y escenario - meta normativo
322
VISIN ESCENARIO-META NORMATIVO
La Libertad, al 2021, cuenta con una agricultura Se ha promovido un sistema de transporte multimodal
formalizada, organizada y tecnificada, integrada a con perspectiva macro regional y todas las carreteras
los mercados internos y externos, articulada con una departamentales estn asfaltadas, no existiendo
adecuada infraestructura y con acceso al crdito; con capital de distrito que no est conectada al sistema
uso eficiente de los recursos hdricos y manejada por de transporte, se cuenta con puerto y aeropuerto de
pisos ecolgicos y zonas de desarrollo. estndares internacionales que permiten la entrada
y salida de los productos y pasajeros de la regin al
Los subsectores Minera e Hidrocarburos plenamente extranjero de manera eficiente y competitiva.
formalizados, generando productos procesados,
operando de manera sostenible y con responsabilidad Al menos el 70% de proyectos de mejoramiento y
social; dinamizando en su entorno, zonas de desarrollo conservacin del medio ambiente aprovechan los
compatibles con la agricultura, ganadera, acuicultura y mercados de bonos de carbono u otros mecanismos
el desarrollo social. similares; el marco legal ambiental se cumple a
cabalidad, regulando la prestacin de bienes y servicios
Planeacin Prospectiva
La pesca y acuicultura funcionando como con calidad ambiental; se conservan las fuentes de
conglomerados y/o cadenas de valor sostenibles agua y se manejan de manera sostenida las cuencas; la
eficientes y rentables, con productos procesados de poblacin est sensibilizada y se comporta de manera
alta calidad y dinamizando en su entorno zonas de eco-eficiente en relacin al uso de energa, agua,
desarrollo que hagan posible el empleo decente y telecomunicaciones, enfatizando el uso de recursos y
permanente. energas renovables.
Conclusiones
El Mtodo de los Futuros Desafiantes (CFM) permite introducir el anlisis prospectivo al proceso
del planeamiento estratgico tradicional para transformar la Visin clsica en un escenario-me-
ta normativo, que ser muy til para la determinacin de las estrategias de una organizacin.
323
FUENTES
Aron Raymond (2011), El opio de los intelectuales, Barcelona, Editorial RBA Libros.
Buela, Alberto (2004), Teora del Disenso en Utopa y praxis latinoamericana, Venezuela, Uni-
versidad del Zulia, vol. 9, nm. 27, pp. 75-85.
Centro de Gesto e Estudos Estrategicos (2010), Foresight International Seminar: From Theory
to Practice, Brasilia, CGEE.
Freund, Julien (2001), Las teoras de las ciencias humanas, Barcelona, Editorial Edicions 62.
Molina, Jernimo (2000), Julien Freund: lo poltico y la poltica, Madrid, Editorial SEQUITUR.
Ortega, Fernando (2013), Prospectiva Empresarial: Manual de Corporate Foresight para Amrica
Planeacin Prospectiva
324
Con Aharon Hauptman diremos:
And why only gods? Why not fairies,
La vida en objetos del sistema
dragons, devils, spaghetti monsters, and all
other super-natural non-existent things?
solar. plan prospectivo
estratgico hacia el 2050
(Y por qu slo dioses? Por qu no
Francisco D. Soria Villegas Mxico)
hadas, dragones, demonios, monstruos
espagueti y todas las otras cosas sobre-
naturales no existentes?)
Planeacin Prospectiva
RESUMEN
EE l tema que se presenta acerca al lector a los campos de ingeniera del espacio que ocupan
recursos en planes y proyectos. En Mxico se tiene escaso financiamiento y algunas colabo-
raciones
stamos viviendo tiempos turbulentos. Cada da nuestro asombro se queda sin capacidad,
uno contras experimentadas
otro evento, casi agencias
siempre espaciales.
impensable,Consta
nosde cinco
deja secciones, laElprimera
estupefactos. problemacones que
algunos aspectos retrospectivos, hechos sobresalientes (antecedentes) de impacto
esos eventos a veces estn impregnados de desastres, de catstrofes, de situaciones que tecnolgico
mundial
antes que forman
nunca parte pasado
haban de las naves espaciales,
Llegamos a lacon
edad o sin
detripulantes y el inicio de estaciones
los nuncas.
orbitales y estancias humanas en la rbita baja de la Tierra. La segunda presenta pasadas es-
La pregunta crucial es qu vamos a hacer si cualquiera de estos eventos nos pasa, cmo
Inteligencia Prospectiva
tancias espaciales humanas, datos de objetos espaciales naturales o creados y necesidades para
podemos defendernos ante estas situaciones que ni siquiera sabemos cules son y cundo
la permanencia
van a suceder. de humanos en ladeEstacin
Situaciones Orbital Internacional
baja posibilidad pero de altohasta el 2024,
impacto: prximamente
inundaciones, temblores,
en ladeslaves,
Luna; Marte, un asteroide
riesgos qumicos,gigante y ms all,
secuestros, viajes
robos concon seres sin ataques
violencia, retorno. terroristas,
La tercera trata
quedar en
las necesidades humanas por resolver
medio de enfrentamientos para quienes
a balazos sean seleccionados
situaciones de cada vez y logren permanecer
ms alta en y alto
posibilidad
medios sin atmsfera terrestre, con las condiciones distintas a los organismos que viven sobre la
impacto.
superficie de la Tierra. La cuarta centra la atencin en hbitats, objetos del espacio y medios ar-
La influenza nos dej una leccin: que por ms que pensemos en curarnos, a veces: el
tificiales queslo
tamiful mantendrn
sirve unala vez
vida yhumana en buenas
las vacunas puedencondiciones hacia elconsecuencias
tener severas ao 2050, planteando
como el sn-
paradrome
el casode de Guillian
Mxico dos escenarios. La quinta es un ncleo para determinar
Barr, que lo ms efectivo es cambiar nuestra alimentacin la participacin
y protegernos
asociada de la UNAM
con aquello que como motor
defiende al para el pas
sistema en el campo espacial
inmunolgico. Esta mismahacia el 2050.es vlida para todo
receta
tipo de pandemias, de enfermedades diferentes. Cambio de hbitos alimenticios, una dieta
Palabras clave: Objetos del sistema solar, prospectiva, planeacin de escenarios.
balanceada que no descuide las necesidades del cuerpo y conocer el cuerpo, saber cundo
nos est mandando seales de situaciones que lo alteran.
325
ABSTRACT
The subject discussed on this paper pretends to sensibilize the reader at engineering space fields
that uses resources for plans and projects; Mexico lacks of finances and have few collaborations
with experiments space agencies. The paper have 5 sections, the 1st with some aspects and
standing facts of world technologic impact as the components and parts of spaceships with or
without crew and the begging of orbit stations and human staying at the earths low orbit. The
2nd section relates past human space visits, natural or artificial space objects data, and the needs
for human permanents staying at the international Orbit Station towards 2024 and soon at the
moon, mars or a gigantic asteroid or beyond space trips with humans without return. The 3rd
section discuss about human needs to be solved for those who are selected and achieve to
stay partially or permanently at environments different from earths atmosphere, with different
Planeacin Prospectiva
conditions that the organisms and living beings are used to at their home planet earth. The
4th section is focuses at habitats, objects in space and artificial media that will be necessary to
support human life in optimal conditions towards 2050, showing 2 case scenarios for Mexico.
The 5th is a core to determine the associated participation of the UNAM as an engine for the
country at space fields, to create a possible vision of prospective planning and strategy for the
UNAM towards 2030.
Key words: Solar system objects, prospective, scenary planning.
Introduccin
Antes de iniciar, es importante sealar cinco aspectos pertinentes para compartir.
1. En un Mundo global con crecimiento de bienes y servicios nacionales, regionales, con-
tinentales y mundiales, la forma de compartir la informacin es instantnea y debe ser
analizada para su confiabilidad y procesamiento.
2. Los pases en vas de desarrollo dedican parte del presupuesto y polticas al crecimiento
y desarrollo de la economa. Difcilmente destinarn grandes contribuciones econmicas
a campos de exploracin del espacio, nuevas nano estructuras, distintos sistemas de co-
municacin encriptados, energa renovable con patentes propias, sistemas de navegacin
con control redundante distante y confiable, etctera.
326
3. En recursos humanos para I&D espacial se requiere localizar puntos de ruptura del para-
digma tradicional, algunas agencias espaciales tienen el know how (conocimiento y ha-
bilidad para realizar algo correctamente, http://www.thefreedictionary.com/know-how,
consultado el 15 de junio, 2014) de dcadas, administracin del conocimiento y expertos
suficientes en cantidad, calidad y proyectos, con resultados reconocidos mundialmente.
4. Pocos lderes y polticos del mundo han aplicado la planeacin estratgica prospectiva
con resultados envidiables. Algunos expertos visionarios son influyentes en directivos que
pueden planificar a largo plazo y decidir recursos para la exploracin espacial, con indica-
dores para retroalimentacin y especialmente beneficios sociales.
5. Espero que parte de los contenidos que se presentan sean agradables y perduren en el
lector.
Planeacin Prospectiva
Seccin 1. Algunas contribuciones del pasado
La exploracin espacial posee tecnologas desarrolladas en distintos campos. Algunas contri-
buciones de los siglos pasados (Clark R., 1985) en campos que establecen las bases del despla-
zamiento, comunicacin y control de las naves del espacio, tienen su diseo, experimentacin,
funcionamiento y unidades de medida en hechos sobresalientes histricos como los siguientes.
Para conduccin, regulacin, accionamientos, transporte de seales en conductores elctri-
cos y luminosidad. La medida de potencial elctrico, por Alejandro Volta; el electromagnetismo,
Hans Christian Oersted; la corriente elctrica, Andr Mari Ampere; la resistencia elctrica, G.
Simon Ohm; la inductancia, Joseph Henry; la medida de energa de James Prescott Joule; el dna-
mo experimental de Faraday; las leyes generales de las redes elctricas por G. Robert Kirchhoff,
y las lmparas por Edison y Swan. En comunicaciones, Henry Hertz, la frecuencia 1884; la tele-
grafa fue el antecedente de la telefona patentada por Alexander Bell en 1876. Su evolucin ha
cambiado usos y costumbres por el paulatino uso masivo de telfonos por cable, y ahora los te-
lfonos inalmbricos comunicados por redes y las caractersticas de valor agregado para manejo
de mensajes y de informacin punto a punto y punto multipunto; el celular es un dispositivo de
produccin y uso exponencial. Otros medios de comunicacin masiva del siglo pasado, la radio
y Televisin.
327
Computacin. Por un contrato entre el ejrcito de EUA y la Universidad de Pensilvania, se
construye la ENIAC. Sharp, ms de 50 aos de historia, disponible en lnea, http://www.sharp-so-
lar.com/es/history/index.html, consultado 18 de junio de 2014) (integrador numrico electr-
nico y computador) en EUA, inici en1943 y sus caractersticas fueron, miles de componentes,
peso de toneladas y necesidad de aire acondicionado. La computacin actualmente tiene capa-
cidades, procesadores y comunicacin, en espacios pequeos. Satlites y nubes de comunicacio-
nes, computacin (a/d), robtica, naves tripuladas; hasta el control automtico.
Energa y movimiento. La mquina de vapor, el regulador de velocidad en para mquinas
de vapor desarrollado por J. Watt (Figura. 1); las ideas de R. Trevithick y medio siglo despus
la construccin la turbina Parsons (http://www.biografiasyvidas.com/biografia/p/parsons.htm,
consultado 25 de junio de 2014). En energa renovable solar por los Laboratorios Bell (American
Planeacin Prospectiva
Physical Society Sites (APS Physics), 2009, This month in physical history, Volume 18, Number 4,
april 2009, disponible en lnea, http://www.aps.org/publications/apsnews/200904/physicshis-
tory.cfm, consultado 18 de junio de 2014) que mostraron una celda solar en 1954 y, Sharp de
Japn desde 1959 para impulso a satlites artificiales.
328
1. En el desarrollo de la ciencia y tecnologa para la vida en el espacio, se reconocen algunos
nombres y agencias espaciales. Lderes del espacio la NASA (1958), Agencia Espacial Eu-
ropea (ESA) con 20 pases, Agencia Espacial Japonesa (JAXA), AstroMa, Japn en la Astro-
nutica, disponible en lnea, , Agencia Espacial Federal Rusa (FKA, consultado 18 de junio
de 2914) y otras. Nombres que en occidente sobresalen, Robert Hutchings Goddar (1922)
en satlites artificiales; el alemn Werner Von Braun (1952) en exploracin del espacio y
visionarios como Arthur C. Clark.
2. Materiales (Clark R., 1985). Los qumicos desde el siglo XVII, la patente para fabricar acero
de Henry Bessemer 1856, el descubrimiento del benzeno en 1825, materiales algodn
resistentes al agua hacia 1832 por Henri Bracconet y German-Swiss Cristian; las primeras
descripciones de plsticos por Schombein en 1846, la gasolina hacia 1886, el vulcanizado
Planeacin Prospectiva
con caucho de Ch. Goodyear en 1840, el caucho sinttico en 1930. Hasta cambios estruc-
turales como la nanoestructuras (Freyman, 1960; Taniguchi, 1974 y Drexler, 1986).
Alerta. La Luna no tiene hidrocarburos, ni palmeras agotadas por el sol. Titn, de Saturno,
tiene hidrocarburos e ingredientes de plstico, le falta clima agradable y bosques. No se deje
engaar del turismo espacial; ambos objetos no tienen atmsfera de proteccin como la Tierra;
provocan alteraciones orgnicas.
329
La Estacin Espacial Internacional en operacin (ISS) inici en 1999 y terminar su vida til
en 2024. 16 pases contribuyen econmicamente a ese proyecto. Las experiencias de los seres
humanos en las plataformas espaciales han sido documentadas para conocer el comportamien-
to del funcionamiento del cuerpo humano y las soluciones ms apropiadas para la conservacin
de la salud. La exploracin del espacio sin la atmsfera terrestre presenta retos que poco a poco
han sido resueltos conforme avanza la C&T; por ejemplo, vivir cuatro meses, aislados, en micro
fuerza de gravedad.
Mxico para la Agencia Espacial y la UNAM para la exploracin del espacio, se muestran a con-
tinuacin:
330
CUADRO 1 Datos de comparacin
Planeacin Prospectiva
iss?page=1, consultados 18 de junio de 2014.
Fuente: Elaboracin propia.
331
Cultivo de vegetales. Lechugas (Editor ER, 20 de mayo, 2014).
Laboratorios de investigacin en microgravedad (Editor EA el 25 de enero, 2014).
Especies pequeas. Hormigas para mejorar algoritmos en robots (Editor ABC. es 21 de
enero, 2014).
Cortometrajes y entrevistas. TV Britnica, programa de la visita guiada desde la ISS (Editor
ER el 10 de enero, 2014).
Viajes privados. Carguero privado Cygnus se acopla a la ISS (Editor EA, 29 de septiembre, 2013).
Informacin espacial. Fotografa del choque de un meteorito desde la ISS (Editor EA, 14 de
marzo, 2012).
Planeacin Prospectiva
Experimentos rusos con animales pequeos para conocer su vitalidad y resistencia (Editor
EA, 21 de mayo, 2013).
Ejemplos del estado del arte en nano tecnologa y nano ciencia:
NASA (The University of Bergen, http://www.nanoplat.org/?q=node/28. Consulta: 16 de
enero, 2014). Produccin en microgravedad de nanomateriales de alta calidad. Crecimien-
to de cristales de protenas en microgravedad.
Noruega-University Bergen, Roger Strand (Fukuda Toshio, Nagoya University, Japan, In-
formation Technology communication and control environment and management, 2011,
http://www.dlsu.edu.ph/conferences/hnicem/ToshioFukuda.pdf. Consulta enero 2014.
http://www.dlsu.edu.ph/conferences/hnicem/board.asp, consulta: 26 de junio, 2014),
nanotecnologa y gentica funcional encargada de describir la funcin de los genes. Ja-
pn-Nagoya University, Toshio Fokuda (St Petersburg Academic University, Nanotechnology
Research and Education Centre of the Russian Academy of Science, http://eng.study-spb.
ru/universities/nanotechnology.html. Consulta: 16 de enero, 2014), investigan y aplican
ciencia de nanomateriales y nanoconductores aplicados a biomatriales y robtica.
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Planeacin Prospectiva
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El Apolo XI (viaje a la Luna, 2010, 15 de agosto, disponible en lnea, http://homenajenasa.
blogspot.mx/, consultado 20 de junio de 2014) fue el primer vuelo espacial tripulado que
lleg a la Luna. Los primeros hombres de EUA en pisar la Luna, el 20 de julio de 1969, 21
horas en la Luna. NASA (http://www.circuloastronomico.cl/espacio/apollo.html, consulta:
20 junio, 2014) estim 500 millones de televidentes.
Los turistas que han pagado a la ISS por el viaje sin regreso a Marte 12 060 millones de dla-
res son:
Denis Tito 2001, ISS, USA.
Marc Schultleworth 2002, ISS, Sudfrica.
Gregory Olsen 2005, 6 ISS, USA.
333
Anoushen Ansari (mujer persa), 2006, ISS.
Charles Simony 2007 y 2009, ISS, USA.
Richard Garriot, 2007, ISS, ingls.
Guy Lalibert 2009, ISS, canadiense.
Por otra parte, existen 200 000 candidatos para ser embajadores en Marte a partir del
2023, proyecto privado holands conocido como Mars One, su creador estima el vuelo en
poco ms de 6000 millones de dlares.
334
TierraLuna
Despus de 45 aos del viaje del Apolo XI, una compaa privada (http://www.eluniversal.com.co/
cartagena/ciencia/quiere-ir-la-luna-estan-vendiendo-viajes-1500-millones-de-dolares-100938,
consultado 20 de junio de 2014) ofrece dos lugares para ir a la Luna por 150 millones de dlares.
Segn clculos del autor con la variaciones que existen para despeje, trayectoria, salida de la
atmsfera y llegada a la Luna, a velocidad promedio de 14,000 km/h, el vuelo sera de 30 horas
aproximadamente. La estancia debe ser con traje apropiado para evitar la radiacin, oxgeno,
temperatura regulada, fibras aislantes entre el cuerpo y el exterior, equipo adecuado para gran-
des velocidades en tiempos relativamente grandes y peso debido a la baja aceleracin de la
gravedad, que es seis veces menor a la Tierra. La temperatura en la superficie de la Luna (http://
www.stellarscout.com/blog/cuall-es-la-temperatura-de-la-luna/, consultado 20 junio de 2014)
Planeacin Prospectiva
vara de aproximadamente 150 C a 120C. Por otra parte, la buena noticia es que hay indicios
de agua bajo la superficie de la Luna (Montoya H., 2013, 31 de agosto, Planeta Incgnito, Cien-
tficos detectan indicios de agua bajo la superficie de la Luna, http://www.planetaincognito.
es/2013/08/31/cientificos-detectan-indicios-de-agua-bajo-la-superficie-de-la-luna/, consultado
20 junio de 2014).
Alerta. Cuando los astronautas regresan a la Tierra, tienen un periodo de adaptacin en cua-
rentena (Carbajal, G., Cuando Armstrong, Aldrin y Collins, pasaron por la aduana, http://www.
labrujulaverde.com/2014/01/cuando-armstrong-aldrin-y-collins-pasaron-por-la-aduana, con-
sulta: 19 de junio, 2014).
Existe una publicacin (Matthews, M., 2012, September, Sentinel exclusive: NASA wants
to send astronauts beyond the moon, http://articles.orlandosentinel.com/2012-09-22/news/
os-nasa-space-outpost-20120922_1_moon-rocks-space-launch-system-nasa-chief-charlie-bol-
den, consultado 26 de junio de 2014) que indica una cifra de 100 billones de dlares para realizar
una estacin lunar. Los costos econmicos son altos, muy altos, para tener un lugar seguro para
la vida, en especial para el organismo humano; su buen funcionamiento fuera de la Tierra en
periodos apropiados de tiempo y espacio.
Para el 2030, el satlite natural de la Tierra, es posible que est operando una base y se ini-
cie la construccin (Una estacin espacial sobre la cara oculta de la Luna, http://danielmarin.
335
naukas.com/2012/09/23/una-estacion-espacial-sobre-la-cara-oculta-de-la-luna-el-proximo-
proyecto-de-la-nasa/, consulta: 20 de junio, 2014) de una plataforma espacial (parecida a la ISS).
TierraMarte
Hasta hoy ningn humano ha estado sobre la superficie de Marte, slo ha existido exploracin
por sondas, para informacin de utilidad en los prximos viajes. La distancia de Tierra a Marte
en promedio es aproximadamente 212 veces la distancia a la Luna. El vuelo de las naves anterio-
res ha tenido en promedio una duracin de 10 meses, contados desde la salida terrestre hasta
situarse en la superficie de Marte.
La superficie de Marte tiene una aceleracin de la gravedad 0.37 la gravedad terrestre (flota-
Planeacin Prospectiva
Alerta. Algunos datos indican que en Marte hay agua congelada bajo su Polo Sur. Astronautas
produzcan oxgeno.
La compaa holandesa Mars One (http://www.viajeamarte.com/, consulta: 20 de junio,
2014) ocupara energa solar en su proyecto, planea un simulador de las condiciones de Marte y
una zona habitable. NASA tambin se enfoca hacia Marte (El Comercio, 2013, marte 29 de octu-
bre, La NASA present nueva misin y as lo anunci Volvemos a Marte!, http://elcomercio.
pe/tecnologia/actualidad/nasa-presento-nueva-mision-asi-lo-anuncio-volvemos-marte-noti-
cia-1651336, consulta: 20 de junio, 2014.
Hay simuladores de condiciones distintas a la Tierra, son parte del entrenamiento de los viajes
del espacio. Existe un simulador ruso para ms de 500 das de entrenamiento y estancia (Surez
B., La Voz, 2011, 4 de noviembre, Despus de 520 das culmina el falso viaje a Marte, http://
www.lavoz.com.ar/ciudadanos/despues-520-dias-culmina-falso-viaje-marte, consulta: 26 de ju-
nio, 2014).
336
Seccin 3. Necesidades de la vida en el espacio y portadores de futuros
La vida humana y las especies que puedan ser trasportadas a cada estacin espacial requieren
medios similares a los terrestres o experimentar condiciones para su supervivencia. En 2014 ya
se tenan estudios relacionados con las ciencias sociales, las ciencias biolgicas, qumicas y de
la salud, las ciencias fisicomatemticas y de las ingenieras, sumadas a los planes, aprobaciones,
ejecucin de proyectos y rendicin de cuentas (Consejos Acadmicos de rea, UNAM, disponible
en lnea, http://www.caacs.unam.mx/, consulta: 23 de junio, 2014).
Planeacin Prospectiva
Fuente: Elaboracin propia.
337
Seccin 4. Hiptesis de posibles hbitats y escenarios al 2050
La clasificacin de grandes campos de la Figura 2 muestra situaciones de necesidades a cubrir
que se han estado trabajando. Algunas se han resuelto, otras parcialmente y otras estn en I&D
para ser incorporadas oportunamente. La realidad actual y los futuros se relacionan con medios
equivalentes a los terrestres para mantener la vida, las sondas para exploracin, los robots con
inteligencia artificial que ayuden a la conservacin apropiada de la vida.
Las NBIC (nano-bio-info-cogno) son alternativas de convergencias de saberes, tecnolgicas y
sociales, que estn siendo parte de la incorporacin hacia la vida humana y ms tarde hacia los tri-
pulantes de las naves que explorarn y estarn en el espacio. Una fuente es Nuevas Fronteras tec-
nolgicas Redes NANOROADMAP e IBERO-NBIC (Aguil, J. et. al., 2010, disponible en lnea, http://
Planeacin Prospectiva
338
lunar, agosto 1, 2010, http://cienciatraducida.wordpress.com/2010/08/01/futuras-granjas-es-
paciales-podrian-conseguir-minerales-del-suelo-lunar/, 23 de junio, 2014).
Marte. Venciendo los obstculos del espacio para la proteccin de la vida humana, de pro-
blemas de presupuesto, del diseo, construccin y operacin de las naves para el transporte
con sus partes tiles por la posible estancia de humanos sin regreso (los primeros aos), de las
caractersticas para mantener los organismos en buen funcionamiento durante meses (oxgenos,
alimentos, aire, sistemas corporales, cerebro, socializacin, permanencia de la cultura terrestre,
familia, fecundacin, reproduccin de especies, estabilidad fsica y mental entre otros).
Alerta. Hacia el 2070 podr existir en Marte una estacin de paso a Jpiter y explorar los
Planeacin Prospectiva
humanos otros objetos del espacio con aos de viaje (Cosmonoticias, 2014, Cunto tiempo
se tarda en viajar a Marte?, 17 de mayo, disponible en lnea http://www.viajeamarte.com/,
consulta: 20 de junio, 2014).
Lugares seguros para la vida en la Luna y Marte
En el subsuelo (subterrneo), con las condiciones controladas en medio ambiente para la
vida humana, la vegetal y animal. Con emuladores 4D para estabilidad mental, esparci-
miento, conocimiento y sensibilidad humana.
Sobre la superficie, en cpsulas transparentes y ambientes regulados. Con observatorios,
estaciones de naves y sistemas de control del espacio areo.
En estaciones orbitales especialmente para experimentacin, creacin de nuevos conoci-
mientos y experiencias que podrn ser permeables para bienestar en la Tierra.
Se tendrn pasaportes, visas, seguro para viajeros; tiempo de aislamiento cuando los hu-
manos del espacio ingresen a las estaciones en la Tierra.
Existen mltiples futuros y slo uno de ellos suceder. La tcnica de escenarios (Kahn, 1960)
permite plantear para nuestro caso. Por ahora se presentan dos escenarios, uno secuencial y
otro ideal.
Escenario secuencial
Un escenario secuencial se puede presentar en un futuro, de acuerdo al comportamiento his-
trico y al advenimiento de la ciencia y la tecnologa en el transcurso del tiempo; sin cambios
abruptos y profundos en el comportamiento considerado.
En Mxico no se disearn ni construirn plataformas o naves espaciales para humanos.
Se establecern acuerdos Mxico-EUA para proyectos NASA-Agencia Espacial Mexicana. Al-
guno de ellos realizar experimentos en la nueva estacin orbital.
La balanza tecnolgica de exploracin espacial Sistema Solar en Mxico ser bsica.
Mxico contar con pocos investigadores en comparacin con las agencias espaciales como la
NASA. No obstante, tendremos publicaciones en C&T dedicadas a la vida en el espacio.
En Mxico se reconocer a los lderes de viajes tripulados y sus estancias en objetos del Sis-
tema Solar.
340
Escenario Imperio Azteca (ideal) ao 2050
De manera similar a los pases desarrolladores y en entornos globales, Mxico ha incrementado
notablemente la cantidad y calidad de los investigadores en la iniciativa privada, el gobierno y
las universidades.
Un campo de alta tecnologa (OCDE, 1995) del espacio permiti en 2015 convencer a las auto-
ridades e IP para un plan a largo plazo. Presupuestos anuales, investigadores, laboratorios, para
integrarlos a una plataforma espacial.
Se determinaron en 2015 las posibles metas al 2045 y se seleccionaron ncleos de desarrollo
en tres centros geogrficos del pas. En 2050 se superaron barreras al lograr colocar en rbita
baja la primera plataforma mexicana con tripulacin.
Planeacin Prospectiva
La incredulidad de algunos mexicanos cambia por el uso comercial de las patentes generadas
y la transferencia de tecnologa reconocida globalmente.
Empresas y universidades trabajan en nanociencia y nanotecnologa. Patentan, innovan y
transfieren tecnologa. Las universidades en Mxico cuentan con ingenieros en ciencias espacia-
les; la nanotecnologa es su base.
341
prospectiva y estratgica, se plantea un eje rector y se preparan expertos de la UNAM en simu-
lacin, psiclogos, fisilogos, expertos en el cerebro, educadores e ingenieros, para lograr desa-
rrollar un trabajo en convergencia de saberes personalizado y con un cronograma de avances
con indicadores para lograr al 2050 la permeabilidad artificial (software) y fsica (entrenamien-
to), el cambio de inteligencias, sensibilidad, conocimiento provocado por entornos artificiales y
ejercicio fsico; comprobando resultados en el cambio de la conducta del ser humano terrestre/
espacial.
Un futuro ideal para la UNAM en ingeniera del espacio al ao 2050 sera planificar prospec-
tiva y estratgicamente para el impulso nacional, ncleos de expertos con innovaciones en con-
vergencias de saberes que incidan para mejorar socialmente, en campos y planes afines al pas,
342
como MITRE (About MITRE, http://www.mitre.org/. Consulta: 12 de junio, 2014) de EUA (defen-
sa, inteligencia, aviacin, sistemas civiles, justicia, seguridad nacional, cuidado de la salud).
Conclusiones
Continuarn los planes prospectivos y estratgicos para la exploracin y estancias de vida en el
espacio hacia el 2050. Un segmento de poblacin habitar en objetos del Sistema Solar. Habr
poblaciones pequeas en las estaciones orbitales de la Tierra, en la Luna y en Marte. La parte
imprescindible: seguridad del ser humano.
Nuevos conceptos y formas de vida nacern y se compartirn a las sociedades de la Tierra
Planeacin Prospectiva
y a las adaptadas en objetos del espacio. Como los viajeros entre pases, los exploradores del
espacio y turistas del espacio podran traer a la Tierra contaminantes y contagios (letales) para la
humanidad o transmitir esos problemas a la vida en el espacio.
Los lderes del espacio exterior sern EUA, Rusia, Japn y UE en colaboracin con otras eco-
nomas. Tendrn incursiones espaciales los chinos y los pases que puedan ser afines a proyectos
de exploracin del espacio.
En la UNAM continuarn las contribuciones de I&D de la C&T para nuevos conocimientos y
aplicaciones en el campo de la conquista espacial.
Con la llegada de pobladores a la Luna y a Marte se definirn espacios de pases y las zonas
de patrimonio de la humanidad en el Sistema Solar. Todos los viajeros que salgan o lleguen del
espacio tendrn pasaporte y visa. Cuando lleguen del espacio, se sometern a un tiempo de
cuarentena obligatorio.
Los nacimientos de seres humanos en el espacio tendrn la nacionalidad del lugar, todos y
contarn con seguridad social pblica global. Una pregunta: la vida y la sociedad del espacio
sern mejores que las terrestres?
343
Se esperan efectos positivos (tambin hay negativos) de la nanociencia y la nanotecnologa
para la vida al 2050. Para planificar se debern analizar distintos escenarios, hacia lo probable,
comparado con lo deseable, considerando la tecnologa como una variable de influencia que ha
cambiado y cambiar comportamientos en tejidos sociales; por tanto, es necesario evaluar las
fortalezas del impacto de la tecnologa, su ciclo estimado, las oportunidades de trascendencia
en los campos del saber; por su creacin, comercio y uso, lo positivo en humanos y robots, en la
Tierra y en los objetos del espacio.
Planeacin Prospectiva
344
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Planeacin Prospectiva
347
Con Aharon Hauptman diremos:
And why only gods? Why not fairies,
Prospectiva estratgica para
dragons, devils, la monsters, and all
spaghetti
other super-natural non-existent things?
sostenibilidad: una propuesta
metodolgica para el diseo
de futuros sostenibles (Y por qu slo dioses? Por qu no
hadas, dragones, demonios, monstruos
espagueti y todas las otras cosas sobre-
Guillermo Gndara Mxico) naturales no existentes?)
Planeacin Prospectiva
RESUMEN
EE ste artculo tiene como propsito mostrar un proceso prospectivo que permita generar cono-
cimiento estratgico para el diseo de alternativas de futuro con enfoque de sostenibilidad,
stamos viviendo tiempos turbulentos. Cada da nuestro asombro se queda sin capacidad,
entendida sta desde un modelo octodimensional donde el principio de intergeracionalidad es
uno tras otro evento, casi siempre impensable, nos deja estupefactos. El problema es que
por definicin prospectivo.
esos eventos a vecesCon base
estn en mtodos de
impregnados cualitativos
desastres, quedeincluyen la participacin
catstrofes, de que
de situaciones
expertos
antesy nunca
de actores, la prospectiva
haban estratgica
pasado Llegamos a permite
la edad deel diseo de diferentes escenarios de
los nuncas.
futuro y la planeacin para transformar la situacin presente en un futuro deseado. Para el dise-
La pregunta crucial es qu vamos a hacer si cualquiera de estos eventos nos pasa, cmo
Inteligencia Prospectiva
o de futuros sostenibles se propone un proceso metodolgico de cuatro etapas: entendimiento
podemos defendernos ante estas situaciones que ni siquiera sabemos cules son y cundo
del contexto, visualizacin estratgica, diseo de escenarios alternativos y seleccin del futuro
van a suceder. Situaciones de baja posibilidad pero de alto impacto: inundaciones, temblores,
deseado. Finalmente,
deslaves, riesgoselqumicos,
planeamiento de su construccin.
secuestros, robos con La metodologa
violencia, aqu terroristas,
ataques propuesta hace
quedar en
evidente
medio de enfrentamientos a balazos situaciones de cada vez ms alta con
la posibilidad de buscar escenarios alternativos para un futuro sostenible una vi- y alto
posibilidad
sin impacto.
colectiva de largo plazo en diferentes contextos. Se muestran aqu dos aplicaciones de estu-
dios prospectivos: conservacin de la biodiversidad y aprovechamiento del agua tratada.
La influenza nos dej una leccin: que por ms que pensemos en curarnos, a veces: el
tamiful
Palabras sloProspectiva
clave: sirve una Estratgica,
vez y las vacunas pueden
sostenibilidad, tener severas
Estudios de Futuro,consecuencias como el sn-
escenarios, futuro.
drome de Guillian Barr, que lo ms efectivo es cambiar nuestra alimentacin y protegernos
con aquello que defiende al sistema inmunolgico. Esta misma receta es vlida para todo
tipo de pandemias, de enfermedades diferentes. Cambio de hbitos alimenticios, una dieta
balanceada que no descuide las necesidades del cuerpo y conocer el cuerpo, saber cundo
nos est mandando seales de situaciones que lo alteran.
349
ABSTRACT
The purpose is to show the prospective methodology as a tool to generate strategic knowledge
for the design of sustainable futures. Based on qualitative methods with participative experts
and stakeholders, the strategic prospective allows to design of different future scenarios and
plan the transformation of a current situation into a desired future. To design sustainable futures
we propose a four-stage methodology: understanding the context; strategy visualization; design
of alternative scenarios and definition of desired future; and planning its construction. This
methodology makes evident the possibility of seeking alternative scenarios for a sustainable
future in different scopes with a long time outlook based on a collective desired future;
particularly, in two prospective applications: biodiversity conservation and water treatment.
Key words: Strategic Foresight, sustainability, future scenarios, Future Studies.
Planeacin Prospectiva
Introduccin
De acuerdo con Antonio Alonso Concheiro, el campo de estudios de los futuros es relativamen-
te joven. Aunque desde siempre el hombre ha tratado de anticipar el futuro, la reflexin seria,
sistemtica, rigurosa, sobre el mismo data apenas de mediados del siglo pasado. La Prospectiva
intenta descubrir razonadamente hacia dnde podran conducirnos las tendencias y las diferen-
tes alternativas de accin o no accin que tenemos en el presente y en el futuro (Alonso, 2014).
Un mundo donde persiste la pobreza, la riqueza se concentra, aumentan la corrupcin, el
crimen organizado, la deuda y la inseguridad econmica; donde los problemas de contaminacin
y mal manejo de los recursos naturales se agravan; donde la viabilidad ambiental para nuestro
soporte de vida est disminuyendo y el cambio climtico contina; no puede estar satisfecho con
su presente. De acuerdo con el informe sobre el Estado del Futuro 2012 (State of the Future, del
Millennium Project) sin un enfoque serio sobre el crecimiento verde, el descenso de los mantos
freticos, el alza de los precios en los alimentos, el agua y la energa, el crecimiento demogrfico,
el agotamiento de los recursos, el cambio climtico, el terrorismo y la mutacin en los patrones
de la enfermedad, son probables los resultados catastrficos en todo el mundo y obligarn, en
los prximas dcadas, a las migraciones, con lo que gran parte del mundo se volver cada vez
ms inestable (Glenn et al., 2012).
350
A partir de la revolucin industrial, el modelo convencional de desarrollo mantuvo un enfo-
que en el cual la modernizacin simplemente consideraba el desarrollo como el seguimiento de
las normas dictadas por una sociedad industrializada, sin tomar en cuenta el uso consciente y
eficiente de recursos, asumiendo el deterioro de los mismos como una consecuencia inevitable
del desarrollo. Frente estos retos, un nuevo modelo de desarrollo ha venido emergiendo en sus-
titucin del viejo paradigma del desarrollo industrializado. Como menciona Baker (2006), este
modelo de desarrollo ha tratado de integrar y reconciliar la actividad econmica, el progreso
social y la proteccin ambiental dentro de un modelo holstico que permita el desarrollo y el
fomento del bienestar humano sin tener que depender de la destruccin de los recursos.
En este nuevo modelo de desarrollo se ha integrado el concepto de sostenibilidad (de sus-
tainability, en ingls), que ha evolucionado desde su primera aplicacin, documentada en la
Planeacin Prospectiva
renovacin del mandato de la International Union for the Conservation of Nature and Natural
Resources en 1969, hasta llegar a una de las definiciones ms aceptadas del desarrollo sosteni-
ble. Plasmada en el informe Our Common Future de la World Commission on Environment and
Development, sta establece que el desarrollo sustentable implica la satisfaccin de las nece-
sidades presentes sin comprometer la capacidad de las futuras generaciones para satisfacer las
necesidades propias (WCDE, 1987). As, el entendimiento de esta intergeneracionalidad es por
definicin un principio prospectivo. La sostenibilidad mira hacia el futuro, donde el fin es mante-
ner, incluso aumentar, pero no agotar, los niveles de vida y bienestar presentes.
El entendimiento de la sostenibilidad ha evolucionado desde su concepcin ms bsica pro-
puesta por la Comisin Bruntland (WCDE, 1987), donde la complejidad debe ser abordada en
un modelo tridimensional: ambiente, economa y sociedad; hacia un modelo tetradimensional
propuesto por Jimnez (2000), que engloba los tres anteriores mbitos en una dimensin ms
amplia: los principios ticos. Posteriormente, Lourdel et al. (2007) nos proponen un modelo
exadimensional, donde la dimensin tica se ampla a los principios de la sostenibilidad (inter-
generacionalidad, multidisciplinariedad, transterritorialidad, solidaridad, subsidiariedad, dura-
bilidad, entre otros), y se aaden la dimensin de participacin de actores y una dimensin po-
ltico-normativa. Ms recientemente Lozano et al. (2008) proponen un modelo octodimensional
donde a las dimensiones propuestas por Lourdel se incorporan las dimensiones de educacin
y la cientfico-tecnolgica. Este ltimo modelo es el que se toma como base para el diseo de
escenarios futuros que apuesten por un desarrollo sostenible, mediante el proceso prospectivo
aqu propuesto.
351
Bajo la ptica del desarrollo sostenible y la prospectiva, se presentan a continuacin dos ca-
sos de estudios de futuro. El primero, enfocado en la conservacin de la biodiversidad, presenta
escenarios para la conservacin de una especie de murcilago (tadarida brasiliensis) que habita
en el noreste de Mxico frente al problema de disminucin de su colonia. El segundo caso plan-
tea escenarios para el uso del agua tratada en la ciudad de Monterrey, Mxico, frente el reto del
estrs hdrico de una zona semidesrtica.
tran un comportamiento verificable histricamente, aceptando que el presente es hijo del pasa-
do (Mojica, 1999); en consecuencia, el futuro es nieto del pasado. La otra corriente, la voluntaris-
ta, considera la construccin del futuro como resultado de la accin humana, lo que hace posible
que este futuro sea diseado y modificado mediante una actitud proactiva (Miklos y Tello, 2006).
En este sentido, Mojica (1999) habla precisamente de este oxgeno voluntarista al resaltar
que la Prospectiva supone esta fuerza creadora del hombre, relacionada con la nocin de liber-
tad, para obrar de una manera o de otra. As, mientras que la corriente determinista se sirve
en mayor medida de herramientas encaminadas al conocimiento y explicacin de los factores
de inercia y situaciones tendenciales, las herramientas de la corriente voluntarista consideran
mayormente un enfoque dinmico en el cual es necesario brindar instrumentos que permitan
identificar en primera instancia el estado actual del objeto de estudio y posteriormente aquellos
elementos condicionantes para la construccin y consecucin del futuro deseado. Este futuro se
muestra en forma de escenarios.
Para Godet y Durance (2007), un escenario es un conjunto formado por la descripcin de
una situacin futura y un camino de acontecimientos que permiten pasar de una situacin ori-
ginal a otra futura. Un escenario es una historia con enlaces plausibles de causa y efecto que
conectan una condicin futura con el presente, ilustrando decisiones, eventos y consecuencias
clave a travs de la narrativa. Los escenarios pueden ser exploratorios o normativos. Los prime-
ros toman en cuenta tendencias y la situacin presente para predecir el futuro ms probable.
Los normativos buscan la construccin colectiva del futuro para lograr la situacin ms deseable
(Glenn, 2009).
352
Dentro de una larga lista de sucesos que podran acontecer, se reconocen algunos con ms
probabilidad de ocurrencia que otros. El escenario probable nos indica para dnde vamos. Pero
para dnde vamos no es necesariamente para dnde queremos ir. Los escenarios alternos nos
sealan que existen adems otros rumbos y caminos, cuyo anlisis nos facilita escoger el mejor
(Mojica, 2005).
Ya sea por la naturaleza de las disciplinas que enmarcan las diversas metodologas o bien
por el tipo u origen de la informacin disponible para los estudios, los mtodos de aproxima-
cin a los futuros pueden clasificarse en un continuo que va de lo cuantitativo a lo cualitativo y
viceversa. As, el extremo izquierdo es representado por el forecast, mientras que en el opuesto
derecho, se tiene la Prospectiva, como se muestra en la Figura 1. Del lado izquierdo tenemos,
por ejemplo, mtodos cuantitativos como el anlisis de series de tiempo, donde los futuros es-
Planeacin Prospectiva
tn mayormente condicionados por los patrones pasados que muestran las series de datos nu-
mricos. Del lado derecho hay mtodos cualitativos, donde los futuros sern principalmente el
resultado del anlisis e interpretacin que hagan de l los especialistas (expertos); mientras, en
el centro, las metodologas incorporan informacin de naturaleza tanto cuantitativa como cua-
litativa, donde el futuro estar determinado por la relacin de causalidad-efecto, o input-ouput
entre las variables que condicionan el objeto de estudio (Gndara, 2014).
353
FIGURA 1 Mtodos cuantitativos-cualitativos para estudios de futuros
Planeacin Prospectiva
El proceso prospectivo
Un estudio de futuros puede ser concebido y desarrollado mediante un proceso metodolgico
global de cuatro etapas. Cmo se observa en la Figura 2, la primera etapa se refiere al entendi-
miento del contexto; la segunda, a la visualizacin estratgica; la tercera etapa corresponde al
diseo de futuros, y la cuarta a la construccin del futuro, mismas que se describen a continua-
cin (Gndara, 2014).
354
FIGURA 2 Etapas del proceso prospectivo
Planeacin Prospectiva
Fuente: Gndara (2014).
355
Una vez concluidas las dos primeras etapas del proceso prospectivo, se cuenta con elementos
suficientes para adentrarse en los futuros del objeto de estudio. La tercera etapa, dibujando los
futuros, permite iniciar el diseo de los diferentes escenarios para el futuro. Ya sea mediante el
enfoque exploratorio o el enfoque normativo, es momento de hacer uso de la informacin es-
tratgica resultante en la primera y segunda etapas, para visualizar los posibles estados futuros
y dibujar ya sean los escenarios alternativos, o bien los escenarios plausibles. sta es la etapa
de mayor creatividad, ya que aqu se describen las historias que cuenta cada escenario y se les
asigna un nombre representativo.
La cuarta etapa, Construyendo el futuro o Construyendo el maana, inicia con la definicin o
seleccin participativa del escenario deseado o el escenario apuesta. Es aqu donde debe trazar-
se el camino para alcanzar el escenario apuesta, los planes de accin pertinentes. Es el momento
Planeacin Prospectiva
356
En la etapa de Visualizacin estratgica, se cuenta con herramientas y metodologas especfi-
cas para clasificar o ponderar el peso relativo de los componentes, factores, actores y/o fuerzas
que inciden sobre el comportamiento del objeto de estudio. Como el anlisis estructural (MIC-
MAC), el juego de actores (MACTOR) (una explicacin detallada de cada mtodo puede encon-
trase en Camelo y Trevio (2014) y Camelo (2014), respectivamente) y el anlisis de fuerzas
internas y externas (FODA) (i.e. Gndara et al., 2014b).
Para desarrollar la tercera etapa del diseo de los futuros, se dispone tanto de metodologas de
la prospectiva como del forecast. Como ejemplo de las primeras, se tienen mtodos para el diseo
de escenarios, como el de los Ejes de Peter Schwartz (vase Faras, 2014), el Sistema de Matrices
de Impacto Cruzado (SMIC) (i.e. Anaya, 2014), el Anlisis Morfolgico y el Mtodo Prospectivo de
la Red de Escenarios y Estrategia (Meyep). Dentro de las metodologas cuantitativas, se ejempli-
Planeacin Prospectiva
fican el Anlisis de Series de Tiempo, los Modelos Causales (una explicacin detallada de ambos
mtodos puede encontrase en Hernndez y Gndara, 2014) y la Modelacin Dinmica de Siste-
mas, que permiten el diseo de escenarios mediante un enfoque exploratorio (ver Prez, 2014).
En la etapa de Construccin del futuro, resultan imprescindibles herramientas y metodolo-
gas como la Planeacin, la Inteligencia Estratgica, la Administracin Interactiva, la Teora de
Juegos (i.e. Corts y Naranjo, 2014), la Negociacin y la Resolucin de Conflictos, as como el
Abaco de Franois Rgnier (vase Gemes-Castorena, 2014), donde se establecen y administran
los procesos para la transformacin del presente en el estado deseado en el futuro.
y dedicar las fuerzas y energas a construir el escenario ms deseable. En vez de estar preocupa-
dos por los malestares y sufrimientos que podra traer el futuro, es preferible destinar la atencin
al forjamiento de una conciencia colectiva para modificarlo (Alonso, 2014). Esta actitud debe de
ir respaldada por acciones y estrategias concretas que permitan cambiar el rumbo de las cosas;
aqu entra la prospectiva no slo como forma de pensar, sino empleando una metodologa eficaz.
358
recomendaciones sustentadas en la prospectiva estratgica encaminadas a la preservacin de
la especie.
Planeacin Prospectiva
ellas la Cueva La Boca (Walker, 1995). Se estima que en este lugar exista una colonia con ms de
10 millones de murcilagos que consuman con facilidad ms de 40 toneladas de insectos por
noche (Moreno, 1996).
Al paso de los aos y hasta la fecha, la gruta ha sido visitada por una recurrente y muy variada
clase de personas: aquellos atrados por la curiosidad de conocer a los murcilagos; otros que
quiz por ignorancia realizan actos vandlicos (como incendios, grafiti, petardos, basura), hasta
quienes que se ven atrados por la belleza escnica del lugar. Sea cual fuese el motivo, la pobla-
cin ha estado causando un alto impacto (unos sin saberlo y otros con pleno conocimiento de
causa) a este frgil ecosistema. Adems, frente a la cueva existe extraccin de mineral a cielo
abierto y cerca de ah se localiza una planta de tratamiento de aguas residuales.
360
7. Instaurar un patronato integrado por ONGs, Municipio de Santiago, Estado de Nuevo
Len, Consejo Ciudadano, sector privado, universidades, con el propsito de que lleven la
administracin, manejo y marketing de la zona.
8. Establecer medidas para el control y cuidado efectivo de la cueva y alrededores.
9. Difundir a la opinin pblica las actividades y programas de conservacin, investigacin,
educacin ambiental, en beneficio de la comunidad.
10. Establecer mecanismos de cooperacin y participacin activa entre los actores.
11. Proveer de los recursos financieros para llevar a cabo programas, proyectos, acciones y
actividades correspondientes al desarrollo sustentable de la zona.
Planeacin Prospectiva
12. Desarrollar actividades ecotursticas en la zona de bajo impacto, logrando un crecimiento
econmico sustentable en la regin, as como la sustentabilidad financiera del proyecto a
futuro.
Para la realizacin de los escenarios posibles y deseables se definieron seis hiptesis de futu-
ro que en conjunto ayudan a determinar el xito o fracaso de la preservacin de los murcilagos
en la Cueva La Boca, teniendo como especie bandera al murcilago de cola libre (tadarida
brasieliensis). De acuerdo al SMIC y tomando en cuenta la probabilidad de ocurrencia de cada
uno de las seis hiptesis de futuro, se obtuvieron los cuatro escenarios ms probables al 2015:
Escenario 1: Bat Survives, Escenario 2: Lo fatdico, Escenario 3: y ahora, quin podr ayu-
darnos? y Escenario 4: Tengo todo excepto... money, con 41.5%, 22.6%, 14.1% y 4.3% de
probabilidad de ocurrencia, respectivamente.
El Escenario 1, Bat survives, es el ms probable y el ms deseable, ya que es el escenario
en donde ocurren las seis hiptesis de futuro. Es decir, hay un acuerdo de compromiso entre
los actores (H1), se instauran amplios programas de educacin ambiental (H2), se desarrolla
un proyecto ecoturstico en Cueva La Boca (H3); se instaura un patronato/fideicomiso para el
manejo del rea (H4); se crean programas y proyectos institucionales en pro de la proteccin del
murcilago, adems de que existe financiamiento e inters pblico (H5), los problemas legales
de la tierra quedan resueltos, y ya no se registran actividades nocivas en la Cueva la Boca (H6).
Bajo este escenario, las alianzas entre Pronatura Noreste, Comunidad Cientfica de Universida-
des Pblicas y Privadas, SEMARNAT, Bat Conservation International, Agencia de Proteccin al
Medio Ambiente y Recursos Naturales, Sector Privado y Corporacin para el Desarrollo Turstico
361
de N.L., fueron fructferas, ya que conllevaron a la realizacin de programas, estrategias y activi-
dades encaminadas a la conservacin y preservacin del murcilago. El reto se cumple y Nuevo
Len se encuentra entre los primeros estados con amplios programas de educacin ambiental y
cultura ecolgica. Los turistas, la Congregacin los Canelos, Agricultores y Ganaderos, principa-
les actores divergentes en el sistema, adquieren mayor conciencia sobre los beneficios que trae
este mamfero a la salud humana.
En el Escenario 2 ninguna de las hiptesis de futuro ocurren. En el Escenario 3 no se dan las hi-
ptesis H4 y H5, mientras que para el Escenario 4 no se alcanza la materializacin de la hiptesis H5.
Uso del agua tratada en Monterrey, una alternativa para disminuir la presin sobre el recurso
Planeacin Prospectiva
hdrico
El agua constituye un recurso finito, vital para la preservacin de la vida y el desarrollo de las so-
ciedades; por tanto, su conservacin es una inminente necesidad. El crecimiento de la poblacin,
la contaminacin, el cambio climtico y el inadecuado manejo del recurso hdrico, entre otros
factores, han contribuido a tener condiciones de escasez de agua. Algunos pases y regiones que
enfrentan actualmente serios problemas de estrs hdrico, han puesto en prctica el uso del
agua tratada. Israel y las islas Canarias y Baleares en Espaa son ejemplo de ello.
Actualmente Mxico afronta severos problemas de escases de agua; sus principales centros
urbanos e industriales estn localizados en regiones donde la disponibilidad natural del agua es
limitada debido a las condiciones geogrficas. Los territorios del Centro y del Norte son regiones
ridas o semiridas que concentran dos terceras partes de la poblacin nacional y solamente un
30% de la disponibilidad natural del recurso. Para hacer frente a esta situacin, ha sido necesaria
la construccin de grandes infraestructuras de provisin de agua. Por ejemplo, la presa El Cu-
chillo, que abastece la demanda de agua al rea Metropolitana de Monterrey, regin en la cual
nos enfocaremos (Para mayor detalle vase Flores, 2009).
362
de ms de 4 millones de personas. A pesar de que el 100% de sus aguas servidas son tratadas,
solamente el 10% es reutilizada, principalmente en uso industrial y en campos de golf; dejando
de lado otros importantes usos potenciales como el riego de jardines urbanos, agricultura, reso
en hogares, negocios y municipalidades, e incluso en la produccin indirecta de agua para consu-
mo humano a travs de la inyeccin de agua tratada en acuferos, adems de otras opciones. En
tales usos observamos posibles opciones donde el 100% del agua tratada podra ser reutilizada,
disminuyendo as la presin en el recurso hdrico y manteniendo su disponibilidad en el AMM
para las prximas generaciones.
Otro punto importante por considerar son los costos energticos necesarios para bombear el
agua desde los acuferos y hacerla llegar a las ciudades, por lo que el uso del agua tratada impli-
ca tambin un reduccin de los volmenes bombeados y por tanto una menos emisin de CO2.
Planeacin Prospectiva
Teniendo en cuentas los puntos anteriores, este caso busca proponer escenarios futuros
para el uso del agua tratada en el rea Metropolitana de Monterrey, identificando un escenario
apuesta para liberar as la presin sobre el agua de fuentes naturales.
363
Posibles escenarios futuros para el agua de reso en Monterrey
El proceso prospectivo aqu seguido ha permitido la configuracin de cuatro posibles esce-
narios para el uso del agua tratada en el AMM. Partiendo de un anlisis de las condiciones
mundiales, nacionales y locales, fueron definidas 14 variables constituyentes del sistema estu-
diado y clasificadas en subsistemas. Por medio del anlisis estructural fue posible identificar las
siguientes 17 variables clave: disponibilidad de agua, educacin ambiental, infraestructura, mo-
delos de tratamiento, valor del agua, tecnologa, agua de reso, escala del tratamiento, cultura
del agua, costo del tratamiento, competitividad del agua tratada, consumidores, eficiencia del
sistema de drenaje y reso, capital humano, tratamiento industrial, cobertura del agua tratada,
y financiamiento.
Estas variables constituyeron un insumo indispensable para proponer seis hiptesis de futu-
Planeacin Prospectiva
ro. Mediante la aplicacin del mtodo SMIC, estos eventos hipotticos permitieron la identifica-
cin de los cuatro escenarios ms probables para el uso del agua de tratada en el AMM al 2021:
Escenario 1: Equilibrio Hdrico, Escenario 2: La arrogancia nos ceg, Escenario 3: Nos que-
damos en buenas intenciones, y Escenario 4: Voluntad propia para tratar; con 29.1%, 21.7%,
17.6% y 14.7% de probabilidad de ocurrencia, respectivamente.
El Escenario 1, Equilibrio Hdrico, result el escenario ms probable y ms deseable, donde
ocurren las seis hiptesis de futuro: H1, cultura del agua en trminos del uso del agua tratada,
educacin ambiental y aceptacin del uso del agua tratada por parte de las empresas; H2, adop-
cin de un modelo de tratamiento descentralizado, con plantas de tratamiento de pequea y
mediana escala estratgicamente distribuidas por sectores, con un eficiente sistema de recolec-
cin y reso; H3, adecuando sistema de tratamiento del agua residual en la industrias antes de
ser vertido a la red de recoleccin; H4, incentivos que promueven en los ciudadanos el reciclaje
del agua, la inversin en tecnologa y mejoramiento en la calidad de los efluentes; H5, calidad y
competitividad del agua tratada frente al agua potable; H6, enfoque del AMM en el incremento
del uso del agua tratada, donde las ideas y estrategias son dirigidas a acciones concretas para
asegurar la disponibilidad de agua.
Finalmente, para el escenario apuesta Equilibrio Hdrico se sugieren las siguientes reco-
mendaciones: revaloracin del agua mediante ajuste de tarifas de agua potable; sanciones ms
severas al exceder los lmites mximos de contaminantes; revisin por giro de empresas conta-
minantes; seguimiento de los muestreos en las industrias; campaa sobre cultura del drenaje a
364
nivel industrial y comercial; incentivos por parte de Servicios de Agua y Drenaje de Monterrey
(SADM) para el reso del agua y creacin de consultores y evaluadores; para las nuevas cons-
trucciones, la obligacin de incluir doble red de abastecimiento de agua, incluir red de reso y
planta de tratamiento descentralizada por cada conjunto habitacional construido o edificio en
construccin; acuerdo para plticas entre SADM e instituciones educativas privadas y pblicas;
campaa de promocin del Reso de Agua; inyeccin en mantos acuferos; y creacin de conve-
nio con los municipios para el uso de agua tratada.
Conclusiones
Este trabajo destaca la importancia de contar con el conocimiento para el diseo de futuros
Planeacin Prospectiva
sostenibles mediante el anlisis de dos casos de estudios. El proceso prospectivo aplicado en
las problemticas de la Cueva La Boca y del Agua de Reso en Monterrey, contribuy al enten-
dimiento de la realidad a partir de una serie de variables importantes, generando conocimiento
sobre la relacin de influencia entre ellas. Adems, para el caso de la Cueva La Boca, el anlisis
de los actores claves para la preservacin del murcilago Tadarida brasiliensis permiti conocer
las alianzas y conflictos entre ellos, tomando en cuenta la valoracin que le deban a los objetivos
estratgicos, la influencia directa e indirecta sobre otro y el poder que cada uno tena para mo-
ver a la accin al resto de los actores.
Asimismo, se visualiz en el futuro la solucin de ambas problemticas bajo un enfoque de
sostenibilidad, a partir del diseo de seis hiptesis de futuro para cada caso de estudio. La valo-
racin de las probabilidades de ocurrencia de estas hiptesis por parte de los expertos permiti
obtener los escenarios posibles, probables y deseables, mediante un sistema de matrices de
impacto cruzado (SMIC), identificando y describiendo aquellos cuatro que acumularon el 80%
de la probabilidad.
El estudio pretende formar parte de las referencias, hasta el momento limitadas, sobre la
Cueva La Boca y del agua de reso en Monterrey, sirviendo como base para prximos anlisis.
Se espera que los resultados generados en estos dos casos de estudio permita contribuir al co-
nocimiento de posibles soluciones de futuro que nos permitan como humanidad una mejor
convivencia con el resto de especies con las que cohabitamos el planeta y hacer un uso eficiente
de los recursos naturales en los que basamos nuestro desarrollo.
365
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368
Con Aharon Hauptman diremos:
And why only gods? Why not fairies,
El surgimiento de ladragons,
planeacin
devils, spaghetti monsters, and all
other super-natural non-existent things?
prospectiva estratgica y los
modelos de geoespacio del
conocimiento para el (Y desarrollo
por qu slo dioses? Por qu no
hadas, dragones, demonios, monstruos
de Amrica Latina espagueti y todas las otras cosas sobre-
naturales no existentes?)
Gina Laura Mara de Lourdes Baena Paz
y Salvador Neme Calacich Mxico
Planeacin Prospectiva
RESUMEN
Inteligencia Prospectiva
podemos defendernos ante estas situaciones que ni siquiera sabemos cules son y cundo
Starting
van from Prospective
a suceder. Strategic
Situaciones dePlanning a development
baja posibilidad pero demodel for Latininundaciones,
alto impacto: America, is propo-
temblores,
sed supported by the construction of a Knowledge Geospace.
deslaves, riesgos qumicos, secuestros, robos con violencia, ataques terroristas, quedar en
medio de enfrentamientos a balazos situaciones de cada vez ms alta posibilidad y alto
Key words: Prospective Strategic Planning, Geospace of Knowledge.
impacto.
La influenza nos dej una leccin: que por ms que pensemos en curarnos, a veces: el
Introduccinslo sirve una vez y las vacunas pueden tener severas consecuencias como el sn-
tamiful
drome de Guillian Barr, que lo ms efectivo es cambiar nuestra alimentacin y protegernos
Paracon
2014, los procesos
aquello de planeacin
que defiende han cambiado
al sistema sustancialmente.
inmunolgico. Esta mismaEn los aos
receta cincuenta
es vlida para todo
tipo de pandemias,
se responde de enfermedades
con la planeacin a largo plazo, diferentes. Cambio
en los sesenta de hbitos
y setentas alimenticios,
se utiliza una dieta
la planeacin
balanceada
participativa, que
en los no descuide
ochenta las necesidades
se integran a los procesosdel
decuerpo y conocer
planeacin el cuerpo,
las Corrientes saber cundo
de Calidad
y en nos est mandando
los noventa y hasta elseales
ao 2000delasituaciones que lo alteran.
planeacin estratgica y la prospectiva son las que llevan
369
la batuta, (Fuentes Zenon, 2000). Hoy el Conocimiento adquiere gran relevancia a nivel mundial
y como Capital Intelectual, Humano y Valor Agregado a las organizaciones, los Modelos de
construccin de geoespacios del conocimiento constituyen modelos de desarrollo regional.
Enfoques de Planeacin
La Planeacin es un acto que ha existido desde siempre, aunque antes no se le denominaba as.
De acuerdo con los desarrollos de las teoras administrativas y de la produccin, se crea su no-
minacin; pero la forma de hacerla siempre ha sido diferente, por lo que aparecen los diversos
enfoques de planeacin. Al hablar de planeacin, no podemos dejar de hablar de Ackof: Pla-
near consiste en proyectar un futuro deseado y la manera efectiva de lograrlo (Ackoff, 1981).
Planeacin Prospectiva
370
diversas definiciones y estrategias de planeacin, muestran que no se ha llegado a una concilia-
cin satisfactoria entre teora y prctica. Esta situacin confusa dificulta seleccionar el enfoque
que mejor se adapte al asunto a planificar, sea ste empresarial, urbano, regional o nacional
(Elizondo, 1980).
Con lo anterior se plantean cinco grupos de enfoques de planeacin basados en las grandes
tendencias (Baena Paz, 1989):
1. Enfoques que se dedican a la bsqueda exhaustiva del conocimiento sobre la situacin,
tratndola de conocerla en su totalidad:
Planeacin Racional Comprensiva.
Planeacin Estratgica.
Planeacin Prospectiva
2. Enfoques que utilizan los modelos como representacin de la realidad:
Planeacin Racional.
Planeacin Retrospectiva.
3. Enfoques con nfasis en el futuro, elaborando diseos del mismo:
Planeacin Prospectiva.
Incrementalismo Normativo.
4. Enfoques operativos, que tratan de resolver de forma inmediata el problema:
Planeacin Circunspectiva.
Incrementalismo Disjunto.
Exploracin Mixta.
5. Enfoques diversos:
Planeacin por Apoderado.
Planeacin Radical.
371
Planeacin Transaccional.
Planeacin Innovativa.
Planeacin Satisfaciente.
La utilizacin de un enfoque equivocado de planeacin lleva las siguientes repercusiones
(Fuentes Zenon, 2000):
Esfuerzo de planeacin que inicia con gran entusiasmo para luego extraviarse y diluirse
por completo.
Levantamiento de volmenes exhaustivos de informacin.
Mala organizacin de actividades.
Planeacin Prospectiva
372
Cada autor determina la profundidad de cada enfoque de planeacin. Algunos le dan ms
relevancia al diagnstico interno, otros a un anlisis externo y algunos al futuro; unos ms adop-
tan una postura idealista, mientras otros concentran su atencin en integracin de programas y
presupuestos de accin; otros ms consideran cumplir aspectos como la complejidad, la partici-
pacin en riesgo, formas de control y el buen manejo de conflictos (Fuentes Zenon, 2000).
Considerando el mtodo fenomenolgico que Hessen aplica en la teora del conocimiento,
la planeacin se entiende como: aquella actividad en la que un sujeto busca cmo actuar sobre
un objeto para cambiarlo de acuerdo con ciertos propsitos. En atencin a esto, el proceso de
planeacin est condicionado por:
La naturaleza del sujeto.
Planeacin Prospectiva
Las caractersticas del objeto.
La relacin sujeto-objeto.
En relacin con el sujeto, quin o quines intervienen en la planeacin y su comportamiento:
Un decisor nico. Entonces la planeacin tiene un carcter eminentemente tcnico.
Procesos grupales. La planeacin busca la participacin y el consenso.
Grupos de poder. La planeacin es vista como una mezcla de anlisis, negociacin y con-
flicto.
Sectores sociales la planeacin es parte de un proceso poltico.
En relacin al objeto, sobre qu se quiere actuar?, qu condiciones guarda?, qu se
prev?, qu posibilidades reales de cambio existen?, cules son sus consecuencias?
Si el objeto es relativamente simple, permite aplicar mtodos bien programados y cons-
truir soluciones detalladas.
Si el objeto es altamente complejo, slo es posible obtener un conocimiento fragmentado
superficial, lo que lleva aplicar mtodos de mayor generalidad.
Considerando la relacin sujeto-objeto, conocer el objeto en su dinmica tiene que ver con
la manera en que el sujeto concibe al objeto y al cambio, lo que en alto grado depende de la
manera de pensar del sujeto.
373
Corregir o mejorar la operacin del sistema.
Fortalecer la competitividad de la organizacin.
Aprovechar las oportunidades y responder a los retos que el tiempo trae consigo.
Lidiar y dar concrecin a rumbo deseado para la organizacin.
En 1950 se introduce por primera vez la Planeacin Estratgica en las empresas en Estados
Unidos (Steiner, 2007), con la utilizacin de una herramienta diagnstica: el FODA, que puede
determinar cules son las estrategias por seguir para eliminar debilidades, minimizar amena-
zas, aumentar fortalezas y tomar todas las oportunidades posibles para que la Organizacin sea
Competitiva.
Planeacin Prospectiva
Planeacin Prospectiva
Atendiendo a esto, el nuevo enfoque de las Ciudades del Conocimiento o Geoespacio de
Conocimiento conlleva a la identificacin de la georreferenciacin del espacio geogrfico don-
de se construya para determinar las caractersticas de su estructura encaminada a la creacin,
difusin, transferencia y aplicacin del conocimiento considerando el medio ambiente, la in-
fraestructura inteligente, las tecnologas de informacin y comunicacin, el capital intelectual,
los centros de investigacin, el Sistema Educativo, las empresas competitivas y un Gobierno tras-
cendente y socialmente responsable.
375
FIGURA 1 Modelo de vinculacin para la construccin de una Regin del Conocimiento
Planeacin Prospectiva
376
FIGURA 2 Modelo de planeacin prospectiva estratgica
IC A
TG
ESTRA
A
CTIV
ROSPE
NP
ACI
PLANE
Planeacin Prospectiva
Fuente: Gina Laura Baena Paz.
Conclusiones
Estamos convencidos de que el modelo es til para aplicarse en Latinoamrica, ya que el Mode-
lo que se propone es flexible y se adecua al tipo Geoespacio del Conocimiento. Como ejemplo
para su aplicacin se est proponiendo el Modelo para la regin Sur-Sureste de Mxico (Baena
Paz, G.; Neme Calacich, Martnez, & Armenta, 2014), en su desarrollo regional sustentado en
el conocimiento y en las lneas que marca la Conferencia Nacional de Gobernadores de Mxico
(CONAGO, 2013), para el desarrollo de la regin. Estos ejes son los siguientes:
377
Desarrollo econmico y competitividad regional.
Inclusin y cohesin social.
Sustentabilidad ambiental.
Desarrollo urbano.
Desarrollo rural.
Infraestructura.
No obstante, todo depender de que los gobiernos decidan implantar el Modelo y llevarlo a
las acciones concretas.
Planeacin Prospectiva
378
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Planeacin Prospectiva
382
Con Aharon Hauptman diremos:
And why only gods? Why not fairies,
La anticipacin de los intangibles,
dragons, devils, spaghetti monsters, and all
other super-natural non-existent things?
una contabilidad anticipatoria
global*
(Y por qu slo dioses? Por qu no
Luis Gilberto Caraballo hadas,
Venezuela)
dragones, demonios, monstruos
espagueti y todas las otras cosas sobre-
naturales no existentes?)
Planeacin Prospectiva
RESUMEN
LE a realidad mundial y regional para Amrica Latina est circunscrita por un ambiente ms
competitivo, multipolar y de nuevos balances de poder, y una lucha soberbia por los recursos
stamos viviendo tiempos turbulentos. Cada da nuestro asombro se queda sin capacidad,
existentes. Por ello, se propone el diseo de nuevos mecanismos basados en el pensamiento
uno tras otro evento, casi siempre impensable, nos deja estupefactos. El problema es que
prospectivo para que
esos eventos a mediante
veces estnuna impregnados
contabilidad ampliada de tangibles
de desastres, e intangibles,
de catstrofes, detanto para que
situaciones
las naciones como haban
antes nunca para laspasado
regiones,Llegamos
se puedana conocer
la edad anticipadamente
de los nuncas. sus necesidades, fa-
lencias, riesgos, oportunidades, ambiciones, y as emprender el diseo de sistemas de alertas
La pregunta crucial es qu vamos a hacer si cualquiera de estos eventos nos pasa, cmo
Inteligencia Prospectiva
tempranas y hacer explcitos los potenciales conflictos producto de las diferencias geopolticas
podemos defendernos ante estas situaciones que ni siquiera sabemos cules son y cundo
de lucha por los tan escasos recursos y el posicionamiento geopoltico relacionado a las capaci-
van a suceder. Situaciones de baja posibilidad pero de alto impacto: inundaciones, temblores,
dades existentesriesgos
deslaves, de explotacin
qumicos, y uso.
secuestros, robos con violencia, ataques terroristas, quedar en
medio
Palabras de enfrentamientos
clave: a balazos
Anticipacin, Conflicto, situaciones
contabilidad Global dede cada vez ms
intangibles, altaTendencias,
Poder, posibilidad y alto
impacto.
Escenarios Regionales, Recursos, Mapas de poder, Alertas Tempranas.
La influenza nos dej una leccin: que por ms que pensemos en curarnos, a veces: el
tamiful slo sirve una vez y las vacunas pueden tener severas consecuencias como el sn-
drome de Guillian Barr, que lo ms efectivo es cambiar nuestra alimentacin y protegernos
con aquello que defiende al sistema inmunolgico. Esta misma receta es vlida para todo
tipo de pandemias, de enfermedades diferentes. Cambio de hbitos alimenticios, una dieta
balanceada que no descuide las necesidades del cuerpo y conocer el cuerpo, saber cundo
nosdeest
*Las ideas mandando
esta colaboracin seales
se basan de situaciones
en el trabajo de Investigacinque loposdoctorado
para el alteran. titulado La anticipacin de los intangi-
bles, una contabilidad anticipatoria global.
383
ABSTRACT
The Global and Regional Latin American reality is circumscribed by a more competitive, multipolar
and new balances of power environment, and a fight for pride existing resources. As proposed
in the design of new mechanisms based on forward thinking that through an expanded tangible
and intangible accounting for both nations and the regions, can advance to find out their needs,
weaknesses, risks, opportunities, ambitions and thus, undertaking the design of early warning
systems, and make explicit the potential conflicts products geopolitical differences as struggle
for scarce resources and geopolitical positioning related to existing operational capabilities
and use.
Key words: Anticipation Conflict, Global accounting intangibles, Power Trends, Regional Scena-
rios, Resource Maps to, Early Warnings.
Planeacin Prospectiva
Introduccin
Producto de la alta conflictividad, competitividad y voracidad manifiesta en nuestro planeta, es
imperativo que se desarrollen nuevos planteamientos que eviten el surgimiento de nuevos epi-
sodios negativos. En este sentido, el mundo debera estar debatiendo la forma como se pudiesen
crear, implantar, mecanismos consensuados y anticipatorios en los organismos internacionales,
rectores del manejo de los grandes temas mundiales y de las diferencias, de forma de lograr me-
jores balances, que permitan guiar los procesos de decisin de los futuros y destinos, debates so-
bre los problemas de los pases y el mundo con una mejor orientacin. As, estar en posibilidades
de influir en los asuntos polticos que los gobiernan, y que se realicen los avances en beneficio
de la humanidad, al evitar que se propaguen procesos que puedan degenerar en altos conflictos
blicos, inseguridades o en diferencias permanentes. Es decir, que se pudiese establecer un me-
jor balance en las relaciones internacionales y en la Geopoltica de Amrica Latina.
La premisa del presente texto se fundamenta en la bsqueda de nuevos mecanismos para
que anticipadamente se puedan dirimir los posibles conflictos futuros, sin dejar de considerar los
ya existentes y los potenciales que se avizoran en el corto plazo. Ello con base en las caracters-
ticas actuales de un mundo mayormente poblado, urbanizado, interconectado con escasez im-
portante de recursos y con una mayor pluralidad de criterios que abraza a la multipolaridad,
tanto en la distribucin del poder como de los aspectos econmicos, polticos, sociales, sin
384
menoscabo del surgimiento de grandes problemas, como el cambio climtico, y los diversos
fenmenos naturales.
Por tal motivo, se propone presentar los inventarios, a juicio del investigador una especie de
Contabilidad de los recursos tangibles e intangibles, que manifieste la realidad de los recursos
fundamentales (Klare, Urano Tendencias) como son: Agua, Bosques, Petrleo, recursos energ-
ticos, Tierras, Minerales, entre otros. Esto pudiese ser analizado tanto a nivel regional como a
nivel de pases, pero el foco principal del trabajo ser Amrica Latina.
Las necesidades actuales son de un orden distinto y muy superiores a las que imperaban
hace 20, 30 o 50 aos. Esto ha acrecentado el nivel de competitividad, rivalidad y de traslado
de competencias entre las regiones y los pases. Todas las naciones poseen capacidades finitas,
en algunos existen recursos ms abundantes que en otros (ver en anexo tabla para contabilizar
Planeacin Prospectiva
capacidades propuestas).
Por ejemplo, en Venezuela, los recursos hdricos potables, petroleros, energticos, minerales,
y el invaluable oxigeno emanado gracias a la conservacin de grandes extensiones de bosques,
son algunos de los que existen en abundancia. Ello ofrece un valor comparativo a nivel geoestra-
tgico y geopoltico importante, en comparacin con otros pases de la regin, tales como: Boli-
via, Per, Chile, Paraguay, Uruguay, por mencionar algunos. Porque no solamente existen estos
recursos, tan importantes en considerables cantidades, sino que adems se tiene una posicin
estratgica en el globo terrqueo, privilegiada desde la perspectiva de ubicarse en el medio de un
continente que ha desarrollado estrategias comerciales basadas en los intercambios comerciales.
385
Dentro de la propuesta, adems, se debe contar con el inventario general (el cual puede
nutrirse inicialmente de las Cuentas Nacionales y otros datos presentados ante los rganos in-
ternacionales), para advertir los posibles eventos, contingentes de recursos que temporalmente
puedan aparecer. Se pretende tener tambin los inventarios regionales y por pases. No slo a
ttulo de lo tangible, sino de las demandas intangibles, para as realizar un planteamiento que
pretenda anticipar las posibles demandas en el Futuro.
Este mecanismo tendra que considerar adems que no solamente se abordaran escenarios
de crecimiento, sino tambin de estancamiento y de otros futuribles de desarrollo y crecimiento,
tendenciales que entran de un abanico de posibilidades que pudieran comprometer la utiliza-
cin de recursos. Una vez que se han identificado las necesidades, se pudiese tener una mejor
orientacin en caso de detectarse faltantes actuales o futuros de recursos, y ubicar en dnde
Planeacin Prospectiva
386
pueden ser contabilizados por la Contabilidad Social en las Naciones, cuando estuviera aceptada
ampliamente.
As, el objetivo es presentar los principales componentes, elementos que deben tomarse en
cuenta para poder visualizar los prximos escenarios regionales de forma anticipada, creando
para ello mecanismos anticipatorios como una Contabilidad Nacional ampliada (que tome en
cuenta intangibles) y la inclusin de las grandes tendencias, los actores que ostentan el Poder.
De esta manera realizar los Mapas de Riesgos y oportunidades y que stos se constituyan en ver-
daderos Sistemas de Alertas tempranas para disuadir, mitigar, mediar en conflictos potenciales
y existentes entre las Naciones.
A pesar que el presente trabajo se inscribe en el mbito de Amrica Latina esencialmente, al-
gunos recursos como el petrleo, el agua, uranio, aluminio, etctera tienen un comportamiento
Planeacin Prospectiva
que se rige por configuraciones globales mundiales, por lo que en su anlisis hay que considerar
aspectos de ndole mundial.
La HIPTESIS inicial es probar la eficiencia y utilidad que permita desarrollar inteligencia es-
tratgica para mejorar los procesos de negociacin, disuasin y toma de decisiones de alto nivel
geopoltico y gubernamental, al crear un sistema de alertas tempranas que contengan como
base una contabilidad de intangibles y tangibles que pueda utilizarse bajo escenarios consti-
tuidos adems por: tendencias, eventos disruptivos, fuerzas motoras, conocimiento sobre los
niveles de actuacin de los principales actores.
Ello permitira reflexionar, comprender y activar la construccin de mejores futuros en la
dinmica actual de transformacin de la regin, en un mediano, largo y corto plazo, lo cual re-
dundar en beneficio al mundo en los procesos de conflicto por la guerra de recursos (Michael
Klaire), dirimir diferencias geogrficas y considerar aspectos geopolticos, entre otros.
ta desde tempranas etapas en los diseos propuestos. Por esta razn consideramos utilizar el
Mtodo Prospectivo MIGPE (Mtodo Integral de Gestin de Prospectiva Estratgica) (Caraballo,
2008).
El mapa de poder:
Est constituido por los nuevos actores y las naciones emergentes. Actualmente encontra-
mos diversas combinaciones entre diferentes grupos de pases: BRIC, BRICK (ms Corea), BRIMC
(ms Mxico), BRICET (Europa del Este ms Turqua), BRICA (Pases rabes del golfo), CIVETS o
gato de agalla (Colombia, Indonesia, Vietnam, Egipto, Turqua y Sudfrica).
De igual manera, la multiplicacin de organizaciones internacionales como ONU, OEA, UNA-
SUR, MERCOSUR, ALCA, ALBA, CELAC, OTAN, G20, G77, OPEP, AIE, ALADI, OMC, PNUD.
La Organizacin de Cooperacin de Shanghi (OCS), alianza multilateral con una creciente
significacin en el orden militar, formada en 2001 por China, Rusia y pases de Asia Central, con
India, Pakistn y otros como asociados, el IBSA o Trilateral Frum entre Brasil, India y Sudfrica,
que antes mencionamos.
Dentro del grupo de indicadores por evaluar se encuentran los siguientes: Pases con frontera,
Poblacin total, Extensin territorial, Edad, Promedio de vida, Nmero de usuarios de internet,
Esperanza de vida al nacer, Porcentaje de poblacin urbana, Grupos religiosos, Grupos tnicos.
Mediante la evaluacin de stos y otros indicadores, se puede conocer el comportamiento de los
388
pases analizados y sus necesidades actuales y futuras, no solamente en recursos no renovables,
sino las necesidades de la poblacin en cuanto al consumo de recursos actuales y futuros (ver fi-
gura 2), la cual se realiz especficamente para los Pases BRIC y de la que se pueden desprender
Fortalezas, Debilidades y evaluar futuros Riesgos y Oportunidades, basados en indicadores com-
plementarios: Poblacin activa, % de Poblacin con ms de 65 aos, Gasto Pblico en Educacin,
Gasto Pblico en Salud, % de Poblacin activa en Industria, % de Poblacin activa en servicios,
Tasa de fecundidad, etctera. Es necesario mencionar que tambin existen otros indicadores que
ayudan a realizar un mejor enfoque de la realidad y las necesidades de las naciones.
Planeacin Prospectiva
389
Planeacin Prospectiva
Al tener contabilizados los anteriores indicadores, tanto por pases como por regiones, se
tiene una valoracin ampliada que debe contrastarse con los recursos y su agotamiento, igual-
mente por Regiones como por pases. Con esta doble entrada se tendr mayor posibilidad para
determinar los ndices de la capacidad productiva que va desde conocer sobre la infraestructura
instalada, la mano de obra calificada, los niveles de desarrollo junto con su priorizacin de las
diferentes cadenas productivas donde estos recursos inciden y tienen participacin, el nmero
de programas de formacin universitaria y tcnica para los distintos sectores, subsectores y ca-
denas productivas.
Las capacidades de transformacin, es decir, para los distintos eslabones de las cadenas pro-
ductivas, la capacidad tecnolgica y su grado de automatizacin, la capacidad de logstica y ope-
racin, la capacidad de distribucin y transporte, as como la capacidad de comercializacin, la
estructura de los mercados locales y territoriales. Tambin el tejido socioproductivo que acom-
paa la compra, los servicios de los proveedores, los canales y la postventa. Los ciclos produc-
tivos y de reposicin. Bajo esta perspectiva se conocer bajo un mejor acercamiento o mirada
390
cules pueden ser los elementos que estn prevaleciendo a la hora de evaluar las posibles ac-
tuaciones de los actores que se interesen en los diferentes recursos siempre bajo la mirada del
largo plazo sin dejar de atender y entender el corto y mediano plazo.
En la grfica que se presenta a continuacin se pueden visualizar los diferentes componentes
de los eslabones de las Cadenas Productivas.
Planeacin Prospectiva
RR HH FINANCIERO INFRAESTRUCTURA CANALES PRODUCTOS MEDIOS
S E G UR IDAD
CLIENTE COMPETENCIA
R E G ULAT OR IOS DE MOG R AF A
PROVEEDORES
E C ONMIC A
S OC IAL
MERCADO
R E C UR S OS
T E C NOLG IC A
AMB IE NT E
P OLT IC A
391
FIGURA 3 Sala de Conflictos y Sistemas de Alertas Tempranas
Planeacin Prospectiva
392
FIGURA 4 Integrando Innovaciones y Seales para el Conocimiento Estratgico
Planeacin Prospectiva
Fuente: Elaboracin propia.
Dentro de las Tendencias Mundiales existe un alerta importante en referencia al cambio cli-
mtico sobre el cual se ha empezado a trabajar de forma ms seria que hace unos aos. Sin
embargo, no deja de preocupar el uso del agua y el tema de la seguridad alimentaria para los
prximos aos. El banco suizo Credit Suisse public un informe titulado Agua (Hammond,
2012) en el cual se seala:
La demanda de agua se duplica cada 20 aos a razn de ms de dos veces, la tasa de
crecimiento de la poblacin.
Las tasas de utilizacin de agua se han duplicado en los ltimos 45 aos.
El 60 por ciento de la demanda global de agua es la agricultura, el 22 por ciento de la in-
dustria y el ocho por ciento de produccin nacional.
La cantidad absoluta de suministro de agua es la misma ahora como lo fue hace 10,000
aos.
393
Asia es el hogar de 700 millones de personas que beben agua insalubre y dos mil millones
de personas que no tienen un saneamiento adecuado.
El consumo de agua americana es 70 por ciento mayor que el consumo europeo.
Un tercio estimado de la poblacin mundial vive actualmente en pases con escasez de
agua o estrs hdrico.
En la mayora de los pases, el precio del agua no refleja adecuadamente el costo de la
oferta.
Se estima que el 85 por ciento del uso de agua domstica termina perdido.
En 2025, 18 pases tendrn la demanda de agua en exceso de la oferta y 58 pases (o 64
Planeacin Prospectiva
394
Otro informe alerta que: Amrica Latina posee las herramientas para mitigar el cambio clim-
tico, pero al mismo tiempo corre riesgos si no se acta a travs de leyes contra el calentamiento
global, segn ha apuntado el Banco Mundial al inicio de la Cumbre Mundial de Legisladores
(GLOBE). El Vicepresidente para Amrica Latina y El Caribe ha advertido que si el calentamiento
global supera los dos grados centgrados, regiones como la Amazona podran sufrir importantes
consecuencias que desencadenaran una emergencia en esa regin. Tendra impacto sobre la
cantidad de lluvia que habr en la regin y la capacidad de Argentina, de Uruguay, del sur de
Brasil para producir alimentos, y esto puede llevar a una importante crisis alimentaria (Castro
et. al., 2014).
Estos y otros desafos deben ser puestos en la balanza de la contabilidad ampliada, a fin de
prever anticipadamente cmo ser el uso que se le destine a los recursos que tenemos en la
Planeacin Prospectiva
tierra, los cuales son cada vez ms competidos. Hay menos recursos para los potenciales creci-
mientos que debemos enfrentar en los prximos aos.
395
por intencionalidad humana. Revertir esta tendencia con un proceso de concientizacin hacia la
proteccin de los Bosques, es una ardua tarea que va desde establecer redes y grupos sociales
en las principales zonas, es decir, como un proceso educativo y de divulgacin de conocimiento
con respecto al impacto ambiental que se realiza con la aparicin de estos episodios forestales.
En cuanto a las seales dbiles, stas muchas veces se presentan, y las naciones, principa-
les instituciones, las obvian por estar centradas en los principales temas. Por ello es necesario
abrir a la reflexin estos temas sucedneos en el ahora, pero que en un futuro van a impactar
de forma determinante a nuestro planeta. Por su origen, ya sea ambiental o porque sean de
orden social, poltico, cultural u otro relacionado a los intangibles, como pueden ser las paten-
tes colectivas o de orden colaborativo, donde no se identifican con claridad quines finalmente
obtendrn los beneficios. Esto deber estar en los mecanismos de filtro de los contenidos que
Planeacin Prospectiva
conformarn parte de la materia prima para establecer los mecanismos anticipatorios de la Con-
tabilidad ampliada donde los intangibles tendrn un valor preponderante.
396
Sistemas de alertas tempranas
Son aquellos que se configuran para construir mejores futuribles al tomar en cuenta los princi-
pales riesgos y las oportunidades de las naciones y sus posibles efectos futuros. De tal forma que
se puedan anticipar los futuros conflictos y lograr mediante procesos de negociacin, mediacin,
disuasin, la aparicin de nuevas confrontaciones, guerras, disputas, entre otras.
Escenario tendencial
Es aquel que basndose en la evolucin de las variables principales explica la construccin del
futuro basndose en las tendencias de stas.
Planeacin Prospectiva
Por ejemplo el alza en los precios del petrleo como tendencia explicativa del futuro, implica-
ra que algunos pases intenten acelerar el proceso de sustitucin energtica debido a lo costoso
de este combustible. Esto pudiera acelerar el advenimiento de tecnologas de energa alterna,
como pueden ser pilas de hidrgeno, paneles solares, parques elicos, etctera. Bajo esta premi-
sa hipottica pero real sera importante visualizar las potencialidades energticas y los recursos
de la regin y sus naciones. Tambin los recursos que dispone a nivel regional y de naciones, y
conocer las posibles posturas y acciones a nivel regional, de bloques y de naciones. Desde esta
perspectiva, el escenario global-regional y de las naciones confrontas los grandes temas, retos
mundiales (ver Figura 7).
En este escenario al 2019 sera interesante conocer quin tiene las mayores reservas del
mundo de hidrgeno, qu pases o pas posee la tecnologa actual en paneles solares ms eco-
nmica y de mayor acceso en el mundo, con capacidad de ser implantada y desarrollado en los
prximos 5 aos (ver Figura 5).
397
FIGURA 6 Precios del costo de un GW comparativamente a futuro en $
Planeacin Prospectiva
Fuente: Solar Photovoltaics: expanding electric generation options. Electric Power Reseach Institute (EPRI).
El escenario apuesta
Est representado por el escenario seleccionado del conjunto de escenarios alternos, y es aquel
Planeacin Prospectiva
que se tomar como base, junto con un escenario de contingencia para los procesos de diseo
estratgico, bajo el cual se definir el mapa de riesgos y oportunidades definitivo, y as configu-
rar el sistema de alertas tempranas de un pas y de una regin. Bajo estas premisas de orden
metodolgico se esgrime que habra que disear escenarios para la Regin de Amrica Latina y
para aquellos pases que estn bajo anlisis. La propuesta se inclinar para aquellos temas que
vayan siendo colocados dentro de la malla polifactorial al cruzar lo regional (Amrica Latina) con
las Naciones (pases integrantes) y transversalmente el mundo (el reordenamiento de poderes y
de actores) y sus grandes cambios (fenmenos ambientales, innovaciones, eventos disruptivos,
etctera).
399
FIGURA 8 Las opciones estratgicas bajo una mirada regional
Planeacin Prospectiva
Planeacin Prospectiva
Fuente: Wack, Pierre. Shooting the rapids.
Dentro de los Inventarios de los recursos es importante aquello que compete al anlisis te-
rritorial puesto en balanza con el crecimiento poblacional y el crecimiento urbano. Cada da
existen menos tierras cultivables; adems, existe la misma cantidad de litros de agua para ser
distribuidos entre ms personas, por lo que la capacidad de produccin alimentaria, o lo que se
entiende por seguridad alimentaria, est en tela de juicio. Por ende, ste es uno de los grandes
temas que deber ser colocado junto a otros para emprender los anlisis de las Naciones y las
Regiones. En la figura 10 aparece uno de los componentes de la Seguridad alimentaria que se
une a la contabilidad Nacional de Tangibles e Intangibles.
401
FIGURA 10 La Contabilidad Nacional de los Intangibles
Un punto importante es sealar que dicha evolucin puede ampliarse debido a faltantes o ex-
cedentes en los alimentos, por ello se le han incorporado algunas variantes a la Figura 4, donde
en una nueva versin se invita a que el componente de Seguridad Alimentaria se vincule con el
inventario de Actuaciones y Posturas (ver figura 11), para acompasar los grados de resolucin de
las regiones de los pases sobre este tema, que estar sobre la palestra para los prximos aos.
Otro de los elementos mencionados con anterioridad, que de forma importante podr impactar
a la contabilidad de los Intangibles de las Naciones y Regiones, es el grado de contaminacin.
402
Es necesario realizar un monitoreo o un proceso de vigilancia importante, ya que como producto
de stas desviaciones puede existir una prdida en las precipitaciones que pongan en riesgo las
plantaciones y los ciclos agrcolas.
Planeacin Prospectiva
Tendencias Mundiales vinculantes
La demanda de recursos naturales en los pases en desarrollo se disparara. La de acero, electri-
cidad y transporte se elevara en un 100%, y el nmero de automviles crecera sustancialmente
(Dobbs et. al., 2011).
403
La FAO prev que la poblacin mundial alcanzar los 9,000 millones para 2050, con el con-
siguiente aumento de la demanda de productos y la creacin de nuevos hbitos de consumo
debido a la rpida urbanizacin.
La demanda de alimentos crecera en un 70%; el consumo de cereales pasara de 2,000 millo-
nes a 3,000 millones de toneladas; el de carne, de 300 millones a 500 millones (FAO, 2009). Esta
realidad supondra una enorme presin sobre los recursos naturales.
Resulta interesante comparar el cambio gestado en la primera dcada del siglo XXI con el
perodo anterior. En el siglo XX, la poblacin creci cuatro veces; la demanda de productos ali-
menticios, minerales y energa aument entre un 600% y un 2,000%, mientras que la produccin
creci cerca de 20 veces.
Planeacin Prospectiva
Un dato sorprendente es que en el siglo pasado los precios medios bajaron a la mitad, mien-
tras en los primeros aos del siglo XXI han aumentado perceptiblemente (Dobbs et. al., 2011).
Si persisten estas tendencias, la FAO anticipa que habr fuertes presiones sobre el agua y la
tierra.
La tierra cultivable adicional escasea y se calcula que slo cubrira el 20% de la futura deman-
da de alimentos. El 80% restante deber provenir de mejores tecnologas y un mayor rendimien-
to, eficiencia y ahorro.
Los escenarios desfavorables advierten que el aumento del precio de los alimentos y el ham-
bre podran dar lugar a explosiones sociales.
Cmo evolucionarn los precios de los alimentos y cul ser su impacto en la pobreza y la
seguridad alimentaria? Depender de cunto crezca la oferta de avances tecnolgicos. Adoptar
a tiempo y con firmeza las medidas necesarias que permitan acelerar la aplicacin comercial de
las innovaciones.
La tecnologa agrcola de precisin, la biotecnologa, los sistemas inteligentes de interco-
nexin elctrica, la mayor eficiencia de las plantas elctricas, fundiciones y otros procesos in-
dustriales y el mejoramiento de las redes de transmisin y distribucin, podran redundar en el
ahorro de agua y electricidad.
404
FIGURA 12 Cambios en el poder econmico (PIB) 2011-2030 (en porcentajes)
Planeacin Prospectiva
Fuente: Organizacin de Cooperacin y Desarrollo Econmicos (OCDE) (2012), Looking to 2060: Long-term global growth
prospects, OECD Economic Policy Papers, n 03 [en lnea], www.oecd.org/eco/outlook/2060%20policy%20paper%20final.pdf.
Tomado de Tendencias Mundiales y El Futuro de Amrica Latina (23).
Segn otro anlisis, hacia 2015 China superara a Estados Unidos, y Brasil y la India a Francia
y Japn; en tanto, la Federacin de Rusia aventajara a Alemania despus del 2020 (Virmani,
2011). Virmani calcula el poder econmico no slo a partir del PIB, sino de activos estratgicos
como inversiones, capital humano y capacidad de investigacin y organizacin, valores que de-
termina mediante el PIB per cpita (al crear un ndice en que se combinan el PIB total y el PIB per
cpita) (Virmani, 2012). Su hiptesis es que el mundo sera bipolar en 2025 y tripolar en 2050,
debido a que en el 2030 China igualara en poder econmico a Estados Unidos y en 2050 Estados
Unidos y la India, en ese orden, seran las principales potencias econmicas.
405
FIGURA 13 Anlisis del cambio y las tendencias
DIRECTRICES
Planeacin Prospectiva
TENDENCIAS
EVENTOS
DISRUPTIVOS
ESTRATEGIAS
NORMATIVA ORIENTACIONES O
GUAS
FUERZAS
MOTRICES
406
3. Transformaciones demogrficas, desplazamiento del poder, nuevos mercados, clases me-
dias en ascenso, migraciones.
4. Urbanizacin y expansin de las ciudades, concentracin de la poblacin, demanda de
infraestructura y servicios bsicos, calidad de vida, competitividad de las ciudades.
5. Cambio climtico, efectos en la agricultura, oportunidades de crecimiento verde, concien-
cia ciudadana y cambios de comportamiento.
6. Gobernabilidad democrtica, ciudadanos globales interconectados, impacto de nuevas
tecnologas en las relaciones sociales, transparencia, seguridad, violencia y crimen organi-
zado, ciberataques (Sergio Bitar, 2014).
Planeacin Prospectiva
Conclusiones
Ante un mundo global cada vez con mayores conflictos, el objetivo sera lograr mejores balan-
ces basados en una nueva propuesta metodolgica prospectiva; as, mediante una contabilidad
ampliada de tangibles e intangibles, las naciones como las regiones puedan conocer sus necesi-
dades, falencias, riesgos, oportunidades, ambiciones.
Esta permitir emprender el diseo de sistemas de alertas tempranas y hacer explcitos los
potenciales conflictos producto de las diferencias geopolticas en la lucha por los recursos cada
vez ms escasos y el posicionamiento geopoltico.
407
FUENTES
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409
Con Aharon Hauptman diremos:
And why only gods? Why not fairies,
Propuesta Metodolgica para
dragons, devils, spaghetti monsters, and all
other super-natural non-existent things?
la Planificacin Estratgica
Prospectiva de un Instituto de
Educacin Superior de(YDefensa
por qu slo dioses? Por qu no
hadas, dragones, demonios, monstruos
en el Ecuador espagueti y todas las otras cosas sobre-
naturales no existentes?)
Jean Paul Pinto Ecuador)
Planeacin Prospectiva
RESUMEN
Inteligencia Prospectiva
tales de una planificacin: visin, misin, objetivos, acciones, metas, indicadores, etctera Todo
podemos defendernos ante estas situaciones que ni siquiera sabemos cules son y cundo
est van
ligado al escenario
a suceder. deseado yde
Situaciones sale deposibilidad
baja su narrativapero
de futuro;
de altoelimpacto:
escenarioinundaciones,
es lo que permite
temblores,
tenerdeslaves,
un acertado direccionamiento
riesgos estratgico robos
qumicos, secuestros, que permitir a futuro ataques
con violencia, alcanzar lo que se desea.
terroristas, quedar en
Palabras clave: Anlisis Estructural, Espacio Morfolgico, Visin, Misin, Backcasting, rbol de y alto
medio de enfrentamientos a balazos situaciones de cada vez ms alta posibilidad
impacto.
competencias.
La influenza nos dej una leccin: que por ms que pensemos en curarnos, a veces: el
tamiful slo sirve una vez y las vacunas pueden tener severas consecuencias como el sn-
drome de Guillian Barr, que lo ms efectivo es cambiar nuestra alimentacin y protegernos
ABSTRACT
con aquello que defiende al sistema inmunolgico. Esta misma receta es vlida para todo
Planning andpandemias,
tipo de foresight seemde at times overlap,diferentes.
enfermedades when foresight
Cambiois actually quite the
de hbitos opposite and
alimenticios, una dieta
balanceada
planning do not butque no descuide
complement eachlas necesidades
other. Foresight bydelhis
cuerpo y conocer
side draw el toward
the route cuerpo,a desired
saber cundo
nos
future est
and mandando
planning, on theseales de situaciones
other hand, tells us howque lo alteran.
to achieve this way, in the most efficient and
411
effective manner. This methodological document describes how you can set a strategic planning
through construction of a desired which scenario then all the key elements of a planning is
preferred: vision, mission, objectives, actions, targets, indicators, etctera Everything is linked
to the desired setting and leaves his future narrative, the scenario is what allows you to have a
successful strategic direction that will allow future to achieve what you want.
Key words: Structural analysis, morphological space, Vision, mission, Backcasting, tree of com-
petencies.
Introduccin
El trmino de Prospectiva fue utilizado por primera vez en 1956 por el filsofo Gaston Berger,
Planeacin Prospectiva
quien es considerado como uno de los padres de la Prospectiva en Francia. Berger particip en
ambas guerras mundiales siendo testigo privilegiado de cmo el ser humano era capaz de actos
irreversibles, lo que lo motiv a cuestionarse sobre el sentido que tena el vivir en un mundo
cada vez ms acelerado, donde el futuro pareca carecer de sentido. Berger constata que el futu-
ro ha sido olvidado por los filsofos y que no se lo toma con la suficiente seriedad. Los hombres
huyen de los grandes problemas humanos y se refugian en un solo instante, en una nica rea-
lidad, ausente de sentido. Aqu es donde nace la Prospectiva, como una actitud filosfica, que
busca darle un sentido al futuro, una razn para vivirlo y para tratar de construirlo en funcin de
los sueos que poseen los seres humanos. La prospectiva debe ser concebida como inteligencia
del presente a la luz de los futuros posibles que estaramos por vivir.
Michel Godet, otra de las grandes figuras de la Prospectiva, lo define como un proceso ana-
ltico que busca construir escenarios, como medio para representarse la realidad futura con el
fin de iluminar la accin presente, a la luz de los futuros posibles y deseables (Godet, 11, 2007).
As, Godet aborda uno de los aspectos primordiales de la Prospectiva donde se entrelazan los
conceptos de anticipacin y accin. La nica razn que justifica nuestro deseo de intentar an-
ticipar lo que podra pasar, es la posibilidad de tomar una mejor decisin en el presente: An-
ticipar para iluminar la accin para darle un sentido a la accin (Godet, 9, 2007). El proceso
de construccin de escenarios tiene como finalidad ltima el identificar las mejores estrategias
para cambiar intencionadamente los hechos que estamos por vivir en una direccin deseada;
es decir, no puede haber accin sin que antes exista una anticipacin, lo cual nos hace pensar
en las concepciones de sujeto conocedor y hacedor de Hugues de Jouvenel (De Jouvenel,
412
87, 2004) y de interrogacin e intervencin de Philippe Gabilliet (Gabilliet, 1999). Sin embargo,
esta anticipacin y esta accin requieren de un tercer elemento para que la anticipacin realiza-
da se pueda plasmar en una estrategia efectiva: la apropiacin. Es vital que los propios actores
de una realidad construyan por s mismos las imgenes de la realidad que estn por vivir y para
lo cual deben constituir grupos de trabajo multidisciplinarios a fin de afrontar la problemtica
en cuestin desde diferentes puntos de vista. Esto se puede resumir en lo que Michel Godet ha
denominado como el Tringulo Griego (Godet, 15, 2007).
Planeacin Prospectiva
Es necesario anticipar para actuar, pero dicha actuacin no ser eficaz si no se ha movilizado
y motivado previamente a los actores de la problemtica en cuestin. Esta es la clave de todo
estudio prospectivo, una primera fase de anticipacin colectiva que luego da lugar a una fase de
implementacin de acciones para cambiar la direccin de los hechos futuros en una direccin
deseada. Todo este proceso del tringulo griego requiere de la puesta en marcha de una secuen-
cia metodolgica analtica que conlleva una serie de etapas que terminan en la narracin de
413
escenarios. A continuacin se presenta un esquema que sintetiza cada una de esas etapas que
conllevan a la construccin de escenarios (Godet, 116, 2007).
Identificacin de variables
claves (internas, externas,
Etapa 1
Anlisis estructural (MICMAC)
retrospectiva, tendencias)
Planeacin Prospectiva
Determinacin de objetivos
estratgicos (posicin de los
Juego de actores (MACTOR)
actores, niveles de fuerza, alianzas,
conflictos)
Etapa 2
Preguntas claves para el futuro
SMIC PROB EXPERT Juego de hiptesis
Escenarios: Narracin y
caminos de evolucin
Etapa 3
En este punto podramos preguntarnos cmo todo esto se entrelaza con una planificacin
estratgica tradicional, sea cual sea el procedimiento utilizado y las corrientes metodolgicas
seleccionadas. En el caso particular del autor de este artculo, habiendo estudiado la universi-
dad a principios de los noventa, la planificacin estaba altamente impregnada por el presente
y desde ese espacio de tiempo se proyectaba un hipottico futuro de la organizacin para los
prximos aos. Todo dependa de la buena realizacin de un FODA, del correcto levantamien-
to de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, las mismas que incidiran de manera
414
preponderante en la construccin de la misin y posteriormente de la visin de la compaa;
todo se haca de acuerdo a la lgica presente, de lo que tenamos o no actualmente y en funcin
de aquello se proyectaban los escenarios futuros; sa era una lgica interesante, pero afortuna-
damente no la nica: por qu no pensar a la planificacin desde el ngulo del futuro?, de lo
que no tenemos, pero podramos tener?, de lo que deseamos alcanzar independientemente de
lo que tenemos en el presente? Esta lgica implica de alguna forma olvidarse por un momento
del presente y comenzar a construir la planificacin estratgica desde el futuro para luego re-
gresar hacia el presente, entrando en la lgica de lo que Gabilliet denomina, a la par de otros
autores, como Backcasting (Gabilliet, 101, 1999).
El presente documento metodolgico busca proponer un nuevo camino hacia la construccin
de una planificacin estratgica por escenarios, basada en lo que a una organizacin le gustara
Planeacin Prospectiva
vivir en su futuro, independientemente de lo que experimenta actualmente en su presente (para
bien o para mal). Por motivos de confidencialidad se ha omitido el nombre de la institucin
objeto de estudio (llamada simplemente Instituto); sin embargo, es importante mencionar que
la planificacin estratgico prospectiva en cuestin se encuentra en pleno desarrollo y este ao
ser objeto de una revisin para determinar su nivel de cumplimiento.
Desarrollo
Cuando el equipo consultor fue abordado (enero de 2012), se especific que el objetivo primor-
dial del estudio era la visualizacin de las acciones futuras que el Instituto debera implementar
en los prximos cinco aos, con la finalidad de fortalecer sus capacidades, oferta acadmica
y posicionamiento a nivel regional; sin embargo, para cumplir eficazmente con esta tarea era
necesario primero visualizar los escenarios a los cuales se podra enfrentar dicho instituto en
el futuro, con la finalidad de identificar aquel que sus directivos establecan como el deseado.
Los trabajos de reflexin prospectiva fueron llevados a cabo con la participacin de los prin-
cipales directivos y asesores del Instituto, quienes fueron enriqueciendo el anlisis con su cono-
cimiento y experiencia sobre las actividades del mismo.
A continuacin se describen cada una de las etapas que se llevaron a cabo para la construc-
cin de los escenarios del Instituto al 2017. La metodologa utilizada sigue los lineamientos de
la escuela francesa de la Prospectiva Estratgica, que pregona el uso de la anticipacin como
herramienta para iluminar la accin presente.
415
La primer tarea llevada a cabo por los consultores fue la de proponer a los directivos y ase-
sores del Instituto una primera lista tentativa con 100 variables (econmicas, polticas, sociales,
culturales, tecnolgicas, militares, de seguridad, ambientales y organizacionales) que podran in-
fluir en los escenarios del mismo al horizonte 2017. Dicha lista fue revisada por los mismos, dan-
do lugar a una nueva lista de variables depuradas. En la nueva lista se mantuvieron un total de 58
variables que fueron objeto de un proceso de calificacin individual por parte de los directivos
y asesores del Instituto, as como por los consultores. Cada una de las personas que calificaba
dispona de 30 puntos mximos asignables para evaluar a las 58 variables y deba calificar a cada
una de ellas utilizando una escala del 0 al 5 (en funcin del impacto que dicha variable podra
tener sobre los futuros escenarios del Instituto). El procedimiento para determinar los puntos
mximos asignables fue seleccionando las 58 variables con las cuales se procedi a subir dicho
valor a la dcima superior, obteniendo un total de 60 para finalmente dividir dicho valor entre
Planeacin Prospectiva
2, lo cual da 30; este valor representa el nmero mximo de puntos asignable que cada persona
puede utilizar para calificar a las 58 variables seleccionadas.
Un total de 12 personas procedieron a emitir sus calificaciones, utilizando la escala anterior-
mente descrita. A continuacin se presenta un extracto de las calificaciones realizadas por los
diferentes directivos y el equipo consultor.
416
CUADRO 1 Extracto de calificaciones
Relacionamiento con centros acadmicos pares locales, internacionales, universidades y tanques de pensamiento
Apertura de la oferta acadmica
Perfil y capacitacin del docente del Instituto
Planeacin Prospectiva
Estas 24 variables dieron lugar a una matriz de Anlisis Estructural, que permite discriminar a
aquellas variables que ejercen una mayor influencia sobre el tema de estudio.
418
Elaboracin de la Matriz de Anlisis Estructural
Una vez delimitadas las variables claves que podran influir en los escenarios futuros del Institu-
to al 2017, se construy la Matriz de Anlisis Estructural (Godet, 155, 2007). Esta matriz estuvo
conformada por un total de 24 variables y se analizaron los niveles de dependencia e influencia
entre cada una de ellas. Este anlisis permiti identificar a las variables ms influyentes y des-
estabilizadoras del sistema, las mismas que fueron incorporadas a los escenarios del Instituto al
2017. La matriz estructural permite analizar las influencias ejercidas por una variable sobre las
dems, con la finalidad de identificar aquellas que tendran una mayor incidencia en los escena-
rios al 2017.
La Matriz de Anlisis Estructural utiliza la siguiente escala para establecer los niveles de de-
pendencia e influencia entre las variables:
Planeacin Prospectiva
0: No existe influencia de la variable A sobre la B.
1: La influencia de la variable A sobre la B es baja.
2: La influencia de la variable A sobre la B es media.
3: La influencia de la variable A sobre la B es alta.
Para realizar el anlisis, se coloca a las 24 variables seleccionadas tanto en filas como en co-
lumnas para despus proceder al anlisis de las influencias considerando la escala previamente
descrita.
419
CUADRO 3 Matriz de anlisis estructural
20 : Rel civ mi
21 : Prog Inter
22 : Inv. Mil
9 : Inter. Ofi
15 : Per Comp
16 : Edu. Virt
17 : Presup
18 : Rel Com
7 : Infraest
8 : Mod Edu
10 : Am Con
11 : Cuarto Ni
12 : Imagen INA
13 : IMA FFAA
14 : Ali leg.
19 : Acreditaci
23 : Fort Doc
24 : Prog. Abie
5 : Liderazgo
6 : Pen. Est
1 : Relacionam
2 : Ap Ofert
3 : Cap Doc
4 : Des Tec
1 : Relacionam 0 3 1 2 3 3 1 2 2 1 3 2 1 0 1 2 1 2 2 1 3 3 2 3
2 : Ap Ofert 2 0 1 2 1 1 1 1 1 0 2 3 3 1 2 2 1 3 2 3 3 3 2 3
3 : Cap Doc 2 2 0 1 1 1 1 2 2 0 3 3 2 1 3 3 1 1 2 1 2 2 2 2
4 : Des Tec 2 2 1 0 2 2 1 1 2 1 2 2 2 0 1 3 2 2 2 1 1 1 2 2
5 : Liderazgo 1 1 0 1 0 2 0 1 0 0 1 1 1 0 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1
6 : Pen. Est 2 1 2 2 1 0 1 2 2 0 1 1 1 0 1 1 0 1 1 1 1 2 2 2
7 : Infraest 1 1 1 1 0 0 0 1 1 0 1 2 2 0 0 2 2 1 2 2 2 2 2 2
8 : Mod Edu 2 2 2 1 0 2 1 0 0 0 2 2 2 0 0 2 1 2 2 2 2 2 2 2
Planeacin Prospectiva
9 : Inter. Ofi 3 2 2 2 1 3 1 2 0 0 2 2 2 1 1 2 2 2 3 1 3 2 2 3
10 : Am Con 0 1 1 1 0 1 0 1 0 0 1 1 0 0 0 1 0 0 1 0 1 1 1 1
11 : Cuarto Ni 3 3 2 3 1 3 1 2 3 0 0 3 3 1 1 2 2 1 3 2 3 2 2 3
12 : Imagen INA 3 2 2 2 1 2 3 2 3 1 3 0 2 1 2 2 1 2 2 3 3 2 2 3
13 : IMA FFAA 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 0 1 1 2 1 2 2 2 2 2 1 2
14 : Ali leg. 0 1 1 1 0 1 1 1 1 0 0 1 1 0 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1
15 : Per Comp 1 1 1 2 1 2 0 1 1 0 1 1 1 0 0 1 1 0 1 0 0 1 1 1
16 : Edu. Virt 3 2 2 2 1 2 2 2 3 1 2 2 2 0 1 0 2 2 2 2 3 2 2 3
17 : Presup 3 3 2 3 1 2 3 3 2 1 2 2 2 1 3 3 0 1 3 3 3 2 3 3
LIPSOR-EPITA-MICMAC
18 : Rel Com 2 2 1 2 1 2 2 3 1 1 3 2 2 1 1 3 1 0 3 2 3 2 2 3
19 : Acreditaci 3 3 2 3 1 3 2 2 3 1 3 3 2 1 2 3 2 2 0 2 2 2 2 3
20 : Rel civ mi 2 2 1 1 1 2 2 2 1 1 2 2 2 0 1 3 2 2 1 0 2 3 2 2
21 : Prog Inter 3 3 2 3 1 3 2 2 3 1 2 2 2 1 1 3 2 1 3 1 0 2 2 3
22 : Inv. Mil 2 3 2 2 2 3 1 2 2 1 3 3 2 1 1 2 2 1 1 1 1 0 3 2
23 : Fort Doc 3 2 1 2 2 2 1 2 1 1 2 3 3 1 1 2 2 0 2 2 2 3 0 2
24 : Prog. Abie 3 3 2 2 1 2 2 2 3 1 2 3 2 1 0 3 2 3 3 2 2 2 2 0
Una vez completada la matriz, la misma dio origen a un plano cartesiano donde se colocaron
cada una de las 24 variables consideradas.
420
FIGURA 3 Plano de influencias/dependencias directas potenciales
Variables
influyentes
Variables
desestabilizadoras
Planeacin Prospectiva
Variables
independientes
Variables
dependientes
Relacionamiento con centros acadmicos pares locales, internacionales, universidades y tanques de pensamiento
Apertura de la oferta acadmica
Perfil y capacitacin del docente del Instituto
Desarrollo tecnolgico en temas de seguridad y defensa
Planeacin Prospectiva
Estas 17 variables dieron lugar a un Espacio Morfolgico, que constituye un espacio de re-
flexin sobre los posibles caminos de futuro que podra tomar el Instituto dentro de cinco aos.
Planeacin Prospectiva
Fuente: Elaboracin propia.
En funcin de estos cinco ejes o dimensiones se detallaron las evoluciones negativas, tenden-
ciales y positivas de cada una de las 17 variables seleccionadas. Delimitadas las evoluciones para
cinco dimensiones, el grupo decidi estructurar tres tipos de escenarios: no deseado, tendencial
423
y deseado. El no deseado corresponde a aquel escenario que el Instituto experimentara en
cinco aos en caso de no cambiar su situacin actual, manteniendo su status quo; el tenden-
cial refleja la posible situacin futura en caso de que se implementen ciertas acciones para su
modernizacin y mejoramiento acadmico; mientras que el deseado representa una ruptura
con relacin a su situacin actual, donde se reflejan las estrategias a implementar para lograr el
enriquecimiento de su oferta acadmica y de su profesorado, la apertura hacia la comunidad y el
fortalecimiento de la investigacin y de la doctrina en el mbito de la defensa: representa la gran
apuesta estratgica que el Instituto debera alcanzar en los prximos cinco aos.
Los escenarios fueron estructurados mediante el entrelazamiento de las evoluciones futuras
de cada una de las variables (ya sean stas positivas, de tendencia o negativas) hasta formar un
camino de futuro conformado por cinco evoluciones posibles (una por cada dimensin):
Planeacin Prospectiva
424
Cada camino con flechas de colores representa un escenario que busca representar la reali-
dad futura que experimentara el Instituto al 2017; un primer escenario de crecimiento muy len-
to (camino rojo), uno de crecimiento moderado (camino amarillo) y otro de crecimiento rpido
(camino verde) al que todos deberamos apostar.
El escenario deseado que se presenta a continuacin respeta estas lgicas y permite repre-
sentar lo que el Instituto podra vivir dentro de cinco aos en funcin de las estrategias que vaya
implementando en el tiempo. El escenario est narrado con base en una estructura que analiza las
causas, la evolucin misma de la variable en el tiempo y las consecuencias que se produciran como
resultado de dicha evolucin; se redactaron los verbos tanto en tiempo presente como en pasado
para describir eventos que ya estamos viviendo, imaginando que ya nos encontramos en el 2017.
Planeacin Prospectiva
Extracto del escenario deseado del Instituto al 2017
El escenario deseado es propiedad de la organizacin contratante y no lo podemos mostrar total-
mente, por lo que procederemos a presentar un extracto para fines didcticos y demostrativos:
FIGURA 5 Extracto
425
Como se puede observar, la narracin del escenario deseado incluye una serie de palabras
claves (reflejadas en las variables) que permiten realizar un seguimiento de los logros alcanza-
dos; dichas palabras admiten estructurar toda una batera de metas e indicadores que hacen
cuantificable el escenario (palabras que se encuentran en los crculos rojos); la idea es que
dentro del escenario estemos en capacidad de colocar lineamientos, posibles estrategias o ac-
ciones concretas que despus puedan ser aterrizadas en un Cuadro de Mando Integral. El mejor
escenario es aquel que cuando uno lo lee, sabe exactamente lo que tiene qu hacer y por ello
debe ser lo suficientemente claro para establecer herramientas de medicin que permitan com-
probar su realizacin en el tiempo. El escenario debe guiar a la accin y por tanto debe contener
elementos medibles y cuantificables.
Una vez construido el escenario procedimos a sinterizarlo en un par de lneas, conservando
Planeacin Prospectiva
aquellas palabras claves, cuantificables, que permitirn un seguimiento posterior; dichas lneas
dieron lugar a la Visin de Futuro del Instituto al horizonte 2017; en definitiva, la visin no es otra
cosa que una sntesis de los aspectos cuantificables (por ende, claves) presentes en el escenario;
podramos decir que una visin es un miniescenario o la versin reducida de sus aspectos claves.
En este punto podramos preguntarnos: cmo podemos bajar de una Prospectiva Estrat-
gica a una Planificacin ms de tipo estratgica u operativa? La respuesta a esta pregunta pa-
recera un tanto compleja pero no lo es, siempre y cuando el escenario deseado que hayamos
construido sea orientador y muestre claramente el camino a seguir.
Para que el escenario posea estas caractersticas, es necesario que contenga algunos linea-
mientos precisos para estructurar posteriormente los objetivos estratgicos (Mapa estratgi-
co), as como metas ambiciosas para alimentar un Cuadro de Mando Integral; contener algunos
programas y proyectos claves, y describir algunos de los valores y polticas que caracterizarn
a la organizacin en su accionar a futuro. En definitiva, si el escenario est bien estructurado,
contendr muchos de los elementos estratgicos que sern implementados despus en una pla-
nificacin tradicional. Por ello, podramos decir que una vez que se ha estructurado el escenario,
tendremos resuelto en un 60 o 70% el trabajo posterior de planificacin propiamente dicha.
Todo emana del escenario deseado y del mismo deberan obtenerse todos los elementos nece-
sarios para llevarse adelante y ejecutarse una planificacin estratgica.
A continuacin se presenta esa visin de futuro:
426
Visin 2017
El Instituto se ubicar al 2017 entre los tres mejores centros acadmicos de posgrado militar
de la regin en la generacin de pensamiento, reflexin y doctrina en torno a la seguridad y la
defensa; sustentado en valores, investigacin continua y conocimientos cientficos; apoyado por
un claustro de docentes-investigadores nacionales e internacionales, con acreditacin interna-
cional y plataformas tecnolgicas de educacin virtual, encaminadas al fortalecimiento de las
competencias y destrezas de los funcionarios de instituciones pblicas y privadas vinculadas a
la seguridad y la defensa. Todo ello busca la consolidacin de un sistema multidisciplinario de
Seguridad Integral que contribuya al Buen Vivir de los ecuatorianos.
Como podemos observar, la Visin planteada no tiene nada de lrica, ni est estructurada
para hacer soar o hacer sonrer a alguien; la misma describe temas absolutamente crticos para
Planeacin Prospectiva
el Instituto en su futuro, todos cuantificables y direccionadores de proyectos para los prximos
aos; es una nueva forma de concebir una visin, no como algo romntico sino como algo abso-
lutamente prctico y revelador de lo que la organizacin quiere alcanzar en su futuro.
La visin la podemos desagregar de la siguiente manera:
1. Capacitacin de posgrado sustentada en valores y conocimiento cientfico.
2. Cobertura nacional y regional para funcionarios de instituciones pblicas y privadas vincu-
ladas a la seguridad y la defensa.
3. Contribuir para la generacin de doctrina e investigacin en seguridad y defensa.
4. Docentes investigadores.
5. Infraestructura virtual y acreditacin internacional.
Estos grandes temas o lineamientos de la visin reflejan las cinco dimensiones en funcin
de las cuales fueron construidos los escenarios y representarn las grandes lneas que guiarn la
planificacin futura del Instituto para los prximos cinco aos.
Esta nueva visin para el Instituto (que remplaza a la que hasta el momento estaba vigente)
permiti a su vez establecer el tipo de misin que deba ser concebida para que el Instituto est
en capacidad de alcanzar su visin.
427
Misin
La razn de ser del Instituto es generar conocimiento en temas de seguridad, defensa y doctrina
militar conjunta, a nivel de posgrado; orientado a funcionarios de instituciones pblicas y pri-
vadas vinculadas a la seguridad y la defensa, tanto nacionales como extranjeros; sustentado en
valores humanos e investigacin cientfica; apoyado en nuevas tecnologas aplicadas a la edu-
cacin, a travs de un claustro de docentes-investigadores de cuarto nivel, que han permitido
insertar al instituto en el mbito acadmico regional, con acreditacin internacional.
La nueva misin est en completa armona con el escenario deseado, y por ende con la visin
de futuro al 2017. Permite conocer de cerca la razn de ser del instituto y de cmo ser su tra-
bajo de aqu en adelante.
Planeacin Prospectiva
Por otra parte, el escenario, la visin y la misin establecidas permitieron construir lo que
denominamos como el rbol de competencias futuro del Instituto al 2017. El rbol de compe-
tencias permite la visualizacin en tiempo real de todos aquellos aspectos que caracterizan a
una organizacin, por lo que facilita el debate y la realizacin de un diagnstico completo de la
misma (Giget, 1998, 266). Cada uno de los integrantes de la organizacin puede comprobar de
qu manera contribuye a la generacin de valor y de qu forma dicha contribucin podra ser
ms significativa a futuro. Por ello que se genera una reflexin colectiva sobre el futuro de la
organizacin al mismo tiempo que se guarda una memoria de su evolucin en el tiempo (rboles
del pasado y del presente).Un rbol tiene tres componentes principales: races, tronco y ramas.
En las races se incluyen todos los conocimientos que deber adquirir el Instituto en los prxi-
mos aos para estar en capacidad de alcanzar su visin de futuro. En el tronco se colocaron todos
aquellos elementos que permitirn otorgarle al Instituto la estructura necesaria para apalancar
todos los cambios necesarios para alcanzar su visin (infraestructura fsica, virtual, claustro do-
cente, etctera). Las ramas se relacionan con los servicios y productos que el Instituto ofrecer
en el futuro a sus diferentes usuarios (militares, policiales, civiles).
428
FIGURA 6 rbol de competencias del futuro
Planeacin Prospectiva
Eventos
Programas de acadmicos
cuarto nivel Consolidacin Asesoras decisor
de doctrina poltico-estratgico
429
Una vez que se construy el rbol de competencias del Instituto, se procedi a establecer
los valores que guiarn las actividades futuras del mismo. Estos valores estn en completa
armona con el escenario deseado, la visin y la misin establecidas previamente.
430
Los objetivos que se establecern son producto de la deconstruccin de la visin (por cada
lineamiento de la visin se ha establecido al menos un objetivo), la misma que est en consonan-
cia con el escenario deseado del Instituto al 2017.
A continuacin se exponen algunos ejemplos de objetivos construidos a partir del escenario
deseado y de la visin de futuro. Por motivos didcticos y de confidencialidad, se presentarn
slo dos objetivos directamente conectados tanto al escenario deseado como a la visin de fu-
turo y que permitirn posteriormente establecer una serie de metas e indicadores para medir el
nivel de ejecucin de las acciones sugeridas.
Objetivo 1: Lograr que la capacitacin que imparte el instituto tenga cobertura nacional y
regional para funcionarios de instituciones pblicas y privadas vinculadas a la seguridad y la
defensa.
Planeacin Prospectiva
CUADRO 6 Acciones y capacidad
Capacidad de Gestin y de
ACCIONES A EJECUTAR Control del Instituto
Alta Media Baja
Procurar apoyo del escaln superior. X
Cambiar la normativa legal. X
Replantear mallas y pensum curriculares de acuerdo a programas X
internacionales.
Relacionarse con instituciones acadmicas e institutos pares a nivel nacional e X
internacional
Gestionar el aval en instancias educativas nacionales e internacionales X
Crear alianzas estratgicas con institutos pares nacionales y regionales X
Fuente: Elaboracin propia.
431
CUADRO 7 Metas para el objetivo 2
Planeacin Prospectiva
Las metas respetan la lgica del backcasting, que implica establecer lo que debi alcanzarse
el ao previo para seguir con el cumplimiento de las metas: por ejemplo si en el 2015 queremos
conseguir x cantidad, que deberemos ya haber alcanzado en el 2014 para llegar a ese valor.
Objetivo 2: Disponer de una infraestructura de educacin virtual que apoye el sistema de en-
seanza con acreditacin internacional.
Capacidad de Gestin y
ACCIONES A EJECUTAR de Control del Instituto
Alta Media Baja
Disear los proyectos para virtualizar la enseanza X
Elaborar el proyecto con Universidades para buscar la acreditacin internacional X
Aprobacin de los proyectos de virtualizacin y acreditacin internacional X
Generar a travs de las universidades alianzas estratgicas con universidades o institutos X
pares que permitan la obtencin de acreditaciones nacionales e internacionales
Socializar y posicionar los proyectos a nivel local y regional. X
Fuente: Elaboracin propia.
432
CUADRO 9 Metas para el objetivo 3
Planeacin Prospectiva
Fuente: Elaboracin propia.
Conclusiones
En funcin de lo analizado en el presente documento metodolgico, podemos llegar a las si-
guientes conclusiones:
La Prospectiva bajo ningn aspecto reemplaza a los procesos de planificacin tradiciona-
les; al contrario, los enriquece y permite generar un mejor direccionamiento de las accio-
nes en el tiempo.
Es posible generar una planificacin estratgica empleando una lgica de backcasting, es
decir, yendo a un punto en el futuro y luego regresando por etapas hacia el presente; no
es necesario partir desde el presente y condicionar los futuros posibles a lo que se tiene
o no actualmente. En el futuro, la palabra imposible no existe, las utopas son siempre
presentes.
La visin de futuro debera salir siempre del escenario deseado y retomar sus aspectos
claves cuantificables.
433
Las visiones ya no deben ser lricas, sino precisas y claras en cuanto a lo que la organi-
zacin desea alcanzar en los prximos aos y deben contener elementos que las hagan
cuantificables.
Las dimensiones del Anlisis Morfolgico y las grandes lneas de planificacin (lineamien-
tos estratgicos) deben estar en completa armona y considerar los mismos temas claves.
El grupo de trabajo deber ser multidisciplinario con la finalidad de contar con voces plu-
rales y diversas que permitan construir escenarios alternos y visiones de futuro enriqueci-
das; nunca rodearse de gente que piensa como uno, es el mejor consejo que se puede dar.
Por cada uno de los lineamientos obtenidos de la visin, debe existir al menos un objetivo
estratgico asociado.
Planeacin Prospectiva
Es fundamental darle todo el tiempo posible a las primeras etapas, donde se identifican
a las variables claves, por cuanto sobre ellas se construyen los escenarios y se delimita la
planificacin futura.
El rbol de competencias deber contener los conocimientos que la organizacin necesi-
tar adquirir a futuro, as como la infraestructura vital para procesar dichos conocimientos
en la elaboracin de los productos y servicios de futuro; esto nos lleva a lo que en trmi-
nos militares se conoce como la Planificacin por Capacidades.
Las metas que se vayan a establecer debern respetar siempre la lgica del Backcasting;
es decir, primero establecer lo que se espera para el 2015, para despus identificar lo que
debe haber sido conseguido hasta el 2014.
434
FUENTES
Godet, Michel (2007), Manuel de Prospective Stratgique, LArt et la mthode, Paris, Dunod.
De Jouvenel, Hugues (2004), Invitation la Prospective, Paris, Futuribles, Coll. Perspectives.
Gabilliet Philippe (1999), Savoir Anticiper, Paris, ESF diteur.
Giget Marc (1998), La Dynamique Stratgique de lEntreprise, Paris, Dunod.
Planeacin Prospectiva
435
Con Aharon Hauptman diremos:
And why only gods? Why not fairies,
dragons, devils, spaghetti monsters, and all
other super-natural non-existent things?
TERCERA PARTE
BUENAS PRCTICAS
Estamos viviendo tiempos turbulentos. Cada da nuestro asombro se queda sin capacidad,
uno tras otro evento, casi siempre impensable, nos deja estupefactos. El problema es que
esos eventos a veces estn impregnados de desastres, de catstrofes, de situaciones que
antes nunca haban pasado Llegamos a la edad de los nuncas.
La pregunta crucial es qu vamos a hacer si cualquiera de estos eventos nos pasa, cmo
Inteligencia Pr
podemos defendernos ante estas situaciones que ni siquiera sabemos cules son y cundo
van a suceder. Situaciones de baja posibilidad pero de alto impacto: inundaciones, temblores,
deslaves, riesgos qumicos, secuestros, robos con violencia, ataques terroristas, quedar en
medio de enfrentamientos a balazos situaciones de cada vez ms alta posibilidad y alto
impacto.
Con Aharon Hauptman diremos:
And why only gods? Why not fairies,
Per nos ilumina eldragons,
camino. devils, spaghetti monsters, and all
other super-natural non-existent things?
Prospectiva aplicada integralmente
al sector pblico
(Y por qu slo dioses? Por qu no
Eduardo Ral Balbi Argentina
hadas, dragones, demonios, monstruos
espagueti y todas las otras cosas sobre-
naturales no existentes?)
Planeacin Prospectiva
RESUMEN
Inteligencia Prospectiva
planeamiento estratgico, y en cuanto a profundizar una cultura de visiones de largo plazo y de
podemos defendernos ante estas situaciones que ni siquiera sabemos cules son y cundo
utilizacin de la prospectiva para la anticipacin estratgica. Creemos que este caso, uno de los
van a suceder. Situaciones de baja posibilidad pero de alto impacto: inundaciones, temblores,
ms deslaves,
avanzados riesgos
en los ltimos cuarenta
qumicos, aos en toda
secuestros, roboslacon
regin, debe servir
violencia, de faro
ataques y de ejemplo
terroristas, quedar en
a gobiernos, administraciones pblicas y sectores privados (sin olvidar la responsabilidad
medio de enfrentamientos a balazos situaciones de cada vez ms alta posibilidad social y alto
de laimpacto.
academia) en este sentido.
PalabrasLa influenza
clave: nos dej
Prospectiva; una prospectivo;
anlisis leccin: queplaneamiento
por ms queestratgico.
pensemos en curarnos, a veces: el
tamiful slo sirve una vez y las vacunas pueden tener severas consecuencias como el sn-
drome de Guillian Barr, que lo ms efectivo es cambiar nuestra alimentacin y protegernos
con aquello que defiende al sistema inmunolgico. Esta misma receta es vlida para todo
ABSTRACT
tipo de pandemias, de enfermedades diferentes. Cambio de hbitos alimenticios, una dieta
In Peru, there is a que
balanceada national system of las
no descuide strategic planning,del
necesidades andcuerpo
a body,ythe CEPLAN
conocer el (National Centercundo
cuerpo, saber
nos est
of Strategic mandando
Planning) that seales
serves asdethesituaciones
rector bodyque lo alteran.
of the system. Recently (April 2014) CEPLAN
published the General Directive of the Strategic Planning Process-National Strategic Planning
439
System in which clearly incorporates the foresight analysis to the process of strategic planning
of the public administration in that country. This is a categorical example for the region in turning
to an integrated system of strategic planning, and to deepen a culture of visions and long-term
use of foresight for strategic anticipation. We believe that this case, one of the most advanced in
the last forty years in the region, should serve lighthouse and example to Governments, public
administrations and private sectors (without forgetting the social responsibility of the academy)
in this sense.
Key words: Foresight; prospective analysis; strategic planning.
Introduccin
Planeacin Prospectiva
Uno de los debates ms extensos, abiertos (como heridas lacerantes) y de difcil terminacin, se
refiere a por qu la prospectiva no ha calado hondo en Amrica Latina, ms all de ciertos ciclos
o periodos de crecimiento y posterior dilucin en algunos pases.
Podramos elaborar un extenssimo escrito buscando las causales, analizando y evaluando
sus consecuencias, y seguramente no haramos otra cosa que profundizar el debate y complicar-
lo cada vez ms.
En consecuencia, consideramos que volver a caer en los relatos histricos y en los diagns-
ticos (tanto del pasado como del presente) es un esfuerzo que puede ser interesante para algu-
nos investigadores y para reunir trazos de la historia reciente, pero que no aportan mucho a la
problemtica concreta de la utilizacin de esta disciplina cientfica, y de las consecuencias de su
ignorancia.
En esta lnea de pensamiento, creemos ms productivo, trascendente y oportuno exponer
una reciente experiencia que se constituye en un faro para la regin, y a la vez establece un
antes y un despus en trminos de uso y aplicacin de esta disciplina cientfica.
440
En los ltimos tiempos muchos pases de la regin, tal vez la inmensa mayora, han creado
en sus estructuras del Estado Nacional organizaciones orientadas al planeamiento (o como se
denomina en cada lugar, planificacin, planeacin, etctera).
Slo a manera de ejemplos, encontramos el DNP (Departamento Nacional de Planeacin)
en Colombia, la SENPLADES (Secretara Nacional de Planeamiento y Desarrollo) en Ecuador, el
Ministerio de Planificacin Federal, Inversin Pblica y Servicios en Argentina, y muchos organis-
mos similares ms.
Sin embargo, no son muchos los que han incursionado profundamente en el uso de la pros-
pectiva. De alguna manera, han existido diversos intentos. Surgen organismos subordinados que
por lo menos en sus nombres parecen estar orientados al uso de esta disciplina, pero en general
son esfuerzos aislados, no consolidados y en muchos casos sin la existencia concreta de funcio-
Planeacin Prospectiva
narios debidamente preparados para aplicar la prospectiva.
elaborar escenarios globales a largo plazo y avizorar el tipo y magnitud de los desafos, riesgos
y oportunidades que podran enfrentar.
Los futuros posibles de Amrica Latina y el Caribe no se pueden explorar sin una visin mun-
dial, pues no basta la perspectiva nacional. A medida que los cambios se aceleran, se torna ms
apremiante levantar la mirada al largo plazo y no conformarse con previsiones a corto plazo.
Los gobiernos debern aprender y prepararse desde el punto de vista humano e institucional
para actuar en condiciones de incertidumbre y cambios acelerados, dado que la globalizacin
generar una enorme cantidad de efectos no controlables a nivel de cada pas.
Cuando la evolucin del mundo puede tomar distintos cursos, su previsin permite evitar
situaciones perjudiciales o distinguir las que sean ventajosas. La accin humana puede modificar
el itinerario a fin de acercarse a las situaciones deseables.
Este texto, presentado y citado textualmente por su claridad, contundencia y precisin, es
elocuente. En otras palabras o nos encaminamos hacia esos rumbos, o pagaremos muy caro el
continuar con las obsoletas y negativas culturas ya descritas.
Planeacin Prospectiva
No obstante, el salto cualitativo ms importante, sorprendente e innovador que Per de la
mano de CEPLAN ha dado, ha sido la promulgacin de la Directiva General del Proceso de Pla-
neamiento Estratgico, que dio a conocer pblicamente el pasado 4 de abril de 2014, y que
tambin se puede consultar en el mencionado sitio web de manera libre y gratuita.
Esta Directiva es el primer paso, el anclaje fundacional, de una actitud distinta frente a la
coherencia sistmica del sector pblico y frente a la construccin colectiva y organizada de un
futuro a largo plazo.
443
Desde esta posicin y con base en lo explicitado en la resolucin de marras, y de acuerdo
con la Directiva General del Proceso de Planeamiento EstratgicoSistema Nacional de Planea-
miento Estratgico, establecido en Lima, Per, a partir del mes de abril de 2014, CEPLAN tiene
competencias de alcance nacional, teniendo como funciones desarrollar metodologas e instru-
mentos tcnicos para asegurar la consistencia y coherencia del Plan Estratgico de Desarrollo
Nacional y expedir las directivas que correspondan.
De esta manera, parte de sus funciones (como las de todos los rganos rectores creados en
Per) son programar, dirigir, coordinar, supervisar y evaluar la gestin del proceso; expedir las
normas reglamentarias que regulan el Sistema; mantener actualizada y sistematizada la norma-
tividad del Sistema, entre otras.
A quines involucra esta Directiva?
Planeacin Prospectiva
444
c) Promover que las entidades de la Administracin Pblica mejoren la coordinacin inte-
rinstitucional en sus procesos de planeamiento estratgico.
d) Mejorar la capacidad de las entidades de la Administracin Pblica para identificar, priori-
zar y aprovechar las oportunidades y gestionar los riesgos del entorno.
e) Contribuir a que las entidades de la Administracin Pblica mejoren sus procesos de se-
guimiento para el logro de los Objetivos Nacionales.
f) Promover la eficiencia y eficacia en la Gestin Pblica para la obtencin de resultados al
servicio de los ciudadanos.
Planeacin Prospectiva
El proceso de planeamiento estratgico
Es interesante analizar los conceptos principales que se insertan para presentar a la sociedad
peruana el proceso de planeamiento estratgico diseado mediante esta Directiva. En particular,
en el Artculo 10 se lo define como: El planeamiento estratgico es el proceso sistemtico cons-
truido sobre el anlisis continuo de la situacin actual y del pensamiento orientado al futuro, el
cual genera informacin para la toma de decisiones con el fin de lograr los objetivos estratgicos
establecidos.
En cuanto a las caractersticas del proceso de planeamiento estratgico (artculo 11), seala:
a) Constituye el primer pilar de la Gestin Pblica por resultados.
b) Orienta y brinda informacin para la programacin presupuestal multianual.
c) Contribuye a una cultura de seguimiento de la Gestin Pblica.
d) Incorpora el anlisis prospectivo (las cursivas son nuestras).
e) Instrumentaliza las polticas pblicas considerando el contexto econmico, social, territo-
rial y poltico.
f) Produce planes estratgicos que se actualizan sobre la base del anlisis continuo de la
situacin actual y del pensamiento orientado al futuro.
445
El corpus metodolgico del proceso creado
Por ltimo, esta Directiva desarrolla el proceso de planeamiento estratgico en el contexto de
una verdadera metodologa diseada ad hoc. En este sentido, en su Artculo 13 define las fases
del proceso, y en los siguientes captulos se desarrolla cada una. Estas cuatro fases, en su presen-
tacin conceptual en el mencionado artculo, son:
1. Fase de anlisis prospectivo: se disea el modelo conceptual para comprender el sector o
territorio, se identifican tendencias, se seleccionan variables, se construyen escenarios de
futuro y se analizan riesgos y oportunidades.
2. Fase estratgica: se construye el escenario apuesta, se formula la Visin, los objetivos
estratgicos, los indicadores y metas, se identifican las acciones estratgicas y la corres-
Planeacin Prospectiva
446
Otras actividades solicitadas, adems de asesoramiento continuo sobre diversos temas, fue
la preparacin de los borradores de lo que en el futuro sern las Guas Metodolgicas que po-
drn utilizar las entidades de la Administracin Pblica (incluidos los territorios) de Per, y capa-
citar a un grupo de funcionarios de CEPLAN en las artes de este mtodo prospectivo.
Sin duda, ha sido una de las experiencias ms ricas y exigentes que el autor ha tenido a lo
largo de toda una carrera profesional, y que se ha encaminado eficientemente.
Conclusiones
De lo expuesto se podran obtener innumerables conclusiones y enseanzas. Sin embargo, tra-
taremos de ser breves y concentrarnos en los aspectos que a nuestro juicio son fundamentales.
Planeacin Prospectiva
Es claro que Per avanza en un proceso de ordenacin y regulacin amplio, abarcativo,
complejo, pero muy bien estructurado.
La creacin de los diversos sistemas, entre los cuales se encuentra el de planeamiento
estratgico y la conformacin de los respectivos rganos rectores (con sus amplias respon-
sabilidades y funciones), instrumenta y da vida a esta compleja organizacin.
En el caso del sistema de planeamiento estratgico, la incorporacin clara del planeamien-
to estratgico a largo plazo y fundamentalmente del anlisis prospectivo, son dos particu-
laridades que merecen ser destacadas.
Existe una permanente indicacin y orientacin hacia la gestin de riesgos y la prevencin,
que lleva el proceso hacia una clara anticipacin estratgica.
Debemos reconocer que Per, de la mano de CEPLAN, ha decidido comenzar a escribir
una nueva historia de su pas y de sus instituciones.
Pero es una historia diferente, atrevida, original: al aplicar la prospectiva como base de su
mirada y comprensin del futuro, Per ha decidido comenzar a escribir la historia de su
propio futuro.
Esperemos que esta realidad contundente sirva de ejemplo e incentivo al resto de la
regin.
447
FUENTES
Balbi, Eduardo (2000), Mtodo MEYEP, Metodologa para el planeamiento estratgico, Material
para consultora.
Bitar, Sergio (2014), Las tendencias mundiales y el futuro de Amrica Latina; Serie Gestin P-
blica, nm. 78, CEPAL, publicacin de Naciones Unidas, Santiago de Chile.
CEPLAN (2014), Directiva General del Proceso de Planeamiento EstratgicoSistema Nacional
de Planeamiento Estratgico, Diario Oficial El Peruano, Lima, Per.
Planeacin Prospectiva
448
Con Aharon Hauptman diremos:
And why only gods? Why not fairies,
Costa Rica: Visin adragons,
Largo Plazo
devils, spaghetti monsters, and all
other super-natural non-existent things?
Carlos von Marschall Murillo* Costa Rica
(Y por qu slo dioses? Por qu no
hadas, dragones, demonios, monstruos
espagueti y todas las otras cosas sobre-
naturales no existentes?)
Planeacin Prospectiva
RESUMEN
Inteligencia Prospectiva
conocimientos de diversos actores sociales que enriquecieron las propuestas de desarrollo de
podemos defendernos ante estas situaciones que ni siquiera sabemos cules son y cundo
docevantemas de inters:
a suceder. ordenamiento
Situaciones territorial
de baja y vivienda,
posibilidad pero desalud, empleo, pobreza,
alto impacto: seguridad,
inundaciones, temblores,
estabilidad
deslaves,macroeconmica,
riesgos qumicos, produccin, ambiente,
secuestros, robosenerga, ciencia yataques
con violencia, tecnologa, educacin
terroristas, e
quedar en
infraestructura; finalizando con una propuesta de objetivos, metas e indicadores
medio de enfrentamientos a balazos situaciones de cada vez ms alta posibilidad y alto para el desa-
rrolloimpacto.
del pas al 2030.
PalabrasLa influenza
clave: Consultanospblica,
dej una leccin:
talleres que por
temticos, ms que
actores pensemos
sociales, escenarios en curarnos,
a futuro. a veces: el
tamiful slo sirve una vez y las vacunas pueden tener severas consecuencias como el sn-
drome de Guillian Barr, que lo ms efectivo es cambiar nuestra alimentacin y protegernos
con aquello que defiende al sistema inmunolgico. Esta misma receta es vlida para todo
tipo de pandemias, de enfermedades diferentes. Cambio de hbitos alimenticios, una dieta
balanceada que no descuide las necesidades del cuerpo y conocer el cuerpo, saber cundo
nos est
*Este trabajo mandando
fue elaborado seales
por el Ministerio de situaciones
de Planificacin Nacional y que
Polticalo alteran.
Ecnomica (MIDEPLAN) y se realiz en conjunto con los
funcionarios de la Unidad de Anlisis Prospectivo.
449
ABSTRACT
The incursion of long term planning MIDEPLAN is performed through the completion of the Cos-
ta Rica Project: Long-Term Vision, novel input that will guide national development beyond go-
vernment period (10 to 20 years) with citizen participation. For the development of this project
the stages of public consultation, thematic workshops and the incursion of future scenarios were
developed. In advance stages of public consultation and thematic workshops was of utmost im-
portance to have the views, experiences and knowledge of diverse social actors who enriched
development proposals twelve topics of interest: land use and housing, health, employment,
poverty, security, macroeconomic stability, production, environment, energy, science and tech-
nology, education and infrastructure; ending with a proposal of goals, targets and indicators for
the development of the country by 2030.
Planeacin Prospectiva
Introduccin
Costa Rica se ha planteado el reto de pensar a largo plazo, de construir una agenda de desarrollo
que tenga continuidad y que se vuelva un referente, pese a los cambios de gobierno de cada
cuatro aos.
El reto de pensar en el largo plazo permite generar una visin pas que le d una direccin de
desarrollo a la sociedad; facilita la bsqueda de acuerdos, establecer prioridades para generar
objetivos, metas y estrategias de largo plazo; estimula la creacin de proyectos colectivos, arti-
culadores e integradores, as como enriquece la coordinacin e interrelacin entre los actores,
las polticas y las acciones hacia los objetivos deseados.
El pensar en una planificacin con horizonte de largo plazo ha sido de gran importancia para
el desarrollo en cualquier momento de la historia. El Ideario Costarricense de 1943 (uno de
los primeros trabajos en los cuales se intent desarrollar una visin de largo plazo para el pas),
adems del Costa Rica: una visin de largo plazo sobre la economa y la sociedad (2000); Es-
trategia siglo XXI: conocimiento e innovacin hacia el 2050 en Costa Rica, entre otros.
Los planes con visin a largo plazo no son una novedad para el Estado costarricense desde
1963 con la Ley de Planificacin 3087. Con base en la Constitucin Poltica de la Asamblea General
450
de la Repblica de Costa Rica se estableci en el artculo 4: la creacin de un Departamento de
Planes de Largo y Mediano Plazo. El artculo 7 estableca que ese departamento elaborar un
Plan Decenal o Plan General de Largo Plazoy un Plan de Mediano Plazo.
Sin embargo, la Ley de Planificacin 5525 modific el artculo 4 para 1974; ese cambio sea-
laba: La Presidencia de la Repblica establecer los lineamientos de poltica general del Plan
Nacional de Desarrollo (PND), el cual ser sometido a su consideracin y aprobacin en forma
de planes a corto, mediano y largo plazo por el Ministerio de Planificacin Nacional y Poltica
Econmica (MIDEPLAN). Esta modificacin le dio prioridad a la planificacin de corto plazo con
respecto a la de largo plazo, ya que fue hasta el 2011, ms de 35 aos despus, que MIDEPLAN
incorpora el desarrollo de largo plazo dentro de los procesos de planificacin sectorial, regional,
institucional y nacional. Ello mediante la elaboracin del Plan Estratgico Institucional 2011-
Planeacin Prospectiva
2015, donde incorpor la Visin del Desarrollo a Largo plazo dentro de los procesos de planifica-
cin nacional, sectorial, regional e institucional, lo que permiti la elaboracin de este proyecto
entre el 2011 y el 2012.
Primera etapa
Se conform la Unidad de Anlisis Prospectivo, unidad adscrita al rea de Planificacin Nacional
(antes Anlisis Nacional). Esta unidad logr iniciar sus funciones en mayo del 2010. Dentro de los
principales objetivos que posee esta unidad se encuentran los siguientes:
451
Objetivo General:
Desarrollar investigaciones, metodologas, instrumentos y conocimientos para la planifi-
cacin a largo plazo.
Objetivos especficos:
Construir la visin de largo plazo para Costa Rica.
Crear mecanismos e instrumentos para la concertacin.
Sistematizar y priorizar reas temticas en polticas, planes, programas y proyectos.
Aunado a ello se estableci el Convenio Marco de Cooperacin entre MIDEPLAN y el Insti-
tuto Latinoamericano para la Planificacin Econmica y Social de la Comisin Econmica para
Planeacin Prospectiva
Amrica Latina (ILPES-CEPAL), desde finales del 2010 hasta finales del 2011. Ese convenio per-
miti reposicionar el proceso de planificacin a largo plazo, contribuyendo en la definicin de la
metodologa para la construccin de Costa Rica Visin a Largo Plazo, mediante el proceso de
seguimiento y fortalecimiento tcnico del personal de MIDEPLAN, quienes visitaron el Instituto
de Prospectiva y Gestin del Conocimiento en Cali, Colombia, como parte de este aprendizaje.
El proyecto incluy un proceso de consulta pblica, como parte de esa metodologa, que
tuvo como propsito indagar sobre las principales oportunidades, fortalezas, retos y debilidades
del pas, a travs de la aplicacin de una boleta de cuestionario semiestructurada que permiti
realizar un sondeo de opinin a nivel nacional.
Este proceso consultivo busc obtener la mayor participacin de la sociedad costarricense,
recabando informacin de los diferentes sectores: instituciones, cmaras empresariales, parti-
dos polticos, diputados, medios de comunicacin, cooperativas, universidades pblicas y priva-
das, colegios profesionales, sindicatos, municipalidades, Organizaciones no Gubernamentales
(ONGs), asociaciones solidaristas, acadmicos, entre otros.
Asimismo, se busc incluir al mayor nmero de habitantes, considerndose lugares con alto
y bajo desarrollo social y humano en todas las regiones del pas. Para ello se visitaron parques,
mercados, universidades, estaciones de autobuses, iglesias y otros lugares en 18 de las principa-
les ciudades.
452
La aplicacin de la boleta de cuestionario se realiz en todo el pas en junio de 2011 y par-
ticiparon 2,635 personas. El 70% (1,845) fueron entrevistas realizadas personalmente por los
funcionarios de MIDEPLAN y el restante 30% (790) a travs del sitio web del ministerio.
El proceso de consulta cuestion sobre problemas sociales, econmicos, polticos y ambien-
tales que aquejan al desarrollo socioeconmico del pas, pero tambin se pregunt sobre cmo
le gustara que fuera Costa Rica en los prximos 10 o 20 aos?, con el fin de determinar la Costa
Rica que deseamos a futuro.
Dentro de las respuestas con mayor frecuencia. Se desea que la Costa Rica a futuro sea pac-
fica y segura, con ms desarrollo, con empleo, con educacin de calidad, entre otras caracters-
ticas (Figura 1).
Planeacin Prospectiva
FIGURA 1 Costa Rica. Opinin del pas que deseamos. 2011
Ms equitativo 4,0%
Ambiente limpio 5,3%
Con educacin de calidad 6,4%
Con empleo 8,4%
Con ms desarrollo 13,0%
Pacfica y Segura 18,9%
Segunda etapa
Despus del proceso de consulta pblica, y para informar a la poblacin de los resultados ob-
tenidos se realizaron dos tipos de talleres: unos se desarrollaron en las diferentes regiones de
453
planificacin; Costa Rica posee 6 regiones de planificacin: Central, Brunca, Chorotega, Huetar
Caribe, Huetar Norte y Pacfico Central, las cuales fueron visitadas cuando se aplic la encuesta.
Los segundos talleres se estructuraron de acuerdo con 12 temticas derivadas de la consul-
ta, consideradas como temas fundamentales para el desarrollo de la Visin de Largo Plazo. Los
temas fueron clasificados en cuatro ejes fundamentales: Dinmica Econmica, Competitividad
e Innovacin, Bienestar Social, Ambiente y Ordenamiento Territorial y Seguridad Ciudadana. A
continuacin se detallan las temticas definidas:
CUADRO 1 Temticas
Planeacin Prospectiva
Los talleres en los cuales participaron diversos actores de la sociedad, brindaron al proceso
legitimidad, validez e inclusin de los sectores. Se cont para esta etapa con el apoyo de institu-
ciones pblicas (Gobierno Central, Instituciones Autnomas y el Instituto de Investigaciones en
Ciencias Econmicas de la Universidad de Costa Rica), las cuales suministraron documentos base
para la discusin que incluan diagnstico y propuesta de desarrollo en el largo plazo. En este
proceso se convoc a las personas conocedoras de las temticas para que se lograra conformar
una estrategia para cada uno de los temas a tratar.
Al finalizar los 12 talleres temticos, representando a todos los sectores sociales, participaron
ms de 430 expertos en los temas de anlisis, quienes ayudaron a definir objetivos, metas e
454
indicadores del desarrollo socioeconmico en los diferentes ejes a tratar. La Matriz final de las
metas e indicadores se encuentra en el documento Costa Rica: Visin a Largo Plazo, de junio
de 2012, documento referente para los Objetivos de Desarrollo Nacional al 2030, cuyos ejes y
temticas son los siguientes:
Planeacin Prospectiva
455
Planeacin Prospectiva
Tercera etapa
Adems de la consulta pblica y de los talleres temticos, se incursion en posibles escenarios
a futuro para el desarrollo socioeconmico de Costa Rica. Los escenarios se construyeron con
una metodologa cuantitativa que combina el anlisis de series de tiempo y el anlisis estadstico
multivariado (componentes principales).
As, se proyectaron a futuro cinco variables de inters para visualizar en un anlisis multiva-
riado el comportamiento conjunto de las mismas. Las variables utilizadas fueron: 1. La variacin
anual del PIB. 2. El porcentaje de inversin social con respecto al PIB. 3. La tasa de crecimiento
poblacional. 4. La tasa de desempleo abierta. 5. El porcentaje de hogares pobres. Empleando los
mtodos anteriores, se obtuvieron cuatro escenarios tendenciales mediante el anlisis realizado
para tres posibles comportamientos: razonables, posibles y deseables, utilizando los programas
estadsticos Eview 7; SPSS 20 e Infostat, versin profesional (Figura 1).
Cuadrantes:
1. Una Costa Rica con produccin alta e inversin social baja.
456
2. Una Costa Rica con produccin alta e inversin social alta.
3. Una Costa Rica con produccin baja e inversin social baja.
4. Una Costa Rica con produccin baja e inversin social alta.
Con lo anterior se alcanzaron a cubrir todas las etapas del proyecto: Costa Rica: Construccin
de la Visin de Largo Plazo. Esas etapas fueron: 1. Definicin de la metodologa. 2. Elaboracin
de la consulta pblica. 3. Confeccin de los talleres temticos. 4. La construccin de los escena-
rios. 5. La presentacin del documento final para el despacho del ministerio. Este documento
sirvi de base fundamental para la publicacin de Costa Rica: Objetivos de Desarrollo Nacional
2030 (MIDEPLAN, 2013a).
Planeacin Prospectiva
FIGURA 2 Costa Rica. Biplot anlisis multivariado. 1987-2009
Fuente: Elaboracin de MIDEPLAN, con datos del Instituto Nacional de Estadstica y Censo (INEC) y Banco Central de Costa Rica (BCCR).
Los aos de estudio estn presentados con los dos ltimos dgitos.
457
Despus de la elaboracin del documento de la Visin de Largo Plazo, la Unidad de Anlisis
Prospectivo gestion, con ayuda de la Oficina Tcnica de Cooperacin de la Embajada de Espaa
(AECID) en Costa Rica, una capacitacin en anlisis de series de tiempo en la Universidad de Cos-
ta Rica y otra en escenarios, la cual fue impartida por consultoras internacionales vinculadas a
la Universidad Nacional Autnoma de Mxico (Phd. Guillermina Baena Paz y Licda. Alethia Mon-
tero Baena). Adems, el AECID-Costa Rica colabor con el financiamiento de viticos (pago de
vuelos), para asistir a la capacitacin del curso Planificacin, Desarrollo y Gobierno (Convenio
de capacitacin ILPES-CEPAL con AECID-Guatemala) en Antigua, Guatemala.
En paralelo a la definicin de la Visin de Largo Plazo para Costa Rica, se llev a cabo una eva-
luacin del Plan Nacional de Desarrollo (PND) 2011-2014 por parte del Banco Interamericano de
Desarrollo (MIDEPLAN, 2013b). Esta evaluacin recomend que el nuevo PND 2015-2018 debe
Planeacin Prospectiva
Diagnstico
Metas Nacionales y
Objetivos Nacionales Regionales Impacto
(indicador y lnea base)
Ejes Estratgicos
458
Lo anterior permitir vincular la planificacin de desarrollo con dos temporalidades (largo y
mediano plazo). Ello le otorgar a la nueva administracin de gobierno una ruta a seguir para
los cuatro aos de trabajo que est relacionada con la visin de desarrollo de largo plazo que la
poblacin costarricense desea alcanzar.
Conclusiones
La elaboracin de este proyecto evidenci la necesidad de fortalecer a MIDEPLAN como ente
rector en el tema de planificacin del desarrollo socioeconmico del pas. Esto en los diferentes
horizontes temporales de planificacin (corto, mediano y largo plazo).
La elaboracin del proyecto Costa Rica Visin a Largo Plazo resalta la importancia de la
Planeacin Prospectiva
participacin ciudadana para determinar las necesidades actuales de la poblacin con el fin de
obtener un insumo de toma de decisiones en polticas pblicas a largo plazo.
El desarrollo de este proyecto tuvo la colaboracin, sin fines de lucro, de diferentes institu-
ciones pblicas (de Gobierno Central, descentralizadas y acadmicas), mediante el suministro de
documentos base para la elaboracin de los talleres temticos. Aporte importante en la cons-
truccin de la visin de largo plazo debido a las limitaciones presupuestarias del ministerio.
Por lo anterior, los documentos base fueron mejorados con la experiencia de actores sociales
afines con cada una de las temticas a tratar. Eso permiti realimentar las propuestas de desa-
rrollo a largo plazo ofrecidas por las instituciones citadas, con los aportes de los dems sectores
(pblicos, privados, ONGs, gremios, cmaras, asociaciones, academia, entre otros).
MIDEPLAN incursion en la planificacin de largo plazo sin poseer experiencia, tanto terica
como profesional, en prospectiva. Eso resalta la necesidad de poseer un plan de capacitacin
para los funcionarios profesionales de la unidad, con el fin de mejorar los procesos de construc-
cin de las visiones a futuro y la elaboracin de escenarios con visin de largo plazo.
El desarrollo de la prospectiva en el sector pblico de Costa Rica debe contar con el apoyo de
todos los capitales de desarrollo social, pero principalmente del capital poltico de las diferentes
administraciones de gobierno (presidencia, Poder Ejecutivo, presidentes de las instituciones aut-
nomas y descentralizadas y dems jerarcas institucionales), con el fin de obtener un compromiso y
darle continuidad al proceso que permita alcanzar el desarrollo socioeconmico propuesto a largo
plazo.
459
FUENTES
Correa, S., G. Vargas (s.f.), Metodologa de la Prospectiva, por Rafael Popper, 20 p.
Ministerio de Planificacin Nacional y Poltica Econmica (MIDEPLAN) (2013), Costa Rica: Objeti-
vos de Desarrollo Nacional 2030, San Jos, Costa Rica, MIDEPLAN, 44 p.
Ministerio de Planificacin Nacional y Poltica Econmica (MIDEPLAN) (2013b), Evaluacin del
diseo metodolgico y proceso de elaboracin del PND 2011-2014, San Jos, Costa Rica,
MIDEPLAN, 175 p.
Planeacin Prospectiva
460
Con Aharon Hauptman diremos:
And why only gods? Why not fairies,
La prospectiva cientfica y spaghetti monsters, and all
dragons, devils,
other super-natural non-existent things?
tecnolgica en Cuba.
Un recuento necesario
(Y por qu slo dioses? Por qu no
Fabio Grobart Sunshine hadas,
Cuba) dragones, demonios, monstruos
espagueti y todas las otras cosas sobre-
naturales no existentes?)
Planeacin Prospectiva
RESUMEN
Inteligencia Prospectiva
Palabras clave:defendernos
podemos ante estas situaciones
Prospectiva cientfico-tecnolgica, que ni siquiera
Estrategia sabemos
de desarrollo culesyson
econmico y cundo
social,
Cuba, van a suceder.Amrica
Integracin, Situaciones
Latinadey el
baja posibilidad pero de alto impacto: inundaciones, temblores,
Caribe.
deslaves, riesgos qumicos, secuestros, robos con violencia, ataques terroristas, quedar en
medio de enfrentamientos a balazos situaciones de cada vez ms alta posibilidad y alto
impacto.
ABSTRACT
La influenza nos dej una leccin: que por ms que pensemos en curarnos, a veces: el
A retrospective
tamiful sloabout the foundation,
sirve una successful
vez y las vacunas development,
pueden stagnancy,
tener severas and the actually
consecuencias como el sn-
essential
drome rebirth of scientific
de Guillian Barr,&que
technological forecasting
lo ms efectivo during nuestra
es cambiar the Cuban Revolution yinprotegernos
alimentacin face
to thecon ever present
aquello questrategy
defiendeon alsocialist
sistema construction,
inmunolgico.sustainable development
Esta misma receta esandvlida
synergy-
para todo
full need
tipo deand possibilitydeofenfermedades
pandemias, Latin-Americandiferentes.
and Caribbean integration
Cambio is offered.
de hbitos Scientific,
alimenticios, una dieta
balanceadaand
methodological queorganizing
no descuide las necesidades
aspects, del cuerpo
creativity problems, y conocerand
achievements el cuerpo,
obstacles saber
inhe-cundo
rent nos estrevolutionary
to each mandando seales de situaciones
human work, que lo
forwards ever alteran. are exposed.
perfectible,
461
Key words: Scientific & technological forecasting; social & economic development strategy;
Cuba; Integration; Latin America and Caribbean.
Introduccin
Con la Revolucin Cientfico-Tecnolgica (RCT) en la segunda mitad del siglo XX, el modelo
reproductivo vigente en la economa capitalista mundial incorporara como factor decisivo
de su competitividad la capacidad de generacin cientfica y de asimilacin temprana de la
innovacin tecnolgica a su estrategia global, conjugando el desarrollo intensivo del nuevo pa-
radigma tecnoeconmico en sus principales centros con la explotacin extensiva de la periferia
del sistema. En la lucha por el predominio y/o la subsistencia en un mundo marcado por la
Planeacin Prospectiva
Planeacin Prospectiva
cas, con tal de vincularnos al mundo globalizado en condiciones de competitividad a la vez
que de justicia y equidad. Nos referimos concretamente a los estudios Modelo Mundial Lati-
noamericano Bariloche y Proyecto de Prospectiva Tecnolgica para Amrica Latina, de los
tempranos setenta-ochenta. Sera su misin central fallida en aquellos aos, y convertir esa
necesidad objetiva en una posibilidad real, concientizando a las amplias capas de nuestras so-
ciedades e instrumentando nuestros Futuribles (futuros posibles), ya que en el nuevo milenio
avanzara en objetivo proceso de implementacin junto a los multifacticos procesos integracio-
nistas de Nuestra Amrica.
Si bien la experiencia de Cuba en estas actividades es probablemente de las menos divulga-
das, no obstante en nuestro pas se han realizado ingentes esfuerzos en pos de los mismos ob-
jetivos. Con la presente retrospectiva quisiramos aportar al acercamiento mutuo y a las obras
de futuro comn, ya en pleno despliegue.
La actividad de planificacin a largo plazo, en general, y los aspectos especficos de la di-
reccin y planificacin del Progreso Cientfico Tecnolgico (PCT), constituyen nodos que d e
acuerdo al desarrollo alcanzado por Cuba en 55 aos de Revolucin, han reclamado una impe-
tuosa formacin educacional, a la vez que un constante perfeccionamiento metodolgico, nor-
mativo y organizativo. Desde los aos setenta hemos sido testigos de una creciente demanda
social sobre estos elementos. Tambin se produciran con mayor frecuencia, trabajos cientficos
con propuestas para la creacin y el perfeccionamiento de los instrumentos y polticas acordes
a los principios y objetivos generales que regiran el Sistema Nacional de Direccin y Planifica-
cin de la Economa (SNDPE).
463
El presente trabajo tiene como objetivo realizar un recuento que sin ser exhaustivo
refleje nuestra experiencia revolucionaria en la prospectiva del PCT. El anlisis del pasado, el
diagnstico comparativo de la realidad interna y externa y sus correspondientes conclusiones,
constituiran un punto de partida obligado para el enfoque de los trabajos a emprender en lo
sucesivo. Su alcance estara determinado por el papel a desempear, en el largo plazo, por
la necesaria interseccin entre las tendencias objetivas del PCT mundial y la conformacin de
variantes de Estrategias de Desarrollo Econmico y Social (EDES) para periodos determinados
a escala nacional y procurando la ntima imbricacin internacional, en pos del desarrollo sos-
tenible y de sinergias mutuamente ventajosas en relaciones de nuevo tipo Sur-Sur y Norte-Sur.
co-social
Las mismas razones que en su momento determinaron en Cuba la necesidad de institucionali-
zar la poltica cientfico-tecnolgica:
El carcter planificado de la economa nacional socialista, dirigido a la creciente satisfac-
cin de la calidad de vida de la sociedad.
La necesidad, entre otras, de incorporar eficientemente el PCT a los diversos aspectos de
la vida de la nacin y en especial al desarrollo de las fuerzas productivas, de acuerdo al im-
perativo de la actual Revolucin Cientfico-Tcnica, tomando en consideracin el carcter
prolongado, de mltiples etapas, de los procesos de investigacin-desarrollo-innovacin
y su esencia fundamentalmente interdisciplinaria, interramal y crecientemente internacio-
nal, implicaran en Cuba, como una regularidad de nuestro modelo reproductivo, el paso
hacia la elaboracin de la estrategia de desarrollo econmico y social a largo plazo. El
curso tomado en esa direccin contribuira significativamente a la elevacin de la calidad
del trabajo de planificacin. La estrategia a largo plazo permitira apreciar con un mxi-
mo de integralidad aquellas direcciones principales y recursos que seran necesarios para
realizar las profundas transformaciones econmicas y sociales que, a su vez, garantizaran
el desarrollo armnico y proporcional de las fuerzas productivas y los correspondientes
cambios estructurales en el an subdesarrollado ciclo reproductivo cubano. Todo, pre-
viendo la inclusin de la generacin autctona, la transferencia y la introduccin efectiva
del PCT, y con ello el incremento de la productividad, la calidad, la eficiencia econmica y
464
ecolgica, la satisfaccin de la demanda nacional y la insercin internacional competitiva
y/o solidaria de nuestros productos y servicios.
A la vez, por aquella poca haban madurado como factores externos tanto la necesidad
como la posibilidad real de una elaboracin mancomunada de la estrategia a largo plazo de la
integracin econmica y cientfico-tecnolgica con los pases miembros de la Comunidad de
Ayuda Mutua Econmica (CAME). Contribuiran al desarrollo de estas relaciones no slo la na-
turaleza de un nuevo tipo de sistema socioeconmico que las sustentaba y, de all, la correspon-
diente comunidad de objetivos con estos pases, sino tambin la voluntad y solidaridad poltica
coligada y la elaboracin de medidas concretas para el desarrollo y empleo de mecanismos
e instrumentos mutuamente compatibles Entre sus ms importantes mecanismos e instru-
mentos se distinguiran:
Planeacin Prospectiva
Una poltica de principios mancomunada, que implementara planes especficos para
la equiparacin acelerada de los niveles de desarrollo econmico de los pases menos
desarrollados (Cuba, Vietnam y Mongolia).
Los planes dirigidos al desarrollo acelerado del potencial cientfico-tecnolgico de los pa-
ses menos desarrollados.
Los centros de Coordinacin Internacionales para los procesos de Investigacin y Desarro-
llo (I+D) en ramas y/o complejos especficos de ciencia-tecnologa-produccin.
El otorgamiento de crditos blandos a largo plazo y precios justos mutuamente desli-
zantes que garantizaran la estabilidad de los flujos mercantiles y de principales materias
primas.
El uso de una moneda transferible comunitaria, para facilitar los equilibrios en el co-
mercio bilateral y multilateral.
La coordinacin de los planes quinquenales nacionales, con vistas a su optimizacin
multilateral.
Los programas de divisin y cooperacin internacional del trabajo (cambios estructura-
les e inversiones en la produccin internacional cooperada por ramas concretas, cade-
nas de valores, unificacin de series en componentes, partes y equipos en la construc-
cin de maquinaria y el hardware, entre otros).
465
La obtencin de sinergias tanto mediante el establecimiento de economas de escala
como de la intensificacin modernizante de los procesos (automatizacin, robotizacin,
CAE-CAD-CAM-CIM, nuevas tecnologas emergentes).
La anticipacin de la ejecucin de polticas concordadas del desarrollo integral comuni-
tario, desde la etapa de previsin o prospectiva (Grupos de Trabajo multilaterales para la
prospectiva y otros componentes de la cadena de planificacin).
El diseo y ejecucin mancomunados del Programa Integral del Progreso Cientfico-Tec-
nolgico (PI PCT): tecnologas emergentes en energtica nuclear y alternativa; electrnica
y tcnica de cmputo, informatizacin y comunicaciones; biotecnologa y ramas afines, y
tecnologas para la obtencin de nuevos materiales con propiedades predeterminadas.
Planeacin Prospectiva
El cumplimiento eficaz de esta actividad novedosa tambin en nuestro pas llevara im-
plcito la elaboracin e implementacin consecuente de los correspondientes instrumentos
metodolgicos y normativos a los diversos niveles jerrquicos de la direccin poltica y estatal.
Pudiera afirmarse que la equiparacin de la capacidad resolutiva de los pases miembros del
CAME en el campo de la planificacin a largo plazo, constituira una de las premisas para
la consecucin efectiva de la mxima programtica acerca de la equiparacin paulatina de los
niveles de desarrollo econmico y cientfico-tcnico de estos pases, con vistas a superar con-
juntamente los niveles mundiales en futuros previsibles.
En este sentido, a partir de la primera mitad de los aos setenta, la actividad de prospectiva
en general y de la prospectiva del PCT en especfico sera objeto de una creciente atencin
en nuestro pas. En los documentos programticos del desarrollo poltico y socio-econmico de
Cuba, aprobados en 1975 y con posterioridad, se trazara la orientacin general y se fundamen-
tara la necesidad de la incorporacin sistemtica de dicha actividad como eslabn primario a
la cadena del proceso de planificacin perspectiva, se argumentara la necesidad de desplegar
la direccin planificada del desarrollo multifactico de la sociedad.
Esta cadena, en principio, debera estar compuesta por las siguientes etapas en el orden
sucesivo de su ejecucin: Pronsticos y Concepcin a largo plazo-Programas dirigidos hacia la
solucin de objetivos especficos-Programa Integral del PCT-Plan a mediano plazo (quinquenal).
Hoy en da no se concibe la elaboracin de una estrategia a largo plazo sin una fundamentacin
profunda de la misma basada en estudios de prospectiva.
466
As tenemos, por ejemplo, que en la Plataforma Programtica del Partido Comunista de
Cuba se estableca:
El Partido impulsar a travs de los distintos organismos del Estado un trabajo diri-
gido a definir las lneas generales de desarrollo a largo plazo, lo que permitir una orientacin
concreta para la elaboracin de los planes quinquenales. La estrategia de desarrollo de la eco-
noma a largo plazo fundamentar cientficamente los objetivos generales que se deben alcan-
zar segn distintas alternativas, para lo cual se elaborarn, en una perspectiva ms larga que la
de los planes quinquenales, pronsticos de desarrollo de la ciencia y la tcnica, demogrficos
incluyendo la fuerza de trabajo calificada, del sector externo, de los recursos naturales y
su utilizacin, de los precios y las relaciones de distribucin y otros (PCC, 1976).
El entonces presidente Fidel Castro hizo referencia en reiteradas ocasiones sobre los es-
Planeacin Prospectiva
fuerzos consecuentes que se haban emprendido a partir del quinquenio 1976-1980 para el
establecimiento, en la prctica, de una poltica a largo plazo del desarrollo econmico y social.
As, en 1978 l dira:
Nuestro pas se dispone a continuar su justa marcha. Ya estamos elaborando nuestro segun-
do plan quinquenal. Se hacen estudios serios sobre nuestras perspectivas de desarrollo eco-
nmico, social y cultural hasta el ao 2000. Tendremos, en fecha relativamente prxima, un
plan-pronstico para 20 aos (Granma, 1978).
Sealando la importancia de estas medidas y explicando las razones del relativo retraso del
pas en este campo, l expresara:
Y entendemos que ese plan quinquenal (1981-1985, N.d.A.) y ese plan-pronstico (hasta el
ao 2000, N.d.A.) se van a convertir en un verdadero programa econmico para todo el mundo.
Y nos faltaba eso! Es lo que yo deca que nos faltaba. En los primeros aos nos consagramos
mucho a los cambios de estructura, a la Revolucin, a la supervivencia... y lo hemos logrado.
Se hicieron los cambios, la Revolucin sobrevivi, se fortaleci. Es lo que es hoy. Tardamos algo
ms de lo imprescindible en llegar a tener eso de que estoy hablando: el programa econ-
mico de desarrollo de la Revolucin. Ese instrumento nos falta. Tenemos el programa poltico,
ideolgico..., pero nos falta un programa que se convierta en una bandera de trabajo para todo
el pueblo... (Castro, F., 1978).
467
En correspondencia con las resoluciones programticas del Primer Congreso del PCC
(1975), mxima instancia poltica del pas, los diversos organismos y ministerios estatales em-
prenderan la tarea de acometer los trabajos preparatorios para tan importante misin. La
responsabilidad principal en ello recaera sobre la Junta Central de Planificacin (JUCEPLAN).
En el transcurso de 1977 este organismo cumplimentara la reconstruccin de las series crono-
lgicas de los principales indicadores de la economa cubana, as como el correspondiente anli-
sis estadstico-econmico para un perodo de 16 aos (1960-1975), con el objetivo de crear una
base informativa adecuada que facilitara la elaboracin ulterior de la concepcin del desarrollo
econmico a largo plazo. Simultneamente, se llevaran a cabo trabajos para la elaboracin de
variantes de prospectiva sobre los indicadores macroeconmicos y para la determinacin de
los principales objetivos del desarrollo perspectivo con vistas a enmarcar los esfuerzos ulterio-
res de anlisis y prospectiva en campos ms definidos del desarrollo econmico y social
Planeacin Prospectiva
(Granma, 1979). De esta manera estableci JUCEPLAN las premisas fundamentales para el
trabajo de conjunto de todos los organismos estatales en el campo de la prospectiva de la
economa nacional.
A su vez, en el Consejo Nacional de Ciencia y Tcnica (CNCT) se crearon las condiciones para
la prospectiva en el campo del PCT [las funciones de este organismo rector de la poltica
cientfico-tecnolgica seran asumidas consecutivamente por el Consejo Nacional de Ciencia y
Tcnica (CNCT), el Comit Estatal de Ciencia y Tcnica (CECT), la Academia de Ciencias de Cuba
(ACC) y el actual Ministerio de Ciencia, Tecnologa y Medio Ambiente (CITMA)], constituyndose
por ley en el centro para la introduccin y el aprovechamiento de este instrumento con vistas
a la conformacin de la poltica cientfico-tecnolgica como parte componente e indivisible del
desarrollo econmico y social del pas, pretendiendo de esta forma una informacin actualiza-
da y cientficamente fundamentada sobre las tendencias y perspectivas del desarrollo de la
ciencia y la tcnica (Gaceta Oficial, 1974).
A estos efectos se creara en su seno una unidad organizativa especializada el Departa-
mento de Prospectiva Cientfica y Tecnolgica, que tendra entre sus funciones velar por la
direccin centralizada del conjunto de tareas relacionadas con esta nueva esfera de actividades.
Estas seran, a modo de ejemplo, las siguientes:
Elaboracin conciliada del plan de principales estudios de prospectiva del PCT y control
de su cumplimiento.
468
Direccin metodolgico-normativa y cientfica de la actividad de prospectiva y planea-
miento a largo plazo del PCT a escala nacional; organizacin de la actividad cientfico-in-
vestigativa en este frente.
Elaboracin de estudios prospectivos y de proposiciones generalizadas sobre el PCT que
culminaran en programas especficos y el Programa Integral del PCT.
Velar por la organizacin de servicios especializados de informacin cientfico-tcnica re-
lacionada con la problemtica del futuro, entre otras, controlando el fondo nacional de
estudios prospectivos del PCT y estipulando la creacin de las correspondientes bases
de datos y otras fuentes de informacin.
Colaboracin internacional en el campo de la prospectiva y de la planificacin perspectiva
Planeacin Prospectiva
de la ciencia y la tcnica.
Participacin en la confeccin de algunos selectos estudios de prospectiva que concer-
nieran directamente al objeto de trabajo del organismo rector de la poltica cientfi-
co-tecnolgica, tales como la prospectiva del desarrollo integral y por componentes del
potencial cientfico-tcnico nacional y las tendencias en la colaboracin y la integracin
cientfico-tecnolgica internacional del pas.
Participacin con los dems subsistemas especializados en la elaboracin de la estra-
tegia del desarrollo econmico y social del pas a largo plazo, as como en los aspectos
metodolgico-normativos y cientficos de la actividad de prospectiva en general.
La concepcin centralizada sobre la introduccin de esta nueva actividad y de sus resultados
debera crear, en principio, condiciones favorables para la edificacin de un sistema ideal de
prospectiva del progreso cientfico y tecnolgico, para su desarrollo planificado paso a paso.
Debido a que Cuba no haba heredado del rgimen neocolonial ninguna experiencia ni es-
pecialistas debidamente calificados en el campo de la prospectiva (una digna excepcin seran
los intelectuales revolucionarios Jos Altshuler, cubano, y Juan Noyola, mexicano, los que ya
en 1960 elaboraron pronsticos sobre las necesidades del pas de especialistas tecnolgico/in-
genieriles y arquitectos para los siguientes 10 a 15 aos, tomando para ello en consideracin
el esperado desarrollo acelerado de las fuerzas productivas que generara la industrializacin
y dems profundas transformaciones estructurales y econmico-sociales (UH, 1960; Altshu-
ler, 1962; Noyola, 1962). Estos y otros estudios contribuiran a fundamentar ante la UNESCO y
469
el PNUD un notable aporte material y financiero para la edificacin de la Ciudad Universitaria
Jos Antonio Echeverra, inaugurada por la Revolucin en 1964, el principal instituto superior
politcnico del pas. Una de las primeras medidas a desarrollar para la solucin de esta situa-
cin, implicara ampliar la difusin de los respectivos conocimientos, organizando cursos para
el estudio de la esencia y los mtodos de la prospectiva.
Tales cursos fueron impartidos en 1975-1978 por el Instituto de Investigaciones Econmi-
cas adjunto a JUCEPLAN, en lo que se refiere a la actividad global de la prospectiva de la eco-
noma nacional, y por el Departamento de Prospectiva del Comit Estatal de Ciencia y Tcnica,
en cuanto a su campo especfico (1976-1978). A la vez, se comenzaran a sentar las bases para
la ulterior profundizacin en este campo mediante el desarrollo de investigaciones tericas
por el Centro de Estudios de Historia y Organizacin de la Ciencia Carlos J. Finlay (CEHOC),
Planeacin Prospectiva
470
algunos pases, los que nos brindaron fraternalmente sus respectivos sistemas de prospectiva
y concepcin a largo plazo en el campo de la ciencia y la tecnologa.
Considerando que la introduccin integral del subsistema de prospectiva del PCT podra
validarse hasta sus ltimas consecuencias slo en condiciones de la plena implementacin de
un sistema de direccin y planificacin que asumiera el largo plazo y en ste de un ins-
trumental basado en el mtodo de programas por objetivos, cuestin que recin empezaba
a definirse en nuestro pas, se hizo hincapi, para la etapa inicial, en una variante limitada
de asimilacin de la Metdica, centrando el esfuerzo en su nivel jerrquico inferior, el de los
Componentes del PCT.
(En el sistema integral de prospectiva descrito por Grobart (1982), se explicara que los
niveles jerrquicos de elaboracin y organizacin de los documentos de prospectiva deberan
Planeacin Prospectiva
corresponderse biunvocamente con la estructura lgica que presentara el diseo del sistema
nacional de programas por objetivos, consistente, por ejemplo, en los siguientes niveles jerr-
quicos: Programa Integral del PCT-Programas especficos por objetivos econmico-produc-
tivos, sociales, etctera-Estrategias parciales del PCT-Componentes del PCT). Ello permitira
ejercitar la actividad en diversos elementos aislados correspondientes a la estructura lgica de
los programas, sin comprometer la estructura de mando vertical ramal/ministerial existente.
A la par con las medidas de carcter central, se emprenderan experimentalmente algu-
nas investigaciones analticas y de prospectiva en una serie de dominios seleccionados, apro-
vechando para ello la existencia de los Consejos Cientficos Ramales adjuntos al organismo
rector de la poltica cientfico-tecnolgica y su vinculacin estrecha con la red nacional de
unidades cientfico-tcnicas (UCT). El criterio de seleccin de estos dominios se basara, esen-
cialmente, en la existencia en stos de especialistas entusiastas y debidamente preparados
con cuya ayuda se prevea en lo ulterior diseminar la experiencia inicialmente adquirida
hacia otras ramas del saber, incorporando de esta manera a capas cada vez ms amplias de
la comunidad cientfico-tcnica a la actividad de prospectiva. A medida que se desarrollase el
sistema de prospectiva, se prevea que estos trabajos de iniciativa pasaran paulatinamente
a ser objeto de un enfoque general estructurado en forma del Plan de los principales estu-
dios de prospectiva del PCT.
Como ya se haba sealado, en la realizacin de las medidas descritas habra de desem-
pear un importante papel el estudio de la experiencia acumulada por otros pases, a saber;
471
la familiarizacin con los estudios prospectivos concretos realizados en los marcos del CAME.
Es significativo y estimulante que fueran precisamente los pases de la comunidad socialista
los primeros en elaborar estrategias a largo plazo basndolas en una actividad formalizada en
el campo de la prospectiva, primero a escala estatal en los diversos pases y, a continuacin
tambin, al nivel de la comunidad integracionista.
El ingreso de Cuba en esa organizacin internacional y la institucionalizacin de su poltica
cientfico-tecnolgica coincidieron cronolgicamente con la fundacin del Grupo de Trabajo
del CAME para la Colaboracin en la Esfera de la Prospectiva Cientfica y Tecnolgica (GT
Prospectiva), lo cual desempeara una importante funcin catalizadora en la toma de las
correspondientes decisiones metodolgicas y organizativas en nuestro pas. Ello viabilizara
la utilizacin de la experiencia colectiva de los dems pases en el plano metodolgico y el
Planeacin Prospectiva
factolgico con vistas a la rpida liquidacin del atraso existente en el nuestro; es decir, a la
equiparacin de nuestra capacidad resolutiva en esta esfera de actividades, como premisa
para la elaboracin de polticas concordadas de la integracin econmica y cientfico-tecno-
lgica.
A su vez, conscientes de la necesidad de ejecutar una estrategia concordada del desarrollo,
as como de coordinar y optimizar los esfuerzos de esa comunidad de pases ya desde la etapa
de pronosticacin, Cuba participara en la medida de sus posibilidades activamente en las la-
bores de este Grupo de Trabajo, contribuyendo a la realizacin de medidas y planes de trabajo
que coadyuvaran al logro de los objetivos comunes (CNCT, 1976). Adems, se estableceran
relaciones de trabajo bilaterales en este campo con una serie de rganos homlogos de diver-
sos pases socialistas (URSS Rusia, Ucrania y Georgia, Checoslovaquia, Bulgaria, Polonia,
RDA, Vietnam, Hungra, Rumana y Mongolia).
Todo lo anterior se refiere a los esfuerzos encaminados a crear las premisas para la intro-
duccin de la actividad de prospectiva del PCT en el pas.
A la vez, debe considerarse que la demanda social para la elaboracin de los planes pers-
pectivos de desarrollo del pas no poda esperar por el establecimiento de un sistema per-
fecto de prospectiva, para lo cual se requerira de un determinado perodo de maduracin.
De esta manera, sin perjudicar el logro de este objetivo programtico a ms largo plazo, se
precisara movilizar los recursos disponibles en aras de la solucin de tareas apremiantes, o
sea, de las primeras variantes aproximativas de la estrategia.
472
En la Resolucin conjunta emitida por el Bur Poltico del Comit Central del PCC y por el
Comit Ejecutivo del Consejo de Ministros, aprobada en julio de 1978 (PCC y CECM, 1978),
se indicara a todos los organismos que emprendieran en estrecha colaboracin la elabora-
cin de la estrategia de desarrollo perspectivo econmico y social del pas hasta el ao 2000,
creando para ello las comisiones necesarias.
De acuerdo al trabajo preliminar realizado por JUCEPLAN, a escala nacional fueron selec-
cionadas 44 lneas iniciales de investigacin sobre los principales problemas socioeconmicos
y cientfico-tecnolgicos de carcter ramal e interramal, que tuvieran mayor significacin para
la perspectiva de desarrollo de Cuba (JUCEPLAN, 1978b). Estas lneas-problema fueron deter-
minadas sobre la base del anlisis del Estado y las tendencias de desarrollo de la economa
nacional, de los objetivos a mediano y largo plazo previamente concebidos, as como de la
Planeacin Prospectiva
experiencia de otros pases en la planificacin perspectiva. Segn el programa de investiga-
ciones para la elaboracin de la estrategia de desarrollo perspectivo econmico y social hasta
el ao 2000, el estudio y la sntesis ulterior de estas lneas-problema deberan asegurar la ne-
cesaria informacin analtica y de prospectiva que facilitara la aprobacin de una Concepcin
general de desarrollo a largo plazo. A partir de ella se propondra la elaboracin del Programa
a largo plazo y los correspondientes plan quinquenal y plan anual ms cercanos. Para cada
lnea-problema se creara una comisin encabezada por un organismo central (ministerio).
En esta primera campaa nacional de planificacin a largo plazo participaran ms de 1,500
especialistas de diverso perfil.
Las cuestiones relacionadas con el PCT se reflejaran orgnicamente en el contenido tem-
tico de la mayora de estos problemas. Adems, de entre stos, se definira una lnea-problema
especfica bajo el ttulo de Progreso Cientfico-Tecnolgico. En sta se reflejaran de forma
integral las cuestiones relacionadas con el desarrollo de la ciencia y la tcnica. La argumenta-
cin de este problema tendra la siguiente formulacin:
...determinar las principales direcciones y las caractersticas del desarrollo de la
ciencia y la tcnica en Cuba, estableciendo los resultados esperados, las posibilidades
y los plazos de su aplicacin en la produccin y en otras esferas de la economa na-
cional, as como prever sus consecuencias socioeconmicas en la transformacin de
nuestra sociedad socialista (JUCEPLAN, 1978c).
473
Entre la amplia temtica de estudios analticos y de prospectiva que se inferiran de la for-
mulacin de este problema horizontal, se destacaran, en particular, las siguientes cuestiones:
las lneas principales de las investigaciones fundamentales y aplicadas encaminadas a la so-
lucin de los problemas que plantea la proyeccin del desarrollo socioeconmico y cientfico
perspectivo del pas; el desarrollo armnico de todos los componentes del potencial cient-
fico-tcnico nacional; la especializacin cientfico-tcnica de Cuba en la divisin y coopera-
cin internacional del trabajo y, particularmente, en el marco de la integracin con los pases
miembros del CAME; la produccin de nuevos procesos tecnolgicos, maquinaria y equipos,
aparatos, instrumentos, materias primas y materiales; la introduccin de la mecanizacin, la
automatizacin, los Sistemas Automatizados de Direccin (SAD), as como de la tecnologa de
avanzada; la poltica perspectiva de compraventa de patentes, licencias, know-how y de trans-
ferencia de tecnologa; la incidencia del progreso cientfico-tecnolgico en el desarrollo de las
Planeacin Prospectiva
Planeacin Prospectiva
interramal por programas y fortaleciendo los elementos comunes de perspectiva. La
estructura lgica de los programas interramales permitira vincular en un mismo pro-
ceso a diferentes fuentes ramales, lo cual redundara en una factorizacin del beneficio
comn.
3. Se debera lograr, en cada etapa jerrquica de la actividad de prospectiva y de confor-
macin de los programas a largo plazo, una mayor integracin balanceada de los facto-
res del PCT con los factores econmicos, sociales, ramales, territoriales, ambientales y
de colaboracin internacional.
4. Se debera perfeccionar e introducir en la prctica econmica del pas un sistema conci-
so de indicadores cuantitativos y cualitativos que reflejaran el complejo del PCT en sus
aspectos globales, ramales y territoriales, permitiendo as caracterizar el nivel de desa-
rrollo de las fuerzas productivas. Ello, entre otros, facilitara enfocar con la adecuada
unidad metodolgica la presentacin de la informacin sobre el PCT para las ms diver-
sas lneas-problema de la economa nacional, facilitando su compatibilidad a la hora de
la agregacin ulterior.
5. Los estudios de reconstruccin del pasado y el anlisis de la situacin existente consti-
tuyen etapas imprescindibles en toda investigacin de prospectiva. Deberan sistema-
tizarse y convertirse en campo de actualizacin permanente. A la vez, la ausencia en
ciertos casos de la informacin requerida en forma de series cronolgicas, obligara a
enfocar la actividad de prospectiva por otras vas, asimilando especialmente los mto-
dos de encuesta de expertos, las analogas internacionales, etctera. Todo ello requerira
475
de su adecuada formalizacin en aras del fortalecimiento de la certidumbre y del rigor
cientfico de los resultados a obtener. La actividad de prospectiva y del perfecciona-
miento de su base metodolgica deberan considerarse como tareas de un programa
cientfico-investigativo de seguimiento continuado.
6. Debera evitarse el traslado de tareas abiertas, no solucionadas en su nivel, hacia las
etapas superiores, de sntesis. Para ello deberan fortalecerse los vnculos organizativos
entre las diversas comisiones por lnea-problema, en pos de la consideracin mutua de
la informacin generada en stas y del adecuado reflejo conciliado de la misma en sus
documentos de etapa.
7. En la organizacin y el perfeccionamiento ulterior de este tipo de actividad deberan
fortalecerse los principios del centralismo democrtico, eje central de nuestro sistema
Planeacin Prospectiva
476
de avanzada en cada rama del saber y de la difusin generalizada de una cultura econmica y
cientfico-tecnolgica a lo largo y ancho de toda la estructura de la economa nacional y dems
actividades de la sociedad.
A su vez, un papel significativo en el logro de este objetivo lo desempeara la colaboracin
cientfico-tecnolgica en la esfera de la prospectiva. Ambos factores, el desarrollo interno y
la estrecha colaboracin internacional, permitiran al pas involucrarse cada vez ms activa y
eficientemente a las medidas conjuntas con otros pases en aras de la elaboracin de concep-
ciones a largo plazo mutuamente complementarias y balanceadas que, unidas, permitieran
conformar la estrategia comn de la integracin econmica y cientfico-tcnica.
Uno de los primeros y consecuentes pasos que en este sentido marcara un hito, lo consti-
tuira la participacin activa de nuestros especialistas en la elaboracin del estudio prospecti-
Planeacin Prospectiva
vo conjunto titulado Problemas Cientficos y Tecnolgicos Principales de Inters Mutuo para
los pases miembros del CAME para una Perspectiva de 20 aos.
Su objetivo consisti en detectar, para el cmulo de complejos econmico-productivos y
sociales, los puntos neurlgicos del PCT en el largo plazo que deberan ser objeto de un en-
foque mancomunado de solucin en los diversos eslabones del ciclo reproductivo de cien-
cia-tcnica-produccin-realizacin-consumo/acumulacin.
Ello servira, a continuacin, de base informativa para la conformacin de polticas cient-
fico-tecnolgicas acordadas en un frente compacto de la comunidad integracionista, lo cual
debera contribuir sinrgicamente a un proceso ms eficiente de desarrollo e igualacin de
los niveles de las fuerzas productivas; as como lograr, mediante el esfuerzo conjunto, la supe-
racin de la brecha tecnolgica en las lneas estratgicas del PCT mundial. Por su estructura,
este estudio prospectivo, concluido en 1984, reflejara aproximadamente los esquemas de
desarrollo econmico y social de gran parte de los pases participantes, incluido el nuestro.
Por ello, entre las ventajas de haber participado en su elaboracin pudiera mencionarse ya no
slo el conocimiento mutuo de las proposiciones y enfoques de los especialistas y entidades
de los dems pases, sino especialmente la retroalimentacin de esa informacin hacia las
concepciones nacionales y su adecuado ajuste creativo, tomando en consideracin las ten-
dencias mundiales detectadas y la posibilidad de solucionar esos nuevos objetivos mediante
la divisin y cooperacin internacional del trabajo, implicando en ello el desarrollo de las ven-
tajas comparativas dinmicas.
477
En este sentido, una de las salidas ms importantes del mencionado estudio consistira
en la fundamentacin informativa del Programa Integral del Progreso Cientfico y Tecnol-
gico de los Pases Miembros del CAME (PI PCT), anlogo al EUREKA de la otrora CEE, cuya
ejecucin contara desde sus inicios (1985) con la participacin activa de nuestro incipiente
potencial cientfico-tcnico.
Entre sus cinco lneas de ataque principales se encontraran: el desarrollo integral y man-
comunado de la electrnica y la tcnica de cmputo; la biotecnologa y sus aplicaciones; las
tecnologas de los nuevos materiales; la energtica nuclear y alternativa; la automatizacin,
robotizacin e informatizacin de los diversos procesos tecnolgicos y de direccin.
Cada una de estas lneas priorizadas recibira su adecuado acompaamiento de prospecti-
va a nivel macro y micro con vistas a la actualizacin permanente de la informacin perspecti-
Planeacin Prospectiva
478
La informacin de diagnstico-pronstico generada y/o asimilada en los estudios de
prospectiva entre 1973-1990 contribuira a la fundamentacin de importantes proyec-
tos de desarrollo de nuestro pas, de carcter nacional e internacional. En ese sentido,
seran dignos de mencin los subsiguientes Planes Quinquenales de Ciencia y Tcnica:
1976/1980,1981/85,1986/90, con la correspondiente seleccin de los principales Programas
Cientfico-Tcnicos. Adems, contribuiran a conformar diversos instrumentos de integracin
bi y multilateral a mediano/largo plazos con diferentes pases; el Plan para el Desarrollo
Acelerado de la Ciencia y la Tcnica en la Repblica de Cuba, y el Programa Especial Integra-
cionista de la Repblica de Cuba, entre otros mltiples convenios y medidas integracionistas.
No obstante, para ponerse al da y mantener el paso en estas actividades, se impondra
crear e introducir en el plano nacional el conjunto de mecanismos de direccin y planificacin
Planeacin Prospectiva
a largo plazo, estableciendo los nodos especficos de prospectiva-programa-plan y garan-
tizando la estrecha vinculacin recproca entre los mismos. Sera menester asegurar el res-
paldo organizativo y metodolgico de la actividad estratgica de manera no ocasional sino
permanente en los diversos niveles de direccin, desde el nivel central (macro) hasta la base
econmico-productiva y cientfico-investigativa del pas (micro), debiendo adquirir la corres-
pondiente personalidad funcional propia, como parte consustancial del perfeccionamiento
del sistema de direccin y planificacin.
En correspondencia con esta necesidad imperiosa, el Tercer Congreso del PCC (1986) tra-
zara las lneas principales para el desarrollo ulterior del sistema de direccin y planificacin.
A estos efectos, en el Programa del Partido Comunista de Cuba, documento discutido y per-
feccionado por el pueblo en sesin diferida durante todo un ao, y aprobado en concentracin
multitudinaria en la Plaza de la Revolucin, se sealara:
El perfeccionamiento en la esfera de la planificacin estar dirigido a reforzar el
papel del plan en la asimilacin de las orientaciones estratgicas del desarrollo eco-
nmico. Para ello se prestar atencin permanente a la planificacin a largo plazo; en
este sentido, deber sistematizarse la elaboracin de pronsticos y desarrollarse la
planificacin por programas (PCC, 1986).
De acuerdo con esa voluntad de perfeccionamiento, durante los aos 1986/88 se ejecut
un problema cientfico-investigativo titulado Fundamentos Metodolgicos y Organizativos
del Sistema de Prospectiva y Programa Integral del Progreso Cientfico y Tecnolgico. Entre los
479
objetivos figuraran la elaboracin de los cimientos metodolgicos, metdicos y normativos
del mencionado sistema, as como la realizacin de investigaciones concretas de prospectiva
y de estudios analtico-sintticos en algunos campos priorizados del PCT nacional (hardware y
software, TIC; biotecnologa y biomedicina; derivados de la caa de azcar; desarrollo territo-
rial del potencial cientfico-tcnico, lneas determinantes en la especializacin y cooperacin
internacional en ciencia y tecnologa, entre otros).
En el aspecto metodolgico se insistira, para alcanzar el mximo de efectividad, en garan-
tizar un enfoque sistmico, basado en la estructura lgico-estructural de los programas por
objetivos que, balanceando coherentemente los intereses del desarrollo central de la nacin
(nivel macro), con los intereses ramales y territoriales (nivel meso), concediera el espacio
necesario a los intereses institucionales y locales (micro) y fortaleciera los elementos sinrgi-
Planeacin Prospectiva
cos de una estrategia integracionista a largo plazo (15-20 aos) con los pases involucrados.
Sus objetivos centrales seran edificar la base tcnico-material, econmica, social, cultural y
ambiental del pas para satisfacer las necesidades en ascenso de la calidad de vida del cubano,
siguiendo una trayectoria de equiparacin econmico-productiva (ndices macroeconmicos
basados en la intensificacin y el incremento de la productividad social) con los pases ms
adelantados de la comunidad y, de unsono con stos, hacia las tendencias mundiales. El pro-
blema metodolgico central consistira en cmo sincronizar el flujo y la retroalimentacin
cclica de informacin a generar en sus escenarios bajo, alto, y de compromisos entre
objetos de investigacin prospectiva tan dismiles pero sistmicamente interrelacionados
para llegar a propuestas satisfactorias, compatibles y balanceadas, entre los siguientes cinco
sectores fundamentales:
1. El desarrollo econmico, social, cultural, medioambiental, entre otros.
2. El desarrollo del conjunto de complejos econmico-productivos y de los servicios.
3. El desarrollo del sector ciencia-tcnica-innovacin.
4. El desarrollo armnico de los territorios (provincias, municipios) del pas.
5. La insercin en el ciclo reproductivo internacional y el desarrollo de la colaboracin
cientfico-tecnolgica en sus diversas modalidades por agrupaciones de pases.
El contenido de cada uno de estos sectores (su apertura problmica en acpites y su interre-
lacin lgico-jerrquica) se describira detalladamente en la investigacin (Grobart, F., 1986).
480
Debera detectarse en este flujo y reflujo de informacin para cada uno de los acpites las
reservas existentes en el sistema para el crecimiento extensivo y los cuellos de botella e in-
centivos endgenos y exgenos que aconsejaran el paso eficiente hacia las vas de desarrollo
intensivo, basadas en el progreso cientfico-tecnolgico y las ventajas comparativas dinmicas
(esto sera especialmente determinante para la interrelacin entre los Sectores 1 y 2).
Lo anterior servira de incentivo para el desarrollo del Sector 3, de ciencia-tcnica-inno-
vacin, analizndose y sintetizndose lo relacionado con la realizacin de las investigaciones
fundamentales, orientadas, aplicadas y del desarrollo experimental y de diseo/proyectos tec-
nolgicos; adems de la correspondiente proyeccin armnica de los diferentes componentes
humanos, materiales, financieros, informativos, de generacin/transferencia/ adquisicin de
propiedad intelectual e infraestructurales del potencial cientfico-tcnico; del ulterior perfec-
Planeacin Prospectiva
cionamiento de la conformacin y ejecucin eficiente de la poltica cientfico-tcnica-innovati-
va, y del monitoreo de las tendencias mundiales en este frente de actividades (Grobart, 1986b).
Las informaciones generadas en la secuencia 1-2-3 encontraran su realizacin distribui-
da en el Sector 4, el territorial, enriquecindose con variantes de retroalimentacin que to-
masen en consideracin la disponibilidad de fuerza laboral/intelectual, recursos naturales y la
preservacin del medio ecolgico.
Mientras, la informacin pasiva y activa generada en el Sector 5, del factor internacio-
nal, debera promover el establecimiento de alianzas estratgicas estables y la actualizacin
oportuna de tomas de decisiones sobre el grado de participacin nacional en el ciclo repro-
ductivo completo, incluidas en primer lugar las fases de I+D+I, en calidad de innovador, adap-
tador temprano, tardo o consumidor pasivo; diversas estrategias y tcticas selectivas, y/o de
eslabonamiento con visin de up-grading en cadenas internacionales de valor.
Algunos elementos del complejo sistema de prospectiva de impacto cruzado se empeza-
ran a probar ya durante el quinquenio 1986/1990. Ello concernira fundamentalmente a la
deteccin acertada de la amplitud de dispersin de los principales indicadores macroecon-
micos de carcter intensivo, analizando variantes de sus ritmos de acercamiento progresivo
en el largo plazo, como premisa para la elaboracin de variantes de polticas de industrializa-
cin y modernizacin en las diversas economas nacionales de los pases miembros del CAME
y, en especial, en los de reciente membreca econmicamente menos adelantados (Cuba,
Vietnam y Mongolia).
481
De esos estudios de prospectiva realizados por colectivos internacionales surgiran a conti-
nuacin el Plan Acelerado para el Desarrollo de la Ciencia y la Tcnica en la Repblica de Cuba
y los Programas Especiales para el Desarrollo y la Integracin de cada uno de estos pases,
que ya estaban a punto de ser firmados.
All aconteci la disolucin del CAME y, a continuacin, del solidario sistema socialista en
Europa del Este y la ex URSS (1988-1991). Para Cuba, ello signific un violento cambio de
escenario externo que, de la noche a la maana, hara desaparecer el 80% de sus vnculos
econmicos, comerciales e inversionistas, llevados a cabo en condiciones preferenciales y de
estabilidad, estimulantes al desarrollo y al inters mutuo, como fueron los precios justos en
proporciones prefijadas (por ejemplo, petrleo-azcar) y los crditos blandos a largo plazo.
Junto a las relaciones fraternales, multifacticas, de nuevo tipo (que posiblemente ningn
Planeacin Prospectiva
otro pas del Tercer Mundo haya disfrutado en tamaa medida), no limitadas estrictamente al
campo econmico, desaparecera tambin la ayuda y colaboracin desinteresada que en su
momento favoreciera el desarrollo intensivo de la ciencia y la tecnologa en nuestro pas, como
lo fueron: la formacin y calificacin de decenas de miles de profesionales, cuadros ingenieriles
y cientos de doctores en ciencia; la creacin de la base infraestructural e instrumental de los
centros de investigacin y desarrollo; el acceso masivo y gratis a la informacin cientfico-tc-
nica mundial; la realizacin conjunta de investigaciones de inters mutuo, tanto en el territo-
rio nacional como en las instalaciones de avanzada de los dems pases sobre bases bi y mul-
tilaterales, desde el micromundo (el sincrofasotron de Dubna) hasta el espacio sideral (vuelo del
primer cosmonauta latinoamericano y afrodescendiente Arnaldo Tamayo en la estacin orbital
Mir y la realizacin all de una veintena de experimentos diseados por cientficos cubanos); el
desarrollo de producciones cooperadas ALTEC, con participacin en diversos eslabones del ci-
clo reproductivo (componentes y partes del Sistema Unificado de Tcnica de Cmputo; mate-
riales y componentes para la energtica alternativa; complementariedades en los programas
de biotecnologa y farmacologa; montaje de una poderosa planta electronuclear y dems
usos pacficos del ncleo atmico etctera).
Seran precisamente el dominio de esa cultura cientfica y tecnolgica y el espritu revolu-
cionario los que permitiran al pueblo cubano repeler el bloqueo norteamericano, recrudeci-
do con mltiples agresiones tambin de carcter ALTEC y garantizar la decisin soberana
de proseguir su curso independiente y soberano, creativo y productivo, solidario con los pue-
blos de Nuestra Amrica y de los pases del Sur subdesarrollado.
482
Para la actividad de prospectiva, como es de suponer, ello significara un cambio radical no
slo de los escenarios externos sino consecuentemente tambin de enfoque, sujetos-actores,
premisas y metodologa, adems de la rehabilitacin de la credibilidad en sus posibilidades...,
ya que muy pocos haban previsto tal debacle ni cmo enfrentarla. Fidel estuvo entre esas
mentes privilegiadas, con tres aos de antelacin (!). Hubo quien pens que haba perdido
el raciocinio. Pero los hechos le dieron la razn y aqu est Cuba.
La visin de un futuro seguro, programable y/o normable sobre bases de estabilidad,
de un crecimiento continuado dentro de ciertos rangos mnimos y mximos, debera ser
aplazada para otros tiempos y sustituida instantneamente por una estrategia de supervi-
vencia, que preservando la soberana y las conquistas esenciales del socialismo y garantizan-
do internamente condiciones homeostticas de emergencia (aseguramiento de una cuota
Planeacin Prospectiva
bsica de alimentos y energa para todos y de los sistemas de salud, educacin, seguridad
social, laboral y de seguridad nacional) permitiera afrontar la incertidumbre en las relaciones
con un mercado externo donde Cuba no estara debidamente insertada durante ms de tres
decenios. Se le sumara a ello el recrudecimiento del bloqueo norteamericano, mediante
leyes extraterritoriales que deberan disuadir y/o aumentar el riesgo a las ya de por s exiguas
relaciones econmicas con otros pases o empresas extranjeras de pases capitalistas desarro-
llados e, inclusive, de la hermana Latinoamrica.
Es precisamente en esos difciles momentos que los prospectivistas cubanos percibimos la
amistosa mano tendida por amigos de diversos pases latinoamericanos. Fuimos convidados
por colegas colombianos, mexicanos, argentinos y brasileos a coparticipar en la fundacin
de la Red Latinoamericana de Estudios Prospectivos (Cha-Bogot, 1997); a compartir nues-
tros avances y disear soluciones para los problemas en comn, en primer lugar, el acompa-
amiento a nuestros gobiernos, academias, empresarios y sociedades civiles en los empeos
macro-meso-micro, en pos de la integracin latinoamericana; en la publicacin de nuestra
teora y praxis en revistas, CD-ROMs, pginas web; y la participacin en consejos editoriales
que oportunamente se crearan, como lo fuera encomiablemente Prospectiva construyendo
futuros de la UNAM. Ms adelante se fundara la Red Escenarios y Estrategias en Amrica
Latina, en cuyo marco se dara a conocer nuestra comunidad y acometera la prospectiva de
los problemas globales en los marcos del Millennium Project de la Universidad de las Nacio-
nes Unidas. Tambin participaramos en el cuerpo de redaccin iberoamericana de la World
Future Studies Federation (WFSF). La celebracin de la IV Conferencia Latinoamericana
483
de Estudios Prospectivos, en la Universidad de La Habana (2000), con el coauspicio de la
UNESCO, se convertira en una amplia y creativa convergencia de estudiosos del ramo, de
Amrica Latina y Europa.
Durante el llamado perodo especial (1991-2012), siempre con una visin realista a fu-
turo, se produciran cambios considerables en la estructura y las relaciones de produccin
internas de la nacin. As, por ejemplo, se promovera una reestructuracin del aparato esta-
tal e incrementaran los factores de descentralizacin. Participaran en la escena econmica
adems de la empresa estatal, las cooperativas de produccin agropecuarias y los peque-
os agricultores nuevos actores, como las empresas mixtas con diversa participacin en
propiedad o administracin del capital nacional y extranjero, nuevas formas de propiedad
cooperativa y los cuentapropistas. Se conjugaran con la planificacin estatal predominante,
Planeacin Prospectiva
las relaciones de mercado para ciertas esferas de la produccin y los servicios; se liberara la
circulacin de la divisa extranjera crendose una temporal dualidad monetaria (actualmente
ya en franco proceso de superacin); se fortaleceran la recaudacin fiscal y las relaciones
monetario-mercantiles; se disminuiran las subvenciones presupuestarias a las empresas in-
sistindose en su rentabilidad y efectividad autogestionada; se establecera un sistema de
contralora estatal y fortaleceran los instrumentos legales imprescindibles para garantizar las
flexibilizaciones enunciadas del modelo de gestin.
Todo ello conllevara a mltiples soluciones ad hoc e in situ que en gran medida depende-
ran, por un lado, de la capacidad de recuperacin de la base econmico-productiva nacional
y, por el otro, del factor coyuntural y crecientemente sistmico de lograr alianzas estables con
nuevos socios extranjeros, ahora tambin a nivel micro. Cuba contribuira en esas alianzas a
riesgo compartido con su infraestructura, fuerza laboral instruida, potencial cientfico-tecno-
lgico y materias primas nacionales; mientras que el socio extranjero con capital inversio-
nista y tecnologa de avanzada aportara la apertura de sus mercados, materias primas y
componentes de importacin.
En el contexto de la estructura ramal de la economa nacional, se reformara la Ley de
Inversin Extranjera, creando facilidades para una amplia carpeta que atrajera proyectos de
inters mutuo a mediano-largo plazo. Entre otras, la avanzada construccin de la Zona Espe-
cial de Desarrollo del Mariel (ZEDM), para la concentracin de infraestructura empresarial
de produccin y servicios (ALTEC) frente al mayor y ms moderno puerto de trasbordo de los
Superpanamax frente a la segunda fase del Canal de Panam, y del Gran Canal de Nicaragua.
484
Proseguira el auge de la industria turstica con una amplia y diversificada infraestructura
en modernos atractivos hoteleros y de resorts. Maduraran definitivamente las vanguardistas
industrias ALTEC fusionadas como Centros de Investigacin-Produccin en farmacutica,
biotecnologa, instrumentos y equipos biomdicos, software, energtica alternativa, de entre
otras ramas emergentes. Avanzaran la prospeccin y explotacin petrolera off-shore; y los exi-
tosos servicios mdicos y educativos ALTEC, generalizados para la poblacin, y especializados
para extranjeros in situ y off shore mediante contingentes en mltiples naciones del planeta.
Tambin avanzaran la informatizacin de la sociedad, la modernizacin del sistema bancario
y de los servicios monetario/crediticios.
Entre las ramas de produccin tradicionales, sus mejores exponentes se someteran a re-
conversin tecnolgica y de gestin (nquel, azcar y sus derivados, tabaco, industria ligera y
Planeacin Prospectiva
alimentaria, materiales de construccin y producciones cooperadas en construccin de ma-
quinaria industrial y agrcola, etctera).
A todo ello, las capacidades y facilidades creadas por la Revolucin en el campo de Investi-
gacin-Desarrollo-Innovacin no slo se haban preservado, sino que algunas se desarrollaran
estratgicamente en sus principales indicadores intensivos, aportando con sus soluciones a la
supervivencia y a la salida ulterior del perodo especial, en las nuevas condiciones de modelo
y gestin econmicos. Con esa fuerza ms, el pas apuesta a un sustancial cambio estructural
de la generacin del PIB, centrando el esfuerzo en el desarrollo autctono y mancomunado
de tecnologas y servicios emergentes, logrando el cierre de ciclos reproductivos ya sea coo-
perados y/o en cadenas de valores agregados.
Debe sealarse que, como dice el refrn: no hay mal que por bien no venga, ni mal que
dure cien aos. Tras un prolongado bregar durante el perodo especial, ya en el nuevo milenio se
produce un cambio radical en las relaciones externas de Cuba. Todos los gobiernos de Amrica
Latina que por mandato del To Sam haban roto sus relaciones diplomticas con Cuba, con
la honrosa y digna excepcin de Mxico, ya las haban restablecido. Los nuevos pases descoloni-
zados del Caribe tambin estableceran relaciones amistosas con Cuba. Ya no estara aislada: por
18va ocasin consecutiva en la Asamblea General de la ONU se votara, por casi absoluta una-
nimidad (excepto Estados Unidos e Israel), contra el bloqueo econmico, comercial y financiero
dictaminado por Estados Unidos hace ms de medio siglo a nuestro pas.
485
En Nuestra Amrica, el generalizado modelo neoliberal entrara en crisis al rechazarse el
ALCA (Ro de La Plata, 2005) por la franca mayora de los gobiernos democrticamente elec-
tos. Surgiran nuevas corrientes que promoveran modelos alternativos de desarrollo en el
siglo XXI, entre otros, socialistas, socialmente inclusivos, del buen vivir, pachamamistas, po-
pulistas, reformistas y perduraran an algunos de carcter neoliberal.
Con visin de un futuro alternativo, Hugo Chvez y Fidel Castro fundaran en 2004 la Alian-
za Bolivariana para los Pueblos de Nuestra Amrica (ALBA), a la cual, adems de Venezuela
y Cuba, se sumaran Bolivia, Ecuador, Nicaragua y un nmero mayor de Estados insulares del
Caribe. De all, a iniciativa venezolana, surgira PETROCARIBE como zona econmica, que con
su justa y solidaria poltica petrolera salvara a mltiples pases de la crisis y cohesionara los
principios solidarios tambin en zonas de pases no necesariamente socios.
Planeacin Prospectiva
Planeacin Prospectiva
ingresos del pas, provenientes ahora fundamentalmente de la prestacin a decenas de pases
de todos los continentes, de servicios mdicos y educativos de alta densidad de conocimiento,
as como de la certificacin y exportacin de biofrmacos originales, la transferencia de tecnolo-
ga y de instrumental hardware y software ALTEC, a metrpolis primermundistas.
La capacidad del pas para afrontar de manera inmediata a solicitud directa del Secretario
General de la ONU, Ban Ki Moon, y de la Organizacin Mundial de Salud la campaa contra el
bola en tres pases del frica Occidental, enviando a casi medio millar de mdicos y paramdi-
cos voluntarios de alta especializacin, un hito vanguardista reconocido mundialmente, es tam-
bin resultado de aquella temprana y visionaria conformacin de una estrategia a largo plazo,
centrada en el ser humano.
En estas circunstancias, el impasse temporal sufrido por la actividad de prospectiva duran-
te el llamado perodo especial, tambin est siendo superado habindose dispuesto recien-
temente el retorno generalizado a la construccin de escenarios actualizados para el perodo
a mediano plazo ms cercano, entre los cuales, por supuesto, se apuesta al Progreso Cientfi-
co-Tecnolgico como fuerza motriz.
En este empeo y como parte de la implementacin de los Lineamientos adoptados por el
Sexto Congreso del Partido (Comunista de Cuba, N.d.A.) (PCC, 2011), el Consejo de Ministros
aprob las bases para el programa de desarrollo econmico y social del pas a largo plazo,
con una visin hasta el ao 2030, que servir de plataforma para la elaboracin de los planes
quinquenales (Castro, R., 2014).
487
El autor expresa su conviccin de que como ocurri, durante los aos 70-80 del siglo XX,
cuando se sentaron las primigenias bases de la Estrategia del Ao 2000, se convocar a
todo el conocimiento y experiencia ahora multiplicados presentes en el cerebro colectivo de
nuestra sociedad, enriquecidos por ms de 55 aos de edificacin socialista, a participar masiva
y organizadamente en la elaboracin y la aprobacin de esta anhelada Estrategia de Desarrollo
Econmico y Social a Largo Plazo, con luces al 2030 y ms all.
Conclusiones
Como resultado de los ingentes esfuerzos en este frente, se han obtenido determinadas ex-
periencias, an modestas y dilatadas en el tiempo, pero en sostenido perfeccionamiento, las
Planeacin Prospectiva
cuales pudieran ser tambin de utilidad para las naciones latinoamericanas y caribeas (y de
otras latitudes) que fraternalmente estamos dispuestos a compartir y desarrollar mancomu-
nadamente en aras del futuro comn.
Las profundas transformaciones estructurales en marcha en Nuestra Amrica, y el surgimien-
to de sistemas integracionistas subregionales unidos todos en la CELAC, constituyen la base
objetiva y el soporte institucional para acometer forma mancomunada la necesidad y posibili-
dad de construir el desarrollo sostenible en justicia y equidad, cientficamente fundamentado
y democrticamente concertado.
Se impone, pues, sentar las bases cientfico-metodolgicas y organizativas para emprender
con todos y para el bien de todos las buenas prcticas de estudios prospectivos, como instru-
mento de construccin integrada de futuros sinrgicos y de una reinsercin mancomunada de
Amrica Latina y el Caribe en la arena planetaria. He all el reto planteado ante las comunidades
cientficas de Cuba y de Nuestra Amrica.
Prospectiva, construyendo futuros!
488
FUENTES
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Planeacin Prospectiva
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Planeacin Prospectiva
490
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2, p. 15.
Planeacin Prospectiva
491
Con Aharon Hauptman diremos:
And why only gods? Why not fairies,
LA PLANEACIN EN TIEMPOS DEspaghetti
dragons, devils, CRISIS. monsters, and all
other super-natural non-existent things?
EXPERIENCIA DE FUNDACIN PROPAZ
Carlos Alberto Sarti Castaeda GUATEMALA
(Y por qu slo dioses? Por qu no
hadas, dragones, demonios, monstruos
espagueti y todas las otras cosas sobre-
naturales no existentes?)
Planeacin Prospectiva
RESUMEN
Inteligencia Prospectiva
podemos defendernos ante estas situaciones que ni siquiera sabemos cules son y cundo
van a suceder. Situaciones de baja posibilidad pero de alto impacto: inundaciones, temblores,
deslaves, riesgos qumicos, secuestros, robos con violencia, ataques terroristas, quedar en
ABSTRACT
medio de enfrentamientos a balazos situaciones de cada vez ms alta posibilidad y alto
Reflections
impacto.contained in this article is aimed at sharing the experience of the Propaz Foundation,
within the
La framework of a critical
influenza nos dej unanational andque
leccin: institutional
por mscontext. The interest
que pensemos en of Fund is share
curarnos, a veces: el
our reflection on the difficulties of planning in contexts of multidimensional
tamiful slo sirve una vez y las vacunas pueden tener severas consecuencias crisis and present
como el sn-
somedrome
prospective strategic
de Guillian planning
Barr, considerations.
que lo ms efectivo es cambiar nuestra alimentacin y protegernos
con aquello que defiende al sistema inmunolgico. Esta misma receta es vlida para todo
Key words: Strategic foresight planning, construction of peace, conflicts, crises, social move-
tipo de pandemias, de enfermedades diferentes. Cambio de hbitos alimenticios, una dieta
ments, political analysis.
balanceada que no descuide las necesidades del cuerpo y conocer el cuerpo, saber cundo
nos est mandando seales de situaciones que lo alteran.
493
Introduccin
Hay dos barbaries que se encuentran ms aliadas que nunca: la barbarie surgida de las
profundidades de la historia, que mutila, destruye, tortura y masacra; y la barbarie fra, glida,
de la economa del clculo, de lo cuantitativo, de la tcnica, del lucro a costa de las sociedades y
las vidas humanas.
Edgar Morin (2011).
Como sntesis de su historia y del nuevo contexto nacional e internacional, Guatemala vive ac-
tualmente una coyuntura estratgica proclive al cambio. La relaciones intra e intersectoriales y
del conjunto de los actores clave con el Estado se estn redefiniendo. Cotidianamente se desa-
Planeacin Prospectiva
rrollan debates en los medios de comunicacin y redes sociales, se activan movimientos socia-
les y resistencias diversas, hay iniciativas y propuestas sociales, polticas pblicas sectoriales y
mayor participacin y fiscalizacin social. Tambin existe la percepcin de que las cosas ya no
pueden seguir igual.
Con todo, el principal rasgo del contexto es la creciente conflictividad que tiende hacia la
formacin de bloques antagnicos; a reducir o dificultar los espacios de incidencia, negociacin
y mediacin; a convertir la incidencia en la opinin pblica en otro escenario de conflicto; a am-
pliar la intolerancia y la polarizacin; a volver autoritaria la gobernabilidad en la medida que se
abandonen espacios pblicos de dilogo y mtodos democrticos de fortalecimiento del Estado
de Derecho.
Por si fuera poco, a lo anterior debemos sumar el clima en que se dan los debates entre re-
presentantes de sectores clave. En las disputas, debates y espacios de dilogo, lo que prevalece
es la amenaza, el sectarismo, el cortoplacismo, la no aceptacin mutua de la legitimidad de los
actores poltico, sociales y culturales y la descalificacin. Prevalece la intolerancia hacia el otro
y la atmosfera est empapada de rivalidad, y eso traba las opciones superadoras de la situacin
actual. Hemos perdido espacios y procesos pblicos, y los que existen estn viciados por la falta
de transparencia y la corrupcin. La energa nacional est dispersa y esto no genera densidad de
cambio y transformacin. Cabe reconocer que hay algunos espacios, procesos, voces sensatas
y posicionamientos ms equilibrados que buscan la concertacin de intereses entre sectores.
Si las cosas continan as, caminamos hacia la conformacin de una crisis multidimensional
ms profunda que puede conducirnos a enfrentamientos mayores de imprevisibles consecuencias.
494
Lo ms preocupante es que los mecanismos de comunicacin, dilogo y negociacin estn per-
diendo eficacia, pues prevalece la visin de ganar sin ceder, el autoritarismo, la anarqua y la falta
de solidaridad (la nocin del enemigo interno sigue permeando los imaginarios sociales). En esta
espiral, el Estado es cada vez ms impotente y la sociedad ms intolerante, cada da nos separa-
mos ms. Estamos llevando al pas a una crisis de estatalidad y de sociatibilidad. A esto hay
que sumar factores futuros que pueden agudizar la conflictividad nacional: crisis ambientales,
sequas, entre otros.
El cambio es inevitable, pero ste se presenta en una coyuntura estratgica de posibilidad
con diversos desenlaces:
a) Generar un proceso concertado de cambio, que eventualmente lleve a transformaciones
ms profundas.
Planeacin Prospectiva
b) Profundizar ms la conflictividad por medio del cambio impuesto y elitista, como actual-
mente sucede.
c) Mantener un curso inercial y, por tanto, sin una salida superadora. En el fondo se encuen-
tra la crisis de las relaciones entre los guatemaltecos.
A partir de 2012, con el arribo del nuevo Gobierno de Otto Prez Molina (General Con-
trainsurgente, retirado), el Estado busca superar la crisis del sistema por medio del decidido
apoyo a un nuevo modelo de acumulacin, basado en mega proyectos productivos (azcar y
biocombustibles) y en la explotacin irracional de los recursos naturales (minera, petrleo e
hidroelctricas).
Debido a la creciente conflictividad, este modelo debe ser acompaado y/o impuesto por
medio del accionar estatal/gubernamental. Se instala as la democracia de poder, por medio
de la cual se mantienen las formalidades democrticas, ciertas polticas sociales y la coptacin
social, pero acompaada de una frrea voluntad de mantener a toda costa el orden pblico
como base del Estado de Derecho. Los enemigos de este proyecto son aquellos sectores que se
oponen y resisten a la nueva poltica: movimientos sociales, sindicatos, ambientalistas, campe-
sinos y, principalmente, los pueblos indgenas que viven cotidianamente la penetracin de sus
territorios por parte de empresas nacionales y transnacionales, protegidas por la fuerza represi-
va del Estado: polica y ejrcito.
495
Se consolida as un bloque neocorporativo econmico y poltico (Estado, ciertos sectores
empresariales, polticos, militares y transnacionales). El despliegue operativo de esta estrategia
busca deslegitimar las luchas sociales. Por lo dems, se preparan condiciones subjetivas para la
legitimacin de la intervencin violenta del Estado. Mediticamente, se prepara a la sociedad
para enfrentar el acto estatal violento como el ltimo recurso legal que tiene el Estado ante la
insurreccin de los dirigentes y miembros de los movimientos sociales.
Toda accin genera una reaccin, por lo que se incrementa la conflictividad, los conflictos, las
protestas y, en no pocos casos, la violencia. Todas estas acciones son expresiones de la descon-
fianza que tienen los movimientos sociales en la capacidad de la democracia formal de resolver
la situacin de discriminacin y exclusin social actual. Incapacidad tambin para resolver los
problemas histrico-estructurales que determina la crisis actual. La violencia social se plantea
Planeacin Prospectiva
como el mtodo para superar la democracia formal y los causes polticos que la posibilitan.
496
La va de construccin de paz se asemeja a lo que Morin llama metamorfosis: La nocin de
metamorfosis es ms rica que la de revolucin. Tiene la misma radicalidad innovadora, pero la
combina con la conservacin (de la vida, de las culturas, del legado del pensamiento y conoci-
miento de la humanidad) (Morin, 2011).
Asumimos que el campo de la incidencia poltica es fundamental y en l debemos concentrar
nuestros esfuerzos. En el incipiente camino de conocer el porvenir y de construir los futuros
que deseamos, la poltica se vuelve elemento central de la reflexin, de la gua, de la crtica, del
trabajo intelectual y del compromiso social (Baena Paz, 2005).
En esta coyuntura, como Fundacin Propaz, ahora realizamos la revisin crtica de nuestro
marco conceptual-metodolgico, tratando de pensar desde y para el contexto guatemalte-
co y nuestro quehacer institucional. Fundacin Propaz es una organizacin privada de servicio
Planeacin Prospectiva
pblico orientada hacia la construccin de paz, prevencin, gestin, resolucin y transformacin
de conflictos y no violencia. Inicia sus actividades en abril de 2003, antes fue un Programa de la
OEA en Guatemala.
Tratamos de no aplicar mecnicamente marcos conceptuales de otras latitudes. Eso s, lee-
mos y obtenemos conclusiones propias y adaptaciones de la experiencia internacional a nuestro
contexto, para generar pensamiento propio. En el mismo sentido, no priorizamos slo la creati-
vidad sino el sentido comn y nuestra acumulacin cultural y poltica.
Nuestro quehacer parte de preguntas simples (generadas desde nuestras reflexiones y prc-
ticas) y del dilogo con otros actores. Por ejemplo, cuando se realiz el diagnstico 2012 y perci-
bimos que los pueblos indgenas eran el sector ms vulnerable a la nueva orientacin estatal. En
ese sentido, nos planteamos: cmo podemos abordar la vulnerabilidad de los pueblos indgenas
en la actual coyuntura estratgica de recolonizacin de sus territorios? Qu otras nuevas he-
rramientas y visiones requieren los pueblos indgenas para defender sus derechos colectivos e
individuales en el contexto de la democracia de poder que se est consolidando en Guatemala?
Realizamos diagnsticos, nos reunimos con lderes indgenas y autoridades ancestrales, desa-
rrollamos escenarios prospectivos de naturaleza poltica y llegamos a una conclusin: para que
el futuro neocolonizador no se d, debemos crear un Centro de Competencias Interculturales
de los Pueblos Indgenas (Fundacin Propaz, cuenta con un modelo del Centro de Competen-
cias, pero hasta el momento sin fondos para su implementacin). Desde su inicio, orientado
al desarrollo de capacidades profesionales en organizaciones indgenas de diversa naturaleza.
497
En una primera fase facilitado por Fundacin Propaz, pero con el objetivo de que se convierta en
un mecanismo de los pueblos indgenas para su participacin poltica e intercultural.
Otras ideas que surgen de nuestra lectura del contexto estratgico y de sus posibles futuros,
es la necesidad de desarrollar una estrategia de 'cuido' de los movimientos sociales, incluidos
los pueblos indgenas.
El cuido no supone una accin paternalista que considere a los movimientos sociales como
incapaces de pensar por s mismos o de elaborar sus propias propuestas y plantear sus luchas.
Por el contrario, se trata ms bien de un acto de implicacin que busca apoyar, fortalecer y
empoderar a los movimientos sociales por medio del intercambio, debate y dilogo con ellos.
El objetivo es servir, apoyar y facilitar los procesos internos de los movimientos sociales sin pre-
tender dirigirlos.
Planeacin Prospectiva
El reto es no verlos ms como objeto de estudio, sino como sujetos de procesos autnomos,
que necesitan apoyos. El cuido pretende indagar junto con los movimientos sociales la condi-
cin de posibilidad prospectiva que tienen ante s dichos movimientos. Busca generar conciencia
sobre su propia prctica. Cuidar tambin es desarrollar conscientemente las fibras de humani-
dad compartidas ms all de las violencias.
La Fundacin Propaz plantea que, en la coyuntura estratgica 2012-2016, los sujetos sociales
prioritarios de nuestro accionar son pueblos indgenas y movimientos sociales, Sin embargo,
debido a que se ha agudizado la conflictividad, tambin reafirmamos la necesidad de reforzar
nuestro trabajo en pro del encuentro, comunicacin y dilogo entre sectores confrontados por
diversas razones.
Aspiramos a que nuestras ideas, a travs del tamiz del dilogo y el debate, contribuyan a
fortalecer las visiones y movimientos alternativos, que buscan y construyen el futuro desde
su propia lucha. Y a la par, generar espacios dialgicos intersectoriales que permitan superar la
polarizacin, la intolerancia mutua y la no aceptacin de la legalidad y legitimidad de los otros.
Las reorientaciones estratgicas tambin contemplan la bsqueda de la tica y el humanismo
y al intercambio sobre los factores psicosociales y emocionales, que tanto influyen en las din-
micas sociales y que no son valorados en su justa dimensin.
498
Contexto institucional
Nuestros anlisis, bsquedas y planteamientos para enfrentar la crisis actual por medio del: a)
acompaamiento, facilitacin y servicio a pueblos indgenas y movimientos sociales y b) la crea-
cin-facilitacin de encuentros intersectoriales de diverso tipo, se dificulta por restricciones en
el acceso a financiamientos que permitan el despliegue de nuestro potencial analtico, metodo-
lgico y de servicio.
En efecto, desde hace algunos aos, organizaciones sociales de todo tipo vivimos una situa-
cin financiera difcil que incide en las posibilidades de planificar proceso de desarrollo de me-
diano plazo y largo plazo. Una de las causas de estas limitaciones es el retiro paulatino de la coo-
peracin internacional de Guatemala, a pesar de que se est profundizando la conflictividad y
repolarizando el pas (est pendiente un debate sobre las propias falencias de las organizaciones
Planeacin Prospectiva
sociales para poder ser autosostenibles, a partir de no caer en la tentacin de la victimizacin,
que considera que la culpa de nuestras crisis institucionales es la falta de Cooperacin interna-
cional). En el nterin, las organizaciones sociales de servicio subsisten con base en variadas estra-
tegias de sobrevivencia (contrataciones por honorarios, contratos puntuales, pagos a destajo, no
pago de prestaciones laborales, etctera).
Con todo, se han presentado casos de organizaciones que se han adaptado mejor a los nue-
vos formatos de la cooperacin y comienzan a mantener mayor estabilidad institucional, pero en
muchas ocasiones sacrificando sus objetivos y naturaleza.
En el horizonte no hay indicios de que la situacin institucional de las organizaciones mejore;
por lo general, a lo que se accede es a proyectos de corto plazo (entre un mes a dos aos), mu-
chos de ellos orientados ms por las estrategias de los donantes que por las visiones y misiones
de las organizaciones.
En nuestro caso, hemos desplegado diversas iniciativas que nos permitan sobrellevar la crisis
financiera. Por ejemplo, bsqueda de nuevos donantes ms all de los tradicionales, incremen-
tando la venta de servicios y ampliando nuestras capacidades institucionales para ser ms com-
petitivos e incorporando nuevas temticas y mdulos de capacitacin.
499
Limitaciones de la planificacin tradicional
Con base en la experiencia de Fundacin Propaz, podemos sealar que la planificacin tradi-
cional en contextos de crisis institucional tiene serias limitaciones, pues ha sido diseada para
tiempos normales, sin alteraciones bruscas, con una incertidumbre ms o menos controlada,
con pocos factores externos que incidan en la planificacin. Con todo, cabe reconocer que s es
posible hacer planes operativos sobre proceso concretos. En este caso, stos deben ser rigurosos
con respecto a los objetivos y metas propuestos, pero flexibles en su aplicacin, pues en situa-
ciones de crisis hay muchos factores que inciden en su cumplimiento.
Continuar con planificaciones estratgicas tradicionales slo genera frustracin, pues son casi
imposibles de sostener, porque no hay certeza sobre su sostenibilidad financiera y la posibilidad
de mantener el personal idneo que la implemente.
Planeacin Prospectiva
A lo sumo, a lo que se puede llegar es a tener una visin de cambio prospectiva que propor-
cione orientaciones indicativas para el accionar institucional, sin procesos preestablecidos de
manera rgida. Con una clara definicin de la misin y con la capacidad de que los proyectos par-
ticulares que se logren implementar no sean acciones desconectadas, sino acciones articuladas
y sinrgicas en torno a las definiciones estratgicas. Esta visin de cambio flexible es la que est
dndole sentido y orientacin al quehacer institucional de Fundacin Propaz.
500
Por ello, en cada programa y proyecto que acompaamos tratamos de responder a las pre-
guntas prospectivas ya formuladas por otros colegas: qu puede pasar?, cmo va a pasar?,
de qu manera actan los distintos actores involucrados, incluidos nosotros?; qu podemos
hacer para que suceda una u otra cosa?; cules son los escenarios previsibles, cul es el ms
deseable y qu se necesita para hacerlo posible?
Planeacin Prospectiva
interior de sectores especficos y principalmente en las relaciones intersectoriales, a diferentes
niveles. Construimos paz en medio de las virtudes y miserias del desarrollo histrico concreto del
pas, a diferentes niveles y regiones. En ese sentido podemos hablar de construccin de distintas
paces.
Nuestro accionar procesal se basa en la imparcialidad y en los enfoques siguientes:
De transformacin de relaciones.
De dilogo y deliberacin.
De interdependencia.
De cambio social constructivo acumulativo.
Construimos paz
Comprendiendo las relaciones conflictivas para transformarlas en relaciones pacficas y
colaborativas.
Generando o fortaleciendo estructuras participativas.
Facilitando espacios de encuentro, debate y dilogo.
Previniendo, gestionando, resolviendo y transformando conflictos.
501
Sensibilizando sectores sociales (cafs ciudadanos, foros, marchas, murales, folletos, se-
paratas en peridicos, mantas, etctera) sobre diversas temticas.
Fomentando el empoderamiento constructivo de sectores excluidos y marginados para la
participacin autnoma en los procesos que les incumben.
Capacitando y formando personas en las disciplinas de la paz.
Construyendo Estado y esfera pblica.
Trabajando en la creacin de infraestructuras social y emocional de paz.
Previendo futuros por medio de anlisis prospectivos.
Planeacin Prospectiva
502
6. Curso E-learning a la Polica Nacional (2014), mdulo de capacitacin, en modalidad a
distancia, para la capacitacin y ascenso de oficiales de la PNC.
7. Dilogos intersectoriales e interculturales sobre las violencias (2013-2014), para el desa-
rrollo de relaciones constructivas y pacficas en la sociedad.
8. Facilitacin de un dialogo intersectorial (2014) entre empresarios, sector cooperativo y
lderes indgenas, convocado por el G4 (integrado por la Iglesia catlica [arzobispo metro-
politano], la Universidad Nacional [rector], la Procuradura de Derechos Humanos [procu-
rador] y la Iglesia Evanglica [Pastor designado]).
Conclusiones
Planeacin Prospectiva
A partir de nuestra experiencia reciente y de la convocatoria a reflexionar sobre distintas expe-
riencias tericas, metodolgicas y buenas prcticas de planeacin prospectiva estratgica que
recoge este libro, queremos sealar algunas consideraciones al respecto.
La visin de cambio prospectivo que estamos desarrollando se constituye, en nuestro caso,
en una versin inicial de lo que podemos llamar Planeacin Prospectiva Estratgica (PPE).
Con la planeacin prospectiva estratgica aspiramos a ampliar la visin de construccin de
paz, pues el marco de la prevencin/resolucin de conflictos no siempre conduce a clarificar lo
qu hay que construir como alternativa.
Partimos, como todos los prospectivistas, de que el futuro no est determinado, sino que se
construye dentro de una gama de futuros posibles. En su construccin se deben prevenir las con-
secuencias indeseables y orientar los procesos de cambio y la toma de decisiones hacia futuros
compartidos, constructivos, pacficos y armnicos.
El mtodo es reconocer el pasado y sus enseanzas, indagar en la coyuntura del presente, para
reconocer lo emergente tendencial y proyectar creativamente los futuros deseables. Como indica
Juan Pablo Lederach, buscamos tener: La capacidad de imaginar algo enraizado en los retos del
mundo real, pero a la vez capaz de dar a luz aquello que todava no existe (Lederach, 2008).
Para nosotros, la PPE se sustenta en la utopa de construccin de paz y no violencia y su norte
de futuro debe ser el estudio de las relaciones intra e intersectoriales, intertnicas, entre Estado
503
y Sociedad, y entre el pas y el contexto internacional. Planteamos el nfasis prospectivo en las
relaciones sociales y sus opciones porque la raz de las guerras, las conflictividades y los conflic-
tos se desarrollan en el contexto de relaciones antagnicas mutuamente excluyentes. Es ms, el
gran problema de la humanidad es el de las relaciones (Morin, 2011).
Desde nuestra perspectiva y de acuerdo a los objetivos que nos proponemos, la planeacin
prospectiva estratgica (PPE) se constituye en un horizonte de visibilidad que orienta la reflexin,
la investigacin y la prctica social. En nuestro caso, su naturaleza debe ser poltica, para que
ayude a dar un enfoque estratgico a procesos sociales amplios y convergentes.
Desde la teora de la paz, un adecuado estudio prospectivo de las relaciones sociales de di-
versa naturaleza debe incorporar la nocin de interdependencia, la cual parte del principio de
que todo fenmeno social es producto de una compleja red de relaciones que involucran a todo
Planeacin Prospectiva
el conglomerado social. De tal manera, nuestro bienestar como individuos y sectores, y la gober-
nabilidad y equilibrio de la sociedad, estn ntimamente interrelacionados con el bienestar de
los dems individuos y sectores.
La interdependencia supone que hay intereses sectoriales, grupales o personales encontra-
dos, pero tambin que estn interconectados. Por tanto, en el proceso de su desarrollo deben
expresarse y realizarse de manera complementaria y no excluyente.
Desde la perspectiva poltica que planteamos, cada poder estatal en nuestros pases define
el tipo de relaciones que se presenta entre los diferentes estados y sus sociedades. De esta rela-
cin se deriva el tipo de conflictividades y conflictos a travs de los cuales se procesa la dinmica
sociopoltica y cultural de nuestros pases. Tambin las propuestas de abordaje.
La PPE que desarrollaremos en Fundacin Propaz ser impresionista, sin nitidez en las im-
genes. Dibujaremos trazos, contornos, sombras, aguadas y pinceladas gruesas sobre los futuros
posibles y sobre cmo actuar para lograrlos con la mayor nitidez posible.
La PPE, desde la perspectiva de la construccin de paz, debe considerar la complejidad de
factores que intervienen en el cambio social, para identificar los puntos de apalancamiento con
ms potencial de cambio. Tambin los patrones, estructuras y modelos mentales que es nece-
sario transformar.
Asumir el cambio como flujo de cambio, como un ir y venir y no slo como una corriente hacia el
futuro. Desde esa visin, la PPE debe ser verbo y no sustantivo. Es accin cotidiana acumulativa.
504
Para nosotros, la PPE que podremos asumir debe tener carcter, posicin y prcticas (con
postura y ternura, dira Carlos Aldana) que nos permita tomar decisiones hacia el futuro y com-
prometernos con ellas.
La PPE urge, pues como dice Edgar Morin:
Ya existen en todos los continentes, y en todas las naciones, una efervescencia crea-
tiva, una multitud de iniciativas locales que avanzan en el sentido de la regeneracin
econmica, social, poltica, cognitiva, educativa, tnica o existencial. Pero todo lo que
debera estar relacionado se encuentra disperso, separado, compartimentado... Se trata
de reconocerlas, de censarlas, de cotejarlas, de incluirlas en un repertorio, para abrir, as,
una pluralidad de caminos reformadores (Morin, 2011).
Planeacin Prospectiva
De esta manera, un planteamiento que queda en incipiente formacin es el concepto de
PROPAZ, que an no llega a ser un concepto, pero parte ms bien de un deseo de articular mis
dos pasiones: la paz y la prospectiva. El mtodo de la paz es la prospectiva y la paz es el horizonte
de visibilidad de la prospectiva que buscamos.
505
FUENTES
Baena Paz, Guillermina (2005), Aplicacin de la prospectiva a la poltica, Working Paper 4, M-
xico, UNAM.
Lederach, Juan Pablo (2008), La imaginacin moral. El arte y el alma de construir paz, Bogot,
Grupo Editorial Norma.
Morin, Edgar (2011), La va para el futuro de la humanidad, Barcelona, Paids, Estado y Sociedad.
Planeacin Prospectiva
506
Con Aharon Hauptman diremos:
And why only gods? Why not fairies,
Prospectiva estratgica e spaghetti monsters, and all
dragons, devils,
other super-natural non-existent things?
inteligencia competitiva para el
diseo de UN centro de desarrollo
tecnolgico (Y por qu slo dioses? Por qu no
hadas, dragones, demonios, monstruos
Javier E. Medina Vsquezespagueti
Y y todas las otras cosas sobre-
naturales no existentes?)
Felipe Ortiz Manbuscay colombia
Planeacin Prospectiva
RESUMEN
EE ste artculo presenta los resultados de una investigacin aplicada para el diseo de un Cen-
tro-Red de Desarrollo Tecnolgico para la industria automotriz colombiana. Es producto de
una uno
stamos viviendo tiempos turbulentos. Cada da nuestro asombro se queda sin capacidad,
alianza
trasestratgica
otro evento, entre el Ministerio
casi de Comercio,
siempre impensable, nos Industria y Turismo; elEl
deja estupefactos. Programa
problema dees que
Transformacin
esos eventos Productiva,
a veces COLCIENCIAS;
estn impregnadosla Asociacin Colombiana
de desastres, de Fabricantes
de catstrofes, de Auto- que
de situaciones
partes (ACOLFA); la Cmara Automotriz de la ANDI, y el
antes nunca haban pasado Llegamos a la edad de los nuncas. Instituto de Prospectiva, Innovacin y
Gestin del Conocimiento de la Universidad del Valle de Cali. Se realiz entre mayo del 2011 y
La pregunta crucial es qu vamos a hacer si cualquiera de estos eventos nos pasa, cmo
Inteligencia Prospectiva
abril de 2012 y requiri una metodologa de prospectiva, estrategia e inteligencia competitiva,
podemos defendernos ante estas situaciones que ni siquiera sabemos cules son y cundo
adaptada
van apara facilitar
suceder. la interaccin
Situaciones entreposibilidad
de baja la Universidad,
pero eldeEstado y la Empresa.
alto impacto: Se cont temblores,
inundaciones, con
la participacin de un importante grupo de lderes y expertos del sector privado,
deslaves, riesgos qumicos, secuestros, robos con violencia, ataques terroristas, quedar en pblico y aca-
dmico de Bogot,
medio Bucaramanga,aCali,
de enfrentamientos Medellnsituaciones
balazos y Pereira, integrantes
de cada vez de diferentes
ms alta comits de y alto
posibilidad
la industria.
impacto.Para el despliegue de la metodologa se analiz evidencia mediante la investigacin
de tendencias, anlisis sectorial, referenciacin internacional, diseo organizacional y vigilancia
La influenza nos dej una leccin: que por ms que pensemos en curarnos, a veces: el
tecnolgica
tamiful de diez
slo lneas
sirve una devez
investigacin e innovacin
y las vacunas puedenprioritarias para laconsecuencias
tener severas industria. Se consult
como el sn-
opinin experta
drome y se abrieron
de Guillian Barr,espacios de intercambio
que lo ms efectivo es de conocimiento
cambiar nuestrapor medio de talleres,
alimentacin y protegernos
entrevistas, encuestas,
con aquello visitas nacionales
que defiende al sistemae internacionales
inmunolgico. aEsta empresas
mismay centros
receta esde vlida
desarrollo
para todo
tecnolgico. Se crearon escenarios
tipo de pandemias, de diseodiferentes.
de enfermedades del Centro Cambio
y se elaboraron estrategias
de hbitos de imple-
alimenticios, una dieta
balanceada
mentacin a travsque no descuide
de jornadas las necesidades
especiales del cuerpo
de retroalimentacin deylaconocer
industriaelalcuerpo, saber cundo
equipo tcnico.
nos est mandando seales de situaciones que lo alteran.
507
El Centro de Desarrollo Tecnolgico de la Industria Automotriz Colombiana representa una
alianza pblico-privada para generar un salto en la productividad y la competitividad del sector
en I+D+i, en el nuevo entorno de poltica pblica y la firma de los tratados de libre comercio.
Este documento sintetiza un conjunto de doce (12) textos que componen un estudio de 1,200
pginas de anlisis y direccionamiento estratgico para el sector.
Palabras clave: Industria automotriz, Transformacin productiva, Prospectiva Tecnolgica, Inte-
ligencia Competitiva, Investigacin Aplicada, Universidad-Estado-Empresa.
ABSTRACT
This paper presents the results of applied research to the design of a Network-Center of Te-
Planeacin Prospectiva
Introduccin
En octubre del 2008, naci formalmente el Programa de Transformacin Productiva (PTP), que
de acuerdo con lo expuesto por el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo (en adelante
MCIT), fue creado con dos retos: fortalecer el aparato productivo colombiano, a travs de la
diversificacin de la oferta y la generacin de nuevos sectores ganadores y, al mismo tiempo,
evolucionar sobre lo que ya tiene Colombia, agregando valor a aquellos sectores de la economa
nacional que han tenido un buen desempeo (MCIT, 2009).
Planeacin Prospectiva
La manera de lograr dicho objetivo fue desarrollando sectores de clase mundial mediante la
formulacin y ejecucin de planes de negocios sectoriales en alianza pblico-privada, buscando
crecimiento econmico y generacin de ms y mejores empleos (MCIT, 2010).
Los sectores de clase mundial se definen como aquellos que operan con las mejores prcti-
cas de sus respectivas industrias, con productividades comparables a las ms altas del mundo y
que en general son intensivos en conocimiento y en la generacin de valor agregado (Conpes,
3678 de 2010).
509
En relacin con lo anterior, se genera la necesidad de desarrollar macroproyectos estratgi-
cos para cada uno de los sectores priorizados de acuerdo con las recomendaciones realizadas
por la firma consultora McKinsey & Co., contratada por el MCIT para llevar a cabo los estudios
sectoriales y planes de negocio en el ao 2009. En el caso del sector automotriz y autopartes
se decide emprender el proyecto de diseo y creacin del Centro de Desarrollo Tecnolgico de
la Industria (CDTIA) con el apoyo tcnico del Instituto de Prospectiva, Innovacin y Gestin del
Conocimiento de la Universidad del Valle; representando as una evolucin significativa de la
visin estratgica de la industria planteada McKinsey & Co (2009). La cooperacin entre el Mi-
nisterio de Comercio, Industria y Turismo, Colciencias, ACOLFA y ANDI alrededor del Programa
de Transformacin Productiva (PTP) fue clave tanto para la concepcin como para el desarrollo
del proyecto y fundacin del Centro.
Planeacin Prospectiva
La creacin del CDTIA tiene un propsito estratgico en el presente y futuro del pas en tanto
cuenta con un entorno favorable de poltica pblica y de integracin pblico-privada sobre la
base de la confianza y las sinergias institucionales. El Plan Nacional de Desarrollo 2010-2014
seala a la innovacin como una de las cinco locomotoras de la prosperidad democrtica, lo
cual abre una ventana de oportunidad poltica para financiar y ejecutar el CDTIA. Asimismo, las
nuevas leyes y polticas pblicas en materia de competitividad, ciencia, tecnologa e innovacin,
regalas, ordenamiento territorial, tratados de libre comercio y transformacin productiva, entre
otras, posibilitan nuevas fuentes de recursos y nuevas opciones para hacerlo realidad, a partir de
la cooperacin pblico-privada, local e internacional.
510
CUADRO 2 Caractersticas que componen la industria automotriz colombiana
Planeacin Prospectiva
Concentracin La mayora de las empresas se concentran en Bogot, con cerca del 49%, seguido por los
Geogrfica departamentos de Antioquia (13%) y Valle del Cauca (12%).
Se incluyen instituciones pblicas y privadas, nacionales o internacionales que proveen
Industrias y informacin, servicios educativos, financieros, normas regulatorias, proteccin, etctera.
Actividades En el pas hay 11 universidades en 8 ciudades, con programas relacionados con la
Relacionadas y de industria; 35 grupos de investigacin categora A y A1, 20 programas de doctorado en
Apoyo que Gravitan reas afines, con la industria. Adicionalmente, el SENA ofrece 27 programas de formacin
sobre el Sector (algunos no activos por periodos), de los cuales 10 son en Bogot, 10 en Cali, 4 en
Medelln, 2 en Manizales y 1 en Popayn.
Asociacin Colombiana de Fabricantes de Autopartes-ACOLFA; la Cmara de la Industria
Gremios de la
Automotriz de la ANDI; la Asociacin Nacional de la Industria Carrocera y, en el segmento
Produccin
de comercializadores, FENALCO, ASOPARTES y ANDEMOS.
Ministerio de Comercio, Industria y Turismo-MICT y especficamente el Programa
Principales Entidades Transformacin Productiva-PTP; Colciencias; Ministerio del Medio Ambiente y Desarrollo
de Gobierno Sostenible; Ministerio del Transporte; Superintendencia de Sociedades; Superintendencia
Relacionadas con el de Industria y Comercio; Direccin de Impuestos y Aduanas Nacionales; Bancoldex; el
Sector. Fondo Tecnologas Limpias de la Corporacin Financiera Internacional-CFI, del Banco
Interamericano de Desarrollo-BID.
Fuente: Instituto de Prospectiva, Innovacin y Gestin de Conocimiento, 2012.
511
Marco terico
Transformacin Productiva
La Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe (CEPAL) lanz a principios de los aos
noventa la propuesta de una transformacin productiva para la regin, como un modelo de de-
sarrollo que exiga tanto la combinacin del manejo macroeconmico con polticas sectoriales,
como la integracin de polticas de corto y largo plazo. Algunos de los principales criterios sobre
los cuales se sustentaba la propuesta eran la industrializacin; incorporacin deliberada y siste-
mtica del progreso tcnico al proceso productivo; mejoras en la capacidad empresarial y, sobre
todo, en la educacin y en la capacitacin de la mano de obra; vinculacin permanente entre el
Estado y el sector privado; puesta en marcha de polticas y estrategias en sintona con el entorno
internacional y el patrn de especializacin tecnolgica; proteccin del medio ambiente, entre
Planeacin Prospectiva
Planeacin Prospectiva
De otra parte, la Comisin Europea (European Commission, 2010 a y b) indica que las nuevas
tecnologas convergentes son la base de la reconfiguracin del nuevo mapa de la competencia
internacional:
...las nuevas tecnologas convergentes son la biotecnologa, nanotecnologa, nuevos
materiales y tecnologas de la informacin, las cuales vienen afectando todas las dimen-
siones de la vida a nivel social, econmico, poltico y personal, influyendo altamente en
temas y sectores tales como medicina, energa, manufactura, instrumentacin, alimen-
tacin, agua, medio ambiente, seguridad, ciencias cognitivas, ciencias aeroespaciales,
ciencias de la vida y bienestar humano, entre otros (European Commission, 2010a).
Y stas han emergido a travs de la colaboracin multidisciplinaria, la cual requiere de nuevos
modos de investigacin que tomen ventaja de conceptos tales como innovacin abierta, centros
y equipos interdisciplinarios, herramientas avanzadas de computacin, modelacin y simula-
cin, etctera. Ahora bien, en el contexto latinoamericano, segn CEPAL (2010b), el aspecto
distintivo de la sociedad y la economa del conocimiento es el papel central de la innovacin,
ampliamente entendida, es decir, en sentido tecnolgico, social y organizacional. Para el BID
(2010), es fundamental en este sentido el papel de las alianzas pblico-privadas para desenca-
denar transformaciones reales y sostenibles.
La denominada tercera misin o proyeccin social de la Universidad adquiere cada vez mayor
trascendencia, entendida como la relacin de la actividad acadmica tradicional con los dems
513
sectores de la sociedad. Ello implica la generacin de nuevas estructuras al interior de las Uni-
versidades, as como nuevas formas de colaboracin y generacin de conocimiento. En sntesis,
las universidades estn frente al desafo que coloca un nuevo sistema de produccin de cono-
cimiento, de carcter interdisciplinar, complejo, que demanda la capacidad de manejar mega-
proyectos, centrados en procesos de investigacin, desarrollo tecnolgico e innovacin, bajo
esquemas abiertos (Cruz, 2011).
No. Factores
Obtencin de alternativas de financiacin externa, solicitando colaboracin y estableciendo convenios y
1
acuerdos con gobiernos y organizaciones de distintos sectores.
Acercamiento entre el mundo de la investigacin acadmica y el mundo de las instituciones pblicas y
2 el sector privado, tendientes a unirse a travs de la apertura de oportunidades de colaboracin para la
ejecucin de proyectos de inters estratgico al nivel nacional, regional o local.
Fomento de una mayor movilidad acadmica, basado un proceso de constante retroalimentacin
3 mutua, en el cual la universidad aprende de su contexto a la vez que genera metodologas y modelos de
conocimiento, basados en la interaccin con el gobierno, la industria y otros centros de investigacin.
Labor de incubacin de nuevas actividades de ciencia, tecnologa e innovacin, asumiendo la universidad,
un papel activo frente al crecimiento econmico y el desarrollo social de Colombia, con miras a consolidar
4
Planeacin Prospectiva
la transformacin productiva y educativa hacia lo que hoy se conoce como economas basadas en el
conocimiento.
Trabajo en equipo con carcter multidisciplinario, en el cual se colabora entre diferentes grupos de
5
investigacin, con diferentes facultades, centrados en reas especficas de investigacin.
Nuevas formas de organizacin flexible y adaptable, que funcionen en sintona con la gestin universitaria
tradicional, para asumir nuevas responsabilidades en la bsqueda de mecanismos de aprovechamiento
6
de la actividad acadmica, en proyectos de creciente tamao y complejidad. Ello implica la aplicacin de
nuevos modelos de gestin, y la bsqueda de la alta calidad, tanto acadmica como administrativa.
Creacin de una multiplicacin de la escala de trabajo, al facilitar la sinergia entre los ministerios, los
gobiernos regionales y locales, universidades y otros institutos de investigacin, el sector productivo
7
y el sector poltico. El aumento de oportunidades entre mltiples actores sociales genera una mayor
capacidad para todos los sectores.
Fuente: Elaboracin propia.
516
es un territorio por construir, y de all la importancia de la investigacin de los futuros deseables
por parte de la prospectiva normativa, que indaga por las polticas y estrategias que se pueden
adoptar para hacerlos realidad (De Jouvenel, 2004). En este punto, el monitoreo y el escaneo
del entorno se constituyen en prcticas indispensables para el seguimiento y retroalimentacin
de las polticas y estrategias que permiten construir los futuros deseados (Bloch, 1999; Cardoso,
2006).
Debido a este proceso de progresiva convergencia, un grupo de destacados lderes del campo
estadounidenses y europeos ha conducido un proceso de anlisis y comparacin que ubic al
concepto de Future-Oriented Technology Analysis o TFA como un concepto integrador. Esto fue
debatido en el Seminario conjunto entre especialistas de la Unin Europea y Estados Unidos del
ao 2004, coordinado por el Instituto de Estudios Prospectivos de la Unin Europea (IPTS), con
Planeacin Prospectiva
sede en Sevilla. Despus se public un nmero especial en la principal revista pertinente, Tech-
nological Forecasting and Social Change, donde mostraron su acuerdo por esta denominacin
personalidades de la talla de Harold Linstone, Alan Porter, Joseph Coates y Theodore Gordon, de
Estados Unidos, as como Ian Miles, Luke Georghiou, Gunter Clark, Ken Ducatel, Fabiana Scapolo
y otros autores de la Unin Europea (ver Porter et. al., 2004; Coates, et. al., 2004). La idea rectora
es agrupar en un cuadro referencial nico denominado TFA los mtodos y procesos correspon-
dientes a los enfoques del Pronstico Tecnolgico (Technology Forecasting), la Prospectiva Tec-
nolgica (Technology Foresight) y la Evaluacin Tecnolgica (Technology Assessment).
Las TFA representan cualquier proceso sistemtico para producir juicios sobre las caracters-
ticas de las tecnologas emergentes, desarrollos e impactos potenciales de una tecnologa en el
futuro, los cambios de las sociedades, evaluaciones del sector pblico, pronsticos tecnolgi-
cos, estudios de inteligencia en la industria privada, etctera (cfr. Porter, 2005). Las TFA cubren
un amplio rango de mtodos y herramientas empleadas en gran variedad de contextos, con
mltiples contenidos y procesos, con diversidad de personas involucradas. Las TFA, segn Porter,
se componen de nueve familias: 1. Creatividad. 2. Mtodos descriptivos y matrices. 3. Mtodos
estadsticos. 4. Opinin de especialistas. 5. Monitoreo y sistemas de inteligencia. 6. Modelamien-
to y simulacin. 7. Escenarios. 8. Anlisis de tendencias. 9. Evaluacin y Decisin/Accin.
En nuestro criterio, debe complementarse esta lista con una dcima familia orientada al an-
lisis de actores concernientes o stakeholders. ver: Coelho etal. (2003) y Santos etal. (2004). El
concepto TFA ha evolucionado como eje integrador de los seminarios de innovacin organizados
por IPTS en 2006, 2008 y 2011.
517
Metodologa
El proceso metodolgico que se ha implementado en este proyecto es creacin propia del equi-
po de investigadores del Instituto de Prospectiva, Innovacin y Gestin del Conocimiento de la
Universidad del Valle. Sus resultados se fundamentan en la sinergia de un modelo de interaccin
real Universidad-Estado-Empresa y en el modelo de reduccin de incertidumbre. A continuacin
se describen ambos conceptos, a saber:
Modelo de interaccin Universidad-Estado-Empresa. Centro de Desarrollo Tecnolgico de la
Industria Automotriz Colombiana (CDTIA) representa una aplicacin real de un esquema de co-
laboracin e integracin de recursos y capacidades de las empresas, el gobierno y el liderazgo
acadmico. Surge a partir de la cooperacin del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo,
Colciencias, ANDI y ACOLFA, dentro del Programa de Transformacin Productiva (PTP) que apoya
Planeacin Prospectiva
a los sectores estratgicos de talla mundial. En la siguiente figura se muestra el tipo de sinergia e
interaccin multidisciplinaria y los niveles de control y participacin de los diferentes actores de
inters (Stakeholders) del Proceso.
Fuente: Instituto de Prospectiva, Innovacin y Gestin del Conocimiento, Universidad del Valle, 2013.
518
El siguiente cuadro muestra el rol y la funcin de los diferentes comits diseados para la
interaccin y control de las diferentes etapas del proyecto:
Planeacin Prospectiva
las empresas del sector, expertos temticos constante.
Este grupo es conformado por los Gerentes Pblico y Dirigir las decisiones estratgicas del
Privado del sector, los representantes de los gremios proceso de investigacin y validar las
Orientacin
ACOLFA, ANDI y los presidentes de las principales versiones definitivas del proyecto.
estratgica
compaas (40) representantes total. Definir el plan de accin de las
actividades futuras del centro.
Fuente: Elaboracin propia, 2012.
Fuente: Elaboracin Propia, Instituto de Prospectiva, Innovacin y Gestin del Conocimiento, Universidad del Valle, 2013.
Fase 0. Diseo conjunto. Este proceso es la base del xito de un proyecto de colaboracin, su
diseo y seguimiento se realiza de manera conjunta entre el Ministerio de Comercio, Industria y
Turismo, ACOLFA, ANDI, COLCIENCIAS y el equipo ejecutor del Instituto de Prospectiva en sesio-
nes de direccionamiento, con base en la propuesta metodolgica inicial.
520
Fase 1. Libro Maestro. Este libro es la compilacin de siete (7) temticas abordadas en cuatro
(4) documentos. El siguiente cuadro define las temticas y sus objetivos en el proceso metodo-
lgico de construccin del CDTIA.
DIAGNSTICO
2. VIGILANCIA
1. SITUACIN ACTUAL 3. REFERENCIACIN 4. STAKEHOLDERS
TECNOLGICA
Identificar los problemas Establecer el rol del Establecer las mejores Identificar a los
y oportunidades de Centro en relacin prcticas de I+D+i agentes de inters de
Planeacin Prospectiva
OBJETIVOS
FORMULACIN ESTRATGICA
Objetivo: Establecer el rol del CDTIA en funcin de los objetivos estratgicos de la Industria.
portafolio de servicios
servicios del CDTIA y su estructura organizacional y jurdica
especficos del CDTIA y
sostenibilidad financiera
los proyectos de I+D+i a
desarrollar
Fuente: Instituto de Prospectiva, Innovacin y Gestin del Conocimiento. Universidad del Valle, 2013.
521
FIGURA 3 Metodologa para la construccin del Centro de Desarrollo Tecnolgico
Planeacin Prospectiva
522
FIGURA 4 Entregables del proyecto
Planeacin Prospectiva
523
La secuencia metodolgica comienza con un proceso de Evaluacin de la situacin actual,
mediante la cual se rastre la informacin correspondiente al estado del arte, es decir,
la situacin pasada y presente del sistema bajo estudio. Se inici con una revisin biblio-
grfica y el anlisis del entorno internacional, latinoamericano y nacional de la industria
automotriz, cuyos resultados se compilan en los documentos: Situacin actual a nivel in-
ternacional y Situacin de la industria automotriz en Colombia.
A partir de los documentos de diagnstico, se elabor una Matriz DOFA, la cual permiti
definir estrategias de corto y mediano plazo para la industria automotriz y para el Centro
de Desarrollo Tecnolgico. Adems, se construy el Diamante de la Innovacin, donde
se identificaron 29 factores determinantes de la innovacin de la industria automotriz
colombiana, los cuales fueron calificados por expertos de la industria en el Taller 1 reali-
Planeacin Prospectiva
zado el 5 de agosto de 2011 en la ciudad de Bogot. En este Taller tambin se realiz una
consulta a los expertos acerca de los riesgos estratgicos que pueden llegar a afectar a la
industria automotriz en el futuro prximo y el mediano plazo (2012-2019). Los documen-
tos de esta primera fase se encuentran en el Libro 1: Situacin estratgica de la Industria
Automotriz.
El siguiente componente del proyecto corresponde al Ejercicio de Prospectiva y Vigilancia
Tecnolgica VT, cuyo objetivo es establecer el rol del CDTA en relacin con los objetivos de
I+D+i de la Industria y definir la agenda de investigacin del Centro.
En este componente se identificaron las tendencias y tecnologas crticas para la industria
y posibles sendas tecnolgicas de evolucin. Para ello se construy el Mapa Tecnolgico
de la Industria Automotriz, el cual organiza las reas, lneas y sublneas estratgicas en
Ciencia, Tecnologa e Innovacin CTeI para el CDTA. La construccin del Mapa Tecnolgi-
co se realiz a partir de la revisin de RoadMaps de la industria a nivel internacional, los
cuales permitieron la identificacin de las tecnologas claves y crticas para la industria.
El Mapa Tecnolgico fue validado por los expertos de la Industria, los cuales realizaron una
priorizacin de las lneas de investigacin en las que se debe enfocar el CDTA en el corto,
mediano y largo plazo. Los expertos priorizaron diez (10) lneas tecnolgicas en el Taller 1
realizado el 5 de agosto de 2011.
524
En el componente de VT tambin se realiz el Anlisis de Capacidades de Formacin,
Investigacin y de Invencin de la Industria Automotriz Colombiana, cuyo objetivo fue de-
terminar el estado actual de la oferta de conocimiento relevante para la industria y esta-
blecer su potencial de sinergias y articulacin con el CDTA y con empresas de la industria.
Este documento se construy a partir de la revisin de bases de datos especializadas como
Scienti, SNIES y la Base de Datos de Patentes de Superintendencia de Industria y Comercio.
Scienti de COLCIENCIAS es la Plataforma de COLCIENCIAS donde se encuentra la informa-
cin de los investigadores y grupos de investigacin del pas reconocidos y categorizados.
El SNIES es el Sistema Nacional de Informacin de la Educacin Superior, del Ministerio de
Educacin Nacional, donde se encuentra la informacin en relacin con las instituciones
y programas acadmicos aprobados por el Ministerio. La base de datos de patentes de
la Superintendencia de Industria y Comercio contiene las patentes y diseos industriales
Planeacin Prospectiva
registrados en Colombia.
Posteriormente se presentan los Perfiles de Capital Humano en I+D+i, donde se resumen
las capacidades generales y especficas requeridas para el desarrollo de este tipo de ac-
tividades para la Industria Automotriz Colombiana, as como las principales instituciones
educativas que pueden responder a dichos requerimientos. La definicin de los perfiles
de I+D+i se realiz a partir de una revisin de programas de formacin a nivel gerencial,
profesional y tcnico ofrecidos a nivel nacional e internacional.
El componente de Vigilancia Tecnolgica finaliza con los resultados del ejercicio realizado
en las diez (10) lneas tecnolgicas priorizadas, donde se identific la dinmica de pu-
blicacin en artculos cientficos y patentes, pases, empresas e instituciones lderes, las
principales temticas de investigacin y los mercados tecnolgicos donde se patenta. Ade-
ms, las lneas tecnolgicas priorizadas se contrastaron con las capacidades especficas
en formacin e investigacin en Colombia, especficamente con los grupos y centros de
investigacin y los programas de formacin.
El ejercicio de vigilancia tecnolgica se apoy y complement con herramientas como la
minera de datos, la bibliometra y la cienciometra. La minera de datos (Data Mining) es
una tcnica que permite extraer y buscar informacin valiosa en grandes volmenes de
datos. La bibliometra y la cienciometra son herramientas que permiten manejar gran-
des volmenes de datos, y con la ayuda de diferentes herramientas informticas generar
525
informacin valiosa para la toma de decisiones. Estas herramientas se concentran princi-
palmente en el anlisis de los resultados de investigaciones que se publican en artculos
cientficos y tecnolgicos. Para generar informacin valiosa y organizada que permita una
adecuada toma de decisiones, se utilizaron los software Vantage Point (Este software de la
empresa norteamericana Search Techology es una herramienta de anlisis de minera de
datos, con capacidad de procesamiento de literatura cientfica y tcnica, y textos de paten-
tes extrayendo tendencias, pautas y relaciones de trminos a partir de los textos), y Golfire
Innovation Machine (este software permite la bsqueda de conocimiento en patentes para
el desarrollo y la solucin de proyectos de investigacin o problemas de produccin. Utiliza
el anlisis semntico para extraer contenido y significado de textos cientficos y tcnicos de
forma rpida y exacta), cuyas licencias fueron adquiridas por el Instituto de Prospectiva,
Innovacin y Gestin del Conocimiento de la Universidad del Valle.
Planeacin Prospectiva
526
A partir de los cuatro componentes principales se procedi a la Formulacin Estratgica
del CDTA, cuyo objetivo es establecer el rol del centro de I+D+i en funcin de los objetivos
estratgicos de la industria automotriz. En este componente se realiz un Anlisis del Mer-
cado, donde se definieron los lineamientos bsicos que orientan la prestacin de servicios
del Centro, para asegurar su sostenibilidad financiera.
Adems, se elabor el Modelo de Negocio, donde se definieron los clientes potenciales
del CDTA, a partir de los resultados del Taller 2. Definiendo el Modelo de Negocio del
CDTA, el cual se realiz con expertos de la industria el 21 de septiembre de 2011 en la
ciudad de Bogot.
Tambin se llevaron a cabo visitas tcnicas y entrevistas a universidades, centros de in-
vestigacin y empresas de autopartes y ensambladoras colombianas, cuyo objetivo era
Planeacin Prospectiva
identificar las capacidades de I+D+i de la industria, de las universidades y centros de in-
vestigacin. Tambin se identificaron las necesidades en cuanto a los servicios que el CDTA
puede ofrecer, por ejemplo en pruebas, ensayos de laboratorio y homologacin de sus
productos y estandarizacin de sus procesos.
El anlisis de mercado finaliza con el modelo de Articulacin Regional, en el cual se es-
tablecen los criterios para la definicin del modelo de trabajo del CDTA en las diferentes
regiones del pas.
El segundo componente de la Formulacin Estratgica consiste en la declaracin de la
visin, misin, polticas, valores, objetivos y metas del CDTA, los cules se definieron en el
Taller 2. Definiendo el Modelo de Negocio del CDTA, realizado el 21 de septiembre de
2011 en la ciudad de Bogot.
En este componente se defini la Estructura y desarrollo organizacional del CDTA, donde
se incluyen los posibles escenarios para el CDTA: Centro, Centro-Red y Ecosistema de In-
novacin y los perfiles de cargos por competencias. La definicin de estos escenarios, se
realiz a partir de un ejercicio de anlisis morfolgico, donde se plantean las hiptesis en
cada una de las variables que permiten la definicin del Modelo Organizacional del CDTA.
En este punto se defini la mejor alternativa de Estructura jurdica del Centro, donde se
incluye la Propuesta de estatutos; documento de polticas de gestin de la propiedad inte-
lectual, patentes y publicaciones.
527
Adems, se elabor el Modelo Financiero, donde se presenta la proyeccin del mercado,
los parmetros macroeconmicos, las unidades del CDTA, la estructura de personal y el
resultado de la evaluacin financiera.
Por ltimo, se identific y defini el Portafolio de Servicios Especficos y Proyectos que el
Centro ofrecer. Para lograr este objetivo se tomaron como insumos la evaluacin de la si-
tuacin actual, el ejercicio de vigilancia tecnolgica, la determinacin del estado actual de
la gestin del conocimiento, la referenciacin internacional, la definicin de la demanda
potencial y los resultados del Taller 1 antes realizados.
Con base en los anteriores informes, se realizaron entrevistas estructuradas y encuestas a
las empresas para validar y seleccionar los servicios especficos que el CDTA prestar. Entre los
servicios que se evaluaron se encuentran: Homologacin y Pruebas, Formacin, Innovacin e
Planeacin Prospectiva
Investigacin.
Para la definicin del portafolio de proyectos, se realiz un taller con los expertos de la indus-
tria los das 28 y 29 de febrero de 2012, en la ciudad de Cali, donde se identificaron los posibles
proyectos de I+D+i a desarrollar en cada uno de los servicios identificados para el CDTA.
Teniendo en cuenta las diferentes fases del proyecto, se seleccion una batera de mtodos
cuya combinacin configura la metodologa para la Construccin del Centro de Desarrollo Tec-
nolgico de la Industria Automotriz Colombiana. Estos mtodos combinan las principales carac-
tersticas de la prospectiva: creatividad, experticia, interaccin y evidencia.
Los mtodos prospectivos utilizados se sealan en la siguiente figura denominada Diamante
de la Prospectiva, el cual fue construido por R. Popper (2008).
De esta manera, la aplicacin de la Metodologa de Prospectiva Corporativa, y la combinacin
de diferentes herramientas, permiti la definicin de todos los aspectos clave para la Construc-
cin del Centro de Desarrollo Tecnolgico de la Industria Automotriz Colombiana.
528
FIGURA 5 El Diamante de la Prospectiva
Planeacin Prospectiva
Fuente: Elaboracin propia.
Resultados
El Centro de Desarrollo Tecnolgico de la Industria Automotriz (CDTIA) busca elevar de manera
sistemtica la intensidad tecnolgica de la industria automotriz, incrementar sustantivamente
la generacin de valor agregado y encontrar nuevas formas de innovacin social e institucional
para maximizar la aplicacin de la ciencia, la tecnologa e innovacin a los procesos productivos
de las ensambladoras y las empresas autopartistas. EL CDTIA contribuye a la creacin de nuevas
fuentes de riqueza y bienestar para las empresas y sus empleados, y al logro de la sostenibilidad
529
y el desarrollo humano en los territorios donde la industria automotriz se encuentra instalada.
Es una experiencia pionera que requiere la confianza de mltiples redes e instituciones de la
Industria, el Estado, la Universidad y los Centros de Desarrollo Tecnolgico del pas.
El Objetivo Central del CDTIA es consolidar la industria automotriz-autopartes como un com-
petidor de clase mundial, campen regional en segmentos especficos. Lograr que la industria
automotriz llegue a ser, como lo ha propuesto Mckinsey, el campen de la regin andina. Los
objetivos especficos tambin constituyen una cadena de valor, en la cual cada objetivo es me-
canismo para alcanzar el anterior.
Los servicios de CDTIA. Se propone diferenciar tres tipos de servicios: primarios, de apoyo y
estratgicos. La diferencia entre servicios primarios y de apoyo estriba en que los primeros son
especficos para la industria automotriz colombiana, en tanto que los servicios de apoyo son
transversales o comunes a muchos sectores de la economa.
530
CUADRO 6 Tipologa de servicios del CDTIA
Corresponden a la misin y los objetivos especficos del CDTA y son especficos o propios
Primarios de la industria automotriz: Estandarizacin, Formacin y Mejoramiento e Investigacin,
Desarrollo e Innovacin, I+D+i.
Corresponden a la gestin de proyectos, inteligencia competitiva, gestin de recursos para
De apoyo el financiamiento de proyectos, promocin, representacin y relacionamiento, directamente
relacionados con los servicios primarios.
Se refieren al acompaamiento que el CDTA debe dar a la industria para definir e
implementar las acciones que permitan diferenciar al pas, en el contexto internacional.
Estratgicos Especficamente, este servicio apunta a mejorar el posicionamiento o postura estratgica de
Colombia, en el mercado andino, latinoamericano y global.
Planeacin Prospectiva
Rasgos distintivos del CDTIA:
CDTIA es una organizacin intensiva en conocimiento que integra recursos y capacida-
des de todo el pas para orientarlas hacia un fin comn: desarrollar capacidades nacio-
nales para promover el crecimiento y desarrollo de la industria automotriz al ms alto
nivel competitivo internacional. Es un Centro-Red de nueva generacin, y representa
una respuesta innovadora en un nuevo entorno de polticas pblicas.
El CDTIA se constituye en el nodo central de la red. Conforma una organizacin funcio-
nal, armnica, flexible y dinmica, permeable al cambio, que atiende las necesidades de
los servicios por sectores y territorios, en un ambiente de permanente transformacin.
La Red se construye mediante un proceso colaborativo, permanente y progresivo,
por el cual la industria vincula empresas, estado, universidades, centros de desarrollo
tecnolgico, etctera, ampliando la participacin de los diferentes componentes de la
cadena de valor y las ciudades donde se localiza. La red suma aliados estratgicos para
compartir informacin, opinin, anlisis, conocimiento e impulso para la financiacin y
desarrollo institucional.
El Centro dinamiza simultneamente a la industria y al pas. Cumple una funcin estra-
tgica con el pas en la medida en que la industria automotriz y autopartes impulsen
una agenda de ciencia, tecnologa e innovacin, conjuntamente con sus futuros aliados,
531
contribuyendo al surgimiento de tecnologas emergentes (Biotecnologa, nanotecnolo-
ga, Tecnologas de Informacin y Comunicacin) y aplicaciones sectoriales (movilidad y
transporte, software, energa, diseo, textil, confecciones; minera y petrleo, metalme-
cnica, aeronutica), convirtindose en un catalizador de la transformacin productiva y
la investigacin y desarrollo industrial del pas.
A corto plazo, el Centro tiene que iniciar rpidamente la puesta en marcha del nodo
principal, en el primer ao de funcionamiento. A mediano plazo (en tres aos) debe
implementar una estrategia de asociatividad para construir la red que vincule progresi-
vamente empresas, centros de desarrollo tecnolgico, universidades y aliados interna-
cionales. Hacia el 2019, el Centro-Red debe estar organizado con miras a liderar y desa-
rrollar un ecosistema de innovacin en Colombia, focalizado en un principio en el sector
Planeacin Prospectiva
automotriz (lo que se conoce como un Centro de Innovacin Sectorial) para despus ir
permeando su influencia y liderazgo en otros sectores, aprovechando la diversidad de
especialidades que tiene la industria automotriz. Esto es necesario a la luz de las necesi-
dades de diversificacin de la industria ante el riesgo de los tratados de libre comercio.
Fuente: Instituto de Prospectiva, Innovacin y Gestin del Conocimiento, Universidad del Valle, 2011. Adaptado de Jorma Olilla
(2011); Libro IV: Diseo del Centro de Desarrollo Tecnolgico de la Industria Automotriz Colombiana.
532
Conclusiones
El Centro-Red cumple una funcin estratgica orientada hacia la competitividad integral y es-
tructural del sector. Tiende a una mediana complejidad organizacional que implica un desarrollo
administrativo significativo, que conlleva la formacin de redes de conocimiento y cuenta con
paradigmas modernos de gestin de conocimiento.
La naturaleza del diseo requiere forjar alianzas de carcter privado, o pblico/privado, y
vincular el mayor conjunto de aliados pertinentes posible, esto es, socios que pueden aportar
recursos, capacidades y valor al diseo de una estrategia pas, mediante relaciones de coopera-
cin, coordinacin y asociacin, sin nimo de lucro. Se integran una amplia diversidad de actores
privados (como ACOLFA, ANDI, Socios, etctera), universidades, ministerios, instituciones guber-
namentales, entidades internacionales, que van constituyendo una nueva cultura de desarrollo
Planeacin Prospectiva
interactivo, de colaboracin, entre la empresa, el Estado y la universidad. Se impulsa un sistema,
con una lgica matricial y en red. Por tanto, la implementacin del CDTIA requiere que en Colom-
bia se entienda la lgica de funcionamiento de las universidades de tercera generacin, las nuevas
universidades de investigacin, el modo 2 de investigacin y la innovacin abierta.
Segn Gibbons (et al., 1977), citado por Osorio (2003; 452), el modo 2 es una forma de in-
vestigacin que viene modificando las prcticas tradicionales y pretende mejorar la articulacin
entre la ciencia y la sociedad. En esencia, es transdisciplinar y procura un conocimiento til,
construido en interaccin, permeado por la demanda, socialmente distribuido, heterogneo y
diverso en sus contextos de produccin de conocimiento (universidades, laboratorios industria-
les, empresas, instituciones privadas, organizaciones no gubernamentales, comunidades, hospi-
tales, instituciones pblicas).
De otra parte, el modo 2 utiliza y se basa en diferentes formas de comunicacin (electrnica,
organizativa, social); es socialmente responsable, reflexivo, orientado a la sociedad y al desarrollo
productivo. No se enfoca exclusivamente en los intereses de las comunidades cientficas. Introdu-
ce controles de calidad complementarios a los definidos por las comunidades cientficas. Osorio
(2003) seala la importancia de la tendencia a la reduccin de la distancia entre la investigacin
bsica e investigacin tecnolgicas, al acercamiento entre ciencia, tecnologa e innovacin.
De igual modo, indica la produccin creciente de la ciencia en contextos de aplicacin y la
relevancia del denominado modo 2 de investigacin. De otro lado, Gonzlez y Hernndez (2009)
sealan la necesidad de trascender el enfoque monodisciplinar de investigacin, a travs de la
533
inter, multi y especialmente la transdisciplinariedad, comprendida esta ltima como una de las
formas ms eficaces de integrar las disciplinas con miras a potenciar la investigacin; hecho que
supone una modificacin en la actitud del investigador frente al conocimiento y nuevas perspec-
tivas para abordar la investigacin.
Segn Gonzlez y Hernndez (2009; 33), esta nueva actitud consiste en la bsqueda de una
interface que permite traducir el encuentro crtico de las diversas perspectivas disciplinares so-
bre un objeto de investigacin, en una perspectiva ms general, cuestin que busca evitar el pe-
ligro del exceso de especializacin y al mismo tiempo conlleva una experiencia de coaprendizaje,
altamente pedaggica.
Sobre el tema de interinstitucionalidad, Duque (2008) seala que esta estrategia colaborativa
y de accin coordinada se constituye en una modalidad fundamental de gestin de programas
Planeacin Prospectiva
534
Opera en red, en colaboracin con el gobierno nacional, regional y local; el sector pro-
ductivo, la comunidad, el sector poltico, proveedores de servicios profesionales y otras
universidades.
Opera a nivel nacional, con un sentido altamente competitivo para satisfacer el altsimo
nivel de calidad requerido.
Requiere un constante y creativo proceso de aprendizaje.
Se acerca a la frontera del conocimiento, al mantener contacto con universidades y perso-
nalidades de alto nivel internacional, nacional, regional y local.
Genera un espacio creativo para el desarrollo de ideas, metodologas y formas de inter-
vencin y dilogo con el sector externo a la Universidad.
Planeacin Prospectiva
535
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Planeacin Prospectiva
542
Con Aharon Hauptman diremos:
And why only gods? Why not fairies,
Planificacin prospectiva
dragons, devils, spaghetti monsters, and all
other super-natural non-existent things?
territorial para la gestin del
futuro*
(Y por qu slo dioses? Por qu no
Adriano Rovira, Juan Antonio Cabrera,
hadas, dragones, demonios, monstruos
Susana Coper y Ernesto espagueti
Zumelzu y todas las otras cosas sobre-
naturales
Chile) no existentes?)
Planeacin Prospectiva
RESUMEN
Inteligencia Prospectiva
relaciones de influencia-dependencia. Para las seis variables compuestas que se construyeron,
podemos defendernos ante estas situaciones que ni siquiera sabemos cules son y cundo
se formularon seis hiptesis
van a suceder. de futuro,
Situaciones de bajalasposibilidad
que fueronpero
sometidas
de alto al softwareinundaciones,
impacto: MORPHOL, obte- temblores,
nindose siete escenarios
deslaves, de futuro,
riesgos qumicos, cada uno de
secuestros, ellos con
robos con violencia,
su correspondiente
ataques probabilidad de
terroristas, quedar en
ocurrencia. Sobre esa base el Gobierno Regional defini su escenario deseado y
medio de enfrentamientos a balazos situaciones de cada vez ms alta posibilidad y altolas estrategias
a seguir para lograrlo.
impacto.
PalabrasLaclave:
influenza nos dej
Prospectiva una leccin:
regional, que porregional,
planificacin ms quemtodo pensemos en curarnos,
LIPSOR, escenariosa de veces: el
tamiful
futuro. slo sirve una vez y las vacunas pueden tener severas consecuencias como el sn-
drome de Guillian Barr, que lo ms efectivo es cambiar nuestra alimentacin y protegernos
con aquello que defiende al sistema inmunolgico. Esta misma receta es vlida para todo
tipo de
*Este trabajo pandemias,
presenta dedeenfermedades
los resultados diferentes.
una consultora contratada Cambio
a la Universidad dede hbitos
Austral Chile por elalimenticios,
Gobierno Regionaluna
de dieta
balanceada
la Regin quecomo
de Los Ros (Chile), no descuide las de
parte del proceso necesidades
elaboracin de sudel cuerpo
Estrategia y conocer
Regional el para
de Desarrollo cuerpo, saber
el periodo 2008cundo
2018. nos est mandando
Estos resultados seales
fueron expuestos ademsde situaciones
en congresos que lo
y en artculos alteran.
cientficos (UAChGORE de Los Ros. 2009. Rovira, A. y
otros. 2008. Rovira, A. y otros. 2009a; Rovira, A. y otros, 2009b; Cabrera, Rovira y Zumelzu, 2009).
543
ABSTRACT
In the frame of the production of the Regional Development Strategy 2008-2018 of the
newly created Region de Los Ros (Chile), was entrusted to the Austral University of Chile the
accomplishment of a study of prospective that it was allowing to arrange of relevant and shared
information, with regard to the future trends of this Region. For it the method developed by the
LIPSOR was applied, specifically the software MICMAC and MORPHOL. The first stage of the study
defined the variables to analyzing (47), then was estimate their reclassification depending on the
relations of influence-dependence. For six compound variables that were constructed there were
formulated six hypotheses of future, which were submitted to the software MORPHOL. Seven
scenarios of future was obtained, each of them with his corresponding probability of occurrence.
On this base the Regional Government defined his wished scenario and the strategies to be
Planeacin Prospectiva
Introduccin
El ao 2007 se cre la Regin de Los Ros, cumplindose as una demanda histrica de sus ha-
bitantes por recuperar la situacin poltica y administrativa que tena este territorio hasta el
ao 1974. A partir de ese ao se desarrollaron numerosas acciones polticas y ciudadanas para
conseguir mayores transferencias de competencias e instaurar un amplio movimiento ciudadano
con mltiples actores en pro de la creacin de una nueva regin.
La Regin de Los Ros, ubicada aproximadamente a 800 Km al sur de Santiago, la capital del
pas, tiene por capital a la ciudad de Valdivia y est dividida en las provincias de Ranco, capital
La Unin, y Valdivia cuya capital es la ciudad de Valdivia. A los efectos de la administracin local,
las dos provincias se subdividen en 12 comunas, cuatro y ocho respectivamente, cada una de
ellas regida por su respectiva municipalidad. El gobierno de la Regin corresponde al Intendente
como representante del Presidente de la Repblica, que dispone de un gabinete formado por
las Secretaras Regionales Ministeriales. La administracin recae en el Gobierno Regional, GORE,
constituido por el Intendente y por el Consejo Regional, CORE, como rgano de fiscalizacin y
participacin de la comunidad. A nivel provincial, el Gobierno corresponde al Gobernador, su-
bordinado al Intendente, y se apoya en el Consejo Econmico y Social Provincial como rgano de
544
representacin consultivo. La administracin comunal corresponde a la Municipalidad compues-
ta por el Alcalde y el Concejo como rgano resolutivo y normativo.
El CORE debe preocuparse del desarrollo social, cultural y econmico de la Regin, procuran-
do el crecimiento equilibrado de todo el territorio mediante la asignacin de los recursos pbli-
cos necesarios, conservando el medio ambiente y contando con la participacin de la comunidad
regional. La creacin de la Regin enfrenta al GORE con el desafo de disear las polticas nece-
sarias para competir en los mercados nacionales e internacionales consiguiendo el mejor nivel
de vida posible para todos sus habitantes.
Una vez alcanzado el objetivo de ser una regin, en octubre de 2007 se inici la construccin
de un nuevo destino para la Regin de Los Ros mediante la creacin de la institucionalidad p-
blica y la elaboracin de la Estrategia Regional de Desarrollo 2008-2018 (ERD), un instrumento
Planeacin Prospectiva
de planificacin que permitiese, mediante un amplio proceso participativo de todos los agentes
sociales, alcanzar un acuerdo sobre el futuro de la Regin y sobre cules seran las iniciativas
necesarias para conseguirlo.
En este contexto y como parte de la construccin de la Estrategia Regional de Desarrollo, el
Gobierno Regional de la Regin de Los Ros llam a la realizacin de un Estudio de Prospectiva
Regional que mediante la formulacin de hiptesis y escenarios de futuro, genere situaciones
tendenciales para que los agentes polticos las consideren en el diseo de estrategias, polticas
y programas de intervencin. El estudio debera incorporar la percepcin de los principales ac-
tores de la comunidad regional sobre las materias a tratar, cuyos resultados hagan posible con-
formar una base sustancial para el diseo y elaboracin de la Estrategia Regional de Desarrollo.
Como resultado de la profunda insercin en el medio local que manifiesta la Universidad Aus-
tral de Chile, sus autoridades decidieron enfrentar el desafo y demostrar su permanente com-
promiso con el destino de su Regin. En su propuesta de trabajo, la Institucin consider que
en el proceso deban estar presentes los actores relevantes que han participado en la dinmica
de acumulacin de capital humano y social de la Regin. Por otra parte, se consider que para
la realizacin de un estudio prospectivo se necesitaba contar con un equipo multidisciplinario.
Para ello se dispuso la participacin de un grupo acadmico y profesional con slido conocimien-
to de la realidad regional, capaz de identificar los sectores y especificidades de las actividades
y particularidades de la Regin y sus comunas, a partir de procesos de amplia convocatoria,
bsqueda de consensos y construccin colectiva que tomara en consideracin un adecuado
545
equilibrio entre innovacin, competitividad, respeto a la identidad sociocultural e inclusin so-
cial y sostenibilidad ambiental.
La Unidad de Prospectiva y Vigilancia Tecnolgica del Centro de Investigaciones Energticas,
Tecnolgicas y Medioambientales (CIEMAT), del Gobierno de Espaa, colabor en este estudio
merced a un acuerdo firmado con la Universidad, aportando su experiencia en la realizacin de
este tipo de investigaciones como apoyo al equipo de trabajo en las cuestiones metodolgicas.
As entonces, este Estudio de Prospectiva Regional tuvo por objetivo disear una propuesta
de escenarios futuros de la Regin, para ser considerados como insumo en el proceso de elabo-
racin de la Estrategia Regional de Desarrollo, identificando posibles conflictos, oportunidades y
limitaciones, con el propsito de disminuir las incertidumbres y consensuando ciertos objetivos
estratgicos compartidos.
Planeacin Prospectiva
546
formular lineamientos estratgicos que establezcan las trayectorias que es preciso seguir para
construir el escenario definido, especificando los objetivos estratgicos que permitan definir los
logros que se quieren alcanzar y a partir de eso orientar las acciones polticas a seguir.
La Divisin de Planificacin y Desarrollo Regional del Gobierno Regional ha sido la responsa-
ble de la elaboracin de la Propuesta de Estrategia Regional de Desarrollo a partir de Dilogos
Ciudadanos celebrados en el ao 2007 y una Consultora para la implementacin del proceso de
planificacin participativa para la Nueva Regin de Los Ros.
El proceso cont con una fuerte dosis de participacin ciudadana que consider a los dife-
rentes estratos de actores regionales y locales, de los sectores pblico, privado y la academia.
Planeacin Prospectiva
Diseo del ejercicio
El Estudio de Prospectiva Regional incluy como primera parte la elaboracin de una Lnea Base
Regional, documento donde se describen los componentes del sistema correspondiente a la Re-
gin de Los Ros. El objetivo de esta etapa fue el de sistematizar la informacin y conocimientos
disponibles sobre el sistema regional como base para las discusiones temticas que formarn
parte del proceso de elaboracin del anlisis prospectivo.
Para el desarrollado del estudio se utilizaron fuentes de informacin secundarias, recurrien-
do a estudios previos a los que se adicion todos los antecedentes bibliogrficos, estadsticos y
cartogrficos existentes en poder de los expertos que forman el equipo de trabajo, gracias a su
amplia experiencia en estudios realizados en el marco del territorio de las regiones del sur de Chile.
Los componentes temticos o subsistemas relevantes para el desarrollo regional son:
Social.
Territorial.
Ambiental.
Econmico.
Energa.
Ciencia y tecnologa.
547
El componente econmico se subdividi a su vez en los sectores Forestal, Agropecuario, Tu-
rismo y Pesca, orientados principalmente a la explotacin de los recursos naturales; ms tarde
se aadi el sector industrial. Para cada uno de los sectores se describen sus elementos cons-
titutivos y las variables que lo definen, analizndose adems las tendencias de evolucin. A su
vez, se elabor una lista de los actores considerados relevantes en cada tema, con el propsito
de invitarles a los talleres de expertos que se realizaron como parte de la segunda etapa de este
estudio. De esta forma se comenzaron a preparar las fichas de las variables que los especialistas
consideraron relevantes, las que forman parte fundamental en la etapa siguiente del Estudio,
que consiste en el anlisis estructural del sistema Regin de Los Ros.
Planeacin Prospectiva
que presentaron las mayores probabilidades de materializacin segn los factores de pondera-
cin asignados por los expertos.
Estos escenarios preliminares fueron enriquecidos a partir de su presentacin en los Talleres
Tcnicos programados para la participacin de expertos, incorporando todas las observaciones re-
cibidas en la estructura de las variables y el nmero y la descripcin tipo de escenarios propuestos.
Resultados
La primera etapa del trabajo consisti en la definicin de las variables motrices del sistema Re-
gin de Los Ros. Para ello se analizaron las variables y su entorno como un sistema, donde cada
elemento guarda una relacin de interdependencia. Esta tcnica puede considerarse cuantita-
tiva, ya que hace uso de ndices estadsticos para poder obtener el valor de motricidad o de
dependencia de las variables y as establecer cules son aquellas variables que por su influencia
afectan todo el sistema y emprender, a partir de los resultados obtenidos y el grado de control
que se tenga sobre ellas, alguna estrategia para su modificacin.
Las etapas que posee este mtodo pueden dividirse en tres: i) Listado de las variables del
sistema por un equipo de expertos en diversas disciplinas; ii) Identificacin y descripcin de la
relacin entre variables en una matriz de doble entrada o matriz de relaciones directas; iii) Iden-
tificacin de las variables clave.
549
Los ndices de influencia y de dependencia as generados se presentan en un plano cartesiano
para definir el valor de impacto que cada una de las variables tiene sobre las dems (Figura 1),
agrupndolas en funcin a su proximidad espacial y a su proximidad temtica. La Tabla 1 pre-
senta las macrovariables definidas y las variables individuales que conforman cada una de ellas.
550
CUADRO 1 Macrovariables del estudio y variables individuales que las componen
Planeacin Prospectiva
de los servicios tursticos.
Dficit regionales Matriz energtica; concentracin en Valdivia; capacidad regional de
ciencia y tecnologa; tensiones territoriales; calidad de la educacin;
patrimonio sanitario; fbrica de celulosa; reas protegidas; Valdivia eje
de la Regin; demanda turstica; regulacin de productos alimenticios;
productos pesqueros; promocin de la salud; poltica regional de
ciencia y tecnologa; manejo del bosque nativo; pobreza e indigencia;
insercin laboral de la mujer.
Recursos naturales Disponibilidad de recursos pesqueros; superficie de bosque nativo;
demanda de recursos pesqueros; distribucin del ingreso; demanda de
productos forestales.
Fuente: Elaboracin propia.
Para cada una de las nuevas variables se plantearon seis hiptesis respecto a su ms probable
evolucin en el horizonte de planificacin, las que fueron generadas por consenso de los investi-
gadores y sobre la base de todos los antecedentes analizados en la etapa de lnea base. Para cada
una de las hiptesis se defini un nivel de probabilidad de ocurrencia, que en este caso, debido
al carcter de las hiptesis planteadas, se estim que todas deberan tener el mismo grado de
probabilidad
Aplicando el programa MORPHOL (desarrollado por LIPSOR), se analizaron todas las posibles
combinaciones de hiptesis, asignndoles el correspondiente nivel de probabilidad de ocurren-
cia a cada una de ellas. Cada combinacin de hiptesis y su probabilidad asociada constituye un
551
escenario de futuro diferente. En este caso, el sistema arroja un total de 4,995 escenarios, de
entre los cuales se seleccion los que ofrecan las mayores probabilidades para estructurar las
propuestas finales.
Para seleccionar la combinacin de hiptesis que resulta plausible y que a la vez puede a cons-
tituir un escenario alternativo, se utilizan dos criterios. En primer lugar, se tiene en consideracin
el nivel de probabilidad de ocurrencia y, en segundo trmino, se seleccionan combinaciones que
sean contrastadas entre s. Esto ltimo debido a que los escenarios con grados de probabilidad
similares suelen corresponder a combinaciones tambin muy similares de hiptesis.
En este estudio se propusieron siete escenarios a analizar, los cuales corresponden a la pro-
puesta final resultante de la aplicacin de una metodologa que combina herramientas cuantita-
Planeacin Prospectiva
tivas con elementos cualitativos. Esta propuesta tcnica debe ser sometida a consideraciones
de carcter poltico, a manera de definir lo que corresponde a un escenario de confluencia, es
decir, uno que represente de mejor manera los deseos de la colectividad regional. Este ltimo
paso requiere de una mayor participacin de la ciudadana regional y de sus autoridades polticas.
A continuacin se describen los siete escenarios establecidos a partir de los juegos de hip-
tesis y las perspectivas de evolucin de la Regin de Los Ros, intentando presentar alternativas
sobre cmo podra evolucionar el sistema regional en el horizonte del 2018.
1. Escalera real
Este escenario plantea como centro de inters a las personas y su desarrollo, siendo uno de
sus pilares el notable esfuerzo para el mejoramiento de la calidad de la educacin, considerado
como un factor de movilidad social relevante, que permiti generar oportunidades para las fa-
milias ms vulnerables de la sociedad regional. En consecuencia, constituy para Los Ros una
apuesta a ganador, aun cuando fue necesario realizar esfuerzos persistentes en el tiempo. Esto
se tradujo en una eliminacin de la indigencia y una notable reduccin de la pobreza, al contrario
de la situacin que posea al momento de crearse la Regin. La mujer tambin mejor su partici-
pacin en el mercado laboral gracias a las diversas formas de empleo surgidas por el dinamismo
de la economa y acertadas polticas de fomento.
552
2. El regreso de los cisnes
El desarrollo asociativo, las polticas regionales implementadas, as como la preservacin y re-
cuperacin de la riqueza de recursos naturales, biodiversidad y actividades culturales, han con-
solidado a la Regin de Los Ros como uno de los principales destinos tursticos del Cono Sur de
Amrica, que ha conformado redes de flujos tursticos con otros centros de atraccin de visitan-
tes, enfocndose en turismo receptivo de larga distancia, provenientes fundamentalmente de
Europa y Asia.
3. Ciencia a la carta
En este escenario, la Regin utiliza los conocimientos y capacidades de que dispone para estruc-
Planeacin Prospectiva
turar el sistema de innovacin. Universidad (Centros de Investigacin, Ciencia y Tecnologa) e
industria configuran redes de transferencia y colaboracin entre sus actores, de manera que la
sociedad en su conjunto, los responsables de la toma de decisiones y la ciudadana, utilicen el
conocimiento como una herramienta para el desarrollo econmico.
4. Territorios emergiendo
Aunque la Regin intenta desarrollar sus capacidades con las herramientas de que dispone, los
esfuerzos no son suficientes para alcanzar los objetivos deseados. Se ha perdido la oportunidad
de aprovechar caractersticas diferenciadoras para emplearlas como palanca de nuevos desarro-
llos, As, el porcentaje de poblacin rural existente no es la base de un nuevo esquema territorial,
los habitantes rurales no aparecen como actores implicados en los procesos innovadores.
553
6. Todos los ros llegan a valdivia
Como ocurra en el escenario 2 (el regreso de los cisnes), la Regin se ha convertido en un des-
tino turstico de primer nivel con sus repercusiones sobre el esquema de desarrollo econmico
existente. Sin embargo, las iniciativas de la Institucionalidad no han sabido compensar adecuada-
mente los problemas del modelo turstico sobre el crecimiento urbano y el mantenimiento de la
diversidad cultural, configurando una situacin de vulnerabilidad frente a los factores externos.
7. Perdidos en la niebla
La Regin no ha conseguido articular adecuadamente sus activos para construir un sistema de
innovacin en el que los distintos actores involucren sus esfuerzos para impulsar el crecimiento
Planeacin Prospectiva
554
Las tres incertidumbres planteadas son las siguientes:
1. Papel de la institucionalidad pblica regional. Cul va a ser la naturaleza de la respuesta
a los retos futuros? Reaccionar y mitigar o anticipar y preparar?
2. Integracin social. Cmo se van a establecer los valores? Individualmente o con respon-
sabilidad social?
3. Productividad del conocimiento. Cmo utilizarlo para producir riqueza?
Estas tres incertidumbres, las fuerzas que van a dominar en cada escenario pueden ser la
base para desarrollar una visin compartida sobre la Regin, integrando sus visiones, sus sue-
os de futuro, expresados en las contribuciones recibidas de los participantes en los distintos
talleres celebrados, es decir, diseando un escenario deseado al 2018.
Planeacin Prospectiva
El escenario deseado representa la imagen de la Regin en el 2018, la visin compartida por
la ciudadana de la situacin que se quiere alcanzar, actuando hoy para desarrollar los procesos
favorables necesarios. Su caracterstica principal es el papel de la institucionalidad pblica regio-
nal en la consolidacin de un sistema de gestin e integracin territorial de los doce municipios
de la regin, incorporando a todos sus habitantes al proceso de desarrollo. Este desarrollo se ha
producido dentro de la sostenibilidad, conservando el bosque nativo y los recursos hdricos me-
diante la articulacin de los centros generadores de conocimiento, la Universidad y los centros
de investigacin, con los sectores pblico y privado.
Conclusiones
El estudio citado es un ejemplo de cmo identificar los problemas a resolver en un horizonte
futuro por una regin, mediante las oportunidades que se pueden aprovechar, utilizando la pros-
pectiva para conseguir la participacin de todos los actores implicados, quienes encuentran as
una va para expresar sus opiniones y hacerla llegar a los que toman decisiones, en este caso la
Administracin Regional, lo que supone un compromiso con los resultados. Esta situacin permi-
te disminuir la incertidumbre e identificar los objetivos estratgicos en los que estn de acuerdo
diferentes colectivos.
Se pone a disposicin de la Administracin Regional informacin sobre las inquietudes, los
deseos y los sueos que tienen los ciudadanos, crendose as una visin compartida sobre el
555
futuro de la Regin de Los Ros como base para elaborar un proyecto comn y las polticas nece-
sarias para alcanzarlo.
Para esta nueva Regin de Los Ros ha sido una oportunidad histrica aplicar conceptos y mo-
delos de prospectiva en la generacin de sus propias lneas estratgicas que, considerando las
complejidades de estos procesos, puede constituirse en un modelo de apoyo a la planificacin
del desarrollo regional.
Planeacin Prospectiva
556
FUENTES
Rovira, Adriano, Juan Antonio Cabrera, Susana Coper y Ernesto Zumelzu (2009), La creacin de
la estrategia regional de desarrollo. Aplicacin de la prospectiva como herramienta para
la gestin del futuro en la Regin de Los Ros, Chile, VISIO 2009, Vigilancia e Inteligencia
Sistemtica para la Innovacin en las Organizaciones, Vitoria (Espaa), 45 de junio.
Rovira, Adriano, Juan Antonio Cabrera, Susana Coper y Ernesto Zumelzu (2008), Estudio de pros-
pectiva regional en el marco del Proyecto Diseo y Elaboracin de la Estrategia Regional
de Desarrollo 20082018, Regin de Los Ros, VI Encuentro Nacional de Estudios Regiona-
les, Temuco (Chile), 4 y 5 de diciembre.
Rovira, Adriano, Juan A. Cabrera, Ernesto Zumelzu y Susana Coper (2009 a), Aplicacin de la
Planeacin Prospectiva
prospectiva como herramienta para la gestin del futuro en la Regin de Los Ros, Chile,
Revista Chilena de Estudios Regionales, ao 1 nm. 2. pp. 5468.
Rovira, Adriano, Juan Antonio Cabrera, Susana Coper y Ernesto Zumelzu, (2009b), Planificacin
prospectiva territorial: Herramienta para la gestin del futuro. El caso de la Regin de Los
Ros, Chile, XII Encuentro de Gegrafos Latinoamericanos, Montevideo Uruguay, 37 de
abril.
UAChGORE de Los Ros (2009), Estudio de Prospectiva Regional en el marco del Proyecto Diseo
y Elaboracin de la Estrategia Regional de Desarrollo 20082018, Regin de Los Ros, Uni-
versidad Austral de Chile, Informe Tcnico Final, 499 pginas, 3 anexos.
557
Con Aharon Hauptman diremos:
And why only gods? Why not fairies,
PLANEACIN ESTRATGICA
dragons, INTEGRAL CON and all
devils, spaghetti monsters,
other super-natural non-existent things?
ENFOQUE DE SISTEMAS: CASO DE XITO
CON OBSERVACIONES*
(Y por qu slo dioses? Por qu no
Luis Alfredo Valds Hernndez Mxico
hadas, dragones, demonios, monstruos
espagueti y todas las otras cosas sobre-
naturales no existentes?)
Planeacin Prospectiva
RESUMEN
SE e presenta una metodologa desde el enfoque de sistemas para elaborar un plan estratgico,
a travs del caso prctico en una organizacin productora de bienes mediante el anlisis y
stamos viviendo tiempos turbulentos. Cada da nuestro asombro se queda sin capacidad,
confrontacin de las condiciones a las que se ha visto sometida la empresa desde su pasado
uno tras otro evento, casi siempre impensable, nos deja estupefactos. El problema es que
reciente
esoshasta la actualidad,
eventos construyendo,
a veces estn impregnadosa travs
de de tcnicas de
desastres, prospectivas, el diseo
catstrofes, de su que
de situaciones
futuro deseado.
antes nuncaCon el fin pasado
haban de identificar las estrategias
Llegamos a la edadmotrices, el procedimiento incluye un
de los nuncas.
anlisis estructural, todo ello para elaborar e integrar el Plan Estratgico Integral (PEI).
La pregunta crucial es qu vamos a hacer si cualquiera de estos eventos nos pasa, cmo
Inteligencia Prospectiva
Palabras clave:defendernos
podemos ante estasTeora
Planeacin Estratgica, situaciones
Generalque ni siquiera
de Sistemas, sabemos Anlisis
Prospectiva, cules son y cundo
Estruc-
tural.van a suceder. Situaciones de baja posibilidad pero de alto impacto: inundaciones, temblores,
deslaves, riesgos qumicos, secuestros, robos con violencia, ataques terroristas, quedar en
medio de enfrentamientos a balazos situaciones de cada vez ms alta posibilidad y alto
impacto.
La influenza nos dej una leccin: que por ms que pensemos en curarnos, a veces: el
tamiful slo sirve una vez y las vacunas pueden tener severas consecuencias como el sn-
drome de Guillian Barr, que lo ms efectivo es cambiar nuestra alimentacin y protegernos
*Acerca de la lectura del presente trabajo. Se presenta y plantea la elaboracin de un Plan Estratgico Integral mediante una meto-
con aquello que defiende al sistema inmunolgico. Esta misma receta es vlida para todo
dologa de caso; el planteamiento se realiza de tal manera que su lectura se pueda llevar a cabo sin ningn apoyo extra. No obstante,
tipo
para las de pandemias,
personas de enfermedades
interesadas en profundizar diferentes.
en el tema, se recomienda Cambio
el libro PlaneacindeEstratgica
hbitosconalimenticios,
enfoque Sistmico, una
el dieta
cual sebalanceada
puede obtener enque no PDF
formato descuide las necesidades
desde la pgina del cuerpo
del Seminario de Estudios y conocer
Prospectivos el Estudios
del Centro de cuerpo, saber
Polticos de lacundo
nos
Facultad est mandando
de Ciencias seales
Polticas y Sociales de situaciones
de la Universidad que lodealteran.
Nacional Autnoma Mxico, el cual es dirigido por la Dra. Guillermina
Baena: http://investigacion.politicas.unam.mx/semprospectiva/. Consultas al autor en lvaldes@fca.unam.mx
559
ABSTRACT
It is presented through the case study of a goods-producing Organization methodology from
systems approach to develop a strategic plan, through the analysis and confrontation of the
conditions that the company from its recent past to the present, has been submitted through
prospective techniques, integrating the design of their desired future. In order to identify the
driving strategies, the procedure involves a structural analysis, thus establishing the Strategic
comprehensive Plan.
Key words: Strategic Planning, General Theory System, Prospective, Structural Analysis.
Planeacin Prospectiva
Introduccin
En la actualidad, las organizaciones, y en ellas se incluyen a las empresas, se ven afectadas por
las mismas condiciones del entorno por ejemplo, las condiciones polticas, econmicas, so-
ciales, legales, culturales y educativas, entre otras; sin embargo, el impacto que cada una de
stas tiene en las organizaciones es diferente, tanto en sus efectos cuantitativos como en los
cualitativos.
Lo anterior tiene como explicacin el hecho de que las organizaciones son sistemas sociales
abiertos con un perfil de caractersticas que (ante los cambios que el entorno les plantea) las
habilita para ofrecer diferentes respuestas con distintos efectos.
Dentro de las caractersticas que presentan las organizaciones, destaca una en particular:
aquella que se refiere a la capacidad de respuesta para maximizar o minimizar esos efectos que
los cambios en el entorno les provocan.
Esta caracterstica encuentra su soporte principalmente en las habilidades y conocimien-
tos con que los directivos cuentan. Si bien las primeras son innatas a la persona, los segundos se
pueden potenciar por la adquisicin y asimilacin de teoras y tcnicas aplicables a la identifica-
cin, anlisis y solucin de problemas que permitan el logro de las metas deseadas.
Desde que se hicieron presentes en el arsenal de herramientas de la Administracin de Em-
presas, las tcnicas denominadas Administracin Estratgica o Planeacin Estratgica se han
560
popularizado en el mbito organizacional y han sido por mucho las ms estudiadas y apli-
cadas; sin embargo, su uso intensivo, tambin, ha dado lugar a numerosos abusos en cuanto a
expectativas y resultados esperados.
Por ello, el presente trabajo, plantea tres objetivos: primero, ofrecer una metodologa para
la planeacin estratgica de las organizaciones; segundo, establecer y demostrar que la relacin
que existe entre las tcnicas de la planeacin estratgica y la prospectiva es fundamental; y por
ltimo, presentar la metodologa de una manera amable pero con un fuerte sustento terico.
Planeacin Prospectiva
Para desarrollar un Plan Estratgico en la empresa es necesario que los encargados de la Direc-
cin General y de rea estn conscientes de que son los responsables de su integracin y difu-
sin. Para lo anterior es necesario, primero, establecer un marco de referencia, con el fin de que
los participantes tengan un lenguaje comn que les permita expresar de manera comprensible,
sus conocimientos acerca de la organizacin, permitiendo as hacer efectivas sus aportaciones
en el desarrollo de la PEI.
En esta seccin se presenta el concepto de la PEI con el que se trabaj en la empresa y para su
desarrollo prctico fue necesario contar con ciertas condicionantes como las que a continuacin
se sealan.
El concepto debi hacerse comprensible a travs de un procedimiento integrado por una
serie de actividades, similar a los procedimientos administrativos, en forma lgica y secuencial.
Adems, el concepto propuesto para la Planeacin en las Organizaciones tena que ser acorde a
las actividades (mltiples y diferentes) que los directivos desarrollan (Mintzberg & Quinn, 1991),
con el objetivo de que lo aceptaran y con ello poder continuar con la construccin del modelo
por utilizar.
La definicin utilizada (David, 2003) considera la planeacin estratgica como sinnimo de la
direccin estratgica: el arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones a travs
de las funciones que permitan a una empresa lograr sus objetivos estableciendo que su prop-
sito es explotar y crear oportunidades nuevas y diferentes para el futuro.
561
Al continuar el trabajo con los directivos, se les hizo notar que la situacin por la que atrave-
saba la organizacin, en un entorno turbulento como el actual, tiene una gran similitud con la
situacin de un ejrcito en guerra y por tanto era necesario fortalecer el marco con otro concep-
to terico acerca de la guerra:
Guerra en el sentido literal significa combate, porque slo el combate es el principio
eficaz en la actividad mltiple que en sentido amplio llamaremos guerra el arte de la
guerra en su verdadero sentido, es el arte de hacer uso en combate de los medios dados,
y a esto no podemos darle mejor nombre que el de la conduccin de la guerra La
direccin de la guerra es, por lo tanto, la preparacin y conduccin del combate. Surgen
de aqu dos actividades diferentes: preparar y conducir individualmente estos encuentros
aislados y combinarlos unos con otros para alcanzar el objetivo de la guerra. La primera
Planeacin Prospectiva
es llamada tctica, la segunda, estrategia Por lo tanto la tctica ensea el uso de las
fuerzas armadas en los encuentros, y la estrategia el uso de los encuentros para alcanzar
el objetivo de la guerra (Clausewitz, 2006).
En estos dos conceptos se establece que la planeacin estratgica en la organizacin se refie-
re a inventar caminos genricos para ubicarla en el lugar que la alta direccin considera ideal
(el cual llamaremos futuro deseado), proceso en el que se deben considerar todos los elemen-
tos presentes en la organizacin, as como sus posibles combinaciones.
Sin embargo, debido a que la propuesta presentada para la planeacin estratgica se orienta
en un enfoque de sistemas, fue necesario adems plantear como tercer concepto el de la orga-
nizacin como un sistema; para lo cual nos apoyamos en los primeros trabajos del tema (Berta-
lanffy, 1998) y los desarrollados por otros autores (Churchman, 1973), donde se expone que el
trmino sistemas trata de un conjunto de partes coordinadas para lograr un conjunto de me-
tas. Los autores sealan que existen cinco consideraciones para razonar acerca del significado
de un sistema: 1. Los objetivos del sistema considerado como un todo y ms especficamente las
medidas de actuacin del sistema completo. 2. El medio ambiente del sistema: las restricciones
fijas. 3. Los recursos del sistema. 4. Los componentes del sistema, sus actividades, metas y me-
didas de actuacin. 5. La administracin del sistema.
Lo anterior se redondea con los conceptos de sistemas cerrados y abiertos (Bertoglio, 1982):
sistema cerrado es aquel que no intercambia energa con su medio, y uno abierto es el que
transa con su medio.
562
Finalmente, la primera definicin como concepto genrico a utilizar por los directivos, para
visualizar a la organizacin (Valds Hernndez, 2005), es aquel que la considera un sistema abier-
to cuyo principal objetivo es su Misin Organizacional y es a partir del ahora que este sistema
buscar hacer efectivo su futuro deseado o Visin Organizacional (Figura 1).
Planeacin Prospectiva
Fuente: Elaboracin propia.
Para lograr el objetivo planteado, la PEI es una herramienta de apoyo de alto valor que per-
mitir identificar los medios de la empresa y el tipo de entorno en que se halla, as como las
posibles combinaciones que puede efectuar con sus acciones para llegar a ese futuro deseado.
Todas las tcnicas de la planeacin estratgica tienen como constante el anlisis temporal;
por tanto, stas se pueden agrupar en tres grandes ramas, las que analizan y hacen propuestas
de acuerdo a las condiciones pasadas, presentes o futuras de la empresa.
Para continuar con el establecimiento de una metodologa a utilizar, fue necesario realizar un
recorrido por distintas tcnicas aplicables a cada uno de los tres estadios temporales, con el fin
de conocerlas y seleccionar aquellas que fueran ms adecuadas.
A los directivos de la empresa se les presentaron las tcnicas en forma de tabla (Cuadro 1),
agrupndolas de acuerdo a la condicin temporal utilizada para su desarrollo y anlisis,
proporcionndoles una visin integral que permiti iniciar el establecimiento de una secuencia
lgica en el trabajo a desarrollar.
563
CUADRO 1 Algunas herramientas a utilizar en la planeacin estratgica
Anlisis por las condiciones Anlisis por las condiciones histricas Anlisis de las condiciones
actuales (Presente) (Pasado) posibles del Futuro
Diagnstico Pronstico Prospectiva
Herramientas o tcnicas ms utilizadas
Matriz FODA Promedios Prospectiva social
Boston Consulting Group (BCG) Promedios mviles Construccin de escenarios
Arthur D. Little Suavizacin Exponencial Mtodo Delphi
General Electric (GE) Pronstico Consenso de Panel
Profit Impact of Marketing Strategy Proyecciones matemticas de tendencias
Planeacin Prospectiva
(PIMS)
Proyeccin grfica a mano alzada de
tendencias
Nota: El listado de las tcnicas de ninguna manera se puede considerar exhaustivo.
Siempre es necesario sealar que no hay tcnica infalible, ya que en los aspectos sociales, la
toma de decisiones se lleva a cabo a partir de lo que no conocemos, es decir, bajo condiciones de
incertidumbre. Y lo que se busca con el uso de las herramientas es minimizar esa condicin, para
que la decisin sea lo ms adecuada posible.
Debido a que la empresa como un sistema ha transitado por un intervalo del tiempo, que
va desde el pasado hasta el presente, y que la construccin del futuro se concibe a partir de esas
experiencias y caractersticas obtenidas, ms los aportes que se hagan en el tercer espacio tem-
poral, existe la necesidad de elaborar los trabajos correspondientes a los tres estadios del tiempo.
En stos, como principio fundamental, se establece que el futuro deseado no es un destino
inercial, sino ms bien es la construccin de una visin compartida en la organizacin y que se
construye a partir de las acciones y sus combinaciones efectuadas por sus integrantes.
En la figura 2, se observan las etapas de la metodologa planteada y utilizada en el presente
caso de PEI, adems se presenta la manera en que se estructuran los elementos para identificar
las estrategias motrices.
564
FIGURA 2 Metodologa de la planeacin estratgica integral
Planeacin Prospectiva
Fuente: Elaboracin propia.
El plan estratgico integral desarrollado con esta metodologa queda constituido por los si-
guientes apartados: Presentacin de la empresa, Misin, Visin, Valores, Estrategias y Estrate-
gias Motrices.
Para finalizar este apartado, en el Cuadro 2 se presenta el procedimiento general, utilizado en
la elaboracin del plan estratgico integral con enfoque de sistemas.
565
CUADRO 2 Procedimiento para la elaboracin de un PEI, con enfoque de sistemas
Con que
Quin lo
Actividad Qu se hace herramienta se Para qu lo hace Entregables
hace
hace
1. Modelo de los Se desarrolla el Modelo de los Equipo de Para visualizar a Modelo
tres vectores. modelo conceptual tres vectores. trabajo. la empresa y dar indicando: Misin
para la empresa. inicio al proceso Organizacional,
de la PEI. Aspectos Sociales
y Tcnicos.
2. Anlisis de las Se analiza la FODA, GE. PIMS, Equipo de Para definir Conjunto de
condiciones empresa en BCG, ADL, u otra trabajo. estrategias, estrategias.
actuales. las actuales tcnica. a partir de la
condiciones. condicin actual
Planeacin Prospectiva
de la empresa.
3. Anlisis Identificar Promedios, Equipo de Para identificar Estrategias.
histrico por elementos pronsticos, trabajo. tendencias,
variables representativos y proyecciones y efectos posibles
sustantivas sus datos histricos, otras. y establecer
(parmetros para los pronsticos estrategias
de y sus estrategias adecuadas.
desempeo) y asociadas.
sus valores.
4. Diseo Se definen los Prospectiva. Equipo de Para establecer Visin o futuro
del futuro futuros posibles, trabajo. la visin deseado, valores
deseado. se selecciona y disear organizacionales
el deseado y estrategias que y sus estrategias.
se proponen disminuyan la
estrategias para brecha entre
lograrlo. el inercial y el
deseado.
5. Integrar las Se combinan las Anlisis y Equipo de Para tener un Listado integral
estrategias acciones propuestas sntesis. trabajo. listado general de estrategias.
propuestas. y se obtiene un de las estrategias
listado maestro de encontradas.
estrategias.
6. Anlisis El listado maestro Anlisis Equipo de Para definir Listado de
estructural. se analiza estructural. trabajo. las estrategias estrategias
estructuralmente. motrices. motrices.
566
Con que
Quin lo
Actividad Qu se hace herramienta se Para qu lo hace Entregables
hace
hace
7. Integrar el PEI. Se integran Con el formato Equipo de Para tener el PEI Plan Estratgico
los elementos de un PEI. trabajo. en un formato Integral.
encontrados en ms amable.
cada etapa. Presentacin
Misin
Visin Valores
Estrategias y
Estrategias
Planeacin Prospectiva
Motrices
Fuente: Elaboracin propia.
567
Actualmente cuenta con 140 empleados y la demanda por sus productos ha crecido de ma-
nera exponencial en los ltimos tres aos. Su Director General cuenta con una gran experiencia
en el sector agrcola y con estudios truncos de Ingeniera. El desarrollo tcnico en la empresa ha
sido a travs de la copia por procesos de ingeniera en reversa de maquinarias similares a
las que actualmente oferta.
La organizacin cuenta con una estructura organizacional definida y formalizada; sin embar-
go, en el trabajo cotidiano no se toma en cuenta. El actual estilo de direccin se puede conside-
rar paternalista-autoritario.
Recientemente las ventas de la empresa han crecido en un cien por ciento, pasando de 120
millones de pesos anuales a 240 millones.
Planeacin Prospectiva
568
CUADRO 3 Integracin de la misin organizacional o primer vector
Pregunta Respuesta
Qu se vende u ofrece en el mercado? Diseo, fabricacin y venta de maquinaria para la comercializacin
de hortalizas.
A quin se lo vendo u oferto? A los productores y comercializadores de hortalizas, en la regin
central de Mxico.
Qu necesidad les satisfago a mis clientes Presentacin del producto y disminucin del desperdicio en su
con mi producto (bienes o servicios? empaque.
Misin organizacional de la empresa Del Bajo
En la empresa Del Bajo diseamos, fabricamos y vendemos maquinaria a productores y comercializadores de
hortalizas del centro de Mxico, para el empaque de producto, disminuyendo desperdicio en el proceso.
Planeacin Prospectiva
Fuente: Elaboracin propia.
En el desarrollo del segundo vector, Aspectos Sociales, se considera que diferentes estructuras
organizacionales favorecen o impiden el desarrollo de las interrelaciones sociales que se presentan
al interior de la organizacin; lo deseable es una empresa proactiva. Luego entonces, el primer
paso fue definir e identificar la estructura organizacional vigente, la cual cuenta con cuatro niveles,
que fueron calificados por sus interrelaciones. Los resultados se encuentran en el Cuadro 4.
Planeacin Prospectiva
Entre las posibles tcnicas a utilizar se seleccion la matriz FODA (fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas), ya que una vez establecido el modelo de los tres vectores, se simplifica
de manera significativa el trabajo por realizar, debido a que los elementos internos de la organi-
zacin ya estn indicados y definidos y lo que resta es clasificarlos como fortalezas o debilidades,
por la consideracin de s ayudan o no al logro de la misin organizacional, respectivamente.
Para recopilar las caractersticas de las condiciones externas generadas por el entorno,
se desarroll una actividad, orientada a la bsqueda de informacin relevante para la empresa,
en fuentes secundarias, como peridicos, revistas especializadas e internet. Es relevante sealar
que en esta etapa el conocimiento que los vendedores poseen acerca del mercado objetivo y sus
relaciones con la regin, siempre es fundamental.
La evaluacin de los datos recopilados se hace, una vez ms, con respecto al impacto que
la situacin enfrentada tiene en el cumplimiento de la misin organizacional y se clasifican en
oportunidades o amenazas de acuerdo con el efecto que tienen como ayuda o restriccin hacia
la misin organizacional.
El mtodo FODA se desarrolla por la combinacin, en una matriz, de los cuatro elementos
descritos (figura 3), donde se establece la interrelacin entre las oportunidades del entorno con
las fortalezas internas de la organizacin y se pretende aprovechar esas oportunidades mediante
las fortalezas existentes con acciones directas que se denominan estrategias ofensivas; la otra
interseccin importante es el de las amenazas del entorno que pudieran impactar a la organiza-
cin a travs de sus debilidades; en este caso, a las acciones propuestas orientadas a disminuir
571
o evitar dicho impacto se les conoce como estrategias defensivas. Las propuestas desarrolladas
por el grupo de trabajo se presentan en la figura 3, y se les establece una finalidad para que que-
de claro el para qu se van a implementar stas.
Internas
Estrategias Ofensivas
Planeacin Prospectiva
Ciertos autores (David, 2003) consideran que en esta tcnica FODA se deben de completar
las cuatro casillas de la citada matriz; sin embargo, a partir de un concepto militar (Clausewitz,
2006), se establece que solamente existen dos tipos de estrategias: defensivas y ofensivas. El
trabajo realizado se llev a cabo de acuerdo con esta ltima consideracin.
Algunos autores y promotores de la planeacin estratgica suponen y proponen que este tipo
de anlisis es el principal y la matriz FODA es la nica herramienta con que cuenta la direccin
para la conduccin de la organizacin, lo cual slo denota una falta de conocimiento acerca del
concepto de la planeacin estratgica.
572
Sin embargo, lo anterior es una posibilidad cuando hablamos de una empresa de reciente
creacin, donde debido a que no existen suficientes datos de la propia empresa, el anlisis se
efecta por la comparacin con las empresas actuales del sector. Pero an en este caso habra
que pensar en que debe de existir un futuro deseado para esa organizacin; por tanto, no es
conveniente la definicin del camino organizacional por la prerrogativa del anlisis de las condi-
ciones actuales, ya que si acaso slo ser el inicio del proceso de la inteligencia organizacional
estratgica, es decir, el recabar datos importantes para la conduccin de la empresa.
Planeacin Prospectiva
cual se puede llevar a cabo considerando las diferentes variables encontradas en el diagnstico
o por una seleccin de stas, considerando solamente aquellas que se suponen explicatorias de
la situacin actual de la empresa (parmetros de desempeo).
El anlisis del comportamiento de las variables seleccionadas se ejecuta a partir de la cons-
truccin de grficas cartesianas XY, con los datos histricos de esos parmetros de desempeo,
donde el eje de las Xs es el tiempo, en unidades de: aos, semestres, trimestres o cualquier otro
intervalo temporal que se considere adecuado; el eje de las Ys representar el parmetro selec-
cionado y sus valores.
En nuestro caso, los directivos de la empresa eligieron diferentes variables explicatorias, de
las cuales slo para ejemplificar el punto consideraremos dos, la capacidad de la planta
medida por unidades producidas y la produccin de cajas de empaque en una mquina especial,
medida en unidades producidas.
Se presentan las figuras 4 y 5 obtenidas con los datos recabados, seguidas de los cuadros 6
y 7 con las consideraciones efectuadas al hacer el anlisis de las tendencias correspondientes.
573
FIGURA 4 Capacidad de la planta, proyeccin de los datos (unidades producidas)
Planeacin Prospectiva
Valor proyectado al
Tipo de Valor actual de Efectos esperados Acciones recomendadas
2015
comportamiento la variable para el 2015 (estrategias)
(futuro inercial)
Positivo con 78% de la 10% arriba de la No se puede cumplir Incremento de la
una pendiente capacidad actual capacidad actual de con el 10% de la capacidad de la planta
pronunciada. de la planta. la planta. produccin. por:
a) Compra de maquinaria
b) Aumento de la
eficiencia del proceso
productivo.
En este primer anlisis, los directivos consideraron la capacidad para la construccin de las
mquinas empacadoras como variable explicativa de la situacin actual de la empresa. De la
grfica obtenida se considera que la estrategia por seguir es el incremento de dicha capacidad;
574
sin embargo, los participantes quisieron llegar a la siguiente etapa y propusieron como tcticas
por seguir dos programas: la compra de maquinaria, por un lado, y el programa de aumento de
la eficiencia del proceso productivo, por otro.
El anlisis de la segunda variable considerada se presenta a continuacin.
Planeacin Prospectiva
CUADRO 7 Consideraciones a partir del anlisis de la Grfica 2
Valor proyectado al
Tipo de Valor actual de Efectos esperados Acciones recomendadas
2015
comportamiento la variable para el 2015 (estrategias)
(futuro inercial)
Positivo con una 18% de la 21% de la capacidad La mquina seguir 1. Bsqueda de nuevos
ligera pendiente. capacidad de de produccin de la subutilizada, mercados para los
produccin de la mquina. con exceso en la productos de la mquina.
mquina. produccin de cajas
de empaque. 2. Incremento en la
participacin del mercado
actual de la maquinaria
para empaque de
hortalizas.
Fuente: Elaboracin propia.
575
En el anlisis de la segunda grfica, los participantes ahora con mayor conocimiento de
esta aplicacin, proponen de manera expedita, no slo lo obvio, sino que van a propuestas me-
nos conservadoras, como el desarrollo de nuevos productos en la mquina subutilizada y su
colocacin en el mercado.
Este tipo de herramienta es comnmente empleada por ingenieros y contadores, ya que es-
tos profesionistas estn acostumbrados a manejar datos de variables organizacionales explica-
torias (por ejemplo, volumen de produccin, gasto de energa, desperdicio, ventas por unidades
fsicas o econmicas, utilidades, liquidez, etctera). En nuestro caso, al descubrir que se incluyen
elementos que ellos manejan de manera cotidiana, los directivos se motivan y amplan su parti-
cipacin en la construccin del PEI.
Como dato final, el uso de grficas favorece el entendimiento de la situacin y facilita su an-
Planeacin Prospectiva
lisis, por lo que las propuestas estratgicas son ms apegadas a la realidad de la organizacin.
Planeacin Prospectiva
En nuestro caso, los directivos propusieron la siguiente visin organizacional: Deseamos ser
la primera opcin para los productores y comercializadores de hortalizas en toda la regin de La-
tinoamrica, para el manejo, empaque y traslado de su producto, mediante diseos adecuados
en las mquinas para cada regin, que cubran sus necesidades econmicas, tcnicas y sociales.
Es importante reflexionar junto con los participantes acerca de la importancia que tiene el
establecer la visin organizacional por parte del equipo directivo. Esta observacin se realiza con
base en las experiencias del facilitador. Por ejemplo, en cierta organizacin, la visin no se esta-
bleci hasta que el patriarca de la empresa estuvo presente y la acept; es decir, en los directivos
y los interesados siempre estuvo presente la necesidad de agradar al dueo de la empresa; en
577
otra organizacin, una vez establecida la visin organizacional fue necesario adecuarla, debido
a que despus a su elaboracin, uno de los accionistas mayoritarios no estaba de acuerdo con
las estrategias derivadas de la brecha resultante. Los ejemplos anteriores dejan en claro que en
algunas organizaciones el establecimiento de la visin, se realiza ms por imposicin que por el
trabajo en equipo, lo cual propicia la falta de participacin del grupo ya sea por apata o por
miedo. El resultado siempre ser una visin organizacional no compartida.
Una vez que se han establecido las situaciones de los futuros inercial y deseado, para deter-
minar la brecha existente es necesario compararlos y a partir de ello proponer estrategias como
acciones genricas, cuya finalidad ser disminuir la distancia entre los dos futuros, de esta ma-
nera estar ms cerca de lo que se pretende (ver Cuadro 8).
Planeacin Prospectiva
578
Quinta actividad, estrategias propuestas y su listado integral
Con los tres grupos de acciones por desarrollar, se integra un solo listado (Cuadro 8).
Planeacin Prospectiva
5. Rediseo de Estructura Organizacional.
Anlisis del pasado, estrategias
1. Incremento de la capacidad de la planta.
2. Bsqueda de nuevos mercados.
3. Incremento en la participacin del mercado actual.
Anlisis del futuro, estrategias
1. Orientacin al cliente.
2. Competitividad.
3. Innovacin y desarrollo de producto.
4. Mercadotecnia.
5. Reestructura organizacional.
6. Desarrollo del personal directivo y operativo.
Fuente: Elaboracin propia.
La similitud entre ellas permite combinarlas o fusionarlas, para obtener el listado integral
(Cuadro 9), donde se describe la finalidad de cada una de ellas de manera especfica en cuanto a
lo que se desea obtener y generalmente dicotmica en cuanto a su medicin.
579
CUADRO 9 Listado integral de las estrategias propuestas
Estrategia Finalidad
1. Mercadotecnia. Definir necesidades del mercado objetivo y desarrollar el
equipo.
2. Compra y adecuacin del equipo. Incremento de la capacidad productiva de la planta.
3. Capacitacin. Desarrollo del personal directivo y operativo para el mejor
cumplimiento de su trabajo.
4. Rediseo de estructura organizacional. Para dar respuesta de manera adecuada a las nuevas
condiciones del mercado.
5. Bsqueda de nuevos mercados.
6. Orientacin al cliente. Bsqueda de la satisfaccin total de los clientes.
Planeacin Prospectiva
580
A la relacin que existe entre estrategias, se le asignan cuatro niveles con un valor numrico,
a saber: no existe (cero), bajo impacto (uno), impacto medio (cinco) y alto impacto (nueve).
Con nuestro conjunto de siete estrategias se construye una matriz cuadrada y se completa
por columnas con los valores del impacto entre estrategias. Cuando est terminada, se hacen las
sumatorias respectivas en las columnas y los renglones (ver figura 7).
Planeacin Prospectiva
Fuente: Elaboracin propia.
El impacto que cada estrategia tiene en el sistema, se puede visualizar por el valor de su
sumatoria en la columna; la relacin del sistema con la variable, se observa en la sumatoria
del rengln. Ahora, si consideramos estos datos como valores XY, respectivamente, se obtienen
pares de valores con los que se puede construir una grfica cartesiana, en la que se ubican las
estrategias de modo espacial y de esta manera se pueden comparar los efectos de las estrategias
de forma relativa, considerando como marco de referencia la interaccin total del sistema.
581
Lo anterior se observa en la secuencia de la figura 8, donde en primer lugar se tiene el listado
numerado de las estrategias con sus valores XY, despus se advierte la grfica cartesiana con las
estrategias transformadas en puntos y por ltimo se establecen los lmites para definir el rea de
la interaccin total del sistema.
En la grfica cartesiana, los puntos que presentan a las estrategias tienen valores absolutos,
pero al establecer lmites (con los valores ms extremos, 38 y 14 para el eje X, y 42 y 10 para
el eje Y) se acota un rea ms pequea exclusiva de las interrelaciones donde los valores ahora
toman un sentido relativo al sistema total.
Por ser valores relativos, los ms cercanos al origen son los que presentan un impacto menor en
sus interrelaciones; de manera contraria, los ms alejados sern los que mayor efecto producen.
Luego entonces, s en cada lado del espacio dividimos en un cincuenta por ciento la longitud,
la seccin ms cercana al origen corresponder al bajo impacto; por el contrario, la ms alejada
582
ser la de alto impacto. Como efecto final, en esta rea se observan cuadrantes con valores
(relativos) bien definidos. Los cuadrantes detallados de esta manera los podemos numerar en el
sentido de las manecillas del reloj, iniciando del izquierdo inferior y terminando en el derecho
inferior, tal y como se indica en la figura 9.
Planeacin Prospectiva
Fuente: Elaboracin propia.
Las caractersticas de las estrategias propuestas dependen del cuadrante en el que estn
localizadas.
En el cuadrante uno (C I) estarn aquellas estrategias que de manera relativa tienen bajo
impacto en el sistema, aunque ste tambin posee un bajo impacto en la estrategia; por lo mis-
mo, a este cuadrante se le denomina de Independencia.
En el cuadrante dos (C II) se localizan las estrategias que tienen bajo impacto en el sistema;
ste impacta de manera importante a la estrategia. Las estrategias dependientes del sistema se
encuentran en este cuadrante, reconocido como el rea de la Dependencia. En nuestro caso son
E2, E3 y E6, las estrategias localizadas aqu.
583
En el tercer cuadrante (C III) se integran las estrategias que afectan a gran escala al sistema, y
ste las afecta de la misma manera; por tanto, en este cuadrante la caracterstica principal es la
Interdependencia. Para el caso presentado, solamente se tiene a E5 en este cuadrante.
Finalmente, en el cuarto cuadrante (C IV) las estrategias afectan sobremanera al sistema, pero
ste afecta poco a la estrategia; es decir, las estrategias de este cuadrante son las que mueven al
sistema sin que los cambios en ste las afecten significativamente. Por ello, a las estrategias loca-
lizadas aqu se les conoce como Motriz o las que de manera relativa afectan mayormente al
sistema, que es la organizacin misma. Por tanto, sern stas las se deben considerar y realizar;
en nuestro caso son las E4, E1 y E7.
Una vez que se conoce el camino a seguir marcado por las estrategias motrices, es nece-
sario acotarlo mediante valores, ya que stos sern, dentro del desarrollo de las estrategias, los
Planeacin Prospectiva
que marquen los lmites en las acciones cotidianas. El equipo de trabajo consider fundamenta-
les los siguientes valores organizacionales: servicio, honestidad, trabajo en equipo, compromiso
social.
584
CUADRO 10 Presentacin ejecutiva del PEI
Planeacin Prospectiva
y comercializadores de hortalizas, del centro de Mxico, para el empaque de su producto,
disminuyendo el desperdicio del mismo en el proceso.
Visin Deseamos ser la primera opcin para los productores y comercializadores de hortalizas en toda
la regin de Latinoamrica, para el manejo, empaque y traslado de su producto, mediante
diseos adecuados en las mquinas para cada regin, que cubran sus necesidades econmicas,
tcnicas y sociales.
Valores Servicio, honestidad, trabajo en equipo, compromiso social.
Estrategias E4. Rediseo de estructura organizacional.
motrices
E1. Mercadotecnia.
E7. Innovacin y desarrollo de producto.
Fuente Elaboracin propia.
En esta presentacin se puede considerar el listado de las estrategias integrales; sin embargo,
en nuestro caso, los directivos no lo hicieron porque consideraban que se trataba de un distractor.
Qu sigue?
Una vez definido el PEI, ser necesario ponerlo en marcha mediante acciones concretas o
tcticas, que en la administracin se les conoce como programas. Estos, a su vez, se llevan a la
operacin mediante acciones especficas, que se encuentran dentro de los terrenos de la logsti-
ca y se transforman en proyectos especficos por realizar, (ver Cuadro 11).
585
CUADRO 11 Actividades a realizar desde lo estratgico hasta lo operativo
La secuencia indicada se logra mediante una serie de preguntas eslabonadas de manera co-
herente y se le conoce como la tcnica del Despliegue de la Funcin de la Calidad o de los Qus
y los Cmos (Eureka & Ryan, 1994). Esto qued expuesto en el anlisis de las condiciones his-
tricas y se resume en el cuadro 12.
586
Conclusiones
La elaboracin de un plan estratgico tiene como proceso bsico la recopilacin, anlisis y snte-
sis de informacin relevante para la organizacin en estudio y su momento crtico en la identifi-
cacin de los posibles problemas y la propuesta de acciones para su solucin.
En este proceso, la presencia del lder organizacional es fundamental, ya que se transmite
el mensaje a los integrantes de que su participacin y compromiso es fundamental para la em-
presa. Algunos autores (Otaduy, 1979) consideran que los directivos llevan a cabo este proceso
por sus preferencias con respecto al anlisis temporal. Habra que considerar que no slo son
las preferencias las que dictan el mtodo, sino tambin y de manera ms representativa el
conocimiento administrativo que posean.
Planeacin Prospectiva
La metodologa ha sido utilizada en diferentes empresas familiares con buen xito y siempre
se ha procurado presentarla a los directivos de manera que se interesen por ella como concepto,
para que de manera constante la lleguen a considerar como una herramienta de fcil aplicacin.
El autor, a partir de su experiencia en el asesoramiento a diversas empresas, ha llegado a la
conclusin que la prospectiva es la etapa que no puede faltar, ya que el futuro deseado debe
ser la piedra fundamental para definir el camino por andar; en otras palabras, las estrategias
deben de conducir a la empresa para lograr esa visin organizacional.
Sin embargo, mientras ms herramientas conozcan los directivos, seguramente se propiciar
una mejor construccin de ese futuro.
587
FUENTES
Bertalanffy, L. V. (1998), Teora General de los Sistemas, Mxico, Fondo de Cultura Econmica.
Bertoglio, O. J. (1982), Introduccin a la teora general de sistemas, Mxico, Limusa.
Churchman, C. W. (1973), El enfoque de sistemas, Mxico, Diana.
Clausewitz, K. V. (2006), De la guerra, Mxico, Colofn.
David, F. R. (2003), Conceptos de administracin estratgica, Mxico, Pearson Educacin.
Eureka W. E., y N. E. Ryan (1994), DFC Despliegue de la Funcin de Calidad, Mxico, Panorama.
Landeta, J. (2002), El mtodo Delphi, una tcnica de previsin del futuro, Barcelona, Ariel.
Planeacin Prospectiva
Mintzberg H., y J. B. Quinn (1991), Biblioteca de planeacin estratgica, Tomo IV, Mxico, Pren-
tice Hall.
Mojica Sastoque, F. (1991), La prospectiva, tcnicas para visualizar el futuro, Colomba, Legis.
Otaduy, J. (1979), Planeacin Estratgica y Mercadotecnia, en Mercadotecnia en accin, Mxi-
co, Escuela de Graduados ITESM.
Valds Hernndez, L. A. (2005), Planeacin estratgica con enfoque sistmico, Mxico, Fondo
Editorial FCA.
588
Con Aharon Hauptman diremos:
And why only gods? Why not fairies,
PLANEACIN PROSPECTIVA ESTRATGICA
dragons, devils, spaghetti monsters, and all
other super-natural non-existent things?
Y VISIN DE FUTURO EN PER
Mnica Gabriela Gros Solari Per)
(Y por qu slo dioses? Por qu no
hadas, dragones, demonios, monstruos
espagueti y todas las otras cosas sobre-
naturales no existentes?)
Planeacin Prospectiva
RESUMEN
EE l Per ha venido mostrando consistente crecimiento a nivel mundial, con un largo periodo
de estabilidad macroeconmica y componentes positivos para su desarrollo. No menos im-
portante,
stamos viviendo tiempos turbulentos. Cada da nuestro asombro se queda sin capacidad,
su ubicacin geogrfica como centro de Amrica
uno tras otro evento, casi siempre impensable, nosdel Surestupefactos.
deja es un factor queEl favorece
problemaeles que
movimiento
esos eventos a veces estn impregnados de desastres, de catstrofes, deexpansin.
y comercio internacional con pases del Asia, estos ltimos en plena situaciones que
Adicionalmente, si a esto sumamos el potencial que presenta
antes nunca haban pasado Llegamos a la edad de los nuncas. Amrica Latina como bono de-
mogrfico, encontrndose el Per con ndices acordes, la oportunidad para lograr el desarrollo
La pregunta crucial es qu vamos a hacer si cualquiera de estos eventos nos pasa, cmo
Inteligencia Prospectiva
sostenible y pasar a ser pas del primer mundo es privilegiada.
podemos defendernos ante estas situaciones que ni siquiera sabemos cules son y cundo
van
Sin a suceder.
embargo, Situaciones
estas de baja posibilidad
ventajas requieren pero de alto
encaminar esfuerzos queimpacto: inundaciones,
definan la ruta a seguir, temblores,
que
deslaves, riesgos qumicos, secuestros, robos con violencia, ataques
marque objetivos y pasos concretos y que trabaje sobre consensos para asegurar el mayor xitoterroristas, quedar en
medio de enfrentamientos
con el menor desperdicio de recursos. a balazos situaciones de cada vez ms alta posibilidad y alto
impacto.
Esta Laseccin presenta el punto de vista de Per 2030 respecto al desarrollo y la aplicacin de
influenza nos dej una leccin: que por ms que pensemos en curarnos, a veces: el
la Prospectiva
tamiful slo sirve unaenvez
Estratgica el pas,
y lasy vacunas
ofrece opinin
pueden respecto a la direccin
tener severas que considera
consecuencias se el sn-
como
debedrome
seguir de
para una gestin
Guillian Barr,proactiva.
que lo ms efectivo es cambiar nuestra alimentacin y protegernos
con aquello que defiende al sistema
Palabras clave: Prospectiva Estratgica, inmunolgico.
futuro, Esta misma compromiso.
desarrollo, sostenibilidad, receta es vlida para todo
tipo de pandemias, de enfermedades diferentes. Cambio de hbitos alimenticios, una dieta
balanceada que no descuide las necesidades del cuerpo y conocer el cuerpo, saber cundo
nos est mandando seales de situaciones que lo alteran.
589
ABSTRACT
Peru has been showing consistent growth with a long period of macroeconomic stability and
positive components for development. Not least, its geographical situation in the middle of Sou-
th America is a fact that favors international trade and movement with Asian countries in ex-
panding circumstances. Additionally, considering the Latin American potential of demographic
bonus in which Peru is reflected, the opportunity to reach sustainability and be considered as a
developed country is in a privileged position.
However these benefits require making efforts to define a development path, marking goals
and concrete steps, working on consensus to ensure the success with the least waste of resources.
The following report is approached from the standpoint of Peru 2030 on the development
Planeacin Prospectiva
and implementation of Strategic Prospective in the country as well as consideration to follow for
proactive promotion and appropriate management.
Key words: Strategic Prospective, development, sustainability, commitment, future.
Introduccin
Mencionar que Amrica Latina se encuentra inmersa en un proceso de constante transforma-
cin y grandes cambios no es algo que escape al conocimiento general. Sin embargo, resulta
hasta asombroso que an hoy en da sigamos caminando a la deriva, buscando apaciguar incen-
dios, respondiendo a situaciones inesperadas y sin un horizonte claro hacia el cual dirigir cada
paso que damos; con ausencia de un planteamiento compartido con visin de largo plazo que
encamine nuestras acciones y recursos.
Durante las ltimas dos dcadas, el Per ha logrado mantener un crecimiento constante, lo-
grando llegar a tener una estabilidad macroeconmica suficientemente favorable como para haber
enfrentado las crisis de Estados Unidos y el Asia sin mayores repercusiones internas. Esta situacin
ha podido aprovecharse como una muy buena oportunidad para sentar bases slidas que nos
permitieran proyectarnos hacia un futuro sostenible. No obstante, todava hoy no contamos con
una ruta clara de hacia dnde dirigirnos y, por tanto, desconocemos cul es el camino que de-
bemos tomar. As, una vez ms el cortoplacismo en el que seguimos sumidos nos impide aunar
esfuerzos que potencialicen nuestras oportunidades y minimicen los riesgos que se presenten.
590
Si bien contamos con algunos trabajos de investigacin y aplicacin realizados, stos se presen-
tan como intentos aislados sin suficiente convocatoria ni apoyo como para aglutinar esfuerzos y
consolidar el desarrollo deseado de manera sostenible. Pero esto no debe entenderse ni asumirse
como un error per se, pues ofrece la posibilidad de contar con una base fortalecida sobre la cual
construir nuestro futuro. Un error, entonces, podra encontrarse en la falta de voluntad para abrir
y compartir informacin que nos lleve a unificar esfuerzos en la bsqueda de un objetivo comn.
Planeacin Prospectiva
o cambios en la economa, por poner slo algunos ejemplos, son factores que inciden directa-
mente en el desarrollo de la humanidad y que requieren acciones en el presente para minimizar
los riesgos consecuentes. Nuestro destino depende enteramente de lo que hagamos o dejemos
de hacer hoy, y para ello es imperante contar con un enfoque de largo plazo que posibilite ges-
tionar la incertidumbre y evitar consecuencias lamentables por falta de perspectiva.
Ante esta situacin, donde la comunicacin se ha facilitado gracias a los avances tecnolgi-
cos, donde la informacin ya no debera encontrarse privada a unos cuantos sino ms bien estar
disponible para todos, resulta sorprendente que en temas de anlisis prospectivo se siga pen-
sando que slo corresponde a un grupo de expertos y que se trata de un tema fuera del alcance
de la gran mayora. Como suele suceder en varios otros aspectos, es en el conocimiento popular
donde radica la sabidura del pueblo y donde podemos encontrar soluciones simples a proble-
mas complejos. Pero si no se abre discusin sobre temas decisivos y/o de inters mayoritario, di-
ficultamos conseguir inters comn y el consecuente compromiso de una base significativa que
conforme la fuerza motriz cohesionada para avanzar hacia un objetivo beneficioso para todos.
A estas alturas deberamos haber aprendido que las pocas de bonanza en el Per resul-
tan cclicas, encontrndonos ltimamente en una fase de desaceleracin que no nos asegura el
futuro prometedor anhelado. Una vez ms estamos dejando pasar la oportunidad de aprovechar
situaciones ventajosas para el crecimiento del pas y mejora de la poblacin y seguimos presen-
ciando cmo saltamos entre soluciones de emergencia, controlando incendios y respondiendo a
urgencias sin tener en cuenta acontecimientos futuros fcilmente identificables.
591
Desafortunadamente esto es lo que sucede en pases como el nuestro. Si bien existimos al-
gunos grupos con plena conviccin de que la planeacin prospectiva estratgica, entre otras
ventajas, nos otorga el enfoque necesario para crecer sosteniblemente, an no hemos logrado
coordinar esfuerzos para conformar un frente cohesionado y fortalecido que sirva de motor
o siquiera sea considerado seriamente para trabajar por el desarrollo que requerimos, espe-
cialmente aquel centrado en el aspecto social, de vital importancia para cualquier enfoque de
crecimiento. Trabajamos desarticuladamente y con menor rapidez de la requerida generando
mayores costes y menor alcance.
En este sentido, existen diversos y aislados esfuerzos tanto de propagacin, investigacin
y planteamiento de estrategias con enfoque prospectivo, intentando abrirnos paso individual-
mente, sin coordinacin ni actitud de compartir informacin existente que esfuerzos para cons-
Planeacin Prospectiva
tituir un equipo consolidado. Los trabajos existentes son compartidos slo parcialmente, cuando
nuestra obligacin es sacar informacin a la luz y expandir su difusin como plataforma para
atraer el inters general y abrir espacios para la discusin constructiva.
592
de nuestra riqueza gastronmica, por ejemplo), la relativa sostenibilidad macroeconmica actual
y la variedad de recursos humanos y naturales existentes como muestra de algunos principales.
Entonces, cules son aquellos aspectos que nos impiden dar el siguiente paso?
Entre las principales razones se encuentra la visin cortoplacista con la que an hoy enfocamos
nuestras acciones. Esta visin nos induce enfocarnos en la solucin de urgencias sin preparar el
camino para eliminar los motivos de fondo que las suscitan. De otro lado, la falta de credibilidad
institucional, tanto pblica como privada, se constituye como uno de los principales obstcu-
los para lograr la cohesin y el compromiso necesario para construir conjuntamente un objetivo
nacional. Este hecho propicia posiciones individualistas donde el inters principal radica en el
bienestar propio ms all del crecimiento grupal, actitud que se evidencia en la ausencia de aso-
ciaciones civiles que tengan presencia relevante dentro del sistema, salvo contadas excepciones.
Planeacin Prospectiva
Estas caractersticas, entre otras, se evidenciaron en un trabajo de investigacin realizado
por Per 2030 a mediados del ao 2005, cuyo objetivo fue el de propiciar una reflexin sobre el
futuro del pas con un horizonte de tiempo de veinticinco en adelante, respecto a la definicin
de ejes estratgicos principales que sirvieran de gua para construir el futuro del pas. Pese a la
limitacin de recursos y tiempo se cont con la participacin de 34 expertos de diversas discipli-
nas, que a travs de metodologa propia arroj tres escenarios y cuatro ejes estratgicos sobre
los cuales se deba trabajar, todo esto respaldado en criterios de viabilidad, sustentabilidad,
incidencia y flexibilidad:
1. Institucionalidad y Gobernabilidad, referidos a credibilidad y confianza en las instituciones
tanto pblicas como privadas y en el gobierno de turno.
2. Capital Social, que consider el nivel de identificacin de los habitantes con su pas/re-
gin, y el nivel colaboracin social medido en trminos de confianza mutua, respeto a las
diferencias tnicas y culturales, normas efectivas y redes sociales.
3. Educacin, referido a niveles de comprensin y conocimiento de la poblacin como ele-
mento indispensable para su desarrollo, capacidad de compromiso y desarrollo tcnico/
profesional como base para la sostenibilidad.
4. Valor agregado y transferencia tecnolgica tanto como indicador de la capacidad de desa-
rrollo empresarial e industrial, as como el aprovechamiento en educacin y transferencia
de conocimiento para el desarrollo de nuestro potencial humano.
593
A pesar de haber transcurrido casi diez aos de realizado este ensayo, an hoy podemos
constatar que los ejes estratgicos identificados se mantienen como pilares necesarios de ser
trabajados para construir un mejor futuro, con muy poco o ningn avance segn medicin de
diversos organismos en sus respectivos enfoques. El respeto por gobiernos de turno e institucio-
nes pblicas sigue dejando mucho qu desear, principalmente por no haber logrado comunicar
una gestin limpia y transparente, libre de actos de corrupcin, as como por la poca y dbil
informacin respecto a los posibles logros, limitndose y alimentando acciones de clientelismo
social y poltico, siendo las primeras especialmente esperadas por los sectores de menor educa-
cin y bajos recursos. Esta situacin debilita cualquier posibilidad de atraer el inters y respaldo
de la poblacin, alimentando la falta de credibilidad en todo tipo de accin que se tome.
Planeacin Prospectiva
594
Por tanto, no es sorprendente que los resultados despus de diez aos de este ensayo se
vean estancados y hasta incluso mermados si consideramos el avance logrado en otros pases.
Y a pesar de ello, an es dbil la atencin que se le presta a desarrollar planes de largo plazo
con una visin prospectiva que encamine las acciones presentes con enfoque holista para un
futuro sostenible donde se minimicen los riesgos y se gestione adecuadamente la incertidum-
bre. Esfuerzos de instituciones enfocadas en el desarrollo de planes prospectivos estratgicos se
presentan como intentos dbiles que no logran incidir en las polticas pblicas y no llegan a tener
repercusin permanentemente en el entorno empresarial.
Planeacin Prospectiva
La evolucin macroeconmico y empresarial del Per se ha desarrollado principalmente con
base en el auge del sector minero y una gestin poltica que ha favorecido la reactivacin econ-
mica del pas, dando lugar al crecimiento de sectores paralelos y aprovechamiento de recursos
para el desarrollo de otros. Sin embargo, este escenario positivo se encuentra carente de polti-
cas de gestin de largo plazo que aseguren la sostenibilidad requerida para lograr los objetivos
de crecimiento anhelados.
A pesar de que en el ao 2005 se cre el Centro Nacional de Planeamiento Estratgico como
institucin encargada de disear el futuro del pas e implementado tres aos despus como
Quinta Poltica de Estado, se dira que recin hace poco ms de un ao vemos actividad en
difusin. Aun as, el camino por recorrer es largo y el tiempo corto; no contamos con un planea-
miento consolidado que establezca ejes de desarrollo slidos frente a posibles contingencias
ni definicin de actividades productivas especficas para nuestro crecimiento en el largo plazo,
manteniendo temas de investigacin desarticulada donde no existe coordinacin entre organis-
mos de Estado, duplicando esfuerzos en busca de los mismos resultados.
La necesidad de propiciar un pensamiento de largo plazo carece de respaldo tanto en el sec-
tor pblico como privado. En lo que respecta a la formacin profesional, son contadas las institu-
ciones donde se infunde el enfoque prospectivo y su aplicacin; el sector empresarial se encuen-
tra muy ocupado con la resolucin de problemas y objetivos urgentes e inmediatos, sin tiempo
para pensar o planificar el largo plazo; nuestra sociedad est convencida que las necesidades de
hoy son ms importantes que pensar en lo que vendr maana. El escenario para desarrollar un
enfoque prospectivo es nulo o es ms bien ideal?
595
Per 2030 retoma el tema de visin pas y se enfoca en promover y complementar el ensayo
realizado hace casi 10 aos buscando evaluar los cambios ocurridos, as como consolidar pro-
puestas que faciliten el camino hacia los objetivos del pas.
Paralelamente, es indispensable la difusin del concepto, pensamiento y aplicacin de un
enfoque prospectivo, que abra un espacio de discusin en la sociedad e impulse polticas pbli-
cas que establezcan consensos de Estado y garanticen el compromiso de continuidad necesario.
Por ltimo y un hecho no menos importante: la coordinacin y trabajo conjunto entre los
diversos grupos, instituciones y organismos comprometidos con el enfoque prospectivo, es un
aspecto vital para llevar adelante una planificacin estratgica slida y sostenible.
Si bien creemos que lograr un cambio de enfoque sea ms susceptible de darse en la aca-
Planeacin Prospectiva
demia, para una aplicacin efectiva resulta muy importante contar con el respaldo del sector
privado-empresarial. Ante la desconfianza de nuevas metodologas y el equvoco principio de
mejor malo conocido que bueno por conocer, se requiere trabajar con indicadores de gestin
que presenten resultados diferenciales en el corto y mediano plazo y de este modo evidencien
los avances logrados, llamando atencin sobre buenas prcticas.
Conclusiones
Lograr el desarrollo de un pas requiere de polticas de largo plazo suficientemente respaldadas
y que tengan consenso en los diversos sectores que lo conforman, considerando as la comunin
entre el sector productivo, el pblico, el privado y el social. Se requiere, entonces, considerar
cambios sustanciales en los mbitos acadmico, administrativo y organizacional, buscando res-
ponder a requerimientos futuros de manera competitiva y sostenible.
Actualmente, el Per se encuentra en una situacin que posibilita abrir espacios para la sana
discusin y concertacin requerida a fin de definir el camino a seguir hacia la construccin del
futuro deseado: una situacin de estabilidad macroeconmica que de respiro a las urgencias
inmediatas de diversos sectores; una identidad que logre imprimir el orgullo de ser peruano;
la presencia de entidades comprometidas a trabajar con un enfoque prospectivo; el desconoci-
miento de los alcances de esta herramienta (mejor que la oposicin a la misma) en la aplicacin
directa.
596
Resulta fundamental conformar una red prospectiva que permita la participacin abierta de
profesionales y conocedores del tema ms all de los personalismos existentes, en la bsqueda
de aglutinar esfuerzos por construir un mejor futuro para todos.
Nuestra obligacin debe responder a lograr la difusin seria de los conceptos y ventajas de un
Planeamiento Prospectivo Estratgico y hacer pblicos los avances y resultados obtenidos, lla-
mando la atencin sobre esta herramienta y conquistando el inters y participacin de diversos
sectores hacia la construccin del pas que anhelamos y podemos lograr.
Planeacin Prospectiva
597
FUENTES
http://www.bbc.co.uk/mundo/noticias/2013/08/130814_poblacion_jovenes_am.shtml
http://www.inei.gob.pe/prensa/noticias/economia-peruana-crece-por-15-anos-consecuti-
vos-7441/
http://www.cepal.org/dds/noticias/paginas/2/14632/discurso_sr_mrios.pdf
Gros, Nieto, Rothschild, Prez (noviembre 2005) Per 2030: Aproximacin a una Visin Prospec-
tiva. Lima, Per.
http://www.universidadperu.com/empresas/proyectando-futuro.php
Planeacin Prospectiva
598
Con Aharon Hauptman diremos:
And why only gods? Why not fairies,
LA POBREZA INFANTILdragons,
EN AMRICA
devils, spaghetti monsters, and all
other super-natural non-existent things?
LATINA Y EL CARIBE POR DFICIT DE
PLANEACIN ANTICIPATORIA
(Y por qu slo dioses? Por qu no
Osvaldo Carabajal Argentina)
hadas, dragones, demonios, monstruos
espagueti y todas las otras cosas sobre-
naturales no existentes?)
Planeacin Prospectiva
RESUMEN
SE i algo resulta impactante para una sociedad, es observar la pobreza, la violencia y la margina-
cin de los nios, nias y adolescentes, como resultados indeseables de un modelo reactivo,
stamos viviendo tiempos turbulentos. Cada da nuestro asombro se queda sin capacidad,
discriminatorio y deevento,
inequidad
uno tras otro casisocial.
siempreAhora le sumamos
impensable, losdeja
nos problemas emergentes
estupefactos. de la glo-es que
El problema
balizacin, que son acomplejos,
esos eventos veces estncomoimpregnados
la prdida dede recursos naturales
desastres, y la contaminacin
de catstrofes, por el que
de situaciones
deterioro medioambiental. Todo parece ser una consecuencia
antes nunca haban pasado Llegamos a la edad de los nuncas. directa de la falta de liderazgo, de
estrategia o visin, y carencia de una planeacin adecuada en la inversin para investigacin, in-
La pregunta crucial es qu vamos a hacer si cualquiera de estos eventos nos pasa, cmo
Inteligencia Prospectiva
novacin y desarrollo
podemos en la regin
defendernos antelatinoamericana
estas situaciones y del Caribe.
que Con ello,
ni siquiera un atrasocules
sabemos evidente
sonante
y cundo
los desafos que provoca la brecha digital y tecnolgica que se ensancha, y que ser
van a suceder. Situaciones de baja posibilidad pero de alto impacto: inundaciones, temblores,un factor de
ms deslaves,
pobreza infantil en los
riesgos prximos
qumicos, 10 a 20 aos,
secuestros, de cara
robos conalviolencia,
futuro. ataques terroristas, quedar en
medio de enfrentamientos a balazos situaciones de cada vez ms alta posibilidad y alto
Palabras clave: Nuevos empleos, industrias limpias, pobreza, derechos de los nios, nuevas tec-
impacto.
nologas, civilizacin humana, protagonistas.
La influenza nos dej una leccin: que por ms que pensemos en curarnos, a veces: el
tamiful slo sirve una vez y las vacunas pueden tener severas consecuencias como el sn-
drome de Guillian Barr, que lo ms efectivo es cambiar nuestra alimentacin y protegernos
ABSTRACT
con aquello que defiende al sistema inmunolgico. Esta misma receta es vlida para todo
tipo de pandemias,
If something is shocking forde aenfermedades diferentes.
society, it is observed Cambio violence
the poverty, de hbitos andalimenticios, una dieta
marginalization
balanceada
of children que no descuide
and adolescents, las necesidades
as undesirable del cuerpofrom
results generated y conocer el cuerpo,
a reactive, saber cundo
discriminatory
model nosand
estsocial
mandando seales
inequity, addingdenowsituaciones que loproblems
the emerging alteran. of globalization, which are
599
complex, such as loss of natural resources and pollution by environmental deterioration.
Everything seems to be a direct consequence of the lack of leadership, vision and strategy or
lack of planning adequate investment in research, innovation and development in the region of
Latin America and the Caribbean. This apparent delay face challenges caused by the digital and
technological divide that widens, and that is a factor of child poverty in the next 10 to 20 years,
for the future.
Key words: New jobs, clean industries, poverty, rights of children, new technologies, human
civilization, players.
Introduccin
Planeacin Prospectiva
El tema de la pobreza infantil hasta ahora es incipiente debido a sus mltiples enfoques desde
diversas instituciones, que lo han abordado pese a la violencia y marginacin en la que se en-
cuentran nios y adolescentes.
El problema es que seguir arrastrando muchas consecuencias los prximos diez o veinte
aos sin una manera clara, sistemtica y coordinada de las instituciones involucradas para en-
frentar el problema.
Terminar con la pobreza infantil implicara primero ponerse de acuerdo con respecto a su
misma definicin.
600
de recursos, 4. carencia de seguridad bsica, 5. falta de titularidades, 6. privacin mltiple, 7.
exclusin, 8. desigualdad, 9. clase, 10. dependencia y 11. padecimiento inaceptable.
Muchos autores e instituciones, cuando se refieren a este fenmeno, ponen nfasis en la
calidad de vida. Por ejemplo, Altimir (1979), hace ms de tres dcadas defini la pobreza como:
Un sndrome situacional en el que se asocian el infraconsumo, la desnutricin, las
precarias condiciones de vivienda, los bajos niveles educacionales, las malas condiciones
sanitarias, una insercin inestable en el aparato productivo, actitudes de desaliento y
anomia, poca participacin en los mecanismos de integracin social, quiz la adscripcin
a una escala particular de valores, diferenciada en alguna medida de la del resto de la
sociedad (Altimir,1979, pp. 1-2).
Planeacin Prospectiva
Una de las consecuencias ms importantes que tienen las definiciones de pobreza infantil es
haber impactado o no en las estrategias de reduccin de pobreza, como tambin en el desarrollo
de los indicadores para establecer el xito de las estrategias de reduccin de pobreza. Todas las
definiciones de pobreza infantil van ms all del unidimensional enfoque monetario.
Tales definiciones subrayan la privacin material (incluyendo servicios sociales bsicos),
como tambin factores bsicos adicionales que posibilitan a un nio a sobrevivir, desarrollarse y
participar en la sociedad (Minujin, 2005, p. 3).
La existencia de la definicin de pobreza infantil debera desafiar a los funcionarios responsa-
bles de las polticas y a las organizaciones para que finalmente todos reconozcan y concentren su
atencin en las necesidades bsicas de los nios y las nias que viven en la pobreza.
El impacto potencial de la definicin de pobreza infantil yace en la posibilidad de incidir en las
intervenciones de polticas pblicas directas que aborden la privacin, exclusin y vulnerabilidad
infantil.
Planeacin Prospectiva
era necesario ponerse de acuerdo sobre su misma definicin, al grado tal que hoy existe una
definicin para cada tipo de pobreza infantil.
nos sirven como referencia sobre el quehacer para aligerar las causas de la pobreza en el Mundo.
Por ello, es importante descubrir el valor de la innovacin social y tecnolgica, que comprende
tanto la gestin estratgica como la operativa.
Lo que resulta lamentable es que no ha sido suficiente contar con dichos estudios anticipato-
rios para aplicarlos a tiempo, y por ello ha existido un dficit de gestin por parte de los Estados,
as como lo muestran algunas regiones del mundo y la pobreza de muchos en nuestros pases
latinoamericanos y del Caribe. De esta forma se desnuda el cmo opera un modelo sin eficacia
econmica, ni cohesin social y sin sustentabilidad, y cuyos desencadenantes son: 1. cambio cli-
mtico; 2. escasez de recursos renovables (como el agua, y petrleo); 3. falta de educacin para
la crisis; 4. el sometimiento de la mujer; 5. Ignorancia o falta de acceso a la informacin.
Todos ellos son factores de creacin de ms pobreza infantil, aunque por falta de capaci-
dad para gestionar recursos. Tal vez esto ha exacerbado la necesidad de las instituciones como
UNICEF, o la UNESCO para crear fondos que permitan afrontar el milenio con todas sus ace-
chanzas, y promover la educacin y el aprendizaje del pensamiento estratgico para asumir los
riesgos que implica vivir este siglo XXI.
De tal manera que, si hacemos prospectiva, y proyectamos a 10 o 20 aos, descubrimos que
existe adems un factor que influir dramticamente en cuanto a la generacin de ms pobreza,
y es que debido al crecimiento poblacional, se ha incrementado el consumo, aunque persiste
una fuerte cada en las fuentes generadoras de energa no renovables, como el petrleo, por lo
cual cada da disminuyen los recursos para alimentar a ms gente.
604
Pacto global 2000, de lo global a lo local
El Pacto Global para atemperar la situacin de pobreza generalizada que vive el planeta, fue una
aportacin de las Naciones Unidas para que los pases cobren conciencia del tema, refieran la
necesidad de elaborar estudios de futuros sin descuidar los derechos humanos.
Es importante reconocer que los lderes en las Naciones Unidas han advertido la necesidad
de mejorar los estudios de futuros, promoviendo el liderazgo anticipatorio orientado a proteger
los derechos humanos, para lo cual ahora tenemos la capacidad que nos ofrecen las tecnologas
de la informacin y comunicaciones. Como resultado de ello, hoy todos somos parte de redes
sociales y estamos comunicados como nunca antes.
Por ello, en los gobiernos de todos los pases, es necesario poner en vigencia cuestiones refe-
Planeacin Prospectiva
ridas a los derechos humanos para quienes en el futuro sern adultos, de ah que exista tambin
una Declaracin Universal de los derechos de nios, nias y adolescentes, tendiente a imaginar
un futuro con otro modo de ejercer la madurez social.
Estos factores, entre otros motivaron que se formalizara el Pacto Global 2000, para luchar con-
tra cuestiones fundamentales, ahora definidas, y adems se pensara que para erradicar los flage-
los ms severos como la pobreza extrema infantil, deberan fijarse y educar sobre la manera de
cumplir con los Desafos del Milenio, y que se establecieran plazos de cumplimiento efectivo, esto
como un intento serio para no slo relegarse a la planificacin sino especficamente para la accin.
Pero qu es el Pacto Global? Este es un gran acuerdo suscrito por ms de 4,600 participan-
tes de todo el mundo. El Pacto Global de Naciones Unidas se est convirtiendo en el primer foro
internacional sobre temas relacionados con la globalizacin. Puesto en marcha oficialmente en
la sede de las Naciones Unidas en julio del ao 2000, el Pacto llama a las compaas a adoptar
diez principios universales relacionados con los derechos humanos, las normas laborales, el me-
dio ambiente y la anticorrupcin.
Los 10 principios del Pacto Global derivan de: La Declaracin Universal de Derechos Humanos,
La Declaracin de Principios de la Organizacin Internacional del Trabajo relativa a los Derechos
Fundamentales en el Trabajo, La Declaracin de Ro sobre el Medio Ambiente y el Desarrollo y La
Convencin de las Naciones Unidas contra la Corrupcin.
605
Los principios del Pacto Global son:
1. Apoyar y respetar la proteccin de los derechos humanos proclamados mundialmente.
2. No ser cmplice de abusos de los derechos humanos.
3. Apoyar los principios de la libertad de asociacin y el reconocimiento de los derechos a la
negociacin colectiva.
4. Eliminar todas las formas de trabajo forzoso y obligatorio.
5. Abolir cualquier forma de trabajo infantil.
6. Eliminar la discriminacin en materia de empleo y ocupacin.
Planeacin Prospectiva
606
Ya que es una iniciativa del Secretario General de la ONU, la Oficina del Pacto Global en Nueva
York juega un rol importante. Tambin las cinco Agencias de la ONU que participan del Pacto:
la Oficina del Alto Comisionado de Derechos Humanos, la Organizacin Internacional del Traba-
jo, el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo, el Programa de las Naciones Unidas
para el Medio Ambiente y la Oficina de la ONU contra las Drogas y el Crimen. El Pacto no es un
instrumento regulatorio o un cdigo de conducta con fuerza legal; tampoco es un foro para la
formulacin de normas y prcticas de gestin o un refugio que permite que las compaas fir-
men sin demostrar su adhesin a los principios del Pacto y resultados concretos. Se trata de una
iniciativa que favorecer a los nios y adolescentes en la mitigacin de la pobreza en el nombre
de sus derechos humanos.
Planeacin Prospectiva
Conclusiones
La definicin de pobreza infantil de las Naciones Unidas refiere una condicin humana caracteri-
zada por la continua negacin de derechos, recursos, oportunidades, seguridad y participacin.
O lo que es lo mismo, la falta de aquellas condiciones necesarias para poder disfrutar una m-
nima calidad de vida y de otros derechos civiles, culturales, econmicos, polticos y sociales. En
este sentido, mientras se sigan vulnerando los derechos de los nios y nias, seguir habiendo
pobreza infantil.
Para los legisladores no ser suficiente declarar los derechos de los nios, nias y adoles-
centes sin que se sientan compelidos a aprender las lecciones de la historia, tambin deben
hacer un esfuerzo por aprender las nuevas tecnologas de la informacin y comunicaciones,
acordes con la realidad, para dejar de ser reactivos y tener un papel proactivo que evite el
dficit anticipatorio.
Es necesaria una planeacin anticipatoria con accin a partir de lo global y que impacte en lo
regional y en lo local, porque el cambio que estamos viviendo es tan grande que no se puede ser
espectador, sino que todos debemos ser protagonistas.
607
FUENTES
Altimir, Oscar (1979), La dimensin de la pobreza en Amrica Latina, Chile, ILPES CEPAL.
Argentina, Ley 23849, Convencin sobre los Derechos del Nio, Organizacin de las Naciones
Unidas.
Balbi, Eduardo Ral (2009), Mtodo de Prospectiva MEYEP.
Brundtland, Gro Harlem (1987), Our Common Future: Brundtland Report, 20 March, ONU.
CEPAL (2010), La pobreza infantil en Amrica Latina y el Caribe, UNICEF.
Club de Roma, Informes, www.clubofrome.org/
Fajth, Gspr y Katherine Holland (2007), Poverty and children: a perspective; New York, UNICEF.
Planeacin Prospectiva
Feres, Juan Carlos y Xavier Mancero (2001), Enfoques para la medicin de la pobreza. Breve revi-
sin de la literatura, Chile, ILPES CEPAL.
Godet, Michel, La caja de herramientas de la prospectiva, Cuaderno 5, Cuaderno publicado por
Gerpa con la colaboracin de Electricit de Francia, Mission Prospective.
Herrera Amlcar, O. Hugo, D. Scolnick, Gabriela Chichilnisky, Gilberto C. Gallopin, Jorge E. Hardoy
(2004), Catstrofe o Nueva Sociedad? Modelo Mundial Latinoamericano, Instituto Inter-
nacional de Medio Ambiente, Centro Internacional de Investigaciones para el Desarrollo.
http://www.eumed.net/tesis/2010/lmr/Teoria%20del%20Desarrollo%20Sustentable.htm
Minujin, Alberto y Enrique Delamonica (2005), Children living in poverty. A review of child pover-
ty definitions, measurements, and policies, New York, New School University, april 25-27.
Molina, Fernando (2001), Consideraciones sobre el ndice Gini para medir la concentracin de
ingresos, Serie de Estudios Estadsticos y Prospectiva, CEPAL, ECLAC.
Observatorio de la infancia en Andaluca, www.juntadeandalucia.es/observatoriodelainfancia
ONU (1999), Pacto global, http://www.pactoglobal.org.ar/content.asp?id=8
Ortegn, Edgar, Juan Francisco Pacheco y Adriana Prieto (2005), Metodologa para el marco l-
gico para la planificacin, el seguimiento y la evaluacin de proyectos y programas, Chile,
ILPES, CEPAL.
608
Con Aharon Hauptman diremos:
And why only gods? Why not fairies,
ANLISIS DE LA PROPUESTA DE spaghetti monsters, and all
dragons, devils,
other super-natural non-existent things?
ESCENARIOS EXPLORATORIOS
VALDIVIA 2020
(Y por qu slo dioses? Por qu no
Susana Coper, Adriano Rovira
hadas, dragones, demonios, monstruos
y Pedro Ulloa chile espagueti y todas las otras cosas sobre-
naturales no existentes?)
Planeacin Prospectiva
RESUMEN
esos eventos
la entonces a veces
provincia estnElimpregnados
de Valdivia. de desastres,
proceso se desarroll de catstrofes,
aplicando la metodologade situaciones
generada que
en elantes nuncaLIPSOR
laboratorio habanpor pasado Llegamos
el equipo a la Godet.
de Michael edad de los el
Para nuncas.
anlisis de la informacin se
realizaron Lavarios
pregunta crucial
talleres es quen
de trabajo vamos
los quea participaron
hacer si cualquiera
alrededor dedeestos eventosprovenien-
70 personas nos pasa, cmo
Inteligencia Prospectiva
podemos defendernos ante estas situaciones que ni siquiera sabemos
tes de diversos sectores de actividad, como una estrategia para incorporar todas las fuentes cules son de
y cundo
van a suceder.
conocimiento Situaciones
sobre la realidad deldesistema
baja posibilidad
en estudio.pero de alto impacto: inundaciones, temblores,
deslaves, riesgos qumicos, secuestros, robos con violencia, ataques terroristas, quedar en
Semedio
consideraron 69 variables para
de enfrentamientos el anlisissituaciones
a balazos estructural, ydesecada
reunieron en seis
vez ms altasubsistemas.
posibilidad y alto
Con la informacin de las relaciones de influencia y dependencia entre las variables, se les agru-
impacto.
p en variables motrices, variables desafo, variables reguladoras y variables resultantes. Se apli-
La influenza nos dej una leccin: que por ms que pensemos en curarnos, a veces: el
c adems
tamiful unsloanlisis
sirve de
unaactores
vez y para definir quines
las vacunas puedenpueden estar detrs
tener severas de la evolucin
consecuencias comode el sn-
las variables y subsistemas. El anlisis morfolgico incluy 45 variables consideradas
drome de Guillian Barr, que lo ms efectivo es cambiar nuestra alimentacin y protegernos claves para
comprender
con aquelloel sistema regional yaldesistema
que defiende ellas 20inmunolgico.
fueron sometidas Estaa un anlisis
misma de probabilidades,
receta es vlida para todo
generando 632 soluciones o combinaciones que pueden definirse como
tipo de pandemias, de enfermedades diferentes. Cambio de hbitos alimenticios, escenarios probables.una dieta
balanceada que no descuide las necesidades del cuerpo y conocer el cuerpo, saber cundo
Elnos
ltimo
estpaso fue reunir
mandando las 20 variables
seales en seis que
de situaciones conglomerados
lo alteran. para proponer hiptesis res-
pecto a ellos. Estas hiptesis, sometidas al juicio de un panel de expertos, permitieron generar
609
los escenarios finales, seleccionando aquellos con mayor probabilidad de ocurrencia y contraste
entre s. De este anlisis resultaron seis escenarios exploratorios.
Despus de poco ms de diez aos transcurridos desde la realizacin de este estudio, la ahora
Regin de Los Ros se acerca notablemente al escenario que ocup el cuarto lugar entre los se-
leccionados: con el timn, sin puerto de destino. Esto se ha interpretado como una manifestacin
del grado de conocimiento del panel de expertos y de la calidad de la metodologa utilizada.
Palabras clave: Escenarios exploratorios, mtodo LIPSOR, Chile.
ABSTRACT
Planeacin Prospectiva
The study exploratory Scenes: Valdivia 2020 , realized the year 2002, as part of the precedents
that met to take decisions with regard to the creation of a new administrative region in Chile is
analyzed. The territory in question correspond to Valdivias province. The process was developed
applying the methodology generated in the laboratory LIPSOR by the equipment of Michael
Godet. For the analysis of the information there were realized several workshops in which about
70 persons took part coming from different sectors of activity, as a strategy of incorporating all
the sources of knowledge on the reality of the system in study.
69 variables were considered for the structural analysis those that met in six subsystems.
Then with the information of the relations of influence and dependence between the variables
they were grouped in motive, challenger, regulatory variable and resultant variables. An actors
analysis was applied besides to define those who can be behind the evolution of the variables and
subsystems. The morphologic analysis involved 45 variables key in understanding the regional
system and of them 20 were submitted to an analysis of probabilities generating 632 solutions
or combinations, which can be defined as probable scenarios.
The last step was to assemble 20 variables in six conglomerates to propose hypothesis with
regard to them. These hypotheses were submitted to the judgment of an experts panel, allowed
to generate the final scenarios, selecting those with major probability of occurrence and contrast
between them. From this analysis was created six exploratory scenarios.
After little more than ten years passed from the accomplishment of this study, now Region de
Los Ros approaches notably to the scenario that occupied the fourth place between the selected
610
ones: With the helm, without port of destiny. This has been interpreted as a manifestation of the
degree of knowledge of the panel of experts and of the quality of the methodology.
Key words: Exploratory escenarios, LIPSOR methodolody, Chile.
Introduccin
El ao 1974 se defini una nueva estructura poltico-administrativa para Chile, reemplazando la
divisin en 25 provincias del ao 1925, por una nueva divisin en 13 regiones y 52 provincias.
Este cambio signific modificaciones en el status de algunas ciudades, como fue lo que ocurri
con la ciudad de Valdivia. Esta ciudad pas de ser capital en la divisin administrativa anterior
a una capital de segunda categora, dependiente de la ciudad de Puerto Montt, que adquiri la
Planeacin Prospectiva
condicin de capital regional. A la sazn, Valdivia era considerada la ciudad ms importante al
sur de Concepcin, un centro urbano de gran tradicin, ya que fue una de las primeras ciudades
fundadas durante la conquista espaola y una de las pocas que perdur sin interrupciones hasta
el presente. Adems, en la nueva estructura regional, la recin denominada Regin de Los Lagos
contaba con tres centros urbanos de importancia bastante equivalente, pero siendo Valdivia la
de mayor poblacin.
Esta situacin motiv el surgimiento de un fuerte movimiento ciudadano en demanda de la
reivindicacin de la condicin de ciudad principal que se perdi con esta modificacin adminis-
trativa. Desde el mismo ao 1974 se inici un conjunto de acciones que incluyeron movilizacio-
nes ciudadanas, aun en plena dictadura, exigiendo el cambio de status, la creacin de una nueva
regin que tuviera por capital a la ciudad de Valdivia y se le regresara as el nivel que histrica-
mente le corresponda, al decir de los impulsores de las reclamaciones. Se cre el Comit Nueva
Regin, que reuni transversalmente a todos los actores territoriales. Este Comit mantuvo viva
la aspiracin y desarroll una serie de actividades, las que se hicieron ms fuertes con el retorno
de la democracia en 1991 (Marinovic, 2004; Ramrez, 2006).
Los primeros gobiernos postdictadura ofrecieron diferentes alternativas de solucin a la de-
manda valdiviana, pero la exigencia de una nueva divisin regional se mantuvo constante. Se
impulsaron varios estudios tanto desde la propia sociedad valdiviana, como desde instancias
gubernamentales, todos ellos destinados a comprobar la factibilidad de crear una nueva Regin,
proceso que se vea impedido debido a que ello implicara una reforma constitucional.
611
En ese marco temporal y espacial, se desarroll el estudio que se detalla a continuacin. Eran
momentos en los que no estaba claro el procedimiento ni la solucin, pero en que era inminen-
te el logro del anhelo de la comunidad valdiviana. Estaba relativamente claro que la solucin
pasaba por la divisin de la regin de Los Lagos, pero no estaba decidido si la nueva Regin se
establecera con una o dos de las provincias que la formaban (Universidad Austral de Chile, Mi-
nisterio de Planificacin y Cooperacin, 2005).
Cinco aos despus de este estudio se firm el decreto de creacin de la regin de Los Ros,
constituida solamente por la anterior provincia de Valdivia e instalando la capital de la nueva
regin en la ciudad de Valdivia, regresando el antiguo status a esta ciudad.
Planeacin Prospectiva
612
De acuerdo con las recomendaciones y experiencias disponibles en la bibliografa internacio-
nal, el estudio se estructur en seis etapas, de las cuales solamente se desarrollaron cuatro de
ellas, quedando las dos restantes para una propuesta ms de carcter poltico antes que tcnico.
Las etapas que se definieron fueron:
1. Anlisis situacional (dnde estamos). Inventario de la situacin actual apoyado por un
diagnstico de problemas.
2. Identificacin de las variables claves. Anlisis estructural (para dnde vamos).
3. Anlisis de la estrategia de actores (con quin o quines podemos ir).
4. Elaboracin de los escenarios de futuro (hacia dnde queremos ir).
Planeacin Prospectiva
Las dos siguientes etapas deberan haber sido:
5. Diagnstico estratgico o seleccin del escenario apuesta (hacia dnde podemos ir).
6. Establecimiento de un plan de accin (cmo podemos ir).
Los objetivos del estudio se resumen en el anlisis de las evoluciones probables de algunos
aspectos del desarrollo de la provincia de Valdivia. Como objetivos especficos se plante reim-
pulsar los temas estratgicos de la provincia; apoyar la planificacin y gestin provincial; insertar
a la Universidad Austral de Chile en temas locales y validar en forma participativa y concertada
por los actores del territorio una visin de futuro compartida.
Desde el punto de vista metodolgico, se trat de una investigacin exploratoria con un di-
seo no experimental. Se desarroll con el software del LIPSOR, construyendo y analizando ma-
trices de anlisis de la estructura del sistema (software MIC MAC); anlisis de los actores y sus
objetivos (MACTOR), anlisis morfolgico (MORPHOL) y de anlisis de impactos cruzados (SMIC).
Parte de las opiniones de expertos se recogieron mediante el procedimiento DELPHI.
Los participantes en el estudio fueron: la Gobernacin provincial, como referente poltico;
el Ministerio de Planificacin Nacional, como el organismo responsable del fortalecimiento de
las capacidades regionales, y la Universidad Austral de Chile, como institucin poseedora de
conocimiento basado en investigaciones en el medio local y regional. A ellos se sumaron repre-
sentantes de diversas organizaciones de todas las comunas de la provincia, a quienes adems se
les invit, junto a otros actores relevantes, a los talleres de trabajo.
613
Desarrollo
El estudio prospectivo de la provincia de Valdivia (Valdivia, 2020) const de tres grandes fases,
que en conjunto comprenden seis etapas. Estas sern las que guen la presentacin de los resul-
tados.
614
Etapa 2. Anlisis estructural del sistema
La finalidad del anlisis estructural radica en la posibilidad de reducir la complejidad del sistema,
reteniendo solamente aquellas variables que se identifican como claves para la comprensin de
la funcionalidad del sistema y eliminando las que resultan no relevantes al estudio (Figura 1).
Este procedimiento implica completar una matriz de impactos cruzados para definir el campo de
influenciadependencia de las variables. Esta actividad se desarroll en un taller de expertos en
el que participaron alrededor de 30 personas.
Planeacin Prospectiva
Fuente: Elaboracin propia.
615
Como resultado del anlisis, se redujo el nmero de variables de las 69 iniciales a 45, que son
las consideradas como claves y que configuran las preguntas prospectivas. Adems de determi-
nar las relaciones de influenciadependencia de las variables, fue posible establecer las relacio-
nes que se verifican entre los seis subsistemas definidos (Figura 2). En este cuadro de relaciones
destaca el subsistema servicios, el que aparece con una importante influencia sobre todos los
restantes subsistemas. Relevante es advertir la influencia que este subsistema tiene sobre varia-
bles relacionadas al comercio, PYMES, turismo y variables demogrficas.
En cuanto a las caractersticas generales del sistema que resultan de este anlisis estructural,
cabe destacar su condicin relativamente inestable debido al gran nmero de variables que ca-
lifican como de enlace, es decir, que son al mismo tiempo motrices y dependientes, por lo que
cualquier accin sobre ellas tiene consecuencias sobre el resto del sistema.
Planeacin Prospectiva
616
Por otra parte, el anlisis estructural permiti agrupar las variables en conjuntos relaciona-
dos en virtud de su posicin en el campo de influenciadependencia. Los cuatro conjuntos que
fue posible distinguir son los siguientes (Figura 3):
a) Variables motrices o autonomas. Corresponde a las variables que presentan gran in-
fluencia y que en ese sentido condicionan la evolucin del sistema. En atencin a lo ocu-
rrido con posterioridad a este estudio, es interesante sealar que en este grupo se posicio-
naron variables como la que se refera a la creacin de la nueva regin, las modificaciones
del marco legal del sector forestal y el rol de la planta de celulosa recin instalada en esta
provincia y de la cual se esperaba una fuerte influencia en el uso del suelo rural.
Planeacin Prospectiva
FIGURA 3 Distribucin de las variables y definicin de los agrupamientos
617
b) Variables desafo o nuevos emprendimientos. Son variables que debido a su fuerte in-
fluencia y a la vez gran dependencia de otras variables, su evolucin futura tiene que
ver con el comportamiento de otros actores. De acuerdo a la motricidad que poseen,
son adecuadas para intervenir en ellas buscando generar cambios en el sistema. En este
grupo aparecen variables asociadas, por ejemplo, al rol que le debera caber a la Uni-
versidad Austral de Chile en el desarrollo de este territorio. Tambin aparecen aqu las
variables asociadas al sector turismo y la gestin de las pequeas y medianas empresas.
c) Variables reguladoras o economa tradicional. Estas variables muestran niveles equiva-
lentes de influencia y dependencia, con muestras de alta estabilidad en el tiempo. Se
agrupan aqu variables relacionadas con los rubros productivos tradicionales, como es la
leche y carne, los productos asociados al sector forestal y la industria naval.
Planeacin Prospectiva
d) Variables resultantes o equilibrio ambiental. Son las variables de salida del sistema, con
alta dependencia y baja influencia. Aqu se encuentran variables relativas al sector educa-
cin y medio ambiental.
Planeacin Prospectiva
cionaron las variables que presentaron los mayores grados de incertidumbre, ya que son ellas
las que permiten intentar moldear el futuro. En este caso, las variables seleccionadas fueron
20 de las 45 consideradas variables clave en el anlisis estructural. Un panel de expertos defi-
ni tres desarrollos futuros para cada una de estas variables, los que son sometidos al proceso
de anlisis morfolgico. Se especificaron tambin las preferencias y exclusiones de las posibles
combinaciones de hiptesis, con la finalidad de que reduzca el nmero total de combinaciones
de escenarios.
En el caso de estudio se obtuvieron 632 soluciones o escenarios probables de futuro, que
representan diferentes combinaciones de las hiptesis formuladas para cada una de las 20 varia-
bles seleccionadas en razn de su grado de incertidumbre (Figura 4).
620
Primer Escenario: A la deriva en la tormenta. Valdivia contina siendo un provincia. No ha
logrado convertirse en una nueva regin en el sistema nacional. La ciudad concentra las activida-
des econmicas y de servicios, con lo cual ha reforzado el proceso migratorio desde las comunas
perifricas. La economa no ha logrado despegar en ninguno de sus rubros tradicionales y ade-
ms los tratados comerciales internacionales tampoco la ha favorecido.
Segundo Escenario: Con el timn arribando a puerto. Se cre la Nueva Regin de Los Ros,
uniendo en una misma unidad las antiguas provincias de Valdivia y Osorno. La economa se ha di-
versificado significativamente, en parte por el impulso de la insercin en mercados internaciona-
les derivada de los tratados comerciales firmados por el pas. El fuerte crecimiento se ha distribui-
do en las comunas de la Regin, generndose polos de desarrollo al amparo de especializaciones
productivas locales. El turismo y el desarrollo de nueva tecnologas en el campo de la bioenerga
Planeacin Prospectiva
constituyen factores diferenciadores de esta regin, apoyados por el desarrollo de la investigacin
en la universidad, la cual ha incrementado su compromiso con el desarrollo regional.
Tercer Escenario: Contenedores C.I.F. La nueva regin creada dentro de los lmites de la anti-
gua provincia de Valdivia presenta una economa diversificada e inserta en los mercados interna-
cionales, en especial en aquellos pases con los cuales Chile ha firmado tratados de libre comer-
cio. Un ejemplo destacable lo constituye la evolucin que ha tenido el mercado de la carne, que
ha evolucionado hacia nuevas especies, diferentes del vacuno que era tradicional. El turismo,
sin embargo, no ha logrado consolidarse, quedando relegado solamente al flujo de turistas na-
cionales, cada vez ms mermado. La Universidad ha sido un pilar importante en la evolucin de
la regin, gracias a sus aportes en nuevas tecnologas, de la mano con las industrias regionales.
Cuarto escenario: Con el timn, sin puerto de destino. La creacin de la regin de Los Ros en
el marco de lo que era la provincia de Valdivia, ha implicado la creacin de dos provincias, que sin
embargo no se ha traducido en una disminucin del centralismo en la ciudad de Valdivia, donde
se han concentrado la poblacin y las inversiones. El desarrollo tecnolgico slo ha ocurrido en
algunos sectores tradicionales, sobre todo el forestal. Por su parte, el turismo ha quedado redu-
cido tan slo al plano nacional.
Quinto Escenario: Viento en popa, ro abajo. Se abandon el intento de convertirse en re-
gin, pero debido a todos los esfuerzos realizados en ese sentido se ha conseguido un mayor
grado de autonoma en las decisiones a nivel provincial, lo que se ha visto fortalecido por la ar-
ticulacin entre el sector pblico y privado con la universidad. La economa se ha especializado
621
en la produccin de insumos para alimentos, insertndose exitosamente en los mercados. Todo
esto ha sido acompaado por un fuerte desarrollo de nuevas tecnologas.
Sexto Escenario: Contenedores F.O.B. Valdivia contina siendo una provincia de la Regin de
Los Lagos. La ciudad de Valdivia ha seguido concentrando poblacin y actividades econmicas.
La economa provincial se ha diversificado, orientndose a mercados que demandan productos
de alto valor agregado. El turismo se mantiene estancado, con un moderado aumento de los
flujos nacionales. El dinamismo econmico regional, en parte, se sustenta en el rol de la Univer-
sidad, pero sobre todo en un importante impulso a la innovacin tecnolgica.
Conclusiones
Planeacin Prospectiva
Planeacin Prospectiva
Fuente: Elaboracin propia.
Actualmente, a doce aos de realizado este ejercicio prospectivo, se puede afirmar que la
evolucin de esta zona ha seguido el derrotero sealado en el cuarto escenario. Efectivamente,
se cre la regin el ao 2007 en lo que anteriormente era la provincia de Valdivia. Desde en-
tonces se ha incrementado el nivel de concentracin de poblacin y actividades en la ciudad de
Valdivia, la economa no da muestras de despegue, el turismo no ha logrado atraer flujos inter-
nacionales y enfrenta dura competencia interna.
Respecto a la tecnologa, si bien es cierto que el sector forestal ha sido el que ha llevado la
delantera en lo que a innovacin se refiere, apareci un sector nuevo que al momento de realizar
el estudio no se consider y que es la llamada industria creativa. Se han establecido en la ciudad
623
de Valdivia un importante nmero de empresas dedicadas a diseo, desarrollo de software y
animacin, adems de la ya tradicional actividad de cine y msica.
Resulta importante la evaluacin ex post de estos ejercicios, por cuanto es posible acercarse
a los factores explicativos de los errores y aciertos en los pronsticos. En trminos generales,
resulta clara la importancia que tiene la composicin de los talleres de experto. En este caso, una
proporcin importante de los participantes provena de la Universidad Austral de Chile, razn
por la cual esta institucin aparece mencionada en varios de los escenarios y result una de las
variables destacadas en el anlisis. Es probable que con una composicin diferente del panel, el
resultado hubiera resultado algo distinto.
Planeacin Prospectiva
624
FUENTES
Godet, Michel (1995). De la anticipacin a la accin. Manual de prospectiva y estrategia, Colom-
bia, Alfaomega Ediciones.
Marinovic, Esteban (2004), Valdivia Regin; Una lucha permanente, en: Universidad Austral de
Chile (2004), Construccin de regiones: desafo pendiente, Valdivia, Universidad Austral de
Chile, pp. 6786.
Ramrez, Miguel (2006), La provincia de Valdivia una nueva regin por la razn y la fuerza de la
movilizacin de sus habitantes, en: Universidad Austral de Chile, La nueva Regin de Los
Ros. Una mirada desde la Universidad, Valdivia, Universidad Austral de Chile, pp. 715.
Universidad Austral de Chile y Ministerio de Planificacin y Cooperacin MIDEPLAN (2005), Esce-
Planeacin Prospectiva
narios Exploratorios Valdivia 2020, Valdivia, Universidad Austral de Chile.
625
QUINES SON LOS AUTORES?
Arroyo, Margarita
Licenciada en Administracin por la Universidad Autnoma Metropolitana (Mxico). Obtuvo el
Diploma de Estudios Avanzados en Ciencia Poltica y Administracin por la Universitat Oberta de
Catalunya y es doctoranda del Programa Sociedad de la Informacin y el Conocimiento de la
misma Universidad. Ha publicado diversos artculos sobre comunicacin, prospectiva y educa-
cin.
Baena Paz, Guillermina
Planeacin Prospectiva
Licenciada en Ciencias de la Informacin, Maestra en Administracin Pblica y Doctora en Estu-
dios Latinoamericanos. Miembro de diversas asociaciones profesionales como la World Future
Society, la Executive Board de la World Futures Studies Federation y Vicepresidenta para la re-
gin iberoamericana de la misma WFSF.
Desde 1968 es profesora de la UNAM y diversas instituciones educativas. Ha publicado ms
de cuarenta libros impresos y electrnicos. Particip en 25 libros colectivos. Coordina el Semina-
rio Permanente de Estudios Prospectivos, (UNAM). Desde 2003, ha sido conferencista nacional e
internacional invitada a participar en diversos eventos sobre prospectiva en Espaa, Colombia,
Per, Venezuela, Costa Rica, EEUU, Ecuador, Brasil, Rumania, Guatemala y para el ILPES CEPAL. Es
profesora internacional para la Universidad del Externado en Colombia. Ha asesorado a funcio-
narios de Colombia, de Costa Rica, del D.F y de los estados de Mxico, Morelos y Chiapas. Dirige
las Series Working Papers, Papers de Prospectiva y Cuadernos de Pensamiento Prospectivo Ibe-
roamericano. Es directora de la Revista IAPEM que publica el Instituto de Administracin Pblica
del Estado de Mxico (IAPEM).
Baena Paz, Gina Laura Mara de Lourdes
Doctora en Gestin Estratgica y Polticas de Desarrollo, Maestra en Ingeniera Planeacin.
Especialidad en Administracin de la Educacin Superior. Ingeniera Mecnica Electricista. Ase-
sora del Secretario de Educacin del Estado de Tabasco en 2005. Coordinadora de asesores
del Rector de la Universidad Jurez Autnoma de Tabasco UJAT en 1989, Directora General de
Planeacin y Evaluacin Institucional de la UJAT en 1990. Directora de Estudios de Graduados
627
e Investigacin de la UJAT en 1984, Profesora de tiempo Completo Titular de la UJAT durante
32 aos. Certificado PROMEP, ANFECA y Sistema Estatal de Investigadores. Investigadora en el
rea de Investigaciones Regionales, Competitividad de las MiPyMEs, Planeacin, Desarrollo
Organizacional, Calidad, Gestin Estratgica y Regin del Conocimiento. Cuenta con diversas
participaciones internacionales, proyectos de investigacin y publicaciones en las reas de
investigacin.
Balbi, Eduardo Ral
Master en Relaciones Internacionales. Diplomado en Altos Estudios Estratgicos, Diplomado en
Metodologa de Estudios Prospectivos y Diplomado en Comercio Exterior. Presidente de la Red EyE
(Escenarios y Estrategia) en Amrica Latina, fundada y creada por l mismo, cuenta con 28 nodos
en la regin. Miembro del Consejo de Fundadores de la Red Latinoamericana de Estudios Prospec-
Planeacin Prospectiva
tivos. Miembro del Comit de Planificacin del Millennium Project (19972007), de la World Futu-
re Studies Federation (20052008), e investigador de Pugwash Conference on Sciences and World
Affairs (19912002). Experto en Metodologa Prospectiva; construccin, anlisis y evaluacin de
escenarios, Management Estratgico, Prevencin de Conflictos, Seguridad y Gestin de Riesgos
y experto en Prospectiva aplicada a la Inteligencia Estratgica y de Negocios. Asesor y Consultor
de empresas y organizaciones pblicas nacionales e internacionales. Dise el Mtodo MEYEP de
Prospectiva Estratgica, las Tcnicas APER (Anlisis de las Percepciones de Actores) y TAN (Tcnica
de Anlisis del Ncleo de un Escenario) y otras herramientas metodolgicas. Ha publicado nume-
rosos artculos en diarios y revistas especializadas y captulos en libros multiautores. Es coautor de
tres libros y editor de un libro electrnico sobre Metodologa Prospectiva.
Bitar, Sergio
Sergio Bitar es un destacado poltico e intelectual chileno. Ha participado en los procesos
de cambio social y transicin a la democracia en su pas, y en el diseo de polticas pbli-
cas y estrategias de desarrollo para Chile y Amrica Latina. Fue Ministro de Minera del go-
bierno presidente Allende; despus del golpe militar, prisionero poltico y exiliado. A su re-
greso a Chile contribuy al trmino de la dictadura y al restablecimiento de la democracia.
Fue ministro de Educacin con el presidente Lagos y de Obras Pblicas en el gobierno de
la presidenta Bachelet. Adems, fue Senador de la Repblica y ha sido presidente del Parti-
do por la Democracia, miembro de la coalicin de gobierno (1990-2010) en tres ocasiones.
Realiz sus estudios de Ingeniera en la Universidad de Chile, despus en Francia y EEUU).
628
Fue profesor de economa, director del Departamento de Industrias de la Facultad de Cien-
cias Fsicas y Matemticas de la Universidad de Chile. Fue Visiting Fellow del Harvard Ins-
titute for International Development (1974-1976), Visiting Fellow de la Smithsonian Institu-
tion, Latin American Program (1982-1983). Ha publicado: Tendencias mundiales y el Futuro
de America Latina, CEPAL, enero, 2014. Global Trends and the Future of Latin America, In-
ter-American Dialogue, Washington, 2014. El Gobierno de Allende, 3a edicin, 2013. Chile,
Bolivia, Per. Un Futuro Comn, 2011. Dawson. Isla 10, 13 edicin, 2010: Chile mas All
del Bicentenario, 2009. Actualmente se desempea como Presidente de la Fundacin por
la Democracia, dedicada a la elaboracin de polticas pblicas y de gobierno con sectores
progresistas de Chile; Presidente Consejo Chileno de Prospectiva y Estrategia, organismo en
formacin destinado a reunir a chilenos y extranjeros especialistas en temas de largo plazo
para desarrollo de Chile; Director del Programa Tendencias Mundiales y el Futuro de Amrica
Planeacin Prospectiva
Latina del Dilogo Interamericano, Washington. Dirige, junto con el profesor Abraham Lowen-
thal, el proyecto Transitions to Democracy: Lessons Learned, del Institute for Democracy and
Electoral Assistance (IDEA), con entrevistas a 13 presidentes que encabezaron las principales
transiciones a la democracia en el mundo. Presidente de la Corporacin Museo del Salitre,
creada para restaurar oficinas salitreras del Norte de Chile, Humberstone y Santa Laura. Vice-
presidente de la Fundacin Paz Ciudadana, dedicada a estudios y propuestas sobre seguridad
ciudadana.
Cabrera Jimnez, Juan Antonio ()
Doctor en Fsica. Fue Director de la Divisin de Prospectiva y Vigilancia Tecnolgica del Centro
de Investigacin en Energa Medio Ambiente y Tecnologa (CIEMAT) del Gobierno de Espaa.
Asimismo, fungi como Secretario del Foro de Innovacin y Patentes, presidido por la Oficina
Espaola de Patentes y Marcas (OEPM) Fundacin OPTI. Fue Director cientfico del Programa de
Crculos de Innovacin en Energa y Medioambiente del PRICIT (Comunidad de Madrid).
Carabajal, Osvaldo
Doctor, M.I.B. CPN Evaluador de la Calidad y Prospectivista. En su ciudad de origen Mendoza,
Argentina, tiene un Grupo de Autogestin de Prospectiva (GAP); es profesor de la Universidad
Champagnat en el rea de Gestin de Calidad. Coordina el Nodo Mendoza Argentina de la Red
Escenarios y Estrategia y tiene un blog del mismo nombre donde publica diariamente temas de
futuros y prospectiva.
629
Coper Wolkowiska, Susana
Economista con maestra en Economa en el Centro de Investigacin y Docencia Econmica (CIDE)
en Mxico, D.F. Dra. en Economa en la Universidad de Valladolid, Espaa. Profesora asociada
en la Universidad Austral de Chile. Actualmente se desempea como Directora del Instituto de
Economa de la mencionada Universidad. Dirigi el Estudio Prospectivo Escenarios Explorato-
rios Provincia de Valdivia 2020 (UACH/MIDEPLAN, 2005) y fue coinvestigadora del Estudio de
Prospectiva Regional para la Estrategia Regional de Desarrollo, Regin de Los Ros 2009-2018
[scoper@uach.cl].
De Abreu Sturari, Ral Jos
Doctor en Poltica y Estrategia Martimas por la Escuela de Guerra Naval. Doctor en Aplicaciones,
Planeacin Prospectiva
Planeamiento y Estudios Militares de la Escuela de Comando y Estado Mayor del Ejrcito. Master
en Pedagoga. Licenciado en Administracin de Empresas. Director de Prospectiva Estratgica
del Instituto SAGRES-Poltica y Gestin Estratgica Aplicadas. Profesor y consultor de Gestin
Estratgica, con nfasis en Prospectiva, Planeamiento y Dinmicas Conductoras.
Didriksson Takayanagi, Axel
Investigador Titular C de Tiempo Completo, adscrito al Instituto de Investigaciones sobre la
Universidad y la Educacin (IISUE), de la UNAM. Ex Secretario de Educacin Pblica del Distrito
Federal. Creador de un modelo de universidades en Amrica Latina. Coordinador entre el Insti-
tuto Internacional Para La Educacin Superior en Amrica Latina y el Caribe y la Ctedra UNESCO
de Integracin Regional y Universidad. Tiene ascendencia sueca y japonesa. Ha escrito mltiples
libros y artculos sobre educacin. Fue fundador de la Red Latinoamericana de Prospectiva y
fundador de la Escuela Virtual de Prospectiva Latinomaericana (ELAP) la cual empez a funcionar
en el 2014.
Gndara, Guillermo
Doctor en Economa y Maestro en Economa Regional y Urbana por la Universidad Autnoma
de Barcelona. Maestro en Economa Aplicada. Maestro en Administracin e Ingeniero Indus-
trial por el Tecnolgico de Monterrey. Sus reas de especialidad son la Prospectiva Ambiental
y Regional, la Educacin para el Desarrollo Sostenible y la Economa Ambiental. Es profesor del
Departamento de Relaciones Internacionales y Ciencia Poltica del Tecnolgico de Monterrey.
630
Entre 2007 y 2012 dirigi la Maestra en Prospectiva Estratgica de la EGAP. Autor de tres libros
sobre Prospectiva Ambiental, Prospectiva Urbana y Metodologa prospectiva. Es miembro de
la World Future Studies Federation, de la World Future Society y de la Red Latinoamericana de
Prospectiva [guillermo.gandara@itesm.mx].
Grobart Sunshine, Fabio
Naci en La Habana, MSc Ing. Qumica, 1965, Inst. Sup. de Tecn. Qumica, Praga; Dr. Sc. Econ-
micas, 1981, Inst. Econ. Sist. Soc. Mundial-AC URSS; Investigador Titular, 1982, AC Cuba. 160
publicaciones cientficas, eventos en 15 pases, miembro de 12 sociedades y redes cientficas,
nacionales e internacionales. De 1965 a 1973 fue docente universitario; ing. fabril; I+D minero/
metalrgico, azcar/derivados; anlisis, sntesis y optimizacin de sistemas complejos por simu-
lacin digital. 1973/94: AC Cuba, ejecutivo, directivo e investigador en poltica cientfico-tcnica,
Planeacin Prospectiva
prospectiva y planeamiento estratgico; (1995/14): U. Habana, Investigador Titular, programa
los nuevos paradigmas tecnoeconmicos y su incidencia en los modelos de desarrollo y el sis-
tema de REI; docencia de cursos pre/postgrado afines a CTS-I, REI, HEM; profesor invitado en
universidades cubanas y forneas. Actualmente trabaja en el Centro de Investigaciones de Eco-
noma Internacional, Universidad de La Habana [fabio@rect.uh.cu].
Gros Solari, Mnica Gabriela
Consultora profesional en el campo de Desarrollo Empresarial con amplia experiencia en comu-
nicacin, marketing, desarrollo de talentos, innovacin y prospectiva estratgica en empresas lo-
cales y multinacionales. Ha desempeado cargos de direccin y nivel gerencial en empresas del
sector turismo, inmobiliario, comercial y de servicios. Docente y expositora internacional para
escuelas de liderazgo y seminarios en Per, Colombia y Chile. Fundadora de Per 2030, entidad
enfocada en el anlisis prospectivo para el desarrollo con visin-pas.
Henao, Lucio Mauricio
Director de la consultora ProSeres, Asesor de gobierno, empresas privadas y pblicas, amplia
trayectoria como profesor. Ha sido conferencista nacional e internacional. Ha procurado diversos
perfeccionamientos en prospectiva y planeacin por escenarios, en Foresight, en prospectiva y
vigilancia tecnolgica, en prospectiva organizacional. Con mltiples publicaciones bibliogrficas
y hemerogrficas, ha publicado dos papers en la Serie Cuadernos de Pensamiento Prospectivo
Iberoamericano, demostrando su expertise en la visin de prospectiva territorial.
631
Jaramillo Botero, Martha
Colombiana. Psicloga por la Universidad de Antioquia. 25 aos de experiencia en Psicologa
conductual. Diplomados y estudios en prospectiva estratgica y ponente internacional en semi-
narios y congresos. Cocreadora de la lnea de investigacin en psicoprospectiva y psicologa de
la anticipacin y resiliencia psicoprospectiva con ProSeres Mxico. Participante de los talleres fu-
turibles. Investigadora del Grupo Prospectiva Estratgica Organizacional PESTO, certificado Col-
ciencias y de la lnea de psicoprospectiva en ProSereS Mxico [marthajaramillo@proseres.com].
Jordan, Andrs
Es un innovador internacional, con doble nacionalidad chilena y norteamericana; ha impartido
conferencias en Milken Institute, PNUD, Frost y Sullivan Global Innovation Summit y Front End
Planeacin Prospectiva
Innovacin y en lugares tan diversos como frica, Rusia y Medio Oriente. Es fundador de Factor6,
una firma de consultora centrada en nuevos medios de comunicacin, estrategias digitales y
ecosistemas de innovacin. Fue Vicepresidente de innovacin de Deutsche Telekom, donde de-
sarroll una red de distribucin de contenidos, adems de otros servicios innovadores como una
plataforma de comercio electrnico para vendedores y compradores profesionales de pelculas.
Su ltimo proyecto fue desarrollar una plataforma para la distribucin de video mvil a cualquier
dispositivo con conexin a internet. Actualmente est escribiendo un libro sobre las lecciones
aprendidas del laboratorio de innovacin distribuida globalmente del que form parte 6 aos.
Escribe en su blog sobre temas relacionados con la innovacin y la cultura. Es fotgrafo y escritor.
Medina Vsquez, Javier Enrique
Doctor en Ciencias Sociales, nfasis en Previsin Humana y Social, Pontificia Universidad Gre-
goriana, Roma (1997-2001). Beca COLCIENCIAS. Tesis Summa Cum Laude. Magster en Adminis-
tracin de Empresas, Universidad del Valle (1997). Tesis Meritoria. Psiclogo por la Universidad
del Valle (1992). Actualmente Profesor Titular en la Facultad de Ciencias de la Administracin,
Universidad del Valle (1993-2014). Ex Director del Instituto de Prospectiva, Innovacin y Gestin
del Conocimiento (2008-2012). Exjefe del Programa Nacional de Prospectiva Tecnolgica e In-
dustrial, Colciencias. Convenio Colciencias-Universidad del Valle (2003-2007). Profesor Invitado
del Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificacin y Social (ILPES/CEPAL), en los cursos
de Prospectiva y Desarrollo; Planificacin, Gobierno y Desarrollo, entre otros.Participacin
como ponente en 97 seminarios internacionales en 26 pases de Amrica y Europa. Publicacin
632
de ms de 90 textos. Coautor del Manual de Prospectiva y Decisin Estratgica, publicado por
CEPAL, Santiago de Chile (2006); Prospectiva y Polticas Pblicas para el Cambio Estructural en
Amrica Latina (2014, CEPAL, en prensa); Visin Compartida de Futuro, Universidad del Valle
(2003) [javiermedinav@hotmail.com].
Miklos, Toms
Ingeniero Qumico (Universidad Nacional Autnoma de Mxico). Doctor en Ciencias (Universi-
dad de la Sorbona). Estudios de Psicologa, Anlisis Transaccional, Administracin y Psicoanlisis.
Ha publicado: Planeacin Prospectiva; una estrategia para el diseo del futuro; Planeacin Inte-
ractiva; nueva estrategia para el logro empresarial; Las Decisiones Polticas; de la Planeacin a
la Accin, (coordinador y coautor); Diagnstico y Prospectiva de la Educacin Superior en Mxico
(coordinador y coautor). Ha escrito diversos artculos sobre desarrollo personal y planeacin en
Planeacin Prospectiva
revistas especializadas.
Montero Olivares, Sergio
Licenciado en Ciencias de la Comunicacin. Maestro en Administracin Pblica. Doctor en Ad-
ministracin Pblica. Miembro de Asociacin Mexicana de Investigadores de la Comunicacin
(AMIC) y de la Asociacin Latinoamericana de Investigadores de la Comunicacin (ALAIC). Miem-
bro de la World Futures Studies Federation. Miembro del Instituto Nacional de Administracin
Pblica. Miembro asociado del Instituto de Administracin Pblica del Estado de Mxico. Coau-
tor y autor de varios libros. Ha ejercido su carrera en diversos cargos directivos en el sector p-
blico y privado en el campo de la Comunicacin, las Relaciones Pblicas y la Publicidad. Director
de las dos licenciaturas de Comunicacin y Relaciones Pblicas del pas Universidad Latinoame-
ricana y Universidad Americana de Acapulco). Actualmente se desempea como consultor en
prospectiva, relaciones pblicas, publicidad, comunicacin organizacional y mercadotecnia pol-
tica, asesora personalizada. Imparte cursos especiales en partidos polticos y empresas privadas
Es asesor del Seminario de Estudios Prospectivos en la UNAM, especializndose en Prospectiva,
globalizacin y sociedades del futuro. Profesor universitario en diversas instituciones educativas.
Ha elaborado varios estudios prospectivos para instituciones pblicas Public el libro Una visin
prospectiva de la Administracin Pblica para la sociedad mundial al 2050, editado por el Insti-
tuto de Administracin Pblica del Estado de Mxico.
633
Neme Calacich, Salvador
Doctor en Gestin Estratgica y Polticas de Desarrollo; Maestro en Administracin en Finanzas,
Especialidad en Ingeniera Financiera; Licenciado en Administracin. Coordinador del rea de
Emprendedores de la UJAT en 1990, Asesor del Secretario de Finanzas en 1988, Consultor de
Negocios. Responsable de proyectos institucionales, de investigacin y acadmicos de la UJAT.
Profesor de Tiempo Completo Titular de la UJAT durante 37 aos. Certificado PROMEP, ANFECA
y Sistema Estatal de Investigadores. Investigador en rea de finanzas, economa, Gestin Estrat-
gica, Emprenderudismo, Matriz Insumo-Producto, Prospectiva, Competitividad en las MiPyMEs.
Participaciones internacionales, publicaciones y proyectos de investigacin. Premios en investi-
gaciones sobre MiPyMEs.
Ortega San Martn, Fernando
Planeacin Prospectiva
634
Pinto, Jean Paul
Jean Paul Pinto, acadmico y consultor independiente. Es Master en Planificacin, Estrategia y
Prospectiva por el CNAM de Pars, y posee estudios de posgrado en Seguridad y Defensa por el
Instituto de Altos Estudios Nacionales. Es profesor en Academias Militares y Policiales, as como
de la Universidad San Francisco de Quito y de maestras de la Escuela Politcnica del Ejrcito, en
reas de planificacin y prospectiva. Ha sido invitado como ponente a varios congresos de Pros-
pectiva en Amrica Latina (Mxico, Per, Colombia, Argentina, Panam, Venezuela).
Ragno, Luis
Licenciado y Profesor de Filosofa. Posee un MBA en Administracin y Direccin de Empresas.
Con ms de 20 aos de experiencia en actividades de desarrollo personal y gestin de RR.HH. Es
Planeacin Prospectiva
Director del Centro de Estudios Prospectivos de la Facultad de Ciencias Polticas y Sociales de la
Universidad Nacional de Cuyo. Ha dictado conferencias, cursos y seminarios en diversos pases
de Latinoamrica y en varias provincias de Argentina sobre Desarrollo personal; Prospectiva,
Planeamiento Estratgico y Gestin Estratgica de Recursos Humanos; Valoracin del Capital Hu-
mano; Gestin del Cambio Organizacional; Transformacin Cultural y Personal; Liderazgo Trans-
formAccional [luis.ragno@gmail.com].
Ramrez Restrepo, lvaro
Administrador de Empresas, Universidad de La Sabana Bogot, Colombia. Magster en Adminis-
tracin de Empresas. M.B.A. por la Universidad Austral de Chile. Stage en Prospectiva y Estra-
tegia. Zarautz. Pas Vasco, Espaa. Profesor del Instituto de Postgrados y Educacin Continuada
de la Universidad de La Sabana. Profesor de Prospectiva Estratgica invitado a las Universidades:
Austral de Chile, Universidad del Norte en Barranquilla, Universidad Autnoma de Bucaramanga,
Universidad ICESI de Cali, Externado de Colombia, Universidad Militar Nueva Granada, Escuela
Superior de Guerra, entre otras. Asesora en Prospectiva y Estrategia para diversas organizacio-
nes pblicas y privadas en Colombia y Chile. Gerente de Futurion, Ltda., empresa consultora en
Estrategia y Prospectiva.
Rentera Lpez, Armando
Ingeniero Mecnico por el Instituto Politcnico Nacional. Estudiante de la Especialidad en Pros-
pectiva en el Instituto Superior de Estudios Prospectivos de la SEP y Miembro del Seminario
de Estudios Prospectivos del Centro de Estudios Polticos en la FCPySUNAM. Estudiante de
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Doctorado en Ciencias Administrativas en la Seccin de Estudios de Posgrado e Investigacin de
la Escuela Superior de Comercio y Administracin del IPN (ESCA), desarrollando la tesis doctoral
sobre: Prospectiva de los Posgrados a Distancia en el rea de las ciencias sociales; Tendencias
y escenarios futuros al 2040. Cuenta con el grado de Maestra en Ciencias y Desarrollo de la
Educacin por la ESCA y la Especialidad en Prospectiva por el Instituto Superior de Estudios Pros-
pectivos (ISEP). Posee tres diplomados por el IPN: Desarrollo de Proyectos de Innovacin Tec-
nolgica, Formacin en Competencias Tutoriales y Desarrollo Humano Integral. Entre otros
cursos, ha estudiado los seminarios de Administracin del Conocimiento y la Informacin en el
IPN y Educacin Superior, el compromiso social de la Universidad en la UNAM. Actualmente es
miembro del Seminario Permanente de Estudios Prospectivos en la Facultad de Ciencias Polticas
y Sociales de la UNAM.
Planeacin Prospectiva
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Estrategia de Desarrollo Regional de la Regin de Los Ros (Chile). Autor de libros, captulos de
libros y artculos de la especialidad [arovira@uach.cl].
Sarti Castaeda, Carlos Alberto
Director del centro Propaz de Guatemala. Sus reas de especializacin son: direccin y gestin
de instituciones; Diagnsticos, planificacin estratgica, monitoreo/ evaluacin y consultoras;
Facilitacin de procesos: negociacin, mediacin y gestin de conflictos; Relaciones y negocia-
cin con pueblos indgenas, ONGs, organizaciones de sociedad civil, gobiernos y cooperacin
internacional; Elaboracin de estrategias y polticas institucionales; Anlisis sociopolticos a nivel
nacional e internacional; Formacin y capacitacin en temas de construccin de paz a diversos
sectores. Ha participado en eventos internacionales, es docente y autor de artculos sobre pros-
pectiva poltica.
Planeacin Prospectiva
Serbolov, Yuri
Director de la revista La Carpeta Prpura desde hace 27 aos. Profesor de la Universidad Nacio-
nal Autnoma de Mxico (UNAM) en la ctedra de Prospeccin y Megatendencias. Profesor de
la maestra de la Escuela de Periodismo Carlos Septien. Miembro de la World Futures Studies
Federation (WFSF). Licenciado en Economa por la UNAM. Especialidad en Educacin por la Con-
federation College of Canad y la Escuela Bancaria y Comercial (EBC) de Mxico. Socio consultor
de Certus. Director General de SEPPI. Premio Nacional de Periodismo en 1998 en la categora
de anlisis prospectivo. Presidente del Consejo del Centro de Estudios Prospectivos del IAPEM,
2010-2011. Curso de Actualizacin Docente y Didctica Compleja por la UNAM, 2011.
Soria Villegas, Francisco Daniel
Ingeniero Mecnico Electricista y Maestro en Ingeniera por la UNAM. Profesor Titular de Tiem-
po Completo en la Facultad de Ingeniera de la UNAM. En actividades histricas profesionales
coordin la creacin de la Especializacin en Mantenimiento a Equipo de Instrumentacin y
Control modalidad a distancia por la Facultad de Ingeniera de la UNAM, con cuatro libros de
texto y sus contenidos en lnea (2005). En ambientes colaborativos, Consejero Tcnico por la Ca-
rrera de Ingeniera Mecatrnica en FI-UNAM (2003-2010). Consejero Asesor del SUAyED-UNAM
(2009-2011) por el CAACFMI-UNAM. Actualmente integrante del Seminario Global de Formacin
Prospectiva de la UNAM, con inters en prospectiva de las convergencias tecnolgicas y sociales.
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Ulloa Oyarzn, Pedro
Ingeniero Forestal. Diplomado en Gestin de Empresas y Formulacin y Evaluacin Social de
Proyectos. Ha trabajado en instituciones pblicas del rea forestal, municipios y actualmente en
el Ministerio de Desarrollo Social (Ex Ministerio de Planificacin). Experiencia en funciones de
planificacin provincial y regional en Chile, apoyando en empleo de mtodos prospectivos para
elaboracin de Estrategias de Desarrollo de regiones de Los Lagos, Los Ros y Araucana [pedrou-
lloaoyarzun@gmail.com].
Von Marschall Murillo, Carlos
Costarricense. 31 aos. Estadstico (bachillerato y maestra) de la Universidad de Costa Rica.
Master en Agricultura Ecolgica del Centro Agronmico Tropical de Investigacin y Enseanza.
Planeacin Prospectiva
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Planeacin prospectiva estratgica.
Teoras, metodologas y buenas prcticas en Amrica Latina
termin de producirse en el mes de
agosto de 2015 en los talleres virtuales de
Metadata
Consultora y Servicios
de Comunicacin S. C.
METADATA EDITORIAL
Mxico, 2015