A SIENTO CONTABLE
ASIENTO CONTABLE
Accounting entry
Un asiento contable o un apunte
contable es una anotacin en el Libro
Diario, de conformidad con los princi-
pios de la partida doble, para registrar un
hecho econmico que afecte a la empre-
sa y susceptible de representacin conta-
ble.
Se entiende por hecho econmico
cualquier operacin que afecte a la em-
presa desde el punto de vista econmico
o financiero, en definitiva que modifique
su situacin patrimonial. Si el hecho eco-
nmico no afecta al patrimonio cualitati-
va o cuantitativamente, no ser recogido
por la contabilidad y no se realiza asiento
contable.
Los hechos econmicos deben tener
constancia escrita para que la informa-
cin quede registrada y estar acompaa-
dos de un documento que los acredite y
justifique, adecuado a su naturaleza (fac-
tura, escritura, recibo, letra de cambio
etc.). Un hecho econmico se convierte
en hecho contable cuando se formula el
correspondiente asiento.
La partida doble es un sistema de re-
gistro contable por medio del cual en el
activo se representan los bienes y dere-
chos controlados por la empresa y en el
patrimonio neto y pasivo las fuentes de
financiacin propia y ajena, respectiva-
mente, que se han aplicado en la adquisi-
cin del activo.
Las fuentes de financiacin son el
origen de la empresa, y el activo la aplica-
cin de ese origen, de las fuentes de fi-
nanciacin.
CISS
De estos razonamientos se despren-
de el principio fundamental de la partida
doble: A = PN + P
Por tanto en todo hecho econmico
y en su contabilizacin debemos distin-
guir:
- Un origen o financiacin que se re-
gistra en el Haber.
- Un destino o fin que se registra en el
Debe.
Los principios o criterios que se apli-
can al contabilizar por partida doble son:
- No hay deudor sin acreedor y vice-
versa.
- La cuenta que recibe o deudora reci-
bir las anotaciones en el debe.
- La cuenta que entrega o acreedora
recibir las anotaciones en el haber.
- Las cuentas deudoras y acreedoras
van separadas por la preposicin "a",
que significa que la cuenta deudora
recibe patrimonio y se lo debe a la
cuenta acreedora.
Para realizar los asientos contables
en el libro Diario utilizaremos "las cuen-
tas" (vase cuenta), las podemos definir
como instrumentos de representacin y
medida de los elementos patrimoniales,
es decir de cada bien, derecho, obliga-
cin y deuda que forma parte de la em-
presa.
Las cuentas que estn recogidas en la
cuarta parte del Plan General Contable
"Cuadro de Cuentas", sirven para unificar
la nomenclatura de los elementos patri-
moniales, y aunque esta parte del Plan
General no es de obligado cumplimiento
para las empresas, casi todas lo siguen
fielmente.
1
A SIENTO CONTABLE
Partidas
(XXX) Cuenta que recibe o deudora
(XXX) Cuenta que entrega o acreedora
Por razones de presentacin se omi-
te la letra "a" en columna entre el debe y
el haber
Siempre que se carga una cuenta o
ms, hay que abonar otra cuenta o ms
por el mismo importe total. El asiento
tiene que cuadrar.
(203) Propiedad Industrial
(572) Banco e instituciones de crdito c/c vista, euros
La cuenta "propiedad industrial" es
deudora porque ha recibido el procedi-
miento de fabricacin (propiedad indus-
trial es la cuenta que representa al ele-
mento patrimonial), y aparece registrada
en el debe o al lado izquierdo del asien-
to.
La cuenta "Banco e instituciones de
crdito c/c vista, euros" es acreedora por-
que ha entregado el dinero necesario pa-
ra adquirir la propiedad industrial, y se
registra en el haber o al lado derecho del
asiento.
La cuenta situada en el haber del Dia-
rio informa sobre el origen de los fondos
y la del debe del Diario indica el destino
dado a los recursos financieros.
Con el dinero del banco (origen) he-
mos adquirido la propiedad industrial
(aplicacin o destino).
2 CISS
Debe Haber
Importe
Importe
Se denominan asientos simples cuan-
do intervienen dos cuentas y asientos
compuestos cuando intervienen ms de
dos cuentas.
Ejemplo: una empresa adquiere un
procedimiento de fabricacin valorado
en 3.000 abonndolo a travs de su
cuenta corriente bancaria.
Debe Haber
3.000
3.000
Al realizar un asiento contable se rea-
lizan los siguientes pasos:
- Analizar el hecho econmico y selec-
cionar las cuentas que lo represen-
tan.
- Ver a que masa patrimonial pertene-
cen las cuentas que intervienen.
- Aplicar en convenio del cargo y el
abono (vase convenio del cargo y el
abono), es decir efectuar las anota-
ciones correctamente en el debe o
en el haber atendiendo a su funcio-
namiento segn a la masa patrimo-
nial a la que pertenecen.
- Valorar el hecho econmico en uni-
dades monetarias.
- Comprobar que se cumple el princi-
pio de la partida doble, es decir que
la suma de los importes anotados en
 A SIENTO CONTABLE

el debe coincide con la suma de los Se constituye una sociedad annima

importes recogidos en el haber.
Todos los asientos se realizan en or-
den cronolgico.
Ejemplos:
con la aportacin de los socios de: un
edificio valorado en 500.000 (valor esti-
mado del terreno 100.000 ), mobiliario
valorado en 150.000 y 200.000 depo-
sitados en cuenta corriente bancaria a
nombre de la sociedad.

Debe Haber
(211) Construcciones 400.000

(210) Terrenos y bienes naturales 100.000

(572) Banco instituciones de crdito c/ vista euros 200.000

(100) Capital social 700.000

La empresa, adquiere maquinaria por 50% al contado y aceptando letra a 6 me-

valor de 5.000 (IVA 16%). Pagando el ses por el resto.

Debe Haber
(213) Maquinaria 5.000

(472) Hacienda publica IVA soportado 800

(525) Efectos a pagar a corto plazo 2.900

(572) Banco instituciones de crdito c/ vista euros 2.900

La unidad econmica recibe factura 250 euros dejando pendiente el pago de

del consumo mensual de electricidad su importe. (IVA 16%)

Debe Haber
(628) Suministros 250

(472) Hacienda publica IVA soportado 40

(410) Acreedores por prestacin de servicios 290

La empresa recibe una fianza a tres que le es ingresada en su cuenta corrien-

meses como garanta del cumplimiento te bancaria
de una obligacin por valor de 1.000 .

CISS 3
B ALANZA DE SERVICIOS
(572) Banco instituciones de crdito c/c vista euros
(560) Fianzas recibidas a corto plazo
La firma factura por el alquiler de
unos locales comerciales 600 euros que
quedan pendientes de cobro. (IVA 16%).
(440) Deudores
(752) Ingresos por arrendamientos
(477) Hacienda publica IVA repercutido
M. MERCEDES RUIZ DE PALACIOS VILLAVERDE
Vase tambin: "Cuenta".
BALANZA
DE SERVICIOS
Services balance
I. CONCEPTO II. QU SE INCLUYE EN LA
BALANZA DE SERVICIOS? 1. Turismo y viajes 2.
Transporte 3. Comunicaciones 4. Construccin
5. Seguros 6. Servicios financieros 7. Servicios
informticos y de informacin 8. Servicios a
empresas 9. Servicios personales, culturales y
recreativos 10. Servicio gubernamentales 11.
Royalties y rentas de la propiedad inmaterial
III. LA BALANZA DE SERVICIOS DE ESPAA
I. CONCEPTO
La balanza de servicios incluye los in-
gresos por la prestacin de servicios a no
residentes y los pagos por servicios reci-
bidos de no residentes, siempre que no
constituyan factores de produccin (tra-
bajo y capital), ya que en ese caso son
contabilizados como rentas.
4 CISS
Debe Haber
1.000
1.000
Debe Haber
696
600
96
II. QU SE INCLUYE EN LA
BALANZA DE SERVICIOS?
Los servicios que se incluyen en la
balanza de servicios son los siguientes:
1. Turismo y viajes
Incluye los bienes y servicios adquiri-
dos en una economa por viajeros, resi-
dentes en otra, que se desplazan para fi-
nes de negocios o personales inclui-
dos los de salud y educacin, con es-
tancias inferiores a un ao.
2. Transporte
Las rbricas de transporte recogen
tanto los fletes y pasajes como los servi-
cios auxiliares. Estos ltimos renen toda
la amplia gama de servicios prestados a
los medios de transporte en puertos, ae-
ropuertos, terminales, etc., tales como
los de carga y descarga, almacenamiento
de equipo y, en general, gastos relaciona-
dos con la escala de medios de transpor-
te. Se excluyen los suministros de com-
bustible y otras mercancas, que estn
contabilizados en la balanza comercial.

3. Comunicaciones
En esta rbrica se contabilizan los
servicios postales y de correos, los rela-
cionados con la transmisin del sonido,
la imagen, tlex y telefax, telegrama, ca-
ble, radiodifusin, comunicacin por sa-
tlite, correo electrnico, etc.
4. Construccin
Los datos de servicios de construc-
cin recogen los ingresos por servicios
de construccin prestados por empresas
residentes, los pagos registran los realiza-
dos por no residentes, cuando no hay
una sucursal o filial en el pas donde se
realiza la obra.
5. Seguros
Adems de los seguros comerciales,
se incluyen en este epgrafe los de vida,
las aportaciones a fondos de pensiones,
los seguros personales de accidente, sa-
nitarios, accidente de vehculos, respon-
sabilidad civil, incendios y daos a la pro-
piedad, etc., y los reaseguros.
6. Servicios financieros
Recogen una amplia gama de los ser-
vicios de intermediacin financiera.
7. Servicios informticos y de informa-
cin
Registra los cobros y pagos por servi-
cios de hardware.
8. Servicios a empresas
En esta rbrica, adems de los servi-
cios comerciales y del leasing operativo,
se incluye, bajo la denominacin genri-
ca de otros servicios prestados a las em-
presas, una amplia gama de transaccio-
nes de este tipo que no cabe encuadrar
en otros conceptos: servicios de publici-
dad y estudios de mercado, investigacin
y desarrollo, servicios jurdicos, conta-
CISS
B ALANZA DE SERVICIOS
bles, de asesora, arquitectura, ingeniera,
traduccin e interpretacin, seguridad,
servicios de formacin, etc.
9. Servicios personales, culturales y re-
creativos
Recoge los servicios audiovisuales y
el conjunto de servicios personales, cul-
turales y recreativos.
10. Servicio gubernamentales
Recoge los cobros y pagos ligados a
gastos de embajadas, consulados, unida-
des militares, etc., y los gastos relaciona-
dos con la prestacin, por el gobierno es-
paol, de servicios de salud, educacin,
gastos administrativos, oficinas de turis-
mo, instituciones educativas, etc
11. Royalties y rentas de la propiedad
inmaterial
En esta rbrica se registran los co-
bros y pagos de los derechos de explota-
cin de patentes, marcas, modelos e in-
ventos, as como los derechos de autor.
III. LA BALANZA DE SERVICIOS DE
ESPAA
Al igual que uno de los elementos ca-
ractersticos de la economa espaola ha
sido la existencia de continuos dficits
comerciales, otra de las caractersticas de
nuestra economa ha sido la existencia
de una balanza de servicios con elevados
supervits, que compensaba los dficits
comerciales, especialmente en las fases
bajas del ciclo econmico. Sin embargo,
en los ltimos aos se ha producido una
signficativa reduccin en la capacidad
compensadora del saldo de la balanza de
servicios, no slo porque el desequilibrio
comercial se ha acrecentado, especial-
mente en los ltimos aos, sino porque,
adems, el supervit de la balanza de ser-
vicios se ha reducido sustancialmente.
5
B ALANZA DE SERVICIOS

La reduccin del supervit de la ba- de pernoctaciones y su gasto medio, as

lanza de servicios se explica por la con-
juncin de una importante reduccin en
el supervit de turismo y viajes, unido a
la aparicin de un creciente dficit de los
servicios no tursticos.
El supervit de turismo y viajes se ha
reducido desde nuestra incorporacin a
la Comunidad Econmica Europea, pa-
sando desde el 4,6% del PIB registrado
en 1986, hasta situarse en 2007 en tan s-
lo el 2,2%, el nivel ms bajo registrado en
estas dos dcadas. A esta reduccin ha
contribuido tanto la reduccin (en trmi-
nos de PIB) de los ingresos por turismo y
viajes, como el aumento en los pagos.
Los menores ingresos tursticos son con-
secuencia del cambio de perfil del turista
extranjero, que ha reducido el nmero
como de la creciente competencia inter-
nacional, mientras que la tendencia de
aumento de los pagos por turismo est
asociada al crecimiento de nuestro nivel
de renta per cpita.
Los servicios no tursticos han au-
mentado sustancialmente su participa-
cin en el PIB, tanto en lo referente a los
ingresos como, en especial, a los pagos.
El aumento experimentado por los pagos
de los servicios no tursticos est asocia-
do a la penetracin del capital extranjero
y a la dependencia tecnolgica exterior.
As, son los servicios prestados a las em-
presas y los royalties y rentas de la pro-
piedad inmaterial los responsables del in-
cremento de nuestros pagos al exterior.

Cuadro 1. BALANZA DE SERVICIOS (% del PIB)

1986 2007
Ingresos Pagos Saldo Ingresos Pagos Saldo
Total Servi- 8,0 3,1 4,9 8,9 6,7 2,2
cios
Turismo y 5,2 0,7 4,6 4,0 1,4 2,6
Viajes
Otros Servi- 2,8 2,4 0,4 4,9 5,3 -0,4
cios
Fuente: Elaboracin propia a partir de datos de Balanza de Pagos del Banco de
Espaa

Cuadro 2

BALANZA DE SERVICIOS POR COMPONENTES 2007 (miles de millones de euros)

Ingresos Pagos Saldo
Turismo y viajes 42,2 14,4 27,8
Transportes 15,6 17,9 -2,3
Fletes 5,7 11,6 -5,9
Pasajes 5,3 3,2 2,1
- Areos 5,0 3,1 1,9

6 CISS
 B ALANZA DE SERVICIOS

BALANZA DE SERVICIOS POR COMPONENTES 2007 (miles de millones de euros)

- Terrestres y otros 0,0 0,0 0,0
- Martimos 0,2 0,1 0,1
Otros (a) 4,6 3,1 1,5
Comunicaciones 1,2 2,2 -1,0
Construccin 3,0 1,3 1,7
Seguros 1,8 1,9 -0,1
Servicios financieros 4,3 3,8 0,5
Servicios informticos 3,9 1,9 2,0
Servicios prestados a las 20,4 24,0 -3,6
empresas
Comerciales (b) 1,4 1,6 -0,2
Leasing operativo (c) 0,8 1,3 -0,5
Otros servicios prestados 18,2 21,0 -2,8
a las empresas
Servicios personales, cul- 1,2 1,8 -0,6
turales y recreativos
Audiovisuales 0,5 1,0 -0,5
Otros servicios culturales 0,7 0,8 -0,1
y recreativos
Servicios gubernamenta- 0,7 0,3 0,4
les
Royalties y rentas de la 0,4 2,4 -2,0
propiedad inmaterial
Total 94,1 71,9 22,2
a. Recoge los servicios de apoyo y auxiliares al transporte

b. Incluida negociacin internacional de mercancas

c. Incluido alquiler de medios de transporte sin tripulacin

Fuente: Banco de Espaa

JESS PAL GUTIRREZ

Vase tambin: "Balanza de pagos".

CISS 7
C ARTERA DE NEGOCIOS
CARTERA
DE NEGOCIOS
Business portfolio
I. CONCEPTO II. ANLISIS DE LA CARTERA DE
NEGOCIOS 1. La matriz del Boston Consulting
Group. 2. Otras matrices de negocio
I. CONCEPTO
El trmino cartera de negocios hace
referencia al conjunto de actividades que
realiza la empresa y que son objeto de
transaccin econmica en el mercado.
De manera que la empresa produce o
presta ms de un bien o servicio que va
dirigido, cada uno de ellos, a un mercado
diferenciado, es decir, que el conjunto
de clientes potenciales y competidores
resultan diferentes para cada bien o ser-
vicio ofertado por la empresa. Esta cir-
cunstancia permite suponer que la posi-
cin competitiva de la empresa podra
resultar diferente para cada producto o
servicio, adems de que los beneficios
reportados por cada uno de ellos pue-
den suponer una proporcin diferente
de las ventas individuales, y requerir dife-
rentes inversiones y comportamientos
estratgicos en el seno de la organiza-
cin.
II. ANLISIS DE LA CARTERA DE
NEGOCIOS
Para analizar las carteras de negocio y
las necesidades de cada producto o servi-
cio que ofrece la empresa, se plantean
diferentes tcnicas que facilitan su ges-
tin y anlisis, como la matriz del Boston
Consulting Group, entre otras.
8 CISS
1. La matriz del Boston Consulting
Group
La matriz del Boston Consulting
Group muestra en forma grfica las dife-
rencias entre los diferentes productos o
servicios que produce o presta la empre-
sa. Para llevar a cabo esta representacin,
se utiliza un eje de ordenadas, en donde
el eje X representa la parte relativa de
mercado que est ocupando la empresa
para ese producto con respecto a su
principal competidor o empresa rival
ms grande de esa industria. El eje Y re-
presenta la tasa de crecimiento de las
ventas de la industria. Para cada uno de
los ejes se establecen tres medidas, la
menor, la mayor y la intermedia, delimi-
tando de esta manera cuatro casillas en
funcin de los valores que la empresa
considera adecuados para sus caracters-
ticas.
En funcin de los ejes anteriores, la
empresa representa sus productos o ser-
vicios en alguna de las cuatro casillas de
la matriz, siendo la representacin crcu-
los, cuyo tamao indica la proporcin de
ingresos que supone esa actividad para la
empresa. Dentro de cada crculo se rese-
a que parte de ese volumen de ingresos
suponen beneficios generados por esa
unidad de negocio. Segn donde se ubi-
quen los productos dentro de la matriz, y
cual sea la relacin de volumen de ingre-
sos-margen de beneficios, la direccin de
la empresa tendr indicadores de que ti-
po de estrategia es ms adecuada para
cada uno de ellos.
Cada una de las casillas de la matriz,
como se ha indicado, recoger produc-
tos con caractersticas semejantes y re-
querir un conjunto de comportamien-
tos determinados.

La casilla I, interrogantes, recoge
aquellos productos o servicios que supo-
nen una pequea cuota de mercado, pe-
ro que participan en mercados con una
elevada tasa de crecimiento, de manera
que la empresa se plantea dos tipos de
comportamiento estratgico para ellos,
en primer lugar podra actuar penetran-
do o desarrollando el mercado o desa-
rrollando el producto o, en segundo lu-
gar plantearse su venta a una empresa de
la competencia. La casilla II considera los
productos estrellas, que son aquellos
que representan las mejores oportunida-
des de la empresa a largo plazo, tanto en
ventas como en beneficios, por lo que
requieren elevadas inversiones que re-
fuercen su posicin de dominio. En este
cuadrante de la matriz cabe plantearse
las estrategias de integracin vertical, as
como las de penetracin y desarrollo del
mercado y desarrollo del producto.
Los productos vaca, incluidos en la
casilla III, representan los productos que
poseen una cuota de mercado muy alta
CISS
C ARTERA DE NEGOCIOS
pero se encuentran en un sector con ta-
sas bajas de crecimiento. Son productos
generados de grandes ingresos, ms de
los que precisa para su funcionamiento
ptimo, por lo que son los generadores
de recursos para productos ubicados en
las otras tres casillas. Los comportamien-
tos estratgicos se centrarn en intentar
mantener la posicin de dominio a travs
del desarrollo del producto. La casilla IV
considera aquellos productos que son un
dilema, ya que poseen una baja cuota re-
lativa de mercado y la tasa de crecimien-
to del mismo es baja o inexistente, deno-
tando una dbil posicin. Ante esta situa-
cin cabe plantearse la posibilidad de eli-
minar el producto o focalizarnos sobre
alguna parte de mercado con capacidad
de crecimiento con la intencin de bus-
car nicho de crecimiento.
Las ventajas del modelo son: centra
su atencin en las caractersticas de las
diferentes unidades de negocio de la em-
presa, evaluando las necesidades de in-
versin que requerira cada una de ellas,
9
C ARTERA DE NEGOCIOS
adems de poder evaluar como se gene-
ra el flujo de efectivo capaz de llevar a ca-
bo las inversiones. Esto es debido a que
generalmente, el comportamiento de la
matriz es circular y hacia la derecha, por
lo que permite estimar cual sera la evo-
lucin ms probable de la cartera de ne-
gocio y la necesidad de intentar tener
productos en todas las casillas de la ma-
triz para permitir el relevo de los mismos
y la continuidad de la empresa a largo
plazo.
Los inconvenientes del modelo son:
la simplificacin de los productos en cua-
tro casillas puede limitar la capacidad de
representar la realidad de la empresa, ya
que es muy probable que existan pro-
ductos ubicados en situaciones interme-
dias y, por tanto, las recetas genricas
que ofrece el modelo resultan insuficien-
tes. Por otro lado, la matriz no deja de
ser una representacin esttica de la rea-
lidad, una foto fija de un momento tem-
poral, que no recoge variables indicado-
ras de tendencias futuras, ni la sostenibi-
La matriz da lugar a tres grandes es-
pacios con diferentes implicaciones es-
tratgicas, ya que cada uno de ellos su-
10
lidad de las ventajas competitivas actua-
les o el tamao del mercado.
2. Otras matrices de negocio
a) La matriz interna-externa (IE)
Creada para tamizar negocios en Ge-
neral Electric, es una matriz que repre-
senta los negocios en los que participan
la empresa, al igual que haca la matriz
del Boston Consulting Group, recogin-
dolos en diferentes casillas segn sus ca-
ractersticas. La diferencia con la anterior
estriba en la informacin que se recoge
en los ejes y el nmero de casillas, que
en ste caso son nueve. La informacin
que se recoge en los ejes presenta dos
dimensiones fundamentales, por un lado
los totales ponderados EFI en el eje de
las X y los totales ponderados EFE en el
eje de las Y, estableciendo para cada uno
de ellos tres intervalos de variacin, en-
tre 1 y 1,99 que indica una posicin dbil
o baja, entre 2 y 2,99 una posicin media
y entre 3 y 4 una posicin alta o fuerte.
pone un conjunto de recomendaciones
diferenciado. El primer espacio, el deli-
mitado por las casillas I, II y IV recogera
CISS

los comportamientos tendentes a crecer
y construir, incidiendo en la penetracin
y/o desarrollo del mercado o desarrollo
del producto, adems de valorar la posi-
bilidad estrategias de integracin vertical.
Las casillas III, V y VII componen el se-
gundo espacio y considerara los com-
portamientos de retener y mantener y las
estrategias ms adecuadas para ello, co-
mo la penetracin en el mercado o el de-
sarrollo del producto. El ltimo espacio
lo integran las casillas VI, VIII y IX, que
incluyen las actividades orientadas a la
cosecha o desinversin. Ante esta matriz,
la alta direccin debe buscar la necesidad
de tener productos ubicados en los tres
Los productos ubicados en el cua-
drante I se encuentran en una posicin
inmejorable, por lo que la tendencia se-
ra a incidir en los mismos mercados con
los mismos productos, con el fin de
aprovechar toda su potencialidad o valo-
rar estrategias como la integracin o la
CISS
C ARTERA DE NEGOCIOS
espacios representados por las casillas
como garanta de continuidad.
b) La matriz de la gran estrategia
Es un instrumento muy utilizado pa-
ra formular estrategias alternativas. Se
definen cuatro cuadrantes a partir de la
posicin competitiva del producto que la
empresa ofrece y el crecimiento del mer-
cado, estableciendo a continuacin las
estrategias que la empresa podra desa-
rrollar en cada uno de ellos siguiendo un
orden de atractivo y relevancia en su apli-
cacin
diversificacin; la eleccin de un com-
portamiento u otro vendr condicionado
por la capacidad financiera de la empre-
sa. Si se ubican en la casilla II, donde el
mercado tiene un crecimiento importan-
te, habr que valorar cuales son las cir-
cunstancias que justifican una posicin
11
C ARTERA DE NEGOCIOS
competitiva dbil e intentar compensar-
las, bien adquiriendo un competidor con
ventajas competitivas distintivas o buscar
la frmula para incidir ms en el merca-
do. Si los producto se ubican en la casilla
III, indica que se orienta hacia mercados
que estn maduros en donde adems se
carecen de habilidades suficientes para
tener una posicin competitiva fuerte,
por lo que se tendr que optar por bus-
car la ventaja para competir en un nicho
del mercado o por introducir cambios
drsticos para evitar mayor deterioro a
largo plazo. Finalmente, la casilla IV indi-
ca que la empresa probablemente est
compitiendo con ese producto en un
sector maduro con un argumento com-
petitivo relevante que le dota de una
buena posicin, siendo una actividad
que genera una importante fuente de in-
gresos, por lo que los comportamientos
adecuados seran los tendentes a crecer
horizontalmente adquiriendo competi-
dores y reforzando las posicin de domi-
nio o diversificar en actividades conexas
que le permitan seguir creciendo y gene-
rando flujos de caja.
Existen otras matrices para la gestin
de carteras de negocio, como la matriz
cuantitativa de la planificacin estratgica
(MCPE), centrada en aspectos tanto cua-
litativos como cuantitativos, valorando
factores clave externos de tipo econmi-
co, poltico, legal, social, cultural, tecno-
lgico o competitivo, asignndole un va-
lor ponderado a cada uno de ellos. Con
posterioridad y aplicando la matriz del
Boston Consulting Group, la matriz in-
terna-externa (IE) y otros anlisis como
la matriz DAFO o la matriz de la posicin
estratgica y la evaluacin de la accin
(PEYEA), se le dota a la matriz cuantitati-
va de la planificacin estratgica de un
cuerpo de informacin capaz de generar
estrategias alternativas de manera objeti-
va.
12
En cualquier caso, la eleccin de una
estrategia u otra dentro de cada sistema
elegido para la gestin de la cartera de
negocio de la empresa, adems de consi-
derar los aspectos de tipo financiero, in-
herentes a toda estrategia elegida y apli-
cada, y otras valoraciones sobre diferen-
tes variables del entorno, inciden aspec-
tos de carcter cultural y sicolgico del
directivo o del consejo de direccin, ade-
ms de los valores y cultura empresarial,
optando segn las circunstancias de cada
organizacin y su percepcin de la reali-
dad, por estrategias ms arriesgadas o
ms conservadoras.
SANTIAGO CANTARERO SANZ
Vase tambin: "Matriz de negocios".
LO ESENCIAL SOBRE
CARTERA DE NEGOCIOS
Libros
ALLEN, M. Diagramming GE s Plan-
ning for What s WATT", en Corporate
Planning: Techniques and Applica-
tions. Eds Allio y Pennintong, AMA-
COM, 1979, New York.
DAVID, F. R. Conceptos de adminis-
tracin estratgica. 1 edicin, Ed.
Prentice-Hall Hispanoamericana,
1997, Mxico.
MENGUZZATO, M. Y RENAU, J. J. La Di-
reccin Estratgica de la empresa. Un
enfoque innovador de Management.
1 edicin, Ariel Economa, 1991.
Madrid.
CISS