PLAN 1999

Decisiones
administrativas

Requisito /Correquisito: Tcnicas de Investigacin Documental

Modalidad: Presencial, Profesionalizacin, Por
Encuentro y Mixta
Turno: Matutino, vespertino, nocturno,
sabatino
Semestre: I
Nmero total de horas: 120 horas ( 60 presenciales y 120 de
estudio independiente)
Frecuencia Semanal: 4 horas por semana
rea de formacin a la que pertenece: Especializacin
Asistencia para tener derecho a 75%
examen y al especial
Total de inasistencia permitidas 25%

MANAGUA, Marzo 2016

UNIDAD I. DECISIONES ADMINISTRATIVAS

Temas:

1 .1. Introduccin y Antecedentes.

1.1 .1. Las decisiones afectan mltiples intereses.
1.1 .2. Las decisiones importantes deben ser defendibles.
1.2. La penetracin de la toma de decisiones.
1.3. Racionalidad.
1.4. Creatividad en la toma de decisiones.
1.5. Pasos en el proceso de toma de decisiones.

Objetivos de aprendizaje: Una Vez finalizada la unidad, usted podr:

1. Conocer los antecedentes de las decisiones administrativas.

2. Desarrollar la capacidad de anlisis para aplicar las tcnicas de la creatividad
en la torna de decisiones.
3. Determinar el tiempo para la toma de decisiones complejas.
4. Establecer los pasos en el proceso de torna de decisiones.

1 .1. Introduccin y Antecedentes.

Definida en trminos amplios, la ciencia de la administracin es la aplicacin de

procedimientos, tcnicas y herramientas cientficos a problemas operativos, con el
objeto de desarrollar y ayudar a evaluar soluciones. Como disciplina, la ciencia de la
administracin incluye todos los enfoques racionales que se aplican en la toma de
decisiones en administracin y que se basan en la aplicacin de una metodologa
cientfica.

La ciencia de la administracin se basa en la filosofa de que una gran parte de la

toma de decisiones consiste en:

(1) identificar y analizar problemas cuantificables,

(2) comprender las relaciones entre los factores interrelacionados y
(3) aislar los factores sobre los cuales tiene el control quien toma las decisiones.

El objetivo de la ciencia de la administracin es proporcionar procesos y

procedimientos que ayuden a resolver problemas.

Dado que la ciencia de la administracin es un tema muy amplio, se restringir la

atencin a sus principales aspectos para que pueda lograrse una comprensin global
de los conceptos generales.

En este texto, se presentan fundamentos tericos de las herramientas de la ciencia de

la administracin; sin embargo, se pone nfasis en el planteamiento del problema, la
interpretacin del resultado del modelo (algoritmo) y en el implante.

En este captulo se presentan los principales desarrollos de la ciencia de la

administracin y su estructura. En especfico, en este captulo se examina:

(1) la evolucin de la ciencia de la administracin,

(2) el papel de la construccin de modelos,
(3) el proceso de resolucin de problemas.

Es evidente que existen factores histricos que desempean un papel en el desarrollo

de cualquier campo; esto es cierto tambin para la ciencia de la administracin. Sin
embargo el objetivo principal del captulo no es el desarrollo histrico en s, sino, ms
bien, permitir al lector una comprensin bsica de cmo es que ha evolucionado
esta rea, El material ms importante de este captulo se incluye en las ltimas
secciones.

1.1.1. Evolucin de la ciencia de la administracin

Ciencia de la administracin sigue siendo un trmino nuevo para muchas personas,

aun cuando el rea tuvo sus comienzos durante la Segunda Guerra Mundial y la
primera edicin de la revista titulada Management Science se public en octubre de
1954.

Durante la primera parte del siglo XX, los investigadores comenzaron a utilizar
procedimientos cientficos para investigar problemas que se encontraban fuera de las
ciencias puras, pero no fue sino hasta comienzos de la Segunda Guerra Mundial que
esos esfuerzos se unificaron para perseguir un objetivo comn.

En 1937, en Gran Bretaa, se reuni a un equipo de matemticos, ingenieros y

cientficos en reas bsicas para estudiar los problemas estratgicos y tcticos
asociados con la defensa del pas. El objetivo del equipo era determinar la forma
ms efectiva de utilizar recursos militares limitados.

Las actividades de este grupo, que se organiz como parte del Personal Operativo de
la organizacin militar britnica, no se denominaron ciencia de la administracin, sino
ms bien investigacin de operaciones, debido a que el equipo se dedicaba a
analizar operaciones (militares).

Los xitos de los equipos de investigacin de operaciones britnicos en muchos de

sus esfuerzos de investigacin motivaron a los Estados Unidos de Norteamrica a
emprender actividades similares. Algunas actividades exitosas de estos equipos en
Estados Unidos incluyeron el estudio de problemas logsticos complejos, el
desarrollo de patrones de vuelo para aviones, la planeacin de maniobras navales y
la utilizacin efectiva de recursos militares.

Despus de la guerra, muchas de las personas asociadas con la investigacin de

operaciones durante el conflicto blico se dieron cuenta de que muchos de los
mtodos y tcnicas que se aplicaron a los problemas militares podan aplicarse a
problemas industriales. Sin embargo, estos conceptos e ideas comenzaron a
aplicarse a la industria hasta la dcada de 1950, cuando se desarrollaron y
estuvieron disponibles comercialmente las computadoras.

Al principio, muchos de los problemas industriales que se estudiaron, como el control

de inventarios y los sistemas de transporte, eran semejantes a problemas militares.
Pero, en la actualidad, es fcil encontrar numerosos casos en los que los conceptos
de investigacin de operaciones/ciencia de la administracin se han aplicado a
compras, mercadotecnia, contabilidad, planeacin financiera y otras reas.

Aunque Gran Bretaa tiene el crdito del inicio de la investigacin de operaciones

como disciplina, los investigadores de los Estados Unidos de Norteamrica han hecho
contribuciones importantes a su desarrollo. Una de las tcnicas matemticas de ms
amplia aceptacin, el mtodo simplex de la programacin lineal, fue desarrollada en
1947 por un estadounidense, George B. Dantzig. Esta tcnica en particular ha tenido
amplias aplicaciones a muchos problemas operativos y es la base para muchas otras
tcnicas matemticas, como la programacin de metas y la programacin entera.

En Gran Bretaa se utilizaron los trminos investigacin de operaciones e

investigacin operacional para describir desarrollos en esta rea. En Estados Unidos
se han usado en forma tradicional los trminos investigacin de operaciones (IO) y
ciencia de la administracin (CA). El trmino ciencia de la administracin recibi un
estmulo inicial con el establecimiento de The Institute of Management Sciences
(TIMS) en 1953.

Aunque numerosas aplicaciones de la ciencia de la administracin ocurrieron en los

aos de 1950, no fue sino hasta principios de la dcada de 1960 que se establecieron
programas acadmicos que ponan nfasis en esta rea, y hasta mediados de esta
misma dcada comenzaron a salir de las universidades las primeras personas con
una capacitacin formal.

En consecuencia, los grupos de asesora formales de investigacin de

operaciones/ciencia de la administracin no comenzaron a aparecer en las
organizaciones industriales y en las operaciones gubernamentales sino hasta finales
de la dcada de 1960.

Sin embargo, el desarrollo de grupos formales de asesora en CA/IO no condujo a una

utilizacin exitosa de las tcnicas. Por el contrario, muchos especialistas en ciencia.
Se han hecho numerosos intentos de diferenciar CA e IO, pero es difcil hacer una
distincin clara. En este texto, utilizaremos ambos trminos en forma indistinta.

Para abordar el tema sobre toma de decisiones debemos de tener en cuentas todas
y cada uno de los aspectos que ella abarca.

Es importante saber que las decisiones se presentan en todos los niveles de la

sociedad, sean de mayor o menor incidencia; pero estas implican una accin que
conlleva a un determinado fin u objetivo propuesto.

Es de gran utilidad conocer que procesos se deben aplicar y abarcar para tomar
decisiones efectivas. Es por ello que en este trabajo se realiza una investigacin
basada en autores y textos que se refieren a la toma de decisiones y su utilizacin
como una herramienta de uso cotidiano en el estudio de las organizaciones y la
administracin.

Para lograr una efectiva toma de decisiones se requiere de una seleccin racional,
para lo que primero se debe aclarar el objetivo que se quiere alcanzar; eso s, se
deben tener en cuenta varias alternativas, evaluando cada una de sus ventajas,
limitaciones y adoptando la que se considere ms apropiada para conseguir el
objetivo propuesto.

En la toma de decisiones est inmersa la incertidumbre ya que no hay nada que

garantice que las condiciones en las que se tom la decisin sigan siendo las
mismas, ya que estamos en un medio que cambia constantemente; aunque las que
se toman sin previo anlisis, al azar, estn ms expuestas que aquellas que siguen el
proceso adecuado. Simon dijo: constantemente optaremos por el curso de accin que
consideremos lo suficientemente bueno a la luz de las circunstancias dadas en ese
momento.

Es muy importante tener en cuenta el trabajo en equipo para la toma de decisiones,

ya que se tiene el concepto y la visin de varias personas para llegar a la ms ptima;
aunque para conformar estos equipos se deben tener en cuenta las
capacidades, el compromiso y la responsabilidad de cada uno de los integrantes,
para as lograr ser un verdadero equipo de trabajo.

1.1.2. Definicin Del Trmino Decisin Por Algunos Autores

FREEMONT E. KAST
Decidir significa adoptar una posicin. Implica dos o ms alternativas bajo
consideracin y la persona que decide tendr que elegir entre ellas.

MOODY
Es una accin que debe tomarse cuando ya no hay ms tiempo para recoger
informacin.

LEON BLANK BURIS

Se puede decir que una decisin es una eleccin que se hace entre varias
alternativas.

HAROLD KOONTS
 Decisin es la eleccin de un curso de accin entre alternativas, se encuentra
entre el ncleo de planeacin.

STEPHEN P. ROBBINS
Forma como el hombre se comporta y acta conforme a maximizar u optimizar
cierto resultado, las decisiones se toman como reaccin ante un problema. Existe una
discrepancia entre el estado corriente de las cosas y el estado deseado la cual
requiere que se considere otros cursos de accin.

1.1.3. Toma de decisiones

DEFINICIONES

FREMONT E KAST
La toma de decisiones es fundamental para el organismo y la conducta de la
organizacin. La toma de decisin suministra los medios para el control y permite la
coherencia en los sistemas.

IDALBERTO CHIAVENATO
La toma de decisiones es el proceso de anlisis y escogencia entre diversas
alternativas, para determinar un curso a seguir.

SAMUEL C. CERTO
La toma de las decisiones es la mejor eleccin de la mejor alternativa con el fin de
alcanzar unos objetivos, basndose en la probabilidad.

FREEMAN GILBERT Jr
La toma de las decisiones es el proceso para identificar y seleccionar un curso de
accin, est enfocada bajo los parmetros de la teora de juegos y la del caos.

1.2. Las decisiones afectan mltiples intereses.

1.2.1. Factores Que Afectan El Comportamiento tico En La Toma De Decisiones

Es importante representar los comportamientos tico o anti tico por medio del
modelo para su mayor comprensin; existen unos factores fundamentan el
comportamiento de las personas tales como el estado del desarrollo moral, el cual
evala la capacidad de una persona para juzgar lo que es moralmente correcto.
Mientras ms alto sea el desarrollo moral de uno, menos dependiente ser de las
influencias externas y, por tanto, ms predispuesto estar a comportarse con tica.

El locus de control, se trata de una caracterstica de la personalidad que

mide la magnitud en la cual la gente cree que es responsable de los acontecimientos
de su vida. Las personas con un locus de control externo son menos probables que
asuman la responsabilidad de las consecuencias de su comportamiento y es ms
probable que se apoye en influencias externas. En el otro extremo, es ms probable
 que los intentos que se apoyen en sus propios estndares de lo correcto y lo
incorrecto para guiar su comportamiento.

El ambiente organizacional se refiere a la percepcin de un empleado acerca de las

expectativas organizacionales. La organizacin alienta y apoya el comportamiento
tico mediante la recompensa, y desalienta el comportamiento anti tico con el
castigo.

Es muy difcil que los individuos que carecen de un solo sentido de la moral tomen
decisiones inmorales, si estn rodeados de ambiente organizacional que no est de
acuerdo con tales comportamientos. Por el contrario es mucho ms probable que una
persona moral caiga en la redes de la inmoralidad si su entorno o ambiente
organizacional est rodeado de prcticas inmorales.

1.2.2. Clasificacin de los modelos

Clasificaciones de los modelos en la literatura referente a la ciencia de la administracin:

modelos determinsticos y estocsticos, lineales y no lineales, estticos y dinmicos y,
por ltimo, modelos de simulacin. Podra argumentarse que estas son clasificaciones
distintas de los modelos. Pero, en realidad, son subclasificaciones de los modelos
descriptivos y normativos, y puede clasificarse un modelo especfico aplicndole uno a
varios de estos trminos. Un examen de cada uno de estos trminos aclarar este
punto.
1.3. Las decisiones importantes deben ser defendibles

El anlisis de decisiones es la disciplina que consiste en evaluar alternativas complejas

en trminos de valores (habitualmente en $ porque es lo que a los gerentes les importa)
y de incertidumbre (lo que no conocemos).

El anlisis de decisiones brinda informacin sobre las diferencias entre las alternativas
definidas, y genera sugerencias de nuevas y mejores alternativas. Usamos
nmeros para cuantificar valores e incertidumbres subjetivas, lo cual nos permite
comprender la situacin de decisin. los resultados numricos deben reconvertirse
para generar informacin cualitativa.

Los seres humanos pueden comprender, comparar y manipular nmeros. por lo tanto,
para crear un modelo de anlisis de decisiones es necesario crear la estructura del
modelo y asignar las probabilidades y los valores para poblar el modelo de
computacin. Aqu se incluyen los valores para las probabilidades, las funciones de
valor para evaluar alternativas, las ponderaciones de valor para medir la concesin
que se debe hacer entre los objetivos, y la preferencia de riesgo.

Una vez definida la estructura y los nmeros, el anlisis puede comenzar. el anlisis
de decisiones implica mucho ms que calcular la utilidad esperada y ponderada de
cada alternativa. Si nos detuviramos aqu, los decisores no tendran demasiada
informacin. Tenemos que examinar la sensibilidad de la utilidad esperada y
ponderada para las probabilidades clave, y los parmetros de ponderacin y
preferencia de riesgo. Como parte del anlisis de sensibilidad podemos calcular
el valor de la informacin perfecta para incertidumbres que han sido
modernizadas explcitamente.

1.4. La penetracin de la toma de decisiones

La toma de decisiones en una organizacin invade cuatro funciones administrativas

que son:

Planeacin, organizacin, direccin y control.

1.4.1. Funciones administrativas dentro de la organizacin al tomar decisiones:

1.4.1.1. La Planeacin
Seleccin de misiones y objetivos as como de las acciones para cumplirlas. Esto
implica "Toma de decisin".

Cules son los objetivos de la organizacin, a largo plazo?

Qu estrategias son mejores para lograr este objetivo?
Cules deben ser los objetivos a corto plazo?
Cun altas deben ser las metas individuales?

1.4.1.2. Organizacin
Establecimiento de la estructura que desempean los individuos dentro de la
organizacin.

Cunta centralizacin debe existir en la organizacin?

Cmo deben disearse los puestos?
Quin est mejor calificado para ocupar un puesto vacante?
Cundo debe una organizacin instrumentar una estructura diferente?

1.4.1.3. Direccin
Esta funcin requiere que los administradores influyan en los individuos para el
cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.

Cmo manejo a un grupo de trabajadores que parecen tener una motivacin baja?
Cul es el estilo de liderazgo ms eficaz para una situacin dada?
Cmo afectar un cambio especfico a la productividad del trabajador?
Cundo es adecuado estimular el conflicto?

1.4.1.4. Control
Es la medicin y correccin del desempeo individual y organizacional de manera
tal que se puedan lograr los planes.
 Qu actividades en la organizacin necesitan ser controladas?
Cmo deben controlarse estas actividades?
Cundo es significativa una desviacin en el desempeo?
Cundo la organizacin est desempendose de manera efectiva?

1.5. Racionalidad

Anlisis que requiere de una meta y una comprensin clara de las alternativas
mediante las que se puede alcanzar una meta, un anlisis y evaluacin de las
alternativas en trmino de la meta deseada, la informacin necesaria y el deseo de
optimizar.

A qu nos referimos cundo hablamos de la racionalidad en la toma de decisiones?

Cuando un administrador se enfrenta a una toma de decisin, adems de comprender

la situacin que se presenta, debe tener la capacidad de analizar, evaluar, reunir
alternativas, considerar las variables, es decir, aplicar estas tcnicas para encontrar
soluciones razonables; podemos decir entonces, que se trata de una toma de decisin
basada en la racionalidad.

1.5.1. Racionalidad limitada o circunscrita

Accin racional limitada debido a la falta de informacin, de tiempo o de la capacidad

para analizar alternativas a la luz de las metas buscadas; metas confusas; la
tendencia humana a no correr riesgos al tomar una decisin.

HEBERT SIMON, ha llamado a esto SATISFACCIN SUFICIENTE, es decir, escoger

un curso de accin que sea satisfactorio o lo bastante bueno, dadas las
circunstancias. Aunque muchas decisiones administrativas se toman con el deseo de
salir adelante en una forma tan segura como sea posible, la mayora de los
administradores intentan tomar las mejores decisiones que puedan, dentro de los
lmites de la racionalidad y de acuerdo con el tamao y la naturaleza de los riesgos
implcitos.

1.5.2. Proceso racional de toma de decisiones

De los procesos existentes para la toma de decisiones, este es catalogado como

"el proceso ideal". En su desarrollo, el administrador debe:

1.- Determinar la necesidad de una decisin.

El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de que se necesita

tomar una decisin. Ese reconocimiento lo genera la existencia de un problema o una
disparidad entre cierto estado deseado y la condicin real del momento.

2.- Identificar los criterios de decisin.

Una vez determinada la necesidad de tomar una decisin, se deben identificar los
criterios que sean importantes para la misma. Vamos a considerar un ejemplo:

Una persona piensa adquirir un automvil. Los criterios de decisin de un comprador

tpico sern: precio, modelo, dos o ms puertas, tamao, nacional o importado,
equipo opcional, color, etc. Estos criterios reflejan lo que el comprador piensa
que es relevante. Existen personas para quienes es irrelevante que sea nuevo o
usado; lo importante es que cumpla sus expectativas de marca, tamao, imagen, etc.,
y que se encuentre dentro del presupuesto del que disponen. Para el otro comprador
lo realmente importante es que sea nuevo, despreciando el tamao, marca, prestigio,
etc."

3.- Asignar peso a los criterios.

Los criterios enumerados en el paso previo no tienen igual importancia. Es necesario

ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisin.

Cuando el comprador del automvil se pone a ponderar los criterios, da prioridad a los
que por su importancia condicionan completamente la decisin: precio y tamao. Si el
vehculo elegido tiene los dems criterios (color, puertas, equipo opcional, etc.), pero
sobrepasa el importe de lo que dispone para su adquisicin, o es de menor tamao al
que precisa, entonces nos encontramos con que los dems criterios son secundarios
en base a otros de importancia trascendental.

4.- Desarrollar todas las alternativas.

Desplegar las alternativas. La persona que debe tomar una decisin tiene que
elaborar una lista de todas las alternativas disponibles para la solucin de un
determinado problema.

5.- Evaluar las alternativas.

La evaluacin de cada alternativa se hace analizndola con respecto al criterio

ponderado. Una vez identificadas las alternativas, el tomador de decisiones tiene
que evaluar de manera crtica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de
cada alternativa resultan evidentes cuando son comparadas.

6.- Seleccionar la mejor alternativa.

Una vez seleccionada la mejor alternativa se lleg al final del proceso de toma
de decisiones. En el proceso racional, esta seleccin es bastante simple. El tomador
de decisiones slo tiene que escoger la alternativa que tuvo la calificacin ms alta en
el paso nmero cinco.

El paso seis tiene varios supuestos, es importante entenderlos para poder determinar
la exactitud con que este proceso describe el proceso real de toma de decisiones
 administrativas en las organizaciones.

El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lgico a la hora de tomarlas.

Tiene que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de toma de
decisiones llevan de manera consistente a la seleccin de aquella alternativa que
maximizar la meta. Vamos a analizar las tomas de decisiones de una forma
totalmente racional:

* Orientada a un objetivo.- Cuando se deben tomar decisiones, no deben existir

conflictos acerca del objetivo final. El lograr los fines es lo que motiva que
tengamos que decidir la solucin que ms se ajusta a las necesidades concretas.

* Todas las opciones son conocidas.- El tomador de decisiones tiene que conocer
las posibles consecuencias de su determinacin. As mismo tiene claros todos los
criterios y puede enumerar todas las alternativas posibles.

* Las preferencias son claras.- Se supone que se pueden asignar valores

numricos y establecer un orden de preferencia para todos los criterios y
alternativas posibles.

1.6. Creatividad en la toma de decisiones

1.6.1. El proceso creativo

El proceso creativo no suele ser simple ni lineal. Por lo general se compone, en

cambio, de cuatro fases sobrepuestas e nter actuantes entre s:

1) exploracin inconsciente,
2) intuicin,
3) discernimiento y
4) formulacin lgica.

La primera fase, exploracin inconsciente, es difcil de explicar en razn de que ocurre

fuera de los lmites de la conciencia. Usualmente implica la abstraccin de un
problema, cuya determinacin mental es probable que sea muy vaga. Sin embargo,
los administradores que trabajan bajo intensas presiones de tiempo suelen tomar
decisiones prematuras antes que ocuparse detenidamente de problemas ambiguos y
escasamente definidos.

La segunda fase, intuicin, sirve de enlace entre el inconsciente y la conciencia. Esta

etapa puede implicar una combinacin de factores aparentemente contradictorios a
primera vista. En los aos veinte, por ejemplo, Donaldson Brown y Alfred Sloan, de
General Motors, concibieron la idea de una estructura divisional descentralizada con
control centralizado, conceptos que pareceran oponerse entre s. No obstante, esta
idea cobra sentido si se toman en cuenta los principios subyacentes de:

1) responsabilizar de las operaciones al gerente general de cada divisin y

2) mantener en las oficinas generales de la compaa el control centralizado de
ciertas funciones.

Fue necesaria la intuicin de dos grandes lderes empresariales para constatar la

posibilidad de interaccin entre estos dos principios en el proceso administrativo.

La intuicin precisa de tiempo para funcionar. Supone para los individuos la deteccin
de nuevas combinaciones y la integracin de conceptos e ideas diversos. Para ello es
necesario profundizar en el anlisis de un problema. El pensamiento intuitivo puede
inducirse mediante tcnicas como la lluvia de ideas y la sinctica, que se expondrn
ms adelante.

El discernimiento, tercera fase del proceso creativo, es resultado sobre todo del
trabajo intenso. Para desarrollar un producto til, un nuevo servicio o un nuevo
proceso, por ejemplo, son necesarias muchas ideas. Lo interesante del asunto es
que el discernimiento puede resultar de la concentracin de ideas en cuestiones
distintas al problema de que se trate. Adems, la aparicin de nuevos discernimientos
puede ser momentnea, de manera que los administradores efectivos acostumbran
tener siempre a la mano lpiz y papel para tomar nota de sus ideas creativas.

La ltima fase del proceso creativo es la formulacin o verificacin lgica. El

discernimiento debe someterse a la prueba de la lgica o de la experimentacin. Esto
se logra mediante la persistente reflexin en una idea o pidiendo crticas a
los dems. La idea de la descentralizacin de Brown y Sloan, por ejemplo, tuvo
que probarse en la realidad organizacional.

1.6.2. Tcnicas para favorecer la creatividad

La creatividad puede adquirirse. Es frecuente que las ideas creativas sean fruto de
grandes esfuerzos, motivo por el cual existen varias tcnicas para cultivarlas,
especialmente en el proceso de toma de decisiones. Algunas de ellas se centran en las
interacciones grupales, mientras que otras ataen a acciones individuales. En
representacin de las tcnicas existentes nos referiremos a dos de las ms comunes; la
lluvia de ideas y la sinctica.

Lluvia de ideas: Una de las tcnicas ms conocidas para facilitar la creatividad

fue elaborada por Alex F. Osborn, a quien se ha llamado "padre de la lluvia de ideas".

El propsito de este mtodo es favorecer la resolucin de problemas mediante el

hallazgo de nuevas e inslitas soluciones. Lo que se busca en una sesin de
lluvia de ideas es justamente una multiplicacin de ideas. Las reglas son las
siguientes:
 1. No criticar ninguna idea
2. Mientras ms extremosas sean las ideas, mejor
3. Alentar la cantidad de ideas producidas
4. Estimular el progresivo mejoramiento de las ideas

La lluvia de ideas, la cual pone el acento en el pensamiento grupal, mereci amplia

aceptacin tras su aparicin. Sin embargo, el entusiasmo inicial disminuy cuando
ciertas investigaciones demostraron que los individuos pueden desarrollar mejores
ideas trabajando solos que en grupo. No obstante, nuevas investigaciones
demostraron por su parte que el mtodo grupal es eficaz en ciertas situaciones. Este
puede ser el caso cuando la informacin debe distribuirse entre varias personas o
cuando, aun siendo deficiente, es preferible una decisin grupal a una excelente
decisin personal, a la que, por ejemplo, podran oponerse los individuos
encargados de instrumentarla. Asimismo, la aceptacin de nuevas ideas suele ser
mayor cuando una decisin es tomada por el grupo a cargo de su instrumentacin.

Sinctica: Originalmente conocido como "tcnica de Gordon" (dado que su creador

fue William J. Gordon), este sistema se modific despus y se le llam sinctica.
De acuerdo con l, se seleccionan cuidadosamente los miembros del equipo
sinctico segn su aptitud para la resolucin de un problema, el cual puede
involucrar a toda la organizacin.

El lder del grupo desempea un importante papel en la aplicacin de este mtodo.

De hecho, slo l conoce la naturaleza especfica del problema. Su funcin consiste
en estrechar y dirigir cuidadosamente la discusin sin revelar el problema de que
se trata. El principal motivo de ello es impedir que el grupo llegue a una solucin
prematura.

Este sistema supone una compleja serie de interacciones para el surgimiento de una
solucin, frecuentemente la invencin de un nuevo producto.

1.7. Pasos en el proceso de toma de decisiones.

1. Identificacin y diagnstico del problema

2. Generacin de soluciones alternativas
3. Seleccin de la mejor alternativa
4. Evaluacin de alternativas
5. Evaluacin de la decisin
6. Implantacin de la decisin

1.7.1. Identificacin y diagnstico del problema:

(Emily, 2001) Reconocemos en la fase inicial el problema que deseamos solucionar,

teniendo en cuenta el estado actual con respecto al estado deseado. Una vez que el
problema es identificado se debe realizar el diagnstico y luego de esto podremos
 desarrollar las medidas correctivas.
1.7.2. Generacin de soluciones alternativas

La solucin de los problemas puede lograrse por varios caminos y no slo seleccionar
entre dos alternativas, se pueden formular hiptesis ya que con la alternativa hay
incertidumbres.

1.7.3. Evaluacin de alternativas

La tercera etapa implica la determinacin del valor o la adecuacin de las

alternativas que se generaron. Cul solucin ser la mejor?.

Los gerentes deben considerar distintos tipos de consecuencia. Por supuesto que
deben intentar predecir los efectos sobre las medidas financieras u otras medidas de
desarrollo. Pero tambin existen otras consecuencias menos definidas que hay que
atender. Las decisiones establecen un precedente y hay que determinar si este ser
una ayuda o un obstculo en el futuro.

Por supuesto, no es posible predecir los resultados con toda precisin. Entonces
pueden generar planes de contingencia, esto es, curso alternativo de accin que se
pueden implantar con base en el desarrollo de los acontecimientos.
Seleccin de la mejor alternativa:

Cuando el administrador ha considerado las posibles consecuencias de sus opciones,

ya est en condiciones de tomar la decisin. Debe considerar tres trminos muy
importantes. Estos son: maximizar, satisfacer y optimizar.

1.7.3.1. Maximizar: es tomar la mejor decisin posible

Satisfacer: es la eleccin de la primera opcin que sea mnimamente aceptable o

adecuada, y de esta forma se satisface una meta o criterio buscado.

1.7.3.2. Optimizar: Es el mejor equilibrio posible entre distintas metas.

1.7.4. Evaluacin de la decisin:

"Evaluar la decisin", forma parte de la etapa final de este proceso. Se recopila toda la
informacin que nos indique la forma como funciona una decisin, es decir, es un
proceso de retroalimentacin que podra ser positiva o negativa. Si la
retroalimentacin es positiva, pues entonces nos indica que podemos continuar sin
problemas y que incluso se podra aplicar la misma decisin a otras reas de la
organizacin. Si por el contrario, la retroalimentacin es negativa, podra ser que:

1) tal vez la implementacin requiera de ms tiempo, recursos, esfuerzos o

pensamiento o
2) nos puede indicar que la decisin fue equivocada, para lo cual debemos volver
 al principio del proceso (re)definicin del problema.

Si esto ocurriera, sin duda tendramos ms informacin y probablemente sugerencias

que nos ayudaran a evitar los errores cometidos en el primer intento.

1.7.5. Implementacin de la decisin:

El proceso no finaliza cuando la decisin se toma; esta debe ser implementada.

Bien puede ser que quienes participen en la eleccin de una decisin sean
quienes procedan a implementarla, como en otras ocasiones delegan dicha
responsabilidad en otras personas. Debe existir la comprensin total sobre la eleccin de
la toma de decisin en s, las razones que la motivan y sobre todo debe existir el
compromiso de su implementacin exitosa. Para tal fin, las personas que participan en
esta fase del proceso, deberan estar involucradas desde las primeras etapas que
anteriormente hemos mencionado.

A continuacin citaremos los pasos que los gerentes deben considerar durante la
planeacin de su ejecucin:

1. Determinar cmo se vern las cosas una vez que la decisin est
funcionando completamente.
2. Orden cronolgico (de ser posible con un diagrama de flujo) de los pasos para
lograr una decisin totalmente operativa.
3. Considerar recursos disponibles y actividades necesarias para poner
cada paso en prctica.
4. Considerar el tiempo que tomar cada una de las etapas.
5. Asignacin de responsabilidades a personas especficas para cada etapa.

Podemos estar seguros de que cuando una toma de decisin es tomada, sta
probablemente generar ciertos problemas durante su ejecucin, por lo tanto los
gerente deben dedicar el tiempo suficiente al reconocimiento de los inconvenientes
que se pueden presentar as como tambin ver la oportunidad potencial que estos
pueden representar. De esta manera, podramos decir que es fundamental que los
gerentes se pregunten:

Qu problemas podra causar esta accin, y qu podramos hacer para

impedirlo?
Qu beneficios u oportunidades no intencionales
podran surgir?
Cmo podremos asegurarnos de que
sucedan?
Cmo podemos estar preparados para actuar cuando se presenten las
oportunidades?