Plan de gestin de riesgos para los servicios de consultora para

proyectos de defensas ribereas en la regin de Cusco

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Authors Aragn Graneros, Luis; Pelez Gamarra, Jackeline

Alejandra

DOI 10.13140/RG.2.1.3783.7928

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

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MAESTRIA EN GERENCIA DE LA CONSTRUCCION CUSCO I

TESIS:

PLAN DE GESTIN DE RIESGOS PARA LOS

SERVICIOS DE CONSULTORA PARA PROYECTOS DE
DEFENSAS RIBEREAS EN LA REGION DE CUSCO

INTEGRANTES:

JACKELINE ALEJANDRA PELAEZ GAMARRA

LUIS ARAGON GRANEROS

ASESOR:

ING. RUBEN GOMEZ SANCHEZ

CUSCO - PERU

2014

Pg. 1
Contenido
PLAN DE GESTIN RIESGOS PARA LOS SERVICIOS DE CONSULTORIA
DE PROYECTOS DE DEFENSAS RIBEREAS EN LA REGION CUSCO ........ 5
RESUMEN EJECUTIVO ....................................................................................................... 5
1. INTRODUCCION ............................................................................................................. 9
2. ASPECTOS GENERALES......................................................................................... 12
2.1 OBJETIVOS ............................................................................................................ 12
2.1.1 Objetivo General ............................................................................................ 12
2.1.2 Objetivos Especficos ................................................................................... 12
2.2 RELEVANCIA O IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIN O
TRABAJO ELEGIDO ....................................................................................................... 12
3. MARCO TEORICO ....................................................................................................... 15
3.1 DEFINICIONES BSICAS ................................................................................. 15
3.1.1 Proyecto ............................................................................................................ 15
3.1.2 Etapas de un Proyecto ................................................................................. 16
3.1.3 Definiciones de consultora......................................................................... 17
3.1.4 Definicin de Proyectos de Defensas Ribereas ................................ 19
3.1.5 Contenido de proyectos de defensas ribereas ................................... 21
3.1.6 Caractersticas de los proyectos de defensas ribereas ................... 25
3.1.7 Normativa vigente para los proyectos de defensas ribereas ......... 26
3.2 INGENIERIA DE VALOR .................................................................................... 27
3.2.1 Definiciones de Ingeniera de valor. ......................................................... 27
3.2.2 Fases ................................................................................................................. 28
3.2.3 Taller de las 40 horas y Anlisis de Funciones por Elemento ......... 29
3.3 GESTIN DEL DISEO. .................................................................................... 33
3.3.1 Lean Construction ......................................................................................... 33
3.3.2 Sistema de Entrega de proyectos Sin perdidas (LPDS) .................. 34
3.3.3 Definicin del Proyecto Lean................................................................... 36
3.3.4 Diseo Lean .................................................................................................... 38
3.3.5 Metodologa para mejorar la calidad del diseo .................................. 42
3.4 RIESGOS ................................................................................................................. 49
3.4.1 Definicin de riesgos .................................................................................... 49
3.4.2 Clasificacin de riesgos ............................................................................... 51
3.4.3 Gestin de riesgos......................................................................................... 56
3.4.4 Actividades de Gestin de Riesgos ......................................................... 58

Pg. 2
4. DIAGNOSTICO DE PROYECTOS TIPO DE DEFENSAS RIBEREAS EN
LA REGIN DE CUSCO .................................................................................................... 95
4.1 Determinacin del Universo para el Anlisis Estadstico .................. 95
4.2 Muestra representativa ..................................................................................... 96
4.3 Clculo del Tamao de la Muestra ............................................................... 97
4.4 Documentos Identificados .............................................................................. 98
4.5 Tipos de Proyectos de defensa Ribereas en la Regin del Cusco
102
4.6 Estimacin de Costos y cronograma de ejecucin de un estudio
tipo 108
5. APLICACIN DE LA METODOLOGIA DE GESTION DE RIESGOS EN
PROYECTOS DE DEFENSAS RIBEREAS EN LA REGION DEL CUSCO . 111
5.1 PLAN DE GESTIN DE RIESGOS. ............................................................. 111
5.1.1 Entradas del Plan de Gestin de riesgos ............................................. 111
5.1.2 Herramientas y tcnicas del Plan de Gestin de riesgos ................ 113
5.1.3 Salidas del Plan de Gestin de riesgos ................................................ 116
5.2 IDENTIFICACIN LOS RIESGOS. ............................................................... 120
5.2.1 Entradas de la identificacin de riesgos ............................................... 120
5.2.2 Herramientas y tcnicas de identificacin de riesgos ...................... 121
5.2.3 Salidas de la identificacin de riesgos .................................................. 125
5.3 ANLISIS CUALITATIVO DE RIESGOS.................................................... 128
5.3.1 Entradas del anlisis cualitativo de riesgos ......................................... 128
5.3.2 Herramientas y tcnicas del anlisis cualitativo de riesgos ............ 129
5.3.3 Salidas del anlisis cualitativo de riesgos ............................................ 135
5.4 ANLISIS CUANTITATIVO DE RIESGOS. ............................................... 143
5.4.1 Entradas del anlisis cuantitativo de riesgos ...................................... 143
5.4.2 Herramientas y tcnicas del anlisis cuantitativo de riesgos ......... 143
5.4.3 Salida del anlisis cuantitativo de riesgos ........................................... 148
5.5 PLAN DE RESPUESTA A LOS RIESGOS. ............................................... 158
5.5.1 Entradas del plan de respuesta de riesgos ......................................... 158
5.5.2 Herramientas y tcnicas del plan de respuesta de riesgos ............ 159
5.5.3 Salidas del plan de respuesta de riesgos ............................................ 163
5.6 CONTROL DE LOS RIESGOS....................................................................... 168
5.6.1 Entradas del control de los Riesgos ...................................................... 168
5.6.2 Herramientas y tcnicas del control de los Riesgos ......................... 169
5.6.3 Salidas del control de los Riesgos.......................................................... 171

Pg. 3
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ..................................................... 174
6.1 CONCLUSIONES ................................................................................................ 174
6.2 RECOMENDACIONES...................................................................................... 177
7. BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................... 178
8. ANEXOS ..............................................................................................................................
8.1 Marco lgico de la tesis ........................................................................................
8.2 Anexo Fotogrfico ..................................................................................................
8.3 Relacin de estudios de proyectos defensas ribereas licitados en
la regin de Cusco..............................................................................................................
8.4 Resolucin de Declaratoria de emergencia por eventos de
mximas avenidas en la regin de Cusco ................................................................
8.5 Documentos de observaciones a estudios de proyectos de
defensas ribereas en la regin de Cusco. .............................................................
8.6 Anlisis a documentos de observaciones de estudios de
proyectos de defensas ribereas en la regin de Cusco. .................................
8.7 Plan de Gestin del proyecto propuesto. .....................................................

Pg. 4
 PLAN DE GESTIN RIESGOS PARA LOS SERVICIOS DE CONSULTORIA
DE PROYECTOS DE DEFENSAS RIBEREAS EN LA REGION CUSCO

RESUMEN EJECUTIVO
En los ltimos lustros en la Regin del Cusco se vienen presentando eventos

hidrometeorolgicos por encima de los normales que generan desastres en

zonas urbanas y rurales y con ello prdidas humanas y materiales. Esta

situacin reiterativa exige a las autoridades locales a proponer proyectos que

eviten o minimicen estos riesgos, proponiendo la implementacin de proyectos

de defensas ribereas. Es as que en los ltimos 04 aos (2010 2013) se

licitaron en la regin del Cusco SEACE un total de 76 proyectos cuyo objetivo

es la reduccin de la vulnerabilidad por mximas avenidas de los ros que los

afectan. Sin embargo, en el proceso de implementacin se presentan

diferentes problemas como las diferencias entre los costos estimados de obra

entre los estudios a nivel de perfil y los expedientes tcnicos y entre los

expedientes tcnicos y las obras, esto por deficiencia en los estudios que

generan una verificacin de la viabilidad del proyecto o su retiro definitivo del

banco de proyectos del SNIP con los perjuicios consecuentes tanto para la

sociedad como para el estado.

Los autores de esta tesis son profesionales que forman parte de una consultora

con especialidad en hidrulica la cual en los ltimos aos formul varios

proyectos de defensas ribereas ya sea a nivel de pre inversin y expediente

tcnico en los cuales se logr adquirir una experiencia que desean

sistematizarla y socializarla en la tesis de graduacin.

La presente Tesis de Maestra presenta ocho captulos los cuales son:

Introduccin, Aspectos Generales, Marco Terico, Diagnostico de proyectos de

Pg. 5
defensas ribereas en la regin del Cusco, Aplicacin de la Metodologa de

Gestin de Riesgos en proyectos de defensas ribereas en la regin del Cusco,

Conclusiones y recomendaciones, Bibliografa y Anexos.

El objetivo de la Tesis es desarrollar una propuesta de gestin de riesgos en

los servicios de consultora de proyectos que incorpore tcnicas y herramientas

adecuadas que maximicen el valor de la inversin del cliente en proyectos de

defensas ribereas. Entendemos para la presente tesis que servicios de

consultora se refiere a la etapa de Diseo propiamente dicho de un proyecto o

a la etapa de la formulacin del estudio.

Para lograr este objetivo se sigui la metodologa propuesta por el PMI que

presenta un captulo de Gestin de Riesgos el cual es ntegramente aplicado a

la tesis, del mismo modo para las evaluaciones cualitativas (tiempo, costo y

calidad) y cuantitativas se utiliz el software denominado RiskyProject.

Para poder identificar los riesgos se utilizaron varias herramientas y tcnicas

teniendo como base la revisin documentaria (documentos de observaciones) y

la tormenta de ideas (Taller de identificacin de riesgos), luego se efectu el

anlisis de afinidad y lista de control (registro de riesgos), esta lista fue

sometidas a juicio de expertos para finalmente con las buenas practicas

obtener la lista final.

En el caso de la revisin documentaria se entiende que los documentos en los

cuales se observan a los estudios son un indicador de los principales riesgos

que se tienen cuando se formulan este tipo de estudios por ello la necesidad de

contar con una muestra representativa de las observaciones efectuadas a

Pg. 6
proyectos de defensas ribereas que estadsticamente el numero requerido fue

de 31 proyectos.

Se logr recopilar 40 documentos de 31 proyectos, de los cuales se analizaron

un total de 1441 observaciones (no conformidades) y luego de efectuado el

diagrama de Pareto de estas observaciones respecto al contenido de los

estudios se evidenci que las actividades que involucran los metrados,

presupuesto de obras y presupuesto analtico, estudios bsicos, identificacin y

resumen ejecutivo, planos, aspectos generales y memoria descriptiva

representan ms del 80% de las observaciones efectuadas.

Como principales conclusiones y recomendaciones se puede mencionar que en

la regin del Cusco las entidades pblicas y privadas no cuentan con la

sistematizacin de la documentacin de sus experiencias como lecciones

aprendidas y no conformidades del cliente de forma de mejorar

progresivamente sus procesos. Efectuado el diagnostico a los proyectos de

defensas ribereas formulados en la regin Cusco se puede concluir que las

observaciones estn principalmente orientadas a los costos y presupuestos con

445 observaciones (31%), seguido de los estudios bsicos con 270

observaciones (19%), identificacin y resumen con 194 observaciones (13%) y

planos con 172 observaciones (12%). De los proyectos mostrados cada uno de

ellos presentan diferentes condiciones de trabajo, los mismos que deben

tomarse en cuenta para futuras intervenciones como: aspectos relacionados a

la poca de lluvias, temperatura, disponibilidad de mano de obra, visibilidad

topogrfica, instrumentos a utilizar, hospedaje, alimentacin y otros que

influirn directamente en los costos y tiempos de implementacin del estudio.

Pg. 7
El ejercicio de revisar, sistematizar, seleccionar y ponderar los documentos

encontrados de observaciones efectuadas sirvi para poder reconocer las

fortalezas y debilidades de los consultores, as mismo, permite aplicar en los

nuevos proyectos las lecciones aprendidas. De acuerdo al anlisis cualitativo

de riesgos efectuado con el RiskyProject se puede concluir que los riesgos ms

crticos en COSTOS resultaron: dificultad en obtener permisos requeridos,

inadecuada identificacin de necesidades de usuarios e informacin recopilada

en campo insuficiente. En TIEMPO resultaron: baja productividad del personal,

incompatibilidad de especialidades y renuncia de personal especialista. En

CALIDAD: proveedores no fiables, inadecuada estimacin de los costos del

estudio e incompatibilidad de especialidades.

Luego del anlisis cuantitativo de riesgos con el RiskyProject se puede concluir

que existe un 54% de probabilidad de que el costo del estudio resulte menor a

S/. 127,692.31 (Costo previsto: S/. 77,657), Existe un 53% de probabilidad de

que el estudio se concluya en un tiempo menor a 89.44 das (Plazo previsto: 55

das). As mismo, de acuerdo a la clasificacin MS Project Risk el score del

caso de estudio se encuentra en la zona de amenaza media (de 1.5 a 2)

parmetros que indican que la sensibilidad del estudio a la ocurrencia de los

riesgos identificados es medio - alto.

As mismo, para mejorar el xito de los proyectos en el Per, se requiere que el

pas tenga un marco legal para las compras del Estado que contemple la

gestin de riesgos por cada proyecto en lo concerniente a los Servicios y

Consultora de Obras.

Pg. 8
1. INTRODUCCION

Los proyectos de construccin son riesgosos por naturaleza, independiente del

tamao, finalidad y ubicacin. La gran cantidad de participantes, los numerosos

procesos involucrados, las dificultades de administracin, los problemas

generados por el entorno, son algunas de las razones que permiten al riesgo

estar potencialmente presente en las distintas etapas que componen al

proyecto (Flanagan, R. & Norman, G. Risk Management and Construction,

Blackwell Scientific Publication, Oxford).

Un reciente informe, encargado por la Asociacin para el Fomento de la

Infraestructura Nacional (AFIN) y publicado por la Universidad del Pacfico y la

Escuela de Administracin de Negocios ESAN, coloca la brecha en

infraestructura del Per en $88 mil millones antes del 2021. La cifra equivale

aproximadamente al 33% del PBI y est significativamente ms arriba en

comparacin con estimaciones anteriores realizadas slo hace algunos aos,

que calculaban la brecha en infraestructura en aproximadamente $36 mil

millones.

El rubro de la construccin en el Per se ha intensificado considerablemente,

debido al crecimiento econmico nacional, sin embargo, esto no quiere decir

que la construccin haya mejorado, actualmente, todava existen muchas

deficiencias en los proyectos de construccin para lo cual aquellas empresas

privadas nacionales que realicen proyectos necesariamente requieren de una

gestin de proyectos. Su no aplicacin se traducir en prdidas econmicas; al

mismo tiempo, muchos de ellos no llegaran a cumplir los objetivos para los que

fueron originalmente planteados.

Pg. 9
En tal sentido, casi todas estas empresas dedicadas a la construccin conocen

la importancia de la planificacin y es exactamente all donde surge la

necesidad de prever y anticiparse a ciertos eventos que puedan ir en contra del

buen desenvolvimiento de sus proyectos, ya sea en la etapa de concepcin,

diseo, construccin o en su puesta en uso. Sin embargo, es sabido que una

buena planificacin no necesariamente asegura el xito de un proyecto. Existen

riesgos e incertidumbres asociados a los diversos procesos constructivos que

se presentan en cada etapa del proyecto, cuyas consecuencias, ya sean

positivas o negativas, se manifiestan en gran magnitud durante la etapa de

construccin. Desde este punto de vista, se puede afirmar que los proyectos

mal concebidos o mal diseados presentan riesgos e incertidumbres con mayor

frecuencia, los cuales deben ser controlados o evitados con una adecuada

Gestin de Riesgos.

La Gua de los Fundamentos para la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK

5ta Edicin) elaborada por el (PMI) Project Management Institute, proporciona

directrices para la gestin de proyectos individuales y define conceptos

relacionados a la Gestin de Proyectos, tambin describe el ciclo de vida de la

gestin de proyectos y sus procesos, as como el ciclo de vida de los

proyectos. Esta gua contiene el estndar reconocido a nivel mundial y una

gua para la profesin de gestin de proyectos. Una norma es un documento

formal que describe normas, mtodos, procesos y prcticas establecidas. Al

igual que en otras profesiones, el conocimiento contenido en esta norma

evolucion a partir de las buenas prcticas reconocidas por profesionales

dedicados a la direccin de proyectos, quienes contribuyeron a su desarrollo.

Pg. 10
La iniciativa de desarrollar una tesis en Gestin de Riesgos, surge ante la

necesidad de la Consultora de revisar sus procesos dado que mediante el

Marco Lgico se encontr que la problemtica principal de la consultora es la

Inadecuada Gestin de Servicios de Consultora que afecta su prestigio, la cual

tiene como causas principales a un enfoque inadecuado del alcance del

proyecto, mala planificacin del servicio, sub estimacin de los costos de

consultora y uso de tcnicas y herramientas inadecuadas en la gestin de

proyectos. EL marco lgico muestra la necesidad de efectuar una propuesta de

gestin de riesgos en el Diseo de proyectos aplicados a las Defensas

Ribereas dado que la empresa efectu varias consultoras similares ya sea a

nivel de pre inversin como de expediente tcnico, en cuyo proceso de

formulacin surgieron interrogantes que se pretende cubrir con el presente

trabajo de tesis y que a partir de ello el presente sea de utilidad para la

Consultora.

Pg. 11
2. ASPECTOS GENERALES

2.1 OBJETIVOS

2.1.1 Objetivo General

Desarrollar una propuesta de gestin de riesgos en los servicios de consultora

de proyectos que incorpore tcnicas y herramientas adecuadas que maximicen

el valor de la inversin del cliente en proyectos de defensas ribereas.

2.1.2 Objetivos Especficos

Revisin de las tcnicas y herramientas de gestin de riesgos aplicables al

diseo de proyectos.

Realizar un diagnstico a la elaboracin del servicio de consultora en

proyectos de defensas ribereas ejecutados en el mbito de la regin Cusco.

Elaborar una propuesta de gestin de riesgos del diseo en proyectos de

defensa ribereas.

2.2 RELEVANCIA O IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIN O TRABAJO

ELEGIDO

En la regin del Cusco se presentaron lluvias intensas en los meses de enero y

febrero del ao 2010, ocasionando desastres naturales; como inundaciones,

huaycos, derrumbes, deslizamientos a lo largo de la cuenca del ro Vilcanota,

creando situaciones de emergencia que oblig al Gobierno Nacional declarar

zona de emergencia a la regin del Cusco, segn decreto supremo N 015-

2010-PCM. En el ao 2013 la situacin fue similar declarndose en varias

Pg. 12
provincias como: La Convencin, Urubamba y Paucartambo zonas de

Emergencia.

En la ejecucin de obras las solicitudes de autorizacin previa de prestaciones

adicionales, de obra y supervisin, evaluadas por la contralora general de la

repblica (2004 2012), indican que la mayor parte de las prestaciones

adicionales de obra se han generado por deficiencias en el expediente tcnico

de la obra (Contralora General de la Republica - Gerencia de Obras y

Evaluacin de Adicionales, Prestacin de adicionales de obras pblicas). Por

ello el inters de mejorar los procesos en esta etapa en la presente tesis.

Tambin se ha podido identificar en el SNIP que existen problemas de

estimacin de los costos de inversin entre la fase de pre inversin e inversin

(Perfil a Expediente Tcnico) lo cual genera retrasos en la implementacin del

proyecto dado que se requieren efectuar trmites administrativos y tcnicos

para justificar los incrementos de costos y tiempos y/o se debe efectuar una

verificacin de viabilidad del proyecto lo cual es perjudicial para la sociedad y el

estado.

As mismo, de acuerdo a la base de datos del SNIP se puede apreciar que la

inversin estatal en proyectos de defensas ribereas en los ltimos aos en la

regin del Cusco se viene incrementando de forma sustancial, debido a la gran

demanda de este tipo de obras.

Esta problemtica mostrada en los prrafos previos y el anlisis del marco

lgico de la consultora fue la motivacin para poder plantear un tema de tesis

que pueda proponer alternativas de solucin de forma de controlar o minimizar

estos problemas mediante la gestin de riesgos.

Pg. 13
Los riesgos e incertidumbres deben ser identificados y controlados de forma

que garanticen que los proyectos cumplan con el plazo, costo y calidad

previstos, asegurando de esta manera el valor del mismo, evitando problemas

que pudieran causar prdidas inesperadas y/o no planificadas. El enfoque

preventivo de la administracin de riesgos (lidiar con situaciones potenciales)

es ms econmico que un enfoque correctivo (lidiar con problemas).

Pg. 14
3. MARCO TEORICO

3.1 DEFINICIONES BSICAS

3.1.1 Proyecto

El Project Management Institute (PMI), define un proyecto como un esfuerzo

temporal realizado para crear un producto o servicio nico. Un proyecto posee

las siguientes caractersticas (Bower, 2002):

Es temporal

Es nico

Tiene objetivos especficos

Es la causa y el medio de cambio

Implica riesgo e incertidumbre

Requiere la inversin de recursos humanos, materiales y financieros

Adems, los proyectos varan en escala y complejidad (Bower, 2002).

De acuerdo al Sistema Nacional de inversin pblica, (SNIP), los proyecto de

inversin pblica (PIP), son intervenciones limitadas en el tiempo con el fin de

crear, ampliar, mejorar o recuperar la capacidad productora o de provisin de

bienes o servicios de una entidad

Pg. 15
3.1.2 Etapas de un Proyecto

Como se mencion anteriormente, un proyecto es temporal; es decir, tiene un

comienzo y un fin. El ciclo de vida de un proyecto est divido en diferentes

etapas o fases, como se muestra en la siguiente figura elaborada por el SNIP:

Figura 1: Ciclo de vida de un Proyecto

El Ciclo de Proyecto contempla las Fases de Pre inversin, Inversin y Post

inversin. Durante la Fase de Pre inversin de un proyecto se identifica un

problema determinado y luego se analizan y evalan en forma iterativa

alternativas de solucin que permitan encontrar la de mayor rentabilidad social.

En la Fase de Inversin se pone en marcha la ejecucin proyecto conforme a

los parmetros aprobados en la declaratoria de viabilidad para la alternativa

seleccionada mientras que, en la Fase de Post Inversin, el proyecto entra a

operacin y mantenimiento y se efecta la evaluacin ex post.

Pg. 16
3.1.3 Definiciones de consultora

De acuerdo a la ley de Contrataciones del Estado del Per - Ley N 2987 se

tiene en el Anexo E.- definiciones, los siguientes conceptos:

10. Consultor: La persona natural o jurdica que presta servicios profesionales

altamente calificados en la elaboracin de estudios y proyectos; en la

inspeccin de fbrica, peritajes de equipos, bienes y maquinarias; en

investigaciones, auditorias, asesoras, estudios de pre factibilidad y de

factibilidad tcnica, econmica y financiera, estudios bsicos, preliminares y

definitivos, asesoramiento en la ejecucin de proyectos y en la elaboracin de

trminos de referencia, especificaciones tcnicas y Bases de distintos procesos

de seleccin, entre otros.

11. Consultor de Obras: La persona natural o jurdica que presta servicios

profesionales altamente calificados consistentes en la elaboracin del

expediente tcnico de obras, as como en la supervisin de obras.

As mismo, el Cdigo Civil distingue dentro de los Contratos Nominados a

los contratos vinculados con la Prestacin de Servicios 1, entre los cuales se

considera a la Locacin de Servicios, definido como la relacin contractual

que supone que el locador se obliga, sin estar subordinado al comitente, a

prestarle sus servicios por cierto tiempo o para un trabajo determinado a

cambio de un retribucin. Vale decir, una de las caractersticas esenciales del

referido contrato es que las prestaciones se ejecutan sin mediar subordinacin

entre contratante y contratado.

1
Ttulo IX, Seccin Segunda, Libro VII del Cdigo Civil.

Pg. 17
Asimismo de acuerdo al instructivo: Formulacin de Especificaciones Tcnicas

para la Contratacin de Bienes y Trminos de Referencia para la Contratacin

de Servicios y Consultoras en General Organismo Supervisor de Las

Contrataciones del Estado, marzo 2012, en el tem 4 Definiciones encontramos

en el numeral 4.6 la definicin siguiente:

4.6. Consultora: Son los servicios profesionales altamente calificados que

realiza una persona natural o jurdica para la elaboracin de estudios y

proyectos; en la inspeccin de fbrica, peritajes de equipos, bienes y

maquinarias; en investigaciones, auditoras, asesoras, estudios de pre

factibilidad y de factibilidad tcnica, econmica y financiera, estudios bsicos,

preliminares y definitivos, asesoramiento en la ejecucin de proyectos y en la

elaboracin de trminos de referencia, especificaciones tcnicas y Bases de

distintos procesos de seleccin, entre otros.

As mismo, en el numeral 4.29 encontramos la siguiente definicin: 4.29.

Servicio en general: La actividad o labor que realiza una persona natural o

jurdica para atender una necesidad de la Entidad, pudiendo estar sujeta a

resultados para considerar terminadas sus prestaciones.

Del mismo modo En el Anexo 3, punto 5. Alcance y descripcin de la

consultora dice: La consultora implica la prestacin de servicios profesionales

altamente calificados, cuya realizacin requiere una preparacin especial, en

una determinada ciencia, arte o actividad, de manera que quien los provea o

preste, sea experto, tenga conocimiento o habilidades muy especficas.

Generalmente, son actividades intensivas en desarrollo intelectual, inherente a

las personas que prestan estos servicios, siendo particularmente importante la

Pg. 18
comprobada competencia tcnica para la ejecucin exitosa del servicio de

consultora requerido.

Servicio de Consultora

Dentro del contexto de la presente tesis nosotros compartimos el concepto

siguiente: actividad o labor que realiza una persona natural o jurdica para

atender una necesidad de la Entidad, pudiendo estar sujeta a resultados para

considerar terminadas sus prestaciones. As mismo, para nuestra tesis

definimos que el trmino Servicio de consultora se refiere a la etapa de

Diseo propiamente dicho de un proyecto o a la etapa de la formulacin del

estudio, no incluye la etapa previa de preparacin y tampoco la etapa de

ejecucin de obras de un proyecto.

3.1.4 Definicin de Proyectos de Defensas Ribereas

De acuerdo al Ministerio de Economa y Finanzas, Direccin General de

Programacin Multianual del Sector Pblico- DGPM - Gua Metodolgica para

Proyectos de Proteccin y/o Control de Inundaciones en reas Agrcolas o

Urbanas cuya autora es la Ing. Teresa Velsquez Bejarano 2006, encontramos

el siguiente prrafo:

En la Resolucin Ministerial No 1135-2006-AG del 31 de Agosto de 2006, es

posible apreciar en el considerando los criterios sobre las Obras de Defensa y

Encauzamiento. Que, en virtud del artculo 43 del referido Reglamento,

constituyen obras de defensa las que se ejecutan en las mrgenes de los

cursos de agua, en una o ambas riberas, para proteger las tierras, poblaciones,

instalaciones y otras, contra las inundaciones y la accin erosiva del agua y

conforme al artculo 47, son obras de encauzamiento las que se ejecutan en

Pg. 19
las mrgenes de los ros en forma continua, para formar un canal de

escurrimiento que permita establecer el cauce del ro o quebrada dentro de una

zona determinada; agrega que en principio, las obras de encauzamiento tienen

prioridad sobre las de defensa para la solucin integral de los problemas

creados por avenidas extraordinarias.

As mismo, de acuerdo al Reglamento de la Ley de Recursos Hdricos Ley N

29338 encontramos la siguiente definicin en el Captulo III - Encauzamiento

de cursos de agua y defensas ribereas - Artculo 223.- Obras de

encauzamiento y defensa ribereas.

223.1 Constituyen obras de encauzamiento las que se ejecutan en los cauces y

riberas, con la finalidad de estabilizar el curso de las aguas.

223.2 Las obras de defensa ribereas son las obras de proteccin de

poblaciones, infraestructura de servicios pblicos, tierras de produccin y otras

contra las inundaciones y la accin erosiva del agua.

Artculo 224.- Autorizaciones para las obras de encauzamiento y defensa

riberea. Los estudios y obras para el encauzamiento y defensa ribereas,

debern contar con las autorizaciones correspondientes por parte de la

Autoridad Administrativa del Agua y debern ser coordinadas con el Sistema

Nacional de Defensa Civil.

Finalmente de acuerdo al Libro Manejo de cuencas Alto andinas tomo 2, del

Ing. Absaln Vsquez. Las defensas ribereas son estructuras construidas

para proteger el desborde del ro y la erosin ya sea producto de avenidas

normales o extremas en funcin del desplazamiento del lecho del ro.

Pg. 20
Las medidas de prevencin y control de erosin en los cauces de los ros y

riberas son: medidas agronmicas y medidas estructurales.

Las medidas estructurales permanentes incluyen diques enrocados, enrocados

con roca al volteo , enrocado con roca colocado, estructuras de concreto,

presas de regulacin, gaviones. Las medidas temporales se tienen espigones,

rayados o terraplenes y limpieza de cauce.

Las medidas no estructurales consisten en medidas agronmicas: defensas

vivas naturales, defensas vivas forestadas.

La forma y el material empleado en su construccin vara, fundamentalmente

en funcin de: los materiales disponibles localmente y el tipo de uso que se da

a las reas aledaas.

En la presente tesis de acuerdo a los conceptos revisados podemos concluir

que una Defensa Riberea es una estructura construida para reducir los

riesgos de inundaciones y/o erosin de las riberas de un ro con la finalidad de

proteger poblaciones, infraestructura de servicios pblicos o privados as como

tierras agrcolas o similares que signifiquen prdidas econmicas sustanciales.

3.1.5 Contenido de proyectos de defensas ribereas

Para el desarrollo de expedientes de proyectos de defensas ribereas se toma

como referencia las Guas metodolgicas para proyectos de proteccin y/o

control de inundaciones elaboradas por el Ministerio de Economa y Finanzas,

as como los Trminos de referencia para expedientes tcnicos del programa

de encauzamiento de ros y proteccin de estructuras de captacin

(PERPEC) del Ministerio de Agricultura.

Pg. 21
En la elaboracin de proyectos de defensas ribereas se tienen dos etapas o

fases de trabajo: una fase de campo y otra de gabinete.

La Fase de Campo se efecta con la finalidad siguiente de obtener

informacin y datos sobre los Aspectos Agronmicos, socio econmicos y de

infraestructura existente; asimismo, ejecutar los trabajos topogrficos

necesarios en el rea de las obras y de los puntos crticos, identificando la

ubicacin las obras.

Y en la Fase de Gabinete, utilizando la informacin de campo, se localizan

los puntos crticos, en un plano topogrfico. Luego en base a la informacin

de las investigaciones en campo de los estudios bsicos ( hidrologa, hidrulica,

geologa, geomorfologa, geotecnia, etc) se aplicara la metodologa y los

procedimientos de clculos para la determinacin de los caudales de diseo

y las dimensiones: ancho estable del cauce, profundidad de socavacin del

cauce y con los resultados de laboratorio de mecnica de suelos y rocas se

disea las estructuras de defensa riberea. Se prepararan las planillas de

Metrados, presupuestos, Anlisis de Costos Unitarios, Especificaciones

Tcnicas, Programacin de Obras, los anexos y planos respectivos.

Pg. 22
Cuadro 1: Contenido Referencial para Perfiles Tcnicos de Proyectos de Defensas Ribereas (MEF)

1. RESUMEN EJECUTIVO
2. ASPECTOS GENERALES
2.1 Nombre del proyecto
2.2 Unidad Formuladora y la Unidad Ejecutora
2.3 Participacin de los Involucrados
2.4 Marco de referencia
3. IDENTIFICACIN
3.1 Diagnstico de la situacin actual
3.2 Definicin del problema y sus causas
3.3 Objetivo del proyecto
3.4 Alternativas de solucin
4. FORMULACIN Y EVALUACIN
4.1 Definicin del Horizonte del Evaluacin del Proyecto
4.2 Anlisis de la Demanda
4.3 Anlisis de la oferta
4.4 Balance Oferta Demanda
4.5 Planteamiento tcnico de las alternativas de solucin:
4.6 Costos a Precios de Mercado
4.7 Evaluacin social
4.8 Anlisis de Sensibilidad
4.9 Anlisis de Sostenibilidad
4.10 Impacto Ambiental
4.11 Seleccin de la Alternativa
4.12 Plan de Implementacin
4.13 Organizacin y Gestin
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6. ANEXOS
6.1 Anexo Fotogrfico
6.2 Metrados Alternativa 01 y Alternativa 02
6.3 Presupuestos Alternativa 01 y Alternativa 02 a precios de mercado y sociales
6.4 Cronograma Alternativa01 y Alternativa 02
6.5 Resultado de Laboratorio de Mecnica de Suelos
6.6 Estudio Hidrolgico - Hidrulico
6.7 Estudio de Riesgos
6.8 Estudio Impacto Ambiental
6.9 Memoria de Clculo
6.10 Anexo topogrfico
6.11 Actas, Compromisos y padrn de afectados
6.12 Encuesta Socioeconmicas
6.13 Planos

Pg. 23
 Cuadro 2: Contenido Referencial para Expedientes Tcnico de proyectos de defensas ribereas

(PERPEC)

I. GENERALIDADES
1.1 Introduccin
1.2 Antecedentes
1.3 Objetivos
1.4 Metas Fsicas
1.5 Fuente de financiamiento
1.6 Justificacin del proyecto
II. UBICACIN DEL PROYECTO
2.1 Ubicacin Geogrfica
2.2 Ubicacin Poltica
2.3 Ubicacin dentro del Administracin local de Agua
2.4 Vas de acceso
III. ESTUDIOS BASICOS DE INGENIERIA
3.1 Topografa
3.2 Hidrologa
3.3 Geomorfologa
3.4 Geologa
3.5 Geotecnia
3.6 Geodinmica
3.7 Canteras
3.8 Bio Ingeniera
3.9 Impacto Ambiental
IV. INGENIERA DEL PROYECTO
4.1 Planteamiento hidrulico del proyecto
4.2 Anlisis y seleccin de alternativas
4.3 Criterios de diseo
4.4 Diseo hidrulico y clculo estructural
V. DESCRIPCIN DE LAS OBRAS
5.1 Descripcin de los trabajos a realizar en el ro
5.2 Insumos y precios
5.3 Equipo y maquinaria pesada a utilizar
VI. PRESUPUESTO
6.1 Presupuesto de obra
6.2 Metrados
6.3 Anlisis de precios unitarios
6.4 Cronograma valorizado de ejecucin y desembolso
VII VIABILIDAD DEL PROYECTO
7.1 Aspectos tcnicos
7.2 Aspectos sociales

Pg. 24
7.3 Aspectos Econmicos
VIII. ANEXOS
8.1 Presupuesto analtico
8.2 Especificaciones Tcnicas
IX. PLANOS
9.1 Ubicacin de la obra
9.2 Ubicacin de canteras
9.3 Plano de planta y perfil longitudinal
9.4 Secciones transversales
9.5 Detalles constructivos en planta, perfiles, cortes

3.1.6 Caractersticas de los proyectos de defensas ribereas

Como caractersticas principales podemos mencionar que son estructuras

construidas para proteger de las crecidas, erosiones de los ros y recuperacin

de tierras. Se utilizan materiales principalmente de ro como piedra, roca y otros

similares, revisten gran importancia para los pobladores - socialmente

sensibles, requieren altas inversiones, regular complejidad en su ejecucin, la

formulacin del estudio requiere profundo conocimiento de las caractersticas

de la cuenca, las obras fluviales generalmente son complejas, desde el punto

de vista operacional y de mantenimiento, debido a la presencia de agua que

dificultad su acceso, los ros son ecosistemas delicados, que pueden

desestabilizarse totalmente a consecuencia de intervenciones inadecuadas.

Criterios de diseo

Los criterios bsicos de diseo son:

Geomorfologa del ro

Disponibilidad de materiales, maquinaria y mano de obra en la zona.

Evaluar la combinacin del tipo de obra de acuerdo a las necesidades de

proteccin, tecnologa ms adecuada segn el caso y canteras

Pg. 25
 Optimizacin estructural y econmica

Basarse en las recomendaciones de las normativas, Guas y Manuales

vigentes.

Capacidad de aporte y mantenimiento de los beneficiarios

Ubicacin climtica del proyecto (Altitud)

Periodo de ejecucin del proyecto (Lluvias, Secas)

3.1.7 Normativa vigente para los proyectos de defensas ribereas

De acuerdo al SNIP tenemos los siguientes:

Anexo CME 25 de la Resolucin Directoral N 008-2012-EF/63.01 (setiembre

2014), MEF.

Gua Simplificada Para La Identificacin, Formulacin y Evaluacin Social de

Proyectos de Proteccin de Unidades Productoras de Bienes y Servicios

Pblicos Frente a Inundaciones a nivel de perfil, MINISTERIO DE

ECONOMA Y FINANZAS - DIRECCIN GENERAL DE POLTICA DE

INVERSIONES, 2012

Gua Metodolgica para Proyectos de Proteccin y/o Control de

Inundaciones en reas Agrcolas o Urbanas, MINISTERIO DE ECONOMA Y

FINANZAS - DGPM, Ing. Teresa Velsquez Bejarano, 2006.

Trminos de referencia para expedientes tcnicos del programa de

encauzamiento de ros y proteccin de estructuras de captacin (PERPEC)

del Ministerio de Agricultura.

Ley N 29338 Ley de Recursos Hdricos, y el Decreto Supremo N 001-

2010-AG, Reglamento de la Ley de Recursos Hdricos.

Pg. 26
3.2 INGENIERIA DE VALOR

3.2.1 Definiciones de Ingeniera de valor.

De acuerdo a Roger Schroder Es una filosofa que busca eliminar todo aquello

que origina costo y no contribuya a valor ni la funcin del producto o servicio.

Su objetivo es satisfacer los requisitos de rendimiento del producto y las

necesidades del cliente al menor costo posible.

Existe una diferencia importante entre costo y valor. El costo es un trmino

absoluto que se expresa monetariamente, el valor por otro lado es la

percepcin que tiene el cliente de la relacin de utilidad del producto o servicio

con su costo. La utilidad incluye la calidad, confiablidad y rendimiento del

producto para el uso que le busca dar. Por lo tanto el valor de un producto se

puede mejorar incrementando su utilidad para el cliente con el mismo costo o

disminuyendo el costo con el mismo grado de utilidad. Esto mediante la

eliminacin de funciones innecesarias costosas que no contribuyen al valor.

En el anlisis de valor se utilizan los siguientes trminos o definiciones:

Objetivo: El propsito para el que existe el producto o servicio.

Funcin Bsica: Aquella que si se elimina hara que el producto dejara de

tener utilidad en trminos de su objetivo.

Funciones secundarias: Aquellas que existen para apoyar la funcin bsica.

La ingeniera de valor proporciona una manera conveniente de organizar la

innovacin, enfocada a mejorar el valor de los productos y de los servicios

En la industria de la construccin, la Ingeniera de Valor es un proceso

estructurado de evaluacin de la funcionalidad de un proyecto, para poder

Pg. 27
asegurar que se est entregando a un cliente un proyecto que es efectivo en

cuanto a costo.

Y para que sea ms efectiva debe realizarse en las etapas iniciales del

proyecto. En esta etapa hay muchas oportunidades de influenciar el diseo y

por eso ms potencial para reducir costos y/o mejorar el desempeo, mientras

se minimizan riesgos.

Asimismo el valor es una relacin entre funcionalidad y costo; en los proyectos

ingenieriles se busca obtener los beneficios (o funcionalidad) al menor costo

posible por lo que es necesario seguir una metodologa de optimizacin para

incrementar el valor en los elementos que conforman un proyecto.

Funcin
Valor
Costo

Figura 2: Ahorro potencial con la aplicacin de valor ganado

3.2.2 Fases

De acuerdo a Larry Miles, tiene seis fases:

Fase de informacin

Pg. 28
 Fase de especulacin

Fase analtica

Fase de planeacin del programa o fase de desarrollo

Fase de ejecucin del programa o fase de presentacin

Fase de reconocimiento y conclusiones o fase de implementacin

3.2.3 Taller de las 40 horas y Anlisis de Funciones por Elemento

Especficamente en la etapa de diseo, el estudio de 40 horas, ampliamente

utilizado en los Estados Unidos, es el principal estudio de ingeniera de valor.

Este estudio consiste en la revisin del diseo por parte de un segundo equipo

de diseo a cargo de un ingeniero del valor (Kelly et al. 2004).

El Anlisis de Funciones por Elemento es una herramienta de ingeniera de

valor para el anlisis de costos pero enfocado desde el punto de vista de las

funciones que desarrollan los elementos y si estos son necesarios o no segn

la funcin que desempean.

El taller de las 40 horas est compuesto por 5 etapas, las cuales se mencionan

y detallan a continuacin:

Informacin: al inicio del estudio es necesario que cada miembro del equipo

revisor tenga los esquemas de diseo, las propuestas de las obras civiles y

el costo estimado del proyecto (Kelly et al. 2004). Es importante que el

proyectista to realice una exposicin introductoria al equipo de diseo

encargado de la revisin para que ste conozca y comprenda los

antecedentes y las decisiones relacionados al desarrollo del diseo (Cullen,

2006).

Pg. 29
 Luego, el equipo debe realizar un anlisis de las funciones que

desempean las diferentes partes de la infraestructura (Kelly et al. 2004). El

nivel de detalle del anlisis depender de la etapa especfica del proceso de

diseo en la cual se realiza el estudio; es decir, se pueden analizar las

funciones que desempean los sistemas, subsistemas o componentes de la

infraestructura. Se identifican aquellos elementos que producen poco valor

para el cliente debido a un costo innecesariamente alto. Esto puede

realizarse analizando el modelo de costos del proyecto.

Adicionalmente, se puede elaborar un histograma de los costos por

elemento, pues permite visualizar fcilmente a los elementos que dominan

el presupuesto, as como aquellos elementos que, segn el tipo de

proyecto, son injustificadamente costosos. Luego, se elabora una lista para

cada elemento identificado que contenga todas las funciones que podra

desempear, independientemente de su diseo, sus especificaciones y de

su construccin.

Se seleccionan las funciones de cada elemento segn el proyecto en

cuestin. Es necesario comparar las funciones seleccionadas con las

necesidades requeridas de funcionalidad. De esta revisin se pueden

identificar funciones inadecuadas o innecesarias.

Especulacin: en esta etapa el equipo propone alternativas de diseo que

satisfagan las funciones identificadas anteriormente (Kelly et al. 2004).

Evaluacin: en esta etapa se realiza un anlisis de las alternativas

propuestas en la etapa de especulacin y se seleccionan las ideas que

deben ser desarrolladas profundamente. En situaciones en las cuales la

Pg. 30
 evaluacin de las alternativas no se pueda llevar a cabo en trminos de

costos, se puede hacer una evaluacin asignando pesos a los diferentes

factores asociados a la situacin en particular (Cullen, 2006).

Es importante que en esta etapa participen el cliente y los usuarios de la

infraestructura. Adems, Kelly et al. (2004) Indican que antes de pasar a la

siguiente etapa, algunos ingenieros del valor, prefieren discutir las

propuestas con el proyectista para evitar realizar trabajo innecesario en

caso algunas de las propuestas ya hayan sido consideradas y rechazadas

por el equipo de diseo del proyecto o en caso el proyectista no est de

acuerdo con la idea propuesta bajo ninguna circunstancia.

Desarrollo: el objetivo de esta etapa es desarrollar detalladamente las

propuestas seleccionadas. El desarrollo consiste en describir la propuesta,

evaluar las ventajas y desventajas, calcular el costo inicial y a lo largo del

ciclo de vida del proyecto, realizar una comparacin con el diseo original y,

si es requerido, desarrollar esquemas y clculos de diseo (Cullen, 2006).

Aquellas propuestas que requieran una mayor inversin de recursos o que

no provean una calidad adecuada deben ser rechazadas.

Presentacin: el ingeniero del valor debe elaborar un informe con las

propuestas desarrolladas y entregarlo al cliente y al proyectista, ste ltimo

debe entregar una copia a cada miembro del equipo de diseo. Tambin es

recomendable realizar una exposicin oral sobre las soluciones alternativas

recomendadas.

Pg. 31
Finalmente, el equipo de diseo del proyecto realiza una reunin para evaluar

los resultados del estudio y concluir si cada propuesta debe ser implementada

en el diseo o rechazada.

Tpicamente, la duracin del estudio descrito anteriormente es, como su

nombre lo indica, de 40 horas, pero sta depende finalmente del tamao y de la

complejidad del proyecto. Lneas arriba se mencion que el estudio es llevado

a cabo por un segundo equipo de diseo. Alternativamente a esta idea, el

estudio puede ser realizado por el equipo de diseo del proyecto si no hay

suficientes recursos disponibles. Como indica Kelly et al. (2004), con esta

prctica el costo del estudio sera menor y la implementacin de las propuestas

en el proyecto sera ms rpida; adems, el equipo de diseo posee un

profundo conocimiento sobre el proyecto. Sin embargo, el equipo de diseo

puede mantener el mismo enfoque inicial y no produciran tantas ideas nuevas

como lo hara un equipo de diseo alternativo. La principal desventaja de llevar

a cabo el estudio con un equipo de diseo alternativo es que el equipo de

diseo del proyecto puede concebir a la revisin como una crtica a su diseo

(Kelly et al. 2004). Cualquiera que sea la opcin elegida es necesario que el

equipo de diseo encargado del estudio est conformado por una mezcla de

especialistas, de tal manera que refleje las caractersticas del proyecto (Kelly et

al. 2004). Si el estudio va a ser desarrollado por un equipo alternativo, como

regla general, los miembros debern tener igual o mejores calificaciones que el

equipo de diseo original (Dell Isola, 1997).

Pg. 32
 Figura 3: Tiempo total del proyecto sin Ingeniera de Valor

Figura 4: Tiempo total del proyecto con Ingeniera de Valor

3.3 GESTIN DEL DISEO.

3.3.1 Lean Construction

De acuerdo al Lean Construction Institute (LCI), Lean Construction es una

gerencia de produccin basada en la entrega de proyectos, es una nueva

manera de disear y construir productos o servicios. Se extiende desde los

objetivos del sistema de produccin lean (maximizar el valor y reducir las

prdidas) hasta las especificaciones tcnicas y su aplicacin en un nuevo

proceso de entrega de proyectos. Como resultado, tanto el servicio como el

proceso de entrega son diseados juntos para un mejor acercamiento a los

requerimientos del cliente final.

Esta nueva filosofa propone una gestin de produccin donde la planificacin

de las actividades de obra sea totalmente realizable y predecible. Evitar

prdidas en el flujo de actividades apostando por una planificacin confiable.

Pg. 33
Para ello, se propone generar un escudo de produccin para proteger el flujo

de trabajo, de esta manera se hace ms fcil ordenar los requerimientos de

materiales durante el desarrollo del proyecto. La metodologa que propone el

Lean construction se concentra en la aplicacin del Sistema de Entrega de

proyectos Sin perdidas

3.3.2 Sistema de Entrega de proyectos Sin perdidas (LPDS)

El Sistema de Entrega de proyectos Sin perdidas (LPDS por sus siglas en

ingls), el cual descompone un proyecto de construccin en 5 fases

compuestas por: la definicin del proyecto, el diseo lean, Abastecimiento lean,

el ensamblaje lean y el uso.

Cada una de estas fases est compuesta por una triada de mdulos que se

traslapan al cambiar de fase siendo un total de 13 mdulos. Y para su

desarrollo propone adems una serie de tcnicas y herramientas para la

gestin del proyecto, tanto en la fase de diseo como en la fase de

construccin.

Figura 5: Lean Project Delivery System (LPDS)

Pg. 34
DEFINICIN DEL PROYECTO LEAN - DEFINITION PROJECT

La fase de definicin del proyecto est conformada por tres mdulos: las

necesidades y valores, los criterios de diseo y los conceptos de diseo. Las

cuales tienen que analizarse y alinearse antes de comenzar el trabajo de

diseo propiamente dicho.

DISEO LEAN - LEAN DESIGN

Esta segunda fase tambin est compuesta por 3 mdulos, uno compartido con

la fase anterior que es el Concepto del Diseo y dos ms que son el Diseo del

Proceso y el Diseo del Producto. Al igual que en la fase anterior donde una de

las condiciones claves era alinear los intereses de los involucrados con los

criterios y conceptos de diseo, una de las condiciones claves en esta segunda

fase es disear pensando no solo en el producto sino tambin en su proceso

en forma simultnea.

ABASTECIMIENTO LEAN - LEAN SUPPLY

El Abastecimiento "lean consta de una ingeniera de detalle, de una

fabricacin y entrega; la cual requiere como pre requisito el diseo del producto

y del proceso, solo as el sistema sabe qu detallar y fabricar y cundo entregar

estos componentes. El Abastecimiento "lean tambin incluye algunas

iniciativas tales como reducir el tiempo de produccin de informacin y

materiales, especialmente los que se refieren al abastecimiento de los

productos que requieren ser pedidos con anticipacin, es decir, que el

proveedor no tiene en stock, que son los que normalmente determinan el ritmo

de la entrega del proyecto y la regulan.

Pg. 35
ENSAMBLAJE LEAN - LEAN ASSEMBLY

El Ensamblaje "lean comienza con la entrega de los materiales y la

informacin relevante para su instalacin. El ensamblaje se completa cuando el

cliente hace uso del producto o servicio.

USO - USE

El uso es el mdulo que consiste en la entrega del producto o servicio al cliente

final, despus de pasar varias pruebas para certificar su calidad. Tambin

involucra acciones de mantenimiento y modificaciones que pudiesen ocurrir en

el servicio. Una vez terminado esto se hace una evaluacin Post ocupacin que

servir de lazo de aprendizaje para un prximo proyecto.

En la tesis nos enfocaremos en las 2 primeras fases.

3.3.3 Definicin del Proyecto Lean

Necesidades y valores

Este primer mdulo es el que analiza y estudia las necesidades y valores de los

clientes finales y las expectativas de los inversionistas y promotores, a este

mdulo tambin se le conoce como los propsitos del proyecto.

Criterios de diseo

Los criterios de diseo son las pautas que se toman en cuenta para la

concepcin de una idea o concepto, las cuales provienen de la experiencia y

conocimiento de los temas relacionados a esta idea o concepto.

Pg. 36
Conceptos de diseo

Una vez que se han considerado las necesidades y valores de los clientes, las

expectativas de los inversionistas o promotores y los reglamentos y normas

existentes; comienzan a surgir las primeras alternativas o ideas que se

plasman en esquemas o anteproyectos; a estas diferentes alternativas se les

denomina conceptos de diseo o diseos conceptuales.

Estos tres mdulos, no son consecutivos ni secuenciales, todo lo contrario

deben ser muy dinmicos e interactivos y el objetivo de esta fase, es hacer que

los diferentes intereses de los involucrados tengan un alto grado de

convergencia.

En esta fase podemos encontrar, tal como se ha visto, 3 mdulos que van

interactuando hasta llegar a un acuerdo, para este objetivo el LPDS nos

propone una secuencia de pasos a seguir que mostramos a continuacin:

Inicio. Comienza con la identificacin de la oportunidad de mercado, luego

de lo cual habr que elaborar un perfil que nos d una idea de la viabilidad

del negocio y despus se debe pasar a definir el equipo del proyecto.

Recopilacin de informacin. Por un lado implica estudiar lo que los

inversionistas o promotores esperan del proyecto, por otro lado es necesario

investigar el perfil de los clientes de nuestro mercado meta y entender los

intereses y puntos de vista de todos los involucrados, as tambin, es

imprescindible obtener la reglamentacin y normativa aplicable a la

ubicacin del proyecto y las condiciones del sitio, no solo las fsicas como el

tipo de suelo, la topografa o las cimentaciones vecinas, sino tambin las

Pg. 37
 condiciones socioeconmicas del sector, el equipamiento urbano adyacente,

la tendencia futura de la zona, etc.

Preparacin y Reunin sobre la Definicin del Proyecto. En la preparacin,

se debe contar con algunos criterios de diseo preliminares y con el

desarrollo de diferentes alternativas a travs de esquemas de diseo

acompaados con algunos presupuestos y cronogramas tentativos. En las

reuniones, en las cuales deben participar activamente los proyectistas y

dems involucrados, se debe desarrollar una perspectiva de trabajo en

equipo para alinear los conceptos de diseo.

Alineacin de las necesidades, criterios y conceptos de diseo. Este es un

punto clave para concluir con esta fase, si los tres mdulos tienen un buen

grado de alineacin, entonces podemos pasar a la etapa del Diseo "Lean.

3.3.4 Diseo Lean

El proyecto puede volver a la fase de la Definicin del proyecto si la

investigacin en curso del valor revela oportunidades que son consistentes con

las restricciones del cliente y de los involucrados solo si hay dinero y tiempo

suficientes.

El Diseo lean difiere de la prctica tradicional por que sistemticamente deja

la toma de decisiones hasta el ltimo momento con el fin de tener ms tiempo

para desarrollar y explorar nuevas alternativas en el diseo de un proyecto.

Diseo Del Proceso

Es la secuencia de pasos y el desarrollo de procedimientos concretos para

lograr la fabricacin de un producto.

Pg. 38
En nuestro caso esto implica que los proyectistas adems de los conocimientos

propios de su especialidad, conozcan tambin los procesos constructivos de

aquello que estn diseando, de tal manera que sus planos y especificaciones

sean los ms ptimos para lograr la forma ms fcil de construirlos, por

ejemplo, refirindonos a los casos descritos anteriormente, un ingeniero

estructural al momento de disear una zapata debe conocer todos los detalles

que implicar su proceso constructivo, o un ingeniero sanitario debe saber que

aquella junta de expansin que est especificando, est disponible en el

mercado.

Diseo Del Producto

Es el paso previo a la produccin, consiste en estructurar coordinadamente las

diferentes actividades de los diseadores para obtener como resultado, un

conjunto de especificaciones que nos digan cmo va a ser el producto.

En nuestro caso, es la ingeniera de detalle expresada en los planos y

especificaciones de las diferentes especialidades, que nos describen las

caractersticas tcnicas y geomtricas de cmo ser la defensa riberea.

Los pasos recomendados a seguir segn el LCI en esta fase son

Organizar equipos multidisciplinarios. Esto implica evitar que los proyectistas

trabajen aisladamente, diseando los planos de su especialidad sin tener en

cuenta su relacin con los dems integrantes del equipo, para esto es

necesario comprometerlos a tomar decisiones e interactuar en diferentes

etapas y direcciones.

Contemplar mltiples alternativas. En este pas, la base es la innovacin,

esto implica que el equipo busque y encuentre las oportunidades de

Pg. 39
 proponer nuevas alternativas que generen valor a los clientes y beneficios a

la empresa. Para esto es necesario que el equipo comparta su informacin y

evite la costumbre de decidir por la nica alternativa, por la ms conocida o

por la de siempre, esto es muy cmodo y frecuente, en esta etapa es

necesario tener en cuenta que los re-trabajos que hubieran que hacer por el

hecho de considerar una nueva alternativa, no deben ser considerados como

"perdida sino todo lo contrario. La decisin final debe tomar el tiempo

necesario para ser muy bien evaluada y debe ser hecha en el ltimo

momento posible.

Trabajar en forma Estructurada. El trabajo estructurado implica la

consideracin de todas las etapas e involucrados en el proyecto, tales como

la logstica, las compras, la construccin, los fabricantes, los instaladores, los

usuarios, etc., por lo que es necesaria la presencia de un coordinador y la

existencia de una especie de protocolo entre los involucrados, de tal manera

que el diseo del producto se haga conjunta-mente con el diseo del

proceso.

Minimizar las iteraciones negativas. Como ya hemos dicho, no todo re-

trabajo en la etapa de diseo es una iteracin negativa, pero si tenemos que

reajustar los ejes de todos los planos porque cuando ya estaban listos recin

se nos ocurri chequear los linderos del terreno, esa si es una iteracin

negativa y esas son las que se deben de evitar.

Consideramos a la etapa de diseo como a un proceso productivo

cualquiera, entonces podemos planificarlo considerando el criterio de "jalar

la produccin, esto nos permitir hacer que esta planificacin se cumpla.

Igualmente el LCI recomienda el uso de la matriz estructurada de diseo

Pg. 40
 DSM, la cual nos permite ver el secuenciamiento y las dependencias entre

las diferentes actividades.

Usar el sistema del Ultimo Planificador. Al igual que en la etapa de obra, el

ltimo planificador puede ser el residente o el maestro de obra, en el diseo

puede ser el coordinador del proyecto, este por ejemplo puede haber

previsto que no se inicie el anteproyecto mientras no se tenga el certificado

de parmetros urbansticos, el cual debera haber salido en tal fecha, a partir

de la cual, el arquitecto dispondra de 10 das para entregar el primer

anteproyecto al ingeniero estructural.

Al igual que en una obra, si tenemos una planificacin de la etapa de

diseo, entonces podremos medir el nivel de su cumplimiento haciendo uso

del PPC, lo cual nos permitir ver por qu no se est cumpliendo nuestra

programacin y hacer los correctivos a su debido tiempo.

Usar Tecnologas que faciliten el Diseo Lean. Actualmente estn cada

vez ms disponibles diferentes tecnologas de informacin que nos permiten

visualizaciones en 3D y 4D, como por ejemplo el Archicad, o de sistemas

ms avanzados como el Smart Plan en combinacin con el Primavera, o en

general el uso de cualquier sistema y tecnologa de informacin a travs del

internet . El usar estas tecnologas nos facilitarn la posibilidad de conseguir

con mayor facilidad y eficacia el Diseo "Lean.

PROCESOS
LEAN

Seguir una Estructurar el Minimizar las Utilizar el

Organizar en estrategia trabajo de sistema del Usar tecnologas
equipos iteraciones
basada en diseo para negativas ltimo que faciliten el
multidisciplinarios mltiples acercarse al planificador diseo lean
ideal

Pg. 41
3.3.5 Metodologa para mejorar la calidad del diseo

Tomado del artculo de Luis Alarcn y Daniel Mardones Mejorando la interfaz

de diseo de la construccin

Este artculo comprendi: Las entrevistas con expertos, la coleccin de datos

de varios proyectos y el diseo y la implementacin de herramientas de mejora.

Una revisin de los defectos del diseo ms frecuentes encontrados durante la

fase de la construccin en cuatro proyectos de construccin permiti a los

investigadores disear varias herramientas para impedir el incidente de estos

defectos. QFD fue usado para identificar las herramientas ms efectivas y

colocar prioridades para la implementacin.

En los proyectos de construccin los requisitos del cliente, los aspectos

constructivos y las normas de calidad estn definidos durante la fase del

diseo. Sin embargo, esta fase importante es usualmente efectuada con poca

interaccin entre la obra y los equipos de diseo causando muchos problemas

durante construccin tales como: Los diseos incompletos, las rdenes de

cambio, trabajo rehecho, retrasos de la construccin, etc.

Los principales problemas que afectan el diseo

La Calidad Pobre Del Diseo: Los planos del diseo son generalmente

incompletos y no son explcitos, requiriendo una gran cantidad de

especificaciones. Las especificaciones son difciles para manipular y algunas

veces estn ignoradas. Muy a menudo los documentos del diseo tienen

inconsistencias, errores y omisiones, o simplemente falta de claridad en la

presentacin. Esto implica que esos que deberan llevar a cabo el trabajo no

Pg. 42
 tienen la informacin necesaria o tienen la informacin equivocada para

hacer el trabajo.

La Falta de Normas en los diseos, y la falta de sustentos para la tecnologa

existente. En muchos proyectos de caractersticas similares, o del mismo

tipo, los diseos usados son completamente diferentes con la consiguiente

prdida de eficiencia en la fase de la construccin.

La Falta de Contructabilidad: Una proporcin importante de los problemas

detectados durante construccin est supuesta a carecer de

Contructabilidad de los diseos.

Los detalles no definidos en los diseos se convierten en problemas que

tienen ser solucionados por el contratista en sitio. Usualmente los problemas

son detectados poco antes de echar a andar la construccin de la tarea

especfica y algunas veces aun despus de que la tarea se haya realizado.

Los resultados son prdidas de diferente tipo y magnitud.

Las siguientes son algunas de las recomendaciones sugeridas por los

entrevistados para evitar estas deficiencias:

Incorporar empleados de la construccin en la etapa del diseo; esto

ayudara a impedir problemas antes de que llegan para el sitio.

Adoptar normas del diseo; Esto evitara malas interpretaciones y prdida de

tiempo adentro entendiendo informacin del diseo.

Introducir mejora continua en el proceso del diseo para evitar repeticin de

defectos del diseo.

Pg. 43
Metodologa para mejorar la calidad del diseo

La metodologa pensada fue diseada para eliminar las causas de los defectos

detectados en la fase de la identificacin de la investigacin. Estos problemas

pueden ser solucionados actuando con cuatro acciones diferentes:

La supervisin del proceso del diseo. Una compaa de la construccin

debe participar del proceso del diseo, para evitar los problemas

relacionados con falta de conocimiento de la construccin de los

diseadores, con experiencia en soluciones del diseo.

La coordinacin: De las especialidades diferentes a travs de una secuencia

lgica de transferencia de informacin, evitando suposiciones incorrectas, y

dando un nivel prioritario para cambios para evitar falta de coordinacin y

para mejorar la compatibilidad del diseo.

La estandarizacin: De informacin del diseo, para evitar las omisiones, los

errores y los cambios continuos, eso afecta el desarrollo normal de los

proyectos.

El control: Del flujo de informacin, comprobar que los requisitos de

procesos previos se cumplan, para evitar que los defectos de diseo lleguen

al sitio de la construccin.

Cuatro formas de acciones estn pensadas para introducir mejora continua

basada en los elementos de arriba:

Mejore la coordinacin hasta el final:

Un plan Maestro de la secuencia del diseo de proyectos para el control del

flujo de informacin, establecer prioridades entre las especialidades, para

evitar la falta de informacin o el uso de suposiciones cuando la informacin

Pg. 44
 no est disponible. Este esquema tambin ayuda a coordinar la instalacin,

posicin y disear de sistemas diferentes, equipo, y otros artculos. El

establecimiento de este plan para la transferencia de informacin a travs

de todo el proceso del diseo permite a los usuarios organizar los requisitos

de datos de entrada para cada uno de las especialidades y la orden de

precedencia de estos requisitos.

Un plan para controlar y evaluar cambios introducidos durante la etapa de

ejecucin, determinando sus impactos en el proyecto.

Introduzca la Estandarizacin hasta el final:

El desarrollo de " listas de tarea", en orden para generar para cada uno

de los diseadores, los datos de entrada del proceso del diseo.

El desarrollo de " especificaciones de trabajo ", para estandarizar la

presentacin de la informacin y para establecer requisitos para los

diferentes diseadores.

Reduzca el impacto de la falta de conocimiento de la constructabilidad de los

diseadores introduciendo criterios de la construccin, dentro de " la lista de

tareas " y " las especificaciones de trabajo".

Mejore el Control con el desarrollo de " listas del chequeo o Checklist" para

controlar los parmetros establecidos en la " lista de tarea " y los requisitos

impuestos en las "especificaciones de trabajo".

Esta metodologa al ser aplicada para cada proyecto y dejara un registro de

datos para proveer una retroalimentacin efectiva para la mejora continua de la

metodologa. Estas listas, planes y estas especificaciones sern llamados

"Documentos Control de diseo".

Pg. 45
Recomendaciones para asegurar de calidad del diseo

Las recomendaciones para asegurar de calidad del diseo

La metodologa pensada para mejorar el diseo de proyectos de la

construccin incluye el desarrollo de planes y documentos para asegurar que

una serie de requisitos sean conocidos, para evitar defectos del diseo.

A. Design Planning Scheme, Este plan requiere dos ciclos diferentes.

A.1. El ciclo de la informacin. Antes del comienzo la primera etapa del

"Design Planning Scheme", hay que lograr una de las reas ms

importantes y crticas que EL proyecto requiere: identificar los

requisitos del cliente. La mejora que la metodologa da por supuesto

que los requisitos del Cliente se comunican al proyectista en una forma

resumida a travs de las "listas de tarea " y los requisitos del contratista

son establecidos en las "especificaciones de trabajo".

Una vez completado, que un diseo de especialidad es supeditado a un

"control de similitud" con las especialidades prioritarias superiores, para

detectar incongruencias potenciales entre los dibujos. Este proceso es

"coordinacin de proyecto" actualmente llamada, pero el esquema

pensado es diferente porque establece una secuencia que debe estar

consumado antes de la ejecucin del proyecto. Los problemas detectados

durante el "control de similitud" se comunican a todos los agentes para

generar los cambios necesarios para completar el propsito. Estos

cambios son desarrollados durante el "segundo ciclo" del " Design

Planning scheme " esto es descrito en el siguiente prrafo.

Pg. 46
 A.2. Los cambios Se Ciclan. Una vez que el "control de similitud" es

completado hay que lograr los cambios necesarios en todas las

especialidades. Como las modificaciones que estn consumadas en

una especialidad pueden afectar otros contratos formales, la secuencia

de cambios est seleccionada considerando la facilidad para lograr los

cambios. Cada vez que una especialidad genera un cambio, esto se

comunica los otros diseadores. Finalmente, los cambios deberan ser

dados al proyectista para verificar el cumplimiento de los cambios y la

coordinacin de todo lo que el diseo documenta.

Teniendo en mente estos esquemas para el flujo de informacin y una

orden prioritaria para los cambios, hay que saber las caractersticas de

los documentos de control del diseo.

B. Las especificaciones de trabajo. stos son documentos tcnicos donde

los requisitos del diseo son establecidos (los formatos, la identificacin de

elementos, la informacin, las caractersticas de dibujos, el etc.).

C. Las listas de tareas. Estas listas deberan contener la informacin que el

diseador necesita del subproceso previo (otro diseador u otro Cliente).

Deberan hacer las referencias a ciertos criterios para diseos de

especialidad como: La posicin de las tuberas, tipo de materiales, posicin y

la cantidad de elementos y los requisitos de otras especialidades, otro etc.

D. Las listas de chequeo o Checklist Estas listas deben usarse para

comprobar que las " especificaciones de trabajo " se cumplan y que los

parmetros definieron en el diseo est conforme con sus caractersticas. La

Pg. 47
 estructura de las listas de comprobacin es una lista de preguntas a las que

se contesta positivamente o negativamente.

E. Cambie procedimientos de control. El objetivo de estos procedimientos es

controlar cualquier cambio que es introducido en el diseo durante la etapa

de ejecucin del proyecto. Para evitar la falta de control hay que definir las

responsabilidades del diseador, contratista y el Cliente. Los diseadores

son responsables de comunicarse e identificar las modificaciones

introducidas para los diseos. El contratista es responsable de detectar y

comunicar a todos los problemas del diseo que afectan la Contructabilidad,

la operacin y el mantenimiento de los proyectos. l tambin debera

supervisar la Contructabilidad de los cambios, debera evaluar el impacto

directo e indirecto y econmico en el proyecto y debera determinar las

variaciones en el diario de proyecto.

El Cliente es responsable de saber y entender los impactos de los cambios

y l es el nico que puede aprobar los cambios.

F. La estructura organizativa. Para introducir la mejora continua en el

proceso de diseo, teniendo en cuenta el carcter temporal de las

organizaciones de proyecto, es necesario tener una estructura organizativa

que supervise y controle el desarrollo del proceso del diseo. sta es una

unidad de control del diseo que depende de gestin de compaa y

participa del desarrollo de todos los proyectos, obtiene informacin y

supervisa cambios hechos en cada uno de los proyectos en la ejecucin. El

Unidad de control de diseo (DCU) tiene como el objetivo impedir que los

errores de propsito lleguen a obra, para hacer esto debera tener algn

control del proceso del diseo, recolectar bastante informacin para mejorar

Pg. 48
 especificaciones de trabajo. Al mismo tiempo, la evaluacin de los

diseadores a travs de las listas de comprobacin permite la generacin de

registros de calidad de cada oficina de diseo para evaluar su desempeo

de futuros proyectos.

3.4 RIESGOS

3.4.1 Definicin de riesgos

Un riesgo de un proyecto es un evento o condicin incierto que, si se produce,

tendr un efecto positivo o negativo sobre al menos un objetivo del proyecto,

como tiempo, costo, alcance o calidad, es decir, cuando el objetivo de tiempo

de un proyecto es cumplir con el cronograma acordado; cuando el objetivo de

costo del proyecto es cumplir con el costo acordado, etc.

Las organizaciones perciben los riesgos por su relacin con las amenazas al

xito del proyecto o por las oportunidades de mejorar las posibilidades de xito

del proyecto. Los riesgos que son amenazas para el proyecto pueden ser

aceptados si el riesgo est en equilibrio con el beneficio que puede obtenerse

al tomarlo.

Los riesgos que constituyen oportunidades, como la aceleracin del trabajo que

puede lograrse asignando personal adicional, pueden ser monitorizados para

beneficiar los objetivos del proyecto.

Las personas y, por extensin, las organizaciones, tienen actitudes hacia el

riesgo que afectan tanto a la exactitud de la percepcin del riesgo como a la

forma en que responden a l. Las actitudes respecto al riesgo deberan

hacerse explcitas siempre que sea posible. Para cada proyecto, se debe

Pg. 49
desarrollar un enfoque consistente hacia el riesgo que cumpla con los

requisitos de la organizacin, y la comunicacin acerca del riesgo y su

tratamiento deben ser abiertos y honestos. Las respuestas a los riesgos

reflejan el equilibrio percibido de una organizacin entre tomar y evitar los

riesgos.

Para tener xito, la organizacin debe estar comprometida a tratar la gestin de

riesgos de forma proactiva y consistente durante todo el proyecto.

El mayor o menor grado de esfuerzo e inversin inicial que se realiza en la

etapa de planificacin de un proyecto repercute directamente en la ejecucin

del proyecto. En el siguiente grafico podemos apreciar esta relacin:

Figura 6: Relacin Coste - Riesgo

Fuente: Gua de Fundamentos de gestin de proyectos del PMI.

El riesgo est compuesto de tres componentes esenciales:

un evento definible

Pg. 50
 probabilidad de ocurrencia

consecuencia de la ocurrencia (impacto)

Otras de las caractersticas que distinguen a los riesgos son:

Los riesgos son situacionales: los riesgos varan drsticamente de una

situacin a otra. Un uso eficiente de las herramientas y tcnicas puede

ayudar a mitigar dichos riesgos.

Los riesgos pueden ser interdependientes: los riesgos a menudo estn

relacionados. La respuesta a un riesgo puede provocar un nuevo riesgo o

aumentar el impacto de uno ya existente.

Los riesgos dependen de la magnitud: un determinado riesgo podra ser

aceptado por ejemplo, si los beneficios y oportunidades potenciales son

mayores.

Los riesgos estn basados en valor: el nivel de tolerancia del riesgo vara de

una persona a otra. Tanto las personas como la compaa influyen en la

tolerancia al riesgo.

Los riesgos estn basados en tiempo: el riesgo es un fenmeno del futuro

causado por acciones actuales. El tiempo adems afecta a la percepcin

del riesgo. Dependiendo de cundo ocurra el riesgo, la percepcin cambia.

3.4.2 Clasificacin de riesgos

La literatura existente posee diferentes enfoques respecto de los tipos de

riesgos que afectan a los proyectos de construccin; algunos se relacionan con

el entorno, otros con la fuente del riesgo, tambin se encuentran clasificaciones

vinculadas con las etapas en que se materializa el riesgo, o respecto de quin

Pg. 51
los padece. Las formas de clasificacin son mltiples y no se limitan a las

anteriormente mencionadas.

Con el fin de brindar una amplia visin acerca de las principales fuentes del

riesgo adoptadas, a continuacin se mencionan algunas de ellas.

Segn la gua PMBOK, las categoras de riesgo se clasifican como:

Riesgos Tcnicos

Riesgos Externos

Riesgos Organizacionales

Riesgos de Direccin de Proyectos

De acuerdo a la Gua Avanzada de Gestin de Riesgos de INTECO, los riesgos

se pueden clasificar segn sus fuentes, es decir, segn las causas que los

provocan. Existen dos grandes categoras en la que agrupar las fuentes de los

riesgos:

Fuentes de riesgos internos

Fuentes de riesgos externos.

Los riesgos externos son aquellos que tienen sus fuentes fuera de la

organizacin que patrocina el proyecto. Sin embargo, los riesgos internos

tienen sus fuentes dentro de la organizacin, incluyendo el proyecto. Los

riesgos internos pueden ser controlados por el equipo de proyecto.

Obviamente, las fuentes de los riesgos y la exposicin a prdidas potenciales

son factores dependientes del proyecto.

Pg. 52
Por su parte Manfred Grosshauser nos entrega una clasificacin ms compleja

que agrupa de mejor manera los riesgos que se presentan en la mayora de

proyectos de construccin. Su clasificacin es la siguiente:

a. Riesgos asociados con aspectos tcnicos del proyecto:

Duracin extendida en la construccin, es decir, demoras en la construccin

Nuevas tecnologas requeridas dada la complejidad de las obras

Cancelacin del soporte financiero, es decir, carencia de recursos

Uso y manipulacin de sustancias peligrosas

Colapso de las obras

Materiales y mano de obra insuficiente

Fallas mecnicas o elctricas

Movimientos en el subsuelo

Diseo y obras defectuosas

b. Riesgos asociados con los actos del hombre:

Negligencia o falta de cuidado

Fraude

Programa de trabajos defectuoso

Robo

Falta de comunicacin

Incumplimiento con las aseguradoras

Conmocin civil

Pg. 53
 Huelgas

Falta de competencia y capacidad

Demoras por ineficiencia

Supervisin inadecuada

Variaciones de la documentacin del contrato

c. Riesgos asociados con el periodo de mantenimiento:

Diseo defectuoso

El producto final no es acorde a los requerimientos

Uso inadecuado

Operacin defectuosa por parte del dueo

Lesiones causadas a su personal o terceros

Finalmente, consideramos pertinente reproducir la clasificacin adoptada por

Robert E. Benson, quien nos entrega una clasificacin que discrimina de

manera adecuada los diferentes tipos de riesgos tomando en cuenta el sujeto

que debe, desde su punto de vista, asumir cada uno de los riesgos sealados.

Su clasificacin es la siguiente:

a. Riesgos del empleador:

Imposibilidad para obtener financiamiento

Incumplimiento de los financistas

Diseo defectuoso

Construccin defectuosa

Pg. 54
 Demoras en la construccin causadas por causas ajenas al constructor

Sobrecostos en la realizacin de las obras

Eventos de fuerza mayor

b. Riesgos del arquitecto o interventor:

Mala interpretacin de la intencin u objetivos del dueo de las obras

Diseo defectuoso (en aquellos eventos en que este sujeto ha sido

encargado de la realizacin del diseo)

Estimacin inadecuada de los costos del proyecto

Inspeccin o supervisin negligente

Condiciones imprevistas

No pago

c. Riesgos del constructor principal:

Estimacin inadecuada de los costos del proyecto (en aquellos casos en

que el contrato no permite reajustar o revisar ese precio).

Construccin defectuosa por causas imputables a l

Incumplimiento de los subcontratistas y proveedores de bienes elegidos por

el mismo

Condiciones imprevistas

Destruccin de las obras durante el periodo de construccin

Planos y especificaciones defectuosas o insuficientes

Demoras causadas por actor o hechos ajenos a la voluntad del constructor

Pg. 55
 No pago o pago tardo

Huelgas

Lesiones causadas a su persona o terceros

d. Riesgos de los subcontratistas:

Planos y especificaciones defectuosas o insuficientes

Planos y especificaciones, as como equipo y materiales entregados fuera

de trmino

Interferencia de otras partes o terceros

Imposibilidad para disponer del sitio de las obras

Falta de pago

Huelgas

e. Riesgos de los proveedores:

Especificaciones incorrectas

Falta de pago

Entrega fuera de trmino

Bienes defectuosos

3.4.3 Gestin de riesgos

El proceso de gestin de riesgos comienza cuando se identifica una

oportunidad de negocio y concluye cuando la solucin ha sido aceptada por el

cliente. El equipo de proyecto deber entregar una solucin que satisfaga las

necesidades del cliente tal y como se especificaron en el alcance del proyecto,

Pg. 56
en el tiempo acordado y cumpliendo los trminos y condiciones del contrato. Si

falla alguno de estos aspectos podra provocar un aumento del coste del

proyecto, y por lo tanto una reduccin del beneficio.

Los objetivos de la gestin de los riesgos del proyecto son aumentar la

probabilidad y el impacto de los eventos positivos, y disminuir la probabilidad y

el impacto de los eventos adversos para el proyecto. Las empresas

normalmente estn en entornos de negocio con riesgo, ya que los proyectos

tienen riesgos. Al gestionar los riesgos de forma proactiva, se conseguir

mejorar el beneficio de la empresa. Otros de los beneficios que se obtienen al

llevar a cabo una buena gestin de los riesgos son:

Se reduce los costes del proyecto

Se mejora la satisfaccin del cliente

Se incrementa la capacidad y probabilidades de xito

Facilita el desarrollo del proyecto

Disminuye drsticamente las sorpresas en los proyectos

Ayuda a la empresa a conseguir los objetivos de negocio y proyecto

evitando problemas que podran causar prdidas inesperadas y no

planificadas

Por tanto, es un proceso iterativo y recurrente a lo largo de toda la vida del

proyecto.

Pg. 57
 Cuadro 3: Grupo de procesos de Gerencia De Proyecto

GRUPO DE PROCESOS DE GERENCIA DE PROYECTOS

reas de
conocimiento Seguimiento
Iniciacin Planificacin Ejecucin Cierre
y control

Planificar la Controlar los

gestin de riesgos
riesgos
Identificar los
riesgos
Analizar
Gestin de
cualitativamente
los riesgos
los riesgos
del proyecto
Analizar
cuantitativamente
los riesgos
Planificar la
respuesta a los
riesgos
Fuente: Gua de Fundamentos de gestin de proyectos del PMI

3.4.4 Actividades de Gestin de Riesgos

La gestin de los riesgos del proyecto incluye los procesos relacionados con la

planificacin de la gestin de riesgos, la identificacin y el anlisis de riesgos,

las respuestas a los riesgos, y el seguimiento y control de riesgos de un

proyecto; la mayora de estos procesos se actualizan durante el proyecto:

Desarrollar un plan de gestin de riesgos Decidir cmo planificar las

tareas relacionadas con la gestin de riesgos para un proyecto, es decir,

cmo se va a realizar dicha gestin.

Identificar riesgos Determinar qu riesgos pueden afectar al proyecto y

documentar sus caractersticas.

Analizar riesgos - Realizar un anlisis cuantitativo de los riesgos y

condiciones para priorizar sus efectos sobre los objetivos del proyecto, medir

Pg. 58
 la probabilidad y consecuencias de los riesgos y estimar sus implicaciones

sobre los objetivos del proyecto.

Planificar la respuesta de riesgos Creacin de planes de accin para

gestionar los riesgos identificados. Desarrollar procedimientos y tcnicas

para aumentar las oportunidades y reducir las amenazas sobre los objetivos

del proyecto.

Controlar y monitorizar riesgos Monitorizar, revisar y actualizar el estado

de los riesgos y los planes de respuesta. Monitorizar riesgos residuales,

identificar nuevos riesgos, buscar la presencia de disparadores de riesgo,

ejecutar planes de reduccin de riesgos y evaluar su efectividad a travs del

ciclo de vida del proyecto.

Cierre de la gestin de riesgos documentar lecciones aprendidas como

parte del proceso de cierre del proyecto, registrar mejoras para procesos de

gestin de riesgos, plantillas y herramientas y para otros procesos del

proyecto, plantillas y herramientas para reducir futuras exposiciones a

riesgos.

El siguiente grfico brinda una descripcin general de los procesos de Gestin

de los Riesgos del Proyecto, a saber:

Pg. 59

11.1 Plan de Gestin de riesgos
.1 Entradas
Plan de gestin del Proyecto.
Acta de constitucin del proyecto.
Registro de Interesados
Factores Ambientales de la
Empresa.
Activos de los procesos de la
organizacin
.2 Herramientas y tcnicas
Tcnicas Analticas
Juicio experto
Reuniones
.3 Salidas
Plan de Gestin de Riesgos
11.4 Anlisis cuantitativo de
riesgos
.1 Entradas
Plan de gestin de riesgos.
Plan de gestin de costos.
Plan de gestin de cronograma.
Registro de riesgos
Factores ambientales de la
Empresa.
Activos de los procesos de la
organizacin
.2 Herramientas y tcnicas
Tcnicas de recopilacin y
representacin de datos.
Tcnicas de anlisis cuantitativo de
riesgos y de modelado.
Juicio de expertos
.3 Salidas
Actualizacin a los documentos del
proyecto
Fuente: Gua de Fundamentos de gestin de proyectos del PMI. PMBOK 5 Edicin
PLAN DE GESTIN DE RIESGOS.
Planificar la Gestin de Riesgos es el proceso por el cual se define cmo
realizar las actividades de gestin de riesgos para un proyecto. Una
Cuadro 4:
Gestin De Riesgos
11.2 Identificacin de riesgos
.1 Entradas
Plan de gestin de riesgos.
Plan de gestin de costos.
Plan de gestin del cronograma.
Plan de gestin de la calidad
Plan de gestin de RRHH
Lnea base del alcance.
Estimacin de Costos de las actividades
Estimacin de las duraciones de las
actividades.
Registro de interesados.
Documentos del proyecto
Documentos de adquisicin
Factores ambientales de la Empresa.
Activos de los procesos de la organizacin
.2 Herramientas y tcnicas
Revisiones de documentacin
Tcnicas de recopilacin de informacin
Anlisis de listas de control
Anlisis de supuestos
Tcnicas de diagramacin
Anlisis FODA
Juicio de expertos
.3 Salidas
Registro de riesgos
11.5 Plan de respuesta a riesgos
.1 Entradas
Plan de gestin de riesgos.
Registro de riesgos
.2 Herramientas y tcnicas
Estrategias para riesgos negativos o
amenazas.
Estrategias para riesgos positivos u
oportunidades.
Estrategias de respuestas de contingencia
Juicio experto
.3 Salidas
Actualizaciones al plan de gestin del
proyecto
Actualizaciones a los documentos del
proyecto
11.3 Anlisis cualitativo de riesgos
.1 Entradas
Plan de gestin de riesgos.
Lnea de base de alcance
Registro de riesgos
Factores ambientales de la Empresa.
Activos de los procesos de la
organizacin
.2 Herramientas y tcnicas
Evaluacin de probabilidad e impacto
de los riesgos.
Matriz de probabilidad e impacto
Evaluacin de la calidad de los datos
sobre riesgos.
Categorizacin de riesgos
Evaluacin de la urgencia del riesgo.
Juicio de expertos.
.3 Salidas
Actualizacin a los documentos del
proyecto
11.6 Control de riesgos
.1 Entradas
Plan de Gestin del proyecto.
Registro de riesgos.
Datos de desempeo del trabajo.
Informes de desempeo
.2 Herramientas y tcnicas
Revaluacin de los riesgos
Auditorias de los riesgos
Anlisis de variacin de las tendencias
Medicin del rendimiento tcnico
Anlisis de la reserva
Reuniones sobre el estado del proyecto
.3 Salidas
Informacin de desempeo del trabajo.
Solicitudes de cambio
Plan para la direccin del proyecto
actualizado
Documento de proyecto actualizado.
Activos de los procesos de la
organizacin actualizados.
Pg. 60
planificacin cuidadosa y explcita mejora la probabilidad de xito de los otros

cinco procesos de gestin de riesgos.

Figura 7:

ENTRADAS HERRAMIENTAS Y TCNICAS SALIDAS

Plan de gestin del Proyecto. Plan de Gestin de Riesgos
Acta de constitucin del proyecto. Tcnicas Analticas
Registro de Interesados Juicio experto
Factores Ambientales de la Empresa. Reuniones
Activos de los procesos de la organizacin

Fuente: Gua de Fundamentos de gestin de proyectos del PMI

Entradas

Plan de gestin del Proyecto.

Acta de constitucin del proyecto.

Registro de Interesados.

Factores Ambientales de la Empresa.

Activos de los procesos de la organizacin. Los activos de los procesos de la

organizacin que pueden influir en el proceso Planificar la Gestin de

Riesgos incluyen, entre otros:

Las categoras de riesgo

Las definiciones comunes de conceptos y trminos

Los formatos de declaracin de riesgos

Las plantillas estndar

Los roles y las responsabilidades

Los niveles de autoridad para la toma de decisiones

Las lecciones aprendidas

Pg. 61
 Los registros de los interesados, que son tambin activos crticos que

deben revisarse como componentes para establecer planes eficaces de

gestin de riesgos.

Herramientas y tcnicas

Tcnicas Analticas. Las tcnicas analticas son usadas para comprender y

definir el total del contexto de la gestin de riesgos del proyecto, la cual es

una combinacin de la actitud de los interesados y la exposicin del riesgo

de la estrategia de un proyecto dado, por ejemplo un anlisis del perfil del

riesgo de los interesados puede ser utilizada para calificar y clasificar el

riesgo y tolerancia, otras tcnicas como el uso de hojas de valoracin del

riesgo estratgico se utilizan para proporcionar una evaluacin de alto nivel

de la exposicin al riesgo del proyecto. En funcin de estas evaluaciones el

equipo puede asignar los recursos apropiados y centrarse en la gestin de

las actividades del riesgo.

Juicio de expertos. El juicio de expertos es necesario para evaluar la

probabilidad y el impacto de cada riesgo, para determinar su ubicacin

dentro de la matriz representada. Por lo general, los expertos son aquellas

personas que ya han tenido experiencia en proyectos similares relativamente

recientes. Adems, quienes planifican y dirigen el proyecto especfico son

expertos, particularmente en lo relativo a los aspectos especficos de dicho

proyecto. La obtencin del juicio de expertos en materia de riesgos se logra

a menudo mediante talleres de facilitacin o entrevistas. Debe tenerse en

cuenta la parcialidad de los expertos en este proceso.

Pg. 62
 Reuniones, Puede efectuarse una revisin estructurada de la

documentacin del proyecto, incluyendo los planes, los supuestos, los

archivos de proyectos anteriores, los contratos y otra informacin. La calidad

de los planes, as como la consistencia entre dichos planes y los requisitos y

supuestos del proyecto, pueden ser indicadores de riesgo en el proyecto.

Salidas

Plan de Gestin de Riesgos. Las entradas clave del plan de gestin de

riesgos al proceso Identificar los Riesgos son las asignaciones de roles y

responsabilidades, la provisin para las actividades de gestin de riesgos en

el presupuesto y en el cronograma, y las categoras de riesgo, que a veces

se expresan como una Estructura de Desglose del Riesgo. El plan de

gestin de riesgos describe la manera en que se estructurar y realizar la

gestin de riesgos en el proyecto. Pasa a ser un subconjunto del plan para la

direccin del proyecto.

IDENTIFICACIN LOS RIESGOS.

Identificar los Riesgos es el proceso por el cual se determinan los riesgos que

pueden afectar el proyecto y se documentan sus caractersticas. Entre las

personas que participan en la identificacin de riesgos se pueden incluir: el

director del proyecto, los miembros del equipo del proyecto, el equipo de

gestin de riesgos (si est asignado), clientes, expertos en la materia externos

al equipo del proyecto, usuarios finales, otros directores del proyecto,

interesados y expertos en gestin de riesgos.

Pg. 63
Identificar los Riesgos es un proceso iterativo debido a que se pueden

descubrir nuevos riesgos o pueden evolucionar conforme el proyecto avanza a

lo largo de su ciclo de vida.

Figura 8:

ENTRADAS HERRAMIENTAS Y TECNICAS SALIDAS

Plan de gestin de riesgos.
Revisiones de documentacin
Plan de gestin de costos.
Plan de gestin del cronograma. Tcnicas de recopilacin de informacin Registro de riesgos
Plan de gestin de la calidad Anlisis de listas de control
Plan de gestin de RRHH Anlisis de supuestos
Lneas de base del alcance. Tcnicas de diagramacin
Estimacin de Costos de las actividades
Estimacin de las duraciones de las actividades.
Anlisis FODA
Registro de interesados. Juicio de expertos
Documentos del proyecto
Documentos de adquisicin
Factores ambientales de la Empresa.
Activos de los procesos de la organizacin

Fuente: Gua de Fundamentos de gestin de proyectos del PMI

Entradas

Plan de gestin de riesgos.

Plan de gestin de costos.

Plan de gestin del cronograma.

Plan de gestin de la calidad.

Plan de gestin de Recursos Humanos

Lneas de base del alcance.

Estimacin de Costos de las actividades.

Estimacin de las duraciones de las actividades.

Registro de interesados.

Documentos del proyecto. Los documentos del proyecto incluyen, entre

otros:

Registro de supuestos.

Pg. 64
 Los informes del desempeo del trabajo.

Informes sobre el valor ganado.

Los diagramas de red.

Las lneas base.

Otra informacin del proyecto que resulte valiosa para la identificacin

de riesgos.

Documentos de adquisicin

Factores ambientales de la Empresa.

Activos de los procesos de la organizacin.

Herramientas y tcnicas

Mtodos de Identificacin de Riesgos

a.- Tcnicas de identificacin de riesgos

Tcnicas de recopilacin de informacin

Tormenta de ideas. La tormenta de ideas es una herramienta de trabajo

grupal que facilita el surgimiento de ideas sobre un tema. La lluvia o

tormenta de ideas, habitualmente conocida como brainstorming, es una

tcnica de grupo para generar ideas originales en un ambiente relajado. La

meta de la tormenta de ideas es obtener una lista completa de los riesgos

del proyecto. El equipo del proyecto suele realizar tormentas de ideas, a

menudo con un grupo multidisciplinario de expertos que no pertenecen al

equipo. Se generan ideas acerca de los riesgos del proyecto bajo el

Pg. 65
 liderazgo de un facilitador. Los riesgos luego son identificados y

categorizados por tipo y sus definiciones son refinadas.

Entrevistas. Entrevistar a participantes experimentados del proyecto,

interesados y expertos en la materia puede servir para identificar riesgos.

Las entrevistas son una de las principales fuentes de recopilacin de datos

para la identificacin de riesgos.

Revisiones de documentacin. Puede efectuarse una revisin

estructurada de la documentacin del proyecto, incluyendo los planes, los

supuestos, los archivos de proyectos anteriores, los contratos y otra

informacin. La calidad de los planes, as como la consistencia entre dichos

planes y los requisitos y supuestos del proyecto, pueden ser indicadores de

riesgo en el proyecto.

Tcnicas de Organizacin de Informacin

Diagramas de afinidad. Es una forma de organizar la informacin reunida

por ejemplo en sesiones de lluvia/tormenta de ideas. El diagrama de afinidad

ayudar a agrupar elementos que estn relacionados, en este caso los

riesgos. Tras finalizar una lluvia de ideas, por ejemplo, se transfieren todos

los datos a notas (post it). Luego se renen todas estas notas en grupos

similares, y las notas que sean similares se consideran de afinidad mutua.

Una vez agrupadas y revisadas, se asigna un nombre a cada grupo de notas

por medio de discusin en grupo, de tal forma que dicho nombre transmita el

significado de las notas en muy pocas palabras. Despus de que los grupos

estn ordenados, se deben pegar las notas (Post it) en una hoja de rotafolio.

Las tarjetas de los ttulos se debern colocar en la parte superior del grupo.

Pg. 66
 Por ltimo, el equipo deber discutir la relacin de los grupos y sus

elementos correspondientes con el problema. El uso de un diagrama de

afinidad es un proceso creativo que produce consenso por medio de la

clasificacin que hace el equipo en vez de una discusin. El diagrama de

afinidad generalmente se relaciona con: - Lluvia de ideas - Diagramas de

rbol - Diagramas de causa - efecto

Anlisis mediante lista de control. Las listas de control para identificacin

de riesgos pueden ser desarrolladas basndose en informacin histrica y

en el conocimiento que ha sido acumulado de proyectos anteriores similares

y de otras fuentes de informacin. El nivel ms bajo de la RBS tambin

puede utilizarse como lista de control de riesgos. Si bien una lista de control

puede ser rpida y sencilla, es imposible elaborar una que sea exhaustiva.

Se debe tener cuidado de explorar elementos que no aparecen en la lista de

control. La lista de control debe revisarse durante el cierre del proyecto, a fin

de mejorarla para su uso en futuros proyectos.

b.- Buenas Prcticas

Algunas buenas prcticas recomendables a la hora de identificar riesgos son: -

Examinar cada elemento de la estructura de desglose del trabajo (WBS) -

Bsqueda de datos en el histrico de proyectos similares para desarrollar un

listado de riesgos potenciales, con la ayuda de lecciones aprendidas - Revisar

esfuerzo de gestin de riesgos de proyectos similares - Examinar

documentacin o base de datos de las lecciones aprendidas - Entrevista a

expertos en la materia - Entrevista a involucrados en el negocio clientes,

subcontratista, proveedor, terceras partes - Examinar fuentes especficas de

Pg. 67
riesgos del proyecto en documentos relacionados con: o Definicin de alcance

o Especificacin de requisitos o Especificacin de diseo o Documentos

relacionados con solicitud de propuestas o SOW (Statement of Work) o

Acuerdos del contrato - Analizar reas de incertidumbre - Analizar razones por

las que se han tomado las decisiones

c.- Juicio de expertos. Los expertos con experiencia apropiada, adquirida en

proyectos o reas de negocio similares, pueden identificar los riesgos

directamente. El director del proyecto debe identificar a dichos expertos e

invitarlos a considerar todos los aspectos del proyecto, y a sugerir los posibles

riesgos basndose en sus experiencias previas y en sus reas de

especializacin. Debe tenerse en cuenta la parcialidad de los expertos en este

proceso

Salidas

Registro de riesgos Las salidas principales del proceso Identificar los

Riesgos son las entradas iniciales al registro de riesgos. El registro de

riesgos contiene al final los resultados de los dems procesos de gestin de

riesgos a medida que se llevan a cabo, dando como resultado un incremento

en el nivel y tipo de informacin contenida en el registro de riesgos conforme

transcurre el tiempo. La preparacin del registro de riesgos comienza en el

proceso Identificar los Riesgos con la siguiente informacin, y luego queda a

disposicin para otros procesos de direccin de proyectos y de Gestin de

los Riesgos del Proyecto.

Pg. 68
ANLISIS CUALITATIVO DE RIESGOS.

El proceso Realizar el Anlisis Cualitativo de Riesgos evala la prioridad de los

riesgos identificados usando la probabilidad relativa de ocurrencia, el impacto

correspondiente sobre los objetivos del proyecto si los riesgos se presentan,

as como otros factores, tales como el plazo de respuesta y la tolerancia al

riesgo por parte de la organizacin asociados con las restricciones del proyecto

en cuanto a costos, cronograma, alcance y calidad. Realizar el Anlisis

Cualitativo de Riesgos es por lo general un medio rpido y econmico de

establecer prioridades para la planificacin de la respuesta a los riesgos y

sienta las bases para realizar el anlisis cuantitativo de riesgos, si se requiere.

Figura 9:

HERRAMIENTAS Y TECNICAS SALIDAS

ENTRADAS

Plan de gestin de riesgos.
Lnea de base de alcance
Registro de riesgos
Factores ambientales de la Empresa.
Activos de los procesos de la organizacin
Evaluacin de probabilidad e impacto de los riesgos. Actualizacin a los documentos del proyecto
Matriz de probabilidad e impacto
Evaluacin de la calidad de los datos sobre riesgos.
Categorizacin de riesgos
Evaluacin de la urgencia del riesgo.
Juicio de experto.

Fuente: Gua de Fundamentos de gestin de proyectos del PMI

Entradas

Plan de gestin de riesgos.

Lnea de base de alcance

Registro de riesgos

Factores ambientales de la Empresa.

Activos de los procesos de la organizacin.

Herramientas y tcnicas

Pg. 69
 Evaluacin de probabilidad e impacto de los riesgos. La evaluacin de la

probabilidad de los riesgos estudia la probabilidad de ocurrencia de cada

riesgo especfico. La evaluacin del impacto de los riesgos investiga el

efecto potencial de los mismos sobre un objetivo del proyecto, tal como el

cronograma, el costo, la calidad o el desempeo, incluidos tanto los efectos

negativos en el caso de las amenazas, como positivos, en el caso de las

oportunidades.

Matriz de probabilidad e impacto. Los riesgos se clasifican por orden de

prioridad de acuerdo con sus implicaciones potenciales de tener un efecto

sobre los objetivos del proyecto. El mtodo tpico para priorizar los riesgos

consiste en utilizar una tabla de bsqueda o una Matriz de Probabilidad e

Impacto. La organizacin establece normalmente las combinaciones

especficas de probabilidad e impacto que llevan a calificar un riesgo de

importancia alta, moderada o baja, junto con la correspondiente

importancia para la planificacin de la respuesta a los riesgos.

Figura 10: Matriz de Probabilidad e Impacto y nivel de riesgo (PMBOK)

PROBABILIDAD
MATRIZ DE RIESGO
PROBABILIDAD CODIGO
PROBABILIDAD

Muy improbable MI
CC 0.9 0.05 0.09 0.18 0.36 0.72 Relativamente probable RP NIVEL DE RIESGO ALTO
Probable P
O ALTO MP 0.7 0.04 0.07 0.14 0.28 0.56 Muy probable MP NIVEL DE RIESGOS MODERAD
P 0.5 0.03 0.05 0.10 0.20 0.40 Casi certez CC
NIVEL DE RIESGO BAJO
OS MODERADO RP 0.3 0.02 0.03 0.06 0.12 0.24
MI 0.1 0.01 0.01 0.02 0.04 0.08 IMPACTO CODIGO
Muy bajo MB
O BAJO 0.05 0.1 0.2 0.4 0.8 Bajo B
MB B M A MA Moderado M
Alto A
IMPACTO Muy Alto MA

Evaluacin de la calidad de los datos sobre riesgos. Para ser creble, un

anlisis cualitativo de riesgos requiere datos exactos y sin parcialidades. El

anlisis de la calidad de los datos sobre riesgos es una tcnica para evaluar

Pg. 70
 el grado de utilidad de los datos sobre riesgos para su gestin. Implica

examinar el grado de entendimiento del riesgo y la exactitud, calidad,

fiabilidad e integridad de los datos relacionados con el riesgo. Si la calidad

de los datos es inaceptable, puede ser necesario recopilar datos de mayor

calidad.

Categorizacin de riesgos. Los riesgos del proyecto pueden categorizarse

por fuentes de riesgo (p.ej., utilizando la RBS), por rea del proyecto

afectada (p.ej., utilizando la EDT) u otra categora til (p.ej., fase del

proyecto) para determinar qu reas del proyecto estn ms expuestas a los

efectos de la incertidumbre. La agrupacin de los riesgos en funcin de sus

causas comunes puede llevar al desarrollo de respuestas efectivas a los

riesgos.

Evaluacin de la urgencia del riesgo. Los riesgos que requieren

respuestas a corto plazo pueden ser considerados de atencin ms urgente.

Los indicadores de prioridad pueden incluir el tiempo para dar una respuesta

a los riesgos, los sntomas y las seales de advertencia, y la calificacin del

riesgo. En algunos anlisis cualitativos, la evaluacin de la urgencia de un

riesgo puede estar asociada con la calificacin del riesgo, la cual se

determina a partir de la matriz de probabilidad e impacto para obtener una

calificacin final de la severidad del riesgo.

Juicio de experto. El juicio de expertos es necesario para evaluar la

probabilidad y el impacto de cada riesgo, para determinar su ubicacin

dentro de la matriz representada. Por lo general, los expertos son aquellas

personas que ya han tenido experiencia en proyectos similares relativamente

recientes. Adems, quienes planifican y dirigen el proyecto especfico son

Pg. 71
 expertos, particularmente en lo relativo a los aspectos especficos de dicho

proyecto. La obtencin del juicio de expertos en materia de riesgos se logra

a menudo mediante talleres de facilitacin o entrevistas. Debe tenerse en

cuenta la parcialidad de los expertos en este proceso.

Salidas

Actualizacin a los documentos del proyecto.

Actualizaciones al Registro de Riesgos: El registro de riesgos se inicia

durante el proceso Identificar los Riesgos. El registro de riesgos se actualiza

con la informacin procedente del proceso Realizar el Anlisis Cualitativo de

Riesgos y luego se aade a los documentos del proyecto. Las

actualizaciones al registro de riesgos provenientes del proceso Realizar el

Anlisis Cualitativo de Riesgos incluyen:

Clasificacin relativa o lista de prioridades de los riesgos del proyecto:

La matriz de probabilidad e impacto puede utilizarse para clasificar los

riesgos segn su importancia individual. La utilizacin de combinaciones de

probabilidad de ocurrencia de cada riesgo y su impacto sobre los objetivos

en caso de que suceda otorgar a los riesgos un orden de prioridad y los

clasificar en grupos segn sean de riesgo alto, de riesgo moderado o de

riesgo bajo. Los riesgos pueden enumerarse por prioridades en forma

separada para el cronograma, el costo y el desempeo, puesto que las

organizaciones pueden acordar mayor importancia a un objetivo o a otro.

Luego, el director del proyecto puede utilizar la lista de prioridades de

riesgos para centrar su atencin en aquellos elementos de gran importancia

(riesgo alto) para los principales objetivos, cuya respuesta puede llevar a

Pg. 72
 obtener mejores resultados para el proyecto. Se debe incluir una descripcin

de los fundamentos para la evaluacin de la probabilidad y del impacto de

los riesgos considerados importantes para el proyecto.

Riesgos agrupados por categoras: La categorizacin de riesgos puede

revelar causas comunes de riesgos o reas del proyecto que requieren

atencin especial. Descubrir las concentraciones de riesgos puede mejorar

la efectividad de las respuestas a los riesgos.

Causas de riesgo o reas del proyecto que requieren particular atencin:

Descubrir las concentraciones de riesgos puede mejorar la efectividad de las

respuestas a los riesgos.

Lista de riesgos que requieren respuesta a corto plazo: Los riesgos que

requieren una respuesta urgente y aqullos que pueden ser tratados

posteriormente pueden incluirse en grupos diferentes.

Lista de riesgos que requieren anlisis y respuesta adicionales: Algunos

riesgos pueden justificar un mayor anlisis, incluido el anlisis cuantitativo de

riesgos, as como una accin de respuesta.

Listas de supervisin para riesgos de baja prioridad: Los riesgos que no se

han evaluado como importantes en el proceso Realizar el Anlisis Cualitativo

de Riesgos pueden incluirse en una lista de supervisin para un monitoreo

continuo.

Tendencias en los resultados del anlisis cualitativo de riesgos: Conforme se

repite el anlisis, puede hacerse evidente una tendencia para determinados

riesgos, que puede hacer ms o menos urgente o importante la respuesta a

los riesgos o un anlisis ms profundo.

Pg. 73
ANLISIS CUANTITATIVO DE RIESGOS.

Realizar el Anlisis Cuantitativo de Riesgos es el proceso que consiste en

analizar numricamente el efecto de los riesgos identificados sobre los

objetivos generales del proyecto. El proceso Realizar el Anlisis Cuantitativo de

Riesgos se aplica a los riesgos priorizados mediante el Anlisis Cualitativo de

Riesgos por tener un posible impacto significativo sobre las demandas

concurrentes del proyecto.

Figura 11:

ENTRADAS TECNICAS Y HERRAMIENTAS SALIDAS

Plan de gestin de riesgos. Tcnicas de recopilacin y representacin Actualizacin a los documentos del
Plan de gestin de costos. de datos. proyecto
Plan de gestin de cronograma. Tcnicas de anlisis cuantitativo de
Registro de riesgos riesgos y de modelado.
Factores ambientales de la Empresa. Juicio de expertos
Activos de los procesos de la organizacin

Fuente: Gua de Fundamentos de gestin de proyectos del PMI

Entradas

Plan de gestin de riesgos.

Plan de gestin de costos.

Plan de gestin de cronograma.

Registro de riesgos

Factores ambientales de la Empresa.

Activos de los procesos de la organizacin

Herramientas y tcnicas

Tcnicas de recopilacin y representacin de datos.

Pg. 74
 Entrevistas: Las tcnicas de entrevistas se basan en la experiencia y en

datos histricos para cuantificar la probabilidad y el impacto de los riesgos

sobre los objetivos del proyecto. La informacin necesaria depende del tipo

de distribuciones de probabilidad que se vayan a utilizar. Por ejemplo, para

algunas distribuciones comnmente usadas, la informacin se podra

recopilar agrupndola en escenarios optimistas (bajo), pesimistas (alto) y

ms probables. Tambin se encuentra informacin adicional sobre las

estimaciones por tres valores en el proceso Estimar la Duracin de las

Actividades y en el proceso Estimar los Costos. La documentacin de la

lgica de los rangos de riesgo y de los supuestos que subyacen a stos es

un componente importante de la entrevista de riesgos, ya que puede

suministrar informacin sobre la fiabilidad y la credibilidad del anlisis.

Distribuciones de probabilidad: Las distribuciones continas de

probabilidad, utilizadas ampliamente en el modelado y la simulacin

representan la incertidumbre de los valores tales como las duraciones de las

actividades del cronograma y los costos de los componentes del proyecto.

Las distribuciones diferenciadas pueden emplearse para representar eventos

inciertos, como el resultado de una prueba o un posible escenario en un

rbol de decisiones. El Grfico 2.1 muestra dos ejemplos de distribuciones

continuas ampliamente usadas. Estas distribuciones describen formas que

son compatibles con los datos que se compilan habitualmente durante el

anlisis cuantitativo de riesgos. Las distribuciones uniformes pueden

emplearse nicamente cuando no hay un valor obvio que sea ms probable

que cualquier otro entre los lmites alto y bajo especificados, como en la

etapa inicial de la concepcin de un diseo.

Pg. 75
 Figura 12:

Tcnicas de anlisis cuantitativo de riesgos y de modelado. Las tcnicas

comnmente usadas abarcan tanto los anlisis orientados a eventos como a

los orientados a proyectos, e incluyen:

Anlisis de sensibilidad: El anlisis de sensibilidad ayuda a determinar qu

riesgos tienen un mayor impacto potencial en el proyecto. Este mtodo

evala el grado en que la incertidumbre de cada elemento del proyecto

afecta el objetivo que est siendo examinado, cuando todos los dems

elementos inciertos se mantienen en sus valores de lnea base. Una

representacin tpica del anlisis de sensibilidad es el diagrama con forma

de tornado, que es til para comparar la importancia y el impacto relativos de

las variables que tienen un alto grado de incertidumbre con respecto a las

que son ms estables.

Anlisis del valor monetario esperado (EVM): El anlisis del valor

monetario esperado (EMV) es un concepto estadstico que calcula el

resultado promedio cuando el futuro incluye escenarios que pueden ocurrir o

no (es decir, anlisis bajo incertidumbre). El valor monetario esperado de las

oportunidades se expresar por lo general con valores positivos, mientras

Pg. 76
 que el de los riesgos ser negativo. El valor monetario esperado requiere

una suposicin de neutralidad del riesgo, que no se trate ni de una aversin

al riesgo ni de una atraccin por ste. El valor monetario esperado para un

proyecto se calcula multiplicando el valor de cada posible resultado por su

probabilidad de ocurrencia, y sumando luego los resultados. Este tipo de

anlisis se utiliza comnmente en el anlisis mediante rbol de decisiones.

Figura 13: rbol de decisiones

Modelado y simulacin: Una simulacin de proyecto utiliza un modelo que

traduce las incertidumbres detalladas especificadas del proyecto en su

impacto potencial sobre los objetivos del mismo. Las simulaciones iterativas

se realizan habitualmente utilizando la tcnica Monte Carlo. En una

simulacin, el modelo del proyecto se calcula muchas veces (mediante

iteracin) utilizando valores de entrada (p.ej., estimaciones de costos o

duraciones de las actividades) seleccionados al azar para cada iteracin a

partir de las distribuciones de probabilidad para estas variables. A partir de

las iteraciones, se calcula una distribucin de probabilidad (p.ej., el costo

total o la fecha de conclusin). Para un anlisis de riesgos de costos, una

Pg. 77
 simulacin emplea estimaciones de costos. Para un anlisis de los riesgos

relativos al cronograma, se emplean el diagrama de red del cronograma y

las estimaciones de la duracin. El Grfico siguiente muestra la salida de

una simulacin de riesgos relativos a los costos e ilustra la probabilidad

respectiva de alcanzar una meta especfica en materia de costos. Pueden

desarrollarse curvas similares para los resultados del cronograma.

Figura 14:

Juicio de expertos: El juicio de expertos (que idealmente recurre a expertos

con experiencia relevante y reciente) se requiere para identificar los

impactos potenciales sobre el costo y el cronograma, para evaluar la

probabilidad y definir las entradas (tales como las distribuciones de

probabilidad) a las herramientas.

El juicio de expertos tambin participa en la interpretacin de los datos. Los

expertos deben ser capaces de identificar las debilidades de las

herramientas, as como sus fortalezas relativas. Los expertos pueden

determinar cundo una determinada herramienta puede o no ser la ms

Pg. 78
 apropiada, teniendo en cuenta las capacidades y la cultura de la

organizacin.

Salida

Actualizacin de documentos del proyecto

Actualizaciones al Registro de Riesgos: El registro de riesgos se actualiza

para incluir un informe cuantitativo de riesgos que detalla los enfoques

cuantitativos, las salidas y las recomendaciones. Incluye:

Anlisis probabilstico del proyecto: Se realizan estimaciones de los

resultados potenciales del cronograma y costos del proyecto, enumerando

las fechas de conclusin y los costos posibles con sus niveles de confianza

asociados. Esta salida, a menudo expresada como una distribucin

acumulativa, puede utilizarse con las tolerancias al riesgo por parte de los

interesados para permitir la cuantificacin de las reservas para contingencias

de costo y tiempo. Dichas reservas para contingencias son necesarias para

reducir el riesgo de desviacin de los objetivos del proyecto establecidos a

un nivel aceptable para la organizacin.

Probabilidad de alcanzar los objetivos de costo y tiempo: Con los

riesgos que afronta el proyecto, se puede estimar la probabilidad de alcanzar

los objetivos del proyecto de acuerdo con el plan actual utilizando los

resultados del anlisis cuantitativo de riesgos.

Lista priorizada de riesgos cuantificados: Esta lista de riesgos incluye los

riesgos que representan la mayor amenaza o presentan la mayor

oportunidad para el proyecto. Se incluyen los riesgos que pueden tener el

mayor efecto en las contingencias de costos y aqullos que tienen ms

Pg. 79
 probabilidad de influir en la ruta crtica. En algunos casos, estos riesgos

pueden identificarse por medio de un diagrama con forma de tornado, que se

genera por medio de los anlisis de simulacin.

Tendencias en los resultados del anlisis cuantitativo de riesgos:

Conforme se repite el anlisis, puede hacerse evidente una tendencia que

lleve a conclusiones que afecten las respuestas a los riesgos. La informacin

histrica de la organizacin relativa al cronograma, al costo, a la calidad y al

desempeo del proyecto debe reflejar los nuevos elementos de comprensin

adquiridos a travs del proceso Realizar el Anlisis Cuantitativo de Riesgos.

Dicho historial puede adoptar la forma de un informe de anlisis cuantitativo

de riesgos. Este informe puede presentarse en forma separada o integrada

al registro de riesgos.

PLAN DE RESPUESTA A LOS RIESGOS.

Planificar la Respuesta a los Riesgos es el proceso por el cual se desarrollan

opciones y acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a

los objetivos del proyecto. Se realiza despus de los procesos Realizar el

Anlisis Cualitativo de Riesgos y Realizar el Anlisis Cuantitativo de Riesgos

(en el caso de que ste se aplique). Incluye la identificacin y asignacin de

una persona (el propietario de la respuesta a los riesgos) para que asuma la

responsabilidad de cada respuesta a los riesgos acordada y financiada.

Las respuestas a los riesgos planificadas deben adaptarse a la importancia del

riesgo, ser rentables con relacin al desafo por cumplir, realistas dentro del

contexto del proyecto, acordadas por todas las partes involucradas y deben

estar a cargo de una persona responsable. Tambin deben ser oportunas. A

Pg. 80
menudo, se requiere seleccionar la mejor respuesta a los riesgos entre varias

opciones.

Figura 15:

ENTRADAS HERRAMIENTAS Y TECNICAS SALIDAS

Estrategias para riesgos negativos o amenazas.

Plan de gestin de riesgos. Estrategias para riesgos positivos u oportunidades.
Actualizaciones al plan de gestin del proyecto
Registro de riesgos Estrategias de respuestas de contingencia Actualizaciones a los documentos del proyecto
Juicio experto

Fuente: Gua de Fundamentos de gestin de proyectos del PMI

Entradas

Plan de gestin de riesgos.

Registro de riesgos

Herramientas y tcnicas

Estrategias para riesgos negativos o amenazas. Las tres estrategias

siguientes abordan normalmente las amenazas o los riesgos que pueden

tener impactos negativos sobre los objetivos del proyecto en caso de ocurrir.

La cuarta estrategia, aceptar, puede utilizarse tanto para riesgos negativos o

amenazas como para riesgos positivos u oportunidades. Estas estrategias,

descritas a continuacin, consisten en evitar, transferir, mitigar o aceptar.

Evitar: Evitar el riesgo implica cambiar el plan para la direccin del

proyecto, a fin de eliminar por completo la amenaza. El director del

proyecto tambin puede aislar los objetivos del proyecto del impacto de

los riesgos o cambiar el objetivo que se encuentra amenazado.

Ejemplos de lo anterior son la ampliacin del cronograma, el cambio de

estrategia o la reduccin del alcance. La estrategia de evasin ms

drstica consiste en anular por completo el proyecto. Algunos riesgos

Pg. 81
 que surgen en etapas tempranas del proyecto pueden ser evitados

aclarando los requisitos, obteniendo informacin, mejorando la

comunicacin o adquiriendo experiencia.

Transferir: Transferir el riesgo requiere trasladar a un tercero todo o

parte del impacto negativo de una amenaza, junto con la propiedad de

la respuesta. La transferencia de un riesgo simplemente confiere a una

tercera persona la responsabilidad de su gestin; no lo elimina. La

transferencia de la responsabilidad de un riesgo es ms efectiva

cuando se trata de la exposicin a riesgos financieros. Transferir el

riesgo casi siempre implica el pago de una prima de riesgo a la parte

que asume el riesgo. Las herramientas de transferencia pueden ser

bastante diversas e incluyen, entre otras, el uso de seguros, garantas

de cumplimiento, fianzas, certificados de garanta, etc. Pueden

emplearse contratos para transferir a un tercero la responsabilidad de

riesgos especficos. Por ejemplo, cuando un comprador dispone de

capacidades que el vendedor no posee, puede ser prudente transferir

contractualmente al comprador parte del trabajo junto con sus riesgos

correspondientes. En muchos casos, el uso de un contrato de margen

sobre el costo puede transferir el costo del riesgo al comprador,

mientras que un contrato de precio fijo puede transferir el riesgo al

vendedor.

Mitigar: Mitigar el riesgo implica reducir a un umbral aceptable la

probabilidad y/o el impacto de un evento adverso. Adoptar acciones

tempranas para reducir la probabilidad de ocurrencia de un riesgo y/o

su impacto sobre el proyecto, a menudo es ms efectivo que tratar de

Pg. 82
 reparar el dao despus de ocurrido el riesgo. Ejemplos de acciones

tendientes a mitigar un riesgo son adoptar procesos menos complejos,

efectuar ms pruebas o seleccionar un proveedor ms estable. Por

ejemplo, la mitigacin puede requerir la creacin de un prototipo para

reducir el riesgo de pasar de un modelo a escala de un proceso o

producto a uno de tamao real. Cuando no es posible reducir la

probabilidad, una respuesta de mitigacin puede abordar el impacto del

riesgo, dirigindose a los vnculos que determinan su severidad. Por

ejemplo, disear redundancia en un sistema puede permitir reducir el

impacto causado por un fallo del componente original.

Aceptar: Esta estrategia se adopta debido a que rara vez es posible

eliminar todas las amenazas de un proyecto. Esta estrategia indica que

el equipo del proyecto ha decidido no cambiar el plan para la direccin

del proyecto para hacer frente a un riesgo, o no ha podido identificar

ninguna otra estrategia de respuesta adecuada. Esta estrategia puede

ser pasiva o activa. La aceptacin pasiva no requiere ninguna accin,

excepto documentar la estrategia, dejando que el equipo del proyecto

aborde los riesgos conforme se presentan. La estrategia de aceptacin

activa ms comn consiste en establecer una reserva para

contingencias, que incluya la cantidad de tiempo, medios financieros o

recursos necesarios para abordar los riesgos.

Estrategias para riesgos positivos u oportunidades.

Tres de las cuatro respuestas se sugieren para tratar riesgos con impactos

potencialmente positivos sobre los objetivos del proyecto. La cuarta

estrategia, aceptar, puede utilizarse tanto para riesgos negativos o

Pg. 83
amenazas como para riesgos positivos u oportunidades. Estas estrategias,

descritas a continuacin, son explotar, compartir, mejorar o aceptar.

Explotar: Esta estrategia puede seleccionarse para los riesgos con

impactos positivos, cuando la organizacin desea asegurarse de que la

oportunidad se haga realidad. Esta estrategia busca eliminar la

incertidumbre asociada con un riesgo positivo particular, asegurando

que la oportunidad definitivamente se concrete. Algunos ejemplos de

explotacin directa de las respuestas incluyen la asignacin al proyecto

de recursos ms talentosos de la organizacin para reducir el tiempo

hasta la conclusin o para ofrecer un costo menor que el planificado

originalmente.

Compartir: Compartir un riesgo positivo implica asignar todo o parte de

la propiedad de la oportunidad a un tercero mejor capacitado para

capturar la oportunidad en beneficio del proyecto. Algunos ejemplos de

acciones para compartir incluyen la formacin de asociaciones de

riesgo conjunto, equipos, empresas con finalidades especiales o

uniones temporales de empresas, que pueden establecerse con el

propsito expreso de tomar ventaja de la oportunidad, de modo que

todas las partes se beneficien a partir de sus acciones.

Mejorar: Esta estrategia se utiliza para aumentar la probabilidad y/o los

impactos positivos de una oportunidad. La identificacin y

maximizacin de las fuerzas impulsoras clave de estos riesgos de

impacto positivo pueden incrementar su probabilidad de ocurrencia.

Algunos ejemplos de mejorar las oportunidades incluyen la adicin de

ms recursos a una actividad para terminar ms pronto.

Pg. 84
 Aceptar: Aceptar una oportunidad consiste en tener la voluntad de

tomar ventaja de ella si se presenta, pero sin buscarla de manera

activa.

Estrategias de respuestas de contingencia: Algunas estrategias estn

diseadas para ser usadas nicamente si se presentan determinados

eventos. Para algunos riesgos, resulta apropiado para el equipo del proyecto

elaborar un plan de respuesta que slo se ejecutar bajo determinadas

condiciones predefinidas, si se cree que habr suficientes seales de

advertencia para implementar el plan. Los eventos que disparan la respuesta

para contingencias, tales como no cumplir con hitos intermedios u obtener

una prioridad ms alta con un proveedor, deben definirse y rastrearse.

Juicio experto El juicio de expertos constituye una entrada procedente de

partes con slidos conocimientos, que atae a las acciones que deben

tomarse en el caso de un riesgo especfico y definido. La experiencia puede

ser proporcionada por cualquier grupo o persona con una formacin

especializada, conocimientos, habilidad, experiencia o capacitacin en la

elaboracin de respuestas a los riesgos.

Salidas

Actualizaciones al plan de gestin del proyecto

Plan de gestin del cronograma: El plan de gestin del cronograma se

actualiza para reflejar los cambios en el proceso y en la prctica, motivados

por las respuestas a los riesgos. Esto puede incluir cambios que ataen a la

tolerancia o al comportamiento en relacin con la carga y nivelacin de

recursos, as como actualizaciones al cronograma mismo.

Pg. 85
 Plan de gestin de costos: El plan de gestin de costos se actualiza para

reflejar los cambios en el proceso y en la prctica, motivados por las

respuestas a los riesgos. Esto puede incluir cambios que ataen a la

tolerancia o al comportamiento en relacin con la contabilidad de los costos,

el seguimiento y los informes, as como actualizaciones al presupuesto y a la

utilizacin de las reservas para contingencias.

Plan de gestin de calidad. El plan de gestin de calidad se actualiza para

reflejar los cambios en el proceso y en la prctica, motivados por las

respuestas a los riesgos. Esto puede incluir cambios que ataen a la

tolerancia o al comportamiento en relacin con los requisitos, el

aseguramiento o el control de calidad, as como actualizaciones a la

documentacin de requisitos.

Plan de gestin de las adquisiciones: El plan de gestin de las

adquisiciones puede actualizarse para reflejar cambios a nivel de la

estrategia, tales como modificaciones en cuanto a la decisin de hacer o

comprar, o en el o los tipos de contrato, motivadas por las respuestas a los

riesgos.

Plan de gestin de RRHH: El plan para la direccin de personal, que forma

parte del plan de gestin de los recursos humanos, se actualiza para reflejar

los cambios en la estructura organizacional del proyecto y en las

aplicaciones de recursos, motivadas por las respuestas a los riesgos. Esto

puede incluir cambios que ataen a la tolerancia o al comportamiento en

relacin con la asignacin del personal, as como actualizaciones a la carga

de recursos.

Pg. 86
 Estructura de desglose del trabajo: Como consecuencia de nuevo trabajo

(o del trabajo omitido) generado por las respuestas a los riesgos, la EDT

puede actualizarse para reflejar estos cambios.

Lnea base del cronograma: Como consecuencia de nuevo trabajo (o del

trabajo omitido) generado por las respuestas a los riesgos, la lnea base del

cronograma puede actualizarse para reflejar estos cambios.

Lnea base del desempeo de costos: Como consecuencia de nuevo

trabajo (o del trabajo omitido) generado por las respuestas a los riesgos, la

lnea base del desempeo de costos puede actualizarse para reflejar estos

cambios.

Actualizaciones a los documentos del proyecto Entre los documentos del

proyecto que pueden actualizarse, se incluyen:

Actualizaciones al registro de supuestos: Conforme se dispone de nueva

informacin por medio de la aplicacin de las respuestas a los riesgos, los

supuestos cambiarn en consecuencia. El registro de supuestos debe

revisarse para adaptarlo en funcin de esta nueva informacin. Los

supuestos pueden incorporarse en el enunciado del alcance o en un registro

de supuestos separado.

Actualizaciones a la documentacin tcnica: Conforme se dispone de

nueva informacin por medio de la aplicacin de las respuestas a los

riesgos, los mtodos tcnicos y los entregables fsicos pueden cambiar. La

documentacin de apoyo debe revisarse para adaptarla en funcin de esta

nueva informacin.

Es tambin importante identificar riesgos residuales y secundarios:

Pg. 87
 Los riesgos residuales son los riesgos que quedan despus de que todas las

estrategias de respuesta se han implementado.

Los riesgos secundarios aparecen como resultado directo de poner en

prctica una respuesta a un riesgo.

MONITOREO Y CONTROL DE LOS RIESGOS.

Monitorear y Controlar los Riesgos es el proceso por el cual se implementan

planes de respuesta a los riesgos, se rastrean los riesgos identificados, se

monitorean los riesgos residuales, se identifican nuevos riesgos y se evala la

efectividad del proceso contra los riesgos a travs del proyecto. Las respuestas

a los riesgos planificadas que se incluyen en el plan para la direccin del

proyecto se ejecutan durante el ciclo de vida del proyecto, pero el trabajo del

proyecto debe monitorearse continuamente para detectar riesgos nuevos,

riesgos que cambian o que se vuelven obsoletos.

El proceso Monitorear y Controlar los Riesgos aplica tcnicas, tales como el

anlisis de variacin y de tendencias, que requieren el uso de informacin del

desempeo generada durante la ejecucin del proyecto.

El proceso Monitorear y Controlar los Riesgos puede implicar la seleccin de

estrategias alternativas, la ejecucin de un plan de contingencia o de reserva,

la implementacin de acciones correctivas y la modificacin del plan para la

direccin del proyecto. Monitorear y Controlar los Riesgos tambin incluye una

actualizacin a los activos de los procesos de la organizacin, incluidas las

bases de datos de las lecciones aprendidas del proyecto y las plantillas de

gestin de riesgos para beneficio de proyectos futuros.

Pg. 88
 Figura 16:

ENTRADAS HERRAMIENTAS Y TECNICAS

SALIDAS

Plan de direccin del proyecto.
Registro de riesgos.
Datos de desempeo del trabajo.
Informes de desempeo
Revaluacin de los riesgos
Auditorias de los riesgos
Anlisis de variacin de las tendencias
Medicin del rendimiento tcnico
Anlisis de la reserva
Reuniones sobre el estado del proyecto
Informacin de desempeo del trabajo.
Solicitudes de cambio
Plan para la direccin del proyecto actualizado
Documento de proyecto actualizado.
Activos de los procesos de la organizacin actualizados

Fuente: Gua de Fundamentos de gestin de proyectos del PMI

Entradas

Plan de Gestin del proyecto. El plan para la Gestin del proyecto,

contiene el plan de gestin de riesgos, que incluye la tolerancia a los riesgos,

los protocolos y asignaciones de personas (incluidos los propietarios de los

riesgos), el tiempo y otros recursos para la gestin de los riesgos del

proyecto.

Registro de riesgos. El registro de riesgos tiene entradas clave que

incluyen los riesgos identificados y los propietarios de los riesgos, las

respuestas acordadas a los riesgos, las acciones de implementacin

especficas, los sntomas y las seales de advertencia de riesgos, los

riesgos residuales y secundarios, una lista de supervisin de los riesgos de

baja prioridad y las reservas para contingencias de tiempo y costo.

Datos de desempeo del trabajo. La informacin sobre el desempeo del

trabajo relativa a los diferentes resultados de desempeo incluye, entre

otras:

El estado de los entregables.

El avance del cronograma.

Los costos incurridos.

Pg. 89
 Informes de desempeo. Los informes de desempeo, toman datos de las

mediciones del desempeo y los analizan para brindar informacin sobre el

desempeo del trabajo del proyecto, incluyendo el anlisis de variacin, los

datos sobre el valor ganado y los datos para proyecciones.

Herramientas y tcnicas

Revaluacin de los riesgos Monitorear y Controlar los Riesgos a

menudo trae como resultado la identificacin de nuevos riesgos, la

reevaluacin de los riesgos actuales y el cierre de riesgos obsoletos. Deben

programarse peridicamente reevaluaciones de los riesgos del proyecto. La

cantidad y el nivel de detalle de las repeticiones que corresponda hacer

dependern de la manera en que el proyecto avanza con relacin a sus

objetivos.

Auditoras de los riesgos Las Auditoras de los riesgos examinan y

documentan la efectividad de las respuestas a los riesgos identificados y sus

causas, as como la efectividad del proceso de gestin de riesgos. El director

del proyecto es el responsable de asegurar que las auditoras de riesgos se

realicen con una frecuencia apropiada, segn se defini en el plan de

gestin de riesgos. Las auditoras de riesgos pueden incluirse durante

reuniones de rutina de revisin del proyecto, o bien, pueden celebrarse

reuniones de auditora especficas para este fin. El formato de la auditora y

sus objetivos deben definirse claramente antes de efectuar la auditora.

Anlisis de Variacin y de Tendencias: Muchos procesos de control

utilizan el anlisis de variacin para comparar los resultados planificados con

los resultados reales. Con el propsito de monitorear y controlar los eventos

Pg. 90
 de riesgo, deben revisarse las tendencias en la ejecucin del proyecto

utilizando la informacin relativa al desempeo. El anlisis del valor ganado,

as como otros mtodos de anlisis de variacin y de tendencias del

proyecto pueden utilizarse para monitorear el desempeo global del

proyecto. Los resultados de estos anlisis pueden pronosticar la desviacin

potencial del proyecto a su conclusin con respecto a las metas de costo y

cronograma. La desviacin del plan de lnea base pueden indicar el impacto

potencial de amenazas u oportunidades.

Medicin del Desempeo Tcnico: La medicin del desempeo tcnico

compara los logros tcnicos durante la ejecucin del proyecto con el

cronograma de logros tcnicos del plan para la direccin del proyecto.

Requiere la definicin de medidas objetivas cuantificables del desempeo

tcnico que puedan usarse para comparar los resultados reales con los

planificados. Tales mediciones del desempeo tcnico pueden incluir pesos,

tiempos de transaccin, nmero de piezas defectuosas entregadas,

capacidad de almacenamiento, etc. Una desviacin, como ofrecer una mayor

o menor funcionalidad con respecto a la planificada en un hito, puede ayudar

a predecir el grado de xito que se lograr en cumplir con el alcance del

proyecto y tambin puede mostrar el grado de riesgo tcnico que enfrenta el

proyecto.

Anlisis de Reserva: A lo largo de la ejecucin del proyecto, pueden

presentarse algunos riesgos, con impactos positivos o negativos sobre las

reservas para contingencias del presupuesto o del cronograma. El anlisis

de reserva compara la cantidad de reservas para contingencias restantes

Pg. 91
 con la cantidad de riesgo restante en un momento dado del proyecto, con

objeto de determinar si la reserva restante es suficiente.

Reuniones sobre el Estado del Proyecto: La gestin de los riesgos del

proyecto debe ser un punto del orden del da en las reuniones peridicas

sobre el estado del proyecto. El tiempo requerido para tratar este asunto

variar dependiendo de los riesgos que se hayan identificado, de su

prioridad y dificultad de respuesta. La gestin de riesgos se vuelve ms

sencilla conforme se practica ms a menudo. Los debates frecuentes sobre

los riesgos aumentan las posibilidades de que las personas identifiquen los

riesgos y las oportunidades.

Salidas

Informacin de desempeo del trabajo.

Solicitudes de cambio La implementacin de planes de contingencia o

soluciones alternativas se traduce a veces en solicitudes de cambio. Las

solicitudes de cambio se preparan y envan al proceso Realizar el Control

Integrado de Cambios. Las solicitudes de cambio pueden incluir acciones

tanto correctivas como preventivas recomendadas.

Acciones correctivas recomendadas: Las acciones correctivas

recomendadas incluyen los planes de contingencia y los planes para

soluciones alternativas. Estos ltimos son respuestas que no se planificaron

inicialmente, pero que se requieren para enfrentar riesgos emergentes no

identificados previamente o aceptados de manera pasiva.

Pg. 92
 Acciones preventivas recomendadas: Las acciones preventivas

recomendadas se utilizan para asegurar la conformidad del proyecto con el

plan para la direccin del proyecto.

Plan para la direccin del proyecto actualizado Si las solicitudes de

cambio aprobadas tienen efecto sobre los procesos de gestin de riesgos,

los documentos relativos a los componentes del plan para la direccin del

proyecto se revisan y emiten nuevamente para reflejar los cambios

aprobados. Los elementos del plan para la direccin del proyecto que

pueden actualizarse son los mismos que los del proceso Planificar la

Respuesta a los Riesgos.

Documento de proyecto actualizado. Los documentos del proyecto que

pueden actualizarse como resultado del proceso Monitorear y Controlar los

Riesgos son los mismos que los del proceso Planificar la Respuesta a los

Riesgos.

Activos de los procesos de la organizacin actualizados Los seis

procesos de Gestin de los Riesgos del Proyecto producen informacin que

puede utilizarse para proyectos futuros y debe reflejarse en los activos de los

procesos de la organizacin. Entre los activos de los procesos de la

organizacin que pueden actualizarse, se incluyen:

Plantillas correspondientes al plan de gestin de riesgos, incluidos la matriz

de probabilidad e impacto y el registro de riesgos La estructura de desglose

de riesgos.

La estructura de desglose de riesgos. las lecciones aprendidas

procedentes de las actividades de gestin de los riesgos del proyecto.

Pg. 93
 Estos documentos deben actualizarse cada vez que sea necesario y al cierre

del proyecto. Se incluyen las versiones finales del registro de riesgos y de

las plantillas del plan de gestin de riesgos, las listas de control y la

estructura de desglose de riesgos.

Pg. 94
4. DIAGNOSTICO DE PROYECTOS TIPO DE DEFENSAS RIBEREAS EN

LA REGIN DE CUSCO

Para poder efectuar un Diagnostico es necesario saber la cantidad de

proyectos similares que se formularon en la Regin Cusco en el periodo 2010

2013, para ello recurrimos a la fuente oficial del Estado que es el SEACE.

El diagnostico se realizara tomando en consideracin las observaciones

efectuadas a cada proyecto en el desarrollo del estudio, para con ellas

determinar los principales problemas y/o debilidades presentados.

4.1 Determinacin del Universo para el Anlisis Estadstico

Para determinar la poblacin representativa de la investigacin primeramente

se evalu el nmero de proyectos que se licitaron entre los aos 2010 2013

(se inicia en el ao 2010 por que en febrero del 2010 se presentaron lluvias

extraordinarias que generaron una demanda de proyectos de defensas

ribereas).

Esta informacin fue recabada del SEACE (Sistema Electrnico de

Adquisiciones y Contrataciones del Estado) que es el lugar donde se licitan

todos los servicios de consultora en proyectos de defensas ribereas, el

resultado fue que entre los aos mencionados se licitaron 76 proyectos valor

que vendra a representar la poblacin o universo del anlisis estadstico. En el

siguiente cuadro se detalla las caractersticas principales de estos estudios:

Pg. 95
 PROYECTOS DE DEFENSAS RIBEREAS LICITADAS EN LA REGION DEL
CUSCO DESDE EL AO 2010 AL AO 2013
Cuadro 5: Proyectos de defensas ribereas licitadas en la regin del Cusco (2010 al 2013)

PERFILES - EXPEDIENTES
AO TOTAL
FACTIBILIDADES TECNICOS
2010 1 3 4
2011 3 2 5
2012 21 11 32
2013 30 5 35
TOTAL 55 21 76

Fuente: Elaboracin propia en base a Informacin del OSCE

4.2 Muestra representativa

Para poder determinar el tamao de la muestra es necesario definir los

siguientes conceptos:

Muestra: Se llama muestra a una parte de la poblacin a estudiar que sirve

para representarla (n)

Poblacin: Una poblacin se precisa como un conjunto finito o infinito de

personas u objetos que representan caractersticas comunes (N)

Porcentaje de confianza: Es el porcentaje de seguridad que existe para

generalizar los resultados obtenidos.

Porcentaje de Error: Equivale a elegir una probabilidad de aceptar una

hiptesis que sea falsa como si fuera verdadera o la inversa: rechazar la

2
hiptesis verdadera por considerarla falsa ( Z )

Porcentaje de error: Equivale a elegir una probabilidad de aceptar una

hiptesis que sea falsa como si fuera verdadera o la inversa: rechazar la

hiptesis verdadera por considerarla falsa (d)

Pg. 96
 Variabilidad: Es la probabilidad (o porcentaje) con el que se acept y se

rechaz la hiptesis que se requiere investigar en alguna investigacin

anterior o en un ensayo previo a la investigacin actual (p y q)

Luego de ello de acuerdo a la estadstica para determinar el tamao de la

muestra es necesario proceder de acuerdo a una muestra finita.

4.3 Clculo del Tamao de la Muestra

Para el presente caso se tiene que la poblacin es finita por lo tanto se sigue el

procedimiento para tal fin que se resume en la aplicacin de la formula

siguiente:

N Z2 p q
n
d 2 * N 1 Z2 * p * q

Donde:

N: Total de la poblacin

Z2 = 1.962 errores tpicos (si el nivel de confianza es del 95% y = 0.05, se

toma en relacin al 95% de confianza equivale a 1,962 (como ms usual) o

en relacin al 99% de confianza equivale a 2,58, valor que queda a criterio

del investigador.

p = proporcin esperada (en este caso 5% =0.05) Valor usual

variabilidad positiva

q = 1 p (en este caso 1-0.05 = 0.95) Nivel de satisfaccin variabilidad

negativa

Pg. 97
 d = Lmite aceptable de error muestral que, generalmente cuando no se

tiene su valor, suele utilizarse un valor que vara entre el 1% (0,01) y 9%

(0,09), valor que queda a criterio del encuestador. (en este caso asumimos

un 6% - caso promedio)

Luego de aplicar la formula mostrada el resultado nos muestra que es

necesario contar con 31 proyectos que seran representativas de la poblacin.

N Z2 p q
n
d 2 * N 1 Z2 * p * q

76 1.96 * 0.05 0.95

n 30.64 31
0.06 * 76 1 1.96 * 0.05 * 0.95
2

4.4 Documentos Identificados

La relacin de los proyectos (documentos de observaciones) que se lograron

obtener para su anlisis, provienen directamente de los registros propios de

LAG YACUCONSUL (15 proyectos que representan 23 documentos), de los

registros de personas naturales y empresas que ofertan servicios de

Consultora en proyectos similares, registros internos que mantienen diferentes

instituciones que trabajan proyectos similares como El Gobierno Regional del

Cusco, Proyecto Especial Sierra Centro Sur y Municipalidades de la Regin del

Cusco, de ellos especialmente el Municipio de Echarati que fue la que

demando mayor nmero de proyectos de este tipo en la Regin en los ltimos

4 aos (16 proyectos que representan 17 documentos).

Pg. 98
Cuadro 6: Documentos de Observaciones por tipos de proyectos de acuerdo al nivel de Estudio

Tipo Cantidad
Perfiles 20
Factibilidad 2
Exp. Tecnico 18
Total 40

Cuadro 7: Relacin de Proyectos y documentos identificados para el Anlisis

Item Descripcin

1 COSAPI Exp. Tecnico Chaullay

Perfil Chaupimayo
Perfil Ivochote
Perfil Shimaa
Perfil Kiteni
Perfil Miaria
Perfil Monte Carmelo
Perfi Nuevo Mundo
Municipalidad
2 - 16 Perfil Puente Echarati
Distrital de Echarati
Perfil Palma Real
Expediente Chaupimayo
Expediente Palma Real
Expediente Ivochote
Perfil Kiteni Obs 1
Perfil Kiteni Obs 2
Expediente Shimaa
Exp. Tecnico Rio Sibina - Informe 01
Exp. Tecnico Rio Sibina - Informe 02
Exp. Tecnico Rio Sibina - Informe 03
17 - 22 EGEMSA
Exp. Tecnico Rio Sibina - Informe 04
Exp. Tecnico Rio Sibina - Informe 05
Exp. Tecnico Rio Sibina - Informe 06
Perfil Hatun Isla - Mollebamba
Perfil Tinta
Perfil Cconchomayo
23 - 29Gobierno Regional del CuscoPerfil Huaccoto San Jeronimo
Perfil Sacllo
Factibilidad Huatanay
Expediente Tecnico Huaro
Municipalidad Provincial Factibilidad La Balsa -
30
de la Convencin Encuentro ro Chuyapi
Municipalidad Distrital Expediente Platanal Derrumbe 1
31 - 32
de Maranura Expediente Platanal Derrumbe 2
Expediente Tec. Huchuy Qosqo
Expediente Tec. Accosca Calca
33 - 36 PESCS
Expediente Tecnico Lucre
Perfil Pitumarca 1
Perfil Yanatile 1
Municipalidad Distrital
37 - 39 Expediente Tecnico Yanatile 1
de Quellouno
Expediente Tecnico Yanatile 2
40 Municipalidad Prov. CanchisPerfil Pitumarca 2

Pg. 99
Una vez identificados los documentos se evaluaron los tipos de observaciones

efectuados a los proyectos divididos en las partes que representan el contenido

bsico de un estudio. Los resultados se pueden apreciar en el siguiente cuadro,

segn el cual y de acuerdo al diagrama de Pareto efectuado se concluye que

las observaciones estn principalmente orientadas a los costos y presupuestos

con 445 observaciones (31%), seguido de los estudios bsicos con 270

observaciones (19%), identificacin y resumen con 194 observaciones(13%) y

planos con 172 observaciones (12%). Ver cuadro Nro. 9 y figura 17.

Cuadro 8: Numero de observaciones por tipo de contenido

Contenido del Estudio Num. de Obs. % % Acumulado

Costos y presupuestos 445 31% 31%
Estudios Bsicos 270 19% 50%
Identificacin y Resumen Ejecutivo 194 13% 63%
Planos 172 12% 75%
Aspectos Generales y Mem. Descriptiva 100 7% 82%
Formulacin y Evaluacin 86 6% 88%
Permisologa 79 5% 93%
Otros 37 3% 96%
Memoria de Clculo 26 2% 98%
Anexos 20 1% 99%
Especificaciones Tecnicas 12 1% 100%
Total 1441

Figura 17: Diagrama de Pareto

Pg. 100
 As mismo, a continuacin podemos apreciar el detalle de las principales observaciones efectuadas de

acuerdo al contenido mostrado anteriormente:

Cuadro 9: Detalle de las Observaciones con mayor incidencia

DETALLE DE LAS OBSERVACIONES CON MAYOR INCIDENCIA
Contenido Descripcion
La numeracion y unidades entre los metrados, Costos unitarios y esp. Tecnicas
deben coincidir
Tomar en cuenta la modalidad de Ejecucin del Proyecto para realizar el presupuesto
Realizar el Calculo analitico de Gastos Generales, Supervisin y Liquidacion
Revisar los redimientos de las Partidas, costos de mano de obra, equipo y maquinaria
Costos y Adjuntar cotizaciones de materiales y equipo incidente
Presupuestos Explicar con mayor detalle la partida canteras y accesos
Mayor definicin en la partida de Movilizacion y Desmovilizacin
Incluir programacion de obras, adquisicion de materiales, ruta critica
Mayor detalle en el sustento de los metrados, inlcuir formula polinomica
Verificacin del calculo de los metrados, debido a la existencia de metrados mal
formulados
Mayor detalle con el Estudio Hidrologico e Hidraulico
Informes tecnicos de los Estudios de Impacto Ambiental
Estudios Basicos Mayor detalle con el Estudio Geologico
Mayor detalle con la Topografia en Campo
Mayor detalle con el Estudio Geotecnico
Mayor detalle del Arbol de Causa y Efectos del Proyecto
Definir el tipo de modalidad de Ejecucion del Proyecto
Identificacion y Detallar los niveles de Inundacin y la generacion de caudales maximos
Resumen Mejorar el analisis de Riesgos de Proyecto
Ejecutivo Incluir y mejorar las encuestas socio economicas y padrones
Descripcin y Verificacin de la Situacin Actual del Proyecto
Justificar adecuadamente el proyecto
Adjuntar plano de Hidrologia
Plano de Ubicacin de Canteras
Plano de accesos a Canteras (Ubicacin y Localizacin)
Planos
Plano con el diseo del Muro de Gavion
Adjuntar planos de Secciones Transversales y Perfiles Longitudinales
Mejorar el detalle de planos para obras
Tramitar autorizacion de ejecucion de obra ante la AAA
Tramitar el Certificado de Inexistencia de Restos Arqueologicos
Aspectos
Tramitar el Estudio de Impacto Ambiental
Generales
Tramitar permisos de canteras, derecho de va, botaderos
Adjuntar actas de conformidad varios por parte de los beneficiarios

En base a lo evaluado podemos concluir que los principales problemas que se

presentan a la hora de formular estudios de proyectos de defensas ribereas

son: la falta de atencin a los aspectos de Costos y Presupuestos, mayor

detalle de los estudios bsicos como hidrologa, geologa, impacto ambiental y

otros, justificar adecuadamente el proyecto y tramitar oportunamente las

licencias que corresponden para el tipo de proyecto.

Pg. 101
Adicionalmente incluimos a continuacin 04 tipos de proyectos de defensas

ribereas en las cuales se muestra la complejidad de su formulacin.

4.5 Tipos de Proyectos de defensa Ribereas en la Regin del Cusco

Con la intencin de mostrar los tipos y consideraciones a tener en cuenta de

defensas ribereas que se demandan en la regin del Cusco es que a

continuacin se incluye el resumen de 04 proyectos formulados por LAG

Consultores y el IMA (Instituto de Manejo de Agua y Medio Ambiente) en el

transcurso de los ltimos 5 aos:

El primero es el demandado por EGEMSA (Empresa de Generacin Elctrica

Machupicchu S.A.) el ao 2010 y que se desarrolla a un promedio de 4800

msnm, en un ro regulado ubicado en el origen de cuenca y que se denomina:

EXPEDIENTE TCNICO PARA ESTABILIZACIN DE TALUDES DE LA

CUENCA DEL RIO SIBINA SALKA, luego se presentan los proyectos sobre

el ro Vilcanota, tramos del ro ubicados en la selva alta, estos son:

INSTALACION DE DEFENSA RIBEREA EN LOS SECTORES DE

PLATANAL Y DERRUMBE, DISTRITO DE MARANURA y el proyecto

propuesto para proteger las riberas de la ciudad de Quillabamba capital del

Distrito de Santa Ana y provincia de la Convencin, el que se desarrolla a una

altura de 1050 msnm y se denomina: ESTUDIO DE FACTIBILIDAD DEL

PROYECTO INSTALACION DE DEFENSA RIBEREA EN LA MARGEN

IZQUIERDA DEL RIO VILCANOTA SECTORES DE LA BALSA PUENTE

PAVAYOC ENCUENTRO RIO CHUYAPI DEL DISTRITO DE SANTA ANA,

PROVINCIA DE LA CONVENCION. Este proyecto fue formulado el 2013.

Pg. 102
El cuarto proyecto se denomina. AMPLIACIN Y MEJORAMIENTO DEL

SISTEMA DE PROTECCIN Y GESTIN DE RIESGOS CONTRA

INUNDACIONES EN 38 KM. DEL CAUCE DEL RO HUATANAY EN LAS

PROVINCIAS DE CUSCO Y QUISPICANCHIS REGIN CUSCO, a nivel de

factibilidad, se desarrolla a 3300 msnm y se ubica en un tpico valle interandino

siendo formulado el ao 2012 por el IMA (Instituto de Manejo de Agua y Medio

Ambiente).

Cuadro 10: Caractersticas a tomar en cuenta de los principales proyectos de acuerdo al servicio

prestado

Tempe
Altitud Ubicaci Mano de
Meses de ratura Accesibilid Visibilidad Hosped Alimentaci
Proyecto (msn Regin n en la obra no
Lluvia media ad topografa aje n
m) cuenca calificada
(C)
Debajo Regular a No se Inexiste Malo - No
Sibina - Salka 4800 Oct - Mayo Puna - Janca Mala Alta
de 0 mala encuentra nte existe
Buena a
Huatanay 3300 Dic - Abril 12 Quechua Buena Media Variable Existe Existe
regular
Selva alta o Mala a Regular a Media - No se
Maranura 1100 Dic - Abril 24 Regular Regular
Rupa Rupa regular mala baja encuentra
La Balsa- Selva alta o Mala a Regular a Media - No se
1050 Dic - Abril 24 Existe Existe
Chuyapi Rupa Rupa regular mala baja encuentra

Fuente: Elaboracin propia

En el cuadro resumen se aprecian proyectos que se pueden ubicar en la regin

Puna Janca, Quechua o en la selva alta o Rupa Rupa, estas caractersticas

condicionan la forma de planificar la intervencin en cada uno de ellos dado

que en el proyecto Sibina Salka no se encuentra mano de obra no calificada

para el apoyo en los trabajos de campo, del mismo modo en los proyectos

ubicados en la Selva alta no se encuentra mano de obra no calificada o es muy

cara debido a la alta demanda existente en la zona de trabajo, esta situacin es

similar en el proyecto Huatanay.

Del mismo modo en el proyecto Sibina Salka la visibilidad topogrfica vara de

acuerdo al clima este normalmente debe efectuarse entre las 9am hasta las

3pm debido a que por las maanas se tiene que esperar a que se descongele

Pg. 103
la nieve que cubre el suelo y por la tarde no se puede continuar trabajando

debido a que el clima se vuelve adverso totalmente con vientos y nieve. Este

problema no se tiene en el proyecto Huatanay, sin embargo, en selva alta la

visibilidad tambin es difcil debido a que la cobertura vegetal no permite

visualizar los prismas y esto obliga a cambiar el tipo de instrumento topogrfico

a utilizar. Incluimos el proyecto Maranura y Huatanay debido a que en estos

proyectos se presentaron las mayores observaciones con respecto a los costos

y presupuesto del proyecto as como relacionados a la permisologa que

dificultaron la aprobacin de los estudios.

Cuadro 11: HOJA DE DATOS BASICOS EXPEDIENTE 01

Nombre del Expediente Tcnico para estabilizacin de taludes de la cuenca del rio
Proyecto Sibina Salka
Ubicacin Ubicacin Poltica
Regin : Cusco
Departamento : Cusco
Provincia : Canchis y Quispicanchis
Distrito : Santa Ana
Sectores : Checacupe y Pitumarca.

Ubicacin geogrfica:
Este=282,230.73 a 284,530.63
Norte=8 445,589.39 a 8 459,874.46
Altitud Media: 4,800 msnm.

A 223 Km de Cusco (5,00 hrs. Aprox. en camioneta)

Objetivo Reducir la vulnerabilidad del ro Sibina entre los sectores Sibina y Cullunuma.
General
Planteamiento Se plantearon las siguientes obras en 02 sectores Sibina y Cullunuma.
hidrulico Sector Sibina
Tramo I - A
Se plantea la construccin de muros con gaviones de 2.00m de altura, con
base antisocavante en una longitud de 2.00m, 560 m de longitud para la
estabilizacin de deslizamiento de taludes, 940 m de muros con gaviones
para la proteccin en curvas y 130 m de longitud de muros con gaviones
para la proteccin de puentes.
As como el tratamiento de afluentes en las progresivas KM 1+060, KM
1+340, KM 1+540, KM 3+080, KM 4+080, KM 4+200 y KM 4+540.
Tramo I B
Se plantea la construccin de muros con gaviones de 3.00 2850 m de altura
en una longitud de para la estabilizacin de deslizamiento de taludes, en las
progresivas KM 4+700 7+520. Y la colocacin de diques transversales con
gaviones en las progresivas KM 6+260, KM 6+340, KM 6+440, KM 6+540,
KM 6+640, KM 6+740, KM 6+820 y KM 6+920.
Tratamiento de afluentes en las progresivas KM 5+040, KM 5+980, KM
6+000, KM 6+200, KM 6+540, KM 6+620, KM 7+240, KM 7+340 y KM
7+360.

Pg. 104
 Construccin de un canal de drenaje de las siguientes dimensiones base
0.20m, altura 0.25 m y de una longitud 4.32 Km.
Ejecucin de medidas agronmicas mediante plantacin de especias nativas
5.60 has.

Sector Cullunuma
Tramo II
Construccin de 02 desarenadores en las progresivas KM 0+025 y KM
0+160.
Tramo III
Se plantea la construccin de muros con gaviones de 3 m de altura en una
longitud de para la estabilizacin de deslizamiento de taludes.
Ejecucin de medidas agronmicas mediante plantacin de especias nativas
2.40 has.
Presupuesto S/ 16,684,410.39 Nuevos Soles
Cuadro 12: HOJA DE DATOS BASICOS EXPEDIENTE 02

Nombre del Instalacin de defensa riberea en los sectores de Platanal y

Proyecto Derrumbe, distrito de Maranura - La Convencin Cusco.
Ubicacin Ubicacin Poltica
Regin : Cusco
Departamento : Cusco
Provincia : La Convencin
Distrito : Maranura
Sectores : Platanal y Derrumbe

Ubicacin geogrfica:
El rea del proyecto se encuentra en la Hoja 28Q (Quillabamba) de la carta
Nacional y definido por las siguientes coordenadas geogrficas:

Ubicacin Geo referencial.

Coordenadas UTM de la parte media a intervenir:
Norte : 8 563 116
Este : 754 422
Altitud : 1100 msnm

A 200 Km de Cusco (4,00 hrs. Aprox. en camioneta)

Objetivo Reducir la vulnerabilidad de la margen izquierda del ro Vilcanota entre los
General sectores de Platanal y Derrumbe por las mximas avenidas del ro
Vilcanota.
Planteamiento Para la instalacin de la defensa riberea en el ro Vilcanota en los sectores
hidrulico de Platanal y Derrumbe, se ha considerado la construccin de obras civiles
para la defensa riberea en la margen izquierda del ro Vilcanota.
En la Margen Izquierda se plantea la construccin de muros con Gaviones
en una longitud total de 3,245 m, se plantea 04 secciones tipo, la seccin
Tipo IV con una altura de 5.0 m y 4.0 m de base para el primer tramo KM
0+000 KM 0+380; KM 0+395 0+790, la seccin Tipo II con una altura de
4.0 m y 3.50 m de base en los tramos entre Km 0+790 KM 1+690, Km
2+010 - Km 2+070 y Km 2+710 Km 3+260; la seccin Tipo III con una
altura de 4.50 m y 4.0 m de base para el tramo entre Km 1+690 KM
2+010; y la seccin Tipo I con una altura de 3.50 m y 3.0 m de base para el
tramo entre Km 2+070 KM 2+710. La base antisocavante de los muros es
enrocado con piedra de dimetro medio D50=1.00m sobre una cama de
arena de e=0.20 m y con geo textil de 700 gr/cm.
Infraestructura
Construccin de muro de gaviones en la margen izquierda del ro
Vilcanota en una longitud de 3,245 m de 3.5 a .5.0 m de altura, con
Componentes
base antisocavante con enrocado de piedra =1.00m. Y 38
espigones con enrocado de piedra m=1.00m.
Proteccin de quebrada Derrumbe KM 2+212, con diques

Pg. 105
 transversales con gaviones
Transporte de materiales y equipos a pie de obra.
Seguridad y Salud en obra
MITIGACIN DE IMPACTOS AMBIENTALES.
MEDIDAS DE REDUCCIN DE RIESGOS.
CAPACITACIN.
Presupuesto S/. 29 651,327.40 Nuevos Soles.
Cuadro 13: HOJA DE DATOS BASICOS EXPEDIENTE 03

Estudio de factibilidad del Proyecto Instalacin de defensa riberea

Nombre del en la margen izquierda del rio Vilcanota sectores de la Balsa Puente
Proyecto Pavayoc encuentro rio Chuyapi del distrito de Santa Ana, provincia
de La Convencin.
Ubicacin Ubicacin Poltica
Regin : Cusco
Departamento : Cusco
Provincia : La Convencin
Distrito : Santa Ana
Sectores : La Balsa, Puente Pavayoc y encuentro de Ro Chuyapi.

Ubicacin geogrfica:
Norte : Entre 8 574 760.5602 a 8 578 079.7610
Este : Entre 750 826.8315 a 749 711.6618
Altitud media: 928 a 948 msnm
El acceso de Cusco a Quillabamba es mediante una carretera asfaltada de
237 Km de longitud, en camioneta 4 horas.
Objetivo General Reducir la vulnerabilidad de la margen izquierda del ro Vilcanota entre los
sectores de La Balsa-Encuentro ro Chuyapi por las mximas avenidas del
ro Vilcanota.
Planteamiento Para la instalacin del servicio de proteccin en el ro Vilcanota, se
hidrulico consider la construccin de obras civiles para la defensa riberea en la
Margen Izquierda del ro de acuerdo a los TdR de las bases de licitacin.
En la Margen Izquierda se plantea la construccin de muros con gaviones y
de concreto armado, en una longitud de 4,070 m en el ro Vilcanota ms
20m como complemento en el ro Chuyapi de alturas variables entre 3.5m a
8m.
Los muros con gaviones de diferentes dimensiones como A: 5x1x1m, B:
5x1.5x1m y E: 5x1.5x0.5m con alambre de 3.7mm de espesor de 3Zn+Al
con apertura de malla de 8x10cm con recubrimiento de PVC. Para los
muros mayores a 6m se adiciona un colchn reno de 5x2x0.3m de las
mismas caractersticas de los gaviones caja. As mismo en las progresivas
KM 2+200 2+230, KM 2+280 2+320 y KM 2+325 2+600, en una
longitud de 345 m se plantea muros de concreto armado fc=280 kg/cm de
8 m de altura adicionalmente 2m de altura con gavin tipo colchn reno,
alcanzando una altura total de 10 m. Se considera rellenos con material
propio compactado con equipo en los espaldones de los gaviones, as
como geotextil no tejido de 300 gr/cm MARVs.
La base antisocavante se plantea en los primeros 360 m con dados de
concreto de 1 m y luego con enrocado de piedra dimetro medio de 1m en
una longitud de 3,730 m, sobre una cama de arena de 0.20m con geotextil
700 gr/cm MARVs en la base.
Infraestructura
Acondicionamiento paisajstico
Componentes Mitigacin de impactos ambientales
Medidas de reduccin de riesgos
Capacitacin
Presupuesto S/ 63,832,550.88 Nuevos Soles
Cuadro 14: HOJA DE DATOS BASICOS EXPEDIENTE 04

Pg. 106
 Ampliacin y Mejoramiento del Sistema de Proteccin y Gestin de
Nombre del
riesgos contra inundaciones en 38 km. del cauce del ro Huatanay en las
Proyecto
provincias de Cusco y Quispicanchis Regin Cusco.
Ubicacin Ubicacin Poltica
Regin : Cusco
Departamento : Cusco
Provincia : Cusco y Quispicanchis
Distrito : Santiago, Wanchaq, San Sebastin, San Jernimo,
Saylla, Oropesa y Lucre

Ubicacin geogrfica:
Norte : Entre 8512953.68 a 8488883.48
Este : Entre 156939.78 a 196792.73
Altitud media: 3,300 msnm
Objetivo Baja vulnerabilidad de la poblacin en la zonas urbanas y rurales ante
General avenidas extremas del ro Huatanay en las provincias de Cusco y
Quispicanchis - Regin Cusco
Planteamient
o hidrulico Este proyecto est formulado bajo los criterios de gestin de riesgos, el mismo
que busca proteger las orillas del cauce del ro Huatanay a travs de la
construccin de defensas ribereas en zonas donde no existan y reparar
aquellas que lo ameriten; tratar la faja marginal en todo el cauce con obras de
infraestructura, forestacin y revegetacin; y al mismo tiempo capacitar,
sensibilizar a la poblacin, organizaciones de base e Instituciones. Las
acciones a realizar son las siguientes:

Construccin y reparacin de defensas ribereas

El objetivo es mejorar las condiciones de seguridad a travs de la construccin
de obras de defensa riberea con caractersticas hidrulicas que permitan
establecer una recuperacin por si solo del ro, cuyos parmetros hidrulicos
de estabilidad de cauce no motiva el cambio estructural en la propuesta de las
obras de defensa riberea utilizando otro tipo de materiales o afecte la faja
marginal.

Cuadro 15: Longitudes de reparacin y construccin por mrgenes

1.1 Infraestructura de proteccin Unidad Cantidad

Margen Izquierda
Construccin con muros gaviones m 24205
Construccin con enrocados m 16150
Construccin de muros ciclpeo o
m 2480
armado
Margen Derecha
Construccin con muros gaviones m 27518
Construccin con enrocados m 13057
Construccin de muros ciclpeo o
m 2030
armado
Fuente: Elaboracin de DEPGA-IMA
Recuperacin de la vegetacin riberea
Consolidar y acondicionar el mbito fsico y paisajstico de la faja marginal del
cauce del ro Huatanay, que permita al mismo tiempo la proteccin del curso y
su desarrollo fluvial, las actividades inherentes a l y la seguridad de la
poblacin aledaa.

Pg. 107
 Cuadro 16: Superficie de la faja marginal para ser tratada

1.2 Tratamiento de la faja Unidad Cantidad

marginal
Construccin de infraestructuras
ha 1
de proteccin
Reforestacin ha 75
Revegetacin ha 18
Fuente: Elaboracin de DEPGA-IMA
Promocin de la organizacin social
Tiene como objetivo realizar un conjunto de acciones que sirven de bisagra,
de articulador de la capacitacin, difusin y sensibilizacin; en la medida que
se debe recoger las opiniones, sugerencias, visin y valoracin de los propios
pobladores respecto a lo que piensan, creen, se imaginan y que deberan
hacer para recuperar el ro Huatanay.
Adecuada proteccin ante altas avenidas
Fortalecer las organizaciones de la poblacin para la gestin de desastres
Capacitacin para la articulacin de la institucionalidad local para atender el
Componentes ro.
Monitoreo del cauce del ro Huatanay
Mitigacin de riesgos
Plan de manejo ambiental
Presupuesto S/ 191,521,396.00 Nuevos Soles

4.6 Estimacin de Costos y cronograma de ejecucin de un estudio tipo

Con la experiencia adquirida en los diferentes tipos de proyectos de Defensas

Ribereas que se formularon en los ltimos aos y luego de las lecciones

aprendidas, en los siguientes cuadros se presentan la estimacin de costos y

cronograma de ejecucin de estudios para un proyecto tipo de defensa

riberea de 1km de longitud promedio en condiciones generales de dificultad y

magnitud. Para ello se ingresa al MS Project las actividades principales de un

estudio, los recursos que intervienen en cada actividad, hitos, sus duraciones y

sus costos, el resultado de ello es el costo medio de un proyecto que equivale a

S/. 77,657 y el tiempo medio resultante es de 55 das calendario. Estos datos

nos servirn para efectuar los anlisis cualitativo y cuantitativo de riesgos.

Pg. 108
 Cuadro 17: Estimacin de Costos

ITEM DESCRIPCION MONTO (S/.)

1 ELABORACION DEL EXPEDIENTE TECNICO DEFENSA RIBEREA

1.1 INICIO
1.2 RECOPILACION DE INFORMACION EXISTENTE 2,640.00
1.3 PLAN DE TRABAJO PARA LA ELABORACION DEL ESTUDIO 3,776.00
1.4 APROBACION DEL PLAN DE ELABORACION DEL ESTUDIO
1.5 INFORME 01: INFORME INICIAL
1.5.1 RECONOCIMIENTO DE TERRENO 2,560.00
1.5.2 INVESTIGACIONES EN CAMPO
1.5.2.1 Levantamientos Topogrficos y Cartografa 2,531.84
1.5.2.2 Hidrologa e Hidrulica Fluvial 2,886.56
1.5.2.3 Geologa y Geotecnia, investigaciones in situ 2,193.28
1.5.2.4 Ensayo de Laboratorio de Mecnica de Suelos y Rocas 4,000.00
1.5.3 ASPECTOS SOCIALES
1.5.3.1 Elaboracin de Padrn de afectados 2,666.48
1.5.3.2 Permisologa 2,800.00
1.5.4 ESTUDIOS BASICOS
1.5.4.1 ESTUDIOS TOPOGRAFICOS
1.5.4.1.1 Trabajo de Gabinete - Informe 3,91.92
1.5.4.2 ESTUDIOS HIDROLOGICOS E HIDRAULICOS
1.5.4.2.1 Estudio Hidrolgico 4,599.84
1.5.4.2.2 Estudio Hidrulico 1,599.84
1.5.4.3 ESTUDIOS GEOLOGICOS Y GEOTECNICOS
1.5.4.3.1 Geologa regional y local 1,333.20
1.5.4.3.2 Estudio de Canteras 1,333.20
1.5.5 DEL PROYECTO DE INGENIERIA
1.5.5.1 Planteamiento hidrulico del proyecto 3,520.00
1.5.5.2 APROBACION DEL PLANTEAMIENTO HIDRULICO 2,640.00
1.6 INFORME 02: INFORME FINAL
1.6.1 PROYECTO DE INGENIERIA
1.6.1.1 Diseo Hidrulico - Estructural 5,280.00
1.6.1.2 Ingeniera de detalle - Obras civiles 2,640.00
1.6.2 MEDIO AMBIENTE
1.6.2.1 Estudio de Impacto ambiental 6,000.00
1.6.3 ELABORACION DE PLANOS 2,959.20
1.6.4 METRADOS 999.84
1.6.5 COSTOS Y PRESUPUESTOS 1,839.84
1.6.6 ESPECIFICACIONES TECNICAS 1,839.84
1.6.7 PROGRAMACION DE OBRAS Y RECURSOS 1,093.28
1.6.8 CONSOLIDADO DE TODOS LOS INFORMES 826.56
1.6.9 EDICION DEL INFORME FINAL 826.56
1.6.10 IMPRESIN 413.28
1.6.11 PRESENTACION DEL INFORME FINAL
REVISION
LEVANTAMIENTO DE OBSERVACIONES 11,466.40
COSTO DIRECTO 77,656.96
GASTOS GENERALES (10%) 11,648.54
UTILIDAD (10%) 7,765.70
SUB TOTAL 1 97,071.20
IGV (18%) 17,472.82
TOTAL PRESUPUESTADO 114,544.02

Son S/. 114,544.02 (Ciento catorce mil quinientos cuarenta y cuatro con 02/100

Nuevos soles) Incluye IGV.

Pg. 109
Cuadro 18: Estimacin de Costos y Cronograma de formulacin del Estudio para 1km de longitud

Pg. 110
5. APLICACIN DE LA METODOLOGIA DE GESTION DE RIESGOS EN

PROYECTOS DE DEFENSAS RIBEREAS EN LA REGION DEL CUSCO

Una planificacin cuidadosa y explcita de la gestin del riesgo mejora la

probabilidad de xito de los cinco procesos posteriores que define la gua

PMBOK. Este proceso se define en las fases tempranas, previo al anlisis de

riesgos, permite establecer una metodologa clara y contener los requisitos

mnimos para una adecuada estrategia de gestin del riesgo.

La propuesta se desarroll en base a la metodologa de PMI basada en la Gua

del PMBOK 5ta edicin.

5.1 PLAN DE GESTIN DE RIESGOS.

Figura 18:

ENTRADAS HERRAMIENTAS Y TCNICAS SALIDAS

Plan de gestin del Proyecto. Plan de Gestin de Riesgos
Acta de constitucin del proyecto. Tcnicas Analticas
Registro de Interesados Juicio experto
Factores Ambientales de la Empresa. Reuniones
Activos de los procesos de la organizacin

Fuente: Gua de Fundamentos de gestin de proyectos del PMI

5.1.1 Entradas del Plan de Gestin de riesgos

Plan de gestin del Proyecto. El Plan de Gestin del proyecto se

encuentra en el Anexo 8.7.

Acta de constitucin del proyecto. El acta de constitucin del proyecto se

encuentra en el Anexo 8.7, tem 1.1

Registro de Interesados. El registro de interesados se encuentra en el

Anexo 8.7, tem 1.3

Pg. 111
 Factores Ambientales de la Empresa.

En el presente caso la Consultora YACUCONSUL EIRL LAG, mantiene

como personal de planta a 04 profesionales, todos Ingenieros Civiles, a los

cuales de acuerdo a las exigencias del proyecto se suman profesionales

externos como Ing. Gelogos, topgrafos, tcnico aforador, economista,

Bilogo, Ing. Agrcola, Ing. Agrnomo e Ing. Electricista, el contrato que se

ofrece es por producto.

Normalmente los contratos que se efectan son con el estado

(Municipalidades) por las caractersticas sociales de los proyectos de

defensas ribereas, estos contratos devienen de procesos de licitacin.

Los estudios son revisados normalmente a nivel de pre inversin por la OPI

(Oficina de Programacin e Inversiones) y por la oficina de Supervisin en

los casos de los Expedientes Tcnicos. Ellos son los que emiten

observaciones a los expedientes los cuales deben ser levantados de

acuerdo a contrato.

El paradigma de la empresa es dedicarse nicamente a proyectos de la

lnea como son los que tienen mayor incidencia en las especialidades de

Hidrulica, hidrologa, como son las defensas ribereas, centrales

hidroelctricas, riegos y otros afines dada la mayor experiencia de los

profesionales en este tipo de proyectos.

Sin embargo, la experiencia de la consultora se limita a la formulacin de

estudios a nivel de pre inversin e inversin mas no a la ejecucin de obras

o supervisin de obras lo que creemos es una limitante.

Activos de los procesos de la organizacin.

Pg. 112
 No se cuenta con documentacin sobre lecciones aprendidas o

experiencias en gestin de riesgos en proyectos similares tanto en nuestra

empresa como a nivel nacional.

Como se coment anteriormente la consultora trabaja solamente una vez

firmado el contrato el cual garantiza que el trabajo a realizar ser retribuido,

sin embargo, en ocasiones no se llega a evaluar los costos ofertados por las

diferentes entidades o no se llega a leer detalladamente los Trminos de

Referencia de las bases de licitacin lo que ya en ocasiones gener

retrasos, disminucin de la calidad del producto y reduccin de las

utilidades.

Lo que si representa un capital interesante de la consultora es el nmero de

documentos de observaciones que obran en archivos los cuales devienen

de 23 documentos de defensas ribereas formulados en la regin Cusco,

as como sus respectivos contratos, bases de los concursos de licitacin y

cartas que se generaron en los procesos de formulacin de los proyectos.

5.1.2 Herramientas y tcnicas del Plan de Gestin de riesgos

La experiencia internacional indica que la gestin del riesgo es una actividad

iterativa que se va actualizando conforme los estudios en el tema o las

empresas, adquieren ms y ms conocimientos del tema. El fin ltimo es que

cada nuevo proyecto contenga incorporado un mayor grado de blindaje en

aquellos temas que con anterioridad ocasionaron perjuicios.

En Per, no existe precedente que indique una fuente confiable de cules

riesgos son los ms frecuentes y a los que se exponen los proyectos de

defensas ribereas; slo existe referencia de documentos en los cuales se

Pg. 113
plasman las observaciones que efectan las OPIs (Oficina de Programacin e

Inversiones) de las entidades del Estado y consultores externos que son

contratados para este fin, estos documentos para esta tesis son la base para

encontrar los riesgos.

Directamente de los registros propios de LAG YACUCONSUL, o sea,

los documentos de observaciones que fueron efectuados a los

proyectos que desarroll la consultora para diferentes entidades del

estado.

De los registros de personas naturales y empresas que ofertan

servicios de Consultora en proyectos similares.

A travs de registros internos que mantienen diferentes instituciones

que trabajan proyectos similares como El Gobierno Regional del

Cusco, Proyecto Especial Sierra Centro Sur y Municipalidades de la

Regin del Cusco, de ellos especialmente el Municipio de Echarati que

fue la que demando mayor nmero de proyectos de este tipo en la

Regin en los ltimos 4 aos.

Taller de Identificacin de riesgos en Proyectos de Defensa Riberea

con expertos como el Ing. Ignacio Infantas Olivera y el equipo del

Proyecto de la Defensa Riberea del ro Huatanay Instituto de Manejo

de Agua y Medio Ambiente del Cusco.

Remisin de formulario de la identificacin preliminar de riesgos a

Expertos nacionales como son: Empresa PRODAC (Producto de Acero

Casado), TDM (Tecnologa de Materiales), Freyssinet - Tierra Armada,

Pg. 114
 Mansen + Kuroiwa Ingenieros Asociados, con la intencin de validar y

priorizar los riesgos identificados.

Determinacin de la Poblacin o Universo

Para determinar la poblacin representativa de la investigacin primeramente

se evalu el nmero de proyectos que se licitaron entre los aos 2010 2013

(se inicia en el ao 2010 por que en febrero del 2010 se presentaron lluvias

extraordinarias que generaron una demanda de proyectos de defensas

ribereas).

Esta informacin fue recabada del SEACE (Sistema Electrnico de

Adquisiciones y Contrataciones del Estado) que es el lugar donde se licitan

todos los servicios de consultora en proyectos de defensas ribereas, el

resultado fue que entre los aos mencionados se licitaron 76 proyectos valor

que vendra a representar la poblacin o universo del anlisis estadstico.

PROYECTOS DE DEFENSAS RIBEREAS LICITADAS EN LA REGION DEL
Cuadro 19: Proyectos
CUSCO de defensas
DESDE ribereas
EL AO licitadas
2010 AL AOen la regin del Cusco
2013

PERFILES - EXPEDIENTES
AO TOTAL
FACTIBILIDADES TECNICOS
2010 1 3 4
2011 3 2 5
2012 21 11 32
2013 30 5 35
TOTAL 55 21 76

Fuente: Elaboracin propia (2010 2013)

Determinacin de la Muestra representativa

De acuerdo al analisis efectuado en el Capitulo 4, el numero de proyectos

requerido como muestra es de 31.

Pg. 115
5.1.3 Salidas del Plan de Gestin de riesgos

Pg. 116
Plan de Gestin De Riesgos

Nombre del proyecto Siglas del proyecto

EXPEDIENTE TECNICO DEL PROYECTO DEFENSA RIBEREA SCETPDR

Metodologa de Gestin de riesgos

Proceso Descripcin Herramientas Fuentes de informacin
Planificacin de gestin Elaborar Plan de gestin de Gua de fundamentos de Registros YACUCONSUL y otras entidades
de riesgos. riesgos direccin de proyectos, Archivos histricos de proyectos de instituciones varias
PMBOK, Talleres, Formatos y
formularios, Juicio de
Expertos
Identificacin de riesgos Identificar que riesgos pueden Revisin de documentacin Documentos de Observaciones recopilados
afectar al proyecto y documentar Tormenta de ideas Consultores y proveedores tecnolgicos.
sus caractersticas Anlisis de afinidad y lista de Archivos histricos de proyectos de instituciones
control varias.
Juicio de expertos y buenas
practicas.
RBS
Anlisis cualitativo de Evaluar probabilidad e impacto Revisin de documentacin Documentos de Observaciones recopilados
riesgos Establecer ranking de Tormenta de ideas Consultores y proveedores tecnolgicos.
importancia Anlisis de afinidad y lista de Archivos histricos de proyectos de instituciones
control varias.
Juicio de expertos y buenas
practicas.
RBS
Anlisis cuantitativo de Evaluar probabilidad e impacto Modelado y simulacin Documentos proyecto tipo
riesgos global. Montecarlo (Risky Project)
Calculo de reserva de Juicio de Experto
contingencia.

Pg. 117
Planificacin de Definir respuestas a riesgos. Estrategia de Respuesta a las Documentos de Observaciones recopilados
respuesta a los riesgos Planificar ejecucin de amenazas y oportunidades Consultores y proveedores tecnolgicos.
respuestas. (Risky Project) Archivos histricos de proyectos de instituciones
Juicio de Experto varias.
Control de riesgos Verificar la ocurrencia de riesgos. Revaluacin de riesgos Registros YACUCONSUL (Nuevos proyectos)
Supervisar la ejecucin de (Modelado y simulacin
respuestas. Montecarlo - Risky Project
Verificar efectividad de Anlisis de Variacin de
respuestas. tendencias
Verificar la aparicin de nuevos
riesgos.

Roles y responsabilidades
Proceso Roles Personas Responsabilidades
Planificacin de gestin de Equipo de Gestin Riesgos
riesgos. Lder LAG Dirigir actividad, responsable directo.
Miembros LAG, JPG Proveer definiciones, Ejecutar actividad
Identificacin de riesgos Equipo de Gestin Riesgos
Lder LAG Dirigir actividad, responsable directo.
Miembros LAG, JPG Proveer definiciones, Ejecutar actividad
Anlisis cualitativo de riesgos Equipo de Gestin Riesgos
Lder LAG Dirigir actividad, responsable directo.
Miembros LAG, JPG Proveer definiciones, Ejecutar actividad
Anlisis cuantitativo de riesgos Equipo de Gestin Riesgos
Lder LAG Dirigir actividad, responsable directo.
Miembros LAG, JPG Proveer definiciones, Ejecutar actividad
Planificacin de respuesta a los Equipo de Gestin Riesgos
riesgos Lder LAG Dirigir actividad, responsable directo.
Miembros LAG, JPG Proveer definiciones, Ejecutar actividad
Seguimiento y control de riesgos Equipo de Gestin Riesgos EC
Lder R Dirigir actividad, responsable directo.
Miembros FQP Proveer definiciones, Ejecutar actividad

Pg. 118
 Presupuesto de Gestin de Riesgos
Proceso Personas Materiales Equipos Total
Planificacin de Lder $500
gestin de riesgos. Miembros $350
$850 $300 $500 $1,650
Identificacin de Lder $500
riesgos Miembros $350
$850 $300 $500 $1,650
Anlisis cualitativo Lder $250
de riesgos Miembros $175
$425 $300 $500 $1,225
Anlisis Lder $1000
cuantitativo de Miembros $700
riesgos $1700 $400 $700 $2,800
Planificacin de Lder $500
respuesta a los Miembros $350
riesgos $850 $300 $500 $1,650
Seguimiento y Lder $500
control de riesgos Miembros $350
$850 $300 $500 $1,650
Total $10,625

Periodicidad de la gestin de riesgos

Periodicidad
Proceso Momento de ejecucin Entregable del WBS
de ejecucin
Planificacin de Al inicio del proyecto Plan del proyecto Una vez
gestin de riesgos.
Identificacin de Al inicio del proyecto Plan del proyecto Una vez
riesgos En cada re planificacin Re planificacin del Quincenal
del proyecto proyecto.
Anlisis cualitativo de Al inicio del proyecto Plan del proyecto Una vez
riesgos En cada re planificacin Re planificacin del Quincenal
del proyecto proyecto.
Anlisis cuantitativo Al inicio del proyecto Plan del proyecto Una vez
de riesgos En cada re planificacin Re planificacin del Quincenal
del proyecto proyecto.
Planificacin de Al inicio del proyecto Plan del proyecto Una vez
respuesta a los En cada re planificacin Re planificacin del Quincenal
riesgos del proyecto proyecto.
Seguimiento y control En cada ciclo de control Monitoreo quincenal de Quincenal
de riesgos del proyecto riesgos

Formatos de la gestin de riesgos

Planificacin de gestin de riesgos.
Identificacin de riesgos
Anlisis cualitativo de riesgos
Anlisis cuantitativo de riesgos
Planificacin de respuesta a los riesgos
Seguimiento y control de riesgos
Fuente: Elaboracin propia
Plan de Gestin de riesgos
Registro de riesgos
Identificacin y evaluacin cualitativa
Identificacin y evaluacin cuantitativa
Plan de respuesta a riesgos
Informe de monitoreo de riesgos
Solicitud de cambio

Pg. 119
5.2 IDENTIFICACIN LOS RIESGOS.

Figura 19:

ENTRADAS HERRAMIENTAS Y TECNICAS SALIDAS

Plan de gestin de riesgos.
Revisiones de documentacin
Plan de gestin de costos.
Plan de gestin del cronograma. Tcnicas de recopilacin de informacin Registro de riesgos
Plan de gestin de la calidad Anlisis de listas de control
Plan de gestin de RRHH Anlisis de supuestos
Lneas de base del alcance. Tcnicas de diagramacin
Estimacin de Costos de las actividades
Anlisis FODA
Estimacin de las duraciones de las actividades.
Registro de interesados. Juicio de expertos
Documentos del proyecto
Documentos de adquisicin
Factores ambientales de la Empresa.
Activos de los procesos de la organizacin

Fuente: Gua de Fundamentos de gestin de proyectos del PMI

5.2.1 Entradas de la identificacin de riesgos

Plan de gestin de riesgos. Ver anexo 8.7 Plan de gestin del Proyecto.

tem 2.07 Plan de gestin de riesgos.

Plan de gestin de costos. Ver anexo 8.7 Plan de gestin del Proyecto.

tem 2.03.

Plan de gestin del cronograma. Ver anexo 8.7 Plan de gestin del

Proyecto. tem 2.04.

Plan de gestin de la calidad. Ver anexo 8.7 Plan de gestin del Proyecto.

tem 2.05. Plan de gestin de la calidad

Plan de gestin de Recursos Humanos. Ver anexo 8.7 Plan de gestin del

Proyecto. tem 2.06 Plan de gestin de la recursos humanos.

Lneas de base del alcance. Ver anexo 8.7 Plan de gestin del Proyecto.

tem 2.02

Estimacin de Costos de las actividades. Ver anexo 8.7. Plan de gestin

del Proyecto. tem 2.03

Pg. 120
 Estimacin de las duraciones de las actividades. Ver anexo 8.7 Plan de

gestin del Proyecto. tem 2.04

Registro de interesados. Ver anexo 8.7 Plan de gestin del Proyecto. tem

1.3.

Documentos del proyecto.

Documentos de adquisicin.

Factores ambientales de la Empresa. Ver tem 5.1.1

Activos de los procesos de la organizacin. Ver tem 5.1.1

5.2.2 Herramientas y tcnicas de identificacin de riesgos

En la regin del Cusco no se cuenta con documentos sobre diagnsticos,

lecciones aprendidas u otro tipo de sistematizacin sobre el Diseo o Servicios

de Consultora de proyectos en general. En esta situacin de incertidumbre se

plantearon Mtodos de Identificacin de Riesgos de forma de contar con

insumos para poder llegar a los objetivos planteados en la presente tesis. A

continuacin detallamos el proceso llevado a cabo para tal fin:

Las tcnicas de identificacin de riesgos empleada en la presente tesis fueron:

Tormenta de ideas, entrevistas y revisiones de documentacin as mismo, otros

mtodos utilizados fueron el Juicio de expertos y las buenas prcticas.

Tormenta de Ideas: Con la participacin de un especialista en el tema

como facilitador del Taller se pudo llevar a cabo 02 reuniones con el equipo

de consultores de la empresa YACUCONSUL EIRL LAG as como con el

equipo de trabajo del Proyecto Defensa Riberea Huatanay del Proyecto

Especial Instituto de Manejo de Agua y Medio Ambiente, en estos talleres y

Pg. 121
 en base a lluvia de ideas pudimos encontrar una relacin de riesgos que

forman parte del INPUT requerido.

Entrevistas y juicio de expertos: A travs de ella su logr obtener datos e

informacin de inters, se remitieron encuestas a empresas y personas con

experiencia en el Diseo de Defensas ribereas y se solicit en el formato la

priorizacin o calificacin de los riesgos previamente identificados. El

resultado fue consolidar la relacin de riesgos presentados y su valoracin

en ALTO, MEDIO y BAJO.

Revisiones de documentacin y buenas practicas: Los nicos

documentos en los cuales se plasman si el proyecto formulado est a

satisfaccin del cliente son las cartas que remiten las OPIs (Oficinas de

Programacin e Inversiones) para el caso del estado y los dueos del

proyecto para el caso de la empresa privada, en estos documentos se

mencionan las debilidades, incumplimientos, faltantes, incongruencias y

otros del estudio que reflejan de alguna forma los riesgos que el Consultor

debe o debi prever al momento de aceptar la responsabilidad de formular

el proyecto. Para contar con documentacin fuente tuvimos que recurrir a

diferentes entidades que disean y ejecutan proyectos de defensas

ribereas y a nuestros propios archivos de los cuales extrajimos el nmero

de observaciones efectuados por cada proyecto, clasificacin y

cuantificacin de observaciones, observaciones ms comunes y de ellas los

riesgos que forman parte del registro de riesgos de la presente tesis.

Para poder procesar toda la informacin recopilada se usaron tcnicas de

organizacin de la informacin como los diagramas de afinidad y Anlisis

mediante lista de control.

Pg. 122
De acuerdo a la evaluacin estadstica vimos en 5.1 Plan de Gestin de

Riesgos, 5.1.2 Herramientas y Tcnicas del Plan de Gestin de Riesgos

que la cantidad de proyectos requeridos para efectuar una evaluacin

confiable es de 31.

Se logr recopilar 31 proyectos (40 documentos), provenientes de

diferentes entidades pblicas como son: Municipalidad Distrital de Echarati

con 15 documentos, Gobierno Regional del Cusco con 07 documentos,

EGEMSA con 06 documentos, Proyecto Especial Sierra Centro Sur con 04

documentos, Municipalidad Distrital de Quellouno con 03 documentos,

Municipalidad Distrital de Maranura con 02 documentos, COSAPI con 01

documento, Municipalidad Provincial de Canchis con 01 documento y la

Municipalidad Provincial de La Convencin con 01 documento. De los

cuales 20 son observaciones a estudios a nivel de perfil, 18 de expedientes

tcnicos, 2 de estudios a nivel de factibilidad.

De los 40 documentos, se logr extraer un total de 1441 observaciones y

luego de efectuado el diagrama de Pareto de estas observaciones respecto

al contenido de los estudios evidenciamos que las actividades que

involucran los metrados, presupuesto de obras y presupuesto analtico,

estudios bsicos, identificacin y resumen ejecutivo, planos, aspectos

generales y memoria descriptiva representan ms del 80% de las

observaciones efectuadas.

Del total de los documentos 20 fueron de estudios a nivel de perfil, 02 a

nivel de factibilidad y 18 a nivel de expediente tcnico.

Pg. 123
 Cuadro 20:

Nmero de
Tipo de Observaciones % % Acumulado
Observaciones
Costos y presupuestos 445 31% 31%
Estudios Bsicos 270 19% 50%
Identificacin y Resumen Ejecutivo 194 13% 63%
Planos 172 12% 75%
Aspectos Generales y Memoria Descriptiva 100 7% 82%
Formulacin y Evaluacin 86 6% 88%
Permisologa 79 5% 93%
Otros 37 3% 96%
Memoria de Clculo 26 2% 98%
Anexos 20 1% 99%
Especificaciones Tcnicas 12 1% 100%
Total 1441
Figura 20:

Fuente: Elaboracin propia

En anexos podemos encontrar los documentos recopilados escaneados a

diferentes entidades sobre observaciones a diferentes proyectos de

defensas ribereas, modelo de la encuesta o formato de valoracin de

riesgos y en el anexo fotogrfico las fotos de los talleres efectuados.

A continuacin se muestra el proceso desarrollado para la identificacin de

riesgos:

Pg. 124
 Cuadro 21:

Fuente: Elaboracin propia

5.2.3 Salidas de la identificacin de riesgos

Pg. 125
 Cuadro 22: Registro de Riesgos.

Fuente: Reporte RiskyProject Elaboracin propia.

Pg. 126
 Figura 21: RBS

PROYECTO
DEFENSA RIBEREA
1 KM

DIRECCION DE DE LA
EXTERNO
PROYECTOS ORGANIZACIN

SUBCONTRATISTAS CONDICIONES
ESTIMACION PLANIFICACION CONTROL COMUNICACIN RECURSOS FINANCIACION REGULATORIO MERCADO CLIENTE REQUISITO
Y PROVEEDORES CLIMATICAS

Inade
Inadecuada Inadecuada gestin Inadecuada Proveedores no Retraso de
Baja productividad del Renuncia de personal Retraso en pagos al Disponibilidad de La entidad no facilite identific
estimacin del costo interna de la comunicacin cliente - fiables (laboratorios y Cambios en normativa actividades por Clima
personal especialista Consultor personal la informacin necesidad
del estudio informacin consultor personal externos) adverso
usua

Inadecuada Ocurrencia de
La entidad genera
elaboracion del incidentes, accidentes Otras entidades no Conflictos sociales y Disponibilidad de
Cambio de alcance retraso en inicio de
cronograma de y/o enfermedad de faciliten la Informacin polticos equipos
actividades
estudio personal

Dificultad en obtener
Errores u omisiones Deficiente
Retraso en los permisos
Ambiguedad de en metrado de metas coordinacin con
actividades de la ruta requeridos para la
alcance fsicas para el Autoridades y
critica aprobacin del
presupuesto de obra beneficiarios
Proyecto

Inadecuada
estimacin de costos
unitarios del
presupuesto de Obra
5.3 ANLISIS CUALITATIVO DE RIESGOS.

El anlisis de riesgo cualitativo evala los riesgos identificados en la fase

anterior establece la importancia de cada uno de ellos a travs de un anlisis

cualitativo. Dicho proceso consiste en asignar una probabilidad de ocurrencia y

un impacto del riesgo relacionado con su materializacin; posteriormente se

prioriza el riesgo, se aplica la matriz de probabilidad e impacto y se clasifica la

categora de riesgo.

Figura 22:

HERRAMIENTAS Y TECNICAS SALIDAS

ENTRADAS

Plan de gestin de riesgos.
Lnea de base de alcance
Registro de riesgos
Factores ambientales de la Empresa.
Activos de los procesos de la organizacin
Evaluacin de probabilidad e impacto de los riesgos. Actualizacin a los documentos del proyecto
Matriz de probabilidad e impacto
Evaluacin de la calidad de los datos sobre riesgos.
Categorizacin de riesgos
Evaluacin de la urgencia del riesgo.
Juicio de experto.

Fuente: Fuente: Gua de Fundamentos de gestin de proyectos del PMI

5.3.1 Entradas del anlisis cualitativo de riesgos

Plan de gestin de riesgos. Ver anexo 8.7 Plan de gestin del

Proyecto. tem 2.07.

Lnea de base de alcance. Se encuentran en el anexo 8.7 Plan de

gestin del Proyecto. tem 2.03.

Registro de riesgos. Ver cuadro 23.

Factores ambientales de la Empresa. Ver tem 5.1.1

Activos de los procesos de la organizacin. Ver tem 5.1.1

Pg. 128
5.3.2 Herramientas y tcnicas del anlisis cualitativo de riesgos

Evaluacin de probabilidad e impacto de los riesgos. La evaluacin

de la probabilidad de los riesgos estudia la probabilidad de ocurrencia de

cada riesgo especfico. La evaluacin del impacto de los riesgos

investiga el efecto potencial de los mismos sobre un objetivo del

proyecto, tal como el cronograma, el costo, la calidad o el desempeo,

incluidos tanto los efectos negativos en el caso de las amenazas, como

positivos, en el caso de las oportunidades.

Criterio de probabilidad.

La probabilidad de ocurrencia del riesgo se divide en 5 categoras, que se

presentan a continuacin:

Cuadro 23: Categoras de probabilidad de ocurrencia de los riesgos

PROBABILIDAD

PROBABILIDAD CODIGO
Muy improbable MI
Relativamente probable RP NIVEL DE RIESGO ALTO
Probable P
Muy probable MP NIVEL DE RIESGOS MODERADO
Casi certez CC
NIVEL DE RIESGO BAJO
Fuente: Fuente: Gua de Fundamentos de gestin de proyectos del PMI
IMPACTO CODIGO
Muy bajo MB
Criterio de impacto. Bajo B
Moderado M
Alto A
El impacto define los posibles efectosMA
Muy Alto
sobre los objetivos del proyecto y

en caso de ocurrencia, es una forma cualitativa de medir importancia de

los riesgos identificados. La clasificacin asociada a cada impacto y

definicin, se presenta a continuacin:

Pg. 129
 Cuadro 24: Definicin de impactos negativos

Objetivo Se muestran escalas relativas o numricas

del Muy bajo/ Bajo / Moderado Alto / Muy alto/
proyecto 0.05 0.10 /0.20 0.40 0.80
Aumento de Aumento del Aumento del Aumento del Aumento del
Coste coste costo <10% costo del 10- costo del 20- costo >40%
insignificante 20% 40%
Aumento de Aumento de Aumento de Aumento de Aumento de
Tiempo tiempo tiempo <5% tiempo del 5- tiempo del 10- tiempo del
insignificante 10% 20% >20%
Disminucin reas de reas de Reduccin del El elemento
del alcance alcance alcance alcance terminado del
Alcance apenas secundarias principales inaceptable proyecto es
perceptible afectadas afectadas para el efectivamente
patrocinador inservible.
Degradacin Solo las La reduccin Reduccin de El elemento
de la calidad aplicaciones de la calidad la calidad terminado del
Calidad apenas muy exigentes requiere la inaceptable proyecto es
perceptible se ven aprobacin del para el efectivamente
afectadas patrocinador. patrocinador inservible
Fuente: Gua de Fundamentos de gestin de proyectos del PMI

Para definir los rangos de los impactos en los servicios de Consultora

de Proyectos de Defensas Ribereas se ha revisado la ley 29873 Ley de

contrataciones del estado y su reglamento, Capitulo IV Adelantos,

adicionales, reducciones y ampliaciones. Artculo 174 Adicionales y

Reducciones, expresa que para alcanzar la finalidad del contrato y

mediante resolucin previa, el Titular de la Entidad podr disponer la

ejecucin de prestaciones adicionales hasta por el lmite del veinticinco

por ciento (25%) del monto del contrato original, para lo cual deber

contar con la asignacin presupuestal necesaria.

As mismo en el Captulo III Incumplimiento del contrato, Artculo 165.-

Penalidad por mora en la ejecucin de la prestacin dice: En caso de

retraso injustificado en la ejecucin de las prestaciones objeto del

contrato, la Entidad le aplicar al contratista una penalidad por cada da

de atraso, hasta por un monto mximo equivalente al diez por ciento

Pg. 130
(10%) del monto del contrato vigente o, de ser el caso, del tem que

debi ejecutarse. En todos los casos, la penalidad se aplicar

automticamente y se calcular de acuerdo con la siguiente frmula:

Penalidad diaria = 0.10 x Monto

F x Plazo en das
Donde:

F tendr los siguientes valores:

a) Para plazos menores o iguales a sesenta (60) das, para

bienes, servicios y ejecucin de obras: F = 0.40.

b) Para plazos mayores a sesenta (60) das:

b.1) Para bienes y servicios: F = 0.25.

b.2) Para obras: F = 0.15.

Cuando se llegue a cubrir el monto mximo de la penalidad, la Entidad

podr resolver el contrato por incumplimiento. Para efectos del clculo

de la penalidad diaria se considerar el monto del contrato vigente.

En la presente tesis planteamos un proyecto tipo de Defensa riberea

que consta de 1.0 Km de longitud, tiene un costo de estudios total de S/.

114,544 para un plazo de ejecucin de 55 das calendario.

Con estas consideraciones y con la frmula de aplicacin de penalidad

diaria obtenemos una penalidad diaria de S/. 542 y para alcanzar el 10%

de penalidad mxima (S/. 11,454) deberan pasar 22 das que equivale a

un 40% del plazo total del estudio.

Pg. 131
 De acuerdo a lo evaluado anteriormente ajustamos el cuadro de Escalas

de Impactos que para el Costo planteamos vare desde un 5% hasta el

25% permitido por Ley.

Del mismo modo para el caso del tiempo planteamos que este vare

desde 5% hasta el 40% permitido de modo de evitar la resolucin del

contrato.

Cuadro 25: Escala de impactos negativos propuesta para consultora de proyectos

Objetivo Escalas relativas o numricas

del Muy bajo/ Bajo / Alto / Muy alto/
Moderado /0.20
proyecto 0.05 0.10 0.40 0.80
Aumento de Aumento del Aumento del Aumento del Aumento del
coste costo del 5- costo del 10- costo del 15- costo del 20-25%
Coste
insignificante 10% 15% 20%
<5%
Aumento de Aumento de Aumento de Aumento de Aumento de
Tiempo tiempo <5% tiempo del 5- tiempo del 10- tiempo del 20- tiempo
10% 20% 30% del 30-40%
Degradacin Solo las La reduccin de Reduccin de El elemento
de la calidad aplicaciones la calidad la calidad terminado del
Calidad apenas muy exigentes requiere la inaceptable proyecto es
perceptible se ven aprobacin del para el efectivamente
afectadas patrocinador. patrocinador inservible
Fuente: Elaboracin propia

La escala de impactos positivos es simtrica a la escala mostrada en el

cuadro superior.

Matriz de probabilidad e impacto.

La combinacin de la probabilidad, el impacto y la prioridad de anlisis,

se renen en la matriz de probabilidad e impacto que se presenta en la

siguiente figura:

Cuadro 26: Matriz de probabilidad e impacto

PROBABILIDAD AMENAZAS OPORTUNIDADES

CC 0.9 0.05 0.09 0.18 0.36 0.72 0.72 0.36 0.18 0.09 0.05
MP 0.7 0.04 0.07 0.14 0.28 0.56 0.56 0.28 0.14 0.07 0.04
P 0.5 0.03 0.05 0.10 0.20 0.40 0.40 0.20 0.10 0.05 0.03
RP 0.3 0.02 0.03 0.06 0.12 0.24 0.24 0.12 0.06 0.03 0.02
MI 0.1 0.01 0.01 0.02 0.04 0.08 0.08 0.04 0.02 0.01 0.01

Pg. 132
 0.05 0.1 0.2 0.4 0.8 0.8 0.4 0.2 0.1 0.05
MB B M A MA MA A M B MB
IMPACTO
Fuente: Gua de Fundamentos de gestin de proyectos del PMI

Cuadro 27: Respuestas preferentes por tipo de riesgo

Tipo de riesgo Respuesta preferente

Amenaza Bajo Aceptar con plan de contingencia
Moderado Mitigar o transferir
Alto Evitar
Oportunidad Bajo Compartir y mejorar
Moderado Compartir y mejorar
Alto Explotar
Fuente: Gua de Fundamentos de gestin de proyectos del PMI

Criterio de prioridad. Como resultado del anlisis cualitativo donde se

considera la probabilidad y el impacto de cada riesgo, adicionalmente se

debe clasificar la prioridad que tiene el anlisis de dicho riesgo. La

clasificacin de la prioridad definida en 3 niveles, se presenta a

continuacin:
PROBABILIDAD
Figura 23: MATRIZ DE RIESGO
PROBABILIDAD CODIGO PROBABILIDAD
Muy improbable MI CC 0.9 0.05 0.09 0.18 0.36 0.72
Relativamente probable RP NIVEL DE RIESGO ALTO MP 0.7 0.04 0.07 0.14 0.28 0.56
Probable P P 0.5 0.03 0.05 0.10 0.20 0.40
Muy probable MP NIVEL DE RIESGOS MODERADO RP 0.3 0.02 0.03 0.06 0.12 0.24
Casi certez CC MI 0.1 0.01 0.01 0.02 0.04 0.08
NIVEL DE RIESGO BAJO 0.05 0.1 0.2 0.4 0.8
MB B M A MA
IMPACTO CODIGO IMPACTO
Muy bajo MB Fuente: Gua de Fundamentos de gestin de proyectos del PMI
Bajo B
Moderado Evaluacin de la calidad de los datos sobre riesgos. Para ser creble,
M
Alto A
Muy Alto MA
un anlisis cualitativo de riesgos requiere datos exactos y sin

parcialidades. El anlisis de la calidad de los datos sobre riesgos es una

tcnica para evaluar el grado de utilidad de los datos sobre riesgos para

su gestin. Implica examinar el grado de entendimiento del riesgo y la

exactitud, calidad, fiabilidad e integridad de los datos relacionados con el

riesgo. Si la calidad de los datos es inaceptable, puede ser necesario

recopilar datos de mayor calidad.

Pg. 133
 Categorizacin de riesgos. Los riesgos del proyecto pueden

categorizarse por fuentes de riesgo (p.ej., utilizando la RBS), por rea

del proyecto afectada (p.ej., utilizando la EDT) u otra categora til (p.ej.,

fase del proyecto) para determinar qu reas del proyecto estn ms

expuestas a los efectos de la incertidumbre. La agrupacin de los

riesgos en funcin de sus causas comunes puede llevar al desarrollo de

respuestas efectivas a los riesgos.

Evaluacin de la urgencia del riesgo. Los riesgos que requieren

respuestas a corto plazo pueden ser considerados de atencin ms

urgente. Los indicadores de prioridad pueden incluir el tiempo para dar

una respuesta a los riesgos, los sntomas y las seales de advertencia, y

la calificacin del riesgo. En algunos anlisis cualitativos, la evaluacin

de la urgencia de un riesgo puede estar asociada con la calificacin del

riesgo, la cual se determina a partir de la matriz de probabilidad e

impacto para obtener una calificacin final de la severidad del riesgo.

Juicio de experto. El juicio de expertos es necesario para evaluar la

probabilidad y el impacto de cada riesgo, para determinar su ubicacin

dentro de la matriz representada. Por lo general, los expertos son

aquellas personas que ya han tenido experiencia en proyectos similares

relativamente recientes. Adems, quienes planifican y dirigen el proyecto

especfico son expertos, particularmente en lo relativo a los aspectos

especficos de dicho proyecto. La obtencin del juicio de expertos en

materia de riesgos se logra a menudo mediante talleres de facilitacin o

entrevistas. Debe tenerse en cuenta la parcialidad de los expertos en

este proceso.

Pg. 134
 5.3.3 Salidas del anlisis cualitativo de riesgos

Se realiz la actualizacin a los siguientes documentos del proyecto

Registro de Riesgos. Ver cuadro 23.

Clasificacin relativa o lista de prioridades de los riesgos del

proyecto. Ver cuadros N 29-31.

Riesgos agrupados por categoras. Ver cuadro N 32.

Asimismo para definir la probabilidad de ocurrencia de riesgos se ha realizado

una matriz, donde se verifica la frecuencia de ocurrencia de riesgos en los

proyectos tomados como muestra.

Pg. 135
 Cuadro 28: Matriz de riesgos vs Probabilidad de ocurrencia en los proyectos de defensas ribereas

COS Municipalidad
EGEM
API Distrital de Echarati

Est estabiliza ro Sibina - Inf 01

Est estabiliza ro Sibina - Inf 02
Est estabiliza ro Sibina - Inf 03
Expediente Chaupimayo
Expediente Palma Real
Exp. Tcnico Chaullay
RBS 1 RBS 2 RBS 3 RBS 4

Perfil Puente Echarati

Perfil Monte Carmelo

Expediente Ivochote
Perfil Nuevo Mundo

Expediente Shimaa
Perfil Chaupimayo

Perfil Kiteni Obs 1

Perfil Kiteni Obs 2
Perfil Palma Real
Perfil Ivochote
Perfil Shimaa

Perfil Miaria
Perfil Kiteni
Renuncia de personal especialista 1 1 1 1 1 1 1 1
Baja productividad del personal 1 1 1 1 1
Personal Personal
Ocurrencia de incidentes, accidentes y/o
enfermedad de personal 1 1
ORGANIZACIN INTERNA Inadecuada identificacin de necesidades de los
usuarios 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Comunicacin Interna y
Comunicacin Interna y Externa
Externa Cambios en normativa 1 1 1
Inadecuada comunicacin cliente - consultor 1 1 1 1 1 1
Financiamiento Financiamiento Retraso en pagos por parte de la entidad 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

La entidad no facilite la informacin 1 1

RECOPILACIN DE INFORMACION Recopilacin de informacin Recopilacin de informacin
Otras entidades no faciliten la Informacin 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
EXISTENTE existente existente
Inadecuada gestin interna de la informacin 1 1

Disponibilidad de personal 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Disponibilidad de equipos 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

La entidad genera retrasos en inicio de actividades 1

PLAN DE TRABAJO PARA LA Plan de trabajo para la elaboracin Plan de trabajo para la
Inadecuada elaboracin de cronograma de estudio 1 1 1 1 1 1 1 1
ELABORACION DEL ESTUDIO del estudio elaboracin del estudio
Dependencia de empresas consultoras externas 1 1 1 1

Inadecuada estimacin del costo del estudio 1 1

Retraso en actividades de la ruta critica 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Retraso de actividades por Clima adverso 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Reconocimiento de terreno Reconocimiento de terreno Deficiente coordinacin con Autoridades y
beneficiarios 1 1 1 1 1 1
 Ensayo de Lab. de Mec. de Suelos Ensayo de Lab. de Mec. de Proveedores no fiables (laboratorios y personal
y Rocas Suelos y Rocas externos) 1 1 1 1 1 1 1

Elaboracin de Padrn de Elaboracin de Padrn de Deficiente coordinacin con Autoridades y

afectados afectados beneficiarios 1 1 1 1 1
Dificultad en obtener los permisos requeridos para la
ASPECTOS SOCIALES aprobacin del Proyecto 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Permisologa Permisologa Conflictos sociales y polticos 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Deficiente coordinacin con Autoridades y
beneficiarios 1 1 1 1 1

Estudios Topogrficos Trabajo de Gabinete Elevado nmero de solicitudes de cambio 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Estudios Hidrolgicos e Informacin recopilada en campo insuficiente 1 1 1 1

hidrulicos Otras entidades no faciliten la Informacin 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Estudios Hidrolgicos e hidrulicos
Dificultad en obtener los permisos requeridos para la
Permisologa aprobacin del Proyecto 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

ESTUDIOS BASICOS (GABINETE) Geologa y geotecnia Informacin recopilada en campo insuficiente 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Estudios Geolgicos -
Geotcnicos Dificultad en obtener los permisos requeridos para la
Permisologa aprobacin del Proyecto 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Estudio de Impacto
Ambiental Dependencia de empresas consultoras externas 1 1
Estudio de Impacto Ambiental
Dificultad en obtener los permisos requeridos para la
Permisologa aprobacin del Proyecto 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Cambio de alcance 1 1 1 1 1 1 1

Inadecuada identificacin de necesidades de los

usuarios 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Elaboracin de No se toma en cuenta los procedimientos de const.

Planteamiento hidrulico adecuados y ms beneficiosos 1 1 1 1 1 1 1
Planteamiento hidrulico
Incompatibilidad de especialidades 1 1 1 1 1 1 1 1

Elevado nmero de solicitudes de cambio 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Ambigedad de alcance 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Diseo - Memoria de clculo Diseo Informacin recopilada en campo insuficiente 1 1 1 1 1 1

Elaboracin de planos Incompatibilidad de especialidades 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

PROYECTO DE INGENIERIA
Errores u omisiones en metrado de metas fsicas del
Metrados presupuesto de obra 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Inadecuada estimacin de los costos unitarios del

presupuesto de obra 1 1 1 1 1 1
Costos y presupuestos
Ingeniera de detalle - Verificacin Proveedores no fiables (laboratorios y personal
 Cuadro 29: Registro de Riesgos Costos

Fuente: Reporte Software Risky Project Professional 6- Elaboracin propia.

Pg. 138
 Cuadro 30: Registro de Riesgos Duracin

Fuente: Reporte Software Risky Project Professional 6- Elaboracin propia.

Pg. 139
 Cuadro 31: Registro de Riesgos - Calidad

Fuente: Reporte Software Risky Project Professional 6- Elaboracin propia.

Pg. 140
 Cuadro 32: Riesgos agrupados por categoras

RBS 01 RBS 02 RBS 03 RBS 04

Inadecuada estimacin del costo del estudio

Estimacin Cambio de alcance

Ambigedad de alcance

Inadecuada gestin interna de la informacin

Planificacin Inadecuada elaboracin del cronograma de estudio

Retraso en actividades de la ruta critica

Baja productividad del personal

Direccin de proyectos
Ocurrencia de incidentes, accidentes y/o enfermedad de personal
Control
Proyecto
Errores u omisiones en metrado de metas fsicas para el presupuesto de obra

Inadecuada estimacin de costos unitarios del presupuesto de Obra

Inadecuada comunicacin cliente - consultor

Otras entidades no faciliten la Informacin

Comunicacin
Deficiente coordinacin con Autoridades y beneficiarios

Inadecuada comunicacin cliente - consultor

Recursos Renuncia de personal especialista

De la organizacin
Financiacin Retraso en pagos al Consultor
Externo subcontratistas y Proveedores Proveedores no fiables (laboratorios y personal externos)

Pg. 141
 Regulatorio Cambios en normativa

Conflictos sociales y polticos

Dificultad en obtener los permisos requeridos para la aprobacin del Proyecto

Disponibilidad de personal
Mercado
Disponibilidad de equipos

La entidad no facilite la informacin

Cliente
La entidad genera retraso en inicio de actividades

Condiciones Climticas Retraso de actividades por Clima adverso

Requisitos Inadecuada identificacin de necesidades de los usuarios

Tecnologa Tecnologa nueva no probada

Incompatibilidad de especialidades
Complejidad e interfaces
Dilacin en la entrega de las observaciones del estudio

Tcnico Rendimiento y fiabilidad Informacin recopilada en campo insuficiente

No se toma en cuenta los procedimientos de const. adecuados y ms beneficiosos

Elevado nmero de solicitudes de cambio

Calidad
Detallado deficiente de especificaciones tcnicas con errores e incoherencias

Programacin de obra mal efectuado

Fuente: Elaboracin propia.

Pg. 142
5.4 ANLISIS CUANTITATIVO DE RIESGOS.

Figura 24:

ENTRADAS TECNICAS Y HERRAMIENTAS SALIDAS

Plan de gestin de riesgos. Tcnicas de recopilacin y representacin Actualizacin a los documentos del
Plan de gestin de costos. de datos. proyecto
Plan de gestin de cronograma. Tcnicas de anlisis cuantitativo de
Registro de riesgos riesgos y de modelado.
Factores ambientales de la Empresa. Juicio de expertos
Activos de los procesos de la organizacin

Fuente: Gua de Fundamentos de gestin de proyectos del PMI

5.4.1 Entradas del anlisis cuantitativo de riesgos

Plan de gestin de riesgos. Ver anexo 8.7. Plan de gestin del Proyecto.

tem 2.07.

Plan de gestin de costos. Ver anexo 8.7. Plan de gestin del Proyecto.

tem 2.03.

Plan de gestin de cronograma. Ver anexo 8.7 Plan de gestin del

Proyecto. tem 2.04.

Registro de riesgos Ver cuadro 23

Factores ambientales de la Empresa. Ver tem 5.1.1

Activos de los procesos de la organizacin. Ver tem 5.1.1

5.4.2 Herramientas y tcnicas del anlisis cuantitativo de riesgos

Tcnicas de recopilacin y representacin de datos.

Distribuciones de probabilidad: Las distribuciones continas de

probabilidad, utilizadas ampliamente en el modelado y la simulacin

representan la incertidumbre de los valores tales como las duraciones de

las actividades del cronograma y los costos de los componentes del

Pg. 143
 proyecto. Las distribuciones diferenciadas pueden emplearse para

representar eventos inciertos, como el resultado de una prueba o un

posible escenario en un rbol de decisiones. El Grfico 2.1 muestra dos

ejemplos de distribuciones continuas ampliamente usadas. Estas

distribuciones describen formas que son compatibles con los datos que

se compilan habitualmente durante el anlisis cuantitativo de riesgos.

Las distribuciones uniformes pueden emplearse nicamente cuando no

hay un valor obvio que sea ms probable que cualquier otro entre los

lmites alto y bajo especificados, como en la etapa inicial de la

concepcin de un diseo.

Figura 25:

Tcnicas de anlisis cuantitativo de riesgos y de modelado. Las

tcnicas comnmente usadas abarcan tanto los anlisis orientados a

eventos como a los orientados a proyectos, e incluyen:

Anlisis de sensibilidad: El anlisis de sensibilidad ayuda a determinar

qu riesgos tienen un mayor impacto potencial en el proyecto. Este

mtodo evala el grado en que la incertidumbre de cada elemento del

Pg. 144
 proyecto afecta el objetivo que est siendo examinado, cuando todos los

dems elementos inciertos se mantienen en sus valores de lnea base.

Una representacin tpica del anlisis de sensibilidad es el diagrama con

forma de tornado, que es til para comparar la importancia y el impacto

relativos de las variables que tienen un alto grado de incertidumbre con

respecto a las que son ms estables.

Modelado y simulacin: Una simulacin de proyecto utiliza un modelo

que traduce las incertidumbres detalladas especificadas del proyecto en

su impacto potencial sobre los objetivos del mismo. Las simulaciones

iterativas se realizan habitualmente utilizando la tcnica Monte Carlo. En

una simulacin, el modelo del proyecto se calcula muchas veces

(mediante iteracin) utilizando valores de entrada (p.ej., estimaciones de

costos o duraciones de las actividades) seleccionados al azar para cada

iteracin a partir de las distribuciones de probabilidad para estas

variables. A partir de las iteraciones, se calcula una distribucin de

probabilidad (p.ej., el costo total o la fecha de conclusin). Para un

anlisis de riesgos de costos, una simulacin emplea estimaciones de

costos. Para un anlisis de los riesgos relativos al cronograma, se

emplean el diagrama de red del cronograma y las estimaciones de la

duracin. El Grfico siguiente muestra la salida de una simulacin de

riesgos relativos a los costos e ilustra la probabilidad respectiva de

alcanzar una meta especfica en materia de costos. Pueden

desarrollarse curvas similares para los resultados del cronograma.

Pg. 145
 Figura 26:

RiskyProject Professional

RiskyProject es un software avanzado de gestin de riesgos de proyecto

con anlisis integrado de riesgos. La mayora de proyectos contienen

muchos parmetros inciertos: la duracin de tarea, el principio y el final,

las incertidumbres en los costos y los recursos, las incertidumbres en la

calidad, la seguridad, la tecnologa, y los otros. RiskyProject analiza el

cronograma de los proyectos con los riesgos y las incertidumbres,

calcula la oportunidad que los proyectos sern completados dentro de

un perodo de tiempo dado y de su presupuesto, los rangos de los

riesgos, y los resultados en formatos que son fciles para leer y

entender.

RiskyProject ayuda realizar gestin de riesgo de proyecto:

Identifica los riesgos de proyecto.

Ordena por rango riesgos.

Pg. 146
 Identifica los planes de mitigacin y de respuesta.

Maneja las propiedades de riesgo, incluyendo descripciones,

probabilidades e impactos, los costos asociados con riesgos, las

estrategias de mitigacin, y toda otra informacin acerca de los

riesgos.

Facilita las revisiones de riesgo, abrindose, y cerrando riesgos, la

conversin de riesgos para los tpicos y la leccin aprendida

Guarda el historial de riesgos

RiskyProject realiza ambos anlisis cualitativo y cuantitativo de riesgo.

RiskyProject se integra con otros software de gestin de proyecto como

KickStart, Primavera, FastTrack, Project, Sciforma PS8, y otros.

RiskyProject utiliza la metodologa de la cadena de eventos, analiza las

incertidumbres de los proyectos definidas por los riesgos mltiples (los

eventos). Un ejemplo de evento sera un retraso de tarea debido a los

cambios en requisitos. En muchos casos, un evento puede causar otro

evento u otros eventos mltiples, lo cual significativamente el afecto el

project schedule. RiskyProject recalculates project schedule mltiple

times para la distribucin de cmputos de resultados posibles y

probabilidades de obtener los resultados.

Pg. 147
 Figura 27:

Juicio de expertos: El juicio de expertos (que idealmente recurre a

expertos con experiencia relevante y reciente) se requiere para identificar

los impactos potenciales sobre el costo y el cronograma, para evaluar la

probabilidad y definir las entradas (tales como las distribuciones de

probabilidad) a las herramientas.

El juicio de expertos tambin participa en la interpretacin de los datos. Los

expertos deben ser capaces de identificar las debilidades de las

herramientas, as como sus fortalezas relativas. Los expertos pueden

determinar cundo una determinada herramienta puede o no ser la ms

apropiada, teniendo en cuenta las capacidades y la cultura de la

organizacin.

5.4.3 Salida del anlisis cuantitativo de riesgos

Se realiz la actualizacin de los siguientes documentos del proyecto

Registro de Riesgos. Ver cuadro 23.

Anlisis probabilstico del proyecto. Ver figura N 28

Pg. 148
 Probabilidad de alcanzar los objetivos de costo y tiempo. Ver figuras

N 29 - 30.

Lista priorizada de riesgos cuantificados. Ver figuras N 31-33

Tendencias en los resultados del anlisis cuantitativo de riesgos.

Ver figuras N 34-36.

Pg. 149
 Figura 28: Anlisis probabilstico del Proyecto

Fuente: Reporte Software Risky Project Professional 6- Elaboracin propia.

Pg. 150
 Figura 29: Probabilidad de alcanzar el objetivo de costo

Fuente: Reporte Software Risky Project Professional 6- Elaboracin propia.

Pg. 151
 Figura 30: Probabilidad de alcanzar el objetivo de tiempo

Fuente: Reporte Software Risky Project Professional 6- Elaboracin propia.

Pg. 152
 Figura 31: Lista priorizada de riesgos cuantificados. Categora Costos

Fuente: Reporte Software Risky Project Professional 6- Elaboracin propia.

Pg. 153
 Figura 32: Lista priorizada de riesgos cuantificados. Categora Duracin

Fuente: Reporte Software Risky Project Professional 6- Elaboracin propia.

Pg. 154
 Figura 33: Lista priorizada de riesgos cuantificados. Categora Calidad

Fuente: Reporte Software Risky Project Professional 6- Elaboracin propia.

Pg. 155
Tendencias en los resultados del anlisis cuantitativo de riesgo.

Figura 34: Reporte RiskyProject Cost Analysis (Anlisis de costos)

Fuente: Reporte Software Risky Project Professional 6- Elaboracin propia.

Pg. 156
 Figura 35: Reporte RiskyProject: Resumen final del proyecto

Fuente: Reporte Software Risky Project Professional 6- Elaboracin propia.

Pg. 157
5.5 PLAN DE RESPUESTA A LOS RIESGOS.

Planificar la Respuesta a los Riesgos es el proceso por el cual se desarrollan

opciones y acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los

objetivos del proyecto. Se realiza despus de los procesos Realizar el Anlisis

Cualitativo de Riesgos y Realizar el Anlisis Cuantitativo de Riesgos (en el caso

de que ste se aplique). Incluye la identificacin y asignacin de una persona (el

propietario de la respuesta a los riesgos) para que asuma la responsabilidad de

cada respuesta a los riesgos acordada y financiada.

Las respuestas a los riesgos planificadas deben adaptarse a la importancia del

riesgo, ser rentables con relacin al desafo por cumplir, realistas dentro del

contexto del proyecto, acordadas por todas las partes involucradas y deben estar

a cargo de una persona responsable. Tambin deben ser oportunas. A menudo,

se requiere seleccionar la mejor respuesta a los riesgos entre varias opciones.

Figura 36:

ENTRADAS HERRAMIENTAS Y TECNICAS SALIDAS

Estrategias para riesgos negativos o amenazas.

Plan de gestin de riesgos. Estrategias para riesgos positivos u oportunidades.
Actualizaciones al plan de gestin del proyecto
Registro de riesgos Estrategias de respuestas de contingencia Actualizaciones a los documentos del proyecto
Juicio experto

Fuente: Gua de Fundamentos de gestin de proyectos del PMI

5.5.1 Entradas del plan de respuesta de riesgos

Plan de gestin de riesgos. Ver anexo 8.7 Plan de gestin del Proyecto.

tem 2.07

Registro de riesgos Ver cuadro 23.

Pg. 158
5.5.2 Herramientas y tcnicas del plan de respuesta de riesgos

Estrategias para riesgos negativos o amenazas. Las tres estrategias

siguientes abordan normalmente las amenazas o los riesgos que pueden

tener impactos negativos sobre los objetivos del proyecto en caso de

ocurrir. La cuarta estrategia, aceptar, puede utilizarse tanto para riesgos

negativos o amenazas como para riesgos positivos u oportunidades. Estas

estrategias, descritas a continuacin, consisten en evitar, transferir, mitigar

o aceptar.

Evitar: Evitar el riesgo implica cambiar el plan para la direccin del

proyecto, a fin de eliminar por completo la amenaza. El director del

proyecto tambin puede aislar los objetivos del proyecto del impacto de

los riesgos o cambiar el objetivo que se encuentra amenazado. Ejemplos

de lo anterior son la ampliacin del cronograma, el cambio de estrategia

o la reduccin del alcance. La estrategia de evasin ms drstica

consiste en anular por completo el proyecto. Algunos riesgos que surgen

en etapas tempranas del proyecto pueden ser evitados aclarando los

requisitos, obteniendo informacin, mejorando la comunicacin o

adquiriendo experiencia.

Transferir: Transferir el riesgo requiere trasladar a un tercero todo o

parte del impacto negativo de una amenaza, junto con la propiedad de la

respuesta. La transferencia de un riesgo simplemente confiere a una

tercera persona la responsabilidad de su gestin; no lo elimina. La

transferencia de la responsabilidad de un riesgo es ms efectiva cuando

se trata de la exposicin a riesgos financieros. Transferir el riesgo casi

siempre implica el pago de una prima de riesgo a la parte que asume el

Pg. 159
 riesgo. Las herramientas de transferencia pueden ser bastante diversas

e incluyen, entre otras, el uso de seguros, garantas de cumplimiento,

fianzas, certificados de garanta, etc. Pueden emplearse contratos para

transferir a un tercero la responsabilidad de riesgos especficos. Por

ejemplo, cuando un comprador dispone de capacidades que el vendedor

no posee, puede ser prudente transferir contractualmente al comprador

parte del trabajo junto con sus riesgos correspondientes. En muchos

casos, el uso de un contrato de margen sobre el costo puede transferir el

costo del riesgo al comprador, mientras que un contrato de precio fijo

puede transferir el riesgo al vendedor.

Mitigar: Mitigar el riesgo implica reducir a un umbral aceptable la

probabilidad y/o el impacto de un evento adverso. Adoptar acciones

tempranas para reducir la probabilidad de ocurrencia de un riesgo y/o su

impacto sobre el proyecto, a menudo es ms efectivo que tratar de

reparar el dao despus de ocurrido el riesgo. Ejemplos de acciones

tendientes a mitigar un riesgo son adoptar procesos menos complejos,

efectuar ms pruebas o seleccionar un proveedor ms estable. Por

ejemplo, la mitigacin puede requerir la creacin de un prototipo para

reducir el riesgo de pasar de un modelo a escala de un proceso o

producto a uno de tamao real. Cuando no es posible reducir la

probabilidad, una respuesta de mitigacin puede abordar el impacto del

riesgo, dirigindose a los vnculos que determinan su severidad. Por

ejemplo, disear redundancia en un sistema puede permitir reducir el

impacto causado por un fallo del componente original.

Aceptar: Esta estrategia se adopta debido a que rara vez es posible

eliminar todas las amenazas de un proyecto. Esta estrategia indica que

Pg. 160
 el equipo del proyecto ha decidido no cambiar el plan para la direccin

del proyecto para hacer frente a un riesgo, o no ha podido identificar

ninguna otra estrategia de respuesta adecuada. Esta estrategia puede

ser pasiva o activa. La aceptacin pasiva no requiere ninguna accin,

excepto documentar la estrategia, dejando que el equipo del proyecto

aborde los riesgos conforme se presentan. La estrategia de aceptacin

activa ms comn consiste en establecer una reserva para

contingencias, que incluya la cantidad de tiempo, medios financieros o

recursos necesarios para abordar los riesgos.

Estrategias para riesgos positivos u oportunidades.

Tres de las cuatro respuestas se sugieren para tratar riesgos con impactos

potencialmente positivos sobre los objetivos del proyecto. La cuarta

estrategia, aceptar, puede utilizarse tanto para riesgos negativos o

amenazas como para riesgos positivos u oportunidades. Estas estrategias,

descritas a continuacin, son explotar, compartir, mejorar o aceptar.

Explotar: Esta estrategia puede seleccionarse para los riesgos con

impactos positivos, cuando la organizacin desea asegurarse de que la

oportunidad se haga realidad. Esta estrategia busca eliminar la

incertidumbre asociada con un riesgo positivo particular, asegurando

que la oportunidad definitivamente se concrete. Algunos ejemplos de

explotacin directa de las respuestas incluyen la asignacin al proyecto

de recursos ms talentosos de la organizacin para reducir el tiempo

hasta la conclusin o para ofrecer un costo menor que el planificado

originalmente.

Pg. 161
 Compartir: Compartir un riesgo positivo implica asignar todo o parte de

la propiedad de la oportunidad a un tercero mejor capacitado para

capturar la oportunidad en beneficio del proyecto. Algunos ejemplos de

acciones para compartir incluyen la formacin de asociaciones de riesgo

conjunto, equipos, empresas con finalidades especiales o uniones

temporales de empresas, que pueden establecerse con el propsito

expreso de tomar ventaja de la oportunidad, de modo que todas las

partes se beneficien a partir de sus acciones.

Mejorar: Esta estrategia se utiliza para aumentar la probabilidad y/o los

impactos positivos de una oportunidad. La identificacin y maximizacin

de las fuerzas impulsoras clave de estos riesgos de impacto positivo

pueden incrementar su probabilidad de ocurrencia. Algunos ejemplos de

mejorar las oportunidades incluyen la adicin de ms recursos a una

actividad para terminar ms pronto.

Aceptar: Aceptar una oportunidad consiste en tener la voluntad de

tomar ventaja de ella si se presenta, pero sin buscarla de manera activa.

Estrategias de respuestas de contingencia: Algunas estrategias estn

diseadas para ser usadas nicamente si se presentan determinados

eventos. Para algunos riesgos, resulta apropiado para el equipo del

proyecto elaborar un plan de respuesta que slo se ejecutar bajo

determinadas condiciones predefinidas, si se cree que habr suficientes

seales de advertencia para implementar el plan. Los eventos que disparan

la respuesta para contingencias, tales como no cumplir con hitos

intermedios u obtener una prioridad ms alta con un proveedor, deben

definirse y rastrearse.

Pg. 162
 Juicio experto El juicio de expertos constituye una entrada procedente de

partes con slidos conocimientos, que atae a las acciones que deben

tomarse en el caso de un riesgo especfico y definido. La experiencia

puede ser proporcionada por cualquier grupo o persona con una formacin

especializada, conocimientos, habilidad, experiencia o capacitacin en la

elaboracin de respuestas a los riesgos.

5.5.3 Salidas del plan de respuesta de riesgos

Actualizaciones al plan de gestin del proyecto

Plan de gestin del cronograma:

Plan de gestin de costos:

Plan de gestin de calidad. Ver anexo 8.7. Plan de gestin del Proyecto.

tem 2.05.

Plan de gestin de las adquisiciones:

Plan de gestin de RRHH: Ver anexo 8.7 Plan de gestin del Proyecto.

tem 2.06.

Estructura de desglose del trabajo: Ver anexo 8.7 Plan de gestin del

Proyecto. tem 2.2.2

Lnea base del cronograma:

Lnea base del desempeo de costos:

Actualizaciones a los documentos del proyecto Entre los

documentos del proyecto que pueden actualizarse, se incluyen:

Actualizaciones al registro de supuestos: Conforme se dispone de

nueva informacin por medio de la aplicacin de las respuestas a los

riesgos, los supuestos cambiarn en consecuencia. El registro de

Pg. 163
 supuestos debe revisarse para adaptarlo en funcin de esta nueva

informacin. Los supuestos pueden incorporarse en el enunciado del

alcance o en un registro de supuestos separado.

Actualizaciones a la documentacin tcnica: Conforme se dispone

de nueva informacin por medio de la aplicacin de las respuestas a

los riesgos, los mtodos tcnicos y los entregables fsicos pueden

cambiar. La documentacin de apoyo debe revisarse para adaptarla

en funcin de esta nueva informacin.

Es tambin importante identificar riesgos residuales y secundarios:

Los riesgos residuales son los riesgos que quedan despus de que

todas las estrategias de respuesta se han implementado.

Los riesgos secundarios aparecen como resultado directo de poner en

prctica una respuesta a un riesgo.

Pg. 164
 Cuadro 33: Analisis causal

RESPUESTAS
TIPO DE RESPONSABLE DE
COD. FACTOR DE RIESGO CAUSA RAIZ DESCRIPCION DE RIESGOS TRIGGER / DISPARADOR EFECTO
RESPUESTAS LA RESPUESTA
PLANIFICADAS

1 Proyecto de Ingeniera Contratos mal definidos Ambigedad de Alcance Solicitudes de cambio constantes Solicitudes de cambio MITIGAR Revisin detalle Jefe de Equipo
Recursos Responsable
2 Organizacin interna Desmotivacin de personal Baja productividad del personal Incumplimiento de hitos Retraso de actividades MITIGAR
Humanos Administrativo
3 Proyecto de Ingeniera
Mala concepcin del proyecto Cambio de Alcance Solicitudes de cambio constantes Solicitudes de cambio MITIGAR Revisin detalle Jefe de Equipo
Cambios en polticas de
4 Comunicacin externa Cambios en normativa Inestabilidad poltica Solicitudes de cambio TRANSFERIR Entidad Jefe de Equipo
Estado
Cambios en polticas de
5 Aspecto Sociales Conflictos sociales y polticos Reclamos de la poblacin Retraso de actividades TRANSFERIR Social Jefe de Equipo
Estado
Inadecuada estrategia de Deficiente coordinacin con los
6 Aspecto Sociales Inasistencia de autoridades Retraso de actividades MITIGAR Social Socilogo
trabajo Autoridades y beneficiarios
Detallado deficiente de
Disminucin de la calidad
7 Proyecto de Ingeniera Falta de experiencia especificaciones tcnicas con Observaciones del cliente MITIGAR Expertos Experto Externo
del producto
errores e incoherencias
Dificultad en obtener los permisos
Inadecuada estrategia de
8 Aspecto Sociales requeridos para la aprobacin del Limitada participacin de beneficiarios Retraso de actividades TRANSFERIR Social Jefe de Equipo
trabajo
Proyecto
Desinters de la autoridad Dilacin en la entrega de las
9 Levantamiento de Obs Incumplimiento de hitos Retraso de actividades TRANSFERIR Entidad Jefe de Equipo
edil observaciones del estudio
Plan de trabajo de Responsable
10 Alta demanda de equipos Disponibilidad de equipos Convocatorias desiertas Prdidas econmicas MITIGAR Recursos varios
Estudio Administrativo
Plan de trabajo de Recursos Responsable
11 Alta demanda laboral Disponibilidad de personal Convocatorias desiertas Prdidas econmicas MITIGAR
Estudio humanos Administrativo
Inconsistencia de propuestas Elevado nmero de solicitudes de
12 Levantamiento de Obs Observaciones del cliente Retraso de actividades MITIGAR Expertos Jefe de Equipo
de PH cambio
Errores u omisiones en metrado de
Disminucin de la calidad
13 Proyecto de Ingeniera Falta de experiencia metas fsicas para presupuesto de Observaciones del cliente MITIGAR Expertos Experto Externo
del producto
obra
Desinters de la autoridad Inadecuada comunicacin cliente - Disminucin de la calidad
14 Organizacin interna Inoportuna respuesta de documentos MITIGAR Entidad Jefe de Equipo
edil consultor del producto
Plan de trabajo de Inadecuada elaboracin de
15 Tersa ambiguos Incumplimiento de hitos Retraso de actividades MITIGAR Revisin detalle Jefe de Equipo
Estudio cronograma de estudio
Plan de trabajo de Inadecuada estimacin del costo del Necesidad de implementar actividades Recursos Responsable
16 Falta de experiencia Prdidas econmicas MITIGAR
Estudio estudio no previstas Humanos Administrativo
Inadecuada estimacin de costo Disminucin de la calidad
17 Proyecto de Ingeniera Falta de experiencia Observaciones del cliente MITIGAR Expertos Experto Externo
unitarios del proyecto del producto
Inadecuada identificacin de Disminucin de la calidad
18 Proyecto de Ingeniera Falta de experiencia Observaciones del cliente MITIGAR Informacin Especialistas
necesidades de los usuarios del producto
Recopilacin de inf. Inadecuada sistematizacin Inadecuada gestin interna de la Disminucin de la calidad
19 Desorganizacin MITIGAR Informacin Especialistas
Existente de datos informacin del producto
20 Proyecto de Ingeniera Inadecuada coordinacin de Incompatibilidad de especialidades Observaciones del cliente Disminucin de la calidad MITIGAR Expertos Jefe de Equipo

Pg. 165
 especialidades del producto
Informacin recopilada en campo Disminucin de la calidad
21 Proyecto de Ingeniera Falta de experiencia Observaciones de la Entidad MITIGAR Informacin Especialistas
insuficiente del producto
Plan de trabajo de Dilatacin de trmites por La entidad genera retrasos en el Previsin de
22 Incumplimiento de hitos Prdidas econmicas TRANSFERIR Jefe de Equipo
Estudio parte de la Entidad inicio de actividades tiempo
Recopilacin de inf. Inadecuada sistematizacin
23 La entidad no facilite la informacin Inoportuna respuesta de documentos Retraso de actividades MITIGAR Entidad Jefe de Equipo
Existente de datos
No se toma en cuenta los
Inexistencia de Disminucin de la calidad Especialistas/Jefe de
24 Proyecto de Ingeniera procedimientos constructivos Solicitudes de cambio constantes MITIGAR Expertos
retroalimentacin del producto Equipo
adecuados y beneficiosos
Ocurrencia de incidentes,
Falta de previsin en Recursos Responsable
25 Organizacin interna accidentes y/o enfermedad de Ocurrencia de incidentes Prdidas econmicas MITIGAR
seguridad Humanos administrativo
personal
Recopilacin de inf. Inadecuada sistematizacin Otras entidades no faciliten la
26 Inoportuna respuesta de documentos Retraso de actividades MITIGAR Entidad Jefe de Equipo
Existente de datos Informacin
Programacin de obra mal Disminucin de la calidad Previsin de
27 Proyecto de Ingeniera Falta de experiencia Incumplimiento de hitos EVITAR Especialistas
efectuada del producto tiempo
Investigaciones en Proveedores no fiables (laboratorios Incumplimiento en la entrega de Especialistas/Administ
28 Informalidad de proveedores Retraso de actividades EVITAR Recursos Varios
campo y personal externos) trabajos rativo
Recursos Responsable
29 Organizacin interna Mejores ingresos Renuncia de personal especialista Demanda Laboral Retraso de actividades MITIGAR
Humanos Administrativo
Investigaciones en Ejecucin de actividades en Retraso de actividades por Clima Previsin de
30 Incumplimiento de hitos Retraso de actividades ACEPTAR Jefe de Equipo
campo poca de lluvias adverso tiempo
Plan de trabajo de Bajos rendimientos del Retraso en actividades de la ruta Previsin de
31 Incumplimiento de hitos Retraso de actividades TRANSFERIR Jefe de Equipo
Estudio personal crtica tiempo
Planificacin presupuestal
32 Organizacin interna Retraso en pagos al Consultor Recorte presupuestal Acumulacin de deudas MITIGAR Entidad Jefe de Equipo
deficiente

Fuente: Elaboracin propia.

Pg. 166
 Cuadro 34: Planes de respuesta a riesgos Reporte RiskyProject

Fuente: Reporte RiskyProject - Elaboracin propia.

Pg. 167
5.6 CONTROL DE LOS RIESGOS.

Monitorear y Controlar los Riesgos es el proceso por el cual se implementan

planes de respuesta a los riesgos, se rastrean los riesgos identificados, se

monitorean los riesgos residuales, se identifican nuevos riesgos y se evala la

efectividad del proceso contra los riesgos a travs del proyecto. Las respuestas a

los riesgos planificadas que se incluyen en el plan para la direccin del proyecto

se ejecutan durante el ciclo de vida del proyecto, pero el trabajo del proyecto debe

monitorearse continuamente para detectar riesgos nuevos, riesgos que cambian o

que se vuelven obsoletos.

Figura 37:

ENTRADAS HERRAMIENTAS Y TECNICAS

SALIDAS

Plan de direccin del proyecto.
Registro de riesgos.
Datos de desempeo del trabajo.
Informes de desempeo
Revaluacin de los riesgos
Auditorias de los riesgos
Anlisis de variacin de las tendencias
Medicin del rendimiento tcnico
Anlisis de la reserva
Reuniones sobre el estado del proyecto
Informacin de desempeo del trabajo.
Solicitudes de cambio
Plan para la direccin del proyecto actualizado
Documento de proyecto actualizado.
Activos de los procesos de la organizacin actualizados

Fuente: Gua de Fundamentos de gestin de proyectos del PMI

5.6.1 Entradas del control de los Riesgos

Plan de Gestin del proyecto. El plan para la Gestin del proyecto, contiene

el plan de gestin de riesgos, que incluye la tolerancia a los riesgos, los

protocolos y asignaciones de personas (incluidos los propietarios de los

riesgos), el tiempo y otros recursos para la gestin de los riesgos del proyecto.

Registro de riesgos. El registro de riesgos tiene entradas clave que incluyen

los riesgos identificados y los propietarios de los riesgos, las respuestas

acordadas a los riesgos, las acciones de implementacin especficas, los

sntomas y las seales de advertencia de riesgos, los riesgos residuales y

Pg. 168
 secundarios, una lista de supervisin de los riesgos de baja prioridad y las

reservas para contingencias de tiempo y costo.

Datos de desempeo del trabajo. La informacin sobre el desempeo del

trabajo relativa a los diferentes resultados de desempeo incluye, entre otras:

El estado de los entregables.

El avance del cronograma.

Los costos incurridos.

Informes de desempeo. Los informes de desempeo, toman datos de las

mediciones del desempeo y los analizan para brindar informacin sobre el

desempeo del trabajo del proyecto, incluyendo el anlisis de variacin, los

datos sobre el valor ganado y los datos para proyecciones.

5.6.2 Herramientas y tcnicas del control de los Riesgos

Revaluacin de los riesgos Monitorear y Controlar los Riesgos a menudo

trae como resultado la identificacin de nuevos riesgos, la reevaluacin de los

riesgos actuales y el cierre de riesgos obsoletos. Deben programarse

peridicamente reevaluaciones de los riesgos del proyecto. La cantidad y el

nivel de detalle de las repeticiones que corresponda hacer dependern de la

manera en que el proyecto avanza con relacin a sus objetivos.

Auditoras de los riesgos Las Auditoras de los riesgos examinan y

documentan la efectividad de las respuestas a los riesgos identificados y sus

causas, as como la efectividad del proceso de gestin de riesgos. El director

del proyecto es el responsable de asegurar que las auditoras de riesgos se

realicen con una frecuencia apropiada, segn se defini en el plan de gestin

de riesgos. Las auditoras de riesgos pueden incluirse durante reuniones de

Pg. 169
 rutina de revisin del proyecto, o bien, pueden celebrarse reuniones de

auditora especficas para este fin. El formato de la auditora y sus objetivos

deben definirse claramente antes de efectuar la auditora.

Anlisis de Variacin y de Tendencias: Muchos procesos de control utilizan

el anlisis de variacin para comparar los resultados planificados con los

resultados reales. Con el propsito de monitorear y controlar los eventos de

riesgo, deben revisarse las tendencias en la ejecucin del proyecto utilizando la

informacin relativa al desempeo. El anlisis del valor ganado, as como otros

mtodos de anlisis de variacin y de tendencias del proyecto pueden utilizarse

para monitorear el desempeo global del proyecto. Los resultados de estos

anlisis pueden pronosticar la desviacin potencial del proyecto a su conclusin

con respecto a las metas de costo y cronograma. La desviacin del plan de

lnea base pueden indicar el impacto potencial de amenazas u oportunidades.

Medicin del Desempeo Tcnico: La medicin del desempeo tcnico

compara los logros tcnicos durante la ejecucin del proyecto con el

cronograma de logros tcnicos del plan para la direccin del proyecto. Requiere

la definicin de medidas objetivas cuantificables del desempeo tcnico que

puedan usarse para comparar los resultados reales con los planificados. Tales

mediciones del desempeo tcnico pueden incluir pesos, tiempos de

transaccin, nmero de piezas defectuosas entregadas, capacidad de

almacenamiento, etc. Una desviacin, como ofrecer una mayor o menor

funcionalidad con respecto a la planificada en un hito, puede ayudar a predecir

el grado de xito que se lograr en cumplir con el alcance del proyecto y

tambin puede mostrar el grado de riesgo tcnico que enfrenta el proyecto.

Pg. 170
 Anlisis de Reserva: A lo largo de la ejecucin del proyecto, pueden

presentarse algunos riesgos, con impactos positivos o negativos sobre las

reservas para contingencias del presupuesto o del cronograma. El anlisis de

reserva compara la cantidad de reservas para contingencias restantes con la

cantidad de riesgo restante en un momento dado del proyecto, con objeto de

determinar si la reserva restante es suficiente.

Reuniones sobre el Estado del Proyecto: La gestin de los riesgos del

proyecto debe ser un punto del orden del da en las reuniones peridicas sobre

el estado del proyecto. El tiempo requerido para tratar este asunto variar

dependiendo de los riesgos que se hayan identificado, de su prioridad y

dificultad de respuesta. La gestin de riesgos se vuelve ms sencilla conforme

se practica ms a menudo. Los debates frecuentes sobre los riesgos aumentan

las posibilidades de que las personas identifiquen los riesgos y las

oportunidades.

5.6.3 Salidas del control de los Riesgos

Informacin de desempeo del trabajo.

Solicitudes de cambio La implementacin de planes de contingencia o

soluciones alternativas se traduce a veces en solicitudes de cambio. Las

solicitudes de cambio se preparan y envan al proceso Realizar el Control

Integrado de Cambios. Las solicitudes de cambio pueden incluir acciones tanto

correctivas como preventivas recomendadas.

Acciones correctivas recomendadas: Las acciones correctivas

recomendadas incluyen los planes de contingencia y los planes para

soluciones alternativas. Estos ltimos son respuestas que no se planificaron

Pg. 171
 inicialmente, pero que se requieren para enfrentar riesgos emergentes no

identificados previamente o aceptados de manera pasiva.

Acciones preventivas recomendadas: Las acciones preventivas

recomendadas se utilizan para asegurar la conformidad del proyecto con el

plan para la direccin del proyecto.

Plan para la direccin del proyecto actualizado Si las solicitudes de cambio

aprobadas tienen efecto sobre los procesos de gestin de riesgos, los

documentos relativos a los componentes del plan para la direccin del proyecto

se revisan y emiten nuevamente para reflejar los cambios aprobados. Los

elementos del plan para la direccin del proyecto que pueden actualizarse son

los mismos que los del proceso Planificar la Respuesta a los Riesgos.

Documento de proyecto actualizado. Los documentos del proyecto que

pueden actualizarse como resultado del proceso Monitorear y Controlar los

Riesgos son los mismos que los del proceso Planificar la Respuesta a los

Riesgos.

Activos de los procesos de la organizacin actualizados Los seis procesos

de Gestin de los Riesgos del Proyecto producen informacin que puede

utilizarse para proyectos futuros y debe reflejarse en los activos de los

procesos de la organizacin. Entre los activos de los procesos de la

organizacin que pueden actualizarse, se incluyen:

Plantillas correspondientes al plan de gestin de riesgos, incluidos la matriz de

probabilidad e impacto y el registro de riesgos La estructura de desglose de

riesgos.

La estructura de desglose de riesgos. las lecciones aprendidas procedentes

de las actividades de gestin de los riesgos del proyecto.

Pg. 172
 Estos documentos deben actualizarse cada vez que sea necesario y al cierre

del proyecto. Se incluyen las versiones finales del registro de riesgos y de las

plantillas del plan de gestin de riesgos, las listas de control y la estructura de

desglose de riesgos.

Para el CONTROL de RIESGOS se aplic la metodologa empleada a 04 nuevos

proyectos formulados por la Consultora como son: Defensa Riberea Sanganato,

Descanso, Rosalina - Quellomayo y San Luis. En estos se pudo verificar que las

observaciones de redujeron sustancialmente.

Cuadro 35:

Pg. 173
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

6.1 CONCLUSIONES

1. En la Regin del Cusco se verific que las entidades pblicas y privadas no

cuentan con la sistematizacin de la documentacin de sus experiencias como

lecciones aprendidas y no conformidades del cliente de forma de mejorar

progresivamente sus procesos.

2. Luego de efectuado el diagnostico a los proyectos de defensas ribereas

formulados en la regin Cusco podemos comentar que en cada uno de ellos

presentan diferentes condiciones de trabajo, los mismos que deben tomarse

en cuenta para futuras intervenciones como: aspectos relacionados a la poca

de lluvias, temperatura, disponibilidad de mano de obra, visibilidad topogrfica,

instrumentos a utilizar, hospedaje, alimentacin y otros que influirn

directamente en los costos y tiempos de implementacin del estudio.

3. Una de las herramientas utilizadas para la identificacin de riesgos fue El

Taller participativo de identificacin de riesgos que permiti interactuar y

socializar entre todos y darnos cuenta de la importancia de la gestin de

riesgos, as mismo, creemos que los colegas participantes se capacitaron en

PMI y riesgos.

4. Otra herramienta utilizada para la identificacin de riesgos fue la Revisin de

documentos que de acuerdo al anlisis estadstico se requeran 31 proyectos

como muestra representativa y se logr recopilar 31 proyectos, de los cuales

se analiz un total de 1441 observaciones y luego de efectuado el diagrama

de Pareto de estas observaciones vemos que estn principalmente orientadas

a los costos y presupuestos con 445 observaciones (31%), seguido de los

Pg. 174
 estudios bsicos con 270 observaciones (19%), identificacin y resumen con

194 observaciones (13%) y planos con 172 observaciones (12%).

5. De acuerdo al anlisis cualitativo de riesgos efectuado con el RiskyProject

podemos concluir que los riesgos ms crticos en COSTOS resultaron:

dificultad en obtener permisos requeridos, inadecuada identificacin de

necesidades de usuarios e informacin recopilada en campo insuficiente. En

TIEMPO resultaron: baja productividad del personal, incompatibilidad de

especialidades y renuncia de personal especialista. En CALIDAD: proveedores

no fiables, inadecuada estimacin de los costos del estudio e incompatibilidad

de especialidades.

6. Luego del anlisis cuantitativo de riesgos con el RiskyProject podemos

concluir que existe un 54% de probabilidad de que el costo del estudio resulte

menor a S/. 127,692.31 (Costo Directo previsto: S/. 77,657), Existe un 53% de

probabilidad de que el estudio se concluya en un tiempo menor a 89.44 das

(Plazo previsto: 55 das). As mismo, de acuerdo a la clasificacin MS Project

Risk el score del caso de estudio se encuentra en la zona de amenaza media

(de 1.5 a 2) parmetros que indican que la sensibilidad del estudio a la

ocurrencia de los riesgos identificados es medio - alto.

7. El incremento de costos luego del Anlisis Cuantitativo llega a un 64% lo que

supera el 25% permitido por Ley, as mismo, el incremento de tiempo llega a

un 62% lo que supera el 40% establecido por Ley. Estos valores nos muestran

una situacin crtica de riesgos en la formulacin del Estudio.

8. Del mismo modo aplicado el anlisis cuantitativo podemos concluir que las

principales actividades que afectan al proyecto en sus costos son: Diseo de

Obras civiles, Ingeniera de detalle verificacin de constructabilidad y los

Pg. 175
 estudios bsicos, as mismo, las principales actividades que afectan al tiempo

son: Ingeniera de detalle verificacin de constructabilidad, Diseo de Obras

civiles y anlisis de alternativas del proyecto.

9. Para el plan de respuesta preventivo a los riesgos previstos se agruparon

riesgos similares y en base a ello se logr presupuestar 08 planes a saber:

Recursos humanos con S/. 1,810, Entidad con S/. 4,990, Informacin con S/.

4,990, Revisin detalle con S/. 4,490, Recursos varios con S/. 3,540, Previsin

de tiempo con S/. 2,490, Social con S/. 4190 y Expertos con S/. 5,740.

10. El ejercicio de revisar, sistematizar, seleccionar y ponderar los documentos

encontrados de observaciones efectuadas nos sirvi para poder reconocer

nuestras fortalezas y debilidades como consultores, as mismo, nos permite

aplicar lo aprendido en los nuevos proyectos.

11. Estamos convencidos que al aplicar la Gestin de Proyectos (Gestin de

riesgos) los problemas de: incremento de costos de obra estimados en los

estudios entre las etapas de Pre inversin al expediente tcnico as como del

expediente tcnico a la obra sern controlados o mitigados.

12. Como aporte de la presente Tesis incluimos en la propuesta de Gestin de

Proyectos un listado de actividades que deben cumplirse en la etapa de

campo de los estudios para defensas ribereas, la cual venimos aplicando con

xito en los nuevos proyectos que se formulan en la consultora.

Pg. 176
6.2 RECOMENDACIONES

1. Recomendamos que la propuesta planteada en la tesis puede generalizarse y

ser aplicada a otro tipo de proyectos en la fase de formulacin del proyecto,

consultora o Diseo, as mismo, se pueden generar nuevos temas de tesis

con el objetivo de concluir con el proceso de la gestin de riesgos que es el

Monitoreo, control y cierre que en la presente tesis no se cubren.

2. De acuerdo a los resultados encontrados en la presente tesis recomendamos

que el Estado (OSCE) incluya en los procesos de licitacin de servicios y

consultora de obras (Estudios a nivel de pre inversin y expedientes tcnicos)

la gestin de riesgos la cual debe convertirse en un instrumento de toma de

decisiones para justificar el incremento o no de los costos de los estudios.

3. Se recomienda que las entidades pblicas y privadas establezcan

mecanismos de sistematizacin de la informacin que se genera cuando se

formulan proyectos para que estos sirvan a futuro para el anlisis de lecciones

aprendidas.

Pg. 177
7. BIBLIOGRAFIA

Instituto Nacional de Tecnologas de la Comunicacin INTECO, Gua avanzada

de gestin de riesgos, Diciembre de 2008.

PMBOK 5th Edition, A Guide to the Project Management Body of Knowledge

Risky Project Professional User Guide, Version 6, INTAVER Institute, 2012

Risky Project Professional Getting Started Guide, Version 6, INTAVER Institute,

2012.

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IGLC International Group for Lean Construction, http://iglc.net/

Pg. 180
8. ANEXOS

8.1 Marco lgico de la tesis

8.2 Anexo Fotogrfico

8.3 Relacin de estudios de proyectos defensas ribereas licitados en la

regin de Cusco.

8.4 Resolucin de Declaratoria de emergencia por eventos de mximas

avenidas en la regin de Cusco

8.5 Documentos de observaciones a estudios de proyectos de defensas

ribereas en la regin de Cusco.

8.6 Anlisis a documentos de observaciones de estudios de proyectos de

defensas ribereas en la regin de Cusco.

8.7 Plan de Gestin del proyecto propuesto.

Pg. 181