AO DEL BUEN SERVICIO AL CIUDADANO

ESCUELA DE EDUCACIN SUPERIOR TECNICA

PROFESIONAL PNP - TUMBES

MONOGRAFA
LA ADMINISTRACIN APLICADA A LA FUNCIN POLICIAL

INTEGRANTES PNP :

CATEDRTICO :

ASIGNATURA :

TUMBES PER
2017
 DEDICATORIA

Este trabajo est dedicado a Dios, que nos

ha dado la vida y fortaleza para

terminar este trabajo monogrfico; a

nuestros padres por estar ah cuando los

necesitamos, por su ayuda y constante

cooperacin en los momentos difciles.

pg. 2
AGRADECIMIENTO

Nuestro Agradecimiento a la institucin,

por darnos la oportunidad de

capacitarnos en el curso de

Administracin de General y a nuestro

catedrtico por impartirnos su

conocimiento para lograr nuestra

superacin profesional.

pg. 3
 PRESENTACIN

El presente Trabajo Monografico titulado LA ADMINISTRACIN APLICADA A

LA FUNCIN POLICIAL esta realizado con nuestro mayor dedicacion y esmero
ya que es un tema indispensable para nuestra formacion profesional, asi esperando
cumpla todas las espectativas a su persona y el contenido de esta monografia sirva
para el aprendizaje de futuras generaciones de estudiantes.

Atentamente,

Los Alumnos

pg. 4
 NDICE
DEDICATORIA ................................................................................................................................ 2

AGRADECIMIENTO ....................................................................................................................... 3

PRESENTACIN ............................................................................................................................ 4

I. OBJETIVOS ............................................................................................................................. 6

1.1. OBJETIVO PRINCIPAL .................................................................................................. 6

1.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS ......................................................................................... 6

II. MARCO TERICO .................................................................................................................. 6

2.1. MARCO GENERAL DE LA PNP: .................................................................................. 6

2.1.1. Caractersticas: ........................................................................................................ 6

2.1.2. Fundamentos: .......................................................................................................... 6

2.1.3. Definicin .................................................................................................................. 7

2.1.4. Finalidad fundamental............................................................................................. 8

2.1.5. Smbolos y distintivos de mando y autoridad ...................................................... 8

2.2. ADMINISTRACION EFECTIVA..................................................................................... 8

2.2.1. Teoras Administrativas y sus enfoques .............................................................. 9

2.3. MISION INSTITUCIONAL ............................................................................................ 16

2.4. EFICIENCIA INSTITUCIONAL: ................................................................................... 19

2.5. EFICACIA INSTITUCIONAL: ....................................................................................... 20

2.6. ECONOMIA INSTITUCIONAL: ................................................................................... 20

2.7. RGIMEN ECONMICO ............................................................................................. 21

2.8. COMPETITIVIDAD INSTITUCIONAL: ....................................................................... 21

2.9. ADMINISTRACION CORPORATIVA: ........................................................................ 21

2.10. RECURSOS INSTITUCIONALES: ......................................................................... 22

2.11. ESTANDARES DE LA ADMINISTRACION EFECTIVA: ..................................... 22

III. CONCUSIONES ................................................................................................................ 24

IV. RECOMENDACIONES..................................................................................................... 25

V. BIBLIOGRAFA ...................................................................................................................... 26

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 I. OBJETIVOS

1.1. OBJETIVO PRINCIPAL

Identificar las herramientas de la administracin efectiva que facilitarn

el cumplimiento de la misin institucional.

1.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS

Proponer la reestructuracin del proceso de la administracin de la
Polica Nacional del Per; de tal modo que permita convertir los
problemas en oportunidades y superar la deficiente coyuntura.
Determinar los resultados que necesita alcanzar la Polica Nacional del
Per, para cumplir la responsabilidad social

II. MARCO TERICO

2.1. MARCO GENERAL DE LA PNP:

2.1.1. Caractersticas:

El Estado es la organizacin fundamental para la vida social

estructurada, que materializa en lo cotidiano tanto al orden
como a la justicia, a travs de un marco legal por el que se
regula la convivencia entre los miembros de una sociedad.
El Estado crea a la Polica como Institucin ejecutora de la
facultad de coercin estatal, de acuerdo a las leyes dictadas
en funcin del inters social; por lo que su actividad, funcin y
finalidad deben ejecutarse dentro del marco de la ley, la
doctrina y los principios generales del Derecho y de la
Constitucin, la cual se orienta hacia la persona humana como
fin supremo del Estado.

2.1.2. Fundamentos:
Segn el Artculo 166 de la Constitucin Poltica del Per, la
Polica Nacional tiene por finalidad fundamental garantizar,
mantener y restablecer el orden interno. Presta proteccin y

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 ayuda a las personas y a la Sociedad. Garantiza el
cumplimiento de las leyes y la seguridad de los patrimonios
pblicos y privados. Previene, investiga y combate
la delincuencia. Vigila y controla las fronteras nacionales.

Cuando se indica "Finalidad Fundamental", se est

determinando que es el mvil, el motivo y el propsito de un fin;
que es fundamental, elemental, esencial, principal y vital de la
Polica Nacional para garantizar, mantener y restablecer el
orden interno.

La finalidad es la previsin a futuro (teleolgica) de un propsito

ideal que se aspira alcanzar, la que por su gradualidad
establece una definicin entre finalidad, fines, metas y
objetivos:
Garantizar, Mantener y Restablecer consiste en: Garantizar
Conjunto de posiciones y disposiciones legales jurdicas,
jurisdiccionales y administrativas que dicta y adopta el Estado a
travs de sus Poderes Legislativo, Judicial y Ejecutivo para
proteger, defender y hacer que se cumpla el conjunto de
disposiciones legales, jurisdiccionales y administrativas
dictadas por el Estado para impedir que el orden interno sea
resquebrajado.

Mantener Conjunto permanente de previsiones y medidas que

establece y ejecuta la administracin de un gobierno para
afirmar, proteger, defender y hacer que se cumpla el conjunto
de disposiciones legales, jurisdiccionales y administrativas
dictadas y adoptadas por el Estado.

2.1.3. Definicin
La Polica Nacional del Per es una institucin del Estado
creada para garantizar el orden interno, el libre ejercicio de
los derechos fundamentales de las personas y el normal

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 desarrollo de las actividades ciudadanas. Es profesional y
jerarquizada. Sus integrantes representan la ley, el orden y la
seguridad en toda la Repblica y tienen competencia para
intervenir en todos los asuntos que se relacionan con el
cumplimiento de su finalidad fundamental.

2.1.4. Finalidad fundamental

La finalidad fundamental de la Polica Nacional del Per es
garantizar, mantener y restablecer el orden interno. Presta
proteccin y ayuda a las personas y a la comunidad. Garantiza
el cumplimiento de las leyes y la seguridad
del patrimonio pblico y privado. Previene, investiga y combate
la delincuencia. Vigila y controla las fronteras.

2.1.5. Smbolos y distintivos de mando y autoridad

Son smbolos de la Polica Nacional del Per su Estandarte,
Emblema e Himno Institucional.
El uniforme reglamentario y el carnet de identidad de la Polica
Nacional del Per son distintivos de autoridad y mando de uso
exclusivo del personal policial.

2.2. ADMINISTRACION EFECTIVA

Interpretando a Chiavenato (2004), la administracin se define como

el proceso de crear, disear y mantener un ambiente en el que las
personas, laborar o trabajando en grupos, alcancen con efectividad de su
misin. La administracin se aplica en todo tipo de corporacin pblica o
privada; es aplicable a los administradores en todos los niveles de una
corporacin. La administracin se ocupa del rendimiento; esto implica
eficiencia y efectividad.

Segn Steiner (1998), las actuales concepciones administrativas son la

resultante de un proceso iniciado en los mismos albores de la humanidad
y que ha venido evolucionando y adquiriendo sus propios perfiles a travs
de diferentes pocas y etapas. Dicho proceso administrativo se inici
como un hecho obligado cuando dos individuos tuvieron que coordinar
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sus esfuerzos para hacer algo que ninguno de ellos pudo hacer por s solo
y evolucion hasta convertirse en un acto previa y cuidadosamente
planificado y racional que permite alcanzar objetivos con los menores
esfuerzos posibles y con las mayores satisfacciones para los individuos.
El estudio histrico de esa evolucin administrativa nos muestra los
enfoques que tuvo esta ciencia en Egipto, China, Grecia y Roma, y la
influencia que tuvieron ciertos procedimientos utilizados en esos lugares
sobre algunas prcticas actuales en el campo, entre ellas de la
organizacin funcional de los poderes del Estado. El conocimiento de la
organizacin de la Iglesia Catlica Apostlica Romana es tambin muy
interesante para conocer la importancia que tiene en administracin el
adoctrinamiento para la prosecucin de un objetivo, a pesar de que las
estructuras y procedimientos puedan no satisfacer todos los principios
tericos administrativos. Se adquiere un mejor entendimiento de la
transformacin que tuvo la ciencia de la administracin; ella viene a
consolidarse en la Edad Contempornea con los valiosos estudios de
Woodrow Wilson.

Segn Terry (2003), las teoras y experiencias de Henri Fayol y de

Frederick Taylor marcaron una nueva etapa en la evolucin de esa ciencia
y la Administracin Cientfica, que postularon ellos y continuaron sus
discpulos viene a ser uno de los medios ms efectivos para a
tecnificacin de las industrias nacientes en el presente siglo; dicha
tecnificacin ha influido grandemente tambin en el desarrollo econmico
y el mejoramiento de muchos pases por su aplicacin en el sector
pblico.

2.2.1. Teoras Administrativas y sus enfoques

Interpretando a Koontz (1999), la administracin efectiva,

comprende la planeacin de las actividades y recursos, la
organizacin adecuada de los procesos y procedimientos de
las actividades institucionales, la direccin tctica y estratgica
de los recursos para los fines propuestos y la evaluacin y
control institucional. En la medida que este proceso sea

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conducido, ejecutado y evaluado convenientemente, estar
orientado hacia el cumplimiento de la misin institucional.
El trmino administracin efectiva, se ha vuelto ms dificultoso
por las diversas definiciones existentes hoy en da, las cuales,
varan segn la escuela administrativa y el autor. Teniendo
todo esto en cuenta, en el presente trabajo se proporciona una
definicin general de administracin que est basada en las
propuestas de algunos prestigiosos autores, con la finalidad de
brindar al lector una idea general del significado del trmino
administracin en nuestros das. Luego, se proporciona una
breve explicacin de sta definicin y un axioma para ser
considerado. Thompon (2007), indica que segn Idalberto
Chiavenato, la administracin es "el proceso de planear,
organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr
los objetivos organizacionales"; para Robbins y Coulter, la
administracin es la "coordinacin de las actividades de trabajo
de modo que se realicen de manera eficiente y eficaz con otras
personas y a travs de ellas"; segn Hitt, Black y Porter, definen
la administracin como "el proceso de estructurar y
utilizar conjuntos de recursos orientados hacia el logro de
metas, para llevar a cabo las tareas en un entorno
organizacional". Segn Dez de Castro, Garca del Junco,
Martn Jimenez y Periez Cristbal, la administracin es "el
conjunto de las funciones o procesos bsicos (planificar,
organizar, dirigir, coordinar y controlar) que, realizados
convenientemente, repercuten de forma positiva en
la eficacia y eficiencia de la actividad realizada en la
organizacin"; para Koontz y Weihrich, la administracin es "el
proceso de disear y mantener un entorno en el que,
trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente
objetivos especficos"; Reinaldo O. Da Silva, define la
administracin como "un conjunto de actividades dirigido a
aprovechar los recursos de manera eficiente y eficaz con el
propsito de alcanzar uno o varios objetivos o metas de la
organizacin".

pg. 10
Teniendo en cuenta las anteriores definiciones, se plante la
siguiente definicin de administracin: La administracin es el
proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar el uso de los
recursos y las actividades de trabajo con el propsito de lograr
las metas, objetivos y misin de la organizacin de manera
eficiente y efectiva.
Esta definicin se subdivide en cinco partes fundamentales que
se explican a continuacin:
Proceso de planear, organizar, dirigir y controlar: Es decir,
realizar un conjunto de actividades o funciones de forma
secuencial, que incluye: Planificacin: Consiste bsicamente
en elegir y fijar las misiones y objetivos de la organizacin.
Despus, determinar las polticas, proyectos, programas,
procedimientos, mtodos, presupuestos, normas
y estrategias necesarias para alcanzarlos, incluyendo adems
la toma de decisiones al tener que escoger entre diversos
cursos de accin futuros [4]. En pocas palabras, es decidir con
anticipacin lo que se quiere lograr en el futuro y el cmo se lo
va a lograr.
Organizacin: Consiste en determinar qu tareas hay que
hacer, quin las hace, cmo se agrupan, quin rinde cuentas a
quin y dnde se toman las decisiones.
Direccin: Es el hecho de influir en los individuos para que
contribuyan a favor del cumplimiento de las metas
organizacionales y grupales; por lo tanto, tiene que ver
fundamentalmente con el aspecto interpersonal de la
administracin.
Control: Consiste en medir y corregir el desempeo individual
y organizacional para garantizar que los hechos se apeguen a
los planes. Implica la medicin del desempeo con base en
metas y planes, la deteccin de desviaciones respecto de las
normas y la contribucin a la correccin de stas.
Uso de recursos: Se refiere a la utilizacin de los distintos tipos
de recursos que dispone la organizacin: humanos,
financieros, materiales y de informacin.

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Actividades de trabajo: Son el conjunto de operaciones o tareas
que se realizan en la organizacin y que al igual que los
recursos, son indispensables para el logro de los objetivos
establecidos.
Logro de objetivos o metas de la organizacin: Todo el proceso
de planear, organizar, dirigir y controlar la utilizacin de
recursos y la realizacin de actividades, no son realizados al
azar, sino con el propsito de lograr los objetivos o metas de la
organizacin.
Eficiencia y efectividad: En esencia, la efectividad es el
cumplimiento de objetivos y la eficiencia es el logro de objetivos
con el empleo de la mnima cantidad de recursos.
Segn Hitt, Black y Porter, referidos por Thompson (2007), el
trmino administracin tiene tambin otros significados
adems de "un proceso" o "un conjunto de actividades". A
veces el trmino se emplea para designar un rea especfica
de la organizacin: el conjunto de individuos que se hace cargo
de las labores gerenciales. As, se podra escuchar la frase: "la
administracin elabor una nueva poltica para el personal". A
menudo, cuando el trmino se emplea de esta forma, no
necesariamente se refiere a todos los miembros de la
organizacin, sino ms bien a quienes ocupan los puestos con
mayor poder e influencia dentro de dicho escenario (los niveles
directivos).
Analizando a Terry (2003), la administracin efectiva est
siendo desafiada por fuerzas que se desarrollan por un
ambiente cambiante. Factores importantes entre estas fuerzas
son la generacin de cantidades enormes de conocimientos, el
desarrollo de una tecnologa casi increble, las grandes
alteraciones en el ambiente general en el cual opera
la gerencia y el diluvio de valores humanos cambiantes. Las
cuatro etapas del gerenciamiento corporativo son: planeacin,
organizacin, ejecucin y control.
Comparando a Andrade (1999) y Terry (2003), se llega a
determinar que la planeacin, se aplica para aclarar, ampliar y

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determinar los objetivos y los cursos de accin que deban
tomarse; para la previsin; establecer condiciones y
suposiciones bajo las cuales debe hacerse el trabajo;
seleccionar e indicar las reas para el logro de los objetivos;
establecer un plan de logros; establecer polticas,
procedimientos, estndares y mtodos de logros; anticipar los
problemas futuros posibles; modificar los planes a la luz de los
resultados del control
Segn Evans (2000) y Johnson y Scholes (1999), se puede
determinar que la organizacin, se aplica para distribuir el
trabajo entre el grupo y para establecer y reconocer las
relaciones y autoridad necesarias; subdividir el trabajo en
tareas operativas; disponer las tareas operativas de grupo en
puestos operativos; reunir las posiciones operativas entre
unidades relacionadas y administrables; definir los requisitos
del puesto de trabajo; seleccionar y colocar al elemento
humano en puesto adecuado; delegar la debida autoridad en
cada miembro del gerenciamiento corporativo; proporcionar
instalaciones y otros recursos al personal; revisar la
organizacin a la luz de los resultados del control.
Para Steiner (1998) y Stoner (2000), la ejecucin, se realiza
con la participacin prctica, activa y dinmica de todos los
involucrados por la decisin o el acto gerencial; conduce y reta
a otros para que hagan lo mejor que puedan; gua a los
subordinados para que cumplan con las normas de
funcionamiento; desarrollar subordinados para realizar
potenciales plenos; destacar la creatividad para descubrir
nuevas o mejores formas de administrar y desempear el
trabajo; alabar y reprimir con justicia; recompensar con
reconocimiento y pago el trabajo bien hecho; revisar la
ejecucin a la luz de los resultados del control.
Para Koontz & O`Donnell (1990) y Robins (2000), el control de
las actividades, esta fase se aplica para comparar los
resultados con los planes en general; evaluar los resultados
contra las normas de planeacin y ejecucin institucional; idear

pg. 13
medios efectivos para medicin de las operaciones; hacer que
los medios de medicin sean conocidos;
transferir datos detallados en forma que muestren
comparaciones y variaciones; sugerir acciones correctivas, si
son necesarias; informar de las interpretaciones a los
miembros responsables; ajustar el plan a la luz de los
resultados del control.
Segn Steiner (1998) y Stoner (2000), en la prctica de la
administracin efectiva, estas etapas del proceso estn
entrelazadas e interrelacionadas; la ejecucin de una funcin
no cesa enteramente antes de que se inicie la siguiente. La
secuencia debe adaptarse al objetivo especfico o
al proyecto en particular. Tpicamente un gerente est
comprometido con muchos objetivos y puede encontrarse con
cada uno en diferentes etapas del proceso.
Interpretando a Thompson (2007), las Nuevas Herramientas de
la Administracin Moderna que debe aplicar la PNP, para
alcanzar la misin institucional, son las siguientes:
Benchmarking
Calidad total
Empowerment
Downsizing
Coaching
Balanced scorecard
Capital intelectual
ABC costing
Espritu emprendedor
E-commerce
Just in time
Kanban
Franchising
Inteligencia emocional
Kaisen
Imagen corporativa
Las siete "s" de Mckinsey

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 Las 5 "S" del Kaizen
Mentoring
Negociacin
Nueva "empleabilidad"
Outplacement
Outsourcing
Reingeniera
Trabajo en equipo
Competitividad
Desarrollo organizacional

Entendiendo que lo que dice Robins (2000), se puede decir,

que el FODA, es una moderna herramienta para el anlisis de
situaciones que experimenta la PNP. Es una herramienta que
sirve para analizar la situacin de efectividad de una
organizacin. Su principal funcin es detectar las relaciones
entre las variables ms importantes para as disear
estrategias adecuadas, sobre la base del anlisis del ambiente
interno y externo que es inherente a cada organizacin. Dentro
de cada una de los ambientes (externo e interno) se analizan
las principales variables que la afectan; en el ambiente externo
encontramos las amenazas que son todas las variables
negativas que afectan directa o indirectamente a la
organizacin y adems las oportunidades que nos sealan las
variables externas positivas a nuestra organizacin. Dentro del
ambiente interno encontramos las fortalezas que benefician a
la organizacin y las debilidades, aquellos factores que
menoscaban las potencialidades de la empresa. La
identificacin de las fortalezas, amenazas, debilidades y
oportunidades en una actividad comn de las instituciones, lo
que suele ignorarse es que la combinacin de estos factores
puede recaer en el diseo de distintas estrategias o decisiones
estratgicas. Es til considerar que el punto de partida de este
modelo son las amenazas ya que en muchos casos las

pg. 15
 compaas proceden a la planeacin estratgica como
resultado de la percepcin de crisis, problemas o amenazas.

2.3. MISION INSTITUCIONAL

Para alcanzar la misin institucional es alcanzar los objetivos estratgicos

que vienen a ser el conjunto de pretensiones a alcanzarse con relacin al
crecimiento, posicionamiento, rentabilidad, sobrevivencia o desarrollo de
la organizacin o unidad estratgica, expresado cualitativamente, como
resultado principalmente, del anlisis estratgico, de la visin del futuro y
de la creatividad de los estrategas. Responde a la pregunta Qu
queremos lograr? Por su parte, las metas estratgicas son la afinacin del
objetivo estratgico, pues es la cuantificacin y ubicacin en el tiempo de
los objetivos estratgicos. Responde a la pregunta Cunto queremos
lograr y para cundo?
Segn Thompson (2007), teniendo en cuenta que el proceso
de planificacin estratgica comienza con la fijacin clara, exacta y
precisa de la misin de la empresa u organizacin, resulta imprescindible
que los planificadores (entre los que se encuentran, empresarios,
ejecutivos y mercadlogos) conozcan antes, cul es la definicin de
misin, con la finalidad de que tengan el fundamento bsico para iniciar la
elaboracin de una misin que sea capaz de mover a las personas a ser
parte activa de lo que ser la razn de ser de la empresa u organizacin.
Segn Jack Fleitman en su libro Negocios Exitosos, referido por
Thompson (2007, "La misin es lo que pretende hacer la empresa y para
quin lo va hacer. Es el motivo de su existencia, da sentido y orientacin
a las actividades de la empresa; es lo que se pretende realizar para lograr
la satisfaccin de los clientes potenciales, del personal, de la competencia
y de la comunidad en general". Segn la American Marketing Asociation,
en su Diccionario de Trminos y referido por Thompson (2007) la misin
es el "propsito de una organizacin; el cual, es una funcin de cinco
elementos: (1) la historia de la organizacin; (2) las preferencias actuales
de la gerencia y/o de los dueos; (3) las consideraciones ambientales; (4)
los recursos de la organizacin; y (5) sus capacidades distintivas".

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Asimismo, Simn Andrade, autor del libro "Diccionario de Economa" y
referido por Thompson, define el trmino misin como la "finalidad
pretendida por una empresa o definicin del papel que desea cumplir en
su entorno o en el sistema social en el que acta, y que real o
pretendidamente, supone su razn de ser. Equivale a la palabra fin".
Segn Robins (2000), la misin es "el origen, la razn de ser de la
corporacin; el cual, se ve influenciada en momentos concretos por varios
elementos, como ser: La historia de la empresa, las preferencias de la
direccin y de los propietarios del negocio, los factores externos o del
entorno en que se enmarca, los recursos de que dispone y los puntos
fuertes en cada momento".
La Real Academia Espaola, en su Diccionario de la Lengua Espaola
referido por Stoner (2000), misin es el "Poder, facultad que se da a
alguien de ir a desempear algn cometido".
Para Steiner (1998), la misin es el motivo, propsito, fin o razn de ser
de la existencia de una empresa u organizacin porque define: 1) lo que
pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que acta, 2) lo que
pretende hacer, y 3) el para quin lo va a hacer; y es influenciada en
momentos concretos por algunos elementos como: la historia de la
organizacin, las preferencias de la gerencia y/o de los propietarios, los
factores externos o del entorno, los recursos disponibles, y sus
capacidades distintivas.
Para el Ministerio de Economa y Finanzas la misin equivale a enunciar
explcitamente la razn de la existencia del pliego presupuestario, debe
reflejar lo que es, haciendo alusin directa a la funcin general y especfica
que cumple como instancia de gestin. La declaracin de misin debe
responder a las siguientes interrogantes: Quines somos?; Qu
buscamos?; Por qu lo hacemos?; y, Para quienes trabajamos?
Chiavenato (2004), cuando se refiere a la mejora continua o mejoramiento
continuo, hace referencia a varios autores: James Harrington (1993),
quien indica est referida a mejorar un proceso, significa cambiarlo para
hacerlo ms efectivo, eficiente y adaptable, qu cambiar y cmo cambiar
depende del enfoque especfico del empresario y del proceso. Fadi
Kabboul (1994), quien define el Mejoramiento Continuo como una
conversin en el mecanismo viable y accesible al que las empresas de los

pg. 17
pases en vas de desarrollo cierren la brecha tecnolgica que mantienen
con respecto al mundo desarrollado. Abell, D. (1994), da
como concepto de Mejoramiento Continuo una mera extensin histrica
de uno de los principios de la gerencia cientfica, establecida por Frederick
Taylor, que afirma que todo mtodo de trabajo es susceptible de ser
mejorado (tomado del Curso de Mejoramiento Continuo dictado por Fadi
Kbbaul). L.P. Sullivan (1CC 994), define el Mejoramiento Continuo, como
un esfuerzo para aplicar mejoras en cada rea de las organizaciones a lo
que se entrega a clientes. Eduardo Deming (1996), segn la ptica de
este autor, la administracin de la calidad total requiere de un proceso
constante, que ser llamado Mejoramiento Continuo, donde la perfeccin
nunca se logra pero siempre se busca. El Mejoramiento Continuo es un
proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja
lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo
del tiempo. La importancia de esta tcnica gerencial radica en que con su
aplicacin se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las
fortalezas de la organizacin. A travs del mejoramiento continuo se logra
ser ms productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la
organizacin, por otra parte las organizaciones deben analizar los
procesos utilizados, de manera tal que si existe algn inconveniente
pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicacin de esta
tcnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y
hasta llegar a ser lderes. Mediante la mejora continua, se concentra el
esfuerzo en mbitos organizativos y de procedimientos puntuales, se
consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles. Si existe
reduccin de productos defectuosos, trae como consecuencia una
reduccin en los costos, como resultado de un consumo menor de
materias primas. Incrementa la productividad y dirige a la organizacin
hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales
organizaciones. Contribuye a la adaptacin de los procesos a los avances
tecnolgicos. Permite eliminar procesos repetitivos.
Segn el investigador argentino Agustn Merello la prospectiva (tambin
conocida como futurologa) es una disciplina sistemtica que estudia el
futuro desde una perspectiva, cientfica y tecnolgica con la intencin de
comprenderlo y de poder influir en l. Gastn Berger uno de los

pg. 18
 fundadores de la disciplina la defina como la ciencia que estudia el futuro
para comprenderlo y poder influir en l. Aunque en ocasiones se hace
referencia a otras disciplinas no basadas en el mtodo cientfico como,
por ejemplo, la astrologa o la teologa.
La OCDE define la prospectiva como el conjunto de tentativas
sistemticas para observar a largo plazo el futuro de la ciencia, la
tecnologa, la economa y la sociedad con el propsito de identificar las
tecnologas emergentes que probablemente produzcan los mayores
beneficios econmicos o sociales.
Por otra parte, la prospectiva es una disciplina y un conjunto de
metodologas orientadas a la previsin del futuro. Bsicamente se trata de
imaginar escenarios futuros posibles, denominados futuribles, y en
ocasiones de determinar su probabilidad, con el fin ltimo de planificar las
acciones necesarias para evitar o acelerar su ocurrencia.
La prospectiva es, adems de un mtodo sistemtico,
una actitud particular ante el futuro, a veces denominada actitud proactiva.
Desde tal perspectiva, la prospectiva es entendida como una sistemtica
mental que, en su tramo ms importante, viene desde el futuro hacia el
presente; primero anticipando la configuracin de un futuro deseable,
luego, reflexionando sobre el presente desde ese futuro imaginado, para
-finalmente- concebir estrategias de accin tendientes a alcanzar el futuro
objetivado como deseable.

2.4. EFICIENCIA INSTITUCIONAL:

La eficiencia est referida a la relacin existente entre los servicios
entregados por la Polica Nacional del Per y los recursos utilizados para
ese fin (productividad), en comparacin con un estndar de desempeo
establecido. La utilizacin adecuada de los recursos que dispone la
Polica Nacional del Per, va a ser factible disponer de Recursos
Directamente Recaudados, los que pueden ser utilizados para dotar de
eficiencia a los servicios que presta la institucin y especialmente en
beneficio del personal. Dice Koontz/O"Donnell (1999), una institucin es
eficiente si facilita el logro de los objetivos y misin institucional con el
mnimo de costos o consecuencias imprevistas.

pg. 19
2.5. EFICACIA INSTITUCIONAL:
Analizando los conceptos de Koontz & ODonnell (1999), cuando un plan
de generacin de recursos directamente recaudados est completo-
habindose realizado adecuadas asignaciones y comprendido las tareas
bsicas- y entra a la fase en la cual se debe evaluar la ejecucin real, la
funcin del Jefe Policial se convierte en una de control. Pero, como se ha
insistido repetidas veces, en la prctica estas funciones administrativas se
mezclan en una sola. El cambio a la funcin de control puede ser
imperceptible. La formulacin del presupuesto de recursos directamente
recaudados consiste en planear, mientras que la gestin del presupuesto-
el seguimiento y evaluacin de la planeacin- es el control. Para alcanzar
eficacia institucional, an en el curso de la planeacin, se requiere de
algn seguimiento; los jefes de cualquier nivel de la organizacin policial
deben cerciorarse de que sus subordinados formulen e integren planes
derivados. Obviamente, la coordinacin de los planes debe preceder a su
adecuada ejecucin. Del mismo modo, la planeacin debe siempre tener
en cuenta las contingencias. No hay nada ms tonto que seguir un plan
inoperante o mantener un plan que no refleje las variables- internas o
externas- de una situacin dada.
Interpretando a Terry (2003), la eficacia se refiere al grado en el cual la
Polica Nacional del Per logra sus objetivos y metas u otros beneficios
que pretenda alcanzar, previstos en la legislacin institucional o fijados
por el Ministerio del Interior y la Presidencia de la Repblica.

2.6. ECONOMIA INSTITUCIONAL:

Analizando a Evans (2000), la economa est relacionada con los
trminos y condiciones bajo los cuales la Polica Nacional del Per
adquiere recursos, sean stos financieros, humanos, fsicos o
tecnolgicos, obteniendo la cantidad requerida, al nivel razonable de
calidad, en la oportunidad y lugar apropiado y al menor costo posible.
La economa en la gestin institucional de la Polica Nacional del Per, se
va a concretar en la medida que se cumplan las DISPOSICIONES DE
AUSTERIDAD, RACIONALIDAD Y DISCIPLINA
PRESUPUESTARIA[4]Las Disposiciones de Austeridad, constituyen
reglas para mantener el equilibrio presupuestal del Pliego de la Polica

pg. 20
 Nacional del Per, independientemente de la fuente de financiamiento,
que deben ser aplicadas durante la ejecucin del presupuesto.

2.7. RGIMEN ECONMICO

El Presupuesto de la Polica Nacional del Per es fijado para cada
ejercicio fiscal dentro de la estructura presupuestal del Pliego Ministerio
del Interior, as como sus ingresos propios y necesidades de
administracin y desconcentracin. La Polica Nacional del Per puede
actuar como receptora de donaciones de personas naturales o jurdicas,
nacionales o extranjeras, las que se regirn por lo dispuesto en las Leyes
de Gestin Presupuestaria del Estado y Anual de Presupuesto. La Polica
Nacional del Per, previa autorizacin del Titular del Sector, podr
celebrar convenios para la prestacin individualizada o localizada de
servicios rentados de naturaleza particular. Los procedimientos y las
modalidades de la prestacin sern establecidos en el reglamento
respectivo. Los ingresos propios que se generen por la prestacin de los
servicios constituyen recursos directamente recaudados y sern
asignados a la funcin policial. Se rigen y administran de conformidad con
las Leyes de Gestin Presupuestaria del Estado y Anual de Presupuesto,
as como las normas especficas de carcter institucional.

2.8. COMPETITIVIDAD INSTITUCIONAL:

Es la fuerza que debe impulsar siempre a la institucin policial a crecer y
desarrollarse en cada uno de los mbitos institucionales. Interpretando
el pensamiento de Terry (2003), se puede decir que la ventaja competitiva
est en el centro del desempeo de una entidad. Segn el autor las
entidades tienen que estar siempre luchando por el crecimiento, tomando
como alternativa la diversificacin de la administracin financiera, de
modo que no pierdan de vista la posibilidad de tener la ventaja
competitiva, necesaria para mantener la confianza en la sociedad.

2.9. ADMINISTRACION CORPORATIVA:

Interpretando a Steiner (1999), la administracin corporativa se define de
mltiples formas, dependiendo del punto de vista, convicciones y
comprensin. As, se puede decir que es la fuerza que dirige una entidad
y que es responsable de su xito o fracaso. Se puede decir que es el

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 desempeo para concebir y lograr los resultados deseados por medio de
los esfuerzos de un grupo que consiste en la utilizacin del talento humano
y los recursos. Puede decirse que es lograr que se hagan las cosas
mediante la participacin dinmica de la gente. Tambin que es la
satisfaccin de las necesidades econmicas y sociales, siendo productivo
para el ser humano, para la economa y para la sociedad. Que es un
recurso para alcanzar los objetivos.

Analizando a Robins (2000) y Evans (2000), la administracin corporativa

es una abstraccin diseado a convertir los recursos desorganizados en
el logro de objetivos tiles, efectivos y de total provecho para la
comunidad. Este se logra utilizando con efectividad recursos no humanos,
trabajando con personas y motivndolas para usar su plena capacidad.

2.10. RECURSOS INSTITUCIONALES:

El recurso humano, es el recurso de ms importancia con que cuenta un
gerente. Por lo dems la gerencia es para las personas y por medio de las
personas. Un gerente sabe que, para alcanzar el objetivo deseado, las
personas requieren direccin, necesitan ser persuadidas, inspiradas,
comunicadas y ser capaces de desempear tareas de trabajo que sean
satisfactorias.
Los recursos, distintos a las personas, son esenciales para el xito del
gerente corporativo. El gerente debe definir las lneas de enlace para
facilitar la coordinacin de los recursos y para establecer relaciones
adecuadas y actualizadas entre ellos. Los objetivos institucionales dan
propsito al uso de recursos por parte del gerente. Hay un objetivo que
alcanzar, una misin que cumplir. Un gerente est orientado al objetivo.

2.11. ESTANDARES DE LA ADMINISTRACION EFECTIVA:

Segn Koontz & ODonnell (1999), ya que los planes son las bases frente
a las cuales deben establecerse los controles, lgicamente se deduce que
el primer paso en el proceso sera establecer planes. Sin embargo, puesto
que stos varan en nivel de detalle y complejidad, y ya que los gerentes
corporativos no suelen observar todo, se establecen normas especiales.
Estas normas son, por definicin, criterios sencillos de evaluacin. Son los

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puntos seleccionados en un programa total planeacin donde se realizan
medidas de evaluacin, de tal modo que puedan orientar a los gerentes
respecto de cmo marchan las cosas sin que stos tengan que observar
cada paso en la ejecucin de los planes.
Las normas pueden ser de muchos tipos. Entre las mejores estn las
metas evaluables u objetivos, ya sea que se expresen en trminos
cuantitativos o cualitativos, regularmente establecidas en sistemas bien
operados de gerenciamiento por objetivos.

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III. CONCUSIONES

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IV. RECOMENDACIONES

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V. BIBLIOGRAFA
Andrade, Simn (1999) Planificacin del desarrollo. Lima. Editorial San
Marcos
Chiavenato, Idalberto (2004). Introduccin a la Teora General de la
Administracin. Mc. Graw Hill Interamericana SA.
3. Evans, James & Lindsay, William. (2000). Administracin y Control de la
Calidad. Per. Grupo Editorial Iberoamrica S.A. de C.V.
4. Johnson Gerry y Scholes, Kevan. (1999) Direccin Estratgica. Madrid:
Prentice May International Ltd.
5. Koontz / O"Donnell (1999) Curso de Administracin Moderna-
Un anlisis de sistemas y contingencias de las funciones administrativas.
Per. Litogrfica Ingramex S.A.
10. Thompson, Ivn (2007) Planeacin estratgica. Per: Compaa
Editorial Continental SA.
11. Villajuana, Pedro (2003) Administracin estratgica. Per: Compaa
Editorial Continental SA.
https://www.pnp.gob.pe/resoluciones_directivas/POA%20PNP%20AF%20
2017.pdf

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