1.1 Eval Desemp 360º

UNMSM- Escuela de Posgrado
GERENCIA DEL POTENCIAL HUMANO
EVALUACIN DE 360
Dr. PEDRO L. TITO
Email: pedrotito18@gmail.com
Prof. PEDRO L. TITO

LA EVALUACIN DEL DESEMPEO

COMO SUBSISTEMA
Anlisis y
Descripcin
de Puestos
Alineacin,
Remuneracin Seleccin e
y Beneficios Incorporacin
Direccin
Estratgica
Del Potencial
Humano
Desarrollo y
Evaluacin
Planes de
de Desempeo
Sucesin
Capacitacin y
Entrenamiento
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ROL DEL DPTO DE RR HH EN LA

EVALUACIN DE DESEMPEO
En muchas organizaciones, tanto el Dpto. de RRHH, como
las otras reas piensan que las evaluaciones de desempeo
son herramientas que pueden dar poder, ya que permiten
tomar decisiones sobre el futuro de las personas. Esto es un
grave error. Si bien RR HH tiene un papel preponderante en
estos temas, lo ejerce desde otro lugar muy diferente.
Es un asesor (staff)
Disea la herramienta
Ayuda a su cumplimiento
Vela por la objetividad del sistema
Administra la herramienta
Los verdaderos evaluadores y diseadores de la
carrera son los jefes y distintos participantes de una
evaluacin de 360
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PASOS EN LA EVAL DE DESEMPEO

Definir el puesto y Retroalimentacin:
Evaluar el
asegurarse de que comentar el
desempeo
tanto el supervisor desempeo y los
en funcin
como el supervisado procesos del
del puesto
estn de acuerdo evaluado
Definir el puesto: Una evaluacin slo puede realizarse con

relacin al puesto. Es necesario que el evaluador y el
evaluado comprendan su contenido.
Evaluar el desempeo en funcin del puesto: Incluye algn

tipo de calificacin en relacin con una escala definida
previamente.
Entrevista Comunicacin
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ASPECTOS CLAVE PARA EL XITO

DE LA EVALUACIN DE DESEMPEO
Entrenamiento
La herramienta El instructivo
a evaluadores
Una buena Un buen instructivo que

herramienta, apropiada explique claramente cmo se
al negocio, al tamao realiza la evaluacin, cmo
de la organizacin se completan los formularios,
qu se evala y cmo.
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MTODOS DE EVAL DE DESEMPEO

Se clasifican de acuerdo a las: CARACTERSTICAS, CONDUCTAS
(COMPORTAMIENTOS) o RESULTADOS
CARACTE- Diseado para medir hasta qu punto un Escalas grficas
RSTICAS trabajador posee ciertas caractersticas, como de calificacin;
confiabilidad, creatividad, iniciativa o liderazgo, Escalas mixtas;
que la empresa considera importantes. Si el Distribucin
listado de caractersticas no est diseado en forzada (pares);
relacin con el puesto, el resultado estar alejado
Formas narrativas
de la realidad y dar una opinin subjetiva
COMPOR- Permiten al evaluador identificar de inmediato el Incidente Crtico;
TAMIENTO punto en que cierto trabajador se aleja de la Escala
escala. Permiten describir de manera especfica fundamentada;
qu acciones deberan (o no) exhibirse en el Observacin de
puesto. Su mxima utilidad es proporcionar a los comportamiento
trabajadores una retroalimentacin de desarrollo.
RESULTA- Logros y resultados de los trabajadores en su Mediciones de
DOS trabajo. Pueden contaminarse por factores productividad;
exgenos e inducir a colaboradores a actuar a Administracin por
corto plazo y actitudes sectoriales. objetivos
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COMPETENCIAS E INTELIGENCIA EMOCNL

...usualmente se contrata a una persona por
sus conocimientos y se la despide por su
comportamiento.
Las reglas del trabajo estn cambiando. Ahora se
nos juzga segn normas nuevas: ya no importan
slo la sagacidad, la preparacin y la experiencia,
sino cmo nos manejamos con nosotros mismos y
con los dems. Esta norma se aplica cada vez ms
para decidir quin ser contratado y quin no, a
quin se retiene y a quin se deja ir, a quin se
asciende y a quin se pasa por alto. De modo que
el factor de decisin vienen a ser las
COMPETENCIAS.
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Estas reglas guardan poca relacin
con lo que la escuela marcaba
como importante; para estos
patrones, la preparacin acadmica
tiene poca relevancia. La nueva
medida da por sentado que
tenemos suficiente capacidad
intelectual y preparacin tcnica
para desempearnos en el empleo;
en cambio, se concentra en
ciertas cualidades personales,
como la iniciativa, la empata, la
adaptabilidad y la persuasin.
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Conducta observable es el
comportamiento de una
persona frente a un hecho
determinado. Ms all del
conocimiento que posea, una
persona puede actuar o no en
relacin con ese conocimiento.
Por ejemplo, la habilidad para
analizar un problema difiere de
cmo esa misma persona
puede enfrentar y resolver una
situacin conflictiva, discutir
persuasivamente y lograr un
determinado resultado.
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Para evaluar competencias se observan las
conductas de las personas, su comportamiento
frente a hechos reales. No alcanza saber si el
empleado sabe hacer tal o cual cosa, sino que
interesa evaluar cmo se comport, cmo resolvi
tal o cual situacin en un hecho concreto.
Este concepto elimina los valores

subjetivos. Un supervisor, al momento de
evaluar, no podr decir me parece que
es un buen trabajador de equipo, deber
establecer la relacin con una situacin
concreta y concluir: Cuando sucedi tal
cosa, su comportamiento fue..
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GESTION POR COMPETENCIAS

Cul es el comportamiento que una persona debe tener
para ser exitosa en su puesto de trabajo?
Cul es el comportamiento que todos los empleados de
una empresa deben tener para que esa empresa en
particular sea exitosa?
Esos comportamientos no son iguales para todos los
puestos ni para todas las empresas. Definirlos es
responsabilidad de la mxima conduccin de una empresa.
Cules son las competencias de cada compaa? Las
que a esa empresa en particular le permita ser exitosa. No
se utiliza ninguna definicin estndar, por ejemplo, de
liderazgo; slo la que esa empresa en particular define
como liderazgo. No todas las organizaciones necesitan el
mismo estilo de management.
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GESTION POR COMPETENCIAS
Competencias Tcnicas Competencias

o de conocimientos: Conductuales o habilidades
*Informtica; (capacidades de gestin)
*Contabilidad financiera; *Iniciativa-autonoma;
*Impuestos; *Orientacin al cliente
*Leyes laborales; *Relaciones pblicas;
*Clculo matemtico; *Comunicacin;
*Idiomas. *Trabajo en equipo;
*Liderazgo;
*Capacidad de sntesis.
Cada organizacin define sus competencias exitosas y

elabora su DICCIONARIO DE COMPETENCIAS
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SISTEMATIZACIN DE LA
GPH POR COMPETENCIAS
Definir la visin de la empresa: Hacia dnde vamos
Definir la misin y los objetivos: Qu hacemos
Definicin de competencias por la mxima direccin
de la compaa: Cmo lo hacemos
Prueba de las competencias en un grupo de ejecutivos
de la organizacin
Validacin de las competencias
Diseo de los procesos de recursos humanos por
competencias
Aplicaciones: *Seleccin; *Entrenamiento;
*Capacitacin; *Desarrollo; *Evaluacin de
desempeo; *Planes de sucesin; *Remuneraciones
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CLASIFICACION DE COMPETENCIAS
COMPETENCIAS PRINCIPALES
MOTIVACIN Los intereses que una persona considera o

desea consistentemente
CARACTERS Caractersticas fsicas y respuestas
TICAS consistentes a situaciones o informacin
CONCEPTO Actitudes, valores, o imagen propia de una
PROPIO persona (confianza en s mismo, etc.)
CONOCIMIEN La informacin que una persona posee
-TO sobre reas especficas
HABILIDAD Capacidad de desempear cierta tarea
fsica o mental
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CLASIFICACION DE COMPETENCIAS
COMPETENCIAS GENERALES
Competencias de logro y accin: Orientacin al logro;

preocupacin por el orden, la calidad y la precisin; iniciativa;
bsqueda de informacin.
Competencias de ayuda y servicio: Entendimiento
interpersonal; orientacin al cliente.
Competencias de influencia: Influencia e impacto;
construccin de relaciones; conciencia organizacional.
Competencias gerenciales Desarrollo de personas;
direccin de personas; trabajo en equipo y cooperacin;
liderazgo.
Competencias cognoscitivas Pensamiento analtico;
razonamiento conceptual; experiencia tcnica/profesional/de
direccin.
Competencias de eficacia personal Autocontrol; confianza
en s mismo; comportamiento ante los fracasos; flexibilidad.
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EJEMPLO DE COMPETENCIA
PERFIL REQUERIDO PARA DEFINICIN DE LOS NIVELES DE
UN GERENTE COMPETENCIA (con sus niveles
porcentuales)
Competencias Cardinales A- ALTO (100%) desempeo superior es una
Integridad desviacin tipo por encima del promedio de
Liderazgo desempeo. Aproximadamente 1 de cada 10
Empowerment
personas alcanzan el nivel superior en una
Iniciativa
Competencias Especficas situacin laboral;
del Puesto B- BUENO (75%) por sobre el estndar ;
Orientacin al cliente C-MNIMO NECESARIO (50%) para el
Orientacin a los puesto, pero dentro del perfil requerido, un
resultados nivel mnimamente aceptable de trabajo. Es el
Trabajo en equipo
Desarrollo de las personas
punto que debe alcanzar un empleado; de lo
Modalidades de contacto contrario, no se le considera competente para
Adaptabilidad al cambio el cargo;
D- INSATISFACTORIO (25%) nivel mnimo de
la competencia;
E- NO DESARROLLADA (0%) competencia
no desarrollada.
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CONDUCTAS OBSERVABLES
- ANLISIS SECUENCIAL-
El anlisis de las conductas o comportamientos
es el nudo o el Corazn del sistema de evaluacin de
desempeo por competencias
1 Basarse en Las conductas o comportamientos

un hecho sobre los que se basa la evaluacin de
real del desempeo, deben corresponder al
pasado, perodo evaluado. En esto difiere de
dentro del una evaluacin de potencial por
perodo competencias o una entrevista por
evaluado competencias, que pueden responder
a un lapso mayor.
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CONDUCTAS OBSERVABLES
- ANLISIS SECUENCIAL-
2 Relacionar la Una vez que se identifican
conducta comportamientos, hay que ponerlos en
observada, con relacin con competencias, determinar a
la competencia a cules pertenecen y vincularlas con sus
la que pertenece respectivos informes descriptivos
(definicin de la competencia)
3 Relacionar la Una vez que se identific la competencia,
conducta con el se deber correlacionar la conducta con el
grado de la grado. Este ser el nivel de desarrollo
competencia que ese trabajador tendr respecto a esa
(apertura en competencia. (Grado A, B, C, D, o No
grados) desarrollada)
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EVAL DE DESEMP X COMPETENCIAS
Competencia:...............................................................
Puesto Evaluacin
Conducta
Descripcin de observada
la conducta en el perodo
segn lo COMPARACIN evaluado en
requerido relacin
para el puesto con la
competencia
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INFORMACIN DEL DESEMPEO

(FLUJO UNVOCO)
SUPERVISOR
EVALUADO
Tipo de informacin clsica, caracterizada por la

verticalidad del flujo de la informacin
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EVALUACIN DE 360
Jefe del jefe
Supervisor
Autoevaluacin Otros jefes
Cliente
Par
Par Proveedores
Par Otras
Subordinado Subordinado
Subordinado
Tipo de evaluacin integral que amplia el espectro en el

que todos los que se relacionan evalan su desempeo
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EVALUACIN DE DESEMP DE 360

Es un sistema de evaluacin de desempeo
sofisticado. La persona es evaluada por todo su
entorno: jefes, pares, subordinados, clientes,
proveedores; cuanto mayor sea el nmero de
evaluadores, mayor ser el grado de fiabilidad del
sistema.
La evaluacin de 360 o feedback 360 es la
forma ms novedosa de desarrollar la valoracin
del desempeo, ya que dirige a las personas
hacia la satisfaccin de las necesidades y
expectativas, no slo de su jefe, sino de todos
aquellos que reciben sus servicios, tanto internos
como externos.
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La implementacin de la evaluacin de 360 consiste
en que un grupo de personas valores a otra, por
medio de una serie de items o factores predefinidos.
Estos factores son comportamientos observables en
el desarrollo diario de la prctica profesional.
La evaluacin de 360 es una herramienta para el
desarrollo de los recursos humanos.
Su puesta en prctica implica un fuerte
compromiso tanto de la empresa, como del
personal que la integra. Ambos reconocen el
verdadero valor de las personas como el principal
componente del capital humano en las
organizaciones.
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La puesta en prctica de esta herramienta requiere
absolutamente de confianza y confidencialidad entre
sus participantes.
El proceso no concluye cuando se presentan los
resultados de una evaluacin de 360, ni despus de su
lectura y anlisis. La persona debe incorporar,
comprender el alcance y aceptar los resultados de la
evaluacin recibida. Luego, realizar un trabajo personal de
reflexin para encarar acciones concretas para mejorar
aquello que as lo requiera. Para la empresa y para el
individuo no presupone ningn logro si no se acompaa
de un plan concreto de desarrollo de las competencias.
Un sistema de evaluacin de 360 requiere de varios aos
de aplicacin sistemtica para brindar a la empresa y sus
integrantes el mximo resultado.
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DESARROLLO PERSONAL
El desarrollo del colaborador comprende
varios conceptos y componentes. El
desarrollo puede estar dirigido desde la
empresa, cuando sta decide emprender
acciones sobre una competencia en
particular, o sobre varias, e implementa
actividades de entrenamiento y
capacitacin sobre temas especficos.
Otra forma es a travs del autodesarrollo;
esto significa que la persona se administra
a s misma, con ayuda o no, ciertas
acciones para mejorar su rendimiento. Es
la opcin de la carrera autodirigida.
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DESARROLLO PERSONAL
Qu es la carrera laboral, vuestra
carrera? No es lo mismo para todas
las personas. Para unos hacer carrera
puede ser llegar a la presidencia de la
empresa y para otros, armonizar un
trabajo interesante con otras
actividades personales como la familia
o tareas comunitarias. Por tanto,
carrera es obtener y conquistar en
nuestro trabajo lo que ms nos
interesa. Esto presupone satisfacer las
motivaciones que nos empujan a
trabajar.
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DESARROLLO PERSONAL
Hacer carrera es crecer en una direccin hasta las
reales posibilidades, es decir, crecer hasta donde sea
productivo para la organizacin y para uno mismo,
utilizando medios ticos y profesionales y
recurriendo a armas lcitas como la sana
competencia con sanos objetivos.
Los conceptos cambian y el nuevo concepto de
carrera no supone una carrera para toda la vida en
una misma empresa. Por lo tanto, si la carrera no es
en un solo lugar, la carrera nos pertenece.
Distintos autores sostienen que la persona cambian 5
a 6 veces de empresa en su vida laboral a lo largo de
40 a 45 aos. En una posicin ms extrema an,
Peter Drucker sostiene que las personas cambiarn
de carrera varias veces en su vida.
Prof. PEDRO L. TITO
DESARROLLO PERSONAL
Hay factores externos que condicionan nuestra carrera, en
un contexto donde lo nico verdaderamente constante
es el cambio. Por ello, si la carrera le pertenece a cada
una de las personas, usted no puede esperar que la
organizacin le arme la carrera. Si cada uno puede hacer
algo para mejorar su desarrollo, significa cada uno es su
propio autor. Dirige su carrera aumentando su
rendimiento a travs del autodesarrollo.
La carrera autodirigida es una filosofa de la vida laboral,
es ser proactivo respecto de nuestra carrera. Saber qu
queremos lograr y arbitrar los medios para ello.
A travs de la aplicacin de la evaluacin de 360, una
empresa u organizacin le est proporcionando a su
personal una formidable herramienta de autodesarrollo.
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CLAVES PARA LA EVALUACIN DE 360
La herramienta
Una prueba piloto
Entrenamiento a
evaluadores y evaluados
Los manuales de
instruccin
Procesamiento externo
Los informes
La devolucin a los
evaluados
Seguimiento con los
evaluados
Continuidad
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DIAGRAMA DE LA EVALUACIN DE 360
RRHH entrega El Evaluado

formularios al entrega los
evaluado Formularios a
Evaluadores entregan
los evaluadores
los formularios al
Consultor
Informe Informe
Consolidado Individual
para el slo al
Directorio evaluado
Consultor Externo
procesa e informa
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LAS RELACION ENTRE EL EVALUADO

Y EL EVALUADOR EN 360
Cliente
Respecto de la
persona que Supervisor
se evaluar, soy:
Evaluado
Par
Autoevaluacin
Subordinado
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LA HOJA DE RUTA DE EVAL DE 360

1. Definicin de las 1. Si una empresa tiene
competencias implementado un sistema de
tanto cardinales evaluacin de desempeo, las
como especfica competencias o factores deben ser
crticas de la los mismos.
organizacin y 2. Que es el soporte del proceso, es
del puesto. el cuestionario o formulario de
evaluacin.
2. Diseo de la 3. Que van a intervenir como
herramienta. evaluadores: superior, pares,
colaboradores, clientes y
3. Eleccin de las proveedores externos. Las
personas. evaluaciones son annimas y
son elegidas por el evaluado.
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LA HOJA DE RUTA DE EVAL DE 360

4.Lanzamiento del 4.Con los interesados y los
proceso. evaluadores.
5.Relevamiento y 5.En todos los casos debe
procesamiento realizarlos un consultor externo
de los datos. para preservar la confidencialidad
de la informacin.
6.Comunicacin a 6.Directamente y solo a ellos se
los interesados. entrega el informe completo de
evaluacin.
7.Consolidado de 7.La organizacin recibe solamente
la evaluacin. un informe consolidado sobre el
grado de desarrollo de las
competencias del colectivo
evaluado.
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IMPLEMENTACIN DE LA HOJA DE RUTA

RRHH revisa y define el formulario con el consultor
externo y se hace cargo de imprimir la cantidad
necesaria segn el nmero de evaluados y de
evaluadores. Se sugiere imprimir el nombre de cada
evaluado en los formularios.
RRHH entrega a cada evaluado su lote de formularios,
cada uno en un sobre con el nombre del consultor, el
domicilio y el mtodo de entrega (adems del timbre
posta)
El evaluado se queda con el correspondiente a la
autoevaluacin y entrega a la mano los formularios con
sus sobres a los evaluadores que l mismo seleccion
(cabe identificar al evaluador en el sobre segn su
posicin de par, subordinado, jefe, cliente, etc.)
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Los evaluadores completan
los formularios recibidos
dentro del plazo establecido
y acordado- y los remiten a
la mano o por correo al
consultor externo.
Los formularios no son
devueltos a la empresa y
son archivados por el
consultor externo, as como
los papeles de trabajo
(planillas de clculo y
procesamiento)
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El consultor externo procesa las
evaluaciones y elabora un solo
informe de 360 que le entrega al
evaluado en la reunin de
devolucin, o feedback (o en sobre
cerrado privado y confidencial)
El consultor externo le presentar a
la empresa un informe consolidad del
grado de desarrollo de las
competencias del colectivo evaluado.
La empresa vela por la continuidad
de la aplicacin de la evaluacin de
360.
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EVAL DEL DESEMP POR COMPETENCIAS

SEGN LA CONDUCTA OBSERVABLE
Comportamiento Compe- Relaciona con la Evaluacin
Observado tencia: descripcin resultante
siguiente (grado)
En esa ocasin intent en Trabajo Coopera. Participa No
todos los casos su en de buen grado en desarrolla-
lucimiento personal, sobre Equipo el grupo, apoya da
los dems miembros de su sus decisiones.
equipo y present a los Realiza la parte de
clientes los nuevos trabajo que le
productos como si fueran corresponde.
de su creacin personal. Como miembro de
Estuvo preocupado por la un equipo,
calidad de sus mantiene
exposiciones y no por informados a los
explicar a los clientes las dems. Comparte
bondades de los productos. informacin.
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EVAL DEL DESEMP POR COMPETENCIAS

SEGN LA CONDUCTA OBSERVABLE
Comportamiento Observado Compe- Relaciona con Eval.
tencia: la descripcin resulta
siguiente nte
(grado)
Si bien apel a su buena presencia, us Modalid Sus mensajes no Grado
para la ocasin un impecable traje azul, ad de siempre son D
contrat a un joven que le prepar la contacto transmitidos o
presentacin con efectos de audio y comprendidos
derroch su natural seduccin claramente. No
acompaada por su buena voz de locutor demuestra
aficionado. No se preocup demasiado inters por
por ser claro porque consider que conocer el punto
conoca las necesidades de los clientes de vista o los
ya que la zona estaba a su cargo desde intereses de
buen tiempo. No estaba especialmente otras personas.
interesado en conocer el punto de vista
de los clientes frente a la nueva lnea de
productos.
Prof. PEDRO L. TITO
100
90
80
70
60
Escala numrica de los grados
50
40
30
20
10
0
A 100% B 75% C 50% D 25% E 0%
EVALUADO: ___________________________________________
Se sugiere incluir la
definicin de la competencia Ponderacin por Frecuencia
COMPETENCIA Grado Grado Grado Grado No Sp.100% Fr.75% t.50% Oc.25%
Compet. A B C D desa
Cardinales rrollada
Integridad
Liderazgo
Empowerment
Iniciativa
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100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
A 100% B 75% C 50% D 25% E 0%
COMPETENCIA Grado Grado Grado Grado No desa

Sp.100% Fr.75% t.50% Oc.25%
ESPECIFICA A B C D rrollada
Orientacin al Cliente
Orientacin a los
Resultados
Trabajo en Equipo
Desarrollo de las
personas
Modalidades de
contacto
Adaptabilidad
al cambio
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INTEGRACIN DE 360 A LA
GESTION DEL POTENCIAL HUMANO
Cultura del
cambio
Seleccin y Liderazgo,
Planes de Entrenamiento,
sucesin 360 feedback desarrollo
alineada a la
estrategia y cultura
organizacional
Calidad y
Performance
servicio al
gerencial
cliente
Trabajo en equipo
y performance
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LA EVALUACIN DEL DESEMPEO

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ROL DEL DPTO DE RR HH EN LA

PASOS EN LA EVAL DE DESEMPEO

Definir el puesto: Una evaluacin slo puede realizarse con

Evaluar el desempeo en funcin del puesto: Incluye algn

ASPECTOS CLAVE PARA EL XITO

Una buena Un buen instructivo que

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MTODOS DE EVAL DE DESEMPEO

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COMPETENCIAS E INTELIGENCIA EMOCNL

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COMPETENCIAS E INTELIGENCIA EMOCNL

COMPETENCIAS E INTELIGENCIA EMOCNL

COMPETENCIAS E INTELIGENCIA EMOCNL

Este concepto elimina los valores

GESTION POR COMPETENCIAS

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GESTION POR COMPETENCIAS

Competencias Tcnicas Competencias

Cada organizacin define sus competencias exitosas y

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MOTIVACIN Los intereses que una persona considera o

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Competencias de logro y accin: Orientacin al logro;

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1 Basarse en Las conductas o comportamientos

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EVAL DE DESEMP X COMPETENCIAS

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INFORMACIN DEL DESEMPEO

Tipo de informacin clsica, caracterizada por la

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Autoevaluacin Otros jefes

Tipo de evaluacin integral que amplia el espectro en el

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CLAVES PARA LA EVALUACIN DE 360

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DIAGRAMA DE LA EVALUACIN DE 360

RRHH entrega El Evaluado

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LAS RELACION ENTRE EL EVALUADO

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LA HOJA DE RUTA DE EVAL DE 360

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COMPETENCIA Grado Grado Grado Grado No desa