GESTIN DEL TALENTO

Gestin del talento

Un intangible
que mide
el xito y la
excelencia
La mayora de las grandes empresas
espaolas tienen mecanismos de
identificacin y desarrollo del talento.
Pero, cada una lo hace de forma dis-
tinta. Norman Broadbent ha llevado
a cabo una investigacin para identi-
ficar los principales hitos de la gestin
del talento en las empresas espao-
las. La clave comienza por definir qu
se considera talento. La estrategia de
desarrollo se basa en una batera de
acciones formativas especficas. Pero,
tambin hay barreras. La gestin de
las expectativas, la implicacin
de la alta direccin y la falta de
presupuesto son algu-
nas de las ms
importantes.
Para analizar
los datos obtenidos se celebr un
debate con la participacin de direc-
tivos de algunas de las principales em-
presas. Estas son sus conclusiones.
Redaccin de Capital Humano

42 Capital Humano www.capitalhumano.es

 FICHA TCNICA
Ttulo: Un intangible que mide el xito y la excelencia.

Autor: Redacin de Capital Humano

Fuente: Capital Humano, n 273. Febrero, 2013.

Resumen: Qu entendemos por talento? Cmo se identifica y se de-

sarrolla? Se comunican los programas de desarrollo de talento? Existen
barreras para gestionarlo correctamente? Estas son algunas de las pre-
guntas a las que responde el White Paper del Talento elaborado por
la consultora Norman Broadbent. Entre los resultados obtenidos destaca
un hecho: la mayora de las grandes empresas espaolas tienen meca-
nismos de identificacin y desarrollo del talento. Pero, cada una lo hace
de forma distinta. El primer paso es definir qu se considera talento. La
estrategia de desarrollo se basa en una batera de acciones formativas
especficas. Pero, tambin hay barreras. La gestin de las expectativas,
la implicacin de la alta direccin y la falta de presupuesto son algunas
de las ms importantes. Para analizar los datos obtenidos se celebr un
debate con la participacin de directivos de algunas de las principales
empresas. Estas son sus conclusiones.

Descriptores: Gestin del Talento / Formacin / Evaluacin del Des-

empeo

G
ary Hamel uno de los mayores expertos
internacionales en liderazgo y estrategia,
habla de la relevancia del talento en el
marco del nuevo management y comenta
la importancia de reinventar sus modelos
de gestin. Hamel comenta que, frente a la jerarqua de
necesidades de Maslow, todava vigente en muchas orga-
nizaciones y modelos, hay que plantear que la jerarqua
de las capacidades que necesita la empresa competitiva
sostenible ya no est en la tierra, ni en el capital, ni en el
trabajo, no, sino en el valor aadido que puede dar el lder
y su equipo (destacando como aspectos clave dentro del
talento a iniciativa, la creatividad y el entusiasmo).

En el contexto actual, la preocupacin por el talento pa-

rece haber pasado a un segundo plano porque hay otras
cuestiones ms urgentes que preocupan a los directivos.
Sin embargo, es evidente que las personas siguen mar-
cando la diferencia. Pero, de qu hablamos cuando nos
referimos al talento? Les decimos a las personas que
estn inmersas en un programa de talento? Cmo se lo
comunicamos Qu tendramos que hacer para hacerlo
bien? Cules son los mecanismos que habra que poner
en prctica cuando hay talento o para que florezca?

Estas y otras preguntas se pusieron sobre la mesa en un

coloquio organizado por Norman Broadbent y Capital
Humano para analizar los resultados y conclusiones del >

N 273 Febrero 2013 43

 > White Paper del Talento elaborado por esta compaa
especializada en la bsqueda y desarrollo de talento direc-
tivo. Los participantes fueron: Cristina Velasco, directora de
RR.HH. de Bricomart; Javier Prez, manager de Desarrollo
de Endesa, Joan Vargas, director Corporativo de RR.HH.
y RSC de Iberostar; Susana Sierra, directora de RR.HH.
de JTI; Blanca Gmez, directora de RR.HH. de Microsoft;
Flix Alarcn, director de RR.HH. de Wolters Kluwer;
y Vivian Acosta y Mariv Campos, directora general de
Consultora y Directora de Talento de Norman Broadbent,
respectivamente. La moderacin del debate correspondi
a Jos Antonio Carazo, director de Capital Humano.
QU ENTENDEMOS POR TALENTO?
Vivian Acosta, directora general de Consultora de Norman
Vivian Acosta abri el debate explicando que el White
Paper del Talento que hemos elaborado pretende conocer
las principales prcticas de las empresas espaolas sobre
gestin e identificacin del talento. En Norman Broadbent
creemos mucho en el valor de ese intangible que son las
personas, aunque honestamente considero que no hay
nada ms tangible, ms objetivo y ms fiable para predecir
el xito de una organizacin que las personas. Creemos
muchsimo en que las personas marcan la diferencia. Y
creo que es as porque el talento sigue siendo algo que
distingue a las organizaciones excelentes. De hecho, no-
sotros estamos liderando muchos procesos que tienen
44 Capital Humano www.capitalhumano.es
Joan Vargas, director Corporativo de RR.HH. y RSC de Iberostar
que ver con el talento. La preocupacin existe y con el
White Paper del Talento hemos querido identificar los
hitos claves para identificar, desarrollar y gestionar el
talento en las empresas espaolas.
Joan Vargas comenz por preguntarse en voz alta qu
entendemos por talento? Y expuso que cada sector, cada
compaa tiene una definicin porque es un concepto que
es una amalgama de factores. Nosotros lo podemos definir
como personas que tienen alguna habilidad o competencia
para tener algn tipo de ventaja competitiva o generar algn
mrito. Personas con una gran capacidad para adaptarse a
los cambios, tanto a nivel directivo como a nivel medio.
Marivi Campos coincidi en que para cada compaa el talento
es algo diferente. Nosotros nos hemos encontrado con
empresas que despus de haber hecho estudios y anlisis han
decidido que el talento est en relacin con tener movilidad
geogrfica. Si no tienes movilidad geogrfica no invierten en ti.
Una vez identificada la clave lo siguiente es cmo lo gestiono.
Pero, buscar una nica definicin resulta muy complicado.
A este respecto Susana Sierra seal su acuerdo con
lo apuntado y aadi que incluso en empresas inter-
nacionales hay hasta dos definiciones de talento, lo que
es el talento local y lo que sera el internacional. En JTI
tenemos una definicin de talento: aquella persona con
alto desempeo y con potencial. Otra cosa es cmo
defines qu es tener potencial. Nosotros hemos tenido
Museo Nacional del Prado
Mariv Campos, directora de Talento de Norman Broadbent
que definir cules son los comportamientos y aptitudes
que reflejan qu es tener potencial. Por ejemplo, para ser
talento local no tienes por qu tener movilidad, pero para
ser talento de la multinacional es clave tener movilidad. Si
no la tienes tu carrera profesional te llevar otros caminos.
Javier Prez, manager de Desarrollo de Endesa
Susana Sierra, directora de RR.HH. de JTI
Uno de los datos del White Paper del Talento de Nor-
man Broadbent refleja que el 40,28% de los encuestados
considera ptimo contar con entre el 11% y el 20% de
talentos. En este sentido, Cristina Velasco coment: A
m me cuesta pensar en una organizacin donde hay
alguien que no tiene talento. Yo creo que a nadie nos
gustara trabajar en una organizacin donde el 80% de
las personas que trabajan las consideramos sin talento.
Creo que de lo que se trata es de cmo gestionamos
a las personas que tienen talento para ser los futuros
lderes de la organizacin. En el fondo, todo el mundo
tiene un talento que pone al servicio de la organizacin.
La cuestin es cul es el estilo de gestin que queremos
en la organizacin y cmo identificamos a las personas
que queremos que sean lderes en el futuro.
Flix Alarcn coincidi en sealar que todo el mundo
tiene su talento, y Joan Vargas discrep al distinguir
entre talento y desempeo. Son cosas complementarias
pero distintas. En una organizacin no debera tener a
nadie que no tenga un desempeo eficaz. Otra cosa es
el talento para promocionar, para llegar a una posicin
de direccin, coment.
GESTIONANDO EXPECTATIVAS
A continuacin, Velasco sac a colacin el tema de la
comunicacin, que tambin se recoge en el White Paper. >
N 273 Febrero 2013 45
 Flix Alarcn, director de RR.HH. de Wolters Kluwer Cristina Velasco, directora de RR.HH. de Bricomart

> Para m, la clave de la comunicacin es la gestin de las que no hace falta decir. Las organizaciones van dando
expectativas de las personas. Les comunicamos que son pistas a las personas.
altos potenciales? Y qu haces con los que no lo son? La
gestin de la comunicacin es tan clave como la gestin En Iberostar no hacemos explcito el programa de talento,
de las personas, asegur. pero tenemos un plan de carrera muy definido y todo el
mundo sabe que la gente que va a determinados hoteles
Coincidi en esta apreciacin Susana Sierra: Uno de los estos son los que, en el futuro sern directores generales.
problemas de los programas de talento es la gestin de Generalmente mandas a los mejores sitios a las personas
expectativas de los que son grandes potenciales. En una que crees que tienen ms potencial. Coincido con Flix
organizacin puedes tener entre un 10-20% de gente en que lo ests comunicando aunque sea de una manera
preparada para tener un puesto superior en el futuro. informal, apunt Joan Vargas.
Luego tendrs a gente con muy buen desempeo, que
son los pilares de la organizacin. Pero ese 10-20% son
los que van a ser los lderes del futuro. Javier Prez, de UNA CARRERA POR ETAPAS
Endesa, puntualiz que, en nuestro caso, cuando identi-
ficamos un talento, hacemos plan de entrada y de salida. El contrapunto a estas opiniones lo puso Blanca Gmez.
Hay que seguir cumpliendo con ese buen desempeo, Nosotros eso lo tenemos muy explicitado.Yo creo que
demostrando ese potencial que se ha demostrado en depende de la cultura de la empresa. En Microsoft la
el pasado, pero que tienes que continuar. La gente sabe cultura es muy competitiva y estar en el programa para
que puede entrar y puede salir. las personas con alto potencial es totalmente aspiracio-
nal. En nuestro caso tenemos varios programas de dos
Para Alarcn, de Wolters Kluwer, mi conclusin es que aos que se desarrollan en varios momentos, pero nadie
gestin de talento hay en todas las organizaciones, en tiene garantizado que va a hacer el segundo ao porque
las pequeas y en las grandes. En unas se hace de forma te tienen que nominar todos los aos bajo una serie de
explcita y en otras de forma implcita. Yo creo que no criterios muy estrictos.Te lo tienes que ganar ao a ao
necesariamente es mejor hacerlo de forma explcita, como cumpliendo unos criterios de desempeo muy claro, y
suelen hacerlo las grandes empresas. Y lo creo porque la gente lo sabe. Tambin seal la importancia de la
muchas repetimos modelos y creo que es el momento gestin de las expectativas y se pregunt: Son iguales
de superar los modelos tradicionales. Adems, hay cosas para todas las generaciones? Yo creo que las expectativas >

46 Capital Humano www.capitalhumano.es

Museo Nacional del Prado
 > de la Generacin Y son distintas de las de la Generacin
X o de los Baby Boom. No solo se trata de hacer traje
a medida para cada uno de los talentos, sino tambin
tener en cuenta como gestionar las expectativas de
cada generacin.
A este comentario,Velasco, de Bricomart, respondi que
depende mucho del momento de la organizacin, de su
madurez. En Microsoft se puede hacer porque es una
organizacin madura, con unos managers adiestrados
para la gestin de personas. Mi organizacin es mucho
ms joven, vive un momento de expansin, est muy
orientada al mercado. Ms que tener procedimientos
definidos creo que lo importante es la transparencia y la
EL TALENTO EN TITULARES
El talento como nuestra ventaja competitiva.
Cristina Velasco, Directora de RR.HH. de
Bricomart.
Cultura del talento
Javier Prez, Manager de Desarrollo de
Endesa.
Talento al servicio del cliente.
Joan Vargas, Director Corporativo de RR.HH.
y RSC de Iberostar.
Personalizacin en la gestin del talento.
Susana Sierra, Directora de RR.HH. de JTI.
Lderes desarrollando lderes
Blanca Gmez, Directora de RR.HH. de
Microsoft.
Gestin del talento local, desde dentro y
con sentido comn.
Flix Alarcn, Director de RR.HH. de Wolters
Kluwer.
Tu talento te distingue.
Vivian Acosta, Directora General de Con-
sultora de Norman Broadbent.
Una cosa son los datos y otra cmo los
interpretamos. Cada uno los interpreta en
funcin de su cultura.
Mariv Campos, Directora de Talento de
Norman Broadbent.
48 Capital Humano www.capitalhumano.es
comunicacin. Decir que tus colaboradores cmo te veo
hoy, cmo te veo en el futuro y cmo te puedo ayudar.
Joan Vargas apostill que tambin influye el tipo de sector
y de actividad, cada empresa tiene un tipo de talentos
que hay que gestionar de forma diferente.
Gmez coment su sorpresa al saber que segn el White
Paper- solo en un 55,56% de los casos estn implicado
en los programas de gestin del talento los tres agentes
principales, Comit de Direccin, managers y Recursos
Humanos. Yo creo que los managers deben estar impli-
cados siempre para gestionar tu talento porque o cuen-
tas con ellos o te puedes olvidar. En Microsoft dedican
entre un 30-50% de su tiempo a gestin. Es un tema que
est totalmente imbuido en la cultura de empresa, tan
importante o ms de la gestin financiera o la estrategia.
En esta lnea, Susana Sierra, de JTI, asegur que lo que
no se puede hacer es un copia y pega de un modelo de
gestin del talento por muy maravilloso que sea. A su
juicio es esencial hacer un buen anlisis de la cultura de
la empresa y del estilo de gestin de los managers y de
la Direccin General. A partir de ah todas las organi-
zaciones evolucionan, puntualiz, y aadi: Nosotros
hemos ido sofisticando la gestin del talento. Hacvemos
evaluacin del desempeo, definimos el potencial y los
comportamientos de querer, poder y saber, tenemos
planes de desarrollo y sucesin y separamos los talentos
locales de los internacionales. Para m el gran valor de
RR.HH. es implantar el programa adecuado en el mo-
mento adecuado.
GLObAL? LOCAL? GLOCAL?
Sobre la cuestin de si las polticas de gestin del
talento deben ser locales o globales, Mariv Campos,
de Norman Broadbent, se mostr partidaria de estas
ltimas, porque se aprovechan sinergias, siempre que se
sepan adaptar a las circunstancias de cada pas. Cristina
Velasco estuvo de acuerdo con esta observacin: El
valor de tiene una multinacional es que da igual donde
ests sabes que ests dentro de la compaa. Pero,
hay culturas diferentes. Yo he pasado de una cultura
anglosajona, muy estricta, a una cultura francesa, que
permite una gran autonoma. Funciona casi como un
gran supermercado en el que hay una gran oferta y
escoges lo que te viene mejor.
Javier Prez, de Endesa, seal: Nosotros no podemos
descuidar la poltica local, sobre todo en Latinoamrica,
por la diferente situacin econmica de cada pas y las
Museo Nacional del Prado
 Hoy en da en el mundo empresarial, el alineamien-
to de la estrategia del negocio con la estrategia de
gestin de personas es fundamental para el alcance
de los objetivos organizacionales de Crecimiento/
Expansin, Sostenibilidad y Mejora del servicio. El
principal desafo de las grandes organizaciones es
alinear sus procesos y sistemas de gestin de personas
a las estrategias de la empresa: misin, objetivos y
cultura. Por tanto, crear cultura de talento impacta
directamente en la cuenta de resultados porque logra
que una organizacin sea competitiva aumentando la
calidad directiva y creando valor de forma inmediata.
Hay algunos datos que mueven a la reflexin:
En Espaa, siendo la 12 economa del mundo ocu-
pamos el puesto nmero 36 en la OCDE cuando
se mide nuestra competitividad y el puesto nmero
43 cuando hablamos de calidad Directiva (segn
The Global Competitiviness Report 2012-2013).
La mejora de la Productividad de un pas debe
atribuirse en un 45% a la inversin en tecnologa
y en un 55% en la inversin en Capital Humano
(OCDE).
La Gestin del Talento es el principal reto para
los Recursos Humanos y ocupar un lugar prio-
ritario en las agendas de los ejecutivos de todo
el mundo y en todos los sectores de actividad
en un futuro inmediato, de acuerdo a un estu-
dio global dirigido por The Boston Consulting
diferencias en los mercados laborales.Tenemos programas
especiales para aquella zona. Por ejemplo, en materia de
movilidad para un europeo puede ser atractivo ir a Roma,
pero para un brasileo no lo es tanto. El temor a ser
enviado a un destino poco atractivo puede ser un freno
que hay que saber gestionar. Apoy este comentario
Vivian Acosta al apuntar que cada vez con ms frecuencia
se observa que los criterios para evaluar el talento local
y el internacional son los mismos, se avala motiva-
cin, disponibilidad, competencias, desempeo, pero en
el internacional muchas de las compaas con las que
trabajamos se han dado cuenta que hay una serie de
Group (BCG) y la World Federation of Personnel
Management Associations (WFPMA).
Reputacin y Talento son los intangibles que deci-
dirn la competitividad de las empresas, la guerra
por el talento ser el factor global de mayor im-
pacto hasta 2015. (Harvard Business Review2004
/ McKinsey Consulting, 2000).
Por todo lo mencionado Norman Broadbent ha
llevado a cabo una investigacin, recogida en el
White Paper del Talento, para conocer las mejo-
res prcticas en Gestin del Talento, para lo que
ha encuestado a 72 de las principales compaas
espaolas. Los datos obtenidos se recogido los
hitos clave en la Gestin del Talento tanto en la
identificacin, como en la comunicacin y en el
desarrollo de los Programas y su seguimiento.
LOS PARMETROS DEL TALENTO
Las empresas espaolas tienen polticas de Identi-
ficacin de Talento (90,28%), que suelen ser inter-
nacionales/corporativas en la mayora de los casos
(56,94%) sin que haya diferencias significativas entre
pases. Se considera Talento a los profesionales que
tienen alto desempeo y alto potencial. El proceso
de Identificacin de Talento se realiza una vez al ao
(59,72%)
Los programas de talento son responsabilidad de
Recursos Humanos, Responsables y Comit de Di-
variables o habilidades que no estn en nuestro sistema
de competencias y que estn relacionadas con el grado
de sensibilidad hacia el pas al que va. Es un criterio de
ajuste cultural.
Flix Alarcn manifest su total acuerdo con esta decla-
racin. He visto grandes fracasos de gente con talento
que llegan al pas con una responsabilidad y no se adaptan,
no entienden la cultura, no se integran, no son capaces
de crear una red de contactos. Por eso es tan importan-
te tener sinergias corporativas como saber aterrizar el
negocio en cada pas. >
N 273 Febrero 2013 49
 > RADIOGRAFA DE LA GESTIN
DEL TALENTO EN ESPAA

Hoy en da en el mundo empresarial, el alineamiento

de la estrategia del negocio con la estrategia de gestin
de personas es fundamental para el alcance de los
objetivos organizacionales de Crecimiento/ Expansin,
Sostenibilidad y Mejora del servicio. El principal desafo
de las grandes organizaciones es alinear sus procesos
y sistemas de gestin de personas a las estrategias de
la empresa: misin, objetivos y cultura. Por tanto, crear
cultura de talento impacta directamente en la cuenta
de resultados porque logra que una organizacin sea
competitiva aumentando la calidad directiva y creando
valor de forma inmediata.

Hay algunos datos que mueven a la reflexin:

En Espaa, siendo la 12 economa del mundo ocu-

pamos el puesto nmero 36 en la OCDE cuando
se mide nuestra competitividad y el puesto nmero
43 cuando hablamos de calidad Directiva (segn The
Global Competitiviness Report 2012-2013).
La mejora de la Productividad de un pas debe atri-
buirse en un 45% a la inversin en tecnologa y en
un 55% en la inversin en Capital Humano (OCDE).
La Gestin del Talento es el principal reto para
los Recursos Humanos y ocupar un lugar prio-
ritario en las agendas de los ejecutivos de todo el
mundo y en todos los sectores de actividad en un
futuro inmediato, de acuerdo a un estudio global
dirigido por The Boston Consulting Group (BCG)
y la World Federation of Personnel Management
Associations (WFPMA).
Reputacin y Talento son los intangibles que decidirn
la competitividad de las empresas, la guerra por el
talento ser el factor global de mayor impacto hasta
2015. (Harvard Business Review2004 / McKinsey
Consulting, 2000).
Blanca Gmez, directora de RR.HH. de Microsoft
Para Susana Sierra, esto depende de si est en el ADN
de la compaa. Uno de nuestros valores es la diversidad
cultural, es muy importante porque genera una gran
riqueza. La compaa es japonesa con sede en Ginebra.
En la central hay 90 nacionalidades distintas y puedo
asegurar que es muy complicado gestionar orientales
y occidentales. A esto coment Blanca Gmez que
es exactamente igual trabajar en cualquier oficina de
Microsoft, los procedimientos, las rutinas, el lenguaje
Microsoft es universal.
Quizs por eso cada vez hay ms tendencia a apostar
por el talento local. Puedes mandar a alguien a que ponga
en marcha el negocio durante un tiempo pero luego vas
apostando ms por el talento local.Adems, algn da esas
personas que mandaste tendrn que volver y cumplir los
compromisos que alcanzaste puede ser complicadsimo,
apostill Vargas, de Iberostar.

Por todo lo mencionado Norman Broadbent ha lle-

vado a cabo una investigacin, recogida en el White
Paper del Talento, para conocer las mejores prcticas
en Gestin del Talento, para lo que ha encuestado a
72 de las principales compaas espaolas. Los datos
obtenidos se recogido los hitos clave en la Gestin
del Talento tanto en la identificacin, como en la
comunicacin y en el desarrollo de los Programas
y su seguimiento.
LO HARD Y LO SOFT
Qu sucede con el apoyo tecnolgico? El White Paper
del Talento dice que solo el 30,56% de las empresas
cuenta con un soporte tecnolgico para la gestin del
talento. Blanca Gmez seal la diferencia de trabajar
en Microsoft a hacerlo en otras compaas: princi-
palmente porque cuento con herramientas que me
ayudan a hacerlo. La tecnologa de la que disponemos

50 Capital Humano www.capitalhumano.es

Museo Nacional del Prado
WHITE PAPER DEL TALENTO
El estudio pretende identificar las mejores prcticas en gestin del talento

>

N 273 Febrero 2013 51

 > permite que tengamos a los 25.000 empleados de
todo el mundo formados e informados, alineados con
el negocio. Mi obsesin es que los 700 empleados de
Espaa sean embajadores de nuestros productos y la
tecnologa nos lo permite.

Marivi Campos coment a este respecto que debe lle-

varse en paralelo las polticas con los sistemas. Para

EL DECLOGO DE LA
GESTIN DEL TALENTO

Fuente: White Paper del Talento. Norman

Broadbent, 2012.
1. Previamente hay que identificar un
perfil de talento para la compaa en
funcin de los requerimientos estratgicos
que se prevn a futuro.

2. Una vez detectado el talento se pueden
marcar Planes de Desarrollo o de
Sucesin, tomar decisiones entre va-
rios candidatos para una posicin,
realizar promociones, expatriaciones
y gestionar estratgicamente las or-
ganizaciones.
3. Se debe crear un Comit de Talento.
Son los encargados de conocer, revisar
y gestionar a los miembros del pool de
talento.
4. Involucracin total de la Alta Direccin.
5. Adecuada gestin de la comunicacin.
6. Implicacin de los mandos medios.
7. Definicin correcta de los criterios de
talento a valorar.
8. Definicin de hitos, plazos y segui-
miento del Programa.
9. Valores o competencias alineadas con
la estrategia y la cultura de la compaa.
Jos Antonio Carazo, director de Capital Humano
desarrollar un programa de gestin del talento necesito
una herramienta. El problema a veces son los tiempos.
Hay herramientas que no evolucionan tan rpido como
lo necesitamos. Tienes que tener las polticas muy
claras y luego una herramienta de soporte, pero no
siempre puedes adaptar la tecnologa a los profesos,
apunt Joan Vargas.
Por ltimo, la formacin de las personas con talento fue
otro de los temas sobre los que se centr el debate. El
White Paper revela que la mayora de las empresas
utiliza un mix de acciones: formacin en habilidades,
acciones on the job, coaching, movilidad, asignacin a
proyectos, formacin tcnica, asistencia a congresos,
conferencias y seminarios, mentoring. Vivian Acosta
puntualiz que cuando se trabaja sobre un pool de
talento en desarrollo no se utiliza una nica metodo-
loga, el xito est en utilizar mltiples. Yo creo que
hay multitud de herramientas que afortunadamente
tenemos a nuestra disposicin y que se deben compa-
tibilizar para disear un traje a medida, tanto colectivo
como individual.

10. Integracin con el resto de polti-
cas y sistemas de RR.HH. y apoyado en
una solucin tecnolgica (Gestin del
Conocimiento).
A esto Flix Alarcn aadi que l apuesta por la clona-
cin. Cuando tengo un buen lder, si pudiera clonarlo y
tener otro igual sera estupendo. Pero, como no puedo le
sombreo, le observo y le enseo nuestras mejores prcti-
cas. En nuestro caso, no es cuestin de formacin porque
nuestros directivos ya estn muy bien formados.

52 Capital Humano www.capitalhumano.es

Museo Nacional del Prado
Copyright of Capital Humano is the property of Wolters Kluwer Espana and its content may not be copied or
emailed to multiple sites or posted to a listserv without the copyright holder's express written permission.
However, users may print, download, or email articles for individual use.