CAPITULO CINCO

1. Cul de estas estrategias competitivas para ubicarse en el mercado, operar el negocio y entregar
valor a los clientes no es la correcta?
a) Estrategia de costos bajos
b) Estrategia de diferenciacin alta
2. Una empresa alcanza el ______________cuando se convierte en la que ________ los productos
con costos ms bajos y no slo es uno de los quiz varios ___________ con costos
comparativamente bajos.
a) Liderazgo de costos bajos-provee-competidores.
3. Una ventaja de costos bajos sobre los rivales tiene:
a) Un enorme poder competitivo y que con frecuencia contribuye a aumentar su rentabilidad.
4. Hacer un mejor trabajo que los rivales en el desempeo de las actividades de la cadena de valor
de forma ms rentable, es:
a) Una forma principal de obtener una ventaja de costos
b) N.A.

5. El acceso de datos, desde los pedidos de clientes hasta los componentes de produccin, junto con
el uso de la enterprice resource planning (ERP) o planeacin de recursos de la empresa y el
software tipo manufacturing execution system (MES) o sistema de ejecucin de fabricacin,
reducen en gran medida los tiempos de produccin y los costos laborales. Es un concepto de:
a) Usar sistemas de comunicacin y tecnologa de la informacin para alcanzar eficiencias
operativas.
6. Las grandes ventajas de costos provienen a menudo del rediseo del sistema de la cadena de
valor de la empresa de modo que se eliminen fases laborales costosas y se salten por completo
ciertas actividades de la cadena de valor que generen costos.
a) Renovar el sistema de la cadena de valor para bajar costos.
7. Muchos lderes de bajos costos tambin emplean el benchmarking para comparar sus costos con
los de sus rivales y con empresas.

8. Un impulsor de cualidades nicas es un factor que ejerce un fuerte efecto diferenciador.

9. Qu le permite una diferenciacin exitosa a una empresa?

Fije un precio mayor por su producto.
Aumente las ventas unitarias.
Obtenga lealtad del comprador hacia su marca.
10. Los productos del tipo de mercancas o los insumos abundantes son el escenario de una
competencia fuerte de precios; en estos mercados, las ganancias que se ven ms afectadas son
las de las empresas menos eficientes y con altos costos.
a) Los productos de los vendedores rivales son en esencia idnticos y estn disponibles con
cualquiera de los vendedores.

11. Es una ruta bsica para lograr una estrategia den diferenciacin:
T.A.
12. En qu circunstancias funciona mejor una estrategia de diferenciacin; marca la incorrecta.
a) Las necesidades y usos del producto por parte del comprador son diversos.Muchas empresas
rivales siguen un planteamiento semejante de diferenciacin
13. No es un peligro comn de estrategia de diferenciacin:
a) La estrategia de diferenciacin de la empresa produzca una recepcin indiferente en el
mercado.

14. La diferenciacin se basa en atributos tangibles o intangibles.

15. Las caractersticas fciles de copiar no generan una ventaja competitiva sustentable.

16. El exceso de diferenciacin y de precio es un error fatal en la estrategia.

17. Las estrategias de diferenciacin dependen de satisfacer las necesidades de los clientes de maneras
nicas o de crear nuevas necesidades mediante actividades como la innovacin o la publicidad convincente.

18. Los planteamientos ms exitosos respecto de la diferenciacin son los que los rivales encuentran
difciles o caros de imitar.

14. Marque la alternativa correcta

Reconocer los atributos de una estrategia de mejor costo de los proveedores y el modo en que
algunas empresas aplican una estrategia hbrida para procurarse una ventaja competitiva y
entregar un valor superior a los clientes.
a) Reconocer Procurarse

15. Para emplear de manera redituable una estrategia de mejores costos, una empresa debe contar
con los recursos y capacidades para incorporar atributos atractivos o avanzados a su oferta de
producto con un costo menor que sus rivales.

16. Las estrategias de mejores costos son un hbrido de estrategias de bajos costos y de diferenciacin
que pretenden ofrecer los atributos deseados.

17. Es poco probable que la estrategia competitiva de una empresa rinda frutos a menos que se apoye
en el aprovechamiento de un conjunto de recursos y capacidades valioso competitivamente que
corresponda con dicha estrategia.

CAPITULO 6
1. Las ofensivas estratgicas son necesarias cundo?
a) Una empresa descubre oportunidades de obtener una participacin de mercado redituable a
expensas de los rivales o cuando una empresa no tiene ms remedio que socavar la ventaja
competitiva de un rival fuerte

2. Las empresas con una mentalidad de ofensiva necesitan analizar a sus rivales por atacar,
as como la forma de desplegar su ataque. ENTONCES cules son los mejores objetivos
de ataques ofensivos?
a) Lderes de mercado vulnerables, Empresas en ascenso con debilidades en reas donde el
contendiente es fuerte, Empresas en aprietos a punto de rendirse, Empresas pequeas locales y
regionales con capacidades limitadas.

3.Una estrategia de ocano azul se basa en descubrir o inventar nuevos segmentos de la industria
que creen una demanda completamente nueva, de modo que la empresa se ubique en un espacio
de mercado indisputado al ofrecer oportunidades superiores de rentabilidad y crecimiento.
Entonces qu clase de estrategia es?

b) Una clase especial de ofensiva

4. Si la accin pionera de la empresa le da una ventaja competitiva sustentable incluso despus de

que otras empresas entren en el mercado, su ventaja de primer actor ser an mayor.

a) Accin pionera- ventaja competitiva primer actor

3. Las decisiones respecto del alcance de la empresa se centran en las actividades que una empresa
desempea internamente y cules no har
a) Alcance de la empresa- actividades cuales no har
4. Una fusin es la combinacin de dos o ms empresas en una sola entidad corporativa, a resultas
de la cual a menudo la compaa recin creada adopta un nombre nuevo.
a) Fusin-una sola entidad
5. Una adquisicin es una combinacin en la cual una empresa, la que adquiere, compra y absorbe
las operaciones de otra.
a) Organizacin adquiere absorbe acciones
b) Adquisicin adquiere- absorbe las operaciones
6. Para obtener beneficios, las estrategias de fusin y adquisicin horizontales por lo general
pretenden alguno de cinco resultados.Marque la respuesta incorrecta:
a) Extender los negocios de la empresa hacia nuevos mercados
7. Una empresa verticalmente integrada participa en mltiples?
a) Procesos o etapas de la cadena de valor integral de una empresa
b) Segmentos o etapas de la cadena de valor general de una industria
8. MARQUE LA OPCION CORRECTA
Las estrategias de integracin vertical pretenden.. (Al participar en todas
las etapas de la cadena vertical). (Ganar posiciones en etapas selectas
de la cadena vertical).
a) Una desintegracin plena o una integracin incompleta
b) Una integracin plena o una integracin parcial
9. Ventajas de una estrategia de integracin vertical
a) Una estrategia de integracin vertical es un agregado material a las capacidades
tecnolgicas de una empresa, fortalece su posicin competitiva y aumenta su
rentabilidad
10. Para que la integracin a las etapas tempranas sea una estrategia viable y rentable, la
empresa debe ser capaz de:
a) A y B
11. La integracin hacia las etapas tempranas y la integracin hacia las etapas posteriores
implican a :
a) Desempear actividades de la cadena de valor de la industria que antes efectuaban
los proveedores u otras empresas comprometidas en etapas anteriores de la
cadena de valor de la industria; desempear actividades de la cadena de valor de
la industria ms cercanas al usuario final.
12. Cul es el mayor riesgo de subcontratar?
a) Que una empresa encargue demasiadas actividades, o las equivocadas, y de esta manera
socave sus propias capacidades.
13. Que constituyen Las alianzas estratgicas y las asociaciones cooperativas?
a) Una forma de obtener algunos de los beneficios de la integracin vertical, subcontratacin,
y fusiones y adquisiciones horizontales al tiempo que se reducen los problemas que esto
trae consigo.
14. es un tipo de alianza estratgica en la cual los socios conforman una entidad corporativa
independiente que poseen y controlan de forma conjunta, y comparten sus ganancias y
gastos
a) branding
b) Empresa conjunta

15. Que es La cooperacin estratgica

a) es un planteamiento muy socorrido, de hecho necesario, en las industrias donde ocurren
avances tecnolgicos con ritmo frentico a lo largo de muchas rutas distintas y donde los
avances en una tecnologa afectan a otros (y a menudo borrando las fronteras entre
industrias)
16. como estn Las alianzas entre empresas
a) Muy eficientes.
b) Estratgicas.
c) Muy extendidas
17. Las mejores alianzas son muy selectivas, pues se enfocan en actividades particulares que
crean valor, sea al interior o a lo largo de los lmites de la industria, y en obtener un beneficio
competitivo particular. Tienden a posibilitar que una empresa construya con base en sus fortalezas
y aprenda.
a) crean valor- un beneficio competitivo particular- fortalezas y aprenda.
18. La pregunta para los administradores es cundo comprometerse en una alianza estratgica y
cundo elegir otros medios de cumplir con sus objetivos. La respuesta depende de las ventajas
relativas de cada mtodo y de las circunstancias en las que se favorece cada tipo de convenio
organizacional.
a) Administradores - alianza estratgica- objetivos- ventajas relativas.
19. La informacin debe compartirse en cuanto se obtenga y la relacin debe permanecer con
honestidad y confianza. Muchas alianzas fracasan porque uno o ambos socios no se satisfacen
con lo que aprenden. Asimismo, si un socio regatea la informacin o trata de aprovecharse del
otro, la friccin resultante desgasta sin tardanza el valor de futuras colaboraciones. Una conducta
franca y sincera de ambas partes es esencial para una colaboracin fructfera.
 a) Reconocer que la alianza debe beneficiar a ambas partes.
20. Las principales ventajas de las alianzas estratgicas respecto de la integracin vertical o
las fusiones/adquisiciones horizontales son tres:
a) Reducen costos y riesgos de inversin , Son formas organizacionales ms flexibles Y Se
despliegan ms rpido
21. Las empresas necesitan administrar sus alianzas de forma sistemtica, igual que otras funciones,
esto significa establecer un proceso para manejar los diversos aspectos de la administracin de
una alianza, desde la seleccin de socios hasta sus procedimientos de terminacin.
a) Crean un sistema para manejar sus alianzas.
22. Hay varias formas de evitar que una empresa sea vctima de un socio poco digno de confianza o
de que inadvertidamente pierda control sobre activos clave. Las salvaguardas contractuales, como
clusulas de no competencia, ofrecen cierta proteccin. Pero si los activos bsicos de la empresa
son vulnerables a la apropiacin por parte de los socios, puede ser posible controlar su uso y limitar
de manera estricta su acceso externo.
a) Se protegen de la amenaza del oportunismo mediante salvaguardas.

23. Qu es una alianza estratgica?

Es un convenio formal entre dos o ms empresas en el que acceden a trabajar en
cooperacin con un objetivo comn.

CAPITULO 7

1. Los mrgenes muy estrechos de ganancia o incluso prdidas en estos mercados se compensan
con las elevadas utilidades provenientes de sus santuarios de rentabilidad, prctica conocida como
subsidios entre mercados.
2. La Cuando las mismas empresas compiten entre s en mltiples mercados geogrficos, la
amenaza de contraataques internacionales puede bastar para evitar acciones competitivas
agresivas y motivar una limitacin mutua entre rivales internacionales
3. limitacin mutua de este tipo tiende a estabilizar la posicin competitiva de los rivales en mltiples
mercados.
4. Los gustos de los compradores para un producto o servicio en particular difieren de manera
sustancial de pas en pas
5. Las empresas que operan en un mercado internacional tienen que estudiar con cuidado si
ajustan, y en qu medida, sus ofertas en cada pas de acuerdo con los gustos y preferencias de
los compradores local
6. Las estrategias de adquisicin tienen las ventajas de un elevado nivel de control as como de
rapidez, el cual puede ser un factor significativo cuando una empresa desea entrar en un mercado
extranjero en una escala relativamente grande.
7. Las licencias funcionan bien para los fabricantes y los propietarios de tecnologa registrada
8. Las caractersticas destacadas de la competencia multinacional son:
b) T.a.

9. Tratar de cambiar el______________________ para que corresponda mejor a la forma de

comercializar de la empresa en otras partes

a) mercado local
10. No entrar en los ____________________________ donde no resulte prctico o econmico
modificar el modelo de la empresa para adaptarse a las circunstancias locales.

a) Mercado local
b) Mercado internacional
c) mercados emergentes
11. Las experiencias de _______________ que entran en mercados en vas de desarrollo como
China, la India, Rusia y Brasil indican que la rentabilidad casi nunca es rpida ni fcil

a) empresas
12. Desarrollar _________________________que aprovechen las deficiencias en las redes de
distribucin o infraestructura locales

a) Estructuras organizacionales
b) Manuales
c) modelos de negocios
13. Emplear una comprensin fuerte de las_______________________________ de la clientela local
para crear productos o servicios personalizados

a) necesidades y preferencias
14. Aprovechar los aspectos de la ______________________local que las grandes empresas
multinacionales quiz no conozcan.

a) fuerza laboral
15. Emplear estrategias de ________________________________rpido para defenderse mejor de
las empresas internacionales con intenciones de expandirse.

a) Marketing
b) Capacitacin
c) adquisiciones y crecimiento
d) N.A
16. Transferir la experiencia de la empresa a _______________________________ e iniciar acciones
para competir en el mbito internacional.

a) mercados internacionales
17. Los ___________________ para que funcione un convenio mutuamente provechoso y de
supervisar el cumplimiento del socio con los trminos del arreglo pueden ser elevados.

a) Costos de Transicin
b) Costos de Comunicacin
c) Costos de Transaccin
18. Condiciones de la demanda Tamao relativo del mercado nacional; necesidades de los
compradores nacionales
19. Industrias relacionadas y de apoyo Proximidad de proveedores y usuarios, e industrias
complementarias

20. Los riesgos polticos surgen de la inestabilidad o debilidad de los gobiernos nacionales y de la
hostilidad hacia los negocios extranjeros.

21. Los riesgos econmicos se presentan segn la estabilidad del sistema monetario de un pas, de sus
polticas econmicas y regulatorias, falta de protecciones a los derechos de propiedad y de la
fluctuacin de su tipo de cambio.

22. Condiciones de factores Disponibilidad y precios relativos de los insumos (p. ej., mano de obra,
materiales)
23. Cundo concentrar las actividades en pocos lugares (DIGA 2)
- Cuando los costos de manufactura o de otras actividades son significativamente menores
en unos lugares que en otros
- Cuando se crean economas de escala significativas
24. Los santuarios de rentabilidad son mercados nacionales que proporcionan a una empresa
ganancias sustanciales en virtud de una posicin comercial protegida o de una ventaja competitiva
sustentable.
25. Subsidios entre mercados es el acto de mantener estrategias ofensivas competitivas en un
mercado con recursos
26. Las ______________________ permiten que las empresas con mentalidad de crecimiento
amplen su cobertura geogrfica y fortalezcan su competitividad en los mercados extranjeros

a) Alianzas Nacionales
b) Alianzas Internacionales
27. Una_________________________es una estrategia para competir en dos o ms pases al mismo
tiempo

a) Estrategia Transnacional
b) Estrategia Global
c) Estrategia Multinacional
d) Estrategia Internacional
28. Una_________________________ es una en la que una empresa vara su oferta de producto y
su planteamiento competitivo en cada pas

a) Estrategia Transnacional
b) Estrategia Global
c) Estrategia Multinacional
 29. Una _______________________ difiere en gran medida de una multinacional porque adopta un
planteamiento estandarizado e integrado globalmente para producir, empaquetar, vender y enviar
los productos y servicios de la empresa en todo el mundo.

a) Estrategia Transnacional
b) Estrategia Global
30. Una__________________________ es un enfoque de pensar globalmente y actuar localmente
que incorpora elementos de las estrategias multinacional y global.

a) Estrategia Transnacional
31. en 18 meses nuestros competidores tambin tendrn una. Pero levantar una empresa global no
es tan fcil de copiar.

Percy Barnevick
32. Capital, tecnologa e ideas fluyen estos das con gran rapidez a travs de las fronteras nacionales

CAPITULO 8

33. La correspondencia entre una empresa y sus negocios es una espada de dos filos: una buena
correspondencia puede generar valor; una mala, puede generar destruirla
a. Andrew Campbell
34. Formar una filial para entrar en un nuevo negocio resulta atractivo cuando:
a. La empresa matriz posee todas o casi todas las destrezas y los recursos que se necesitan
para armar un nuevo negocio y competir con eficacia.

35. En relacin a la cuestin de los recursos crticos y las capacidades:

Si una empresa cuenta con todos los recursos que necesita para abrir un nuevo negocio
o ser capaz de adquirir o arrendar con facilidad cualquier recurso faltante, puede elegir
entrar en el negocio mediante fundacin externa.
Hay recursos crticos faltantes que sea posible adquirir o rentar con facilidad, una
empresa que desee entrar en un negocio nuevo debe obtener estos recursos faltantes
mediante adquisicin o empresa conjunta
Las empresas a menudo adquieren otras empresas como medio de entrada a
mercados extranjeros donde carecen de conocimientos del marketing local,
capacidades de distribucin y relaciones con los proveedores o clientes locales.

36. . En relacin a la cuestin de la rapidez:

T.A.

37. En relacin a la cuestin de las barreras de entrada:

Si las barreras de entrada no se superan con facilidad, la nica ruta viable de entrada puede
ser mediante la adquisicin de una empresa bien establecida

38. Casos en que una empresa se convierte en candidato inmediato para la diversificacin:
Cuando se tiene una marca poderosa y conocida que puede transferirse a los productos de otros
negocios

39. Para albergar expectativas razonables de que las actividades de diversificacin de una empresa
produzcan valor aadido, una iniciativa de diversificacin a nuevos giros debe pasar tres pruebas:
T.A.
.
40. Las economas de alcance son:
 reducciones de costos que fluyen de la operacin de varios negocios, mientras que las economas
de escala surgen de una operacin de mayor tamao.

41. Con las siguientes medidas suele determinarse el atractivo de una industria desde esta perspectiva
de mltiples negocios:
Presencia de correspondencias estratgicas entre industrias y necesidades de recursos

42. Una genera flujos de efectivo mayores que sus requisitos internos, lo cual
da a la corporacin propietaria fondos para invertir en cerdos de efectivo, financiar nuevas
adquisiciones o pagar dividendos
Vaca de efectivo

43. . Un genera flujos de efectivo demasiado cortos para financiar todas sus
operaciones y crecimiento; un cerdo de efectivo requiere inyecciones de dinero para tener mayor
capital de trabajo y financiar las nuevas inversiones de capital.
Cerdo de efectivo

44. La entrada en nuevos negocios adopta cualquiera de estas tres formas: adquisicin, fundacin
interna y empresa conjunta o de riesgo compartido. La eleccin de cul es la mejor depende
de los recursos y capacidades de cada empresa, las barreras de entrada, la importancia de la
velocidad y los costos relativos.
Adquisicin, fundacin interna y empresa conjunta o de riesgo compartido.

45. Hay dos enfoques fundamentales para la diversificacin: en negocios relacionados y en

negocios no relacionados. La justificacin de la diversificacin en negocios relacionados es
estratgica: diversificarse en negocios con correspondencias estratgicas en sus cadenas de valor
y aprovecharlas para conseguir una ventaja competitiva.
En negocios relacionados y en negocios no relacionados

46. Una orientacin corporativa sobresaliente beneficia a sus negocios mediante:

T.A

47. La diversificacin relacionada implica compartir o transferir recursos y capacidades especializados.

Los recursos y capacidades especializados tienen aplicaciones muy especficas, y su uso se
limita a una variedad restringida de tipos e industrias y negocios, en comparacin con los recursos
y capacidades generalizados, que se aplican de manera amplia y en una gran variedad de tipos
de industrias y negocios.
recursos y capacidades especializados- recursos y capacidades generalizados

48. La eleccin de la mejor manera de entrar en un negocio nuevo, ya sea mediante fundacin interna,
adquisicin o empresa conjunta, depende de las respuestas a cuatro preguntas importantes:
a. Tiene la empresa todos los recursos y capacidades que se requieren para entrar en el negocio
mediante fundacin interna, o carece de algunos recursos crticos?
b. Hay barreras de salida?

49. Concretar las ganancias potenciales de una adquisicin requiere una integracin fructfera de la
empresa adquirida en la cultura, los sistemas

50. El gran dilema que tiene la empresa con mentalidad de adquisicin es si paga un sobreprecio
por una compaa boyante o si compra de remate una en problemas.
51. Las iniciativas de diversificacin que pasan las tres pruebas tienen un mayor potencial de
acrecentar el valor para los accionistas en el largo plazo.
52. La cuestin del costo comparativo La cuestin de ver el modo de entrada ms rentable es crtico
debido a la necesidad de que una estrategia de diversificacin pase la prueba del costo de entrada.
53. Las correspondencias estratgicas entre negocios se presentan en cualquier parte de la
cadena: en las actividades de IyD y tecnologa
54. Los negocios relacionados poseen correspondencias transferibles de valor competitivo en sus
cadenas de valor
55. Para que una empresa diversificada tenga un desempeo slido, una parte sustancial de sus
ingresos y utilidades debe venir de unidades de negocio con calificaciones de atractividad
relativamente elevadas
56. Correspondencia de recursos financieros Una dimensin de correspondencia de recursos se
refiere a que una empresa
57. La diversificacin relacionada otorga una base ms slida para crear valor accionario que una
diversificacin no relacionada, pues los recursos y capacidades especializados que se
aprovechan en la diversificacin relacionada tienden a ser activos de mayor valor competitivo que
los recursos y capacidades generalizados propios de la diversificacin no relacionada, los
cuales las ms de las veces son relativamente comunes y fciles de imita.
58. Mencione las cuatro opciones financieras para asignar recursos financieros en la empresa:
59. De la ventaja competitiva al aumento de la rentabilidad y los aumentos de valor accionario, marque
la que NO corresponde
Obtener beneficios de correspondencias estratgicas entre negocios slo es posible a
travs de una cartera de diversificacin en negocios relacionados.

60. Marque la opcin que NO corresponde a verificar la correspondencia entre recursos.

mercado de capital externo
61. Marque la que NO corresponde a Opciones estratgicas para asignar los recursos
financieros de la empresa:
Readquirir acciones comunes de la empresa
62. El anlisis de cun buena es la estrategia de diversificacin de una empresa consiste en un
proceso de seis pasos, marque el que NO corresponde:

Evaluar la fuerza competitiva relativa de todas las unidades de negocio de la empresa.

63. De las medidas de la fortaleza competitiva que concuerden con las circunstancias de las unidades
de negocio marque la que NO corresponde
Imagen de marca y ventas.