LAS COMPENSACIONES EN LAS

ORGANIZACIONES

DOCENTE:
Ing. Vizarreta Cha Roberto

INTEGRANTES:

Diestra Raymundo
Manuel 11170116
Orellana Solis Cesar 11170264
Sanchez Oro Adrian 11170260
Tucto Mamani Carlos 12170142
INDICE

LAS COMPENSACIONES EN LAS ORGANIZACIONES..........................................................3

EVALUACION DE PUESTOS................................................................................................6

MTODOS DE EVALUACIN DE PUESTOS.........................................................................9

LA ESTRUCTURA DE SALARIOS.......................................................................................18
LAS COMPENSACIONES EN LAS ORGANIZACIONES

En este captulo se va a estudiar un conjunto de cuestiones esenciales que

ayudarn a comprender no slo el concepto y contenido de los sistemas
de compensacin de las organizaciones sino tambin los principios en los
que debe basarse su diseo y gestin.
Los sistemas de compensaciones o retribuciones de las organizaciones juegan
un papel muy importante tanto desde el punto de vista organizativo como
individual. Para la organizacin representa un coste y para la persona un
ingreso. Conjugar los intereses de ambos resulta necesario si queremos que la
retribucin se convierta en una herramienta de gestin eficaz de las personas.
Otro aspecto relevante a tener en consideracin, a la hora de tomar decisiones
relativas a las retribuciones, es el de las diferencias individuales. Lo que para
uno es mucho, para otro puede ser insuficiente, la forma de retribucin
apreciada por unos (un plan de pensiones, un seguro de vida, etc.) puede ser
rechazada por otros. Con ello, lo nico que queremos resaltar es la dificultad
que tiene el diseo y la gestin de un sistema retributivo y, por tanto, su
utilizacin para influenciar en las actitudes y comportamientos de las personas
en el trabajo.
Algunos de los temas que trataremos en estos captulos dedicados a
la retribucin son:
1. De qu forma se determinan los niveles de sueldos y salarios.
2. Los diferentes mtodos que se utilizan para evaluar el puesto de trabajo
Objetivos
Atraer posibles candidatos a un puesto de trabajo. El programa de
retribuciones debe permitir asegurar que el sueldo ofertado sea el suficiente,
de forma que atraiga a las personas adecuadas, en el momento oportuno, para
los puestos de trabajo pertinentes. As pues, el sistema de retribu-ciones
influye en las actividades de reclutamiento y seleccin.
Retener a los buenos empleados. A no ser que se perciba que el programa
de retribuciones cum-ple el principio de equidad interna y es competitivo desde
el punto de vista externo, los buenos empleados (aquellos a quienes quiere
retener la organizacin) probablemente abandonarn la organizacin en cuanto
se les presente una oportunidad.
 Motivar a los empleados. La retribucin total puede contribuir a la
motivacin del individuo al vincular las recompensas al rendimiento; sta es la
esencia de la retribucin basada en el rendimiento.
Administrar los sueldos de conformidad con la normativa legal. Puesto
que existen disposiciones legales relativas a la retribucin, las
organizaciones deben conocerlas y evitar que sus programas retributivos las
infrinjan.

La retribucin total de un empleado puede ser considerada como el conjunto

de percepciones financieras, servicios o beneficios tangibles que recibe como
consecuencia de la prestacin de su actividad a la empresa

Componentes de la retribucin total

Principios bsicos para el diseo de un sistema de retribucin

Para que un sistema retributivo pueda cumplir con los objetivos para los que es
creado, es preciso que cumpla o tenga en consideracin una serie de
principios bsicos: la consistencia interna, la competitividad externa, el
reconocimiento de las diferencias individuales y su administracin
La consistencia interna y equidad interna

Evaluacin de puestos de trabajo

Clasificacin de los puestos de trabajo

Diseo de la estructura salarial

La fijacin de los niveles salariales en funcin del valor de los puestos
EVALUACION DE PUESTOS

Definicin
La evaluacin de puestos es un procedimiento administrativo que se emplea
en las organizaciones con la finalidad de determinar el valor relativo de cada
puesto, segn su importancia y contribucin a los intereses de la organizacin,
La evaluacin se efecta teniendo en cuenta diversos factores inherentes al
puesto, tales como: responsabilidad, habilidades requeridas, esfuerzo fsico o
mental exigido, los riesgos existentes y las condiciones de trabajo en que se
ejecutan las tareas. La evaluacin se efecta mediante un proceso de
comparacin entre los contenidos de los cargos, con el fin de determinar su
valor relativo y colocarlos en una escala jerrquica.
Objetivo
El objetivo de la evaluacin de puestos es fundamentalmente determinar
el valor y el nivel de los puestos dentro de la organizacin y sobre esa
base asignar los sueldos. Por ello la evaluacin de puestos es un
mecanismo ineludible para beneficiar al personal y a la empresa, para
instaurar y salvaguardar la equidad interna, para promover y mejorar el
clima organizacional y fomentar la competitividad remunerativa de la
empresa.
Asimismo, la evaluacin de puestos contribuye a evitar conflictos laborales,
legales y econmicos, que generan los salarios no equitativos o poco
competitivos. Por otra parte, con una estructura salarial adecuada y una
poltica equitativa de salarios, las organizaciones pueden planear sus
actividades y sus costos con un grado mayor de confianza y eficacia.
El proceso de evaluacin de puestos implica tomar decisiones acerca de:
a) el uso de uno o mltiples planes de evaluacin;
b) la eleccin del mtodo entre las distintas opciones; y
c) conseguir la implicacin de los afectados por la evaluacin (los
diferentes stakeholders).

Proceso para la evaluacin de puesto

1. Anlisis del puesto de trabajo. - a partir de ste, se obtendr informacin
sobre sus cometidos y responsabilidades, as como de los requisitos
que debe cumplir el empleado para rendir adecuadamente.
2. Definir los conceptos por lo que va pagar la empresa. - es decir, qu
factores se utilizarn para evaluar los puestos, ejemplos de estos
factores son la responsabilidad, la capacidad de solucin de problemas y
las exigencias fsicas
3. Disear un sistema para evaluar los puestos, de acuerdo a los
factores retribuibles que se hayan elegido
Mtodos de evaluacin de puestos

El Programa de Evaluacin de Puestos de Trabajo

La evaluacin de puestos son procedimientos sistemticos para determinar
el valor relativo de cada puesto.
Tiene en cuenta diversos factores como:
Responsabilidades
Habilidades
Esfuerzos
Condiciones de trabajo
Objetivo de la evaluacin de puestos de trabajo
El objetivo de la evaluacin de puestos es decidir el nivel de salarios.
Debido a que es subjetiva, la lleva a cabo personal con capacitacin
especial, que recibe el nombre de analista de puestos.
En cambio cuando se emplea un grupo de gerentes o especialistas, el
grupo recibe el nombre de Comit de evaluacin de puestos.
Es necesario que las personas que integren el comit de evaluacin
cumplan una serie de requisitos:

Ocupen puestos situados por encima de los puestos de investigacin.

Representen y conozcan las diferentes reas que constituyen la
empresa.
 Su nmero este comprendido entre cinco y ocho personas con el fin de
que sea operativo.

Los sistemas de evaluacin de puestos

Son tcnicas que se emplean para determinar la importancia relativa de cada
puesto de trabajo dentro de la empresa en funcin de su contribucin a los
resultados de la misma.
Comprender tambin que la importancia de un puesto no se limita
nicamente a sus funciones o tareas que desarrolla, sino que tambin puede
considerarse el enfoque estratgico de la empresa a cuanto a negocios
Los puestos se evalan para compensar y retribuir conforme a los valores
organizacionales (responsabilidades, capacidades, etc.) para mantener un
equilibrio entre el valor de mercado y el valor de la empresa. Y por ltimo el
ocupante logra entender dentro de la organizacin:
Qu debe hacer?
Cmo lo debe hacer?
Lograr que lo ejecute.
 Tipos de sistemas de evaluacin de puestos
Globales
Se caracterizan por evaluar el puesto de trabajo como un todo, sin dividirlos
en factores constituyentes, as tenemos algunos ejemplos:

La jerarquizacin

La clasificacin o gradacin de puestos

La comparacin por pares
Analticos
Se caracterizan por dividir el puesto en sus factores integrantes, de modo que
la evaluacin total es igual a la suma de las evaluaciones parciales, como por
ejemplo:

Sistema de puntos

Comparacin por factores
Mixtos
Se caracterizan por combinar aspectos tantos de sistemas globales
como de los analticos.

MTODOS DE EVALUACIN DE PUESTOS

Mtodos cualitativos
Denominados No cuantitativos "o No analticos
Mtodos cuantitativos
Denominados Analticos
Mtodos de evaluacin de puestos cualitativos
Estos sistemas hacen una evaluacin del cargo tomndolo como un todo, es
decir, analizan el cargo en su totalidad para luego compararlo con los dems.
Los mtodos de este sistema cualifican los cargos con base en un
factor genrico, pero no lo cuantifican en trminos generales.
Son mtodos muy sencillos y fciles de entender dado su funcionamiento.

Jerarquizacin
Es el mtodo ms elemental pero menos preciso.
Es el ms antiguo de los cuatro mtodos.
Se utilizan en empresas pequeas que desean evaluar entre 8 a 10 puestos.
En l los miembros del comit evaluador toman la informacin procedente del
anlisis de puesto de trabajo, la integran a una escala subjetiva y la evalan
respecto a un valor genrico elegido y luego realizan la jerarquizacin respecto
a la importancia de un cargo con el otro.

Ejemplo
Empresa metal-mecnica:
Valorar por Jerarquizacin ascendente los siguientes cargos:
Soldador, mecnico, vigilante, pulidor, electricista, aseador, pintor, tornero.
Factor genrico: Complejidad
Mtodo de Clasificacin o gradacin de puestos
La graduacin de puestos es un mtodo completo aunque no muy preciso.
Consiste en asignar a cada puesto un grado. Es decir se ubican los puestos en
niveles o clases.
Se hace previamente un anlisis de los puestos a evaluarse, de tal manera que
de acuerdo a las responsabilidades del puesto se establecen las categoras. La
descripcin de puesto determina la graduacin o clasificacin.
Procedimiento
Agrupar las tareas en categoras muy generales y amplias.
Fijar el nmero de grados o categoras.
Formular las definiciones para aclarar de manera lo ms precisa posible.
Comparar, con el empleo de las definiciones, cada uno de los puestos a
evaluar, decidiendo en cada caso el grupo en el cual se cataloga.
Mtodos de evaluacin de puestos cuantitativos
Estos mtodos relacionan los puestos de trabajo con los factores de los
mismos (valores por separado) que da como resultado la puntuacin del
trabajo.
La puntuacin de cada factor determina con qu nivel de intensidad se da cada
uno de ellos.
Al relacionar los valores totales de la puntuacin de cargos, permite dar
una ordenacin de acuerdo con los factores.

Sistema de comparacin de factores o Sistema Hay

Las etapas para la comparacin por puntos de Hay son las siguientes:

Se eligen los cargos claves que facilitaran el anlisis.

Se realiza un anlisis vertical.

Se realiza un anlisis horizontal.

Se elige el cargo clave patrn y se calcula las diferencias relativas entre
ellos.

Finalmente se compara los dems puestos de trabajo con los
cargos clave.
EUGENE BENGE
Propone cinco factores genricos

Sistema de puntos

Es el mtodo ms usado para la evaluacin de puestos.

En vez de utilizar niveles salariales, utiliza puntos.

Sus resultados son ms precisos, porque permite manejar con
mayor detalle los factores esenciales.

Existen cuatro factores independientes cuya correlacin es prcticamente nula,

estos se denominan factores bsicos o fundamentales:
Requisitos Intelectuales
Requisitos Fsicos
Responsabilidad
Condiciones de trabajo
Los factores se deben definir claramente con una redaccin precisa que
impida confusiones
Determinar los grados para cada factor
Los factores no se presentan en el trabajo con la misma intensidad, se hace
necesario subdividir los factores en grados, cada uno de los cuales
representa los distintos niveles en que un mismo factor puede presentarse en
los diferentes cargos.
El primer aspecto a evaluar es la distribucin de las frecuencias de los
factores, las cuales se pueden presentar de manera normal, triangular, modal,
irregular, etc.
Se acepta en todos los casos distribuciones normales, triangulares y
rectangulares.
No se aceptan distribuciones irregulares y n-modales.

D. Condiciones del Trabajo

1. Ambiente de trabajo.
2. Riesgos.
3. Determinacin de los niveles de los factores. Dado que el nivel de
responsabilidad puede variar de uno a otro puesto, el sistema de
puntos crea varios niveles asociados con cada factor. Estos niveles
ayudan a los analistas a fijar compensaciones para diferentes grados
de responsabilidad y otros factores esenciales.
4. Adjudicacin de puntos a cada subfactor. Con los factores esenciales
listados y los diferentes niveles colocados como encabezados, se
obtiene un sistema matricial de puntuacin. El comit asigna puntos, en
forma subjetiva, a cada subfactor. Esta adjudicacin de puntos permite
que el comit conceda puntuaciones muy exactas a cada elemento del
puesto.
5. Adjudicacin de puntos a los niveles. Ya asignados los puntos a cada
elemento del puesto del nivel IV, los analistas conceden puntos en cada
nivel diferente, para resaltar la importancia de cada uno.
6. Desarrollo del manual de evaluacin. El manual incluye una explicacin
por escrito de cada elemento del puesto. Tambin define qu se espera,
en trminos de desempeo de los cuatro niveles de cada subfactor. Esta
informacin es necesaria para asignar puntos a los puestos de acuerdo
a su nivel.
7. Aplicacin del sistema de puntuacin. Cuando se encuentran listos el
manual y la matriz de puntuacin, se puede determinar el valor relativo
 de cada puesto. Este proceso es subjetivo. Requiere que el especialista
en sueldos y salarios compare las descripciones de puesto en el manual
de evaluacin, para cada subfactor. El punto de coincidencia entre la
descripcin de puestos y la descripcin del manual permite fijar el nivel y
los puntos de los subfactores de cada puesto. Se suman los puntos de
cada subfactor para identificar el nmero total de puesto.

Despus de obtener la puntuacin total para cada puesto, se establecen las

jerarquas relativas. Al igual que con los otros mtodos, estos resultados deben
ser verificados por los gerentes de departamento, para asegurarse de que las
puntuaciones y los niveles salariales establecidos son adecuados.
5. Sistema Hay: de perfiles y escalas
En este mtodo, la valuacin de puestos es el proceso de establecer las
relaciones relativas de los puestos dentro de una organizacin, aplicando una
medida cuantitativa al contenido del puesto, teniendo como principales
objetivos:
1. Lograr que los puestos tengan el orden de importancia correcto.
2. Establecer una distancia relativa adecuada entre los puestos dentro
de ese orden.
Es importante hacer notar que la valuacin de puestos no tiene como
intencin producir un nivel de pagos. Ms bien, produce una estructura de
puestos en trminos de contenido del puesto valuado alrededor del cual se
puede establecer una estructurar salarial.
De la misma manera, el proceso de valuacin no considera, y no debe reflejar,
el desempeo subyacente. Ms bien, considera los requerimientos relativos de
los puestos, suponiendo que los puestos estn cubiertos por titulares
experimentados que estn desempeando sus funciones de manera
plenamente competente y que todos los requerimientos del diseo de puesto
se estn cubriendo. Una vez que se establezca una estructura salarial, los
rangos salariales de los puestos individuales van a proporcionar el rango para
reconocer la diferencia de desempeo entre los individuos. El determinar el
pago de cada individuo dentro del rango salarial en base al desempeo
individual es generalmente una responsabilidad de gerencia dentro del
contexto de la poltica de administracin salarial
En el proceso de valuacin se establece la relacin entre los puestos,
finalmente por medio de una comparacin de un puesto con otro. En este
proceso puede templarse como un ejercicio avanzado de la semntica dado
que los puestos se analizan y describen en palabras. Las premisas de
valuacin su diferenciacin son de la misma forma cuestin de palabras y
se deben de considerar muchas facetas del contenido de un puesto o sus
requerimientos. Por lo tanto es difcil comparar y tratar de medir puestos
completos o totales.
En pocas palabras, la cuestin bsica respecto a cunto debe ganar
un empleado? Se soluciona mediante:
1. La determinacin de la relacin relativa del COMIT DE
contenido del puesto para todos los puestos VALUACIN DE
dentro de la organizacin. PUESTOS
2. Determinar a qu nivel la compaa le pagar ALTA GERENCIA
a todas las posiciones (decisin de poltica)
en relacin a otras.
3. Determinar el pago de cada uno de los SUPERVISOR Y
empleados dentro del rango salarial basado GERENTES
en el desempeo individual y las pautas
administrativas.

Es importante reconocer que cada una de estas determinaciones involucra una

decisin independiente y distinta y deber permanecer de esta forma si han de
obtenerse los resultados ms objetivos.
Como miembro de un comit de valuacin de puestos, la decisin del primer
punto deber ser su nica preocupacin.
Cada miembro del comit va a leer independientemente la descripcin de
puesto que est previamente analizada y aprobada por el titular y uno o ms
niveles de supervisin para asegurar la exactitud y acuerdo en relacin al
contenido, para aplicar una serie de juicios en relacin al puesto en trminos
de Habilidades, Solucin de Problemas y Responsabilidad por Resultados y
llegar a un total de puntos y nfasis para el puesto. Cada valuacin de los
miembros del comit se va a listar entonces abiertamente para permitir la
discusin de varios puntos de vista y facilitar el llegar a una valuacin de
consenso. Los consultores de Hay servirn como apoyo al comit hacia una
consistencia y exactitud en la interpretacin de las matrices Hay y su
aplicacin.
La experiencia ha demostrado que el proceso de valuacin se realiza de
manera mucho ms sencilla, comparando ciertos aspectos de los elementos
de puestos que son comunes a todos los puestos en diferentes grados. El
Mtodo Hay de Perfiles y Escalas permite la comparacin de puestos a travs
de un anlisis de tres factores comunes dentro de los cuales se hace un total
hay 8 elementos y estos son:
 FACTORES UNIVERSALES ELEMENTOS
HABILIDADES 1. Habilidad Especializada
2. Habilidad en Gerencia
3. Habilidad en Relaciones
Humanas
SOLUCIN DE PROBLEMAS 1. Marco de Referencia
2. Complejidad del Pensamiento
RESPONSABILIDAD POR 1. Libertad para actuar
RESULTADOS 2. Magnitud
3. Impacto

Las tres escalas y sus definiciones representan el criterio de valuacin que

se usar en la valuacin de todos los puestos.
El patrn de numeracin que se usa universalmente en el proceso Hay de
valuacin de puestos se emplea en el diseo de las Matrices es una escala
geomtrica basada en pasos. Se define un paso de diferencia como la
diferencia mnima que los valuadores bien informados y experimentados
pueden discernir entre los puestos o los elementos de los puestos. El paso es
el bosque de construccin esencial del mtodo y la unidad bsica de la
escala de valuacin de puestos.
La experiencia ha demostrado que la habilidad para discernir una magnitud de
diferencia es proporcional al tamao de las dos cosas que se estn
comparando. Por lo tanto, la diferencia de pasos es siempre la misma en
trminos de porcentaje y para la valuacin de puestos, el tamao de esa
diferencia se ha establecido, aproximadamente, del 15%. Es decir, el valor de
cada paso en la escala aumenta en incrementos de 15%, duplicndose cada 5
pasos. Para no ser redundantes, se hace referencia solo a los puestos, pero
debe comprenderse que se aplican a los elementos de los puestos tambin.
En conjunto, estas escalas permiten realizar juicios disciplinados sobre la
relatividad del contenido del puesto. Los valores de puntos derivados de la
escala incorporada en cada una de las tres tablas por tanto se combinan
para formar una expresin cuantificada del contenido total de un puesto.
Una de las ventajas del mtodo Hay de Perfiles y Escalas, es que nos permite
asegurar la validez de la comparacin entre los mismos, con base al contenido
(finalidades/responsabilidades) y no al ttulo. Otra ventaja de utilizar este
mtodo es que se cuenta con una escala o metro comn de medicin, que
son las matrices Hay de referencia y que permiten comparar los puestos de
diferentes organizaciones de forma ms objetiva y precisa.
Las valuaciones, realizadas de la misma manera en diferentes
compaas, aseguran la consistencia de las comparaciones.
La Estructura de Salarios

La estructura salarial de una empresa no es ms que el grupo de normas, principios,

tcnicas y los mtodos utilizados para fijar salarios equitativos internamente. Para
que la empresa tenga una excelente estructura salarial, deben darse varios pasos.
Algunas de las siguientes causas, elevan o disminuyen indebidamente los salarios
rompiendo la estructura jerrquica que debe existir en las labores.
a. Los favoritismos.
b. La presin sindical para proteger a ciertos trabajadores.
c. La falta de un conocimiento exacto de la importancia de los puestos.
d. La fijacin por clculo de lo que debe pagarse en un puesto nuevo.
e. La escasez de un tipo determinado de trabajadores.
f. La fuga imperceptible de obligaciones de un puesto.
g. La acumulacin de cargas por una supervisin exigente.

Encuesta de sueldos y salarios

Es un tcnica que proporciona a las empresas, cul es su posicin de pago con

referencia a las dems empresas del mismo giro, que pudiera tener alguna
influencia sobre ella, de acuerdo con lo que se paga de sueldo o salario a los
empleados.
La encuesta de sueldos y salarios es un complemento de la valuacin de puestos,
ya que esta tcnica le permite comparar y conocer a las empresas, la cul es el
pago de mercado de mano de obra, para evitar estar afuera de la realidad y ser ms
competitiva en su rama.
Para recabar bien la informacin para el estudio, se requiere previa formalizacin
para que todo salga perfecto. Los datos que deben investigarse para comparar los
sueldos y salarios son:
Los salarios bsicos nominales.
Los promedios resultantes despus de haber hechos las aplicaciones
correspondientes a los salarios, como son: incentivos, primas, etc.
Las prestaciones adicionales.

Las fuentes de datos que se toman en cuenta para el estudio son:

Entidades oficiales, como el Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo
(MTPE)
Entidades privadas, como los despachos.
Empresas, se solicita una lista de sueldos y salarios.

El proceso de encuesta de sueldos y salarios.

Seleccin de investigaciones.
Regin que se debe investigar.
Tipos de empresas que deben de investigarse.
Personas a quienes hay que dirigirse.
Nmero de empresas investigadas.
Puesto que ha de investigarse.
Preparacin de formas para recoger los datos.
Polticas para la estructura del sistema salarial

Equidad Interna: Que se logra mediante:

Valoracin del nivel relativo de complejidad de cada puesto en comparacin
con los dems en la organizacin.
La recompensa de los aportes significativos del rendimiento del empleado o
del equipo de trabajo a la organizacin.

Competitividad externa. Que para controlarla se requiere conocimiento del mercado

laboral al cual se puede llegar mediante encuestas.
Mediante la valoracin de puestos, la recompensa del rendimiento y el conocimiento
del mercado laboral las organizaciones tienen la informacin bsica necesaria para
elaborar una estructura de sueldos eficiente y coherente.
El salario se ha convertido en el pago o precio por cierto bien y en parte de la
estrategia competitiva de la organizacin. La visin de cuan competitiva es
salarialmente una organizacin se obtiene comparndose con otras empresas.

Factores para ser competitivo en el mercado laboral

El dinero es criterio universal como medida de valor y logro, constituyndose en el

mecanismo ms explcito de la vinculacin entre la organizacin y el trabajador;
incluye por tanto sueldos bsicos, incentivos, prestaciones o beneficios.
Otros elementos adicionales que permiten hacer ms atractiva a la empresa son:
Oportunidades de carrera, flexibilidad, estilo de direccin, estabilidad, variedad de
tareas, autonoma, percepcin de la utilidad de trabajo.

Seleccin de puestos (comparatividad)

La confiabilidad de la encuesta es tambin proporcional al nivel de comparacin de

los puestos. No siempre los puestos con igual denominacin son iguales; determinar
la comparatividad implica analizar su contenido, es decir, su descripcin completa
que permitir determinar factores cuantitativos compensables.

Compensacin total

La determinacin precisa de la empresa con relacin al mercado laboral, debe

hacerse considerando la mezcla estratgica de las compensaciones totales, es
decir, tanto la asignacin bsica como los incentivos a corto, mediano o largo plazo,
los incrementos por mritos y las prestaciones o beneficios.

Estrategia Salarial y Estrategia Organizacional

La Estrategia Salarial debe ser parte fundamental de la Estrategia Organizacional,

dada su capacidad para obtener de los empleados individualmente o como
miembros de equipo su mayor contribucin en la realizacin de la visin
empresarial.
El salario no es o puede ser considerado como un gasto, sino como una inversin.
El objetivo fundamental de la inversin salarial es permitir el mximo rendimiento del
talento humano y su satisfaccin contribuyendo significativamente a mejorar el clima
organizacional.
Cultura Laboral y Sistema Salarial

Un anlisis de la cultura de la organizacin es el elemento bsico para el diseo de

la estrategia o de un sistema salarial eficaz.
El trmino cultura laboral involucra otros conceptos como: Valores vigentes,
estructura organizacional, recurso humano y su comportamiento, objetivos y visin
para el futuro, organizacin del trabajo, mtodos para la toma de decisiones.
El nexo entre cultura y remuneracin se da en la medida en que la remuneracin
debe asumir un rol decisivo no slo para premiar y motivar a los individuos sino para
llevar adelante la organizacin.

Tendencias de Remuneracin

Antes se restringan solo a la estructura de sueldo bsico, determinado por la

complejidad del trabajo y competitividad de los salarios frente al mercado laboral
destacando en la complejidad de factores de dominio de manera individual, y no las
capacidades par trabajo en equipo, flexibilidad, creatividad.
En los ltimos aos se han desarrollado los sistemas de remuneracin reconociendo
al empleado por la adquisicin y el desarrollo de destrezas, conocimientos y
caractersticas de conducta que le permitan a las organizaciones ser ms flexibles.
El factor que ms desarrollo ha tenido en las tendencias actuales es la vinculacin
con el rendimiento a travs de los mecanismos de incentivos.
En adicin a la combinacin, asignaciones bsicas y pago por incentivos, otro
aspecto importante es que los nuevos sistemas de remuneracin marcan una
tendencia hacia la remuneracin en equipo.

Principios de la Remuneracin Dinmica

Armonizar el sistema de remuneracin con las culturas, valores y metas

estratgicas de la organizacin.
Relacionar la remuneracin con otros cambios, de manera que los respalden
y que los consoliden.
Integrar el salario con otros procesos de personal desarrollndolo en el
contexto de un sistema ms complejo de R.H., que incluya cmo se planea el
trabajo, cmo se selecciona y desarrolla el personal para su tarea, y cmo se
maneja su rendimiento.
Democratizar el proceso salarial, hacer responsable a cada ejecutivo y jefe
por su parte en el programa de remuneracin especialmente en actividades
cotidianas, incluida la mayora de las comunicaciones y las cuestiones
especficas de rendimiento y sueldo de los individuos y equipos.
Combatir el mito de la compensacin, de manera que las polticas, los
porqus y los cmo de la remuneracin debern ser conocidos por toda la
organizacin.
Evaluar los resultados; no es posible relacionar el sueldo con el rendimiento
si no se puede conocer ese rendimiento o si no se est dispuesto a pagar
significativamente por un rendimiento superior.
Perfeccionar para lograr un mejoramiento sostenido de la remuneracin, no
se deben abandonar los programas de compensacin as estn funcionando.
Estrategias al disear un sistema salarial

Remunerar preferencialmente los puestos de trabajo que ms valor agreguen

en la consecucin de los objetivos de la empresa.
Armonizar la estructura salarial con:
o El diseo de puestos de trabajo.
o El sistema de programacin del desempeo.
o El sistema de reclutamiento y seleccin de personal.
Se aconseja tomar en cuenta la participacin de los empleados, tanto en el diseo
como en la gestin de los planes de retribucin.

Componentes de la retribucin total o compensacin

a. Salario Base

Cantidad de remuneracin que se otorga a un empleado por el desempeo

del puesto de trabajo, en funcin del nivel de complejidad y el tiempo que la
persona ocupa a lo largo de la jornada.
b. Incrementos por mrito

El aumento peridico de la asignacin bsica segn los niveles de

rendimiento.
c. Incentivos Salariales

Los programas destinados a recompensar de manera variable (es decir,

segn la productividad del perodo) a aquellos empleados con altos niveles
de rendimiento.
Pueden ser primas de participacin en los beneficios de la empresa, etc...
d. Prestaciones, retribuciones indirectas o beneficios.

Se otorgan por pertenecer a la empresa o desempear un puesto de trabajo

pero no son retribucin propiamente del servicio prestado.
Pueden ser conceptos de proteccin de la salud, servicios al empleado, a la
familia, pensiones, descansos remunerados, etc.
Los salarios deben ser equitativos hacia:
El interior. Es justo dentro de la estructura retributiva de una empresa segn
el puesto de trabajo y el desempeo.
El exterior. Es justa con relacin al salario que pagan otras empresas por el
mismo tipo de trabajo.
La retribucin basada en el puesto se fundamenta en el valor relativo de los puestos
entre s al interior de la compaa.
Las ventajas de este sistema son:
Es objetivo.
Es sistemtico.
Es relativamente fcil de fijar y administrar.
Desventajas:
Debe estar en continua adaptacin de acuerdo con la dinmica de la
organizacin.
Las apreciaciones personales tanto en la valoracin de los puestos como
en la estructuracin de las escalas lo hacen subjetivo en cierta forma.
 La remuneracin competitiva basada en el puesto de trabajo atrae y
retiene empleados, pero es necesario combinarla con remuneraciones
variables basadas en el rendimiento para obtener una alta productividad.

Determinacin de la estructura de salarios bsicos de acuerdo con el sistema de

valoracin de puestos.
Los factores a considerar son:
La valoracin de puestos principalmente.
Capacidad financiera de la organizacin.
Nivel de salarios que prevalece en la zona o industria.
Polticas, definiciones o normatividad gubernamental.

Curvas Salariales
Es la representacin grfica y numrica de la importancia relativa de los puestos
contra la remuneracin. Se trata de traducir los valores relativos de los cargos a
trminos monetarios.
Una vez hecha la ordenacin de los cargos por cualquier mtodo (Cuantitativo o
Cualitativo), los cargos se deben relacionar con el salario. Normalmente se trazan
dos curvas, una con la remuneracin actual de la empresa y otra con la del
mercado.

Curvas Salariales cuando se utilizan mtodos de valoracin cualitativos

Se siguen los siguientes pasos:
a. Detallar los caros de la empresa de menor a mayor importancia.
b. Definir el valor mnimo de pago que la empresa. midiendo sus condiciones
internas, define como salario base.
c. De igual manera, se define el valor mximo de pago al puesto mayor
considerado dentro del esquema normal de remuneraciones de la empresa.
d. Utilizar una progresin (aritmtica o geomtrica) para los cargos del medio.
e. Graficar los puestos contra los salarios.

Ejemplo:
CARGOS SALARIO
Aseador 700
Cortador de Cizalla
Vigilante
Troquelador
Pintor
Latonero
Soldador
Fresador
Tornero
Electricista
Mecnico 1 300

Progresin Aritmtica
Progresin Geomtrica

Siendo:
Salario Mximo : Corresponde al salario mayor estipulado
Salario Mnimo : Corresponde al salario menor estipulado
N : Nmero de cargos
Progresin Aritmtica Progresin Geomtrica

Progresin Aritmtica Progresin Geomtrica

CARGOS SALARIO
Aseador 700 CARGOS SALARIO
Cortador de 760 Aseador 700
Cizalla Cortador de 744.70
Vigilante 820 Cizalla
Troquelador 880 Vigilante 792.25
Pintor 940 Troquelador 842.85
Latonero 1000 Pintor 896.67
Soldador 1060 Latonero 953.93
Fresador 1120 Soldador 1014.85
Tornero 1180 Fresador 1079.66
Electricista 1240 Tornero 1148.61
Mecnico 1 300 Electricista 1221.96
Mecnico 1 300
En conclusin para los mtodos cualitativos, la empresa puede escoger la que se
adecue mejor a los cargos y a la homogeneidad de estos.

Curvas Salariales cuando se utilizan mtodos de valoracin cuantitativos.

Se siguen los siguientes pasos:
a. Detallar los cargos de la empresa de menor a mayor importancia
TRADUCIDA EN PUNTOS.
b. Definir el valor mnimo de pago que la empresa, midiendo sus condiciones
internas, define como salario base.
c. De igual manera, se define el valor mximo de pago al puesto mayor
considerando dentro del esquema normal de remuneraciones de la empresa.
d. Utilizar una progresin que relaciona los salarios con los puntos.
e. Graficar los puntos contra los salarios.
Ejemplo:
CARGO TOTAL DE PUNTOS SALARIO
Asistente de costos 100 1 100
Analista de contabilidad 171
Analista de tesorera 244
Contador administrativo 321
Contador de servicios 362
Jefe de tesorera 540
Jefe de contabilidad 670
Jefe de costos 670
Sub gerente general 870
Gerente general 1000 5 000

Para proceder con el clculo de los salarios se procede a utilizar la siguiente frmula
(valor de puntos):

Para el ejemplo:

Para calcular el segundo salario se procede de la siguiente manera:

Tomar los puntos del segundo cargo es decir 171 puntos
Restar el puntaje inicial, es decir los 100 puntos, obtenindose 71 puntos
Este valor se multiplica por el valor de punto (VP), en este caso 4.333 dando
como resultado 307.667
A este valor se le suma el salario mnimo base de 1 100 obtenindose
1 407.667.
Se repite para cada puesto restando siempre el puntaje inicial de 100.

CARGO TOTAL DE PUNTOS SALARIO

Asistente de costos 100 1 100
Analista de contabilidad 171 1 407.667
Analista de tesorera 244 1 724
Contador administrativo 321 2 057.667
Contador de servicios 362 2 235.33
Jefe de tesorera 540 3 006.667
Jefe de contabilidad 670 3570
Jefe de costos 670 3570
Sub gerente general 870 4 436.667
Gerente general 1000 5 000
Curva Salarial con puntos

Conclusiones

Participacin del empleado. Reduce su insatisfaccin. Puede ser desde el

diseo de los planes, la descripcin del puesto de trabajo.
Se debe tener en cuenta que el trabajo consta de dos partes esenciales,
una de ellas constituye el salario o remuneracin del trabajo y la otra es el
servicio que presta el trabajador a cambio de la misma.
Aumentar la proporcin de los incentivos, lo cual proporciona la flexibilidad
para que en perodos de dificultades econmicas, la empresa pueda
recortar costos sin tener que recurrir al despido.
Es importante notar como los diversos aspectos de la remuneracin se
apoyan y se complementan, para hacer que esta, por un parte sea justa y
por la otra que esa justicia pueda ser apreciada por el trabajador.