Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
Manual Gestion PDF
Manual Gestion PDF
AMHON-PRODEMHON
1
AEC I-AMHON Manual de gestin del ciclo de un proyecto PRODEMHON
ndice
1. Presentacin
Planificacin detallada
5.1. Ejecucin
5.2. Seguimiento
5.3. Evaluacin
5.4. Viabilidad
6. Anexos
2
AEC I-AMHON Manual de gestin del ciclo de un proyecto PRODEMHON
1. Presentacin
Este manual es una iniciativa del Programa de Desarrollo Local y Fortalecimiento Municipal de
Honduras (PRODEMHON), orientada a mejorar la capacidad de gestin de proyectos de los
tcnicos municipales y agentes de desarrollo local.
A lo largo del documento se aborda la gestin de proyectos desde el enfoque integrado del Marco
Lgico, en donde se concibe el proyecto como un ciclo con cuatro fases: Identificacin,
Formulacin, Ejecucin, Seguimiento y Evaluacin. Se ha elegido este enfoque por ser el ms
comn en los proyectos que acometen las instituciones internacionales de desarrollo.
Se ha redactado como una gua prctica, donde se definen los conceptos clave y se ilustran con
ejemplos, para las personas que quieran iniciarse en la gestin de proyectos de desarrollo, aunque
se espera que pueda ser til tambin a gestores con experiencia que deseen actualizar sus
conocimientos.
En ese sentido, este documento considera oportuno enfatizar la importancia de que los proyectos
de desarrollo hagan un anlisis participativo de la realidad sobre la que van a trabajar como un
primer paso que nazca de las necesidades sentidas y priorizadas por las comunidades, las
instituciones o las personas beneficiarias, que impulse una identificacin concertada y oportuna,
as como que ayude a establecer una planificacin que favorezca la ejecucin de los proyectos, de
modo que contribuyan mas eficazmente a la mejora de las condiciones de vida de la poblacin.
Este manual empieza definiendo los conceptos bsicos sobre proyectos y exponiendo cmo se
lleva a cabo la identificacin de un proyecto y los anlisis que requiere. A continuacin se aborda
su formulacin, el diseo y la planificacin detallada. Posteriormente se revisan las fases de
ejecucin, seguimiento y evaluacin, incidiendo en la viabilidad y la sostenibilidad. Finalmente, se
complementa con una serie de anexos que sirvan de apoyo o referencia a la hora de formular un
proyecto: mtodos participativos de anlisis, mtodos para el anlisis de alternativas, factores
claves para la viabilidad de un proyecto, incorporacin de la perspectiva de genero en los
proyectos, modelo de formulacin, glosario de trminos y una bibliografa complementaria.
3
AEC I-AMHON Manual de gestin del ciclo de un proyecto PRODEMHON
Se define un proyecto como cualquier intervencin que tiene las siguientes caractersticas:
1. Est planificada.
2. Est destinada a lograr un objetivo.
3. Tiene un presupuesto determinado.
4. Tiene un plazo determinado.
Ejemplo. Se pueden abordar con la misma metodologa proyectos tan dispares como unas capacitaciones, la
construccin de un mercado, la mejora de un proceso administrativo o la generacin de ingresos en una
regin.
Ejemplos: Las tareas de administracin de una institucin constituyen un proceso, lo que no impide que haya
un proyecto de mejora de este proceso.
Un proyecto de abastecimiento de agua potable en una comunidad donde no hay, dar lugar, cuando termine,
a un proceso de gestin de ese agua.
4
AEC I-AMHON Manual de gestin del ciclo de un proyecto PRODEMHON
Identificacin
Evaluacin Formulacin
Ejecucin y
Seguimiento
Identificacin
Formulacin
Ejecucin - Seguimiento
La ejecucin es la realizacin del proyecto con el fin de alcanzar paulatinamente los resultados
especificados en el documento de formulacin y con ello el objetivo esperado. Paralelamente a la
ejecucin se lleva a cabo el seguimiento, que es el estudio y la valoracin del proyecto que
compara el trabajo realizado frente al planificado, y en el caso de que haya diferencias importantes
aplica medidas correctivas, bien en el procedimiento de ejecucin o bien en la formulacin del
proyecto.
Evaluacin
La evaluacin consiste en hacer una apreciacin sobre un proyecto en curso o acabado. Se trata
de determinar la pertinencia de los objetivos y su grado de realizacin, la eficiencia en cuanto al
desarrollo, la eficacia, el impacto y la viabilidad. Una evaluacin debe propiciar informaciones
crebles y tiles, que permitan mejorar de forma progresiva la gestin de los proyectos. Por eso se
evala en todas las fases del ciclo del proyecto los mismos elementos clave, que permanecen
constantes en el tiempo.
5
AEC I-AMHON Manual de gestin del ciclo de un proyecto PRODEMHON
Algunas veces se encuentran proyectos que aparentemente han sido formulados bajo la
metodologa del Marco Lgico, y sin embargo, slo han aplicado esta metodologa para la
presentacin del proyecto, y no como una herramienta de anlisis del contexto ni de ordenacin de
las ideas. Este es un error que hay intentar evitar.
Los aspectos ms importantes que forman parte de un proyecto diseado con el Marco Lgico se
resumen la Matriz del Marco Lgico. A lo largo de este manual se explicar con detalle el
contenido de esta matriz.
3. Identificacin de un proyecto
En la etapa de identificacin se definen las lneas bsicas de un proyecto entre todas las partes
implicadas, partiendo de un anlisis conjunto de las necesidades sentidas y de un compromiso
sobre la estrategia de intervencin a seguir para cubrir estas necesidades.
Los proyectos de desarrollo deben abordar ante todo necesidades sentidas prioritarias, ya que
de otra manera es difcil garantizar la contribucin de los afectados una vez finalizada la
intervencin externa, ya que stos aplicarn sus escasos recursos para cubrir sus necesidades
sentidas prioritarias, y no otras.
Ejemplo: En una comunidad donde no hay agua potable, el acceso al agua puede parecer una necesidad
para un agente externo. Sin embargo, para los pobladores quiz no sea una necesidad sentida prioritaria
porque no conocen la relacin que existe entre el agua contaminada y las enfermedades.
Una necesidad se puede convertir en necesidad sentida prioritaria con campaas de educacin y
sensibilizacin.
6
AEC I-AMHON Manual de gestin del ciclo de un proyecto PRODEMHON
Para llegar a un dilogo entre todas las partes afectadas por un posible proyecto se deben utilizar
metodologas de diagnstico participativo, que permitan exponer diferentes puntos de vista de
forma directa. En el anexo A.1 se da un ejemplo de metodologa de anlisis participativo.
Igualmente, es muy recomendable utilizar tcnicas visuales que permitan escribir las ideas
principales en un lugar visible para todos. En este manual se utiliza la tcnica de tarjetas, que
consiste en escribir cada idea en una tarjeta de papel o cartulina, que se pega o despega sobre
una tablero, de manera que sea legible por todos los participantes.
Nota: Para realizar un taller participativo con tarjetas son necesarios: Un tablero, pizarra o pared, tarjetas de
cartulina o papel (preferiblemente de colores), marcadores gruesos y cinta adhesiva para colgar las tarjetas.
Para que este anlisis sea correcto y completo, la situacin debe analizarse conforme a los
intereses y actividades de todas las partes involucradas. A menudo nos encontramos con visiones
diferentes de la misma realidad.
1. Identificar todas las partes que puedan estar interesadas o afectadas de una u otra forma:
posibles beneficiarios, perjudicados, instituciones publicas y privadas con
responsabilidades o experiencia, especialistas, etc. Si hay muchas partes, se pueden
agrupar para facilitar el anlisis.
2. Estudiar algunos grupos con ms profundidad. Posiblemente no todas las parte tengan la
misma implicacin en el posible proyecto, por eso es necesario seleccionar los que
consideremos ms importantes y analizarlos en detalle segn los factores que se estimen
convenientes (problemas, intereses, potencial, etc.).
3. Establecer prioridades. Posiblemente no todos los grupos tienen los mismos puntos de
vista o intereses, por lo que es necesario prever los posibles conflictos, y decidir qu
puntos de vista son los que merece la pena apoyar
Ejemplo: Los intereses de los beneficiarios y afectados por el proyecto posiblemente sean contrarios. Si se
elige priorizar los intereses de los beneficiarios es necesario incluir en el proyecto actividades que compensen
los posibles daos a los perjudicados, integrndoles de alguna forma en el proyecto como beneficiarios, o en
su lugar estudiando posibles indemnizaciones.
7
AEC I-AMHON Manual de gestin del ciclo de un proyecto PRODEMHON
En este anlisis se estudian los problemas de un colectivo y se ordenan segn una relacin causa-
efecto para elaborar un rbol de problemas, que es un esquema de la realidad negativa actual
que se quiere cambiar con el proyecto.
1. Detectar todos los problemas relacionados con el rea de anlisis, sin confundir lo que es
un problema o estado negativo, con lo que es la ausencia de una solucin. Cada
problema se debe escribir en una tarjeta, y slo un problema por tarjeta.
Ejemplo: Analizando los problemas de los nios en un barrio, la falta de una guardera no es un enunciado
correcto de un problema, sino una ausencia de solucin. El enunciado correcto sera del tipo nios menores
de 4 aos con cuidados inadecuados. Enunciando as el problema, se evita restringir la solucin nicamente
a la construccin de una guardera, y quedan abiertas otras posibles soluciones como ampliar el nmero de
plazas de las guarderas existentes, organizar grupos de madres que se turnen para cuidar nios, contratar a
personas para cuidar los nios las casas, etc.
2. Identificar el problema focal. Se eligen los problemas que parecen principales, es decir,
para los cuales el resto estn relacionados por ser o causa o consecuencia suya, y se
colocan sus tarjetas en el centro del tablero. Las tarjetas de los problemas que son causa
de los principales se colocan debajo de estos y los que son consecuencia, encima. Se
van agrupando todos los problemas hasta que nos podamos quedar con uno que ser el
ms importante, al que denominaremos focal.
En este anlisis se transforma el rbol de problemas en un rbol de objetivos, donde los objetivos
a conseguir se interconexionan segn la relacin medios-fines. El rbol de objetivos es un dibujo
de la realidad positiva futura que se quiere conseguir con el proyecto, y en l es importante no
confundir los objetivos o estados positivos que deben ser duraderos, con las acciones
necesarios para alcanzarlos.
Ejemplo: Mejorar los caminos no es un enunciado correcto de un objetivo, sino de una actividad. Un
enunciado correcto puede ser caminos transitables para el trfico rodado todo el ao.
8
AEC I-AMHON Manual de gestin del ciclo de un proyecto PRODEMHON
En el anlisis de objetivos:
1. Se transforman, de arriba hacia abajo, todos los elementos del rbol de problemas en
objetivos. Los problemas ahora se formulan como condiciones positivas. Si es necesario,
se redacta de nuevo el objetivo para que exprese mejor la relacin causa - efecto. Si se
considera que un problema no se puede resolver o se decide no actuar sobre l no se lleva
al rbol de problemas.
2. Se revisan las relaciones medios - fines, ya que, al transformar los problemas en objetivos,
no se transforman automticamente las relaciones causa-efecto en relaciones medio-fin.
Se revisa el rbol de abajo a arriba, y si es necesario se reformulan los enunciados, se
eliminan objetivos que parecen inalcanzables o innecesarios, y se agregan nuevos
objetivos si es preciso.
En algunos casos, para lograr un mismo objetivo se pueden llevar a cabo distintas intervenciones.
En el rbol de objetivos las diferentes alternativas aparecen en las races que conducen al
objetivo principal. Con el anlisis de alternativas se comparan las distintas opciones para elegir la
estrategia del proyecto ms ventajosa.
Ejemplo: Para conseguir el objetivo de tener una poblacin con menos enfermedades se han detectado 5
alternativas: (1) Utilizacin adecuada del agua potable y las letrinas, (2) educacin sanitaria, (3) acceso
universal al centro de salud, (4) personal mdico preparado, (5) acceso a medicamentos esenciales. Despus
de un anlisis de las distintas alternativas se decide elegir una estrategia preventiva que incluye las
alternativas (1) y (2).
En el anlisis de estrategias:
1. Se identifican las posibles alternativas del rbol de objetivos. Cada una se escribe en una
tarjeta.
3. Se discuten las implicaciones para todos los grupos afectados por cada alternativa, y se
comparan para elegir la mejor. Si no se llega a un acuerdo se pueden introducir nuevos
9
AEC I-AMHON Manual de gestin del ciclo de un proyecto PRODEMHON
Para una discusin sistemtica se pueden utilizar el mtodo FODA o el mtodo de pesos
ponderados que se explican en los anexos.
Una vez escogida la estrategia del proyecto se extraen los principales elementos del rbol de
objetivos y se transfieren a la primera columna de la Matriz del Proyecto.
La matriz se empieza a rellenar de arriba hacia abajo. Si es necesario se cambia la redaccin para
que sea ms exacta.
LGICA DE INTERVENCIN
1. Objetivo general
2. Objetivos especfico
3. Resultados
4. Actividades
5. Medios
6. Costes
10
AEC I-AMHON Manual de gestin del ciclo de un proyecto PRODEMHON
La experiencia demuestra que no basta con realizar las actividades para conseguir los resultados,
ni estos para conseguir el objetivo especfico. Se deben dar tambin otras condiciones que estn
fuera del control directo del proyecto, y que se denominan factores externos.
Ejemplo: Para conseguir el resultado de tcnicos municipales bien formados se realizan capacitaciones, pero
esto no basta si luego los tcnicos abandonan la Alcalda. Por eso, la condicin que se tiene que dar (factor
externo) para conseguir el resultado es que Los tcnicos permanecen trabajando para la Alcalda.
Nota: Si se realizan las actividades y se cumplen los factores externos ligados a las actividades se consiguen
los resultados. Si se realizan los resultados y se cumplen los factores externos ligados a los resultados se
consigue el objetivo especfico. Si se consigue el objetivo especfico y se cumplen los factores externos
ligados al objetivo especfico se consigue el objetivo general.
Si hay algn factor externo necesario para el xito del proyecto, y es poco probable que tenga
lugar, este factor se considerar factor letal. En este caso habr que redisear el proyecto para
evitar que le afecte este factor, y si no fuera posible reformularlo, se deber rechazar la propuesta
de proyecto.
Ejemplo: Para conseguir un servicio de recogida de basuras mediante un camin propiedad de la Alcalda, se
necesita que todos los ciudadanos paguen 100 lempiras de tasa de recogida de basuras para el
mantenimiento del servicio. Si esto es poco probable, por ser una cantidad excesiva para muchos ciudadanos,
este factor debe considerarse letal, y habra que abandonar esta estrategia. Se puede considerar otras
estrategia como por ejemplo compartir el camin con otras Alcaldas para reducir el coste de mantenimiento.
Los indicadores son una medida del alcance de los objetivos y los resultados. Todos los objetivos
y resultados deben tener indicadores, que pueden ser cuantitativos, cualitativos o de
comportamiento, y a la vez directos o indirectos.
Ejemplo: En un proyecto cuyo objetivo es tener una poblacin ms sana, el nmero de nios que enferman
ser un indicador cuantitativo, la ausencia de enfermedades gastrointestinales ser un indicador cualitativo,
y el que los nios se laven los dientes ser un indicador de comportamiento.
11
AEC I-AMHON Manual de gestin del ciclo de un proyecto PRODEMHON
En un proyecto cuyo objetivo es que las familias mayores ingresos, el dinero del que dispone la familia ser un
indicador directo, pero al ser difcil de medir se pueden utilizar en su lugar indicadores indirectos, como
mejoras en las casas, compra de ropa nueva, compra de radios o televisores, etc.
Un indicador debe definir: El grupo beneficiario (para quin), la cantidad (cunto), la calidad
(cmo), el tiempo (cundo) y la ubicacin (dnde).
Ejemplo: Un indicador de un proyecto de abastecimiento de agua potable es: las 450 personas (quin) que
habitan en la comunidad de San Lus (dnde) disponen de 30 litros diarios (cunto) de agua potable (cmo)
todos los das del ao (cuando).
Los indicadores deben ser reflejo de un aspecto esencial, independientes en cada uno de los
distintos niveles de la Matriz del Proyecto, objetivamente verificables, crebles y basados en
datos obtenibles.
Cuando se definen indicadores tambin hay que especificar cmo se van medir, lo que se conoce
como fuente de verificacin. Si un indicador no tiene fuente de verificacin se debe sustituir por
otro que s la tenga. A ser posible se deben utilizar, si existen, fuentes externas fiables. En
cualquier caso es necesario que la recopilacin de datos no resulte excesivamente costosa en
comparacin con el beneficio que aporta. Si el proceso de recopilacin resulta impracticable, habra
que elegir otro indicador.
Ejemplo: Para el indicador nmero de nios enfermos se utiliza como fuente de verificacin el registro del
Centro de Salud. Para los indicadores de una capacitacin se pueden utilizar fuentes como la lista asistencia,
los ejercicios escritos y corregidos, o la copia de examen escrito evaluatorio.
Una vez completada la Matriz del Proyecto, es recomendable que sea revisada por personas
distintas a las que han elaborado el proyecto, para asegurar que es comprensible por cualquier
persona y que no se ha omitido nada. Una lista de chequeo es til para no olvidarse nada
importante en la revisin.
12
AEC I-AMHON Manual de gestin del ciclo de un proyecto PRODEMHON
Una vez aprobada la financiacin de un proyecto, y antes de iniciar la ejecucin, es hace una
planificacin ms detallada, que incluye planes de trabajo detallados de cada uno de los
trabajadores a contratar, planos de las obras, formatos de informes de seguimiento, etc. Todos
estos documentos tienen que ser coherentes con los elaborados en la fase de formulacin.
Ejemplo: Los planos de la obra de una edificacin suponen del 3 al 5% del coste total de la misma, por lo tanto
no se realizan hasta tener asegurada la financiacin del proyecto. Para la presupuestacin, se realizar un
anteproyecto donde los costes se calculen aproximadamente, por ejemplo en funcin de los metros
cuadrados, el tipo de construccin, la calidad de los acabados, etc.
En un cronograma se detallan las actividades a realizar y los periodos en que se llevarn a cabo. El
diagrama ms utilizado por su sencillez es el denominado diagrama de GANTT. En la primera
columna se colocan las actividades a realizar y en las siguientes, los periodos de tiempo a emplear
utilizando la unidad de medida temporal ms apropiada (das, semanas, meses...). Para cada
actividad se marca el periodo o periodos en que se ejecutar.
Hay que tener en cuenta que no todas las actividades se pueden realizar en cualquier poca del
ao al estar en funcin de la climatologa, los ciclos de trabajo, etc. En otras ocasiones, la
ejecucin de un proyecto est fijada, por ejemplo, en funcin de los desembolsos de dinero, lo que
obligar a ajustar el cronograma a los desembolsos.
Ejemplo: La siembra de cultivos se realiza en meses fijos, dependiendo del tipo del mismo. En consecuencia,
las capacitaciones de los agricultores se suelen realizar en pocas en las que hay poco trabajo en el campo.
El arreglo de caminos se dificulta en poca de las lluvias.
4.6. Presupuestos
En los presupuestos se detallan los costes del proyecto. Suelen detallarse bien segn actividades,
o bien por partidas.
Ejemplo: Presupuesto por actividades para conseguir el resultado de sistemas de riego instalados en US $.
13
AEC I-AMHON Manual de gestin del ciclo de un proyecto PRODEMHON
Es habitual presupuestar indicando los gastos que se van a realizar a lo largo del tiempo.
1er 2 3er 4
Partidas trimestre trimestre trimestre trimestre TOTAL
Construccin 3.900 3.900
Equipos 5.600 5.600 11.200
Personal 5.000 5.000 5.000 5.000 20.000
Viajes 1.000 1.000 1.000 1.000 4.000
Imprevistos 1.000 1.000
Gastos de administracin 1.000 1.000 1.000 1.000 4.000
Total 10.900 12.600 12.600 8.000 44.100
Agencia
Partidas Comunidad Alcalda financiadora TOTAL
Construccin 3.900 3.900
Equipos 11.200 11.200
Personal 5.000 5.000 10.000 20.000
Viajes 2.000 2.000 4.000
Imprevistos 1.000 1.000
Gastos de administracin 2.000 2.000 4.000
Total 8.900 10.000 25.200 44.100
De esta forma se hace coincidir el objetivo especfico de la intervencin principal con el objetivo
general de las siguientes, los resultados de esta con los objetivos especficos, y as,
consecuentemente, las actividades de esta intervencin principal con los resultados de las dems,
guardndose en todo momento la coherencia.
14
AEC I-AMHON Manual de gestin del ciclo de un proyecto PRODEMHON
5.1. Ejecucin
En un convenio deben especificarse, al menos, las partes implicadas, los responsables del
proyecto, los objetivos y resultados, los plazos (fecha de inicio y finalizacin), el presupuesto y el
procedimiento de los desembolsos, el procedimiento de justificacin del gasto, el procedimiento de
seguimiento del proyecto, el procedimiento de las posibles modificacin del proyecto y los
mecanismos de resolucin de conflictos.
Al iniciar el proyecto se hacen planes operativos detallando el trabajo a realizar por cada uno de
los trabajadores del proyecto.
15
AEC I-AMHON Manual de gestin del ciclo de un proyecto PRODEMHON
Ejemplo: Plan operativo del mes de junio de un tcnico agrcola que tiene como misin supervisar 10
fincas e impartir talleres de capacitacin
Actividades Das del mes de junio
1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 3
1 2 5 6 7 8 2 3 4 5 6 9 0 1 2 3 4 7 8 9 0
Visita a la finca n 11 x x
Visita a la finca n 12 x x
Visita a la finca n 13 x x
Visita a la finca n 14 x x
Visita a la finca n 15 x x
Visita a la finca n 16 x x
Visita a la finca n 17 x x
Visita a la finca n 18 x x
Visita a la finca n 19 x X
Visita a la finca n 20 x x
Imparticin de taller de siembra x
Imparticin de taller de x
fertilizantes
Reuniones de coordinacin x x x X
Elaboracin de informes x
Al inicio del proyecto es imprescindible realizar una primera medicin de los indicadores para
conocer el punto de partida y poder obtener al final las transformaciones reales que ha generado el
proyecto.
5.2. Seguimiento
El seguimiento se debe hacer da a da por todas las personas que participan en el proyecto. No
obstante, peridicamente se hacen informes escritos, donde se recoge, para cada periodo, la
descripcin del proyecto, la descripcin general de la marcha del proyecto en relacin con los
objetivos y resultados previstos, las actividades realizadas, el presupuesto ejecutado, la
actualizacin del cronograma si es necesaria, la relacin de gastos realizados, la actualizacin de
las previsiones presupuestarias, la valoracin del seguimiento y las recomendaciones.
ACTIVIDAD PREVISTA
Descripcin: Constitucin de un fondo de crdito
Recursos: Personal
Costes: 30.000 US $
En el informe final se debe informar con detalle de la justificacin econmica del proyecto, siendo
recomendable que las cuentas estn auditadas.
16
AEC I-AMHON Manual de gestin del ciclo de un proyecto PRODEMHON
El Sistema de Seguimiento
I. Concepto
Facilitar indicadores tempranos sobre los progresos o falta de los mismos, en el logro de
objetivos y en la consecucin de resultados.
Una vez que hemos identificado y valorado los posibles problemas permitir adoptar las
medidas correctoras necesarias tanto en el diseo como en la forma de ejecucin, para
mejorar la calidad de los resultados.
Hace posible el fortalecimiento de los resultados positivos tanto de ejecucin como de los
logros, de manera que nos permite sistematizar las buenas prcticas y tenerlas en cuenta
para acciones posteriores y/o en otras de las zonas del proyecto.
Permite que se determine si el proyecto tal y como est concebido sigue siendo o no
pertinente.
Identificacin Adopcin de
de problemas medidas
Indicadores correctoras Aprendizaje,
tempranos Fortalecer
capacidades,
Mejora de futuros
Identificacin Sistematizacin proyectos
de logros de buenas
prcticas
17
AEC I-AMHON Manual de gestin del ciclo de un proyecto PRODEMHON
El diseo y formulacin proyecto que se expresan en una matriz del marco lgico con
objetivos, resultados, indicadores, hiptesis y factores de riesgo.
Es necesario, por lo tanto, que cuando se realiza la planificacin del proyecto se incluyan los
recursos necesarios para la toma de datos y se programen en el tiempo las actividades de
seguimiento que han de realizarse.
Por otro lado, las responsabilidades y la forma de presentacin de los resultados deben
establecerse claramente desde el comienzo del proyecto.
- Polticas de apoyo
- Aspectos institucionales
- Condiciones financieras y econmicas
- Factores tecnolgicos
- Factores socioculturales
- Factores medioambientales y ecolgicos
b. Eficiencia del proyecto: ver el grado hasta el cual se suministraron y administraron los
insumos, de qu manera se hizo y con qu coste.
c. Eficacia del proyecto: se ocupa de saber si el proyecto est dando los resultados
esperados, o si puede esperarse que esto ocurra, y si stos conducen al logro del objetivo
especfico. Para saber si un proyecto est resultando eficaz debemos tener una definicin
clara y precisa de los resultados esperados y del objetivo especfico de la actividad. Su
medicin, por lo tanto ser ms sencilla cuanto mejor formulado est el proyecto. Nos
18
AEC I-AMHON Manual de gestin del ciclo de un proyecto PRODEMHON
puede ocurrir que un proyecto resulte eficaz en cuanto a los resultados esperados, pero sin
embargo stos no conduzcan al logro del objetivo especfico que habamos programado.
Habr que ver si se trata de una mala formulacin del proyecto, que deberemos revisar, o
de factores externos que impiden esa correlacin.
d. Viabilidad del proyecto: se ocupa de ver si tal y como se est ejecutando el proyecto,
sus efectos perdurarn cuando ste finalice.
Mediante el seguimiento podremos simplemente indicar si es probable que los efectos del proyecto
se mantengan en el futuro, pero la nica forma de verificar la viabilidad es mediante una
evaluacin ex post, con posterioridad a la finalizacin de la intervencin.
III. Indicadores
Los indicadores son un conjunto de medidas de distintos aspectos de la realizacin del proyecto
que determinan hasta qu grado se han logrado los resultados y los objetivos en diferentes
momentos. Se expresan como enunciados operativos (cantidad, calidad, grupo destinatario, tiempo
y localizacin) de la situacin que existir en una determinada etapa del proyecto.
Son por tanto una de las bases del sistema de seguimiento, pues su medicin sistemtica permite
observar los avances o retrocesos que se logran utilizando trminos comparables a lo largo del
ciclo del proyecto, y relacionarlos con la estrategia de intervencin.
Los indicadores van a constituirse en el patrn principal que utiliza el proyecto para definir lo que
se considera como xito a los diferentes niveles. Recprocamente, aspectos sobre los que el
proyecto provoca cambios (intencionados o no) se invisibilizan si no se incluyen especficamente
su medicin en los indicadores, como puede ser por ejemplo el impacto sobre las relaciones de
gnero.
Por tanto, contar con un buen sistema de indicadores es esencial, y junto con la preparacin
cuidadosa de los mismos en la fase de formulacin, conviene que el mismo sistema de
seguimiento fije momentos para revisar peridicamente el conjunto de indicadores.
a. Tipos de indicadores
Los indicadores pueden ser clasificados en torno al tipo de unidad en que se refleja la
mensurabilidad y al grado de aproximacin al objetivo.
Cuantitativos
Se expresan en unidades fsicas. Un indicador cuantitativo es, por ejemplo Aumento en la
recaudacin tributaria municipal.
19
AEC I-AMHON Manual de gestin del ciclo de un proyecto PRODEMHON
Cualitativos
No se pueden medir en unidades fsicas, pero sobre su cumplimiento se puede emitir un
juicio en una escala de valor. Por ejemplo un indicador de este tipo puede ser Mejora de la
valoracin del servicio de basuras por parte de la poblacin.
Los indicadores del objetivo general, y quizs algunos de los especficos sern de carcter
ms cualitativo, mientras que los de resultados sern ms de tipo cuantitativo
Directos
Miden un cambio que tiene una relacin inmediata con el resultado u objetivo que se
persigue. Por ejemplo, en la mejora de la calidad del servicio de agua potable un indicador
directo es aumento de las horas de suministro.
Indirectos
Los indicadores directos en general tienen una relacin ms estrecha con el efecto que se quiere
medir, no obstante su determinacin puede ser a veces costosa o compleja. En este caso los
indicadores indirectos pueden resultar una mejor opcin. Sin embargo con los indicadores
indirectos hay un riesgo mayor de que no se tengan en cuenta otros factores que puedan influir en
su variacin, dando un ndice errneo sobre la consecucin de los resultados u objetivos. Por
ejemplo, si como indicador de la mejora de la capacidad tcnica de gestin de una Municipalidad,
tomamos aumentan los proyectos de servicios bsicos ejecutados por la Municipalidad, podra
suceder que el aumento de proyectos se deba a que la Municipalidad est ingresando fondos
procedentes de ayuda internacional, con lo que el aumento de proyectos ejecutados no se debe en
realidad a una mejor gestin municipal.
20
AEC I-AMHON Manual de gestin del ciclo de un proyecto PRODEMHON
- Objetivo: El indicador debe reflejar hechos concretos y no valoraciones subjetivas. Debe estar
formulado de tal manera que su interpretacin sea la misma para cualquier participante.
- Pertinentes: Hay relacin entre el indicador y el resultado u objetivo, de forma que si vara el
objeto a medir lo har igualmente el indicador de manera proporcional.
- Verosmil: Los cambios que mide el indicador se pueden atribuir inequvocamente al proyecto.
- Verificable: Los resultados que expresen deben ser los mismos, aunque la medicin sea
realizada por personas distintas en diferentes momentos.
Los indicadores deben estar negociados o consensuados en consulta con los interesados, de
forma que se garantice que los objetivos del proyecto estn siendo comprendidos y cuentan con
respaldo. As sern significativos para las Municipalidades con las que se trabaja y se involucrarn
ms la consecucin de los resultados.
Dado que los indicadores van a constituirse en conjunto bsico de la informacin que se va a
recoger sobre los logros del proyecto, es importante que permitan un anlisis diferenciado acuerdo
a factores socioeconmicos relevantes para el proyecto (grupos de edad, nivel social, etc.), y
especialmente respecto al gnero. En este caso las Municipalidades suelen tener desagregada la
informacin; sin embargo es un aspecto en el que es importante destinar recursos.
e. Fuentes de verificacin
Son las fuentes de donde se va a recoger la informacin necesaria para medir el indicador. Las
fuentes de verificacin deber reunir una serie de caractersticas bsicas, sin las cuales la mejor
opcin es redisear el indicador:
21
AEC I-AMHON Manual de gestin del ciclo de un proyecto PRODEMHON
5.3 Evaluacin
La evaluacin es una funcin que consiste en hacer una apreciacin, tan sistemtica y objetiva
como se pueda, sobre un proyecto en curso o acabado, un programa o un conjunto de lneas de
accin, su concepcin, su realizacin y sus resultados. Se trata de determinar la pertinencia de los
objetivos y su grado de realizacin, la eficiencia en cuanto al desarrollo, la eficacia, el impacto y
la viabilidad. Una evaluacin debe propiciar informaciones crebles y tiles, que permitan integrar
las enseanzas sacadas, en los mecanismos de toma de decisiones, tanto de los pases de
acogida como donantes.
La eficiencia: Que hace referencia al anlisis de los resultados en relacin con el esfuerzo
realizado, es decir, cmo los insumos se convierten en resultados desde el punto de vista
econmico. Examina si los mismos resultados se podran haber logrado de otra forma mejor.
La eficacia: En qu medida el objetivo especfico ha sido alcanzado; si puede esperarse que esto
ocurra sobre la base de los resultados del proyecto.
El impacto: Los cambios y efectos positivos y negativos, previstos o no previstos del proyecto,
analizados en relacin a los beneficiarios y otros afectados.
La pertinencia: En qu medida se justifica el proyecto en relacin a las prioridades de desarrollo.
La viabilidad: Un anlisis acerca de en qu medida los efectos positivos del proyecto continuarn
despus de que la ayuda externa haya finalizado.
Ha sido eficiente si se ha dimensionado correctamente y se han comprado los equipos a precios ajustados; si
se ha ejecutado rpidamente y no se ha necesitado excesivo personal; si los salarios han sido justos pero no
excesivos.
Ha sido eficaz si la poblacin toma, slo agua potable y se han reducido las enfermedades gastrointestinales;
si el suministro de agua es suficiente para la demanda y continuo durante todo el ao.
Ha tenido un impacto positivo no previsto si, a raz de la organizacin de la comunidad para la realizacin de
este proyecto, han surgido nuevas iniciativas y proyectos.
Ha tenido un impacto negativo no previsto si se han formado charcas alrededor de las fuentes que son un
criadero de zancudos.
Ha sido pertinente si el agua potable era y sigue siendo una necesidad sentida por la poblacin.
Es viable econmicamente si los costes de operacin se cubren y se est recaudando dinero suficiente para
las reparaciones y reposiciones; institucionalmente si hay un comit del agua que gestiona el sistema de
forma correcta; socialmente, si es aceptado por la comunidad y no ha mejorado la situacin de los menos
favorecidos de la comunidad, tcnicamente si la operacin y mantenimiento se hace fcilmente y se
encuentran repuestos sin dificultad; medioambientalmente si los acuferos no se estn agotando y las aguas
residuales no contaminan.
5.4 Viabilidad
Un proyecto es viable cuando puede beneficiar al grupo destinatario durante un largo perodo aun
cuando haya finalizado, en lo esencial, la ayuda exterior proporcionada por los donantes.
22
AEC I-AMHON Manual de gestin del ciclo de un proyecto PRODEMHON
La viabilidad se debe analizar desde la fase de identificacin, en anlisis de las alternativas, lo que
puede dar lugar a modificar la lgica de intervencin, aadiendo resultados o actividades, a
aumentar el nmero de factores externos o a solicitar estudios especializados. Tambin se debe
analizar en las fases de ejecucin y seguimiento por si es necesario introducir modificaciones en el
diseo. En la fase de evaluacin es uno de los 5 indicadores que se miden.
Los factores que dan lugar a la viabilidad de un proyecto son: las polticas de apoyo, la
capacidad institucional y de gestin, los factores econmicos y financieros, la tecnologa
apropiada, los aspectos socioculturales y el medio ambiente. En los anexos se detallan estos
factores.
Ejemplo: Centro de capacitacin para jvenes con escasos recursos sin empleo no viable
El Centro cobraba unas tasas por los cursos que imparta, pero slo haba demanda para los de computacin,
y no para los de electricidad residencial, mecnica automotriz y soldadura. Adems las tasas eran bajas,
porque el Centro estaba destinado a jvenes con escasos recursos, con lo que apenas se cubra los salarios
de los profesores. Con el tiempo haba que reponer las computadoras, que se estaban quedando anticuadas,
del nico taller que tena demanda, pero no haba dinero, lo que haca que el taller no fuera viable. El taller se
salv, consiguiendo apoyos institucionales que sufragaban el dficit, y aumentando las tasas, pero a cambio
de no dar clase a los jvenes con escasos recursos para los que estaba destinado.
23
AEC I-AMHON Manual de gestin del ciclo de un proyecto PRODEMHON
Anexos
6.1. Metodologas de anlisis participativas
Las metodologas de anlisis participativo son instrumentos que permiten hacer un anlisis de las
necesidades existentes y de sus posibles soluciones, conjuntamente entre todas las partes
afectadas. Son muy recomendados para llegar a conocer las necesidades sentidas de un
colectivo y los distintos puntos de vista que se tienen para afrontarlas.
La participacin de los beneficiarios en los talleres puede llegar a ser complicada, por su nmero y
su nivel cultural. Para que los beneficiarios pueden expresar sus opiniones y prioridades, pueden
participar en el taller a travs de algunos representantes, o se pueden realizar ms talleres
simplificados con grupos numerosos de beneficiarios.
En el taller se llevan a cabo todas las fases de la identificacin y diseo del proyecto (Anlisis de la
participacin, Anlisis de los problemas, Anlisis de los objetivos, Anlisis de las estrategias,
Lgica de intervencin, Factores externos, Factores de viabilidad, Indicadores y sus Fuentes de
Verificacin).
24
AEC I-AMHON Manual de gestin del ciclo de un proyecto PRODEMHON
Es un mtodo numrico que permite cuantificar el valor de cada alternativa siguiendo los siguientes
pasos:
1. Establecimiento de los criterios a valorar segn los puntos de vista de los implicados, por
ejemplo, coste, tiempo de ejecucin, riesgos, viabilidad, etc.
2. Ponderacin de estos criterios entre 0 y 10. Cuanto ms importante se considere un
criterio ms puntos se le dar.
3. Valoracin de cada alternativa entre 0 y 10 segn cada criterio. Cuanto ms ventajosa
sea la alternativa segn el criterio ms puntos se le dar
4. Ponderacin de los valores de cada alternativa. Se multiplica cada valor por su
ponderacin.
Las partes afectadas establecen, por consenso, como criterios de valoracin el coste inicial, el
coste de mantenimiento, el beneficio social, la viabilidad y el tiempo de puesta en marcha,
que ponderan respectivamente con 7, 9, 5, 10 y 2 puntos. A continuacin valoran por consenso
cada una de las alternativas segn los criterios establecidos. Haciendo los clculos
correspondientes da que la alternativa de la cooperativa obtiene 173 puntos y la de la empresa
217, por lo que, para estas personas, es ms ventajosa la alternativa de la empresa.
25
AEC I-AMHON Manual de gestin del ciclo de un proyecto PRODEMHON
En Evaluacin de proyectos se proponen 6 factores de viabilidad de proyectos que son los que
se resumen a continuacin.
a. Polticas de apoyo
En la fase de planificacin es necesario comprobar si el objetivo general del proyecto forma parte
de las prioridades nacionales, y en que medida hay voluntad y capacidad para aportar los recursos
necesarios para la continuidad de los logros. Como las prioridades nacionales pueden cambiar en
el tiempo, es necesario hacer un seguimiento de las mismas.
Alguno de los puntos que se pueden estudiar en el anlisis de las polticas de apoyo son:
- Prioridades
- Implicacin y compromiso
b. Aspectos institucionales
Alguno de los puntos que se pueden estudiar en el anlisis de los aspectos institucionales son:
26
AEC I-AMHON Manual de gestin del ciclo de un proyecto PRODEMHON
Alguno de los puntos que se pueden estudiar en el anlisis de los aspectos econmicos y
financieros son:
- Viabilidad financiera
- Existen fondos suficientes para cubrir los costes cuando termina la ayuda externa?
- Coste - eficacia
- Coste - beneficio
- Pueden justificarse los costes del proyecto en relacin a los beneficios obtenidos?
d. Tecnologa
- Necesidades bsicas
27
AEC I-AMHON Manual de gestin del ciclo de un proyecto PRODEMHON
- Compatibilidad cultural
- Desarrollo humano
- Equilibrio ecolgico
e. Aspectos socioculturales
Alguno de los puntos que se pueden estudiar en el anlisis de los aspectos socioculturales son:
28
AEC I-AMHON Manual de gestin del ciclo de un proyecto PRODEMHON
f. Consideraciones medioambientales
Alguno de los puntos que se pueden estudiar en el anlisis de los aspectos medioambientales son:
- Efectos sobre:
En los ltimos aos se han incorporado a la gestin de los proyectos de desarrollo dos lneas de
actuacin transversales: gnero y medio ambiente. Para comprender la perspectiva de gnero es
necesario entender la relacin entre el binomio sexo - gnero, trminos que en ocasiones llegan a
ser confundidos. Sexo hace referencia a las condiciones orgnicas que establecen diferencias
biolgicas entre hombres y mujeres. Gnero se relaciona con las caractersticas y atributos
sociales que definen una forma de comportamiento, aptitudes, roles y funciones distintas para
hombres y mujeres. Por supuesto la valoracin social de esas caractersticas y atributos tambin
es distinta.
29
AEC I-AMHON Manual de gestin del ciclo de un proyecto PRODEMHON
La perspectiva de gnero no slo cuestiona un paradigma, sino que instaura una propuesta de
cambio. Por un lado visibiliza una situacin clara de injusta desigualdad, y por otro, da pie al
comienzo de un movimiento de transformacin social. Este movimiento atiende a:
El rol reproductivo se caracteriza por asumir las tareas domesticas y la responsabilidad de crianza,
mantenimiento y reproduccin del hogar y de la vida humana. El tiempo invertido en el desarrollo
de este rol no es considerado como trabajo real. Por tanto, tampoco es remunerado, a pesar de ser
intensivo en el uso de la mano de obra y requerir grandes cantidades de tiempo. Este rol est
adscrito a mujeres y nias.
El rol productivo es por definicin, la produccin bienes y servicios. Si el escenario habitual para el
desempeo del rol reproductivo es el hogar o el espacio privado, en este caso, es el mercado.
Tradicionalmente ha estado adscrito a los hombres, pero en la actualidad es compartido, aunque
sigue existiendo una divisin de actividades eminentemente masculinas y eminentemente
femeninas. El trabajo productivo de las mujeres es menos visible y valorado.
La perspectiva de gnero aporta frmulas estratgicas para transformar roles sociales instaurados.
En el caso de los roles reproductivos el objetivo es la consecucin del reparto de tareas y
responsabilidades real y efectivo. En cuanto al rol productivo, el objetivo se centra en el logro de
una remuneracin equitativa para hombres y mujeres. Y por ltimo, en cuanto al rol socio cultural o
comunitarios, uno de los objetivos ser el empoderamiento de las mujeres y la instauracin de
liderazgos femeninos.
En definitiva, la perspectiva de genero aporta una nueva forma de mirar y pensar los procesos
sociales, a la vez que contribuye a establecer una nueva metodologa de trabajo social. Es decir,
reconoce a las y los sujetos como agentes de cambio; reconoce la heterogeneidad de demandas y
necesidades; impulsa la adquisicin individual y colectiva del poder; y posibilita establecer una
nueva mirada en la gestin del ciclo de los proyectos de desarrollo.
Institucionalizar gnero es ms que crear una oficina de la mujer o contratar a una especialista en
genero; hay que trabajar por incluirlo en todos los programas, polticas y servicios de una
institucin o proyecto.
1
Texto extrado del libro Inclusin de la Perspectiva de Gnero en la Gestin Municipal, publicado por la Fundacin DEMUCA, a quien
agradecemos su colaboracin.
30
AEC I-AMHON Manual de gestin del ciclo de un proyecto PRODEMHON
Las polticas pblicas son un conjunto de enunciados acordados, que orientan y comprometen la
accin planificada y sistemtica del estado, para lograr igualdad de oportunidades, es decir, que
hombres y mujeres tengan las mismas condiciones para ejercer sus plenos derechos. Para
formular polticas, hay que contar con:
Incorporar una mirada de gnero en los proyectos y procesos de desarrollo local, significa adems
evitar prcticas socioculturales, de modo que las mujeres representen sus propios intereses y
ejerzan sus derechos como ciudadanas de forma plena:
Invisibilizacin: cuando no se reconoce la realidad de las mujeres, sus aportes, su historia, y cuando
se utiliza un lenguaje masculino incluyente de las mujeres.
Exclusin: cuando no se incorporan las demandas especficas de las mujeres, o cuando no estn
presentes en espacios de participacin.
Subordinacin: cuando se considera que otros deben representar los intereses de las mujeres porque
carecen de capacidad o poder.
Sexismo: cuando se considera que las mujeres y los hombres deben mantenerse en los roles y
espacios asignados socialmente.
2
Idem.
31
AEC I-AMHON Manual de gestin del ciclo de un proyecto PRODEMHON
participacin paritaria en asambleas, comits, mesas y otros espacios; reserva de una cuota
mnima de participacin para las mujeres para promover su liderazgo y presencia directa en los
espacios de toma de decisiones.
d) Institucionalizacin de la perspectiva de gnero en el gobierno local, como anteriormente se
planteo.
En relacin con la participacin de las mujeres, se recomienda de modo general, tanto si los
proyectos fueron planificados con enfoque de gnero como si no, analizar los siguientes aspectos:
1. Hasta qu grado participan los hombres y las mujeres del grupo destinatario en la toma de
decisiones relativas al proyecto?
2. Quin aporta mano de obra --remunerada o no--, recursos financieros y materiales?
3. Cul es el efecto de las actividades del proyecto sobre los hombres y las mujeres, en
diferentes grupos sociales?
4. Quines se benefician con el resultado esperado del proyecto?
5. Quines tienen acceso y control sobre qu tipo de recursos y facilidades?
6. Quin(es) sern responsables de la continuacin de las actividades del proyecto
(sostenibilidad)?
7. Se ha tomado en consideracin si todas las partes disponen de las capacidades para
participar: tiempo, recursos, cualificaciones, poder para tomar decisiones, entre otras?
8. Ha habido una adecuada comunicacin, intercambio de informacin y sensibilizacin, como
apoyo a los procesos de participacin?
3
Extrado de documento interno de la Fundacin DEMUCA.
32
AEC I-AMHON Manual de gestin del ciclo de un proyecto PRODEMHON
ANALISIS DE GENERO
PREGUNTAS CLAVES CATEGORIAS
Quin cumple qu rol en la familia y en la
sociedad? 1 Roles de Gnero
Quin hace qu? Divisin del Trabajo
Quin tiene qu? Acceso a y control sobre recursos
Cul es la posicin de las mujeres en la Posicin socio - poltica
sociedad en relacin con los hombres?
Qu factores influyen en la situacin de Factores influyentes
gnero?
Quin tiene qu tipo de necesidades? Necesidades prcticas e intereses estratgicos
de gnero
Cun sensible es la institucin a las Capacidad institucional de gnero
necesidades de gnero?
Quin recibe qu en proyectos de desarrollo? Beneficios del proyecto
En qu marco de polticas opera el proyecto? Poltica nacional y local con respecto a mujeres,
gnero y desarrollo
Quin participa y cmo? Participacin
Fuente: GTZ
33
AEC I-AMHON Manual de gestin del ciclo de un proyecto PRODEMHON
1.9. Otras entidades publicas o privadas que participen en el proyecto y a que titulo.
Indicar otras entidades participantes y con que papel: cofinanciadoras, coejecutoras,
contraparte, colaboradoras, entre otras.
2. FINANCIACION TOTAL
Indicar monto estimado para la ejecucin del proyecto, desagregndolo por el coste a aportar
por la(s) organizacin(es) a quien se le solicita y el coste aportado por la contraparte u otras
entidades participantes.
3. DESCRIPCION RESUMIDA DEL PROYECTO
A rellenarse de manera que permita la comprensin global del proyecto e incluya todos los
elementos y datos relevantes del mismo, de forma breve y concisa
Esta descripcin resumida debe presentarse de acuerdo al esquema del marco lgico,
incluyendo objetivos y resultados, indicadores y principales hiptesis.
Explicar un marco o mapa que defina claramente una panormica de la realidad en la que se
inscribe el proyecto, incluyendo los antecedentes del proyecto e introduciendo toda la
informacin relevante y necesaria para comprender el por qu y el para qu del proyecto.
Se realizar aqu esencialmente una consideracin sobre los beneficiarios, las contrapartes y
otros interlocutores en el proceso especfico de desarrollo sobre el que se quiere intervenir.
Es esencial conocer sus intereses respectivos, sus percepciones y sus interrelaciones.
Los problemas se transforman en una situacin futura positiva, planteando los objetivos que
se persiguen con el proyecto. Estos objetivos sern ordenados por su importancia y por la
34
AEC I-AMHON Manual de gestin del ciclo de un proyecto PRODEMHON
relacin causal que los vincula. Es igualmente til preparar su rbol de objetivos que se
incluir como anexo.
Se explicarn de forma detallada las razones que han llevado a la seleccin de la estrategia
adoptada, entre todas las posibles, para alcanzar un objetivo especfico concreto.
5. LGICA DE INTERVENCIN
Para garantizar la coherencia interna del proyecto es necesario encadenar la secuencia lgica
dada entre las actividades, los resultados y los objetivos, de manera que se cumpla la
siguiente relacin: con los recursos (humanos, tcnicos y materiales) se emprenden las
actividades y con stas se alcanzan los resultados. El logro de los resultados debe conducir
al objetivo especfico, el cual contribuye al logro del objetivo general.
Tanto los objetivos como los resultados se describen como si ya estuviesen conseguidos.
En este apartado se describir el objetivo de carcter global al que el proyecto puede contribuir,
aunque est fuera de su estricta competencia.
El objetivo general es el estado positivo que nuestra intervencin contribuir a alcanzar pero que
no puede plenamente garantizar. Este objetivo debe ser coherente con la poltica de desarrollo
del pas beneficiario.
Es conveniente incluir en la descripcin los indicadores que expresen de forma numrica este
objetivo y sus fuentes de verificacin.
Cada proyecto debe tener un slo objetivo especfico, aunque en las intervenciones de carcter
integral puede ser necesario definir ms de uno. En este ltimo caso se estudiar la pertinencia
de realizar un proyecto por cada objetivo especfico identificado.
Los Indicadores y Fuentes de Verificacin reciben una interpretacin similar a la descrita para el
caso del objetivo general, si bien en este nivel la concrecin debe ser mayor que en el anterior
caso.
Deben comentarse las hiptesis y riesgos detectados que pueden impedir la consecucin del
objetivo general.
En la descripcin de los resultados no debe haber ninguna ambigedad. Por este motivo deben
incluirse indicadores numricos que expresen con total claridad la cantidad, la calidad, el tiempo,
las personas o instituciones beneficiarias y la zona en la que se obtendrn todos esos resultados.
Igualmente deben comentarse las hiptesis que deben cumplirse para que los resultados pueden
alcanzar el objetivo especfico.
35
AEC I-AMHON Manual de gestin del ciclo de un proyecto PRODEMHON
Por cada actividad descrita se indicarn los recursos humanos, materiales y tcnicos necesarios
para su realizacin y el coste de dichos recursos. El presupuesto global por actividades debe
presentarse en los Anexos.
Por ltimo, se comentarn las condiciones previas, positivas o negativas, si las hubiere, a la
ejecucin de las actividades.
Como criterio general se trata de incluir en todos los apartados anteriores las explicaciones que
se consideren pertinentes para aclarar el significado de la matriz de planificacin, de sus distintos
elementos y de las relaciones existentes entre stos.
Partiendo de un horizonte mximo de cuatro aos, se deben detallar las actividades descritas
anteriormente, estableciendo el semestre y el ao en el que se ejecutar. En la primera
columna se relacionan todas las actividades y en las columnas siguientes se especifica
marcando con una X o una barra horizontal a lo largo de qu semestre est previsto
realizar dicha actividad.
Se realizar un desglose del presupuesto por conceptos y financiadores, con carcter anual,
bianual o cuatrianual. Los conceptos se subdividirn, en el caso de la AECI: Costes directos,
gastos necesarios para la puesta en marcha del proyecto y su ejecucin; recursos humanos
(personal) gastos corrientes en bienes y servicios de mantenimiento de los equipos y
materiales, viajes y estancias, de inversiones, fondo rotatorio, infraestructura y otros acordes
con la estructura del proyecto; formacin, cursos de capacitacin, etc.. Y costes indirectos,
aquellos que no se incluyen directamente en la financiacin de la ejecucin del proyecto:
gastos de diseo y seguimiento y evaluacin cuando proceda. En el apartado Otros
gastos, est previsto para desembolsos no contemplados en los anteriores conceptos y se
deber especificar por componentes. El concepto de gastos imprevistos ser aceptado
nicamente si se explicitan los imprevistos relacionndolos con los indicadores de riesgo,
debindose especificar qu destino tendrn dentro del proyecto de no producirse la situacin
de riesgo.
36
AEC I-AMHON Manual de gestin del ciclo de un proyecto PRODEMHON
clusulas tcnicas. En caso de ejecucin directa por la AECI o por otro organismo de la
Administracin espaola, detallar contenido, procedimiento previsto y cuanta. En caso de otro
mecanismo de ejecucin, describirlo y cuantificarlo.
Se trata aqu de describir la organizacin del personal asignado al proyecto, del conjunto de
instituciones involucradas en su ejecucin y del reparto de responsabilidades, presentando un
organigrama siempre que sea posible.
7. ESTUDIO DE VIABILIDAD/SOSTENIBILIDAD.
Con el estudio de viabilidad se pretende disponer de los datos necesarios que informen sobre
las posibilidades de que el proyecto se mantenga en el futuro tras el cese de la ayuda
exterior. La viabilidad de un proyecto depende de un conjunto de factores de desarrollo que
ya han sido considerados en las pginas precedentes:
Especialmente se tratarn los proyectos que, dadas sus caractersticas, una vez finalizado el
apoyo externo, sigan produciendo excedentes que deban ser reinvertidos, como por ejemplo
el caso de los fondos rotatorios.
En este apartado se explicarn las relaciones que se establecern entre el pas receptor de la
ayuda y Espaa como consecuencia de la ejecucin del proyecto. Dichas relaciones incluyen
el intercambio de conocimientos y experiencias, la transferencia de tecnologa, la vinculacin
entre empresas y, en general, cualquier otra relacin que afecte a una entidad pblica o
privada espaola.
37
AEC I-AMHON Manual de gestin del ciclo de un proyecto PRODEMHON
Contexto: nos corresponde describir y analizar otras intervenciones que se realizan y ver
su conexin con nuestra propuesta y mbito de accin.
Ciclo de proyecto: los diversos pasos que contiene el desarrollo de un proyecto. En general
se puede decir que son: su diseo, su implementacin, el seguimiento y la evaluacin.
Cada paso implica una serie de aspectos metodolgicos necesarios para su consecucin.
Causas: al analizar una situacin determinada, se debe deducir de dnde o bien por qu
se motiva esa situacin indeseable o que se pretende modificar.
Efectos: estos corresponden a las consecuencias que tiene esa situacin sobre el medio
ambiente, las personas, los procesos, las instituciones, las polticas, etc.
Actividades (medios): son las acciones que se definen y se deben realizar para alcanzar
los resultados esperados. Incluso, una actividad determinada puede contemplar una serie
de sub-actividades.
38
AEC I-AMHON Manual de gestin del ciclo de un proyecto PRODEMHON
Insumos: es lo que requerimos para llevar a cabo actividades. Pueden ser humanos, de
infraestructura, equipamiento, apoyo logstico, asistencias tcnicas, investigaciones,
diagnsticos, estudios, etc.
Hiptesis: son situaciones externas que afectan o influyen la marcha del proyecto.
Normalmente se plantean en positivo, ya que de lo contrario no tendra sentido actuar,
adems ya se consideran los riesgos en el diseo del proyecto.
Riesgos: son los aspectos o factores externos al proyecto que pueden afectar al desarrollo
del mismo.
Fuente de verificacin: se refiere a los documentos, estadsticas, informes, etc. en los que
se basan los indicadores.
Evaluacin: pueden ser de dos tipos. Una externa, que corresponde su ejecucin a
agentes externos al proyecto y puede hacerse mediante logro de objetivos, de resultados,
etc. Y, la otra, corresponde al proceso interno que se genera desde el seguimiento, podra
decir que es la otra cara de la moneda. Para ello, se pueden establecer momentos
especficos, contar con todas las personas involucradas y permite redireccionar el proyecto
en caso necesario.
Matriz de planificacin: corresponde a una tabla resumen donde podemos ver de manera
fcil los objetivos, los resultados y las actividades, as como las hiptesis en los distintos
niveles y sus correspondientes indicadores y fuentes de verificacin.
Presupuesto: corresponde al costo total del proyecto, este se plantea de manera detallada
por actividades y los correspondientes insumos para su desarrollo. Se pude presentar de
varias maneras, pero lo ms usual es hacerlo detalladamente, o por aportes.
Aporte solicitado: es el monto en dinero que se pide a la entidad donante que corresponde
a los fondos que se necesitan para desarrollar las distintas actividades previstas. Se
expresa como porcentaje del total del costo del proyecto; lo que permite visualizar los
aportes.
Aporte Local: es el monto en dinero o especie con el cual contribuye la entidad o grupo
solicitante para desarrollar el proyecto y cambiar una situacin determinada. Tambin se
expresa como porcentaje del costo total del proyecto, lo que permite visualizar los aportes.
39
AEC I-AMHON Manual de gestin del ciclo de un proyecto PRODEMHON
40