Diplomado de Habilidades

Gerenciales.

Orientacin a Resultados
Mdulo 6
Inquietudes y
expectativas.
Acuerdos
Al finalizar el taller los participantes sern capaces de
elaborar y gestionar planes de accin basados en un anlisis
de las prioridades y posibles contingencias en el cumplimiento
de sus objetivos, de desempeo.

Objetivo
M
a 1. Orientacin a resultados.
p 2. Definicin de la competencia.
a
3. Modelo del observador.
d
e 4. Competencias Directivas (Escucha, indagacin,
estados emocionales generativos.)
l
5. Proceso administrativo.
t
a 6. Misin, principios, reas estratgicas y plan de
l trabajo.
l
e
r
Orientacin a resultados
Orientacin a resultados

Es importante que
Alicia tenga claro el
rumbo?

Cules son las

consecuencia de no
tener un rumbo
claro?
B
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m

G
u
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Atenas 2004
o
 Definicin de la competencia

Capacidad para definir las metas extraordinarias de un

trabajo o proyecto, visualizar el largo plazo, ver la realidad
con perspectiva y prever las implicaciones futuras.

As como establecer programas, planes de accin y mtodos

que aseguren el cumplimiento de la estrategia y resultados
del negocio.

A travs de medios y mecanismos que de forma sistemtica

aseguren que las actividades se estn realizando de acuerdo
a lo planeado, que midan su desviacin y permitan tomar las
medidas necesarias para asegurar los resultados esperados
 Modelo del observador

Un ejecutivo orientado a resultados requiere observar al

mundo, a los dems, y a s mismo de tal manera que le
permita visualizar posibilidades, metas extaordinarias; as
como, identidades, mundos mejores.
 Competencias Directivas

El directivo del futuro es un agente conversacional diseador de

los espacios laborales que sus colaboradores requieren para
generar posibilidades garante de altos niveles de efectividad.

Algunas de las competencias directivas que requieren ser

practicadas continuamente son:

a) La competencia conversacional.
b) La escucha.
c) La indagacin.
d) La creacin de espacios emocionales expansivos.
 La escucha

El directivo del futuro es un agente conversacional diseador de

los espacios laborales que sus colaboradores requieren para
generar posibilidades garante de altos niveles de efectividad.
Herramientas para gestionar la escucha

Verificar
escuchas.

Compartir
Indagar
inquietudes
 La indagacin

Indagando podemos entender el significado que el otro est le

est dando a lo que dice, y que, por su parte, ha entendido el
mensaje que le estamos dando.

Aprender a indagar es uno de los aspectos fundamentales de

la comunicacin. Nos permite obtener informacin especfica y
de alta calidad, lo ms cercana posible a la experiencia,
disolver las limitaciones y conectarnos con recursos y
posibilidades.
 Para qu indagamos?

Para que el interlocutor revele sus inquietudes,

Para que d a conocer su forma de observar las situaciones y
detecte los cursos de accin que considera ms adecuados.
Para descubrir sus intereses.
Para identificar sus limitaciones y preocupaciones.
Para disolver el transfondo de obviedad del interlocutor
desafiando juicios, conversaciones privadas y pblicas, historias
y relatos.
Para corroborar nuestras interpretaciones.
Para comprender mejor al otro, acercndonos a su punto de
vista.
Para evaluar sus opciones.
Para encontrar oportunidades y posibilidades futuras.
Para implementar acciones y definir nuevas realidades.
Estructura de las preguntas generativas
 Ejercicios

Cmo ajustara las siguientes preguntas para convertirlas en

preguntas abiertas?

Usted aprendera al hacer esto?

Es esto lo que desea de la situacin?
Est usted comprometido con esto a largo plazo?
Esta tarea tiene valor para usted?
Est desarrollando sus habilidades al asumir esta tarea?
Tiene compromiso de peso?
 Ejercicios

Laura, le dice Mi jefe es un idiota. Escriba cinco

preguntas diferentes generativas.

Juan est teniendo una transicin difcil de una carrera

que odia hacia una carrera que ama. Qu preguntas
generativas puede preguntarle a Juan?

Sara es una vendedora. Est frustrada con los fros

resultados que obtiene cuando llama a nuevos clientes y
no le gusta hacerlo. Qu preguntas generativas puede
hacerle a Sara en esta situacin?
 Espacios emocionales generativos

Habilitan o incapacitan para determinadas acciones.

Ejemplo:

Cuando estoy en un estado anmico de frustracin, tengo

ganas de bajar los brazos.

Si tengo que presentar un informe, mis posibles acciones van a

ser muy diferentes que si estuviera en un estado anmico de
entusiasmo.

Dependiendo del estado de nimo en que nos encontremos, ciertas

acciones son posibles y otras no algunas posibilidades estn
abiertas y otras estn cerradas.
Espacios emocionales generativos
 Espacios emocionales generativos

EMOCIONES RESTRICTIVAS EMOCIONES GENERATIVAS

Temor Aprecio y gratitud

Indiferencia Curiosidad
Enfado Pasin
Frustracin Determinacin
Desilusin Flexibilidad
Culpa Confianza en s mismo
Sobre carga Vitalidad
Soledad Contribucin
Inadecuacin Alegra
 Proceso administrativo

El proceso administrativo entendido como un orden para lograr

el cumplimiento de las tareas asignadas en un tiempo correcto
y con el procedimiento adecuado.

Se requiere un orden mental para el logro de

resultados.
Proceso administrativo
 Proceso administrativo

Juego de canasta.

Zona de confort

Riesgo planeado

Actitud temeraria
 Administrar los riesgos

Riesgos conocidos: Son

aquellos que se pueden
identificar por el entorno y otras
fuentes de informacin viables.

Riesgos predecibles: Se
predicen gracias a una
evaluacin previa.

Riesgos impredecibles: Pueden

ocurrir y es muy difcil
identificarlos por adelantado.
 Plan de proteccin al plan
POSIBLES DESVIACIONES PROBABLES CAUSAS ACCIONES PREVENTIVAS ACCIONES CONTINGENTES
QU PUEDE SALIR MAL? CUL PUEDE SER LA CAUSA? CMO EVITAR LA FALLA? SI FALLA... QU HACER?
 Balance Scorecard

Es la principal herramienta
metodolgica que traduce la
estrategia en un conjunto de
medidas de la actuacin, las
cuales proporcionan la
estructura necesaria para un
sistema de gestin y
medicin.
Proceso administrativo
 Proceso administrativo

Seguir de manera impecable el proceso administrativo

para lograr metas ambiciosas por encima de los
estndares y expectativas establecidas.

Los estndares tienen que ver con:

Mejoramiento continuo en concordancia con

resultados que uno mismo se ha propuesto.
Innovacin esperando realizar algo nico y
excepcional.

La orientacin a resultados requiere definir objetivos excepcionales claros, concisos y

precisos que faciliten el xito.
Circulo de oro

Orientacin a Resultados
excepcionales.

Sello de lder.
 Clavos en equilibrio

Un ejercicio para los que si creen que se puede.

El juego de la fortuna
 El juego de la fortuna

SINOPSIS: en 2001, billy beane (brad pitt), director general de

los atlticos de oakland (bisbol), se hizo famoso al conseguir
grandes xitos por medio del mtodo "moneyball", programa
que consiste en construir un equipo competitivo con menos
recursos econmicos que la mayora de los equipos de las
grandes ligas y empleando mtodos estadsticos por
ordenador para coordinar a los jugadores. .

TTULO ORIGINAL: Moneyball

 A manera de resumen

Los comportamientos a mostrar en la competencia de

Orientacin a Resultados son:

1. Establece metas/define objetivos EXTRAORDINARIOS a corto,

mediano y largo plazo.
2. Identifica y define prioridades.
3. Desarrolla planes de trabajo/agenda citas y reuniones
4. Define y da estructura a sus tareas y actividades
considerando los tiempos y recursos disponibles.
5. Distribuye tareas y actividades con tiempos y responsables
bien definidos, delega.
6. Establece medios y mecanismos de seguimiento y puntos de
control.
Misin

Equipo comprometido en superar las

expectativas de los clientes

Contigo, enriqueciendo tus

momentos
 Principios

EL CLIENTE ES PRIMERO
Atender a los clientes con respeto y pasin por la excelencia en el servicio.

RESPETO Y LEALTAD A NUESTROS COMPAEROS Y CON LA EMPRESA

Crear un ambiente de trabajo, con unidad, con cercana a la operacin,
respetuoso y sin preferencias.

EXCELENCIA PERSONAL Y COMPROMISO

Actuar siempre de manera honesta, austera y justa sin anteponer los
intereses personales.

ORIENTACIN A RESULTADOS
Tomar decisiones siempre orientadas al bien de la compaa para mejorar
los resultados.
 reas estratgicas
CLIENTES
Superar las expectativas de nuestros clientes a travs de una experiencia
inigualable en producto, servicio e imagen.

GENTE
Impulsar el desarrollo personal y profesional de nuestros colaboradores.

SINERGIA
Garantizar sinergia maximizando nuestra masa crtica y en colaboracin
con nuestros socios estratgicos.

RESULTADOS
Asegurar el crecimiento rentable y sostenido de la compaa.

RESPONSABILIDAD SOCIAL
Ser reconocida por clientes y colaboradores como empresa socialmente
responsable.
 Ejercicio

Perspectiva Metas Indicadores Impacto

CLIENTES

GENTE

SINERGIA

RESULTADOS

RESPONSABILIDAD
SOCIAL
 reas estratgicas

La estrategia es el nico camino por el cual la organizacin

genera valor.

En el 70% de los casos, el problema de la consecucin de metas

y objetivos
se debe a una mala estrategia o a una mala ejecucin.

Se estima que el equipo gerencial ocupa menos de una hora al

mes a la estrategia!
 Para lograr los resultados se requiere

1. Una revisin permanente de nuestras estrategias, en funcin

de estndares de calidad.

2. Eficientar los procesos y agregar valor en el servicio que

brindamos,

3. Entender las necesidades de la organizacin, y al mismo

tiempo las de sus clientes/usuarios.

Una manera inteligente de obtener los resultados y de hacerlos

realmente efectivos, es trabajando de manera inteligente, no ardua.
Grupos de inters
 Conclusiones

Qu conozco ahora que no

conoca?

Qu me gustara profundizar?

Qu puedo aplicar?
 Bibliografa

La Quinta Disciplina. Peter Senge.

Modelos Mentales: De la Caverna a la Conciencia. David Hutchens.

Corporate Strategy: A Resource-Based Approach. David J. Collis, Cynthia A.

Montgomery.

Managing from Clarity: Identifying, Aligning and Leveraging Strategic Resources.

James L. Ritchie-Dunham, Hal T. Rabbino.

Pgina de internet: www.instituteforstrategicclarity.org

Schoemaker, P.J.H. (1995). Scenario Planning: A Tool for Strategic Thinking,

Sloan
Management Review, Winter.

Schwartz, P. (1991). The Art of the Long View: Planning for the Future in an
Uncertain
World. New York: Bantam Doubleday.