AO DEL BUEN SERVICIO AL CIUDADANO

UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES

FACULTAD DE INGENIERA
 PLAN DE NEGOCIOS PARA LA CREACIN DE UNA
EMPRESA DE ASESORIAS DE CONSTRUCCION

PRESENTADO A LA CTEDRA:
Metodologa del Estudio Universitario
DOCENTES:
Dr. GUTELIUS ROS Francisco
ALUMNOS:
ISIDRO CORONACIN Yelsin Luis
SULLCA CHUCO Rosmery
TORO ORTIZ Maritza

AULA 403-SECCION: A3
HUANCAYO 2017 - I
DEDICATORIA
Este presente trabajo va
dirigido a nuestros padres
por el apoyo que nos brindan
y a Dios por cuidarnos.
PLAN DE NEGOCIOS PARA LA CREACIN DE UNA
EMPRESA DE ASESORIAS DE CONSTRUCCION
 INTRODUCCIN

El presente trabajo, monogrfico, desarrollado, con mucho esfuerzo, dedicacin. Denominado. - plan
de negocios para la creacin de una empresa de asesoras de construccin. est conformado
 CAPTULO I
MARCO TERICO

1.1.- PLAN. -

1.1.1 Etimologa. -
Esta palabra que ahora nos ocupa tiene su origen etimolgico en el latn. As, podemos
saber que en concreto emana del vocablo latino planus que puede traducirse como plano.

1.1.2 Definicin. -
Un plan es una intencin o un proyecto. Se trata de un modelo sistemtico que se
elabora antes de realizar una accin, con el objetivo de dirigirla y encauzar. En este sentido, un plan
tambin es un escrito que precisa los detalles necesarios para realizar una obra.

1.1.3 Caractersticas. -

1.1.3.1 Objetivo de la situacin y anlisis de los interesados (stakeholder). -

Sin una comprensin

objetiva e imparcial de lo que est pasando, no es probable pensar que est estrategias va
a ser muy eficaz. Tome una mirada de lo que ocurre externa e internamente, y prestar
especial atencin a las necesidades de sus grupos de inters stakeholder. Como John
Dewey dijo una vez: Un problema bien definido es un problema medio resuelto.

1.1.3.2 Claridad de objetivos y metas realistas. -

Es de vital importancia para su gente entender el

propsito de su iniciativa estratgica y tener metas claras a las que se aspira, pero realistas,
seala Frey Ned, el dueo de Foursight Seminars Inc. Se habla de ello en trminos de
propsito, el enfoque y la pasin. Claridad del propsito, de la atencin y la pasin
necesarias para lograr un esfuerzo sostenido y exitoso.

1.1.3.3 Sentido de urgencia. -

Sin un sentido de urgencia, es demasiado fcil dejar para maana lo que

se debe hacer hoy , dice Allen Hauge, presidente de Hauge Farm Inc. Harvard Business
School, profesor emrito John Kotter lo describe como Un nivel a pasar determina tener que
actuar hoy, se trata encender el fuego de la voluntad e inspiracin para generar el cambio.

1.1.3.4 Estrategias que ponen de relieve sus valores y juegan con sus fortalezas organizativas

La estrategia no se trata de las tareas a realizar, sino de entender lo que hara en

base a sus prioridades y valores. En el libro Empresas que perduran, Jim Collins y Jerry Porras
habla de la importancia de equilibrar el ncleo invariable (los valores y el propsito de la
empresa) mientras estimula el progreso (el cambio y la innovacin). Steve Brody, un ex alto
ejecutivo de Coca-Cola, aade: Y asegrese de jugar con sus fortalezas organizativas. Si no
 lo hace es el equivalente a lo Tom Rath describe como: tomando el camino de mayor
resistencia.

1.1.3.5 Comprenda su cultura. -

Trabajar con su cultura, en lugar de luchar contra l, puede recorrer

un largo camino hacia la alineacin y mover su organizacin hacia adelante. Siempre que sea
posible, nadar con la corriente, no contra ella. Si trata de forzar el cambio, su plan est
destinado a ser una de las iniciativas estratgicas que terminan fallando.

1.1.3.6 Liderazgo. -

Los lderes no pueden forzar un cambio, pero lo pueden orientar. Eso significa que
el lder va a la parte delantera, o como Jim Kouzes y Barry Posner dice el modelado de la
forma. Si el sentido de los empleados ve que el compromiso del liderazgo es tibia, entonces
eso es lo que los lderes pueden esperar a cambio. Por el contrario, la direccin inteligente de
la c-suite inspirar a otros en su organizacin para llevar tambin en el mismo camino. Sin
ellos, su plan no va a ninguna parte.

1.1.3.7 Disciplina inquebrantable. -

Compromiso con el logro de los objetivos estratgicos no es

suficiente, tambin es necesario la ejecucin. La ejecucin exitosa significa tener la disciplina
necesaria para alcanzar sus metas y hacer el cambio de comportamiento sostenible. En
trminos individuales, por ejemplo, alguien podra estar comprometido a perder 10 kilos, sin
embargo, carecen de la disciplina para hacer lo que sea necesario para lograr ese objetivo y
mantener el nuevo peso. No es diferente en las organizaciones.

1.1.3.8 Transparencia. -

Es esencial que la gente acepte el plan estratgico como su propio plan. De no

ser as, usted est pidiendo a sus empleados a estar ms comprometidos con sus propias
metas, no muy realista. Para lograr este nivel de buy-in, es importante contar con la
transparencia desde el principio. Para sostener el esfuerzo, los empleados deben entender y
ser informados de cmo sus actividades diarias ayudan a lograr los resultados deseados.

1.1.3.9 Seguimiento, medicin y retroalimentacin. -

Incluso los mejores planes estratgicos requieren

ajustes sobre la marcha, dice Linda Gabbard, presidente de Framework Initiatives Company
Inc. Esto significa mirar los efectos intencionales y no intencionales. Monitorear el progreso de
su plan, medida de salidas, as como los resultados, obtener informacin de todas las partes
interesadas y permanecer giles. Identificar y documentar los supuestos clave acerca del plan;
es esencial. Peridicamente, el desafo de sus supuestos. Si los supuestos ya no son
relevantes, su plan no lo va ser.
 1.1.3.10 Asumir los cambios en la cultura empresarial. -

Reconocer las pequeas victorias,

recompensa a su gente y reforzar los resultados positivos de sus iniciativas estratgicas que
se han producido.

1.1.4 Tipos. -
1.1.4.1 Un plan econmico. -
Se encarga de la gestin de la actividad econmica de una empresa, un
sector o una regin.
1.1.4.2 Un plan de inversiones. -
Establece el destino que se les dar a los recursos financieros de una
empresa.
1.1.4.3 Un plan de obras. -
Permite prever y ejecutar obras por parte de los tcnicos y de las
administraciones pblicas. La nocin de plan de servicios tiene un significado similar.
1.1.4.4 Un plan de pensiones. -
Organiza los aportes para percibir una renta peridica al momento de
la jubilacin, invalidez, viudedad, orfandad o supervivencia.
1.1.4.5 Un plan de estudios. -
Es el conjunto de enseanzas y prcticas que deben cursarse para
completar un ciclo de estudios y obtener un ttulo

-Autores: Julin Prez Porto y Mara Merino. Publicado: 2009. Actualizado: 2009.
-Definiciones: Definicin de plan
Publicado por: Abel RL

1.2 PLAN DE NEGOCIOS. -

1.2.1 Definicin. -
Segn Jack Fleitman un plan de negocio se define como un instrumento clave y
fundamental para el xito, el cual consiste en una serie de actividades relacionadas entre si para el
comienzo o desarrollo de una empresa. As como una gua que facilita la creacin o el crecimiento de
una empresa.
Por otro lado, el profesor Ignacio de la Vega Garca-Pastor del Instituto de Empresa
afirma que el plan de negocio identifica, describe y analiza una oportunidad de negocio. Examina su
viabilidad tanto tcnica y econmica como financiera. A su vez sostiene que el plan de negocio es una
herramienta indispensable para el desarrollo de una empresa.

1.2.2 Importancia de un Plan de Negocio. -

El plan de negocio nos ayuda a evaluar el funcionamiento de la

empresa, as como los distintos caminos que tome sobre el escenario previsto. Un plan de negocio
sirve para brindar informacin a usuarios de la empresa, bancos, inversionistas e instituciones
financieras que pudieran brindar en algn momento apoyo financiero a la empresa.
1.2.3 Estructura de un plan de negocio. -

Cabe mencionar que no existe un documento oficial que indique los

pasos a seguir para la elaboracin de un plan de negocio. Aunque en los distintos documentos
analizados la estructura en general es similar.

1.2.4 Modelo de un plan de negocio segn el Instituto de Empresas. -

El instituto de Empresas sugiere un

modelo de plan de negocio que se muestra a continuacin:

En la primera parte menciona que el plan de negocio debe llevar un esquema

de actuacin que permita desarrollar cuestionamientos sobre el proyecto que se pretende poner en
marcha. Deber contener datos como:

El quin. Nombre de la compaa.

El que. Cules son los productos o servicios de la compaa. En que mercados se piensa penetrar,
porcentaje de mercado estimado a obtener y periodos que es posible llevar a cabo el proyecto.
El por qu. En este punto el autor seala que el proyecto empresarial ha de responder el objetivo
bsico que corresponde al obtener beneficios derivados de nuestra actividad. As como la
generacin de un mayor bienestar colectivo y generacin de empleo.
El dnde. Se menciona dnde se va a comercializar el producto e identificar canales de distribucin
por donde circulan nuestros servicios.
El cundo. En qu momento se va a comenzar la aplicacin del plan de negocio.
El cunto. Inversiones requeridas, beneficios o prdidas, rentabilidad, etc.
En la segunda parte el modelo de plan de negocio del Instituto de Empresa menciona la estructura
que deber llevar:
1.2.4.1Sumario Ejecutivo. -

El primer punto, el profesor Ignacio de la Vega Garca-Pastor lo llama

Sumario Ejecutivo ya que es un resumen de toda la actividad propuesta en el plan de negocio,
por lo que hay que realizarlo al final. El profesor recomienda que no hay que extender el
documento ms de tres pginas ya que es un requisito comercial, generalmente se usa a la
hora de negociar con inversionistas o puede ser utilizado tambin como una herramienta de
comunicacin para entidades financieras. Y deber contener al menos los siguientes aspectos:

Descripcin del modelo de negocio es decir describir nuestra cadena de valor y mostrar
nuestro modelo de ingresos.
Un resumen del equipo organizador y encargado del proyecto.

Un resumen de datos significativos del mercado. Como tamao, potencial, barreras, clientes,
competidores, etc.
Anlisis de las diferentes reas que abarca el proyecto.
Un cuadro resumen de aspectos financieros.
Un resumen final en el que se mencionan los riesgos de la empresa y sus contramedidas.
1.2.4.2 ndice. -

Este modelo plantea que en el plan de negocio deber existir un ndice que acumule los
diferentes apartados y las pginas en las que se encuentran estos apartados. Con el objetivo de
facilitar la localizacin de estos.

1.2.4.3 Introduccin al plan de negocio. -

La introduccin deber contener el nombre y la direccin de la

empresa, el nombre e historial de los promotores y las personas que colaboren con el desarrollo
del plan de negocio, un resumen de la naturaleza del negocio, el contenido del proyecto, el
sector en el que se encuentra la empresa y sus ventajas.

1.2.4.4 Descripcin del negocio. Modelo de negocio. -

En este apartado se realiza la descripcin del

origen de la empresa, cules son sus objetivos y el personal que tiene la responsabilidad de
ella. Ser necesario describir el producto o servicio, las necesidades que cubren,
descripciones de su uso, testimonios de clientes actuales y su diferenciacin con los productos
de la competencia. Finalmente se deber posicionar el producto o servicio dentro del mercado
sobre el que se pretende actuar.

1.2.4.5 Estudio de Mercado. -

Es necesario realizar un estudio completo de mercado que nos permita

conocer:

Crecimiento de nuestro producto o servicio en el sector.

Tamao actual del mercado, posibilidad de crecimiento o decremento, caractersticas

de compras de los clientes potenciales y necesidades generales de nuestro producto o
servicio.

Quienes son y sern los clientes potenciales, clasificarlos en grupos con

caractersticas comunes e identificables. Se debe tomar en cuenta que dependiendo el tipo de
cliente ser la estrategia a utilizar para penetrar en esos segmentos de mercado.

La competencia y sus productos o servicios. Conocer fortalezas y debilidades de la

competencia, as como incluir informacin acerca de donde se encuentran, qu caractersticas
tienen sus productos o servicios, precios, eficacia del servicio ofrecido, volumen de ventas,
polticas comerciales, rentabilidad y todo aquello que ayude a nuestro producto a posicionarse
en el mercado.

Las barreras de entrada tanto presentes como futuras y la fortaleza para superar
esas barreras.
Las formas en las que las administraciones pblicas pueden ayudar a nuestro
proyecto, ya sea como clientes o como reguladoras del mercado. Se deber comprobar la
 existencia de reglamentos gubernamentales en relacin al entorno social o ambiental que
pueda afectar a nuestro producto o servicio.
Para realizar este estudio de mercado el autor recomienda utilizar herramientas
como el anlisis DAFO (debilidades y fortalezas del proyecto, y amenazas y oportunidades del
mercado) o las cinco fuerzas de Porter que consisten en:

Fuerza de negociacin de compradores.

Fuerza de negociacin de proveedores

Rivales potenciales.

Rivales del sector.

Bienes sustitutos.

1.2.4.6 Concepto .-
Iniciara usted un viaje, sin antes haberlo planeado?. s, no. pues el plan de
negocios es sus equivalente, se define pues como un mapa que describe la trayectoria de la
empresa o negocio, en tres tiempos:
A.- Pasado: a manera de introduccin,
B.- Presente: por las especificaciones de la situacin al momento,
C.- Futuro: Con las proyecciones de metas y objetivos.
En otra forma ordenada y sinttica, este documento detalla los aspectos
operacionales y financieros de una empresa.
Entonces, escribir un plan de negocios es muy importante ya que representa el
camino hacia el xito, permitiendo determinar anticipadamente dnde se encuentra la
empresa, a dnde quiere llegar y cunto le falta para llegar a la meta fija.

1.2.4.7 Finalidad.-
Cuando pensamos en un plan de negocios generalmente pensamos que solo nos
sirve para la bsqueda de financiamiento pero no es totalmente cierto.
El primer objetivo en un plan de negocios debe ser el de definir de manera precisa y
objetiva la finalidad del proyecto o empresa y debe ser consultado y actualizado
constantemente para no perder la orientacin del negocio.
Tambin puede utilizarse para :
A.- Definir la orientacin del curso de accin
B.- Respaldar una solicitud de crdito
C.- Buscar inversionistas o nuevos socios
D.- Presentar una oferta de compraventa
El plan de negocios debe ser consultado y actualizado constantemente para no
perder la orientacin del negocio.
 De no hacerlo,usted corre riesgo de no darse cuenta de que el negocio no est
caminando como debiera y posiblemente no pueda corregir a tiempo algunos puntos que
requieran ajuste. si peridicamente se revisa y actualiza el plan los ajustes pueden darse casi
al instante sin haber afectado su negocio.

1.2.4.8 Requisitoa para tener un plan de negocio exitoso.-

El primer requisito que
debe cumplir todo plan de negocios para ser exitoso es describir claramente el negocio que se
va a realizar.

Para ello, debe utilizar un lenguaje claro y comprensible para todo aqul que necesite
o est interesado en leerlo, e incluir toda la informacin que sea necesaria para poder realizar
esta funcin de la mejor manera posible.

Por ejemplo, debe sealar las principales caractersticas, atributos o beneficios del
producto o servicio que se va a ofrecer, el mercado objetivo al cual se va a atender, las etapas
que conformarn el proceso productivo, etc.

Un plan de negocios no solo debe describir claramente el negocio que se va a

realizar, sino tambin demostrar lo atractivo del mismo, sobre todo si uno de sus objetivos es
el de convencer a un potencial inversionista o socio.

1.3 CREACIN.-
1.3.1 Definicin.-
Cuando alguien produce algo indito de la nada, es decir, ese algo creado no tiene
antecedente sino que se convierte en realidad por primera vez, se dir que se trata de una
creacin. Mquinas que ejercen una determinada funcin o que ayudan a resolver algo, una
institucin que tiene la misin de llevar a cabo una tarea, o un cargo en una oficina que tendr
la misin de desplegar una actividad nueva, son algunas cuestiones que provienen de una
creacin.
Cabe destacarse que normalmente las creaciones, del tipo que sean, suelen disponer
y gozar de un gran ingenio y originalidad y por ello es que muchas suelen ser nicas.

1.4 EMPRESA.-
1.4.1 CONCEPTO .-
La empresa es un sistema en el que se coordinan factores de produccin,
financiacin y marketing para obtener sus fines.
1.4.2Caractersticas.-
1.4.21 La empresa es un conjunto de factores de produccin, entendiendo como
tales los elementos necesarios para producir (bienes naturales o semielaborados, factor
trabajo, maquinaria y otros bienes de capital); factores mercadotcnicos, pues los productos
no se venden por s mismos, y factores financieros, pues, para realizar las otras tareas, es
preciso efectuar inversiones y stas han de ser financiadas de algn modo. 2. Toda empresa
tiene fines u objetivos, que constituyen la propia razn de su existencia. 3. Los distintos
factores que integran la empresa se encuentran coordinados para alcanzar sus fines. Sin esa
 coordinacin la empresa no existira; se tratara de un mero grupo de elementos sin conexin
entre s y, por tanto, incapaces de alcanzar objetivo alguno. Esa coordinacin hacia un fin la
realiza otro factor empresarial que es la administracin o direccin de la empresa. El factor
directivo planifica la consecucin de los objetivos, organiza los factores, se encarga de que las
decisiones se ejecuten y controla las posibles desviaciones entre los resultados obtenidos y
los deseados. En definitiva, este factor se encarga de unir los esfuerzos para conseguir los
objetivos globales del sistema empresarial. 4. La empresa es un sistema. Un sistema es un
conjunto de elementos o subsistemas, interrelacionados entre s y con el sistema global, que
trata de alcanzar ciertos objetivos. Por consiguiente, de lo reseado anteriormente se deduce
la evidencia de que la empresa es un sistema. 1.2.
1.4.3 ELEMENTOS Y PARTES DE LA EMPRESA.

La empresa est compuesta por un conjunto de elementos relacionados entre si que

persiguen unos objetivos comunes. Por esta razn, resulta conveniente hacer una clasificacin
y anlisis de los mismos.

En principio y dependiendo del papel que estos elementos desempean en el

proceso de transformacin de valor que lleva a cabo la empresa para el logro de sus metas, el
profesor Bueno Campos distingue entre factores pasivos o bienes econmicos, y los factores
activos o las personas.
Los factores pasivos representan los recursos econmicos clsicos (tierra y capital),
sujetos a la caracterstica de la escasez o de su disposicin limitada. Estos factores se pueden
clasificar en: - Capital financiero o recursos finacieros lquidos. La Empresa 2 - Capital tcnico.
Tangible: - Inversiones tcnicas o bienes de equipo e informticos. - Materiales y
mercancas (Productos elaborados, componentes, etc). Intangible:
- Tecnologa y software informtico. Como capital financiero citaremos todos aquellos
recursos o medios lquidos con que cuenta la empresa para abordar todas las inversiones
necesarias para su normal funcionamiento.
Dentro del capital tcnico, integrado por todos aquellos elementos en los que se ha
materializado el capital financiero de la empresa, distinguimos entre tangible e intangible
siendo el elemento distintivo de pertenencia a uno u otro grupo para los elementos, la
materialidad o inmaterialidad de los mismos. Consecuentemente, dentro del tangible se
incluyen elementos como las mquinas, materias primas, mobiliario, etc y en el intangible,
como vimos en la anterior clasificacin, la tecnologa, el software, etc,.
Los factores activos, tambin denominados recursos humanos o fuerza de trabajo,se
pueden clasificar atendiendo a la diversidad de intereses, puestos y relaciones que los mismos
tienen, desarrollan y mantienen con la empresa. As distinguimos entre:
Propietarios del capital de la empresa:
- Con nimo de control.
- Simples inversores financieros.
Empleados o trabajadores.
Directivos o administradores.
La distincin entre propietarios con nimo de control o simples inversores financieros
surge por la existencia de las denominadas sociedades capitalistas de las que son propietarios
todas aquellas personas que suscriben participaciones, acciones (dependiendo del tipo
 societario), y que no necesariamente tiene porqu estar interesadas en el control o en la
gestin de la empresa, siendo su inversin de carcter especulativo. Para terminar, mencionar
que en toda empresa u organizacin adems existen un conjunto de relaciones de autoridad,
de comunicacin y de coordinacin de gran relevancia puesto que vertebran y dan cohesin a
toda la organizacin.
Un paso importante para seguir profundizando en la descripcin de la empresa sera
determinar e identificar las diferentes partes o subsistemas de la misma. Esta identificacin
nos va a permitir una mejor comprensin de su funcionamiento.
En la prctica dista de haber unanimidad a la hora de identificar cules son los
subsistemas ms relevantes, por lo que existen numerosas clasificaciones. Segn Cuervo,
atendiendo a las diferentes reas funcionales en que se divide el estudio de la empresa,
podramos dividirla en tres subsistemas: real, financiero y directivo.
El subsistema real comprende las funciones de aprovisionamiento, produccin y
comercializacin de los productos y servicios obtenidos. Estas funciones se corresponden
bsicamente con todas las operaciones que suponen una transformacin real de los factores
productivos y concluyen con la distribucin del producto y el servicio postventa a los clientes
de la empresa.
Administracin de Empresas y Organizacin de la Produccin
El subsistema financiero, en estrecha interdependencia con el subsistema real, se
encarga de la adaptacin, administracin y control de los medios financieros con que cuenta la
empresa, este sistema aporta criterios para la valoracin de la rentabilidad de los proyectos y
el coste de las diferentes fuentes de financiacin.
El subsistema directivo tiene como misin la toma de decisiones tendente a asegurar
el logro de los objetivos del sistema mediante la configuracin y control de una organizacin
capaz de adaptarse al sistema de orden superior en el que est inmersa.
1.4.4 CLASES DE EMPRESAS.
Existen una gran multitud de empresas y aunque comparten todas
ellas los rasgos generales que hemos utilizado para definir el concepto de empresa, sin
embargo unas son muy diferentes de otras. As, no es lo mismo la farmacia de nuestro barrio
que Telefnica o el Corte Ingls. Puesto que las diferencias son tan grandes, es difcil
establecer un slo criterio de clasificacin, y por ello se utilizan varios. Entre ellos
destacaremos:
1.- Segn la naturaleza de la actividad econmica que desarrolla se dividen en:
Empresas del sector primario: como las agrcolas, ganaderas y pesqueras. Estas tratan de
situar los recursos de la naturaleza en disposicin de ser utilizados. De este tipo de empresas
se excluyen las mineras.
Empresas del sector secundario o transformadores, desarrollar una actividad
productiva en sentido estricto, es decir existe una transformacin de inputs en outputs. Agrupa
a las empresas en mineras, industriales y de construccin.
Empresas del sector terciario, constituye el colectivo ms heterogneo, comprende
actividades tan diversas como: lavanderas, tintoreras, peluqueras, reparaciones, empresas
de transporte, empresas de comunicaciones, empresas comerciales, empresas de hostelera,
turismo y espectculos, financieras, informacin y medios de comunicacin social,
asesoramiento y de asistencia especializada y profesional, empresas hospitalarias y de
servicios sanitarios, enseanza etc.
 2.- Segn su dimensin o tamao, se distingue tradicionalmente entre empresas
grandes, medianas y pequeas. Esta clasificacin se puede hacer en funcin de los recursos
propios, el nmero de empleados, el volumen de ventas, etc. 3.- Segn su mbito de
actuacin hablaremos de empresas locales, regionales, nacionales y transnacionales o
multinacionales.
4.- Dependiendo de quin posea los medios de produccin o el capital de la empresa
se dividen:
Empresas Privadas. Cuyo capital es propiedad de particulares, bien personas
individuales o bien jurdicas segn regula el derecho empresarial.

Empresas Pblicas. Cuyo capital es propiedad total del estado o siendo parcial su
influencia en el sistema directivo es importante
5.- Segn su forma jurdca, se distingue entre:
Empresas individuales. Empresas societarias. La Empresa
4 1.3.1. Empresas Individuales En las empresas individuales existe un nico
propietario. El Cdigo de Comercio lo denomina Empresario o comerciante individual. Se
caracteriza porque asume todas las decisiones y tiene una responsabilidad ilimitada o lo que
es lo mismo responde con todos sus bienes presentes y futuros frente a terceros.
La empresa individual tiene una serie de ventajas, derivadas de sus caractersticas; el
empresario tiene autonoma para regir como quiera su negocio, y recibe la totalidad del
beneficio. Adems son empresas que gozan de una gran flexibilidad, es decir, se adaptan con
facilidad a todos los cambios impuestos por el empresario individual. Presenta tambin una
serie de dificultades:
El empresario sufre una gran concentracin de riesgos, ya que todos sus bienes
estn afectos a la empresa. Son entidades muy dependientes del talante de su fundador, por
lo que muchas veces no le sobreviven. As, requiere que se den en una sla persona fsica:
conocimientos, patrimonio y aceptacin del riesgo.
Tiene dificultades para obtener financiacin, y en consecuencia para crecer y
aprovechar oportunidades rentables de inversin. Y ello debido a que los recursos financieros
son aportados por el empresario o se obtienen en el mercado financiero.
Pero este empresario en la mayora de los casos tiene unas posibilidades
econmicas limitadas y por tanto la garanta que puede ofrecer este tipo de empresas es
escasa. Por tanto sus posibilidades de emprender ambiciosos proyectos de inversin son
tambin limitadas.
Este tipo de organizacin predomina en aquellos sectores econmicos en los que
existe una tecnologa que no exige grandes sumas de capital, ni conocimientos muy
complejos.
Se da ms en sectores como: la agricultura minifundista, algunas empresas de
servicios y algunas ramas industriales como la textil (confeccin de prendas de vestir), donde
proliferan las empresas con un nmero reducido de empleados.
Sin embargo, cuando ya nos centramos en otros sectores ms representativos de la
industria moderna, como por ejemplo, la produccin de automviles, se observa que las
empresas adoptan una forma jurdica diferente casi siempre una sociedad annima y ello
porque cuando los negocios crecen y aumentan la complejidad, se requiere un mayor volumen
de recursos que es difcil que aporte una persona individual en concreto.
 Empresas privadas en forma de sociedad La insuficiencia, a veces, de medios
econmicos para acometer una empresa, la responsabilidad universal que para el empresario
proclama el artculo
del Cdigo Civil en el sentido de que el deudor responde del cumplimiento de sus
obligaciones con todos sus bienes presentes y futuros, ha hecho que el empresario social sea
el ms frecuente, mxime en las sociedades capitalistas en las que la responsabilidad de los
socios queda limitada a los trminos de su aportacin pero no con sus bienes personales.
Una sociedad mercantil surge cuando dos o ms personas se obligan a poner en
comn dinero, bienes o industria para obtener lucro mediante actividades mercantiles.
Por tanto en principio se requieren dos o ms personas para el contrato de sociedad.
Para la constitucin de las sociedades se deben seguir una serie de requisitos como por
ejemplo que un notario refrende la escritura de constitucin e inscribir a la sociedad en el
Administracin de Empresas y Organizacin de la Produccin
Registro Mercantil. Una vez constituida la sociedad mercantil, la compaa tendr
personalidad jurdica en todos sus actos y contratos. Vamos a analizar a continuacin los
rasgos ms destacados de algunas formas societarias.
Sociedades personalistas - La Sociedad Colectiva, tiene carcter personalista (en
cuanto que tiene en cuenta la personalidad del socio, es decir, selecciona a los socios, as la
entrada de un nuevo socio o la transmisin de tal condicin, requiere el consentimiento de
todos los socios) se funda en base a vnculos de mutua confianza personal entre los
asociados.
El capital de la sociedad est formado por las aportaciones de los socios. Estas
aportaciones pueden consistir en dinero, bienes o trabajo (industria). El nmero mnimo de
socios para fundar es de dos.
Sociedades mixtas - La Sociedad Comanditaria, es tambin de carcter personalista,
aunque en grado inferior a la colectiva. Se diferencia de esta en que al lado de unos socios
colectivos (responsables con todo su patrimonio) existen otros denominados comanditarios, en
los que su responsabilidad se limita a su aportacin.
Al ser mayor la responsabilidad de los socios colectivos sobre ellos recaen las
principales funciones gestoras de la sociedad. El nmero mnimo para fundar es de dos por lo
que debe existir como mnimo un socio comanditario y otro colectivo.
Existe tambin una variedad de Sociedad Comanditaria en donde el capital
comanditario est dividido y representado por acciones. La responsabilidad de los socios
colectivos es ilimitada y la de los comanditarios se limita a su aportacin. Debe existir al
menos un socio colectivo.
La gestin de este tipo de sociedad puede corresponder a los socios colectivos o a
los comanditarios, si algn socio comanditario es el administrador de la sociedad mientras
tanto responder ilimitadamente pasando en ese perodo a ser un socio colectivo.
Sociedades capitalistas La Sociedad de Responsabilidad Limitada, se caracteriza
por tener su capital dividido en participaciones iguales acumulables (que no pueden llamarse
acciones). Los socios no respondern personalmente de las deudas sociales (se limita su
responsabilidad a su aportacin).
Capital mnimo para fundar 3.000 euros, que debe estar suscrito y desembolsado en
el momento fundacional. Tiene carcter tanto personalista como capitalista, aunque
tradicionalmente se la ha considerado como capitalista. As demuestra su carcter
personalista en cuanto a la transmisin de las participaciones.
Cabe la posibilidad de fundar una sociedad limitada con un solo socio a tenor de la
Duodcima Directiva Comunitaria de 21 de Diciembre de 1989 (Directiva 89/667). En nuestro
derecho en el tema de las sociedades capitalistas unipersonales hay que recordar que la
Resolucin de 21 de Junio de 1990 admite esas sociedades.
La Sociedad Annima es el prototipo de la sociedad capitalista y es la constitucin
clsica de las grandes empresas. Son sociedades capitalistas, no interesa la identidad del
socio. El capital de la sociedad suscrito totalmente en el momento de su fundacin y
desembolsado al menos en un 25%, est dividido en porciones, fcilmente transferibles de un
socio a otro y que acrediten su condicin de socio.
La sociedad por acciones no slo limita el riesgo de los accionistas a la prdida del
valor de su inversin sino que permite repartir el riesgo del negocio entre un elevado nmero
de socios. La sociedad annima La Empresa 6 requiere de rganos capaces de expresar su
voluntad.
En este caso los rganos sociales son los siguientes: La Junta General de
Accionistas que personifica la voluntad social. Es la reunin de los accionistas debidamente
convocados, para decidir sobre los asuntos de su competencia.
Administradores y Consejo de Administracin. A los administradores les
corresponde la direccin, gestin y representacin de la sociedad. El nombramiento de los
administradores y su nmero le corresponde a la Junta General. Cuando los administradores
son varios forman el Consejo de Administracin (por lo menos tres administradores).
El nombramiento de los administradores no podr exceder de cinco aos, pudiendo
ser elegidos posteriormente. El capital social en la S.A. como mnimo ha de ser de 60.101,21
euros, se divide en partes alicuotas que reciben el nombre de acciones. Estas pueden ser
nominativas o al portador. Las nominativas son aquellas en las que aparece el nombre de su
titular, hasta que no est desembolsado el capital totalmente las acciones revestirn dicho
carcter.
En las acciones al portador no figura el nombre del titular. Las acciones otorgan a sus
titulares, entre otros, los siguientes derechos y obligaciones:
- Derecho a participar en las ganancias y en el patrimonio resultante de la liquidacin de la
sociedad en proporcin a su participacin en la sociedad.
- Derecho de suscripcin preferente en la emisin de nuevas acciones o de obligaciones
convertibles en acciones.
- Derecho de asistencia y voto a la Junta General de Accionistas cuando se posea el nmero
mnimo de acciones que exijan los estatutos.
- Derecho de informacin.
- Derecho de transmisin de las acciones.
- Obligacin de desembolsar las acciones suscritas. Presenta una serie de ventajas para sus
propietarios frente a las individuales como son:
- Limitacin de la responsabilidad.
- Diversificacin de riesgos.
- Especializacin de funciones. La sociedad annima favorece la especializacin de funciones;
dado que esta forma societaria permite que unos pongan el dinero y otros la capacidad.
 Las sociedades de participacin Son entidades alternativas que han surgido frente a
las anteriores, especialmente frente a las capitalistas, para superar algunos problemas y dar
una respuesta ms social de creacin de empleo, de mayor participacin del socio y para
fomentar el desarrollo econmico y social de reas locales y regionales.
Suele existir una oposicin entre los intereses de los capitalistas y sus trabajadores,
para intentar reducir esta van apareciendo nuevas formas de empresa. Lo que se intenta es
limitar el poder de los propietarios de los medios de produccin as como fomentar la
motivacin mediante la participacin de los trabajadores en las decisiones que les afectan, y
proporcionales unas mejores relaciones laborales al disminuir el conflicto. Administracin de
Empresas y Organizacin de la Produccin.
Dentro de este tipo de sociedades podemos destacar: la sociedades laborales, las
sociedades cooperativas y las sociedades agrarias de transformacin. Las Sociedades
Laborales, reguladas por
ley 4/1997, de 24 de marzo, de Sociedades laborales, deroga a la anterior ley de
Sociedades annimas laborales, y entre otras novedades abre la posibilidad de que las
sociedades laborales adopten tanto la forma de Sociedad annima como la de Sociedad
limitada.
La apertura de esta posibilidad responde al importante aumento en el nmero de
sociedades de Responsabilidad Limitada creadas tras la reforma del 1989, lo que a juicio del
legislador sentaba la necesidad de crear la figura de la Sociedad Laboral de responsabilidad
limitada.
Se entendern que son sociedades laborales, aquellas sociedades annimas o de
responsabilidad limitada en las que la mayora del capital social sea propiedad de los
trabajadores que presten en ellas servicios retribuidos en forma personal y directa , cuya
relacin laboral lo sea por tiempo indefinido, podrn obtener la calificacin de laboral cuando
concurran los siguientes requisitos El nmero de horas-ao trabajadas por los trabajadores
contratados por tiempo indefinido que no sean socios, no podr ser superior al 15% del total
de horas-ao trabajadas por los socios trabajadores. Si la Sociedad tuviera menos de 25
socios, el referido porcentaje no podr ser superior al 25% del total de horas trabajadas por los
socios trabajadores.
El otorgamiento de la condicin de Sociedad Laboral corresponde al Ministerio de
Trabajo y asuntos sociales o en su caso a las Comunidades Autnomas que hayan recibido
las correspondientes competencias. En la denominacin de la sociedad deber figurar la
indicacin Sociedad Annima Laboral o Sociedad de Responsabilidad Limitada Laboral, o
sus abreviaturas SAL o SLL.
El capital social estar dividido en acciones nominativas o participaciones sociales.
En el caso de la Sociedad annima laboral, el desembolso de los dividendos pasivos deber
efectuarse dentro del plazo que sealen los estatutos sociales.
Ninguno de los socios podr poseer acciones o participaciones sociales que
representen ms de la tercera parte del capital social, salvo que se trate de sociedades
laborales participadas por las Administraciones Pblicas, en cuyo caso la participacin podr
superar dicho lmite, sin alcanzar el 50% del capital social. Podrn existir dos tipos de
acciones, las que pertenecen a trabajadores cuya relacin laboral lo sea por tiempo indefinido
y las restantes.
 Las del primer tipo se denominan clase o tipo laboral y la segunda clase general.
Estas sociedades estn reguladas por la ley 4/1997, de 24 de marzo de Sociedades Laborales
y con carcter supletorio por las respectivas leyes reguladoras de las sociedades annimas y
de responsabilidad limitada.
Las Sociedades Cooperativas, La Ley 2/1999, de 31 de marzo de Sociedades
Cooperativas Andaluzas define las cooperativas como sociedades participativas que asocian a
personas fsicas o jurdicas que tienen intereses o necesidades socioeconmicas comunes,
para cuya satisfaccin y en inters de la comunidad realizan cualquier actividad empresarial.
Por tanto la finalidad de este tipo de empresa no es la obtencin de un lucro mximo,
sino ms bien la defensa y satisfaccin de los intereses de sus miembros.
Los principios generales que informan la constitucin y el funcionamiento de este tipo
de sociedades son: La Empresa
Libre adhesin y baja voluntaria de los socios, con la consiguiente variabilidad del
capital social (Principio de puertas abiertas sengn la Alianza Cooperativa Internacional ACI).
Igualdad de derechos y obligaciones entre los socios. 3. Estructura, gestin y control
democrticos (Principio democrtico segn la ACI).
Inters voluntario y limitado a las aportaciones al capital social.
Participacin en la actividad de la cooperativa.
Participacin de los socios en los resultados, en proporcin a la actividad
desarrollada en la cooperativa.
Educacin y formacin cooperativa de sus miembros, as como difusin en su
entorno de estos principios. Las sociedades cooperativas andaluzas se constituirn mediante
escritura pblica y adquirirn personalidad jurdica desde el momento en que se inscriban en
el Registro de Cooperativas, debiendo empezar su actividad en el plazo mximo de un ao
desde el momento de su inscripcin en el Registro.
La denominacin de la cooperativa incluir necesariamente las palabras Sociedad
Cooperativa Andaluza o su abreviatura S. Coop. And y su uso ser exclusivo de estas
sociedades. El capital social estar constituido por las aportaciones obligatorias y voluntarias
efectuadas por los socios y asociados.
La figura del asociado deber ser contemplada en los estatutos, podrn adoptar esta
figura tanto personas fsicas como jurdicas que realicen las aportaciones al capital que
determinen los estatutos y que no desarrollen la actividad cooperativizada.
Los estatutos establecern el rgimen de admisin y baja as como los derechos y
obligaciones de los asociados y el reparto de sus votos en la Asamblea General, si bien el
conjunto de sus votos no podr superar el 20% de los votos sociales.
Sern los estatutos los que fijen el capital mnimo para constituirse que ser al
menos de 3.000 euros, debiendo estar suscrito en su totalidad y desembolsado al menos en
un 25%.
Las aportaciones se acreditarn mediante ttulos nominativos, que en ningn caso
tendrn la consideracin de ttulos valores. Los rganos de gobierno de la cooperativa son la
Asamblea General, el Consejo Rector y los Interventores.
La Asamblea General est constituida por los socios de la cooperativa, y en su caso
los asociados, es el rgano supremo de expresin de la voluntad social en las materias cuyo
conocimiento le atribuye esta Ley y los Estatutos.
 El Consejo Rector es el rgano de gobierno, gestin y representacin, su nmero de
miembros nunca podr ser inferior a tres, existiendo los cargos de Presidente, Vicepresidente
y Secretario. El Presidente del Consejo rector, que lo ser tambin de la cooperativa tiene
atribuido el ejercicio de la representacin de la entidad.
Respecto a los interventores los estatutos sociales determinarn su nmero que
como mnimo ser uno, en las que tengan menos de 50 socios, y tres en las que tengan 50 o
ms, siendo su misin fundamental revisar las cuentas anuales y los libros de la cooperativa.
Existen cooperativas de primer grado y de segundo o ulterior grado.
Las cooperativas de primer grado debern estar integradas como mnimo por tres
socios ordinarios, que podrn ser tanto personas fsicas como jurdicas, en ningn caso se
podrn constituir cooperativas de primer grado formadas exclusivamente por cooperativas.
Las cooperativas de segundo o ulterior grado y de integracin tendrn al menos dos
socios ordinarios que necesariamente debern ser cooperativas, salvo cuando sus miembros
sean cooperativas agrarias en cuyo caso podrn ser tambin socios las Sociedades Agrarias
de Transformacin. La ley recoge la figura de las Cooperativas de Integracin que a diferencia
de las cooperativas de segundo o ulterior grado pueden tener como socios a entidades o
Administracin de Empresas y Organizacin de la Produccin.
personas jurdicas, pblicas o privadas, para el cumplimiento y desarrollo de fines
econmicos comunes. Las cooperativas de primer grado se pueden clasificar en cooperativas
de trabajo asociado, cooperativas de consumidores y usuarios y cooperativas de servicios.
A su vez las cooperativas de consumidores y usuarios podrn ser de suministro de
artculos de consumo, de servicios diversos como restaurantes, transportes, hospitalizacin
etc, de suministros especiales como agua, gas, electricidad, etc, de ahorro para el consumo,
de suministros servicios y actividades para el desarrollo cultural, de viviendas, de crdito, de
seguros y educacionales.
Finalmente dentro de las cooperativas de servicios cabe mencionar a las
cooperativas agrarias. La responsabilidad de los cooperativistas se limita a su patrimonio, con
lo que los socios slo responden del importe nominal de sus aportaciones.
En Espaa tenemos un grupo cooperativo de gran xito, que es puesto de ejemplo
por los estudiosos de todo el mundo: el grupo vasco Mondragn. Pese al xito de esta
cooperativa, el hecho cierto es que este tipo de organizacin presenta problemas respecto
empresas capitalistas y de los que destacaremos los siguientes:
1. La cooperativa no asegura una buena coordinacin en cuanto que no motiva al monitor ni le
otorga la suficiente autoridad como para llevar a cabo su labor.
2. A la hora de la toma de decisiones, es mejor que la informacin y las decisiones que haya
que tomar la realicen pocas personas, que no que se recurra a la implicacin de todo el
personal (si bien es cierto que en las cooperativas se puede delegar la toma de decisiones en
un monitor, sin embargo si fuera as se desvirtuaba uno de los principios de la cooperativa cual
es el principio democrtico) en las decisiones, ello ocasiona una lentitud en la adopcin de
respuestas ante cambios en el entorno.
3. El riesgo que implica esta forma de empresa. As el riesgo tiene dos facetas: primero, la
escasa proteccin que los trabajadores tienen frente a la variabilidad de los ingresos y
resultados (ya que se expone que los capitalistas pueden diversificar sus inversiones, con lo
que se protegen de vientos desfavorables haciendo un smil naviero).
 En segundo lugar el promotor de la cooperativa no se puede guardar para s una
renta residual debido al principio de igualdad entre los socios. La Sociedad Agraria de
Transformacin.
La sociedad agraria de transformacin es una sociedad civil de finalidad econmico-
social en orden a la produccin, transformacin y comercializacin de productos agrcolas,
ganaderos o forestales, la realizacin de mejoras en el medio rural, promocin y desarrollo
agrario y la prestacin de servicios comunes que sirvan a dicha finalidad.
En su denominacin deber figurar necesariamente la indicacin sociedad agraria
de transformacin o su abreviatura S.A.T.
La sociedad agraria de transformacin quedar constituida y gozar de personalidad
jurdica desde el momento que se inscriba su acta fundacional en el Registro General de las
Sociedades Agrarias de Transformacin del Instituto de Relaciones Agrarias del Ministerio de
Agricultura.
Podrn ser socios de una S.A.T. las personas que ostenten la condicin de titulares
de explotacin agraria o trabajador agrcola, as como las personas jurdicas que, sin ostentar
dichas condiciones, persigan fines agrarios. El nmero mnimo de socios es tres. No obstante,
en el caso en que concurran ambos tipos de socios, el nmero de stos que ostenten la
condicin de titulares de explotacin agraria o trabajador agrcola ser superior a los que
persiguen fines agrarios.
Los rganos de la S.A.T. son la Asamblea General, la Junta Rectora y el Presidente.
El capital social constituido por las aportaciones de los socios (en dinero o en especie) est
representado por resguardos nominativos que no tendrn la condicin de ttulos valores.
Dicho capital social deber estar totalmente suscrito y La Empresa 10 desembolsado
al menos en un 25% desde el momento constitutivo de la sociedad, pudindose desembolsar
el resto en un plazo mximo de seis aos.
La Comunidad de bienes La comunidad de bienes carece de personalidad jurdica
propia, lo que significa que cada uno de los comuneros acta en nombre propio frente a
terceros. Para constituir una comunidad de bienes se puede hacer de diversas formas: un
contrato verbal, contrato privado por escrito, escritura pblica ante notario que puede ser
voluntaria u obligatoria si se aportan bienes inmuebles o derechos.
La responsabilidad es ilimitada y mancomunada
Todos los socios son administradores salvo que las facultades se hayan atribuido a
uno de ellos. La Comunidad de Bienes se rige por el Cdigo Civil, mientras que las sociedades
mercantiles lo harn por el Cdigo de Comercio y disposiciones complementarias. Segn el
artculo 392 del Cdigo Civil, las comunidades de bienes son las formadas por varias personas
que ostentan la propiedad y titularidad de una cosa o derecho indiviso.
1.4.4 INTRODUCCIN A LA DIRECCIN DE EMPRESAS.-
La constitucin como disciplina cientfica, como hemos dicho anteriormente, es un
fenmeno relativamente reciente. Sus fundamentos se sentaron a principios de siglo, cuando
la expansin y consolidacin de las empresas empez a plantear problemas crecientes de
gestin que necesitaban ser resueltos.
Uno de los primeros en estudiar el tema, cuyas aportaciones se han mantenido hasta
ahora, fue Fayol en 1916, un directivo francs que, trat de sistematizar las tareas de direccin
en una empresa. Su planteamiento, que concibe la direccin como un proceso (camino
sistemtico y organizado para hacer las cosas) que comprende una serie de funciones
(actividades u operaciones) que conducen a un cierto fin, se ha mantenido poco menos que
inalterable hasta nuestros das.
Bajo este enfoque, la administracin es descrita y analizada a travs de las
actividades que la componen y busca la eficiencia y la eficacia.
Desde entonces se definen como funciones clsicas del proceso directivo: la
planificacin, la organizacin, la direccin de recursos humanos y el control.
Planificar consiste en decidir por anticipado qu se quiere hacer en el futuro y cules
son los medios que van a arbitrarse para alcanzarlo; supone una toma anticipada de
decisiones, por cuanto sirve para determinar qu quiere conseguir, cmo se va a lograr y
cules son los recursos necesarios para ello.
La planificacin se materializa en planes de muy distinto tipo, desde los que tratan de
prefijar la situacin futura de la empresa en los prximos veinte aos, hasta los que
determinan la cantidad exacta de tipos de productos concretos que va a elaborar una fbrica la
prxima semana.
Planificar implica comprometer los recursos de la empresa o de alguno de sus
departamentos con un propsito determinado; ahora bien, no puede convertirse en un cors
que impida la adaptacin de esa empresa ante nuevas circunstancias; es una ayuda, no un
estorbo.
Quiere esto decir que no es un fin en s misma, sino una forma de reducir la
incertidumbre que rodea a la actuacin empresarial. Organizar consiste en disear la
estructura organizativa, esto es, el patrn ms estable de relaciones entre los miembros de la
empresa.
La jerarqua es un sistema eficiente de asignacin de recursos alternativo al
mercado; es una consecuencia de los principios de especializacin divisin del trabajo, que
permite distribuir la capacidad para resolver
Responsabilidad mancomunada: el acreedor social se dirigir a todos los socios para
el cobro de su deuda, los cuales respondern a esta a partes iguales. Administracin de
Empresas y Organizacin de la Produccin 11 problemas y tomar decisiones entre los
distintos niveles y puestos de la organizacin.
Frente a la ingenua opinin anarquizante de que toda autoridad es mala por lo que
supone de control y de prdida de autonoma de los subordinados, el principio de autoridad no
es ms que un principio de orden, que determina quin tiene que hacer qu cosas, lo que
simplifica enormemente el trabajo de la empresa. Su manifestacin ms sencilla pero
incompleta es el organigrama.
La direccin de recursos humanos pretende integrar dentro de esa estructura a los
individuos que van trabajar en ella, y conseguir que orienten su comportamiento en la forma
adecuada, hacia el logro de los objetivos de su organizacin o unidad.
Para ello debe ocuparse del reclutamiento, seleccin, entrenamiento y asignacin de
personas a puestos. Ahora bien, la empresa no puede confiar en que sus miembros se
comporten voluntariamente de forma adecuada, incluso a pesar de que se hayan empleado
los mecanismos de seleccin y entrenamiento idneos.
El diseo de un sistema de recompensas adecuado es un primer procedimiento para
tratar de acompasar los intereses de unos y otros; pero no bastar con ello, por lo que habr
que influir en el comportamiento de otros, ejercer, en suma, una tarea de liderazgo.
 La capacidad de liderazgo es lo que permite influenciar el comportamiento de
terceros, incluso, al margen de las relaciones de autoridad. El trato con las personas, esa
capacidad para hacer que otros se comporten de la forma adecuada, se movilicen tratando de
alcanzar los objetivos del grupo u organizacin, es tan importante que para algunos dirigir es
exactamente esto: liderar recursos humanos, asignando al resto de funciones una importancia
menor.
Con el control se pretende verificar que el comportamiento de la empresa se
mantiene dentro de los lmites previamente fijados y, en caso contrario, tomar medidas.
Es, en este sentido, el complemento de la planificacin; por cuanto pretende
garantizar que aquello que nos comprometimos a hacer de antemano realmente se vaya
cumpliendo y, en caso de no ser as, que se realicen las correcciones pertinentes para hacer
que los hechos se adecuen a los planes (siempre y cuando los planes puedan seguir en vigor;
habr casos en que el control permitir identificar los cambios a realizar en los planes,
derivados de una situacin con la que antes no se haba contado o, sencillamente, de errores
de clculo previos).
El control, en general, consiste en medir los resultados previstos y compararlos con
los esperados, para, a partir de ah, identificar desviaciones, si las hubiera, as como la forma
de corregirlas. El proceso de control no acaba en ningn caso antes de realizar las
correcciones a que hubiere lugar; no basta con identificarlas si despus no se hace nada para
ponerlas en prctica.
La planificacin precede normalmente al resto de las funciones; mediante el proceso
de planificacin se fijan los objetivos y medios para alcanzarlos, informacin que es
imprescindible para disear la estructura organizativa capaz de llevarlos a cabo (organizacin)
y seleccionar y motivar al personal adecuado (direccin de recursos humanos).
Por ltimo, el control verifica el grado de cumplimiento de los planes e identifica a los
responsables gracias a su conocimiento de la estructura organizativa. Una nica persona no
puede ocuparse de todas estas tareas de direccin en la empresa; el trabajo directivo, como
cualquier otro, se va especializando, de manera que se van creando puestos no directamente
productivos, sino cuyo objetivo es coordinar a otras personas.
El diseo de la estructura organizativa consiste, precisamente, en ir coordinando el
trabajo de cada nivel con la incorporacin de nuevos puestos directivos que, a su vez, sern
coordinados por otros de nivel superior. Esto es lo que va dando la forma piramidal a la
organizacin.
La jerarqua surge, en efecto, cuando se pone a un grupo de trabajadores bajo La
Empresa 12 la tutela de un capataz, que por su parte estar sometido a las instrucciones de
otro directivo de ms nivel, que a su vez depende de otro y as sucesivamente, hasta que
todas las unidades quedan al mando de una nica persona o grupo. Hay, por lo tanto, al
menos dos formas de clasificar a los directivos: segn el nivel en que se encuentren o segn
el tipo concreto de tarea que tengan encomendada:
En primer lugar, podemos distinguir tres niveles directivos, cada uno de los cuales
tiene unas determinadas tareas y responsabilidades: la alta direccin, los directivos de nivel
medio y los supervisores de primera lnea.
La alta direccin es la encargada de pilotar la empresa, fijar los objetivos de sta y
sus grandes lneas estratgicas; de ella depende la marcha general de la empresa, que
funcione como un todo cohesionado. Ello depende en gran medida de factores
 medioambientales, fuera del control de la empresa, por lo tanto; lo que hace que en este nivel
se experimentan elevadas dosis de incertidumbre, se afronten problemas nuevos y mal
comprendidos.
Por ello, las decisiones que se tomen aqu sern, por lo general, a largo plazo, poco
estructuradas, donde la solucin se buscar mediante un proceso de prueba y error. La
reflexin, el buen juicio y la experiencia son bsicos en este nivel.
Los directivos de primera lnea son los que estn en contacto directo con los
trabajadores que hacen el trabajo productivo de la empresa. Ocupan el nivel ms bajo de los
que dan rdenes a otros, como obreros, transportistas o vendedores, por ejemplo.
A diferencia del caso anterior, las decisiones que se toman este nivel son rutinarias y
repetitivas; siempre surgen los mismos problemas, por ello es posible destinar recursos a
identificar bien estos problemas y buscar para ello soluciones ptimas, mediante el empleo de
tcnicas y modelos cuantitativos.
La alta direccin y los directivos de primera lnea estn unidos por una cadena de
directivos, los de nivel medio, que se encargan de mantenerlos en contacto; actan como
bisagra entre ambos. Sus superiores son directivos, sus subordinados tambin; es el caso
tpico de un director de fbrica o de un jefe de ventas.
Su papel bsico consiste en transmitir informacin:
hacia abajo traducen y desagregan las grandes directrices fijadas por la alta
direccin en objetivos, planes y programas concretos para cada uno de los niveles
subordinados, y asignan los recursos que requieran; hacia arriba, coordinan e integran las
tareas, ms especializadas, de los niveles inferiores.
En general, a medida que descienden en la lnea tratan con problemas mejor
estructurados, progresivamente reutilizables, de solucin predeterminada; su trabajo es
crecientemente detallado y concreto, menos abstracto.
Segn la amplitud de las actividades que realizan los directivos, encontramos
directivos generales y directivos funcionales, sobre todo en los niveles intermedios.
Directivos funcionales, son aquellos responsables de personas, secciones o
departamentos que ejecutan una tarea similar en contenido y orientacin y que tienen
formacin y capacidades prximas, ejemplo: de finanzas, de personal etc. Directivos generales
seran aquellos que son responsables de personas o departamentos que ejecutan
conjuntamente las tareas o actividades bsicas de una empresa. Tienen ms facilidad de
promocin y no estn especializados.

1.4.5 Caractersticas de una empresa

Existen numerosas definiciones de empresa, de acuerdo al rea de
experticia desde donde se la aborde. Todas tienen en comn, sin embargo, su funcionamiento
sistmico, su vocacin econmica y su fin ltimo de satisfacer una necesidad de la comunidad.
En trminos de Derecho Internacional, una empresa se entiende como el conjunto de
capital, administracin y trabajo dedicados a satisfacer una necesidad en el mercado.
Una definicin ms sociolgica, en cambio, la entendera como un conjunto humano
organizado con el fin de generar bienes o servicios en una comunidad determinada.
1.4.5.1 FINALIDAD.-

Toda empresa opera en pos de la realizacin de una serie de fines, que es posible
dividir en cuatro categoras:
Fin econmico externo. La empresa produce bienes de valor o brinda servicios para satisfacer
una demanda especfica de la sociedad.
Fin econmico interno. La empresa obtiene un valor agregado de sus bienes o servicios y con
esa plusvala remunera a sus integrantes: a algunos en forma de dividendos (socios e
inversores) y a otros en forma de salarios, prestaciones y beneficios (empleados y
trabajadores).
Fin social externo. La empresa contribuye a la sociedad como conjunto, no slo generando
empleo y procurando no vulnerar sus principios a partir de su actividad econmica, sino
incluso promo vindolos cuando haya oportunidad.
Fin social interno. La empresa contribuye al desarrollo de sus integrantes, su crecimiento
como profesionales y su ascenso social.

1.4.5.2 SECTORES.-

Las empresas se dedican, de acuerdo a la naturaleza de la actividad que desarrollan,

a cualquiera de los cuatro sectores productivos:
Primario. Extraccin de materias primas o su transformacin en productos semielaborados.
Secundario. Manufacturacin de productos finales a partir de materias primas o productos
semielaborados.
Terciario. Servicios a la particulares, a otras empresas o incluso al Estado.
Cuaternario. Servicios de gestin de la informacin y otros bienes intangibles.
Otra forma de verlo es que existen empresas industriales (extractivas o
manufactureras), comerciales (mayoristas, minoristas y comisionistas) o de servicios
(transporte, formacin, administracin, servicios pblicos y privados, etc.).

1.4.5.3 CLASIFICACIN.-

Existen diversas formas de clasificacin de las empresas, a saber:

Segn sus relaciones con el cliente y con otras empresas
Aisladas o de lazo cerrado. No requiere de ninguna otra entidad para llevar a cabo su
proceso econmico.
Redes empresariales o de lazo abierto. Uniones estratgicas de empresas para
repartir las labores y gestionarse eficientemente de cara al cliente final.
Segn su tamao
Microempresa. Menos de 10 trabajadores.
Pequea. Entre 10 y 49 trabajadores.
Mediana. Entre 50 y 250 trabajadores.
Grande. Ms de 250 trabajadores.
Segn su forma jurdica
Individuales. Pertenecen a un nico dueo.
Sociedades. Pertenecen a un conjunto organizado de inversores.
Cooperativas. Forman parte de modelos comunitarios de economa social.
Segn su rol en el mercado
 Aspirante o Startup. Empresas jvenes, recin formadas, intentando abrir un nicho de
mercado frente a la competencia.
Especialista. Poseen un importante rol en el mercado local y en algunos casos tienen
cierto monopolio del mismo.
Lder. Estn a la vanguardia de sus mercados locales y fijan la conducta de la
competencia.
Seguidora. Empresas importantes en el nicho especfico, pero no lo suficiente como
para relevar del mando a las lderes.
Segn su mbito de actuacin
Locales
Nacionales
Multinacionales
Transnacionales

1.4.5.6 TIPOS DE RECURSO.-

Para su funcionamiento, toda empresa requiere de dos tipos de recurso:

Recursos materiales. Que van desde el capital inicial para empezar el negocio y materias
primas, hasta un espacio fsico donde operar, y una serie de herramientas para que los
empleados trabajen.
Recursos humanos. Personal empleado, tanto trabajadores u obreros, como personal
administrativo y gerencial.

1.4.5.7 INVERSORES.-

El modelo actual de empresa se basa en la venta de ttulos financieros para reunir,

entre los diversos posibles inversionistas, el capital necesario para iniciar operaciones. Luego,
y de acuerdo al porcentaje que sus capitales invertidos representan, estos inversores recibirn
parte de las ganancias que la empresa haga.
Dichos inversores pueden ser particulares, otras empresas o incluso el Estado, todos
a la vez y en proporciones diferentes. De acuerdo con la proveniencia del capital de inversin,
hablaremos de empresas privadas, pblicas y mixtas.

1.4.5.8 RESPONSABILIDADES SOCIALES EMPRESARIALES.-

La empresa teje con la sociedad una relacin de recproca dependencia. La sociedad

le otorga la oportunidad y el personal para sus funciones y ella a cambio genera empleo y
riquezas.
Aun as, se privilegia a aquellas que vean la sociedad como algo ms que un
ambiente de produccin y mercado, y para ello existe la figura de la Responsabilidad Social
Empresarial: un nombre para el nivel de compromiso mostrado por una empresa con el
mejoramiento de la sociedad: el apoyo a iniciativas educativas o culturales, la inversin a su
vez en obras pblicas o en fundaciones sin nimos de lucro.

Estudios en el rea

La rama de la ciencia encargada de estudiar los distintos modos de organizacin

humana que dan nacimiento a empresas, organizaciones y afines, se denominan Ciencias de
 Administracin y Gestin. Dicha rama contiene diversas disciplinas como finanzas,
mercadotecnia, recursos humanos, logstica, teora de las organizaciones, contabilidad, etc.

Cambio de paradigma

Los tiempos hiper tecnologizados e informatizados de hoy representan un panorama

de retos y oportunidades para la organizacin empresarial. Por un lado, las grandes redes de
informacin que sostienen la llamada aldea global han inaugurado un campo de
emprendimiento sin parangones en la historia empresarial, dadas las mltiples implicaciones
en la vida cotidiana que el software y la microelectrnica gozan hoy.
Al mismo tiempo, ha supuesto mrgenes de competitividad y de obsolescencia
brutalmente veloces, en un mercado de consumo cada da ms disperso y ms vido de
novedades.

1.4.5.9Segn la actividad econmica.-

Primarias.-
Dice de todas aquellas que explotan los recursos naturales renovables como no
renovables, en este tipo tenemos:
-Las extractivas: Tienen como nico fin explotar los diversos recursos naturales,
como las mineras, pesqueras, madereras, petroleras, Etc.
-Mineras : Se definen como ligada a la extraccin, produccin y comercializacin de
los recursos minerales no renovables con el fin de obtener beneficios econmicos. Este sector
tiene fuertemente orientadas sus ventas al extranjero, siendo Chile el mayor productor y
exportador de Cobre, Nitrato y Litio, adems de ser el mayor productor mundial de Yodo.
-Pesqueras : Se definen como ligada a la extraccin y explotacin de las riquezas del
mar y comprenden todas las actividades destinadas a capturar, cazar, segar, poseer,
recolectar, conservar y utilizar todas las especies hidrobiolgicas que tienen el mar como
fuente de vida.
-Nota: Hay que tener presente que no se considera como actividad extractiva la Acuicultura.
-Las Agropecuarias: Este sector est constituido por dos actividades la Agrcola y la
Ganadera o Pecuaria, las cuales estn constituidas por una actividad primaria productora la
cual puede llevarse a cabo en la tierra o no y una actividad secundaria de elaboracin o
transformacin que puede llevarse a cabo en cualquier otro lugar, en este sector tiene espacio
la produccin de hortalizas, cereales, frutas, vias y ganadera. La ganadera se refiere
netamente a la actividad de criar animales para su posterior venta o faenacion para su venta.
-Las Silvcolas: Estas tienen como fin explotar y cosechar los bosques nativos como
plantaciones, regenerar y proteger los bosques, tanto como para recolectar sus productos
como tambin realizar actividades de forestacin, plantacin, replante, conservacin de
bosques y zonas forestadas.
Secundarias.-
-Las Manufactureras: Dice de todas aquellas que tienen como fin elaborar o convertir
materias primas, productos semielaborados y productos terminados, con la finalidad de
trazarlos en el mercado nacional o internacional y dentro de estas tenemos: Empresas que
producen bienes de produccin, estas tienen como fin satisfacer la demanda de empresas de
consumo final, y Empresas que producen bienes de consumo final, las que se alimentan de las
empresas que producen bienes de produccin.
 - De Construccin: Son todas aquellas que realizan obras pblicas y privadas, como
la construccin de calles, carreteras, casas, edificios, Etc.

Terciarias.-
Dice de todas aquellas que se dedican o realizan el acto propio de comercio, y su
funcin principal es la compra-venta de productos terminados en la cual interfieren dos
intermediarios que son el productor y el consumidor, dentro de las que podemos sealar:
La compra y permuta de cosas muebles, hechas con nimo de venderlas, permutarlas o
arrendarlas.
La compra de un establecimiento comercial.
Las empresas de fbricas, distribuidoras, almacenes tiendas, bazares.
Las empresas de transporte por tierra, mar, ros o vas navegables.
Las empresas de depsitos de mercadera, provisiones o suministros, las agencias de
negocios.
Las empresas de espectculos pblicos.
Etc.

1.4.5.10 De acuerdo a su constitucin jurdica.-

Individuales :Pertenecen a una sola persona.
Societarias: Conformadas por varias personas. En este grupo, las sociedades a su vez
pueden ser annimas, de responsabilidad limitada y de economa social (cooperativas), entre
otras.

Segn la titularidad del capital:

Empresas privadas :su capital est en mano de particulares.

Empresas pblicas :Controladas por el Estado.

Empresas mixtas :El capital es compartido por particulares y por el Estado.

Empresas de autogestin:el capital es propiedad de los trabajadores).

La administracin de empresas, por su parte, es una ciencia social que se dedica al

estudio de la organizacin de estas entidades, analizando la forma en que gestionan sus
recursos, procesos y los resultados de sus actividades.

1.4.6 Tipos de empresas en el Per.-

1.4.6.1 Empresa Unipersonal.-

En este tipo de empresa el titular (la persona natural) desarrollar absolutamente

toda la actividad comercial y financiera de la empresa en cuestin. Es decir (y esta es la
dificultad mxima de este tipo de empresa) que precisamente por no ser una empresa
plenamente autnoma, y no de responsabilidad limitada, la persona titular responder con su
patrimonio personal (propiedades, dinero, etc.) por las deudas que pueda tener su empresa.
Generalmente se opta por una empresa unipersonal cuando se trata de un proyecto pequeo
en el cual se aportar el trabajo y capital. Las micros y pequeas empresas. Por otro lado,
cabe resaltar que, a diferencia del resto de tipos de empresas, el registro y la documentacin
de las empresas unipersonales son mucho ms sencillas.

1.4.6.2 Empresa Individual de Responsabilidad Limitada E.I.R.L..-

Este tipo de empresa es una persona jurdica con derecho privado que est
constituida por la voluntad de un titular. Como la responsabilidad de la empresa es limitada,
esta responde con su propio capital en cuanto a las deudas, quedando libre de
responsabilidad el titular y su patrimonio. Las actividades que competen a esta son
nicamente de pequea empresa. Asimismo, el capital de la empresa puede ser dinero o
bienes no monetarios (muebles, maquinaria, etc.).

1.4.6.3 Sociedad Annima S.A.:

La Sociedad Annima es una persona jurdica de derecho privado cuya naturaleza
puede ser comercial o mercantil. Se constituye en un solo acto por sus socios fundadores
(Sociedad, o bien sucesivamente mediante la oferta a terceros) siendo esta empresa de
responsabilidad limitada, por lo cual ninguno de estos socios responde con su patrimonio ante
las deudas de la empresa. El capital de una Sociedad Annima est representado por
acciones nominativas, las cuales se constituyen por el aporte de los socios, que pueden ser
asimismo bienes monetarios o no monetarios. La Sociedad Annima puede adoptar cualquiera
las nominaciones de abierta o cerrada, pero lo que s es obligatorio es que figure la indicacin
de Sociedad Annima o las siglas S.A.

1.4.6.4 Sociedad Annima Abierta S.A.A.-

Una Sociedad Annima es Abierta cuando sus acciones estn abiertas a oferta, es
decir, que alguien puede comprar sus acciones y formar parte del grupo de accionistas.
Asimismo, una Sociedad Annima Abierta puede ser declarada como tal,cuando tiene ms de
750 accionistas, cuando ms del 35% de sus acciones pertenece a 175 o ms accionistas,
cuando la empresa se constituye como tal y cuando todos los accionistas que tienen derecho
a voto deciden por unanimidad tal denominacin.

1.4.6.5 Sociedad Annima Cerrada S.A.C.-

Esta es una de los tipos de empresas en el Per ms comunes. Una Sociedad

Annima es Cerrada cuando su nmero de accionistas no excede los 20 y sus acciones no
estn inscritas en el Registro Pblico, de tal modo que nadie salvo sus socios puede adquirir
acciones. Asimismo, sus acciones estn divididas en participaciones sociales.
1.4.6.6 Sociedad Comercial de Responsabilidad Limitada S.R.L. :

En este tipo de empresa el capital se divide en participaciones iguales, las cuales no

pueden ser incorporadas en ttulos valores ni tampoco llamarse acciones. Asimismo, los
socios de este tipo de empresa no pueden exceder la cantidad de 20, y por el hecho de
tratarse de una Sociedad de Responsabilidad Limitada, no
responden con su patrimonio personal ante las deudas de la empresa. El capital de
este tipo de empresa est constituido por el aporte de cada socio, y debe estar pagado en no
menos del 25% de cada participacin.
-Emprendedor
Artculo 786 junio 2016
-Walter Larrondo Inostroza
Ctedra Contabilidad
Fecha 04/04/2005
-Enciclopedia de Caractersticas. (2017). 10 Caractersticas de una Empresa. Recuperado de:
https://www.caracteristicas.co/empresa/

1.4.6.7 EJEMPLO DE EMPRESAS EXITOSAS.-

ODEBRECHT PER INGENIERA Y CONSTRUCCIN

Inicia sus operaciones en Per a partir del ao 1979 con la construccin de Charcani
V (Arequipa): la nica central hidroelctrica en el mundo que funciona dentro de un volcn.
Esta obra desafiante signific el inicio de su compromiso con el desarrollo del pas y, al mismo
tiempo, la primera actuacin de Odebrecht a nivel internacional.

En 1988 lider la construccin de las Etapas I y II del Proyecto Especial Chavimochic,

obra que permiti el mejoramiento e incorporacin de nuevas tierras para la agricultura,
generacin de energa elctrica, desarrollo de la agroindustria y abastecimiento de agua para
la ciudad de Trujillo. En 2013 obtuvo la buena pro para la construccin y concesin de la Etapa
III, que consolidar los beneficios de esta obra emblemtica del norte peruano y de la
Organizacin.

Con 35 aos de presencia continua en el pas, Odebrecht ha participado en ms de

67 obras que contribuyen a generar nuevas oportunidades de desarrollo a nivel nacional. Hoy
se enorgullece de ampliar sus lneas de negocio y participar como inversionista en proyectos
de infraestructura, que marcan un antes y un despus en la historia de Per.

1.4.6.7.1 GRANA Y MONTERO.-

Es un grupo de 26 empresas de Servicios de Ingeniera e Infraestructura con

presencia en 5 pases de Latinoamrica, operaciones permanentes en Per, Chile y Colombia
y ms de 23,200 colaboradores.
Su misin es resolver las necesidades de Servicios de Ingeniera e Infraestructura de
sus clientes ms all de las obligaciones contractuales.
Su visin es ser reconocidos como el Grupo de servicios de Ingeniera e
Infraestructura ms confiable de Latinoamrica.

Con 84 aos, Graa y Montero sigue creciendo con el mismo entusiasmo y visin de
futuro que compartieron tres jvenes ingenieros en 1933.
Notablemente ms slida y diversificada, con proyectos de gran envergadura aqu y
en el extranjero, con un equipo humano ms numeroso, con una meta en comn: trabajar bajo
los principios y valores que caracterizan al estilo Graa y Montero.
 Ricardo Romero, autor del libro "Marketing", define la empresa como "el organismo
formado por personas, bienes materiales, aspiraciones y realizaciones comunes para dar
satisfacciones a su clientela"

Para Lair Ribeiro, autor del libro "Generar Beneficios", una empresa es "solo una
conversacin, un dilogo que existe y se perpeta a travs del lenguaje usado por quienes la
componen"

1.5 ASCESORIA.-

Se conoce como asesora al trabajo y el despacho de un asesor, que es una persona

dedicada a brindar recomendaciones, sugerencias y consejos en su mbito de especializacin.
Empresas de todos los rubros contratan servicios de asesora para optimizar su
funcionamiento.

La asesora financiera, por ejemplo, consiste en una colaboracin para que la

compaa o la persona pueda gestionar sus recursos econmicos de manera exitosa. El
asesor financiero reconoce las necesidades monetarias, estudia las previsiones de ingresos y
egresos, analiza la situacin fiscal e identificar posibilidades de inversin, entre otras tareas.

La asesora de imagen busca potenciar al asesorado a travs de aquello que

proyecta hacia el exterior. Muchas personalidades contratan asesores de imagen que les
brindan consejos sobre vestuario, peinados, posturas corporales, lenguaje, etc. El objetivo es
generar empata entre el individuo y el pblico. La asesora de imagen tambin se aplica a las
empresas como parte de las estrategias de marketing, comunicacin y relaciones pblicas.

Otras asesoras muy populares son la asesora fiscal y la asesora ambiental. En el

primero de los casos, la asesora est relacionada al ahorro en materia de impuestos sin dejar
de cumplir con las obligaciones tributarias. Los asesores ambientales, por su parte, aconseja
cmo actuar para minimizar el impacto ambiental y lograr una gestin adecuada de los
residuos.

La asesora educativa, por ltimo, est orientada a los centros de estudios para lograr
perfeccionar los servicios de educacin y as conseguir que los estudiantes se formen en
mejores condiciones.
Cabe destacar que las asesoras suelen comenzar con un trabajo de diagnstico para
conocer las condiciones vigentes. Luego el especialista procede a sugerir

1.5.1TIPOS DE ASESORA.-

1.5.1.1 ASESORA FINANCIERA.-

La asesora financiera tiene el objetivo de mostrar al

emprendedor una manera racional de manejar la facturacin y los gastos de la
empresa. El profesional podr ayudar a analizar la situacin financiera y trabajar con
el dueo del negocio o responsable de las finanzas, para preparar un programa que
contribuya a alcanzar el objetivo propuesto.

Desarrollando polticas internas y procesos de

gestin empresarial, es posible planear, organizar y controlar las actividades
financieras, fijando objetivos, monitoreando resultados y, principalmente,
diagnosticando problemas.Asesora de Recursos Humanos
 1.5.1.2 LA ASESORA DE NEGOCIOS.-

Identifica lo que es necesario cambiar en el modelo empresarial. Adems, ayuda a

comprender dnde hay una necesidad mayor de inversin y dnde no.

Este asesor podr identificar, tambin, cules son los motivos de la falta de
compromiso del colaborador o el problema que el grupo en su conjunto experimenta. Para
obtener xito en un negocio, el equipo necesita estar alineado y enfocado en el mismo
objetivo.

1.5.1.3 ASESORA DE VENTAS.-

Entre los diferentes tipos de asesora, la de ventas es un rea que debe comprender
ampliamente los conceptos mercadolgicos, tales como economa, marketing, administracin
y publicidad.

El asesor de ventas es el profesional indicado para los momentos de desaceleracin

o frenado en las ventas. La innovacin para abordar al cliente puede ser muy positiva.

La lista de tipos de asesora es extensa. Este servicio puede ser ms amplio,

buscando mejorar de forma general, o ms especfico , solucionando un problema puntual.

Independientemente del tipo de asesora escogido, estar abierto a los cambios y

crticas constructivas es fundamental para el xito del proceso . Este es un momento de
aprendizaje y debe haber confianza en la experiencia y en las estrategias del profesional
contratado.

Si tienes dudas o sugerencias sobre el asunto, deja un comentario a continuacin y

colabora con el intercambio de ideas. No olvides compartir el artculo con tus seguidores en
las redes sociales.

1.5.2 REQUISITOS PARA SER ASESOR.-

1) Presentar las Planillas 1 a 14 del Registro de Licitadores, debidamente

selladas y firmadas por quien corresponda.

2) Adjuntar copia certificada del Estatuto Social (el objeto social debe ser preciso y
expresar que la habilita a realizar obras pblicas). Inscripcin en el INAC/ IPAC.

3) Estados Contables correspondientes al ltimo ejercicio. Memoria. Informe del

Sndico y del Auditor certificado por el C.P.C.E.

4) Copia certificada del Acta de Asamblea que aprueba el ltimo balance.

5) Informe de Anotaciones Personales de la Cooperativa en original.

6) Presentar los informes de dominio en original de los inmuebles que posea.

7) Las Planillas 6 y 7 deben ser visadas por la Caja de Previsin Social y el Colegio de
Ingenieros de la Provincia de Buenos Aires.

8) Debe presentar fotocopias certificadas de los contratos y de las facturas

correspondientes al perodo declarado en la Planilla N 8

9) Adjuntar copias certificadas de los contratos de las obras declaradas en la Planilla N 9.

 10) Presentar copias certificadas de I.V.A correspondiente al mes de cierre de ejercicio,
certificado fiscal para contratar extendido por A.F.I.P y Fondo para Educacin y Promocin
Cooperativa (ley 23.427). F 760/C o 780.

11) Aviso de deudas correspondiente a Ingresos Brutos y copia certificada de la posicin

correspondiente al mes de cierre.

12) Copia certificada del Certificado I.E.R.I.C.

13) Sellado de Ley del Banco Provincia de Buenos Aires.

Del latn constructo, construccin es la accin y efecto de construir. Este verbo hace mencin a edificar,
fabricar o desarrollar una obra de ingeniera o de arquitectura. Por ejemplo: La construccin del nuevo
teatro est muy avanzada,

1.6 SECTOR CONSTRUCCIN.-

1.6.1 Panorama econmico del sector construccin.-
El sector construccin es uno de los sectores
lderes de la economa peruana, se calcula que su participacin en el PBI constituye el 5,8%1
y se estima su efecto multiplicador sobre el producto en 2,244, lo cual equivale a que por cada
dlar invertido en dicho sector el impacto final sobre el PBI nacional ser de 2,244 dlares,
fruto de la expansin del sector y los eslabonamientos de todas las industrias partcipes en el
proceso productivo 2 . La expansin trae consigo el empleo en todos los sectores econmicos
involucrados, influyendo directa e indirectamente en el comportamiento econmico nacional.
Esta actividad comprende a los establecimientos dedicados a la construccin de obras
nuevas, reformas y reparaciones de viviendas, edificios, otras construcciones (carreteras,
puentes, aeropuertos, etc.) y obras de mejoramiento de tierras (irrigacin, desecacin y
drenaje de tierras, desvo de cauces), obras que son realizadas por instituciones privadas y/o
pblicas bajo las modalidades de contrata y subcontrata 3 . Destaca entre stas, la
construccin de edificios completos, partes de edificios y obras de ingeniera (carreteras,
calles, puentes, tneles, aeropuertos, etc.) El clculo de la produccin del sector construccin
se realiza de manera indirecta, a travs de la demanda interna del cemento, como principal
indicador para medir la participacin de la inversin privada y mediante el presupuesto
ejecutado para estimar el aporte del sector pblico.

1.6.2 PRODUCCIN.-
El sector construccin ha mostrado un importante dinamismo desde el ao 2002
hasta la actualidad, con una tasa de crecimiento promedio anual de 8,0 %4 ; contrarrestando
el comportamiento negativo mostrado a principios del presente decenio. Asimismo, en el ao
2007, el crecimiento del sector se ha consolidado con una tasa de crecimiento de 16,5%. En
los aos 2000 y 2001 , el sector construccin registr una disminucin de 6,5%, fruto de la
menor inversin del sector privado y pblico. Este hecho se explic por los rezagos de la crisis
rusa y de la devaluacin brasilea, que provocaron un recorte a las lneas de crdito externo
de los bancos y, en consecuencia, una restriccin del crdito en moneda extranjera al
 - INEI. Boletn de Indicadores Econmicos Nro. 11. Noviembre 2005. 2 INEI.
Multiplicadores de la Economa Peruana: una aplicacin de la tabla Insumo Producto 1994,
Coleccin Cambio de ao Base de Las Cuentas Nacionales del Per. Lima, Marzo 2001. 3
INEI. Cuentas Nacionales, Oferta y Demanda Global 1991-2003. 4 Tasa de crecimiento
promedio del PIB en el sector construccin para los aos 2002-2006.

sector privado; adems, la inestabilidad poltica que viva el pas oblig a la reduccin
de la inversin privada. Por su parte, el sector pblico redujo su inversin para financiar el
dficit en cuenta corriente de la Balanza de Pagos del 2001
En el ao 2002, se registr el crecimiento econmico de la produccin fruto de la
mayor inversin privada en los mega proyectos de hidrocarburos y minera como Camisea y
Yanacocha; as como tambin, por la mayor inversin pblica en construccin, rehabilitacin y
mejora de caminos rurales y carreteras. Al mismo tiempo, las exportaciones tradicionales,
especialmente en minera, se vieron beneficiadas por los mayores volmenes y altos precios
internacionales de los minerales, como el cobre, oro, plata, zinc, entre otros. En este contexto,
el sector construccin registr una gran recuperacin
. En los aos 2003 y 2004, el desempeo de la economa se mantuvo en una senda
creciente, resultado de una coyuntura internacional favorable, de un incremento de las
exportaciones, de un orden en las cuentas fiscales y, en general, de la estabilidad
macroeconmica. Bajo este contexto macroeconmico, la senda de crecimiento del sector
construccin se mantuvo; en el primer ao debido a la dinamizacin del mercado hipotecario
impulsado por el Fondo Mi Vivienda que implement los programas Techo Propio y Crdito Mi
Vivienda con gran xito sobretodo en Lima Metropolitana y, a nivel nacional, debido al avance
de proyectos sobre concesiones en infraestructura.
En el 2004 el crecimiento del sector construccin estuvo determinado por el mayor
consumo interno de cemento ante el incremento en la ejecucin de obras privadas como
centrales elctricas, construccin de presas de ros en zonas aledaas a centros mineros,
construccin de centros penitenciarios, conjuntos habitacionales, centros comerciales e
hipermercados. Como en aos precedentes, el Programa Mi Vivienda sigui impulsando el
crecimiento del sector.
En los ltimos tres aos, la expansin del sector construccin se dio en medio de un
contexto macroeconmico favorable fomentado por el crecimiento del producto, la estabilidad
de precios, una posicin fiscal superavitaria, un mayor dinamismo del crdito y el aumento de
todos los componentes de la demanda interna, principalmente del consumo privado y de la
inversin privada, en medio de un clima de alto nivel de confianza por parte de empresarios y
consumidores. Asimismo, el escenario internacional se presenta favorable para la exportacin
de nuestros principales productos con altas tasas de crecimiento y elevados precios de
cotizacin
. En el 2005, el crecimiento anual del sector construccin fue de 8,4%, sustentado en
la continuidad poltica sectorial que dio como resultado la mayor actividad del sector privado
en la ejecucin de diversos proyectos de infraestructura, edificacin de centros comerciales y
oficinas. Asimismo, se increment la construccin de conjuntos habitacionales fruto de de la
poltica del gobierno de promocin de los programas, Mi Vivienda, Mi Barrio y Techo
Propio
En el ao 2006, el sector construccin experiment un aumento de 14,8%, en su
producto. Dicho resultado se atribuy a la interaccin de diversos factores como la inversin
pblica, la inversin privada, la continuacin de diversas obras, el marco regulatorio que
favorece al sector construccin, el contexto preelectoral y la mayor demanda de viviendas por
parte de las familias.

5 BCRP. Memoria anual 2003 Captulo I: Actividad Productiva y Empleo, Captulo III:
Sector Externo. 6 INEI. Boletn de Indicadores Econmicos, varios nmeros, 2002 7 BCRP.
Memoria anual 2006 Captulo I: Actividad Productiva y Empleo. 8 INEI. Boletn de Indicadores
Econmicos, febrero 2006.

El crecimiento de la inversin pblica se debi a la ejecucin de diversas obras, por

parte de los gobiernos locales y provinciales, sobretodo en proyectos mineros y de
construccin de obras viales. Por su parte, la inversin privada se vi favorecida ante la
mejora en las condiciones de acceso al financiamiento a travs de los crditos hipotecarios
promovidos por el Estado y otras fuentes del sistema financiero. Dicho comportamiento se
reflej en el mayor dinamismo del segmento de la autoconstruccin y en el crecimiento de los
proyectos habitacionales. Adems se mostr en la mayor colocacin de crditos hipotecarios
en el sector financiero por parte de la banca mltiple, empresas financieras y cajas
municipales.
Se culmin adems, con la ejecucin de diversas obras de infraestructura (va
expresa de la Avenida Grau, proyectos ecolgicos, rehabilitacin de avenidas y construccin
de intercambios viales, construccin de centros comerciales y oficinas). El escenario
preelectoral fue una variable que incorpor mayor dinamismo al crecimiento de las obras
pblicas relacionadas a la ampliacin, rehabilitacin y remodelacin de calles y avenidas en
los diferentes distritos del pas.
Finalmente, existe un notable aumento en la demanda de inmuebles en diversos
distritos de la capital (estratos A, B) lo que ha ocasionado que los inversionistas decidan
aumentar su inversin en el sector construccin dentro del Per.
En ao 2007, el sector construccin se expandi en 15,6%9 ; es decir se aceler, y
su comportamiento se acerca a tasas de crecimiento superiores al 16%. En el Grfico N 2, se
observa que, a partir de los ltimos tres aos, la produccin y consumo interno de cemento
muestran un crecimiento sostenido, indicadores claves de la recuperacin del sector.
Tanto el sector pblico y privado influyeron en este resultado. En el primer caso,
debido a la continuacin de las obras de los programas Provias Nacional y Provias
descentralizado, orientado a la mejora y rehabilitacin de carreteras en las ciudades de
Chachapoyas, Tarapoto, Sicuani, Trujillo y Catac Huari (Ancash), Asimismo, influy el
mantenimiento y conservacin de caminos rurales y vecinales. En Lima Metropolitana, el
sector pblico impuls el crecimiento del sector construccin por la ejecucin de obras en la
Va Expresa de Paseo de la Repblica. Por su parte, el sector privado
increment el consumo interno de cemento ante la mayor demanda de obras
relacionadas con la edificacin de viviendas y centros comerciales, ejecutados en un contexto
 de fcil acceso a crditos hipotecarios de vivienda promovidos por el Estado y otras fuentes
del sistema financiero

1.6.3 EL EMPLEO EN EL SECTOR CONSTRUCCIN

1.6.3.1Oferta de trabajo.-
En el sector construccin, segn la Encuesta de Hogares Especializada en Niveles
de Empleo 2007, el 61,9% de la PEA Ocupada labora en el sector privado, siendo las
microempresas las que absorben a la mayor parte de los trabajadores (36,2%). Los
independientes tienen una participacin de 38,1%, respecto al total de trabajadores empleados
en el sector construccin.
La estructura de mercado se ha redistribuido respecto al panorama ofrecido en el
ao 2006. La PEA Ocupada ha aumentado; el sector privado ha disminuido su participacin,
especialmente porque la pequea empresa concentra a menos trabajadores y, en contraste,
se ha incrementado la PEA Ocupada en el sector independiente, principalmente laborando en
empleos ofrecidos para no profesionales y no tcnicos.

Del mismo modo, dentro de la estructura de mercado existen empleos formales e

informales. El empleo informal ha sido definido como el empleo generado por la microempresa
y los independientes, especficamente los no profesionales, y otros . Bajo esta categorizacin,
en el ao 2007, el 73,3% de los empleos generados en el sector construccin son informales.
Cifra superior respecto al empleo informal generado en el ao 2006 (67,4%). Es decir, el
crecimiento del sector construccin ha favorecido la creacin de puestos de trabajo formales
como informales, pero crecen ms rpidamente los empleos de poca calidad y no vinculados a
empresas formales.

1.6.3.2 Demanda de trabajo.-

Segn la Encuesta Mensual del Empleo en el sector construccin, la variacin
mensual en la demanda de trabajadores de empresas ubicadas en Lima Metropolitana, del
mes de septiembre, registr un aumento de 6,4% respecto de
agosto de 2007, debido al crecimiento de la demanda de obras en Lima Metropolitana
(4,8%) y en el Resto del pas (8,1%).
El incremento de la demanda de obras ubicadas en Lima Metropolitana es el
resultado de la mayor demanda de obreros (1,1%) y empleados (6,8%).
En el mes de septiembre, la mayor contratacin de obreros se produjo,
principalmente, al avance en la construccin, mantenimiento y remodelacin de viviendas
multifamiliares correspondientes al programa Mi Vivienda ubicadas en los distritos de Jess
Mara, Miraflores, San Isidro, Surquillo, Lince, Lurin, Surco, San Miguel, Chorrillos, Magdalena,
Pueblo Libre y Callao. De igual forma, fueron importantes los avances en la construccin,
mantenimiento y remodelacin de talleres de mecnica, restaurantes, tiendas comerciales,
colegios, centros de salud y supermercados ubicados en los distritos de Comas, Chorrillos,
Villa el Salvador, Ventanilla, Callao, La Molina, San Isidro, Miraflores, Surco y San Juan de
Miraflores.
 Otro tipo de obras que gener la contratacin de personal obrero fueron la ejecucin
de instalaciones elctricas y electromecnicas en empresas industriales y la remodelacin,
ampliacin y pavimentacin de la pista de la Va Expresa de Paseo de La Repblica.
Con respecto a la demanda de empleados, el inicio de las obras anteriormente
citadas, oblig a las empresas a incorporar personal en las reas de gerencia, marketing,
ventas, supervisin de obras y evaluacin de proyectos.
En el resto del pas, los requerimientos de trabajadores aumentaron en respuesta a la
mayor demanda de las empresas mineras, las cuales iniciaron la construccin de obras de
ingeniera civil, movimiento de tierras, vas de acceso, alquiler de maquinaria pesada,
construccin de tneles, chimeneas, plataformas, instalaciones elctricas, mantenimiento y
remodelacin de campamentos, montaje electromecnico y la implementacin de estructuras
metlicas en las plantas de produccin de los centros mineros en las regiones de Cajamarca,
Huancavelica, Moquegua, Apurmac, Junn, Arequipa, Ica, Huaraz, Pasco, La Libertad y Lima.
Tambin, influy el incremento de labores de mantenimiento de los pozos petroleros en la
ciudad de Talara.
De otro lado, otra obra que impuls el crecimiento del empleo en el sector
construccin fue la construccin y remodelacin de carreteras en las diferentes regiones del
pas: Ancash, Cusco, Piura-Tumbes, Apurmac, La Libertad, Madre de Dios, Tacna Moquegua
y Tumbes.

7 Este dato corresponde a informacin de empresas de 10 y ms trabajadores que

tiene sede en la ciudad de Lima Metropolitana. Dichas empresas registran obras en la ciudad
capital y en el interior del pas.

Respecto a la variacin anual de trabajadores en el sector construccin, se registr

un crecimiento de 17,8% en septiembre de 2007 respecto al mismo mes del ao 2006, en
empresas de 10 y ms trabajadores.
El aumento del empleo fue el resultado del mayor nmero de obras ejecutadas en
Lima Metropolitana y en el Resto del pas, registrndose en este ltimo mbito geogrfico un
menor crecimiento anual del empleo (11,1%).
En Lima Metropolitana, entre las obras ms importantes por el nmero de empleos
generados se tiene a la construccin de viviendas por el sector privado y por el programa Mi
vivienda, las obras de los programas Provas Nacional y Provas Descentralizado, as como la
implementacin de equipos electromecnicos y labores de mantenimiento, montaje e
instalacin de una planta de refinera de zinc en Lima. Fueron importantes tambin, el inicio de
proyectos para la ejecucin de licitaciones pblicas, la continuacin de obras de alcantarillado
y saneamiento y las obras de expansin de instalaciones elctricas en diferentes distritos de la
capital para el mejoramiento urbano.
Las obras desarrolladas en el Resto del pas, en cambio, generaron empleo debido a
la construccin de campamentos, tneles, chimeneas, galeras, plataformas y por la
 instalacin e implementacin de instalaciones elctricas y montajes electromecnicos ante la
mayor demanda de los frentes mineros en los departamentos de Apurmac, Arequipa,
Cajamarca, Pasco, Ica, Huancavelica, Huaraz y La Libertad. Influyeron tambin la
construccin y movimiento de tierras para el avance de la carretera interocenica en el tramo
de Madre de Dios, la construccin y mantenimiento de ductos para el proyecto Camisea en las
ciudades de Pisco, Ayacucho y Cusco. Finalmente, aportaron tambin, la construccin de
centros comerciales y supermercados en las ciudades de Chiclayo y Trujillo.
Respecto a la tendencia del empleo; en la ciudad de Lima Metropolitana, los niveles
de empleo son similares a los observados en enero de 2003, mientras que, el empleo
demandado para las obras en el resto del pas muestra una tendencia creciente que, en
definitiva, explica por qu el empleo total generado por las empresas ubicadas en la ciudad de
Lima experimenta tambin una tendencia ascendente, acumulando el nivel de empleo en Lima
Metropolitana y Resto del pas un crecimiento del orden del 60% en septiembre de 2007
respecto a enero de 2003.

1.6.4 CARACTERSTICAS DEL SECTOR CONSTRUCCIN

se presenta una breve descripcin de las principales caractersticas de los
trabajadores y de las empresas que concentra el sector construccin. Esta informacin
proviene de las diferentes encuestas que ejecuta el MTPE. La finalidad de la seccin es tener
elementos para entender la distribucin del empleo y los niveles remunerativos por
ocupaciones.
1.6.5 CARACTERSTICAS DE LOS TRABAJADORES .-
1.6.5.1 Edad.-
Los trabajadores con edades entre 30 y 44 aos representan el grupo mayoritario en
el sector construccin. Como se puede ver, este sector no se caracteriza, precisamente, por
absorber mano de obra joven, a diferencia de actividades como los servicios no
gubernamentales, la industria bienes de consumo y el comercio al por menor.
Sexo El empleo es una de las reas en las que persisten las brechas de gnero, las
cuales se manifiestan en la remuneracin, el trabajo informal y de baja productividad, y los
retornos a la educacin. En la regin latinoamericana, entre 1990 y 2004, el porcentaje de
mujeres ocupadas en el sector remunerado no agrcola (que representa el 42%) aument en
4%, lo cual permite que se mantenga la tendencia hacia la reduccin de las brechas de
gnero. Per fue uno de los pases que experiment un incremento importante de ms del 5%
En Lima Metropolitana, la participacin de la mujer en el mercado laboral ha venido
aumentando a travs del tiempo. Si en los aos setenta la tasa de participacin de la
mujer era aproximadamente de 34%; en los ochenta, cuatro de cada diez mujeres,
participaban en el mercado laboral; y en los noventa, cinco de cada diez, llegando en el 2006
al 53,4% .
A pesar de estas mejoras, todava se mantienen patrones discriminatorios que
indican que, a pesar del logro educativo, las mujeres no logran romper la segmentacin
laboral, la doble jornada o la discriminacin salarial .
As tambin, las actividades femeninas todava se concentran en determinadas
ramas de actividad y en un nmero limitado de ocupaciones, entre las que se encuentran,
fundamentalmente, el comercio al por menor (30%); los servicios comunitarios, sociales y
 recreativos (19%); industria de bienes de consumo (12%); los restaurantes y hoteles (11%); y
hogares (10%) .
Segn datos de la Encuesta Nacional de Sueldos y Salarios, de Junio de 2007, el
sector construccin se caracteriza por emplear, bsicamente, mano de obra masculina (91%),
debido al tipo de tareas que el sector ejecuta, las mismas que requieren un gran esfuerzo
fsico.

1.6.5.2 Modalidad contractual.-

La modalidad de empleo determina la relacin entre el empleador y el trabajador, as
como el grado de responsabilidad y compromiso que existe entre ellos. Las empresas
constructoras grandes, por ejemplo, contratan a la mayora de su personal bajo la modalidad
de Rgimen Laboral de Construccin Civil, contrato indeterminado y contrato a plazo fijo,
asumiendo el empleador el pago de aportaciones correspondientes al seguro de salud,
adems de los beneficios de ley. Otra modalidad de contratacin, frecuentemente, usada en el
sector construccin es el subcontrato de obra: en este caso el contratista principal (empleador)
subcontrata parte de la obra a otro contratista. Esta modalidad contempla el pago de un monto
determinado por la prestacin de un servicio o la ejecucin de algn trabajo especfico.
Segn la Encuesta Nacional de Variacin Mensual del Empleo, la mayora de
trabajadores (47%) se encuentra dentro del Rgimen Laboral de Construccin Civil. En este
rgimen se encuentran comprendidos los trabajadores que prestan servicios en la actividad
constructora, caracterizados por la temporalidad de los servicios supeditados a la ejecucin de
la obra. Asimismo, para la determinacin de los trabajos y remuneraciones se encuentran
definidos en las siguientes categoras: i) operarios (Albailes, carpinteros, choferes, entre
otros), ii) ayudantes u oficiales (se desempean como ayudantes de los operarios en calidad
de auxiliares de ellos por no haber alcanzado calificacin en la especialidad) y iii) peones
(trabajadores no calificados que son ocupados en diversas tareas de la actividad constructora)

1.6.5.3 Nivel educativo.-

El sector construccin se caracteriza por presentar un elevado porcentaje de mano
de obra con nivel educativo primaria o secundaria (71%), siendo la proporcin de trabajadores
con estudios primarios cuatro veces lo observado en el total de sectores. Esto se explica por
los tipos de ocupacin que mayormente se demandan. As, las ocupaciones ms frecuentes
son las de pen, albail y oficial, las cuales no requieren de mayores calificaciones o, en
algunos casos, ninguna (peones).
Empleo y remuneraciones por ocupaciones especficas.-
se presenta el anlisis del nivel de empleo y de las remuneraciones por ocupaciones
en el sector construccin sobre la base de los resultados de la Encuesta de Remuneraciones
por Ocupaciones Especficas (EROE) del III trimestre del ao 2007 en empresas de 10 y ms
trabajadores del rgimen laboral de la actividad privada en Lima Metropolitana.
La encuesta tiene como referencia el mes de agosto de 2007 y ha sido aplicada a
145 empresas dedicadas a la subrama de Construccin de Edificios y Partes de Edificios:
Obras de Ingeniera Civil clasificada con el CIIU 4520.

En el mercado local se observa que las empresas diversifican sus funciones, es decir,
adems de realizar las actividades contenidas en el CIIU 4520, se dedican tambin a otras
 actividades complementarias contenidas en otras categoras ocupacionales diferentes del CIIU
4520; por ejemplo, las instalaciones para la habilitacin de los edificios como: instalaciones de
caeras, sistemas de calefaccin y aire acondicionado, sistemas de alarmas; que
corresponden a la subrama (4530); las actividades de culminacin y acabados de obras como
pintura, revestimiento de pisos y paredes con baldosas y azulejos, parqu, alfombras, etc. que
se registran en la clase CIIU 4540 y en algunos casos el alquiler de maquinarias y equipo de
construccin con sus respectivos operarios que se ubican en la subrama (4550).

1.7 EL EMPLEO POR OCUPACIONES ESPECFICAS.-

Para analizar las ocupaciones involucradas en la actividad econmica de la
empresa, se las ha clasificado en dos grandes grupos:
Las ocupaciones especficas, son aquellas que se encuentran relacionadas
directamente a la actividad econmica de la empresa, cuyas tareas son inherentes a la
generacin del producto. En el caso del sector construccin, tenemos: al pen, albail,
operarios de mquinas de elevacin, tcnico electricista, profesional arquitecto, gerente de
operaciones, entre otras ocupaciones.
Las ocupaciones transversales, son aquellas en las cuales el personal realiza
tareas de tipo complementario a la actividad principal de la empresa y, por lo tanto, son
ejercidas en todas las empresas independientemente de su actividad econmica. Entre estas
ocupaciones se encuentra el personal administrativo, las secretarias, personal de limpieza,
vigilantes, etc.
La encuesta centra su anlisis en el primer grupo, es decir, en las ocupaciones
especficas, inherentes a la principal actividad econmica que realizan las empresas. Antes de
comentar la composicin del empleo por ocupaciones especficas se analizar la estructura de
los empleos en el sector construccin.
El sector construccin demanda gran cantidad de mano de obra calificada,
semicalificada y no calificada, lo cual va depender del tipo de obra que la empresa realice. En
el sector de construccin destacan 3 categoras ocupacionales, es decir, en las empresas
generalmente se observan estos tres tipos de actividades desempeadas por el personal:
Operarios.- Personal que ha obtenido una calificacin en una determinada
especialidad en el ramo, dentro de los cuales podemos sealar los siguientes: albailes,
carpinteros, electricistas, pintores, gasfiteros, etc.
Oficiales.- Personal que no ha alcanzado cierta calificacin (semicalificado) y que
desempea las mismas ocupaciones del operario pero que laboran como auxiliares del
operario.
Peones.- Personal no calificado que realiza tareas auxiliares en la construccin.
Durante la etapa de estudio en la encuesta se ha observado que las empresas en algunos
casos slo cuentan con operarios, oficiales, y peones pues estas empresas son
subcontratadas por otras empresas para realizar un trabajo determinado en la obra que se
encuentra construyendo.
Los resultados de la encuesta muestran que el sector construccin emplea
aproximadamente a 23 300 personas, de las cuales, el 70,4% se encuentra laborando en
ocupaciones especficas del sector y slo el 29,6% restante est empleado en labores que
involucran actividades transversales del sector; principalmente, en las reas administrativas.
 Asimismo, en la ciudad de Lima Metropolitana encontramos un mayor nmero de
ocupaciones especficas en empresas medianas y grandes en comparacin a la pequea
empresa. Ello se debe a que, en la pequea empresa, un trabajador realiza
tareas de varias ocupaciones, mientras que, en las empresas grandes, los
trabajadores se especializan en un determinado tipo de funcin y la empresa genera un puesto
de manera individual. Asimismo, se observa que las mayores remuneraciones son pagadas
por la mediana y gran empresa debido a que ellas demandan personal con mayor
conocimiento y experiencia.
La ocupacin especfica ms frecuente del sector construccin fue la de pen de
construccin, con una participacin de 22,5% respecto del total de trabajadores. La labor de
este operario consiste en apoyar en las diferentes tareas de construccin, realizar labores
auxiliares como cargar ladrillos, preparar mezclas, abrir zanjas, etc.
Le sigui en importancia la ocupacin de albail, el cual concentr al 11,2% de la
poblacin empleada. Entre las principales tareas que desempea se tiene a la colocacin de
piedras, ladrillos y elementos similares para edificar o reparar muros, tabiques, etc. Adems de
realizar trabajos de construccin en general.
En contraste, se tuvo que las ocupaciones menos frecuentes fueron las de
supervisor de control de calidad y gerente de proyectos, ambas con una participacin de
0,3% respecto al total de la poblacin empleada.
Del mismo modo, el estudio mostr que existen nuevas ocupaciones fruto de la
continua diversificacin de actividades en el sector construccin. Entre las principales se tiene
al gerente de proyectos, quien planifica y dirige la ubicacin de los proyectos de obras,
representa a la empresa en las licitaciones, realiza acciones para obtener la buena pro e
inspecciona la ejecucin del mismo.
Otra ocupacin nueva es la de jefe de arquitectura, cuya funcin principal es la de
dirigir y coordinar las tareas del personal que se encarga de disear la estructura de los
proyectos a ejecutarse, adems supervisa el trabajo de los arquitectos, asesores, dibujantes,
entre otros que participan en un proyecto de construccin.
1.8 LAS REMUNERACIONES POR OCUPACIONES ESPECFICAS.-
1.8.1 Obreros.-
Los trabajadores incluidos dentro de las categoras de operario, oficial y pen fijan
sus remuneraciones y aumentos por negociacin colectiva a travs de la Federacin de
Trabajadores de Construccin Civil. Segn la ltima negociacin colectiva vigente desde el 1
de junio del 20077 , los jornales diarios son los siguientes:
Operario S/. 36,59
Oficial S/. 32,56
Pen S/. 29,13
Adems, ellos reciben las siguientes bonificaciones:
a) Una bonificacin unificada de construccin (BUC) que toma en cuenta los rubros que ha
continuacin se detallan:
La bonificacin por desgaste de herramientas y ropa.
La bonificacin por alimentacin.
La bonificacin por agua potable.
La bonificacin por especializacin (para el operario).
Los porcentajes vigentes de la bonificacin unificada son:
 - Operario.. 32%
- Oficial.. 30%
- Pen.30%
b) Una bonificacin por movilidad equivalente a seis pasajes urbano diarios, por da laborado.
En algunos casos es S/. 7,20 y en otros S/. 6,00 nuevos soles diarios.
c) Una bonificacin por contacto directo con agua del 20% sobre su remuneracin bsica.
d) Una bonificacin por altura del 5% de la remuneracin mnima.
e) Una asignacin por escolaridad equivalente a 30 jornales bsicos al ao, por cada hijo
menor de 18 aos que se encuentre cursando estudios de educacin inicial y primaria. Se
paga a razn de un doceavo de 30 jornales por cada hijo en la ltima semana de cada mes.
En algunos casos se paga cada semana. e) Gratificaciones de Fiestas Patrias y Navidad,
equivalente a 40 jornales bsicos.

Las actividades econmicas son seleccionadas teniendo en cuentas criterios tcnicos como el
potencial de generacin de empleo de las empresas de cada actividad, el nmero de
empresas existentes en el marco de empresas por actividad econmica y la participacin
relativa de las mismas en el mercado.
pag 6-15 de la pag http://www.trabajo.gob.pe/archivos/file/estadisticas/peel/beo/BEO2007-
III_6.pdf

CAPTULO II

2.1 SECTOR DE CONSTRUCCIN DE PER. -

2.1.1 Definicin del sector. -
El sector construccin es uno de los sectores ms dinmicos de la
economa, pues sus actividades involucran a otras industrias relacionadas, es as, que
 muchas veces se asocia el crecimiento del sector con el desarrollo de la economa de
un pas.
Las caractersticas de la actividad de las empresas constructoras y de sus
trabajadores son diferentes a las empresas de los dems sectores de la economa
nacional; difiriendo en dos aspectos bsicos:
Su movilidad permanente, pues sus centros de produccin (que son las
obras) son temporales en su ubicacin y en el tiempo. Cuando una obra finaliza
desaparece ese centro de trabajo y el constructor se moviliza.
La otra diferencia consiste en que las empresas constructoras elaboran,
permanentemente, un producto diferente. No hay dos proyectos u obras iguales entre
s. Aun ms, ese producto u obra de construccin no es estandarizado, es vendido u
ofertado a suma alzada antes de ser construido.
Por estas caractersticas muy especiales, las empresas constructoras son de
altsimo riesgo empresarial. Adems, su actividad y la de sus trabajadores es muy
fluctuante en funcin de la situacin econmica del pas y de la mayor obtencin de
inversin privada y pblica, de all el vnculo permanente entre el sector y la inversin
estatal y privada (extranjera y nacional).
Las actividades de las empresas constructoras son descentralizadas, porque
se desarrollan en diferentes lugares del pas. Teniendo un efecto.
multiplicador en la economa, generando nuevos puestos de trabajo, ya que
aproximadamente el 50% de la mano de obra utilizada es no especializada.

2.1.2 Anlisis estratgico.-

En este apartado haremos un anlisis tanto del mercado de construccin
en el pas como de la competencia y proveedores existentes.
Anlisis del mercado de construccin.-
Para este anlisis, tendremos en cuenta el tamao del
mercado total, sus caractersticas y tendencias, su estacionalidad y la correlacin de
los factores macroeconmicos con las tendencias del mercado.

Tamao del mercado total.-

El tamao de mercado del sector construccin en el mbito nacional
viene dado por los siguientes factores
La participacin del sector construccin en el PBI: segn el Instituto Nacional
de Estadstica e Informtica (INEI) en el ao 2002 el PBI del sector construccin
correspondi al 5.6% del PBI nacional, es decir, del total de PBI nacional el 5.6% es
producto de las actividades del sector econmico de la construccin. La variacin
porcentual del PBI del sector fue de 10.3% en el mes de junio del 2002 en comparacin
con el ao anterior; esto indica que se ha
presentado un incremento del 10.3% del PBI de construccin en junio de 2002
en comparacin con junio de 2001; como se muestra en el cuadro N1; en el cual
aparecen la participacin de los dems sectores de la economa en el PBI nacional y las
variaciones porcentuales de junio de 2002 en comparacin con junio de 2001 y el
acumulado de enero a junio de los dems sectores de la economa nacional, la finalidad
de la informacin presentada en este cuadro, es comparar la importancia de la
 participacin de la actividad econmica de la construccin con la participacin de los
dems sectores de la economa nacional, en el PBI.
El valor de las licitaciones pblicas y obras privadas autorizadas: nos
permiten medir el tamao del mercado total, dado que son los dos rubros en los cuales
se desarrolla la construccin en el Per. Esto se aprecia con claridad en el cuadro N 3,
donde se muestra el total de obras pblicas y privadas (expresado en dlares
americanos) realizadas por ao desde 1988 hasta el mes de octubre de 2001, esta
evolucin se puede apreciar claramente en el grfico N 1 que es la representacin de
los datos proporcionados en el cuadro N 3. En dicho grfico podemos analizar la
evolucin de la inversin en construccin en la ltima dcada.
Es importante precisar que dentro de las obras pblicas los rubros con mayor
presupuesto asignado son: Edificaciones (hospitales, oficinas pblicas, colegios),
expansin y mejoramiento urbano (pavimentacin, obras sanitarias, paseos y jardines),
irrigacin y obras elctricas. Las obras privadas estn representadas por: viviendas,
hoteles, centros comerciales, entre otros.
Otros factores que nos dan una perspectiva sobre el tamao del mercado total
son: el consumo de cemento, prstamos otorgados por el Banco de Materiales, venta de
asfalto y de fierro . Considerando que las obras de construccin se ven reflejadas en
mayores niveles de consumo interno de los factores antes indicados, que en general
vienen mostrando un incremento en el transcurso de los ltimos aos.
2.1.3 Caractersticas del Mercado.-
El sector construccin est vinculado estrechamente a otras
industrias que le proveen insumos, como son: industrias de cemento, ladrillo, asfalto,
fierro, etc. De esta manera el auge del sector se traduce en el aumento del consumo per
cpita de los insumos provedos por dichas industrias.
Adems las cifras de la evolucin del sector construccin toman en cuenta el
comportamiento de la produccin de cemento y asfalto; por lo tanto el crecimiento del
sector no necesariamente se ve reflejado en mayores ingresos para las empresas que lo
conforman, debido a que el crecimiento estadstico del sector se refleja por los mayores
consumos de los insumos antes indicados y no por la mayor utilidad o prdida de las
empresas que forman parte del sector.
Es necesario indicar que 70% de las ventas de cemento (que representan el
95% del PBI de la construccin) se orientan al sector informal esto significa que slo el
30% de las ventas de cemento estn dirigidas al sector formal de la construccin
(empresas dedicadas a la construccin).
El sector construccin depende:
a) Del dinamismo de la construccin pblica (mantenimiento y construccin de
carreteras, edificaciones, obras de irrigacin y 9 saneamiento, etc.) que se ve
influenciado por el gasto asignado por el estado para dichas obras, mismo que en los
ltimos aos ha experimentado ligeros incrementos respecto a aos anteriores (se
pueden asociar a las actividades de reconstruccin luego del Fenmeno del Nio del
ao 1998 y el terremoto en el sur del pas en el ao 2001). Sin embargo pasados los
efectos de reconstruccin del pas, en el ltimo ao se observa una desaceleracin en
la construccin pblica, esta desaceleracin puede encontrar una explicacin en la
 crisis econmica por la que atraviesa el pas, la cual se ha agudizado en los ltimos
meses
b) De la inversin privada nacional y extranjera concentrada en minera,
vivienda, hoteles, centros comerciales, construccin de plantas industriales, etc. A
pesar de la difcil situacin por la que atraviesa nuestro pas, la inversin en el sector
privado tambin present ligeros incrementos respecto a aos anteriores.
Dentro del PBI de la construccin el rubro ms importante pertenece a la
construccin de viviendas representando el 54%, el 46% restante corresponde a la
construccin de canales puentes, carreteras y grandes edificaciones. Sin embargo los
mayores ingresos de las medianas y grandes empresas constructoras provienen de las
obras financiadas por el sector pblico que representan el 46% antes mencionado.
Este sector se caracteriza por ser altamente competitivo, lo cual obliga a las
empresas a mejorar su estructura de costos y realizar alianzas estratgicas (consorcios,
joint venture, etc). Dichas alianzas estratgicas son realizadas con la finalidad de
disminuir la competencia y aprovechar mejor las oportunidades que se presentan en el
sector.
La situacin econmica por la que atraviesa el pas (recesin) afecta al sector
construccin al igual que a los otros sectores de la economa peruana, lo que se ve
reflejado en la contraccin de la actividad constructora en un 12% en el ao 1998; los
posteriores crecimientos se debieron a las obras de reconstruccin de la infraestructura
como consecuencia del Fenmeno El Nio, al ciclo poltico de expansin del gasto y las
inversiones previstas en la zona de frontera peruano ecuatoriana, como consecuencia
de los acuerdos de paz y de libre navegacin y comercio firmados, el inicio del Fondo
Mivivienda y a otras inversiones en el sector privado.
2.1.4 Tendencias del Mercado.-
El PBI del sector construccin ha representado histricamente un
promedio del 6.2% de la produccin global desde la dcada del setenta, destacando su
mayor participacin en los ltimos aos (1993 - 1997), con promedio de 8.2% del PBI.
El sector construccin present tasas de crecimiento de 4.3%, 0.5% y 11.9% en
las dcadas del setenta, ochenta y noventa respectivamente. Los niveles ms altos de
crecimiento estuvieron asociados al dinamismo de la construccin pblica; sin
embargo tambin se sinti la influencia de la creciente inversin privada.
En la dcada de los noventa, el sector construccin mostr su mayor
crecimiento en el ao 1994, a partir del cual experiment un decrecimiento constante,
registrndose la mayor cada en el ao 1999, debido a las paralizaciones en la
construccin de infraestructura pblica y a las escasas inversiones en el sector
privado.
Desde el ao 2000 hasta el mes de agosto del 2002 el sector ha experimentado
una mejora, como se muestra en el grfico N 2, esta mejora se debe entre otras
razones a la reconstruccin producto del Fenmeno El Nio que sufri el pas en la
primera mitad del ao 1998, la reconstruccin en el sur del pas producto de los
terremotos sufridos en esta zona en el ao 2001 y finalmente las actividades de
prevencin que haran frente al Fenmeno El Nio que se esperaba para el ao 2003.
 En abril del 2002, el PBI construccin creci, respecto del 2001, por sptimo
mes consecutivo. Aunque el menor gasto pblico en obras de construccin y
mantenimiento de carreteras, respecto de abril 2001 (US$7.2 millones vs. US$14.6
millones), atenu el crecimiento. Tal como mencionamos anteriormente esta
disminucin en el gasto pblico se debe a la difcil situacin econmica por la que
atraviesa nuestro pas.
En mayo del 2002, el PBI construccin creci, respecto del 2001, por octavo
mes consecutivo. Sin embargo, se observa una desaceleracin en el crecimiento debido
a un menor gasto pblico con relacin a los aos anteriores; esto se reflej en la cada
del ndice de Avance Fsico de Obras.
En junio, se produjo un crecimiento del PBI de la construccin impulsado por
el crecimiento del consumo interno de cemento. El crecimiento del sector construccin
contina impulsado por obras especficas (mantenimiento de carreteras, explotacin del
gas de Camisea, entre otras) y no por una recuperacin del consumo privado
2.1.5 Estacionalidad del Mercado.-
Otra competencia importante (en lo que respecta a los clientes privados) la
constituye el sector informal, conformados por los albailes quienes guiados por el
maestro de obra realizan edificaciones sin contar con la supervisin de un profesional
en la materia, es decir, no cuentan con la direccin de un ingeniero civil o un arquitecto.
El presupuesto de obra en el sector informal resulta ms econmico pues no
tienen la presin tributaria de las empresas constituidas formalmente. El sector informal
surge como consecuencia de la situacin econmica del pas, como una respuesta a la
falta de recursos de las familias que no pueden contratar a una empresa constructora
por lo elevado de sus costos.

2.1.6 Legislacin en Construccin Civil en otros pases.-

En la mayora de pases de Latinoamrica, el ramo El sector construccin no
est afectado por la estacionalidad, dado que depende de otros factores diferentes a la
estacin, como son el incremento de la inversin pblica y privada (tanto nacional
como extranjera), las tasa de inters, las polticas gubernamentales (referentes a la
flexibilidad del gasto pblico), entre otros.
Aunque se presentan pequeos picos en etapas electorales y periodos
anteriores y posteriores a fenmenos naturales como el Fenmeno El Nio, terremotos,
etc.; los cuales no se pueden considerar como estacionalidad dada su eventualidad y
los considerables perodos de tiempo existentes entre cada uno de ellos. Anlisis de la
Competencia.-
En el sector construccin se pueden distinguir cuatro tipos principales de
empresas:
2.1.6.1 Contratistas Generales.-
Estas empresas se dedican a la construccin, reforma y reparacin de edificios
y estructuras de ingeniera civil tales como: viviendas, carreteras, aeropuertos, puertos
y otros sistemas de acondicionamiento hdrico, sistemas de riego, redes de
alcantarillado y otras. Estas empresas tambin se pueden dedicar a las actividades de
preparacin del terreno, tales como: demolicin de edificios y otras estructuras,
limpieza del terreno de construccin, a la perforacin, nivelacin, movimiento de tierras,
excavacin, drenaje y dems acciones de preparacin de terreno y la venta de
materiales procedentes de las estructuras demolidas. La ejecucin de partes de obras
puede encomendarse a subcontratistas o contratistas especializados.
Contratistas Especializados: Estas empresas slo se dedican a la
construccin de parte de los trabajos de construccin de un proyecto, 18 abarca las
actividades de instalacin de plomera, calefaccin y aire acondicionado, antenas,
sistemas de alarma y otros relacionados con el acondicionamiento de edificios, la
terminacin de edificios: revestimiento de pisos y paredes, carpintera final, pintura y
otros. Estas empresas tambin se pueden especializar en colocacin de concreto,
perforacin de pozos, instalacin de andamios, encofrados, etc.
Proyectistas y Consultores: En este grupo se encuentran las actividades de
elaboracin de proyectos completos de edificacin y obras de ingeniera civil,
proyectos de arquitectura y consultora sobre temas especiales; tambin se pueden
dedicar a la direccin y/o supervisin de obras de construccin.
Actividades Industriales afines al sector: En este grupo se pueden incluir a
empresas dedicadas a la fabricacin de cemento, concreto, elementos prefabricados,
productos metlicos para uso estructural, etc.
En la regin, existe un gran nmero de empresas constructoras la mayora de
las cuales son pequeas y medianas empresas.
Segn la Cmara Peruana de la Construccin (CAPECO) las empresas
constructoras ms representativas de la regin son:
Asel Ingenieros S.R.L
A & Q Ingenieros S.R.L
B&LL S.R.L Contratistas Generales Barrantes y Ca. S.R.L
Csar Wiese y Ca Contratistas Generales Construcciones y Servicios
Continental S.R.L
Construcciones y Servicios Generales Jamin S.R.L
Constructora Piura S.A.C
Constructora Santa Vernica S.R.L
Constructora Titn S.A
Constructora y Servicios RODEMA E.I.R.L
F y V Ingenieros S.R.L
Gonzles Roalcaba Jorge Ingeniero
Prez & Castro Ingenieros S.
Civil de R. Proyectos de Ingeniera y Construccin
M&M Proyectos del Norte S.A.C
SADE
Ingeniera y Construcciones S.A
Snchez Campos Contratistas Generales S.R.L
SERPENOR S.R.L Servicios Tcnicos y Construcciones E.I.R.L
Velsquez Alvarado Jorge Ingeniero
Yaksetig Guerrero S.A
Contratistas Generales
Adems de las empresas antes mencionadas, en Piura operan una gran
cantidad de microempresas, las cuales estn constituidas solamente por un ingeniero o
arquitecto (que por lo general suele ser el dueo de la 20 empresa) que realizan
actividades de construccin con la ayuda de algunos obreros. Est claro dichas
microempresas incurrirn en menores costos respecto a otras empresas del sector;
aunque su capacidad de construccin es considerablemente menor; es decir que
mientras otras empresas del sector pueden asumir ms de un trabajo a la vez, estas
empresas podrn asumir slo un trabajo de construccin.
Todo lo expresado en el prrafo anterior eleva el nivel competitivo en la regin,
originando que las empresas reduzcan sus costos operativos y mrgenes de ganancia,
trabajando muchas veces con utilidad cero; con la finalidad de mantenerse en el
mercado.
Existen constructoras nacionales y extranjeras que por su capacidad de
contratacin participan en la regin en trabajos de mayor envergadura, como COSAPI,
Graa & Montero , UPACA, etc. que presentan las siguientes ventajas frente a las
constructoras locales:
o Capacidad de contratacin
o Capacidad financiera
o Tecnologa (maquinaria y equipo)
o Experiencia y personal capacitado
Dicha situacin trae como consecuencia una competencia desigual, las
constructoras locales se ven rezagadas a causa de esta situacin, afectando su
participacin en el sector, su capacidad financiera y su capacidad de negocio en
marcha.
de la construccin es uno de los ms apreciados, por lo que se han dictado
diversas leyes a favor del ramo.
Veamos algunos dispositivos relacionados a la materia en Espaa:
Ley de Contratos de las Administraciones Pblicas:
Ley 13/1995 de 18 de mayo (BOE de 19 de mayo). Establece los mecanismos de
contratacin del Estado similar a la ley de Contrataciones del Estado Peruano- aunque
brinda mayor rango de accin al Estado en el control de los Contratos de Obra. La
principal diferencia estriba en que la ley espaola establece mecanismos ms rgidos de
control de calidad y cumplimiento de los plazos, mediante la creacin de inspectores de
obras estatales, cosa que en el Per no se ha logrado implementar adecuadamente.
REAL DECRETO 1627/1997.-
De 24 de octubre, por el que se establecen disposiciones mnimas de seguridad
y de salud en las obras de construccin. Esta ley recoge gran parte de las disposiciones
establecidas en los diferentes Convenios de la OIT los cuales mencionaremos ms
adelante- a diferencia de la ley peruana (Decreto Supremo 003-98-SA) est referida
especficamente al mbito de la construccin, adems de poseer ciertas normas
tcnicas que no aparecen contempladas en la ley peruana (dedicada exclusivamente al
campo de la salud y la seguridad social, entendida como seguro).
REAL DECRETO 486/1997.-
De 14 de abril, por el que se establecen las disposiciones mnimas de seguridad
y salud en los lugares de trabajo, de aplicacin entre otras ramas de actividades a la
construccin de obras. Esta Ley es la dedicada especficamente al campo de la salud y
por tanto es comparable a nuestro Decreto Supremo 003-98-PCM. Las principales
 disposiciones que posee contrastan con nuestra ley en muchos aspectos, por ejemplo,
el pago de los seguros corre a cargo del empleador por un monto adicional al sueldo,
mientras que en el Per, se descuenta del sueldo del obrero para pagar el seguro.
Adems, se exige un mnimo de seguridades en los centros de trabajo, los cuales se
hallan sometidos a revisin peridica. En el caso peruano, si bien la nueva Ley de
Inspecciones del Centro de Trabajo recoge normas similares, su campo 33 de
aplicacin no es el ramo de la construccin civil, lo cual permite ciertas arbitrariedades
por parte del contratista.
Estatuto de los Trabajadores.-
Establece las condiciones generales para una adecuada contratacin aunque
este tema aparezca regulado con mayor ahnco por otras normas. Similar a nuestra Ley
de Productividad y Competitividad Laboral, establece el marco lgico de accin en el
rea laboral privada, no contempla las disposiciones sobre despido arbitrario, lo cual
fue una novedad en el campo peruano. Esta ley sirvi en gran parte de inspiracin a la
legislacin peruana, aunque dej de lado las disposiciones referidas a la proteccin
laboral de los obreros (en Espaa existe un sistema de Estabilidad Laboral Media,
mientras que en Per se hablaba de una Estabilidad Laboral Relativa).
Adems tenemos la Ley Orgnica de Sanidad, la cual dicta normas para los
trabajadores en general, en el campo de la Salud. En el caso peruano se referira a las
leyes de ESSALUD y dems normas en materia de seguridad social.

2.1.6.2 Seguridad en los Lugares de Trabajo:

Debern adoptarse todas las precauciones adecuadas para garantizar que
todos los lugares de trabajo sean seguros y estn exentos de riesgos para la seguridad
y salud de los trabajadores.
Debern facilitarse, mantenerse en buen estado y sealarse, donde sea
necesario, medios seguros de acceso y de salida en todos los lugares de trabajo.
Debern adoptarse todas las precauciones adecuadas para proteger a las
personas que se encuentren en una obra o en sus inmediaciones de todos los riesgos
que pueden derivarse de la misma
Cuando el trabajo no pueda ejecutarse con plena seguridad desde el suelo o
partir del suelo o de una parte de un edificio o de otra estructura permanente, deber
montarse y mantenerse en buen estado un andamiaje seguro y adecuado o recurrirse a
cualquier otro medio igualmente seguro y adecuado.
Todo aparato elevador y todo accesorio de izado, incluidos sus elementos
constitutivos, fijaciones, anclajes y soportes, debern.-
a) Ser de buen diseo y construccin, estar fabricados con materiales de buena
calidad y tener la resistencia apropiada para el uso a que se destinan.
b) Instalarse y utilizarse correctamente.
c) Mantenerse en buen estado de funcionamiento.
d) Ser examinados y sometidos a prueba por una persona competente en los
momentos y en los casos prescritos por la legislacin nacional; los resultados de los
exmenes y pruebas deben ser registrados.
e) Ser manejados por trabajadores que hayan recibido una formacin apropiada
de conformidad con la legislacin nacional.
 No debern izarse, descenderse ni transportarse personas mediante ningn
aparato elevador, a menos que haya sido construido e instalado con este fin, de
conformidad con la legislacin nacional, salvo en caso de una situacin de urgencia en
que haya que evitar un riesgo de herida grave o accidente mortal, cuando el aparato
elevador pueda utilizarse con absoluta seguridad.
En todas las obras en las que se utilicen vehculos y maquinaria de movimiento de
tierras o de manipulacin de materiales.-
a) Debern facilitarse vas de acceso seguras y apropiadas para ellos.
b) Deber organizarse y controlarse el trfico de modo que se garantice su
utilizacin en condiciones de seguridad.
Las instalaciones, mquinas y equipos, incluidas las herramientas manuales, sean o
no accionadas por motor, debern.-
a) Utilizarse nicamente en los trabajos para los que hayan sido concebidos, a
menos que una utilizacin para otros fines que los inicialmente previstos haya sido
objeto de una evaluacin completa por una persona competente que haya concluido
que esa utilizacin no presenta riesgos.
b) Ser manejados por los trabajadores que hayan recibido una formacin
apropiada.
c) En casos apropiados, el fabricante o el empleador proporcionar
instrucciones adecuadas para una utilizacin segura en una forma inteligible para los
usuarios.
d) Las instalaciones y los equipos a presin debern ser examinados y
sometidos a prueba por una persona competente, en los casos y momentos prescritos
por la legislacin nacional.
Trabajos en Alturas, incluidos los Tejados.-
a) Siempre que ello sea necesario para prevenir un riesgo, o cuando la altura de
la estructura o su pendiente excedan de las fijadas por la legislacin nacional, debern
tomarse medidas preventivas para evitar las cadas de trabajadores y de herramientas u
otros materiales u objetos.
b) Cuando los trabajadores hayan de trabajar encima o cerca de tejados o de
cualquier otra superficie cubierta de material frgil, a travs del cual puedan caerse,
debern adoptarse medidas preventivas para que no pisen por inadvertencia ese
material frgil o puedan caer a travs de l.
En excavaciones, pozos, terraplenes, obras subterrneas o tneles debern tomarse
precauciones adecuadas.-
a) Disponiendo apuntalamientos apropiados o recurriendo a otros medios para
evitar a los trabajadores el riesgo de desmoronamiento o desprendimiento de tierras,
rocas u otros materiales.
b) Para prevenir los peligros de cadas de personas, materiales u objetos, o de
irrupcin de agua en la excavacin, pozo, terrapln, obra subterrnea o tnel.
c) Para asegurar una ventilacin suficiente en todos los lugares de trabajo a fin
de mantener una atmsfera apta para la respiracin y de mantener los humos, los
gases, los vapores, el polvo u otras impurezas a niveles que no sean peligrosos o
nocivos para la salud y sean conformes a los lmites fijados por la legislacin nacional.
 d) Para que los trabajadores puedan ponerse a salvo en caso de incendio o de
una irrupcin de agua o de materiales.
e) Para evitar a los trabajadores riesgos derivados de eventuales peligros
subterrneos, particularmente la circulacin de fluidos o la existencia de bolsas de gas,
procediendo a realizar investigaciones apropiadas con el fin de localizarlos.

http://www.biblioteca.udep.edu.pe/bibvirudep/tesis/pdf/1_97_204_59_903.pdf

CARACTERSTICAS ESENCIALES DE UN EMPRESARIO EXITOSO DE LA MICRO O

PEQUEA EMPRESA EN EL PER

La empresa tiene como elemento clave del xito al empresario es decir, aquella persona
con un alto espritu emprendedor, capaz de llevar adelante un sueo sobre la base de
un plan previamente establecido y por eso, la importancia de conocer las caractersticas
fundamentales que contribuirn con el desarrollo del espritu emprendedor y de la
empresa exitosa en el Per.
Son muchas las definiciones que se tienen de empresario sin embargo podemos resumir el
concepto sealando, que empresario es la persona que con informacin, conocimientos,
contactos y altos niveles de innovacin y creatividad, rene el dinero, los equipos, las materias
primas y al personal adecuado para poner en marcha una empresa y lograr el xito continuo y
prolongado1 .
Pero, cules son las capacidades que diferencian a los empresarios exitosos de aquellos que
no lo son? En la figura N1 se pueden observar las caractersticas, las capacidades y los
capitales fundamentales que contribuyen con el xito de los empresarios de la micro y
pequea empresa. Luego se describe cada una de ella.
Figura N 1: Caractersticas fundamentales de los empresarios exitosos

Capacidad para detectar oportunidades

El empresario debe tener la habilidad para detectar oportunidades, es decir,
tener olfato para visualizar un negocio donde otras personas slo ven caos,
contradicciones, dificultades o inclusive amenazas. Para ello, debe estar
permanentemente informado sobre los cambios que puedan darse en el entorno y
estar siempre listo para actuar. Debe tener la curiosidad suficiente para conocer e
investigar su entorno, una alta motivacin por satisfacer las necesidades de sus
potenciales clientes de la mejor manera y una gran humildad para reconocer que
nunca terminar de aprender.
Capacidad para innovar o crear
 En un mundo tan cambiante como el actual, el empresario debe tener la
capacidad de innovar o crear nuevos productos, servicios o procesos, para satisfacer
de una manera ms eficiente las necesidades de sus clientes. Para ello debe estar
muy bien informado y ser capaz de utilizar su inteligencia para la produccin y
comercializacin de nuevos y mejores productos o servicios, en favor de los clientes
y con la finalidad de obtener mejores resultados. La innovacin, ya lo deca
Schumpeter, es la caracterstica fundamental del empresario exitoso.
Capacidad para luchar frente a los inconvenientes del entorno
El empresario tiene una vida llena de retos y vicisitudes, pues el entorno empresarial
cambia constantemente afectando a la organizacin directa o indirectamente por ello, tanto el
empresario como la organizacin debern ser flexibles para adecuarse rpidamente a ese
entorno. Algunos factores del entorno que podran afectar los resultados de la empresa son: el
tipo de cambio, las tasas de inters, el ndice de inflacin, los aranceles de importacin, los
sistemas de pago por parte de los clientes, cambios demogrficos, cambios en los gustos y
preferencias de los clientes, cambios en la tecnologa, desastres naturales, plagas en los
cultivos, la disponibilidad de mano de obra en la zona, entre otras variables. En este sentido, la
labor del empresario es justamente anticiparse a esos cambios y estar listo para adecuarse a
ellos.
Capacidad de adaptacin a los cambios
El empresario exitoso es el que ve los cambios, ya sea dentro o fuera de la empresa,
como algo normal y saludable, adecundose rpidamente a ellos. Suele ser una persona
optimista que -con entusiasmo, esfuerzo, dedicacin, conocimientos y muchas horas de
trabajo- se anticipa al cambio, responde a l y lo explota siendo capaz de convertir una
amenaza en una oportunidad. Por ejemplo, durante pocas de baja produccin, y por
consiguiente bajos ingresos, un empresario optimista ver esta situacin como una
oportunidad para capacitar e integrar a su personal o hacer mantenimiento a sus mquinas y
equipos. Otro ejemplo es cuando, durante el Fenmeno de El Nio, los empresarios
agroindustriales se ven obligados a cambiar sus cultivos tradicionales por productos
resistentes a altas temperaturas y fuertes lluvias. En cualquiera de los casos, busca sacar
provecho de cualquier circunstancia o acontecimiento por ms negativo que fuera.
Capacidad de direccin
El empresario, a travs de su propia iniciativa, habilidad e ingenio, debe ser capaz de
planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de su empresa, pero sobre todo, ser
capaz de liderar el proceso dinmico de visin, creacin y cambio. Si bien un empresario es
capaz de conducir a un equipo hacia los objetivos planteados, tambin debe ser capaz de
inspirar a sus colaboradores para que logren dichos objetivos con compromiso y entusiasmo.
El empresario es el portador de los objetivos y de los cambios necesarios que permiten el
crecimiento y la supervivencia de la empresa en el largo plazo.
Capacidad para tomar riesgos calculados
El empresario decide en situaciones con un alto grado de incertidumbre, pues por lo
general, no cuenta con toda la informacin necesaria. Sin embargo, un empresario exitoso es
el que se preocupa constantemente por reunir informacin que le permita tomar decisiones
con el mayor grado de certidumbre posible. A diferencia de lo que popularmente se cree, los
empresarios exitosos averiguan, investigan, analizan y evalan.
Capacidad para tomar decisiones
A diferencia de un administrador o gerente que dirige o controla las actividades de
una empresa, el empresario (emprendedor) disfruta del inicio y construccin de una nueva
empresa, ms que de observar, analizar y describir una empresa existente. Por ello, estar
obligado a tomar decisiones que le permita constituir un equipo empresarial fundador, capaz
de identificar, acumular, controlar y garantizar los recursos necesarios para el inicio y
continuidad de la nueva empresa. El empresario deber tomar decisiones a pesar de la falta
de informacin oportuna y confiable, confiando en su intuicin pero tambin en su
racionalidad, fruto de su experiencia, su conocimiento y su visin de futuro.
Un Empresario exitoso debe tener:
a) La visin para reconocer una oportunidad donde otros slo ven problemas.
b) La perseverancia necesaria para lograr los objetivos planteados y alcanzar la visin.
c) La pasin por cumplir con sus sueos a pesar de los inconvenientes del entorno o de las dificultades
internas en la organizacin.
d) El entusiasmo por adecuarse permanentemente a los cambios del entorno y disfrutarlos.
e) La habilidad para conformar un equipo empresarial con capacidades creativas e innovadoras, que
permitan conseguir los recursos necesarios para realizar las actividades con altos estndares de
calidad y excelencia.
f) El deseo de asumir riesgos calculados en funcin a su experiencia y conocimientos.
g) La capacidad para tomar decisiones a pesar de la incertidumbre.

Empresario debe contar con cuatro capitales (Venkataraman 2003) que son:
1. El capital humano: compuesto por talento, entusiasmo, optimismo y espritu empresarial.
2. El capital intelectual: compuesto por creatividad, educacin, conocimientos y tecnologa.
3. El capital social: compuesto por su red de contactos
4. El capital fsico: compuesto por dinero, infraestructura, equipos, instalaciones, bienes muebles,
tierra, recursos naturales, programas, etc.
Sin lugar a dudas, todas estas capacidades aumentarn la probabilidad de xito de un
empresario, pero no son condiciones suficientes para asegurar el xito de una nueva experiencia
empresarial. El empresario, adems de sus capacidades, deber conocer cul es el proceso
emprendedor que guiar sus acciones y disminuir la probabilidad de fracaso, que existe en toda nueva
experiencia empresarial.
Pero, cmo es que ingresan a la actividad empresarial el comn de los ciudadanos? A
continuacin se presenta el proceso emprendedor de los empresarios de la micro y pequea empresa
en el Per.

EL PROCESO EMPRENDEDOR DE LOS EMPRESARIOS DE LA EMPRESA EN EL PER

En el Per, como en muchos otros pases del mundo, los emprendedores han encontrado en la actividad
empresarial una forma de vida. Sin embargo, las motivaciones no son las mismas para todos los
emprendedores. Algunos de ellos, se han visto obligados a desempearse como empresarios por la dificultad de
conseguir un empleo, que les permita satisfacer sus necesidades y vivir de manera digna. Otros, a pesar de
tener la posibilidad de tener un empleo decente y bien remunerado, optan por la actividad empresarial por deseo
de independencia, desarrollo personal, afn de logro, mayores beneficios monetarios o por el hecho de haber
descubierto una oportunidad de negocio y querer explotarla.
Cualquiera sea la motivacin, es importante hacer un estudio del entorno para identificar las oportunidades y
amenazas, que podran favorecer o dificultar el inicio de determinada actividad empresarial, y hacer un anlisis
de las fortalezas y debilidades del empresario o grupo empresarial fundador de la nueva empresa. Haciendo
este anlisis del entorno y de las caractersticas personales del empresario, se puede determinar en qu sector
de la economa el empresario tendr mayores oportunidades de ingresar al mundo empresarial de manera
exitosa. Este anlisis debe ser parte del desarrollo de un plan de negocios que permita evaluar la viabilidad
econmica, social y ambiental de la idea de negocio propuesta.
En la figura N 2 se presenta el flujo del proceso emprendedor que normalmente sigue un empresario, ya sea de
manera racional o inconsciente
Figura N 2: Flujo del proceso emprendedor

LA EXISTENCIA DE LA OPORTUNIDAD DE NEGOCIO EN EL ENTORNO Y LAS FORTALEZAS DEL

EMPRESARIO

En el Per, hasta los aos noventa, exista una tendencia muy marcada a pensar que en el pas no existan
oportunidades. Con frecuencia se planteaba que la situacin poltica, legal, econmica y socio-cultural, era hostil
o poco favorable para el proceso empresarial, pues, a pesar de contar con ciudadanos creativos e innovadores,
exista un gran pesimismo y un alto grado de desconfianza acerca de las posibilidades de crecimiento del pas.
Pero hoy, la situacin ha cambiado sustancialmente. A pesar de la crisis financiera internacional, el empresario
peruano tiene posibilidades de lograr xito gracias a la calidad de los recursos nacionales, al crecimiento del
mercado interno y a la mayor confianza de nuestros empresarios, lo que atrae capitales extranjeros y contribuye
al crecimiento de la economa nacional.

Por otro lado, el empresario por su propio estilo de vida suele ser una persona que constantemente busca
oportunidades que por lo general, las encuentra observando y estudiando las tendencias en los mercados,
como: la escasez de energa y recursos naturales; las nuevas tecnologas para la disposicin de residuos y el
mercado de reciclaje; la contaminacin y la salud personal, la recreacin y la industria del ocio; el comercio
internacional y la globalizacin de los mercados; los movimientos sociales y la movilizacin de mano de obra
entre pases, entre otras.

otra forma de buscar oportunidades de negocio es a travs de visitas a ferias locales, regionales, nacionales e
internacionales; visitas a bibliotecas, museos, fbricas, universidades e institutos de investigacin.

Los empresarios suelen tener muchos contactos personales, que son utilizados para buscar nuevas
oportunidades de negocios. El tener contacto con los potenciales clientes y proveedores, con su propia red de
amigos, con potenciales socios o prestamistas, con cmaras de comercio, con oficinas de patentes y marcas,
con consultores gerenciales, con agencias de desarrollo, con agencias de transferencia tecnolgica, suele
brindarle al empresario la oportunidad de tener un lugar dnde buscar nuevas ideas de negocios.

otra importante fuente de inspiracin para los empresarios son las lecturas. Los empresarios suelen leer libros,
peridicos, revistas especializadas, informes legales sobre patentes y tesis doctorales, adems de leer los
avisos clasificados que son de su inters. El Internet es otra extraordinaria fuente de inspiracin para el
empresario.
Es necesario conocer el historial, el nivel de conocimientos y la experiencia del empresario o grupo empresarial
fundador en determinado sector de la industria, para evaluar la capacidad de este empresario de descubrir y
explotar con xito una idea de negocio

EL DESCUBRIMIENTO DE UNA OPORTUNIDAD DE NEGOCIO

Las oportunidades de negocios no slo se encuentran con grandes invenciones o desarrollo de
tecnologa. La gran mayora de empresas nuevas, inclusive en pases desarrollados, descubren oportunidades
de negocios en pequeas innovaciones tecnolgicas, en cambios en procesos convencionales, en
modificaciones a productos o servicios ya existentes, en la orientacin de los esfuerzos de marketing a
segmentos de mercado tradicionalmente desatendidos, en la identificacin de nuevos usos para productos o
servicios existentes, en el uso y aplicacin de nuevas tecnologas o en el descubrimiento de productos o
servicios que estaran faltando y son necesarios para suplir algn requerimiento o exigencia. Las tendencias
sociales y culturales son tambin un ingrediente importante; por ejemplo, la tecnologa o modo de hacer
heredado culturalmente a travs de los aos, tal y como se puede observar con los artesanos peruanos, se
traduce hoy en productos altamente valorados en el mercado internacional.

Muchas de las ideas de negocio son descubiertas por los empresarios sobre la base de:

Anlisis de informacin del entorno.

Experiencia laboral previa.
Conocimientos del entorno.
La identificacin de necesidades insatisfechas.

LA DECISIN DE EXPLOTAR LA OPORTUNIDAD

El momento en que el empresario decide explotar una idea de negocio, podra marcar la diferencia entre el xito
y el fracaso. El empresario debe estar muy seguro de contar con las fortalezas y habilidades necesarias para
explotar, con alta probabilidad de xito, la idea de negocio que ha descubierto, partiendo de todas las variables
antes descritas

El empresario no es un jugador de azar, pues la creacin de una empresa es un proceso que est formado por
una serie de etapas, que tienen racionalidad y permiten al empresario ir tomando las decisiones requeridas en
forma secuencial y con moderados niveles de riesgo. El empresario exitoso, es el que se toma el trabajo de
analizar cul es el momento ms adecuado para explotar una oportunidad del entorno. Ingresar tempranamente
en un mercado, o en su defecto cuando el producto o servicio ya est en una etapa de maduracin o
declinacin, tiene un gran riesgo y podra ser un fracaso. Por otro lado, ingresar a competir en un mercado
cuando an no se cuentan con todos los recursos necesarios para alcanzar los objetivos planteados, tambin
podra significar la quiebra de la empresa.

LA ELABORACIN DE UNA IDEA DE NEGOCIO, SOBRE LA BASE DE LA OPORTUNIDAD DETECTADA

Una vez identificada la oportunidad de negocio y luego de haber decidido explotarla, se inicia el proceso de
creacin de empresa con un elemento muy bsico y sencillo denominado la idea de negocio.

Inicialmente, esta idea de negocio es muy genrica y poco especfica, pero se debe trabajar para definirla en
funcin al producto o servicio que se destinar al mercado que se quiere atender, a los proveedores con quienes
se quiere trabajar, a los competidores con los que se tendr que luchar y el nivel de tecnologa que se piensa
adquirir.

En esta etapa, es importante que el empresario comience a delinear la posible empresa, y asocie sus
conocimientos, experiencias, valores, orientaciones y competencias. Asimismo, es importante que esta idea se
fundamente en bases slidas, es decir, tenga proyeccin y no parta solamente de un entusiasmo momentneo
producto de motivaciones diversas. Esta idea debe ser creada con la firme conviccin de que permanezca en el
tiempo.

En esta etapa trate de responder a las siguientes preguntas:

 Qu necesidad, deseo o problema ha sido identificado?
Qu productos y/o servicios piensa ofrecer?
Qu ventaja tiene el producto o servicio frente a cualquier producto o servicio de la
competencia?
Quines son los clientes de la empresa y a qu sector pertenece la empresa?
En qu medida el nuevo producto o servicio aade valor a la empresa ya existente o a un
nuevo grupo de clientes?
Cmo es que la empresa pretende integrar todos sus recursos disponibles?
Cmo se generarn los ingresos de la empresa?
Cules son los puntos crticos de la empresa?
LA DEFINICIN DEL MODELO DE NEGOCIO, BASADA EN UNA IDEA CLARAMENTE FORMULADA
En esta etapa del proceso, cuando la idea de negocio ya est claramente definida, es momento de
establecer los grandes marcos de accin sobre los cuales la empresa funcionar. Siguiendo con el ejemplo de
exportacin de joyas de plata al mercado canadiense, en el modelo de negocio se definir si el diseo de las
piezas lo har la nueva empresa o contratar los servicios externos de una diseadora; si se va a invertir en la
compra de mquinas y herramientas para la produccin de joyas de plata o si se contratar el servicio del
vaciado de piezas a alguna planta con capacidad ociosa; si se vender a travs de distribuidores con una marca
propia o con la marca del distribuidor, o si se vender en una tienda directamente al pblico. tambin es
importante determinar dnde se ubicar la planta, cmo se distribuirn los procesos y cmo se dispondrn las
mquinas y herramientas a emplear.

Por lo general, cuando se define un modelo de negocio se est respondiendo a las siguientes preguntas:
Qu bienes o servicios produce?
Cules son las prcticas productivas y comerciales de este tipo de empresa?
En qu medida el nuevo producto o servicio satisfar de mejor manera las necesidades del
pblico objetivo? Cmo est organizada la competencia y cmo se le enfrentar?
Existe algn grupo de empresarios con habilidades especiales que le de valor a su oferta?
Cul ser el mecanismo bsico de generacin de ingresos de la empresa?
Qu parte de las principales actividades de la empresa se subcontratar?
Qu hace la empresa?
LA FORMULACIN DE UN PLAN DE NEGOCIOS

Luego de definir el modelo de negocio ms adecuado para llevar a cabo la idea de negocio, la siguiente etapa
del proceso emprendedor consiste en elaborar un plan de negocios de manera integral, con objetivos,
estrategias y presupuestos. Para ello es necesario realizar una investigacin, que permita tener una idea de los
recursos necesarios, del procedimiento que se va a seguir, de los obstculos a vencer, de las metas a alcanzar,
de las estrategias y tcticas para lograr los objetivos, para finalmente, luego de una evaluacin financiera,
determinar si el proyecto es viable en trminos operativos, sociales y ambientales, y lo suficientemente rentable
en trminos econmicos y financieros.

La formulacin del plan de negocios es una de las etapas ms difciles para un empresario de la micro y
pequea empresa, porque el da a da no le permite enfocarse en la elaboracin de este plan. Recordemos que
el empresario est ms orientado a tomar decisiones y actuar, antes que a escribir informes o planes. Sin
embargo, es recomendable que le dedique el tiempo suficiente para tener su plan de negocios, porque gracias
a l disminuir el riesgo de su inversin y le permitir prever algunas contingencias que pueden afectar el
desarrollo y la rentabilidad de su negocio en el futuro cercano.
Si bien el empresario es el que formula el plan de negocios, el documento final, con los detalles y rigores
necesarios, puede ser redactado con la ayuda de especialistas, aunque con la gua del empresario.

LA ADQUISICIN DE LOS RECURSOS NECESARIOS PARA LA PUESTA EN MARCHA DEL NEGOCIO

Luego de identificar una oportunidad y decidir explotarla, as como de elaborar una idea y proponer un modelo
de negocio, para luego formular un plan de negocios, el siguiente paso es buscar y conseguir los recursos
necesarios para poner en marcha la actividad empresarial. En esta etapa, el empresario mostrar toda su
capacidad para identificar las fuentes de suministro de los recursos y adems su capacidad para negociar
buenas condiciones para su adquisicin.

Una de las mayores preocupaciones del empresario que recin comienza su actividad empresarial, suele ser la
falta de dinero. Ciertamente, el capital financiero es indispensable para la puesta en marcha de una empresa,
pero pensar en el dinero como primera prioridad es un tpico error del empresario de la micro y pequea
empresa. Para los bancos o cualquier otra institucin financiera, si la idea de negocio es buena, el modelo de
negocio es viable y el equipo empresarial fundador confiable, honesto e ntegro, otorgar un prstamo en esas
circunstancias es totalmente vlido. En todo caso, no se olvide de la posibilidad de conseguir financiamiento
directo de los proveedores o de los potenciales socios. Adems, los parientes y amigos suelen ser la primera
fuente de financiacin de los empresarios que por primera vez inician una experiencia empresarial.

De lo que realmente hay escasez, es de equipos empresariales y gerenciales buenos. El mayor reto del
empresario es conseguir personas que crean en su idea, que compartan el modelo de negocio planteado y que
estn dispuestas a trabajar en una empresa cuya marca todava no est posicionada en el mercado y a la que
hay que dedicarle muchas horas de trabajo en ambientes an desordenados y caticos. Por otro lado, en la
etapa inicial de un negocio no se pueden pagar sueldos que sean competitivos en el mercado, por lo que los
empleados deben tener fe en la empresa y los posibles accionistas confiar en la capacidad de direccin del
empresario para alcanzar el xito y obtener una rentabilidad atractiva por su inversin.

Dado el desarrollo tecnolgico a nivel mundial, el recurso material no es un problema grave. Lo ms difcil es
conseguir personas capaces de operar con eficiencia las nuevas maquinarias y tecnologas. La tecnologa
puede ser cara, pero finalmente podra ser financiada; mientras que el recurso humano si bien puede ser
capacitado, no hay forma de asegurar que permanecer para siempre en la empresa. Por el contrario, muchas
personas en las que se invierte importantes sumas de dinero para capacitarlas, terminan yndose a la
competencia por un salario mayor. En este sentido, el recurso humano calificado es uno de los ms escasos y
difciles de conseguir y retener.

Otro recurso importante es la informacin. Hoy existe mucha data en el mercado, que es transformada en
informacin til y confiable. Sin embargo, la capacidad de un empresario est en recopilar, sistematizar y
analizar aquella informacin que sea til y confiable para tomar decisiones rpidas y oportunas. En otras
palabras, el empresario debe ser capaz de transformar informacin en conocimiento. Un conocimiento que sea
nico y que aporte a la empresa para satisfacer de la mejor manera las necesidades del mercado, para enfrentar
en mejores condiciones a la competencia y para retribuir a los empleados y empresarios un rendimiento
adecuado por su labor y su riesgo, respectivamente.

LA DETERMINACIN DE UNA ESTRATEGIA EMPRESARIAL COMPETITIVA

Luego de identificar y adquirir los recursos necesarios para la puesta en marcha de la empresa, es fundamental
que el empresario decida cul es la estrategia ms adecuada para ingresar al mercado y competir con las
empresas que ya se encuentran posicionadas. Ac, la eleccin ser entre la estrategia de liderazgo en costos,
diferenciacin o enfoque. Este es un aspecto crtico, que podra marcar la diferencia entre el xito o el fracaso de
la iniciativa empresarial.

Por lo general, el empresario est tan preocupado por crear productos y servicios innovadores, que olvida que
debe enfrentar a la competencia. En este momento decidir si va a luchar para:

Ser un producto o servicio con un precio menor al promedio de precios del mercado
(estrategia de liderazgo en costos). Ser un producto o servicio que al tener una caracterstica diferente
al de la competencia y
que es valorada por el cliente, ste estar dispuesto a pagar un precio superior al promedio del
mercado (estrategia de diferenciacin). Ser un producto o servicio exclusivo para un segmento o nicho
de mercado con caractersticas
muy particulares (estrategia de enfoque).

Para determinar cul es la estrategia ms adecuada, el empresario debe hacer un estudio exhaustivo de todos
los competidores de la industria y en especial un anlisis de los recursos y capacidades internas con los que
cuenta la empresa; que son los que la preparan para competir. Es el anlisis de los recursos y capacidades
internas de la organizacin, o del equipo empresarial fundador, las que determinarn cmo la empresa se
enfrentar a la competencia? y con qu fortalezas cuenta para aprovechar las oportunidades y luchar contra
las amenazas del entorno?

LA ORGANIZACIN DE LOS PROCESOS PARA EL FUNCIONAMIENTO DE LA EMPRES

Luego de identificar cul es la mejor estrategia para ingresar al mercado, enfrentar a la competencia y para
alcanzar los objetivos planteados en el plan de negocios, el siguiente paso es desarrollar los procesos para el
ptimo desempeo de la nueva empresa. Hay muchas formas de llevar adelante una idea de negocio o
gestionar una empresa, pero la funcin del empresario es determinar cul es la manera ms eficiente6 para
satisfacer las necesidades de los clientes y adems aumentar la rentabilidad del negocio. Para ello, el
conocimiento del empresario acerca del desarrollo y la estandarizacin de los procesos ms eficientes es
indispensable.

Generalmente, una MYPE suele ser una organizacin muy flexible y por lo tanto con procesos muy poco
definidos y estandarizados. Sin embargo, el orden, la disciplina, las polticas y los procesos son fundamentales
para el ptimo desarrollo y crecimiento de una micro y pequea empresa. Cuando una empresa comienza a
crecer, naturalmente empieza a desordenarse, y el empresario con el afn de vender ms y captar una mayor
participacin de mercado se olvida de los procesos, lo que genera caos, falta de control y un crecimiento poco
sano de la organizacin.

tenga presente que a travs de la innovacin en procesos de produccin, comercializacin, compras,

contrataciones, entre otros, es posible generar grandes ventajas para los consumidores, para los empresarios y
para la sociedad en general. Por ejemplo, si las empresas productoras de leche se organizaran para tener
centros de acopio, enfriamiento y conservacin de leche fresca, sus costos podran reducirse sustancialmente y
su poder de negociacin frente a las empresas industriales aumentara. Otro tpico ejemplo es el que se refiere a
los costos de distribucin. Para una micro o pequea empresa, el costo de mantener una flota de automviles o
camionetas para reparto de sus productos o servicios es muy alto, dado el volumen de sus ventas. Es
importante recordar que todas las industrias tienen sus propias economas de escala y parte de la habilidad del
empresario es reconocer dnde se generan estas economas de escala, que hacen a unas empresas ms
competitivas que a otras.

LA PUESTA EN MARCHA DEL PLAN DE NEGOCIOS

La decisin de poner en marcha el plan de negocios no es una tarea fcil, pues si bien el empresario tiene
mucho entusiasmo, optimismo y ganas de trabajar, tambin se requiere de gran coraje y mucha dedicacin. Por
ello, es importante lograr el equilibrio entre el entusiasmo y la cantidad real de recursos disponibles,
reconociendo que toda empresa tiene una curva de aprendizaje nica. En este momento, la capacidad de
gestin del empresario se somete a prueba para el cumplimiento de los objetivos planteados y el manejo de
contingencias o situaciones no previstas.

Por ejemplo, para abrir una empresa de comercializacin de joyas, probablemente el momento ms adecuado
sera cerca de alguna fecha importante como el da de San valentn, el Da de la madre o las fiestas navideas;
pero, si la empresa se dedicara a la produccin de joyas, el empresario deber asegurarse de que sus joyas
sean producidas con la debida anticipacin, para que haya tiempo de ofrecerlas a las tiendas para las fechas
ms importantes.

Por otro lado, tambin es importante controlar que la empresa se est desarrollando de acuerdo con los planes
establecidos y que los objetivos se estn cumpliendo con el adecuado uso de los recursos. La puesta en
marcha de un plan de negocios, pone en juego la capacidad gerencial del empresario, quien deber controlar
que las actividades se desarrollen de acuerdo con lo planificado, que la estructura organizacional y los procesos
sean los adecuados, que la calidad y disponibilidad de los recursos humanos, materiales y financieros sean
ptimos, que el estilo de direccin motive a los trabajadores y contribuya con el logro de los objetivos planteados
y sobre todo, estar atento a cualquier cambio en el entorno que pudiera representar una amenaza para la
empresa. El empresario debe estar preparado para administrar y liderar su empresa, o en todo caso, tener la
capacidad de atraer a administradores que sean capaces de dirigir la organizacin y llevarla al xito planeado.

Usted ya se encuentra en la etapa final del proceso y probablemente ha invertido mucho tiempo y dinero,
adems de energa y pasin. Ahora, dedquele todo el tiempo necesario a la seleccin de personas
responsables, comprometidas e ntegras que sean capaces de conformar un verdadero equipo de triunfadores.

Usted como empresario ser el lder, pero sus seguidores debern tener las cualidades necesarias para
convertir a su empresa en una organizacin exitosa. Invierta en ellas! Haga todos los esfuerzos para atraer,
retener y fidelizar al mejor recurso humano disponible en su entorno. El dinero, las maquinarias y los equipos se
pueden comprar y, con el uso y desarrollo de la tecnologa, cada vez cuestan menos o se deprecian ms rpido.
Sin embargo, el recurso humano calificado y con grandes cualidades es cada vez ms escaso y difcil de
retener.

Para la puesta en marcha del negocio no olvide que su propia red de contactos es fundamental. La existencia y
uso de dicha red le permitir confrontar sus ideas con proveedores, clientes, distribuidores, mayoristas, agentes,
brokers gremios y asociaciones, entre otros.
LA EVALUACIN DEL PROCESO EMPRENDEDOR

Cuando una empresa se ha puesto en marcha, es fundamental que el empresario revise permanentemente cada
una de las fases del proceso emprendedor. Seguramente que se atendi bien las etapas de planificar, organizar,
dirigir y controlar las operaciones de la empresa, pero tambin debe monitorearse constantemente qu nuevas
oportunidades se presentan en la industria en la que est o en cualquier otra industria con potencial de
desarrollo.

En muchas ocasiones, una vez que la empresa est operando con eficiencia, el empresario contrata a un
administrador para que se haga cargo de la organizacin, y l nuevamente se dedica a descubrir oportunidades
y formular un plan de negocios para una nueva aventura empresarial. El empresario debe ser capaz de
reconocer cules son sus fortalezas y cules son sus debilidades. Si la capacidad de gestin no es una de sus
cualidades, tendr que aprender a seleccionar a las personas ms adecuadas para delegar la gestin de la
empresa en marcha.
Mientras que la empresa crece y se vuelve ms eficiente, bajo el mando de un administrador de empresas, el
empresario seguir buscando y descubriendo nuevas oportunidades de mercado para ampliar sus negocios y
seguir disfrutando del reto que significa visualizar, crear y poner en marcha empresas en el Per.

De esta manera, el empresario va creciendo y diversificndose con la finalidad de satisfacer nuevas

necesidades, aumentar sus ingresos y disminuir sus riesgos. Para evaluar el proceso emprendedor, los
empresarios suelen utilizar el plan de negocios como una herramienta de control, que permite comparar lo
planificado con lo ejecutado.

Dada la importancia de esta herramienta, a continuacin se presenta qu son los planes de negocios, para qu
sirven, cmo se hacen, qu tipo de planes de negocios generalmente se trabajan, quines suelen hacer los
planes de negocios y cmo se suelen redactar. Luego, en el Captulo 4 se presenta la estructura y el detalle de
los planes de negocios.