Resumen Estructuras y Procesos

Resumen de Estructuras Nicols Vilte - 17666
UNIDAD 1 TEORA DE LOS SISTEMAS APLICADA A LA ORGANIZACIN
1 La organizacin como sistema

Es un conjunto de objeto relacionado entre s y con su ambiente de tal modo que forma una suma
total. Los principales elementos de esta definicin son:
a. Conjunto: coleccin bien definida de los elementos dentro de un marco discursivo. Se puede
establecer si un objeto pertenece al conjunto o no.
b. Objetos: desde un punto de vista esttico, los objetos son las funciones que se desarrolla para
alcanzar el objetivo. Desde un punto de vista funcional son las entradas, proceso, salida el control de
retroalimentacin.
c. Interrelacin e interdependencia: los elementos no relacionados no forman parte del sistema,
analizaremos las siguientes como las ms relativas:
Relaciones Simbiticas: explica el grado de interdependencia entre los elementos del sistema.
El trmino simbiosis se utiliza para explicar la relacin donde la parte no pueden funcionar
aisladamente.
Relacin sinergia: es la asociacin de varios rganos para la produccin de un trabajo la accin
conjunta de los elementos del sistema genera un resultado total mayor que la suma de los resultados
considerados en forma independiente.
Relacin Superflua: estn destinadas a aportar un elemento de regulacin en el
funcionamiento del sistema son las relaciones denominadas de control.
d. Ambiente: se encuentra vinculado al lmite, se define como todas aquellas variables fuera del
sistema sobre la cual ste no tiene control.
e. Totalidad: el sistema es un conjunto reconstruido, es un todo no dividido se estudia al todo
con todas sus partes interrelacionadas e interdependiente en accin.
Caractersticas que poseen los sistemas:

Teleologa: hace referencia al objetivo final perseguido por el sistema, la interaccin de los
componentes de este hace que se alcance alguna meta una posicin de equilibrio, se puede verificar la
existencia de objetivos formulados y reales. Los objetivos reales no siempre coinciden con lo
formulados ya que estos pueden omitir o deformar algunos aspectos para demostrar.
Recursos: slo medios que posee el sistema para realizar las actividades que le permite lograr los
objetivos.
Jerarqua: hace referencia a la existencia de subsistemas y permite que los sistemas complejo se
dividan en partes que se ordenan de acuerdo a cierto criterio, cualquier subsistema puede ser
considerado como sistema en s mismo.
Atributo son caractersticas que identificamos en las relaciones y en los elementos del sistema.
Encontramos atributo definidores que hacen conocer el carcter del objeto y los concomitantes son
aquellos que cuya presencia o ausencia no establece ninguna diferencia con respecto al uso del
trmino de la entidad.
Caracterstica de la Organizacin como Sistema:

Sistema Cerrado: cuando no se incorporan recursos del ambiente, ste no estudia a los diferentes
subsistemas y la relacin entre los mismos no considerar las estructuras formales.
Sistema Contingente: el sistema no slo interacta con el ambiente sino que lo influye y es influido por
el mismo, es conocido como teora de la contingencia establece que no existe el diseo ptimo, ser el
que mayor se ajuste a cada contingencia.
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Sistema Abierto: es el continuo intercambio de energa a travs de las fronteras permeables con el
ambiente. El ambiente no slo es la fuente la entrada del organizacin sino tambin el destinatario
final de sus productos terminados.
Caracterstica del Sistema Abierto.
Importacin de energa: incorporan de su ambiente, materiales, energa o informacin que constituye
el motor que suministra el arranque necesario para que el sistema funcione identifica tres tipos de
entradas:
Entrada en Serie: es el resultado de un sistema anterior relacionado con el sistema focal.
Entrada Aleatoria: son entradas potenciales para un sistema, constituye salida de otros sistemas que
tienen una determinada probabilidad de ingresar en el sistema focal.
Entrada de Retroalimentacin: son la salida del sistema focal que se reincorporan al mismo,
proporcionan al sistema seales sobre su funcionamiento en relacin con el ambiente, lo que permite
indicar la existencia de desvo que deben ser corregido para mantener un estado estable.
Procesos: es el conjunto de operaciones que se desarrollan dentro del sistema sobre las entradas.
Salida: son el resultado de las transformaciones de los insumos en productos finales: que son
consumidos por otros sistemas; que son consumidos por el mismo sistema en el siguiente ciclo de
produccin; que no se consume y que constituyen residuos volcados al ambiente.
Ciclo de eventos: el funcionamiento de cualquier sistema consiste en ciclos repetitivos de entrada -
transformacin -salida. Ingresan materias primas, se fabrica el producto y se vende, este ciclo se repite
en el tiempo.
Entropa negativa: hace referencia a la tendencia de toda forma de organizacin, hacia la
desorganizacin y muerte. Sin embargo los sistemas abiertos al importar ms energa de la que
consumen tienen la posibilidad de mantener el orden.
Retroalimentacin: supone la existencia de dispositivo de control y de la seleccin de un conjunto de
cdigo para representar seales provenientes del ambiente.
Diferenciacin: dentro de las pautas globales de un sistema, encontramos diferentes subsistemas
interrelacionados con funciones especializadas. La bsqueda de eficiencia en la organizacin ha
significado la aparicin de funciones especializadas.
Equifinalidad: los resultados finales se pueden lograr con diferentes condiciones iniciales y por caminos
distintos para las organizaciones complejas indica la existencia de una diversidad de entradas que se
pueden utilizar y la posibilidad de transformar la misma de diversas maneras.
Regulacin y Homeostasis: la informacin acerca de la salida va a permitir ajustar el comportamiento
de las empresas para el logro de los objetivos. El control permite determinar desvos en la ejecucin de
los planes y corregirlo para mantener la condicin interna dentro de ciertos parmetros frente al
impacto que se produce en el contexto. Entendemos por homeostasis el equilibrio dinmico obtenido
a travs de la autorregulacin. Las organizaciones pueden generar nuevas alternativas en la bsqueda
de un nuevo estado de equilibrio.
Las organizaciones son sistemas caracterizado por condiciones de:

Complejidad: resulta ser la principal dificultad de un problema, a su vez esta no reside en la
complejidad de la meta, sino en la del camino para llegar a esa. El grado de complejidad de un sistema
est dado por la cantidad de interacciones entre la variable de un nivel que debe ser controlada por el
nivel superior.
Artificialidad: la interaccin entre los componentes del sistema no son relaciones naturales, sino de
naturaleza artificial diseadas deliberadamente por el hombre.
Apertura: se refiere al intercambio de energa con el ambiente, a travs de la secuencia entrada -
procesos -salida y retroalimentacin.
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Intencionalidad: la organizacin tiende al logro de determinados objetivos que sirven de orientacin al

comportamiento. No existe un objetivo nico sino que debemos hablar de una multiplicidad de estos,
cada individuo dentro de la organizacin debe perseguir un fin diferente.
Principios de los Sistemas

Principio de la interrelacin: los cambios en un sistema produce mutaciones deseadas y no deseadas.
En un sistema fsico son fcilmente evaluadas, en un sistema social son mucho ms aleatorias y difciles
de prever.
Principio de Jerarquizacin: la fragmentacin es una necesidad tcnica, poltica y motivacional. Los
lmites que aslan un sistema son una creacin intelectual y pueden ser externos o internos, los
externos enmarcan en su interior al sistema que se quiere aislar y los internos son lmites que aslan a
un sistema dentro de otro. El conocimiento de que hay que fijar lmites y la habilidad para establecerlo
son dos elementos que no deben faltar en la cultura organizacional del analista.
Principio de Organizacin: lograr la eficiencia en los sistemas est ligado al proceso que se sigue en su
diseo e implementacin. Este proceso requiere aparte del apoyo de la direccin, de un programa
tcnico que produce resultados transcurrido el tiempo.
Principio de Significatividad: los sistemas operan en equilibrio. Todo cambio implica alterar el actual
equilibrio en pos de una mejor. Desarrollar el proceso siempre tiene sus costos adems del riesgo de
romper el equilibrio no logrando una posicin ms ventajosa que la inicial. Por ello todo cambio debe
responder a un estudio que evale los resultados econmicos y el riesgo del proceso. Los cambios ms
frecuentes o la marcha y contramarcha constituyen el peor camino para obtener sistemas eficaces y
eficientes.
Principios de Economa en la Formalizacin: el planeamiento de sistemas conlleva la necesidad de
formalizar por escrito manuales que explican el funcionamiento de los procesos dentro del sistema, el
tamao que adquiera la organizacin es la que decide la cantidad y el grado de profundidad de la
formalizacin. Para que el costo de formalizar se justifique se requiere un volumen de operaciones que
lo amortice. Para operaciones especficas se asigna la funcin y ser el responsable que en cada
ocurrencia definir como desarrollar la tarea.
2 Estructura de un Sistema:
Es el conjunto de relaciones e interrelaciones bsicas que existen entre los elementos componentes de
un sistema. La estructura de un sistema es el aspecto de cambio ms lento.
Los sistemas son entes complejos compuestos de partes que interactan y que se encuentran
vinculados entre s por una estructura. La estructura es en lo que la coherencia al conjunto y
constituye el rasgo distintivo de los sistemas. La existencia de una estructura vinculante hace que
cualquier accin que se desarroll sobre una parte del sistema se tramita el conjunto. Un grupo de
pelota dispersas no es un sistema, si esas pelotas se ligan con una cuerda se conforman como un
sistema.
Estructura: nmero de personas que actan en la organizacin, el nmero de niveles jerrquicos,
mientras que intervienen en la toma de decisiones.
Proceso que un Sistema: es el conjunto de actividades y operaciones tendientes a crear, adecuar,
modificar y en general hacer funcionar un sistema. Se ocup de transformar las entradas de un sistema
en salidas deseables.
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Modelos de subsistemas:
-Subsistemas que procesan material -energa informacin
Organizador: da origen a la organizacin y permite su contante ajuste y reordenamiento.
Estructura: se vincula al equipo que da forma al ente, define cargo funciones y procedimientos,
formula un organigrama y controlar al personal.
Proceso: consiste en el conjunto de prctica necesaria para llevar adelante la idea de construir una
nueva organizacin y actualizarla permanentemente. Incluye por lo tanto la serie de acciones
desarrolladas para cumplir el objeto del sistema: redaccin de manuales de organizacin, de normas,
procedimientos, etc.
Limite: tienen por objeto reunir a los miembros de la organizacin, protegerlos del contexto, filtrar
informacin y administrar o excluir a los elementos que ingresan egresan de la misma.
Estructura: los componentes del sistema tienen una relativa independencia y separacin fsica. Se
puede distinguir entre elementos materiales por un lado e informacin por el otro.
Proceso: los procesos, al representar los aspecto dinmico del sistema se refiere al modo de filtrar
elementos materiales y energa por un lado, e informacin por otro, se seleccionarn tanto los
accidente o empleados, como la materia prima, maquinaria y elementos fsicos deseados.
-Subsistema que procesan materia y energa
Entrada: encargado de introducir elementos y energa del contexto a travs del lmite. No obstante, la
finalidad del sistema entrada, est fundamentalmente vinculada con los elementos y energa y no con
informacin. Es decir su objeto consiste en cumplir con los recaudos fsicos de introduccin de seres,
energa y materia en la organizacin y no se encarga de discriminar o seleccionar.
Estructura: incluye las relaciones entre oficinas de recepcin, porteros y dems receptores de energa,
materia e individuo del contexto, como as tambin las instalaciones necesarias al efecto.
Proceso: las organizaciones requieren sin duda energa para actuar, ya sea de seres vivientes o
inanimados. Dentro de los seres humanos necesarios para la propia existencia de la organizacin
encontramos miembros internos, o sea lo que pertenecen a la organizacin y tambin existen
miembros externos que no pertenecen directamente a la organizacin, que se hallan ms all del
sistema lmite del que temen ser necesarios. Respecto de la introduccin de seres humanos la
organizacin debe distinguirse entre admisin de individuos que no pertenecer a la organizacin y
admisin de miembros de ella. Con relacin a la introduccin de los dems tipos de energas y materia
debern seguirse tambin procedimientos adecuados, teniendo en cuenta la mayor cantidad de
elementos fsicos que debern procesarse.
Distribuidor: es el encargado de llevar los insumos, materiales y energa en general, a travs de la
organizacin. Su objetivo bsico es transportar individuos y elementos por las distintas dependencias y
punto de trabajo. (Toma mayor importancia en el rea de produccin).
Estructura: incluye las relaciones entre los responsable de cada mquinas, supervisores, encargado de
transporte y mantenimiento, etc.
Proceso: para posibilitar el transporte es necesario emplear energa proveniente de actividad humana
o animal, electricidad, combustible o aprovechamiento de los fenmenos naturales y leyes fsicas.
Evidentemente el transporte debe ser realizado en el momento adecuado, con mxima seguridad y
mnimo costo.
Convertidor: es previo al sistema productor, su objeto de preparar los insumos para su posterior
produccin.
Estructura: incluye las relaciones entre los operarios de las organizaciones y actividades descriptivas, y
las maquinarias empleadas.
Proceso: depender de la tecnologa que se utilice en la realizacin de las funciones transformadoras.
Productor: realice una incorporacin concreta de diversos insumos a otras materias primas, para
conseguir un producto de distinta composicin y finalidad.
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Estructura: formada por las interdependencias entre los operarios fabriles, maquinarias y elementos
fsicos utilizados.
Proceso: depender tambin de la tecnologa utilizada y la energa empleada. Cada proceso productivo
requiere tambin materia prima, especializaciones diversas y equipo apropiado que en definitiva
constituyen los tres factores productivos clsico: capital, trabajo y naturaleza.
Depsitos: mantienen en la organizacin diversos tipos de elementos materiales y energa.
Estructura: se refiere a relaciones entre depsitos, almacenes, etc.
Proceso: debe tenerse en cuenta las formas de depositar y estibar las mercaderas o energas,
considerando no slo sus diferentes tipos sino el tiempo que permanecern almacenadas. Tambin
debern tenerse en cuenta la capacidad de almacenamiento y recupero y la localizacin de los
depsitos.
Salida: poner fuera de la organizacin de los resultados de la accin de la misma, ya se trate de
desperdicios o de productos terminados.
Estructura: incluye relacin entre departamento de empaque, camiones de entregas, empleado de
limpiezas, y oficina del personal, entre otros.
Proceso respecto de la salida de componentes humanos obedecer, en una empresa industrial a la
denuncia o despidos. Con respecto a desechos y desperdicios en general debern tenerse en cuenta
las regulaciones sobre el medio ambiente. Con relacin a mercadera y productos que se venden
debern computarse tanto la modalidad, los medios de transporte y canales de distribucin, el
segmento del mercado, cantidad de entrega por perodos y ubicacin del cliente atender.
Motor: incluye lo vinculado a modificacin en las localizaciones fsica de implementacin de los dems
subsistemas; ya sea por mudanza total o parcial, o por reubicacin de elementos e instalaciones.
Estructura: comprende las relaciones entre los responsables directos de la ejecucin de traslado y los
elementos materiales empleados para ello, como ser camiones vehculo en general.
Proceso: evidentemente en las empresas industriales el costo de una mudanza es muy grande y slo
puede encararse cuando graves circunstancias de excepcin as lo aconsejan.
Soporte: consiste en el conjunto de elementos materiales y energa que mantiene fsicamente a la
organizacin de sirve de apoyo y proteccin favoreciendo el adecuado cumplimiento de las tareas.
Estructura: viene dada por las relaciones entre los terrenos, edificaciones, vehculo y los responsables
de su mantenimiento.
Proceso: el diseo de planta y oficina deber sin duda prever la minimizacin de las distancias que
deban recorrer producto y empleados.
-Subsistemas que procesan informacin
Comunicador: tiene a cargo la trasmisin de mensajes e informacin adentro de la organizacin y de
esta con el medio ambiente en el cual acta.
Estructura: incluye la relacin existente entre emisores, receptores, codificadores, decodificadores,
canales y redes, mensajes.
Proceso: comprende sin duda el fluir de informacin entre el medio ambiente y la organizacin y
comunicaciones internas. El proceso incluye pues la transmisin de mensajes internos y externos.
Asociados: relaciona diferentes conceptos y mensajes, constituyendo uno de los pasos del proceso de
aprendizaje. Este ltimo se resume como: error -comunicacin -, de conocimiento -memoria -
asociacin -decisin -accin correctiva.
Estructura: los elementos que la componen se encuentran dispersos dentro de la organizacin,
correspondiendo incluso a todos sus miembros, o a consultores externo y experto en investigacin
operativa.
Proceso: consiste en bsicamente en investigar los distintos tem de informacin a efecto de encontrar
asociaciones tiles. Entre las variables corriente considerar, puede mencionarse el sentido de la
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informacin, los tipos de informacin asociadas, la relacin entre sugerencias y su consideracin o

entre asociacin de diversas fuentes de informacin, tiempo, costo y su financiacin.
Memoria: consiste en el subsistema que almacena informacin.
Estructura: incluye las relaciones entre las distintas unidades orgnicas responsables de llevar un
registro de los hechos de la organizacin, como as tambin del mismo personal de la organizacin.
Proceso: comprende el registro almacenamiento de informacin, el adecuado mantenimiento de la
informacin almacenada, y el modo de ubicar eficientemente la informacin conocida requiera. Entre
la variable considerar debern incluirse una adecuada codificacin de los medios de acceso a la
informacin, una correcta clasificacin del informacin de acuerdo a su significado, la capacidad de
almacenamiento de acuerdo a los medios, relacin entre informacin considerada e informacin
almacenada y entre informacin almacenada y prdida o distorsionada, tiempo en archivar y
desarchivar, costo y financiacin.
Decisor: es el subsistema de direccin de la organizacin, recibe informacin de los dems
subsistemas, y la tramite a cada uno de ellos, teniendo a cargo a nivel global los procesos de
planeamiento, coordinacin y control.
Estructura: la organizacin se caracteriza sin duda por la toma de decisiones estructuradas a diferentes
niveles. Bsicamente pueden diferenciarse la zona superior donde se toman decisiones de excepcin y
planeamiento y la zona inferior donde se toman decisiones rutinarias y procedimientos administrativos
y operativos.
Proceso: el proceso decisorio incluir en general la definicin de fines, objetivos, metas, polticas,
programas, normas y procedimientos, el ejercicio del mando para la implementacin de lo planeado, y
la medicin de los resultados para tomar las acciones correctivas del caso.
3 Articulacin y Dinmica de las Estructuras y los Procesos.

La visin jerrquica: la existencia de una escala jerrquica ha llevado a representar tradicionalmente a
las organizaciones con una pirmide. La distribucin estratificada de las tareas determina que la
organizacin est compuesta por niveles ejecutivos -jerrquicos.
Simn describe una organizacin como una torta de tres pisos. El piso inferior estn los procesos de
trabajo, el piso medio se encuentran los proceso de toma de decisiones programadas, y en el piso
superior, los procesos que se requieren para disear todo el sistema, establece los objetivos y
supervisar el desempeo.
Tradicionalmente, desde la visin jerrquica, se ha representado a la organizacin como una pirmide.
Esta forma de representacin divide la organizacin en tres niveles segn las caractersticas de las
decisiones.
Nivel poltico: adoptada decisiones estratgicas,

define polticas, desarrolla planes estratgicos.
Asegura la supervivencia y crecimiento
Nivel administrativo: coordina a los niveles

estratgicos y operativos se. Distribuye y asigna
recursos, controla operaciones y disear acciones
correctivas.
El nivel tcnico: ejecuta actividades tcnicas,

presta servicios.
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Drucker distingue cuatro caractersticas que identifican la naturaleza de las decisiones empresarias:
Futuridad de la decisin: cuanto ms lejos en el tiempo una decisin compromete a la organizacin
ms estratgica ser.
Influencia: el grado de influencia que una decisin que ejerce sobre otras funciones, rea o sobre la
totalidad de la empresa determina cuan estratgica es la decisin. Cuanto mas areas o funciones
afecte, ms alto en la pirmide estar la decisin.
Factores cualitativos: cultura valores, creencias, patrones sociales, polticos, etc.
Recurrencia: esta caracterstica pretende identificar las decisiones recurrentes como operativas ya que
las mismas pueden formar parte de un procedimiento o reglas. Las decisiones raras, en cambio, debe
meditarse detenidamente. Mintzberg explique que las decisiones estratgicas son de excepcin,
aunque sean significativas en cuanto a su impacto en la organizacin.
La Visin de Mintzberg:
Busca un modelo ms isomorfico. Seala que las organizaciones estn estructuradas para captar y
dirigir sistema de flujos y para definir las interrelaciones de las distintas partes. Estos flujos e
interrelaciones no son de forma lineal.
Cspide Estratgica: se encarga de que la organizacin cumpla con la misin, satisfaciendo los
intereses de las personas que la controlan.
El directivo tiene tres roles: interpersonal, informativo y decisorio.
Lnea Media: son aquellas actividades que actan de nexo entre la cabeza estratgica y el duque
operativo. Tiene los mismos roles que el directivo de la cumbre estratgica, pero en el mbito de su
propia unidad organizativa.
Duque operativo: son los miembros de la organizacin que realizan actividades relacionadas con la
transformacin del input en el output, asegurando la incorporacin de los insumos, transformndolo
en producto terminando, distribuyendo a estos ltimos.
Staff de Apoyo: se incluye aquellas actividades logsticas fuera del flujo de operaciones, es decir que se
encuentra relacionada indirectamente con la transformacin de input en el output.
Tecnoestructura: comprende los analista que estudian la adaptacin del organizacin al entorno,
dando pautas para afianzar la normalizacin. Es decir pueden planificar, disear estructuras y sistemas
o capacitar a las personas.
Autoridad Formal: esta representada por el organigrama y si bien es una representacion grafica
incompleta, sigue siendo un elemento util dado que proporciona un fiel reflejo de la division del
trabajo, permitiendo ver con una rapida ojeada las posiciones dentro de la organizacin.
Flujo Regulado: describe el uso de la normalizacin. Encontramos tres flujos: el del trabajo operativo,
el de informacin para las decisiones y el del control.
Comunicacin Informal: hace referencia a la actividad realizada por redes de comunicacion informal,
es decir, a las relaciones espontaneas y flexibles entre los miembro de la organizacin.
Constelacin de Trabajo: los miembros de una organizacin suelen trabajar en grupos pequeo casi
independientes basado en relaciones horizontales (no verticales). La organizacin adopta, en
definitiva, la forma de un conjunto de constelaciones de trabajo. Dicha constelacin de trabajo oscila
entre lo formal y lo informal.
Proceso de Decision ad hoc: complementa el conocimiento sobre como funciona la organizacin, la
compresin de los procesos de decisin es decir como se vinculan a las decisiones operativa,
administrativa, y estrategicas. Y el papel q cumple el individuo dentro del proceso decisorio.
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La Visin del Proceso: es un sistema que transforma determinados insumos en productos y servicios
que se entregan al entorno. Provee valor para los accionistas. Existe retroalimentacin sobre los
procesos internos y el mercado la competencia tambin provee sus productos al mercado. El negocio
se encuentra en un determinado escenario social, econmico y poltico. Mirando hacia dentro del la
organizacin observamos funciones, o subsistemas que existen para convertir los insumos en
productos terminados. Finalmente, el gerenciamiento acta como un mecanismo de control que
interpreta y reacciona a partir de la retroalimentacin.
Esta visin supone que las organizaciones son sistemas adaptativo, dada la naturaleza cambiante del
mundo en la actualidad, las organizaciones necesitan adaptarse con gran velocidad y la gerencia es
quien debe asegurar una visin de la organizacin como la mencionada y una actitud proactiva que
permita a las organizaciones sobrevivir.
Anlisis Organizacional:
Nivel Funcional: enfatiza las relaciones dentro del organizacin. Representada con el organigrama
puede asimilarse al esqueleto. Este diagrama analiza respuesta a la pregunta "qu tareas se realizan en
las organizaciones y quien la realiza". Ayuda a entender en qu parte de la organizacin estn
localizadas las gentes. Las relaciones de los clientes internos y proveedores no estn definidas.
Nivel de los Procesos: cuando el anlisis va ms all de los lmites funcionales establecido en el
organigrama, se puede comprender el flujo del trabajo debe asegurarse que los procesos satisfagan las
necesidades de los clientes internos y externos. No se les debe conceder un fin en s mismo sino que
deben estar al servicio de los fines de la organizacin. El nivel de los detalles ahora requerido es aquel
necesario para contestar la pregunta "cmo se hace el trabajo aqu"
Nivel del Puesto: los proceso son llevado a cabo por individuos. Analiza las clulas del organismo y lo
que le da vida. Esto nos lleva a estudiar los mecanismos que reclutamiento de personal, las
responsabilidades de los cargos, recompensas y entrenamientos requeridos.
4 Diseo de un Sistema:
Es la capacidad de accin, alteracin o cambio fundamental de un sistema. El diseo de una
organizacin se ocupa de cmo deberan ser las cosas. El diseo procura adaptar el medio interno al
externo, definiendo los canales de interrelacin de las funciones internas necesarias para la
transformacin de los insumos que sala del sistema.
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Componentes del diseo organizativo:

-Objetivos:
Transformar la a situaciones de mayor preferencia.
Adaptar en el medio interno al externo.
Definir interrelaciones y funciones ptimas.
Lograr un desempeo superior -auto disea -.
Autodiseo: es el proceso de cambio los componentes del diseo para lograr una desempea
estructural y procesal superior.
Caracterstica del diseo:

Los procesos de diseo deben dirigirse a la naturaleza sistemtica del cambio organizacional. Una
modificacin en uno de los elementos puede afectar el comportamiento de otro de los elementos.
Deben ser dinmicos y reiterativos si el cambio se instal en el ambiente, la organizacin debe estar en
continua reformulacin, siempre autodisendose.
Deben facilitar el aprendizaje organizacional. Esto facilita que las organizaciones comprendan mejor
como deben ser sus diseos.
El proceso de diseo de las organizaciones deben tener en cuenta las metas, necesidades e intereses
en conflicto.
Deben permitir ajustes en los diseos existentes, as como tambin las modificaciones radical de los
mismos.
Elementos del Diseo.

Estrategia: es la gua para el diseo organizacional. Debemos conocer en qu mercados y con el
producto la empresa lograra los objetivos para establecer el diseo que permita la maniobrabilidad de
la misma hacia el futuro. Mintzberg, Lampel, explican las siguientes acepciones del trmino estrategia:
Lampel Mintzberg
Planeamiento: gua, una direccin, fija los Plan: orientacin o gua, visin hacia delante.
objetivos y la manera de alcanzarlos.
Modelo: patrn que permiten accionar Patrn: perspectiva que toma como modelo lo
coherente en el tiempo. (Visin Hacia atrs) realizado, visin hacia atrs
Posicionamiento: definicin del mercado en el Posicin: ubicacin en el mercado, mirar hacia
que van a colocar sus productos. (Afuera) fuera.
Perspectiva: es la visin de la empresa mira Perspectiva: mira desde dentro y hacia arriba.
hacia dentro y hacia arriba de la organizacin
Trampa: maniobra especfica para eliminar a un Pauta: maniobra a realizar a fin de burlar al
competidor. oponente un competidor, trampa.
Estructura: es la disposicin de las partes adecuadas al objetivo, que comprende el agrupamiento de

las mismas y el anlisis de las relaciones. Explicitan la divisin de las tareas y las jerarquas de las
diferentes posiciones. La estructura real de la suma de la estructura formal e informal. Tipo de
estructura:
Estructura Formal: es la que aparece en el organigrama en el manual de funciones.
Estructura Presunta: es la que los miembros de la organizacin perciben como real.
Estructura existente: es la que efectivamente se encuentra a la luz luego del anlisis sistemtico.
Estructura requerida: es la que los individuos necesitan.
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Procesos: conjunto de actividades que recibe uno o ms insumos y crea un producto de valor para el
cliente. Se debe estudiar las causas y condiciones a travs de las cuales se transforman la entrada en
resultado, se debe encontrar una estructura que soporte los procesos clave de la organizacin.
Gente: seala que la distribucin de cargo es quizs el elemento ms importante de la administracin
personal. Colocar las personas en el lugar en que sus cualidades sean productivas en la manera de
asegurar la optimizacin de los recursos humanos. El diseo del sistema debe procurar un equilibrio
entre aporte, la retribucin y el nivel de capacidad de los individuos. Se deben corregir las
incongruencias mediante:
Sistema de evaluacin del desempeo.
Apreciacin prospectiva del desarrollo individual en el trabajo.
Encuestas salariales.
Planes para el desarrollo de carreras, etc.
Tecnologa: herramienta que permite transformar la materia prima en producto terminado tiene un
papel fundamental en la definicin de la forma que adopta una organizacin y actu como una de las
limitaciones del sistema social.
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UNIDAD 2 - TEORA DE LA ESTRUCTURA
1 Cultura Organizacional
Es una compleja mezcla de suposiciones, conducta, relato, mito, metforas y dems idea que se juntan
para definir lo que significa ser miembro de una sociedad especfica. Es un modelo de supuestos
bsicos que un grupo frente, ya que le ayuda a resolver los problemas de adaptacin externa y de
integracin interna. La cultura organizacional puede ser usada para alcanzar una ventaja competitiva y
la efectividad de la empresa a travs del efecto que causa sobre el comportamiento de los individuos.
Niveles Bsico de la Cultura:

Artefacto: son visibles, audibles, manifestaciones de supuestos culturales que se pueden palpar, como
patrones de comportamiento, entorno fsico, cdigo de vestimenta, historias y mitos. Son fcilmente
entendibles.
Valores Adoptados: se entiende por valor algo que vale la pena llevar a cabo o la causa de porqu
hacemos algo. Son tambin fcilmente entendible y estn representados por las razones adoptadas
por las cuales las cosas son como son por ejemplo las normas, cdigo de tica y dems normalmente el
que induce el valor es el fundador ya que posee conviccin sobre cmo es la realidad y como tratarla, y
ser quien provea la solucin sobre bases de esa conviccin.
Supuestos Bsicos: son algo ms difciles de examinar y definir. Comprende las razones invisibles, pero
identificable, que porque un grupo percibe, sienten y piensan de la manera en que lo hace acerca de la
supervivencia externa y las consecuencias internas; como la misin, la manera de resolver los
problemas, las relaciones entre individuos, tiempo y espacio.
Origen: la visin y la aspiracin de los fundadores de una organizacin as como sus valores y el sentido
de misin juegan un papel predominante en el establecimiento de las bases sobre las que se fundara la
cultura. La cultura de una organizacin normalmente refleja la visin y la misin de los fundadores de
la empresa.
Etapa que comprender el proceso de formulacin cultural:
El fundador es el que aporta la idea para la creacin de una nueva empresa.
Se incorporan un o ms personas y se crea el grupo que comparte la visin con el fundador.
Se conforma el grupo fundador, que es donde se crea la empresa por medio del aporte de capital,
constitucin de la sociedad, etc.
Sucesivamente se incorpora ms personas a la organizacin.
Cultura Fuerte y Dbil:

Se dice que la cultura es fuerte cuando es difundida y aceptada por toda la organizacin. Sus miembros
comparten creencias, valores y normas. La identidad de la cultura aumentar a medida que lo hagan la
aceptacin y el compromiso con los valores clave de la empresa.
Se dice que en una cultura es dbil cuando no est difundida ni es aceptada por toda la organizacin.
En este caso, la empresa careciera de creencias, valores y normas centrales que puedan ser aceptadas
por la totalidad de sus miembros, los empleados encuentran dificultad tanto para identificarse con la
compaa como con los objetivos y los valores centrales. Cuando nos encontramos con este tipo de
situacin, significa que no est claro lo que es importante y que no lo es.
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Elementos Culturales:
Ritos, rituales, ceremonias: son las rutinas sistemticas y programadas del da a da en la vda de la
empresa. Por medio de estos seres muestra cul es la conducta espera de ellos. Pueden ser o no
planificada y se realiza para celebrar eventos individuales.
Smbolos y metforas: las empresas dedican gran cantidad de tiempo y esfuerzo en desarrollar una
manera de reconocimiento rpida de la organizacin y sus productos. Muchas veces stos son nicos y
permiten identificar los productos y servicios de una marca.
Lenguaje: muchas empresas desarrollan sus propios lenguajes o jergas con el cual sus miembros se
identifican, es una forma de aceptar la cultura organizacional; acta adems como una barrera para los
que no pertenecen a ella. Los miembros de la organizacin aprenden rpidamente el significado de ese
cdigo y lo utilizan a diario para conectarse entre s.
Historias y Mitos: tanto los grupos como las organizaciones desarrollan una historia de operaciones y
eventos bajo la forma de mito y relatos que son transmitidos de generacin en generacin. Los temas
que pueden abarcar son aquellos relacionados con los fundadores, lo permitido y lo prohibido por los
exitosos.
Entorno fsico: arquitectura de los edificios, espacios fsicos. El entorno fsico est compuesto por tres
elementos bsicos: estructura fsica, estmulo fsico y artefactos simblicos
Estructura Fsica: sistema de distribucin utilizado y diseado en un edificio.
Artefactos Simblicos: aspectos de escenario fsico que guan, tanto individual como colectivamente, la
interpretacin de la composicin social.
Estmulos fsicos: muestra cmo se deben comportar los individuos.
Tipo de Cultura:
Cultura Dura: las personas actan de manera ms individualistas asumiendo grandes riesgos en su
actuar. Generalmente, la retroalimentacin llega en forma de retribuciones econmicas, recompensas
de manera rpida, visin de corto plazo.
Cultura del Trabajo: no estimula la asuncin de riesgos. Busco una necesidad que intenta satisfacerla.
El xito es medido a travs de la perseverancia.
Cultura Apueste por su Empresa: las decisiones adoptadas dan sus resultados a muy largo plazo y son
decisiones muy riesgosas, los proyectos son tambin a muy largo plazo y consumen gran cantidad de
recursos. La retroalimentacin es rpida.
Cultura de Procesos: este tipo de cultura es caracterstico de las burocracias que estn inundadas
tenemos, de procedimientos, de escritorios, etc.; el bajo riesgo y la lenta retroalimentacin indiquen
que los empleados estn muy preocupado en cmo hacer el trabajo, y a la vez manifiestan una
conducta de defensa permanente. Este tipo de cultura no es bien vista, pero los procesos traen orden,
organizacin y garanta de que determinados procedimientos se realizar como se quiere.
Tambin existe el modelo de valores competitivos planteado por Quinn. Es un modelo de dos
dimensiones con polos opuestos. La primera dimensin representa el punto de vista de la
organizacin, el cual puede ser interno o externo y la segunda dimensin viene dada por la flexibilidad
o el control. Si combinamos las dimensiones obtendremos cuatro orientaciones en la cultura
organizacional. stas son:
Orientacin hacia el Apoyo: esta cultura se define cuando los conceptos que predominan son la
participacin, cooperacin, basada en los individuos, confianza, espritu de equipo, crecimiento
individual. Se caracteriza por tener comunicacin oral e informal. Alienta a los empleados a
comunicarse y expresar sus ideas acerca de su trabajo.
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Orientacin hacia Reglas: enfatiza el respecto de la autoridad, un comportamiento racional, divisin

del trabajo, la estructura se caracteriza por ser jerrquica y con una comunicacin muy formal, estricta
y de arriba hacia abajo.
Orientacin hacia Objetivos: enfatiza concepto como racionalidad, en indicadores de rendimiento,
cumplimiento, responsabilidad, recompensa eventuales.
Orientacin hacia la Innovacin: esta cultura se caracteriza por la bsqueda de informacin continua
en el entorno. No se ejerce una supervisin de arriba hacia abajo estricta, al contrario, se espera que
los empleados adquieran un gran compromiso y se involucren en la organizacin.
Cultura y Liderazgo:
Carisma es la habilidad que poseen los lderes para hacer entender la cultura a su gente. La cultura, en
primera instancia, se crea por las acciones del lder, que es quien implanta y la lleva a la prctica;
participa del cambio cultural y es el responsable de que los individuos aprendan las nuevas culturas.
Ambiente:
La organizacin es un sistema abierto, es decir interacta con su ambiente externo. El ambiente es
todo aquello que rodea a la organizacin, es decir todas aquellas fuerzas extraa que afectan a su
funcionamiento.
Ambiente general: formado por condiciones y factores externos variados, amplios, que rodean a toda
la organizaciones y ejercen influencia sobre ella de distinta manera. Las variables son:
Tecnologa: son unas de las ms importantes debido a que en los ltimos aos, han sido
probablemente las que ms evolucionaron y afectaron a la estructura y el comportamiento de la
organizacin. La tecnologa es todo aquello que es necesaria utilizar para ejecutar las tareas.
Poltica: son las decisiones y los criterios adoptados en el nivel gubernamental de los pases en los
cuales se encuentran las organizaciones. Una variable es el clima poltico que puede generar
estabilidad o inestabilidad en las empresas.
Economas: son aquellas que surgen del contexto econmico general, como en las tasas de inters, la
inflacin, entre otras el impacto que genera estas variables sobre las actividades de las empresas
puede determinar el volumen de operacin que se realizan.
Legales: se refiere a las leyes, normas, reglamentos y decretos que regulan, incentivan o frenan el
comportamiento de las organizaciones.
Culturales: las organizaciones operan dentro de un determinado pas y dentro de este, en regiones.
Esta variable ejerce presin sobre las empresas, las condicionan a travs de tradiciones, de la actitud
de los individuos frente a la familia, el trabajo, el dinero, el consumo, el ahorro, las costumbres, los
gustos, etc. y determinan la poltica interna de la organizacin.
Demogrfica: est relacionada con las caractersticas de la poblacin crecimiento, raza religin
distribucin por sexo o edad entre otras. Son variables importantes para tener en cuenta porque
ayuda a determinar la estrategia de la organizacin incluso en el nivel nacional.
Ecolgicas: son el marco fsico y natural que rodea al organizacin; todas ellas funcionan en
ecosistemas que en mayor o menor medida puede ser modificado por el hombre.
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Ambiente de Tareas:
Es el entorno especfico o particular que rodea a cada empresa. Est formado por todos aquellos
elementos que interactan de manera directa con la organizacin. Ellos son:
Proveedores: son todas aquellas personas, empresas o instituciones que brindan los insumos,
materiales, materia prima y todo aquello necesario para la produccin.
Clientes: son todas aquellas personas o instituciones que pagan por el producto o servicio y de los que
obtiene informacin en forma de retroalimentacin.
Organismos Gubernamentales: determina los permitidos y lo prohibido. Si bien existe un factor
ambiental general, estn aquellos organismos especficos que afectan a cada organizacin en
particular.
Grupo de Presin: son aquellos que tienen intereses especiales e intentan ejercer influencias en las
decisiones de los directivos.
Competidores: todas las organizaciones tienen competencias, incluso algunas consideradas como
monopolios.
Incertidumbre:
Nos referimos a los cambios imprevisibles, aquellos cuya ocurrencia se desconoce; slo que realmente
provocan las incertidumbres.
La complejidad del entorno se refiere a la cantidad de componente que afectan a la organizacin, y al
nivel de conocimiento que se tiene de ellos. Se dice que un entorno es homogneo cuando son pocos
componentes y se tiene conocimiento acerca de sus funciones, forma de trabajar, etc. es decir que
podemos minimizar la incertidumbre al poseer un pocos elementos que nos afecten.
En cambio el entorno es heterogneo cuando la cantidad de participante es muy valiente son diferente
y no se tiene conocimiento de cada uno de ellos. Los directivos intenta minimizar el ex incertidumbre
para tomar decisiones ms acertadas.
Si sus componentes cambian rpidamente se dice que el entorno es dinmico y si en cambio lo hace
paulatinamente, es estable. Un entorno es estable cuando la entrada de nuevos competidores y la
aplicacin de nueva tecnologa por parte de la competencia no ocurre con frecuencia.
2 El Cambio Organizacional:
Puede definirse como la modificacin y transformacin de la forma, de modo que una organizacin
sobreviva mejor en el ambiente. Tambin se tiene en cuenta las metas organizacionales, ya que las
organizaciones participan en muchas actividades y toman muchas decisiones que no estn
relacionadas con la supervivencia en el ambiente, si no que est relacionada con metas.
Resistencia al cambio:
Las organizaciones tienen un potencial limitado para el cambio, Stvio seala que los procedimientos
normales de operacin son difciles de cambiar y que bloquearn a cualquier cambio que no favorezca
sus intereses. Los programas pueden entrar en accin cuando tienen el respaldo de figuras clave de la
organizacin. Existen fuerzas individuales y colectivas que se oponen al cambio.
Hay 6 factores que contribuyen a la resistencia al cambio:
La organizacin estn sobredeterminadas, hay mltiples mecanismos para asegurar la estabilidad.
La organizacin comete el error de creer que un cambio en un sitio no va a tener efecto a nivel de toda
la organizacin.
Hay inercia individual y grupal, acostumbrada al hbito.
El cambio organizacional puede amenazar a grupos ocupacionales dentro de la organizacin.
El cambio organizacional puede amenazar el sistema de poder establecido.
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El cambio organizacional puede amenazar a quienes se benefician de la distribucin actual de

recompensas y recursos.
Hay factores adicionales que contribuyen a la resistencia al cambio. Obstculos sistemticos como:
leyes y reglamentos; restricciones no oficiales y no planeadas sobre el comportamiento en la forma en
que habit informales, etc.
Tipo de Resistencia al Cambio:

Lgicas: tiempo requerido para adaptarse, esfuerzo adicional para reaprender, costo econmico del
cambio, etc.
Psicolgicas: temor a lo desconocido, escasa tolerancia al cambio, falta de confianza en otros,
necesidad de seguridad, etc.
Sociolgico: coaliciones polticas, criterios anticuados y estrechos, deseo de conservar amistades
existentes, etc.
El Proceso de Cambio
Camino transitado por la organizacin en su conjunto y por las que forma parte del mismo.
Nacimiento y Fundaciones: creacin de una entidad operativa que adquiere insumos de proveedores y
proporciona productos a un pblico determinado. Los fundadores tienen que adaptar estrategia que
son apropiados para el ambiente que controlan.
Transformaciones: una vez que ha nacido, la organizacin cambia. Las transformaciones
organizacionales se basan sobre las presiones ambientales, al mismo tiempo los cambios tambin
tienen lugar por las decisiones tomadas dentro de la organizacin. Cuatro principios de supervivencia:
Variacin: las variaciones con propsitos ocurren cuando las presiones ambientales ocasionan la
seleccin de adaptaciones. Las variaciones a ciegas ocurren en forma independiente de las presiones
ambientales por accidente o causalidad.
Seleccin Natural: obtencin de recursos del ambiente, recursos financieros, personal, etc.
Retencin y Difusin: trasmisin de competencias (conocimiento y habilidades) a miembros de la
organizacin a travs de generaciones sucesivas.
Lucha por la Existencia: competir con otras organizaciones por recursos escasos.
La organizacin que sobrevive es aquella que es capaz de hacer las adaptaciones que le permitan
vencer o por lo menos coexistir con sus competidores. Las transformaciones organizacionales
ciertamente se basan sobre las presiones ambientales.
Muertes: ocurre cuando una organizacin fracasa, cierra sus operaciones. La muerte organizacional es
el resultado final y ltimo de las declinaciones organizacionales, la cual es una condicin donde ocurre
una reduccin sustancial, absoluta en la base de los recursos de una organizacin, durante un periodo
especfico de tiempo. La primera etapa del proceso ocurre cuando la organizacin est ciega a los
signos de la declinacin. La segunda etapa cuando la organizacin reconoce la necesidad del cambio
pero no emprender ninguna accin. La tercera etapa se toma acciones pero son inapropiadas. La
cuarta etapa es el punto de crisis. La quinta etapa es la disolucin.
La muerte de la organizacin se visualiza como resultado del proceso de declinacin.
Tipo de cambios:
Existen tres formas de innovacin o cambio. La primera es la innovacin programada que se planea
mediante la investigacin y desarrollo del producto y servicio. La segunda la innovacin o programada
cuando hay una holgura en la organizacin, en la forma de recursos y normativo. Esto no se programa
porque la organizacin en realidad no puede anticipar cundo estarn disponibles dicho recurso extra.
La tercera es la innovacin angustiosa cuando se la fuerza en la organizacin, como cuando se percibe
una crisis y se emprende nuevas acciones.
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Gestin del Cambio:

Podemos llegar a la conclusin de que hay proceso fundamentales para la organizaciones que
contribuyen al crecimiento, supervivencia y muerte las innovaciones ms radicales ocurrirn cuando
existe una alta concentracin de especialistas. La adopcin de la innovacin est relacionada con el
tamao, especializacin, la diferenciacin y descentralizacin organizacional. Otro elemento
importante es el ambiente donde se encuentra la innovacin, la organizacin es fluida a medida que el
ambiente se interpreta y representa.
3 Estructura Organizativa:
Es la forma en la que se ordena todo el conjunto de relaciones de una empresa (puesto de trabajo,
tareas, flujo de autoridad y decisiones) mediante un nivel adecuado de comunicacin y coordinacin
entre todos los miembros.
Distintas Perspectivas:
-La Estrategia de un Sistema Cerrado: pone nfasis en el carcter formal de la estructura, plantea la
necesidad de construir un mecanismo organizativo con especificaciones fijas respecto del
cumplimiento de la tarea y para lograr un propsito dado. Se asocia a la estructura con la idea de
mecanismo o soporte que mantiene el sistema ordenado y estable.
Principios que Estructuran la Organizacin: (chavenato y hermida)

-En Forma Vertical:
Jerarqua:
Autoridad:
Unidad de Direccin:
Unidad de Mando:
Responsabilidad:
Delegacin:
Descentralizacin:
-En Forma Horizontal:

Divisin del Trabajo:
Especializacin:
Funcionalidad:
Departamentalizacin:
Divisionalizacion:
Coordinacin:
-Que logran el Equilibrio de la Organizacin:
Motivacin:
Participacin:
Informacin:
Comunicacin:
Trabajo en Equipo:
Direccin Participativa o por Objetivo:
Formalizacin:
La formalizacin se refiere al grado en que las actividades estn estandarizadas dentro del
organizacin y la medida en que el comportamiento de los empleados tienen como gua una serie de
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reglas y procedimientos. No es un concepto neutro. En realidad, el grado hasta el cual sta formaliz
una organizacin es una indicacin de las perspectivas de quienes toman decisiones en ella respecto
de los miembros organizacionales. Desde la tcnica organizacional de prescribir, como, cuando, con
qu elementos, quien y en cunto tiempo deben realizarse las tareas. La organizacin formaliza el
comportamiento para reducir su variabilidad, esencialmente para predecirlo y controlarlo.
4Parmetros Estructurales:
Son los subprocesos organizativos que corresponden al proceso de organizacin de la administracin y
sirve para disear la estructura de la organizacin. Son la divisin del trabajo, departamentalizacin,
jerarquizacin y coordinacin.
-Divisin del Trabajo: cmo observo Adam Smith, la gran ventaja de la divisin del trabajo, es que al
descomponer el trabajo total en operaciones pequeas, simples y separadas en el que los diferentes
trabajadores se pueden especializar, la productividad total se multiplica en forma geomtrica. La
divisin del trabajo consiste en descomponer una tarea compleja en sus componentes, de tal manera
que las personas sean responsables de una serie limitada de actividades del lugar de la tarea en
general. Se considera que los individuos se vuelvan a Avils en tareas, que la realizan cada vez mejor y
ms rpido, tambin hay ahorro de tiempo y costos.
-Departamentalizacin: es la agrupacin de las actividades que son similares o que poseen en una
relacin lgica para estar la junta. Es necesario considerar los criterios e interdependencias bsicas que
usan las organizaciones para seleccionar la base de agrupacin de puesto de trabajo y unidad o
departamento:
Interdependencias del Flujo de Trabajo: la agrupacin de tareas debe reflejar las interdependencias
naturales del flujo de trabajo. Cuando as se procede, ste queda integrado en unidad bajo un mismo
responsable y los miembros controlan un proceso organizativo claramente definido.
Interdependencia de los Procesos: los procesos utilizados en la ejecucin del trabajo crean nueva
interdependencia relacionada con la especializacin requerida y estimula el agrupamiento funcional.
Interdependencia de Escala: en ciertos casos de formacin de grupos, deber cumplir ciertos requisitos
de tamao mnimo para funcionar con eficacia.
Interdependencias Sociales: hay factores sociales referidos a las caractersticas de las personas o tarea
que pueden influir en las formaciones de unidades.
Tipo de Departamentalizacin:
Departamentalizacin sobre la base de operaciones interna o por proceso, se caracteriza por agrupar
teniendo en cuenta las funciones o procesos, utiliza la interdependencia de proceso y de escala. Le
interesa que todos los especialistas o expertos en defensa. En una misma rea:
Departamentalizacin por funciones: agrupa los puestos de acuerdo a las funciones.
Departamentalizacin por proceso: agrupa las actividades entorno a un proceso.
Departamentalizacin basada en los resultados se caracterizan por mantener todos los procesos
relacionados con el producto o servicio bajo el mismo techo utiliza la interdependencia del flujo de
trabajo:
Departamentalizacin geogrfica: agrupa los puestos de acuerdo con la regin geogrfica.
Departamentalizacin por clientes: agrupa en los puestos en base a clientes especficos.
Departamentalizacin por productos: agrupa puesto por lnea de producto.
-Jerarqua: entregar autoridad formal a un subordinado para que tome determinadas decisiones.
Diseo del nivel (principios clsicos):
Responsabilidad y Autoridad: los miembros que delegan autoridad aceptan el crdito por la culpa por
la forma en que se toman y desarrollan a decisiones.
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Principio de escalar: debe haber una clara lnea que baje peldao a peldao, se debe comprender a
quien se puede delegar, quien puede delegarle y ante quienes responsable.
Unidad de mando: cada persona depender de un supervisor, debe saber a quin debe obedecer.
Barreras de una Efectiva Jerarquizacin:
Renunciar a Delegar: inseguridad encubierta de los gerentes "mejor lo hago yo, mis subordinados no
tienen capacidad".
Renuncia a Aceptar la Delegacin: cuando los subordinados evita responsabilidades y riesgos.
Factores que Influyen en la Jerarquizacin (descentralizacin):
Costo de Decisin: el costo y el riesgo influyen en la no delegacin de decisiones cruciales.
Tamao y Carcter de la Organizacin: las decisiones tienen relacin directa con la complejidad y la
coordinacin.
Influencia Ambiental: un las economas, desempeo y dinmico organizacional a veces exigen
descentralizacin para aumentar la estabilidad.
Dinmica de la Empresa: la empresa es susceptible al cambio, el gerente se ve obligado a aumentar la
descentralizacin.
-Coordinacin: es un proceso que consiste en integrar los objetivos de las actividades de 1 U

independiente del organizacin, a fin de conseguir eficientemente las metas organizacionales.
(Continua en la filmina)
5 Diseo Estructural:
CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES DE DUCKER
Criterios organizativos de Drucker (5):
Estructura funcional: Se define con sentido universal las funciones de toda organizacin. Son
principios, jerarqua, autoridad y centralizacin decisoria. Su referente fue Henry Fayol
Descentralizacin Federal: Se organiza la gran empresa multidivisional descentralizando la
autoridad en unidades autnomas
Organizacin por equipos: El grupo de trabajo asume una tarea concreta y completa. Se aplica al
desarrollo de tareas creativas y transitorias, y de alta direccin.
Descentralizacin simulada: Se delimita funcin, etapa de proceso o segmento y se la trata como
una empresa en si misma, tiene responsabilidad por sus resultados operativos. Bancos,
Universidades.
Organizacin por sistemas: Combina elementos de la organizacin por equipos y la
descentralizacin simulada. Se trabaja unidas por un objetivo comn y una direccin superior.
CONFIGURACION ESTRUCTURAL DE MINTZBERG
ESTRUCTURA SIMPLE: Se caracteriza por una divisin poca estricta del trabajo, una mnima
diferenciacin entre unidades y pocos niveles jerrquicos. Presenta un comportamiento poco
formalizado y minimiza el uso de especialistas y staff; es una forma tpicamente orgnica y propia de
una empresa en formacin
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MAQUINA BUROCRTICA: Hay una clara configuracin de los parmetros de diseo: alta
especializacin de las tareas, procedimientos operativos formalizados, proliferacin de normas y
comunicaciones formales, poder decisorio centralizado y clara diferencia entre lnea y staff. Esta
situacin requiere de una gran tecnoestructura
para disear y mantener los sistemas. Este tipo de estructuras se utilizan para industrias de produccin
masiva.
BUROCRCIA PROFESIONAL: Este tipo de estructuras se caracteriza por emplear especialistas

debidamente entrenados y capacitados. Enfatiza la autoridad que surge del conocimiento profesional.
Los centros operativos constituyen su parte fundamental y el staff especializado, focaliza su actividad
en el apoyo de las operaciones. Es utilizada por hospitales, universidades, centros de investigacin.
FORMA DIVISIONAL: Es propia de las grandes corporaciones industriales y tiene sentido cuando sus
productos son dIversificados y mas que una organizacin integrada es una serie de entidades
semiautomticas definidas sobre la base de mercados y reunidas bajo una sede central. Las divisiones
tienen total autonoma decisoria, constituyendo una serie de entidades independientes que interactan
mediante una estructura administrativa indefinida. El sistema de control se centra en los
rendimientos.
ADHOCRACIA: Es la configuracin apta para innovacin y tecnologa sofisticadas, ya que permite reunir
expertos de distintas especialidades que actan coordinadamente como equipo. Es una estructura
sumamente orgnica y poco formalizada; los grupos de proyecto pueden ubicarse en distintos puntos
de la organizacin con lo que dan lugar a distintas combinaciones entre ejecutivos de lnea y expertos
staff o de operaciones. Los equipos existen en todos los niveles de la estructura. Este tipo de
estructuras es
utilizada por empresas cinematogrficas
ORGANIZACIN MISIONERA: Se caracteriza por un rico sistema de valores: en una primera etapa, el
grupo est unido por el sentido de la misin (crear algo inusual y desafiante); posteriormente se
desarrolla una ideologa que se concentrar en
tradiciones y normas. En una tercera etapa, podramos decir que la ideologa se refuerza mediante la
identificacin de los miembros. Este tipo de estructuras se visualiza en las empresas japonesas.
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ORGANIZACIN POLTICA: No posee partes que predominen, mecanismos de coordinacin

sobresalientes y ninguna forma de centralizacin. Este tipo tiene alta probabilidad de dificultades y de
conflictos internos y se caracteriza por su comportamiento impulsado hacia la desunin de sus
diferentes partes. Pueden ser temporales o permanentes.
Diseo Efectivo: Es necesario preguntarse si el diseo efectivo de la estructura es slo cuestin de

elegir una forma predeterminada.
Drucker: las estructuras pueden ser puras o ser eficientes, pero no ambas cosas a la vez; y ninguno
puede tener aplicacin universal. Una estructura correcta no surge por s sola, ni es una creacin
intuitiva: requiere reflexin y anlisis; las tradiciones pueden indicarnos defectos y problemas, pero no
nos darn la solucin.
Mintzberg: en cualquier organizacin las estructuras reales son mucho ms complejas que las
configuraciones propuestas. Algunas organizaciones reales encajan cerca de una de las estructuras
puras, mientras que otras de forma hbrida caen a media camino entre dos o ms. El diseo efectivo
requiere consistencia entre los parmetros utilizados, afirma que la organizacin se ve atrada por
una de las configuraciones en busca de una armona interna y se inclina por un entorno de poder
consistente con dicha estructura
6 Formas Estructurales:
Estructura Tradicional:
Caractersticas Distintivas:
Formalizacin Atenuada: cuadro estructural probablemente formalizado. Inexistencia de organigramas
y manual de organizacin. Las funciones y relaciones se desarrollan por tradicin, formalizacin escasa
y no se actualiza.
Tendencia a la estabilidad: predisposicin regresiva de materias de cambios y expansin. Carece de
cambios notorios.
Principio de Jerarqua: la estructura que se observa es estrictamente jerrquica, con poco nfasis en el
principio de especializacin, que logra eficiencia. Se llama estructura por caspa.
Las relaciones entre superiores y subordinados son eminentemente personales.
Las comunicaciones son claras, amplias, buenas y frecuentes, aunque las informaciones se trasmiten
por va informal.
El poder del superior sobre el subordinado es amplio.
Supervisin de funciones y de miembros.
nfasis en el aspecto personal.
Los subordinados no suelen tomar la iniciativa. La experiencia es un valor, altamente estimado en este
tipo de organizaciones.
Los cargos de niveles superiores resultan rgidos, un mismo individuo absorbe actividades en los
distintos sectores en que se divide la empresa.
El individuo se siente aferrado a la organizacin por vnculos de aspectos y su irrenunciable respecto a
la estabilidad laboral.
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Estructura Burocrtica:
Max Weber caracteriz a la estructura como un complejo organizativo, donde se encuentra
suficientemente representada la variable divisin del trabajo, donde los grupos humanos que
componen la organizacin cumplen con las funciones que por escrito se le asignan, de acuerdo a reglas
tambin escritas y que son la que en principio determinan la forma de resolucin de problemas.
Caractersticas distintivas:
Organizacin que se estructura al amparo de una creciente especializacin.
Principio de jerarqua trascendente al igual que en estructura tradicional.
Proviene de un modelo altamente racional, caracterstica fundamental es la estandarizacin de las
normas, a fin de alcanzar la perfeccin del control.
Variables que pueden definir la tipologa estructural:
Decisiones Centralizadas.
Desarrollo organizativo. Envejecimiento empresario por falta de competencia.
Personal. Seguridad. Comportamiento de las reglamentaciones vigentes.
Contexto. Indiferencia en la atencin al pblico. Alto formalizacin en relacin con mercado
proveedor.
Estructura Moderna:
nfasis en la rentabilidad, se usan tcnicas de clculos de precios, costos y resultados por actividad, se
elabor sistema adecuado de control presupuestario.
Si en competencia e innovacin: la innovacin que se necesita en estructura organizativa, que tiende a
mantener joven a la empresa, para su defensa en el mercado.
Responsabilidad y confianza en cada individuo de la organizacin (responsabilidad por la decisin,
confianza en que la vida del individuo tiene responsabilidad, el error es fuente generadora de
conocimiento, el error conlleva un ajuste del comportamiento, el error comprende la responsabilidad y
la competencia suele solucionarlo, la sensacin del error es fuente generadora de educacin y
seleccin.
Desarrollo organizativo y mediacin de resultado:
En el corto plazo: la participacin en los resultados.
En el mediano plazo: la movilidad vertical segn los resultados y las capacidades personales y
profesionales relevadas.
En el largo plazo influencia sobre el contexto. La empresa son sistemas abiertos y tiles a la
comunidad.
Carcter intrnseco de la estructura:
Especializacin de actividades y divisin del trabajo.
Intenso sentido de competencia profesional. Adecuado desarrollo de administradores futuros.
Espritu de equipo.
Estado de tensin, se juzgan la decisiones en todo momento.
Postulados sobre la que se basa en la estructura moderna:
El ser humano tiene y debe tener alternativa en su trabajo y en su tiempo libre.
La necesidad de seguridad debe ser satisfecha.
El poder que tienen los jefes debe ser reducido.
La organizacin debe disponer el trabajo de manera que las tareas que tengan sentido dicen
estimulante.
Proceso de administracin por objetivos:
El ejecutante hace una descripcin de su trabajo. Se establecen los fines usados.
Superior y subordinado, en forma conjunta elaborar un plan de mejora, nueva meta para el prximo
periodo.
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Compromiso por parte del supervisor o superior jerrquico.
7 Modelos y Configuracin Estructurales Tpicas

Estructura Lineal
Caracterstica:
Autoridad Lineal: autoridad nica y absoluta del superior sobre sus subordinados, principio de unidad
de mando.
Lneas Formales de Comunicacin: la comunicacin se hace solamente a travs de lneas existente en
la organizacin.
Descentralizacin de la Decisin: la autoridad lineal que comanda toda la organizacin se centraliza en
la cima del organigrama. Existe una autoridad mxima que centraliza todas las decisiones y el control
de la organizacin.
Respecto Piramidal: a medida que se sube en la escala jerrquica, se reduce la cantidad de cargos u
rganos.
Ventajas:
Estructura simple y de fcil comprensin.
Facilidad de implementacin: facilidad en su funcionamiento, control y disciplina.
Estabilidad.
Tipo de organizacin indicado para pequeas empresas.
Desventajas.:
Autoridad lineal basada en el mando nico y directo: puede transformarse en autocrtica provocando
rigidez en la disciplina, limitando y dificultando la cooperacin y la iniciativa de la persona.
La organizacin lineal exagera la funcin de jefatura y de mando presume la existencia de jefes
capaces de hacer y saber todo.
La lnea de comunicacin por ser formales vuelven lentas.
Al crecer la organizacin la lnea de comunicacin se ven congestionadas.
Estructura Funcional:
Caracterstica:
Autoridad Funcional: es relativa y se basa en la especializacin, es una autoridad del conocimiento.
Lnea directa de Comunicacin: las comunicaciones se hace directamente y sin intermediarios.
Descentralizacin de las Decisiones: las decisiones se delegan a los rganos que poseen conocimientos
necesarios para implementarlos mejor.
Ventajas.
Proporcionar el mximo de especializacin en los diversos rganos, eso permite a cada rgano
concentrarse total y nicamente sobre su trabajo y su funcin.
Permite la mejor supervisin tcnica posible.
Separar las funciones de la planeacin y de control de las funciones de ejecucin.
Desventajas.
Cada trabajador tiene ms de un jefe, lo que se traduce en una menor disciplina y de una posible
confusin en la ejecucin de tareas.
Los canales de comunicacin se vuelven ms complejos.
Hay problema de coordinacin a la hora de definir los lmites de autoridad de cada especialista.
Estructura Divisional.
Caractersticas.:
Principal mecanismo de coordinacin: Normalizacin de los outputs, lo que no impide que en el
interior de las divisiones domine la normalizacin de procesos u otros.
Parte fundamental de la organizacin: Lnea media.
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Principales parmetros de diseo: Agrupacin en base al mercado, clientes, productos y reas

geogrficas. Sistema de control del rendimiento, descentralizacin vertical limitada.
Factores de contingencia: Mercados diversificados, empresas grandes, viejas, directivos medios
ansiosos de poder. Entornos relativamente estables aunque diversos y competitivos. Cultura comn
auspiciada desde la sede central, aunque se ceptan las diferencias entre unidades.
Ventajas.:
Fomentar la asignacin eficiente del capital.
Concentra la visin y los esfuerzos directamente en el desempeo y los resultados
Situada decisiones en el nivel ptimo, en diferentes de la divisin y su grupo de trabajo comparte una
visin en la percepcin de los problemas.
Prepara y desarrolla futuros lderes, el gerente de la divisin afronta la mayora de los problemas que
se plantean al directivo de una empresa.
Desventajas.:
Es difcil decidir cunta autoridad controla asignar a las divisiones y cunta autoridad mantener en la
direccin corporativa.
Al centrarse el control de las divisiones en el control sobre el rendimiento de la inversin, el gerente de
divisin puede verse impulsados a maximizar las utilidades en el corto plazo, distorsionar la
informacin que elevan la direccin corporativa.
Si las metas de rendimiento sobre la inversin son demasiado elevadas, existe el peligro de que las
divisiones reduzcan los gastos en investigacin y desarrollo, lo cual mejorar desempeo corto plazo,
pero reducir la capacidad de las divisiones para innovar en producto o servicio.
Estructura Lineo-Funcional:
Caracterstica:
Divisin en reas: se separa las unidades o sectores organizativos en dos grandes reas la funcional y
la operativa.
Superposicin de la autoridad lineal con la funcional.
Ventajas.
Especializacin tanto en el rea funcional como operativa.
Los jefes de lnea disponen de ms tiempo para concentrarse en las funciones ejecutivas.
Facilita la asignacin de recursos.
Se facilita la informacin de jefes con visin ms integral.
Desventajas.
Confusin por la coexistencia de autoridad funcional lineal.
Se exige esfuerzo adicional de coordinacin para facilitar el funcionamiento, para integrar las reas
funcional y operativa, para distinguir los niveles de planeamiento y obtener resultados globales y no
slo sectoriales.
Estructura con Staff
Las actividades de lnea estn directamente conectadas con los objetivos de la organizacin, las del
Staff estn conectados con ellos indirectamente.
Los rganos de lnea tienen autoridad para decidir ejecutar las actividades principales o vinculadas
directamente a los objetivos de la organizacin (autoridad lineal). Los rganos de staff por su lado
tienen autoridad de asesora, planeacin y control de consulta y recomendacin (autoridad funcional).
Funciones del Staff
Servicio actividades especializadas, realizadas ejecutadas por el Staff.
Consultora y asesora orientacin y recomendacin.
Monitorear seguimiento y evaluacin de una determinada actividad o proceso sin intervenir en el
punto
Ventajas.
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Permite al jefe de autoridad de lnea derivar parte de la funcin de que debera de efectuar en sus
unidades asesoras, conservando la facultad de poner en prctica sus sugerencias o consejos.
Desventajas.
Tendencia reconocer autoridad a la unidad asesora por parte de los subordinados del rea lineal a la
que representa asesoramiento.
Estructura con Comit.
Caractersticas.:
Institucionalizacin de un cuerpo constituido por un grupo de personas previamente definida, para la
ejecucin de la tarea especfica.
Se distingue dos tipos de comits al ejecutivo que poseen autoridad lineal y el asesor o de consulta
que son similares a las unidades asesoras.
Ventajas.:
Es un buen medio para recoger y brinde informacin.
Las reuniones del Comit conducidas, sirven para un medio instructivo para sus miembros.
Desventajas.:
Con frecuencia los jefes importantes pasaron varias horas en los Comit, restando tiempo a la gestin
de sus propias reas, en procedimientos largos y que no siempre traen resultados satisfactorios.
Debe observarse muy cuidadosamente el nmero de miembros que lo integran y su jerarqua para no
entorpecer su gestin. Deben estar representados los sectores ms relevantes en el tratamiento del
tema.
Estructura Adhocratica.
No existe una estructura predefinida.
Sus diseos se ajustan a la necesidad de las tareas y los objetivos desarrollar.
Las organizaciones estn basadas fundamentalmente en los principios de equilibrio interno:
Motivacin.
Participacin.
Trabajo en equipo.
8 Modelo y Configuracin Estructurales Innovadora

Estructura Matricial:
Estructura de la organizacin en la que cada empleado depende de un gerente de funciones o de
divisin y de un gerente del grupo de proyectos.
Caractersticas.
Se rompe con el principio de unidad de mando, utiliza rganos de staff que son la parte ms
importante de la organizacin.
Existe un responsable funcional le compete el cumplimiento de tareas del tiempo, de acuerdo con los
puestos asignados, la direccin y el control del trabajo y el cumplimiento de las especificaciones de
calidad y un responsable del proyecto que se ocupa del diseo y definicin tcnica del proyecto y
programacin.
Asignacin de miembros estables de la empresa a distintos grupos y proyectos, y en forma temporal.
Una vez concluido el proyecto, el personal regresa a su departamento de origen, ya sea para trabajar
en producto estndares o a la espera de la nueva asignacin.
Personal altamente capacitado en las tareas y adoctrinados, caractersticas intelectuales no
funcionara adecuadamente las relaciones laterales
Forma laterales de comunicacin a fin de reducir el nmero de decisiones que deben remitirse a la
jerarqua.
Ventajas.
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Dirige su visin hacia las relaciones, permitindose de esta forma la atencin simultnea de diferentes
productos o proyectos. Se posibilita si el seguimiento de varios proyectos simultneamente y
facilitando la concentracin, corporacin especializacin relacionada con productos o servicios.
La actitud para enfrentar el cambio tecnolgico, en aquellas empresas que desarrollan productos
radicalmente nuevos en ambientes competitivos e indirectos.
Permite utilizar recursos comunes en proyectos diferenciados, con lo que se logra una gran flexibilidad
que implica el ahorro de costos asignando a cada proyecto el nmero de personas que necesitan.
La rotacin por diferentes tareas favorece la autorenovacin de la estructura, al ayudar a los
individuos a aprender y desarrollarse.
Desventajas.
No se adapta a organizaciones que requieren estabilidad o seguridad. Es as porque ante la supresin
del principio de unidad de mando se crean relaciones que implican habilidades personales altamente
desarrolladas.
Se dificulta la comprensin de las tareas propia y en ocasin la comn, dada la especializacin de tarea
de los miembros, combinada con el conocimiento acerca de los proyectos en la que ellos participan.
Conflictos entre individuo al existir objetivos y responsabilidades opuestos.
Produce un alto nivel de estrs no slo los directivos sino tambin a los subordinados. Este estrs
proviene de la ambigedad.
Aumenta el costo de administracin y comunicaciones, ya que es comn que la gente debe reunirse
muy seguido para comentar y hacer el trabajo.
Estructura de Red
Organizaciones tipo sistema solar, con proveedores externos por evitando pequeas casas centrales.
Descentralizacin vertical, a partir de la delegacin de la fabricacin en otras compaas.
Diferentes asociaciones de empresas.
Se centra en las funciones estratgicas y delega las dems a las otras empresas, aplicando el concepto
de tercerizacin.
Al efecto de facilitar la comunicacin, encontramos en la red es un desdibujamiento de las lneas
jerrquicas.
Podemos identificar el tipo de redes. Alguna de ellas relaciona proveedores, productores y
distribuidores en relaciones estables a largo plazo dando origen a las redes estables. Otras ms
dinmicas, unidad contractualmente para un proyecto determinado y luego disueltas, y por ltimo,
existen las redes internas en la que se compra y se vende internamente como si se hiciera fuera de la
empresa.
Ventajas.
Concentracin en la competencia estratgica, menor necesidad de capital y reduccin de gastos
generales al aprovechar la mano de obra y tecnologa de tercero.
Generacin de mecanismos que cooperacin, que se manifiesta a travs de acuerdos
interorganizacionales, alianzas o coaliciones estratgicas.
Desarrollo de procesos de aprendizaje interorganizacionales, como resultado de la adaptacin mutua,
induccin en el plano de la innovacin tecnolgica.
Desventajas.
Son vulnerables a la competencia de otras compaas integradas, de nuevas redes que necesiten
emplear poco capital y an peor de sus propios proveedores.
La seguridad de los suministros requiere mecanismos de acreditacin de la calidad e inversiones en
desarrollo de proveedores.
Para mantener el funcionamiento de la red, se requiere desarrollar mecanismos que vinculen las
actividades de la corporacin con las desarrolladas con recursos externos.
No pueden subsidiar lneas de productos ms rentables.
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Estructura por Proyecto
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Unidad 3 Procesos
1 Poder: es la capacidad de un individuo para lograr que otro haga lo que l desea, por cualquier
medio.
Relaciones de poder.
Relaciones de poder horizontal: el trmino relaciones de poder horizontal es un trmino inconcebible,
puesto que si las partes en relacin tienen cantidades de poder iguales, tan pronto como uno gane
poder a costa del otro, se introduce un elemento vertical. Este tipo de relaciones se da en la mayor
parte de las organizaciones, se da entre personas que estn en el mismo nivel jerrquico, pero la
variable poder entrar en esta relacin cuando estn en juego, aspecto, la asignacin presupuestaria,
prioridades personales y otros temas semejantes.
Relaciones de Lnea-Staff: los cuerpos de staff tiende a ser ms joven, tener ms educacin no formal,
estar ms preocupado por las correcciones de sus modales y estar orientado ms en forma terica a
los gerentes de lnea de la organizacin. La relacin entre staff y lnea generalmente entran en
conflicto y son ms difciles de analizar cuando una organizacin tiene mltiples lneas. El staff lo
constituyen los abogados, funcionarios financieros, etc.
Relaciones profesionales - organizacionales: los cuerpos de staff tiende a ser ms joven, tener ms
educacin formal estar ms preocupado por sus modales estar orientado ms en forma terica que los
gerentes. La relacin entre staff y lnea generalmente entran en conflicto y son ms difciles de analizar
cuando una organizacin tiene mltiples lneas. El Staff lo constituyen los abogados funcionarios
financiero, etc.
Relaciones Profesionales-Organizacionales: el nfasis de la relacin entre staff y la lnea ha
desaparecido y han sido reemplazados por un enfoque sobre las relaciones entre los profesionales y
las organizaciones que lo emplean. Los profesionales por lo general desean la misma clase de
recompensa a otra gente, en trmino de dinero y otros factores extrnsecos, pero es probable que
tambin deseen el reconocimiento de sus colegas profesionales como buenos abogados, cientficos,
etc. Puesto que la organizacin controla a todos sus miembros, en alguna forma el tema se vuelve ms
difcil respecto al profesional. Si se entrega el control del profesional u otros profesionistas, la
organizacin no slo pierde el control, sino que no va a conseguir que los profesionales involucrados
contribuyan a la organizacin exactamente con lo que la organizacin piense que debe contribuir.
Otras relaciones de poder en la organizacin: camarilla y coaliciones es un interesante estudio de las
organizaciones industriales. Las camarillas son un componente importante del sistema de poder, estas
se forman para defender a los miembros frente a amenazas reales o imaginarias, tambin se basan en
el simple hecho de la diferenciacin dentro de la organizacin.
La coaliciones se forman en la medida que en los participantes buscan hacer progresar su inters, las
condiciones ejercen poder sobre otras coaliciones y anteponen sus propios intereses.
El hecho de que estas camarillas y coaliciones que forman vertical y horizontalmente y representen
intereses personales y de subunidades, refleja el rejuego constante de las variables de poder dentro de
las organizaciones.
Tipo de Poder.
Coercitivo: este tipo de poder de basa en la idea de la coaccin. Se trata de forzar a alguien a hacer
algo porque ellos no quieren hacer. El poder de la coaccin y ha demostrado estar relacionada con la
conducta unitiva que puede estar afuera de una de las expectativas de rol normal. Esta fuente de
poder a menudo puede conducir a problemas en muchos casos se trata de abusos. Este tipo de lderes
se basan en el uso de la amenaza.
Recompensa: este tipo de poder implica tener la capacidad de administrar a otras cosas que el o ella
desea, el problema es que cuando utiliza las recompensas disponibles, y las recompensas no tienen
suficiente valor percibido su poder se debilita.
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Poder Legtimo: este poder se basa tpicamente en un papel. Las personas obedecen a otras que
tienen este poder basado nicamente en su posicin o el ttulo y no en la persona en concreto, como
lder, este tipo de poder puede disolverse fcilmente con la prdida de un puesto cargo.
Poder de Experto: es la capacidad para administrar a otro la informacin, el conocimiento. Los lderes
que poseen este tipo de poder tienen una inteligencia alta y confan en su capacidad para realizar
diversas tareas de organizacin y funcin.
Poder de Referente: es el poder de la capacidad administrar a otro los sentimientos de aceptacin
personal de aprobacin personal. Este poder es a menudo considerado como la administracin, el
poder se deriva de una persona que tiene una simpata general que lleva a las personas a identificarse
fuertemente con ellos de una forma u otra.
Bases del poder
Se refiere a aquellos que controlan a los tenedores del poder y que les permiten manipular el
comportamiento de otros.
De coaccin: generar miedo.
Para recompensa: producirla y otorgarlas.
De persuasin: las recompensas seran simblicas y depende de la caracterstica del que ejerce el
poder.
Del conocimiento: el individuo maneja informacin que es demasiado para otros.
Fuentes del poder
Podemos encontrar cuatro fuentes del poder
El puesto o posicin en estructura: depende del cargo que ocupa el individuo.
Las caractersticas personales: son caractersticas individuales, como el carisma que otorga poder.
La del experto: se basa en experiencias, conocimientos e informacin.
La oportunidad: es de estar en el lugar justo y en el momento adecuado.
Factores que afectan a la distribucin del poder.
Interrelaciones de poder.
El poder y su relacin con el proceso de planeamiento: planeamiento es disear un futuro deseado y
buscar el modo de alcanzarlo. El poder estn presente en el proceso de planeamiento, donde surgen
las pretensiones de la organizacin, el individuo que tenga mayor poder para uso de estas y su
influencia para negociar ganando la atencin de las dems personas y orientndolas hacia la
pretensin.
El poder y su relacin con el proceso de decisin: el poder tambin est presente a la hora de tomar
decisiones ya que quien tendr la facultad para optar entre varias alternativas disponibles, ser el que
tenga el mayor poder en organizacin en base a la informacin con la que cuenta. Se buscar a travs
de la influencia, transformar las decisiones en acciones.
El poder y su relacin con la motivacin: la motivacin es en la que hace que un individuo acte y se
comporte de una determinada manera. Es una combinacin de procesos intelectuales, fisiolgicos y
psicolgicos que decide con qu vigor se acta en qu direccin se encauza la energa.
El poder y su relacin con el proceso de ejecucin: el poder y la influencia que presentan en el proceso
de ejecucin ya que si busca que al ejecutar las acciones se obtengan los resultados que haban sido
fijados, pero si stos no concuerdan con los estndares preestablecidos, se produce una
retroalimentacin derivada del control efectuado sobre los resultados. Si el control efectuado sobre el
resultado muestra que hubo un desvo con respecto a lo planeado deben tomarse medidas correctivas
correspondientes.
El poder y su relacin con el liderazgo: el poder y la influencia se reflejan tambin en el liderazgo,
condicin que obtiene un individuo por su propio esfuerzo, este lder con su poder informal e
influencias, trata de generar una pertenencia con el grupo de personas que interactan, buscando
28
obtener los resultados fijados con el consentimiento y la colaboracin de la persona que trabajan con
l.
El poder y su relacin con la negociacin: negociacin se puede definir como el proceso mediante el
cual dos o ms personas buscan llegar a un acuerdo respecto a un asunto determinado. En la
negociacin el poder es un elemento de primer orden, el poder en una negociacin est del lado del
que posee capacidad para influir.
Resultado de las relaciones de poder.
La consecuencia ms frecuente de un acto de poder es la subordinacin, el fenmeno menos drstico
de la subordinacin de lo que es ms frecuente y es un conflicto. La subordinacin y el compromiso
son fenmenos interrelacionados, el compromiso moral en apariencia se incrementa cuando los
miembros son alentados participar y en efecto participan. Sin embargo, esta no es la nica respuesta al
poder, a veces el receptor del poder se retira de la situacin o intenta rodear o darle vuelta al que
quien el poder. El retiro significa moverse hacia atrs en las relaciones de poder. No obstante, el
resultado ms comn de las relaciones de poder es el conflicto.
Conflicto.
Es un proceso cuando una parte percibe que otra le ha afectado de manera negativa o est a punto de
afectar de manera negativa en alguno de sus intereses. El conflicto implica un desacuerdo en cuanto a
la distribucin de recursos escasos.
Bases del conflicto.
La primera es el conflicto funcional inducido por varios subsistemas dentro de las organizaciones.
La segunda es el hecho de que las unidades tienen funciones similares a aqu el conflicto, la forma de
rivalidad o competencia de buena fe puede ser benfica, pero tambin destructiva.
La tercera es el conflicto jerrquico, que nace de la lucha de los grupos de intereses sobre
recompensas organizacionales de status, prestigio y recompensas de dinero, es normal que el personal
de nivel inferior trate de mejorar su parte sumando fuerza como grupos de intereses en contra de los
miembros ms privilegiados de la organizacin.
Tipo de conflicto.
Conflicto dentro del individuo: ocurre cuando una persona no sabe qu trabajo debe realizar.
Conflicto entre individuo de la misma organizacin: muchas veces este tipo de conflicto proviene de las
presiones referentes a papeles o de la forma en que la gente personaliza los conflictos entre grupos.
Conflicto entre individuos y grupos: frecuentemente se relaciona con la manera en que las personas
afrontan las presiones por conformidad que les impone a su grupo de trabajo.
El conflicto entre grupos dentro de la misma organizacin: se produce entre diferentes grupos dentro
de una misma organizacin.
Conflicto entre organizaciones: este recibe el nombre de competencia.
Fuentes del conflicto
Existen cinco fuentes.
Recursos compartidos: se puede representar el conflicto debido a la escasez de recursos, por ello
inevitablemente algunos grupos obtendrn menos de lo que querra no necesitan.
Diferencias de metas: el conflicto puede ser el resultado de diferencias de opinin sobre orden en el
que se debe hacer el trabajo.
Interdependencia de las actividades del trabajo: ah interdependencia de trabajo cuando dos o ms
subordinados se necesitan mutuamente para terminar sus tareas respectivas, existe la posibilidad de
un alto grado de conflicto o cooperacin. El conflicto nace cuando todos los grupos en cuestin
reciben un exceso de trabajo, entonces aumentar la tensin entre los miembros y es posible que se
acusen uno a otro de evadir sus responsabilidades.
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Diferencias de valores y percepciones: las diferencias de metas entre los miembros de las unidades
organizacionales a menudo se acompaan de las diferencias de actitudes, valores y percepciones que
dan lugar al conflicto.
Otras fuentes de conflicto: hay personas a quienes les gusta el conflicto, el debate y la discusin, en
general las posibilidades del conflicto entre grupos es mxima cuando sus integrantes difieren mucho
en caractersticas como actitud de entre el trabajo, edad y la escolaridad. El conflicto tambin puede
nacer de ambigedades de las definiciones de la responsabilidad de trabajo y meta poco claros.
Componentes del proceso del conflicto
Existen cuatros componentes segn Boulding.
En primer lugar estn las partes involucradas, en el conflicto participan por lo menos dos partes, ya
que el conflicto personal -organizacin o grupo -organizacin tiende a moverse a un conflicto
organizacin -organizacin.
El siguiente componente es el campo de conflicto definido como el conjunto completo de estados
posibles relevantes del sistema. El campo del conflicto incluye la direccin del movimiento a medida
que el proceso ocurre..
El tercer componente es la dinmica de la situacin de conflicto, es decir cada parte en un conflicto
ajustar su propia posicin a una nueva que cree que es congruente con la de su oponente. Las partes
del conflicto pueden llevarse a otros a medida que se involucra en el conflicto.
El elemento final es la administracin, control o solucin del conflicto es una forma de solucin del
conflicto es un movimiento unilateral; una buena porcin de los conflictos se resuelven mediante la
pacificacin de uno de los participantes que implica que una de las partes se retira o retroceder en el
conflicto.
Confiar en la pacificacin puede ser peligroso. Una tcnica es aplicar a las partes involucradas
ofrecindole una especie de pago colateral como incentivo para detener el conflicto, tambin puede
ser solucionado con la intervencin de una tercera parte.
Va de solucin.
Para superar los conflictos organizacionales han intentado diversos caminos, pero nadie hasta hoy ha
logrado encontrar una solucin integral y definitiva. Intentos de solucin de los conflictos:
Solucin de conflictos especficos:
Una organizacin puede contar en general, con un buen clima social y afrontar solos conflictos aislados
o eventuales. En tales casos es posible solucionarlo a travs de los procedimientos que proponen
March y Simon al respecto:
Solucin al problema: implica la existencia de objetivos compartidos y consiste en identificar una
solucin que lo satisfaga.
Persuasin: hay objetivos compartidos, estimndose que los acuerdo entre los subobjetivos pueden
ser resueltos mediante referencia a los objetivos comunes.
Negociacin: supone el desacuerdo entre los objetivos, planendose una instancia de regateo y
opiniones para resolver el problema.
Poltica: Este proceso es anlogo al de negociacin pero no se trata de una relacin puramente
bilateral sino que cada parte busca incluir aliados potenciales.
Las ventajas al trabajador y las soluciones paternalistas:
Los intentos por solucionar el conflicto presentan un mercado matriz paternalista, por cuanto tratan
de satisfacer los fines y resolver los problemas del individuo. Esto busca constituir una gran familia en
la empresa, para que sus miembros trabajen contentos, mantengan una buena relacin y se
identifiquen con los fines de la organizacin. Las ventajas generalmente radican en la estabilidad del
empleo, la atencin mdica gratuita, el club, etc. Con el tiempo del trabajador considera a todas las
ventajas como un derecho natural y no como una concesin de la empresa bien hecha.
Los aportes de la psicologa y de la sociologa industrial.
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La psicologa y la sociologa aplicada a la industria y a la organizacin han ensayado diversas vas y

procedimiento para superar el conflicto organizacional. El mejoramiento del papel empleado, la
conduccin en sus intereses, las formas de evitar la frustracin y otros aspectos inherentes a la
personalidad y a la motivacin del ser humano que trabaja.
La integracin de tarea.
Conducen a que cada hombre no realice solo una pequea y simple operacin sino que por el
contrario se busca que desarrolle, generalmente en grupo, lo que le exige un mayor aprovechamiento
de su talento y se exterioriza en algo con lo cual puede sentir una identificacin.
Procedimientos de solucin de conflictos laborales.
Los conflictos planteados a nivel general, denominado conflictos laborales son habitualmente
resueltos por las siguientes vas:
Negociacin directa y voluntaria entre las partes.
Intervencin de un rgano de conciliacin voluntaria u obligatoria entre las partes.
Mediacin entre las partes.
rganos jurisdiccionales.
Otros medios.
Democracia industrial.
Consiste en trasladar los esquemas de la democracia poltica al terreno industrial, manteniendo los
principios de propiedad privada y libertad de contrato.
La autoridad se basa en los conocimientos y en la capacidad, el sindicalismo profesional permite
establecer un gobierno industrial, democrtico discutiendo colectivamente en las decisiones, dando
posibilidades de reclamar y hasta de recurrir a un arbitraje imparcial para que interprete y refuercen
las decisiones acordadas.
La participacin en sus distintas formas.
Una forma de profundizar la gestin activa de los trabajadores en la conduccin empresaria es la
participacin. Se puede presentar distintas formas:
Participacin funcional: el trabajador aporta su iniciativa y experiencia a la tarea, dejando de ser un
simple ejecutor.
Participacin institucional: hace posible que los trabajadores de los distintos niveles puedan influir en
la marcha misma de la empresa. Ese tipo de participacin puede adquirir formas variadas como:
Consejo de fbricas, democracia industrial, cogestin, autogestin.
Participacin econmica: permite a los trabajadores acceder a parte de los beneficios y/o capital de la
empresa. La participacin, concebida seriamente, es un proceso de permanente evolucin, esta forma
de resolver los conflictos e impulsar la identificacin constituye un medio que deben completar los
proyectos organizacionales que pretendan ser exitosos en nuestro tiempo.
Consecuencias del conflicto.
La solucin del conflicto conduce a una etapa que se conoce como la secuela, esto es til porque la
solucin del conflicto no lleva la conduccin de un arreglo total, sino se resuelve los problemas
bsicos, el potencial de futuros conflictos y tal vez ms serios, ser parte de la secuela.
El poder del conflicto son moderadores importantes del estado de una organizacin. Un estado
organizacional dado establece el escenario para los procesos continuos de poder y conflicto, de
manera que se remodela en forma continua la organizacin. De esta forma, el conflicto desempea un
papel importante en el desarrollo de variaciones entre las organizaciones. Esto constituye a su
supervivencia o a su desaparicin.
Cualquier anlisis del conflicto resultara incompleto si no se advirtiera que el conflicto puede ser
visualizado como medio por el cual la administracin organizacional manipula situaciones para su
provecho.
Consecuencias positivas del conflicto organizacional.
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El conflicto estimular el anlisis crtico: no hay situaciones ms perjudiciales para la organizacin que l
no asumir las malas decisiones, l no prestarle atencin.
El conflicto motiva: puede estimular un ambiente competitivo en donde todas las partes demuestran
una voluntad de desarrollar un alto nivel de esfuerzo.
El conflicto es un precursor del cambio: el cambio organizacional no es posible sin este ya que
proporciona el desequilibrio inicial que estimula una bsqueda de alternativas.
El conflicto a veces limpia la atmsfera: algunos desacuerdos pueden permanecer que olvidados en un
estado latente y no expresado, puede dar lugar a una catarsis que reduzca la atencin y que conduzca
a mejores relaciones.
Consecuencia negativa del conflicto.
El conflicto estimula las emociones en lugar de la razn: la corriente de informacin de la empresa se
reduce a medida que las partes en conflictos acaparen informacin. Las decisiones se basan en
informacin incompleta y en imprecisiones errneas.
El conflicto interfiere con el funcionamiento normal de los procesos de la organizacin: destruye el
funcionamiento uniforme de los procesos organizacionales y crea el caos y el desorden.
La atencin se aleja de los objetivos organizacionales a favor de las metas personales.
Toma de Decisin.
La decisin es el proceso por el cual se elige una entre varias alternativas disponible.
Pero Pavesi dice que decidir es realizar un proceso mental, deliberado, voluntario, sistemtico, con la
finalidad de elegir un curso de accin entre un conjunto de cursos de accin alternativo. La decisin
constituye el ncleo de las funciones de la labor gerencial.
La Toma de Decisiones.
Es el proceso para identificar y seleccionar un curso de accin para resolver un problema especfico.
Elementos:
Toda decisin implica la ocurrencia de estos elementos.
El objetivo: que puede ser planteado con un enfoque dinmico, como la brecha entre el estado que se
desea alcanzar y el estado actual.
En las situaciones de contexto variables no controlables es el caso de las estrategias de los
competidores o bien no estn dirigida contra nadie en particular.
La propensin a suceder de las situaciones del contexto: cuando existen datos histricos recopilados
que resulten representativos del fenmeno en cuestin, por lo que es posible tomar en cuenta a fin de
anticipar su probable que comportamiento futuro.
Las restricciones, que acotan el rea de soluciones posibles y/o el acto de decidir en tanto puedan ser
inherentes al objeto de estudio.
Los resultados, que son las consecuencias de la seleccin de cada alternativa y que dependen tanto de
ella como de la ocurrencia de las distintas situaciones no controlables del contexto.
El Criterio de Eleccin.
El decididor, individual o estructural como un proceso organizacional, con su escala de valoracin, en
la que se integran las pautas establecidas al efecto por la organizacin con los fines individuales y
grupales.
El Proceso Decisorio:
El proceso decisorio est presente en gran parte de la jornada del gerente. Al proceso decisorio se lo
puede dividir en la siguiente etapa:
Identificacin del problema en esta etapa, el decisorio se informa principalmente de las variables
relevantes para la gestin de su trabajo, que influye en su desempeo, en un primer plano y en el de la
empresa, en un segundo. En este momento toma importancia la definicin del problema, encontrar los
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lmites y la real significacin del mismo. Sin una definicin adecuada del problema, es frecuente
aventurar una solucin y luego buscar que la informacin y los hechos justifiquen esa lnea de accin.
Anlisis de alternativas esta etapa es esencialmente creativa, se debe generar o identificar alternativa
posible para la solucin de un problema. Drucker recomienda, para lograr una decisin efectiva,
fomentar la discrepancia. La discrepancia debe ser honesta, de nada sirve someter a la crtica.
La Eleccin de una Alternativa proceso de elegir alguna de las alternativas estudiadas, el criterio de la
decisin ser en funcin de los objetivos perseguidos en su definicin, condicionado por la escala de
valores predominante en la organizacin al momento de elegir.
Ejecucin la decisin efectiva debe implicar una accin determinada que se encamine a la solucin del
conflicto que origin el proceso decisorio.
Control del control est presente cada vez que se define el problema. Se buscan las soluciones
alternativas posibles; se evalan los resultados hipotticos que cada solucin trae aparejada y los
correspondientes riesgos e incertidumbres, se precisa la accin necesaria para llevarla a cabo la
alternativa adoptada, mide el grado de aciertos en la solucin del problema que origin la decisin.
Clasificacin de las decisiones.
Las decisiones pueden ser clasificadas en funcin de su naturaleza y caractersticas:
Estratgicas, tcticas y logstica.
Programadas y no programadas.
Alternativas opuestas y mltiples opciones.
Las decisiones estratgicas son aquellas orientadas a delucidar las cuestiones claves para la vida y
porvenir de una organizacin, mientras que las tcticas corresponden a la conduccin de sus
actividades.
Las definiciones logsticas, son aquellas que se ocupan de prestar apoyo a fin de que las actividades
esenciales de la organizacin puedan ser llevadas a cabo.
Clasificacin de decisiones programada y no programadas as reducida por Simon.
Las decisiones se programan en la medida en que son repetitivas y de rutina, es decir en la medida en
que se ha elaborado un procedimiento definido para manejarla de tal modo que no deben tratrselas
de nuevo cada vez que se presentan. Si un problema se presenta con suficiente frecuencia por lo
comn se elabor un procedimiento de rutina para resolverlo.
Las decisiones son no programadas en la medida en que resultan novedosas, no estructuradas. No
existe ningn mtodo previo en sus menores detalles para manejar el problema, porque ste no ha
surgido antes, o porque su naturaleza y estructura son complejas o porque es tan importante que
merece un tratamiento hecho a medida.
El proceso racional de toma de decisiones.
Proceso de cuatro pasos que ayudan a los administradores a ponderar alternativas y a elegir la
alternativa que tiene ms posibilidades de xito.
Etapa uno: investigar la situacin.
Una buena investigacin cubre tres aspectos: la definicin del problema, el diagnstico, la
identificacin del objetivo.
Definir el problema en trminos de los objetivos de la organizacin que estn siendo bloqueados ayuda
a no confundir los sntomas con los problemas.
Diagnosticar las causas de los gerentes puede desarrollar una serie de preguntas diagnsticas, cada
una implica, de alguna manera las relaciones humanas. Las causas a diferencia de los sntomas, casi
nunca son evidentes y los gerentes en ocasiones, tienen que recurrir a la intuicin para identificarlos.
Identificar los objetivos de la decisin cuando se ha identificado el problema y se ha diagnosticado sus
causas, el siguiente paso consiste en decidir cul sera una solucin efectiva.
Etapa dos: desarrollo de alternativa.
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Puede resultar razonablemente sencilla en el caso de decisiones programadas, pero no tan sencilla
tratndose de decisiones complejas, no programadas, sobre todo si existen limitaciones de tiempo. Los
gerentes deben encontrar la mejor solucin para sus problemas, para evitarlo no deben tomar ninguna
decisin importante mientras no hayan encontrado varias alternativas. Algunos gerentes a efecto de
aumentar su creatividad acuden a las sesiones de lluvia de ideas.
Etapa tres: evaluar las alternativas y elegir la mejor entre las disponibles.
Cuando los gerentes cuentan con una serie de alternativas, tendrn que evaluar cada una de ellas con
base en tres preguntas claves.
Primero: es viable esta alternativa? Cuenta organizacin con el dinero y los recursos necesarios para
llevar a cabo la alternativa?
Segunda: representan la alternativa una solucin satisfactoria? Para contestar los gerentes deben
pensar en otras dos preguntas. Primero satisface la alternativa los objetivos de la decisin? En
segundo tienen la alternativa una probabilidad aceptable tener xito?
Tercero: cules son las posibles consecuencias de para el resto de la organizacin? Como una
organizacin es un sistema de parte internacional y y opera entre otros sistemas, los gerentes deben
tratar de anticipar como en 1 a afectar a otras reas, tanto el presente como en el futuro.
Etapa cuatro: implantar la decisin y monitorearla.
Cuando sea elegido la mejor de las alternativas existentes, los gerentes pueden hacer planes para
abordar los requisitos y los problemas que se podran encontrar al llevarla a la prctica. Los gerentes
establecen presupuestos y calendarios para las acciones que han decidido poner en prctica, las cuales
les permiten medir el avance en trminos concreto. Asimismo establece un procedimiento para los
informes sobre el avance y se preparan para aplicar correcciones, en caso de que surgieran problemas.
Contexto.
En funcin del grado de conocimiento de las variables no controlables, las decisiones pueden tomarse:
Certidumbre: se conoce el objetivo que se cuente con informacin exacta, mensurable y confiable del
resultado de cada una de las alternativas que se consideran. Las decisiones en las que los estados de
naturaleza futuro son conocidos se denominan decisiones tomadas con certeza.
Riesgos: se presentan siempre que es imposible pronosticar con certeza el resultado de una
alternativa, aunque s cuente con suficiente informacin para pronosticar las probabilidades de que
conducirn al estado deseado. Las decisiones en la que se conoce la probabilidad de ocurrencia de los
estados naturaleza se denominan decisiones tomadas con riesgo.
Incertidumbre: se sabe muy poco de las alternativas o sus resultados. La incertidumbre pueden nacer
de dos fuentes, en primer lugar, los administradores pueden enfrentar condiciones externas que estn
fuera de su control, total o parcialmente. En segundo lugar y de igual importancia, el gerente quizs no
tenga acceso a informacin clave. La decisin de en la que no se conocen las probabilidades por todos
los estados posibles se llaman decisiones tomadas en incertidumbre.
7 Benchmarking
Se trata de un proceso de investigacin constante que buscan nuevas ideas para llevar a cabo
mtodos, prcticas y procesos de adaptacin de las caractersticas positivas, con el fin de tener lo
mejor de lo mejor. Es un proceso continuo de medicin de productos, servicios y procesos que permite
compararse con los principales competidores o con aquellas compaas reconocidas como lderes en la
industria. Es una tcnica de recoleccin de informacin acerca de la prctica competitiva.
Objetivos: es identificar los diversos patrones de referencia, que son estndares de excelencia contra
los cuales medir y comparar.
Tipo (categora):
Benchmarking interno: una de las investigaciones de benchmarking ms fcil es comparar estas
operaciones internas. Debe contarse con facilidad con datos e informacin y no existir problema de
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confidencialidad. ste el primer paso en las investigaciones de benchmarking es una base excelente no
slo para descubrir diferencias de intereses sino tambin centrar la atencin en los temas crticos a
que se enfrentar.
Benchmarking competitivo: los competidores directos de productos son contra quienes resulta ms
obvio llevar a cabo el benchmarking. En definitiva cualquier investigacin de Benchmarking de
demostrar cules son las ventajas y desventajas comparativas entre los competidores directos. Uno de
los aspectos ms importantes dentro de este tipo de investigacin a considerar es el hecho que puede
ser realmente difcil obtener informacin sobre las operaciones de los competidores.
Benchmarking funcionan: no es necesario concentrarse nicamente en los competidores directos de
productos. Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales. ste tipo de
Benchmarking ha demostrado ser productivo, ya que fomenta el inters por la investigacin y los datos
compartidos, debido a que no existe el problema de confidencialidad de la informacin entre las
empresas. Por otra parte en este tipo de investigacin se supera el sndrome del "no fue inventado
aqu" que se encuentra frecuentemente cuando se realiza un Benchmarking con la misma industria.
Benchmarking genricos: algunas funciones o procesos en los negocios son la misma con
independencia en las disimilitudes es de las industrias. El beneficio de esta forma de Benchmarking es
que se pueden descubrir prcticas y mtodos. ste tipo de investigacin tienen la posibilidad de
revelar la mejor de las mejores prcticas. Benchmarking genrico requiere de una amplia
conceptualizacin, pero con una comprensin cuidadosa del proceso genrico. Es el concepto de
Benchmarking ms difcil para obtener aceptacin y uso, pero probablemente es el que tiene mayor
rendimiento a largo plazo.
(Seguir de la copia)
8 Franchising
La franquicia es la comercializacin de bienes y servicios, bajo una marca y un sistema operativo por
los cuales se reciben beneficios y regalas. Existen por lo menos, perfectamente identificados, dos tipos
de figuras civiles en un contrato de franquicia: el franquiciante, que otorga el uso de marca y transmite
su saber hacer y el franquiciado, quien paga mensualmente un porcentual de las ventas en concepto
de regalas. Tcnicamente la suscripcin del contrato se denomina franquicia comercial.
Partes Integrantes.:
Franquiciante: empresaria o empresa que se de los derechos, directa e indirectamente a otro para
explotar y comercializar productos y servicios, durante un periodo de tiempo determinado, recibe en
contraprestacin financiera por ella.
Franquiciado: persona o empresario independiente que adquiere los derechos de los por el
franquiciante y contra ciertas obligaciones con ste para la explotacin de un negocio propio a travs
de una o ms unidades franquiciadas.
El know how (saber hacer) y la asistencia tcnica: transmisin del modelo de gestin que se ha
desarrollado durante la evolucin del sistema de franquicias. Se transmite por medio de manuales,
asesora y el entrenamiento permanente que existe en algunas clases de franquicias.
Las marcas: signo o imagen comerciales que usan los productores o distribuidores para diferenciar sus
productos o servicios de los dems y por los cuales son distinguidos.
Tipo.:
Franquicia Comercial: Es aquella en la cual el franquiciador cede a sus franquiciados, todos
los elementos necesarios que le permitan la venta de productos o servicios al consumidor final, por
ejemplo la franquicias de telfonos celulares, tiendas de regalos, restaurants, cafs, agencias de viajes.
Segn los derechos que se otorgan:
Franquicia individual: Se le da a una persona con un contrato especfico para el manejo y operacin de
un solo establecimiento, en un rea determinada.
35
Franquicia Mltiple: a travs de este tipo de contrato se ceden los derechos de abrir varios
establecimientos en un area geogrfica definida, a un solo franquiciado, el cual est obligado a
operarlos a todos sin ceder los derechos adquiridos a un tercero.
Franquicia Master: Es el contrato segn el cual la empresa franquiciante otorga con exclusividad al
franquiciado la posibilidad de desarrollar la franquicia en una regin determinada, otorgndole a su
vez la posibilidad de sub-franquiciar el negocio entre los interesados locales.
Segn el objeto de la franquicia o rama de actividad econmica:
Franquicia Industrial : Es cuando el franquiciador cede al franquiciado el derecho de fabricacin, la
tecnologa, la comercializacin de los productos, la marca, los procedimientos administrativos y de
gestin y las tcnicas de venta, por ejemplo, las franquicias de comida.
Franquicia de distribucin: el franquiciante cede los productos que el mismo fabrica y/o la marca a sus
franquiciados a cambio de regalas o precio de compra ms altos. Se le concede ms libertad al
franquiciado, pero a la vez menos aporte operacional.
Franquicia de productos y marca o franquicia de distribucin no exclusiva: el franquiciante otorga al
franquiciado la autorizacin para el uso de su marca, junto con la venta de ciertos productos y o la
prestacin de ciertos servicios, que generalmente son abastecidos por el mismo franquiciante a travs
de su licencia. El franquiciante no otorga exclusividad territorial o del producto.
Franquicia de distribucin exclusiva: la diferencia con la anterior es que la red de almacenes que
funcionan con la marca del franquiciante en la fachada se constituyen en el canal exclusivo para la
distribucin de sus productos o servicios.
Franquicia de conversin: consiste en la asociacin de un grupo de empresas, almacenes ya existentes
bajo un formato nico. El objetivo principal consiste en unir sus esfuerzos de mercadeo, mostrando
una presencia nica, promoviendo las ventas por medio de programas masivos de publicidad y
sistematizando la calidad del servicio.
Franquicia de marca o de primera generacin: corresponde bsicamente a las licencias de marcas. El

franquiciante slo otorga los derechos de uso de una marca, diseo y el dibujo industrial al
franquiciado por una contraprestacin financiera establecida y por una sola vez, si es un diseo
cmodo temporal, o contraprestaciones en el tiempo o regalas, si es un diseo marca permanente.
Franquicia de negocio o de segunda generacin: adems de la sesin de la marca se otorga la forma de
la operacin del negocio, "la receta", pero esta asesora no se extiende en el tiempo, ni en la
profundidad de los conocimientos transferidos.
Franquicia de formato o de tercera generacin en franquiciado recibe un sistema completo para
operar el negocio, un plan total que comprende la asistencia por parte del franquiciante en la
bsqueda del local adecuado para la instalacin del negocio, el entrenamiento y la capacitacin del
personal en todas las reas del mismo.
Ventajas.
Recuperacin de la inversin ms segura, en menos tiempo debido a un desarrollo ms rpido del
negocio.
Pertenencia a una cadena de comercializacin prestigiosa e identificable por parte del pblico
consumidor.
Posibilidad de obtener condiciones de compra ms favorables y a mejores plazos de pago.
Se reducen los riesgos que significa iniciar un negocio por cuenta propia.
Se accede a conocimiento (Know How) sobre cmo manejar el negocio de forma ptima y exitosa.
Desventajas.
Aceptacin de una supervisin y control permanente de su negocio.
La incertidumbre en cuanto a la duracin del contrato que podr estar sujeta a un plazo determinado
o a determinarse.
36
Puede encontrarse con que el franquiciador no tenga la tica, honradez y recursos humanos
necesarios para asistir convenientemente a los franquiciados.
Las mejores marcas son empresas muy exigentes y selectivas a la hora de ceder su franquicia a nuevos
empresarios. Debes pasar por un proceso de pre-seleccin antes de tener acceso a la franquicia.
El franquiciante tiene derechos para dar por terminado el contrato si las condiciones pactadas no son
cumplidas por el que compra.
Dentro del establecimiento no puedes realizar otra actividad comercial diferente a la relacionada con
la franquicia.
Franquicias como sistemas
9 Outsourcing:
10 Alianza Estratgica.:
Alianza es toda accin voluntaria, duradera y organizada de personas y/o empresas que ponen sus
fuerzas en comn para lograr ventajas especiales que le permitan estar en mejor situacin
competitiva.
Ventajas.
Escala: la formacin de cadenas de compra mejora la capacidad de negociacin y permite obtener
descuentos, tanto en mercadera, como en instalaciones y servicios.
Financiamiento: las alianzas permiten una mayor probabilidad de acceder a crditos, tanto a bancarios
como comerciales, a travs de la financiacin interna del grupo y/o aumentos de los avales a
presentar.
Asesoramiento: el trabajo en grupo permite disminuir costos fsicos, como tambin permite el acceso a
servicios especficos que son inaccesibles individualmente.
Capacitacin: en este caso el agrupamiento posibilita la contratacin de capacitadores que dictan
cursos, como as tambin solventar los gastos de enviar a alguien integrante a seminario y talleres
dictados en el pas o en el exterior.
Promocin: la constitucin de cadenas permite realizar una mejor promocin de la misma.
Gestin: el gerenciamiento en comn de diferentes negocios permiten bajar costos, realizar
promociones, concursos, manejar tarjetas de crdito y de descuentos propios, etc.
Transporte: permite reducir el costo y tiempo del mismo cuando se realiza una compra conjunta.
Adems posibilita organizar un servicio de entrega a domicilio propio, etc.
Servicio a clientes: mediante la asociacin se puede asegurar un cierto nivel de servicio al cliente como
tarjeta de crdito, compra telefnica y entrega a domicilio.
Integracin vertical: la asociacin permite aumentar la escala, el respaldo econmico y con ello el
poder de transaccin. De esta forma, la ventaja final es la de poder apropiarse de aquellos mrgenes
de comercializacin que antes quebraban en manos de los intermediarios.
37
Unidad 4 - Mtodos, Tcnicas y Herramientas Organizacionales.
1 Metodologa para el anlisis y diseo:

Relevamiento:
Recopilacin de antecedentes, a fin de detectar problemas y obtener elementos de juicio para
fundamentar un anlisis crtico y los cambios que propondr.
Tcnicas:
Recopilacin de antecedentes: obtencin de distintas fuentes documentales existentes en la
organizacin, estatutos, manuales, organigrama, etc.
Cuestionarios: debe ser concreta y no muy extenso, que el diseo facilite la respuesta e incluya
instrucciones de cmo deben completarse.
Entrevistar: implica una corriente de informacin, que se utiliza para: neutralizar incertidumbre acerca
del proyecto, lograron adhesin del personal a la tarea, transmitir ideas o posibilidades y observar las
respuestas del entrevistado.
Observacin directa: el anlisis toma conocimiento directo de aspectos que no pueden ser relevados.
Anlisis:
Las informaciones resultantes del relevamiento deben compatibilizarse entre s, se debe establecer su
validez y elaborar una conclusin nica. Esto permitir realizar un diagnstico sobre la situacin
existente en trminos de: fallas estructurales, problemas de asignaciones de funciones,
incumplimiento de funciones, inapropiada distribucin del personal.
Diseo:
Sobre la base de los antecedentes reunidos y el diagnstico resultante del anlisis, se formular la
propuesta de la nueva estructura materializada en el manual de organizacin que comprender el
organigrama y las descripciones de los cargos ejecutivos.
Implementacin:
Comprende las tareas necesarias para la puesta en funcionamiento de las nuevas estructuras:
Coordinar en tiempo y en forma de los medios requeridos para la implementacin.
Prestacin a los responsables de reas del manual, explicacin de su contenido y forma de uso.
Capacitacin del personal para el desempeo de las nuevas funciones y responsabilidades asignadas.
La implementacin se completa con un periodo de tiempo durante el cual se controlar la ejecucin de
los cambios propuestos y el cumplimiento de los objetivos.
Normalizacin:
no tendremos una comunicacin fluida ni eficientes y los interlocutores emplean idiomas diferentes
entre s, por ello es necesario tener una adecuada normalizacin de la terminologa y de la tcnica
administrativa ms usuales para qu:
Todos los especialistas pueden cambiar informacin en forma rpida, precisa y fcil.
Pueda existir una fluida y efectiva comunicacin entre especialistas
Que se reduzcan costos administrativos.
Que se simplifique la capacitacin de tcnicos y personal de apoyo logstico.
La normalizacin o estandarizacin es el proceso de elaborar, aplicar y mejorar las normas que se
aplican en actividades cientficas, industriales o econmicas.
Racionalidad:
Control:
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2Organigrama:
Es una representacin grfica simplificada, total o parcial, de la estructura de una organizacin, en
trminos de unidades, sectores o puestos de trabajos y de las relaciones existentes entre ellos. El
organigrama proviene del prefijo organi y grama, donde el sufijo grama de origen griego, significa
representacin escrita y el prefijo organi que es prefijo de organizacin.
Propsito y uso.
Objetivos del organigrama:
Reducir el espacio de presentacin mediante el uso de smbolos. Representar adecuadamente
relaciones complejas.
Comparar dos sistemas o dos estados en un mismo sistema.
Actualizar fcilmente la situacin representada.
Como medio de informacin:
Ubican la posicin de cada miembro y su participacin con el resto.
Facilitan la instruccin de quienes ingresan en la organizacin.
Muestran los puestos, sectores y departamentos y los rganos colectivos.
Definen los niveles de la jerarqua formal.
Identifican las relaciones de autoridad lineal y asesoramiento.
Especifican divisiones geogrficas, por productos o mercados.
Como medio de anlisis:
Proveen una visin global de la organizacin.
Permiten revelar la estructura vigente y proyectar nuevas estructuras.
Facilitan la comparacin de distintas estructuras.
Ponen de manifiesto debilidades estructurales.
Objetivo y caractersticas:
Dos objetivos: de informacin y de racionalizacin estructural y funcional.
En materia de informacin simplifica y precisa la necesaria comunicacin tendiente a:
Definir y hacer conocer las reas de accin de cada integrante.
Complementarios del manual de norma de funcionamiento
Capacitar al personal de la organizacin.
Instituir y ubicar a los recin ingresados.
En cuanto a la racionalizacin estructural y funcional:
Revelar y analizar las escrituras y funciones suficientes.
Proyectar y elaborar nuevas estructuras y funciones.
Establecer comparaciones estructurales.
Poner de manifiesto fallas estructurales.
Limitaciones.
No puede representarse ninguna situacin que no est definida con claridad. El organigrama se
presenta exclusivamente la estructura formal, siendo imposible representar la estructura informal que
esencialmente es indefinida y compleja.
Es una representacin simplificada de la compleja estructura real de la organizacin.
Tcnica de representacin
Formas usuales: geomtrica triangulares circulares, la ms difundida es la pirmide vertical, ya que
responde a la imagen mental de la estructura que tiene la mayora de las personas. La pirmide
vertical en la representacin ms simple e informativa, los cargos de mayor jerarqua se ubican en la
parte superior mientras los de menor jerarqua se ubican en la parte inferior, con gran desarrollo que
exige reducir el tamao de los recuadros utilizados. Otra forma de representacin es la pirmide
horizontal, circular, semicircular, lineal o sistema afnor.
39
Posicin o cargos: representa el conjunto de actividades agrupadas segn criterios de

departamentalizacin a cargo de una unidad orgnica o persona, se representa mediante un
rectngulo o entegrama, donde van la denominacin del departamento o sector u otros datos. Segn
la jerarqua, el tamao entegrama variar.
Relaciones entre cargos: son lneas que unen los distintos entegramas y muestra la relacin de
autoridad existente.
Autoridad lineal: se presentan mediante lneas continuas y es bsicamente las decisiones que
descienden desde el superior hasta cada uno de sus subordinados.
Autoridad funcional: se presentan mediante lneas de trazos partidos y son las relaciones directas
entre unidades de mayor jerarqua y unidades subordinadas que no siguen una cadena de mando
lineal.
Distintos sistemas de representacin del organigrama.
Diagramacin vertical:
Pirmide vertical: su diagrama comienza con entegramas de mayor jerarqua en la parte superior y
sigue hacia abajo con los que jerarqua menor se va reduciendo cada vez ms el tamao de los
entegramas.
Lineal: es igual al piramidal vertical, con la nica diferencia de que no se recuadros los entegramas,
sino que en su lugar se escriben una descripcin, con los datos que se juzguen oportuno incluir.
Afnor Antiguo: representa los entegrama en dos posiciones diferentes: horizontalmente, para sus
primeros niveles y verticalmente para los ltimos.
Diagramacin horizontal:
Piramidal horizontal: se asimilan al piramidal vertical, pero en lugar de desarrollarse de arriba hacia
abajo lo hace de izquierda a derecha.
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Sistema Afnor actual: solamente angosto y alto y todos sus entegramas son de igual tamao. Se
distinguen la jerarqua por la ubicacin del entegrama, que va algo ms a la derecha cuando disminuye
el nivel jerrquico.
Otros sistemas triangulares:(grafico cartilla)
Sistemas circulares: dos sistemas de diagramacin: cambio completo o semicircular. Ambos estn
conformado por los crculos concntricos, en cuyo crculo central est ubicada la mxima jerarqua de
la organizacin, el crculo inmediato que rodea a este es la jerarqua le sigue, y as sucesivamente para
los otras jerarquas.
Normalizacin:
Para que puedan cumplirse mejor los objetivos expuestos es conveniente que quienes disean los
organigramas y tienen los utilizan, consulten o analicen, empleen una tcnica comn, o sea que se
expresen en lenguaje comn a todos ellos comprendido por todos. Esto permite establecer reglas
convencionales nicas y definidas para facilitar comunicacin y anlisis.
Normas IRAM 34.504 sobre organigramas
Informacin suministrada por el organigrama:
Relaciones de supervisin y dependencia.
Nivel jerrquico del rea.
Dotaciones al personal.
Nivel de dependencia o instancia.
Carcter ejecutivo y asesor o auxiliar de cada sector.
Todos los datos complementarios que se incluyen en la diagramacin.
Definicin de trminos.
Organigrama: representacin grfica de la estructura orgnica de una organizacin parte de ella.
Entegrama: representacin grfica de cada unidad orgnica de la estructura.
Lnea de dependencia: lneas que relacionan jerrquicamente los entegramas.
Lnea de vinculacin: lneas que representan relaciones funcionales, no jerrquicas entre los
entegramas.
Red estructural: es el conjunto de lneas de relacin del organigrama.
Representacin general y alcances: el organigrama est compuesto por entegrama y lneas de
dependencia, pudiendo existir o no, en lneas de vinculacin.
Estos elementos bsicos se complementan con los datos y explicaciones que los acompaan. El ttulo
del organigrama debe figurar en el ngulo superior derecho.
Entegramas
Forma y divisiones: el ancho debe ser el doble del alto.
Contenido: en el campo superior se indica la denominacin del rea, el campo inferior se indica en el
cargo y nombre del responsable del rea. El recuerdo del ngulo superior derecho sirve para indicar,
cuando se desee la dotacin de personas.
Tamao y nivel jerrquico: el tamao del entegrama est en relacin con el nivel jerrquico del rea o
del sector.
Tipo de recuadros y clases de defuncin: dos clases de funciones de tipo ejecutivo que son funciones
directas relacionadas con la operativa de la empresa y de tipo asesor auxiliar que son funciones
destinadas a asesorar.
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Red estructural:
Lnea de dependencia.
Lnea de vinculacin.
Cuestin no regulada.
Condicin con otros organigramas.
Simplificacin de relaciones funcionales complejas.
Relaciones de diferentes tipos.
Grado de detalle.
Cuerpos colegiados.
Grosor de lneas.
Mrgenes.
Racionalizacin:
3 Manuales Administrativo.
Constituye una de las herramientas de las organizaciones para facilitar el desarrollo de sus funciones
administrativas y operativas y son fundamentalmente un instrumento de comunicacin. Es un cuerpo
sistemtico que contiene la descripcin de las actividades a desarrollar por los miembros, los
procedimientos para cumplir esas actividades. El propsito fundamental de los manuales es el de
instruir a los miembros de la organizacin, acerca de aspectos tales como funciones, autoridad,
normas, procedimientos, polticas, etc.
Propsito y uso de manuales.
Segn compendio de la totalidad de funciones y procedimientos que se desarrolla en una
organizacin.
Clarifican la accin a seguir la responsabilidad a asumir en aquellas situaciones en las que pueden
surgir dudas respecto a que reas deben actuar.
Mantienen la homogeneidad en cuanto a la ejecucin de la gestin administrativa y evitan
desconocimiento de las normas vigentes.
Sirven para ayudar a que la organizacin se aproxime al cumplimiento de las condiciones que
configuran un sistema.
Facilita el control por parte de los supervisores de las tareas delegadas.
Entra y capacitar al personal.
Ubican la participacin de cada componente de la organizacin.
Permite la determinacin de estndares.
Ventajas.
Fuente permanente de informacin.
Facilita la aplicacin estndares.
Posibilitar la normalizacin de actividades.
En evitan discusiones y malentendidos.
Aseguran continuidad y coherencia en la prctica y normas a travs del tiempo.
Gua de trabajo efectiva y un valioso elemento de consulta.
Desventajas o limitaciones.
Constituye una herramienta, pero no la solucin para todos los problemas administrativos que puedan
presentarse.
El costo de construccin y de revisin puede ser alto.
Si no se lo actualiza permanentemente pierde vigencia con rapidez.
Son poco flexibles.
Incluyan slo aspectos formales de la organizacin dejando de lado el informal.
Muy sinttico.
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Tipos de manuales.
Manual de organizacin: de la visin detallada por escrito de la organizacin formal a travs de la
descripcin de los objetivos, funciones, autoridad y responsabilidad de los distintos puestos de
trabajos que componen su estructura. Para que este manual cumpla eficientemente con los objetivos
deber contener:
Organigrama o diagrama de estructura de la organizacin o sea la representacin simplificada del
estructura formal.
Definicin clara de los objetivos generales de la organizacin, como as tambin los objetivos bsicos
de las reas departamentales.
Funciones a ser cumplida por los distintos puestos de trabajos.
Descripcin detallada de las atribuciones y limitaciones correspondiente a los distintos miembros del
personal jerrquico.
Manual de poltica: es la descripcin detallada de los lineamientos a ser seguido por los ejecutivos en
la toma de decisiones para el logro de los objetivos.
Manual de procedimientos y normas: es la expresin analtica de los procedimientos administrativos a
travs de los cuales se canaliza la actividad operativa de la empresa como as tambin la enunciacin
de normas de funcionamiento bsicas a las cuales debern ajustarse los miembros de la misma.
Elementos constitutivos:
Normas de procedimientos: es la relacin por escrito de las secuencias de los procedimientos que
constituyen el aparato circulatorio de la organizacin.
Formulario: todos aquellos documentos comprobante que circulan dentro de los circuitos
administrativos.
Cursogramas: grfica de los distintos procedimientos descritos que se conocen tambin cmo
diagrama de procedimiento.
Manual para especialistas: es aquel que agrupa normas, pautas e instrucciones de aplicacin especfica
a determinado tipo de tarea. Con este manual se busca orientar y uniformar la actuacin de los
empleados que cumplen iguales funciones.
Manual de empleados: tiene por objetivo lograr una rpida asimilacin del personal nuevo, como as
tambin su posterior entrenamiento. Informacin que debe contener el manual:
Actividad de la empresa.
Breve resea histrica.
Objetivos generales que persigue.
Autoridades.
Rgimen de incentivo.
Derecho y obligaciones de los empleados en general.
Manual de propsitos mltiples: cuando el volumen de actividades, nmero de empleados, nmero de
empleados o la simplicidad de la estructura, no justifica la preparacin o utilizacin de los distintos
manuales, puede ser conveniente la confeccin de un manual de propsitos mltiple, en el cual se
proporcione informacin cuya enunciacin escrita sea de inters para la empresa.
Estructura de un manual:
Contenido: enunciacin sinttica de las distintas partes que contiene el manual en la secuencia en que
estn presentados.
ndice Numrico: enunciacin detallada de los distintos captulos e item que comprende el manual con
especificacin del nmero de pgina.
Introduccin: se presenta el manual explicando el propsito del mismo. Suele contener una carta de
presentacin firmada por el ms alto ejecutivo de la empresa.
43
Instrucciones para su uso:

Estructura del manual, disposicin y fundamentos de los captulos o seccin en las cuales estn
divididos el contenido.
Sistema de codificacin utilizado.
Forma de utilizar los ndices.
Forma identificar revisiones, actualizaciones, modificaciones.
Cuerpo principal: en l estn transcriptos los contenidos que son objeto del mismo.
Apndice: muestras de formularios, ilustraciones, grficos y todo otro contenido cuya inclusin en el
cuerpo principal acta en desmedro de la fluidez y claridad de la exposicin.
Glosarios: definiciones, palabras tcnicas o nuevas.
ndice temtico: listado alfabtico de los distintos tpicos que comprende el manual.
Elaboracin del manual.
-Definicin de objetivos a cumplir: definicin clara de la necesidad que se pretende satisfacer.
-Eleccin del o los responsables de la preparacin: se presentan dos tipos de alternativas: la primera
de orden cualitativo si la asignacin de las tareas recaer en personas de la empresa (analistas) o
externa a la misma (consultores especializados). La segunda de orden cuantitativo que son los
nmeros de responsables para la concrecin del trabajo. Puede ser una persona o un comit, la
alternativa ms recomendable es un responsable que renan los requisitos de un analista de
estructuras y procedimientos.
-Estudio preliminar de la organizacin: los analistas se deben interiorizar el trabajo a realizar, los
objetivos y alcances del mismo. Si el analista es externo, ste etapa de permite tomar contacto con la
organizacin y captar las caractersticas salientes de la misma. Conocimiento global de la organizacin.
-Planeamiento: en esta etapa el analistas deber proyectar su trabajo en el tiempo, debiendo para ello
definir claramente la calidad y cantidad de informacin a recoger, las fuentes de la misma, los
colaboradores que necesita y otros recursos materiales. Dada la importancia que el factor tiempo
tiene para la vigencia de los manuales, es imprescindible una correcta designacin del mismo, evitando
al mximo interrupciones y demoras.
-Relevamiento de informacin: se puede hacer entrevistas, observacin directa, cuestionarios, anlisis
de documentacin.
-Elaboracin propiamente dicha:
--Redaccin: tipos:
---De libros de cocina: ideal para un manual de instrucciones, tono imperativo, que gua la forma en
que las tareas deber ser realizada.
--- Narrativo convencional: es el ms adecuado para manuales de polticas y de organizacin
--- De guion teatral: los parlamentos se reemplazan por las distintas tareas.
--- De ttulo o encabezamientos: siguiendo este estilo cada tema importante que el manual contenga,
tiene un ttulo que lo separa claramente del resto.
---De Matriz: es algunas veces utilizado en manuales de procedimientos para guiar actividades cuya
realizacin es funcin de variables mltiples.
--- Grficas de flujo: la representacin grfica de los distintos procedimientos administrativos, es una
herramienta imprescindible, que permite una visin completa del flujo de trabajo dentro y entre los
departamentos de la empresa.
--Diagramacin: distribuir los lgicamente dentro del manual por captulos y disponer ordenadamente
se los temas dentro de los captulos.
Para que el manual se mantenga continuamente actualizado, ser necesario realizar modificaciones en
su contenido, a travs de la insercin y eliminacin de temas, la utilizacin de hojas o
encabezamientos prediseados facilitarn esta tarea.
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--Formato: formato A4 normas Iram.

--Codificacin: ubicacin rpida de los datos buscado en el manual. Sistema: alfabtico, numrico,
alfanumrico, el que es mejor para los manuales es el numrico.
--Impresin: cantidad de copias, costo, uso del manual, calidad de impresin, tiempo, equipo con los
que cuenta la organizacin.
--Encuadernacin: Carpeta de tres anillos.
--Prueba piloto: en qu grado cumple su cometido y modificaciones que lo perfeccionen.
--Introduccin de usuarios respecto de la utilizacin del manual.
--Seguimiento en qu medida cumple con los objetivos para los cuales ha sido creado.
Contenido y Presentacin de los Manuales Organizacionales.
Objeto: establecer el contenido y la presentacin del manual de organizacin. El contenido se se
enuncia el carcter indicativo.
-Partes a integrantes:
Contenido: es una especie de ndice; incluir la enunciacin de cada una de las partes componentes del
manual de la cantidad de pgina que corresponde cada una.
Objetivos del manual: en esta parte se indicarn los fines y alcances generales del manual de
organizaciones. Por ejemplo se determinar que el objetivo del manual es definir las funciones y
responsabilidades de cada posicin dentro de la organizacin.
Objetivos y polticas de la organizacin: indicarn los fines hacia los cuales se dirigen los esfuerzos de la
organizacin.
Jerarqua: se definirn y establecern los distintos niveles jerrquicos de los rangos y de los entes de la
organizacin. Establecida Normas Iram 34514.
Autoridad: indicarn los distintos tipos de autoridad vigentes en la organizacin. Establecido normas
iram 34506.
Control: se definirn y establecern los tipos de control dentro de la organizacin. Establecido por las
normas iram 34510
Misiones y Funciones: se enunciarn las funciones de cada uno de los entes de la organizacin y se
definirn sus fines, de acuerdo a lo indicado por las normas irm34511.
Atribuciones: se definirn y establecern las facultades delegadas a los responsables de cada ente de la
organizacin. Establecido en las normas iram 34509.
Delegacin: se refiere a la enunciacin de las tareas que el personal jerrquico puede asignar a sus
subordinados. En razn del exceso de obligaciones a cumplir, el responsable de cada rea podr
delegar funciones en los miembros que, segn el organigrama dependen de l.
Reemplazo: se definir y establecer el rgimen de reemplazos entre los responsables de los entes de
la organizacin. La norma iram 34508 trata sobre definiciones y terminologa en los reemplazos de
autoridades.
Informacin: se determinar cul es la informacin que debe generarse en el ente orgnico, tanto para
su propio uso como para integrar el sistema General de informacin de la organizacin.
Relaciones: se indicarn los tipos de relaciones existentes entre los distintos entes internos de la
organizacin o externo de la misma sobre este tema la norma iram34507 define los tipos de
relaciones formales entre autoridades.
Responsabilidades: se definirn las obligaciones que emergen del ejercicio de una determinada
atribucin, tal como lo indica la norma iram 34509.
Organigramas: se incluir la representacin grfica de la estructura orgnica, total y parcial de la
organizacin. De acuerdo normas iram 34504.
Rgimen de estructuracin: Este aspecto lo cubre las normas iram 34513, sobre establecimientos de
disposiciones generales que rigen la autorizaciones para adoptar decisiones y/o para firmar los
documentos correspondientes.
45
-Presentacin: es la presentacin que ofrecer el manual se refiere al ordenamiento que observarn

sus partes componentes y a su formato. En cuanto al ordenamiento se recomienda:
--Contenido del manual.
--Objetivo del manual.
--Objetivo y poltica de la organizacin.
--Conceptos generales.
--Contenido comn de los entes del mismo nivel.
--Contenido especfico de los entes.
--Contenido comn de los rangos de igual jerarqua.
--Organigrama. Rgimen.
--Rgimen de autorizacin.
Racionalizacin:
4 formularios.
Es una pieza de papel que contiene datos y espacios en blanco para registrar informacin variable, el
cual tendr diferente ubicacin segn el rea funcional a la cual pertenezca. Puede considerarse
tambin como un instrumento de trabajo cuyo objetivo es transportar informacin para simplificar y
facilitar el desarrollo de los procedimientos administrativos. En ellos se imprimen formacin constante
y que tiene una serie de espacios para asentar informacin variable. Es todo papel que contenga
informacin, texto, impresos o en blanco para rellenarlos posteriormente.
Objetivos:
Llenar las necesidades que las oficinas demandan, son aquellos medios para alcanzar un fin.
Objetivo especfico.
Facilitar el flujo de informacin y el procedimiento de datos, imprimir uniformidad en los
procedimientos, sintetizar y relacionar informacin y por ltimo, dar valor legal a determinadas
transacciones.
Importancia.
Su importancia radica en que sirve de soporte a las transacciones y los empleados trabajan guindose
por los formularios, adems cualquier acto administrativo se refleja en un formulario.
Uso de los formularios.
Se utilizan para garantizar la uniformidad de informacin, dar precisin y para eliminar la necesidad de
copiar a manos.
Clasificacin.
Se puede clasificar segn su uso como breve, eventuales, pilotos y definitivos.
Segn su aspecto funcional pueden presentarse como convenios, reclamos, solicitudes,
autorizaciones, quejas, pedidos, clculos estimados, acuses de renta, entre otros.
Segn su diseo pueden ser lneas, recuadros y columnas.
De acuerdo a su forma de utilizacin puede ser de posicin o estadstico, lo que se conoce como
ficheros; y de relacin o dinmico los cuales se utilizan para dar informacin circular por varios
servicios.
Segn su mbito de aplicacin pueden ser bsicos de una dependencia o temporales los cuales se
aplican en el momento determinado como lo son las encuestas.
Diseo del formulario.
El proceso de elaboracin del formulario comienza con el diseo del mismo, siguiendo las pautas para
el desarrollo exitoso del proceso y para ello se deben cumplir la fase del prediseo, diseo y post-
diseo.
46
Fases para el diseo.

Fase prediseo: En esta fase se debe realizar una lista de comprobacin y determinar con detalles las
necesidades que se han de satisfacer. Para cumplir con los requerimientos de esta fase, se realiza una
serie de preguntas para comprobar la efectividad del pre-diseo y proceder a realizar la fase del
diseo.
Se determin la necesidad de la existencia del impreso?
Son necesarios todos los elementos recogidos por el mismo?
Son necesarias todas las copias previstas?
Es lgica la secuencia de los datos?
Cul es la finalidad del formulario?
Fase del diseo: En esta fase se busca ordenar lgicamente los datos fijos en la hoja, se comienza por la
cuenta de espacio, que se refiere a que sobre el esquema debe contar en las casillas 2,5 mm por
carcter, para las entradas que se van a hacer con mquinas de escribir, y 4mm para caracteres que se
introducirn a mano. Calcular el espacio necesario para cada entrada de los datos.
Determinar el tamao, la anchura del impreso vendr determinada por la lnea de mayor longitud; de
acuerdo con el resultado de la cuenta de espacios. El mayor nmero de lneas en sentido vertical,
determinar la altura del formulario. Aadir los tamaos de los mrgenes necesarios para tener el
tamao total.
Ajuste, decidir el tamao del papel que se va a utilizar empleando medidas estndar y realizando los
ajustes necesarios para que encaje en el mismo.
Trazado, dibujar todas las lneas que crucen completamente el impreso de arriba abajo. Completar la
red dibujando todas las reglas incompletas, tanto verticales como horizontales.
Letras, introducir a mano todo el texto de datos fijos, incluyendo las instrucciones a un tamao
aproximado al real.
Instrucciones, una vez realizado el diseo, se debe hacer o preparar las instrucciones de impresin. Si
es necesario, dar especificaciones adicionales para el impresor.
Lista de comprobacin del diseo: El formulario debe responder afirmativamente a alas siguientes
preguntas, para poder pasar a la prxima fase:
Se encuentra en una posicin adecuada?
Los datos fijos se comprenden fcilmente?
El lenguaje es claro?
Las lneas son las adecuadas?
Posterior a esto, se debe realizar una lista de comprobacin del cumplimiento del formulario, donde se
deben responder afirmativamente las siguientes preguntas:
Se ha reducido al mnimo la cantidad de escritura necesaria?
Se encuentran los datos fijos en el orden ms lgico?
Se dispone de espacio suficiente para cada dato variable?
Son correctos los espaciados horizontales y verticales?
Se han especificado correctamente los mrgenes?
Se debe prestar mucha atencin al formulario y comprobar que no aparezca el nombre de la empresa
en un formulario usado por personas ajenas externas a la misma, al igual que el nombre del
departamento de origen no debe aparecer en un impreso externo.
Fase del Post-diseo: Para completar esta fase se debe tener en cuenta tipo, peso y color del papel,
color de la tinta, papel carbn total o parcial, perforaciones, para el archivo, tipos de impresin por
una o ambas caras; de ser el caso, direccin de datos, mrgenes, numeracin, nmero de ejemplares,
fecha de entrega e impresin continua.
47
Sistema de Control del Formulario.

Es un plan o mtodo usado por la gerencia para guiar y regular las operaciones de oficina, mediante la
normalizacin del flujo de papeles, donde se detecta la necesidad de realizar ajustes o para utilizar los
formularios en forma ms eficiente y mantener el seguimiento a cada formulario implantado.
Consideraciones generales de los sistemas de control
Eliminar los formularios innecesarios y evitar su creacin, consolidar formularios que se
complementen, redisear formularios para aumentar la eficiencia y disminuir lo errores. Mantener
cantidades adecuadas de formularios en existencia. Establecer un procedimiento adecuado para
suministrar formularios a los usuarios. Trabajar en coordinacin con el departamento de compras para
evitar la adquisicin de formularios no autorizados. Revisar muestras de los formularios antes de su
impresin final a fin de lograr del impresor lo que se quiere.
Nivel de organizacin.
El control de formularios se debe centrar en un lugar suficientemente alto dentro de la organizacin
como para dar una visin amplia, necesaria para la revisin, coordinacin y mejora de la instalacin de
los formularios. Se debe tomar en cuenta la opinin del analista y de los usuarios, ya que el analista es
quien decide cmo deben ir distribuidos los datos y el usuario decide cules son los datos necesarios.
Control de formularios.
En la etapa del control de formularios se incluye el establecimiento de un programa de control como
poltica de la empresa y la comprensin de los factores que componen el problema. Debe existir
relacin entre el control y, los sistemas y procedimientos. Los componentes bsicos de este programa
deben ser la funcin que efecta la forma, el tema principal de la forma y el tema secundario.
Racionalizacin:
Normalizacin:
5 Cursograma.
Son la representacin grfica de los procedimientos o rutinas administrativas, es decir son una
analoga sinttica de ellas, dibujadas mediante convenciones preestablecidas.
Propsito y Uso.
En el grfico se intenta representar el fluir de determinada informacin verbal o escrita; esta
informacin es la referida a un proceso administrativo.
Brinda al auditor un panorama general y completo del procedimiento relevado.
-Simplificar la tarea de relevamiento.
-Ayuda a coordinar entrevistas siguiendo una secuencia lgica.
-Subraya la duplicacin del procedimiento o el trabajo innecesario.
-Subraya los controles o falta de ellos.
Procedimiento administrativo: secuencia sistemtica de acciones que se realizan para alcanzar cada
una de las finalidades de una organizacin.
Fines del cursograma.
-Relevamiento.
-Elaboracin y estudio de proyectos.
-Cotejo entre procedimientos.
-Establecimiento de normas de procedimientos.
Permiten obtener una visin global y esquemtica de los procedimientos administrativos.
Normas iram: es el documento elaborado por representante de la tecnologa de nuestro pas, que
establece los requisitos mnimos y las definiciones necesarias para la explicacin de una tcnica
determinada.
48
Ventajas:
Facilitar la apreciacin en conjunto del procedimiento.
Permite analizar un procedimiento y detectar problemas en su ejecucin.
Permite disear propuestas de cambio al procedimiento vigente.
El espacio necesario para la representacin.
Son ms adecuadas para las representaciones de relaciones complejas.
Permiten una mejor sistematizacin de la informacin a exhibir.
Se obtiene una visin ms rpida y global del procedimiento sujeto anlisis.
Permitan una comparacin ms fcil entre dos o ms sistemas.
Limitaciones.
Limitada capacidad de las tcnicas de diagramacin para representar la totalidad de las situaciones
que se presentan en la realidad.
Diagramacin de interdependencia sectorial.
Este diagrama es multicolumnar, destinndose cada columna a presentar las diversas unidades de
procedimientos de informacin que intervienen en el mismo.
Diferencia con un cursogramado:
-Se utiliza solamente dos smbolos: el rectngulo (o crculo, el ndice, etc.) y lneas.
-No se intenta diagramar todos los detalles, operaciones, soporte de informacin y distintos, pues el
objetivo es indicar las operaciones y flujos principales.
Simbologa:
-el rectngulo: representa el conjunto de operaciones que se desarrollan en una determinada estacin
de procedimientos.
Comparando con la simbologa del curso drama el rectngulo o ms bien resume las correspondientes
operacin, control, archivo transitorias y definidos, etc.
-lneas se usan para unir los rectngulos (o sus variaciones) e indica las secuencias de las operaciones y
el fluir de la informacin.
Diagrama de bloques.
Es la representacin grfica del funcionamiento interno de un sistema, que se hace mediante bloques
y sus relaciones y que adems definen la organizacin de todo proceso interno, sus entradas y salidas.
Describe las partes bsicas de un sistema.
ENTRADAS PROCESOS SALIDAS
ARCHIVOS
Normalizacin de Cursograma:
Sistema de gratificacin: no existe universalidad de criterio respecto a los sistemas de graficacion.
Todos los sistemas tienen smbolos y un conjunto de reglas el smbolo es el elemento que sirve para
representar los hechos que suceden en los procedimientos.
Cdigo ASME.
Cdigo ASA.
Cdigo IRAM: el Instituto argentino de racionalizacin de materiales desarrollado normas que regulan
la representacin grfica de los procedimientos administrativos.
49
Simbologa para representacin grafica.

-Smbolos de actividad
Operacin: este smbolo representa toda accin de elaboracin, modificacin o incorporacin de
informacin o decisin.
Control: representa toda accin de verificacin (Contralor, comprobacin, etc.) que se efecta en el
procedimiento administrativo.
Demora: representa toda detencin transitoria del proceso en espera de un acontecimiento
determinado.
Archivo transitorio: representa el almacenamiento sistemtico en forma temporaria de elementos
portadores de informacin. En un archivo de tipo transitorio se efectan consultas sistemticas
debiendo estar ordenado para que puedan efectuarse modificaciones o procedimientos del
informacin contenida.
Archivo definitivo: representa el almacenamiento sistemtico y permanente de elementos portadores
de informacin
Destruccin: representa la eliminacin del informacin, se destruya o no el elemento portador de la
misma.
No significa que necesariamente lo que se destruya sea el elemento propiamente dicho, ya que lo que
se descarta es la informacin, se destruya o no el elemento portador de la misma.
-Smbolo del curso de accin.
Alternativa: se utiliza para indicar que en el proceso administrativo pueden originarse distintos cursos
de accin u optar de distintos modos, sea en base a decisiones programadas o no, sea segn
instrucciones que prev en distintas situaciones.
Traslado: representa el desplazamiento fsico del elemento portador de la informacin y es la conexin
entre los diferentes smbolos del procedimiento. La flecha indica el sentido de la circulacin.
Toma de informacin: representa el desplazamiento del informacin, sin desplazamiento fsico de los
elementos que intervienen en el procedimiento administrativo. La flecha indica el sentido de la
circulacin de los datos.
-Smbolo de Unin.
Proceso no representados: representa el conjunto de acciones que se desconocen, o que, definida, no
interesa o no es necesario representar.
Conector: representa el nexo entre procedimientos administrativos. Se emplea para vincular
cursogramas entre si, es decir para conectar procedimientos, o pginas sucesivas de un mismo
procedimiento administrativo.
-Otros.
-Formularios.
-Registros.
-Valores.
-Mercaderas.
Racionalizacin:
50
UNIDAD 5 SISTEMAS ADMINISTRATIVO.
2 sistema de Abastecimiento.
Definicin.
La planificacin de este proceso se relaciona directamente con la funcin de compras y la de gestin
de los inventarios. La idea se sustenta en que cada uno de los materiales y los servicios que se integran
a la cadena de produccin tengan la calidad requerida y adems ingresen en el momento justo en que
se necesita, de manera tal de reducir al mnimo posible los niveles de inventario.
Alcance (relaciones en la organizacin).
-Con la direccin General a travs de la fijacin de las polticas generales, procedimientos y anlisis de
tendencia y cambio del entorno.
-Con produccin a travs de informacin sobre plazos de entrega, costo de materia prima, calidad
disponible, fuente de aprovisionamiento, para el desarrollo del cumplimiento de los programas del
sector.
-Con ingeniera de producto en el desarrollo y Adecuacin de productos y tecnologa.
-Con finanzas en la fijacin de las polticas financieras con la compra, requerimiento de fondos y
presupuesto del rea.
-Con recepcin y almacenes en la administracin de la logstica de movimientos y coordinacin de
necesidades espacio, segn la planificacin de entrega y embarque de mercadera.
-Con contabilidad para el control de inventarios, costeo de materiales y valorizacin de las compras de
bienes y/o servicios ingresados en un periodo.
Decisiones estratgicas en las compras.
El proceso de comprar tiene diversos objetivos y requiere de una serie de acciones y decisiones que
nos permiten asegurar el aprovisionamiento de los bienes o servicios que la empresa necesita para su
normal funcionamiento.
Entre las tareas y funciones que involucramos en el ciclo de compra estn las siguientes:
-Fuente de aprovisionamiento: planificacin estratgica de las fuentes de suministro locales e
internacionales.
-Anlisis y toma de decisiones: sobre temas tales como fabricar o comprar, certificacin de
proveedores, fijacin de estndares, planificacin de la capacidad y el control de los proveedores,
presupuestal y emitir pedidos.
-Contratacin de las fuentes de suministros, solicitar y analizar ofertas, negociar y establecer
relaciones con los proveedores.
-Administrar los inventarios: coordinar transporte y recepcin de bienes, control y manejo de los
inventarios, anlisis de devoluciones y venta de materiales obsoletos.
El sistema de las distintas formas de compra en cada organizacin depender fundamentalmente, de si
esta es industrial, de servicios y/o comercial, las compras pueden ser realizadas a travs de una sola
rea con el propsito de unificar las polticas a implementar o bien ser descentralizadas. Las polticas
de compra centralizadas-descentralizada se implementan en aquellas organizaciones donde existen
varias plantas fabriles en diferentes zonas geogrficas.
Tipos de compras.
-Compras normales locales: son aquellos que realizamos dentro del ciclo habitual de
aprovisionamiento de materias primas, materiales e insumos en el mercado local para el proceso
productivo. Son compras presupuestadas dentro del presupuesto general y son de consumo habitual
de la empresa.
-Compras normales en el exterior: son aquellas importaciones de bienes y/o servicios. En la actualidad,
los proveedores locales no siempre pueden satisfacer ciertas necesidades de innovacin tecnolgica
en la fabricacin de ciertos productos, por eso es muy comn observar asociaciones estratgicas entre
51
empresas locales y proveedores extranjeros para compartir asistencia tecnolgica en el desarrollo de

las capacidades de proceso y producto con el objetivo de flexibilizar su proceso industrial. En el
proceso de compra en el exterior debemos contemplar ciertas particularidades: seleccin y
clasificacin del proveedor del exterior, capacidad del proveedor para brindar asistencia tcnica y
calidad, bancos intervinientes, seguros y garantas, etc.
-Compras menores o compras por fondo fijo: son aquellas adquisiciones de elementos e insumos que
por su escaso monto generalmente se realizan con el fondo fijo asignado a cada uno de los sectores
que lleva a cabo la derogacin. Esta compra por lo general no est presupuestada, por lo tanto su
aprovisionamiento surge en el momento.
-Compras de bienes de uso: son las compras destinadas a la incorporacin de activo fijo en empresa. En
muchas organizaciones, no existe un procedimiento estandarizado para la compra de estos bienes. Las
caractersticas que generalmente se observan son: a veces requieren una gran inversin por lo que
deben ser autorizada por los niveles jerrquicos de la organizacin, no son de reposicin permanente,
son bienes amortizables en el transcurso de la vida til asignada.
-Compra por licitaciones: son aquellas que se realizan sobre la base de un concurso competitivo
abierto, de carcter pblico o privado, y son utilizadas en el mbito gubernamental donde existen
leyes y regulaciones para las asignaciones de compras.
-Compra de servicios: normalmente son las que se realizan para la contratacin o locacin de los
servicios necesarios para apoyar a la produccin o administracin de la organizacin.
Sistema de compras normales en una organizacin.
Iniciaremos la descripcin de un procedimiento de compras normales. Los lmites del proceso estn
registrados desde la deteccin de las necesidades de la compra hasta la recitacin de los bienes y/o
servicios adquiridos. Es decir el lmite de inferior al lmite superior.
Lmite inferior: deteccin de las necesidades de compras.
Resulta del proceso de planificacin del rea de produccin, comercializacin o administracin de
acuerdo al presupuesto de la poltica inventarios se elabora un plan de compra, cuanto, cuando
comprar?
Lmite superior: recitacin contable de la compra.
-Los mdulos que integran este circuito son.
1) Deteccin de la necesidad de comprar: la planificacin de la produccin consiste en la
conversin de la demanda en requerimiento especfico, es decir, determinaremos las materias primas,
materiales, productos elaborados y semielaborados necesario para atender a nuestros clientes. Con
estos datos estamos en condiciones de elaborar el plan de compra y por tanto defina: qu se debe
comprar? Cunto se debe comprar? Cundo se debe comprar? Qu pedidos deben hacerse?.
El planeamiento de gestin en produccin comprende la elaboracin del presupuesto de cantidades a
producir, inventarios, mano de obras, compra etc.
El presupuesto de produccin consta a su vez de tres elementos:
-presupuesto de materia prima y materiales: cantidad necesaria para la elaboracin de los productos
-presupuesto de mano de obra: cantidad necesaria en unidades para la elaboracin de los productos.
-Presupuesto de gastos de fbrica: todos los otros gastos directos e indirectos necesarios para la
fabricacin.
De acuerdo con el programa de produccin, debemos efectuar el plan de compra necesario para
cumplir con los programas de produccin.
En resumen, al procedimiento del primer mdulo lo podemos derramar:
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Entrada Archivo Procesos Salidas

Presupuesto de -Inventarios. Programacin de la Plan de compra en
produccin. -Estndares de consumo. produccin unidades
2) Requerimientos de los bienes o servicios del sector de compra: es muy importante implementar
de alerta o seales de alarma que nos indiquen el nivel de existencia mnima a partir del cual el
almacn emitir la solicitud de compra que previamente autorizada por la persona encargada del
sector y se enviar a compras para la reposicin de la materia prima y los insumos que llegaron al
punto de ese pedido. Una copia de las solicitudes de compras archivarn y se registrarn en el sector
emisor como control de los materiales solicitados y a la espera de la recepcin.
En resumen el procedimiento del segundo mdulo lo podemos derramar:

-Plan de compra -Inventarios. Verificacin de Solicitud de compra
-Solicitudes de compra. existencia
3) Bsqueda y seleccin de los proveedores: compra recibe la solicitud de compra y sobre la base
de ella efectuar las consultas necesarias en los catlogos de los proveedores habituales de los bienes
y/o servicios requeridos. Esta etapa es una de la ms importante en el proceso de compra, porque es
necesario saber primero quines son los proveedores y no limitar no a los ya conocidos. Disponer de
varias fuentes apropiada abastecimiento y entre ellas podemos citar: revistas y directorios, catlogos,
vendedores, exposiciones, etctera. Como resultado del proceso anterior elaboraremos una
informacin comparada de manera de contrastar las caractersticas funcionales y cada uno de nuestros
actuales o potenciales proveedores. Es necesario seleccionar un proveedor capaz y responsable con
quien llegaremos a un acuerdo sobre los factores de calidad, servicio y precios requeridos. Una vez
efectuado el anlisis del mercado de lo posible proveedores, estableceremos una comunicacin con
ellos para verificar si tienen inters en cotizarnos en caso afirmativo, compras emitir los pedidos de
cotizacin a aquellos que estn en condiciones de suministrarnos los bienes que necesitamos adquirir.
Enviaremos los pedidos de cotizacin, de esta manera se inicia un proceso de negociacin que nos
llevar a la seleccin del proveedor adecuado. La tarea del sector de compra en este modelo es la
recepcin de las cotizaciones y el control de las fechas que hemos fijado como lmite para las
cotizaciones.
En resumen el procedimiento del tercer modelo lo podemos diagrama:

Solicitud de compra -Proveedores. Seleccin de los Pedido de cotizacin
-Cotizaciones. proveedores para
-Pedido de cotizaciones cotizar
4) Recepcin y seleccin de la cotizacin de los proveedores: se efecta un anlisis comparativo
de los que fueron recepcionada, compararemos que en todos los casos se hayan cumplido con los
requisitos especificados en los pedidos de cotizacin, tambin es necesario evaluar la posibilidad de
cumplimiento del proveedor. El encargado de compras se enfrenta continuamente con la disyuntiva de
definir a si un precio es correcto o si hay una manera de negociar para mejorar la posicin de la
empresa en una compra determinada. Los elementos que intervienen en la negociacin de compra por
el proveedor son:
53
-calidad: requisitos que debe reunir a aquellos que estamos comprando con las especificaciones
mnimas para satisfacer las normas de la empresa
-el precio: valor asignado a un bien o servicio de acuerdo con la oferta y la demanda
-garantas y servicios: toda compra lleva implcita el compromiso de que el vendedor suministrar
mercadera de la clase y descripcin exacta a las especificaciones efectuada por la empresa
-tiempo de entrega: plazo fijado para el proveedor para que enva la mercadera
-condiciones financieras: condiciones de pago, plazo, descuentos y bonificaciones.
En resumen, el procedimiento del cuarto mdulo lo podemos diagramar:

Cotizaciones -Proveedores. Anlisis y seleccin de Cotizaciones
-Cotizaciones. las cotizaciones autorizadas
-Pedido de cotizaciones recibidas
5) Adjudicacin de las compras: de acuerdo con la cotizacin seleccionada, compras emitir la

orden de compra mediante la cual tanto el proveedor como el comprador se comprometen a respetar
las condiciones pactadas en la adquisicin de los bienes y/o servicios contratados. Las principales
funciones de la orden de compra son: a) convenios formales entre el vendedor y el comprador y b)
informacin a los sectores que correspondan dentro de la organizacin para cumplir con sus funciones
de acuerdo a la rutina seguida en el proceso de compra. En importante que las rdenes de compra
contengan todos los aspectos que involucran la modalidad de la contratacin de manera tal que no
existan interpretaciones errneas acerca de los bienes o servicios que estamos solicitando o
adquiriendo. Las rdenes de compra pueden clasificarse en individuales o generales, las individuales se
hacen para comprar cantidades determinada de artculos que se indican en los mismos, las generales o
abiertas cubren las necesidades de un material dado durante un periodo de tiempo generalmente
prolongado a medida que se necesita el suministro del bien o servicio se van enviando rdenes
parciales al proveedor que afectan a la orden de compra general.
En resumen, el procedimiento del quinto modelo lo podemos diagramar:

Cotizaciones -Proveedores. -Emisin de las rdenes de compra
autorizadas -Cotizaciones. rdenes de compra.
-rdenes de compra -Informacin a los
sectores intervinientes
en la empresa
6) Seguimiento de los pedidos: la actividad que se desarrolla es la de asegurarnos el suministro de

los materiales y servicios de acuerdo con los tiempos establecidos en la contratacin, con el propsito
de no interrumpir el proceso productivo en la organizacin. Todos los contactos y modificaciones
efectuadas deben ser registrados, generalmente se confecciona un registro de seguimiento de
compras. Es necesario verificar los plazos de entrega cuando los materiales que se han solicitado son
crticos o especiales en el proceso productivo ya que una variacin en el programa de entrega puede
dar lugar a equivocaciones y retrasos.
54
En resumen el procedimiento del sexto mdulo lo podemos diagrama.

rdenes de compra -Proveedores. -Seguimiento de las Registro de seguimiento
-rdenes de compra rdenes de compra. de rdenes de compra
pendientes -Informacin de los
sectores involucrados
en la empresa
7) Recepcin e inspeccin de los bienes: el procedimiento a efectuar recepciones en el momento

en que ingresan los bienes en la organizacin en la siguiente:
a) recepcin del embarque y confeccin del parte de recepcin: descarga y desembalaje de los bienes
recibidos donde cotizaremos si los mismos se ajustan a los requisitos fijados en la orden de compra
con el remito del proveedor, desde el punto de vista de la cantidad y clase de los bienes entregados
por el mismo. Si las cantidades y condiciones son correctas, se firmar el remito en caso contrario se
rechazar la recepcin de los bienes y se informar al sector de compras para que se verifique y
solucione los problemas con el proveedor
b) inspeccin de los materiales recibidos: para los bienes y/o servicios que deban cumplir con un
estndar especfico de calidad, se informa al sector correspondiente para que realicen las pruebas y
controles necesarios, cuando la inspeccin de calidad requiere un procedimiento adicional ingresarn
los bienes y se colocar en la parte de recepcin y/o remito la leyenda recibido a revisar
c) informar a los departamentos interesados de la recepcin del pedido enviando el parte de recepcin
de las mercaderas -servicios junto con el informe sobre el estado y calidad de los bienes
d) registracin de la recepcin y posterior entrega de los bienes aceptado al sector de almacenes o a
las partes interesadas
e) archivo de las rdenes de compra cumplimentada.
En resumen el procedimiento del sptimo mdulo lo podemos diagramar:

Remito del proveedor -rdenes de compra -Recepcin y control. -Parte de recepcin.
pendientes de recepcin -Entrega de los bienes -Remito conformado.
-informes de Inspeccin inspeccionados a los -Informes de inspeccin
de calidad sectores involucrados de calidad.
en la empresa
55
8) Almacenamiento de los bienes: es la seccin que custodia fsicamente toda la existencia de

bienes y que no han sido afectados a un sector u orden de fabricacin, el sector almacenes verifica que
los bienes que se detallan en el parte coincidan con los materiales entregados por el sector de
recepcin, si hay coincidencia firma un ejemplar del parte de recepcin y proceder a acomodar los
bienes en la estantera y luego registrar el ingreso de los materiales al inventario de la empresa
actualizando el fichero de stock.
En resumen, al procedimiento del octavo modelo lo podemos diagramar:

-Remito del proveedor. -rdenes de partes de -Recepcin y ubicacin Remito conformado
-Parte de recepcin. recepcin e informes de de los bienes. para contabilizar
-Informes de calidad calidad -Actualizacin de las
-inventarios existencias
9) Recitacin de las compras: la contabilizacin de los bienes y/o servicios recepcionados tiene
como objetivo principal el reconocimiento del activo o del gasto de los bienes adquiridos y a su vez el
surgimiento del pasivo con los proveedores para el caso en que las compras hayan sido efectuada a
plazo. La dificultad de esta modalidad radica en que si existe un lapso de tiempo extenso entre la
entrega de los materiales y su contabilizacin, no estamos reconociendo oportunamente la operacin
generada en la organizacin. Para subsanar las dificultades enunciadas, solemos generar una minuta
contable donde provisionamos con el remito conformando las unidades recibidas, valorizada a los
precios que obtenemos de las rdenes de compra en caso de que existan diferencias con las facturas
envan los proveedores, efectuaremos un asiento de ajuste.
En resumen el procedimiento del noveno mdulo lo podemos diagramar:

-Remito del proveedor. -Contabilidad -Contabilizacin de los -Minuta contable.
-Factura del proveedor -inventarios remisos o factura de -Subsidiario de compras
los proveedores.
-Actualizacin de
costos de las
existencias-
56
La documentacin en el sistema de compras.
Modulo Sector Salida Recibe de: Informa a: Medio:

1 Compras Plan de compras Planificacin y N/A M/E
control de la
produccin
2 Compras Solicitud de compras Almacenes N/A M/E
3 Compras Periodo de cotizacin N/A Proveedores M/E
4 Compras Cotizacin Proveedor Responsable M/E
del pedido
5 Compras Orden de compra N/A Recepcin. M/E
Contabilidad.
Proveedor
6 Compras Seguimiento de las N/A Produccin. M/E
compras Almacenes
7 Recepcin Parte de recepcin Proveedor Compras. M/E
informe de calidad Almacenes.
Produccin.
Contabilidad.
Proveedor
8 Contabilidad Minuta contable Recepcin N/A M/E
N/A: no aplicable
M/E: mecanico o electrnico.
Control en las compras.

-Separacin de funciones: compras deber estar separada funcionalmente del rea que custodia los
bienes y del que los registra.
El objetivo principal es permitir realizar el control por oposicin de intereses a travs de la divisin
estructural de funciones. Con ella se mejora el control.
-Determinacin del nivel de compra: permitir controlar el nivel de inventarios en forma automtica,
trabajando con stock mximo y mnimo y punto de pedido.
-Pedido de cotizacin: evitar las ataduras a un nico proveedor, con el objeto de mejorar el precio de
las compras y evitar la discrecionalidad del responsable del sector. Es conveniente solicitar
cotizaciones a ms de un proveedor normalmente a una cantidad no menor de tres.
-Adjudicacin de la compra: permitir que todos los proveedores que han cotizado de acuerdo con las
condiciones solicitadas sean seleccionados con pautas previamente establecidas. El funcionario
intervinientes deber fundamentar y dejar documentado la adjudicacin y los criterios adoptados para
la seleccin del proveedor.
-Recepcin de las mercaderas: complementar la orden de compra en cantidad, calidad y tiempo
solicitado. La recepcin de los materiales estar a cargo de un sector funcionalmente independiente
de compra y almacenes, es su misin verificar que se cumplan los requisitos en cuanto a la calidad y
cantidad establecidos en la orden de compra. En aquellos casos en que se requiera la verificacin
tcnica, se dar conformidad al remito recibido por cantidad y se remitir el material a conformidad
del sector tcnico especializado independiente.
-Seguro de las mercaderas en trnsito: cubrirnos de posibles prdidas o siniestro por traslado de la
mercadera. Es necesario contratar seguros en aquellos casos en que la mercadera viajen por cuenta y
riesgo de la empresa adquiriente.
57
-Seguro de las mercaderas en almacenes: cubrir las prdidas por posibles fraudes y/o contingencias
que pueden suceder en el depsito.
-Registracin: incorporada en el patrimonio los productos adquiridos y realizar la correspondiente
actualizacin del inventario y costo. A travs de ella, se podr realizar un control de las operaciones de
compra, para lo cual es conveniente archivar lo que conformar el legajo de la compra, integrado por
la orden de compra, las cotizaciones y el cuadro de cotizaciones.
-Documentacin: toda documentacin debe mantener las normas de diseo del formulario.
--Solicitud de compra: Este documento indica la cantidad y calidad del artculo a comprar.
--Pedido de cotizacin: el mismo debe indicar claramente las mercaderas solicitadas y las
caractersticas tcnicas de la misma en aquellos casos que lo requieran.
--Orden de compra: Este documento debe indicar claramente el producto solicitado, su calidad y
cantidad, plazo de entrega, condiciones de pago y cualquier otra indicacin que sea necesaria para
garantizar los intereses de la empresa.
--Parte de recepcin: Este documento emitido por recepcin indica la mercadera recibida en cantidad
y el dato del proveedor que la entreg, este documento se adjunta al remito y es el documento que
toma almacenes para ingresar la mercadera a su ficha de stock.
-Auditora operativa: garantizar que las normas escritas se cumplan en toda la organizacin para un
eficaz control interno de las compras.
-Archivos: compras contiene archivos que le son propios y otros que son de apoyatura a la gestin para
el ingreso de la mercadera o producto al sistema total. Archivos internos (proveedores, cotizaciones,
orden de compras, rdenes de compra pendientes, seguimiento de orden de compra, el legajo del
proveedor) otros archivos (solicitud de compra, parte de recepcin e informe de calidad, remito del
proveedor, subdiario de compra, minuta contable).
Diseo de los archivos (preguntar)
Compras sin papeles.
Algunas de las organizaciones que se encuentran actualmente informatizadas utilizan las transacciones
electrnicas, para realizar la gestin de abastecimiento. El objetivo fundamental es que todo el flujo de
informacin y manejo de los ndices de gestin se realice con medios electrnicos, de esta manera se
lograr una simplificacin en el proceso de abastecimiento, pudiendo establecer relaciones estables y
mejores condiciones de negociacin con los proveedores, el intercambio de los documentos
respaldatorios de la compra se realiza por cable, es decir remitimos los pedidos, facturas, cotizaciones
etc., de computadora a computadora. Esta transmisin electrnica directa se realiza entre los
computadores interconectados en cada una de las organizaciones que participan del intercambio.
Posibilitaremos de esta manera:a) el diseo de un tablero de gestin con una base de datos
actualizado y confiable, b) la verificacin de los controles presupuestario y deteccin de los desvos en
los planes generales, c) la reduccin en la base de proveedores habituales o potenciales.
Procedimiento general de compras.
-Objetivo: asegurar que los productos comprados cumplan con los requisitos especificados.
-Alcance: aplicable a los productos que son considerados crticos.
-Desarrollo:
--recepcin de solicitud de compra: a efecto de una compra, el solicitante utilizar el formulario
solicitud de compra, lo completar con las descripciones precisas, datos tcnicos, enviando el mismo al
departamento de compra con la autorizacin correspondiente
--eleccin del proveedor: el encargado de compra efecta el pedido de presupuestos a uno o ms de
los proveedores seleccionados, en el registro de proveedores aceptados
--registros de proveedores: el sector de compras es el responsable de mantener y actualizar el registro
de proveedores, de acuerdo con el proveedor seleccionado se registrar la adjudicacin en el registro
58
de proveedores aceptados para efectuar el seguimiento segn las normas de calidad a cumplir por el
producto a adquirir
--redaccin de la orden de compra: seleccionado del proveedor, se confeccionan la orden de compra
cuyos datos contemplan: nombre del proveedor, direccin del proveedor, cantidad requerida, precio
pactado, especificaciones requeridas, condiciones entrega, sello y firma
--revisin y aprobacin de la orden de compra: el encargado de compras tiene la autoridad para revisar
y aprobar en cuanto a condiciones comerciales rdenes de compra hasta un importe autorizado por el
nivel jerrquico, a proveedores nacionales. Si el monto supera esa suma o se trata de compras al
extranjero la orden es revisada y aprobada por el gerente del rea jerrquica
--informacin del producto recibido: una vez decepcionado el producto, el sector que recibe entrega
del remito del proveedor, aprobado en cantidad y descripcin, compra controla que las facturas estn
en concordancia con el remito y los precios, cantidad y descripcin de la orden de compra, adems,
compra le da el cierre de en forma total o parcial a la orden de compra, luego l se mide la factura se
entregan a contadura. En caso de una no conformidad, compra solicita la factura correspondiente a
contadura y las retiene hasta que se eliminar no conformidad
--verificacin del producto comprado: la verificacin del producto comprado se realiza en nuestra
planta por el sector que lo recibe.
Cuando se requiera, se verifica tanto en las instalaciones del proveedor como en nuestra planta que
los productos comprados estn conformes los requisitos especificados
--evaluacin entrega de proveedores: el sector de compras mantiene registro de las entregas de los
proveedores para su evaluacin, calidad e ingeniera es informado por el sector que recibe (recepcin)
de las no conformidad es encontradas comunicando a compras para que ingrese esa informacin,
procediendo a la recalificacin del proveedor, esta es agregada al historial del proveedor para su
permanente evaluacin. Si el proveedor no es capaz de cumplir con el programa, es eliminado del
registro de proveedores aceptados.
-Responsabilidades:
--lista de proveedores: compras y calidad e ingeniera
--evaluacin de proveedores: compras propone
--calidad e ingeniera aprueba
--recalificacin de proveedores: conjuntamente compras y calidad e ingeniera
-Registros: rdenes de compra, solicitud de compra, proveedores.
3 Sistema de Gestin Comercial.

Definicin.
La gestin comercial de cualquier organizacin se dirige a satisfacer las necesidades del mercado que
la direccin ha seleccionado como objetivo.
Esta gestin implica no slo contactar clientes y concertar operaciones de venta, sino tambin
seleccionar un producto, elegir canales de distribucin y promover la comercializacin utilizando las
diferentes tcnicas disponibles. La eficiencia de la gestin se mide en funcin de diversos parmetros,
como ventas totales en pesos, ventas totales en unidades, porcentaje de penetracin de mercado,
contribucin marginal, precios y gastos comerciales en relacin con las ventas.
Para alcanzar un adecuado estndar de rendimiento en el rea comercial, se requiere conjugar dos
habilidades: la que intrnsecamente est asociada a la estrategia de productos -clientes -marketing
(variables comerciales por excelencia) y la que se relacionan con el entorno administrativo que
permite atender al cliente en todos sus requerimientos.
Todo sistema obliga a fijar lmites para poder acotar su grado de desarrollo. Los lmites elegido en
nuestro modelo abarcan desde el momento que se genera la base de datos que permite establecer las
59
relaciones con clientes hasta el punto en que concretemos toda la venta y entrega de la mercadera,
est estructurada y cobrada.
-Mdulos en q se ha dividido el sistema:
I. Planeamiento comercial: base de datos de clientes actuales, anteriores y potenciales y programacin
y registro de contactos y sus resultados
II. Clientes nuevos: procedimientos de identificacin, evaluacin y aceptacin de clientes nuevos
III. Pedidos: procedimiento de emisin de notas de pedido
IV. Control de pedidos: control comercial, crediticio y de stock de pedidos, aprobacin, demora o
rechazo de los mismos
V. Facturacin/registracin: proceso de emitir la factura de venta y registrarse al analtica y global de la
misma
VI. Expedicin y despacho: preparacin fsica de la mercadera, remisin al cliente y proceso de
planificacin y control del envo y su correspondiente entrega
VII. Control de cobranza: esquema de seguimiento de clientes destinado a obtener el pago de la
factura
VIII. Cobranza: ingreso de valores de cancelacin de los crditos por ventas generado por la factura
Alcance.
-rea Financiera.
1. Crditos:
*formacin de la carpeta de crdito del cliente con informacin recabada en forma directa
*estudio econmico-patrimonial y propuesta de lmite de crdito
*aprobacin excepcional de pedidos por su monto o situacin del cliente
*intercambio de informacin crediticia a con colegas, centrales de informacin, etc.
2. Cobranzas:
*recepcin de los instrumentos a cobrar (facturas, nota de dbito, documentos, etctera)
*programacin de la cobranza en forma centralizado descentralizada
*se emitirn notas de dbito de intereses por demora en la cobranza
*rendirn cuentas de los valores recibidos entregndolo directamente en Tesorera.
-rea contadura (control).
1. Facturacin:
*recepcin de informacin sobre clientes (alta-baja-modificaciones)
*recepcin de informacin sobre productos (incorporaciones-discontinuaciones)
*recepcin de informacin sobre precios (listas de precios, bonificaciones, fecha de vigencia)
*recepcin de informacin sobre crditos (montos, interdiccin es, etc.)
*actualizacin de la base de datos necesaria para producir la facturacin
*emisin de facturas y notas de crditos
2. Cuenta corriente:
*registro y/o anlisis de los movimientos de dbitos y crditos que efectan las cuentas corrientes
*investigacin de partidas pendientes. Circularizacion de cliente
*autorizacin y registro de ajustes extraordinarios
*emisin de informacin estadstica y analtica referida al movimiento de los dbitos y crditos, ajustes
y estados de cuentas normales, amorosas e incobrables.
-rea produccin.
1. Planeamiento y control de la produccin:
*recibe del rea comercial los pronsticos y programas de venta
*recibe del rea comercial informacin de pedidos de productos especiales para su fabricacin
*recibe del rea comercial informacin de la ejecucin del programa de venta y del nivel de stock de
productos terminados
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*informa al rea comercial del programa de produccin y la ejecucin del mismo

*informa al rea comercial las fechas tentativas de entrega de los productos especiales.
Sistema Comercial Estructura.
-Planeamiento comercial:
*zonas o puntos de ventas
*productos: lneas, tamaos, envases
*precio: estructura de las listas de precios y el nivel de los mismos
*cantidades de productos terminados a vender, comprar, mantener en inventario y fabricar
*presupuestos de ventas mensuales, plurimensuales, anuales y plurianuales
-Marketing:
*relacin empresa-cliente. Comunicacin
*investigacin de mercado
*promociones y lanzamientos
*campaas publicitarias
-Administracin de Ventas:
*procesamiento de informacin de vendedores
*tramitacin de pedidos aceptado, demorados
*y rechazados atencin de clientes en lo relativo a su trmite de rutina
*formacin del legajo del cliente nuevo
*archivo de antecedentes comerciales de vendedores y clientes
*estadsticas de ventas en unidades y valores
-Depsito de productos terminados:
*recepcin y custodia de productos terminados
*preparacin de pedidos de venta
*registro de movimientos de ingresos y egresos de productos
*movimiento de mercaderas interdepsito
*inventarios parciales y generales
-Expedicin:
*recepcin de mercaderas a ser remitida a clientes
*acondicionamiento de la mercadera a enviar a clientes
*programacin de medio de entrega
*emisin de hojas de ruta de reparto
*control de rendicin de recorrido
*control de la entrega efectiva de la mercadera
-Operaciones de venta:
*efectuar el contacto rutinario con el cliente
*concretar operaciones de ventas
*detectar nuevos clientes
*recoger informacin del mercado.
Sistema Comercial. Mdulo (documentacin).
-Mdulo de planeamiento comercial.
a) Descripcin global: tiene como es una base de datos donde figuran todos los clientes de la empresa
los actuales, los descontinuados y los potenciales.
b) Funcionamiento del mdulo: el mdulo se alimenta con diversos tipos de informacin la
enumeracin y el origen de cada una de ellas son las siguientes:
-visita de vendedores y resultados de la misma
-datos de facturacin
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-datos de marketing
-datos de interdiccin comercial y/o financiera.
La informacin incorporada mantiene actualizada la base de datos que se puede utilizar para producir
salidas rutinarias (el programa de visitas para vendedores, la estadstica de efectividad ventas/visitas) y
excepcionales (las consultas individuales de clientes, cualquier tipo de listado que puede generarse a
partir de una combinacin cliente/vendedor)
c) Objetivos del mdulo:
-tener identificado a todo posible comprador
-seguir la evolucin del cliente
-seguir la actividad del vendedor
-control de clientes
d) Elementos:
-entradas:
Formularios
*ABM de clientes: formulario para dar de alta, baja o modificacin de un cliente
*parte de visitas: formulario mediante el cual los vendedores informan las visitas efectuadas al cliente
y su resultado
Archivos: el modelo de planeamiento opera con dos archivos propios y accede para producir la salida
de otros sistemas de la organizacin que se prev archivar. Los archivos son:
*archivos propios
*archivo de datos de clientes (un registro por cada cliente potencial)
*archivo de visitas (un registro por cada visita)
*archivos externos
*archivo de facturacin (se extraen montos vendido total, por artculo y lnea de artculo y cantidad.)
*archivo de facturas a cobrar (informacin de facturas pendientes)
*archivo de pedidos (informacin de los pedidos pendiente de entrega con la causa que motiva la demora)
-salidas:
Pantalla
*consulta datos del cliente: muestra en imagen los datos del archivo del cliente. Se accede por el
nmero de cliente o por nombre completo
*consulta de visita a un cliente: se plantea como un informe paramtrico desde/hasta y mostrar las
visitas efectuadas con sus resultados
*consultar de visita a un vendedor: se plantea como un informe paramtrico entre fecha y fecha
*consulta de ventas en pesos y por unidades de productos y totales por cliente
Listado
*las consultas enumeradas que se obtienen por pantalla pueden ser impresas (opcin PRINT)
*programacin de visitas futuras de vendedores (programa tentativo de visitas)
*listado de ABM de clientes: incluye a los clientes a los cuales se les haya cambiado un dato
*listado de clientes: listado total o parcial de los clientes con todos sus datos
-Mdulo de clientes nuevos.
Este mdulo solamente se utiliza cuando se tiene que dar el alta a un cliente que no operaba con la
empresa, en el mismo se incorporan los datos de los nuevos clientes de la empresa y se instrumentan
el otorgamiento de crditos a los mismos.
a) Entradas:
-Formularios: se hace necesario para el otorgamiento de crdito solicitar al cliente determinado
antecedentes que luego sern analizados, dicho antecedentes son los siguientes:
*solicitud de crdito
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*antecedentes jurdicos del cliente

*antecedentes patrimoniales (balance, manifestacin de bienes, garantas prendarias e hipotecarias)
*referencias comerciales
-Pantalla. Descripcin de los campos de la pantalla:
*cdigo cliente: es nico, no puede repetirse, ya que es la clave que el sistema utilizar para identificar
a cada cliente
*cdigo de sucursal: la segunda el sistema de acuerdo con la terminal de computacin en la cual se d
de alta al cliente
*cdigo tipo societario: lo informa el operador. El sistema tendr incorporado una tabla con cdigos
vlidos
*monto del crdito otorgado: segn la forma de operar de la empresa se puede tratar de un monto
fijo en pesos o en moneda o de una cantidad en unidades
*fecha de otorgamiento: da, mes y ao vigencia del crdito.
-Archivos:
*las entradas actualizan el archivo maestro de clientes, que es un archivo de datos fsicos, se entiende
por tal el archivo cuyos datos se modifica excepcionalmente.
b) Procesos:
*consiste en la incorporacin de los datos del cliente en el sistema, en el otorgamiento o no del crdito
a travs del anlisis de los elementos de entradas y en la determinacin de la magnitud del crdito
otorgado
c) Salidas:
-Salida Operativa:
*la salida de este mdulo es un informe sobre los clientes incorporados en el mismo, all se consigna Si
se le ha otorgado o denegado el crdito.
-Mdulo de aprobacin comercial de notas de pedido.

Este mdulo comienza cuando el vendedor concreta una operacin comercial y debe confeccionar la
respectiva nota de pedido, dicha nota sufrida una serie de controles hasta ser aprobada
comercialmente.
a) Entrada:
-Formulario:
*nota de pedido
Pantalla. Descripcin de los campos de la pantalla:
*nmero de notas de pedidos: lo asigna el sistema en forma correlativa, cada vez que se ingresa en la
pantalla de alta, es nico y no puede repetirse ya que es la clave para que el sistema lo identifique
*fecha de emisin: es la fecha de operacin del sistema del sistema
*nombre del cliente: lo muestra el sistema, lo consulta en el archivo maestro de clientes
*precio unitario: lo informa el sistema del archivo lista de precios, lo consulta por el cdigo del artculo
*descripcin: lo despliega el sistema, lo consulta en el archivo maestro de artculos por el cdigo de
artculo
*cdigo de artculo: lo informa el operador, el sistema vlida que haya existencia en caso contrario no
le permite avanzar.
-Archivos:
*archivos de notas de pedido: esta pantalla actualiza un archivo de movimientos, el archivo de notas
de pedidos, donde las altas se producen cuando ingresan las notas de pedidos en las empresas y las
modificaciones cuando cambia el estado de la misma.
b) Procesos:
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Posteriormente a la llegada de las notas de pedido, se realiza un registro y un control de esta, ya que la
misma es una posibilidad de venta para la empresa. Este proceso consiste en actualizar el archivo de
notas de pedido.
c) Salida:
Una vez que se realiza el control de gestin comercial de la nota de pedido, la misma puede ser
aprobada o rechazada. Si la misma es aprobada, administracin de ventas enviar un informe al rea
de crdito donde especificar los siguientes datos de la nota de pedido aprobada: nmero de nota de
pedido, fecha de pedido, el cdigo de cliente, monto del pedido, condicin de pago, fecha de entrega.
Si la nota de pedido resulta rechazada emitir un informe que ser entregado al vendedor, este deber
comunicarse con el cliente y de la conversacin puede surgir: 1) que el motivo del rechazo se
modifique y que en la nota de pedido resulta aprobada en una segunda instancia y 2) que no existan
modificaciones en la nota de pedido y que por lo tanto continuar rechazado. El informe que se
entrega el vendedor deber contener los siguientes datos: fecha de nota de pedido, nmero de nota
de pedido, cdigo del cliente, nombre y apellido y el motivo por el rechazo.
-Mdulo de aprobacin crediticia de notas de pedido
Este mdulo comienza cuando el sector de crdito recibe el informe que le enva administracin de
venta con la nota de pedido aprobada y termina cuando una vez analizada la situacin crediticia del
cliente, se aprueba o no dicha venta a crdito
a) Entradas:
-Formulario: informe que le enva administracin de ventas a crditos donde especificar los siguientes
datos de la nota de pedido aprobada:
*nmero de nota de pedido
*fecha de pedido
*cdigo de cliente
*monto del pedido
*condicin de pago
*fecha de entrega
b) Procesos:
Durante el proceso de aprobacin crediticia de la nota de pedido, se deben seguir los siguientes pasos:
*se verifica en el archivo maestro de cliente el campo de interdiccin o bloqueo de la cuenta
*si la cuenta est interdicta se rechaza la nota de pedido y se comunica dicho rechazo
*si la cuenta no est en internista se continan con los siguientes pasos:
*se consultan los siguientes datos: el archivo maestro, el archivo de cuenta corriente del cliente, el
archivo de cheques diferidos, el archivo de documentos, archivo de notas de pedido
*total de la deuda del cliente
*se compara el importe anterior con el monto de crditos necesario
*si aprueba, demora cubos rechaza la nota de pedido
-Archivos: durante el proceso se han nombrado archivos que se consultan en este mdulo, cuyos datos
sern enunciados a continuacin
*archivo maestro de cliente
*archivo de cuenta corriente (es un archivo de movimiento que se actualiza constantemente)
*archivo de cheques diferidos (es un archivo de movimiento, las altas se producen en oportunidad de
la cobranza del cliente y las bajas en el momento en que el cheque que es acreditada en la cuenta
corriente de la empresa)
*archivo de documentos (archivo de movimiento, las altas se producen con el ingreso del documento
cancelado y las bajas en el momento en que se cobra el documento)
*archivo de notas de pedido (ya fue descrito en el mdulo de aprobacin comercial nota de pedido)
c) Salidas:
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La nota de pedido puede ser aprobada o rechazada.

*Si es aprobada crditos se enviar un informe al depsito donde especificar los siguientes datos:
nmero de la nota de pedido, fecha de pedido, cdigo del cliente, fecha de entrega.
*Si la nota de pedido resulta rechazada emitir un informe que ser entregado al vendedor, este deber
comunicarse con el cliente y de la conversacin puede surgir: 1) que el motivo del rechazo se
modifique y que en la nota de pedido resulta aprobada en una segunda instancia y 2) que no existan
modificaciones en la nota de pedido y que por lo tanto continuar rechazado. El informe que se
entrega el vendedor deber contener los siguientes datos: fecha de nota de pedido, nmero de nota
de pedido, cdigo del cliente, nombre y apellido y el motivo por el rechazo.
-Mdulo de aprobacin de stock de notas de pedido
Este mdulo comienza con el sector de depsito recibe el informe que le enva a crdito con la nota de
pedido aprobada y termina cuando, una vez consultado el inventario de las mercaderas requeridas
por el cliente, se aprueba o no dicha nota de pedido segn los productos que se encuentren en
inventario.
a) Entradas:
-Formulario: crdito enve un informe al depsito donde especificar los siguientes datos de la nota de
pedido aprobado. Nmero de nota de pedido, fecha de pedido, cdigo de cliente, fecha de entrega, a
este informe se adjuntar los formularios nota de pedidos correspondientes
b) Procesos:
Una vez que ingresan la nota de pedido al sector depsito, el mismo proceder a consultar el archivo de
inventario con el fin de determinar si hay stock suficiente para satisfacer el pedido del cliente. Esta
consulta puede surgir:
1. Que la nota de pedido se aprobada por existencia de stock
2. Que la nota de pedido resulte pendiente por falta de stock, si se determina que el stock va a faltar
por un tiempo prolongado, dicho pedido debe ser anulado para no ocupar el crdito otorgado.
En ambos casos se debe actualizar y esta se hace a travs de la pantalla nota de pedido escrita en el
mdulo aprobacin comercial nota de pedidos:
*pendiente
*aprobacin de stock
*rechaza por falta de stock
-Archivos
*se actualiza el archivo de notas de pedido
*se consulta el archivo de inventario (archivo de movimiento, se produce el alta cuando ingresa
mercadera y las bajas se producen cuando se despacha mercadera)
c) Salidas:
La salida posible de este mdulo son las notas de pedido aprobada, que en este caso se enviarn al
sector expedicin para que se concrete la entrega de mercadera.
-Mdulo de facturacin. Registro
Este mdulo abarca desde la confeccin de la factura hasta el control de la factura emitida por una
computadora, estas jurdicamente es el instrumento que perfecciona el contrato de compra-venta,
existen dos sistemas relacionados con el proceso de emisin de la factura: Pre-facturacin (antes) y
Pos-facturacin (posterior) al mdulo de expedicin.
a) Entradas:
-Formulario: la entrada depender del sistema de facturacin
*si adopta el sistema de pre-facturacin, el formulario de entrada ser la nota de pedido
*si adopta el sistema de pos-facturacin, el formulario de entrada ser el remito conformado por el
cliente
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*fecha: el sistema muestra la fecha de operacin, puede modificarla pero la misma no puede ser
anterior
*cdigo de comprobante: lo informa el operador, el sistema vlido que sea un cdigo apto
*nmero de factura: lo informa el sistema de manera correlativa
*cdigo de cliente: lo informa el operador, el sistema valida que exista en el archivo maestro de cliente
*remito nmero: lo informa el operador, en todos los casos el sistema valida que el remito exista en el
archivo de remito.
Si la empresa opta por el sistema de pre-facturacin esta pantalla en vez de solicitar los nmero de
remito a facturar, solicitar los nmero de nota de pedido
b) Procesos:
-Sistema de Pre-Facturacin: es la facturacin que se realiza antes de que la mercadera salga del
depsito. La nota de pedido con aprobacin de stock, en vez de ser enviada al sector expedicin,
ascenda a facturacin.
*Ventajas
1. Seguridad de que toda la mercadera que sale del depsito fue debitada en la cuenta de cliente
2. Se puede controlar la facturacin con las mercaderas
3. Recepcin conjunta de la mercadera y la factura, evitando que la mercadera llegue antes que la
factura.
*Desventajas
1. Se puede producir un desfasaje entre la fecha de facturacin y la de entrega de mercadera
2. En los casos de rechazo total o parcial de la mercadera por parte del cliente, se debe emitir una
nota de crdito.
-Sistema de Pos-Facturacin: es la facturacin que se realiza con posterioridad a la entrega de la
mercadera. El remito con el conforme del cliente por haber recibido la mercadera es enviado al sector
de facturacin para que se confeccin en la factura.
*Ventajas
1. No se producen desfasaje entre la fecha de entrega y la de facturacin, lo que evita la distorsin en
el sistema de cuenta cobrar
2. No plantea ningn inconveniente en al rea de cobranza las devoluciones de mercadera
*Desventajas
1. Inseguridad de que toda mercadera que sali del depsito si haya debitado en la cuenta del cliente
2. No se pueden controlar la facturacin con la mercadera
3. Recepcin de la factura con posterioridad a la mercadera
-Archivos:
*actualiza el archivo de cuentas corrientes creando un registro por cada comprobante emitido
*se actualiza el archivo de nota de pedido o remito los segn corresponda colocndoles la marca
facturado, para no volver a emitir factura por lo mismo
c) Salidas:
La salida operativa de este mdulo es la factura, sta contiene los datos definidos para el remito, pero
adems se encuentra valorizada
-Mdulo de expedicin/despacho
a) Entrada:
-Formulario:
*nota de pedido
*fecha: el sistema muestra la fecha de operacin, el operador puede modificarla pero sta no puede
ser un anterior
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*cdigo del cliente: lo informa el operador, el sistema valida que exista en el archivo maestro de
cliente
*nmero de remito: lo informa el sistema de manera correlativa
*nota de pedido nmeros: lo informa el operador las, en todos los casos del sistema valida que la nota
de pedido exista en el archivo de nota de pedido
b) Procesos:
El sector depsito con la nota de pedido con aprobacin de stock prepara fsicamente los pedidos,
separando las mercaderas que debe enviar y confecciona un formulario denominado remito.
Se ocupan de actualizar el archivo de inventario descontando las mercaderas que se enva al sector
expedicin junto con el remito.
El sector expedicin es un rea tapn para aislar el rea de depsito del contacto con los clientes y
para que el encargado de expedicin no tenga contacto con el de produccin. Expedicin se ocupa de:
1. Acondicionamiento de la mercadera para evitar deterioro, prdida, etc.
2. La programacin de la entrega de la mercadera.
3. Entregas
4. Recepcin de la rendicin de quien efectivamente entreg las mercaderas. De que algn producto
no sea aceptado por el cliente, debe dejar constancia en el mismo para que no sea facturado.
-Archivos
*se actualiza el archivo de inventario
*se actualiza el archivo de remito
c) Salidas:
La salida de este mdulo es el remito.
Normas de Control.
Se instrumenta a travs de un conjunto de reglas y normas de procedimientos que regulan el
funcionamiento administrativo de la organizacin con el propsito de preservar el patrimonio de la
misma de errores o maniobras fraudulentas que pudiera llegar a afectarlo.
-Normas de control interno aplicables a la operacin de venta:
1. La entidad de los vendedores debe quedar documentada en un registro. El propsito de la norma es
el seguimiento de los vendedores, adems de intentar medir su rendimiento.
2. La zona de venta y/o clientes que tiene cada vendedor deben estar documentada por escrito. El
propsito de la norma evitar colisiones y superposiciones que generen problema legales o comerciales
3. Los precios de los productos deben estar establecidos en lista aprobada con fecha de vigencia
explcita. El propsito de la norma evitar que exista una poltica anrquica de precios, segn cada
vendedor y eliminar las manipulaciones con diferentes listas de precios.
-Normas de control interno referidas a las operaciones financiadas:
1. Todo cliente que pretenda que se le entreguen mercaderas sin pago previo de la misma deber
tener abierta una carpeta de crdito. El propsito de la norma es asegurar la personera del comprador
y de sus representantes para poder perseguir judicialmente el cobro.
2. La fijacin del lmite de crdito se har sobre la base de un estudio de patrimonio y garantas pero
ser una decisin tomada por el rea comercial y financiera. El propsito de la norma creada la
necesaria posicin de intereses entre aquel a quien le interesa vender y el responsable de cobrar.
-Normas de control interno aplicables a la facturacin:
1. En los sistemas de pre-facturacin no se admitira que salga ninguna mercadera de la compaa sin
su correspondiente factura. El propsito de la norma es establecer una rutina de trabajo que asegure
que cualquier bien que salga del patrimonio de la empresa ha sido incorporado en otra cuenta de
activo
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2. La facturacin tiene relacin directa con el movimiento de productos terminados. El propsito de la

norma es preservar, mediante un sistema de trabajo la ecuacin patrimonial que requiere que en todo
momento la salida del activo est vinculada al ingreso de otra.
3. La facturacin est ligada a la liquidacin de incentivos relacionados con las ventas. El propsito de
la norma consolidar en un mismo proceso la generacin de una obligacin con el hecho que la
justifique.
-Norma de control interno aplicable a los movimientos y stock de productos terminados:
1. Todo movimiento de ingreso o egreso de mercadera, por cualquier motivo, debe quedar
documentado. El propsito de la norma es dejar constancia de los movimientos que se producen con
la intervencin de dichos responsables.
2. Inventario rotativo debe existir un programa de inventario que permita convalidar la existencia fsica
en instante con la que figura en el registro. El propsito de la norma es tener un control interno sobre
productos terminados, debe sumarse al cuidado fsico, movimiento documentado, registro
permanente.
3. Sistema integrado de movimientos que exige que, frente a cada salida de un producto terminado, se
de entrada a un activo que lo equilibra. El propsito de la norma es establecer un mecanismo
automtico que evite perjuicios patrimoniales.
-Normas de control interno aplicable al sistema de cobranza:
1. Los cobradores no deben estar facultados para efectuar descuentos pero si lo estn en el monto de
las bonificaciones por pronto pago que debe responder a un criterio objetivo que estar autorizado
por escrito. El propsito de la norma es a evitar que se produzcan deterioros patrimoniales por
otorgamiento de bonificaciones indebidas
2. Los recibos que se emitan para dar ingresos a los valores deben estar numerados y como constancia
interna, debe quedar una copia en poder de la empresa. El propsito de la norma es efectuar el
seguimiento de todos los recibos emitidos y los valores por ellos ingresados.
3. Los talonarios de recibos pre-numerado que se encuentran en blanco sern mantenido bajo
custodia de persona responsables que los entregarn a los usuarios autorizados bajo firma de
recepcin de esto. El propsito de la norma es hacer que la recepcin de valores con recibos pre-
numerado sea realmente efectiva, debe completarse con los temas que se enuncian en este apartado.
-Normas de control interno aplicada al registro en cuenta corriente:
1. La tarea del registro y/o anlisis de las cuentas corrientes de deudores en una actividad de control
que debe ser ejecutada por un sector diferente de aquel que gestionar cobranza. El propsito de la
norma es establecer una divisin estructural de responsabilidades que permita acceder a un grupo de
control interno aceptable.
2. Las funciones del rea de cuentas corrientes tendrn caractersticas diferenciadas segn la
tecnologa que se emplea para el registro de las cuentas corrientes. El propsito de la norma es
instaurar un mtodo sistemtico de registro y control de cuentas corrientes independientes de las
reas de gestin de cobranzas, facturacin, ventas y tesorera.
-Normas de control interno aplicable a las recaudaciones:
1. Transferencia de valores recaudados se efectuar siempre en forma documentada. En relacin con
el pblico, en todos los casos se emitir recibo oficial. El propsito de la norma es evitar confusiones
2. Recepcin de valores ya sea por cobranzas u otros conceptos deben entrar en la empresa por una
ventanilla nica. El propsito de la norma tener seguridad de contar con normas de procedimientos
uniformes que atienden los procesos de recepcin concentracin y control de movimiento de ingresos.
3. Valores recibidos por correspondencia sern recibidos en casilla de correo, de la que la retirar el
sector o la persona responsables de ello.
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-Norma de control interno aplicable a los sistemas de contabilidad General en los aspectos
relacionados con el movimiento comercial.
1. Normas referidas a la integracin de movimientos la partida doble no se considera nicamente un
artificio contable que permite registrar operaciones en forma balanceada, sino que constituye la
columna vertebral del control interno. El propsito de la norma es que el control interno no es slo
poner bajo control las operaciones individuales, sino tambin tener en cuenta los grandes rubros que
deben guardar una relacin de equilibrio.
2. Normas contables relativas a la conciliacin de cuentas globales con cuentas analtica. El propsito
de la norma la no instauracin de este esquema de conciliacin transformara en utpico y falaz el
control global.
4 Sistema Financiero.
El sistema financiero de la empresa consta de una serie de procesos continuos. La produccin de
bienes y/o servicios requiere de insumos que abarca aportes materiales, humanos y tecnolgicos.
Estos insumos son pagados en dinero ya sea en el instante de la adquisicin del insumo o a travs de
un pago mediato. Transcurrido el proceso productivo, se generan costo de administracin y venta que
nuevamente insumos elementos materiales, humanos y tecnolgicos. Cuando el bien o servicio
resultantes se incorpora al mercado surge una transaccin al contado o acredita. La primera se traduce
simultneamente en dinero, la segunda genera una cuenta cobrar que en su momento ser
transformada en dinero.
Estructura.
La funcin del sistema financiero es la regulacin del binomio insumos-productos de fondo,
atendiendo a los objetivos de liquidez fijado en el marco de las polticas y a la optimizacin de la
incidencia econmica de su propio accionar. Estructura del rea de finanzas responde a las actividades
fundamentales para llevar a cabo la funcin antedicha:
1. Otorgamiento de crditos
2. Cobranza
3. Obtencin y colocacin de fondos
4. Manejo y custodia de fondos y valores
5. Planeamiento financiero
Este conjunto de tareas resulta imprescindible para toda empresa. En el aspecto organizativo, el sector
crditos y cobranzas suelen abarcar los dos primeros y tesorera los tres siguientes en cuanto al
planeamiento financiero, en general recae en un mbito funcional ms amplio que abarca tambin el
crecimiento econmico.
Subsistema que conforman el Sistema Financiero.
-Subsistema de Pago:
a) objetivo: el propsito de este se fundamenta en la necesidad de contar con un conjunto ordenado
de normas e instrucciones que expresan la secuencia de actos necesarios para responder al universo
de obligaciones de la empresa y responder a los requerimientos de registracin y control contables.
b) alcance: los antecedentes del subsistema se encuentran en los sistemas de compras y en el de
recepcin de materiales, bienes de uso y servicios.
Lmite inicial: recepcin de la documentacin relativa a la obligacin pendiente.
Lmite final: efectivizacin del pago o recepcin de los comprobantes de pagos anulados o vencidos.
c) responsabilidades: el cumplimiento de las actividades est a cargo de los funcionarios responsables
de los sectores intervinientes.
d) reas estructurales que intervienen en el sistema
69
Mdulo rea
I. Recepcin y control de la documentacin Cuentas a pagar
formacin de expedientes de pago
II. Verificacin de proveedores Cuentas a pagar-impuestos
III. Registracin de la deuda Contadura
IV. Liquidacin del pago Cuentas a pagar
V. Negociacin del pago. Tesorera
Aprobacin financiera Gerencia financiera
VI. Aprobacin del nivel superior Varios
VII. Preparacin del pago Tesorera
VIII. Ratificacin del pago Gerencia administrativa
IX. Efectivizacin del pago Tesorera
X. Recitacin del pago Contadura
e) mdulos del subsistema:
1. Recepcin y control de la documentacin y formacin del expediente de pago.
Entrada Procesos Salidas reas
*Orden de compra *Recepcin y control de *Expediente de pago *Cuentas a pagar
*Remito la documentacin y
*informe de recepcin y formacin del expediente
calidad de pago
2. Verificacin de proveedores.
*Archivo de proveedores *Verificacin existencia *Alta archivo proveedores *Cuentas a pagar
*Expediente de pago de proveedores en el *expediente de pago
archivo maestro
3. Registracin de la deuda.
*Cuentas a pagar *Registra deuda *Asiento contable *Contadura
*expediente de pago
4. Liquidacin del pago
*Disposiciones legales *Clculo de retenciones *Orden de pago a aprobar *Cuentas a pagar
*expediente de pago *Liquidacin del pago *comprobante de retencin
5. Negociacin del pago. Aprobacin financiera

*Presupuesto. *Control. *Orden de pago. *Tesorera.
*Ord. De pago a aprobar. *negociacin c/proveed. *Orden de pago a modificar *Gerencia financiera
*Comprob. de retencin. *Aprobacin financiera
*Expediente de pago
6. Aprobacin nivel superior.

*Orden de pago *Control. *Orden de pago. *Varios
*Aprobacin *Orden de pago observada
70
7. Preparacin del pago.

*Cuentas bancarias. *Control fondo *Expediente de pago. *Tesorera
*Expediente de pago. disponibles *Orden de pago
*Comprob. De retencin. *emisin de cheques *Cheques
*Orden de pago
8. Ratificacin del pago.

*Cheque *Control. *Orden de pago ratificada. *Gerencia
*Comprob. De retencin. *Ratificacin de pago. *Cheque. administrativa
*Orden de pago *Anulacin expediente de *Comprobante de retencin
pago
9. Efectivizacin del pago.

*Cheque *Pago *Orden de pago pagada. *Tesorera
*Expediente de pago *recepcin del *Expediente de pago.
cancelado. comprobante de pago *Comprobante de retencin.
*Comprob. De retencin. *Comprobante de pago
*Orden de pago ratificada
10. Registracin del pago.

*Cuentas bancarias *Registracin *Asientos contables *Contadura
*cuentas a pagar
*Comprob. De retencin.
*Expediente de pago
-Subsistema de cobranzas:
a) objetivos: el propsito de este se fundamenta en la necesidad de contar con un conjunto ordenado
de normas e instrucciones que expresen la secuencia de actos necesarios para responder a la
percepcin de los derechos adquiridos por la empresa, su origen se reconoce en toda factura o
documento cobrar emitido en razn de una venta.
b) alcance: los antecedentes del sistema se encuentran en los sistemas de ventas y facturacin de
bienes y servicios.
Lmite inicial: recepcin de la documentacin relativa al crdito pendiente en condiciones de ser
cobrado.
Lmite final: efectivizacin del cobro, ingreso de los valores percibidos y registracin contable.
c) reas estructurales que intervienen en el sistema:
71
Modulo rea
I. Activacin y organizacin de la cobranza Cobranza-cobrador
II. Cobranza por transferencia de fondo entre Cobranza-cobrador
sociedades vinculadas Tesorera sociedad cobradora
Tesorera sociedad pagadora
Contadura sociedad pagadora
III. Cobranza de clientes externos Cobrador
cliente
IV. Rendicin de la cobranza Cobranza-cobrador
Tesorera
Contadura
V. Deposit en bancos Tesorera
Banco
Contadura
VI. Contabilizacin Contadura
d) mdulos del subsistema:

1. Activacin y organizacin de la cobranza.
*Cuentas corrientes *Recepcin y control de *Listado de cobro por vto. Y *Cobranzas-cobrador
*Facturas. comprobantes a cobrar. por cobrador.
*Notas de dbito. *Activacin del cobro. *Facturas.
*Org. y distribucin de *Notas de dbito
documentacin.
2. Cobranza por transferencia de fondos entre sociedades vinculadas.
*Listado de cobranzas por *Control de transferencia *Recibo. *Cobranzas
cobrador. de sociedad pagadora. *Autorizacin de transf. *Tesorera de la
*Autorizacin de transf. *Control de ingreso en *Listado cobrados por sociedad pagadora
*Resumen diario de caja. sociedad cobradora. cobrador *Tesorera de la
*Factura. sociedad cobradora
*Notas de dbito *Contadura
3. Cobranza de clientes externos
*Listado de cobranza. *Efectivizacin del cobro. *Recibo. * Cobrador
*Facturas. *Efectivo y valores. *cliente
*Notas de dbito *Listado de cobranzas
4. Rendicin de la cobranza

*Listado de cobranza. *Entrega de efectivo y *Listado de cobranza por vto. *Cobranza-
*Recibo. valores. *Recibo. cobrador
*Efectivo y valores. *Control de efectivo y *Comprobante de retencin. *Tesorera
*Comprob. De retencin valores recibidos *Efectivo y valores *Contadura
72
5. Deposit en bancos.
a la Entrada Procesos Salidas reas
*Resumen diario de caja. *Clasificacin, custodia y *Boleta de depsito. * Tesorera
*Recibo. depsito de fondos *Efectivo y valores recibidos *Banco
*Efectivo y valores. fuera de hora. *Contadura
6. Contabilizacin
a la Entrada Procesos Salidas reas
*Resumen diario de caja. *Registro de la cobranza. *Asiento contable. *Contadura
*Recibo. *Registro de los
depsitos
Normas de control interno inherente al movimiento de fondos.

1. Ambiente de control:
1.1 pautas bsicas que revelan potenciales errores: la mayora de las organizaciones le dedica especial
atencin al movimiento de fondos, atendiendo al riesgo evidente que involucra su manejo. Es
oportuno tambin reflexionar acerca de las irregularidades, comenzaremos por sealar estas, en razn
de su acentuada incidencia en el xito o fracaso de la implementacin de los sistemas:
descentralizacin excesiva de las operaciones, falta de identificacin de ingresos y egresos no
habituales, polticas poco clara o inexistente sobre administracin de fondos.
2. Controles directos
2.1 controles gerenciales y controles independientes: controles necesarios para minimizar el riesgo
inherente al proceso de las operaciones de ingresos y desembolsos.
-Utilizacin de herramientas presupuestarias para efectuar comparaciones de los saldos reales contra
saldos planificados.
-Emisin de informes gerenciales y revisin efectiva de la gerencia de: cuentas bancarias sobregiradas,
flujos de fondos.
-Revisin y aprobacin de las conciliaciones bancarias por un funcionario de nivel apropiado.
-Aprobacin de las transferencias de fondos por un funcionario de nivel apropiado.
2.2 controles para salvaguardar archivos: garantas
-Las cuentas bancarias solamente pueden ser abiertas o cerradas por resolucin del directorio.
-Los fondos deben guardarse en cajas de seguridad o bajo la custodia de terceros.
-Los cheques en blanco deben ser guardado bajo llave.
3. Controles genrico relativo al movimiento de fondos
-Circulacin de valores: debe reducirse al mnimo. El procedimiento general es que sea la Tesorera
quien reciba los valores provenientes de las diversas fuentes: atencin al pblico, recepcin de valores
enviado por correspondencia, rendicin de los cobradores, ingreso de fondo de sociedades vinculadas.
-Concentracin de la responsabilidad por la custodia de fondos: un nico responsable debe asumir el
compromiso por la concentracin, custodia y disposicin de los fondos y valores.
-Rendicin inmediata por parte de los responsables de movimientos de fondos: la rendicin de las reas
donde se efectan movimientos de fondos debe ser diaria e inmediata al cierre del da. Incluir el
detalle de movimientos, su documentacin respaldatorios y saldo.
-Registro y documentacin de todos los movimientos: Tesorera no producir ningn ingreso o egreso
de valores que no quede documentada y autorizado por las firmas que tengan facultad para esa.
73
Normas especficas de control interno inherente al subsistema de pagos

-Pago con cheque: esta norma pretende, por una parte limitar el riesgo de la circulacin y tenencia de
efectivo y por otra, aprobada los desembolsos de fondo habilitando la conciliacin de los pagos
registrados con los que figuren en los resmenes bancarios.
-Firma de cheques por dos responsables como mnimo: de esta manera se evita el riesgo de disposicin
de fondo por una sola persona. Simultneamente se produce un control recproco, minimizando el
riesgo de comisin de errores. A tal fin, ambos debern realizar una revisin integral tal como se
aprecia en la norma siguiente.
-Examen de la documentacin de respaldo antes de la firma de cheque por una persona autorizada.
-Aprobacin del pago sobre la documentacin de respaldo en el momento en que los cheques se
firma.
Normas especficas de control interno inherente al subsistema de cobranza.
-Los ingresos de fondos se registran inmediatamente al producirse la transaccin: el tipo de
malversacin ms difcil de detectar en los ingresos de fondos ocurre antes de que la operacin sea
registrada. Los controles ms frecuentes a fin de prevenir este tipo de fraudes son: uso de avisos de
remesas de fondos, envo de estados de cuenta mensuales a los clientes, organizacin de un registro
para seguimiento de los cheques de pago diferido y documento cobrar. Custodia de dichos valores en
Tesorera hasta su vencimiento o hasta su negociacin.
-Depsitos diarios en las cuentas bancarias de todos los fondos ingresados: la comprobacin ms
utilizada para determinar si se cumple esta norma es la conciliacin bancaria. En esta prueba, el total
de los ingresos de caja registrados en un periodo determinado se compara con los depsitos reales
hecho al banco durante el mismo periodo. Existen, desde luego diferencias debido a los depsitos en
trnsito y concepto no acreditados por diversos motivos, pero el objeto es justificar las diferencias y
conciliar las partidas. Este procedimiento no es til para detectar ingresos de caja no registrado pero s
lo es para detectar ingresos registrados y no depositados o depsitos no registrados.
-Aprobacin de los descuentos por pago al contado o por pronto pago: la autorizacin para que
conceder tales descuentos debe corresponder a un funcionario con poder suficiente. En el caso de
cobranzas realizadas por cobradores, el cobrador podr concederlo siempre que la transaccin se
encuentre encuadrada en una norma que contemple el descuento y que el clculo y tipo de descuento
se encuentren debidamente aplicado en la factura.
Planeamiento de gestin financiera.
-Marco Referencial: se concreta a travs del presupuesto un plan integral que resume toda la actividad
que la organizacin desarrollara durante un periodo dado (generalmente anual). La gestin financiera
utiliza herramientas destinadas a anticipar y regular el comportamiento futuro de insumos y
productos. Dos son los instrumentos que se emplean para llevar a cabo este propsito: a) los estados
proyectados de origen y aplicacin de fondos b) los estados proyectados de ingresos y desembolsos
proyectados.
-El Estado proyectado de origen y aplicaciones de fondo es un estado que permite estudiar el flujo neto
de fondos entre dos momentos sucesivos que corresponde a dos estados patrimoniales que cubren un
periodo futuro.
-El Estado proyectado de ingresos y desembolsos provee a la gestin financiera informacin sobre el
momento y volumen de los movimientos de fondos esperados durante el periodo en estudio.
5 Sistema Produccin. (Otro apunte)
74
6 Sistema Contable.
Tiene por finalidad registrada dichas operaciones, aquellas que producen variaciones en el patrimonio
de la organizacin, as como tambin reflejar sus efectos econmicos y financieros. Es un sistema
integrado y la partida doble de la estructura bsica. El sistema genera informacin, ya sea para fines
operativos, legales o gerenciales.
Aspectos esenciales.
-Ajuste por inflacin: en la actualidad el desarrollo de la economa y las normas legales y profesionales
no requieran el informacin contable sea ajustada, esta posibilidad debe estar contemplada en todo
sistema contable.
-Informes de distintos tipos: la informacin es usada por niveles generales para tomar decisiones.
-Conciliaciones: el sistema permite obtener listados que ayuden a la conciliacin de las cuentas que
sirvan para realizar su anlisis, comprobaciones, etc.
-Controles: debe tener incorporado los controles mnimos para el prevenir los errores u omisiones y
fraudes.
-Normas legales y profesionales: en el armado del informacin, como en su estructura debe
contemplar toda la legislacin vigente, ya sea a nivel formal, como en temas de valuacin, legislacin,
etc.
Estructura del sistema.
El sistema bajo anlisis presenta dos partes o dos subsistemas bases
1. Subsistema integrador
2. Subsistema analtico
El subsistema integrador es aquel que a travs del cual se obtiene la informacin operativa, legal y
gerencial resumida y que se manifiesta por medio del plan de cuenta, el diario, los mayores y los
informes contables.
El subsistema analtico refleja las operaciones que se llevan a cabo en el mbito empresarial, es
informacin de manera resumen sinttico en el sistema integrador.
Dentro del subsistema analtico encontramos:
-subsistema de proveedores: en este subsistema, se controlan y registran los comprobantes
relacionados con las operaciones con proveedores. El funcionamiento bsico comienza cuando se
recibe la factura, procediendo ingresarla al sistema y controlando los siguientes: cantidades, calidad,
precio, impuestos, condiciones de pago. Cuando ingresan las facturas, notas de dbito y de crditos, se
genera el subsidiario IVA-COMPRA, el cual es mensual y sus datos son volcados por razones legales en
el subdiario, se genera el asiento resumen mensual de compra que es cargado al registro diario del
sistema integrador.
-subsistema de clientes: en funcin de la registracin de las ventas mediante la carga de dicha facturas,
junto con las notas de dbito y las notas de crditos emitidas por la empresa, el subsistema actualiza la
cuenta corriente del cliente. Se va generando el libro IVA-VENTA, sobre la base de los totales
mensuales, el subsistema generar el asiento resumen mensual de ventas que automticamente se
carga al libro diario.
-subsistemas de movimientos de fondos: la funcin principal es determinar los movimientos de las
cuentas bancarias y las recaudaciones a depositar. Tesorera es el sector encargado tanto de depositar
las cobranzas como de emitir los cheques para realizar los pagos que sean requeridos por los distintos
sectores de la empresa. Para realizar los depsitos, Tesorera debe completar una boleta de depsito,
en la cual indicar los datos de los valores depositados, la cuenta la cual deben acreditarse, etc. al
realizar esta operacin se actualiza el archivo de bancos y el subsistema puede generar un listado
actualizado de movimientos de banco, tambin con esta informacin genera un resumen de cuenta
por banco.
75
-subsistemas de stock: es el encargado de la gestin de la existencia que tienen empresa. En esa tarea
lo que hace es registrar los movimientos de entradas y salidas. Adems, debe generar el subdiario de
consumos y los asientos resmenes para el diario. Normalmente, en todas las empresas que manejan
stock, se llevan fichas de stock donde se van anotando los movimientos de cada uno de los artculos.
-Diario, mayores y estados contables: captan datos sintticos de la operatoria de la empresa que
implica variaciones patrimoniales y por lo tanto deben ser registrada en el libro diario para luego
generar los informes contables globales. Dichas operaciones son registradas en asientos mediante la
utilizacin de cuentas. Luego son agrupados los movimientos de cada una de ellas en los respectivos
mayores y posteriormente a partir de los saldos que figuran en dichos mayores se obtiene la
informacin contable ya sea de carcter legal o gerencial.
Existen cuatros estados contables el estado de situacin patrimonial, el de resultado, el de evolucin
del patrimonio neto y el flujo de efectivo. Adems se debe confeccionar las notas y los cuadros de
anexos tambin se laborarn otros informes que sirvan para la toma de decisiones.
Normas de control interno.
Dado que el sistema contable es una importante fuente de informacin, es primordial que los datos
que de l surjan cuenten con un alto grado de confiabilidad y est exento de errores y deformaciones,
para garantizar esto existen normas que el sistema debe contemplar para que los informes que emita
reflejen la realidad de la empresa. Estas normas estn dadas por el control interno, cuya finalidad es
que la informacin que produzca el sistema muestre la situacin econmica y financiera real de la
empresa, reduciendo las posibilidades de errores y fraudes.
-Normas:
1. Partida doble: establece que todo movimiento debe tener una contrapartida, para evitar los errores
en la carga de operaciones, establece un equilibrio.
2. Password y perfiles: el sistema debe prever algn control de seguridad que limite el acceso de
personas no habilitadas, es decir que cada integrante en la organizacin tenga asignado un cdigo que
determine el acceso al sistema.
3. Plan de cuentas y Manuel de cuentas: deben ser claros y descriptivos, para evitar la confusin en las
imputaciones y proporcionar una interpretacin clara de cada una de las cuentas.
4. Registros de fechas: mantener un registro de carga de asientos y de las modificaciones posteriores
de los mismos por errores u omisiones para evitar que cualquier modificacin no quede asentada
5. Copias de seguridad: debe contar con un buen sistema de copias, ya que la informacin que brinda
no slo es de suma importancia, sino que tambin es sustancial para la generacin de informacin
empresarial.
-Controles de entrada:
*la documentacin a ingresar debe estar prenumerada
*control de dgitos de verificacin para determinados registros.
-Controles de procesos:
*control de la igualdad entre debe y haber
*control de rango y campo: los datos que se ingresan estn de acuerdo con la definicin de la celda en
la que se ingresan
-controles de salidas:
*chequear los totales procesados con los totales de control
*acceso restringido a determinada informacin: slo usuarios a quienes corresponden
7 Sistema de Sueldos y Jornales.

El sistema de sueldo y jornales realiza la liquidacin de remuneraciones de todos los integrantes de la
organizacin, as tambin la obtencin de la informacin necesaria para cumplir con los
requerimientos legales vigentes.
76
Aportes y contribuciones.
Dentro del SIJP existen dos regmenes:
-de reparto: los fondos son administrados por el Estado
-capitalizacin: los fondos son administrados por la AFJP.
La afiliacin a uno u otro es obligatoria para todas aquellas personas que sean mayores de 18 aos y
trabajen en relacin de dependencia. Evidentemente las normas para uno u otro caso cambian.
Asignaciones familiares.
Son las prestaciones y no se encuentran sujetas a aportes ni descuentos jubilatorio. La misma puede
dividirse en tres tipos:
-anuales: ayuda especial por hijo en etapa escolar (hasta los 18 aos), hijo discapacitado
-mensuales: varan de acuerdo con la cantidad de hijos normales o hijos discapacitados
-de pago nico: por adopcin o nacimiento. Por Matrimonio.
Sueldo anual complementario (SAC).
Es el 50% de la mayor remuneracin mensual devengada por todo concepto remunerativo cobrado
por el trabajador en los ltimos seis meses. El mismo se liquida en los meses de junio y diciembre
respectivamente. El concepto de mejor remuneracin debe tener en cuenta conceptos como licencia,
comisiones, premios, horas extras, etc. El se calcula sobre la base del tiempo trabajado por el
empleado, el mismo est sujeto a las mismas retenciones y aportes que las remuneraciones
mensuales.
Vacaciones.
Las vacaciones son licencias que se otorgan a los trabajadores durante las cuales no prestan servicios,
pero tienen derecho a cobrar por todo el tiempo que ests duren.
De acuerdo con el tiempo trabajado, los das de vacaciones varan:
-menor de 5 aos: 14 das
-entre 5 y 10 aos: 21 das
-entre 10 y 20 aos: 28 das
-ms de 20 aos: 35 das
Es requisito necesario para gozar de estas licencias haber trabajado la mitad de los das hbiles del ao
(Sueldo Mensual x cantidad de das de licencia) / 25 das.
Licencia por maternidad.
Esta licencia, est contemplado en la ley 3 meses con goce de las remuneraciones correspondientes,
esta puede ser ampliada por 6 meses ms, pero sin derecho a percibir por esto ltimo ninguna
remuneracin, la empleada debe avisar antes de concluir los 3 meses ya solicitado para qu esta se
extienda por 3 meses ms y de la misma manera para los siguientes 3 meses, si no lo hace as se
considera que la empleada renuncia a su cargo por no realizar los avisos correspondientes.
Otras licencias.
-Licencia por casamiento: 10 das.
-Licencia por muerte: los das dependen del grado de parentesco.
-Licencia por examen: la cantidad de das por ao es variable de acuerdo con cada empresa.
-Licencia por paternidad: 2 das.
Legajos de los empleados.
Cada uno de los empleados debe tener dentro del organizacin un legajo donde no slo consten sus
datos personales sino tambin: examen psicotcnico, examen mdico de ingreso, premios y sanciones,
certificado de ausencia, certificados de cursos realizados, evaluaciones de desempeo. Es importante
tener en cuenta que los legajos deben estar actualizados, tanto por modificaciones en los datos del
empleado.
Podemos distinguir tres funciones:
-legal: notificacin de domicilio, licencias por enfermedad, etc.
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-histrica: en el legajo se encuentra la historia de cada empleado tanto en su desarrollo profesional

dentro del mbito laboral como en su desarrollo personal
-control interno: en todos los legajos deben quedar asentados los ascensos, cambio de categora y
todas aquellas modificaciones que cambien la situacin del empleado frente a la organizacin.
El sistema de liquidacin de sueldos y jornales.
Para generar las entradas al sistema, contamos con tres bases de datos diferentes de donde se obtiene
la informacin necesaria para la liquidacin:
-archivo maestro de datos fijos del personal: esta tabla debe contener los siguientes datos
relacionados con el personal: nmero de legajo, nombre y apellido, domicilio y telfono, estado civil,
nacionalidad, fecha de nacimiento, tipo y nmero de documento, tarea que realiza, categora, cargo,
fecha de ingreso, datos personales y familiares a su cargo, otros datos. En caso de modificacin este
archivo debe ser actualizado automticamente porque es necesario para la correcta liquidacin.
-Archivo transitorio de datos variables: esta tabla est relacionada con la carga de datos que modifican
la situacin del empleado frente a la organizacin. En ella podemos encontrar:
Altas: se ingresan todos los datos relacionados con un empleado nuevo.
Modificaciones: en caso de que algunos datos cambien, se debe actualizar el archivo maestro de
empleados. En caso de modificaciones en los datos relacionados con los porcentajes legales de
contribuciones y aportes, estas deben realizarse en tiempo y forma ya que esta informacin debe estar
actualizada para realizar los pagos y esto no contengan errores de clculos o Errores en los datos del
empleado.
Bajas: en caso de renuncia o despido, se debe generar esta informacin para liquidar los valores
correspondientes en tiempo y forma.
-Tabla de porcentajes de liquidaciones: en esta base de datos estn contenidos todos los datos
necesarios para realizar los clculos relacionados con la liquidacin bsicamente son los siguientes:
valor de hora en el caso de jornales por categora, importe del sueldo por categora, horas extras por
categoras, porcentaje de contribuciones y aportes, clculo de vacaciones-asignaciones familiares y
aguinaldos.
Estas tres tablas se vinculan para generar la liquidacin de cada integrante del organizacin, pues de
ella se obtiene toda la informacin necesaria para generar la salida del sistema.
Elemento del sistema de liquidacin.
-Entradas: Datos del trabajador, Datos de los familiares, Horas extras, Horas trabajadas, Fecha del mes
liquidado, Nombre de la empresa, etc.
-Archivos:
1. Archivo de sueldo: Perodo, Antigedad, Sueldo por categora, Premio por productividad, SAC,
Asignaciones familiares, retenciones, etc.
2. Archivo de jornales: Horas trabajadas, Monto por horas trabajadas, etc.
3. Archivo de asistencia: Nombre del empleado, Nmero de legajo, Fecha, Hora de ingreso, etc.
-Procesos: los sectores que intervienen en la liquidacin de sueldos y jornales son:
1. Todos los sectores que conforman sus respectivos informes de asistencia.
2. Personal: controla los informes de asistencia
3. Liquidacin de sueldos y jornales: calcula la remuneracin a pagar y confeccionar recibo
4. Contadura: controla los clculos de la liquidacin y emite la orden de pago, registra los asientos
5. Tesorera: confecciona el cheque y controla la orden de pago.
-Salidas: Recibo, Detalle de la liquidacin (por destino, por departamento, etc.), Listado de cambio,
Listado de acreditacin por cta., Listado para las obras sociales, Resumen de contabilidad, etc.
78
Mdulo del sistema.

Los mdulos que conforman el sistema de liquidacin de sueldos y jornales son los siguientes:
1. Emisin de informacin de asistencia: todos los sectores emiten un informe de asistencia para enviar
al sector de personal. En el caso de sueldos se debe tener en cuenta las licencias, de las inasistencias
autorizadas o no, etc.
2. Control de informes de asistencia: el sector personal recibe la planilla de asistencia y novedades del
sector y realiza el control correspondiente. Los controles ms importantes son: horas extras,
inasistencias, licencias autorizadas por el responsable de cada sector. El sector personal emite un
informe en base a los controles.
3. Clculo de la liquidacin: el sector liquidacin de sueldos y jornales es el responsable de preparar la
planilla de sueldos y jornales y el recibo para cada empleado. Recibe el listado de personal que
contiene todos los datos necesarios para la realizacin de los clculos correspondiente de sueldos y/o
jornales teniendo en cuenta los aportes y retenciones, as como tambin las asignaciones familiares
correspondiente.
4. Pago de liquidacin: una vez emitido el recibo por duplicado por liquidacin de sueldos, Tesorera es
la encargada de realizar los pagos correspondientes a cada empleado.
-Pago en efectivo: si el pago se realiza en efectivo dentro de la organizacin, el sistema debe ser capaz
de generar un listado de cambio, sobre la base de cada una de las remuneraciones que se debe
realizar. Cada empleado pasa a cobrar por Tesorera, retira su sobre, firma el recibo de sueldo
correspondiente y se llev el duplicado quedando el original en poder de Tesorera.
-Cheque: si el pago a cada empleado fuera realizado por cheque el sistema debe ser capaz de imprimir
en formularios continuos y numerados cada uno de los mismos con fecha, nombre y apellido del
empleado, total a pagar en nmero y letra.
-Cajero automtico: en caso de que los empleados cuenten con una caja de ahorros donde se
depositan sus haberes, Tesorera enva la planilla de liquidacin autorizada con un disquete al banco
para que ste deposite los importes en cada una de las cuentas que figuren en el listado. Los recibos
son entregados por liquidacin de sueldos a cada responsable de rea y estos son los encargados de
que cada uno de los empleados de su sector firme los recibos y luego enven los originales a Tesorera.
Otra opcin sera que los empleados pasen directamente a Tesorera para firmar los recibos.
5. Recitacin o contabilizacin de la liquidacin: toda la documentacin necesaria para realizar la
contabilizacin es enviada por los distintos sectores a Contadura y este realiza las contabilizaciones
correspondientes, las cuales podemos dividir en: el devengamiento del pasivo con sus variaciones
patrimoniales, pago de las remuneraciones es decir la cancelacin de una parte del pasivo, pago de los
aportes y las retenciones.
Control interno.
El sistema de sueldos y jornales debe prever normas de control interno, ya que se pueden cometer y
gran cantidad de errores o en caso contrario fraudes. Dos errores ms comunes pueden ser: incluir en
las listas de personal empleados que no existe retener sus remuneraciones, apropiacin de todas
aquellas remuneraciones no reclamadas por sus beneficiarios, aunque ya no es comn.
Es por ellos que deben estar autorizadas: todas modificaciones, altas, bajas, despidos, etc.; las
liquidaciones; la contabilizacin de las liquidaciones; los pagos.
Normas.
1. Las personas que liquidan las remuneraciones no deben ser las mismas que controlan horas
normales, horas extras, asistencia, etc.
2. El sistema debe tener contraseas y perfiles de usuario para que no todos tengan acceso al sistema
de liquidacin
3. Los recibos emitidos deben estar prenumerados y en caso de anulacin de alguno, stos deben ser
tambin archivados (original y copia)
79
4. Se debe prever seguridad de los archivos y copias
8 Sistema de las microempresas.

Conceptos.
Podemos describir una empresa como un organismo humano, todo dispuesto de tal manera que
cumpliendo funciones y tareas distintas, estn coordinados para lograr el funcionamiento. La empresa
tiene caractersticas como:
-Divisin del trabajo: las funciones son cumplidas separadamente por distintas partes relacionadas
entre s.
-Coordinacin: cada parte esta unidad a otra, siguiendo un ordenamiento preestablecido que va
determinando secuencias de tareas entrelazadas unas con otras.
-Transmisin de decisiones: cada parte recibe con precisin, la orden de funcionar a travs de una red
de comunicaciones.
-Alimentacin de recursos: la adecuada asignacin de recursos se distribuye a travs de canales
determinados para poder cumplir con cada funcin.
-Transmisin de informacin: todas las redes van intercambiando informacin que se transmite al nivel
decisorio para corregir, mejorar, cambiar o confirmar las rdenes y decisiones adoptadas.
Las cuales le permiten no slo vivir sino lograr los objetivos que se trace a lo largo de su existencia.
Se remarca la inexactitud de que las afirmaciones que sostienen que las empresas pequeas no es
necesaria la organizacin de tales funciones y tareas, porque se cree que no existen debido al tamao
de la misma. El tamao de la empresa no es el factor determinante para organizar las desde que nace.
La diferencia slo consiste en la actitud mental de mantener separadas, clasificadas y ejecutadas todas
las funciones, aunque las realice una misma persona.
Estructura.
Est conformada por la simultaneidad de todos los componentes funcionando al mismo tiempo,
relacionado entre s, que pierden su individualidad para darle una caracterstica propia al conjunto. Es
importante la visualizacin global de la estructura, puesto que ello permite la centralizacin de la
misma, determinando tamao, forma, adecuacin a las necesidades de la empresa, a la cual debe serle
til y eficiente.
La estructura en la pequea empresa.
El conjunto de tareas, funciones y sectores que actan simultneamente relacionndose entre s
dndole caracterstica propia, es aconsejable detenerse a analizar el fenmeno singular que se
produce en la pequea empresa, puesto que en ella la estructura adquiere una matriz que no se
encuentra en las de mayor tamao. Aqu se encuentran pocas personas para desarrollar todas las
funciones descritas. A veces poca persona no significa un mejor rendimiento, puesto que la
operatividad de una empresa debe estar repartida de tal manera que se observe el cumplimiento de
todas las funciones y existan todos los sectores para que los miembros de la misma, que concentran
varias de ellas, puedan ser eficientes y por ende a ser eficiente la estructura.
Direccin y coordinacin.
Este sector est a cargo generalmente del titular de la empresa. Es aqu donde se intuye el negocio u
operacin que determinar el objetivo de ganar dinero. Es donde se establecen las actividades de las
empresas. El objetivo debe estar claro y debe ser transmitido claramente, poseyendo la capacidad
necesaria para esquematizar mentalmente en la divisin de tarea y funciones, a los efectos de dirigir
correctamente a sus subordinados. Es el encargado de mantener el objetivo para cada uno de los
sectores en los que se divide la empresa, no permitiendo que se desve o sea anule. Debe coordinar
todos los sectores para que cada uno mantenga su propia operatividad. Debe manejar los datos
indicativos de la marcha de la operacin, sin perder de vista el objetivo para el cual fueron diseadas
las mismas. Debe delegar, en el momento oportuno y a la persona indicada. En este tipo de empresas
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quien ejerce la direccin debera cumplir con lo que se mencion precedentemente, pero carece de
conocimiento suficiente para llevarlo a cabo por lo que se transforma en una direccin intuitiva pero
hbrida en lo que se refiere a la ejecutividad. Suele ocurrir que se dirige con marchas y contramarchas,
con mucha dispersin de autoridad y mezclando las funciones descriptivas. Se busca el conocimiento a
travs del asesoramiento profesional, cursos, charlas, material informativo, etc.
Comercializacin.
-Concepto: Este sector se dedica exclusivamente comercializar los productos de la empresa. A veces
tambin aade la funcin de cobranzas. Vender implica una serie de tareas que estn ntimamente
relacionadas entre s. Esta funcin a veces la realiza el titular o los titulares o si no debe seleccionarse
aquellas personas que sean idneas en esta funcin.
-Estructura del sector: Este sector posee dos aspectos bsicos que se deben complementar entre s a)
la venta: que est a cargo de los vendedores y su funcin especfica es contactarse con el mercado,
realizando las operaciones de acuerdo con los objetivos trazados b) la administracin de ventas: es la
base de apoyo a la gestin de ventas. Es una tarea de facturar, controlar los pedidos, archivos, datos
de clientes, poseer informacin til para el sector, etc., es decir todas aquellas tareas que impliquen el
desenvolvimiento administrativo y trae aparejado vender. Es la parte que se encarga de ejecutar el
circuito de comercializacin y de su conexin con los otros sectores de la empresa.
Produccin.
-Concepto: Las organizaciones industriales, nacen alrededor de la habilidad o conocimiento tcnico-
operativo que posee el titular, quien, en la generalidad de los casos, le agrega la intuicin empresarial
para desarrollar la actividad que dar origen a su empresa.
-Estructura del sector:
La operatividad: la divisin y estandarizacin del trabajo, las rdenes, la supervisin, la productividad,
los tiempos deben estar presente en la mecnica de la produccin.
La administracin de produccin: es aqu donde se requiere una verdadera compresin de la
dimensin que adquiere un apoyo a la funcin de produccin. Esta funcin est en ntimamente ligada
con comercializacin y con administracin ya que los circuitos deben relacionarse de tal manera que
no quede paso si registrar.
Costo: si bien la determinacin de los costos es tarea de administracin, en este sector se originan la
mayora de ellas. stos datos deben responder en forma sistemtica, a travs del circuito
mencionados, para que se registren y sean la base para el desarrollo de la informacin, que ser la
base para la determinacin de la rentabilidad de las operaciones y de la propia empresa.
Administracin.
-Concepto: es aqu donde se unen los circuitos del resto de los sectores de la organizacin.
Es aqu donde se registran todos los pasos que son consecuencia de una operacin. Es donde se
traduce a otro vocabulario los datos que llegan desde distintos lugares. En este sector adems de la
registracin, se emite informacin sobre distintos aspectos de la organizacin o sobre todo su
conjunto.
-Estructura del sector: es muy conveniente armar este sector separado del resto para no confundir
tareas, funciones y responsabilidades, aunque sea en su mnima expresin.
En el sector de administracin se puede encontrar estos tipos de funciones:
Liquidacin de haberes: esta tarea debe ser realizada con la importancia que merece, no solamente
debe consistir en la mera liquidacin de sueldo, sino que debe contemplar el registro y archivo de
antecedentes para hacer clara y transparente la relacin laboral con los subordinados
Control: existen varios tipos de controles. El control fsico de los bienes debe coincidir con el que surja
de las registraciones. Es por ello que cobran importancia del control del movimiento de fondos, el de
facturacin, etc.
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Informacin: esta funcin es resultante de todo el mecanismo administrativo y debe ser simple,
directa, clara y accesible. No basta con registrar, archivada o controlar si con ella no se brinda una
adecuada informacin para saber la marcha de los sectores y de la empresa.
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6) Seguimiento de los pedidos: la actividad que se desarrolla es la de asegurarnos el suministro de

En resumen el procedimiento del sexto mdulo lo podemos diagrama.

7) Recepcin e inspeccin de los bienes: el procedimiento a efectuar recepciones en el momento

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8) Almacenamiento de los bienes: es la seccin que custodia fsicamente toda la existencia de

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La documentacin en el sistema de compras.