PRINCIPALES REPRESENTANTES DE LA TEORA NEOCLSICA.

Los autores neoclsicos como: Peter F, Drucker, William Newman, Ernest Dale, Ralph
C, Davis, Louis Allen y Harold Koontz, no formaron propiamente una escuela definida,
sino un movimiento relativamente heterogneo. A pesar de que algunos autores la
denominan escuela operacional, la escuela del proceso administrativo o, incluso, enfoque
universalista de la administracin, preferimos la denominacin teora neoclsica.

CARACTERSTICAS PRINCIPALES DE LA TEORA NEOCLSICA.

Las principales caractersticas de la teora neoclsica son las siguientes:
nfasis en la prctica de la administracin. La teora neoclsica se caracteriza por
hacer nfasis en los aspectos prcticos de la administracin, por el pragmatismo y por la
bsqueda de resultados concretos y palpables, aunque no descuida los conceptos tericos
de la administracin.
Reafirmacin relativa de los postulados clsicos. Puesto que los autores neoclsicos
pretenden poner las cosas en el lugar preciso, retoman gran parte del material
desarrollado por la teora clsica, lo redimensionan y lo reestructuran de acuerdo con las
circunstancias de la poca actual, para darle una configuracin ms amplia y flexible. El
enfoque neoclsico utiliza de nuevo la mayor parte de los conceptos clsicos: estructura
de la organizacin lineal, funcional y lnea-staff, relaciones de lnea y asesora, problema
de autoridad y responsabilidad y departamentalizacin.
nfasis en los principios generales de la administracin. Los autores neoclsicos se
preocuparon por establecer los principios generales de administracin, capaces de
orientar al administrador en el desarrollo de sus funciones, definiendo la manera como el
administrador debe planear, organizar, dirigir y controlar el trabajo de sus subordinados.
Los once principios de administracin ms utilizados son:
 PRINCIPIOS

En cuanto a los objetivos 1. Los objetivos de la empresa y sus departamentos deben ser definidos y
establecidos claramente por escrito. La organizacin debe ser sencilla y
flexible.

En cuanto a las actividades 2. Las responsabilidades asignadas a una posicin deben reducirse, tanto como sea
posible, al desempeo de una funcin sencilla.

3.
Las funciones asignadas a los departamentos deben ser homogneas para que la
operacin sea ms eficiente y econmica.

En cuanto a la autoridad 4.
En la organizacin debe existir lneas claras de autoridad de arriba hacia abajo,
y de responsabilidad de abajo hacia arriba.

5. La responsabilidad y la autoridad de cada posicin deben estar claramente

definidas por escrito.
6. La responsabilidad debe ir siempre acompaada de la correspondiente
autoridad.
7. Las autoridad para emprender o iniciar una accin debe delegarse al nivel ms
prximo posible al escenario de la accin.

8. El nmero de niveles de autoridad debe ser el mnimo posible.

Eclecticismo. Los autores neoclsicos, a pesar de basarse en gran parte en la teora

clsica, son bastante eclcticos y recogieron el contenido de casi toda la teora
administrativa, como fueron: la teora de las relaciones humanas, la teora de la
burocracia, la teora estructuralista, la teora del comportamiento, la teora matemtica y
la teora de los sistemas. Debido a este eclecticismo, la teora neoclsica se considera una
teora clsica actualizada con los conceptos de la administracin moderna, y formulada
dentro del modelo eclctico que representa la formacin del administrador de hoy.
PRINCIPIOS BSICOS DE LA ORGANIZACIN.
Los autores neoclsicos aadieron algunos elementos al concepto de organizacin formal
y la definieron como un conjunto de posiciones funcionales y jerrquicas, orientada a la
produccin de bienes y servicios. Los principios fundamentales de la organizacin formal
son: divisin del trabajo, especializacin, jerarqua y distribucin de la autoridad y la
responsabilidad.
A continuacin se estudiar cada uno de estos principios bsicos.

Divisin del trabajo.

El objetivo inmediato y fundamental de cualquier tipo de organizacin es producir bienes
o servicios. Para ser eficiente, la produccin de bienes debe basarse en la divisin del
trabajo, que consiste en descomponer un proceso complejo en una serie pequeas de
tareas. El principio de la divisin del trabajo comenz a aplicarse en los obreros por la
administracin cientfica, se ampli a las escalas jerrquicas ms elevadas de la
organizacin cuando apareci la teora clsica. La divisin del trabajo obliga a que la
propia empresa se desdoble en tres niveles administrativos que conforman el aparato
administrativo necesario para dirigir la ejecucin de tareas y operaciones: a) nivel
institucional, compuesto por los dirigentes y directores de la organizacin; b) nivel
intermedio, conformado por los gerentes y c) nivel operacional, formado por los
supervisores de la empres

Especializacin
La especializacin es consecuencia de la divisin del trabajo: cada cargo tiene funciones
y tareas especficas y especializadas. La teora clsica afirmaba que la concentracin de
los esfuerzos en campos limitados y restringidos permiti incrementar la cantidad y la
calidad de la produccin. La especializacin del trabajo permiti disminuir los costos de
produccin y aumentar la eficiencia. La simplificacin de tareas y la asignacin a cada
puesto de trabajo de tareas sencillas y repetitivas, redujeron los perodos de aprendizaje y
facilitaron la sustitucin de unos individuos por otros, lo cual mejor los mtodos e
incentivos en el trabajo y aument de modo decisivo el rendimiento de la produccin. Los
autores clsicos se preocuparon por la especializacin de los rganos que conforman la
estructura organizacional.
Jerarqua
En toda organizacin formal existe una jerarqua por escalas, estratos o niveles de
autoridad, de los cuales los superiores tienen cierta autoridad sobre los inferiores. En
otros trminos, a medida que se asciende en la escala jerrquica, aumenta la autoridad de
quien desempea el cargo. Segn los autores neoclsicos, la autoridad es el derecho
formal y legtimo de tomar decisiones, dar rdenes y asignar recursos para conseguir los
objetivos previstos por la organizacin. La autoridad se distingue por tres caractersticas:
a) la autoridad descansa en los cargos de la organizacin, no en las personas. La autoridad
de los administradores se deriva de los cargos que ocupan. b) La autoridad es aceptada
por los subordinados. Los subordinados aceptan la autoridad
de los superiores porque creen que tienen derecho legtimo, concedido por la
organizacin, de dar rdenes que deben ser cumplidas. c) La autoridad fluye hacia abajo
por la jerarqua vertical. La autoridad va de la cpula a la base de la organizacin; las
posiciones de arriba tienen ms autoridad que las posiciones de la base. La
responsabilidad, el otro lado de la moneda, significa el deber de desempear la tarea o
actividad para la que fue designada la persona. Segn los autores clsicos y neoclsicos,
la responsabilidad proviene de la relacin superior-subordinado y del hecho de que
alguien tenga autoridad para exigir la ejecucin de los terminales de comunicacin de
cada cargo.
Delegacin
Es el proceso de transferir autoridad y responsabilidad a posiciones de la jerarqua.
Muchas organizaciones estimulan a sus gerentes para que deleguen autoridad en los
niveles inferiores de la jerarqua para lograr el mximo de flexibilidad, satisfacer las
necesidades del cliente y adaptarse al medio ambiente. Las tcnicas de delegacin de
autoridad son las siguientes:
a) delegacin de la tarea completa. El gerente entrega responsabilidad completa a cada
individuo y le exige mayor iniciativa, que le permita controlar mejor los resultados.
b) delegar en la persona adecuada. El gerente debe adecuar el talento de la persona a la
tarea para que la delegacin resulte eficaz. Debe identificar a los subordinados que sean
independientes en sus decisiones y muestren deseo de asumir responsabilidades.
c) Delegar responsabilidad y autoridad. Asignar tareas no es delegar completamente. El
individuo debe responsabilizarse de la ejecucin de la tarea y la autoridad para llevarla a
cabo de la manera que juzgue mejor.
d) proporcionar informacin adecuada. Para que la delegacin sea exitosa debe darse
informacin acerca de qu, cmo, cundo, dnde, quin y por qu. El individuo debe
comprender la tarea y los resultados esperados, disponer de las provisiones y los recursos
necesarios y saber a quin y cundo debe presentar los resultados.
e) Mantener retroalimentacin. La retroalimentacin brinda al subordinado los datos
necesarios para establecer si la ejecucin es correcta, y las lneas de comunicacin.
f) Evaluar y recompensar el desempeo. Al finalizar la tarea, el gerente no debe evaluar
el mtodos empleado sino los resultados. Cuando los resultados no cumplan las
expectativas, el gerente debe analizar los errores y las consecuencias. Cuando cumplan y
sobrepasen las expectativas, el gerente debe recompensar el trabajo bien hecho con
estmulos psicolgicos y sociales, recompensas financieras y delegacin de nuevas
actividades. Cuanto ms grande es la organizacin, tiende a tener ms niveles en su
estructura jerrquica. Los niveles de la Jrica representan, fundamentalmente, la
especializacin de la direccin, es decir, la distribucin de la autoridad y responsabilidad
en cada uno de los niveles de la organizacin. La estructura formal indica una cadena de
niveles jerrquicos supuestos, en forma piramidal cuya direccin ( nivel institucional) se
halla en la cima, los ejecutores, en la base (administrados por el nivel operacional9 y las
dems escalas jerrquicas, en la parte intermedia. De all se deriva la forma piramidal de
la estructura jerrquica. En la actualidad las empresas intentan reducir sus niveles
jerrquicos para conformar una organizacin ms sencilla, acercar la base a la cpula y
hacerla ms competitiva en un mundo de cambios y transformaciones constantes.
Distribucin de la Autoridad
La jerarqua de la organizacin formal representa la distribucin de la autoridad y la
responsabilidad entre los diversos niveles de la estructura Est caracterstica puede
representarse como una pirmide invertida en la que el supervisor ocupa la parte inferior,
lo cual indica que su derecho a mandar est rigurosamente limitado en todas las
direcciones. A medida que se asciende en la cadena de mando de la estructura de la
organizacin, el rea de autoridad se ampla de manera gradual en cada nivel.

Los autores neoclsicos analizan otro aspecto denominado amplitud administrativa,

derivado del principio de la distribucin de l a autoridad y responsabilidad. Segn los
autores clsicos, la amplitud administrativa indica el nmero de empleados que un
gerente puede supervisar. Cuando un gerente tiene muchos subordinados, se dice que
tiene gran amplitud de mando. La amplitud media adoptada por una organizacin
determina la configuracin general de su estructura organizacional. Una amplitud media
estrecha y un mayor nmero de niveles jerrquicos producen una estructura
organizacional alta (de numerosos niveles); por el contrario una amplitud media amplia y
pocos niveles jerrquicos generan una estructura organizacional achatada (o plana) y
dispersa horizontalmente.

Ejemplo de organizacin alta y de organizacin achatada

CENTRALIZACIN VERSUS DESCENTRALIZACIN.
Mientras la teora clsica de Fayol defenda la organizacin lineal, caracterizada por el
nfasis en la centralizacin de la autoridad, la administracin cientfica de Taylor
defenda la organizacinLa centralizacin y la descentralizacin, significa que la facultad
de tomar decisiones se localiza cerca de la cpula de la organizacin; descentralizacin
indica que la facultad de tomar decisiones se desplaza a los niveles inferiores de la
organizacin.
 Caracterstica de la centralizacin, ventajas y desventajas.
Caracterstica Ventajas Desventajas.

1. La centralizacin hace nfasis en las 1. Las decisiones son tomadas por

1. las decisiones son tomadas por
relaciones jerrquicas, es decir, en la cadena administradores que poseen una visin global
administradores que pertenecen a la cpula y
de mando. de la empresa.
estn lejos de los hechos y las circunstancia

2. La organizacin se disea segn la premisa 2. Quienes toman las decisiones en las altas 2. quienes toman decisiones en la cpula casi
de que el individuo situado en la cpula posee posiciones est generalmente mejor nunca tienen contacto con las personas y
el mayor grado de autoridad. entrenados y preparados que quienes estn en situaciones involucradas.
los niveles inferiores.

3. La autoridad de los dems individuos se 3. Las decisiones tomadas son ms 3.Las lneas de comunicacin de la cadena
halla escalonada hacia abajo, segn la coherentes con los objetivos empresariales escalar ocasionan demoras y un mayor costo
posicin que ocupe en el organigrama. globales. operacional.

4. La cadena jerrquica esta ntimamente 4. Elimina la duplicidad de esfuerzos de 4. Puesto que las decisiones deben pasar por
relacionada con la unidad de mando. quienes toman las decisiones y reduce los la cadena escalar, e involucra a muchas
costos operacionales. personas del nivel intermedio, es posible que
haya distorsiones y errores personales en el
proceso de comunicacin de las decisiones.

Ejemplo de una Organizacin Centralizada.

La intensidad del color indica el grado de autoridad para decidir

Caractersticas Ventajas Desventajas
1. los niveles inferiores de la Jrica 1. Los propios ejecutores de la accin toman 1. Puede presentarse falta de informacin y
administrativa toman el mayor nmero las decisiones con ms rapidez. coordinacin entre los departamentos
posible de decisiones. involucrados.

2. Los niveles ms bajos de la Jrica 2. Quienes toman la decisin son los que 2. Mayor costo por al exigencia de
administrativa toman decisiones muy tienen ms informacin sobre la situacin. seleccionar y entrenar mejor a los
importantes. As, cuanto mayor sea el valor administradores intermedios.
de los gastos que un gerente pueda aprobar
sin consultar a sus superiores, mayor ser el
grado de descentralizacin en sus
actividades.

3. La supervisin sobre la decisin es mucho 3. Una mayor participacin en el proceso 3. Riesgo de subjetivad: los administradores
menor. La descentralizacin total ocurre decisorio ayuda a la motivacin y mantiene pueden defender ms los objetivos
cuando no se hace ninguna supervisin o alta moral entre los administradores departamentales que los empresariales.
control al tomarse una decisin. intermedios.

4. La descentralizacin significa autonoma e 4. Proporciona excelente entrenamiento para 4. Las polticas y los procedimientos pueden
independencia relativas para tomar los administradores intermedios. variar enormemente en los diversos
decisiones. departamentos.

Ejemplo de una Organizacin Descentralizada

La intensidad del color indica el grado de autoridad para decidir

Una de las principales caractersticas de la teora clsica fue el nfasis que puso en la
estructura, es decir, en la organizacin formal los autores clsicos se circunscribieron,
casi exclusivamente, a los aspectos formales de la organizacin, como la divisin del
trabajo, la especializacin la jerarqua de los niveles en la organizacin, la autoridad, la
responsabilidad, la coordinacin, etc. Todos estos aspectos fueron abordados por los
autores clsicos en trminos normativos y prescriptivos, en funcin de los intereses de la
organizacin, con el fin de alcanzar la mxima eficiencia.
La organizacin formal es la determinacin de los estndares de interrelaciones entre los
rganos o cargos, definidos por las normas, directrices y reglamentos de la organizacin
para lograr los objetivos. La estructura organizacional es un medio del que se sirve una
organizacin cualquiera para conseguir sus objetivos con eficiencia.
Organizacin lineal.
La organizacin lineal, que constituye la estructura ms simple y antigua, esta basada en
la organizacin de los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica medieval.
Mooney, concluy que la organizacin lineal posee en comn el principio de autoridad
lineal, tambin denominado principio escalar: existe una jerarqua de la autoridad, en la
cual los superiores son obedecidos por sus respectivos subalternos. Es una forma de
organizacin caracterstica de las pequeas empresas o las etapas iniciales de las
organizaciones, pues las funciones bsica o primaria de stas generalmente aparecen en
primer lugar y constituyen su fundamento. En una empresa fabril (produccin, ventas y
finanzas) esas funciones son responsables directas de los destinos de la organizacin, y
sus ejecutivos por lo general, se encargan de todas las actividades vinculadas a las
funciones primarias bajo su responsabilidad.
Organizacin funcional
Se basa en el principio de especializacin de las funciones para cada tarea. La estructura
funcional fue consagrada por Taylor, quien, preocupado por las dificultades producidas
por el excesivo y variado volumen de atribuciones dadas a los jefes de produccin en la
estructura lineal de una siderrgica estadounidense, opto por la supervisin funcional. El
tipo de organizacin que Taylor encontr era lineal. Dentro de dicha estructura, cada jefe
de produccin era el superior absoluto de sus obreros. Cuando ocurra cualquier problema
(por ejemplo, reparacin de una mquina9, cada obrero se presentaba ante su jefe de
produccin para pedirle que tomara una decisin. Este ltimo se reportaba a su vez ante
un jefe general para solicitarle la ejecucin del trabajo. El jefe general pasaba la solicitud
 al jefe de mantenimiento y ste daba la orden a su subordinado (el mecnico), quien
ejecutaba el servicio solicitado. Una vez ejecutado el servicio, el mecnico se presentaba
ante su jefe, el cual informaba al jefe general, quien a su vez comunicaba al jefe de
produccin el cumplimiento de los solicitados. En ese momento el jefe de produccin
ordenaba al obrero su retorno a la actividad, puesto que la mquina ya estaba reparada.
Taylor comprob que dentro de ese esquema, adems del tiempo gastado en la
comunicacin, haba necesidad de involucrar al jefe de produccin, al jefe general y al
jefe de mantenimiento en un problema tan rutinario, sustituy entonces, la supervisin
lineal de los jefes de produccin por una supervisin funcional: cada obrero pas a
responder, funcional y simultneamente, ante cuatro jefes: el de control, el de
mantenimiento y el de suministro. Sin embargo, cada jefe slo supervisara a los obreros
en los asuntos de su especialidad. Caractersticas, ventajas y desventajas de la
organizacin funcional.

Caractersticas Ventajas Desventajas

1. Autoridad funcional o dividida. 1. Proporciona el mximo de 1. dispersin y, por consiguiente,

2. Lneas directas de comunicacin
especializacin a los diversos cargos de prdida de autoridad de mando.
la organizacin.
2. Permite la mejor supervisin tcnica 2. Subordinacin mltiple.
posible o especializacin en todos los
niveles.

3. Descentralizacin de las decisiones. 3. Desarrolla la comunicacin directa, 3. tendencia a l a competencia entre los
sin intermediarios, ms rpida y menos especialistas.
sujeta a inferencias.

4. nfasis en la especializacin. 4. Separa las funciones de planeacin y 4. tendencia a la tensin y a los

de control, de las funciones de conflictos en la organizacin
ejecucin.

La organizacin funcional es la ms indicada cuando la organizacin es pequea o

cuando es necesario delegar transitoriamente la autoridad funcional en algn rgano para
implementar un programa o evaluar alguna actividad.
Organizacin de tipo de lnea-staff.
La organizacin de lnea-staff es una combinacin de la organizacin lineal y la
funcional, que maximiza las ventajas de ambas y reduce sus desventajas, aunque en el
fondo predominen las caractersticas lineales. Existen rganos de lnea (de ejecucin o de
 operacin) y rganos de staff (de consultora, asesora o, incluso de prestacin de
servicios especializados).

Caractersticas, ventajas y desventajas de la organizacin de lnea-staff

Caractersticas Ventajas Desventajas

1. Fusin de la estructura lineal con la 1. Oferta interna de asesora 1. El asesor de staff es generalmente un
estructura funcional, lo cual permite la especializada e innovadora, tcnico con preparacin profesional,
coexistencia de lneas o canales manteniendo el principio de unidad de mientras que el hombre de lnea se
formales de comunicacin y la mando. forma en la prctica.
prestacin de asesora funcional y la
separacin entre rganos operacionales
(de lnea) y rganos de apoyo (staff o
asesora).

Comits
Para algunos autores el comit es un tipo distinto de organizacin de asesora, que no
posee caractersticas de lnea. Otros definen comit como un grupo de personas
especficamente designadas para desempear un acto administrativo. De acuerdo con l
autoridad con que sea investido, un comit puede tomar decisiones respecto de los
subordinados (administracin mltiple, o sea, comit administrativo) para aconsejar
(comit de asesora) o, incluso, para recibir y analizar informacin. En sntesis un comit
es un grupo de personas al que, como grupo se le entrega un asunto para que lo estudie. Es
esta caracterstica de accin en grupo la que distingue al comit, de otros instrumentos
administrativos.
Caractersticas y ventajas de los comites

Caractersticas Ventajas Desventajas

No constituyen un rgano de la Las desventajas son la prdida del

Alguna de las ventajas de los comits
estructura organizacional, asume formas tiempo en la toma de decisiones a
son: el facilitar un proceso de decisiones
variadas (formales, informales, medida que su tamao aumenta, mayor
y de juicio en grupo y el hacer posible la
temporales y relativamente costo en tiempo y dinero, divisin de la
coordinacin de personas y actividades
permanentes) y funcionan en diversos responsabilidad y necesidad de un
diferenciada, lo cual agiliza la
perodos. coordinador eficiente.
transmisin de las informaciones.

Segn la teora neoclsica, la divisin del trabajo es la base fundamental de la

organizacin. A medida que una organizacin crece, tiende a diferenciarse y a
especializarse cada vez ms las unidades que componen su estructura organizacional. En
tanto que los ingenieros de la administracin cientfica se preocupaban por la
especializacin del trabajo del obrero, por los mtodos y procesos de trabajo (nfasis en
las tareas) los autores clsicos se orientaban hacia la estructuracin de los rganos
(nfasis en la estructura organizacional). La teoran nneoclsica complementa estas dos
posiciones anteriores con nuevos enfoques sobre departamentalizacin.

Concepto de departamentalizacin.
Los autores clsicos sealaban que la especializacin en la organizacin puede darse en
sentido vertical y en sentido horizontal. La especializacin en sentido vertical: ocurre
cuando la organizacin siente la necesidad de aumentar la calidad de la supervisin o
direccin, incrementando el nmero de niveles jerrquicos de la estructura. Es decir se
hace un desdoblamiento o distribucin de autoridad y la especializacin en sentido
horizontal: ocurre cuando es necesario aumentar la pericia (habilidad), la eficiencia y la
calidad del trabajo en una organizacin. Corresponde a una especializacin de la
actividad y de los conocimientos. Es decir, es un desdoblamiento de rganos en el mismo
nivel jerrquico. Este tipo de especializacin es la que se conoce como
departamentalizacin.
Ejemplo de especializacin vertical y especializaci n horizontal

Cada organizacin tiene su forma especfica de clasificar y agrupar las actividades de

trabajo, este proceso de agrupar individuos en unidades o departamentos que realicen
actividades similares o que tengan alguna relacin lgica se denomina
departamentalizacin.
El organigrama es la herramienta ms utilizada para mostrar la estructura formal de una
organizacin, las funciones los departamentos o puestos y la forma de cmo estos se
relacionan.
El trmino departamento designa una rea, divisin o segmento de una empresa sobre la
cual un administrador (sea director, gerente, jefe, supervisor, etc.) tiene autoridad para
desempear actividades especficas. Se dice entonces que el trmino departamento o
divisin se emplea con significado genrico, ya que puede ser departamento de
produccin, divisin de ventas, seccin de contabilidad, unidad de investigacin,
desarrollo o sector de compras. Slo a diferencia de que en algunas empresas, esta
terminologa se limita a su estricto significado e indica relaciones jerrquicas bien
definidas: un gerente dirige a un departamento, un superintendente una divisin, un jefe
una seccin, un supervisor un desarrollo o sector.
La departamentalizacin, caracterstica tpica de las grandes organizaciones, est
directamente relacionada con el tamao de la organizacin y con la complejidad de las
operaciones, ya que a medida que la organizacin crece, a el propietario, o al director, se
le dificulta supervisar directamente todas las actividades, por lo que debe emplear varios
ejecutivos responsables de las diferentes fases de la actividad o de sus diversos aspectos.
Segn Gulick los cuatro factores de la departamentalizacin son:
Organizacin por objetivo: de acuerdo con el producto o servicio.
Organizacin por proceso: de acuerdo con la funcin o tipo de trabajo por
desempear.
Organizacin por clientela: de acuerdo con el tipo de personas para quienes se ejecuta
el trabajo.
Organizacin por rea geogrfica: de acuerdo con la regin atendida por la
organizacin, o donde se realiza el trabajo.
Posteriormente, otros autores clsicos y neoclsicos identificaron e incorporaron otros
tipos de departamentalizacin.

Departamentalizacin por Funciones:

Consiste en agrupar actividades y tareas de acuerdo con las funciones principales
desarrolladas en la empresa. Generalmente las empresas implican la generacin de alguna
utilidad dentro de una economa de mercado y sus funciones fundamentales son: la
produccin (generacin de utilidad o incremento de la utilidad de un producto o servicio),
las ventas (bsqueda de clientes o miembros que acepten el producto o servicio a
determinado precio) y la financiacin (consecucin, obtencin, desembolso de recursos
financieros de la empresa), stas actividades bsicas se pueden agrupar en, departamento
de produccin, de ventas y de finanzas.
Departamentalizacin por productos o servicios:
Se hace en base a un producto o lneas de productos, o servicios relacionados entre s.
Ocurre si el volumen de produccin constante de un artculo o grupo de artculos exige
utilizar completamente las instalaciones especializadas y el personal. Es caractersticas de
empresas fabricantes o proporcionadora de servicios.
Departamentalizacin Geogrfica o por Territorios:
Radica en la diferenciacin y agrupacin de las actividades de acuerdo con el rea donde
se ejecutar el trabajo o el rea de mercado que cubrir la empresa. Es indicada para el
rea de produccin (operaciones) y ventas, y es poco utilizada en el rea financiera, que
no siempre permite la descentralizacin.

Departamentalizacin por Clientela:

Agrupa y diferencia las actividades de acuerdo con el tipo de persona o personas para
quienes se ejecuta el trabajo. Las caractersticas de los clientes - edad, sexo, nivel
socioeconmico, tipo de consumidor, etc. - constituyen la base para este tipo de
departamentalizacin.
Departamentalizacin por Proceso
Consiste en distribuir y disponer racionalmente del equipo utilizado. En otras palabras, la
clasificacin y agrupacin de las actividades se fundamenta en el orden de las secuencias
en el proceso de produccin u operacin.
Departamentalizacin por Proyectos implica la diferenciacin y distribucin de las
actividades de acuerdo con los productos y resultados relativos a uno varios proyectos. Se
utiliza en empresas de gran tamao, fabricantes de productos que requieren gran
concentracin de recursos y un prolongado tiempo de produccin. Este tipo de
departamentalizacin se adecua al caso de los astilleros que producen navos y de las
obras de construccin civil (edificios) o industrial (fbricas y centrales hidroelctricas).

FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR.

La escuela neoclsica, tambin denominada, escuela operacional o escuela del
pensamiento administrativo, concibe a la administracin como un proceso de aplicacin
de principios y funciones para la consecucin de objetivos. Las diversas funciones del
administrador, en conjunto, conforman, el proceso administrativo. Por ejemplo,
planeacin, organizacin, direccin y control, consideradas por separado constituyen las
funciones administrativas, cuando se toman como una totalidad para conseguir objetivos,
conforman el proceso administrativo.
Planeacin.
Es la funcin administrativa que determina por anticipado qu debe hacerse y cuales
objetivos deben alcanzarse. La planeacin tiene sus propias caractersticas y esta
constituida por cuatro fases secuenciales: establecimiento de objetivos por alcanzar
(saber adnde se pretende llegar para saber exactamente cmo llegar hasta all), toma de
decisiones, respecto de las acciones futuras y determinacin de los planes. Por
consiguiente el primer paso de la planeacin es el establecimiento de objetivos. Existen
una jerarqua de objetivos para conciliar los diferentes objetivos simultneos que se
presentan en una empresa: los objetivos organizacionales, la poltica (son guas
orientadoras de la accin administrativa), las directrices (son los principios establecidos
para posibilitar el logro de los objetivos pretendidos), las metas (son los objetivos
alcanzar a corto plazo), los programas (son las actividades necesarias para alcanzar cada
una de las metas), los procedimientos (son el modo como debern ejecutarse o llevarse a
efecto los programas), los mtodos (son los planes prescritos para el desempeo de una
tarea especfica) y las normas (reglas o reglamentos que delimitan y aseguran el
cumplimiento de los procedimientos).
En cuanto a su alcance la planeacin puede desarrollarse en tres niveles: estratgico (a
largo plazo y aborda la empresa como una totalidad), tctico (a mediano plazo y aborda
por separado cada unidad de la empresa) y operacional (a corto plazo y aborda slo cada
tarea u operacin..
Existen cuatro tipos de planes que se emplean en las organizaciones, ellos son los planes
procedmentales (son los planes relacionados con mtodos de trabajo o de ejecucin), los
presupuestarios (son los planes relacionados con el dinero durante determinado perodo,
ya sea por ingreso o gastos), las programaciones (son los planes relacionados con el
tiempo y las actividades que deben ejecutarse) y las reglas o reglamentos (son planes
relacionados con el comportamiento solicitado a las personas).
Los principios generales de administracin aplicados a la planeacin son: la definicin de
objetivos y la flexibilidad de la planeacin. Las tcnicas empleadas y ms usadas en la
planeacin son el cronograma, el diagrama de Gantt y el Pert.
Organizacin.
Es la funcin administrativa que se ocupa de agrupar todas las actividades necesarias para
ejecutar lo que se plane. La organizacin implica tareas, personas, rganos y relaciones.
En cuanto a su alcance, la organizacin presenta tres niveles: global (abarca la empresa
como totalidad. Es el diseo organizacional, que puede asumir tres tipos: lineal, funcional
y lnea-staff), departamental (abarca cada departamento de la empresa, es el denominado
diseo por departamento) y el nivel de tareas y operaciones (enfoca las tareas, actividades
u operaciones especficas. Es el denominado diseo de cargos y tareas).
Los principios generales de la administracin aplicables a la organizacin, son: la
especializacin, la definicin funcional, la paridad entre la autoridad y responsabilidad y
la unidad de mano. Las principales tcnicas relacionadas con la organizacin son: el
cronograma (clsico, vertical, diagonal, sectorial, circular, de barra, histograma y de
responsabilidad) y el flujograma (vertical y horizontal).

Direccin.
La direccin es la funcin administrativa que orienta e indica el comportamiento hacia los
objetivos que deben alcanzarse. La direccin es una actividad de comunicacin,
motivacin y liderazgo. En cuanto a su alcance, puede presentarse en tres niveles: global
(abarca la empresa como una totalidad; es la direccin propiamente dicha), departamental
(abarca cada departamento o unidad de la empresa, es la llamada gerencia) y operacional
(orienta a cada grupo de personas o tareas, es la llamada supervisin). La direccin se
fundamenta en los conceptos de autoridad y poder. Los principios generales de la
administracin aplicables a la direccin, son. La unidad de mando, la delegacin, la
amplitud de control y la coordinacin o relaciones funcionales

Control.
El control es la funcin administrativa que trata de garantizar que los planeado,
organizado y dirigido cumpla realmente los objetivos previstos. El control consta de
cuatro fases: el establecimiento de estndares o criterios (los estndares representan el
desempeo deseado) y los criterios representan las normas que guan las decisiones), la
observacin del desempeo (permite ajustar las operaciones a determinados estndares
previamente establecidos y funciona basado en la informacin que recibe), la
comparacin del desempeo con el estndar establecido (permite verificar eventuales
desviaciones o variaciones) y la accin correctiva para remendar los desvos o
variaciones (busca lograr que lo realizado est de acuerdo con lo que se pretenda
realizar). En cuanto a su alcance, el control puede ejercerse en tres niveles. Estratgico
(aborda la empresa como totalidad y tiene un perodo a largo plazo), tctico (aborda por
separado cada unidad de la empresa y esta trazado a mediano plazo) y operacional
(aborda solo cada tarea u operacin y de puede alcanzar a corto plazo). Los principios
generales de la administracin aplicables al control son: la garanta del objetivo, la
definicin de los estndares, el principio de excepcin y el de accin. Las tcnicas
relacionadas con el control son las mismas utilizadas en la planeacin (cronogramas,
diagramas de Gantt y el Pert).
Conclusin
Se puede concluir diciendo que la teora neoclsica tuvo como punto fundamental definir
la administracin como una tcnica social bsica, con el fin de que el administrador
conociera, adems de los aspectos tcnicos y especficos de su trabajo, los aspectos
relacionados con la direccin de personas dentro de las organizaciones.
Esta teora surgi con el crecimiento exagerado de las organizaciones y se aboc a dar
respuestas al dilema de la centralizacin versus descentralizacin, dirigiendo gran parte
de su trabajo hacia los factores que conducen a la decisin de descentralizar, as como
tambin a las ventajas y desventajas que produce esta descentralizacin.
Esta teora a partir de las implicaciones del enfoque neoclsico, desarrollo los tipos de
organizaciones con el fin caracterizar la organizacin formal en cinco principios bsicos
como son: divisin del trabajo, especializacin, jerarqua, distribucin de la autoridad y
responsabilidad y racionalidad. Para responder a esas caractersticas la organizacin
formal se estructur a partir de cuatro tipos: lineal, funcional, lnea-staff y el comit
Bibliografa.
Chiavenato, Idalberto (2001). Introduccin General a la Teora Administrativa.
Editorial Mc Graw Hill. 5ta. Edicin.