TOMA DE DECISIONES, DEFINICIONES POR ALGUNOS AUTORES ejercer algn tipo de presin sobre el administrador para que este
administrador para que este actu. Se entiende por decisiones programadas aquellas que son repetitivas y
Freemont E. Kast: la toma de decisiones es fundamental para el organismo
la conducta de la organizacin. La toma de decisin suministra los medios
para el control y permite la coherencia en los sistemas. (KAST, 1979).
Moody, es una accin que debe tomarse cuando ya no hay ms tiempo
para recoger informacin.
Leon Blan Buris define que una decisin es una eleccin que se hace entre
varias alterativas.
Le Moigne define el termino decidir cmo identificar y resolver los
problemas que se le presenta a toda organizacin. Por tanto, el
desencadenante del proceso de toma de decisiones es la existencia de un
problema, pero cundo existe un problema? Para Huber existir un
problema cuando hay diferencia entre la situacin real y la situacin
deseada. La solucin del problema puede consistir en modificar una u otra
situacin, por ello se puede definir como el proceso consciente de reducir
la diferencia entre ambas situaciones.
Greenwood afirma que la toma de decisiones para la administracin
equivale esencialmente a la resolucin de problemas empresariales. Los
diagnsticos de problemas, las bsquedas y las evaluaciones de
alternativas y la eleccin final de una decisin, constituyen las etapas
bsicas en el proceso de toma de decisiones y resolucin de problemas.
TCNICAS Y HERRAMIENTAS
En lo referente a las tcnicas tendremos en cuenta el modelo
desarrollado por Simn para la descripcin del proceso de toma de
decisiones, y el cual es la base de todos los modelos realizados al respecto.
El mismo consta de tres fases principales:
Investigacin (inteligencia) exploracin del ambiente sobre las
condiciones que requieren las decisiones. Los datos de entrada se obtiene,
se procesan y se examina en busca de indicios que pueden identificar
problemas u oportunidades.
Diseo. Invencin, desarrollo y anlisis de los posibles cursos de accin.
Esto involucra los procesos para entender el problema, para generar las
soluciones y para probar las soluciones segn su factibilidad
Eleccin. Seleccin de una alternativa o curso de accin entre aquella
que estn disponibles. Se hace una seleccin y se implementa.
En referencia a las herramientas vamos a conceptuar, en primera
instancia algunas de las teoras ms importantes que tienen directa
ingerencia en la toma de decisiones, nos referimos a: teora de juegos,
teora de la utilidad cardinal y teora de las restricciones
En los ltimos veinte aos, la teora de juegos (o teora de las decisiones
interactivas) se ha convertido en el modelo dominante en la teora
econmica y ha contribuido significativamente a la ciencia poltica, la
biologa y a estudios de seguridad nacional. esta teora analiza el
comportamiento estratgico cuando dos o ms individuos interactan y
cada decisin individual resulta de lo que l (o ella) espera que los otros
hagan. Es decir que debemos esperar que suceda a partir de las
interacciones entre los individuos.
En la dcada de los 40 Von Newmann y Morgenstem sostuvieron que la
gente no siempre toma decisiones buscando maximizar el valor monetario
esperado sino que busca maximizar la utilidad esperada, as nace la teora
de la utilidad cardinal o utilidad en riesgo. Con base en supuestos lgicos
acerca de la manera como la gente elige entre opciones, ambos autores
desarrollaron un procedimiento para cuantificar o medir la utilidad que los
bienes o el dinero tienen para una persona.
En la dcada del setenta el Doctor en Fsica Eliyahu Goldratt desarroll lo
que se ha dado a conocer como la teora de las restricciones (thoery of
constraints o, simplemente, TOC) que se basa en la idea de que el objetivo
(o meta) de toda empresa (o sistema) es generar dinero de forma
sostenida, aumentando el throughput (ingreso a travs de las ventas) al
mismo tiempo en que se reducen los inventarios y los gastos operativos.
La clave de esta filosofa pasa por demostrar que toda compaa es una
gran cadena de recursos interdependientes (maquinarias, personal,
instalaciones y dems), pero que solo unos pocos de esos recursos,
llamados cuellos de botella o restricciones, son los que condicionan la
salida de toda la produccin. Las restricciones, entonces, no se refieren a
recursos escasos, sino a criterios y decisiones errneas que impiden a la
firma alcanzar su objetivo.
ETAPAS DE LA TOMA DE DECISIONES
Etapa 1. La identificacin de un problema
El proceso de toma de decisiones comienza con un problema, es decir, la
discrepancia entre un estado actual de cosas y un estado que se desea.
Ahora bien, antes que se pueda caracterizar alguna cosa como un
problema, los administradores tienen que ser conscientes de las
discrepancias, estar bajo presin para que se tomen acciones y tener los
recursos necesarios. Adems, debe existir algn tipo de presin en esta
discrepancia ya que si no el problema se puede posponer hasta algn
tiempo en futuro. As, para el proceso de decisin, el problema debe
TCNICAS Y MTODOS PARA LA TOMA DE DECISIONES
Esta presin puede incluir polticas de la organizacin, fechas lmites, crisis
financieras, una prxima evaluacin del desempeo, etc.
Etapa 2. La identificacin de los criterios para la toma de decisiones.
Una vez que se conoce la existencia del problema, se deben identificar los
criterios de decisin que sern relevantes para la resolucin del problema.
Cada persona que toma decisiones suele tener unos criterios que los guan
en su decisin. Este paso nos indica que son tan importantes los criterios
que se identifican como los que no; ya que un criterio que no se identifica
se considerara irrelevante por el tomador de decisiones.
Etapa 3. La asignacin de ponderaciones a los criterios.
Los criterios seleccionados en la fase anterior no tiene todos la misma
importancia, por tanto, es necesario ponderar las variables que se incluyen
en las lista en el paso anterior, a fin de darles la prioridad correcta en la
decisin. Este paso lo puede llevar a cabo dndole el mayor valor al criterio
preferente y luego comparar los dems para valorarlos en relacin al
preferente.
Etapa 4. El desarrollo de alternativas.
Este paso consiste en la obtencin de todas las alternativas viables
que puedan tener xito para la resolucin del problema
Etapa 5. Anlisis de las alternativas.
Una vez que se han desarrollado las alternativas el tomador de decisiones
debe analizarlas cuidadosamente. Las fortalezas y debilidades se vuelven
evidencias.
Segn se les compare con los criterios establecidos en la etapa 2 y 3. Se
evala cada alternativa comparndola con los criterios. Algunas
valoraciones pueden lograrse en una forma relativamente objetiva, pero,
sin embargo, suele existir algo de subjetividad, por lo que la mayora de las
decisiones suelen contener juicios.
Etapa 6. Seleccin de una alternativa.
Consiste en seleccionar la mejor alternativa de todas las valoradas.
Etapa 7. La implantacin de la alternativa.
Mientras que el proceso de seleccin queda completado con el paso
anterior, sin embargo, la decisin puede fallar si no se lleva a cabo
correctamente. Este paso intenta que la decisin se lleve a cabo, e incluye
dar a conocer la decisin a las personas afectadas y lograr que se
comprometan con la misma. Si las personas que tienen que ejecutar una
decisin participan en el proceso, es ms fcil que apoyen con entusiasmo
la misma. Estas decisiones se llevan a cabo por medio de una planificacin,
organizacin y direccin efectivas.
Etapa 8. La evaluacin de la efectividad de la decisin.
Este paso juzga el proceso del resultado de la toma de decisiones para
verse que se ha corregido el problema. Si como resultado de esta
evaluacin se encuentra que todava existe el problema tendr que hacer
el estudio de lo que se hizo mal. Las respuestas a estas preguntas nos
pueden llevar de regreso a uno de los primeros pasos e inclusive al primer
paso.
TIPOS DE DECISIONES
1. Tipologa por niveles
Est conectada con el concepto de estructura organizativa y la idea
de jerarqua que se deriva de la misma, las decisiones se clasifican en
funcin de la posicin jerrquica o nivel administrativo ocupado por el
decisor. Desde este planteamiento distinguiremos.
Decisiones estratgicas (o de planificacin), son decisiones adoptadas
por decisores situados en el pice de la pirmide jerrquica o altos
directivos. Estas se refieren a las relaciones entre la organizacin o
empresa y su entorno. Son decisiones de una gran transcendencia puesto
que definen los fines y objetivos generales que afectan a la totalidad de la
organizacin; son decisiones singulares a largo plazo y no repetitivas, por
lo que la informacin es escasa y sus efectos son difcilmente reversibles;
los errores pueden comprometer el desarrollo de la empresa y en
determinados casos su supervivencia, por lo que requieren un alto grado
de reflexin y juicio.
Decisiones tcticas o de pilotaje; son decisiones tomadas por directivos
intermedios. Estas decisiones pueden ser repetitivas y el grado de
repeticin es suficiente para confiar en precedentes, los errores no
implican sanciones muy fuertes a no ser que se vayan acumulando.
Decisiones operativas, adoptadas por ejecutivos que se sitan en el
nivel ms inferior. Son las relacionadas con las actividades corrientes de la
empresa. El grado de repetividad es elevado: se traducen a menudo en
rutinas y procedimientos automticos, por lo que la informacin es
disponible. Los errores se pueden corregir rpidamente ya que el plazo al
que afecta es a corto y las sanciones son mnimas.
2. Tipologa por mtodos
Esta clasificacin se debe a Simn (1977) quien realiza una clasificacin
basndose en la similitud de los mtodos empleados para la toma de
decisiones, independientemente de los niveles de decisin. As distingue
una serie continua de decisiones en cuyos extremos estn las decisiones
programadas y no programadas.
rutinarias, cuando se ha definido un procedimiento o se ha establecido un
criterio (o regla de decisin) que facilita hacerles frente, permitiendo el no
ser tratadas de nuevo cada vez que se debe tomar una decisin. En este
tipo de decisiones no es el mayor o menor dificultad en decidir sino que se
encuentra en la repetitividad y la posibilidad de predecir y analizar sus
elementos componentes por muy complejos que resulten estos.
Las decisiones no programadas son aquellas que resultan nuevas para la
empresa, no estructuradas e importantes en s mismas. No existe ningn
mtodo establecido para manejar el problema porque este no haya surgido
antes o porque su naturaleza o estructura son complejas, o porque es tan
importante que merece un tratamiento hecho a la medida. Los
directivos de alto nivel se enfrentan a decisiones no programadas,
puesto que son problemas sin estructurar y a medida que se desciende en
la jerarqua organizacional, mas estructurados o comprensibles resultan los
problemas y por tanto, mas programadas resultaran las decisiones.
(Koontz)
ETAPAS DE LA TOMA DE DECISIONES PARA DAR SOLUCIN A UN
PROBLEMA
Identificacin y diagnostico del problema
Generacin de soluciones y alternativas
Seleccin de la mejor opcin
Evaluacin de alternativas
Evaluacin de la decisin
Emplantacion de la decisin
CRITERIOS PARA LA TOMA DE DECISIN
1er Criterio Maxi-Min: Determina el mejor peor de cada accin.
2do Criterio Maxi-Max: Determina la accin con el mejor resultado. El
mejor del mejor.
3er Criterio Arrepentimiento Mini-Max: Utiliza el concepto costo de
oportunidad para llegar a una decisin.
4to Criterio Valor Esperado: Elige la accin que produce la recompensa
esperada ms grande.
CARACTERISTICAS DE LA TOMA DE DECISIONES
La toma de decisiones puede realizarse individualmente o en grupo, en lo
tratado hasta el momento el enfoque ha estado relacionado con lo
individual, por lo que abordaremos algunos mtodos y aspectos esenciales
de la toma de decisiones en grupo.
El mtodo por mayora esencialmente se utiliza cuando el tiempo que
disponemos es corto o cuando la trascendencia del problema no sea
grande, el mismo consiste en que la decisin adoptada representa el
criterio de la mayora del grupo. Es rpido aunque en ocasiones puede
presentar algunas desventajas cuando la minora no se siente
comprometida con la decisin tomada al tener la misma otro criterio del
tomado, por lo que es necesario un adecuado tratamiento y
convencimiento a esas personas para obtener su comprensin sobre el
acuerdo adoptado, esto ltimo es muy importante para el logro de los
resultados esperados.
El consenso consume ms tiempo en su desarrollo, utilizndose
frecuentemente para decisiones importantes, el mismo supone que todos
los integrantes del grupo acuerdan y asumen como suya la decisin final.
Posee determinadas caractersticas tales como: su utilizacin logra una alta
participacin de ah el nivel de comprometimiento de todos los integrantes
del grupo; requiere una elevada comunicacin, donde todo el que desee
intervenir lo haga siendo provechoso que se manifiesten todos, y sobre
todo con respeto hacia todas las opiniones.
Se cuenta con varias tcnicas para la toma de decisiones en grupo siendo
las ms empleadas la tormenta de ideas (brain storm) y la de interaccin,
cada una con sus especificidades que detallaremos a continuacin.
En ambos casos existen para su utilizacin un grupo de principios
generales tales como:
El objetivo de la reunin debe estar concebido con claridad y debe ser del
dominio de los integrantes del grupo.
El grupo durante la reunin debe ser orientado y dirigido por alguien que
los motive y gue adecuadamente (un facilitador), el cual debe tener
experiencia y dominio de la tcnica que va a utilizar.
El facilitador debe estimular la generacin de ideas, con espontaneidad y
sin restricciones.
Todos los integrantes del grupo pueden expresar con libertad sus
criterios, los que no deben ser criticados ni refutados.
Las ideas planteadas son aceptadas y no debatidas.
Las ideas expuestas deben ser recogidas en pancartas, pizarras u otro
medio que permita la visualizacin por todos.
Las ideas se recogen de manera despersonalizada y con frases que
expresen claramente su contenido.
Tormenta de ideas (brain storm).
Unido a los principios generales anteriores, esta tcnica tiene las
caractersticas siguientes:
Su mayor rendimiento es en grupos pequeos.
Es de gran utilizacin e importancia para la realizacin de diagnsticos, o
sea recopilar informacin sobre, dificultades, problemas u otros.
Durante la reunin los integrantes del grupo emiten sus ideas
relacionadas con el tema en cuestin, lo esencial es que hayan muchas
ideas, no se discuten cuando se expongan por los participantes aunque
alguien no este de acuerdo.
Tcnica de interaccin
Posee ventajas sobre la tcnica anterior cuando los integrantes del grupo
son de diferentes especialidades.
Al igual que en la tormenta de ideas se emiten los criterios y se
registran, pero en este caso se enriquecen o sea se amplan, esto se realiza
con el consenso del grupo.
Recogidas todas las ideas, estas se reducen teniendo en cuenta las que
formen parte de otras, o que existan repeticiones las cuales se eliminan.
Una vez reducida la lista las ideas se ponderan por su importancia,
establecindose prioridades de acuerdo al criterio del grupo.
Situaciones especiales en la toma de decisiones
Nuestra poca esta matizada por un vertiginoso desarrollo de la
tecnologa o por cambios econmicos profundos por lo que en ocasiones
se presentan situaciones especiales, decisiones de muy alta complejidad o
importancia, temas poco conocidos, la intervencin de gran cantidad de
variables, situaciones de gran incertidumbre o cambios turbulentos, entre
otros, por lo que los jefes de las organizaciones no se encuentran en
condiciones de tomar la decisin adecuada, esto requiere de la aplicacin
de un enfoque ms cientfico utilizando a especialistas con capacidades y
habilidades en matemticas, sistemas para ser utilizados en las
computadoras, no descartndose que estas personas empleen su intuicin
y otros aspectos subjetivos.
El trabajo conjunto de estos especialistas con los jefes de la organizacin
no debe realizarse de forma arbitraria sino mediante un proceso que
garantice una correcta ejecucin y resultados en la toma de decisiones.
 El proceso debe garantizar: la identificacin del problema, la preparacin
de representaciones o modelos sobre los sucesos o procesos de trabajo
con dificultades, preparacin de un prototipo, determinacin de la solucin
que se considere ms adecuada y posteriormente la implantacin,
seguimiento y control.
Para estas situaciones especiales se utilizan determinadas tcnicas en
dependencia de las necesidades y de los requerimientos especficos.
Elementos a observar para una correcta toma de decisiones
Con la toma de decisiones perseguimos un objetivo, luego no se trata de
decidir a toda costa y a todo costo, como suele expresarse en ocasiones,
sino que la decisin permita alcanzar un resultado esperado, y que sea
racional y lgico de acuerdo a muestras necesidades. Para ello debemos
observar determinados elementos que a continuacin expondremos
algunos de los ms significativos:
Todos los problemas o situaciones no son, ni tienen la misma magnitud,
urgencia u otra caracterstica, por lo que debemos priorizar la solucin de
aquellos que en un momento determinado sean adecuados para el
momento en que estamos.
No tratar de dar solucin, por s mismo, a todos los problemas, sino
analizar y realizar una descentralizacin correcta hacia nuestros
colaboradores, as como elevar a nuestros superiores lo que no est a
nuestro alcance resolver, o sea de la incumbencia de otras reas, aunque
ojo con esto ltimo y elevar slo lo estrictamente necesario, ya que de no
cumplirse as nuestra imagen ante los superiores se vera afectada,
pudiendo dar muestras de incompetencia o acomodamiento.
Obtener la mayor cantidad posible de informacin sobre el problema o
dificultad y sobre la oportunidad y el aprovechamiento al mximo de la
misma. No autolimitarnos, informarnos por las distintas vas, lo ms
posible.
Actuar sin precipitacin, pero con la mayor prontitud posible ya que una
prdida de tiempo innecesaria podra constituir el no aprovechamiento de
una oportunidad o la no solucin de un problema o dificultad.
Nuestro enfoque no debe ser solamente hacia la solucin del problema
o aprovechamiento de la oportunidad, sino tratar de analizar las
consecuencias sobre las partes o el todo en cuestin.
La seguridad en la decisin y en los resultados a obtener es fundamental
por lo que debemos tener en cuenta los riesgos y el nivel de certeza, o no,
que podamos alcanzar.
Importancia De La Toma De Decisiones.
En el momento de tomar una decisin es importante ya que por medio de
esta podemos estudiar un problema o situacin que es valorado y
considerado profundamente para elegir el mejor camino a seguir segn las
diferentes alternativas y operaciones.
La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de
planeacin cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el ncleo de
la planeacin es realmente el proceso de decisin, por lo tanto dentro de
este contexto el proceso que conduce a tomar una decisin se podra
visualizar de la siguiente manera:
v Elaboracin de premisas.
v Identificacin de alternativas.
v Evaluacin alternativa en trminos de la meta deseada.
v Eleccin de una alternativa, es decir, tomar una decisin.
COMPONENTES DE LA DECISIN
La tcnica de tomar decisiones en un problema est basada en cinco
componentes primordiales:
Informacin:
Estas se recogen tanto para los aspectos que estn a favor como en contra
del problema, con el fin de definir sus limitaciones.
Conocimientos:
Si quien toma la decisin tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias
que rodean el problema o de una situacin similar, entonces estos pueden
utilizarse para seleccionar un curso de accin favorable.
Experiencia:
Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con
resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona informacin
para la solucin del prximo problema similar.
Anlisis:
No puede hablarse de un mtodo en particular para analizar un problema,
debe existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros
ingredientes. En ausencia de un mtodo para analizar matemticamente
un problema es posible estudiarlo con otros mtodos diferentes. Si estos
otros mtodos tambin fallan, entonces debe confiarse en la intuicin.
Juicio:
El juicio es necesario para combinar la informacin, los conocimientos, la
experiencia y el anlisis, con el fin de seleccionar el curso de accin
apropiado. No existen substitutos para el buen juicio.
TOMA DE DECISIONES BAJO CONDICIONES DE CERTEZA:
Certeza: Esta es la situacin ideal para la toma de decisiones. Se tiene la
total seguridad sobre lo que va a ocurrir en el futuro. Desde un punto de
vista estrictamente econmico se trata de elegir el curso de accin que va
a proporcionar los mejores resultados de acuerdo con el criterio
establecido (beneficios, rentabilidad, cifra de ventas). No es, sin
embargo, una situacin habitual.
La toma de decisiones bajo certeza no es un proceso tan sencillo, cada una
de las tareas a las que se enfrenta quien toma la decisin bajo certidumbre
(identificar los actos disponibles, medir las consecuencias y seleccionar el
mejor acto) involucra el uso de la teora de la programacin lineal. La
certeza o certidumbre es la condicin en que los individuos son
plenamente informados sobre un problema, las soluciones alternativas son
obvias, y son claros los posibles resultados de cada decisin.
En condiciones de certidumbre, la gente puede al menos, prever (si no es
que controlar) los hechos y sus resultados. Esta condicin significa el
debido conocimiento y clara definicin tanto del problema como de las
soluciones alternativas. Una vez que un individuo identifica soluciones
alternativas y sus resultados esperados, la toma de la decisin es
relativamente fcil.
El responsable de tomar la decisin sencillamente elige la solucin con el
mejor resultado potencial.
La toma de decisiones en condiciones de incertidumbre es la excepcin
para la mayora de los administradores y otros profesionales. Sin embargo,
los administradores de primera lnea toman decisiones diariamente en
condiciones de certidumbre, o casi.
Cuando el decisor se maneja en un ambiente de certeza, conoce cules
sern las consecuencias de elegir una alternativa dentro de las muchas que
se plantean. La toma de decisiones bajo certeza, pareciera un proceso
sencillo debido a la abundancia de informacin, pero como se mencion
anteriormente no se debe dejar por un lado al riesgo; es decir que aunque
tengamos confianza en los posibles resultados siempre se debe considerar
que toda decisin de por s conlleva a correr un riesgo. Por lo que es de
suma importancia, que el decisor en su anlisis de alternativas siempre
tome en cuenta los riesgos posibles de elegir cada una de ellas. se confan
de tener la informacin a la mano y precisa, y toman decisiones sin hacer
un previo anlisis de la situacin y la alternativa de solucin que ms le
convenga a la empresa dependiendo de su situacin actual.
Por lo que todo tomador de decisiones, an teniendo informacin precisas
y exacta, debe llevar a cabo un proceso de evaluacin de cada alternativa
y seleccionar la que le convenga ms a la organizacin, tanto en trminos precio que fija a la transaccin financiera con la tasa de inters.
monetarios como estratgicos. Es decir, que el decisor puede elegir una
alternativa que genere un aumento de utilidades en un perodo contable
(aumento ventas 12% anual), sin embargo la empresa no cuenta con la
capacidad instalada y de mano de obra para satisfacer dicha produccin;
he all que radica la importancia de concordancia entre objetivos y
estrategias.
EJEMPLO :
MTODOS DE DECISIN
Existe una amplia gama de mtodos para poder tomar una decisin, stas
van desde complicados modelos matemticos hasta la simple intuicin.
Desde el punto de vista prctico, no existe una tcnica o combinacin de
mtodos para lograr resolver una problemtica; sin embargo la seleccin
de alternativas se ve afectada por los conocimientos y los antecedentes de
las personas que son tomadoras de decisiones. Se deben distinguir dos
bases importantes para el mtodo de toma de decisiones:
1 Base no cuantitativa: son reconocidas por ser altamente personales y se
designan como la manera natural de tomar una decisin. Se pueden
mencionar: la intuicin, los hechos, experiencias y opiniones consideradas.
2 Base cuantitativa: estas herramientas ayudan a los decisores a tomar
decisiones efectivas, a travs de tcnicas como la programacin lineal,
teora de lneas de espera y modelos de inventarios. Para poder tomar una
muy buena decisin, los individuos deben aplicar tanto los modelos
matemticos como utilizar un buen juicio; con el fin de garantizar la
eleccin de la mejor alternativa de solucin
Modelos explicativos y aplicativos:
Muchas de las fallas que se le atribuyen a modelos conocidos se debe a
que se ha escogido o utilizado incorrectamente el modelo, esto es un
modelo explicativo se ha utilizado sin los ajustes apropiados para
convertirlo en un modelo aplicativos, un ejemplo puede ser considerar o
suponer que la tasa de descuento es constante en el tiempo (modelo
explicativo), se tomar en cuenta el hecho de que la tasa de inters no
permanece fija en el tiempo. En muchos casos se debe a las circunstancias
de la poca en que se formul el modelo, cuando los recursos
computacionales eran deficientes o inexistentes
Intuicin versus racionalidad
Cada da existe ms presin sobre los gerentes para tomar decisiones en el
menor tiempo posible y los obliga a utilizar el mtodo ms simple, el
olfato, no se debe despreciar la intuicin, el olfato, la experiencia en el
proceso de decisin. Sin embargo, las investigaciones recientes en el
proceso de decisin indican que la intuicin es menor confiable que lo que
se crea, sin embargo no se debe descartar el recurso de la intuicin. Los
que deciden necesitan utilizar mtodos ms sofisticados que les permitan
llegar a decisiones.
Mtodos de decisin sobre flujos de dinero que ocurren en diferentes
perodos
El problema considerado en este tema es el que se decide al enfrentarse
con flujos de dinero que ocurren en diferentes perodos, para cualquier
persona es muy claro, intuitivamente, que el individuo tiene preferencia
por consumir ahora y no posponer ese consumo, adems e claro que
prefiere tener una suma de dinero hoy y no tener que esperar cierto
tiempo para poder contar con la misma cantidad de dinero ofrecida para
hoy, sobre esta base se desarrolla lo que se conoce como Matemticas
Financieras, que bien podra llamarse Aritmtica Financiera, para el manejo
de esta herramienta solo es necesario aplicar operaciones bsicas de la
Aritmtica, algo de sentido comn y cierta capacidad de anlisis
situacionales.
El concepto de equivalencia
Es un concepto de mucha importancia en el mbito financiero; utilizado
como modelo para simplificar aspectos de la realidad. Dos sumas son
equivalentes (no iguales), cuando resulta indiferente recibir una suma de
dinero hoy (VA - valor actual) y recibir otra diferente (VF valor futuro) de
mayor cantidad transcurrido un perodo; se expresa este concepto con la
frmula general del inters compuesto: Fundamental en el anlisis y
evaluacin financiera, esta frmula, es la base de todo lo conocido como
Matemticas Financieras. Hay dos reglas bsicas en la preferencia de
liquidez, sustentadas en el sacrificio de consumo:
1. Ante dos capitales de igual valor en distintos momentos, se prefiere
aquel ms cercano.
2. Ante dos capitales presentes en el mismo momento pero de diferente
valor, se prefiere aquel de importe ms elevado. La preferencia de liquidez
es subjetiva, el mercado de capitales le da un valor objetivo a travs del
CARACTERSTICAS GENERALES.
Un proceso de decisin en cuanto a la solucin de un problema de forma
general, se presenta a travs de caractersticas principales:
- Existen al menos dos posibles formas de actuar, que
llamaremos alternativas o acciones, excluyentes entre s, de manera que la
actuacin segn una de ellas imposibilita cualquiera de las restantes.
- Mediante un proceso de decisin se elige una alternativa, que
es la que se lleva a cabo.
- La eleccin de una alternativa ha de realizarse de modo que
cumpla un fin determinado.
El proceso de decisin consta de las siguientes fases fundamentales:
- Prediccin de las consecuencias de cada actuacin. Esta
prediccin deber basarse en la experiencia y se obtiene por induccin
sobre un conjunto de datos. La recopilacin de este conjunto de datos y su
utilizacin entran dentro del campo de la Estadstica.
- Valoracin de las consecuencias de acuerdo con una escala de
bondad o deseabilidad. Esta escala de valor dar lugar a un sistema de
preferencias.
- Eleccin de la alternativa mediante un criterio de decisin
adecuado. Este punto lleva a su vez asociado el problema de eleccin del
criterio ms adecuado para nuestra decisin, cuestin que no siempre es
fcil de resolver de un modo totalmente satisfactorio.
Los procesos de decisin se clasifican de acuerdo segn el grado de
conocimiento que se tenga sobre el conjunto de factores o variables no
controladas por el decisor y que pueden tener influencia sobre el
resultado final (esto es lo que se conoce como ambiente o contexto). As,
se dir que:
- El ambiente es de certidumbre cuando se conoce con certeza su estado,
es decir, cada accin conduce invariablemente a un resultado bien
definido.
- El ambiente de riesgo cuando cada decisin puede dar lugar a una serie
de consecuencias a las que puede asignarse una distribucin de
probabilidad conocida.
- El ambiente es de incertidumbre cuando cada decisin puede dar lugar a
una serie de consecuencias a las que no puede asignarse una distribucin
de probabilidad, bien porque sea desconocida o porque no tenga sentido
hablar de ella.
PROBLEMAS EN CONTEXTOS CIERTOS.
Dicho todo lo anterior, podemos decir que los problemas de decisin con
certeza se caracterizan por tres aspectos fundamentales:
- Se parte del supuesto que el agente decisor conoce los posibles
eventos de ocurrencia y el comportamiento de las variables involucradas.
- Se plantean modelos determinsticos, donde las variables
conocidas se aplican a diferentes situaciones con pleno conocimiento del
problema.
- Los resultados esperados luego de la aplicacin del modelo
seleccionado son conocidos, obvios y evidentemente fuera de riesgos o
incertidumbres.
TABLA DE PONDERACIN LINEAL PARA RESOLVER PROBLEMAS DE TIPO
LINEAL.
Muchos procesos en la toma de decisiones pueden ser tratados por medio
de tablas de decisin, en las que, se representan elementos caractersticos
de cada problema en especfico, a modo general, se identifica para cada
situacin los siguientes aspectos:
- Los diferentes estados que pueden representar la naturaleza del
problema, pueden ser representados por las variables: e1, e2, e3,.,en
- Las acciones o alternativas entre las que seleccionar el decisor,
identificndolas por las variables: a1, a2, a3,.,an
- Las consecuencias o resultados xij, para cada alternativa adoptada ai y
naturaleza ej.
Para cada problema, siempre se supondr un nmero finito de estados y
alternativas, buscando la simplicidad de las soluciones, en la siguiente tabla
se muestra a modo general con (n...) estados o naturaleza y (m) acciones
o alternativas para un entendimiento representativo de forma general.
Forma general de una tabla de decisiones.
ESTADO O NATURALEZA
e1 e2 e3 en
ALTERNATIVAS
a1 x11 x12 x13 x1n
ACCIONES O
a2 x21 x22 x23 x2n
a3 x31 x32 x33 x3n
am xm1 xm2 xm3 xmn
La descripcin de los diferentes criterios de decisin que proporcionan la
alternativa ptima ser realizada de acuerdo con el conocimiento que
posea el decisor acerca del estado de la naturaleza, es decir, atendiendo a
la clasificacin de los procesos de decisin. Segn esto, distinguiremos:
- Tablas de decisin en ambientes de certidumbre.
- Tablas de decisin en ambiente de incertidumbre.
- Tablas de decisin en ambientes de riesgo.