Analisis de Fallas - Porque Por Que - Tupac

Matriz de fallas de maquinarias de porque por qu?
Analisis de fallas
1.1. CONFIABILIDAD
La confiabilidad es la probabilidad de que las mquinas y equipos funcionen sin fallar durante
un tiempo determinado y bajo condiciones especficas.
Confiabilidad operacional
Capacidad para cumplir una funcin consistentemente de acuerdo a como fue diseado y bajo
condiciones especficas de operacin.
ANALISIS DE FALLAS
Cuando hay una falla.
Cuando la pieza queda completamente inservible.
Cuando a pesar de que funciona no cumple su funcin satisfactoriamente. Cuando su

funcionamiento es poco confiable debido a las fallas y presenta riesgos.
Causas:
1. Mal diseo, mala seleccin del material.
2. Imperfecciones del material, del proceso y/o de su fabricacin.
3. Errores en el servicio y en el montaje.
4. Errores en el control de Calidad, mantenimiento y reparacin.
5. Factores ambientales, sobrecargas.
Generalmente una falla es el resultado de uno o ms de los anteriores factores.
Deficiencia en el Diseo.
1. Errores al no considerar adecuadamente los efectos de las entallas.

2. Insuficientes criterios de diseo por no tener la informacin suficiente sobre los tipos y
magnitudes de las cargas especialmente en piezas complejas (No se conocen los esfuerzos a
los que estn sometidos los elementos).
Matriz e Porqu por qu? Pgina 1

3. Cambios al diseo sin tener en cuenta los factores elevadores de los esfuerzos.
Deficiencias en la seleccin del material:
1. Datos poco exactos del material (ensayo de tensin, dureza).

2. Empleo de criterios errneos en la seleccin del material.
3. Darle mayor importancia al costo del material que a su calidad.
Imperfecciones en el Material:
1. Segregaciones, porosidades, incrustaciones, grietas (generadas en el proceso del material)

que pueden conducir a la falla del material
Deficiencias en el Proceso:
1. Marcas de maquinado pueden originar grietas que conducen a la falla.

2. Esfuerzos residuales causados en el proceso de deformacin en frio o en el tratamiento
trmico que no se hacen bajo las normas establecidas (Temperatura, Tiempo, Medio de
enfriamiento, Velocidad).
3. Recubrimientos inadecuados.
4. Soldaduras y/o reparaciones inadecuadas.
Curva de la baera.
La curva de la baera, es un grfica que representa los fallos durante el perodo de vida til de
un sistema o mquina. Se llama as porque tiene la forma una baera cortada a lo largo.

Teora de fallas.
En ella se pueden apreciar tres etapas:
Fallos inciales: esta etapa se caracteriza por tener una elevada tasa de fallos que desciende
rpidamente con el tiempo. Estos fallos pueden deberse a diferentes razones como equipos
defectuosos, instalaciones incorrectas, errores de diseo del equipo, desconocimiento del equipo
por parte de los operarios o desconocimiento del procedimiento adecuado.
Fallos normales: etapa con una tasa de errores menor y constante.
Los fallos no se producen debido a causas inherentes al equipo, sino por causas aleatorias
externas. Estas causas pueden ser accidentes fortuitos, mala operacin, condiciones inadecuadas
u otros.
Fallos de desgaste: etapa caracterizada por una tasa de errores rpidamente creciente. Los fallos
se producen por desgaste natural del equipo debido al transcurso del tiempo.
sta es una de doce formas que se han tipificado sobre los modos de fallas de equipos, sistemas y
dispositivos
Programa de Deteccin y Anlisis de Fallas.
El programa de Deteccin analtica de Fallas DAF, proporciona las habilidades y destrezas para la
solucin y prevencin de problemas en ambientes productivos, acompaando los esfuerzos de
mejoramiento continuo.

Beneficios:
Algunos de los beneficios ms evidentes del programa son:

Reduccin del tiempo de reparacin.
Minimizacin de tiempo de preparacin y arranque de equipos.
Disminucin de fallas repetitivas.
Aumento en la disponibilidad de equipos.
Reduccin de retrabajos y desperdicio.
Reduccin en la frecuencia de fallas.
Mejora del mantenimiento preventivo.
Reduccin de costos por fallas de calidad.
Mayor eficiencia en el trabajo en equipo.
Es indispensable que el departamento de conservacin cuente invariablemente con un inventario

de conservacin, el cual es un listado de los recursos por atender, sean stos equipos,
instalaciones o construcciones; y que, adems, se haya establecido el ndice ICGM(RIME).
De esta forma, utilizando el cdigo mquina y combinndolo con el principio de Pareto, obtenemos
el inventario jerarquizado de conservacin (vital, importante y trivial).
El anlisis de falla es un examen sistemtico de la pieza daada para determinar la causa raz de
la falla y usar esta informacin para mejorar la confiabilidad del producto.
El anlisis de falla est diseado para:
a) Identificar los modos de falla (la forma de fallar del producto o pieza).
b) Identificar el mecanismo de falla (el fenmeno fsico involucrado en la falla).
c) Determinar la causa raz (el diseo, defecto, o cargas que llevaron a la falla)
d) Recomendar mtodos de prevencin de la falla.
Causas comunes de falla (la lista no es exhaustiva):
Mal uso o abuso de los equipos.

Errores de montaje.
Errores de fabricacin.

Mantenimiento inadecuado.
Errores de Diseo.
Material inadecuado.
Tratamientos trmicos incorrectos.
Condiciones no previstas de operacin.
Inadecuado control o proteccin ambiental.
Discontinuidades de colada.
Defectos de soldadura.
Defectos de forja.
http://www.monografias.com/trabajos94/deteccion-modos-efectos-y-analisis-fallas/deteccion-
modos-efectos-y-analisis-fallas.shtml
Existen muchos mtodos para detectar fallas veremos las ms difundidas:
El anlisis de las causa raz
Una causa raz es la causa inicial de una cadena de causas que llevan a un efecto de inters.
Generalmente, la causa raz se usa para describir el lugar en la cadena de causas en donde se
podra implementar una intervencin para prevenir resultados no deseados.
La tcnica de los 5 porqu
5 Porqus, Anlisis de la causa raz de los problemas
La tcnica de los 5 Porqu es un mtodo basado en realizar preguntas para explorar las relaciones
de causa-efecto que generan un problema en particular. El objetivo final de los 5 Porqu es
determinar la causa raz de un defecto o problema.
Esta tcnica se utiliz por primera vez en Toyota durante la evolucin de sus metodologas de
fabricacin, que luego culminaran en el Toyota Production System (TPS). Esta tcnica se usa
actualmente en muchos mbitos, y tambin se utiliza dentro de Six Sigma.

Ejemplo:
El siguiente ejemplo sencillo nos muestra el uso de este mtodo. Partimos de un postulado:
Problema 1: Mi auto no arranca.
Por qu no arranca? Porque la batera est muerta.

Por qu la batera est muerta? Porque el alternador no funciona.
Por qu el alternador no funciona? Porque se rompi la cinta.
Por qu se rompi la cinta? Porque el alternador est fuera de su tiempo til de vida y no fue
reemplazado.
Por qu no fue reemplazado? Porque no estoy manteniendo mi auto de acuerdo a las
recomendaciones del fabricante.
Evidentemente, este ejemplo podra seguirse ms an, con ms preguntas. Esto sera correcto, ya
que el "cinco" en la tcnica de los "Cinco Porqu" no es fijo, sino ms bien una incitacin a hacer
varias iteraciones para encontrar la causa raz.
Es importante saber cundo parar con el anlisis. En el ejemplo anterior se podra seguir
preguntando porqu el auto no tena mantenimiento, y luego porqu el vehculo tena un diseo
que necesitaba este tipo de mantenimiento.
En general es el mismo marco del analista el que determina cundo debe detenerse el anlisis. Por
ejemplo, si se ve desde el punto de vista del propietario del auto, entonces el anlisis podra

detenerse en el quinto porqu. Sin embargo, si el marco de referencia es el fabricante del auto,
quien est atendiendo a miles de reclamos de este problema, el punto de detencin del anlisis
tendra que llegar hasta el mbito del diseo.
Ejemplo 2: Una maquina se ha averiado

Por qu se ha parado la mquina? - Salt el fusible debido a una sobrecarga.
Por qu hubo una sobrecarga? - Por una lubricacin inadecuada de los cojinetes.
Por qu la lubricacin era inadecuada? - La bomba de lubricacin no funcionaba bien.
Por qu no funcionaba bien la bomba de lubricacin? - El eje de la bomba estaba gastado.
Por qu el eje de la bomba estaba gastado? - Haba entrado suciedad dentro.
CAUSA RAZ: Suciedad en el eje de la bomba.
Ejemplo 3: Piezas de plstico salen mal de una inyectora

Por qu las piezas salen deterioradas de la mquina? - El sistema de expulsin las deteriora.
Por qu las deteriora el sistema de expulsin? - Las piezas an estn muy calientes, no estn
solidificadas y los expulsores se incrustan en las piezas.
Por qu las piezas no estn solidificadas? - El molde est muy caliente.
Por qu el molde est tan caliente? - No funciona el circuito de refrigeracin.
Por qu no funciona el circuito de refrigeracin? - Se ha roto la bomba del circuito de
refrigeracin.
CAUSA RAZ: Rotura de la bomba de refrigeracin.
Qu es el diagrama de Ishikawa o Causa-Efecto?
El diagrama de Ishikawa, conocido tambin como causa-efecto o diagrama de espina de pez, es

una forma de organizar y representar las diferentes teoras propuestas sobre las causas de un
problema.
Nos permite, por tanto, representar grficamente el conjunto de causas que dan lugar a una
consecuencia, o bien el conjunto de factores y subfactores (en las espinas) que contribuyen a
generar un efecto comn (en la cabeza del diagrama).
Cmo construir un diagrama causa-efecto, o de Ishikawa
Los errores ms comunes son construir el diagrama antes de analizar globalmente los sntomas,
limitar las teoras propuestas enmascarando involuntariamente la causa raz, o cometer errores

tanto en la relacin causal como en el orden de las teoras, suponiendo un gasto de tiempo
importante.
El diagrama se elabora de la siguiente manera:
1. Se debe concretar cul va a ser el problema o efecto a solucionar, se dibuja una flecha y se
pone el tema a tratar al final de la misma.
2. Identificar las causas principales a travs de flechas secundarias que terminan en la flecha
principal, se pueden establecer categoras dependiendo de cada problema.
3. Se debe identificar las causas secundarias a travs de flechas que terminan en las flechas
secundarias, esto se puede realizar mediante un anlisis de cada parmetro, escribiendo cada
causa de forma concisa.
4. Se puede hacer una asignacin de la importancia de cada factor.
5. Se usan 5 categoras para definir el esquema de Ishikawa: materiales, equipos, mtodos de
trabajo, mano de obra, medio ambiente; conocidas como las 5Ms.
Se puede establecer una relevancia de las causas principales para tratar unas antes que otras,
adems se puede aadir cualquier otra informacin que sea de utilidad para el proceso y ayude a
la resolucin del problema.
Identificacin de la problemtica caso que se da en ,mantenimiento de mquinas y/o equipos
Los elementos y las causas que intervienen en el desarrollo de un proceso, y que pueden en un

momento dado, ocasionar que no se cumplan los objetivos del mismo, son diversos y en ocasiones
difciles de identificar. Por ello, en este captulo se identificar la problemtica, dado que es
necesario tener un conocimiento pleno, para un ptimo anlisis. Los principios de la calidad y las
herramientas de anlisis de causas son utilizados para la consecucin de este objetivo.
LLUVIA DE IDEAS EN INGENIERIA DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL - MECANICO
La lluvia de ideas es una manera en que los grupos generan tantas ideas como sea posible en un
perodo muy breve aprovechando la energa del grupo y la creatividad individual. Se trata de un
mtodo desarrollado por A.F. Osborne en los aos 1930.
Cundo se usa las lluvias de ideas?
La lluvia de ideas es muy til cuando se trata de generar ideas sobre problemas, aspectos para
mejorar, posibles causas, otras soluciones y oposicin al cambio. Al presentar la mayor cantidad de
ideas posibles en corto perodo e invitar a todos los miembros del grupo a participar, esta
herramienta ayuda a la gente a pensar con mayor amplitud y tener otras perspectivas. Sirve para
que las ideas se propaguen por la influencia que ejercen entre ellas. Pero no sirve para reemplazar
a los datos.

Cmo se usa las lluvias de ideas

- Escriba en un rotafolio la pregunta o la cuestin a estudiar mediante una lluvia de ideas, o bien
use algn otro lugar que todos puedan ver. Cercirese de que todos entiendan bien el tema.
- Repase las reglas de la lluvia de ideas:
No analice las ideas durante la lluvia de ideas.
No abra juicio: no se permite criticar la idea de otra persona.
Se aceptan todas las ideas: no sea convencional.
Aproveche las ideas de otros para basarse en ellas.
La cantidad de ideas es importante.
La lluvia de ideas puede responder a una estructura o no. Cuando la lluvia de ideas es
desestructurada, cada persona presenta una idea a medida que se le ocurre. Este mtodo funciona
bien si los participantes son extrovertidos y se sienten cmodos entre ellos. Cuando la lluvia de
ideas es estructurada, cada una de las personas aporta una idea por turno [una persona puede
pasar si no tiene una idea en ese momento]. La lluvia de ideas estructurada funciona bien cuando
la gente no se conoce entre s y no es tan extrovertida: la estructura le brinda a todos una
oportunidad para hablar.
Deje que la gente piense algunas ideas durante unos minutos antes de empezar.
- Escriba todas las ideas en un rotafolio.
- Una vez generadas todas las ideas (por lo general toma entre 30 a 45 minutos), analice cada una
para aclararlas y combinar las ideas afines de la lista.
- Llegue a un acuerdo con respecto a las maneras de analizar las ideas y use la recopilacin de
datos, la votacin, la creacin de matrices o los grficos de Pareto para elegir entre las distintas
opciones. A menudo, los grupos utilizan las tcnicas de votacin primero para reducir la lista a
alrededor de 6 a 10 ideas principales, para despus usar otras tcnicas para elegir de esta lista
ms corta.
Precauciones
- La lluvia de ideas es una tcnica para generar ideas, pero cada uno tiene que tener algn
fundamento.
El anlisis o la crtica de las ideas durante la lluvia de ideas prolongan la duracin del ejercicio y
limita el flujo de ideas creativas. Deje el anlisis de las ideas para el final.
- Si alguna persona o un grupito de personas domina el anlisis, el lder tendr que cambiar el
formato de la lluvia de ideas a uno ms estructurado (vase lo indicado antes.

EJEMPLO APLICATIVO: Durante 1999 los paros no programados por fallas

de equipo ocasionaron que dejaran de ingresar a la empresa Harinera de
Huaral $8,982,304. De lo anterior naci la inquietud de formar un equipo de
trabajo que tuviera como nico objetivo disminuir estos paros no programados
y contribuir a la productividad de la empresa. Se integr un equipo de mejora
o de trabajo (Rodrguez, 2001) para dar respuesta al planteamiento del
problema. Los integrantes del equipo de mejora se definieron de acuerdo a la
naturaleza e impacto que tienen con respecto al problema planteado. De esta
forma se integr con los Lderes de Proceso y el Jefe de Mantenimiento de la
empresa. A cada participante se le designaron las responsabilidades
siguientes, como lo muestra la Tabla 1:
Tabla 1
Distribucin de las responsabilidades de los participantes en el equipo de mejora
Integrantes Responsabilidades
Jefe de Mantenimiento Definicin de causas de paro y seguimiento a
Lder del proceso paretos semanales y mensuales
Jefe de Mantenimiento Realizacin de Diagramas Causa-Efecto y
Lder del proceso seguimiento de causas raz
Jefe de Mantenimiento Seguimiento a los acuerdos tomados en las
Lder del proceso reuniones y responsable de reportar los avances en
cada uno de ellos.
Responsable de la difusin del trabajo realizado a
Lder de proceso travs del tablero de informacin.
Responsable de entregar los reportes de paro
describiendo la hora, turno, quienes intervinieron, las
Jefe de Mantenimiento observaciones durante el paro y mantener los
registros histricos por equipo.
Responsable de la coordinacin de las reuniones,
realizacin de las minutas, estadsticas de paro,
Jefe de Mantenimiento
indicadores de avances del proyecto

El equipo de mejora se rene los das mircoles a las 9:00 horas con una
duracin promedio de 2.5 horas, exclusivamente para tratar los paros de planta
ocasionados por fallas de equipo.
La agenda del da que se maneja en todas las reuniones es la siguiente:
a) Pendientes de la reunin anterior. Listas de verificacin Causas de paro de la

semana. Paretos
b) Causas de paro del mes. Paretos
c) Anlisis de causas de la semana y del mes. Diagramas de Ishikawa, Lluvia

de ideas, Listas de Verificacin (Lubricacin, Rutinas de Verificacin, Rutinas de
Mantenimiento, Verificacin de temperaturas de equipo, Programa de
Mantenimiento Preventivo, Programa de cambios de baleros, bandas, etc.)
d) Plan de Acciones. Lluvia de ideas, experiencia, reportes estadsticos,

capacitacin.
Todas las reuniones se documentan en minutas en donde bsicamente

se mencionan los acuerdos, los compromisos con responsables y fechas, datos
informativos como seguimientos de indicadores, paretos y diagramas de
Ishikawa y fotografas.
e) Para que una reunin pueda ser efectuada se necesita la asistencia de mnimo
3 integrantes del equipo y el Jefe de Mantenimiento. En mltiples ocasiones se
cont con la participacin del Gerente General y del Gerente de Produccin,
que con su experiencia ayudaron a esclarecer y solucionar los problemas que
se presentaron durante el desarrollo del proyecto.

2.1. Instrumentos
Para el desarrollo del presente trabajo se utiliz como herramienta de

desarrollo de proyectos Los 7 Pasos para la Calidad de Hitoshi Kume y las
siguientes herramientas para el control de calidad: Diagramas de Pareto,
Diagramas de Ishikawa, Diagramas de Grant, Grficos de Control, Listas de
Verificacin y Lluvia de ideas.
Se program e imparti el curso Los 7 Pasos para la Calidad y Mtodos

Estadsticos para el mejoramiento de la Calidad en el mes de Enero del 2000,
en las Instalaciones de Harinera de Yucatn durante dos das consecutivos con
una duracin total de 16 horas.
Se entreg a los integrantes del equipo copia del material utilizado

consistente en dos tomos a) Los 7 Pasos para la Calidad de Hitoshi Kume y b)
Mtodos estadsticos para el mejoramiento de la Calidad.
Desde el inicio del trabajo de equipo se establecieron las siguientes

premisas:
a) Mantener un ambiente abierto de trabajo donde no haya miedo a las crticas

para que tenga lugar la verdadera participacin.
b) En las reuniones de trabajo se pierden las jerarquas, es decir, nadie es Jefe
y nadie es Subordinado.
c) Para la solucin de problemas, no se trata de buscar culpables sino
soluciones.
d) Establecer objetivos claros para todos.

2.2. Tipo de estudio y diseo
La presente investigacin fue de tipo descriptivo, dado que el inters de

estudio se centr en variables internas reportadas y que el objetivo fue describir
las principales causas que originan los paros de planta. Tambin porque se
pretendi utilizar tcnicas propias que se emplean en la empresa Harinera de
Yucatn para la solucin de problemas.
Se utiliz un diseo de comparacin esttica entre las estadsticas de

paro de diferentes aos antes y despus de llevar a cabo la aplicacin de la
tcnica para mejorar y/o solucionar el problema planteado.
2.3. Procedimiento
En este apartado se relatarn todos y cada uno de los pasos que se

siguieron para llevar a cabo para la realizacin de este proyecto, siguiendo los
7 pasos para la calidad.
Determinacin del proyecto.

(PASO 1. PROBLEMA. Identificacin del mismo)
En la grfica de la
izquierda se
Tiempo de Paro No Planeado en 1999 muestra el
59.2 comportamiento
60 52.14
49.46 global de paros no
50 planeados durante
38.06 1999. El total de
40 33.85 32.86 tiempo perdido
32.87 Operativo
Operativo
30 Equipo
durante este ao
11.02 Equipo
19.05 fue de 378.83
20 15.72 horas, las cuales
12.74 10.54
263.08 horas
10 corresponden a
fallas de equipo y
0
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC 115.75 horas
corresponden a
fallas operativas.

Figura 3. (Continuacin)
Tiempo de Paro No Planeado por fallas de Equipo en 1999
50 45.22
37.56 La grfica de la
40 30.1 izquierda muestra
28.98
25.48
el comportamiento
30 mensual de los
22.27 21
15.32 tiempos de paro
20 durante 1999. El
9.81 11.02 10.63
tiempo total por
10 5.69
este concepto fue
0 de 263.08 horas.
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
Figura 3. Tiempo de paros por horas global y mensual durante 1999
De las grficas anteriores podemos concretar que se dejaron de producir

por el concepto de paros de planta ocasionadas por fallas de equipo 2,999.1
toneladas considerando un flujo promedio de 190 Kg./min.
Para el ao 2000 se pretendi reducir el tiempo de horas de paro no

planeado por fallas de equipo al 50% respecto a 1999. Es decir del total de
263.08 horas en 1999 a 131.54 horas en el 2000, lo que equivale a 10.96 horas
de paro promedio por mes.
El siguiente Diagrama de Grant (Tabla 2) identifica el cronograma de las

metas y programas establecidos con tiempos de cumplimiento para el correcto
desarrollo de este proyecto. Los 7 pasos para la Calidad de Hitoshi Kume son:

1. Problema: Identificacin del mismo

2. Observacin: Reconocimiento de las caractersticas del problema
3. Anlisis: Descubrir las causas principales
4. Accin: Medidas para eliminar las causas
5. Verificacin: Confirmacin de la efectividad de la accin
6. Estandarizacin: Eliminacin permanente de las causas
7. Conclusin: Revisin de las actividades y planificacin del trabajo futuro.

Tabla 2.
Cronograma de metas y programas para el desarrollo del proyecto
Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep
1. Definicin del problema
2. Observacin
3. Anlisis de Causas
4. Accin
5. Verificacin
6. Estandarizacin
7. Conclusin
Descripcin del problema

(PASO 2. OBSERVACIN. Reconocimiento de las caractersticas del
problema)
Los paros no planeados, generan: a) Alto costo de mantenimiento

correctivo (tiempo de paro de planta y dinero por comprar refacciones o trabajos
urgentes o hacer reparaciones improvisadas) y b) Incumplimiento en el
programa de produccin, lo que se traduce en una baja productividad por dejar
de producir harina. Esto ocasiona a su vez que se tenga que comprar la harina
que se deja de producir a filiales del grupo lo que tambin ocasiona prdidas
econmicas, ya que el costo de la harina aumenta pero el precio de venta se
mantiene.
Se recopil la informacin histrica de los tiempos de paro de la planta,

tomando en cuenta cuatro puntos: tiempo, lugar, tipo y causa (s). Para el control
y monitoreo de los datos nos apoyamos en los grficos de control FBP-006 y el
software de MZ, as como tablas de registro de informacin de paros.
Para este proyecto se toman en cuenta los paros ocasionados por fallas
de equipo que ameriten paros de planta, es decir que se deje de producir
harina. Esto se muestra en la Figura 4 a continuacin:

50.00
e
45.00 90% d
40.18
40.00 38.09 80%
p
d
35.00 70%
30.89 E
30.00 60%
25.30
25.00 50% p
20.00 40%
8
15.00 12.50 11.75 30%
9.36 9.89 c
10.00 6.84 20% p
6.02
5.00 3.62 2.72 2.48 2.17 2.05 10% 1.
0.00 0%
ry 2.
stu 3
n
e y 3.
s1ilo
sa ro
4.
5.
Figura 4. Causas de paro por fallas de equipo durante 1999

6.
Para la obtencin de datos se monitorearon las fallas 7.de los equipos en

cualquiera de sus partes y/o refacciones. Para esto se llev una Tabla de
registro de paros que se llen cada vez que se dej de producir harina. Con
esta informacin se realizaron paretos semanales y mensuales y
posteriormente los anlisis de causas.
Anlisis de causas.
(PASO 3. ANLISIS. Descubrir las causas principales)
Se realizaron los Diagramas de Causa-Efecto y las causas ms

importantes fueron seleccionadas.
a) Cmara de combustin
En el siguiente Diagrama de Causa-Efecto (Figura 5) se muestra el

anlisis de las causas que originan los paros de planta por la cmara de
combustin. Se propusieron ideas de posibles soluciones para atacar las
causas a travs de una lluvia de ideas.
Las causas de paro ms importantes del anlisis fueron:

- Falla del controlador o programador de temperatura
- Falla del relevador
- Falla de la bomba de diesel

- No existen instrucciones despus de una falla elctrica.
Figura 5. Causas que originan los paros de planta por la cmara de combustin
b) Molino principal
Para el caso del molino principal las causas que originaron los paros se
muestran en el Diagrama de Pareto de la Figura 6. La causa ms importante de la
falla del molino principal es la rotura o rompimiento de los martillos.
Figura 6. Causas que originan los paros de planta por el molino principal

Como lo muestra la Figura 7 se analizaron tambin las causas ms

importantes que originaron los paros por el molino principal por medio de un
Diagrama de Ishikawa y se encontr que las causas fueron:
1. No existe un control sobre el peso adecuado individual de los martillos.

2. No se tiene un control sobre el nmero de veces en que un martillo es revestido.
3. No se sabe con exactitud la posicin en que se rompen con ms frecuencia los
martillos.
4. No hay capacitacin a Mecnicos y Lderes de Proceso para el cambio de martillos.
5. La entrada del molino es inaccesible para una limpieza adecuada.
INCORRECTA
DEL # DE VECES EN QUE
MOLINO
Inaccesible
excesivo
Figura 7. Diagrama de Ishikawa de causas de paro por el molino principal
c) Enfriador de harina
Las causas ms importantes de paro por el enfriador de harina se analizaron

mediante un Diagrama de Ishikawa como se ilustra en la Figura 8 y se encontr
que estas fueron:
1. Tiempo de vida til de la placa de la pista del enfriador.

2. Desconocimiento de las especificaciones de los baleros del reductor del enfriador.
3. Lista de inventario de baleros del almacn de refacciones incorrecta.
4. Para la reparacin de los rodillos, se rellena la espiga en lugar de hacer el cambio
completo.

5. Lmite de tiempo de vida til de rodillos.
Figura 8. Causas que originan los paros planta por el enfriador de harina
d) Motor del neumtico de finos
Del tiempo total por esta causa (30.89 horas), el 68 % (20.97 horas) fueron
por el devanado del motor. Esta falla ocurri una solo ocasin.
Se propusieron ideas de posibles soluciones para atacar las causas a

travs de una lluvia de ideas plasmadas en un Diagrama de Ishikawa, como se
ve en la Figura 9.
Las causas de paro ms importantes del anlisis son:

- No se da mantenimiento al devanado de los motores
- No se sabe que motores estn en reparacin y cules estn habilitados
- Las placas de los motores de repuesto no son legibles.

Figura 9. Causas que originan los paros de planta por el motor del neumtico de finos
e) Banda alimentadora de nixtamal
Se propusieron ideas de posibles soluciones para atacar las causas de

paro por la banda alimentadora de nixtamal a travs de una lluvia de ideas
plasmadas en la Figura 10.
Las causas de paro ms importantes del anlisis son:

- Acoplamiento inadecuado
- Equipo inaccesible para limpieza
- Limpieza manual no es efectiva.
Figura 10. Causas que originan los paros de planta por la banda alimentadora de nixtamal

f) Caldera de 250 C.C.
Se analizaron las causas de paro de planta originadas por la caldera a

travs de la tcnica de los 5 por qus, y las respuestas encontradas se
describen en la Tabla 3, que se muestra a continuacin:
Tabla 3
Descripcin de las causas de paro originadas por la caldera
Descripcin del
Por qu? 1 Por qu? 2 Por qu? 3 Por qu? 4 Por qu? 5
problema
No se Despus del No se compr

Por ajuste
corrieron cambio, se An no se porque an
Paros en la para trabajar
pruebas continuo tena en no se daban
caldera por en un sistema
utilizando utilizando el existencia de las
baja presin. dual, con Gas
ambos mismo Diesel condiciones
LP y Diesel
combustibles combustible de precio.
g) Bomba de pozo profundo
El problema ms importante en esta causa fue el tiempo excesivo de

reparacin de la bomba. Esta falla ocurri en una sola ocasin; y se muestra el
anlisis de las causas en la Figura 11.
EQUIPO
METODO
Figura 11. Causas que originan los paros de planta por la bomba de pozo profundo

Plan de Solucin.
(PASO 4. ACCIN. Medidas para eliminar las causas)
Para este punto se tomaron acciones correctivas, las cuales estn

orientadas a la eliminacin del problema. De acuerdo a los diagramas de Ishikawa
presentados se tomaron las siguientes acciones propuestas por el equipo de
mejora:
a) CMARA DE COMBUSTIN
1. Comprar y reemplazar el programador de temperatura
2. Incorporar al programa de mantenimiento preventivo el relevador de tiempo
3. Generar una instruccin para la inspeccin del sistema elctrico de alimentacin de

combustible, aplicable despus de un fallo de energa elctrica y capacitar al
personal
b) MOLINO PRINCIPAL
4. Llevar registros de control de pesos individuales de martillos.
5. Identificar los martillos de 1., 2. Y 3 generacin. Los de 1. Generacin son los

martillos que han tenido una revestida y para identificarlos se le dar un punto de
golpe, 2 puntos a los de 2. Generacin y 3 puntos a los de 3. generacin. Cuando un
martillo que se vaya a revestir tenga 3 puntos, se enviar a desperdicio. Los martillos
nuevos no tendrn ningn punto.
6. Codificar la posicin de los martillos en el molote y llevar un control del rompimiento.
7. Se dar capacitacin a los Lderes de Proceso y Mecnicos para el correcto cambio de

martillos.
8. Modificar la entrada de la banda hacia el molino principal para realizar una limpieza
con mayor facilidad. (Este punto de integr como una innovacin).
c) ENFRIADOR DE HARINA
9. Cambio completo de la pista del enfriador de harina.
10. Programar capacitacin en rodamientos para Mecnicos, Lderes y Tcnicos de

Proceso. Contactar al proveedor.

11. Comparar y corregir la lista de informacin de los baleros en stock contra el

Tren de Equipos y la Lista de Inventarios.
12. Cambiar la espiga completa de los rodillos cuando sta presente desgaste.
Nunca rellenar.
13. Se establece como promedio de vida til de los rodillos de 9 meses. Incluir
este equipo en el programa de cambio o reposicin de equipos.
d) MOTOR DE NEUMTICO DE FINOS
14. Mandar a mantenimiento preventivo todos los motores de repuesto y

programar los motores de lnea.
15. Construir un anaquel lo suficientemente grande para almacenar los motores

de repuesto, identificando en este los que estn habilitados para usar y los
que estn en reparacin.
16. Colocar etiquetas a los motores de repuesto identificando sus

especificaciones tcnicas.
e) BANDA ALIMENTADORA DE NIXTAMAL
17. Modificar el acoplamiento del motoreductor de la banda alimentadora de

nixtamal utilizando coples tipo Omega.
18. Cambiar la entrada de alimentacin de la banda al molino principal para

disminuir los riesgos y facilitar la limpieza.
Las dos acciones anteriores se canalizarn por su importancia, como
Equipos de Innovacin desarrollados por gente del mismo Equipo de
Mejora.
f) CALDERA DE 250 HP
19. Contratar a una empresa especializada en sistemas de combustin para el ajuste y

carburacin de la caldera. As como para la capacitacin del fogonero
g) BOMBA DE POZO PROFUNDO
20. Modificar el rol de turnos de los Mecnicos y Elctricos oficiales de tal forma que
siempre est en turno un elctrico calificado.
Ejecucin del plan.
En la Tabla 4 se muestran las acciones correctivas, los responsables y el

status de implantacin de dichas acciones que fueron necesarias para la ejecucin

del plan de accin que se ha descrito a lo largo de este apartado y que eran
indispensables para lograr los resultados esperados.
Tabla 4
Acciones correctivas y responsables necesarias para la ejecucin del plan de accin
Acciones Responsable Status Comentarios

1.Comprar y reemplazar el
Jefe de Se instal por personal
programador de temperatura Completo
Mantenimiento de planta
2.Incorporar al programa de Se captur en el
mantenimiento preventivo el relevador Jefe de software del programa
Completo
de tiempo Mantenimiento de mantenimiento
preventivo
3.Generar una instruccin para la
inspeccin del sistema elctrico de Jefe de Se realiz y se dio
alimentacin de combustible, aplicable Mantenimiento Completo capacitacin a Lderes
despus de un fallo de energa y electricistas y Tcnicos de Proceso
elctrica
4.Llevar registros de control de pesos Mecnico Es un registro que se
Continuo
individuales de martillos. Martillero lleva continuamente
5.Identificar los martillos de 1., 2. Y
3 generacin. Los de 1. Generacin
son los martillos que han tenido una
El control est a cargo
revestida y para identificarlos se le
del revestidor de
dar un punto de golpe, 2 puntos a los Mecnico
Completo martillos. Quien recibi
de 2. Generacin y 3 puntos a los de Martillero
capacitacin al
3. generacin. Cuando un martillo
respecto
que se vaya a revestir tenga 3 puntos,
se enviar a desperdicio. Los martillos
nuevos no tendrn ningn punto.
Se identific el molote y
6.Codificar la posicin de los martillos se establecieron
Jefe de
en el molote y llevar un control del Completo criterios para
Mantenimiento
rompimiento. identificacin de
roturas. (Ver anexo)
7.Se dar capacitacin a los Lderes
Jefe de El Personal fue
de Proceso y Mecnicos para el Completo
Mantenimiento entrenado
correcto cambio de martillos.
8. Modificar la entrada de la banda Se realiz el equipo de
hacia el molino principal para realizar Lder de innovacin y se envi a
Completo
una limpieza con mayor facilidad. proceso concurso de los
(Equipo de Innovacin) Premios Gruma
Se realiz el cambio
9. Cambio completo de la pista del Jefe de
Completo por personal de la
enfriador de harina. Mantenimiento
empresa.
10. Programar capacitacin en
La capacitacin se
rodamientos para Mecnicos, Lderes y Jefe de
Completo realiz con tcnicos de
Tcnicos de Proceso. Contactar al Mantenimiento
nuestro proveedor SKF
proveedor.

3.1. Resultados
A continuacin se presentarn aquellos aspectos que se consideran

importantes para dar inicio a la redaccin de los resultados, primeramente se
hacen comparaciones de los tiempos de paro de los aos 1999 y 2000;
procediendo finalmente a dar respuesta a los objetivos planteados en este
trabajo y a confirmar la efectividad de las acciones, teniendo como
antecedentes los datos del marco terico.
Se hace una comparacin en la Figura 12 entre el comportamiento de los

tiempos de paro durante 1999 y lo que va del ao 2000, con el programa
descrito en este trabajo ya implementado.
Tiempo de Paro No Planeado por fallas de Equipo en 1999
50 45.22
37.56
40 30.1
28.98
25.48
30 22.27 21
15.32
9.81 11.02
20 10.63
5.69
10
50
40
20.68
17.29
9.12 8.48 9.21 8.53 10.46

10.15 11.66 8
10 4.33
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Figura 12. Comparacin de los tiempos de paro por fallas de equipo de los aos 1999 y 2000

La grfica que se encuentra en la parte superior de la Figura 12, muestra

el comportamiento mensual de los tiempos de paro durante 1999. El tiempo total
por este concepto fue de 263.08 horas. El promedio mensual es de 21.92
hrs/mes. La grfica de la parte inferior de la misma tabla, muestra el
comportamiento mensual de los tiempos de paro durante el 2000. El tiempo
total por este concepto es de
132.3 horas. El promedio mensual es de 11.025 hrs/mes.
De la comparacin de las dos grficas anteriores se deduce que existe

una disminucin en horas de paro de 130.78 horas con respecto a 1999, lo que
equivale a una disminucin del 49.71 %.
Seguidamente se presenta la Figura 13, la grfica de la parte superior

muestra el Diagrama de Pareto de las causas de paro por fallas de equipo
durante 1999. Las causas corresponden a las primeras 7 del Diagrama:
1. Cmara de combustin (45.1 hrs)

2. Molino principal (40.18 hrs)
3. Falla del enfriador (38.09 hrs)
4. Motor del neumtico de finos (30.89 hrs)
5. Banda alimentadora de nixtamal (25.3 hrs)
6. Caldera de 250 CC (14.12 hrs)
7. Bomba de Pozo Profundo (12.5 hrs)
La grfica de la parte inferior de la misma Figura, presenta el Diagrama

de Pareto de las causas de paro por fallas de equipo acumulado anual de
enero a diciembre de 2000. Las causas corresponden a las primeras 7 del
Diagrama:
1. Molino principal (34.23 hrs.)

2. Motor de Molino remoledor (18.53 hrs.)
3. Neumtico de finos (15.92 hrs.)
4. Enfriador de Harina (12.70 hrs.)
5. Cmara de Combustin (6.28 hrs.)
6. Falta de combustible (5.48 hrs.)
7. Falta de combustible (4.47 hrs.)

Del anlisis de los dos paretos que a continuacin se muestran se puede
concluir lo siguiente:
a) La causa de paro ms importante en 1999 fue por la Cmara de Combustin con un

total de 45.10 horas, y en el 2000 es la quinta causa importante con un tiempo de 6.28
horas.
b) El molino principal pas de ser la segunda causa en 1999 a ser la primera en el 2000
pero con menor nmero de horas (5.95 horas menos).
c) El enfriador de harina paso a la cuarta posicin pero con 25.39 horas
menos que en 1999.
d) El motor y neumtico quedo en la tercera posicin en el 2000 con 14.97

horas menos que en 1999.

50.00 100%
45.10
45.00 90%
40.18
40.00 38.09 80%
35.00 70%
30.89
30.00 60%
25.30
25.00 50%
20.00 40%
14.12
9.36 9.89
10.00 6.84 20%
6.02
5.00 3.62 2.72 10%
2.48 2.17 2.05
0.00 0%
ry y
3
tu 1
n so sil
Figura 13. Diagramas de Pareto comparativos de los tiempos de paro por fallas de
equipo de los aos 1999 y 2000

La Tabla 5 muestra el comparativo a priori y a posteriori de la

implementacin de la mejora, as como los ingresos econmicos en pesos por el
desarrollo del trabajo en equipo.
Tabla 5
Comparativo antes y despus de la implementacin de la mejora
A priori de la mejora A posteriori de la mejora:

a) Tiempo de paro no planeado por fallas a) Tiempo de paro no planeado por fallas
de equipos de equipos
263.08 horas 132.3 horas
(Promedio mensual de 21.92 horas) (Promedio mensual de 11.025 horas)
b) Toneladas que se dejaron de producir b) Toneladas que se dejaron de producir
por el tiempo de paro considerando un por el tiempo de paro considerando un
flujo de 190 Kg. / min. flujo de 190 Kg. / min.
2, 999.1 Toneladas 1, 508.2 Toneladas
c) Disponibilidad de planta respecto a c) Disponibilidad de planta respecto a
1999 1999
0 horas 130.78 horas
( 49.71 % de disminucin)
d) Toneladas producidas por aumento en d) Toneladas producidas por aumento en
la disponibilidad la Disponibilidad
0 Toneladas 1, 1490.8 Toneladas
e)
Costo de producto acumulado 2000 = $ 2, 590.0 / Tn
Costo de compra a filiales promedio 2000 = $ 2, 600.0 / Tn
Costo de fletes por compra a filiales = $ 380.0 / Tn
Costo total de compra a filiales = $ 2, 980.0 / Tn
Ahorro por producir la harina en planta = $ 390.0 / Tn
Precio de venta promedio 2000 = $ 2, 995.0 / Tn
Ingresos entre costo de producto y precio de venta = $ 405 / Tn
Ingresos totales = $ 795 / Tn

Tabla 5. (Continuacin)
f) Ingresos por aumento de la disponibilidad f) Ingresos por aumento de la disponibilidad

de planta de planta en el 2000
$ 0.0 $ 1, 185,259.14
La forma de estandarizar en este proyecto se realiz a travs de

instrucciones de trabajo y procedimientos, as como la extensin de las acciones
correctivas a otros equipos o a otras partes de la planta. Tambin se llevan
formatos que aunque el proyecto ya finaliz se continan llevando. (Ver
Apndice A, B, C, D, E, F, G y H).
Tanto las instrucciones, como los procedimientos y formatos estn siendo

analizados para su inclusin bajo las Normas ISO-9002.
Esta estandarizacin surgi de responderse las preguntas: Quin,

Cuando, Donde, Que, Por qu y Como.
El Programa de mantenimiento preventivo fue ajustado para cada

equipo, se elabor un procedimiento que se dio de alta en el sistema ISO-9002
para su cumplimiento.

3.2. Discusin
3.2.1. Interpretacin
El total de tiempo de paros ocasionado por fallas de equipo en 1999 fue de

263.08 horas (21.92 horas/mes) y los resultados obtenidos de Enero a diciembre
del 2000 fue de 132.3 horas (11.025 horas/mes). Esto quiere decir que en el ao
2000 se aument la disponibilidad de planta en 130.78 horas respecto a 1999, lo
que representa un porcentaje de disminucin de tiempo de paro de 49.71 %.
El objetivo planteado en este trabajo fue: Disminuir en un 50% los paros de

planta no planeados por fallas de equipo. Esto quiere decir que el objetivo se
cumpli en un 99.42 %.
De este trabajo se desprendieron o derivaron dos proyectos de innovacin

para equipos:
1. Instalar coples Omega en la transmisin de potencia de equipos crticos, y
2. Modificar la entrada de nixtamal al molino principal.
Se contribuy tambin al aumento de la Efectividad Global del Equipo de

82.8% en 1999 a 86.0% en el 2000.
Asimismo se propone para un trabajo futuro desarrollar la misma

metodologa para disminuir los paros de planta ocasionados por fallas operativas.
Despus de haber concluido este proyecto, se logr la integracin de

informacin orientada a incrementar la productividad del mantenimiento de los
equipos del proceso de manufactura, para asegurar la calidad y abastecimiento de
los productos que la empresa ofrece a sus clientes. Las acciones preventivas nos
ayudan a programar las frecuencias de mantenimiento para cada equipo, esto
consiste en generar las rdenes de trabajo, planear y presupuestar la mano de
obra y el material requerido para la ejecucin de dichos mantenimientos
preventivos.

Posteriormente se analizan las cargas de trabajo reales y se proyectan al

personal de mantenimiento, se distribuyen los costos de mantenimiento mensual
por departamento y se analiza el historial de cada equipo al que se efecta el
mantenimiento, as como los informes compartidos de costos y eficiencia de
mano de obra y de refacciones.

3.2.2. Conclusiones
A manera de conclusin y de acuerdo con los resultados obtenidos se

puede subrayar los siguientes beneficios:
1. La adopcin de una cultura de aplicacin de metodologas para la solucin de

problemas.
2. El establecimiento de las bases para la solucin de problemas.
3. El desarrollo de una verdadera cultura de trabajo en equipo.
4. La aplicacin de tcnicas estadsticas como un recurso para identificar la causa raz

de los problemas.
5. La estandarizacin de las acciones realizadas
6. Cambio de actitud en el personal que integraba el equipo de proyecto para la

solucin de problemas.
7. Capacitacin continua sobre la metodologa utilizada al personal

involucrado en la realizacin del proyecto.
3.2.3. Limitaciones
Es necesario mencionar que la aplicacin de la mejora continua o crculo

de deming a sido parte fundamental para el logro de los resultados. De los
problemas que permanecen actualmente, podemos resaltar entre otros, los 7
ms importantes:
1.- Enfriador de harina (13.10 hrs.)

2. Bombas de nixtamal (12.38 hrs.)
3. Caldera sistema elctrico (7.47 hrs.)
4. Tubera de Finos (6 hrs.)
5. Molino Principal (5.30 hrs.)
6. Motor y neumtico de gruesos (4.92 hrs.)
7. Motor de neumtico de vaci (3.87 hrs.)
Este proyecto es un acercamiento que proporciona un panorama

alentador e invita a realizar acciones futuras en este sector esto entendiendo
que siempre habr nuevos problemas y tendrn que abordarse. Quiz sea
necesario realizar modificaciones y/o adaptaciones en los prximos planes de
accin ya que estos dependern del problema a mejorar o erradicar.
Estas sugerencias permitirn obtener resultados que muestren de

manera clara las comparaciones antes y despus de la mejora. Lo ideal es
lograr realizar acciones preventivas en lugar de acciones correctivas con el
fin de generalizar estas aplicaciones a todo el mbito laboral.
Esta metodologa se hizo extensiva en todas las plantas del grupo Maseca
divisin Gimsa para el anlisis de problemas.
gatitt_lc@hotmail.com

Analisis de Fallas - Porque Por Que - Tupac

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Matriz de fallas de maquinarias de porque por qu?

Cuando hay una falla.

Cuando la pieza queda completamente inservible.

Cuando a pesar de que funciona no cumple su funcin satisfactoriamente. Cuando su

Generalmente una falla es el resultado de uno o ms de los anteriores factores.

1. Errores al no considerar adecuadamente los efectos de las entallas.

Matriz e Porqu por qu? Pgina 1

Deficiencias en la seleccin del material:

1. Datos poco exactos del material (ensayo de tensin, dureza).

1. Segregaciones, porosidades, incrustaciones, grietas (generadas en el proceso del material)

1. Marcas de maquinado pueden originar grietas que conducen a la falla.

Matriz e Porqu por qu? Pgina 2

En ella se pueden apreciar tres etapas:

Programa de Deteccin y Anlisis de Fallas.

Matriz e Porqu por qu? Pgina 3

Algunos de los beneficios ms evidentes del programa son:

Es indispensable que el departamento de conservacin cuente invariablemente con un inventario

El anlisis de falla est diseado para:

Causas comunes de falla (la lista no es exhaustiva):

Mal uso o abuso de los equipos.

Matriz e Porqu por qu? Pgina 4

Existen muchos mtodos para detectar fallas veremos las ms difundidas:

El anlisis de las causa raz

La tcnica de los 5 porqu

5 Porqus, Anlisis de la causa raz de los problemas

Matriz e Porqu por qu? Pgina 5

Problema 1: Mi auto no arranca.

Por qu no arranca? Porque la batera est muerta.

Matriz e Porqu por qu? Pgina 6

Ejemplo 2: Una maquina se ha averiado

Ejemplo 3: Piezas de plstico salen mal de una inyectora

Qu es el diagrama de Ishikawa o Causa-Efecto?

El diagrama de Ishikawa, conocido tambin como causa-efecto o diagrama de espina de pez, es

Cmo construir un diagrama causa-efecto, o de Ishikawa

Matriz e Porqu por qu? Pgina 7

El diagrama se elabora de la siguiente manera:

Identificacin de la problemtica caso que se da en ,mantenimiento de mquinas y/o equipos

Matriz e Porqu por qu? Pgina 8

LLUVIA DE IDEAS EN INGENIERIA DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL - MECANICO

Cundo se usa las lluvias de ideas?

Matriz e Porqu por qu? Pgina 9

Cmo se usa las lluvias de ideas

Matriz e Porqu por qu? Pgina 10

EJEMPLO APLICATIVO: Durante 1999 los paros no programados por fallas

Matriz e Porqu por qu? Pgina 11

La agenda del da que se maneja en todas las reuniones es la siguiente:

a) Pendientes de la reunin anterior. Listas de verificacin Causas de paro de la

c) Anlisis de causas de la semana y del mes. Diagramas de Ishikawa, Lluvia

d) Plan de Acciones. Lluvia de ideas, experiencia, reportes estadsticos,

Todas las reuniones se documentan en minutas en donde bsicamente

Matriz e Porqu por qu? Pgina 12

Para el desarrollo del presente trabajo se utiliz como herramienta de

Se program e imparti el curso Los 7 Pasos para la Calidad y Mtodos

Se entreg a los integrantes del equipo copia del material utilizado

Desde el inicio del trabajo de equipo se establecieron las siguientes

a) Mantener un ambiente abierto de trabajo donde no haya miedo a las crticas

Matriz e Porqu por qu? Pgina 13

2.2. Tipo de estudio y diseo

La presente investigacin fue de tipo descriptivo, dado que el inters de

Se utiliz un diseo de comparacin esttica entre las estadsticas de

En este apartado se relatarn todos y cada uno de los pasos que se

Determinacin del proyecto.

Matriz e Porqu por qu? Pgina 14