UNIVERSIDAD DE ORIENTE

NCLEO DE ANZOTEGUI
EXTENSIN REGIN CENTRO-SUR ANACO
ESCUELA DE INGENIERA Y CIENCIAS APLICADAS
DEPARTAMENTO DE INGENIERA DE SISTEMAS

AUDITORIA

1
 INDICE
p.
Introduccin3
1. Auditoria.5
1.1Auditora Externa 5
1.1.2. Proceso de Desarrollo de una Auditora Externa..6
1.1.3. Las Fuerzas Externas..7
1.1.3.1. Fuerzas Econmicas 7
1.1.3.2 Fuerzas Sociales, Culturales, Demogrficas y Ambientales7
1.1.3.3 Fuerzas Polticas, Gubernamentales y Legales.7
1.1.3.4 Fuerzas Tecnolgicas.8
1.1.3.5 Fuerzas Competitivas.8
1.2 Auditoria Externa...8
1.2.1. Proceso de Desarrollo de una Auditora Interna. 9
1.2.2. Fuerzas Internas ..10
2. Anlisis Industrial: la matriz de Evaluacin de los Factores Externos
EFE.10
3. Anlisis Competitivo: El modelo de las Cinco Fuerzas de Porter....15
4. Funciones de la Formulacin de Estrategias..18
4.1. La Declaracin de la Visin y la Misin. 18
4.2. Las Amenazas y Oportunidades Externas.... 19
4.3. Las Fuerzas y Debilidades Internas20
4.4. Los Objetivos a Largo Plazo.20
4.5. Las Estrategias...20
CONCLUSIN......20
FUENTES BIBLIOGRFICAS.......20

2
 INTRODUCCIN

La asociacin Estadounidense de Contabilidad define la auditoria como

un proceso sistemtico para obtener y evaluar objetivamente las
afirmaciones sobre las acciones y los acontecimientos econmicos y
comprobar el grado de correspondencia entre estas afirmaciones y los
criterios establecidos, a dems de comunicar los resultados a los usuarios
interesados. Los auditores independientes son contadores pblicos
certificados que ofrecen sus servicios a las organizaciones a cambio de
honorarios, examinando los estados financieros de la organizacin para
determinar si estn de acuerdo con loa principios de contabilidad
generalmente aceptados y si representan de una manera imparcial las
actividades de la empresa. Existen dos tipos de auditoras segn su relacin
de trabajo: auditoria externa y auditoria interna.
El anlisis industrial consiste y tiene por objetivo, analizar con detalle el
tamao y las reglas de juego del mercado, los productos, las empresas con
las que se deber competir, las caractersticas de los clientes objetivo, los
principales proveedores de insumos y las empresas que podran estar
interesadas en entrar en el negocio.
El anlisis competitivo es un proceso que consiste en relacionar a la
empresa con su entorno. El anlisis competitivo ayuda a identificar las
fortalezas y debilidades de la empresa, as como las oportunidades y
amenazas que le afectan dentro de su mercado objetivo. La competencia
est integrada por las empresas que actan en el mismo mercado y realizan
la misma funcin dentro de un mismo grupo de clientes con independencia
de la tecnologa empleada para ello.
La formulacin de la estrategia se refiere a las diferentes opciones o
alternativas estratgicas de que se disponen en base a dar respuesta a las
numerosas presiones e influencias identificadas en el anlisis
estratgico.Algunos aspectos de la formulacin de estrategias consisten en

3
decidir en qu nuevos negocios se participar cules se abandonarn, cmo
asignar recursos, si es conveniente extender las operaciones o diversificarse,
si es aconsejable ingresar a los mercados internacionales, si es
recomendable fusionarse o constituir una empresa de riesgo compartido y
cmo evitar una adquisicin hostil.

4
1. Auditoria
Una herramienta utilizada con frecuencia en la evaluacin de
estrategias es la auditoria. La asociacin Estadounidense de Contabilidad
define la auditoria como un proceso sistemtico para obtener y evaluar
objetivamente las afirmaciones sobre las acciones y los acontecimientos
econmicos y comprobar el grado de correspondencia entre estas
afirmaciones y los criterios establecidos, a dems de comunicar los
resultados a los usuarios interesados.
Los auditores independientes son contadores pblicos certificados que
ofrecen sus servicios a las organizaciones a cambio de honorarios,
examinando los estados financieros de la organizacin para determinar si
estn de acuerdo con loa principios de contabilidad generalmente aceptados
y si representan de una manera imparcial las actividades de la
empresa.Existen dos tipos de auditoras segn su relacin de trabajo:

1.1.Auditora Externa
Es la que se orienta a identificar y evaluar las tendencias y
acontecimientos que escapan al control de una sola empresa. Una auditora
externa saca a la luz las oportunidades y amenazas clave a las que debe
enfrentarse una organizacin, lo cual permite a los gerentes formular
estrategias tendientes a aprovechar las oportunidades y a evitar o reducir los
efectos de las amenazas.
El objetivo de una auditora externa es desarrollar una lista finita de
oportunidades que podran beneficiar a una empresa y de amenazas que
esta debera evitar. Como sugiere el trmino finito, la auditora externa no se
enfoca en desarrollar una lista exhaustiva de todos los posibles factores que
pudieran influir en la empresa; ms bien, pretende identificar las variables
claves que ofrecen respuestas factibles. Las empresas deben ser capaces
de responder tanto ofensiva como defensivamente a los factores mediante la

5
formulacin de estrategias que aprovechen las oportunidades externas o
reduzcan al mnimo el efecto de las posibles amenazas.

1.1.2.Proceso de Desarrollo de una Auditora Externa

Es el que debe implicar a la mayor cantidad de gerentes y empleados
que sea posible. Los individuos aprecian tener la oportunidad de aportar
ideas y de obtener una mejor comprensin de la industria, los competidores y
los mercados en los que se desenvuelve su empresa.
Por lo tanto, para llevar a cabo una auditora externa, una compaa
debe reunir conocimientos e informacin valiosos acerca de los
factoreseconmicos, sociales, culturales, demogrficos, ambientales,
polticos, gubernamentales, legales y tecnolgicos. Es conveniente pedir a
los individuos que estn atentos a diversas fuentes clave de informacin
como peridico, revistas y publicaciones especializadas en el sector
comercial. Internet es otra valiosa fuente para reunir informacin estratgica
al igual que las bibliotecas corporativas, universitarias y publicas. Una vez
reunida la informacin hay que asimilarla y evaluarla.
Fred David hace hincapi en que estos factores externos clave deben ser:
1. Importantes para lograr objetivos anuales y de largo plazo.
2. Mensurables.
3. Aplicables a todas las empresas competidoras.
4. Jerrquicos, en el sentido de que algunos afectan a toda la empresa y
otro se enfocar mas en reas funcionales o en divisiones.

Las Fuerzas externas clave son clasificadas en cinco amplias

categoras generales: 1. fuerzas econmicas; 2. fuerzas sociales, culturales,
demogrficas y ambientales; 3. fuerzas polticas, gubernamentales y legales;
4. fuerzas tecnolgicas; y 5. fuerzas de la competencia.

6
1.1.3. Las Fuerzas Externas
Afectan directamente a los proveedores y distribuidores. Identificar y
evaluar las oportunidades y amenazas externas permite a las organizaciones
desarrollar una misin clara, formular estrategias para lograr objetivos a largo
plazo y desarrollar polticas para lograr objetivos anuales.

1.1.3.1. Fuerzas Econmicas

Los factores econmicos tienen consecuencias directas en el posible
atractivo de diversas estrategias: Por Ejm: si las tasas de inters suben, en
tal caso los fondos que se necesitan para la expansin del capital resultan
ms caros e inalcanzables. Conforme suben las tasas de inters, el ingreso
circunstancial disminuye y la demanda de bienes circunstanciales cae.

1.1.3.2 Fuerzas Sociales, Culturales, Demogrficas y Ambientales

Los cambios sociales culturales, demogrficos y ambientales ejercen
fuertes repercusiones en prcticamente todos los productos, servicios,
mercados y clientes. Las oportunidades y amenazas que surgen de los
cambios en las variables sociales, culturales, demogrficas y ambientales
constituyen actualmente una sacudida y un desafo para las organizaciones,
pequeas y grandes, con y sin fines de lucro.

1.1.3.3 Fuerzas Polticas, Gubernamentales y Legales

Los factores polticos, gubernamentales y legales representan
oportunidades o amenazas clave para las pequeas y grandes
organizaciones. Para las industrias y empresas que dependen en gran parte
de los contratos gubernamentales, los pronsticos polticos constituyen el
elemento ms importante de una auditora externa.

7
1.1.3.4 Fuerzas Tecnolgicas
Las fuerzas tecnolgicas representan importantes oportunidades y
amenazas que se deben tener en cuenta al formular estrategias. Los
avances tecnolgicos pueden afectar enormemente los productos, servicios,
mercados, proveedores, distribuidores, competidores, clientes, procesos de
produccin, prcticas de comercializacin y posicin competitiva de las
organizaciones.Por ejemplo; en la industria de artculos para oficina, los
clientes descubren que comprar dichos artculos por internet es ms
conveniente que adquirirlos en las tiendas.

1.1.3.5 Fuerzas Competitivas

Una parte importante de la auditora externa consiste en identificar a las
empresas rivales y determina sus fuerzas, debilidades, capacidades,
oportunidades, amenazas, objetivos y estrategias.
Reunir y evaluar la informacin sobre los competidores es esencial para
formular buenas estrategias. Identificar a los competidores principales no
siempre resulta fcil porque muchas empresas cuentan con divisiones que
compiten en diferentes industrias. La mayor parte de las empresas que
tienen muchas divisiones no suelen proporcionar informacin sobre las
ventas y utilidades por divisiones, debido a razones de competencia.
Adems, las empresas de dominio privado no implican nada de informacin
financiera ni mercadotcnica.

1.2. Auditora Interna

Es un proceso consistente en la identificacin y evaluacin de las
debilidades y fortalezas en las diferentes reas funcionales que integran una
organizacin, tales como: gerencia, mercadeo, finanzas, produccin,
investigacin y desarrollo, y sistemas de informacin. La auditora interna se
realiza con la finalidad de conocer a fondo el ambiente interno de la empresa,

8
se busca identificar de forma objetiva cuales son las fortalezas de la empresa
para aprovecharlas, y conocer las debilidades con el fin de superarlas.

1.2.1. Proceso de Desarrollo de una Auditora Interna

El proceso para realizar una auditora se parece mucho al proceso para
realizar una auditora externa. Gerentes yempleados representativos de toda
la empresa tienen que participar para determinar cules son las fuerzas y las
debilidades de la empresa. La auditora interna requiere que se rena y
asimile informacin sobre las operacionesde administracin marketing,
finanzas/contabilidad, produccin/operaciones, investigacin y desarrollo y
sistemasde informacin computarizada de la empresa. Los factores clave se
deben clasificar por orden de prioridad a efecto de que las fuerzas y las
debilidades ms importantes de la empresa puedan determinar en forma
colectiva.
En comparacin con la auditora externa, el proceso para realizar una
auditora interna ofrece mayor posibilidad de que los participantes entiendan
la forma cmo su trabajo, sus departamentos y divisiones encajan en
laorganizacin entera. ste es un gran beneficio, porque tanto gerentes
como empleados alcanzan mejores resultados cuando entienden cmo su
trabajo afecta otras reas y actividades de la empresa, por ejemplo,
cuandolos gerentes de marketing y de produccin discuten juntos temas
relacionados con las fuerzas y debilidadesinternas, pueden tener una
apreciacin mejor de las cuestiones, los problemas, los intereses y las
necesidades de todas las reas funcionales.
En organizaciones que no usan la administracin estratgica, los
gerentes demarketing, finanzas y produccin casi nunca interactan en grado
significativo. Por tanto, la auditora internaresulta un magnfico vehculo o
faro para mejorar el proceso de la comunicacin en la organizacin.
Comunicacin tal vez sea la palabra ms importante de al
administracin.As pues, para realizar una auditora interna se requiere

9
reunir, asimilar y avaluar informacin en cuanto a las operaciones de la
empresa.

1.2.2. Fuerzas Internas

En las organizaciones existen reas funcionales que difieren y son
completamente distintas. Existen tambin sub-reas que son fuertes o
dbiles. En las organizaciones grandes, cada divisin tiene ciertas fuerzas y
debilidades. Por ejemplo hospitales, universidades y organismos de
gobierno, las reas funcionales de la empresa, evidentemente difieren. En el
caso de un hospital, las reas funcionales pueden incluir cardiologa,
hematologa, enfermeras, mantenimiento, apoyo mdico y cuentas por
cobrar. Las reas funcionales de una universidad pueden incluir programas
deportivos, servicios de colocacin, vivienda, recaudacin de fondos,
investigaciones acadmicas, asesora.

2. Anlisis Industrial: la matriz de Evaluacin de los Factores

Externos EFE
El anlisis industrial consiste y tiene por objetivo, analizar con detalle el
tamao y las reglas de juego del mercado, los productos, las empresas con
las que se deber competir, las caractersticas de los clientes objetivo, los
principales proveedores de insumos y las empresas que podran estar
interesadas en entrar en el negocio.
En algunos casos, la recopilacin de la informacin puede ser muy
difcil, ya que no existen fuentes de informacin especficas para ciertas
industrias; sin embargo, es tarea del empresario, hacer todo lo necesario
para conocer lo mejor posible la industria donde compite. Un detalle
importante es la definicin adecuada de la industria donde se est
compitiendo, ya que en funcin de esto, habr que enfocar los esfuerzos de
la investigacin.

10
 Un paso resumido para realizar un anlisis industrial de la
administracin estratgica consiste en constituir: La matriz de Evaluacin de
los Factores Externos EFE:
Esta matriz permite a los estrategas resumir y evaluar informacin
econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental, poltica, gubernamental,
jurdica, tecnolgica y competitiva.

Se realiza una lista de factores crticos o determinantes para el xito

identificados en el proceso de auditora externa, para obtener un total
de 10 a 20 factores, incluyendo tanto las oportunidades como la
amenaza que afectan a la industria. Menciona primero las
oportunidades y despus las amenazas. Sea lo ms especfico
posible, utilizando porcentajes, proporciones y nmeros comparativos
siempre que sea posible.
Asignacin de un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no importante) a
1.0 (muy importante). La ponderacin indica la importancia relativa de
ese factor para xito en la industria de la empresa. La suma de todas
las ponderaciones asignadas a los factores debe ser igual a 1.0.
Asignacin de una calificacin de 1 a 4 a cada uno de los factores
determinantes para el xito, con el objeto de indicar si las estrategias
presentes de la empresa estn respondiendo con eficacia al factor,
donde 4 es una respuesta superior, 3 es una respuesta superior
media, 2 es una respuesta media y 1 es una respuesta mala. Las
calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa.
Las calificaciones se basan en la empresa, mientras que los pesos del
paso 2 se basan en la industria. Es importante observar que tanto las
amenazas como las oportunidades pueden recibir 1, 2,3 o 4.
Multiplicar el peso de cada factor por su calificacin para obtener una
calificacin ponderada.

11
 Sumar las calificaciones ponderadas de cada una de las variables
para determinar el total ponderado de la organizacin.

El total ponderado ms alto que puede obtener la organizacin es 4.0 y

el total ponderado ms bajo posible es 1.0. El valor del promedio ponderado
es 2.5; Entender a fondo los factores que se usan en la matriz EFE es, de
hecho, ms importante que asignarles los pesos y las calificaciones.Una
puntuacin ponderada de 4.0 indica que una organizacin responde de
manera extraordinaria a las oportunidades y amenazas existentes en su
industria. Una puntuacin total 1.0 indica que las estrategias de la empresa
no estn aprovechando las oportunidades ni evitando las amenazas.

12
13
 Por ejemplo, el logotipo de Playboy ayuda y perjudica a Playboy
Enterprices; el logo atrae a los clientes para la revista, pero impide que el
canal de Playboy por cable entre a muchos mercados.

Factores determinantes del xito Peso Calificacin Peso

Ponderado
Oportunidades
1. El tratado de libre comercio entre Estados .08 3 .24
Unidos y Canad est fomentando el crecimiento
2. Los valores de capital son saludables .06 2 .12
3. El ingreso disponible est creciendo 3% al ao .11 1 .11
4.Los consumidores estn ms dispuestos a .14 4 .56
pagar por empaques biodegradables
5. El software nuevo puede acortar el ciclo de .09 4 .36
vida del producto
Amenazas
1.Los mercados japoneses estn cerrados para .10 2 .20
muchos productos de Estados Unidos
2. La comunidad europea ha impuesto tarifas .12 4 .48
nuevas
3. La repblica de Rusia no es polticamente .07 3 .21
estable
4. El apoyo federal y estatal para las empresas .13 2 .26
est
disminuyendo
5. Las tasas de desempleo estn subiendo .10 1 .10
Total 1.00 2.64
Nota: (1) Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de
la empresa responden a cada factor, donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la

14
respuesta est por arriba de la media, 2 = la respuesta es la media y 1 = la
respuesta es mala.
(2) El total ponderado de 2.64 est por arriba de la media de 2.50.

3. Anlisis Competitivo: El modelo de las Cinco Fuerzas de Porter

El anlisis competiti
vo es un proceso que consiste en relacionar a la empresa con su
entorno. El anlisis competitivo ayuda a identificar las fortalezas y
debilidades de la empresa, as como las oportunidades y amenazas que le
afectan dentro de su mercado objetivo. La competencia est integrada por
las empresas que actan en el mismo mercado y realizan la misma funcin
dentro de un mismo grupo de clientes con independencia de la tecnologa
empleada para ello.
Los competidores son empresas que ofrecen productos y servicios
similares en el mismo mercado. Los mercados pueden ser geogrficos o
reas o segmentos de producto. Segn Fred, una manera de analizar la
competitividad entre dos o varias empresas es investigar cuestiones sobre el
grado de semejanza de los mercados y la similitud de los recursos, mientras
se buscan reas de posible ventaja competitiva dentro de la cadena de valor
de cada empresa.La cadena de valor es un modelo terico que grafica y
permite describir las actividades de una organizacin para generar valor al
cliente final y a la misma empresa. En base a esta definicin se dice que una
empresa tiene una ventaja competitiva frente a otra cuando es capaz de
aumentar el margen (ya sea bajando los costos o aumentando las ventas).
Toda competencia depende de las cinco fuerzas competitivas que se
interaccionan en el mundo empresarial:Amenaza de nuevos entrantes,
rivalidad entre competidores, poder de negociacin con los proveedores,
poder de negociacin con los clientes, amenaza de productos o servicios
sustitutivos.

15
 La accin conjunta de estas cinco fuerzas competitivas es la que va a
determinar la rivalidad existente en el sector. Los beneficios obtenidos por las
distintas empresas van a depender directamente de la intensidad de la
rivalidad entre las empresas, a mayor rivalidad, menor beneficio. La clave
est en defenderse de estas fuerzas competitivas e inclinarlas a nuestro

Desarrollo potencial de
productos sustitutos

Poder de Poder de
negociacin de Rivalidad entre
negociacin de
proveedores empresas competidoras
consumidores

Entrada potencial de
nuevos competidores

favor.Los factores cruciales en la competencia de una compaa se pueden

representar, segn Porter, de la siguiente manera:

Fuente: Fred David.

El modelo de las cinco fuerzas de Porter es un enfoque muy usado para

desarrollar estrategias en muchas industrias en la que la competencia vara
bastante de una industria a otra, se puede decir que la intensidad de la
competencia es ms alta en la industria de bajas ganancias.
La rivalidad
lidad entre las empresas existentes es intensa, los nuevos rivales
pueden entrar en la industria pueden entrar con gran facilidad, y tanto
proveedores como cliente tienen un amplio imagen en negociacin. De
acuerdo con Porter, la naturaleza de la competiti
competitividad
vidad en una industria se
compone de cinco fuerzas:

16
o Rivalidad entre Empresas Competidoras:Es generalmente la ms
poderosa de las fuerzas competitivas. Es decir, las estrategias de
cada empresa tendrn xito solo en la medida en que representa una
ventaja competitiva trdddddddddddddddsobre las estrategias de
las empresas rivales.
o Ingreso potencial de Nuevas Competidores:Siempre que exista la
posibilidad de que empresas nuevas entren en una industria particular
sin gran dificultad, aumentar la intensidad de la competencia entre
las empresas. An cuando existan infinidad de barreras de entrada,
siempre hay empresas que lograr entrar.
o Desarrollo Potencial de Productos Sustitutos: La presencia de
productos sustitutos establece un lmite al precio que se pueden
cobrar antes de que los consumidores cambien el producto sustituto.
Por ejemplo los productos de anteojos y lentes de contacto enfrentan
crecientes presiones competitivas por parte de los mdicos que
realizan ciruga lser para tratar enfermedades de los ojos.
o Capacidad de Negociacin de los Proveedores: Esto afecta la
intensidad de la competencia en una industria, sobre todo cuando
existe un gran nmero de proveedores, donde solo existen unas
cuantas materias primas sustitutas o cuando el costo de cambiar la
materia prima por otra es especialmente caro.
o Capacidad de Negociacin de los Consumidores: Cuando los
clientes estn muy concentrados, son muchos ocompran grandes
volmenes, su poder de negociacin representa una fuerza importante
que afecta laintensidad de la competencia de una industria.
Puede constituir la fuerza ms importante que afecte la ventaja
competitiva. Los consumidores consiguen ms capacidades de
negociacin en las siguientes circunstancias:
o Si pueden cambiarse a marcas competidoras o a un sustituto a un
precio reducido.

17
 o Si son de particular importancia para el vendedor.
o Si los vendedores enfrentan una reduccin en la demanda por parte
de los consumidores.
o Si estn informados acerca de los productos, precios y costos de los
vendedores.
o Si pueden decidir a su antojo, si compran o no el producto y cuando
hacerlo.

4. Funciones de la Formulacin de Estrategias

La formulacin de la estrategia se refiere a las diferentes opciones o
alternativas estratgicas de que se disponen en base a dar respuesta a las
numerosas presiones e influencias identificadas en el anlisis
estratgico.Algunos aspectos de la formulacin de estrategias consisten en
decidir en qu nuevos negocios se participar cules se abandonarn, cmo
asignar recursos, si es conven
0iente extender las operaciones o diversificarse, si es aconsejable
ingresar a los mercados internacionales, si es recomendable fusionarse o
constituir una empresa de riesgo compartido y cmo evitar una adquisicin
hostil.
La formulacin de la estrategia, la cual forma parte del proceso de la
administracin estratgica, consiste en elaborar la misin y visin de la
empresa, identificar las oportunidades y amenazas externas para la
organizacin, determinar las fortalezas y debilidades internas, establecer
objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las
estrategias particulares que se habrn de seguir.

4.1. La Declaracin de la Visin y la Misin

La misin es una definicin duradera del objeto de una empresa que la
distingue de otras similares. La declaracin de la misin responde de las
operaciones de la empresa, seala el alcance en trminos de productos y

18
mercados. sta responde la pregunta bsica que hacen todos los estrategas:
"Cul es nuestro negocio?". Un enunciado claro de la misin describe los
valores y las prioridades de una organizacin.
Al redactar la misin del negocio, los estrategas se ven obligados a
analizar la ndole y el alcance de las operaciones presentes, as como a
evaluar el posible atractivo de los mercados y las actividades en el
futuro.Ladeclaracin de la misin, fija, en trminos generales, el rumbo futuro
de la organizacin. Es decir, la misin es una declaracin en la que se
describe el propsito o razn de ser de la organizacin
Mientras que la visin es lo que la organizacin pretende alcanzar,
hacia dnde se dirige la empresa en el largo plazo qu es aquello en lo que
pretende convertirse. Los valores y principios ticos, constituyen la base
sobre la que se asienta la cultura de la organizacin.
A diferencia de la misin, la declaracin de la visin responde la
pregunta bsica que hacen todos los estrategas En qu nos queremos
convertir?.A diferencia de la misin, la declaracin de la visin contesta la
pregunta qu queremos ser?, mientras que la misin contesta la pregunta:
cul es nuestra razn de ser?. El establecer la visin de una empresa,
tambin permite que sta sirva como fuente de inspiracin, logrando que
todos los miembros de la empresa se sientan identificados, comprometidos y
motivados en poder alcanzarla.

4.2. Las Amenazas y Oportunidades Externas

Se refieren a tendencias y hechos econmicos, sociales, culturales,
demogrficos, ambientales, polticos, jurdicos, gubernamentales,
tecnolgicos y competitivos que podran beneficiar o perjudicar a la
organizacin en el futuro. Un postulado bsico de la administracin
estratgica es que la empresa debe formular estrategias que les permitan
aprovechar las oportunidades externas y evitar o disminuir las repercusiones
de las amenazas externas. Por consiguiente para alcanzar el xito resulta

19
esencial, detectar, vigilar y evaluar las oportunidades y amenazas externas.
El proceso de investigacin, la recopilacin y asimilacin de la informacin
externa, se conoce por el nombre de estudio ambiental o anlisis de la
industria.

4.3. Las Fuerzas y Debilidades Internas

Son las actividades que puede controlar la organizacin y que
desempea muy bien o muy mal. El proceso de identifica y evaluar las
fuerzas y debilidades de la organizacin en las reas funcionales de un
negocio, es una actividad vital ende la administracin estratgica. Las
fuerzas y debilidades se establecen en relacin con la competencia. Los
factores internos se pueden medir de varias maneras: el clculo de razones,
la medicin del desempeo, realizar la comparacin con periodos anteriores
y promedios de la industria, diversos tipos de encuesta.

4.4. Los Objetivos a Largo Plazo

Son los resultados especficos que pretende alcanzar una organizacin
por medio del cumplimiento de su misin bsica. Largo plazo significa ms
de un ao. Los objetivos son esenciales para el xito de la organizacin por
que establecen un curso, ayudan a la evolucin, producen sinergia, revelan
prioridades, permiten la coordinacin y sientan las bases paraplanificar,
organizar, motivar y controlar con eficacia.

4.5. Las Estrategias

Son un medio para alcanzar los objetivos a largo plazo. Algunas
estrategias empresariales incluyen la expansin geogrfica, la diversificacin,
la adquisicin, el desarrollo de productos, la penetracin en el mercado, el
encogimiento, la desinversin, la liquidacin y las empresas en riesgo
compartido.
CONCLUSIN

20
La auditoria es importante ya que es reconocida desde los tiempos ms
remotos, tenindose conocimientos de su existencia ya en las lejanas pocas
de la civilizacin sumeria.

El factor tiempo obliga a cambiar muchas cosas, la industria, el comercio, los

servicios pblicos, entre otros. Al crecer las empresas, la administracin se
hace ms complicada, adoptando mayor importancia la comprobacin y el
control interno, debido a una mayor delegacin de autoridades y
responsabilidad de los funcionarios.

Debido a todos los problemas administrativos s han presentado con el

avance del tiempo nuevas dimensiones en el pensamiento administrativo.
Una de estas dimensiones es la auditoria administrativa la cual es un
examen detallado de la administracin de un organismo social, realizado por
un profesional (auditor), es decir, es una nueva herramienta de control y
evaluacin considerada como un servicio profesional para examinar
integralmente un organismo social con el propsito de descubrir
oportunidades para mejorar su administracin.

Tomando en consideracin todas las investigaciones realizadas, podemos

concluir que la auditoria es dinmica, la cual debe aplicarse formalmente
toda empresa, independientemente de su magnitud y objetivos; aun en
empresas pequeas, en donde se llega a considerar inoperante, su
aplicacin debe ser secuencial constatada para lograr eficiencia.

21
 FUENTES BIBLIOGRAFICAS

Fred, R. (s.f). Conceptos de administracin estratgica.

Araus, S. Pizarro, R. (2010). Compendiodireccin de empresas
estratgicas
Navajo, P. (2009). Planificacin Estratgica en organizaciones no lucrativas.

22