6 Sexto Congreso Argentino de Administracin Pblica. Resistencia, Chaco, Argentina.

6-8 de julio 2011

Las nuevas herramientas de gestin pblica. Anlisis de las

intervenciones en el marco del Segundo Proyecto de Modernizacin del
Estado

Lic. Mara Carolina Podest

Lic. Geraldina Brid
Introduccin
El contexto actual se caracteriza por el dinamismo y el constante surgimiento
de nuevas situaciones que van modificando el escenario de accin del Estado,
obligando a la adaptacin de las organizaciones pblicas. A las demandas
tradicionales de la sociedad, se han sumado otras necesidades que implican
una gestin gil y efectiva, como respuesta satisfactoria a las expectativas de
la ciudadana.

El debate contemporneo acerca de la gobernabilidad de los Estados, como

cualidad y calidad del acto de gobernar, hace explcita la nocin de que existen
parmetros de evaluacin de la accin gubernamental. Si anteriormente la
gobernabilidad de las autoridades e instituciones pblicas era juzgada en
funcin de la legitimidad, en la actualidad se los evala tambin y ms
precisamente, en funcin de la eficacia en la resolucin de los problemas
pblicos, y la capacidad de adaptacin respecto de los cambios del entorno
(Camou: 2001). La sociedad canalizada por los diferentes agregados sociales y
la opinin pblica, manifiesta la necesidad de una administracin pblica
moderna y flexible, que pueda dialogar con los diferentes actores propios de la
compleja realidad social, y que tenga una vocacin de rendicin de cuentas.

Es por todo esto que el desarrollo e implementacin de herramientas y

tecnologas que tengan por fin la mejora y actualizacin de las acciones de
gobierno, constituye un objetivo prioritario. Resulta necesario, en
consecuencia, introducir cambios en la gestin de las instituciones pblicas
para permitir que stas respondan con calidad y efectividad a las nuevas
demandas de la sociedad (Makn: 2000: 1).

1
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En este sentido, el diseo y puesta en marcha de una estrategia integral de

modernizacin, permite sentar la base para la mejora de la calidad institucional
y la generacin de las capacidades estatales necesarias, que puedan fomentar
tanto la efectividad, y el accountability, pero tambin la participacin ciudadana,
la transparencia y la equidad. La modernizacin del la administracin pblica,
es un proceso complejo que requiere la articulacin de las organizaciones que
al interior conforman el Estado y el dilogo permanente con los actores con los
cuales este se relaciona, permitiendo visualizar a largo plazo un modelo de
gestin pblica deseable y los pasos necesarios para alcanzarlo.

Llevar adelante un proceso de modernizacin requiere capacitar a los agentes

pblicos, coordinar acciones con las reas subnacionales de gobierno, como
as tambin disear mecanismos para direccionar las inversiones sobre la base
de un plan sustentable (Proyecto de Modernizacin del Estado,
http://www.jgm.gov.ar).

El presente trabajo tiene como fin profundizar el debate en torno a los proceso
de modernizacin, haciendo especial hincapi en la experiencia del Proyecto
de Modernizacin del Estado en su primera y segunda versin. En la siguiente
seccin, se plantearn algunas lneas terico conceptuales, para luego ahondar
en las herramientas que se han creado e impulsado en el marco del Proyecto.

La Nueva Gestin Pblica y la Gestin por Resultados, como base terica

de la modernizacin
Las acciones que tienen por fin el fortalecimiento de las instituciones
gubernamentales, poseen su base terica en el paradigma de la Nueva Gestin
Pblica (NGP) o New Public Management, que en el marco de las medidas de
segunda generacin1, promovan en las dcadas del ochenta y noventa, la
modernizacin de la administracin pblica. La NGP, como es sabido,
promocionaba el uso de herramientas de management utilizadas en el sector
privado tales como la planificacin estratgica, la gestin por resultados, y la
desconcentracin y delegacin de responsabilidades, entre otras (Abal

1
En referencia a las reformas promovidas por el Consenso de Washington.
2
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Medina: 2009: 11). Constitua un paradigma que surga en contraposicin al

modelo weberiano, caracterizado por la observacin de cuestiones normativas
y procedimientos y rutinas burocrticas.

La dos crticas principales que se le han realizado a la NGP son, en primer

lugar, suponer, que los pases haban superado el modelo weberiano en forma
completa. Este escenario no era tan comn en Amrica Latina, ni tampoco en
nuestro pas, ambos caracterizados por avances dispares en las
administraciones pblicas, y por el reconocimiento de la existencia de Estados
patrimoniales y preburocrticos, que an precisaban atravesar rutinas y
procedimientos propios del modelo weberiano exigidos por su maduracin
(Brid, Giribone: 2010: 2).

La segunda crtica importante se refera a la pretensin de aplicar, de manera

poco neutral, las herramientas que haban sido exitosas en el mbito privado,
directamente al sector pblico, sin contemplar las particularidades de las
administraciones pblicas y su contexto. En su versin ortodoxa plantea
traspolar del sector privado al sector pblico tcnicas de management, cuyo
significado aproximado es gerenciamiento, presentadas como neutrales
polticamente y aplicables a cualquier contexto y organizacin, con la finalidad
de reorientar el servicio pblico hacia la demanda bajo criterios de eficiencia,
eficacia y economa (SGP/JGM: 2007: 16).

En oposicin a este esquema neoempresarial, se reconoce la necesidad de

revalorizar lo pblico, fortaleciendo las capacidades estatales, pero desde una
perspectiva neopblica que reivindica el valor de las culturas organizativas y la
primaca de la poltica por sobre la autorregulacin econmica de la sociedad
(SGP/JGM: 2007: 18). Una vez priorizado el valor pblico, se podrn adaptar
los instrumentos de innovacin a las caractersticas de la organizacin.

Bajo este aprendizaje y en paralelo al descubrimiento de los procesos

realmente beneficios para el Estado, comenzaron a plantearse diferentes
experiencias de gestin orientadas a la transformacin de las organizaciones
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pblicas, es importante distinguir entre aquellos enfoques que conciben y

aplican las herramientas de la NGP desde un paradigma neogerencialista o
desde uno neopblico. Esta visin, que postula un rol activo de la ciudadana
en todos los niveles de la gestin pblica, es la que sustenta tanto al marco
interpretativo del modelo gestin por resultados y el de planeamiento
estratgico (SGP/JGM: 2007: 20).

La gestin por objetivos y resultados comprende el marco de referencia de las

acciones implementadas para la mejora de las capacidades estatales. Es un
modelo que privilegia la toma de decisiones estratgica vinculando la
planificacin, el monitoreo y evaluacin, con el proceso presupuestario. Como
las metas y la asignacin de responsabilidades son preestablecidos con
antelacin, la rendicin de los compromisos asumidos resulta con mayor
facilidad. La gestin por resultados puede definirse como el modelo que
propone la administracin de los recursos pblicos centrada en el cumplimiento
de las acciones estratgicas definidas en el plan de gobierno, en un perodo de
tiempo determinado. De esta forma, permite gestionar y evaluar la accin de
las organizaciones del Estado con relacin a las polticas pblicas definidas
para atender las demandas de la sociedad (Makn: 2000: 3).

La implementacin de este enfoque incrementa y mejora la direccionalidad

estratgica, es decir la articulacin y la coherencia entre los grandes objetivos
de gobierno y los planes y programas de los organismos2. Brinda a las
organizaciones pblicas un estilo de conduccin que con la mira en objetivos
estratgicos de mediano y largo plazo, ordena los procedimientos y actividades
de carcter operativo. Dada la dbil coordinacin que generalmente existe
entre la Alta Direccin y las gerencias operativas, es necesario que el esfuerzo
modernizador proponga una nueva forma de vinculacin entre ambas en la que
se definan responsabilidades y compromisos mutuamente asumidos. (Makn:
2000: 3).

2
La direccionalidad estratgica determina la optimizacin de recursos; la calidad de los servicios; la
innovacin tecnolgica; la transparencia y la participacin y control ciudadano (SGP/JGM: 2007: 39).
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Esta visin completa y retroalimentada de lo pblico, permite de mejor manera,

identificar los obstculos y desafos de la administracin, y las capacidades
organizacionales que precisan ser optimizadas para el cumplimiento de los
objetivos de la gestin. Adems da cuenta de la necesidad de coordinacin y
articulacin entre los actores y procesos propios de la administracin pblica,
que al ser visualizados de manera concatenada, pueden ser vinculados mejor.

Para comprender estos principios, pueden identificarse los siguientes ejes

rectores de la gestin por resultados: la optimizacin de recursos y la
productividad, adoptando un criterio de eficacia y eficiencia; la calidad de los
servicios a travs de nuevas tecnologas de gestin y cambios institucionales
para el logro en la efectividad en la produccin pblica; la innovacin
tecnolgica para promover el intercambio transdisciplinario y el dilogo
institucional a travs de sistemas fortalecidos y redes de informacin. Otro
principio rector es la transparencia, con una gestin de cara a la ciudadana y la
participacin y control ciudadano, que favorezca la satisfaccin de las
demandas y necesidades ciudadanas (SGP/JGM: 2007).

Como ocurra con el modelo de la NGP, la gestin por resultados no constituye

un modelo nico, ni se implementa de una sola manera, su eje es el planteado
en los prrafos anteriores, pero cada administracin tendr sus diferentes
modalidades acorde al contexto, la disponibilidad de las herramientas y los
recursos, y las decisiones polticas que se adopten.

Modernizar qu, modernizar cmo

Los documentos que abordan la modernizacin pblica, acuerdan que
modernizar un Estado implica un proceso complejo, el cual requiere de un
fuerte compromiso poltico, una visin estratgica de pas y la disponibilidad de
capacidades y herramientas necesarias para producir el cambio.

Ahora bien, nos preguntaremos qu queremos modernizar (tomando en cuenta

algunos esbozos previamente planteados en este documento) y cmo hacerlo.
Para dar curso a la primera inquietud, la respuesta ms conveniente es la
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administracin pblica, siendo esta el conjunto de rganos con los que el

Estado realiza la funcin administrativa que se requiere para dirigir los mltiples
mecanismos de organizacin y accin pblica. La administracin pblica, por
ende, constituye un dispositivo orgnico de gestin que utiliza procesos de
produccin para generar bienes, servicios y regulaciones por medio de los
cuales se realizan las tres actividades principales del Estado las de defensa y
seguridad pblicas, de fomento (promocin y estmulo de actividades de
particulares) y de prestacin de servicios pblicos (satisfaccin de necesidades
pblicas) (SGP/JGM: 2007: 36).

La idea de modernizar del Estado, su administracin pblica, est basada en

que all residen las capacidades de gestin necesarias para alcanzar los bienes
y servicios finales de las instituciones pblicas. Es mediante el fortalecimiento
de los organismos y la coordinacin de los actores, que se beneficiarn la
dems reas del Estado. El modelo de gestin por resultados, como bien
mencionamos anteriormente, contribuye al logro de la direccionalidad
estratgica, alineando objetivos de largo plazo con acciones ms concretas. En
ese proceso, se relacionan reas de un alcance global y reas con incidencia
menor, como tambin intervienen decisiones estratgicas y actividades
operativas. Es en esa vinculacin donde articulan, no sin dificultades,
autoridades de mxima jerarqua y responsabilidad, con personal tcnico y de
apoyo, abarcando todo el espectro de la administracin pblica. Las acciones
de modernizacin del Estado deben contemplar estos condicionamientos.

Entendemos que el curso de accin para modernizar los organismos pblicos

es llevar adelante una estrategia de modernizacin integral, que tenga por
objetivo alcanzar una gestin pblica de calidad. Las acciones segmentadas y
espasmdicas, en esta materia como en otras, han demostrado no buen
resultado. Los programas o proyectos de modernizacin permiten coordinar las
energas e iniciativas de las distintas reas del Estado, fortaleciendo la
retroalimentacin del ciclo de polticas pblicas.

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Para llevar adelante la implementacin de un enfoque completo de

modernizacin, ser preciso disponer de ciertos supuestos favorables que
propicien este objetivo. Resulta imprescindible contar con la voluntad poltica
que empuje este tipo de estrategias, partiendo de una concientizacin de
sectores puntuales de la administracin, capaces de iniciar y dar continuidad a
la accin, tanto en la agenda gubernamental como en la disponibilidad de los
recursos imprescindibles para implementar las herramientas.

Las unidades ejecutoras de la modernizacin

Ahora bien, cul debera ser la unidad ejecutora de un proceso de
modernizacin, como estrategia integral para la mejora de la calidad de la
gestin pblica. Se espera que de acuerdo a las particularidades de cada pas,
el rea designada para llevar adelante este impuso vaya variando. La literatura
en la materia da cuenta que en los ltimos aos este rol lo cumplen las
unidades que poseen funciones de coordinacin y articulacin, como Jefaturas
de Gabinete, Secretaras de la Presidencia o Secretaras de Estado,
Secretaras o Coordinaciones de Gestin / Funcin Pblica, de Planeamiento,
etc.

Para el caso de Argentina la Jefatura de Gabinete de Ministros es el rgano

natural para llevar adelante dicha poltica por sus facultades constitucionales y
legales (Alvarez Travieso: 2008: 6). La reforma de la Constitucin Nacional de
1994 asigna al Jefe de Gabinete de Ministros (artculo 100) entre otras
funciones el ejercicio de la administracin general del pas, la coordinacin,
preparacin y convocatoria de reuniones de ministros, recaudar las rentas de la
Nacin y ejecutar el presupuesto, como tambin la vinculacin con las
Cmaras del Congreso dando cuenta del estado de la Nacin (Constitucin
Nacional, texto reformado de 1994). Sus competencias comprenden el
perfeccionamiento de la organizacin y funcionamiento de la administracin,
aprobando las estructuras organizativas de las diversas jurisdicciones,
ministerios y organismos descentralizados, y efectuando los nombramientos de
los empleados de la Administracin (excepto los que corresponden a la
Presidencia). (lvarez Travieso: 2008: 6).
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Dadas las funciones de coordinacin y articulacin tanto con reas del

ejecutivo nacional, como de otros poderes y niveles de gobierno, y la
responsabilidad del cumplimiento y seguimiento de las polticas sectoriales, el
fortalecimiento de la Jefatura de Gabinete result imprescindible. En este
camino, el papel y la competencia de la Secretara de la Gestin Pblica
(recientemente denominada Secretaria de Gabinete), como rea de
transferencia de conocimientos en materia de calidad de gestin pblica, e
implementadora de tecnologas de innovacin, fue reforzada, en alineacin al
desempeo de la Jefatura.

Principales hitos de modernizacin en la historia reciente

En los aos precedentes, se han dado mltiples intervenciones de
modernizacin en nuestro pas, que no siempre han seguido un enfoque de
cohesin y uniformidad. Adicionalmente esas acciones, que si bien total o
parcialmente han contribuido al proceso de aprendizaje para la gestin pblica,
fueron implementndose desde diferentes perspectivas polticas, y en algunos
casos los resultados no fueron beneficiosas ni para la administracin pblica, ni
para la sociedad. A continuacin revisaremos los principales hitos de este
proceso en nuestro pas.

Argentina
Durante el perodo de Ral Alfonsn, podemos considerar las diversas acciones
en pos de la recuperacin democrtica e institucional, que si bien no fueron
modernizadoras per se, han implicado aos de trabajo. Cabe destacar que en
el ao 1984 se lanza el programa de Formacin de Administradores
Gubernamentales que segua el modelo de la Escuela Nacional de
Administracin Francesa (ENA). El Programa, dependiente del Instituto
Nacional de Administracin Pblica (INAP), tena por objetivo la capacitacin
de profesionales en conocimientos de planificacin, asesoramiento,
organizacin, coordinacin etc., para ser preparados con el fin de desempear
funciones en reas de importancia y prioridad para las autoridades polticas.

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Con el nuevo gobierno de Carlos Menem, los primeros hitos pueden

encontrarse en lo que se llam la Primera Reforma del Estado, de corte ms
bien administrativo y financiero (ubicable entre los aos 1989 y 1994/5). En
esta etapa se produce la sancin de la Ley 23.696 (Reforma del Estado), y la
Ley 23.697 (Emergencia Econmica), que acorde a la concepcin poltica
econmica de la poca, planteaban la reduccin de la intervencin estatal.

La Ley 24.156, llamada de Administracin Financiera y Sistemas de Control del

Sector Pblico, del ao 1992, resultaba en el aspecto financiero y de regulacin
un punto clave en el proceso de ordenamiento del Estado. El proceso de
reforma de la administracin financiera centr sus esfuerzos en el desarrollo de
un sistema de informacin econmica financiera sistemtica, oportuna y
fidedigna que integr informaciones de los sistemas de presupuesto, tesorera,
contabilidad y crdito pblico, en un modelo altamente centralizado en la
Secretara de Hacienda alimentado por sistemas locales de diversa naturaleza
(Andrade; Lorenzo Pern: 2008: 10).

En estos aos tambin se sancionaba la Ley de Ministerios, y se disea y pone

en marcha del Sistema Nacional de la Profesin Administrativa (SINAPA),
mediante el Decreto 993/91, creando un digesto del servicio civil argentino.
Adems logran definirse dos sistemas de control, uno interno, la Sindicatura
General de la Nacin (SIGEN) y otro externo al Poder Ejecutivo, la Auditora
General de la Nacin (AGN).

Una nueva etapa se ve cristalizada mediante la reforma de la Constitucin

Nacional de 1994, que entre las diversas modificaciones creaba la Jefatura de
Gabinete de Ministros, rgano clave en la continuidad de este proceso. En
segundo lugar, se sancionaba la Ley 24.629, conocida como Segunda Reforma
del Estado, donde trminos como reorganizacin administrativa, eficiencia,
calidad y mejora de los servicios, etc., eran comunes al interior del texto
(Andrade, Lorenzo Pern: 2008). Por otra parte, el Decreto 928/96 describa
herramientas para la optimizacin del funcionamiento de la gestin, donde la
obligatoriedad de disear por parte de los organismos Planes Estratgicos, era
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uno de sus puntos ms importantes, ms all que nunca se logr realizar de

forma completa.

Durante esta etapa se sancionaba tambin la Ley 25.152, de Solvencia Fiscal,

que facultaba la celebracin de Acuerdos Programas con organismos de la
Administracin Pblica Nacional, generando un nuevo esquema de asignacin
de los recursos en base a compromisos establecidos.

Con el gobierno de la Alianza, en 1999, se iniciaba una tercera etapa. En el

ao 2000 comenz a aplicarse un Plan Piloto de Modernizacin de la Gestin
Pblica, cuyo propsito era introducir nuevas tcnicas e instrumentos de
gestin (Andrade; Lorenzo Pern: 2008: 16). Mediante el Decreto 103/01 se
aprobaba el Plan de Modernizacin del Estado, incluyendo lneas propias del
modelo de gestin por resultados, y el Decreto 673/01 creaba la Secretara de
Modernizacin del Estado.

El proceso de modernizacin sufre la debida suspensin a causa de la crisis

del ao 2001, que paraliza al pas en todos sus aspectos, pero acenta su
curso en el ao 2003, con el nuevo gobierno de Nstor Kirchner, continuando
en la misma lnea con el actual gobierno de Cristina Fernndez de Kirchner.
Durante esos aos, el empoderamiento de rganos como la Jefatura de
Gabinete y la Secretara de la Gestin Pblica dan cuenta de la importancia
otorgada al fortalecimiento de las capacidades pblicas. Los logros del Primer
Proyecto de Modernizacin del Estado, y la decisin de implementar una
segunda etapa, con el Segundo Proyecto de Modernizacin, que ahondaremos
en prrafos siguientes, comprenden la institucionalizacin de la voluntad
poltica en insistir sobre la necesidad de fortalecer las capacidades pblicas y
organizacionales.

El Proyecto de Modernizacin del Estado

Desde sus inicios, el Proyecto de Modernizacin del Estado (Prstamos BIRF
4423 AR y 7449 - AR) fue concebido como una asistencia tcnica para

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apoyar la modernizacin de polticas sustantivas transversales de la

administracin pblica central.

Aprobado en 1998, el primer Proyecto de Modernizacin del Estado (BIRF

4423 AR), en adelante PME1, fue concebido para contribuir a la solucin de
la problemtica conocida como efecto Y2K en organismos de la APN.
Superada esa instancia, en 2001, el proyecto fue modificado para enfocarse a
la reforma del sector pblico, a nivel integral. La primera etapa finaliz en 2007.

Luego de la exitosa experiencia del primer Proyecto, el Gobierno argentino

negoci un nuevo prstamo que financiara las acciones enmarcadas en el
actual Proyecto de Modernizacin del Estado.

El actual proyecto tiene por objeto profundizar y expandir el compromiso del

gobierno para ayudar a fortalecer la capacidad de la Jefatura de Gabinete para
llevar a cabo su mandato en reas clave del sector pblico, mejorando las
capacidades del fortalecimiento organizativo, el seguimiento y la evaluacin, y
la construccin de conocimiento. A la vez, apoyar el diseo y la promocin del
uso de herramientas clave de gestin del sector pblico nacional.

El Proyecto supona una intervencin de 4 aos (2008 2011); sin embargo, a

fines de 2010, el Estado argentino negoci una enmienda que extendi su
trmino a julio de 2013.

Diseo y formulacin y principales reas de intervencin

En lneas generales, el Proyecto retoma las acciones encaradas en el PME1 y
las profundiza. En su diseo se explicitan dos pilares principales:

Fortalecer los mecanismos de coordinacin institucional de la Jefatura

de Gabinete apoyando el fortalecimiento organizativo de la institucin, el
seguimiento y evaluacin, y reas seleccionadas en donde la Jefatura
de Gabinete tenga una funcin de coordinacin.
Apoyar el desarrollo y la consolidacin de herramientas de gestin
especficas del sector pblico bajo la Jefatura de Gabinete.
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Estos pilares suponen la intervencin y asistencia tcnica en organismos de la

Jefatura de Gabinete en general y la Secretaria de Gabinete en particular.

Componente I: Fortalecimiento Institucional de la Jefatura de Gabinete.

Seguimiento y la Evaluacin

Este subcomponente fortalece el rol de la Jefatura de Gabinete en la

coordinacin de las polticas pblicas, el seguimiento y evaluacin de las metas
del gobierno, la evaluacin del gasto pblico a travs de sistemas de gestin
basada en resultados y de seguimiento. Financia:

El diseo de sistemas de seguimiento y evaluacin de las metas

nacionales, incluyendo metodologas para su identificacin,
fortalecimiento de las herramientas de seguimiento y de gestin basada
en resultados.
La promocin de la ejecucin de estas herramientas en lnea con los
ministerios y el Congreso, incluyendo la construccin de capacidades.
Seguimiento y evaluacin de proyectos financiados externamente.

Componente II: Instrumentos Clave de Gestin del Sector Pblico.

Gestin de Calidad

Este subcomponente apoya la mejora de los estndares de calidad de

prestacin del servicio fortaleciendo el perfil de demanda de la gestin del
sector pblico a travs del Programa de Carta Compromiso con el Ciudadano
(CCP), y la ejecucin del decreto de acceso a la informacin.

Anlisis de herramientas desarrolladas en el marco del Proyecto de

Modernizacin

Dentro del conjunto de actividades y reas que el Proyecto apoya, se propuso

analizar aquellas herramientas que se consideran sustentables en el tiempo y
las sucesivas gestiones polticas.

Por supuesto que el Proyecto apoya otras herramientas y acciones, sin

embargo consideramos que las que analizamos debajo tienen un valor

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agregado en razn de la estrategia y poltica de modernizacin que el Estado

debe seguir.

En razn de ello, a continuacin se describen las herramientas contenidas en el

Sistema Integral de Seguimiento y Evaluacin; Gestin por Resultados y el
Programa Carta Compromiso, todas ellas en el mbito de la Secretaria de
Gabinete.

Sistema Integral de Seguimiento y Evaluacin (SISEG)

El objetivo general del SISEG es incentivar el uso de sistemas integrales de

informacin en la Administracin Pblica Nacional y Subnacional a los fines de
dotar de transparencia y eficiencia la gestin de sus polticas pblicas.

El SISEG brinda herramientas de gestin que permitan sistematizar la

informacin obtenida a partir de los procesos de monitoreo y evaluacin de las
principales polticas de gobierno y de los planes, programas y proyectos
prioritarios de los distintos niveles jurisdiccionales. La informacin que aporta,
organizada, actualizada y oportuna, facilita el seguimiento del estado de
situacin de temas clave. Asimismo, contribuye a la rendicin de cuentas de
gobierno, a la transparencia institucional, a la agilidad en la toma de decisiones
y a consolidar una gestin por resultados en el Estado argentino. Estas
acciones se dan en el marco de una planificacin estratgica de polticas y
programas de gobierno, que sustenta la coordinacin estratgica intra e
interjurisdiccional.

Para alcanzar sus objetivos, el SISEG cuenta con cinco componentes: el

Tablero de Metas de Gobierno (TM), el Sistema de Informacin para la Gestin
(SIG), el Sistema de Informacin para la Gestin Local (SIG Local), el Sistema
de Informacin Parlamentaria (SIP), y el Sistema de Informacin para la
Gestin de Proyectos (SIG Proyectos).

El Tablero de Metas de Gobierno (TM) constituye una herramienta de gestin

que tiene por fin realizar un seguimiento integral de las polticas de gobierno
con el propsito de fortalecer la capacidad de la Jefatura de Gabinete de
Ministros para coordinar la administracin federal. Asimismo, tiene por fin
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ayudar a definir y ejecutar polticas pblicas en base a una gestin centrada en

resultados.

El Sistema de Informacin para la Gestin (SIG) permite el seguimiento de los

programas sustantivos de las reas prioritarias de gobierno. Su principal
beneficiaria es la mxima autoridad del organismo o jurisdiccin que lo
implemente, a quien se le brinda informacin clave y sistematizada para
realizar el monitoreo del avance de su gestin.

El SIG Local constituye una herramienta de gestin municipal que permite el

seguimiento de los programas sustantivos de las reas prioritarias del gobierno
local, contribuyendo a la toma de decisiones para sustentar la coordinacin
estratgica intramunicipal. Su principal beneficiaria es la mxima autoridad del
municipio que lo implemente, a la cual se le brinda informacin clave y
sistematizada para realizar el monitoreo del avance de su gestin.

El SIG Proyectos es una herramienta para la administracin de proyectos que

facilita la organizacin y el seguimiento de todas las etapas de los proyectos
que implementan reas de gobierno de distintos niveles. Contribuye a la
definicin de un sistema de alerta sobre la evolucin de las actividades a lo
largo del ciclo de vida del proyecto y a los proyectos en su conjunto, facilitando
la toma de decisiones. Est destinado a directores y responsables de proyectos
y a las autoridades nacionales, provinciales o locales, segn sea el mbito de
dependencia del proyecto. Los decisores reciben informacin clave y
sistematizada para realizar el monitoreo del avance de los objetivos
propuestos.

Por ltimo, el SIP es una herramienta de gestin que permite preparar las
presentaciones del Jefe de Gabinete ante las Cmaras de Diputados y
Senadores, ocasin en la que responde, de manera exhaustiva, las distintas
preguntas e inquietudes de los/as Seores/as Legisladores/as. En este sentido,
el SIP almacena informacin proveniente de los pedidos de informe del
Parlamento al/la Jefe/a de Gabinete posibilitando su posterior procesamiento y
clasificacin.

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Todas las herramientas se encuentran desarrolladas y en implementacin

gradual en la APN y gobiernos subnacionales que lo requieran. Cabe destacar
que el SIG est implementado en 6 organismos: Ministerio de Trabajo, Empleo
y Seguridad Social, Ministerio de Justicia y Derechos Humanos, Ministerio de
Educacin. Secretara de Gabinete (JGM), Administracin Nacional de
Seguridad Social (ANSES) y la Autoridad Regulatoria Nuclear (ARN).

Gestin basada en Resultados

La Gestin basada en Resultados tiene por objetivo desarrollar e implementar,

en el mbito de la Administracin Pblica Nacional, un nuevo modelo de
gestin orientado a resultados. La implementacin de esta forma de gestin
permite dotar a la Administracin Pblica de un conjunto de metodologas y
tcnicas para lograr consistencia y coherencia entre los objetivos estratgicos
del gobierno y los planes de cada uno de los organismos. Para lograr esos
objetivos se dispone de dos herramientas bsicas: el modelo de Planificacin
Estratgica y la Reingeniera de Procesos, tendientes tanto a la mejora
continua de los procesos de apoyo como a los de gestin sustantiva.

La Planificacin Estratgica es condicin necesaria tanto para la evaluacin de

los desempeos individuales y colectivos de las organizaciones pblicas como
para la asignacin de autoridad y responsabilidades en la gestin pblica. En
este sentido, desde el Proyecto de Modernizacin del Estado se asiste a la
Oficina Nacional de Innovacin de Gestin (ONIG), dependiente de la
Secretara de Gabinete, a fin de promover la utilizacin de esta herramienta de
gestin.

Esta metodologa de trabajo resulta apropiada para el establecimiento de

polticas, lineamientos y cursos de accin en la gestin pblica. La misma
aporta la base para que los organismos pblicos identifiquen los resultados y
los productos a alcanzar, los recursos involucrados en las operaciones y los
indicadores que permiten contrastar lo realizado con lo previsto, posibilitando
de esta manera evaluar y recalcular la direccin estratgica del organismo
pblico hacia el cumplimiento de su misin institucional.

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Adems, permite a los funcionarios concebir la realidad como un juego de

actores con voluntades, intereses, proyectos y modos propios de interpretar y
valorar las situaciones y, en consecuencia, determinar alianzas estratgicas y
cursos alternativos de accin destinados a cumplir con las responsabilidades
de coordinacin intra e interinstitucional. De esta forma favorece la reduccin
de la incertidumbre mediante la formulacin de hiptesis sobre el
comportamiento posible en los escenarios y contextos donde se desarrolla la
accin de gobierno.

A travs de este tipo de planes estratgicos, los organismos han logrado crear
las condiciones para incrementar las capacidades de gestin y la
gobernabilidad del proyecto institucional, al tiempo de realizar anlisis
situacionales que permiten la focalizacin, organizacin y jerarquizacin de los
problemas a los que se enfrentan.

La Reingeniera de Procesos, por su parte, consiste en un conjunto de tareas

tcnicas de relevamiento, anlisis y diagnstico de los circuitos administrativos
y de gestin de los organismos pblicos. Est formulado para determinar el
estado actual y proponer las medidas destinadas a incrementar las
capacidades institucionales para procesar eficazmente los requerimientos de
los productos internos y la produccin terminal que justifica la existencia de la
institucin pblica.

Esta metodologa posibilita la reorganizacin de los procesos operativos,

administrativos y de regulacin, permitiendo la superacin de los obstculos
que restan fluidez, eficiencia y eficacia a la red de produccin institucional,
disminuyendo la calidad de los productos intermedios y finales. Teniendo en
cuenta estos beneficios, el Proyecto de Modernizacin del Estado presta
asistencia a la Oficina Nacional de Innovacin de Gestin (ONIG) para la
aplicacin de esta herramienta, en el marco del avance hacia una
administracin basada en la calidad institucional, la transparencia y la
participacin ciudadana.

Por medio de las asistencias tcnicas para la Reingeniera de Procesos

implementadas, los organismos pblicos pueden elevar la calidad y la

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oportunidad de la produccin de bienes, servicios y regulaciones que brindan, e

incrementar la eficacia y la eficiencia en los procesos de produccin
institucionales. La estandarizacin de los procedimientos contribuye a la
reduccin de los mrgenes de error en la produccin institucional, definiendo a
los responsables de la calidad de salida de cada producto, comprometindolos
as a rendir cuentas por los resultados.

76 Organismos Nacionales con Planes Estratgicos.

23 Organismos realizaron Reingeniera de Procesos, sumando estas un
total de ms de 400.
12 equipos de planificacin estratgica y 8 equipos de reingeniera de
procesos formados en diversos organismos.

Programa Carta Compromiso con el Ciudadano (PCCC)

La Carta Compromiso con el Ciudadano es un documento pblico en el que

cada organismo explicita a la poblacin, entre otros aspectos, sus derechos y
obligaciones y les informa sobre los servicios que presta y la forma de acceder
a ellos. A travs de la Carta, el organismo se compromete a brindar una
prestacin que cumpla con determinados niveles de calidad o a establecer
compromisos de mejora cuando ello no fuera posible. Ms an, fija las
modalidades de participacin ciudadana en la gestin, evaluacin y control del
desempeo institucional, y establece los mecanismos para la correccin,
apelacin y reparacin en los casos en que el organismo no respete los
derechos o no cumpla con los estndares fijados.

En la medida en que se explicitan de manera pblica los estndares de calidad

y compromisos de mejora a alcanzar en un perodo determinado para cada uno
de los servicios, se generan las condiciones tanto para evaluar su cumplimiento
(eficacia en el desempeo institucional) como el nivel de satisfaccin alcanzado
por los destinatarios de los servicios y su impacto en el entorno (efectividad del
desempeo institucional). Estos estndares de calidad establecidos
inexistentes antes de la creacin del Programa son evaluados por los propios

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organismos, por la Oficina Nacional de Innovacin de Gestin (ONIG) y por la

ciudadana.

Por otra parte, el programa posibilita la generacin de condiciones para el

surgimiento de nuevas iniciativas en los organismos, que mejoran an ms su
nivel de calidad de servicios. Entre ellas, se destacan la creacin de pginas
web que incluyen informacin sobre los servicios que prestan y la forma de
acceder a ellos y la instalacin de lneas telefnicas gratuitas (0800) que
mejoran la accesibilidad a los servicios. En este contexto tambin se encuentra
la instauracin de sistemas de quejas y sugerencias, y otros tipos de
modalidades de participacin ciudadana, como son las encuestas, las
audiencias pblicas, los consejos consultivos y los foros, entre otros. A
continuacin se enumeran los principales logros:

50 organismos prestadores de servicios pblicos de la APN adheridos al

Programa.
7 organismos provinciales y 5 municipios con el Programa
implementado.
210 estndares de calidad claves relevados, todos relacionados con la
prestacin de servicios a los ciudadanos.
71 relevamientos de opinin a la ciudadana sobre la calidad de los
servicios pblicos recibidos entre 2003-2010.

Las herramientas analizadas ya constituyen parte de la prctica cotidiana de la

Secretara y muestra clara expansin a otros organismos y reas de la APN y
subnacionales. Todas ellas son claros avances en la poltica de modernizacin
del Estado.

Cabe destacar que estas herramientas se aplican a solicitud de los organismos

que deseen incorporarlas y resultan del trabajo de consultores especializados y
financiados por el Proyecto.

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Palabras conclusivas

Desde 2003, la Argentina ha experimentado profundas transformaciones

polticas, sociales y econmicas, que recuperaron al Estado y lo ubicaron en el
centro de la esfera pblica. Estas transformaciones se consolidaron a partir de
2007.

El mejoramiento de la calidad institucional y la formulacin e implementacin de

polticas pblicas rectoras, que tienen al ciudadano como centro y eje de las
intervenciones del Estado constituyen uno de los objetivos prioritarios de la
actual gestin de gobierno. Es as que slo en este marco consideramos que
un Proyecto de Modernizacin del Estado puede ser sustentable.

Por su parte, el fortalecimiento de las capacidades analticas y de intervencin

de la Jefatura es vital. La modernizacin del Estado debe ser una estrategia de
implementacin gradual, planificada; pero flexible, que permita adaptarse a los
cambios de la dinmica social.

El desarrollo e implementacin de herramientas y tecnologas innovadoras que

apunten a la mejora de la eficacia y eficiencia de las acciones de gobierno,
resulta un desafo permanente para alcanzar una gestin pblica de calidad.
De tal forma, el Proyecto de Modernizacin del Estado constituye uno de los
ejes de intervencin que permite institucionalizar la aplicacin de herramientas
en la administracin pblica.

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Bibliografa

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Lic. Geraldina Brid / UCA

Profesora Ctedra Polticas Pblicas de Universidad del Salvador. Asesora de la
Secretara Legal y Tcnica. Universidad Nacional de San Martn.
Lic. Mara Carolina Podest / UCA
Profesora Ctedra Polticas Pblicas de Universidad del Salvador. Proyecto de
Modernizacin del Estado. Jefatura de Gabinete de Ministros.
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