De Ayacucho al mundo: el sueo de los

Aaos
Al hablar de esta familia se cree que se trata de un solo
grupo empresarial, pero en realidad son dos que
nacieron embotellando Kola Real.
Publicado: 2012-03-24

Huamanga, Huancayo; Sullana, Bagua, Lima; Venezuela, Mxico, Brasil;

Tailandia, Indonesia, Vietnam, la India. Siguientes paradas? China, Malasia,
Filipinas. Por primera vez, los hermanos Aaos del Grupo Aje abren sus puertas
para contar cmo lo hicieron y cmo llegarn a estar entre las principales veinte
transnacionales del mundo.

Por David Rivera

Gonzalo Begazo debe ser el nico peruano que ha pasado por tres de las ms
importantes empresas de tecnologa del mundo: IBM, Microsoft y Google. Por qu
dej de ser director de finanzas de Google para asumir la vicepresidencia corporativa
del Grupo Aje?

De chico, estudi en La Oroya, donde su padre era director de Contabilidad de la estatal

Centromin Per. Desde que estuvo por terminar el colegio, saba que quera ingresar a la
Universidad del Pacfico. Lo hizo, pas por la auditora Arthur Andersen, salt a
Telefnica y de all se lo jalaron a IBM, al rea de Control de Procesos para la regin
andina. Lo siguiente fue hacer la maestra en la Universidad de Cornell, Estados Unidos.
Pens que se dedicara a la banca de inversin, pero, cosas de la vida, la primera
operacin que tuvo que estructurar en el banco donde retom su actividad laboral fue de
una empresa tecnolgica, poco antes de que estallara la burbuja en el 2001. Desde nio,
le atraan la tecnologa y las innovaciones. Por eso, cuando lleg la oferta para trabajar
en Microsoft, fue como cumplir varios sueos a la vez.

Cuando comenz a ascender en Microsoft, su esposa Beln le preguntaba cunto tiempo

ms viviran en Estados Unidos. La intencin era volver al Per, pero a medida que
aparecan nuevas y mejores oportunidades, ms difcil era hacerlo. Entonces le
propusieron la direccin de finanzas de Google, cargo que compartira con siete
directores globales ms. Acept, pero tambin supo que tras un tiempo sera hora de
volver. Era el 2008 cuando lo decidi.

Qu poda atraerlo profesionalmente en el Per? Hizo circular su currculo entre unos

pocos conocidos. Lleg el 2010 sin noticias. De pronto, una exposicin en su alma
mter le permiti contactarse con uno de los principales grupos econmicos
tradicionales del pas. Lo llamaron y comenzaron las entrevistas: con el gerente de
recursos humanos, con el gerente tal y otros ms, hasta llegar a los jerarcas. Todo se
perfilaba, aunque haba algo que no lo terminaba de convencer.
Entonces, repentinamente, lleg la llamada de los hermanos ngel y Carlos Aaos. Lo
convocaron directamente un viernes, se reunieron durante cuatro horas y, cuando
terminaron, Gonzalo, que pensaba que sera l quien escogera el lugar donde quera
trabajar, llam a su esposa y le dijo: Ojal me contraten.

DE AYACUCHO AL MUNDO

Es extendida la idea de que los Aaos se iniciaron en el negocio de las bebidas

gaseosas con la famosa Kola Real en Ayacucho, aunque en realidad la primera planta de
lo que hoy es el Grupo Aje se instal en Huancayo. Y es que al hablar de Aaos,
normalmente se hace mencin a un solo grupo empresarial, cuando, en realidad, si bien
se trata de una sola familia, involucra a dos grupos empresariales que nacieron
embotellando Kola Real.

La historia de los dos grupos Aaos es comn y empieza en la hacienda Patibamba, en

San Miguel, Ayacucho. Hacia 1970, don Nivardo Aaos, propietario de la hacienda,
decidi parcelarla para mitigar los efectos de la Reforma Agraria y asegurar algunas
tierras para sus hijos, entre los que se encontraba Eduardo. Con el apoyo de su esposa
Mirtha Jer, quien era maestra, Eduardo opt por dedicarse a la agricultura para
mantener a su numerosa familia. Jorge, el mayor de sus seis hijos, era un adolescente de
14 aos por aquel entonces, mientras que Carlos, el menor, apenas superaba los 2 aos.
Adems de ellos, componan su familia sus hijos ngel, lvaro, Arturo y Vicky. La vida
de los Aaos Jer durante los siguientes diez aos transcurrira entre la casa que tenan
en Huamanga y la parcela de San Miguel. Y posiblemente ello no habra cambiado si el
terrorismo no hubiera llegado a sus vidas.

En 1982, tras un ataque terrorista a San Miguel, se vieron en la necesidad de abandonar

Ayacucho y resguardarse en Lima (en Maranga) con el apoyo de sus familiares. Jorge,
con 26 aos a cuestas, tena ya una vida independiente y fue el nico que se qued en
Ayacucho, pues tena un negocio de distribucin de cerveza vinculado a Pilsen.

La cercana de Jorge al sector de las bebidas le permiti percatarse hacia 1986 del
potencial del negocio gaseosero. Los camiones de Coca Cola, Inca Kola y Pepsi no
llegaban a Huamanga por los asaltos que sufran, y, por tanto, exista desabastecimiento
del producto. Durante dos aos, habl del tema con su padre, hasta que lo convenci.

Hipotecaron la casa de Huamanga al Banco Industrial y, con los ahorros que tenan ms
la venta de un tractor, adquirieron su primera mquina de produccin. Atahualpa, como
la bautizaron, apenas permita producir 48 cajas al da. Jorge, quien haba estudiado
agronoma, fue el encargado de desarrollar la frmula de la primera bebida: la Kola
Real sabor a naranja. Para satisfacer todos los gustos, se fueron aadiendo sabores,
incluido el de cola. Y para garantizar las ventas, se establecieron precios equivalentes a
casi la mitad de los que tena la escasa competencia. El ahorro para conseguir esos
precios no solo provena de un manejo de costos muy austero, sino incluso de la
eliminacin de algunos, como el del envase. Entre cada compra de producto que haca
para su negocio de distribucin de cerveza, Jorge utilizaba los envases vacos para
embotellar sus gaseosas.

Abrir una embotelladora por aquel entonces no era tan excntrico como se cree hoy en
da. Era muy comn fuera de Lima. Segn las estadsticas de la poca, existan
alrededor de 420 empresas dedicadas a este negocio, incluyendo aguas y jugos. Incluso
Coca Cola e Inca Kola se embotellaban en pequeas empresas locales que tenan
independencia para producir sus propios productos pero que preferan con el tiempo
centrarse en las marcas tradicionales y dejar las suyas de lado. Coca Cola tena una red
de 14 embotelladores, mientras Inca Kola tena 13 y Pepsi contaba con 3. Los mercados
se los repartan por zonas geogrficas y no era poco comn que se enfrentaran entre
ellas por lmites. En general, las tres marcas grandes buscaban a los embotelladores
regionales de mayor xito para que los representaran en las zonas a donde buscaban
ingresar, con lo cual no solo ganaban mercado sino que eliminaban a un potencial rival
futuro.

Ya en 1991, tras cuatro aos de crisis econmica severa, era evidente el xito de Jorge
en Ayacucho. Por eso, sus otros cinco hermanos, que lo haban apoyado a l y a su padre
en la aventura, quisieron replicar la experiencia en otro departamento del pas. Se
juntaron los cinco menores y decidieron montar una planta por su cuenta en
Andahuaylas.

Ambas ciudades eran muy parecidas, y era evidente que se poda repetir el xito,
recuerda Carlos, el menor de los Aaos. Al hablar con su hermano mayor y su padre,
se pusieron de acuerdo; total, somos familia y hay espacio para todos, les dira su
padre, quien siempre los motiv a unirse. Eso s, don Eduardo fue claro: Ustedes no
pueden pensar en pequeo, tienen que ver ms all. Andahuaylas no es el lugar al que
deberan ir. Un comentario que los oblig a sentarse y realizar lo que hoy denominan
su primer planeamiento estratgico como grupo empresarial. Luego de evaluar las
fortalezas y debilidades de nuestro producto, y de ver el potencial de algunas ciudades,
los cinco nos inclinamos por Huancayo, comenta Carlos. Y fue all donde en realidad
naci la primera fbrica del hoy Grupo Aje.
Mientras que Jorge se centr en abastecer al sur del pas, sus hermanos menores,
liderados por ngel, el mayor entre los cinco, miraron al norte. Si bien ambos grupos
usaban la misma marca y compartan frmulas y estrategias (como la de usar envases de
cerveza), los suyos eran negocios separados. De Huancayo, los menores se fueron a
Bagua, en donde abrieron su segunda planta, mientras que Jorge se fue a Andahuaylas.
Entre ambos queran conquistar todo el Per. Ya en Bagua, los menores se dieron cuenta
de que era hora de entrar a la costa. El calor del norte era ideal para vender gaseosas, y
en un solo ao montaron la planta de Sullana, aprovechando que gozaran de las
exoneraciones tributarias de zona de frontera.

Para suerte de los Aaos, Coca Cola decidi unificar su red de embotelladores por esa
poca, y el de Lima adquiri a todos sus pares y vendi plantas que no necesitaba, entre
ellas la de Sullana. La experiencia en Bagua y Sullana le permiti al grupo descubrir
algo que an no estaba en sus planes: en el extranjero tambin haba espacio para Kola
Real. La ciudad de Machala, en Ecuador, mostr una gran aceptacin por el producto.
Pero cmo pensar en el exterior si an no haban llegado a Lima?
En el norte, encontraron algo ms: la Universidad de Piura, lugar donde recibiran
asesora y encontraran defensores de su modelo de negocio, que en su momento fue
duramente cuestionado por sus rivales.

Si bien la falta de capital de trabajo haba sido un problema que manejaban

relativamente bien hasta ese momento, su ingreso a la capital se dio en un contexto en el
cual las cerveceras locales crearon su gremio y, entre sus primeras decisiones,
prohibieron a los Aaos seguir usando sus envases. Un problema que convirtieron en
una oportunidad. El agresivo impulso que ponan las marcas tradicionales al envase
PET (plstico), les permiti encontrar en los proveedores de envases de vidrio a un
socio inesperado que, histricamente reacio a dar crdito, fue muy sensible a las
necesidades crediticias de los Aaos. Tras cerca de ocho aos en el mercado, Kola Real
por fin cont con su primer envase, con el cual dieron el salto a Lima.

Su llegada a la capital no fue bien vista por la competencia, pues rpidamente capt las
bodegas populares y los puntos de venta callejeros, con precios que eran muy bajos para
Coca Cola o Inca Kola. El contexto, sin embargo, volvi a ayudar a los Aaos. Pepsi le
haba quitado el contrato a su embotellador de Lima, y Embotelladora Rivera tuvo que
descuidar su territorio natural del norte del pas para ver cmo, sin mucho capital de
trabajo, defenda la capital de Coca Cola e Inca Kola. Sin un rival de peso por el lado de
Pepsi, se desat una guerra comercial entre los dos grandes por captar el espacio dejado,
ignorando a los Aaos. Durante dos aos, hasta que Coca Cola adquiri Inca Kola, las
miradas sobre Kola Real no se concretaron en acciones reales. Luego, ya consolidada en
el liderazgo, vendra el ataque de Coca Cola (vase la entrevista, a continuacin), pero
era tarde: Aaos estaba ya expandindose a nuevas categoras y a nuevos mercados.

Sporade fue un suceso, con un precio equivalente a la mitad del de Gatorade, entonces
lder de la categora de rehidratantes.

LA INTERNACIONALIZACIN

El primer trabajo del hoy director corporativo comercial del Grupo Aje, Fernando
Salazar, fue en Coca Cola Per. Recuerda perfectamente que en el tiempo que
permaneci all, la transnacional ya haba enfrentado con xito a la primera empresa
peruana que intent hacerles competencia con una estrategia de precios bajos: Kola
Inglesa. La contrarrestaron con Pasteurina, una marca de bajo precio, y, tras una rpida
batalla, Coca Cola la adquiri y la sum a su lista de marcas. Y tambin recuerda
bastante bien que cuando transcurran sus ltimos das en Coca Cola, ya se comenzaba a
hablar de Kola Real, la bebida de los Aaos, y que la idea era que se la enfrentara con
la misma estrategia.

Fernando parti al BCP, luego a Telefnica del Per y, de ah, fue promovido a
Telefnica Brasil. Su meterica carrera lo llevara a asumir la gerencia de
comercializacin de la cervecera brasilea Schincariol, una de las ms emblemticas del
pas tras AmBev. En ese momento fue tentado por segunda vez por los Aaos, pero
esta vez el reto era mayor: liderar el rea comercial del grupo peruano de mayor
crecimiento y expansin internacional de los ltimos aos, con la visin de estar entre
las veinte principales multinacionales del planeta. Fernando acept.
El camino a la internacionalizacin lo haban iniciado ya los hermanos Aaos.
Comenzaron con la incursin a Venezuela, concretamente en Valencia. En solo unos
aos, no solo haban dejado de ser una embotelladora desconocida en el Per, sino que
eran la primera en salir del pas. En el 2000, cerraron la dcada con su incursin en
Ecuador. Al igual que lo ocurrido cuando ingresaron a Lima, haban adquirido
maquinaria para Sullana pero decidieron instalarla en Guayaquil y aprovechar la
demanda ya existente en la zona. Les tomara un par de aos conseguir el 5% del
mercado venezolano, mientras en el Per alcanzaban el 15% y en Ecuador, el 3%. Si
bien las participaciones eran relativamente pequeas, los ingresos de Venezuela eran
mayores que los que obtenan en el Per. Adems, la mayor participacin que ganaban
no estaba ligada a la captura de clientes de la competencia, sino a los nuevos
consumidores que haban creado para la categora. Una prueba clara de ello se dio en el
Per, donde gracias a una poltica de precios justos en la categora de aguas con su
marca Cielo, se logr multiplicar el mercado por diez en solo tres aos. La misma
estrategia la repetiran en los pases a donde iban llegando.

En el 2002, los Aaos ya tenan claro que podan ir ms lejos, pero tambin que deban
ser cuidadosos, pues si bien estaban siendo un fastidio para algunas embotelladoras
medianas, las grandes an no los consideraban un riesgo. Por ello, tras el anuncio de
ampliacin de su planta de Venezuela, escondieron su estrategia verdadera de entrar al
mercado individual ms grande de gaseosas fuera de los Estados Unidos: Mxico, en
donde se generaban 11% de las ganancias globales de Coca Cola. Para evitar que
lanzaran una marca pequea a competir con ellos, decidieron apostar por una bebida con
sabor a cola, Big Cola, para as evidenciar la principal caracterstica del producto: una
bebida de gran tamao (2,6 litros, un tamao inusual), sabor a cola y, lo mejor de todo, a
la mitad de precio que Coca Cola. All nacera la que ahora es su marca emblema en el
resto del mundo, salvo en el Per. Como ocurri con Venezuela, tres de los hermanos se
mudaron a Mxico para manejar in situ el nuevo negocio. No era para menos: haba 110
millones de personas y ms de un milln de puntos de venta. Les tom un gran esfuerzo
ganar participacin de mercado, pero en sus primeros tres aos lograron el 8%. Ya con
esa experiencia, fue sencillo para los Aaos ingresar a Amrica Central. De all en
adelante, cada ao han ido abriendo nuevas plantas en la zona.

Pero el salto mayor estaba por llegar. Antes de ingresar a Mxico, los cinco hermanos
menores ya saban que el objetivo siguiente era Asia. El pas elegido para entrar fue
Tailandia, donde casi el 80% de la poblacin no poda acceder a una bebida de las
marcas tradicionales.
Tras la definicin de la estrategia por seguir, el Grupo Aje abri plantas en Vietnam,
Indonesia y la India en el 2010, y dej claro que el prximo paso ser China, donde
tendr una planta productora de Big Cola. El consumo de gaseosas en el gigante asitico
es de los ms bajos del mundo, motivo por el cual el potencial es muy grande. Mientras
tanto, en febrero de este ao el grupo hizo su incursin en Brasil con una planta ubicada
en el lmite de Ro de Janeiro y Sao Paulo. Jorge, el mayor, entrara tambin a Brasil,
pero el prximo ao y a Salvador. Segn Carlos Aaos, Brasil es muy grande, lo que
les permite a ambas empresas dividirse el mercado y trabajar de manera coordinada.

Hoy el Grupo Aje es una multinacional con presencia en 16 pases (Amrica y Asia) y
con exportaciones a Estados Unidos y Espaa. Para hacer frente a toda la demanda, la
compaa cuenta hoy con 23 plantas de embotellado, ubicadas en Per (8), Mxico (5),
Brasil (1) Ecuador (1), Venezuela (1), Colombia (1), Costa Rica (1), Guatemala (1),
Tailandia (1), Indonesia (1), Vietnam (1) y la India (1); y 7 plantas de inyeccin.

Asimismo, posee 120 centros de distribucin propios y una red de colaboradores que
supera las 15.000 personas. Su infraestructura les permite atender a ms de un milln de
puntos de venta y vender cada ao 3.000 millones de litros de bebidas, gracias a un
amplio y variado portafolio de productos que, entre extensiones de lnea y de marcas,
les permite competir en casi todas las categoras de bebidas no alcohlicas y algunas
alcohlicas (vase el mapa). Gracias a su mayor variedad de marcas y extensiones,
actualmente su participacin de mercado en operaciones como Per, Venezuela, Mxico
y otros mercados ya maduros supera los dos dgitos, y est en segundo o tercer lugar.

En tanto, sus planes de seguir creciendo en el mundo continan firmes. El primer paso
es aumentar su participacin en los pases donde ya posee operaciones, as como
mantener sus planes de exportacin. Adems, buscar consolidarse en Brasil y continuar
su expansin a otros pases asiticos, como Filipinas, Malasia, y el gran salto que
significara el ingreso a China.

Razones suficientes para haber convencido a Fernando (y a Gonzalo) de sumarse al

proyecto y al sueo del grupo. Hasta ahora, todo parece ir muy bien. En Asia las
oportunidades son enormes en trminos de poblacin y de bajo consumo de bebidas
gaseosas, por lo que tenemos mucho potencial de crecimiento. Para ello, nos adecuamos
a las necesidades del mercado. Solo en Indonesia, ya tenemos toda la produccin
vendida, indica Fernando, director de comercializacin global del grupo.
DE LAS RAZONES A LAS EMOCIONES

Las inundaciones en Tailandia impidieron que nuestra conversacin con Jorge Lpez
Driga, un hombre clave en el desarrollo del grupo, se realizara el da inicialmente
pactado. Luego nos enteraramos de que Jorge no andaba de visita ni de paseo por
Tailandia, sino que radicaba en Bangkok, pues los Aaos han decidido que la estrategia
de mrketing de sus operaciones globales se maneje desde Asia. Es aqu donde se
marcan las tendencias de lo que pasa en el mundo. Es aqu donde hay que estar, nos
dira el director de mrketing del grupo al comenzar la entrevista.

Carlos Aaos y Jorge Lpez Driga se conocieron en Madrid el 2008, por

recomendacin de amigos en comn. Carlos tiene instalada su base de operaciones en
esa ciudad desde el 2006, cuando el grupo decidi ir a Asia. Desde all, se encarga de
manejar la Administracin y Finanzas del grupo y las operaciones de la corporacin en
el continente asitico. Jorge, por su parte, es espaol y desde joven tuvo muy claro que
su desarrollo profesional tena que llevarlo a conocer el mundo. Con el tiempo, decidira
que su objetivo sera enfocarse en los mercados emergentes: Amrica Latina y Asia.
Tras estudiar en Pars y Atlanta, y crear una empresa de publicidad exterior mvil con la
que ganara el Premio Joven Empresa del Ao en Espaa, sigui una maestra en
Negocios Internacionales que lo llevara a ser director de mrketing de la divisin de
Home Entertainment Video de Disney en Espaa, y luego a la vicepresidencia de
Mrketing de la misma empresa para toda Europa, con sede en Londres. Pero su mirada
segua puesta en el sur. As llegara la oferta de Sony para ser director general en Chile.
Un primer paso que rpidamente le quedara corto en su nimo por conocer la regin. Al
ao siguiente, le ofrecieron la vicepresidencia de Mrketing, para Amrica Latina,
Espaa, Portugal y el mercado latino de Estados Unidos, de toda la msica en espaol.
All estuvo cinco aos, hasta que decidi volver a Espaa y abrir su propia empresa de
publicidad global. Lleg la crisis y, con ella, la oportunidad de conocer a Carlos en una
cena en el Astrid & Gastn de Madrid.

Qu convenci a Jorge de trabajar con el Grupo Aje? Ya por entonces, los Aaos
haban iniciado su expansin internacional y tenan la mirada puesta en Asia, lo cual era
un gancho. Pero por qu con ellos? Por la pasin de los hermanos, por el sueo que
tienen, por sus logros y por la rapidez con la que toman decisiones. Haba un reto
profesional adicional. Estar entre las principales transnacionales del planeta implicaba
llevar al grupo al nivel de Coca Cola y Pepsi, o por encima de ellas. Cmo sera
posible conseguirlo?
En el 2003, veintiocho aos despus del primer reto Pepsi, Martin Lindstrom, uno de
los gurs mundiales del mrketing y encargado de asesorar a las ms prestigiosas
empresas del planeta, decidi volver a hacer la prueba. Con una diferencia: usando el
neuromrketing, es decir, utilizando resonancia magntica funcional en el cerebro de los
voluntarios para ver cmo se comportaban las diferentes reas del mismo. Qu
encontr? Con las botellas (y los logos) cubiertas, las personas volvieron a elegir
mayoritariamente a Pepsi. En el cerebro se registraba un incremento de actividad en una
regin que se estimula ante un sabor agradable (el putamen ventral). El segundo paso
fue descubrir las botellas y permitir que se vieran las marcas durante el reto. La
ganadora? Coca Cola, con 75%. Qu mostraba la resonancia? Adems de activarse el
putamen ventral, haba un aumento del flujo sanguneo en la corteza prefrontal interna.
Durante ese milsimo de segundo de lucha e indecisin [entre el pensamiento racional
y el emocional], las emociones se sublevan como soldados amotinados para vencer la
preferencia racional a favor de Pepsi, y en ese instante vence Coca Cola. Todas las
asociaciones positivas que los individuos tenan con respecto a Coca Cola su historia,
su logotipo, su diseo, etc., derrotaban la preferencia racional y natural por el sabor
de Pepsi, seala Lindstrom en su libro Buy-Ology.

En ese contexto, como Carlos y todos los ejecutivos entrevistados para esta nota
destacaran luego, hace ya varios aos el Grupo Aje dej de ser una empresa de precios
bajos para convertirse en una empresa de costos bajos (low cost) pero con productos de
alta calidad. As se prepararon para dar el salto. Esto explica por qu el eslogan del
grupo ha dejado de ser La del precio justo para convertirse en Piensa en grande, con
el que transmiten el concepto aspiracional, uno que primero lo vivieron ellos y que hoy
tratan de llevar a sus clientes.

Si al consumidor le das razones, sacar conclusiones; si le das emociones, obtendrs

acciones, afirma Jorge. Eso es en lo que el grupo est desde hace un tiempo. Y es que
el consumidor del nivel socioeconmico C de los mercados emergentes, que es donde
est la pelea por el mercado, ha cambiado completamente. Las personas que lo integran
no esperan solo productos de precio bajo, ahora quieren productos de alta calidad, como
los orientados al A/B, pero con un precio competitivo. Calidad es, en realidad, una
redundancia; hoy en da es lo mnimo que tienes que dar, seala Jorge. Es lo mismo
que sucede con marcas como Ikea o Zara, y el proceso del Grupo Aje se parece al que
han seguido marcas asiticas de electrodomsticos y automviles como Samsung, LG,
Honda, Toyota, etc., que dcadas atrs entraron al mercado con una estrategia de precios
pero que ahora estn posicionados como productos de alta calidad (tecnologa de punta)
a un precio competitivo.

Y como esta estrategia no solo es vlida para el segmento de gaseosas, el Grupo Aje se
ha enfocado tambin en fabricar y comercializar productos innovadores para otras
categoras. Con ello, han logrado renovar segmentos supuestamente saturados como el
de jugos, que pareca estancado y se revolucion con el lanzamiento de Pulp y Cifrut,
mientras que el de aguas experiment un crecimiento exponencial con Cielo y Free,
para no hablar de las bebidas rehidratantes con Sporade. No todo ha sido xito, claro
est, tambin han tenido resultados no muy alentadores, como sus lanzamientos de
cerveza o de otras marcas de gaseosas como Oro, que esperaba ocupar el espacio de
Inca Kola. El lugar elegido para el desarrollo de nuevas categoras durante su
consolidacin regional ha sido el mercado peruano, para, una vez consolidados los
nuevos productos, lanzarlos en otros pases (vase el mapa).
La fortaleza con la que cuenta el grupo es que las empresas de los pases emergentes
tienen la capacidad tanto de adaptarse mejor a los cambios que se estn produciendo en
el mundo, como a las necesidades de esos mercados, que son finalmente los que estn
creciendo y donde la clase media est aumentando a una velocidad tal que no pocos
analistas consideran que las consecuencias de este proceso son comparables con lo que
gener la Revolucin Industrial. Para muestra de su adaptacin y rpida respuesta, un
par de ejemplos. El 2009, en plena crisis, mientras compaas europeas y
estadounidenses salan despavoridas de pases como Indonesia, la India y Vietnam, el
grupo peruano aprovech para hacerse de plantas industriales que estaban en venta.
Asimismo, la capacidad de adaptarse les ha permitido ingresar al mercado asitico
variando el tamao de las presentaciones segn la cultura que exista hacia las bebidas
gaseosas. No es que no haya tamaos grandes, pero el target es personalizado porque
en Asia hay mucha gente en las calles, seala Lpez Driga.

Y ayuda en esa misma lnea el tener una cartera de productos ms amplia que la de las
tradicionales colas, como Big Fresa, Big Naranja, Big Limn, Big Pia, Big Guaran, lo
cual tambin les ha permitido adaptarse a las costumbres de cada pas. As, por ejemplo,
Big Fresa no solo es un xito en Colombia, sino tambin en algunos lugares de Asia,
mientras que Big Guaran se gan la mayor aceptacin en Brasil.

No hay que olvidar, adems, estrategias puntuales complementarias, como el acuerdo

con el FC Barcelona para tener la imagen de diferentes jugadores en sus botellas, o el
acuerdo con la Federacin Inglesa de Ftbol para patrocinar a la seleccin de ese pas.
Dichos acuerdos buscan aprovechar la llegada que tiene el deporte rey en Amrica
Latina, a travs del Barcelona, y en Asia, a travs de la liga inglesa. Es tal el gusto por el
ftbol en Asia, que las secciones de deportes de los diarios abren con el futbol
internacional (especficamente el ingls). La ltima copa inglesa fue vista en Inglaterra
por 16 millones de personas, pero en Asia por 600 millones, y todos vieron a las marcas
del grupo a travs de los spots preparados para los partidos en lndonesia, Tailandia
Vietnam, Laos y Camboya. Para reforzar la asociacin con el futbol ingls, las botellas
del grupo en Asia tienen la imagen de los tres leones de la Federacin Inglesa, un
smbolo que adems le otorga a la bebida una percepcin de producto premium. El
nuevo objetivo del grupo son, a fin de cuentas, los jvenes de los pases emergentes.

Toda esta suma de fortalezas ha permitido al grupo algunos logros que indican que el
camino tomado es el correcto: en Vietnam, el ingreso de Big Cola permiti que la
categora creciese en 10% en un ao; si en este pas hace dos aos Big Cola tena el 8%
del top of mind (primera marca que recuerdan los consumidores), hoy ha alcanzado el
22%, y su recordacin de marca alcanza el 99%. Aun ms, en todos los pases en los que
han ingresado, ya son los segundos o los terceros, compartiendo espacios con Coca Cola
y Pepsi. Pero esto es recin el comienzo.

EL SUEO

Carlos Aaos nos espera en Madrid. Desde ah, el Grupo Aje maneja sus operaciones
en Asia, pues su ubicacin geogrfica le permite estar conectado con ese continente
durante la maana y con Amrica Latina durante la tarde. All mismo nos recibe Jim
Bojouves, CFO para Asia. Jim es canadiense, era asesor del presidente del directorio de
la multinacional farmacutica Apotex Holdings Inc, con presencia en Norteamrica,
Europa y Asia. Conoci a Carlos por un amigo espaol en comn, Antonio Lpez. Un
da, recibi una llamada suya y Antonio le dijo directamente: te voy a pasar con un
amigo peruano. Lo primero que escuch de Carlos Aaos fue: qu es para ti el buen
gobierno corporativo? Jim estaba confundido de que una voz desconocida le planteara
esta interrogante as, sin ms ni ms, pero sigui la cuerda. Charlaron unos 45 minutos.
A la hora, Antonio lo volvi a llamar y le dijo: Mi amigo Carlos quiere invitarte a
Per. Ya por entonces, Jim y su familia haban considerado la posibilidad de emigrar a
otro pas. Jim vino a Lima y almorz con Carlos durante siete horas. Tras contarle
quines eran y, sobre todo, los planes del grupo, Carlos tom una servilleta y escribi:
Quieres trabajar con nosotros?.

Adems de las finanzas en Asia, Jim est a cargo de implementar en todo el grupo las
prcticas de buen gobierno corporativo, un tema que Carlos resalta durante nuestra
conversacin de casi dos horas (vase la entrevista, a continuacin). A los hermanos
Aaos les queda claro que para avanzar hacia donde quieren es indispensable una
organizacin manejada como las mejores transnacionales del planeta. Comenzamos
como un negocio y nos convertimos en una empresa; ahora queremos consolidarnos
como una institucin, destaca Carlos.

Jim nos cuenta que uno de los mayores retos que ha encontrado es cmo sintonizar las
diferentes culturas que existen en cada pas donde tienen operaciones. En Madrid, donde
solo hay una oficina administrativa, conviven unas ocho nacionalidades, entre
argentinos, canadienses, indios, peruanos, etc. Esto se repite en varios de los pases
como una caracterstica inevitable derivada del rpido proceso de expansin del grupo.
Y es que cuando los cinco hermanos dieron el primer paso al exterior y decidieron abrir
operaciones en Venezuela, Carlos se qued al mando en el Per y los otros cuatro se
encargaron del lanzamiento. Cuando lleg la hora de ir a Mxico, sucedi lo mismo,
Carlos les hizo la posta y los otros cuatro fueron rumbo al pas azteca. Pero cuando
decidieron dar el salto a Asia, tambin decidieron someter al grupo a una prueba
cida: probar que las capacidades del grupo estaban enraizadas en sus ejecutivos. Por
ello, all no fue ninguno de los hermanos.

En adelante, el proceso de conquista de mercados fue emprendido por un equipo

integrado por profesionales y trabajadores capacitados, que en muchos casos no han
pasado por universidades prestigiosas, pero que se iniciaron en la empresa incluso
cargando cajas, como los propios Aaos en su momento, y que han ido creciendo y
hoy conocen de cerca todos los procesos. Es decir, a la visin global de sus nuevos
jales se une la experiencia vivencial de trabajadores muy identificados con la
empresa.

En ese sentido, tanto los country managers como los gerentes de produccin, de
comercializacin y algunos empleados, son peruanos y conocen, desde hace muchos
aos, cules son los niveles de costo que una nueva planta demanda y los mtodos
comerciales con los cuales se debe hacer crecer el negocio. Esto permite que la
operacin del da a da sea manejada por el equipo local, mientras los puestos
corporativos se encargan del soporte, control y estrategias por aplicar.

Ahora bien, para hacerse de un espacio en las grandes ligas, el Grupo Aje debe ir en
busca de la eficiencia operativa y que esta se mantenga en el tiempo. Ello implica que
los sistemas contables, administrativos, logsticos y la propia infraestructura se adecuen
para que puedan responder al ritmo dinmico de crecimiento que viene experimentando
la compaa en trmino de ingresos, afirma Gonzalo Begazo. La meta es que con un
mismo proceso se pueda atender a los pases donde ya se opera y a los nuevos mercados
a los que se espera ingresar en un mediano plazo, explica.

Para cumplir con este objetivo, y con la experiencia vivida y aprendida en corporaciones
multinacionales, los nuevos ejecutivos tienen la misin de incorporar algunos principios
de management que los lleven a la excelencia. Para Gonzalo, representa un reto que de
alguna manera ya conoce. Cuando entr a Google, vivi una experiencia similar, pues
esta empresa tecnolgica iniciaba su proceso de expansin acelerado, que l tuvo que
acompaar en lo personal desde el lado de la gestin contable y financiera. Para l, as
como para Fernando, ms importante era la visin que compartan con los Aaos sobre
lo que queran: continuar siendo ciudadanos/empresarios del mundo, algo que pocos
peruanos podan ofrecerle al Grupo Aje y algo que pocos grupos peruanos podan
ofrecerles a ellos.

De ah la importancia para el grupo de incorporar a ejecutivos con una trayectoria

multinacional. Porque el proceso de expansin acelerado continuar. En sus primeros
seis meses, las operaciones de Brasil e Indonesia ya estn con el flujo de caja en
equilibrio. Esperan que ello mismo suceda con el resto de sus operaciones en Asia en un
lapso de entre seis y doce meses. Cuando ello haya sucedido, darn el siguiente salto:
China, Malasia y Filipinas. Con estos pases, el Grupo Aje estar presente en mercados
con un total de 4.000 millones de personas, y el sueo de convertirse en una de las
veinte principales transnacionales del planeta estar cada vez ms cerca.

* David Rivera. Tomado de la revista PODER, edicin N25.Fotos: Cortesa Grupo Aje