ANALISIS DE SECUENCIA

Resumen: Se presenta y detalla el Anlisis de Secuencia como mtodo para definir la

secuencia idnea de los procesos al momento de ejecutar el proyecto.

Introduccin
En este caso tomando en cuenta la obra: NAVE INDUSTRIAL DE LURIN buscamos un sistema que
proporcione una estructura que agiliza la descripcin, la ejecucin, y el planteamiento del proceso
industrial. Estos sistemas son los responsables de la produccin de bienes y servicios en las
organizaciones. Los administradores de operaciones toman decisiones que se relacionan con la
funcin de operaciones y los sistemas de transformacin que se emplean. De la misma manera
buscamos que nuestro sistema de produccin tenga la capacidad de involucrar las actividades y
tareas diarias de adquisicin y consumo de recursos.

Qu criterio debe orientar estas decisiones? Las decisiones han de estar orientadas en el sentido
de que el sistema productivo pueda alcanzar sus objetivos. Objetivos que se sitan en maximizar la
eficiencia econmica y la eficiencia tcnica, lo que supone maximizar igualmente la utilidad creada
o el valor aadido tras el proceso productivo.

Cmo podemos hacer posible la consecucin de estos objetivos a partir del diseo del sistema de
produccin? Estableciendo una distribucin racional de los factores productivos de manera que su
combinacin sea ptima.

Qu hacemos para establecer el diseo ptimo de un sistema productivo? Es un problema

importante ya que las decisiones a tomar son estructurales, afectarn a la empresa a muy largo
plazo, comprometiendo su patrimonio en gran medida. Se han de conjugar armnicamente una
gran cantidad de factores diversos, de dimensin tcnica pero de clara repercusin econmica,
constituyendo subsistemas productivos que conformen otros subsistemas de mayor rango, hasta
construir un subsistema productivo.

Aspectos principales:
El diseo del sistema productivo implicar atender a una serie de condicionamientos que estarn
marcados por los objetivos establecidos por la empresa. Pero adems, habr que atender un
conjunto de limitaciones tanto en la disponibilidad de factores como con respecto a las
circunstancias y particulares condiciones externas a la empresa, que vienen determinadas por su
entorno.

Surgen unos interrogantes cuya respuesta nos permitir establecer las lneas generales de los que
ser el sistema de produccin:
- Objetivos: cmo conseguirlos

-qu hacer?: productos/servicios

-cmo hacerlo?: proceso (tarea)

-dnde?: planta

-cundo?: programacin temporal

-cunto?: costes de cada recurso que se utilizara en la obra

-para qu?: son los resultados en este caso la construccin de la nave industrial

-se han conseguido los objetivos?: control

PROCESO DE PRODUCCIN
Dada la diversidad de productos y procedimientos existentes, no es posible realizar un anlisis
riguroso de en qu consisten tales procesos o cmo se disponen las operaciones que los integran;
s podemos abordar diferentes clasificaciones de los procesos en funcin de diversos criterios
considerados.

Segn el grado de intervencin del factor humano en los procesos (relacin trabajo/capital):

> Procedimientos manuales: las operaciones son ejecutadas totalmente aplicando esfuerzo
humano como: los operarios, oficiales y peones.

> Procedimientos mecnicos: las operaciones son ejecutadas conjuntamente entre factor humano
y mquinas.

Segn el desarrollo temporal o su extensin en el tiempo:

> Continuos: el proceso se ejecuta ininterrumpidamente a lo largo del tiempo; se trata de procesos
cuya puesta en marcha o cuya interrupcin fortuita es muy costosa de ah que las nicas
detenciones sean para realizar un mantenimiento general o reparaciones graves por ejemplo:

La demora en la llegada del concreto premezclado

La falta de concreto premezclado

Demora al habilitar el acero

Por lo general en las partidas ms costosas (concreto, acero)

> Intermitentes: el proceso se desarrolla cada vez para productos no tipificados, ello implica el uso
de tecnologas menos estandarizadas (suplido con una mayor intervencin del factor humano
cualificado), las especificaciones son formuladas por el cliente, resultando, por tanto, un producto
caracterstico. Supone en la prctica un proceso distinto para cada producto, lo que permite hablar
de produccin ex profeso, por encargo contra pedido, cmo el encofrado.

> En serie: el proceso se repite a intervalos regulares para producir en masa lotes de bienes
homogneos. Su tecnologa es muy estandarizada y sus productos estn muy normalizados al ser
de consumo masivo, ello implica la necesidad de disponer de almacenes adecuados para
depositarlos en espera de abastecer al mercado y para solventar los inevitables desequilibrios
entre produccin y demanda (por ejemplo la soldadura).

3) DECISIN DE FABRICAR O COMPRAR

Fijada la tecnologa a emplear y descrito el proceso productivo, un aspecto igualmente relevante
es el que se refiere a la decisin de fabricar en la propia empresa o adquirir todo o parte del
producto a otras empresas. Esta decisin se conoce como el dilema o el problema de fabricar o
comprar.

Considerando la amplia multiplicidad de factores bsicos, elementos incorporables y auxiliares que

requiere un producto, es lgico pensar en la incapacidad de la empresa para generarlos todos por
s misma. Razonablemente se plantea la alternativa de su adquisicin a otras empresas que se
dediquen a su elaboracin. Pero el problema es el dilucidar cules de aquellos elementos deben
fabricarse y cules deben comprase. Cuestiones que nos llevan a establecer un criterio vlido para
poder tomar una decisin.

El criterio principal es el del coste, comparar el coste total de un elemento adquirido en el exterior
con el coste total de producirlo en la propia empresa. Esta solucin no es tan sencilla, ya que no
siempre es posible comparar los costes para uno y otro caso, comparacin que podemos efectuar
tanto en trminos de costes marginales como de costes totales. Sea cual fuere la magnitud
elegida, ho hay que olvidar el considerar una serie de costes inherentes a la decisin a tomar. Por
ejemplo, si contemplamos la alternativa de comprar a los costes normales de adquisicin habr
que aadir los de transporte, aprovisionamiento, almacenamiento; si elegimos fabricar,
tendremos que sumar los costes de produccin (patentes, licencias, planificacin y programacin,
control de calidad, costes de oportunidad...). Una correcta comparacin obligar a considerar
todos los costes derivados de cada alternativa.

Efectuados los presupuestos de costes, se puede realizar una sencilla comparacin entre los costes
totales de fabricar o adquirir tales elementos:

- Opcin de fabricar:

CF: costes fijos Cv: costes variables unitarios

Q: volumen de produccin considerado (uds. fsicas)

CF + CvQ: costes totales de producir el elemento

- Opcin de comprar:

P: precio unitario

Q: cantidad de elemento a comparar (uds. fsicas)

PQ: coste total de comprar el elemento

La cantidad de produccin o el volumen de compra, Q*, para el cual es indiferente en trminos de

coste una u otra opcin, fabricar o comprar, ser aqul para el cual se igualen ambos costes:

PQ = CF + CvQ cuya expresin en trminos de uds. fsicas ser:

CF

Q* = ---------

P - Cv

Si la cantidad que se requiere para obtener el producto es mayor que Q*, interesar fabricarlo, si
dicha cantidad es menor, entonces ser mejor comprarlo a otras empresas. Podemos representar
esta situacin como se recoge:

Este anlisis compara magnitudes homogneas y nos da un resultado objetivo, pero en la decisin
de producir o comprar intervienen aspectos no siempre bien cuantificables en trminos de coste,
como la utilizacin de capacidad ociosa (en bienes de equipo y/o mano de obra), la calidad de lso
elementos, la fiabilidad y disponibilidad de aprovisionamientos, la bsqueda de fuentes
alternativas de abastecimiento, el uso de patentes y licencias, la investigacin y desarrollo
experimental, las relaciones comerciales con clientes y proveedores, etc. Aspectos que dificultan el
cifrar cual es la ventaja econmica real de una u otra opcin. A ello hay que aadir
consideraciones particulares segn la naturaleza concreta del elemento a conseguir y del producto
final a obtener, la poltica de la empresa o el deseo de no dispersar unos recursos productivos y
una fuerza directiva escasa en varias direcciones (tantas como cada elemento o producto), lo que
supone fuertes problemas aadidos.

4) ORGANIZACIN Y DISPOSICIN DEL PROCESO

El siguiente paso ser determinar cul va a ser la organizacin del proceso, como se van a disponer
las unidades tcnicas para que el proceso fluya ptimamente de acuerdo con los criterios
establecidos. Dicha disposicin condicionar el flujo de materiales y el posterior y definitivo diseo
de la planta. Aunque igualmente puede formularse un planteamiento anlogo en el caso de que
haya que redistribuir la disposicin de los elementos o factores de un proceso ya en marcha.

Definamos proceso como el conjunto de tareas u operaciones organizadas, dispuestas de tal

modo que, aplicando una tecnologa determinada, va a hacer posible la transformacin de un
conjunto de insumos en un producto concreto. Aunque es difcil determinar en qu consisten tales
procesos o cmo se disponen correctamente las operaciones que lo integran, si podemos esbozar,
en lneas generales, cules son las pautas ms comunes en el diseo de la disposicin de flujos del
proceso en planta; esto es, en su manifestacin "externa" o disposicin esttica de los elementos,
materiales y humanos, encargados de su ejecucin.

> Disposicin por producto: Las mquinas y dems equipos , los puestos de trabajo, el factor
humano y los materiales se distribuyen de acuerdo con la secuencia de operaciones o fases de
transformacin requeridas para la obtencin de un producto o categora (grupos) de productos de
caractersticas homogneas. Se constituye una lnea o cadena de transformacin especfica para
cada tipo diferenciado de producto que elabora la empresa, movindose ste a lo largo de aqulla
incorporando los distintos elementos componentes que lo integran.

Se da en procesos donde se genera un gran volumen de producto o productos caractersticos que

justifique y compense la gran inversin en equipos muy especializados. El volumen de produccin
debe ser estable, acorde con la demanda. Si hubiese grandes desajustes en la cantidad y en el
tiempo de demanda se convertira en una disposicin antieconmica. Otra condicin necesaria es
que los elementos integrantes del producto deben estar estandarizados y ser uniformes e
intercambiables. Estas caractersticas son propias de procesos de produccin continua y en serie
(industria siderrgica, automovilstica o alimentacin)

- Ventajas:

- Seguir una secuencia lgica reduce el manejo de materiales (el coste es ms bajo)

- Los productos circulan por la planta ms rpido (ritmo de trabajo ms alto y mayor
productividad)

- Las rutas y la programacin temporal son ms sencillas

- Las necesidades de inventarios son continuas y uniformes, siendo su volumen econmico menor,
lo que permite tener inventarios ms pequeos.

- Al ser tareas rutinarias se puede establecer un control ms sencillo y amplio, reducindose el

coste de supervisin

- La calidad del producto tiende a mejorar

- Inconvenientes:

- La interrupcin o parada en cualquier punto del proceso provoca la paralizacin de toda la lnea,
generando acumulaciones y retenciones en el punto previo y desabastecimiento en el siguiente

- Las propias caractersticas de materiales (uniformes e intercambiables) y de producto

(homogneo y estable) y la alta especializacin de los equipos deviene en sistemas productivos
muy rgidos ante posibles mejoras y cambios, adems de hacer stos muy caros
- Se han de mantener grandes volmenes de produccin, no debiendo descender por debajo de
mnimos que haran antieconmica la inversin en equipos especializados

- La propia capacidad de los equipos, en cuanto a produccin

- La dificultad de aislar equipos u operaciones molestas o insalubres

- Respecto a la productividad del factor humano, es bastante difcil implantar sistemas de

incentivos individuales, al estar impuesto por las mquinas el ritmo de trabajo.

> Disposicin por proceso o funcin: Los equipos productivos, puestos de trabajo, factor humano y
materiales se agrupan de acuerdo a las funciones, actividades, tareas u operaciones comunes a
ejecutar en el proceso. Se constituyen unidades tcnicas homogneas especializadas en cada tipo
diferenciado de funcin que se ejecute durante el proceso, el futuro producto se mover de una
dependencia a otra para soportar las transformaciones e incorporar los componentes que lo
integran.

Se da en procesos de gran flexibilidad, cualidad que, aunque pueda estar presente en algunos
procesos por lotes, es tpica de procesos intermitentes (talleres de reparaciones, carpintera,
obras...). Se produce en cantidades sensiblemente menores que el procedimiento continuo; los
productos no estn normalizados -poco tipificados-, la tecnologa es poco estandarizada, se
desarrollan tareas manuales -escasamente tareas semiautomticas- de transformacin e
integracin, la mano de obra est especializada, frente a los equipos que son de capacidad y uso
general, los costes unitarios por producto son altos y difcilmente se podrn dar economas de
escala.

- Ventajas:

- Gran flexibilidad respecto a productos y a la asignacin de equipos y factor humano a diferentes

tareas

- Requiere mquinas de caractersticas y uso general, de menor coste -menor inversin-, que
adems no se deprecian tan rpidamente.

- El proceso es menos sensible o vulnerable a interrupciones, pues la detencin de un equipo no

tiene que implicar la paralizacin del resto, pudiendo reasignarse el trabajo de aqul a otros
equipos similares.

- Se puede emplear ms racionalmente el espacio disponible as como aislar equipos molestos o

insalubres.

- Como el ritmo de trabajo est fijado por los trabajadores, es factible el implantar sistemas de
incentivos salariales individuales.
- Respecto al factor humano, al estar las tareas, los equipos y los puestos de trabajo agrupados por
funciones comunes, se puede responsabilizar de la supervisin y el control de tales operaciones a
diferentes especialistas.

- Inconvenientes:

- Aumenta la manipulacin y la circulacin de los materiales, resultando su manejo lento y difcil.

- La programacin de los flujos de materiales se complica al existir trayectorias variables.

- La programacin de las tareas es compleja al requerir cada trabajo una ruta diferente, lo que
comnmente ocasiona lneas de produccin desequilibradas.

- Requiere mayor inversin en inventarios al ser el ciclo productivo ms lento, dada la dificultad
para identificar su fuente y asignarles correctamente al producto.

- El volumen de produccin es relativamente bajo, no siendo adecuada esta disposicin para

requerimientos o demandas grandes.

> Disposicin de posicin fija: El futuro producto permanece fijo en un espacio fsico determinado
debido a ciertas particularidades en cuanto a su volumen, su peso o su modo de obtencin. Ello
hace que sean los equipos, la mano de obra, los materiales, y los suministros y dems servicios
auxiliares los que se desplacen hasta el punto donde se encuentra o donde surgir lo que ser el
futuro producto y sobre l se desarrollen las distintas fases u operaciones necesarias.

Esta disposicin tambin tiene su correspondencia con la categora de procesos intermitentes, por
encargo o pedido (construccin naval y aeronutica, obras de ingeniera civil, la construccin
tradicional y algunas formas de artesana).

- Ventajas:

- El alto aprovechamiento de la especializacin del factor humano -indirectamente, la posibilidad

de identificar el trabajo realizado genera cierto grado de satisfaccin en quien lo realiza y un
distendido y cordial ambiente de trabajo-.

- La gran flexibilidad para realizar cambios en la programacin y en el diseo del producto.

- Las interrupciones en alguna operacin o fase del proyecto no han de detener necesariamente
todo el proceso.

- Es posible alterar la secuencia de operaciones sin que afecte al proceso.

- Inconvenientes:

- El principal inconveniente proviene del hecho de tener que desplazar materiales y equipos, lo
que puede suponer, adems de problemas de coordinacin temporal, un alto coste.
> Comparacin de costes por disposicin: Partiendo de las mismas premisas que consideramos
para la definicin de las funciones de coste en el establecimiento del punto de equilibrio,
estimadas las pendientes de las representaciones para la disposicin de posicin fija, por proceso y
producto, grficamente podemos obtener:

Generalmente, la disposicin por posicin fija presenta los menores CF, siendo los ms altos los de
la disposicin por producto, los CF de la disposicin por proceso se encuentran a un nivel
intermedio (interseccin de las lneas de costes con el eje de ordenadas); esto se ve compensado
en sentido inverso por los Cv siendo los ms elevados los de la disposicin por posicin fija,
menores para la disposicin por proceso y los ms bajos para la disposicin por producto
(pendientes de las lneas de coste); el punto de equilibrio se desplaza desde PE para una cantidad
de producto Q , correspondiente a una disposicin por proceso, y finalmente a PE , para un
volumen Q , sensiblemente mayor, obtenido con una disposicin por producto.

ANALISIS DE RESTRICCIONES
Las restricciones del sistema determinan las posibilidades de obtener ms de la meta de la
organizacin.

Restricciones fsicas: Cuando la limitacin pueda ser relacionado con un factor tangible del
proceso de produccin.

Restricciones de mercado: Cuando el impedimento est impuesto por la demanda de sus

productos o servicios.

Restricciones de polticas: Cuando la compaa ha adoptado prcticas, procedimientos, estmulos

o formas de operacin que son contrarios a su productividad o conducen (a
veces inadvertidamente) a resultados contrarios a los deseados.

CMO ENFOCAR EL PROCESO DE MEJORA CONTNUA?

TOC propone el siguiente proceso de 5 pasos, para enfocar los esfuerzos de mejora:

1) Identificar las restricciones.- Este Paso es, en nuestra opinin, el ms difcil ya que normalmente
llamamos "restriccin" a los sntomas de no usar correctamente nuestro sistema. En general
sentimos que tenemos miles de restricciones: falta de gente, falta de mquinas, falta de
materiales, falta de dinero, falta de espacio, polticas macroeconmicas, ausentismo, exceso de
stocks, etc. La Teora General de los Sistemas sostiene que cualquiera sea el sistema y su meta,
siempre hay unos pocos elementos que determinan su capacidad, sin importar cun complejo o
complicado sea.
 2) Decidir cmo EXPLOTAR las restricciones.- Las restricciones impiden al sistema alcanzar un
mejor desempeo en relacin a su Meta (Sea sta ganar dinero, cuidar la salud de la poblacin,
aumentar el nivel cultural de la sociedad, etc.). Es fundamental, entonces, decidir cuidadosamente
cmo vamos a utilizarlas, cmo vamos a explotarlas.

Dependiendo de cules sean las restricciones del sistema, existen numerosos mtodos para
obtener de ellas el mximo provecho.

3) SUBORDINAR todo lo dems a la decisin anterior.- Este paso consiste en obligar al resto de
los recursos a funcionar al ritmo que marcan las restricciones del sistema, segn fue definido en el
paso anterior.

Como la empresa es un sistema, existe interdependencia entre los recursos que la componen. Por
tal motivo no tiene sentido exigir a cada recurso que acte obteniendo el mximo rendimiento
respecto de su capacidad, sino que se le debe exigir que acte de manera de facilitar que las
restricciones puedan ser explotadas segn lo decidido en el Paso 2, Es esencial, entonces, tener en
cuenta las interdependencias que existen si se quiere realizar con xito la subordinacin.

4) ELEVAR las restricciones de la empresa.- Para seguir mejorando es necesario aumentar la

capacidad de las restricciones. ste es el significado de ELEVAR.

Ejemplos de ELEVAR las restricciones del sistema son:

- La compra de una nueva mquina similar a la restriccin.

- La contratacin de ms personas con las habilidades adecuadas

- La incorporacin de un nuevo proveedor de los materiales que actualmente son restriccin

CALCULO DE RATIOS:

El buen clculo del rendimiento de la mano de obra puede darnos

una mayor aproximacin y exactitud al momento de elaborar un
presupuesto de obra.

Unidad de tiempo.
El clculo y resultado final del rendimiento de la mano de obra en un presupuesto depende de
distintos factores, el primero es que necesitamos una medicin de tiempo. el jornal, esta unidad
consiste en un tiempo o jornada de 8 horas de trabajo que es lo marca la ley debe laborar un
trabajador,

Unidad de superficie o volumen.

As como necesitamos una unidad de tiempo, tambin necesitamos una unidad de superficie o
volumen. Si estamos hablando de trabajos que se miden a partir de una superficie entonces
estaremos hablando de metros cuadrados (M2), en este caso utilizamos m3, m2 y kg para el
acero.

RATIOS DE LA OBRA
Descripcin Partida U Metr Rendi Pre Parcial (U$) Horas Horas
nd ado miento cio Hombre/ Maquina(dola
. unitari (U$ Unidad res/unidad)
o )
9.51669 16.30
CISTERNA
77,284.17 84
3.43111
LOSA DE FONDO 15,327.60 11 4.966577778
ACERO DE LOSA DE m 7,500 300.00 1.6 12146.85 0.05333
FONDO 3 .00 00 2 33 2.4528
ENCOFRADO DE LOSA DE m 160.0 10.000 14. 2353.52576
FONDO 2 0 0 71 1.6 1.26
CONCRETO DE LOSA DE 45.000 8.6 827.2213333 1.77777
kg 96.00
FONDO 0 2 78 1.26
MUROS DE CONCRETO 46628.97498 2.65447
ARMADO 62 7.58
m 21,33 250.00 1.6 35705.08242
ACERO DE MUROS
3 3.33 00 7 0.064 0.04
 m 614.4 12.000 13. 8278.877798 1.33333
ENCOFRADO DE MUROS
2 0 0 47 33 2.39
CONCRETO DE LOSA DE 256.0 70.000 10. 2645.014756 1.25714
kg
FONDO 0 0 33 29 5.15
15327.59709 3.43111
LOSA DE TAPA
11 3.74
ACERO DE TAPA DE m 7,500 300.00 1.6 12146.85 0.05333
CISTERNA 3 .00 00 2 33 0.04
ENCOFRADO DE TAPA DE m 160.0 10.000 14. 2353.52576
CISTERNA 2 0 0 71 1.6 2.45
CONCRETO DE TAPA DE 45.000 8.6 827.2213333 1.77777
kg 96.00
CISTERNA 0 2 78 1.26
126203.2899 6.76622
EDIFICIO
22 11.61
105660.9617 3.35288
ZAPATAS Y PLACAS
89 7.87
ACERO DE ZAPATAS Y m 10,00 250.00 1.6 16736.76
PLACAS 3 0.00 00 7 0.064 0.04
ENCOFRADO DE ZAPATAS m 320.0 12.000 13. 4311.91552 1.33333
Y PLACAS 2 0 0 47 33 2.39
CONCRETO DE ZAPATAS 120.0 45.000 13. 1602.730667 1.95555
kg
Y PLACAS 0 0 36 56 5.29
ACERO ESTRUCTURAL DE 7,450 900.00 11. 83009.55556
kg
ZAPATAS Y PLACAS .00 00 14 0 0.14
20542.32818 3.41333
CONTRAPISO
33 3.74
m 8,000 300.00 1.6 12956.64 0.05333
ACERO DE CONTRAPISO
3 .00 00 2 33 0.04
ENCOFRADO DE m 400.0 10.000 14. 5883.8144
CONTRAPISO 2 0 0 71 1.6 2.45
CONCRETO DE 200.0 50.000 8.5 1701.873778
kg
CONTRAPISO 0 0 1 1.76 1.25
75370.36019 2.73475
ALMACEN PRINCIPAL
18 3.61
75370.36019 2.73475
LOSA
18 3.61
ACERO DE LOSA m 32,00 235.00 1.6 54220.59574 0.06808
PRINCIPAL 3 0.00 00 9 51 0.05
ENCOFRADO DE LOSA m 1,250 10.000 14. 18386.92
PRINCIPAL 2 .00 0 71 1.6 2.45
CONCRETO DE LOSA 500.0 75.000 5.5 2762.844444 1.06666
kg
PRINCIPAL 0 0 3 67 1.11
MOVILIZACION Y U
DESMOVILIZACION ni 1000

279,857.82