REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACION UNIVERSITARIA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL FRANCISCO DE MIRANDA.
UNEFM
PROGRAMA. INGENIERIA CIVIL. VIII SEMESTRE
U.C. GESTION Y GERENCIA.
PROF. RAFAEL YAGUA
BACHILLER: EDISON GUTIERREZ. C.I. 25010533

ANALISIS COMPARATIVO NORMA ISO-10006 / ISO-21500

1. MADUREZ DE UN PROYECTO
Actualmente muchas organizaciones emprenden actividades o proyectos con la
finalidad de aumentar su estado actual de madurez en cuanto a la gerencia de
proyecto a nivel organizacional esto con el objetivo de lograr alcanzar los objetivos
estratgicos trazados. La aplicacin de las prcticas modernas debera ser un
objetivo comn en toda la organizacin, en la medida en que le permita obtener
mejor desempeo de los escasos recursos que si tiene a disposicin. Sin embargo
como reconoce Harold Kerzner, el simple uso de la administracin de proyectos,
aun por un extenso periodo de tiempo no necesariamente conduce a la excelencia
o madurez. (Kerzner, 2001). En la actualidad existen una gran cantidad de modelos
de madurez en gestin de proyectos, el CMMI (Capability Maturity Mode
Integration), PMMM (Project Management Maturity Model) y el OPM3
(Organizational Project Management Maturity Model) constituyen los 3 modelos de
medicin de madurez ms reconocidos por las organizaciones. Ibbs y Kwak (2000)
definen la madurez en gestin de proyectos como un nivel de sofisticacin que
indica las practicas actales de la organizacin en gestin de proyectos, procesos
y su desempeo. A su vez, un modelo de madurez es bsicamente un marco de
referencia que describe el progreso ideal hacia la mejora deseada pasando por
etapas o niveles secuenciales. (T.J. Man, 2007).Es importante recalcar que el nivel
apropiado de madurez variar de una organizacin a otra dependiendo de cada una
de sus necesidades, por lo que se puede decir que la madurez organizacional es el
grado en que una organizacin practica la administracin de proyectos.
a) OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model).
Creado por el PMI en 1998 tiene como objetivo ser para las organizaciones
lo que la gua del PMBOK es para los proyectos. El OPM3 es un estndar
publicado en el 2003, el propsito es proveer una manera en que las
organizaciones puedan entender lo que significa la administracin de
proyectos a nivel organizacional y medir su madurez en funcin de la
aplicacin y comprensin de las mejores prcticas propuestas por el PMI, a
su vez, busca ayudar a las organizaciones a planear las mejoras para
incrementar su madurez corporativa en administracin de proyectos. Entre
los principales beneficios que genera la aplicacin del OPM3 se encuentran:
 Proporciona una manera de avanzar hacia el logro de metas
estratgicas de las organizaciones con el uso de los principios y de las
prcticas de gerencia de proyectos.
Proporciona un cuerpo comprensivo del conocimiento con respecto a
qu comparar en la organizacin para medir las mejores prcticas en
la gerencia de proyectos.
Permite poder determinar que mejores prcticas y capacidades en
gerencia de proyectos posee y cules no.
Si la organizacin decide encontrar mejoras, el OPM3 proporciona la
direccin para priorizar y planear las acciones a tomar para conseguir
tal fin.

El elemento Conocimiento, proporciona a la organizacin informacin

descriptiva relacionada con mejores prcticas, capacidades, resultados y
otros componentes de madurez organizacional en gestin de proyectos. El
elemento Evaluacin da la capacidad a la organizacin para determinar su
estado actual en madurez organizacional de gestin de proyectos. El
elemento Mejora hace uso de los resultados del elemento Evaluacin para
planificar iniciativas que permitan incrementar la madurez organizacional de
gestin de proyectos (PMI, 2008). Estos tres elementos, a su vez, se aplican
mediante cinco pasos en el ciclo de mejora OPM3.
b) PMMM (Project Management Maturity Model).
El Project Management Maturity Model (PMMM) son las siglas en ingles del
Modelo de Madurez de Administracin de proyecto definido por Harold
Kerzner en su libro Using the Project Management Maturity Model, Strategic
Planning for Project management, el cual ha sido durante muchos aos el
modelo de referencia en la cobertura de los principios bsicos y conceptos
de administracin de proyectos. El modelo fue creado en el ao 2000, como
un instrumento novedoso, aplicado a la industria para ayudar a las empresas
a evaluar el progreso en la temtica de la administracin de proyectos y
consiste en la medicin de madurez organizacional que se constituye en las
bases para lograr la excelente administracin de proyectos. Sus principales
caractersticas son:
Examina los principios de planificacin estratgica y como estos se
relacionan con la administracin de proyectos.
Detalla los cinco niveles diferentes desarrollados para alcanzar la
madurez.
Representa una gua para hacer la administracin de proyectos un
instrumento estratgico que ayude a potencializar las ventajas
competitivas de las organizaciones y contribuya a su mejoramiento
continuo.
Est basado en los modelos de madurez y en la gua PMBOK.
Consta de 283 preguntas repartidas en los 5 niveles de madurez.
 Nivel 1 Leguaje comn: proceso inicial, la organizacin ha entendido la
necesidad de comunicarse internamente con una nica terminologa, con
relacin a las prcticas de la administracin de proyectos. Es el nivel de
madurez ms bajo, las organizaciones no disponen de una ambiente estable
para el desarrollo y mantenimiento de los proyectos. Aunque se utilicen
tcnicas correctas, los esfuerzos se ven minados por falta de planificacin, el
xito de los proyectos se basa en la mayora de las veces en el esfuerzo
personal, aunque a menudo se producen fracasos y casi siempre retrasos y
sobrecostos, el resultado de los proyectos es impredecible.
Nivel 2 Procesos comunes: nivel medio-bajo en lo que respecta a
conocimiento y prcticas de administracin de proyectos. En este caso la
organizacin ha reconocido la necesidad de utilizar los mismos procesos de
administracin en todos los proyectos, de tal forma que el xito en uno pueda
ser replicado en otros. Consiste en crear procesos que sean repetibles, las
organizaciones disponen de prcticas institucionalizadas en gestin de
proyectos, existen mtricas bsicas y un razonable seguimiento de la calidad.
La relacin con subcontratistas y clientes est gestionada sistemticamente.
Nivel 3 Metodologa nica: nivel medio alto, los procesos ya estn
definidos, la organizacin reconoce la sinergia que se genera al combinar
todas las metodologas de la corporacin en una sola, siendo el centro la
administracin de los proyectos. La organizacin posee una buena gestin
de proyectos, disponen de correctos procedimientos de coordinacin entre
grupos, formacin del personal, tcnicas ms detalladas y un nivel ms
avanzado de mtricas en los procesos.
Nivel 4 Evaluacin comparativa (Benchmarking): en este nivel se
reconoce que para mantener la ventaja competitiva es necesario que el
rendimiento de los procesos sean comparados con respecto a otros
 participantes del entorno, logrando as que los procesos sean mejorados
internamente sobre una base continua, la organizacin debe decidir con
quin compararse y que comparar.
Nivel 5 Mejora continua: es el ltimo nivel, considerado como el ms alto,
la organizacin es capaz de analizar la informacin obtenida mediante
comparacin y decidir si esta ser utilizada para mejorar metodologas
especficas. La organizacin completa est enfocada en la mejora continua
de los procesos, se hace uso intensivo de las mtricas y se gestiona el
proceso de innovacin.

El estndar PMMM plantea que a cada nivel es posible asignarle un nivel de

riesgo, el nivel de riesgo se asocia ms frecuentemente al impacto de tener
que cambiar la cultura corporativa. Representa la forma en que la
organizacin reaccionara ante un nivel especfico de madurez. Kerzner
propone en su estndar tres niveles de riesgo.
o Riesgo bajo: no habr prcticamente ningn impacto en la cultura
corporativa, o bien la cultura corporativa es dinmica y fcilmente
acepta el cambio.
o Riesgo medio: la organizacin reconoce que el cambio es necesario
pero no est consciente del impacto del cambio.
o Riego alto: la organizacin reconoce que los cambios resultantes de
la implementacin de prcticas de administracin de proyectos
causara un cambio en la cultura corporativa.

c) Capability Maturity Mode Integration (CMMI)

El modelo CMMI fue desarrollado por The Software Engineering
Institute (SEI) bajo el patrocinio del U.S. Department of Defense. El
modelo CMMI provee a la organizacin una gua para mejorar los procesos
organizacionales y la capacidad para dirigir el desarrollo, adquisicin, y
mantenimiento de sus productos o servicios. El modelo consta de cinco
componentes que son reas de proceso, objetivos especficos, prcticas
especficas, objetivos genricos y prcticas genricas. Como se muestra en
la Figura No. 5, los objetivos especficos organizan prcticas especficas y
los objetivos genricos organizan prcticas genricas. Cada prctica
especfica y genrica corresponde a un nivel de capacidad. Las metas y
prcticas especficas se aplican a las reas de proceso individuales. El
modelo establece seis niveles de capacidad numerados del cero al cinco
(SEI, 2002).

Nivel 0-Incompleto: un proceso incompleto es un proceso que an

no est desarrollado o est desarrollado parcialmente. Uno o ms de
los objetivos especfico de las reas de proceso no estn satisfechos.
Nivel 1-Realizado: un proceso desarrollado es un proceso que
satisface los objetivos especficos de las reas de proceso.
Nivel 2-Gestionado: un proceso gestionado es un proceso realizado
(nivel 1) que tambin es planeado y ejecutado conforme con la poltica,
empleando personal calificado con los recursos adecuados para
producir salidas controladas, que involucra interesados claves, que es
monitoreado, controlado, revisado y evaluado para verificar su
conformidad con la descripcin del proceso.
Nivel 3-Definido: un proceso definido es un proceso gestionado (nivel
2) que es adaptado al conjunto de estndares de procesos de la
organizacin, acorde con la gua de adaptacin, y contribuye al trabajo
del producto, mediciones, y otra informacin de procesos de mejora a
los activos de proceso de la organizacin.
Nivel 4-Cuantitativamente gestionado: un proceso
cuantitativamente gestionado es un proceso definido (nivel 3) que es
controlado usando tcnicas estadsticas u otras tcnicas cuantitativas.
Nivel 5-Optimizado: un proceso optimizado es un proceso
cuantitativamente gestionado (nivel 4) que es cambiado y adaptado
para cumplir con los objetivos relevantes actuales y proyectados
objetivos de negocio.

Componentes del modelo CMMI

2. ANLISIS NORMAS ISO-10006 / ISO-21500
ISO-10006
Actualmente es llamada ISO
10006:2003, en sus inicios era llamada
ISO 10006:1997.
Esta Norma Internacional proporciona
orientacin sobre la gestin de la
calidad en los proyectos.
Complementa la orientacin que ofrece
la Norma ISO 9004.
Se aplican a proyectos que pueden
tomar muchas formas, desde pequeos
a muy grandes, desde simples a
complejos.
Puede aplicarse en varios campos,
como lo es el desarrollo de software,
diseo de productos, recursos
humanos de una empresa ejecutiva,
etc.
La ISO 10006:2003 no es una gua a
la gerencia de proyecto.
La ISO 10006:2003 da la direccin en
el uso de la gerencia de la calidad en
proyectos.
Esta Norma hace recomendaciones
sobre la Gestin de la informacin
generada por la realizacin del
proyecto.
Es un estndar que busca la calidad
mucho antes de finalizar el producto.
No detalla de una manera eficaz cada
proceso efectuado, podra traer
consecuencias negativas.
ISO-21500
Lleva en vigor desde 2012
Tiene su antecedente en la norma ISO
10006
Proporciona orientacin sobre los
conceptos y los procesos relacionados
con la direccin y gestin de proyectos
que son importantes para, y tienen
impacto en el desempeo de los
proyectos.
Proporciona orientacin para la
direccin y gestin de proyectos y
puede usarse por cualquier tipo de
organizacin, ya sea pblica, privada, u
organizaciones civiles sin nimo de
lucro; y para cualquier tipo de proyecto,
con independencia de su complejidad,
tamao o duracin.
Proporciona una descripcin de alto
nivel de conceptos y procesos que se
consideran que forman parte de las
buenas prcticas en direccin y gestin
de proyectos.
Fomenta la transferencia de
conocimientos entre proyectos y
organizaciones para mejorar la
ejecucin de los proyectos.
Hacer eficientes los procesos de
licitacin mediante el uso de
terminologa coherente de gestin de
proyectos.
Habilitar la flexibilidad de los
empleados de administracin de
proyectos y su capacidad para trabajar
en proyectos internacionales.
Proporcionar los principios universales
de gestin de proyectos y procesos.
Especifica la idea bsica de manejar un
proyecto a travs de una tabla de
procesos.
3. CAMPO DE APLICACIN ISO 10006 / ISO 2150
La norma ISO 21500 tiene su antecedente en la norma ISO 10006, son aplicables
en cualquier tipo de proyectos, y pueden ser adoptadas por cualquier institucin
certificada. La ISO 10006 como directriz del proyecto y la ISO 21500 como gua de
orientacin para la ejecucin de todos los procesos que se consideran relevantes
en la gestin de proyectos.
ISO 10006. Se aplica a proyectos de distinta complejidad, pequeos o
grandes, de corta o larga duracin, en distintos mbitos e
independientemente del tipo de producto o proceso involucrado. Esto puede
hacer necesaria cierta adaptacin de la orientacin para adecuarse a un
proyecto determinado.
ISO 21500. Esta Norma Internacional proporciona orientacin para la
direccin y gestin de proyectos y puede usarse por cualquier tipo de
organizacin, ya sea pblica, privada, u organizaciones civiles sin nimo de
lucro; y para cualquier tipo de proyecto, con independencia de su
complejidad, tamao o duracin.

4. PMBOK e ISO
La gua PMBOK complementa la norma ISO 21500. Los cuatro aos de diferencia
entre la publicacin del PMBOK (que data de 2008) y la norma ISO 21500 han
servido para que esta ltima gane en capacidad sinttica aunque, en algunos
aspectos, quizs su esquematismo pueda resultar excesivo para quien aborda su
contenido con un bagaje de experiencia menos amplio.

El enfoque de la ISO 21500 podra resumirse en los siguientes puntos:

Est fuertemente orientada a la estructura de desglose del trabajo.

No presenta la inclinacin gil que se aprecia en el PMBOK.
Ampla el rea de conocimiento que la gua de gestin de proyectos dedicaba a
los recursos humanos, destinndola a los recursos en general, sin establecer
esta limitacin.
Adems, destaca una sutil diferencia que se observa ya en la definicin de proyecto
que aporta. Mientras que en el PMBOK se afirmaba que los proyectos se llevan a
cabo con el objeto de producir entregables, la norma dicta que se considera como
proyecto a todo conjunto nico de procesos que consistan en actividades
coordinadas y controladas, con una fecha de inicio y una de finalizacin, y que se
lleven a cabo con un objetivo determinado.
Esta evolucin supone una significativa evolucin que elimina la restriccin que
el PMBOK introduca al limitar su alcance a productos. No obstante, un anlisis ms
profundo revela que, en la prctica, el hecho de que se especifique que el conjunto
de procesos ha de ser nico introduce un problema muy similar.
Una de las diferencias ms notables entre ambas guas de gestin de proyectos es
la incorporacin de una nueva materia, los grupos de inters, que aparece tomando
entidad propia en la norma europea, mientras que en el PMBOK se limitaba a
mencionarse en un epgrafe de gestin de la comunicacin del proyecto.
Otro aspecto bastante llamativo es el hecho de que en la ISO 21500 no se prev
una planificacin de la gestin de riesgos del proyecto, pudiendo leerse entre lneas
que ha de llevarse a cabo de forma conjunta a la identificacin de riesgos, pero con
una falta de explicitud latente que crea dudas acerca de la forma recomendada de
gestionar los riesgos cuantitativos.
Por ltimo, una curiosidad, mientras que en el PMBOK se reconocan 42 procesos,
la normativa europea se limita a registrar 39. De ellos, todos menos seis encuentran
su equivalente en su predecesor, algunos han sido fusionados y cuatro se han
incorporado por primera vez en la ISO 21500, se trata de los que hablan de la
gestin de la comunicacin, el control de recursos, la compilacin de las lecciones
aprendidas de proyecto y la definicin de la organizacin del proyecto.