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Formas Organizativas de la
Innovacin

El Poder y la Cultura
en las Organizaciones

Jorge Walter

2005
 2

INDICE

1. PODER: ANLISIS DEL FUNCIONAMIENTO Y EL CAMBIO ORGANIZACIONAL........3

1.1. CONCEPTOS, SEGN MICHEL CROZIER Y EHRARD FRIEDBERG ....................................................3
1.2. LOS TIPOS DE PODER QUE EMANAN DE LA ORGANIZACIN........................................................3
2. GUA DE ANLISIS ORGANIZACIONAL, POR JORGE WALTER.......................................9
2.1. EL ANLISIS ORGANIZACIONAL ....................................................................................................9
2.2. ANLISIS DEL FUNCIONAMIENTO ................................................................................................10
2.3. ANLISIS DE PROCESOS DE CAMBIO ............................................................................................12
3. CULTURA ORGANIZACIONAL, SEGN E. SCHEIN .............................................................16
3.1. CONCEPTOS ................................................................................................................................16
3.2. UNA DEFINICIN FORMAL DE CULTURA EMPRESARIAL (PP. 23-30).............................................16
3.3. NIVELES DE CULTURA (PP. 30-37) ..............................................................................................17
3.4. FUNCIONES DE LA CULTURA EN LAS EMPRESAS (P. 64)...............................................................20
3.5. CUESTIONES DE ADAPTACIN EXTERNA (PP. 66-67)...................................................................20
3.6. CUESTIONES DE INTEGRACIN INTERNA (PP. 78-79)...................................................................22
3.7. METODOLOGA ...........................................................................................................................23
3.8. EL LIDERAZGO COMO CAMBIO CULTURAL DIRIGIDO (PP. 302-309).............................................27
3.9. EL LIDERAZGO EN LA CREACIN CULTURAL ...............................................................................27
 3

1. PODER: Anlisis del funcionamiento y el cambio

organizacional

1.1. Conceptos, segn Michel Crozier y Ehrard Friedberg

A continuacin, una traduccin publicada originalmente en un libro agotado1,

revisada por Jorge Walter. En dicho texto, del cual hemos retirado las partes
iniciales del captulo, Crozier y Friedberg presentan los conceptos bsicos del
anlisis estratgico (as denominan los autores su perspectiva de anlisis de
las relaciones de poder en contextos organizacionales).

1.2. Los tipos de poder que emanan de la organizacin

Las relaciones concretas de poder que se entrelazan en una organizacin

nunca son simple copia de las relaciones de fuerza y de los modos de
dominacin inherentes a la estructura social, a las relaciones de produccin y a
la divisin tcnica y social del trabajo. Esto no quiere decir, como opina S.
Clegg, que se ignoren las desigualdades estructurales de las cuales dependen
las posibilidades de accin de los "jugadores" presentes en la organizacin2,
pues es evidente que las negociaciones entre ellos estn predeterminadas por
esas desigualdades y que los resultados de tales negociaciones no pueden por
si solos hacerlas desaparecer. Tambin es cierto, por supuesto -retomando el
ejemplo de Clegg sobre la similitud del juego de ajedrez con el juego
organizativo- que la reina (el directivo, por decirlo grosso modo) generalmente
se encuentra en una situacin casi siempre irreversiblemente privilegiada con
respecto al pen (el obrero) puesto que siempre hay, en tales circunstancias,
una cantidad de reglas culturales y legales no negociables que ofrecen ms
posibilidades de accin a uno que a otro. Tambin es evidente, sin embargo,
que la reina (el directivo) no es libre de hacer lo que se le antoja: as como hay
reglas inalterables que limitan a la reina en su libertad de maniobra tambin el
directivo de empresa es acotado en la eleccin de sus polticas por la lgica y
la racionalidad de un modo de produccin y de intercambio dominante.

El hecho de conocer y de admitir lo anterior no permite, sin embargo, dar

cuenta de las particularidades del funcionamiento de una organizacin:
cotidianamente observamos que una misma lgica de accin se adecua a
mltiples y diversas situaciones entremezclndose en polticas diferentes.
Ahora bien, tratndose de anlisis organizativos, esta diversidad es
precisamente la que interesa al investigador, quien trata de comprenderla y
explicarla, pero slo puede hacerlo examinando el despliegue de las relaciones
de poder en relacin a las circunstancias estructurales de la organizacin en
tanto campo de accin relativamente autnomo. Pues es en relacin a estas
circunstancias, en torno al organigrama y a las reglas oficiales, donde la

1
Crozier, Michel y Friedberg, Ehrard, El actor y el Sistema. Alianza Editorial, Mxico,
1990. Captulo II.
2
Cf. S.R. Clegg, Power, Rule and Domination, Londres, Routledge & Kegan Paul,
The International Library of Sociology, 1975.
 4

organizacin genera sus propias fuentes de poder, tema que desarrollaremos a

continuacin.

Es posible distinguir cuatro grandes fuentes de poder correspondientes a los

diferentes tipos de fuentes de incertidumbre especialmente pertinentes para
una organizacin: las que provienen del control de una competencia particular3
y de la especializacin funcional; las que estn ligadas a las relaciones entre
una organizacin y su -o, mejor dicho- sus entornos; las que nacen del control
de la comunicacin y de la informacin, y las que provienen de la existencia de
reglas organizativas generales.

No obstante, antes de desarrollar estos puntos, es preciso destacar claramente

los lmites de toda clasificacin tipolgica de esta clase. Es evidente que la
tipologa no puede tener otra finalidad que la de precisar las ideas e ilustrar de
modo concreto nuestro modo de razonamiento pues, como todos los recursos
que utilizan los actores en la prosecucin de sus estrategias, las fuentes de
incertidumbre organizativa no son un dato objetivo ni unvoco4.

Ancladas, por supuesto, en las exigencias de algunas tecnologas o de ciertos

procesos de produccin, ancladas tambin en las caractersticas y las
particularidades de la estructura formal de la organizacin y, en sntesis, en
todo lo que podramos llamar las circunstancias "objetivas" de una situacin,
las zonas de incertidumbre son simultneamente una parte integrante del
sistema humano que sustenta la organizacin y una respuesta a los problemas
propios de dicho sistema, es decir, del constructo humano organizacional. En
este sentido, las zonas de incertidumbre deben considerarse tambin un
artefacto, es decir, algo que puede ser creado por los propios actores
organizativos aprovechando las circunstancias "objetivas" de una situacin,
mediante sus recursos materiales y culturales propios.

Es preciso entonces evitar el razonamiento tal fuente de incertidumbre

"objetiva", estructural, en manos de tal grupo, y por tanto tal poder, tal
comportamiento o tal estrategia de parte de ese grupo. En esta materia no
existe ningn determinismo. Pues en este como en tantos otros campos no
"existe" una fuente de incertidumbre y no adquiere significado para y en los
procesos organizativos salvo que sea investida por actores que se aferren a
ella para desplegar sus estrategias5. As pues, la existencia "objetiva" de una
fuente de incertidumbre no nos dice nada sobre la voluntad o la capacidad de
los actores para aprovechar la oportunidad que sta constituye. Es as como,
en ciertos casos (como el del Monopolio Industrial francs fabricante de
cigarrillos y fsforos estudiado por Crozier en El Fenmeno Burocrtico), una
misma fuente de incertidumbre de naturaleza aparentemente tcnica puede

3
Es lo que generalmente la teora sociolgica llama "pericia".
4
La distincin slo tiene valor analtico. En la realidad los tipos de poder y los tipos de
zonas de incertidumbre suelen estar mezclados, a veces de modo inextricable.
5
Esta es la razn por la que metodologa cualitativa siempre llevar la delantera en
esta perspectiva sobre la cuantitativa. Es tambin lo que vuelve criticable el
planteamiento de David Hickson y sus colegas. Cf. D.J. Hickson, C.R. Hinings, C.A.
Lee R.E. Schneck J.M. Pennings, "A Strategic Contingency Theory of Intra-
0rganizational Power", art. cit.
 5

volverse una fuente de poder importante que condiciona profundamente el

funcionamiento de una organizacin o, por lo contrario, permanecer (como en
las fbricas norteamericanas usuarias de la misma tecnologa) relativamente
menor e inexplotada.

Para comenzar digamos unas palabras sobre la primera y gran fuente de

poder, sobre la cual ya hemos abundado por tratarse de la ms evidente. Es la
derivada de la posesin de una competencia o de una especializacin funcional
difcilmente reemplazables. El experto es el nico que sabe cmo hacer las
cosas y el que dispone de los conocimientos y de la experiencia del contexto
que le permiten resolver ciertos problemas cruciales para la organizacin. Su
posicin es mejor, pues, tanto en sus negociaciones con la organizacin como
en la relacin con sus colegas. Desde el momento en que el buen
funcionamiento de una actividad, de un sector y de una funcin muy importante
para la organizacin depende de su intervencin, ste podr negociarla contra
beneficios o privilegios. El mecanismo es bien conocido y no tiene excepciones,
ya se trate de la situacin privilegiada de los servicios de mantenimiento en la
mayora de los talleres industriales, de los beneficios de que gozan las castas
de expertos en la burocracia francesa o de la evolucin de la estructura de
poder en las grandes empresas o, mejor dicho, en los grandes grupos
industriales- donde el poder de las familias burguesas ha quedado en manos
de gerentes profesionales capaces de controlar las grandes incertidumbres que
caracterizan a esos grandes conjuntos generalmente mal integrados. La
"pericia" propiamente dicha es, sin embargo, relativamente limitada. En una
sociedad como la nuestra son excepcionales las personas verdaderamente
aptas para resolver los problemas complejos que plantea el funcionamiento de
un determinado conjunto, aunque existan en l muchsimas personas que
detentan monopolios de hecho, ya sea porque es muy difcil o muy costoso
remplazarlas o porque, en general mediante una organizacin de grupo, han
logrado volver o mantener esotricos o inaccesibles los conocimientos y las
experiencias especficos que poseen.

De hecho toda persona actuante dentro de una organizacin posee un mnimo

de "pericia", de la cual se sirve para negociar. Basta para ello con que
aproveche la dificultad que provocara su reemplazo (costo de la bsqueda y
de poner al corriente el reemplazante, etc.).

La segunda gran fuente de poder que encontramos en una organizacin se

vincula con todas las incertidumbres que se desarrollan en las relaciones entre
la organizacin y su medio. Esta fuente es bastante cercana a la primera, pues
el control del medio se puede considerar una forma de "pericia". No puede exis-
tir una organizacin si no establece relaciones con el o los medios que la
rodean6 pues depende de ellos por partida doble: por un lado, para obtener los
recursos materiales y humanos necesarios para su funcionamiento (muebles,
personal, etc.), y por otro, para colocar o "vender" su producto, ya se trate de
un bien material o de una prestacin inmaterial. Por ello, "los ambientes
6
Profundizaremos ms sobre el tema (2a. parte, caps. 4 y 5). Nota JW: pinsese en
los mltiples mercados (de insumos y productos, financiero, de trabajo, tecnolgico)
con los cuales se relaciona la organizacin. Los recursos que la organizacin toma o
coloca en ellos pueden ser abundantes o escasos...
 6

pertinentes" de una organizacin, es decir, los segmentos de la sociedad con

los que se relaciona constituyen para ella, siempre y necesariamente, una
fuente de perturbacin potencial de su funcionamiento interno y, por lo tanto,
una zona de incertidumbre mayor e ineluctable. Los individuos y los grupos que
por sus mltiples dependencias o por su capital de relaciones en tal o cual
segmento del medio puedan controlar al menos en parte esta zona de
incertidumbre y amoldarla en beneficio de la organizacin dispondrn en forma
natural de un considerable poder dentro de sta. Es el poder del llamado
"marginal-secante"7, es decir, el poder de un actor que participa en varios
sistemas de accin relacionados entre s y que puede, por ello, representar el
papel indispensable de intermediario y de intrprete entre lgicas de accin
diferentes e incluso contradictorias. Dos ejemplos, entre muchos otros: el del
viajante, con su cartera de clientes de la empresa (que puede vender a otra
empresa), y el del sindicalista, cuyo comportamiento en relacin al sindicato
puede ser determinante en el estallido de una huelga en la empresa.

El poder no proviene nicamente, sin embargo, de las circunstancias "objeti-

vas", de la tcnica, de la tarea y de los mltiples problemas que crean las
relaciones con el exterior8; nace tambin de la utilizacin activa, por parte de
los actores, de los lugares y las posiciones que ocupan en los procesos del
funcionamiento en s.

La organizacin crea poder simplemente por la forma en que organiza la

comunicacin y los flujos de informacin entre sus unidades y entre sus
miembros. Para poder cumplir convenientemente con la tarea o la funcin
asignadas a su puesto, un sujeto necesita informacin proveniente de otros
puestos donde se desempean otros individuos. Si por la razn que fuere el
primer individuo no pudiese prescindir de ellas, el segundo, por el simple
puesto que ocupa en la determinada red de comunicaciones ejerce poder sobre
el primero. Pues, en efecto, la manera en que transmite sus informaciones (con
mayor o menor retraso, o ms o menos filtrada o "maquillada", etc.9), afecta
profundamente la capacidad de accin del destinatario. No hay reglamentacin
que pueda evitarlo. El primer individuo no puede escapar a esta situacin salvo
que a su vez posea informacin o controle otra fuente de incertidumbre capaz
de afectar la capacidad de juego del segundo, en cuyo caso se desarrollar un
proceso de chantaje y contrachantaje, de negociacin y de regateo10 en torno
7
(nota JW: es ms claro el concepto de Portero. Cf Mintzberg, entre otros). Jamous
propuso este concepto en su estudio del proceso de decisin que desembocaba en la
reforma de los estudios mdicos. Cf. H. Jamous, Contribution une sociologie de la
dcision: la reforme des tudes mdicales et des structures hospitalires, Paris,
Copdith, 1968, Cf. infra cap. XII, pp. 344-370.
8
Esta objetividad de hecho no es ms que aparente, pues todas las tareas y todas las
tcnicas tambin son constructos humanos.
9
0 sencillamente transmitiendo pasivamente y sin ninguna elaboracin propia de su
parte, todos los datos que poseen. El destinatario de esa informacin, incapaz de
manejar por si mismo la clasificacin, entre lo que es importante y lo que no lo es, e
incapaz tambin de percibir el verdadero significado de esas informaciones que le
llegan de aqu y de all, se encontrar finalmente tan paralizado como si las hubiera
retenido voluntariamente.
10
Slo asi se puede comprender la estrategia de los directivos que, mediante una
mezcla de secreto y de publicidad ms o menos conscientemente dosificada, utilizan
 7

al control de la transmisin de las informaciones pertinentes para ambos.

Michel Crozier nos ofrece una buena ilustracin al describir en El Fenmeno
Burocrtico la situacin y la estrategia de los mandos medios de la agencia
contable (del Correo francs)11. Para tomar decisiones el gerente general
precisa informacin sobre situaciones concretas de trabajo que deben
transmitirle sus mandos medios a cargo de los procesos. Estos ltimos
disponen por lo tanto de un poder que utilizan para influir sobre el espritu de
las decisiones que toma: desvirtan las informaciones ascendentes para
obtener decisiones que favorezcan sus intereses y lo hacen sistemticamente
pues, dada su posicin en la organizacin, compiten cotidianamente unos con
otros por la distribucin de recursos escasos. Este es el nico medio a su
disposicin para influir en las decisiones del superior, de las cuales depende su
posibilidad de mantener una atmsfera de trabajo conveniente en las secciones
a su cargo. Pero no pueden ir muy lejos por este camino pues, si las
informaciones resultan ser evidentemente falsas, el superior puede estar
tentado de descender directamente a la base a ver qu esta sucediendo con lo
cual automticamente desaparecer la fuente de poder. Sin pretender que este
tipo de prcticas sea siempre caracterstico de los mandos medios, est claro
que una visin realista de su modo de actuar ser tanto ms sutil cuanto
alejado est de la imagen simplista del funcionamiento organizacional segn la
cual la informacin sube o baja de acuerdo a los criterios racionales definidos
por la estructura y las reglas de la organizacin.

La utilizacin de las reglas organizativas es la cuarta fuente de poder. La

tratamos al final en la medida en que puede considerrsela ms como un
constructo12 que las otras y se puede interpretar como una respuesta de los
directivos frente al problema que plantea la existencia de las otras tres fuentes
de poder. Al mencionar el poder proveniente del control de la informacin ya
dijimos que la autoridad directiva puede hacer uso de los circuitos de
informacin en su propio provecho. Esta es una problemtica anloga. En
principio las reglas estn destinadas a suprimir las fuentes de incertidumbre,
pero la paradoja reside en que no slo no las eliminan completamente sino que
crean otras que pueden ser inmediatamente aprovechadas por los individuos
cuyo comportamiento deban hacer previsible.

El mejor ejemplo lo ofrecen las negociaciones y los regateos en torno a la

aplicacin de las reglas.

Generalmente se admite que la regla es un medio en manos del superior para

obtener un comportamiento dado por parte de sus subordinados. Puesto que
prescribe en forma muy precisa lo que stos deben hacer, reduce su margen
de libertad aumentando el poder del superior.

Se puede sin embargo realizar otro anlisis segn el cual el efecto

la informacin de que disponen para obtener un margen de maniobra suplementario.

11
Cf. M. Crozier, Le phnomne bureaucratique, op. cit., pp. 23-78. Hay traduccin
castellana (agotada) de Amorrortu, 1967.
12
Nota JW: entindase simplemente por constructo un producto de la accin humana
por oposicin a una fuente objetiva de incertidumbre (como, por ejemplo: una
sequa).
 8

racionalizador de la regla no opera en un nico sentido, pues si bien restringe

la libertad de los subordinados acta de la misma manera con el margen de
arbitrariedad del superior quien, por ejemplo, no tiene derecho a ejercer su
poder de sancin salvo en circunstancias muy precisas. La regla se convierte
as en un medio de proteccin para los subordinados, que se pueden escudar
tras ellas contra el arbitrio del superior. Si la saben aplicar bien, el superior est
desvalido frente a ellos. Dado que para que un servicio funcione bien es
preciso generalmente hacer ms que lo prescrito por la regla y como, por otra
parte, el superior es juzgado por los resultados que obtiene en su sector, la
situacin de ste es de debilidad pues no puede obtener de sus subordinados
ms que lo impuesto por la regla.

Qu puede hacer el superior para restablecer la situacin? Como casi

siempre no tiene una sino varias reglas a su disposicin, simplemente tolera
que sus subordinados infrinjan algunas de ellas, dotndose as de un medio
para chantajearlos. Si a continuacin los amenaza con volverse estricto y con
volver a aplicar con todo rigor las reglas existentes, puede incitar a sus
subordinados a realizar un esfuerzo especial all donde lo considere necesario.
Sabe, sin embargo, que no se puede propasar, pues los subordinados tomaran
su palabra al pi de la letra, es decir, cumpliran las reglas al pie de la letra y
las volcaran contra l escudndose en ellas13.

As como reduce la incertidumbre en cuanto al comportamiento de los

subordinados, la regla tambin crea incertidumbre en cuanto al punto en que
estos ltimos escogern utilizarla como proteccin contra el arbitrio del
superior. El poder que confiere la regla reside entonces menos en sus
prescripciones que en las posibilidades de chantaje y de negociacin que crea.
El poder del superior consiste al fin de cuentas en crear reglas con las cuales
puede jugar para obtener de sus subordinados los comportamientos que juzga
convenientes.

As, estudiar una organizacin desde el punto de vista de las relaciones de

poder a travs de las cuales los actores organizativos manipulan las zonas de
incertidumbre con que cuentan para negociar continuamente su propia buena
voluntad y para imponer, en la medida de lo posible, sus propias orientaciones
a otros actores, nos revela una segunda estructura de poder, paralela a la que
el organigrama oficial codifica y legitima. La identificacin de esta segunda
estructura permite delimitar la magnitud y el alcance reales de la autoridad
oficial que el organigrama confiere y apreciar el margen de maniobra real del
que disponen los diferentes actores en sus respectivas negociaciones. En
resumen, permite situar y comprender las "anomalas" y la "distancia" que
continuamente se observan entre la fachada oficial de una organizacin y los
procesos reales que caracterizan su funcionamiento. Esta estructura de poder
constituye, de hecho, el verdadero organigrama de la organizacin, que

13
En un anlisis muy fino, H. Popitz mostr la importancia y las funciones positivas
que ocupan la ignorancia y la falta de sanciones de las infracciones a las reglas
jurdicas. Cf. H. Popitz, Ueber die Prventivwirkung des Michtwissens, Tubinga, Mohr
(Recht un Staat 350), 1968. Cf. tambin los anlisis que A.W Gouldner dedica a las
funciones de las reglas burocrticas. Cf. A.W Gouldner, Patterns of Industrial
Bureaucracy, op. cit.
 9

completa, corrige e incluso anula las prescripciones formales. De hecho, las

estrategias de unos y otros se orientan y se forman partiendo de ella.

2. Gua de anlisis organizacional, por Jorge Walter

La redaccin de esta gua de cuya versin completa he seleccionado slo algunos

fragmentos- parte del supuesto de que cuando se abordan organizaciones complejas
en su conjunto, es imposible profundizar y de que, en consiguiente, es conveniente
acotar la observacin ya sea en relacin a un problema especfico (en relacin al cual
se examina la intervencin de varios sectores, internos e incluso externos a la
organizacin) o bien en relacin a un rea circunscripta de la organizacin sobre cuya
tarea se cuenta con mejor informacin, o resulta ms accesible, o realiza una actividad
que interesa particularmente al observador.

Originalmente esta gua ha sido concebida para conducir estudios en el propio lugar
de trabajo por parte de alumnos de grado y posgrado de la Universidad de Buenos
Aires. Su aplicacin por parte de alumnos sin experiencia laboral presentar evidentes
dificultades. Sin embargo, hemos decidido mantenerla pues puede de todos modos
servir de orientacin, y en muchos casos ayudar a la clarificacin de las nociones
bsicas del anlisis estratgico: actor (recurso, apuesta, objetivo), sistema de accin
concreto (nocin implcita en el ltimo prrafo del texto terico de Crozier y Friedberg),
zona de incertidumbre.

2.1. El anlisis organizacional

El objeto del anlisis puede ser un problema relacionado con el funcionamiento

o con la introduccin de un cambio en la organizacin. La tcnica de
aproximacin es diferente en ambos casos.

Cuando se desea diagnosticar un problema de funcionamiento se parte de una

descripcin de la estructura formal -de las reglas vigentes en la organizacin-
para contrastar lo que ellas prescriben con la conducta efectiva -informal- de
los miembros de la organizacin. Pues se parte de la hiptesis de que el buen
funcionamiento de la organizacin es incompatible con una distancia excesiva
entre ambas. Cuando se analiza un problema relacionado con la introduccin
de algn cambio el trmite es inverso: se comienza describiendo lo informal (la
conducta de aquellos actores que realmente intervienen en la introduccin del
cambio, tanto los que actan a favor como aquellos que lo hacen en contra)
para comprender el porqu de las dificultades o del xito en la
institucionalizacin del un nuevo modo de funcionamiento. Obsrvese que,
pese a su trmite opuesto, en ambos casos lo informal -es decir, lo menos
visible y manifiesto- es el ncleo central del anlisis.

En lo que respecta a la metodologa a utilizar, lo que acabamos de decir implica

lo siguiente: cuando se desea analizar el funcionamiento organizacional se
debe tomar en cuenta al conjunto de los actores presentes en el mbito
organizacional observado; cuando se analiza un proceso de cambio, se debe
tomar en cuenta nicamente a quienes actan, ya sea a favor o en contra de
l.
 10

2.2. Anlisis del funcionamiento

Partiremos entonces de una descripcin de la organizacin formal para

descubrir, por contraste con el funcionamiento real, la organizacin informal.

A. Descripcin de la organizacin formal

Examinar y describir :

El sistema jerrquico (organigrama explcito o implcito). Siempre es til

comenzar el anlisis dibujando y describiendo el organigrama formal, pues
aunque de hecho no est disponible siempre hay una jerarqua formal que
puede explicitarse. Ejemplo: el mdico es "jefe" de la enfermera que a su
vez tiene autoridad de hecho sobre la secretaria del consultorio.
A partir del organigrama, examinar el sistema de comunicaciones
horizontales y verticales relacionadas con la rutina de trabajo. En qu
medida se respetan las vas formales -jerrquicas- de comunicacin?, es
habitual el puenteo14?.
El sistema de divisin del trabajo y de distribucin de tareas entre los
trabajadores (quin, con qu calificacin, hace qu, con qu medios?). El
proceso de trabajo puede graficarse mediante un flujograma, un lay-out, etc.
Precisar tambin el grado de formalizacin, por ejemplo: hay manuales de
tareas?, hay un sistema de categoras por niveles de calificacin?, en
qu medida se respetan?.
Sistema remuneratorio, de premios y sanciones. En qu medida se
cumple?.

B. Descripcin del funcionamiento informal

El objetivo de esta descripcin es comprender cmo suceden las cosas

realmente, ms all de lo que ha sido formalmente previsto. En este punto es
ser til el diagnstico introductorio acerca de los factores de inestabilidad que
inciden sobre la organizacin, en su interior o desde el exterior. Entran en juego
ahora ciertas nociones que permiten hacer explcitas con mayor precisin las
discrepancias percibidas al diagnosticar la organizacin formal y para
aportarles una explicacin. Por ejemplo, la nocin de zona de
incertidumbre15.
14
El puenteo puede ser vertical u horizontal: saltar un nivel jerrquico (un empleado
que recurre al gerente saltando a su jefe), o saltar una frontera funcional (dos
empleados, de dos sectores diferentes, que comunican entre si sin advertir a sus
jefes). Y ambos tipos de puenteo pueden combinarse (un empleado de un sector que
se comunica directamente con el gerente de otro sector).
15
Quiz convenga distinguir las zonas de incertidumbre estructurales (que se
presentan cclicamente, como en el caso que comentaremos en el recuadro a
continuacin, o en el de una produccin estacional, etc.) y las coyunturales (en el
sentido fuerte del trmino, es decir, cuando la coyuntura se caracteriza por la
modificacin permanente e importante de alguno de los factores internos o externos,
materiales o humanos de la organizacin). En este sentido, el ejemplo clsico -descrito
 11

La rutina bancaria se altera cclicamente a fin de mes cuando se acumulan los

pagos y se forman colas de clientes. En ese momento, cuando la organizacin
es sometida a una mayor presin, quedan a la vista sus problemas latentes de
funcionamiento. Surgen conflictos entre el personal y se observan claramente -
se manifiestan, y eventualmente se forman- los grupos informales que en
perodos de rutina no son tan fcilmente perceptibles.

Otra astucia que revela la utilidad de la nocin de incertidumbre para

ayudarnos a percibir ms claramente el funcionamiento informal de la
organizacin, paralelo al formal16, consiste en focalizar el anlisis sobre el
modo de resolucin de un problema imprevisto y aleatorio (por ejemplo: un
pedido inhabitual, la rotura de una mquina, una catstrofe natural, un
atentado, etc.), intentando registrar en qu medida se respetan en esa ocasin
las relaciones formalmente previstas y cmo funcionan los sistemas jerrquicos
y de comunicacin.

Otra idea de utilidad prctica derivada del concepto consiste en centrar el

anlisis sobre un acontecimiento que haya generado un conflicto o sobre un
conflicto latente entre ciertos individuos o grupos que se haya manifiestado
abiertamente en alguna ocasin. Como veremos ms adelante, las relaciones
afectivas, ya sean de carcter negativo -como en el caso de un conflicto
latente- o emptico, reflejan relaciones de poder ("coaliciones", cuando son
positivas; oposiciones, cuando son negativas) cuya razn de ser es el control
de zonas de incertidumbre.

Por ltimo, tal como sugerimos en el punto referido a la descripcin de la

organizacin formal, es conveniente describir cmo funciona la organizacin al
margen de presiones cclicas, acontecimientos imprevistos o conflictos abiertos
o larvados. Las disposiciones formales son habitualmente respetadas?. Si
este no es el caso, porqu?, en beneficio de quin?.

Relaciones informales = relaciones afectivas

por Crozier en el Fenmeno Burocrtico- de la rotura de mquinas, si bien ilustra un

fenmeno aleatorio y, en consecuencia, incierto, refleja un problema estructural (no es
inesperado, aunque sea imprevisible -y, en consecuencia, imposible de regularizar
mediante una norma). Estimo que las zonas de incertidumbre estructurales estn
principalmente presentes en los problemas de funcionamiento de la organizacin (a
ellas se debe la imposibilidad de una total burocratizacin, de lo cual resulta la normal
y habitual coexistencia de relaciones informales) mientras que, con las coyunturales,
sucede lo propio en relacin al cambio. El concepto de coyuntura al que me remito
proviene de GIDDENS, Anthony: Constitution de la Socit. Presses Universitaires
de France, 1978.
16
El funcionamiento real es, de hecho, el producto de una combinacin de formalidad
e informalidad. Slo que lo formal es explcito mientras que lo informal debe ser
descubierto. Henry MINTZBERG (La estructuracin de las organizaciones. Ed.
Ariel, Barcelona, 1989) denomina a esta combinacin "constelaciones de trabajo" (en
toda organizacin suele haber varias, a veces entrecruzadas).
 12

Las relaciones informales se manifiestan en la organizacin bajo la forma de

relaciones afectivas entre individuos y, sobre todo, entre grupos. Es por eso
que describir el funcionamiento informal equivale a describir relaciones
afectivas (positivas, negativas o neutrales17). Tal grupo es indiferente,
agresivo y hostil o simptico respecto a tal otro?, las opiniones negativas
sobre la capacidad y el esfuerzo de los otros se vinculan con defectos
verdaderos o con el deseo de que se aplique una poltica diferente?. La
hiptesis que subyace en este modo de aproximacin a lo informal es que una
competencia entre individuos o grupos no reconocida formalmente engendra
una tensin muy fuerte que se traduce en agresividad.

Tras el cambio de la ley penal impositiva argentina posterior a la hiperinflacin

(que increment seriamente las penalidades), el responsable de la contabilidad
de impuestos de una importante empresa petroqumica solicita el reclutamiento
de nuevos empleados y, dada la mayor responsabilidad que est asumiendo -y
que es capaz de asumir gracias a sus conocimientos y relaciones- una
promocin a la categora de Jefe de Impuestos (cuya creacin solicita). El
gerente de administracin -su superior jerrquico- se opone a ambas cosas,
cajoneando el pedido. Tras largas discusiones y conflictos con l, el contador
renuncia, la empresa se atrasa seriamente en el pago de sus impuestos y es
clausurada por la DGI (este ejemplo se describe en una monografa preparada
por alumnos de la ctedra que sufrieron en carne propia -trabajaban bajo las
rdenes del contador renunciante- las peores consecuencias de esta penosa
historia).

Al fin de cuentas, lo que se intentar detectar es dnde reside el poder real, y

no solo el formal. Quin comanda y decide efectivamente?, el lugar del
poder real coincide con el del poder formalmente atribuido?. El poder real del
experto en impuestos lo prueba la clausura de la empresa. Su no
reconocimiento en la organizacin implic que esta ltima perdiese el control
de una nueva e importante zona de incertidumbre.

Ahora bien, para entender cabalmente la conducta de los actores involucrados

en el conflicto del recuadro resta an una serie de conceptos que es la misma
cuando se aplica al conjunto de los actores constitutivos de un sistema
organizativo o cuando se toma en cuenta nicamente a quienes en el seno de
dicho sistema -como en el caso que acabamos de describir- intentan realizar un
cambio o se oponen a l. Definimos tales conceptos a continuacin.

2.3. Anlisis de procesos de cambio

Actores del cambio: recursos, apuestas y objetivos

Intentar definir con claridad los objetivos de cada actor y lo que est en
juego (las apuestas personales) en la accin que realizan.

17
Para el anlisis estratgico las relaciones afectivas no reflejan afinidades naturales.
Son indicios de la existencia de relaciones de poder.
 13

Entendemos por "objetivos" las metas que cada actor se propone y que pueden
ser explicitadas en la organizacin18.

Lo que cada actor "pone en juego" (lo que apuesta) en esa accin es, en
cambio, el valor que, por razones de ndole personal, no organizacional, le
atribuye a dichos objetivos.

Por ejemplo: proponerse batir un rcord de produccin (objetivo organizacional)

y ganar asi una promocin (apuesta personal). Otro ejemplo: resolver el
problema impositivo de la empresa y convertirse en Jefe. Decimos "y" y no
"para", porque no damos prioridad a las apuestas individuales por sobre los
objetivos organizacionales19. Sin embargo, como vimos en el ejemplo del
contador renunciante, esto no implica que apostar al poder -reclamar
reconocimiento formal para una capacidad demostrada de resolverle problemas
reales y concretos a la organizacin20- no sea bueno ni necesario.

Lo que el actor -un individuo o un grupo- pone en juego es, entonces, su poder.
Los actores, particularmente cuando ocupan una situacin estratgica que es
crucial para que la organizacin alcance sus objetivos resolviendo sus
problemas concretos y cotidianos, estructurales o coyunturales, no pueden
escapar al juego del poder e, incluso, a la cuestin de la conquista del poder.

El poder se funda en el control de recursos pertinentes para el control de

zonas de incertidumbre importantes para la subsistencia o el desarrollo de la
organizacin. Tales recursos son bsicamente de tres tipos: conocimientos
necesarios para la realizacin de las tareas, informaciones pertinentes para la
toma de decisiones o el control de resultados, autoridad legtima conferida por
la estructura formal de la organizacin21 o, en otros trminos, la pericia tcnica
(la capacidad de hacer algo por experiencia o formacin), las relaciones y
contactos en el entorno de la organizacin, el control de las comunicaciones y
los flujos de informacin, el conocimiento de las reglas organizacionales y la
capacidad de negociar su aplicacin22.

Los actores (que pueden ser individuos o grupos, y que jams deben
considerarse tales a priori, es decir, por el hecho de que la organizacin les ha
conferido formalmente un poder de decisin) conquistan poder cuando logran
18
La solucin que propondr el actor depender del modo como defina el problema a
resolver o, segn la terminologa del anlisis estratgico, del modo como controle una
zona de incertidumbre importante para la organizacin.
19
Dar prioridad a las apuestas individuales es la reaccin habitual de sujetos inmersos
en la organizacin. Se trata de una modalidad espontnea del anlisis organizacional
que refleja la natural dificultad para tomar distancia que caracteriza a personas
sumergidas en la realidad que intentan explicar.
20
El reconocimiento formal opera como un refuerzo para dicha capacidad (pues da
legitimidad, apoyo organizacional, a las decisiones fundadas en ella).
21
Ejemplos de otro tipo de recursos habitualmente importantes: la propiedad del
capital accionario, la pertenencia o la cercana a la familia fundadora de la empresa,
etc.
22
El tema se desarrolla en detalle en la tercera parte del Captulo 2 del libro de
CROZIER, Michel y FRIEDBERG, Ehrard, El Actor y el Sistema. Alianza Mexicana,
1990. Pp. 68-75.
 14

controlar una zona de incertidumbre (aun cuando ese poder no les sea
reconocido formalmente). Pues, aunque las zonas de incertidumbre existan
"objetivamente" -el gobierno modifica los marcos regulatorios de la actividad
empresaria, los competidores adquieren nueva tecnologa y desarrollan nuevos
productos, las mquinas se rompen, el personal se enferma- como bien
sealan Crozier y Friedberg en el texto que acabamos de citar, quien logra
controlar una zona de incertidumbre sobre la base de un recurso que solo l
posee -y que puede intentar monopolizar, hacindolo esotrico, es decir,
inaccesible a los dems- se convierte l mismo, es decir, su conducta, en un
factor de imprevisibilidad.

Segn mi punto de vista, el anlisis estratgico -es decir, el anlisis del poder
en las organizaciones- gira enteramente en torno a la paradoja que acabo de
comentar, que puede resumirse en los siguientes trminos: cuando una
organizacin logra controlar una fuente objetiva de incertidumbre (resolver un
problema objetivo23), dicha incertidumbre se traslada del lado de los sujetos
que asumieron la responsabilidad. Pues ahora son sus conductas las que se
han vuelto imprevisibles24.

La cuestin que preocupa centralmente al anlisis estratgico es la

discrepancia entre la organizacin formal y sus sistemas de accin
concretos o, en trminos de Philippe Bernoux, "aquellas situaciones donde
los actores, no obstante su interdependencia, ya no interactan entre si"25. El
concepto central que integra ambos aspectos es el de "interdependencia
estratgica" que, segn Friedberg, "es el nico capaz de conciliar libertad y
constriccin, autonoma de los actores e integracin de sus comportamientos26.

Los sistemas de accin concretos

Llegamos ahora al concepto principal, estructurante del anlisis, tanto del

funcionamiento como del cambio organizacional. Las relaciones entre los
actores y sus alianzas constituyen "sistemas de accin concretos", que el
anlisis debe intentar poner de manifiesto.

Sistema de accin concreto es el conjunto de relaciones que establecen entre

si los miembros de una organizacin para resolver los problemas concretos
cotidianos. Dichas relaciones no son previstas por la organizacin formal y las
definiciones de funciones. Se trata de reglas informales, necesarias para el
funcionamiento de la empresa y generalmente bien conocidas en ella. En todo

23
Ante situaciones de este tipo, el anlisis estratgico recomienda proceder a un
reconocimiento formal del poder real emergente, cuando este es esencial para la
supervivencia de la organizacin.
24
Lo cual, como ya dijimos, puede dar lugar a estrategias de monopolio de los
recursos, tendientes a volverlos esotricos e inaccesibles (provocando fenmenos de
hipertofia de ciertas funciones en detrimento -atrofia- de otras). Frente a lo cual el
anlisis estratgico formula el siguiente tipo de recomendaciones: control del poder
real retirndole prerrogativas formales cuando, habiendo sido reforzado por estas
ltimas, cae en la tentacin del abuso.
25
Cfr. BERNOUX, Philippe, op.cit., pag. 149.
26
FRIEDBERG, Ehrard: Le pouvoir et la rgle. Seuil, 1994. Pag. 227.
 15

caso, quienes pretendan introducir cambios en la organizacin no pueden

ignorarlas27.

27
Esta definicin proviene del Glosario que aparece en Bernoux, op. cit., pp. 154-155.
 16

3. Cultura Organizacional, segn E. Schein

3.1. Conceptos

Extractos del libro de Edgar H. Schein, La cultura empresarial y el liderazgo

(el ttulo original en ingls alude a la cultura organizacional, no a la cultura
empresarial). Plaza y Jans, 1989.

3.2. Una definicin formal de cultura empresarial (pp. 23-30)

La palabra cultura puede ser aplicada a las unidades sociales de cualquier

dimensin que hayan podido aprender y establecer una visin de s mismas y
del medio que las rodea, esto es, las que tienen sus propias presunciones
bsicas. En el primer nivel, contamos con civilizaciones y culturas
pertenecientes a los mundos occidental u oriental; en el nivel inmediatamente
inferior, con pases de identidad tnica suficiente como para que hablemos de
cultura estadounidense o de cultura mexicana. Pero resulta evidente que
dentro de un pas existen adems diversos grupos tnicos a los que atribuimos
culturas distintas. Y an ms especfico en el nivel de ocupacin, profesin, o
comunidad laboral. Si tales grupos pueden ser definidos como unidades
estables con una historia compartida de experiencias, tendrn que haber
desarrollado sus propias culturas. Por ltimo, llegamos al nivel de anlisis que
es objeto de este libro, las empresas. Dentro de las empresa encontraremos
subunidades que pueden ser reconocidas como grupos, los cuales pueden
desarrollar culturas de grupo.
En resumen, en cualesquiera de estos niveles estructurales llamar cultura a
un modelo de presunciones bsicas -inventadas, descubiertas o desarrolladas
por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de
adaptacin externa e integracin interna-, que hayan ejercido la suficiente
influencia como para ser consideradas vlidas y, en consecuencia, ser
enseadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y
sentir esos problemas.
Debido a que estas presunciones han funcionado repetidamente, estn en
condiciones de ser dadas por supuestas y desgajadas de la conciencia.
Obsrvese que la definicin no incluye modelos de conducta manifiesta. En mi
opinin la conducta manifiesta se ve siempre determinada tanto por la
predisposicin cultural (las presunciones, percepciones, pensamientos y
sentimientos que son modelados), como por las contingencias derivadas del
medio externo. Las regularidades de conducta podran por consiguiente ser
tanto un reflejo del medio como de la cultura, y no deberan constituir, en
consecuencia, un fundamento para definir la cultura. 0, dicho de otro modo,
cuando observamos regularidades de conducta no sabemos si estamos o no
tratando con un artefacto cultural. Slo una vez que hayamos descubierto los
estratos ms profundos de lo que aqu estoy definiendo como cultura podremos
especificar lo que sea y no sea un artefacto que refleja la cultura.
 17

3.3. Niveles de cultura (pp. 30-37)

En la exposicin previa he hecho referencia a diversos "elementos" culturales,
tales como la distribucin fsica de las oficinas de la empresa, las reglas de
interaccin que se ensean a los nuevos miembros, los valores fundamentales
que llegan a ser considerados como la ideologa o filosofa de la empresa, y,
las categoras conceptuales y presunciones subyacentes que permiten a la
gente comunicar e interpretar los acontecimientos de cada da. Como se
muestra en la figura I, hago una distincin entre estos elementos tratando las
presunciones bsicas como la esencia -lo que la cultura realmente es- y los
valores y conductas como manifestaciones derivadas de la esencia cultural. En
un sentido stos son niveles de la cultura, y necesitan ser distinguidos para
evitar confusiones conceptuales.
Nivel 1: Producciones. El nivel ms visible de una cultura es el de sus
producciones y creaciones, que viene dado por su entorno fsico y social. En
este nivel cabe observar el espacio fsico, la capacidad tecnolgica del grupo,
su lenguaje escrito y hablado, sus producciones artsticas y la conducta
expresa de sus miembros. Dado que los integrantes de una cultura no son
necesariamente conocedores de sus propios productos, no es siempre posible
interrrogarlos sobre ellos, pero siempre pueden ser observados por uno mismo.
Cada faceta de la vida de un grupo produce artefactos, lo que provoca el
problema de su clasificacin. Cuando se repasan las descripciones culturales,
es frecuente descubrir que los observadores se inclinan por la descripcin de
distintos tipos de artefactos, con lo que dan forma a descripciones
incomparables entre s. Los antroplogos han desarrollado sistemas de
clasificacin, que sin embargo tienden a ser muy amplios y detallados y hacen
difcil la percepcin de la esencia cultural.
Por otra parte, aunque resulte fcil la observacin de artefactos -aun en el caso
de los sutiles, como la manera en que la jerarqua es expresada por sus
miembros- es difcil, en cambio, captar el significado de los mismos, su
interrelacin y los esquemas de fondo que en cada caso reflejan. Lo que ha
dado en denominarse enfoque "semitico" del anlisis cultural (Spradley 1979;
Frake, 1964; Barley, 1983; Manning, 1979; Van klaanen, 1977), hace frente a
este problema recogiendo datos suficientes sobre la manera en que se
comunica la gente, lo que permite deducir, desde el punto de vista del sujeto
integrado, qu significados hay que atribuir a la conducta manifiesta. Si el
antroplogo vive en el entorno cultural el tiempo suficiente, los significados se
van volviendo gradualmente ms claros.
Si se desea llegar antes a este nivel de entendimiento, cabe intentar el anlisis
de los valores centrales que se derivan de los principios que operan da a da, y
en base a los cuales los miembros de la cultura orientan su conducta.
Nivel 2: Valores. En cierto sentido, todo aprendizaje cultural refleja en ultima
instancia dos valores propios del individuo, su idea de lo que debe ser, a
diferencia de lo que es. Cuando un grupo se enfrenta a una nueva tarea,
situacin o problema, la primera solucin que se proponga tendr la jerarqua
de un valor slo porque an no existe un principio aceptado para determinar lo
que es fctico y real. Alguien en el grupo, por lo general el fundador, tiene
convicciones sobre la naturaleza de la realidad y sobre la manera de tratarla, y
propondr una solucin en base a esas convicciones. Ese individuo puede
 18

estimar la solucin propuesta como una creencia o principio basado en hechos,

pero el grupo no puede sentir la misma solucin hasta que no la admita
colectivamente como una solucin vlida al problema. Por ejemplo, si en un
negocio nuevo la venta comienza a disminuir, el directivo puede decir
debemos hacer ms publicidad, debido a su creencia de que la publicidad
siempre aumenta las ventas. El grupo, que nunca antes ha experimentado tal
situacin, recibir la declaracin como una afirmacin de los valores del
directivo: Cree que cuando hay problemas slo se puede hacer ms
publicidad. Lo que el directivo propone inicialmente, por tanto, no puede tener
ms jerarqua que la de un valor a ser cuestionado, discutido y recusado.
Si la solucin prospera, y el grupo percibe colectivamente su xito, el valor
pasa gradualmente por un proceso de transformacin cognoscitiva hasta
volverse creencia y, ulteriormente, presuncin. Si ese proceso de
transformacin llega a darse -y se dar slo si la solucin propuesta sigue
funcionando, lo cual implica que es en un sentido amplio correcta. y fiel reflejo
de la realidad-, los miembros del grupo tendern a olvidar que al comienzo no
estaban convencidos y que por ello los valores eran objeto de discusin y
confrontacin. Cuando los valores comienzan a ser aceptados, se van
convirtiendo gradualmente en creencias y presuncines, para quedar
desgajados de la conciencia, as como las costumbres se vuelven
inconscientes y automticas. De este modo, si del incremento de la publicidad
se obtiene un incremento efectivo de las ventas, el grupo comienza a creer que
el directivo acierta y sabe cmo funciona realmente el mundo.
No todos los valores experimentan esta transformacin. En primer lugar,
porque la solucin basada en un valor dado puede no dar resultado.
Unicamente los valores que son susceptibles de una validez fsica o social, y
que siguen siendo tiles para la solucin de los problemas del grupo, llegarn a
convertirse en presunciones. En segundo lugar, porque determinadas clases de
valores aquellos propios de los elementos menos controlables del entorno o
de la apreciacin esttica- pueden resistirse a todo examen. En tales casos
cabe lograr an el consenso a travs de la validacin social, slo que ya no de
manera automtica. El sentido que aqui se da a la validacin social es el de
que los valores referentes a la manera en que deben relacionarse entre si los
individuos, ejercer el poder, definir la belleza y dems, pueden ser validados si
se comprueba que reducen la incertidumbre y la ansiedad. Un grupo puede
aprender que la aceptacin de ciertas creencias y presunciones es necesaria
como recurso para el mantenimiento del grupo.
Muchos valores continan siendo conscientes y llegan a articularse
explcitamente porque dictan la normativa o funcin moral que seala a los
miembros del grupo la manera de actuar en ciertas situaciones clave. Por
ejemplo, si una compaa declara explicitamente en sus estatutos y otros
documentos pblicos que valora enormemente a las personas es probable que
lo haga porque pretende que todo el mundo acte en funcin de este valor,
aunque no exista experiencia histrica que demuestre que tal valor mejora el
rendimiento en su entorno. Los valores que se integran en la ideologa o
filosofa de una empresa, pueden as servir de gua o recurso que permite
actuar ante la incertidumbre generada por eventos intrnsecamente
incontrolables o difciles. Tales valores predecirn buena parte de la conducta
que puede observarse en el nivel de los artefactos. Pero si esos valores no
 19

estn basados en un previo aprendizaje cultural, es probable que slo lleguen a

ser vistos como lo que Argyris y Schn (1978) han llamado valores aadidos,
los cuales consiguen predecir con apreciable exactitud lo que la gente va a
decir en una serie de situaciones, pero que pueden no tener nada que ver con
lo que har en las situaciones en las que tales valores deberan estar actuando.
As, la empresa puede decir que valora a las personas, pero sus antecedentes
a tal respecto pueden contradecir lo que ella dice.
Si los valores aadidos guardan una congruencia razonable con las
presunciones subyacentes, la articulacin de esos valores en una filosofa de
actuacin podra ser entonces til para la unin del grupo, al servir de principio
de identidad y fundamento de accin (Ouchi, 1981; Pascale y Athos, 1981;
Peters y Waterman, 1982). Ahora bien, cuando se analizan los valores es
necesario distinguir cuidadosamente entre aquellos que son congruentes con
las presunciones subyacentes y aquellos que son, de hecho, racionalizaciones
o bien aspiraciones para el futuro.
Si conseguimos deducir los ms importantes valores aadidos de una
empresa, habremos por lo tanto descrito y entendido su cultura? Cmo saber
si, adems, la hemos entendido realmente? La respuesta depende a menudo
de nuestros propios pareceres como observadores y analistas. Es probable que
incluso despus de haber catalogado y articulado los ms importantes valores
de una empresa, nos parezca que no contamos ms que con un catlogo falto
de consistencia. Con frecuencia tales catlogos de valores no estn
estructurados, a veces incluso se contradicen entre s y en otras oportunidades
no coinciden con la conducta observada. Amplias parcelas de la conducta
quedan a menudo sin explicacin; lo que nos provoca la impresin de que
entendemos una porcin de la cultura pero que seguimos sin dominar la cultura
en cuanto tal. Para alcanzar ese nivel profundo de comprensin, para descifrar
la estructura, para predecir acertadamente la conducta futura, tenemos que
entender cabalmente la categora de presunciones bsicas".
Nivel 3: Presunciones subyacentes bsicas. Cuando la solucin a un problema
sirve repetidamente, queda a la larga asentada. Lo que al comienzo fue una
hiptesis apoyada solamente por un presentimiento o un valor, llega
gredualmente a ser entendida como una realidad. Terminamos creyendo que la
Naturaleza acta realmente de ese modo. En este sentido, las presunciones
bsicas son distintas de lo que algunos antroplogos llaman orientaciones de
valor dominantes (Kluckhohn y Strodtbeck, 1961), en tanto que tales
orientaciones dominantes reflejan la solucin preferida entre varias alternativas
bsicas, si bien todas las alternativas continan siendo visibles en la cultura y
cualquier miembro de esa cultura puede, ocasionalmente, actuar de acuerdo
con las orientaciones variables como con las dominantes. Las presunciones
bsicas, en el sentido que quiero atribuir al concepto, han llegado a ser algo tan
admitido que pocas son las variaciones que pueden hallarse en una unidad
cultural. De hecho, si una presuncin bsica se encuentra f'irmemente
arraigada en un grupo sus miembros considerarn inconcebible una conducta
basada en cualquier otra premisa. Por ejemplo, en un grupo cuya presuncin
bsica es la de que los derechos del individuo se sobreponen a los del grupo,
sus miembros considerarn inconcebible tener que suicidarse o sacrificarse de
otra manera por el grupo, aun cuando lo hayan deshonrado. En una compaa
 20

de un pas capitalista, no se concibe que pueda venderse un producto que

genere prdidas o uno en el que no cuente su rentabilidad.
Las que aqu denomino presunciones bsicas coinciden con lo que Argyris ha
identificado como teoras en uso, esto es, las presunciones implcitas que
realmente orientan la conducta, y ensean a los miembros del grupo la manera
de percibir, pensar y sentir las cosas (Argyris, 1976; Argyris y Schn, 1974).
Las presunciones bsicas, al igual que las teoras en uso, tienden a ser
inconfrontables e indiscutibles. En el campo de las teoras en uso redescubrir,
resucitar, reexaminar, y si cabe cambiar las presunciones bsicas -un proceso
que Argyris y otros han llamado aprendizaje de circuito doble-, es
intrnsecamente difcil porque las presunciones no son, por definicin, ni
confrontables ni discutibles.
(...)
Si se examinan cuidadosamente los artefactos y valores de una empresa, es
fcil buscar las presunciones subyacentes que enlazan las cosas. Dichas
presunciones pueden por lo general aflorar en las entrevistas, siempre que el
entrevistador y el entrevistado estn por la tarea de comprender el modelo
cultural. Slo que ello requiere una labor casi detectivesca, no porque la gente
rehuya sacar a la luz sus presunciones, sino porque se tienen por algo del todo
asimilado. Con todo, cuando logramos hacerlas aflorar, el modelo cultural se
hace de pronto ms claro y comenzamos a sentir que realmente entendemos lo
que ocurre y por qu. (...)

3.4. Funciones de la cultura en las empresas (p. 64)

Una definicin formal de la cultura empresarial puede indicarnos lo que es la
cultura, pero lo que no consigue, de un lado, es indicarnos por qu la cultura
surge en un grupo o en una empresa y, lo que es an ms importante, por qu
sobrevive. Para entender la dinmica de la cultura necesitamos desarrollar un
modelo que explique por qu surgen las presunciones bsicas y por qu
persisten. Esto es, necesitamos contar con respuestas tericas bien fundadas
para preguntas como: Para qu sirve la cultura?, cmo se origina,
evoluciona y cambia? y, porqu es difcil transformarla?. Un acercamiento
funcionalista de este tipo facilita el anlisis de la cultura porque proporciona
categoras adecuadas para el entendimiento de la manera en que funcionan los
grupos y las empresas. En lugar de perderse en el sinfn de fenmenos
culturales, el investigador puede utilizar estas categoras dinmicas como un
mapa de carreteras. Adems, si conseguimos desarrollar una teora de la
evolucin y los cambios culturales, esa teora nos proporcionar un fundamento
mejor para las aspiraciones que tengamos en cuanto a dirigir la cultura.
La cultura sirve para resolver los problemas bsicos del grupo respecto a: 1) su
supervivencia y adaptacin en el medio que lo rodea y, 2) la integracin de sus
procesos internos con el objeto de afianzar su capacidad de supervivencia y
adaptacin (Parsons, 1951; Merton, 1957).

3.5. Cuestiones de adaptacin externa (pp. 66-67)

 21

Las cuestiones o problemas de adaptacin externa especifican bsicamente el

ciclo gua que todo sistema debe ser capaz de mantener frente a su entorno
cambiante. Los elementos esenciales de ese ciclo se muestran en el cuadro I.
Aunque cada etapa del ciclo aparece en un orden de secuencia, es probable
que cualquier empresa, desde que se pone en marcha, se fije en la mayora de
ellas simultneamente (Schein, 1980, 1983, 1984).

Cuadro 1: Problemas de adaptacin externa y supervivencia

_______________________________________________________________
1. Misin y estrategia. Logro de una comprensin comn de la misin central,
la meta primordial, y las funciones manifiestas.
2. Metas. Desarrollo de un consenso sobre las metas, como derivado de la
misin central.
3. Medios. Desarrollo de un consenso sobre los medios que sirvan para
alcanzar las metas, como la estructura de la empresa, la divisin del trabajo,
el sistema de recompensas; y el sistema de autoridad.
4. Medicin. Desarrollo de un consenso sobre los criterios para medir el
desempeo del grupo en el cumplimiento de sus metas, verbigracia los
sistemas de informacin y control.
5. Correccin. Desarrollo de un consenso sobre los remedios o estrategias
correctoras que conviene aplicar en el caso de que no se estn alcanzando
las metas.
_______________________________________________________________

Consenso en la misin centraI en el objetivo psimordial, y en las funciones

manifiestas y latentes. Todo grupo o empresa nuevos deben desarrollar un
concepto compartido sobre su problema de supervivencia vital, del que
usualmente se deriva su ms esencial sentido sobre su misin central o razn
de ser. En casi todas las empresas, esta defincin compartida gira en torno a
la cuestin de la supervivencia econmica y el crecimiento, que a su vez
supone la entrega de un producto o servicio necesarios a los clientes. Al mismo
tiempo, la sociedad define como parte de la misin central del sector
econmico la creacin de puestos de trabajo de manera que los miembros de
esa sociedad pueden tener un medio de ganarse la vida.
En organizaciones religiosas, educativas, sociales y gubernamentales, la
misin central u objetivo primordial son claramente distintos, como distinto es lo
que la sociedad reclama de esas organizaciones para justificar su existencia.
Toda organizacin debe sin embargo definir y cumplir su misin central, o de lo
contrario no sobrevivir. La misin corrientemente implica adems un sentido
ms profundo sobre el cmo sobrevivir en un entorno determinado, donde la
respuesta a esta pregunta define ms discretamente lo que el grupo en ltima
instancia considera que es su identidad. (...)
 22

3.6. Cuestiones de integracin interna (pp. 78-79)

La formacin de un grupo supone simultneamente: 1) el desarrollo y

afianzamiento de las relaciones entre un grupo de individuos que hacen algo
juntos y, 2) la realizacin efectiva de lo que estn haciendo. Ciertamente es
imposible separar este proceso en trminos temporales, pero es indispensable
hacerlo desde el punto de vista conceptual. Lo que hace que un grupo se
mantenga unido, su razn de ser, o lo que he denominado su funcin de
adaptacin externa, son aspectos del todo distintos del proceso por el que se
crea esa unidad, y en virtud del cual los grupos pueden realizar cosas que los
individuos por su cuenta no pueden llevar a cabo.
Lo que en ltima instancia denominemos cultura de ese grupo, ha de verse
determinado tanto por el proceso de su adaptacin externa como por el modo
en que se forme y mantenga, esto es, por su proceso de adaptacin interna.
Asimismo -y como se ver- adems de ser determinado el sistema de
integracin interna ha de determinar el sistema de adaptacin externa
(Homans, 1950). La cuestiones internas con las que todo grupo debe
enfrentarse para funcionar como un sistema social, estn resumidas en el
cuadro 2.
Formacin de un tenguaje comn y de categoras conceptuales. Para funcionar
como grupo, los individuos asociados deben establecer un sistema de
comuniracin y un lenguaje que les permitan interpretar lo que ocurre. El
organismo humano no puede soportar por mucho tiempo la incertidumbre y/o
una sobrecarga de estmulos. Las categoras de significado que organizan las
percepciones y el pensamiento, y que por ende descartan lo que carece de
importancia para ceirse a lo importante, constituyen no slo un medo
fundamental para reducir la sobrecarga y la ansiedad sino, adems, una
precondicin necesaria para la accin coordinada.

Cuadro 2: Problemas de integracin interna

_______________________________________________________________
1. Lenguaje comn y categoras conceptuales. Si los miembros no pueden
comunicarse ni entenderse entre s, el grupo es por definicin imposible.
2. Lmites grupales y criterios para ta inclusin y la exclusin. Una de las ms
importantes tareas de la cultura es la del consenso comn sobre quines
estn dentro y quines fuera, y los criterios que determinan la integracin.
3. Poder y jerarqua. Toda empresa debe implantar un orden jerrquco, unos
criterios y reglas que establezcan cmo se obtiene, conserva y pierde el
poder; el consenso en esta rea es vital para que los miembros puedan
controlar sus sentimientos agresivos.
4. Intimidad, amistad y amor. Toda empresa debe implantar reglas de juego
sobre las relaciones entre iguales, las relaciones entre los sexos, y sobre el
 23

modo de orientar la confianza y la intimidad con arreglo a las metas de la

empresa.
5. Recompensas y castigos. Todo grupo debe saber cules son sus conductas
heroicas y pecaminosas; qu es lo que se recompensa con la concesin de
posesiones, jerarqua, y poder; y qu es lo que se castiga con el retiro de
las recompensas y, en ltima instancia, con la segregacin.
6. Ideologa y religin. Toda empresa, como toda sociedad, afronta eventos
inexplicables y misteriosos a los que hay que dar un significado para que los
miembros puedan responder ante ellos y evitar la ansiedad que supone
enfrentarse a lo inexplicable e incontrolable.
_______________________________________________________________

3.7. Metodologa

Lo que sigue es una apretada sntesis establecida por Jorge Walter del captulo
metodolgico del libro de Edgar Schein sobre cultura organizacional y
liderazgo.

Mtodos antropolgicos versus entrevista clnica reiterada

El anlisis cultural se apoya en la entrevista clnica reiterada, que prefiere a los

mtodos antropolgicos, que sin embargo no desdea.

Mtodos antropolgicos: son complejos y formalizados, para el anlisis de

artefactos observables, en particular la lengua hablada y otros signos.
Entrevista clnica reiterada: es clnica porque opera a partir de una demanda.
Se trata de una serie de encuentros y exploraciones conjuntas entre el
investigador y distintos informantes motivados que pertenecen a la
organizacin y encarnan su cultura (tambin pueden utilizarse los mtodos mas
formales de los antrlogos). El recurso a este tipo de entrevista se funda en el
supuesto de que slo mediante un esfuerzo conjunto pueden descifrarse las
presunciones esenciales y los esquemas de interrelaciones

A su vez, el esfuerzo conjunto permite:

A. Controlar la subjetividad del observador: pues el sujeto integrado puede

corregir las interpretaciones errneas escuchando la interpretacin que el
tercero hace de los acontecimientos.Dichas interpretaciones son
inevitablemente errneas porque :
Se necesita tiempo para dominar los matices semnticos
Para entender cmo una serie de categoras puede conectarse
con otras series,
Cmo los significados se plasman en la conducta
Cmo esas mismas conductas se aplican a las situaciones.
Y porque inevitablemente aplica sus propias categoras de
significado a los eventos que observa
 24

B. Tomar conciencia del carcter construido de la cultura: por parte del sujeto
integrado, al tratar de explicarle al tercero las razones subyacentes en
aquellas conductas que lo sorprenden

Para lograrlo se necesita tiempo, por la dificultad de descubrir la carta

robada que Sherlock Holmes dej sobre la mesa (dos ejemplos: tiempos
histricos en Wobron y guerra sucia en Acindar).

Pasos para el descubrimiento conjunto del paradigma cultural

Las categoras tericas pueden orientar la observacin, pero no deben servir

de pauta para plantear preguntas. El observador debe enfrentar antes
abiertamente la cultura.

EXPLORACION

A. Familiarizacin

1 Utilizar las sorpresas como punto de partida

Observacin activa : observacin sistemtica +
Observacin pasiva : sorpresas ( cosas que no responden a lo que el
tercero espera ). Sucesos que son sntoma o artefacto de presunciones
arraigadas.
2 Observar y comprobar sistemticamente
Hay que verificar si los eventos sorprendentes se repiten. Slo si lo
hacen son reflejo de la cultura.
3 Buscar un sujeto integrado motivado
El sujeto integrado inicia el proyecto buscando ayuda, pasando luego a
participar en el esclarecimiento de la cultura.
4 Manifestar sorpresas, perplejidades y presentimientos
Estas manifestaciones puede encausarlas el propio sujeto integrado
(qu opina Ud. de nuestra Compaa ?)
Si no lo hace, el tercero debe ser capaz de crear tal marco
( discernir la disponibilidad del sujeto integrado para atender a
observaciones que pueden parecer juicios, y para enfrentarse a ellas
de una manera no defensiva )
La manera de hacerlo tambin es crucial
(consejo : ceirse a las propias reacciones ante los sucesos,
permitiendo que el sujeto piense que la reaccin se debe a
caractersticas de la personalidad del observador es un histrico,
etc.- y no a rasgos de la cultura observada).

DESCIFRAMIENTO

5 Explorar conjuntamente para alcanzar explicaciones

El tercero acta como entrevistador clnico (ayuda al sujeto a rastrear en
su propia mente los niveles ms profundos de explicacin para descifrar
las PBS).
 25

Se debe tener especial cuidado en evitar generar reacciones defensivas,

o agotamiento y deseo de abandonar la relacin por parte del sujeto.
Para rastrear sistemticamente las PBS y sus esquemas (cf Irene
Vasilachis), tener in mente :
Las categoras tericas
Las cuestiones a las que todo grupo debe enfrentarse
(cap. 3)
Las diferentes categoras de presunciones bsicas (cap. 4)

Consejo: En la prctica, el desciframiento suele suceder cuando ambas

partes estn relajadas (al final de la jornada, durante una comida, o en
una sesin especialmente prevista para el diagnstico).
6 Formalizar la hiptesis
Formalizar en tanto hiptesis las explicacin con sentido, expresadas
bajo la forma de presunciones culturales que se logr en la fase
anterior.
Por ahora son slo hiptesis, presentimientos sobre la cultura,
mientras no medie una confirmacin sistemtica de las mismas.
Datos necesarios :
* valores operativos deductibles a partir
de las presunciones, o bien
* conductas reales que deberan ser
observables si la presuncin es vlida
Las categoras tericas (captulo 4) para el anlisis de las
presunciones bsicas pueden servir de pauta orientadora (ofrecen
instrumentos tericos para construir un modelo de la cultura).

CONFIRMACIN
(ENCUESTA SISTEMTICA)

7 Comprobar y afirmar sistemticamente

Mediante nuevas entrevistas y observaciones el sujeto integrado
interesado y el tercero rastrean nuevas evidencias.
Ahora son tiles :
La observacin metdica
la entrevista sistemtica (el tercero ya sabe qu y a quin
preguntar)
Los cuestionarios
El anlisis de documentos
Las ancdotas
Y toda otra tcnica til para el acopio de datos sociales.
8 Profundizar en el nivel de presunciones
Seguir la hiptesis confirmada e intentar establecer con claridad cul
es la presuncin que est actuando.
Es uno de los pasos ms difciles del desciframiento, pues consiste
en ir ms all de los valores articulados, y de entender las
presunciones ms profundas sobre las que aquellos se asientan.
Es difcil de lograr fuera de la propia cultura nacional, salvo que se
haya vivido en el pas durante un tiempo.
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9 Revalorizar constantemente
Refinar y modificar el modelo de cultura a medida que vayan
apareciendo nuevos datos, confrontarlo con otros sujetos integrados
interesados.

FORMALIZACION

10 Describir por escrito

Descripcin es etapa esencial en el proceso de explicacin.
Es facil presumir que se entiende y sentir que se intuye, pero si no lo
escribimos, nunca sabremos realmente si la hemos entendido, y si otros
la llegarn a entender,.
Entonces : poner por escrito las presunciones demostrando como se
relacionan entre s dentro de un esquema significativo (para articular el
paradigma).

Metodologa de la entrevista

El objetivo de la entrevista es obtener una reconstruccin histrica de la forma

en que el grupo haya resuelto sus principales problemas de adaptacin externa
y de integracin interna, y de la clase de soluciones que hayan foncionado
repetidamente hasta quedar asumidas. El medio para alcanzarlo es interrogar
sobre los sucesos crticos de la historia del grupo, empleando las categoras
(cuestiones de adaptacin, cuestiones de integracin) como referencia mental
para constatar que todo est siendo abarcado.

1. Misin y estrategia
2. Metas
CUESTIONES DE 3. Medios
ADAPTACION (estructura, divisin del trabajo, sistema de
recompensas, sistema de autoridad)
4. Medicin (sistemas de informacin y control)
Correccin (criterios, para el caso de no
cumplimiento de las metas)
1. Lenguaje comn y categoras conceptuales
CUESTIONES DE 2. Lmites grupales y criterios para la inclusin
INTEGRACIN y la exclusin
3. Poder y jerarqua
4. Intimidad, amistad y amor
5. Recompensas y castigos
6. Ideologa y religin

Cuestionario tipo:
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El informante debe recapitular la historia de la Unidad bajo estudio, para

descubrir sucesos histricos clave, y la manera como fueron manejados. Para
ello, el investigador le efectuar una serie de preguntas, a saber:

1. Cundo se fund la empresa ?, qu hechos recuerda en relacin a

ella ?
Fundadores ?, lderes ? (sus valores, enfoques, presunciones y
metas ?)
Problemas crticos de supervivencia de los comienzos ?, cmo se
los enfrent ?
Se plantearon metas especficas, mtodos de trabajo ? Los
valores clave aparecieron temprano ?

2. Cul fue el siguiente incidente crtico? (evento importante que

amenace la supervivencia o que obligue a reexaminar o reformular las
metas o mtodos de trabajo)
Cmo viva la gente lo que ocurra ?(ansiosa, feliz, molesta, etc.)
Qu se hizo ?, Quines intervinieron ?
Qu pas luego ?, la solucin funcion ?, cmo se sinti la gente
despus?, la solucin se sigui aplicando ? (y asi sucesivamente)

3.8. El liderazgo como cambio cultural dirigido (pp. 302-309)

El anlisis dinmico de la cultura empresarial evidencia que el liderazgo est

entrelazado con la formacin, evolucin, transformacin y destruccin de la
cultura. La cultura se crea en primera instancia por las acciones de los lderes;
adems, son los lderes los que implantan y vigorizan la cultura. Cuando la
cultura se vuelve disfuncional, se precisa del liderazgo para que el grupo olvide
algunas de sus presunciones culturales y aprenda otras nuevas. Esas
transformaciones equivalen a una destruccin consciente y deliberada de
aspectos culturales, y es en esta dinmica cultural donde el liderazgo es
importante y difcil de definir. En efecto, la interminable discusin acerca de lo
que es y no es el liderazgo podra simplificarse si reconociramos que la
funcin nica y esencial del liderazgo es la manipulacin de la cultura.
Esta funcin es la que supone el reto ms difcil para el lder. Implica en
ocasiones nada menos que la superacin de presunciones que se dan por
sentadas, la apreciacin de lo que se necesita para garantizar la salud y
supervivencia del grupo, y la creacin de un marco que permita al grupo
evolucionar hacia nuevas presunciones culturales. Sin liderazgo, los grupos no
podran adaptarse a las condiciones cambiantes del entorno. Hagamos pues un
examen ms detenido del liderazgo, desde esta perspectiva, apuntando qu es
lo que realmente se necesita en cada estadio bsico de la evolucin del grupo.

3.9. El liderazgo en la creacin cultural

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En una empresa en crecimiento, como las descritas en los captulos noveno y

dcimo, el liderazgo exterioriza sus propias presunciones, e implanta gradual y
firmemente las mismas en la misin, las metas, las estructuras y los mtodos
de trabajo del grupo. Sea que demos a estas presunciones bsicas el
calificativo de ideas rectoras, teoras en uso, principios bsicos, o visiones
rectoras, es indudable que constituyen elementos fundamentales de la cultura
emergente de la empresa (Argyris, 1976; Pettigrew 1979; Bennis 1983;
Donaldson y Lorsch, 1983; Dyer, 1983; Schein, 1983; Davis, 1984).
En esta etapa el lder necesita posser visin y capacidad para articular e
imponer la misma. Dado que los miembros nuevos de una empresa se
incorporan con experiencias empresariales v culturales previas, la institucin de
una serie comn de presunciones slo ser factible mediante la emisin de
mensajes claros y reiterados a medida que el grupo haga frente y sobreviva a
sus crisis. Por ello, el lder creador de cultura necesita ser persistente y
paciente.