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ESCUELA CUANTITATIVA

3.1. Introduccin:

La escuela cuantitativa tambin se conoce con el nombre de escuela matemtica o escuela

cuntica. Se considera que esta escuela se inici en los aos 40's, pero que las verdaderas
contribuciones a soluciones empresariales han sido en los ltimos treinta aos.

La escuela Matemtica, Cuntica o de Investigacin de Operaciones, aparece en la misma

poca que la ciberntica y las escuelas de sistemas sociales. La escuela cuantitativa se
plantea como una forma de pensamiento administrativo que adopta el modelo racional,
como la estrategia principal para solucionar la problemtica a la que se enfrenta la
organizacin. Esta escuela considera que la figura del tomador de decisiones se convierte
en elemento fundamental para que la compaa logre sus objetivos. El gerente, es
considerado como un individuo cuya funcin bsica es tomar decisiones correctamente,
lo que asegura el xito de la organizacin.

3.1.1. Escuela matemtica

Orgenes de la escuela matemtica.- la teora matemtica surgi en la teora

administrativa a partir de cinco causas:

1. El trabajo clsico sobre teora de juegos de von Neumann y Morgenster (1947),

de Wald (1954) y Savage (1954) para la teora estadstica de la decisin. La
contribucin de H. Raiffa, R. Schalaifer y R. Howr fue fundamental.
2. El estudio del proceso de decisin por Herbert Simon, entonces un autor
conductista y el surgimiento de la teora de decisiones resaltaron una mayor
importancia a la decisin que a la accin que de ella se deriva en la dinmica
organizacional. La toma de decisiones paso a ser considerada decisiva en el xito
de todo sistema operativo, que es la organizacin.
3. La existencia de decisiones programables: Simon haba definido las decisiones
cualitativas (no programables y tomadas por el hombre) y las decisiones
cuantitativas (programables y programadas para la maquina ) a pesar de la
complejidad del proceso de decisin y de las variables involucradas, ciertas
decisiones pueden cuantificarse y representarse por modelos matemticos y
operacionalizadas por computadora
4. La computadora proporciono medios para la aplicacin y desarrollo de tcnicas
de las matemticas ms complejas y sofisticadas.
5. La teora matemtica surgi con la utilizacin de la investigacin operativa (IO) en el
transcurso de la segunda guerra mundial. El suceso del mtodo cientfico en el campo
de la estrategia militar hizo que la IO fuera utilizada en organizaciones pblicas y
privadas a partir de 1945
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3.1.2. Ventajas y Desventajas de la Escuela Matemtica.

Ventajas.
El individuo debe de entender cules son las variables relevantes que se deben
tomar en cuenta para la solucin de una determinada situacin.
El gerente analiza las diferentes relaciones que se pueden dar entre los factores
sobresalientes, y la forma en la que afectan al problema.
El administrador conoce los comportamientos que deben tener las variables
relevantes para que el asunto sea adecuadamente resuelto.
Desventajas.
La dinmica en la que viven las organizaciones puede hacer que ciertas variables
no relevantes adquieran una mayor importancia a travs del tiempo, con lo que la
validez del prototipo inicial quedara en entredicho.
La imposibilidad de manejar en los modelos numricos, variables demasiado
subjetivas como la poltica, religin, moral y esttica.
El utilizar prototipos en mundos en donde la incertidumbre desempea un papel
fundamental.

3.1.3. Los 12 Principales Factores Considerados por la Escuela

Cuantitativa:

1 El ser humano

Es considerado en forma general como un elemento que tiene la capacidad de pensar, para
lograr un beneficio propio y de la organizacin. La compaa en que la organizacin
considera el comportamiento del individuo, como es factible de formularse y por lo tanto
de predecirse utilizando terminologa matemtica. Dos tipos de personalidades se pueden
encontrar dentro de esta escuela:

a) El ser humano que ocupa puestos de mando. En donde su primordial preocupacin

fundamental de esta persona es buscar la creacin e implementacin de modelos
cuantitativos que le faciliten optimizar los recursos que la organizacin posee.
El lenguaje este individuo entiende y habla es el numrico expresado a travs de las
matemticas.
b) El individuo que ocupa cargos de subordinados. Es considerado por la
institucin como un elemento que se puede adaptar a los resultados que arroja el
modelo cuantitativo. El empleado bajo esta posicin no es conflictivo, su
comportamiento hacia la racionalidad.

2 El medio ambiente.

En el enfoque de la Escuela Cuantitativa, lo considera como un elemento factible de

modelar. El medio ambiente proporciona informacin a la empresa acerca de las variables
que de alguna manera restringen al sistema a obtener sus objetivos, por lo que la empresa
lo considera como una fuente de gran utilidad para clarificar la posicin que la
organizacin tiene dentro del mismo.
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3 La motivacin.

El primer elemento que la empresa utiliza para motivar al individuo es la misma

pertenencia de la persona a la organizacin. El hombre como ser racional busca
desarrollar su trabajo en aquellas instituciones que le permitan obtener el mximo de
beneficios (en aspectos profesionales, de superacin, etc.)

El segundo factor que la organizacin utiliza para estimular al empleado, es a travs de

su participacin en la toma de decisiones y en la solucin de problemas que aquejen a la
empresa.

El tercer fundamento, usado para incentivar al individuo, es el reconocimiento profesional

que el mismo sistema hace de los logros de la persona, a travs de evaluar su participacin
en la solucin de problemas dentro de la organizacin.

4 El liderazgo

En un principio los subordinados identifican al jefe por la posicin jerrquica que el

mismo ocupa dentro de la empresa. Sin embargo, el proceso de direccin es mejor
ejercido cuando el lder demuestra al subordinado la pericia que l tiene en el manejo de
los modelos racionales que resuelven la problemtica que aqueja a los subalternos, como
a la institucin.

5 La comunicacin

Tiende a desarrollarse en tres sentidos (vertical descendente, vertical ascendente y

horizontal) existiendo adems el proceso de retro informacin dentro de los factores que
conforman la organizacin.

La comunicacin vertical descendente se desarrolla para emitir rdenes, o

colaboracin del subordinado para solucionar algn problema que el rea de su
competencia presenta.
La comunicacin vertical ascendente, se realiza cuando el subalterno necesita contar
con una asesora o consejo del superior para encontrar el remedio de cualquier
conflicto que se presente en la organizacin. As mismo, se da constantemente cuando
el subordinado ha creado nuevos modelos que permiten a la empresa obtener ms
eficientemente sus objetivos.
La comunicacin horizontal tiene como meta lograr que los elementos de la
institucin que tienen igual jerarqua se ayuden mutuamente en resolver las
situaciones a las que se enfrentan.

6 El conflicto.

Este y sus repercusiones, han sido considerados en un inicio dentro de los modelos
cuantitativos que la misma organizacin ha desarrollado para poder funcionar
adecuadamente. El conflicto, entonces, si llegase a aparecer dentro de la compaa sera
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tomado como un elemento no racional, que atenta contra la eficiencia y la eficiencia de

la institucin.

7 El poder.

Se puede llegar a concluir que dentro de este tipo de pensamiento, la Escuela Cuantitativa
considera dos aspectos:

El poder forma. El ser humano lo adquiere a travs de la posicin jerrquica que el

mismo ocupa dentro de la empresa.
El poder pericial. Adquirido por el individuo por medio de los conocimientos que
posee, expresado en la solucin de problemas que se presentan a la organizacin.

8 El cambio

Generalmente se implementa cuando la racionalidad en el manejo de los recursos, y en la

resolucin de los conflictos es puesta en duda o por los elementos internos de la
institucin, o por personal que se encuentran dentro del medio ambiente en el que se
inserta la organizacin.

9 La toma de decisiones.

Recae principalmente en ltima instancia en el empleado que ocupa la jerarqua mayor

dentro de la empresa o del departamento en donde se presente el problema

10 La participacin.

Se convierte en un proceso fundamental, ante cualquier tipo de situacin que se de en la

compaa, se busca la colaboracin de los individuos con objeto de facilitar la
determinacin de alternativas que solucionen el.

11 La organizacin.

Es observada a travs del uso eficiente de los medios para conseguir los objetivos
deseados, planeado en funcin de la optimizacin, misma que se logra a travs de la
utilizacin de modelos matemticos.

En forma esquemtica, la Escuela Cuantitativa puede estar mejor representada por medio
de un organigrama horizontal, en el que se muestre que una gran parte de las entidades
que integran la empresa se encuentran en posiciones similares pero en diferentes
departamentos o unidades.

12 La eficiencia

Se mide en base a la forma en que el modelo matemtico se asemeja a la realidad.

Para mejor comprensin de la escuela Matemtica o cuantitativa; la dividiremos en dos

partes: Investigacin de Operaciones, y Toma de decisiones.
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3.2. INVESTIGACIN DE OPERACIONES

Los autores de la escuela matemtica provinieron de la matemtica, de la estadstica, de

la ingeniera y de la economa y poseen una orientacin tcnico-econmica racional y
lgica.

Las definiciones de la IO varan desde tcnicas de las matemticas especficas hasta el

mtodo cientfico en s. En general, esas definiciones incluyen tres aspectos bsicos
comunes al enfoque de la IO a la toma de decisin administrativa:

1. Visin sistmica de los problemas que van a ser resueltos.

2. Uso del mtodo cientfico en la resolucin de problemas.
3. Utilizacin de tcnicas especficas de estadstica, probabilidad y modelos
matemticos para ayudar al que toma las decisiones a solucionar los problemas.
La IO enfoca el anlisis de operaciones de un sistema y no solamente como un-problema
particular, la IO utiliza:
1. La probabilidad en el enfoque de la IO para decisiones bajo condiciones de riesgo
e incertidumbre.
2. La estadstica en la sistematizacin y anlisis de datos para obtener soluciones.
3. La matemtica en la formulacin de modelos cuantitativos

La IO es la aplicacin de mtodos, tcnicas e instrumentos cientficos a problemas que

involucran las operaciones de un sistema, soluciones ptimas para el problema en
cuestin. Ella se ocupa de operaciones de sistema existente, es decir, materiales
energas personas y maquinas ya existentes.
El objetivo de la investigacin de operaciones es capacitar a la administracin para
solucionar problemas y tomar decisiones.
La metodologa de la investigacin operativa utiliza seis nfasis:
1. Formular el problema.- con el anlisis del sistema y sus objetivos.
2. Construir un modelo matemtico para presentar el sistema.- el modelo expresa el
modelo como un sistema.
3. Deducir una solucin del modelo.- la solucin ptima de un modelo por medio
del proceso analtico o del proceso analtico.
4. Probar el modelo y la solucin.- construir el modelo que represente la realidad y
que debe ser capaz de prever con exactitud el efecto de los cambios en el sistema
y la eficiencia general del sistema.
5. Establecer control sobre la solucin.- la solucin es un modelo ser adecuado
mientras las variables incontroladas conserven sus valores y la relaciones entre las
variables se mantengan constantes.
6. Colocar la solucin en funcionamiento.- la solucin necesita ser probada y
transformada en una serie de procesos operacionales.
Las principales tcnicas de la investigacin operativa son:
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3.2.1. Teora de los juegos.-

La Teora de los juegos propuesta por los matemticos Johann von Neumann (1903-1957)
y Oskar Morgenstem (1902-1962)25 propone una formulacin matemtica para la
estrategia y el anlisis de los conflictos. El concepto de conflicto involucra la oposicin
de fuerzas o de inters o de personas que origina una accin dramtica.
La situacin de conflicto ocurre cuando un jugador gana y otro pierde, pues los objetivos
en la mira son indivisibles, antagnicos e incompatibles entre s.
La Teora de los juegos se aplica cuando:
a. La cantidad de participantes es finito.
b. Cada participante dispone de un nmero finito de cursos posibles de accin.
c. Cada participante conoce los cursos de accin a su alcance.
d. Cada participante conoce los cursos de accin al alcance del adversario,
aunque desconozca cul ser el curso de accin escogido por l.
e. Las dos partes intervienen cada vez y el juego es suma cero", es decir,
puramente competitivo: los beneficios de un jugador son las prdidas del otro, y
viceversa.
Cuando los participantes escogen sus respectivos cursos de accin, el resultado del juego
mostrar las prdidas o las ganancias finitas, que son dependientes de los cursos de accin
escogidos. Los resultados de todas las combinaciones posibles de acciones son
perfectamente calculables.

3.2.2. Teora de los Grafos

De la teora de los grafos se derivan las tcnicas de planeamiento y programacin por

redes (CPM, Pert, etc) bastante utilizadas en las actividades de construccin civil y
montaje industrial, principalmente. Tanto el Pert (programm evaluation review
technique) como CPM (Critical Path Method) son diagramas de flechas que buscan
identificar el camino critico estableciendo una relacin directa entre las factores de
tiempo y costo e indicando el llamado optimo econmico de un proyecto. Ese optimo
econmico se alcanza a travs de una determinada secuencia de operaciones en la
ejecucin de todas las operaciones de un proyecto que permite el mejor aprovechamiento
posible de los recursos disponibles a travs de un plazo ptimo.
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El neopert constituye una variacin simplificada del pert, posibilitando economa de

tiempo en su elaboracin.

Las redes o diagramas de flechas presentan ntidas ventajas sobre el empleo de cuadros
de barras tradicionalmente utilizados en actividades de planeamiento.

3.2.3. La Programacin Lineal

a) Se preocupa por alcanzar una posicin ptima con relacin a cierto objetivo.
Generalmente su finalidad es minimizar los costos y maximizar los beneficios,
aunque la minimizacin y la maximizacin pueden ser aplicados a cualquier
objetivo prefijado.
b) Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacin apropiada de
estas.
c) Considera ciertos lmites u obligaciones, en el interior de los cuales se debe
alcanzar necesariamente la decisin. Por ejemplo, si el problema se basa en decidir
cules son las cantidades de varios productos distintos que debe prever un
programa dado de fabricacin, se debe considerar la capacidad de los diversos
departamentos.
d) No solamente requiere que las variables sean cuantificables, sino que al mismo
tiempo exista una suposicin de que hay relaciones lineales entre las diversas
variables.
3.2.4. Probabilidad y Estadstica Matemtica

La utilizacin de mtodos estadsticos permite al mximo de informacin posible a partir

de los datos disponibles. En otros trminos el anlisis estadstico es mtodo de obtener la
misma informacin con una cantidad menor de datos. Es bastante utilizado en casos
donde los datos son difciles de obtener.

Una de las aplicaciones ms conocidas del anlisis estadstico es el control de calidad en

la administracin de la produccin. El control estadstico de la calidad est basado en las
tcnicas de determinacin precisa del momento en que los errores tolerados en la
produccin comienzan a sobrepasar los lmites de tolerancia, cuando la accin correctiva
se hace necesaria.

La teora estadstica provee los medios para la escogencia de muestra, las caractersticas
que esta debe presentar para ser representativa del universo de datos y cual es el riesgo
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asociado en la decisin de aceptar a rechazar un lote, frente a las informaciones

suministradas por el examen de la muestra.

3.2.5. Programacin Dinmica

La programacin dinmica es aplicada a problemas que poseer, varias fase

interrelacionadas, donde se debe adoptar una decisin adecuada para cada una de estas,
sin perder de vista el objetivo ltimo, Solamente cuando el efecto de cada decisin sea
determinado podr efectuarse la escogencia final.

Entre los problemas empresariales en los cuales se aplica la programacin dinmica figura
la opcin entre la inversin (compra), intercambio o mantenimiento de equipos, en la cual
las decisiones deben tomarse en intervalos regulares, generalmente anuales. Como norma,
el problema consiste en verificar si es o no aconsejable, desde el punto de vista
econmico, el gasto de capital para obtener el abaratamiento o el mejoramiento de un
proceso, el cambio o aun el mantenimiento del equipo existente.

3.3. TOMA DE DECISIONES

La toma de decisiones es la funcin bsica de todo administrador, esta funcin se
complica a medida que subimos en el nivel jerrquico.
Kepner y Tregoe han llamado a la toma de decisiones enfoque sistemtico. Ambos
escribieron un libro que alcanz fama en los medios administrativos, el directivo racional.
Un enfoque sistemtico al resolucin de problemas y a la toma de decisiones.
La toma de decisiones no es una escuela, y sera un error considerarla como tal, porque
slo es una funcin importantsima del administrador. Lo que s resulta interesante es
revisar la metodolgica y sistemticamente tal como proponen los estudiosos de esta
corriente.
Se dice que existe un problema administrativo cuando en una organizacin un plan sale
de los lmites o del control. En tal caso se hace necesario plantearse la situacin, este
planeamiento puede ser, pues la primera etapa en el proceso de toma de decisiones; a
continuacin se analizan cada una de sus etapas:

1. Diagnstico del problema: el primer paso en la toma de decisiones es el diagnstico

del problema o determinacin del rea problema. ; es decir, detectar la desviacin entre
lo que se haba planeado y lo realizado; es el punto de partida y de l dependen los pasos
siguientes; si nos equivocamos al diagnosticar, todos los dems pasos se darn en falso.
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Es comn que en la etapa de diagnstico se confundan sntomas con causas, el sntoma

es lo que se ve, aparece o manifiesta y no es necesariamente la causa.

2. Investigacin u obtencin de informacin: un paso importante en la toma de

decisiones es la investigacin para obtener la informacin que requiere el caso, esta ha de
localizarse en las memorias del sistema. Los subordinados pueden considerarse como
memorias, porque ellos si son afectados por la decisin la tienen, la participacin del
subordinado no solamente aumenta la informacin, sino que lo motiva para la
informacin. En este punto del proceso podemos saber si un superior es autocrtico,
democrtico, si est en un punto intermedio o se acerca a lo que ahora se considera el
mejor modelo de direccin: el situacional.
Es la recopilacin de toda la informacin necesaria para la adecuada toma de decisin;
sin dicha informacin, el rea de riesgo aumenta, porque la probabilidad de equivocarnos
es mayor debido al desconocimiento de los elementos esenciales.
3. Desarrollo de alternativas: La solucin de problemas puede lograrse por varios
caminos; o alternativas de solucin, muchas decisiones solo se toman entre dos
alternativas, si o no; hacer o no hacer, pero hay puntos medios que pueden ser
inclusive la mejor solucin, entre el blanco y el negro hay muchos tonos de gris; algunos
autores consideran que este paso del proceso es la etapa de formulacin de hiptesis;
porque una alternativa de solucin no es cientfica si se basa en la incertidumbre.
4. Experimentacin: es poco comn que en las organizaciones se investiguen los
problemas con el rigor que seala el mtodo cientfico. Sin embargo el administrador
deber acercarse al ideal cientfico y poner a prueba sus decisiones cada vez que pueda,
sobre todo cuando stas involucran un cambio profundo en la operacin. Anlisis de
restricciones
5. Evaluacin de alternativas: Consiste en evaluar y ver cual de las alternativas es la
mejor; consiste en determinar el mayor nmero posible de alternativas de solucin,
estudiar las ventajas y desventajas que implican, as como la factibilidad de su
implementacin, y los recursos necesarios para llevarlas a cabo de acuerdo con el marco
especfico de la organizacin. Los arboles de decisin pueden ser una herramienta til
para esta tarea.
6. Toma de decisiones: el punto crucial de la solucin de problemas radica en tomar la
decisin oportuna, un ejecutivo que no toma decisiones por miedo, por indecisin o por
otro motivo, est destinado al fracaso, porque mientras piensa que es mejor no decir,
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olvida que no hacer nada es haber ya tomado una decisin: la peor. Una vez que se han
evaluado las alternativas el administrador se encuentra en el punto en que puede decidir.
7. Formulacin del plan: hemos dicho que la planeacin es una definicin de la accin,
por lo tanto, segn el problema que se presente, se debe elaborar el plan correspondiente.
Puede ser una simple orden, una poltica, un procedimiento o un programa complejo,
incluso una estrategia global.
8. Ejecucin y Control: Este paso es el de la accin, en donde es necesario garantizar
que el plan se lleve a cabo a tiempo, aplicando los controles adecuados para asegurar
que este dentro de los lmites deseados. En ciertos casos, es necesario reiniciar el
ciclo.
3.4. OTRA ESCUELAS:
3.4.1. ABRAHAM MASLOW

Abraham Maslow naci en Brooklyn, Nueva York el 1 de abril de 1908. Fue el primero
de siete hermanos y sus padres eran emigrantes judos no ortodoxos de Rusia. Estos, con
la esperanza de lograr lo mejor para sus hijos en el nuevo mundo, le exigieron bastante
para alcanzar el xito acadmico. De manera poco sorprendente, Abraham fue un nio
bastante solitario, refugindose en los libros. Para satisfacer a sus padres, primero estudi
leyes en el City College de Nueva York (CCNY) Despus de tres semestres, se transfiri
a Cornell y luego volvi a CCNY. Se cas con Berta Goodman, su prima mayor, en contra
de los deseos de sus padres

3.4.1.1.Teora de abraham

Una de las muchas cosas interesantes que Marlow descubri mientras trabajaba con
monos muy al principio en su carrera fue que ciertas necesidades prevalecen sobre otras.
Por ejemplo, si ests hambriento o sediento, tenders a calmar la sed antes que comer.
Despus de todo, puedes pasarte sin comer unos cuantos das, pero solo podrs estar un
par de das sin agua. La sed es una necesidad ms fuerte que el hambre. De la misma
forma, si te encuentras muy, muy sediento, pero alguien te ha colocado un artefacto que
no permite respirar, cul es ms importante? La necesidad de respirar, por supuesto. Por
el otro lado, el sexo es bastante menos importante que cualquiera de estas necesidades.
Aceptmoslo, no nos vamos a morir si no lo conseguimos.
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necesidades
de
autorealizacion

necesidades
de
estima

necesidades
sociales

necesidades de
seguridad

nesecidades fisiologicas

La jerarqua de necesidades, segn Maslow

Maslow recogi esta idea y cre su ahora famosa jerarqua de necesidades. Adems de
considerar las evidentes agua, aire, comida y sexo, el autor ampli 5 grandes bloques: las
necesidades fisiolgicas, necesidades de seguridad y reaseguramiento, la necesidad de
amor y pertenencia, necesidad de estima y la necesidad de actualizar el s mismo.

Las necesidades fisiolgicas. Estas incluyen las necesidades que tenemos de oxgeno,
agua, protenas, sal, azcar, calcio y otros minerales y vitaminas. Tambin se incluye aqu
la necesidad de mantener el equilibrio del PH (volverse demasiado cido o bsico nos
matara) y de la temperatura (36.7 C o cercano a l). Otras necesidades incluidas aqu
son aquellas dirigidas a mantenernos activos, a dormir, a descansar, a eliminar
desperdicios (CO2, sudor, orina y heces), a evitar el dolor y a tener sexo.

Las necesidades de seguridad y reaseguramiento. Cuando las necesidades fisiolgicas

se mantienen compensadas, entran en juego estas necesidades. Empezars a preocuparte
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en hallar cuestiones que provean seguridad, proteccin y estabilidad. Incluso podras

desarrollar una necesidad de estructura, de ciertos lmites, de orden.

Vindolo negativamente, te podras empezar a preocupar no por necesidades como el

hambre y la sed, sino por tus miedos y ansiedades. En el adulto medio norteamericano,
este grupo de necesidades se representa en nuestras urgencias por hallar una casa en un
lugar seguro, estabilidad laboral, un buen plan de jubilacin y un buen seguro de vida y
dems.

Las necesidades de amor y de pertenencia. Cuando las necesidades fisiolgicas y de

seguridad se completan, empiezan a entrar en escena las terceras necesidades.
Empezamos a tener necesidades de amistad, de pareja, de nios y relaciones afectivas en
general, incluyendo la sensacin general de comunidad. Del lado negativo, nos volvemos
exageradamente susceptibles a la soledad y a las ansiedades sociales.

En nuestra vida cotidiana, exhibimos estas necesidades en nuestros deseos de unin

(matrimonio), de tener familias, en ser partes de una comunidad, a ser miembros de una
iglesia, a una hermandad, a ser partes de una pandilla o a pertenecer a un club social.
Tambin es parte de lo que buscamos en la eleccin de carrera.

Las necesidades de estima. A continuacin empezamos a preocuparnos por algo de

autoestima. Maslow describi dos versiones de necesidades de estima, una baja y otra
alta. La baja es la del respeto de los dems, la necesidad de estatus, fama, gloria,
reconocimiento, atencin, reputacin, apreciacin, dignidad e incluso dominio. La alta
comprende las necesidades de respeto por uno mismo, incluyendo sentimientos tales
como confianza, competencia, logros, maestra, independencia y libertad. Obsrvese que
esta es la forma alta porque, a diferencia del respeto de los dems, una vez que tenemos
respeto por nosotros mismos, es bastante ms difcil perderlo!

La versin negativa de estas necesidades es una baja autoestima y complejos de

inferioridad. Maslow crea que Adler haba descubierto algo importante cuando propuso
que esto estaba en la raz de muchos y cuidado si en la mayora de nuestros problemas
psicolgicos. En los pases modernos, la mayora de nosotros tenemos lo que necesitamos
en virtud de nuestras
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3.4.2. Chris Argyris

Naci en Newark, New Jersey el 16 de julio de 1923. Durante la segunda Guerra Mundial
fue miembro del Signal Corps. Se licenci en psicologa en 1947 por la Universidad de
Clark, donde contact con Kurt Lewin (Lewin form el Centro de Investigacin de la
Dinmica de Grupo en M.I.T.). Hizo un MA en Psicologa y Economa por la Universidad
de Kansas (1949), y un doctorado en Comportamiento Organizacional por la Universidad
de Cornell (tuvo como tutor a William F. Whyte) en 1951. Fue miembro de la facultad en
la Universidad de Yale (1951-1971). Actualmente Argyris es el director de la Monitor
Company en Cambridge.

Las pioneras investigaciones de Chris Argyris exploraron el impacte de las estructuras

organizacionales formales, de los sistemas de control y del management sobre los
individuos (y como estos responden y se adaptan a ellos). Oriento su lnea de
investigacin haca el cambio organizacional, explorando en particular el
comportamiento de las personas con altos cargos directivos en las compaas. Despus
investig el doble papel del cientfico social como investigador y actor.

Segn sus ideas, el control de gestin es una disciplina gerencial en franca retirada, frente
al mucho ms poderoso enfoque de asegurar la gestin a travs del anlisis situacional y
el ajuste estratgico que -con un fuerte nfasis en teora de restricciones- conlleva el
aprendizaje estratgico de doble lazo.

3.4.2.1.Teora De Chris Argyris

En la actualidad, la mayor parte de los puntos de referencia de los estudiosos de las
Relaciones humanas estn convergiendo, parcialmente debido a que las restricciones
impuestas a los individuos por las organizaciones industriales en bien del orden y la
eficiencia, parecen fomentar resistencias que a la larga debilitan la organizacin.
En la medida en que el trabajo deje de ser la fuente de satisfaccin personal, las
organizaciones y sus directivos se estn olvidando que son los trabajadores la fuente del
esfuerzo productivo. En el futuro podemos llegar a la paradoja de una economa en
crecimiento que tendra que sostener a una sociedad infeliz. Los hombres tendran que
trabajar; pero encontraran muy poca motivacin en el trabajo en s para ser productivos.

El hecho de que se convierta en realidad o no, tan fnebre presagio, parecera depender
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del hecho de que resulte correcta la siguiente suposicin bsica: que las organizaciones,
por su ndole misma, desarrollen al individuo hasta lograr al mismo tiempo que sea
productivo y est motivado. Un socilogo que tuvo el atrevimiento de observar de frente
esta posibilidad en toda su magnitud, es Chris Argyris, de la Universidad de Yale quien
ve a la organizacin por su ndole propia, como una institucin que va a ejercer cierto
dao sobre el individuo; pero tal dao no necesariamente es fatal o incontrolable.

El pensamiento de Argyris tiene como objetivo desarrollar propuestas acerca de cmo

se podran volver a redisear las organizaciones para utilizar ms completamente de
cuanto ha sido factible, hasta la actualidad las energas y capacidades que los seres
humanos pueden ofrecer.

3.4.3. MARC GREGOR

Fue profesor en la Escuela de Gestin Sloan del mit de Administracin y presidente del
Antioch College desde 1948 hasta 1954. Ense tambin en el Instituto Indio de Gestin
de Calcuta. Su libro El lado Humano de las organizaciones, escrito en 1960, tuvo una
profunda influencia sobre las prcticas de la educacin. En el libro, identific un camino
de crear un entorno en el que los empleados se sienten motivados a travs de la direccin
de referencia, y el control o la integracin y el autocontrol, que l llam la Teora X y
Teora Y, respectivamente. La teora Y es la aplicacin prctica de Dr. Abraham
Maslow de la Humanistic School of Psychology, la psicologa o la Tercera Fuerza,
aplicado a la gestin cientfica.

3.4.3.1.Teora X y teora Y

La teora X y la teora Y son dos teoras contrapuestas de direccin definidas por Douglas
McGregor en su obra El lado humano de las organizaciones, en la dcada de 1960 en
la MIT Sloan School of Management. Esta teora ha sido usada en el sistema de
administracin de recursos humanos, el comportamiento organizacional,
la comunicacin organizacional y el desarrollo organizacional. En ella se describen dos
modelos contrastantes de motivacin basada en la fuerza laboral. Representan dos
visiones distintas del trabajo y las formas de direccin
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3.4.4. RENSIS LIKERT

Rensis Likert (1903-1981) fue un educador y psiclogo organizacional estadounidense y

es conocido por sus investigaciones sobre estilos de gestin. Desarroll la escala de
Likert y el modelo de vinculacin.

Likert fund el Instituto de Investigacin Social de Michigan de la Universidad de

Mchigan en 1946 y fue su director hasta 1970, cuando se retir para fundar la Rensis
Likert Associates, una empresa consultora para ofrecer servicios a numerosas compaas.
Durante su mandato, Likert dedic especial atencin a la investigacin en las
organizaciones. Durante los aos 1960 y 1970, sus libros sobre la teora de la
gestin fueron sumamente populares en Japn y su impacto es visible en la organizacin
de las empresas japonesas modernas. Realiz investigaciones sobre las grandes
corporaciones de todo el mundo, y sus estudios han predicho con exactitud el desempeo
posterior de las corporaciones.

Algunas de las caractersticas de la supervisin centrada en los empleados son:

Ejercen un tipo de control general y no tan especfico

Ayudan a los subordinados para alcanzar mayor productividad
Toman en cuenta la opinin de los subordinados
Los involucran en los cambios
Se orientan ms hacia los resultados que hacia los mtodos y procedimientos
Establecen objetivos y metas de alta productividad que son alcanzables

Bibliografa

ALFREDO COVIELLO PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION JULIO/ 2010